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第五章哈佛经理的国际营管理 第十单元哈佛经理谈判能力与技巧 第一章哈佛经理谈判通则 第二章哈佛经理谈判技巧 第三章哈佛经理谈判分析 第十一单元哈佛经理手册 第一章哈佛经理会议通则 第二章哈佛经理会议要点 第三章哈佛经理会议准备 第四章哈佛经理会议问题分析 第五章哈佛经理会议处理方案 第十二单元哈佛经理公关艺术 第一章哈佛经理 第二章哈佛经理公关调研 第三章哈佛经理公关方法 第四章哈佛经理公关程序 第五章哈佛经理形象设计 第六章哈佛经理CI设计 第七章哈佛经理广告 第十三单元哈佛经理弊病诊治 第一章哈佛经理弊病诊治通则 第二章哈佛经理弊病诊断 第三章哈佛经理诊断病例 第四章哈佛经理治疗方案 结束语 第二章哈佛经理弊病诊断 第三章哈佛经理诊断病例 第四章哈佛经理治疗方案 结束语 ============================================================ 　　第一单元 哈佛经理职业素质 　　第一章哈佛经理的个人魅力 　　一、风流人物的影响力 　　□哈佛经理影响力的社会心理依据 　　影响力一般指一个人在人际交往中，影响和改变他人的心理与行为的能力。哈佛经理的影响力，就是哈佛经理在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力。也就是哈佛经理的状况和行为在被领导者身上产生的心理效应。任何领导活动都是在哈佛经理与被领导者的相互作用中进行的。在哈佛经理与被领导者的关系中，哈佛经理起主导作用。哈佛经理如果不能影响或改变被领导者的心理和行为，就很难实现领导功能，群体目标也很难达到。 　　哈佛经理之所以能发挥其影响力，除了社会分工的需要，哈佛经理的自身素之外，很重要的是在社会个体中存在着对领导的心理需要，这些心理的总和，构成了实现领导影响力的社会心理基础。 　　1.对特定群体的归属心理 　　归属是人的一种高级需要，人在社会生活中，总是渴望自己归属于一定的群体，成为某一群体中的一员并得到群体成员的关心与爱护。事实上，无论什么人，都必然归属于一定的社会群体。这是因为在群体中，个人的才能能够得到发展和表现，同时，群体的其他成员才能以不同方式来满足个体的物质和精神需要。从社会物质生产和社会生活来说，这是社会的分工和协作。 　　2.对杰出人物的崇拜心理 　　心理学与社会学研究表明，人类对于建立了功勋的哈佛经理会有一种自发的崇拜心理。原始社会氏族或部落的领导，一般都是渔猎的能手或战争中的英雄而被人们拥戴的。并且人们往往以自己的群体有这样的杰出人物当哈佛经理而自豪。 　　3.对行为表率的模仿心理 　　模仿是在没有外界控制的条件下，个体受到他人行为的刺激影响，使自己的行为与之相似或相同。模仿是人的一种本能倾向，这种倾向在群体行为中尤其显著，它可以促进社会的整合和发展。模仿的行为，总是自己所倾向的，所希望到达的行为。通过模仿，能使自己适应环境，得到好处，或产生一种满意感。模仿达到内在的更深层次时，被称为认同。这时，模仿者已经能够认识到被模仿的那种行为的意义和价值，产生一种喜爱的情绪体验。对于行为表率的模仿、既有有意识的，也有无意识或下意识的。 　　4.对权威的遵从心理 　　遵从是人的一种心理倾向。社会通过每个个体的特殊心理需要，使其接受社会所必须的行为模式，产生社会遵从。遵从包括对人的遵从和对规范的遵从。遵从不同于模仿，不是被动的，消极的；遵从也不同于依从，不是不愿意而勉强去做，而是构成一定的文化模式，是为了维持社会团体所订立的标准，个人自觉自愿地普遍进行的行为方式，是习以为常的，自然的。卡耐基曾把人的本能列为18种倾向，遵从即其中之一。遵从总的说是一种适应性的必然现象。遵从往往是同一文化环境中的人的相似性行为方式。社会单位越小，其成员的相似性就越大，个人对群体就越信任。或者越觉得是一个可靠的信息来源，他就越可能遵从，遵从还出于其对偏离的恐惧。在产生遵从的过程中，群体意见的一致性是很重要的因素。群体的内聚性越大，导致的遵从性越大。群体成员的群体精神越强，遵从性越大。群体有明确的有价值目标，较之没有明确目标，或目标价值不大，遵从性要大得多。较大的群体、群体的专长、个体自信心的缺乏，都是遵从性的因素。 　　以上说的是哈佛经理影响力的社会心理条件，离开这种社会心理定势和社会效应，哈佛经理就无法实现其影响力。而哈佛经理影响力本身作为一个多因素的综合结构，是一个很复杂的系统。大致地说哈佛经理的影响力构成因素可以划分为权力因素和非权力因素两大因素群，权力因素包括传统因素、职位因素、资历因素等，非权力因素包括品格因素、能力因素、知识因素、感情因素等。根据这两个因素群在哈佛经理影响力系统中的作用不同，可以把哈佛经理影响力划分为权力性影响力和非权力性影响力。 　　□哈佛经理的权力性影响力 　　任何一个哈佛经理都需要有职有权，这是保证领导有效性的必要条件。领导作为权力拥有者，他要凭借手中权力产生控制力，影响力是对工作群体的成员产生一种约束力量，这种力量是一个工作群体发挥作用的基本保证。因为，任何一个工作群体都需要有统一的目标、统一的意志、统一的纪律，而要做到这一点，就需要哈佛经理运用自己的合法权力。 　　哈佛经理的权力作为一种合法权力，一般是通过正式的授与而获得的，这可以是自上而下的授与，也可由其他形式的委托而产生的。它的法律依据可以是国家的法律、法令和主管部门的决议、命令等，也可以是参照上述几方面的精神而作出的规定。这种合法权力不同于可行不可行的私人之间的协约。它体现着个人与国家、集体的关系，是官方正式规定的，对接受权力者具有不可违抗的约束力。合法权力经常是由哈佛经理的职权来体现的，在一个工作群体中，可以有经理、厂长、生产科长、车间主任等，他们要履行所在岗位的职责，就必须被赋予一定的权力。这种权力是他们推行决策，指挥部属行动的依据。 　　权力性影响力，指的是由组织赋予的在哈佛经理实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心是权力，是一种强制性的影响力。这种影响力带有强迫性，不可抗拒性，以外部压力的形式来发生作用。在它的作用下，被影响者的心理与行为主要表现为被动，服从。因此，这种影响力对人的心理和行为的激励作用有限的。 　　构成权力性影响力的主要成分有：传统因素、职位因素、资历因素。 　　1.传统因素 　　几千年来的社会生活，使人们对哈佛经理形成了这样一种概念：哈佛经理不同于普通人，他们有权、有才干、比普通人强。这些观念逐步成为某种形式的社会规范，产生了对哈佛经理的服从感。 　　哈佛经理的服从感表现在两个方面：一是哈佛经理自己对上级的服从感，另一是哈佛经理要求下属对自己也要有服从感。 　　哈佛经理服从感，也可能会表现为对个别权威人士的服从。这种服从往往是无条件的服从。对权威人士的服从也可以分为两种情况，一种是由于钦佩权威而产生的服从感，另一种因为害怕权威而产生的服从感。 　　一般说来，哈佛经理的服从感也有一个从不自觉被迫向自觉过渡的问题，但有些方面，哈佛经理开始可能只有被迫的服从感，但被迫的服从形成了习惯以后，就会变成自觉的服从。哈佛经理追求权威和服从感，有着积极和消极的两种意义。哈佛经理如果没有权威，下属对他没有服从感，即下级不服从、“不听话”，哈佛经理的工作就难以顺利开展。但是哈佛经理如果一味地追求权威，将会发展为要求下级对自己的个人迷信和个人崇拜，这就使事物走向了反面。 　　我们提倡哈佛经理要有组织纪律性，在服从感这个问题上能成为下级的表率。我们反的是盲目的服从，同时反对哈佛经理一味追求个人权威与下属对自己的服从感，至于追求别人对自己的个人迷信与个人崇拜，那更是大错特错。 　　2.职位因素 　　哈佛经理在工作群体中的职位会使被领导者产生敬畏感。哈佛经理职位越高、权力越大，别人对他的敬畏感也越甚，他的影响力也越大。 　　哈佛经理职位因素的影响力表现在影响的强度与范围两个方面。一般说来，哈佛经理的职位越高，其影响范围愈大。同样一件事，低层哈佛经理与高层哈佛经理处理起来的影响范围大不一样。比如，一位经理协调本公司餐厅的食品供应，影响就很小，只有这个公司里的人才知道。如果一个城市的市长去协调食品供应，这件事的影响力与影响范围就大多了。由此可见，高职位哈佛经理的一举一动牵涉面广，即使一件小事情，但只要这位高职位哈佛经理亲自来处理，相对来说就变成了大事情，问题一旦解决，员工会广为传诵，同时也显示了哈佛经理的意志与魄力。 　　不同职位哈佛经理工作中的失误，其影响范围也不一样，对于基层哈佛经理来说，工作上稍有失误，其影响力是很有限的，仅限于局部工作受损失。对于中高层哈佛经理来说，工作上稍有失误，所造成的影响范围大，其后果是十分严重的。 　　职位因素造成的影响力，与哈佛经理本人的素质没有直接的关系，它是社会组织赋予哈佛经理的力量。 　　3.资历因素 　　哈佛经理的资格与经历也是产生影响力的因素，资历是一种历史的产物，它反映了一个人的生活阅历和经验，人们对一资历较深的哈佛经理会产生一种敬重感例如，某工作群体将要来一位新的总裁，当这位总裁还没有到来之前，员工就在议论这位新任总裁的资历。如果他是一位某大公司的前任总裁，那么，员工很快就会产生一种敬重感。反之，如果他是一位刚从学校毕业的大学生，员工就会产生“此人很嫩、恐怕不行”的想法，不会对这位新任哈佛经理产生敬重感。 　　显然，资历因素在一定的程度上会影响领导的有效性。一个能得到员工敬重经理，他的言行容易在人们的心灵上占有重要的位置，这位哈佛经理的话就有人听；反之，不能得到员工敬重的哈佛经理，他的话就没人听。这就是资历因素所以能够构成影响力的原因，由于资历主要与一个人过去所任的职务有关，因而它产生的影响力的性质属于强制性影响力范围，存在于哈佛经理实现领导行动之前。 　　当然，我们不能把资历因素看得绝对化了。资历因素虽然是有助于领导有效性的条件，但能否真正获得员工的敬重，还要看哈佛经理在实际领导活动中的表现。一个资历深，但实际业绩很差的哈佛经理，会使员工大失所望，仍然会失去员工的敬重。反之，一个资历浅，但业绩中表现非常佳的哈佛经理，最终会得到员工的依赖与敬重。 　　□哈佛经理的非权力性影响力 　　非权力性影响力，指的就是哈佛经理的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非权力因素对被领导者造成的影响力。这种影响力更多地属于自然性影响力，其产生的基础要比权力性影响力广泛得多。这种影响力表面上并没有合法权力那种明显的约束力，但在实际上它常常能发挥权力性影响力所不能发挥的约束作用。 　　构成非权力性影响力的要素是：品格因素、能力因素、知识因素、感情因素。1.品格因素 　　这是指哈佛经理的道德品质、人格、作风等，它反映在哈佛经理的一切言行之中。优秀的品格会给哈佛经理带来巨大的影响力，使人产生敬爱感，而且能吸引人，促使人去模仿。无论多么出色的哈佛经理，倘若在品格上出了问题，那他的影响力就会荡然无存。我们反对哈佛经理以权谋私，就是这个道理。哈佛经理如果在公开场合讲得头头是道，而在私下却大开后门，搞不正之风，那么，下属对这样哈佛经理往往只是表面服从，而内心是反感的。下属最讨厌的是言行不一，表里不一的哈佛经理。为此，哈佛经理要十分注意培养自己的优良品格。下属对于哈佛经理缺乏某些素质因素，如能力、知识、经验等是可以原谅的，但如果哈佛经理缺乏品格因素，那是不可原谅的。 　　2.能力因素 　　一个有才能的领导会给工作群体带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁石，它会吸引人们自觉去接受影响。 　　一般说来，人的才能应该同他的职务相称，这叫“人与事”的最佳匹配。但生活中的确存在一些位高才低的无能哈佛经理。他们身居高位，但是名实不符，这种哈佛经理处理事务慢慢腾腾，往往不能按时完成计划；由于缺乏判断能力，他们还会经常做出错误的决定，这种哈佛经理主持的工作群体，与其他工作群体在工作上无法协调这样，势必妨碍工作群体各项业务的工作的开展。所以，我们要善于识别职位与能力不相适应的哈佛经理，发现有真才实学的哈佛经理。 　　进行提拔或晋级的安排时，我们必须依照哈佛经理能力和贡献大小的标准来进行，以便使各级哈佛经理都能够名实相符。如果让一个哈佛经理去担任他完全力不从心的职位，这对他本人来说也是一件苦恼的事。因为在这样的职位上显示不出他的才能，就得不到下属的敬佩，最终会失去下属的信任。 　　3.知识因素 　　知识是一个人最宝贵的财富，知识本身就是一种力量，是科学所赋予的力量。一个哈佛经理如果具有某种知识专长，他便会对别人产生更大的影响力。哈佛经理所拥有的这种权力，即所谓的“专长权力”。一个工作群体的哈佛经理除了具有行政领导权外，还必须掌握丰富的业务知识，这样才能正确地处理各类问题，使下属对此感到满意，那么他在下属中便产生了影响力。这种影响力是超于职权之外的。总之，哈佛经理在合法权力之外，充分发挥“专长权力”的作用，可以大大提高工作效果。一个没有专长权力的哈佛经理由于缺乏业务知识，可能在许多问题上一筹莫展。因此，哈佛经理必须提高自己的业务知识能力。 　　4.感情因素 　　感情是人对客观事物(包括人)好恶倾向的内在反映，人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力就大。哈佛经理平时待人和蔼可亲，时时体贴关怀下属，与员工的关系十分融洽。他的影响力往往比较大。如果哈佛经理与下属关系比较紧张，那么就会造成双方的心理距离。心理距离是一种心理排斥力、对抗力，超过一定限度就会产生负的影响力。 　　一个工作群体的哈佛经理要将他们的决策变成职工的自觉行动，单凭合法权力是不够的，因为，即使哈佛经理是有“专长权力”、职位权力，而没有感情的影响力，仍然不能最大限度地发挥哈佛经理的作用。哈佛经理要想使下属心悦诚服，为其所用，要使下属不仅工作上听从哈佛经理的指挥，更要在感情上能与哈佛经理心心相印，忧乐与共，为此必须发挥感情的影响。 　　哈佛经理要在下属中发挥感情的影响力，就必须克服官僚主义的领导作风，改进工作方法，起码做到从感情入手、动之以情、晓之以理，以取得彼此感情上的沟通. 　　□人格性影响力 　　以上谈的是非权力性影响力的构成要素，这些构成要素往往表现为静态的(如人格等)，有时却表现为动态的(如榜样行为等)。根据非权力性影响力的构成是以静态因素还是动态因素占主导，可把其划分为人格性影响力和榜样行为影响力。传统观点认为，非权力影响力即通常所说的人格性影响力(包括人格魅力等)，这是有失偏颇的。所谓人格性影响力就是在领导工作中，哈佛经理通过自己的品德素质、心理素质和知识素质在被领导者的身上产生的心理和行为的一种力量。在人格性影响力的内部要素中品德素质是人格性影响力的基础。哈佛经理良好的道德、品行、作风对下属人员起潜移默化的作用。哈佛经理的心理素质，其中其是情感和能力是人格性影响力的关键。一个哈佛经理只有具备丰富的情感，对作满腔热忱、对员工关怀备至，才具有强大的人格魅力，同时具备多种能力才有可能指挥下属，胜任工作。知识素质是哈佛经理人格性影响力的能源。在实际工作中，知识渊博、业务素质高，在某些方面有专长的人，自然会形成一种凝聚力，加重其工作分量。这样，员工就会自然地信服，从而提高了自己的人格影响力。 　　□榜样行为影响力 　　除了人格影响力外，榜样行为影响力也是一种非常值得重视的一种非权力响力。什么是榜样行为影响力呢?它指的是在领导工作中，哈佛经理通过自己的行为给下属提供一种可值得学习和效仿的模式，使之在被领导者身上产生同样的心理和行为的一种力量。社会心理学认为，被领导者可以通过耳闻目睹，了解、收集哈佛经理发出的种种信息，通过内心感受和体验，内化为自己的主观意识、态度，引起思想感情的变化，再由个体的主观意识、态度、情感外化为受意志控制的实践行动，哈佛经理的榜样行为所指向的目标发展。这样的领导工作会产生巨大的心理感召力量，可以使领导工作深入人心。 　　人格影响力和榜样行为影响力作为非权力性影响力的两个方面。它们的作用有范围大小、强度深浅之别。一般来说，榜样行为影响力是自发实现的，影响程度和范围相对较小。人格性影响力则是自觉实现的，影响的程度深、范围广，不仅调适个体的心态，改变个体的行为，而且对人群也可以起到一定的整合作用。人格特征的形成是哈佛经理在社会化过程中，以行为实践为媒介而逐渐习得的。并且，人格性影响力的产生也是通过哈佛经理行表现出来并对被领导者施行导向作用的。正是在这个意义上，我们可以说，榜样行为影响力是人格性影响力的前提和基础、源泉，而人格性影响则是榜样行为影响力的发展与升华，是一种更为高级的非权力影响力的形式。 　　综上所述，非权力影响力不仅取决于哈佛经理个人的人格特征，而且也取决于哈佛经理个人的行为。它应是指哈佛经理个人在领导活动中由行为和人格特征在被领导者身上产生的心理和行为效应。非权力影响力不是人格性影响力的独立物，而是榜样行为影响力和人格性影响力的统一体。 　　□权力性影响力与非权力性影响力的区别与联系 　　权力性影响力是“权”的体现，它的核心是“权”，属于硬件影响力。权力性影响力由干部的职位、权力和资历组成，它具有如下特点：①职权是法定的权力，这种影响力带有一定的强制性；②职权是由外界赋予的，因而，这种影响力是外来因素；③职权的大小、变更既带有法定性，又带有领导体制的规定性，因此，权力性影响力既受组织的调控，又受社会各种机制的制约。 　　非权力性影响是哈佛经理的行为和素养的体现。它的核心是“威”，是软件影响力。它具有如下特点：①这种影响力是哈佛经理自身的行为和素养自然地引起被领导者的敬佩感、信赖感和服从感；②行为和素养是由主体本身所具有的，这种影响力是内在因素起作用引发的；③哈佛经理的非权力影响力完全由哈佛经理个人根据工作需要，以及自身状况与工作需要的适应程度进行自我调试。 　　权力性影响力与非权力性影响力，尽管各有其特点，但两者又是相互联系、相互影响的。 　　首先，领导影响力，是权力性影响力与非权力性影响力的有机统一。权力性影响力是领导影响力的前提要素。哈佛经理必须手中有实权，方能支配下级，实现领导功能。 　　非权力性影响力是领导影响力的基础要素。要使下属自觉地、真正地服从，仅仅依靠职权是不行的。当哈佛经理盛气凌人、颐指气使、武断专横、滥施淫威时，下属只是口服心不服，暂时敷衍屈从，心底却暗生怨恨之意。这种影响力，是表面的、虚假的，对人的影响是暂时的，极其有限的，有时甚至是事与愿违的。一位哈佛经理，只有具备某种专门知识和才干，而且品德高尚、作风正派、处处以身作则、为人表率、坚持原则、秉公执政、办事公道、在工作中做出许多成绩，他的领导活动就容易为下属所接受，他的为人就能得到下级的钦佩，下级就越容易接受他的影响力，并且从心理上归属于他。这种归属和接受不是强制性的，而是由衷的、自觉的、心甘情愿的。崇高的威信是哈佛经理的内在魅力，它像磁石吸铁一样，吸引着他的部下。因此，非权力性影响力是构成领导影响力的最坚实的基础。 　　其次，两种影响力相互影响，其中，非权力性影响力制约着权力性影响力。威信的高低可以导致实际权力大小的变化。学者亨利·艾伯斯认为：经理的权力可能远远超过经理所具备的个人的职业上的才能会使下属乐意接受组织上的职责。这就是说，哈佛经理拥有的非权力性影响力可以大大加强他的权力性影响力。职权取决于职位，而威信主要与哈佛经理个体行为与素养密切相关。从另一个角度讲，唯有权力性影响力而无非权力性影响力，权力性影响力也难以发挥功效，权力最终也会丧失。 　　权力性影响力也对非权力性影响力产生一定影响。一般说来，被领导者对哈佛经理总有一种服从感、敬畏感。如果哈佛经理有一定的职权和资历，就会对非权力性影响力起到增力作用。 　　非权力性影响力在领导影响力中的地位：非权力性影响力较之权力性影响力具有更大的作用。非权力性影响力才是在领导影响力中起决定作用的力量，是领导影响力的关键所在。 　　既然非权力性影响力在领导影响力中的地位如此重要，那么，哈佛经理务必重视这一问题。一个明智的哈佛经理不应注意权力的大小，而应注重自身行为和素养的提高，才能在工作中充分发挥自己的领导影响力。 　　二、哈佛经理魅力法则 　　品格魅力法则 　　造就哈佛经理的，决不仅仅是超凡出众的洞察力，更主要的是他们的品格。 　　哈佛经理的品格是决定领导人才自身价值高低的一个重要方面，也是哈佛经理魅力的重要源泉。夏尔·戴高乐就曾说：“那些具有品格的人会放射出磁石般的力量，对于追随他们的人来说，他们是最终目标的象征，是希望的象征。”那么品格是怎样产生作用的呢? 　　从理论上讲，领导作为一种指挥和控制行为，实际上就是哈佛经理对被领导者产生影响的过程。一个成功的领导关键就在于他具有超过一般人的影响力，更有效地影响或改变被领导者的心理和行为。正是从这个意义上讲，有的学者就干脆将领导定义为“有效的影响力”。那么影响力又是从何而来的呢?影响力来自于两个方面：即强制性影响(如传统因素、权力因素、资历因素等)和自然性影响。自然性影响又称非权力性影响，品格就是产生这种影响的主要来源。一个团体的领导能否获得其成员的真心拥护，在很大程度上取决他的品格修养。哈佛经理的品格通过两种途径产生作用：即认同和模仿。 　　认同是指在群体活动中，个体大都有一种强烈的从感情上要将自己认同于另一个体，特别是认同于哈佛经理的品格特质的心理趋势；模仿则是指品格对于被领导者产生刺激从而引起被领导者再现某一榜样的一种社会心理行为。 　　由此我们可以看出哈佛经理的品格具有两方面的作用：一方面，良好的品格可以使人登上权力顶峰。因为只有良好的品格才能引起公众的认同感，从而赋予他们相应的权力。如华盛顿就以其完美的品格赢得了新生美国的信任，他当上了第一任总统。1788年，出席制宪会议的一位代表皮尔斯·巴特勒在谈到总统权限的规定时说：“代表中有许多人瞩目选举华盛顿将军担任总统，而且根据他们对华盛顿品格的看法而决定他们应当给予总统多大的权力。”良好的品格造就优秀的哈佛经理，恶劣的品行则是成功的羁绊。比如在美国四年一度的大选中，在众多的候选人激烈角逐的情况下，政治家唇枪舌剑、你死我活、贬低对方的品格以作负面宣传。而大众传媒和选民们的注意力有时往往并不是在竞选人辩论的政治社会问题上，而是在竞选人本人的品格形象上。恶劣的品行显然是难以承受对手的攻击和舆论的声讨的。 　　另一方面，良好的品格有助于有效领导的实现，由于模仿和认同两种心理趋势，良好的品格便可加强群体或组织的整体性，甚至使领导和被领导者休戚与共、荣辱相依，从而加快组织目标实现的进程。如果品格低劣，即使大权在握，也不能实施有效领导。正因为品格具有如此重要性，因此一些国家就公民成为候选人所必须具备的品德条件作了不同规定。如卡塔尔就规定，没有犯过道德罪或已经依法恢复了名誉的人才具有当选的资格；冰岛则规定，品行良好的人才有被选举权。 　　领导人的品格具有多层次的内容，我们可以从两个大方面来加以考察，即道德品质和个性品格。 　　1.道德品质 　　关于政治家是否应具有良好的道德品质，长期以来存在着不同看法。16世纪意大利政治学家马基雅维利在他的《君主论》一书中，就将自己在政治上轻视道德的主张发挥得淋漓尽致。他认为：一个君主如果需要保持自己的地位，就必须知道怎样做不道德的事情。君主必须依靠掳掠、勒索、敲诈和使用他人财物，必须懂得怎样善于使用野兽和人类所持有的斗争方法；君主应当效法狐狸和狮子，当于己不利时，绝不能够、也不应当遵守信义。所以一个君主必须有一种精神准备，随时顺应命运的风向和事物变幻情况而转变。 　　法国大革命时期，雅各宾派的领袖之一丹东，享有“革命家”的盛名，人们难以忘怀外敌入侵时，丹东在议会中发出的“大胆、大胆、再大胆，法国就得救了”那挽救民族于危亡的口号，但丹东却极端地鄙视道德，他曾经不加掩饰地说：“没有任何道德比每天夜间我和我老婆的情谊更牢靠的了。”正是这位有“革命家”盛名的道德鄙视者，放浪无形，利用职权营私舞弊，大发国难财。 　　本世纪美国总统尼克松在他的《领导者》一书中也对道德表示了某种程度的轻视：“美德不是伟人领袖高于其他人的因素。”此外甚至有人认为道德与权力是矛盾对抗的。美国人多诺万曾尖锐地指出：“任何一个能使自己被提名并获得当选总统的人，在道德上都不够资格成为一位总统。” 　　实际上，这些对道德的蔑视的认识都基于一个不正确的出发点，即将权力等同于权术。权术往往是不择手段的，在不科学的权力机制下，它可能起作用，正如伏尔泰所言：“国家的繁荣昌盛仅仅系于一个人的品格，这就是君主国的命运。”然而越是在科学的、制度化的民主权力机制下，这些认识显然越是行不通的。一个哈佛经理的道德品质往往会成为他最终成败的关键。关于丹东，罗伯斯庇尔就曾认为“他的手和心一样黑，象他那样一个毫道德可言的人是不可能成为自由事业的捍卫者的。”最终丹东被革命送上了断头台；尼克松最终也因“水门事件”而颜面丢尽。 　　因此，只有道德上被人认可，才能通向权力之巅；只有道德上被人认可，才能行使有效的领导。 　　2.个性品格 　　“性格”来源于希腊语的“雕刻、铭记”，从某种意义上讲，性格就是生活在人身上打下的烙印。每个人在成长中都会形成他的独特性格，但我们可以把管理者的性格分成以下四种模式： 　　(1)活跃积极型。这种性格的管理者极为活跃，并乐此不疲，丝毫无不适之感。他们自尊心极强，比较会适应环境，看起来很重视高效率，也能灵活、适当地运用自己的风格。他们明白自己一段时间之内在朝比较明确的个人目标迈进，朝着他自己未来的形象在成长。这种人重视充分动用理智，用大脑来移动双脚。(2)活跃消极型。投入较多精力，而收获却很少。这种活跃带有强制性，好象是在补偿某事或因逃避焦虑而一头扎进工作堆里，他好象雄心勃勃、努力进取、权欲熏心。他对他周围的环境咄咄逼人，对此他时常感到难以控制。他的自我形象模糊不清，时断时续。生活就是一场夺取政权并维持政权的艰难斗争。这场斗争由于至善主义的良心的谴责而时常受阻。 　　(3)被动积极型。这种人心胸开阔，谦让顺从，不由自主，一生都在寻求对自己恭顺、合作，而不是固执己见的感情回报。这种人有助于磨平政治坚硬的棱角。但由于依赖性强，他们希望和欢乐又那么脆弱，常常会令人失望。 　　(4)被动消极型。由于觉得自己无用，这种人往往自卑，而他们的工作态度则对此有所补偿。他们的性格倾向是借口强调一些抽象的原则以及程序的安排来从事务的纷争是非和变幻无常中脱身、逃避。 　　性格是产生魅力的主要来源。 　　知识素养法则 　　在一部以独裁者巴蒂斯塔统治下的古巴为背景的电影中，有这样一个令人难忘的场面，暴君巴蒂斯塔对雇佣军官说：“少校，只要你说出最喜欢的武器是什么，我马上给你弄来”。军官回答道：“才智”。是的，每个人都希望自己具有非凡的才智，而才智则又来源于个人的知识素养。对于一个领导人来说，知识素养就更为重要，因为在实施领导行为的过程中，知识素养决定着哈佛经理的思想观念和思维方式，而思想观念和思维方式又决定着行为方式。只有具备了广博的知识，哈佛经理才能具备或提高自己观察分析、断然决策、组织交往等诸多方面的能力。所以说，知识素养是领导人才的成才基础。 　　当今时代，瞬息万变，知识素养的重要性就更加突出了。这是因为：首先，这是一个知识急剧爆炸的时代，仅20世纪60-70年代10年间，人类的发明创造已超过了2000年的总和；其次，知识转化为直接生产力的过程大大缩短；第三，新兴学科大批涌现，知识的陈旧率大大加快，哈佛经理只有不断提高知识素养，才能跟上时代的步伐。知识素养还包括知识结构的合理化。如果把知识比作营养的话，营养本身是不能保证身体健康的，只有通过合理的营养结构才能达到健康的目的。没有合理的知识结构，即使学识再深也无济于事，甚至是危险的。比如古罗马的皇帝尼禄，此人很有才学，甚至是个出色的诗人。但他却以荒淫无道而传名于世。在当今，一个领导人合理的知识结构必须包括以下几方面的知识：即社会生活知识，政治理论知识，经济理论知识，管理专业知识和成才创建知识等等。 　　一个人的知识素养往往可以通过他受教育的程度来加以衡量的。有人查阅了当今国际人物的有关资料，发现当今社会活动家，包括政治、外交、经济、军事、学术、文化社会等各界的领导人中，受过大学教育的约占719%，中专占51%，中学25%，自学成才或学历不清楚者仅占24%。而且还发现往往职务越高，受教育的程度也就越高。 　　在美国企业界，高级主管人员本世纪以来文化程度的变化是巨大的。1900年仅有283%的人拥有大学学历，68%的人拥有科学学位或工程学位。而到1964年，有大学学历者上升到743%，33%的人拥有科学学位。到了80年代，全美500家最大的公司中，竟有半数以上的公司总经理都具有高级学位，其中包括企业管理硕士学位、法学学位和哲学博士学位等。而没有受过高等教育者则不到3%。 　　根据美国布鲁金斯学会的报告指出：受过大学教育的人在罗斯福政府的最高行政官员中占88%，在约翰逊政府里则增加到了99%，则在这些人中，68%的人曾获高级学位，17%的是名符其实的硕士，11%的是名符其实的博士。据该学会报告，40%以上的最高联邦行政官员都在美国东部名牌大学或斯坦福、芝加哥、密执大学或加州伯克利分校受过教育。尤以耶鲁、哈佛和普林斯顿大学的人为最多，随着时间的推移，这种倾向在逐渐增长。此外在美国军界，如今96%以上的军官都达到了大学文化程度，其中，90%以上的人获有学士学位甚至硕士、博士学位这与过去军人给人留下的一介武夫的形象是天差地别的。 　　总之，时代召唤着具有高知识素养的哈佛经理。曾以《未来世界》、《第三次浪潮》两书而闻名全球的未来学家阿尔温·托夫勒在他的《权力变移》一书中充分论述了知识对于权力的作用。他认为，将来高质量的权力来自于知识的应用，知识是用途最广的社会控制的根本来源。知识实际上是一切事务的放大器，是未来权力变移的核心。他指出：“知识的控制，是明天世界上的每一个人类机构争夺的关键所在”。 　　1.聪明与愚昧的帝王 　　翻开世界历史，便不难发现无论是血亲继承、王权专利、武力横行的时代，还是在民主选举、权力制衡的体制下，知识素养对领导人的成功是何等重要，往往是广博的知识创造卓越的领导人。. 　　亚历山大大帝是最有说服力的例子。他13岁时，父亲腓力国王为了将未来的君主培养成博学多才的人，特意聘请了当时希腊最有学问的贤哲亚里士多德来做儿子的老师。在随后的三年中，师徒两人朝夕相处，形影不离。亚历山大同师尊讨论哲学、政治学、伦理学等诸多方面的学问。亚里士多德还特意为弟子编纂了一部特版的《伊利亚特》，亚历山大十分喜爱这部时时激励自己的著作，他常把它连同自己的短剑一起放在枕头下面。亚历山大十分尊崇老师，因为他教会了自己怎样去做高贵的人。在亚里士多德的努力下，亚历山大成了那个时代少有的学识渊博的君主。后来他率军横扫亚欧大陆，在无数次的远征中，鞍马劳顿之余他仍不忘记读书，他还特地命令人返回希腊为他运来许多书籍，这些书涉及面广，包罗百科。渊博的知识赋予了亚历山大非凡的魅力和独特的领导才能。有一次波斯使臣来到马其顿，而波斯国是亚历山大一心想征服的庞大帝国，可他理性地掩饰了自己的野心，并以友善的态度和有节制的提问使来访的使臣们心悦臣服。最后有位使臣叹道：“这个孩子才是伟大的君主，而我们的国王只不过是徒有钱财而已。”在后来的征服中，他的才智不仅表现在他的战无不胜上，还表现在他一边征服、一边兴起了许多的城市、并把这些城市变成了军事、政治和经济中心，亚历山大港(埃及)便是其中之一。这些城市后来在人类文明的发展史上起着举足轻重的作用。更为杰出的是，亚历山大还能摆脱那个时代的狭隘，提出了各民族合作平等的思想。亚历山大帝声名留传百世，是他那渊博的学识塑造了他的伟大。戎日王(606-647)是古印度7世纪时最负盛名的君主，在武功上，他功勋卓著，据唐玄奘在《大唐西域记》中所载：“他总率甲兵，讲习战士，象军五千，王军二万，步军五万。自西徂东，征伐不臣……于六年中，臣王印度。”当时的印度小邦林立，戎日王最终成了北印度的君主。在内政上，他日理万机，政必亲躬、勤勉不已。玄奘说他：“每以一日分作三时，一时理务治政，二时营福修善、孜孜不倦、竭日不足矣。”他的政绩主要有三个方面：一是实行宗教宽容，他本人信仰印度教，但容许其境内各种宗教派别自由发展，并且特别尊重当时拥有大批信徒的佛教，他封赏僧人土地、村庄、布施寺院，在恒河两岸建起了数千座塔， 　　这种宗教宽容政策有力地维系了庞大帝国的稳固。二是大兴福利、接济贫穷，他曾将五年国库所节余的钱财都施舍俱尽；三是大兴文化事业，产生了以波纳为代表的一代文豪。戎日王何以能够将国家治理得内平外齐而成为印度历史上最负盛名的君主之一呢?从某种意义上讲，这是与他那广博的知识素养所分不开的。戎日王是位十分博学的人，他通晓很多方面的知识，更为突出的是他还擅长赋诗作剧。他一生著述甚丰，从他留下的作品中，无处不闪烁着炫目的智慧之光。比如在《璎珞记》中，他提出了“众神联合、与世共存、造福人类”，表达了他对统一的美好追求和向往。《龙喜记》一剧的主人公是位国王，为了解救他人的性命，他牺牲了刚刚得到的爱情，并献出了自己的躯体。这部剧赞美了自我牺牲的崇高品德，也表现了作者本人强烈的人道主义理性精神。正因为具有广博的知识素养，戎日王才能政教和平，仁慈广被，才能成为那分崩离析时代中的闪光人物。 　　当然，历史上也有不少反例。一些君主因为无知而缺乏分析判断能力，最终大权旁落、受制于人；因为无知，他们遇事缺乏信心，优柔寡断；因为无知，他们还缺少自制力，意气用事，抛弃政事，随意享乐；因为无知，他们执迷不悟，顽固不化，给国家民族造成了巨大损失。比如17世纪下半叶在位的西班牙国王查理二世就是一个极度愚昧的家伙。伏尔泰在他的名著《路易十四时代》中这样描述他：“当法国人包围蒙斯(属西班牙)时，他还以为这个要塞属于英国国王，他既不知道佛兰德尔在哪里，也不了解佛兰德尔的什么东西归他所有。”他的生命很短，39岁去世时，他竟迷信到叫人挖开他父亲和妻子的坟墓，亲吻他们的遗骸，因为他相信这样就能延缓他的死亡。 　　2.一流学者，一流元首 　　专长的学者也留下了成功领导的范例，从另一个侧面证明了知识素养的重要性。 　　西奥多·罗斯福除了是美国第二十六任总统外，还是位历史学家、作家。他毕业于著名的哈佛大学，特别喜爱读书和写作，并且有过目不忘的能力。他一生出版了近40本书，第一本《1812年海战史》还是他上大学四年级时所写，其它主要的作品还有《牧场主的生活和狩猎事迹》、《穿过巴西荒野》、《美国历史中的英雄故事》等。这位总统具有典型的哈佛气质，他有巨大的活力和感染力，每当他走进一间房子时，人们总感到有股“电流”。据1970年的民意测验表明，这位总统排在美国历史上几位最伟大总统中的第五位。 　　威尔逊则是美国历史上第一位戴过博士帽的总统。他从普林斯顿法学院毕业，后因对做律师感到厌烦，就到丁·霍普金斯大学研究政治学，并于1885年获得博士学位。此后他在布赖恩--莫尔学院、韦斯利学院和普林斯顿大学讲学，46岁时就任普林斯顿大学的校长。他著述甚丰，并以教学改革闻名。作为一名学者，他一登上总统宝座就显示出了他的改革和理想主义精神。他深刻地洞察了当时美国社会中的一切弊端固疾，作出了种种惊人举动。他促使国会通过了《新关税法案》，改变自南北战争以来的保护关税政策；他签署了《联邦储备法案》，从而把金融和货币发行系统置于联邦政府的控制之下；他还促使国会通过了一系列关于伸张社会正义方面的立法。这些立法涉及范围甚广，是以前历届政府立法所不能企及的，这充分表出了威尔逊学者治国的眼光和魄力。在对外关系上，他因在一战后极力倡导建立国际联盟，最终获得诺贝尔和平奖。 　　19世纪英国也有一位有名的学者首相，即迪士累利。迪士累利学识相当渊博，而且是位知名的作家。1837年，他当选为梅斯通的保守党议员，在议会里，他领导着“青年英国”集团，该集团是由一部分托利党人所组成的，他们反映了土地贵族对工业垄断资产阶级势力不断上升的不满情绪。在政治斗争中，迪士累利充分利用了自己渊深学识和写作专长。1844--1847年间他出版了三部曲：《年轻一代》、《两个国家》和《新十字军征战》，他通过文学语言清楚地阐明了“青年英国”的政治观点，引起了极大的反响。这三部小说实际上又成了政治宣言书。1848年，迪士累利正式当选为保守党的领袖，并于20年后登上了首相宝座，从此开始了他功绩卓著的执政生涯。迪士累利既是一位成功的统治家，又是一位成功的作家，他的小说实际上成了政治传单，把他的思想传播给了广大读者，从而与他的政治活动相得益彰，而这是一般人所难以比拟的。 　　3.里根政府内阁阁员学历表 　　第一届里根(1981-1984)内阁中共有19名内阁级官员，他们都具有很高的学历，其中10位受过名牌大学教育，另有两人是从西点军校毕业。68%的阁员有高级学位，包括3个博士学位、5个法学位、5个硕士学位，详见下表： 　　表1.1.1里根政府内阁阁员学历 　　□雄辩致胜法则 　　良好的口才是哈佛经理必备的素质之一。良好的口才是在努力成为一个领导或在实施领导行为的过程中，更恰当、更合理地向公众宣扬自己的主张、从而达到说服人的目的强有力的工具。美国前总统里根决定恢复生产新式的B-1轰炸机时，曾引起了许多美国人的反对。在一次记者招待会上，他面对一帮反对他这一决定的人说道：“我怎么不知道B-1是一种飞机呢?我只知道B-1是人体不可缺少的维生素。我想，我们的武装部队也一定需要这种不可缺少的东西。”这个形象贴切的双关语，使他最终说服了众多的反对者。 　　良好的口才又是一把利剑，它可以在雄辩中战胜对手。西塞罗(公元前106-43年)是古罗马最负盛名的雄辩家，他常运用自己的三寸之舌将政敌致于死地。公元前63年，他任执政官时期，喀提林那准备发动贵族叛乱，西塞罗就在元老院连接发表了四次反喀提林那的著名演说，使后者大失下属支持，从而最终失败，西塞罗也因此赢得了“祖国之父”的盛誉。 　　良好的口才既能说服公众又能战胜对手，所以它常常可以使哈佛经理摆脱困境。里根就任总统后在对加拿大的第一次访问期间，当举行反美游行示威的人群不时地打断这位总统的演说时，里根面带笑容地对陪同他的加拿大总理皮埃尔·特鲁多说：“这种事情在美国时有发生，我想这些人一定是特意从美国到贵国来的，他们想使我有一种宾至如归的感觉。”这种随机应变的解嘲使宾主双方都摆脱了极其尴尬的局面。然而最有名的还是尼克松那个挽救自己政治生命的“切克尔斯狗的故事”。美国前总统尼克松口才素养十分优秀。1952年，尼克松被提名为艾森豪威尔的副总统候选人。然而在竞选期间，报纸突然报道尼克松曾受一小批加利福尼亚商人的贿赂，舆论顿时哗然，甚至连共和党、民主党的领导人都一致认为尼克松担任副总统是不合适的，艾森豪威尔也打算抛弃这一名声不好的伙伴。可尼克松决心为自己辩护。于是尼克松夫妇、两个女儿和一只身上有黑白斑点的小狗坐在书房里的画面出现在电视屏幕上。尼克松在这轻松的氛围中开始向公众演说。他说他个人并没有花不属于他的钱，他一生只接受过一次馈赠，就是别人送给他女儿的这条小狗，他诚恳地为自己辩解道：“在选举之后，我们的确得到一件礼物，一位住在得克萨斯的人听到我们的两个孩子希望有一条狗，信不信由你，我们进行这次竞选旅行的前一天，得到巴尔的摩市联合火车站的通知，说他们那里有一件寄给我们的包裹。我们取了包，你知道这是什么吗?它是一条西班牙长毛垂耳小狗，身上有黑白班点，它装在一个板条箱中，从得克萨斯远道而来。我们6岁的小女儿特里西亚把这只狗叫做切克尔斯。你们知道，孩子们是喜欢这只小狗的。正好此刻我要讲这件事，不管他们对此说些什么，我们一定要养这只狗的”。尼克松没有高谈阔论，而是象道家常一样，这些看似平常的话出自一个老谋深算的政治家之口，它不仅为尼克松自己洗清了污点，还以一个忠诚、充满爱心的形象感染了无数选民，从而最终获得成功。 　　相反，笨拙的口才不仅损害着哈佛经理自身的形象，有时还损害着国家的形象。勃列日涅夫就是如此，有人评价他是“一个没有受过良好教育、知识贫乏的人”。他口才不好，只要手头没有讲稿，往往一句话都讲不出来。70年代末，有一次他在维也纳与美国总统卡特私下会晤时就曾闹出大笑语。事先翻译为他准备了一份特别文件，它是根据设想中卡特会问什么问题而准备的，届时勃列日涅夫就可根据对方的提问而逐一回答。结果在会晤中，勃列日涅夫照念讲稿，而对卡特的回答领会不了。他念一段后甚至转过头来问翻译：“我还要往下念吗?” 　　正因为口才素养具有不可估量的价值，所以古今著名领导人都十分重视此道。日本前首相田中角荣青年时期口才素质并不好。在一次竞选日本众议员的演讲集会上，他一上台会场上就响起了喝倒采声；当他作自我介绍时，听众中甚至有人高声提出选民们不是来听他讲经历的。田中苍白的脸几乎要哭出来，一时语无伦次，不知所云。此后他就刻意磨炼自己，最后终成大器。 　　富兰克林·罗斯福也十分重视演讲，他有时修改讲稿多达12稿。到第12稿时，第一稿中的话可能一句也不剩了。每当发表重要演说前，罗斯福总是先把几名助手叫来，然后大声朗读，以征求意见，而且在演说时，他对如何停顿、采用什么语调等细枝末节都十分重视。 　　邱吉尔步入政坛初期，即他在担任下院议员的最初几年中，他感到自己应付议会的辩论是十分吃力的。有一次，他演说到一半，突然忘掉了下文，于是只好中断了演讲。这次不光彩的记录使他此后十分重视自己的演说，他深信掌握演说艺术是领导者的必要因素。在此后的任职期间，他所有主要演说都事先写好稿子，而且仔细推敲，牢记在心。努力使他成了杰出的演说家。人们难忘二战中英国在遭到法西斯德国重创的危机时刻，邱吉尔通过电台发表的那篇鼓舞人心的演说。 　　人们甚至将它看作是不列颠的精神支柱。正如美国作家威廉·曼彻斯特所说：“英伦三岛在最困难的时期，大约只剩下了三种东西：皇家空军的勇气，邱吉尔的声音和莎翁的一句遗言。”(那句遗言说：“我们英国从来不曾跪倒在征服者的脚下，将来也不会。”) 　　林肯将雄辩作为致胜的武器。林肯是举世公认的演讲家、雄辩家。有人这样评价他的口才：“作为一个严密的观察家和无法反驳的说理者，少有人能与他并驾齐驱，他从不攻击旁人的人格和动机，而是采取说理斗争。”林肯的口才得益于艰苦的锤炼，他曾备了两本拜伦诗集，一本放在办公室，一本放在家中长期颂读，年长日久，两本书都被翻破了。 　　林肯在政治上崛起的时代正是美国南北双方在奴隶制问题上斗争最激烈的年代，林肯顺应历史潮流，坚决反对奴隶制，而他最强有力的武器就是他那卓越的口才。1858年6月，伊利诺斯州共和党代表大会提名林肯为国会参议员候选人，与民主党人道格拉斯竞选。林肯在接受提名时发表了著名的《裂开的房子》演说，震动了全国。当他站在州众议院大厅时，他那抑扬顿挫的声音便滔滔不绝起来：“一幢裂开的房子是站不住的。我相信这个政府不能永远保持半奴隶、半自由的状态。我不期望联邦解散，我不期望房子崩塌，但我的确希望它停止分裂。它或者将完全变成这样，或者将完全变成另外的东西。” 　　这番话是如此浅显易懂，即使两个农民在雨天的早晨修筑篱笆的时候，也能把它谈得一清二楚。林肯接着说：“不是反对奴隶制的人制止奴隶制度的进一步扩展，并使公众相信它正处于最后的灭亡过程中；就是拥护奴隶制的人把它向前推进，直到它在所有的州里棗不论是老州还是新州，不论是北部还是南部棗都同样成为合法的为止”。许多报纸全文登载了林肯的演说。此后，林肯与道格拉斯之间的大辩论开始了。8月21日，在奥塔瓦公共广场上，12，000名听众头顶盛暑骄阳，聆听了两人的第一次辩论，他们听了足足3小时，那天还从芝加哥开来了一列火车，拖有17节载满听众的车厢。 　　以后，他们在弗里波特、奥尔顿等6个地方进行了辩论。这次大辩论所吸引的听众人数之多、情绪之热烈，在美国历史上都是空前的。《路易斯维尔报》这样评价林肯的演讲：“希望每个人都不要忘了去读一读，林肯的话深刻辛辣、扣人心弦，这是些被一些人生动地称为好战类型的话。” 　　当道格拉斯把林肯的反对奴隶制的观点歪曲成主张种族平等时，林肯回答说，这是文字游戏式的诡辩。在查尔斯顿，他指着一个人说：“我说今天你在这里，你却用你昨天从那里来证明我说谎；我说你脱了帽子，你却把帽子重新戴上来证明我说谎。这就是道格拉斯的全部力量。” 　　到投票时，伊利诺斯州议员候选人中支持林肯的都得到了多数票，胜过了支持道格拉斯的候选人。但由于该州各选区参议员的名额分配不公平，结果当选的民主党人数还是占多数。所以州议会最后还是决定选道格拉斯为国会参议员。林肯尽管失败了，但他作为一个演说家的名声已传播开来。1859年，他在伊利诺斯、印第安纳、俄亥俄、威斯康星、衣阿华、堪萨斯各地作旅行演说，他的演说充满着简明而果断的语言和无懈可击的逻辑，还穿插着许多庄严的圣诗。他把道格拉斯、布坎南等人维护奴隶制的种种借口驳得体无完肤，这使得不少听众情不自禁地感到站在他们面前的是一个热血沸腾、头脑冷静、愿为其事业献身的人。 　　1859年末到1860年初，林肯都在精心地准备讲演稿。这次他将面对的听众，不再是听他站在野外的树桩上面讲话的草原的农民，而是大都市老于世故的极为挑剔的人们。1860年2月23日离开斯普林菲尔德赴纽约时，《伊利诺斯州纪事报》嘲笑林肯即将作的演说：“题目：不详；报酬：200美元和其它费用；目的：当总统的政治资本；效果：失望。”然而林肯在纽约的演讲却完全征服了纽约的听众。 　　1860年5月，在芝加哥举行的共和党全国代表大会上，林肯击败了对手西华德，成为共和党总统候选人。11月全国大选揭晓，林肯当选美国第十六任总统，从而结束了南部种植园主左右联邦政权达50年之久的历史。然而我们可以轻而易举地看到，林肯登上权力的顶峰，在很大程度上得益于他那无与伦比的演说才能。 　　电视辩论是候选人利用大众传媒来表现自己的重要方式。当电视将候选人与选民的距离缩短得如此之近时，口才无疑会产生巨大魅力甚至可以达到左右选民意志的效果。 　　1960年，电视辩论第一次运用于美国总统选举中。约翰·肯尼迪充分利用这个机会向公众展示了他那头脑清晰、反应敏捷和博闻强记，当时美国政治家都评论道，是电视辩论为肯尼迪在选举中获胜奠定了基础。1976年，民主党的总统候选人吉米·卡特又与在职总统福特进行电视辩论。在这次辩论中，福特总统面对观众发挥失常，竟出现了一个巨大的口误，他当时告诉电视辩论的提问者：“根本没有苏联支配东欧这回事!”第二天美国各大报纸就把福特的这句话以大标题形式突出地登了出来。显然，这个口误帮了他的大倒忙。1980年，里根与在职总统卡特进行辩论，里根问坐在电视机前的观众：“你们现在的处境比4年前好了吗?去商店买东西比4年前宽绰了吗?美国的就业者比4年前多了还是少了?在世界上美国人还象四年前那样强大吗?”里根这一串咄咄逼人的质询竟使卡特难以应答。然后里根告诉选民：“假如你回答这些问题是否定的，而你又不想让事态在以后四年象从前那样发展，那么我就建议你们采取另外一种选择。”里根出色的口才赢得了不少动摇不定的选民。 　　总统电视辩论最精采的莫过于1992年的总统辩论。与以往不同的是，这次共有三人进行辩论，布什、克林顿和佩罗三人面对亿万观众唇枪舌剑，你来我往，演出了辩论场上一幕幕的进攻与防守战。一共进行了三场辩论，尤以第一场为精采。这场辩论于92年10月11日在华盛顿大学综合体育馆进行，民主党候选人佩罗在其右，主持人为李雷尔，约有7000万美国人看了电视直播。以下我们摘录其中最精采的部分如下： 　　主持人李雷尔：今天晚上的第一个问题是你们之间有什么不同。佩罗先生，你认为在这次大选中你们之间最重要的差异是什么? 　　佩罗：我认为造成我与其它候选人不同的是有550万人主动把我的名字列在选票上，我不是由两党中的任何一党推选出来的。这些年来，我们发展出了一种刁难人民，一种由上而下的政府，在选战期间，民众多多少少受到广告和新闻报道的摆布，他们担心那些人身攻击和诸如此类的事情。我参选之处在于，全国50个州的数百万民众，他们要的是一位能干而属于他们阵营的候选人。我以他们的仆人身份参选，我属于他们，因此，我来自民间。 　　克林顿：我最重要的特色是，我代表的是变革的真正希望。摆脱日益恶化的经济、摆脱课税与花钱的经济，而向成长投资。不过在能够这么做之前，我必须要求美国人民变革，他们也必须做决定。今天晚上我要对总统说：布什先生，12年来你们自行其事(指共和党连续执政了12年)，你们有机会，但却没有成就，现在该是改变的时候了。我要给美国人民带来改变。但我们需先决定我们有朝更美好未来改变的勇气。 　　布什：我认为我的特色在于经验，我认为我们已使世界发生了重大改变，而这些改变对世界和平而言是令人惊讶的。小孩子晚上睡觉时不必再担心核战争。为改变而改变是不够的。我们在70年代末期看到过那样的事情，听到许多要求变的谈话，结果怎么样呢?痛苦指数直线上升。 　　很显然，三人在强调自身特色的同时，又不忘揭对方的短处。布什总统强调自己的从政经验，但就当时美国现状来看，经济徘徊不前，人心思变，布什意识到自身的不利，于是话锋一转，开始攻击克林顿的人品。 　　布什：我认为美国人民是最好的评断者，而且性格差别也是一项很重要的参考。前些日子我曾说过，我认为对自己国家不认同而示威抗议，或在海外组织团体向自己国家抗议是错误行为。我犯错时我会承认，但克林顿也犯错误却不愿承认。我身为一个美国人却在国外组织反对美国政府的活动，觉得十分不可思议。也许你会说那是陈年往事了。但是当你成为三军统帅时，面临重要问题要作出抉择时，如同我下令出兵巴拿马和科威特时那样，那时要是有个小伙子跟你说：“我才不要去，连三军统帅都曾在海外组织反政府示威，我为什么要去?”那时你又该如何自处?所以，我认为这点特性是我与其他两位最大的不同。 　　布什的攻击是切中要害的，因为在越战中克林顿曾为反对越战而逃避入伍，布什却是二战中的空军英雄。面对这种攻击，佩罗与克林顿给予了充分的反击。 　　佩罗：我认为美国人民的眼睛是雪亮的，他们自己会判断。当然，任何人入主白宫都会有其自身的特点，但是事件发生的时间和地点也是一个重要因素。是在年少不更事的人格成型的时代发生，还是已是资深的联邦政府官员。当手握数以亿计纳税人民的钱时，那时你已是个成熟的个人，犯了错就不能等闲视之。现在是我们把疏忽职守的人换下来的时候了。 　　克林顿：我要答复布什先生对我爱国心的质疑。你曾在白宫召见右派国会议员，共商如何以我在1969至1970年时在俄罗斯的事情攻击我，其实当时已有5万名美国人去过俄罗斯。我对你在二次世界大战中的表现致敬，我也对佩罗先生和其他每个身着军装为国服务的男女致敬，但像麦卡锡那样周游全国，攻击他人不爱国的做法是错误的。当时一位来自康涅狄格州的参议员挺身反击麦卡锡，他就是令尊。你攻击我不爱国是错误的，我反对战争，但是我爱我的国家，我们需要的是一位能够使国家团结的总统，而不是分裂它。我的经济计划正是我们所要的那种改变。我们要实施这项计划的方法是，我们要有崭新的国会。许多国会议员涉及丑闻而被唾弃。我要与他们，不论是民主党人或共和党人，共同为我们提出的美国复兴计划而努力，这才是真正的变革。 　　克林顿的回击是有力的，将布什的攻击与臭名卓著的麦卡锡联系在一起。同时话锋一转，将辩论主题拉回到有利于自己的“变革”中来。接下来布什又大谈自己的从政经验，克林顿针锋相对予以攻击： 　　克林顿：不错，经验很重要，但有对的经验，也有错的经验。自从里根与布什当政以来，12年来我们的人均国民收入在世界上由第1位跌到第13位。人民工作得更辛苦，个人所得却降低了。四年来，破产者的人数为新就业机会的两倍。我们需要新对策，老套已不管用。而我的经验根基于真实民众的真实生活，如果我们有求变的勇气，它将带来真正的改变。 　　而佩罗的攻击则更为幽默，他十分巧妙地将自己事业的成功作为武器： 　　佩罗：我没有积欠四兆美元债务的经验。我也没有领导一个人人推诿塞责政府的经验。我没有创立工业国家最糟糕的公共学校制度的经验，没有创造工业国家中最暴戾、犯罪行为最猖獗的经验。因此，如果我们现在是处于一个不再空谈而要起而行之的时刻，我在规划解决方案，推行解决方案和不断解决问题方面我倒有丰富经验。我缺乏花十年时间去解决一个十分钟问题的经验，推诿塞责不是我的本事。 　　接下来，三方在经济、外交、军事、艾滋病等诸多问题上进行了论战。在整场辩论中，布什显然处于下风，克林顿以他那咄咄逼人的气势、优秀的口才赢得了人心，使公众真正看到了变革的希望。最终，他胜了这场选举。 　　三、哈佛经理形象设计 　　综观历史上所有成功的领导，都具有一个极其明显的共同点，那就是良好的的形象。当然，各自树立形象的方法、手段是各不相同，各有各的招数，各有种的窍门。树立良好形象固然不易，但要维护好良好形象则更是难上加难。因形象被破坏而导致事业失败的领导人在历史上也是不胜枚举的。树立起良好形象及维护良好形象可以说是哈佛经理的两项基本功。 　　□叶卡特琳娜和罗斯福的法宝：树立民众需要的形象 　　形象塑造是一个非常重要的问题。因为形象信号给人的视觉刺激最强烈，给人留下的影响也最深刻，因而对人的作用也最直接。国外的许多政治家们为了争取政治上的成功，做的第一件事便是了解民众的意愿，把握民众的心理活动，顺应民心，树立一个广大民众都需要、都喜欢的领袖形象。 　　俄国的风流女皇叶卡特琳娜二世，她并非正宗俄国人，而是一位被俄国召来作为彼得大公夫人候选人的德国公主。为了能够崛起，能够在政治上崭露头角，一到俄国，她便清楚地意识到当务之急是要做一个地地道道的俄国人，为俄国人所接受。于是，她拼命地学俄语，并毅然决定放弃自己原有的宗教信仰，由信奉耶稣教改为信奉俄罗斯东正教。她的这两大举措，在俄国民众面前树立起了良好的形象。俄国民众都觉得她可亲可敬。更为重要的是赢得了最高当权者伊丽莎白女皇的赏识和喜爱。不久，顺利地成为了俄国的大公夫人。这为她日后摘取皇后的桂冠，夺取沙皇的宝座奠定了坚实的基础。 　　美国总统罗斯福年轻时一身花花公子打扮，玩世不恭。1910年，他为了竞选州参议员，一改往日装束，以朴素，勤劳的形象出现在农村的选民面前。为了获得更多选民的支持，他驾着那辆既无顶篷又无玻璃的汽车，在丘陵旷野和乡村泥泞小道上奔波不止。经常是一身雨水，满身灰尘。在车子坏了之后，他又步行了约两千英里，走遍了各个村庄店铺，走访每个十字路口的村落。罗斯福的形象终于感召了农村村民。他的第一次竞选也因此而大获全胜。 　　尼赫鲁品质优良，魅力四射 　　事实上，哈佛经理的成功与失败不仅是单凭智力水平如何，还要看他心理品格的优劣 　　优质健康的心理品格，可以极大地提高形象魅力。而形象魅力对哈佛经理来说，其重要性是不言而喻的。 　　印度独立后的第一任总理尼赫鲁便有良好的心理品格。他在政治生涯开始时便追随圣雄甘地，支持甘地所领导的运动。甘地本人对其也十分欣赏，寄予厚望。经常与他讨论各种问题交换意见，对提拔他担任领导职务，使他在国大党的地位迅速提高。尼赫鲁在政治斗争中勇往直前，不屈不挠。虽9次被捕入获，但从未放弃其政治抱负与理想。尤为可贵的是，尼赫鲁虽追随甘地却不盲从甘地。他通过对欧洲的考察，在许多重大问题上都超越了甘地。他走在印度民族解放运动的最前列，顺应了几亿印度人民的呼声与心愿，提出了印度“完全独立”的政治目标。他也因其革命的坚定性、目光的远大性等良好心理品格深受印度人民的崇敬和信赖。 　　□肯尼迪巧造政治舆论，大搞形象表演 　　良好的政治舆论，有助于塑造哈佛经理的光辉形象。哈佛经理们也非常注意巧造政治舆论，搞好有形象表演，他们不仅组织舆论班子，还经常亲自出面亮相，展示政治舞台艺术，所以尼克松先生说：“政治就是演戏。” 　　肯尼迪家族为使约翰·肯尼迪能登上总统宝座，大造舆论，让约翰·肯尼迪进行各种形象表演。仅从其竞选正式开场后的部分活动，就可见一斑：一是选择1960年元旦后的第一个星期六宣布竞选总统棗新的一年开始，容易抓住人的注意力；星期六宣布，则是星期天见报，而星期天看报的人特别多；二是花巨金购买一架飞机，供肯尼迪专用，让他能坐着飞机迅速飞往全国任何一个地区去发表演说；三是肯尼迪本人经常迎着刺骨的寒风到工厂的大门或车站的出口处去迎候上早班的工人，向他们演讲，和他们握手；四是事先用钱雇佣一批活泼可爱的姑娘，让她们在肯尼迪达到某地时充当“跳跃者”、“奔跑者”，举行出色、逼真、充满激情的表演，并拍成电视新闻，向全国播放，制造民众热烈欢迎、无限热爱候选人的场面。这些举措迅速地在广大民众中树立起自己的形象，为他后来竞选成功打下了良好的形象基础. 　　□福特自嘲，保护形象 　　树立一个良好的形象，决非一件易事。而要毁掉一个形象，却可以不费吹灰之力。毁掉他人名声、信誉的行家里手便是那些“无冕之王”棗新闻机构与新闻记者。正如专门分析总统竞选的专家西奥多·怀特所说：“世袭的新闻大王们可以使政客青云直上，而在很多情况下，也可以使他们身败名裂”。作为一个领导人，与新闻媒介、新闻记者打交道是不可避免的。在与他们打交道的过程，还真得尽心应付，小心周旋。稍有不慎，得罪了他们，那就得倒霉。既使在新闻记者空穴来风、无事生非时，也不能撕破脸皮。在美国，最会惹事生非是那些记者，最大的受害者是总统；最能容忍、最不计较的也是那些总统。在美国历史上，还很少有总统与记者对簿公堂，尽管总统为新闻界的“正当或不当”的做法败坏形象、殃及家小的大有人在。美国的总统们之所以能这样忍气吞声，目的不外乎一个：保护形象。如果总统起诉报界，很难胜诉，反而会惹出一身臊来，败坏形象，有损名声。如当年西奥多·罗斯福总统与普利莱的官司最后是以总统败北而告终。 　　美国的杰拉德·福特总统在应付记者、保护形象上做得极其成功。正当总统名声被尼克松弄得污秽不堪时，福特上台了。为了挡住记者们的唇枪舌战，自说憨人有憨福，不惜韬光养晦，“自己作贱自己”。记者声称，他大脑曾经在打撖榄球时受伤变得愚钝，他用召开记者招待会，再戴上旧时球帽的做法含蓄地进行回击。福特的精明在于，他在报界攻击他的臀部大时已极尽可能地嘲笑了自己，在别人攻击他无能平庸时已早早坦率承认自己的平庸和无能。记者们再杜撰他的笑话，当然只能是自讨没趣。福特的总统形象也因此毫毛无损。 　　第二章 哈佛经理的心理分析 　　一 、个性心理分析 　　□气质特征具体分析 　　人为什么会有性格上的差异呢?血液是形成性格的基本要素之一，而在这方面的研究，也就形成所谓的性格学。 　　根据血液显示，人的性格分别有A、B、AB、O型等四种类型。市面上也有许多有关这方面的书籍。从血型来推测，可以大略推断自己的性格。但是，同为O型的人，两者间也会有微妙的差异。 　　因此，根据血型分析性格时，必须要根据每个人的具体情况以及血型来掌握自己性格上的特性。 　　一般人在提到血型时，总觉得有强烈的血腥犯罪意味。因此我们不妨从气质来看一个人的特性。 　　人的气质可以大体分成下列三种类型： 　　1.分裂型气质类型(自我世界的意识较强) 　　在洒吧里独自一人静静地饮酒，在办公室里不为任何事物所动，只是一个人在旁操作电脑。 　　这种气质的人在自我领域内绝不让步。 　　2.躁郁型气质类型(沉溺于统一步调的世界中) 　　与同事意见不一致时，内心就会感到不安。平日吵吵嚷嚷地喝酒也无所谓，不拘小节总之，只要求得到结果就行了。 　　3.粘着型气质类型(遵守秩序、有规律) 　　任何事都以规则为优先。这些人认为会议也必须进行得有条不紊。所有的程序、方法、思想方面，他无法接受的，他就会死抓着追根究底。 　　区分人类的个性，大致上就是以上三种类型。集合不同类型于同一个团体里，为着同一个目标而努力的组织就是企业。所以企业里的每一个人，他们都有各自的主张、做法与价值观。 　　因此会有年龄上的隔阂、能力上的差距与经验上的差别。身为哈佛经理应该妥善处理这些问题，使所有人员团结在一起。能够确实地掌握每个人的性格，必定有助于对每一个人的了解。 　　□ 性格类型自我分析 　　要认识一个人最迅速的方法，就是参与他的行动。简易的心理测验(性向测验)也是方法之一。 　　这里所要介绍的，就是新近研究开发出的一种简单自我诊断测验。测验的结果可以大略地知道自己的性格倾向，也可作为维系人际关系时的一项参考。 　　在研讨会中，我们可以事先让学员做这项测验，根据测验结果，将性格相近的人编成一组，然后制订一个主题、设定时间，分别交由每一组，在不同的房间里各自讨论。 　　其结果显示，能在限定时间内讲出结果的小组，通常都是暴躁 型气质强烈的人，而小组都是在超过时间之后才有结论。这种现象是因为各小组的成员都是性格相近的人，每一种性格(小组)的人对一件事物认同的难易程度不同，而导致各小组作出结论的速度快慢也有不同。 　　 暴躁型气质强烈的人不太喜欢争执，他们具备“好吧!就这么办!好歹做做看!”的这种倾向比较强烈，所以很快就有结论。 　　分裂型气质的人往往太拘泥自己，对于个人不满意的结果绝不认同，因此常常发生争执。 　　粘着型气质的人也是一样，例如他们甚至对于讨论进行的方式，或哈佛经理的选举法等细节，就常引起热烈争议。 　　像这种性格的差异就直接影响到是否能在限期内作出结论。基本上，公司的 　　开会和这种情形完全相同，也就是在一般的会议中，很难作出大家都满意的结论。 　　但分裂型与粘着型气质的小组，则会针对分岐的意见加以讨论协调，所以他们的 　　结论都比较扎实。 　　在上述的分组讨论中，各小组发表的结果有显著的差别，暴躁型气质的小组虽然在规定的时间内完成，但其商讨不够周详的结论，会受到其他两组人员的激烈反驳，他们通常就以强调确实的时间管理，来掩饰内容上的贫乏。时间的管理固然重要，但还必须顾及内容的充实。 　　哈佛头脑体操 　　自我诊断 　　一、自我特性诊断［诊断A］： 　　1、下列有20题问题。每一题各有三个答案。在下列三个答案中，选出自己日常性格最相近的答案，然后在该项的△中打。 　　1.△重视自己的意见主张 △重视别人的意见或立场 △先考虑一般的常识 　　2.△以自己的意见为优先 △尊重他人意见 △客观的思考 　　3.△行动谨慎 △立即行动 △慢慢地思考缓缓地行动 　　4.△冷静 △举止略微冒失 △适度的举止 　　5.△喜欢冷嘲热讽 △好好先生 △过分热心助人 　　6.△紧急的时候也很有干劲 △有一股力量，但持续不久 △慢慢地产生一股力量 　　7.△情绪平平 △喜欢热闹，但也会孤单 △起初很讨厌，不久之后就变得很热忱 　　8.△以自己的价值判断为先 △容易受当时气氛影响价值 △常做没有共识或不能变的判断 通的价值判断 　　9.△与少数人交往较深 △朋友很多 △限于形式上往来的朋友 　　10.△喜欢的东西就花钱买 △零零散散地花，钱就没了 △有计划性地花钱 　　11.△被爱胜于爱人 △全部付出，把爱给对方 △利益式的爱 　　12.△不参杂情感的发怒 △大声吆喝生气之后，又恢 △唠唠叨叨地骂个不停，复原来的面貌 事后都还记得这件事 　　13.△经常一脸不悦的样子 △经常保持开朗 △成为模范的倾向较强 　　14.△注重理论性 △注重实际功用 △只考虑其用处 　　15.△偶尔有一鸣惊人的举 △对任何事都很卖力 △见机行事动 　　16.△喜欢独自一人 △不跟伙伴在一起会感到 △凡事都以自我领域为限不安 　　17.△寡言 △经常高声谈论 △谈一些切合当时情况的话题 　　18.△不因困难而受挫 △遇到困难求助于人 △陷入困难之前能先找人商量 　　19.△不好动 △好动 △凡事都慢慢来 　　20.△一成不变 △任何事都会尝试着去做 △先仔细判断做了之后会有什么后果 　　21.你现在正在做什么? △在想一些具有创造性的思 △拟定明天与朋友去郊游的 △探讨自己失败的原因考行程 　　22.假如你碰到难题想找人商量，这时会以怎样的心理前往呢? △带着自己的意见去找人商 △完全接纳别人意见的心理 △只是去搜寻更合理的意量见 　　23.如果对方一点也不帮忙，这时你会怎么做? △以后再也不跟这种人来往 △见了面如果不骂他两句心 △绝不会忘了这件事，将情就不好 来有机会一定以牙还牙 　　24.如果你得到了好的建议，这时该怎样做? △先主观地判断是否可采纳 △很高兴地采纳 △客观地彻底判断 　　25.拟妥的提案受到批评，你会怎样?△据理力争 △与其无谓的抵抗不如使提 △怕别人知道，很巧妙地案更具效率 掩盖过去 　　二、举止类型诊断［诊断B］： 　　在下列1～5的情况下，你有什么反应?请在是或否的答案上打○。 　　1.到某机关报到时，你等了一小时以上 　　发脾气 是 否 　　心平气和 是 否 　　露出敌意 是 否 　　使自己愉快一点 是 否 　　急得冒汗 是 否 　　2.在争论时，别人嘲笑你的想法 　　脸红 是 否 　　心平气和 是 否 　　保持平静 是 否 　　生气 是 否 　　往愉快的方面想 是 否 　　3.上司对工作有所异议时 　　心平气和地应付 是 否 　　保持平静 是 否 　　变得不安 是 否 　　吞吞吐吐地说话 是 否 　　很为难地笑一笑 是 否 　　4.只有一个人搭电梯，而电梯突然停了 　　很沉着 是 否 　　生气 是 否 　　想一些愉快的事 是 否 　　心里碰碰跳 是 否 　　冷静地想办法 是 否 　　5.没买车票就搭公车，结果被抓到 　　脸红 是 否 　　很自然地笑一笑 是 否 　　装着很愉快的样子 是 否 　　手发抖 是 否 　　很丢脸 是 否 　　合计一下答［是］的分数。一题一分。 　　三、性格上的测验 　　［诊断A］性格类型的诊断 　　检查一下1～25题左、中、右的答案。在左、中、右之中，哪一列的△最多。最多的一列则表示你个人的性格。 　　如果三列的计分都很平均的话，即表示你具备这三种类型的特征。 　　1.分裂型气质的性格〈左列△最多的人〉 　　像芥川龙介一样纤细身材的人多具备这种性格。 　　拥有自我的世界，喜好孤独，稍微孤僻；把书籍当成朋友，生性腼腆；看起来似乎还很温顺，但也有冷淡无情的一面；多少有神经质的倾向；感情方面不善变。 　　2.暴躁型气质的性格〈中列△最多的人〉 　　善于交际，是位好好先生，很能与别人打成一片；富有强烈的同情心，待人亲切；举止行为 　　都富有幽默感，而且很活泼开朗；但有时切候会无精打采、没有气魄。 　　3.粘着型气质的性格〈右列△最多的人〉 　　肌肉结实的人多具备这种性格。 　　一丝不苟，不会临机应变；经常一心一意地表现出模范的行为或很有礼貌的举动；对事物都有强烈的追根究底的精神；对于不当的事物，也都是有耐心抗争到底。 　　分裂型气质与粘着型气质倾向色彩强烈的人自我保护的色彩较强烈。应该在自我界限、自 　　我表达方面多下功夫。 　　※暴躁型气质倾向强烈的人属能自我突破的类型。但在征求意见主张时，应有固持己见的态度。 　　［诊断B］ 由行为反应看出一个人的个性为保守型或开放型 　　［20分以上］ 具有弹性的应对力——有强烈的自我保护倾向。通常都会仔细判断状况，采 　　取冷静的举动。 　　［12～19分］ 属于普通的应对力，视情况而采取自我保护的行为——不受外界所动摇， 　　但遇到与自己面子有关的情况，相当会自我保护。 　　［11分以下］ 盲目地执著于自我保护的行为——此种个性的人，应再加强幽默感与冷静的心里。 　　□ 弗洛伊德精神分析 　　弗洛伊德派认为，爱抽烟的人都是可怜的人。因为这些人在婴儿时期，未能充分地吸吮母亲的奶，所以在长大之后，为了弥补这方面的不足，就以吸烟的方式来满足欲望。 　　婴儿生下来就应该让他充分吸吮母奶，因为吸吮母奶是婴儿在出生之后，第一次拥有的“快乐时光”。人类一出生就开始追求快乐，而且一生中不断地追求无止境的快乐。吸烟可以解释成婴儿时期在口唇欲望上，无法得到充分满足导致的行为，所以吸烟这种行为是源于婴儿时期的体验。 　　一个行为上的错误必有其原因。如电车乘务员在广播站名时念错站名，或者是营业员在洽商的时候搞错客户的名字，这些情况一定有其原因。 　　商场上忘记对方的名字这种行为，在弗洛伊德派的解释下，这只不过是一种遗忘而已。这种现象大多是在彼此交换名片时认为“嗯……这个人大概不好相处吧!”这是在无意识之中，想忘掉不愉快的事而产生的心理作用。所以过了一段时日，果真就忘了对方的姓名。 　　至于念错站名的情况，可能是刚好在那一站的时候，有什么事分了心才导致念错。例如刚如想到“啊!前几天在这一站发生了一件令人不愉快的事!”所以只要一分心，很容易就会发生错误。 　　工作上的过失或麻烦，也是同样的情形。 　　“什么主任嘛!总是把这种麻烦的工作塞给人家!”或是“真是的!也不看看是什么时候了(快下班的时候)，还拿一大堆工作塞给人家做!不知道我今天有事吗?” 　　若是以这种心理状态做事，例如在记帐，可能就会漏记了一位数字，好不容易都记好的帐，也因此必须从头开始逐项检查了。 　　令人感到不“愉快”的心理，在精神的集中上会有很大的影响。效果不显著的工作，不妨从根本开始调整自己的心理状态。毕竟想要得到好结果，就必须要有万全的准备。 　　□ 自我表现性格分析 　　每个人都有“自我表现欲”，当然这种现象并无男女之分，但是女性在这方面的向比较强烈。自我表现欲简单地说，就是以“我”为中心的表达方法。所以表现欲愈强，当然就会引起别人的反感。但事实上，这种自我表现欲可以视对象的不同，而能善加灵活运用的话，反而会有意想不到的效果。例如研究开发企划的工作，这种自我表现欲就是不可欠缺的重要因素。 　　 自我表现欲大致有下列的举动： 　　1.希望引人注意 　　例如穿着华丽的服装，或是在成员中有一鸣惊人的举动或言词，还有如在大众面前做出奇怪的举止，或是表现出很性格的模样等等。 　　2.好胜的心态 　　“他开宾士车的话，我就开BMW的汽车”。这就表示做什么事都不愿输给别人。不过这种好胜的态度运用不当的话，例如别人加班七十小时，你就非得要加班八十小时。这岂不是愚蠢的竞争吗? 　　3.独特性 　　这是最普遍的表现，若是别人也跟你一样拥有相同事物时，你心里一定觉得很不舒服。若是有两人恰好同时穿着相同的服装，不知不觉之中一定希望与对方保持距离。特别是女性，这种表现特别强烈。甚至有些女性，因为正好两人穿了相同花色的服装，因而就恨不得飞奔到化妆室去把它脱掉。 　　以上大致是表现欲的基本模式。 　　公司的女职员若是表现欲太强，通常很难与周围的人融合在一起。如果A小姐有一只相同样式的路易士威顿皮包，你可能就不会买那种皮包。又如平日你原本就很讨厌的经理，夸奖你今天穿的衬衫很漂亮，回到家之后，你一气之下就把衣服撕得稀烂。这是因为你讨厌他，所以认为经理的审美观念很差，而他居然也会称赞你的衣服漂亮，但是你却不表示认同。所以经理的赞美，反而伤了你的自尊心。从另一方面看，为什么要穿漂亮的衣服?这是女性特有的表现欲心理，总认为这样会比别人出色。 　　这么说来，上司或哈佛经理对女职员的称赞，若不得要领的话，很可能就会导致出乎意料之外的后果，所以身为主管者更应三思而行。但是话又说回来，称赞别人是策动他最好的方法。不过对女性职员在自我表现欲方面的称赞应谨慎小心才是。例如对服装、装饰品、携带物品等贴身之物的赞美方式应当费点心思。 　　 □ 欲望阶段心理分析 　　工作了十年之久，自然地会把工作视为自己的人生目标。即使放假在家无所事事或在一片绿意盎然的高尔夫球场上挥杆，相信满脑子里仍然离开不了工作。若到了这种地步，真可说是患了工作中毒症。 　　即使在强调工作与生活是完全不同层次的现代，这种现象绝非仅限于少数几个人，或许有八～九成以上的公司职员，多多少少都有这种倾向。 　　所谓的工作，它原本是指获得生活的粮食，同时也是实现自我梦想的手段。然而，近来这种关系已经瓦解了。 　　就拿研究开发来说，它是个“梦想具体化”的职业，因此也可以说工作=人生的目标。但站在公司的立场，提高营业额才是人生目标。这两者岂不是相互矛盾吗?因此，工作=生活粮食=实现自我梦想的关系无法成立，这也是自然的道理。 　　当然有人会提出反论说：“只要好的产品在市场上受到广大消费者欢迎，我就很满足了。”然而，人类是具有崇高理想、欲望无穷的动物。所以从刚才的反论看来，这又与自己的梦想、理想，有着十万八千里的差距。 　　1工作目的 　　那么，对一个人而言，工作的目的到底是什么?在此简单地分析整理如下。 　　(1)获得生活粮食； 　　(2)从事社会性工作、造福人类； 　　(3有所作为的话，还可在公司的历史上名垂千古。 　　2马斯洛的“欲望五阶段说” 　　人类欲望的构造，可以马斯洛的“欲望五阶段说”来解释。 　　马斯洛主张人类只要满足一个欲望之后，随着就会产生另一个欲望，并且依此类推逐渐往上升高，其最终的欲望是“自我实现的欲望”。 　　达到这个阶段，人就会把工作视为自己生存的意义，进而全心全力地投入其中。追求一份好的工作、一份可以满足的工作，要比什么都来得重要。到最后则毫不犹豫地与名利、金钱连结在一起，把一味地工作当着人生目标。 　　虽然埋头于工作中，然而这种热衷工作的行动，是基于自我表现欲望的行为，这时个人已不在乎所得的结果是什么了。 　　工作上表现良好的人，多半就是本着这种态度而工作。所以他抱着随时递辞呈的心理准备，为坚持自己的原则而与上司争论到底，甚至有时候会毫不经意地就有这种的举动。如果处理时间紧迫的话，或许会更激烈。相反的，情况若不是很急迫，他也会周旋到底，无论花多少时间，他时时刻刻都会与上司进行交涉。掌握每一分每一秒，适时地做最完善的抉择与判断。 　　像这样把工作当作自我表现手段的人，他的人生一定很灿烂。然而事实上，这并非人生的全部。但话说回来，你能想像一个人没有工作是怎样的人生吗?就目前的现况而言，尤其是男人的人生，必定是有份工作的人生。唯有把工作当作生存的意义的人，他的人生才会大放异彩。 　　然而，即使你勤奋工作有所成就，你还是会碰到人际关系方面的障碍。 　　马斯洛欲望五阶段说的精髓： 　　生理的欲望→安全的欲望→社会的欲望→自我的欲望→自我实现。 　　□ 爱憎扩散效果分析 　　要评判一个人并非难事，但世界上的确有各式各样的人，要选择一句适合本人的容词，这却格外的困难。 　　在试图掌握一个人的性格时，最容易使人陷入一种错误的现象，我们称之为“晕轮效果(halo effect)”。 　　所谓的晕轮是指太阳或月亮周围的“光气”，因为在太阳或月亮四周有光圈围绕，所以本体会显得朦胧不清。而若用于形容对人事方面的评估的话，则引申为歪曲一个人的评估。也指对一个人应有的整体评价，却变成了局部的评价，或是以某一局部的评价代表整体。 　　我们常看到某人衣冠不整，于是就认为他的做事方法也好不到哪里。若是有人连日报表、月报表都草率书写就认为他平日做事也一定很草率……相信我们都曾经如此任意地对别人下过评语。或是，因为他以前曾经有过失败的经历，所以才会……等推断。这种行为等于是利用他人周遭的第三手信息，或偏颇的信息来下定论。日本古代江户时代，有位学者名叫荻生徂来。在他的《收心法则》中有下列一段话：“人都有长处与短处，没有一个人是只有缺点的。那么，该如何发掘一个人的长处呢?就是找一件事交给他办。” 　　我们从一个人的做事方法中，可以观察并发掘此人的能力。如此一来，对此人的评价也就不会产生太大的差距了。 　　我们应该遵循的座右铭是“不要有先入为主的观念，避免感情用事”，也就是要确实地分辨一个人的优缺点，这同时也是做人的基本态度。因此，要对他人下评语之前，必须先将对于对象的认知，恢复到空白的状态，然后再以自己亲眼所观察的事实作为评价此人的依据。所以凡事不应有任何的存疑，而且要小心谨慎，避免以部分事实来评估全部，或是以全部来判断部分的事物。 　　□ “X、Y”理论分析 　　站在领导别人立场的哈佛经理，他用人(属下、成员、同事)的方式会影响到其他人的工作态度。俗话说“近朱者赤，近墨者黑”，“物以类聚”，就是说，一个人具有影响他人的能力。 　　换个方式来说，哈佛经理的用心会直接地转达给对方。也即哈佛经理如何对待他人(属下、成员)，他人就会怎么对待你。 　　在一位严格的上司领导之下，自己在无意识中会培养这种严格的观念。一且自己发觉之后，却早变成一位与自己上司完全相似的人。 　　那么到底运用人才有没有固定的模式?应该采取什么样的措施呢?可归纳成两种。那就是马格雷葛(Mcgreger.D)主张的“X、Y理论”。下面将简单地分析X理论与Y理论。 当哈佛经理本着这些理论掌管公司之际，不妨也想一想属下会有怎样的反应。 　　X理论的管理者各个都是严格的哈佛经理。相反的，Y理论的管理者，则将重点放在让属下或成员，如何发挥个人的自主性来为公司工作。 　　采取X理论的管理者，对属下或成员的行动特别警觉，对他们的一举一动也都非常敏感。若是属下未遵照管理者的意见去做，所得到的责罚可能多于夸奖。结果就是不给你有任何甜头，反而巧妙地安排一些惩罚。当然这些是不会很明显地表现出来的。总而言之，他只会要求属下或成员一味地工作。 　　另一方面，采取Y理论的管理者会制定一个目标，而其达成的过程，则全部委任给属下或成员，并也让大家分享成果。如此一来，可以共同为明确的成果而努力，保持整体感的人际关系，并谋求团体精神的和谐运作. 　　□ 诱导理论的分析 　　别人若问你：“你对公司的不满是什么?”你会怎么回答? 　　在大部分的企业里，总会有人抱怨“公司工资太少了!”、“人手不足，忙死了!”。 抱怨工资太少是任何一家公司都有的问题。但若提高工资，例如增加两倍的话，你就会加倍的卖力吗?答案是‘不会’，不妨问问自己就知道。收的多，支出的少，这是人类基本的态度。 　　在录用人员时，工资的高低是确保录取人员的决定性要件。这就好比钓鱼时的“撒饵”，钓到的鱼若给它双份的饵吃，它也不会因此而长成双倍大，甚至还可能会吃坏肚子。同样的，工资的给付也可以这么来说。因此，不能用工资当作诱导的条件。那么到底该以什么当作诱因比较好呢?我们可以根据赫兹柏格(Herzberg.F)所主张的“卫生、诱导理论”来解说。 　　提高一个人在工作上的干劲，并非以上述增加工资的方式就可以达成。工资只是一种卫生因素，人们认为拿工资是理所当然的事，而所领的工资不足或不合理，就会造成心中的不平与不满。这种不合理的情况愈厉害，领取的人愈会觉得收下来是应该的。他们不会因为多拿了钱而加倍为公司效力。诸如这类引起从们不满的原因，在此就称为卫生因素。它包括下列因素： 　　(1)公司的政策与管理方法； 　　(2)上司、管理者本身的魅力； 　　(3)良好的人际关系； 　　(4)工作条件； 　　(5)工资条件； 　　(6)福利待遇。 　　那么，本质上可以诱导属下或成员，以提高工作士气的因素是什么呢?就是如下诱导因素： 　　(1)工作的成就感； 　　(2)被肯定； 　　(3)工作本身的魅力； 　　(4)升迁的可能性。 　　在此举个具体的例子加以说明。 　　人类是尊重自主性的动物，总认为自己的意见或想法重要，而且具有无比的价值。 别人问你：“你的意见呢?”或是“你如何处理这件事?”大多数的人都会答：“没问题，交给我就行了。” 　　从另一个角度来看，就是不希望受到别人牵制。别人若以命令的语气说：“这件事应该这样做才对!”你心里就会产生一种反感，认为“谁要照你的话去做!”这是人之常情。 　　关于这点，不妨听听巨人队藤田监督的经验。当藤田先生还担任球队教练的时候，曾向川上监督提出两项投手计划方案。然而川上监督看了之后，似乎觉得不满意就驳回提案。为什么呢?原来在这个提案中没有任何的自主性，也就是说没有自己的主张与意见，这也难怪被退回来了。 　　于是藤田再次整理了一遍，这次提出的提案就颇具自主性(自己的意见)，结果当然也就很顺利地通过了。这则故事不但让我们深刻地感受到，川上监督对工作的热诚与严格之外，对于藤田能再次提起工作干劲亦深感敬佩。 　　提高一个人在工作上的行动，其要诀在于如何适当地诱导他，看清主要的重点在哪里，这是哈佛经理应该再进一步认识的课题。 　　□ 亚宾豪记忆分析 　　人为了避免忘掉某些事物，就必须要记笔记。备忘录的功用，可以说是为了自己 　　方便。而位居众人之上身为管理人员的高级主管，每天总是有处理不完的事。如果整天战战兢兢地去回想，有哪些重要的事或尚未处理的事，这是错误的方法。而以另一个角度来说，实际上记笔记也有利于别人。所以，一位好的哈佛经理，应该善用备忘录所带给别人的好处，因为备忘录具有提高一个人自尊心的效用。 　　相信每个人都有在大众面前发表意见的经验。如果你见到听众一脸茫然的样子，你心里一定会担心对方是不是听不懂你的话。 　　相反的情况，也有听众会频频点头，奋笔疾书地记重点。当你面对这种态度，你会不知不觉地更投入演说中。 　　只要是自己感兴趣的话题，大部分的人都会专心地听取，而且很容易记在脑子里，但是对于没有兴趣的内容，要想记住的话，那就相当困难了。这种现象是由于头脑所受到的刺激强弱不同，因而左右了人的记忆力。 　　通常一个人处于听话的阶段中，会取舍话题的内容。即使是一场精彩的演讲，听众一般会舍去内容的五至六成，只有四至五成的内容很认真地去听取。所以真正记住的内容，大概就只有三至四成左右。例如听完一场长达九十分钟的演讲之后，内心或许会感动地大声说道：“哇!真是一场精彩的演讲!”但是真正留在记忆里的，很可能就剩下不到一至二成了。 　　所以为了避免忘了某些重要的事物，身为哈佛经理更要善于记录。而记录备忘录并非只是为了自己，应该可以说为了说话者。 　　不忘记别人说的事，这种行为可以提高说话者的自尊心，这种效用是无可替代的。所以各位在听别人讲话的时候，请务必养成记录备忘录的习惯。这样，还可使说话者自然地专注于话题中。 　　属下在表达或叙述事物时，上司也应边听边记录。因为记录备忘录的行为对说话者而言，会使他采取更主动性的态度。所以当你聆听别人说话时，拿起笔来做记录是很重要的举动。如果有人说：“我的上司都会听我的意见与看法，而且还逐一地把重点记录下来……”其结果是，这个人必定会对自己说的话负责。 　　“亚宾豪斯的忘却曲线”，是一份实际测验人类记忆变化过程的报告。其结论是：刚刚学过的知识，30分钟后，只能记住60—70%；90分钟后，只能记住30—40%。不妨看看自己对事物的忘却程度如何? 　　□ 首尾效果的分析 　　不知各位是否做过对于记忆力的测验，相信很多人最后只记得事情开始与最后的分，而中间的部分则几乎忘光了。 　　这种现象称为“起头、末尾效果。” 　　这表示事物的开始或结尾，都会很清楚地留在人的记忆中。例如回首人的一生，如开学典礼、毕业典礼，远足的早晨、结婚典礼当天的早晨等等，至今还一幕幕地浮现在脑海里的人，相信一定不在少数。即使你成了白领阶级的人，经过多年之后，对于第一次踏进公司或初学时的经验，依旧还是存在记忆。 　　为什么事物的开头部分，通常都很容易就留在记忆里?是因为所有的事物，你几乎都会抱着感动与好奇的心理来对待。因此在开始的时候，都存有一种心态，也就是我们常说的干劲，即主动参与的意识。 　　哈佛经理若想从属下方面得到好的评价，所谓的第一印象就颇为重要。好的开始是成功的一半，只要开始不错的话，往后就会很顺利。 　　最好一开始就给予重重的一击，让属下有正确的概念与思虑。这么一来，属下对于这种活生生的体验就会毕生难忘。 　　很多哈佛经理都错过这种机会。这时不妨先让工作告一段落，然后给予员工应有的教育，这种作法也可以让对方牢牢烙印在记忆中。 　　总之，不能给属下任何冲击力的上司，就没有所谓的魅力可言。决定一家公司是否具有魅力，在于是否有人可以送给属下魅力性的冲击力。如果这种冲击力能在开始就发挥作用，应该就会有更强烈的效果，所以开头的印象必须是很强烈的。 　　□ 乔哈利智能分析 　　小孩子往往都不听从父母的话，但是在无意识之中，他们会做出与父母期待相同的事。 　　对哈佛经理来说，属下或成员有时也不听从指示。即使哈佛经理说的口沫横飞、舌干唇焦，到最后还是落个“又再老调重弹了”的下场。然而，他们平常却也会仔细观察哈佛经理的行为，而且做出与哈佛经理同样的事。下列的例子是常见的。 　　“经理自己说过不能迟到，而您上次开会的时候自己还不是迟到将近三十分钟。” “哦……那是因为交通拥挤才会……” 　　“其实也不只是经理才会碰到交通拥挤，我们也会……” 　　相信当时的对话一定是这样。 　　交通阻塞是可预料的状况，所以提早出门是基本的常识。若是把时间算得刚刚好，当时间逼近了才要开始行动，就很可能会发生来不及的结果。身为哈佛经理，若连这点都不会盘算的话，还当什么哈佛经理。 　　此外，若因为宿醉而造成第二天的工作精神委靡不振的话，这也丧失了哈佛经理的资格。若是你觉得今天有点累，做事就潦草轻率的话，这种哈佛经理就无法得到属下或成员的信赖。 　　居于众人之上的人，应时时不忘自己是属下或成员在旁观察的目标，如果不贯彻大原则，那么就只会危害已有的地位。 　　另一方面，一位哈佛经理最好能自我开放，表里一致、以真实的一面呈现在大家的面前，则属下或成员也就不会有戒心与你交往。 　　所以哈佛经理必须先致力于认识自己本身隐藏的部分，同时也要训练表达能力，以表达自己不善表现的部分。这么一来，不但可以让别人了解你，还可以反映出你开朗的个性，这样的人比较容易领导他人。 　　在每个人的内心里都有四扇窗，即开敞之窗、未察觉之窗、隐秘之窗、关闭之窗，我们称它为“乔哈利之窗”。只要致力使‘未察觉之窗’与‘隐藏之窗’更开敞一些，你就可以成为个性开朗的人。 　　二、沟通心理分析 　　□ 管理二元论分析 　　以前流行“以满面笑容、拍打肩膀来拉拢情感”。哈佛经理轻拍属下肩膀即表示“加油”之意，这种举动就能让属下燃起旺盛的精力，是一种既单纯又明确的鼓励方式。东京有一位企业经理，他对女职员就擅长利用这种“拍肩膀”方式拉近彼此距离。不过这种行为对女职员来说，或许可以称为“肌体关系”。如果表达得不妥当，可能会变成性骚扰的危险行为。 　　借着“轻拍肩膀”以提高生产或员工的士气，但是还需要一些“小圈套”，否则得不到更大的效果。而这些‘小圈套’单单靠技巧也是不够的，只是表面上照顾或关心别人，只会变成添麻烦的好意，别人也不会由衷地感激你。 　　总之，希望每位哈佛经理都能利用小细节的关照，来改善人际关系，并借以提高公司的生产力。 　　但是现实情况大多事与愿违，因此只好张大嗓门在旁吆喝“努力吧!加油呀!”，最后变成了一位斥责来激励别人的哈佛经理。因为他认为工作场所就是做事的地方，第一要考虑的就是提高生产力。所以公司方面也就彻底贯彻既有的制度，生产的提高要比“人心”更重要，其次才是人性的尊重。 　　属下得不到任何鼓励，整天战战兢兢地担心： 　　“常常迟到会影响人事考绩。” 　　‘这种销售业绩可能会被降职……’’ 　　有些哈佛经理非常严格，在工作上以压迫的方式督促员工，办事稍差就以扣分的方式处罚；但也有哈佛经理以提高员工士气，来改善工作士气的低潮现象。而身为企业的哈佛经理，应该要了解这些状况。 　　管理者类型(二元论)： 　　1无魄力型 　　用最低限的努力完成工作，勉强还算是公司的一分子。 　　2快乐天堂型重视与属下的人际关系和谐，让员工在和乐融融的环境中工作。 　　3工作狂型以业绩为中心，完全不考虑人性方面的问题。 　　4中庸型 没有高度完成工作的愿望与士气，只是保持均衡的状态。 　　5合作型 　　认为由于属下热心的工作才能达成目标，而且由于彼此相互的关系所产生的信赖与尊敬，才可以创造更好的组织。 　　□ TA交流分析 　　上级对于属下，应该给与予正面的推动与诱导。我们称这种行为叫做“手段”。无论在什么场合，最好都应该运用最符合当时状况的手段。 　　手段有正面与负面之分，正面的手段有助于诱导的作用，而负面的手段反而会减降工作士气。因此，即使在不得不使用负面手段时，也应该在仔细判断状况之后再实施。换句话说，工作士气一旦低弱，哈佛经理就应该重新制造契机，让职员能够重新整顿再出击。 　　运用的手段，简单罗列如下。 　　1.接触手段(肌体的接触) 　　正的手段(舒适的感觉)，如握手、拥抱、拍肩负的手段(给予痛苦)，如打、戳。 　　2.认识手段(心灵的接触)正的手段(给予满足)，如点头、聆听、微笑；负的手段(令人感到不快乐)，如生气、露出不高兴的表情、不理采别人、讽刺、挖苦别人、不传递信息。 　　哈佛经理所采用的手段视状况而定，多少都会对属下造成影响。换言之，在发生麻烦或出差错时所采用的手段，对诱导部属，指导、教育属下有着极大的影响。 　　在问题发生时很容易孕育产生。杰克·米夫认为负面手段解决问题时经常发生的倾向有四种，而这四种倾向是导致负面影响的手段。 　　(1)别人提出的问题，你却不加以理会； 　　(2)过分考虑问题的重要性而以言词否定别人； 　　(3)对于问题的解决方法，以“这么做也无济于事”的态度来否定； 　　(4)解决问题的人聚在一起，都以对方没有能力为由来否定别人。 　　象这类的负面手段，只会把拥有提案的属下或成员的士气抹杀掉；不但伤害了属下，甚至会让上下级关系恶化，其结果只会导致哈佛经理变成人生中的失败者。所以一旦发生了问题，最好还是致力于运用正面的手段来处理。 　　动用手段使属下活性化的步骤：制造更多参与计划的机会→制订较高的目标→经常关心别人，并努力采取正面手段→严肃地面对过失，并给予确定的建议→表露出热诚→采取较为善性的手段→时常考虑对方的欲望需求→肯定他具有独当一面的能力。 　　□ 沟通动机分析 　　公司开会经常看到的现象之一，就是老板或经理的个人演讲报告。不过，有不少职员会对这样的个人演讲报告讽刺地说：“又要作报告了!这下子又可打盹了!”“聚而不议”，“议而不决”，“决而不行”。总之，会议已经失去它原有的意义了。 　　在各会议室都贴有这类的警示标语，表示企业有不再发生类似情形的决心，对会议的目的有了新的认识，不用说，在哈佛经理的策划下，开会的目的，一是决定公司营运的方向，而另一目的则是通过彼此意见的沟通，达到相互启发的作用。既然公司开会的目的在此，为何又会演变成老板或经理的个人演讲报告呢?这是因为意见沟通上出了问题。开会的时候，没有谋求彼此相互交流意见的思想存在，或缺乏所谓的“相互”意识呢?为什么经理或主任会忘了这种重要的相互性呢?解开这个谜底的关键，在于了解人们要彼此沟通意见，即“动机”何在的问题。 　　1人类沟通的动机 　　人类沟通意见的动机，大致有下列五点： 　　(1)为了将不明确的内容减至最少，因而收集所需要的信息。 　　(2)掌握必要的状况，拟定对策，以便解决问题。 　　(3)确认自己的想法正确与否，并争取别人的支持。 　　(4)控制整体形势，让公司朝着应有的方向营运。 　　(5)澄清别人的质疑外。 　　2.沟通的运用 　　管理者必须灵活地运用“沟通”这种工具。在开会时，总经理或主任在上述动机中，(3)与(4)所占的比例较重。因为他们对哈佛经理的自觉与任务的认识为愈来愈强烈，所以在不知不觉中就变成了爱说话的人。“我们经理一开会，就象作个人演讲一样”。 　　“我们主任在传达上级的指示时，都会忘了时间……”，被别人背后这么议论的上司，如果你认为这位上司是一位责任感很强的人，那么你一定是根据上述沟通意见的动机来下判断的。 　　对于一件事的处理方式或看法，若换成另一个角度来看的话，就会有不同的结果。所以哈佛经理爱发表高论的情形，说不定也是一件很重要的事情，或许可以说是哈佛经理强调他自己痛苦立场的表白! 　　意见沟通的语源，原本是指相互分辨出某些事物，并利用沟通为工具(语言、态度、表情、动作、资料等)，将事实传达给对方，而且还要彼此疏通意见以取得理解。 　　所以，只是单方面的“意见沟通”，往往是会有结果的。 　　□ 共鸣理解分析 　　居于众人之上的人，随时掌握属下的现状，是相当重要的一件工作。因此，身为一位哈佛经理，必须经常将这种工作扩展为一位顾问的服务领域。虽说如此，并不是指每一位哈佛经理，都必须具备任何的辅助技巧，其实只要掌握两个重点即可。第一，表现出共鸣的理解态度；其次，为彻底实践聆听的技巧。身为哈佛经理，应该有效地运用这两项重点，并谋求公司同事之间在意见上的沟通。 　　先讨论有关“共鸣的理解”态度。以巨人队藤田监督的事例来说。他率球队远征他地。在抵达当地机场大厅时，藤田就问当天出场的先发投手：“情况还好吗?”而这位投手却以低弱的声音回答“嗯，还可以。”藤田心里觉得这位投手与平常的状况太一样，但还是让他匆忙地上场比赛。球赛才开始，这位先发投手就显得有些失常；到了第三局，应该接到的滚地球却漏接了，反而让球弹了起来打到眼睛。这位投手痛得蹲在原地，大会只好赶紧派遣一辆救护车送他到医院急救。这位投手最后却变成单眼失明，因而结束了他的运动生涯。事件最后竟然演变到这种严重的地步。问题到底出在哪里?原因是这位投手为了家庭方面的问题而伤脑筋，所以他的精神状况不是很好。身为监督的人，随时都要注意队员。藤田监督当然也很尽责，直到开赛前，他还在询问投手的状况，但是问题就在于之后的追问与行动处置。如这位监督能更进一步地走到这位投手身旁积极地问他：“看起来没有精神哦!是否有什么心事?”如此一问，就可能会问出他有家庭方面的烦恼事。就因为未进到这种地步，所以无法知道他为何不能放松心情投球的真正原因。这个事件之后，藤田监督常记取这个教训，从此他就随时注意选手们的精神状况，以避免再有类似的事件发生。 　　很希望各位哈佛经理也能做到仅凭早晨的一句问候语，而能推测属下的精神状况。不管在任何情况下，只有表现共鸣的理解态度，才是关心属下和面对怀有问题意见的属下应持有的态度。也有一些哈佛经理认为，要衡量男性属下的现状，就利用“立、食、色”来判断。“立”指激昂，这当然是属于自己本身的事，凡事都应先有健康的身体为前提。“食”指食欲。最好不要忽视早餐的重要性。这是指在注意均衡的饮食习惯。“色”指排泄物的颜色。早晨以颜色与形状来判断排泄物是否正常。至少这立、食、色可以说是健康的测量器。但这立、食、色若不是属下本人的话，其他人是无法得知的。所以有些哈佛经理说：“就因为我不是他本人，所以才不知道真实情况如何。不过仔细观察每天的举止行动，就可以了解其基本状况。”所以只要具有观察力，还是可以办到的。既然身为一位哈佛经理，就应该要求具备掌握属下状况的能力，并且把它当作是自己努力的目标。 　　□ 认知协调分析 　　根据资料显示，肺癌与抽烟有关。这种报告令嗜烟者相当困扰，不知该如何是好，其中甚至有人勇敢地下定决心要彻底戒烟。然而，对大多数的老烟枪而言，香烟是难以舍弃的“粮食”。虽然有人大声疾呼珍惜生命，但还是有人不顾一切地自我享受。 　　面对这种情况，老烟枪会以怎样的心理，采取什么样的行动呢?首先，他们开始收集证据，证明香烟不会危害身体，而且寻找一些没有医学证据而任意发表香烟与肺癌无关的一些资料。愈迫切得到这方面资料的人，就愈坚持自己的吸烟权，所以嗜烟者很不希望收到一些对己不利的信息，他们只希望获得对自己有利的资料。这是任何人对于迫切获得自己期望的信息时，都会有的应付态度。例如，你想买部车，所以连看报纸都会专注于汽车方面的广告。一直想拥有属于自己房子的人，看到有适合的房子，却又买不起，就难免埋怨自己不争气。就像这些人，对自己所关心的信息，都表现得比较敏感；对于不想取得的信息，就会极力反对，而且会积极地寻找反驳资料。在肯定的状态下所获取的信息，就比较信赖它；相反地，在否定情况下取得的信息，就会产生强烈的猜疑心，一心只想舌定它。象这种对于构成认知要素不一致的情况，称为“认知的不协调”。曾经发生过这么一件事。某位业务员前往客户处拜访，主要是洽谈生意上的细节。买方突然提出要以招标的方式购买，此时这位业务员立刻慌了手脚，显得很着急。因为在此之前，这位客户从未以招标的方式采购，而且对卖方提出的价格也都很满意。无法理解真相的业务员，就用尽所有的办法收集能让买方回心转意，以议价方式购买商品的相关资料。然而他所取得的信息，尽是一些不利于己的内容，于是他干脆直接向客户索取情报。结果当然可以预见，虽然他想尽了办法，终究还是得不到令人满意的答案。事到如今，他只好收集其他竟标厂商投标价格的资料，于是他毫不犹豫地以低于别人的价格投标。还好得标了，并且取得客户的订单，但在公司内部，却造成了严重的不良后果，因为制造部门强烈抨击他所报的价格。在这个事件中，这位业务员收集信息的态度是完全错误的。首先，他应该先知道，买方为什么改成以招标的方式购买?必须探索当时的背景。其次，他过于拘泥竟标厂商的投标价格，而忽略了成本观念。即他没有认清眼前的状况，而自己搅乱了信息。这位业务员的行为，就是一种极需要好消息而排除不利信息的心理在作崇。所以老烟枪也不应随便找信息，他们应该冷静地掌握其间的因果关系。 　　卓越的哈佛经理应积极地收集“忠言逆耳型”的信息。因为所谓利己的好信息，都是被人刻意编造出来的，大多缺乏可信性。反之，不利于己的信息，一旦进入了经营者的耳朵里，往往会变成好的信息。因此，哈佛经理千万别忘了在不利的信息里，才有事实存在的真理。 　　□ 人际错觉分析 　　这是一则日本笑话故事。 　　“喂!把这些文件烧(拷贝)了吧!”接到命令的女职员，慌慌张张地就拿着文件跑到焚化炉前，把那些资料通通烧成灰烬。还有一则故事：“主任，您桌上的灰要不要弄掉?”“哦?好吧!”于是这位女职员不慌不忙地弯下腰，鼓起腮帮子，对准桌面……“呼——”。主任则愣在一旁……。以上两则笑话，可以客观地看出两位主任都有错误。如果这是普通的笑话，只要能博君一笑也就罢了。但如果透过双方意见沟通的观点来看，则不难发现他们失策之处。 　　以单向的方式进行意见沟通，通常只有四分之一的机会，能把意思正确地传达给对方。而剩下的四分之三若不是被误解，就是在被曲解意思之后，又再度转达给第三者。因此，在传话时应力图采取two-way(双向沟通)方式。双向沟通不但可以相互确认意思，还可了解对方的用心。此乃意见沟通上不可缺少的要素。就以刚才的例子来说。主任忽略了对象的认识，即对象的正确评估，因而做出缺少基本意见交流的举止。站在专家的立场来说，这两个例子很明显地可以看出主任处置错误。换句话说，对女性说话应该略带谦卑的语气，所以要麻烦他们为你做事时，最好能加上一句“麻烦到三楼复印!”，或“麻烦用抹布帮我擦一下桌子!”等委婉的语句。 　　错觉大多是听者自己单方面的解释，或者是由于判断的不当而引起的。而意思之所以被歪曲，也多半是传达者的信息有误，或听话者自己任意解释信息所产生的。同样地，视觉上的错觉也是相同的道理。只是视觉上的错觉没有传达者介入，所以真正的起因在于看的人自己任意解释所见之事造成的。视力是相当纤细的感觉，大家都知道喝酒会导致视力异常，如果要恢复正常，得花上一天的时间。那么，每晚都要喝上一杯再回家的职员们，看东西的时候，是否也经常有视力上的错觉呢……?避免感觉上发生错觉与视力上发生错觉的方法，就是排除先入为主的观念。也就是应该先在确定事实、目的、目标之后，再以适当的言词具体地表达出来。如此就可以防患于未然，避免类似的笑话发生。 　　□ 交流距离分析 　　平常两三个朋友一起去喝酒，大都是彼此之间很投缘，聊得来，并没有什么特殊事情需要联络或交换意见。单纯只是大家趣味相投，才聚在一起聊天喝酒。不过不妨从不同的角度去讨论在灯红酒绿的场所喝酒的必要性。 　　1人与人交流的距离 　　人与人之间都有一段距离，以线来表示距离的话，则可区分为下列几段： 　　(1)0.5公尺 〖WB〗亲密领域(亲近朋友的领域) 　　(2)0.5米～1.5米 〖DW〗个人领域(个人隐私的领域) 　　(3)1.5米～3米 〖DW〗社会活动领域(商业空间的领域) 　　(4)3米～7米 〖DW〗公共活动领导(演讲、会议的领域) 　　2.距离的意义 　　人与人之间存在的距离，会因为彼此的心态而发生微妙的变化。例如，在小吃店里吃饭，一般人的心里都认为，吃饭这件事应该在完全属于个人的领域下进行。然而，这时候若有外人加入，你的内心就会产生厌恶感和警戒心。这种现象就是内心产生距离，因而造成心理上的压迫。因此，表虽然与别人合桌共餐，但是这种保持2～3米距离的心境，却比什么都痛苦。相信你应该也有过这种经验。假如平日在社会或商场上交往的两个人一起去喝酒，彼此如果距离保持在0.5米以内的话，就有可能成为相当亲密的关系；如果他悄悄地对你说：“我告诉你，你可不要对别人说……”这就是最好的沟通方式，你很可能就变成他倾诉的最佳对象。 　　此外，在公司的会议中，假设某个人与会议主持人保持10米左右的距离。如此，这个人就会陷于一种被疏离的心理状态，自认为自己是多余的人。而且往往会气馁地说：“反正像我这种……”结果反倒使他默默努力地做好自己的工作。这或许是保持距离的另一侧面效果吧在企业内部研修班里担任讲师，如何试图操纵人与人的距离?坐在后排部分的听讲者，总是缺乏应有的心理紧张感，他们总是比较松懈。如果他们快要打瞌的时候，试着把你们之间距离融入个人的领域中。被融入的听讲者心里会抱怨：“这位讲师真烦!站在讲台上讲就好了嘛!干麻走到我这里，讨厌鬼!”。话虽如此，却也提高了他们的紧张程度，而你则可以成功的姿势回到讲台。近来听说年轻人不喜欢与上司一起喝酒。他们可能知道酒席间有心理陷阱吧。但身为上司若知道有这类的事实，就应该很技巧地邀请属下一起去喝喝酒，并致力做好心理控制，以便于彼此的意见交流。 　　□ 无声语言分析 　　1.非口语信息的种类 　　沟通至少包含了口语与非口语两部分。口语指说话的内容；非口语则指除了语言表达之外，其他以身体辅助或加强表达的种种行为。口语与非口语表达彼此息息相关，一般沟通过程中，你们比较着重口语表达信息的发放与传送，但事实上，非口语的信息量有时候要比口语表达的内容更为丰富与复杂。 　　非口语信息的种类，大致如下： 　　(1)身体定位。身体定位是指我们的身体、头、手、脚等接近或远离一个人的程度，也包括所朝的方向。 　　(2)姿势。姿势经常表达了感觉与情绪状态，例如紧张或放松、轻松自在或战战兢兢、谨慎仔细或粗心大意等。 　　(3)手势。手势经常在你们不太注意的情况下，成为情绪的指示器，例如握拳、板折手指关节、撕纸条、卷纸角、折回纹针、玩笔等。 　　(4)脸及眼。这两部分是最容易引起注意的部位，但并不容易了解其意义，因为脸部表情非常复杂且变化多端。脸部基本上有六种表情：惊讶、害怕、生气、嫌恶、快乐、伤心。眼神接触，此外，眼神也能传达“控制”和“顺从”的信息。 　　(5)声音。音调的抑扬顿挫、速度快慢、重音强调、大小音量、结巴停顿等表达不同的信息这些通称为“语音信息”或“副语言”，不但可以增强语言信息的意义，也可以显现出与语言内容相互矛盾之处。 　　(6)触摸。触摸可以降低婴儿的死亡率，常被抚摸的小孩，其智商要高于不常被抚摸的小孩。触摸可以表达喜爱、喜欢、支持、友谊、好感、赞同等意思。 　　(7)服饰。除了卸寒保暖外，服饰还有很多其他功能，如装饰、身份、地位、吸引力、角色地位、工作性质、嗜好等。 　　(8)距离的远近。这也是一种非口语的沟通，代表不同的意义，可以分为四个等级：①亲密距离：大约是05米，这是与最亲密的人所持的距离；②私人距离：大约是05米到15米，是夫妻或情人在公开的场合所保持的距离；③社交距离：大约是115米到3米，指一般商业性沟通距离或是同事间工作的距离；④公众距离：大约是3米以上，例如上课教室的师生距离，演讲者与听众的距离。 　　2.非口语沟通的功能 　　语言信息与非语言信息并非对立不相容，而是互相关联与补充，可从以下几方面来看：首先，非语言信息可以“重复”语言的表达内容，例如有人间你邮局怎么走，你可以说“往北走，过两个红绿灯就到了”，然后你用手往北指，这就重复了你所说的意思。其次，非口语信息有时可以“代替”口语信息。遇到一位老朋友，他不必开口，你只要看他的表情就知道很愉快或很难过。第三，非语言信息可“强调”语言内容的意思，就像你在书上重要的地方划线一样，你讲到比较重要的地方时，当以手势、脸部表情或声调来强调，另外，耸耸肩表示无可奈何，摊摊手表示没有办法。第四，非口语信息也可“调节”语言行为。例如，在句子结束时放慢说话速度，暗示下一位可以说话了，或用肢体表示要坐下来了，用眼神表示说完了。最后，也是最重要的，非语言信息常会“抵触”语言内容。很多人会同时表达互相矛盾的信息，苦着脸皱眉说：“一切顺利，我很高兴。”这就是所谓的双重信息，我们不是常看到涨红着脸的人说：“没有啊!我一点也不生气!通常，两者间的矛盾、不一致并没有像上面那么明显，但的确经常是不一致的。是什么理由造成的呢?例如演讲或面谈时要掩饰紧张，或不想让别人为自己耽心，希望表现得比实际情况好些等。研究指出当二者不一致时，人们通常采用非语言的信息行为。 　　三、集团心理分析 　　□ 内部规范分析 　　集团是属于一种活的团体。更换哈佛经理时，集团的特性也会随之改变。最明显的，就是企业高级主管的调动。很多经验与事实显示，一家公司只要高级主管一有调动，整个公司内部的工作气氛也会有所变化。 　　CANON公司曾夸耀他们在照相机市场中拥有独占的比例。然而，现在却有人开始超越它了，因为他们一直没有强有力的产品推出，再加上其它竞争厂商逐渐地侵蚀瓜分市场占有率，公司部就开始发出衰微的警报了。为了突破这个困境，该公司于是撤换研究开发部的负责人员，试图一扫这种阴霾的气氛。在此期间他们彻底实施下列基本方针： 　　1.把扣分主义改为加分主义 　　首先，改变公司内部的工作气氛，与其限制员工“那个不行”“这样不好”，倒不如不怕失败，放手让员工去做，并鼓励他们“反正试试看吧!” 　　2.去除压力 　　高级主管在前面跑，其他成员在背后追，容易形成压力，所以必须排除这种意识。无论在主管后面追，或胜过主管，都应该让员工有一种观念，那就是想做的事就去做。 　　3.做一位懂得“玩”的哈佛经理 　　研究开发并不是花了时间就必定有成果的工作。当然，想要研究出成果，就必须要有所投资，而在这项投资中，必须多少加入一些碰运气的“游戏”心态。CANON公司由于做了种种工作环境上的改变，因而使得该公司在各方面的努力都节节奏效，这才使CANON又在市场上复苏。 　　你常在电视广告上，看到汽车广告一飞冲天的镜头，同样在工作岗位上，也应时时注入这种冲劲。而为了达到让每位员工都有这样的感觉，驾驶员就必须由哈佛经理担任(推行者)，否则就无法改变原有的工作情绪。要使公司显现活力，一定需要一位能仔细分辨立场的哈佛经理。只有哈佛经理确立自己的立场，才可能带动整体员工实现目标。然而，这还得与员工的工作冲劲相配合，是否能有效地运用或扼杀这股冲劲，这决定于哈佛经理的营运方式。 　　□ 集团凝聚分析 　　梦想与现实总会有一段距离。当你实际踏入公司之后，经常会发生类似“当时录用的条件并非这样”，“说好要让我做我喜欢做的工作”等抱怨。因此基于种种理由，有人毅然地离开了当初得来之不易的工作岗位。 　　如果是因个人不适应工作，而对工作有所批评，辞职或许是一个圆满的解决方法。但身为监督之职的哈佛经理，如果本身的自觉意识很强烈的话，对于采取这种方式处理问题，就应该保持着很大疑问。有些人或许因为新的采用制度而被分派到其它工作岗位上，有些人则是中途进入公司，当然也可能有不少人，是由别的单位转过来的职员。无论是属于哪一种情况之下的安排，人事部门无一不是煞费苦心地去安排。而这些职员对哈佛经理而言，每一位都是人才。万一这样的人才因故退出了工作岗位，哈佛经理就应该提高责任意识才行。中途转入公司的A君，就职前的考试成绩相当不错，前途也颇为看好。不过很遗憾的是，他被安排在不是他所期望的职务上，而他的顶头上司又是位大忙人。这时A君因无法向直属上司或工作岗位上的哈佛经理提出意见，只好转向人事单位提出他个人的问题，而人事主管则以企业的理论来说服他。 　　“再忍耐一下嘛!” 　　“不久你就会调到你期望的部门去了!” 　　“公司有公司的制度，不能说爱怎样就怎样!” 　　但是无论这位人事主管花了多少时间煞费苦心地劝导他，结果仍旧是白费力气。 　　A君就说：“您说的道理我都懂，但是上司无视于我个人的不安，在这种现象下，我实在也无法把工作处理得很好。而且，一点都不关心属下心理状况或有些什么烦恼的上司，根本就没有什么魅力可言!”这是他离职的理由。 　　工作所称的“团体”，必须满足三个条件：1.平常时候应该听到属下(成员)常说“我们公司”或“我们的工作”等“我们”的字眼。2.不会有“为什么这样?”，“我不知道这件事”等情形。也就是说，该做的事(目标)每个人都很明确。3.属下不会出现“工作愈做愈觉得负荷更重”，“只要做好我个人的工作就行”等心态。哈佛经理应该随时表现率先行动、率先表示意见的心境。若要满足这三个条件，就应该了解“集团的凝聚性”，以创造一个具有高度凝聚性的集团为目标。希望你的公司不会再发生属下提出“我不干了!”的事情。 　　□ 集团成熟分析 　　目前任何企业都很流行成立所谓的专案小组。但相对地，对于这方面的书籍却少得可怜。或许是今后重要的研究课题，不过时下的确有很多哈佛经理，为了管理专案小组而大伤脑筋。 　　为了让专案小组发挥功能，除了要考虑成员的人数、技术的水准，哈佛经理与成员交往的频率亲密度、信赖关系等各种因素之外，还必须衡量与成员之间的相对关系。其中就蕴藏着更为复杂的问题。在这些问题之中，你必须注意集团的特性之一，就是该集团的成熟性。首先从要素上来看的话，成员与哈佛经理、成员与成员之间的亲密度如何?这表示一个集团的组织程度，也就是对课题是否有一致的认同。事实上，这种一致概念的程度多寡，就可决定这个专案小组是否能达成预期的目标。 　　把这个理论称为“环的理论”。它是由亚修所倡导，是指“集团是由三个环扣交织而成的”。根据亚修的理论，一个集团是否成熟，决定于三个圆圈是否保持均衡的机能，而三个圆圈相交的范围愈大，则该集团愈成熟。相反的，集团只呈现某一程度的成熟，甚至逐渐衰退下去，这就表示这三个圆圈失去了平衡，或是某个圆圈的机能太过于强烈，或是三个圆圈各自散落而呈现没有弹性的状态。在这种情况下，应该如何使集团趋于更具有成熟性呢?假如现在的状况一切良好，这时就必须策划如何延续集团的寿命、如何让成员之间的联系环扣扩大……假如集团已经处于衰退的状态，就必须致力于使集团复苏，并发扬光大。所以，即使你的集团已经逐渐衰微，仍旧还是有办法重振雄风的。 　　要有效地运用集团的成熟性，必须做到： 　　(1)设定新目标； 　　(2)向新的企划挑战； 　　(3)由于新进成员的加大，重新再编制环扣关系； 　　(4)变换领导作风，改变以往的做法； 　　(5)实施扩张环扣的教育与训练。 　　表12--4 集团(group)年龄层次与其应对措施 　　□ 集团合作分析 　　一般人常会把欢乐融洽的气氛，与团体合作精神混为一谈。如果同事之间能彼此倾诉，大伙的感情也不错，而将这种现象视为工作岗位上的团体精神也很好的话，那就大错特错了!因为这种现象只不过是表示大家志同道合而已。那么为什么会产生这种误解呢?这是因为一般人并未掌握到团体精神的重要性。 　　1何谓团体精神(1)所谓团体是指为达成目标(数量、品质、服务、交货期、成本等)的最适当的人员构成单位。团体的定义就是达到效果的最恰当人员。 　　(2)所谓的团队精神是指由于哈佛经理发挥了卓越的领导能力，促使所属成员发挥本身最大限度的能力，团结一致以完成目标；公司方面则获得卓越的绩效，成员之间有坚定的信赖关系等的最高状态。 　　2.团队精神的发挥 　　(1)发挥领导能力； 　　(2)显现成果。 　　如此，才会有坚定的信赖关系。从两项定义来看，就会明白光是欢乐融洽的气氛，并不能示团体精神很好。欢乐融洽只是必要的条件之一，不能视为充分的条件。一个团体如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的。团体精神最佳的状态，就是每们成员都具有向前迈进的意识和共同分享成果上的喜悦。这样，就会产生坚强的相互信赖关系，而这样的公司也必定大放异彩。因此每一组织必须要有一套可以让成员真实体会到成果的制度。 　　第三章 哈佛经理的心理完善 　　1.训练自信心理 　　□ 自我肯定的含义 　　与别人建立开放、真诚、直接和适当的沟通行为，就是自我肯定的行为。 　　自我肯定的行为可以增加一个人选择的自由度。当一个人拥有选择的自由时，自尊自重的感受会取代压抑、委屈或愤怒等伤害人的情感。 　　在讨论自我肯定时，十分强调一个人是否自尊自重。以真诚的方式表达自己，得到自尊与自重的感受，同时也能尊重别人，才是自我肯定的真谛。我们可以在生活中学习自我肯定的行为，以便有效地处理人际关系。 　　□ 我肯定的表达方法 　　简单地说，自我肯定是：坚定的原则与温和的表达。在行动上可分成四个动作： 　　(1)描述情境； 　　(2)表达情绪； 　　(3)提出意见； 　　(4)征询讨论。 　　在自我肯定的行为中，非口语部分包含：目光温和的接触、脸部表情放松、声调坚定平稳、说话流利、保持适当距离、姿势适中、语气肯定。在口语部分包含：练习说“不行”、“不要”、“我不喜欢”，以平稳的方式叙述自己的感受与意见，并学习事实、感受、期望、讨论四者兼具的表达方式。 　　□ 我肯定的使用时机 　　有人请你帮忙，你心中乐意，却不知怎么拒绝时；有求于人，又不知从何开口时； 　　(3)经常一个人埋头苦干，不愿意求人帮忙时。 　　□ 坚定者的特质 　　(1)温和，但不羞怯：因为他对自己有信心，重视自己的价值； 　　(2)坚持，但不顽固：因为他认为重要的原则，即使在家人或外人的压力之下也不退却； 　　(3)关怀，因为他重视别人的权益； 　　(4)表达清楚，声调、姿势、态度都能配合决心，让别人清楚感受到他所要表达的内容； 　　(5)勇敢，因为他有自信，不会畏惧压力或嘲笑； 　　(6)满意，因为他能在环境中保持他的权益，且不去侵犯别人的权益，双方都满足； 　　(7)有自我价值感，透过与人平等的交往，自己能由别人的尊重中更重视自己为“人”的价值。 　　□ 软弱者的特质 　　(1)行为退缩，宁愿躲在人群中，经常不愿与别人的眼神接触。 　　(2)被伤害被欺负，因为不善于维护自己，不但别人轻易地侵犯他，有时也无意中引别人来占他的便宜； 　　(3)听从别人的决定，由于他不看重自己，所以很容易放弃自己的想法，觉得别人的意见比较高明； 　　(4)表达含糊，因为他不敢争取自己的利益，即使表达了他的需要，也常含混不明； 　　(5)压抑感觉，因为他不敢把自己的意见或需求表达出来，老把它往肚子里吞； 　　(6)不喜欢自己，因为他觉得自己比别人差劲； 　　(7)否定自己的价值，因为他看轻自己，认为自己是没有能力、没有用的人。 　　哈佛头脑体操 　　自我训练 　　1.程序 　　(1)训练员询问成员，怎样才算自我肯定的人?摘要写在海报纸上。 　　(2)说明坚定者与软弱者的特质，请成员三人一小组讨论其影响。 　　(3)说明妨碍自我肯定的内在恐惧，请成员三人一小组填表，并分享填写内容。 　　(4)说明反应类型表，请成员阅读资料(之二)的情境，并填入自己的反应，三人小组并核对反应类别。 　　(5)说明权利的意义与重要性，请成员填写“我有哪些权利”，三人小组分享，并推派一人报告填写的内容。 　　(6)三人小组讨论、练习资料的例子，训练员检核成是否确实了解自我肯定行为的做法。 　　(7)请成员回想自己在生活中有哪些不能自我肯定的行为，填入资料(之五)，并斟酌自我肯定反应的行为，由三人小组讨论，直到满意为止。 　　(8)团体统整，训练员检核成员不能自我肯定的行为，进行讨论或演练。 　　2.注意事项 　　(1)训练员于活动中应多联系，例如成员间相似的软弱点、权利与成就，须以客观的角度观察，不能自我肯定的原因是否来自文化、角色或社会阶层，引发成员信任、开放的气氛 ，促成行动改变的意愿。 　　(2)注意传统规范所造成的不能自我肯定行为，不必急于要求成员改变，让成员体验这些规范他的关系，协助成员了解这些规范对他的意义与影响。 　　(3)三人小组于活动开始即成立，全部活动组内人员不变动，以增加安全感，组成三人小组时，训练员可鼓励成员，主动邀请自己关心的组员。 　　3.资料 　　［之一］ 妨碍自我肯定的内在恐惧 　　1.害怕伤了别人的感情 　　例：_________________________________________________________ 　　2.害怕被拒绝 　　例：_________________________________________________________ 　　3.害怕失败 　　例：_________________________________________________________ 　　4.害怕被伤害 　　例：_________________________________________________________ 　　5.害怕有经济困难 　　例：_________________________________________________________ 　　［之二］ 分辨你的行为反应模式 　　1.情境 　　你正搭高速列车到纽约途中，邻座男士抽起烟来，于是空气变得很差，使你难以忍受。在这种情况下，你会如何反应?阅读下面的反应，并找出最接近你自己反应的句子。 　　2.我的反应是 　　(1)我觉得生气、愤怒，可是我不会有什么反应。 　　(2)我觉得生气、愤怒，而且会用攻击性字眼和声调告诉对方他不应该在车上抽烟。 　　(3)我觉得生气，但我会用平静的语调告诉他，请他不要在车上抽烟。 　　(4)我觉得生气、愤怒，但不对他说什么，而是去对乘务员抱怨这个人抽烟，看看她以 做什么。 　　3.反应类型 　　(1)非肯定型。 　　(2)直接攻击型。 　　(3)自我肯定型。 　　(4)间接攻击型。 　　［之三］ 我有哪些权利? 　　1、生涯计划与事业选择方面 　　(1)我有没有权利去要求别人帮助? 　　(2)我有没有权利决定是否继续进修? 　　(3)那些对我很重要的选择，我有没有权利不同意父母的意思而自己决定? 　　(4)我有没有权利不接受别人给我的忠告? 　　(5)我有没有权利决定如何利用我自己的时间? 　　(6)-------------------------------------------------------------- 　　(7)-------------------------------------------------------------- 　　(8)-------------------------------------------------------------- 　　(9)-------------------------------------------------------------- 　　(10)------------------------------------------------------------- 　　2.人际关系方面 　　(1)我有没有权利让别人知道我很生气? 　　(2)我有没有权利选择与谁做朋友，不与谁做朋友? 　　(3)我有没有权利拒绝人情请托? 　　(4)与朋友交谈，当不想继续时，我有没有权利停止这个谈话? 　　(5)我有没有权利请邻座的人不要吸烟? 　　(6) ------------------------------------------------------------ 　　(7) ------------------------------------------------------------ 　　(8) ------------------------------------------------------------ 　　(9) ------------------------------------------------------------ 　　(10)------------------------------------------------------------ 　　3.感情婚姻方面 　　(1)在男女朋友之间，我有没有权利拒绝对方的亲密举动? 　　(2)我有没有权利主动追求我喜欢的异性朋友? 　　(3)我有没有权利让对方了解我的感觉? 　　(4)我有没有权利决定自己的终身伴侣? 　　(5)我有没有权利决定自己什么时候结婚? 　　(6) ---------------------------------------------------------- 　　(7)---------------------------------------------------------- 　　(8)---------------------------------------------------------- 　　(9)---------------------------------------------------------- 　　(10)--------------------------------------------------------- 　　［之四］：我肯定行为练习 　　1.主管对部属说：“你必须更努力工作，我们需要的是一个在这个领域中的哈佛经理，而不是一个跟随者，我实在很怀疑你是不是有这个能力?” 　　如果你是部属，你是反应是： 　　_______________________________________________________________ 　　请对照“反应型表”，看看你的反应是属于哪一型? 　　如果不是自我肯定型，请修改成自我肯定型的反应： 　　_______________________________________________________________ 　　2你排队买票，要看七点的电影。这是一部精采的得奖影片，所以观众很多，排在你 　　前面的人不少，你耽心若是买不到票，又得排两小时等下一场。但这时候，却有人在你面前插队。你的反应是： 　　_______________________________________________________________ 　　请对照“反应类型表”，看看你的反应是属于哪一型? 　　如果不是自我肯定型，请修改成我肯定型的反应： 　　________________________________________________________________ 　　［之五］ 我不能自我肯定的行为 　　请你想一想，在生活中有哪些你觉得不甘心 、委屈、挫折或误解的经验?在这些经验中是不是有些你重视的权利被侵犯被压抑了?请把这些经验写下来，并尝试将自我肯定的反应方式写出来。 　　经验一：________________________________________________________ 　　自我肯定的反应：________________________________________________ 　　经验二：________________________________________________________ 　　自我肯定的反应：________________________________________________ 　　［之六］ 自我肯定量表 　　姓名： 性别： 日期： 　　评分标准：1.从来没有 2.很少 3.偶尔 4.大多是 5.经常是 　　1.当一个人对你非常不公平时，你是否让他知道? 1 2 3 4 5 　　2.你是否容易作决定? 1 2 3 4 5 　　3.当别人占了你的 位置时，你是否告诉他? 1 2 3 4 5 　　4.你是否经常对你的判断有信心? 1 2 3 4 5 　　5.你是否能控制你的脾气? 1 2 3 4 5 　　6.在讨论或辩论中你是否觉得很容易发表意见? 1 2 3 4 5 　　7.通常你是否表达你的感受? 1 2 3 4 5 　　8.当你工作时如果有人注意你，你是否不受影响? 1 2 3 4 5 　　9.当你和别人说话时，你是否能轻易地注视对方的眼睛?1 2 3 4 5 　　10.你是否易于开口赞美别人? 1 2 3 4 5 　　11.你是否因很难对推销售员说不，而买些自己实在不需要或并不想要的东西? 1 2 3 4 5 　　12.当你有充分的理由退货给店方时，你是否迟疑不决? 1 2 3 4 5 　　13.在社交场合你是否觉得没有困难去保持交谈? 1 2 3 4 5 　　14.你是否觉得别人在言行中很少表示不欢迎你? 1 2 3 4 5 　　15.如果有位朋友提出一种无理要求，你能拒绝吗? 1 2 3 4 5 　　16.如果有人恭维你，你知道说些什么吗? 1 2 3 4 5 　　17.当你和异性谈话时，你是否感到紧张? 1 2 3 4 5 　　18.当你生气时是否会严厉地责骂对方? 1 2 3 4 5 　　［之七］：自我肯定量表计分与解释 　　1.高度自我肯定：分数相加，得分在77分以上者，表示非常自我肯定，经常能适当、时地表露自己的意见与感受。 　　2.中偏高度自我肯定：分数相加，得分在52—76分之间，表示大多数时候能表露自己的意见与感受，但偶尔做不到。 　　3.中偏低度自我肯定：分数相加，得分在26—51分之间，表示偶尔能自我肯定，但大多数时候不能表达自己的意见和感受。 　　4.低度自我肯定：分数相加，得分在26分以下者，表示非常不自我肯定，经常不能表露自己的意见与感受。 　　二、规划目标心理 　　□ 规划与目标 　　规划即是决定如何达成所订目标的过程。根据规划执行，我们即可主动地利用计划，使资源能在控制之中，而不只是被动的反应。有效的规划具备下列正面的结果： 　　(1)它使我们能有效地利用资源； 　　(2)它使我们能预测问题； 　　(3)它使我们将自己的目的传达难他人知道； 　　(4)它协助我们评估目标的可行性； 　　(5)它协助我们评估实现目标的各种方法； 　　(6)它协助我们建立事情的优先顺序； 　　(7)它减少了急忙应急的需要。 　　□ 规划的重要性与急迫性 　　你所选用的技巧，必须能确切地反映出最后目标的重要性和急迫性。也就是说，主要的目标或决策比次要的目标需要更多的规划。因此，我们必须建立目标的优先顺序，特别重要的是要能分辨重要性和急迫性。 　　当然，考虑优先顺序时，长期性因素也是不可或缺的，否则很可能会演变成只做紧急的事，而忽略了重要的长期目标。重要性和急迫性因素可协助你和上司讨论事情的优先顺序，并确定双方已取得共识，这使你在别人要求你立刻处理某件事时，你能以自我肯定的态度与之进 　　行磋商。 　　□ 帕累托原理 　　帕累托(Pareto)是十九世纪意大利的社会学家，他利用图表显示：国家财富的80%掌握在20%的人的手中，这种80%～20%的关系，即是帕累托原理。我们可以从生活中的许多事件得到印证，举例来说：公司80%的收入是由其全部产品中的20%所赚得的。 　　生产线上80%的故障，发生在20%的机器上80%的员工问题，是由20%的员工所引起的。 　　事实上，你的问题有80%是由少数几件重要的事情所引起的。利用帕累托原理，你就可以将优先顺序排出来。在维护计划中，哪一部机器应特别注意?哪此产品要特别重视?你的时间应如何投资才最恰当?什么样的投资可以使你的时间与金钱得到最大的回报?哪些部属应该多花点时间和他们讨论等等。 　　□ 一般查核表 　　利用什么(What)、何处(Where)、何时(when)、为什么(why)、谁(who)、如何(how)等疑问代词，我们即可将目标做迅速且有效的规划。举例来说： 　　（1）所要达到的目的是什么(What)? 　　（2）需要什么(What)资源? 　　(3)什么时候(When)需要这些资源? 　　(4)有谁(Who)可以协助我? 　　(5)次要目标是什么(What)? 　　(6)哪些地方(Where)需要资源? 　　(7)我应该如何(how)组织? 　　(8)其他。 　　上述的一般查核表，大略说明达到整个目标所需的次要目标。此外，它也能以逻辑的顺序，列出所有的次要目标，以显示达成最终结果所需的行动顺序。 　　当次要目标以连续方式出现时，此种形式的规划更能发挥其功用。 　　□ 特定查核表 　　对于有定期性循环目标要达成的人，如果他们有一份为目标所需要的工作检核表，将可省下许多时间，并提高工作效率。下面是商店拜访程序的例子： 　　(1)在联络簿上计划拜访； 　　(2)整理进行拜访所需的所有装备； 　　(3)进入商店并告知抵达； 　　(4)检查所有的装置，含清除肮脏、受损、过期的存货，注意已无存货的货品，整理货架， 　　补货等； 　　(5)和经理讨论价格差异问题、本周的促销活动等； 　　(6)商品促销； 　　(7)进行附加的活动，如新材料的提供、额外的展示等； 　　(8)订出下次拜访的时间； 　　(9)填写联络簿。 　　甘特图是以时间为横轴，事件为纵轴的条形图。甘特图可用来规划和监督发展，能特别地显示在特别时间内所有的预定活动，以及在预定时间内应达到何种阶段，此图可发挥极大的功能。 　　□ 挂图或日志 　　挂图和日志是两项最有用的规划辅助工具。这两个方法都是将计划转变为时间和日期，同时用来监督进度。和甘特图一样，挂图可以显示出哪些区域的资源超载，哪些区域不足。日志则可用来做一段短时间内的详细计划，而且对有效的时间管理而言，日志也是相当重要的，它可提醒我们应该做的事， 　　并避免会议时间互相重叠等等。 　　□ 脑力激活与角色扮演情景模拟 　　当我们处理一项问题，需要在思想上有所突破时，首先必须摆脱思想在以往意识型态中的抑制力量，我们所需要的是创造性思考，即开发众人潜在创造力的脑力激活法，不过，若要使脑力激活发挥真正效用，有关脑力激活的一些原则必须要遵守。 　　(1)暂停批评，直到所有的构想发表完毕为止； 　　(2)愈多愈好，重量不重质，引发更多的点子，就是增加找到真正好意见的机会； 　　(3)古怪的创意也无妨，必须能容忍最疯狂的主意，最糟的是每个人什么都不表示； 　　(4)串结联合，可以根据别人的点子，予以增删，搭便车以利思想驰聘。 　　在工作中，我们时常会遭遇一些棘手的状况，规划如何处理状况的方式之一，就是在面对实务的状况之前，事先练习各种不同的方法。最好的方式就是要求某人扮演在真实状况中你必须面对的对象。如此，当你真正面对这个人时，成功的机会就增加了。 　　哈佛头脑体操 　　规划目标：造新桥 　　1.程序 　　(1)“造新桥”活动说明。 　　(2)合约条件说明。 　　(3)介绍设备与审查员(由训练员担任)。 　　(4)各组分别围坐于桌前进行讨论，讨论进行至五十分钟的时候，设备员发给各组成员以下材料： 　　①张索：每组一张硬纸板，长五十公分，宽十二公分；②石块，按各组所列数目；③胶带一卷；④胶水一支；⑤剪刀一支；⑥刀片一支；⑦五十厘米尺一把。 　　(5)建造新桥。各组准备好了之后，在审查员的监督之下，开始造桥。审查员必须审核下列事项： 　　①所费时间；②桥柱间距不得大于一公分；③张索、石块、时间、利润、质量是否与预 　　先估计表所列符合?④记录结果；⑤评估审美观点，决定是否颁给环境奖金。 　　(6)分组讨论 　　①请成员先各自填写讨论纲内容；②派员报告。 　　(7)统整 　　①在活动中有什么感受?②有什么启示?③说明有关规划的概念及其与活动目的间的结。 　　2.活动器材 　　(1)硬纸板若干张(五十公分×十二公分)； 　　(2)石块(积木)； 　　(3)剪刀、胶带、刀片、胶水、尺(五十公分)； 　　(4)秒表或计时器； 　　(5)“造新桥”说明(每组一份)。 　　3.注意事项 　　(1)讨论题纲重点在于让成员体会规划的重要性； 　　(2)活动设计重点在于使成员发现，行动之前的规划是成败的关键，如果有些小组造的结果与预估一致或与预估相背，请他们说明原因，促成全体学员的学习效果。 　　(3)规划说明可利用投影片进行，但须在“造新桥”活动进行之后。活动进行中，训练员不必给予暗示。 　　(4)在建造新桥阶段，必须监控，但因为审查员人手不足，故各组须分开进行，此时应减少其他组员观摩，以免造成学习效果，影响评分的公平性。 　　4.资料 　　［之一］ “造新桥说明” 　　这个练习是要成员在限定的预算之下，设计及建造一座桥，如果小组成员希望建造一即经济又实惠的桥，其目标必须明确，计划必须周详。 　　1.指南 　　你们是由当地公司聘请的一组专案小组，必须提出建造康定桥的构图。桥下的湍流有45 厘米，造桥的原因是桥断了。 　　工程研究的结果发现：造桥失败的最大原因是因为河床无法支撑桥墩，因此，新桥必直接横跨河的两岸。 　　由于康定桥的地点偏远，因此两端支撑桥身所需的大石，得由邻近的采石场供给。张索及其他的必要材料如胶带、涂料等，则免费提供。 　　2.设计 　　你将有一个小时的时间来进行状况评估，并且告诉设备员关于你在合约内所提及的建构的细节。 　　一小时的时间将到的时候，所有的材料都会准备齐全。你可以在这个规划阶段试试材料但不准做任何的组合。3.建造你们小组的造桥设计，建造的时间将受到严密的控制。(4)评估 　　小组讨论计划与建造进行的方式，将由审查员于工程完成后进行评估。 　　［之二］ 合约条件 　　材料 　　张索(mm) 需高度(mm) 　　450 100 3.000.000 　　460 110 3.100.000 　　470 120 3.250.000 　　480 130 3.350.000 　　490 140 3.800.000 　　500 150 4.100.000 　　2.样式 　　在张索的两端各有一倾斜面，倾斜面的长与宽，必须和横跨的张索一样。倾斜面必须由一系列的桥柱支撑，桥柱的间距不得超过10厘米。环境奖金：所造之桥最符合审美观点的小组，将得到一笔五万元的额外奖金，桥的建造成果则由审查员评定。 　　3.成本 　　(1)土地：由康定桥委员会捐献； 　　(2)张索：免费供给，但数量由设备员决定； 　　(3)劳工给付：每分钟二十万元； 　　(4)建筑材料：工程开始之前所采购基石，每块五万元，开工之后所采购的基石，每十万元。未使用的石块可以退还设备员，每块回收价二万五千元。 　　4.质量 　　桥一旦造成之后，即由审查员进行审查。未符合标准的桥，将没有任何的酬劳。有关桥 可容忍的坚固程度的有关问题，也将提供给审查员。 　　三、去除防卫心理 　　□ 防卫心理的产生 　　弗洛伊德的人格理论认为人有三个我：本我(ID)、自我(EGO)和超我(SUPEREGO)。本我是欲望我，遵循享乐原则，属于生理或生物性的低层次的我；自我是主宰我，遵循原则，在个体的需要和外在环境的限制之间取得平衡，并以有效的方式应付现实问题。超我是道德我，遵循道德原则，按照良心及规范的标准行事，属于精神面的高层次的我； 　　三个我基本上是彼此相对而不协调的，因此人格结构本身即隐含着冲突性，当本我的欲望与超我的理性产生极大的予盾，超过自我所能负荷的强度时，个体即产生焦虑、不安，有时候这种冲动与不安会被个体压入潜意识中，而影响个体的行为，或者个体借着防卸机构，得到调整。 　　我们都期待自己能勇敢地面对问题，理性地寻求解决的方法，经过深思熟虑后，采取最有效的行动，不过我们有些行为可能受到潜意识动机的影响，而采取了无效的方式来面对问题,防御机构即是其中之一。 　　□ 防卫机构的功用 　　个体究竟如何运用防御机构，以逃避或降低焦虑，并维持个人自尊呢?假使防卫机构只能有部分的成功，则防御机构不会像目前如此频繁地被使用防卫机构提供我们防护的盔甲，当我们没有必要防卫的时候，可能就会卸下它，并依事实情境来面对未来、面对问题。因此，防御机构能暂时帮助我们解决迫在眉睫的威胁性事物。 　　1.提供时间，使我们能够解决压得到我们喘不过气来的问题 　　当我们一时无法以理性的方式解决问题时，极可能感到失望，同时，对我们的行为做出片面的判断，而轻视自己或自我贬抑，除非我们能够找出较佳的方法来解决冲突，否则情况将继续恶化。 　　此时，防卫机构能够缓和这种情绪，就像某些药物虽然不能真正治愈疾病，但却能减轻症状。例如，对花粉热过敏的患者来说，在未做花粉检验及注射过敏症药物以前，先给他一点抗组织胺剂，可以消除患者打喷嚏、发痒及流泪不止的痛苦。这种暂时减轻症状的方法，能使患者舒适一点，直到做根本的治疗，并发生效用为止。同样地，防卫机构也能暂时帮助我们消除焦虑，直到我们采用较实际的方式，解决个人问题为止。 　　2.防卫机构使个人有实验新角色的机会，因此可以教导我们新的适应方式 　　在我们因为错误的理由(如反向作用)，或误解别人(如投射作用)而对于事实认识不清时，则对我们的行为及反应方式，提供了一个机会——从错误中学习并改正错误。例如：我们可能判断别人是阴险、狡猾、善耍手段，但后来发现这些都是不实的诈传，或夸大的描述，甚至是自己偏误的见解所致，则此时我们能够学习改正这种错误的判断。开始时，虽是自我防卫，但可能由此而改变个人的顺应方式。 　　3.合理化作用可使我们未来的行为合乎理性 　　当我们“正当”的理由，来满足自己，可能是一种似是而非或以偏概全的错误推理。但也因为寻找这种理由的过程，使我们能够仔细分析事情的前因后果关系，假如后者发生的话，则目前合理化作用的防卫机构，可能成为未来理性思考的基础。 　　□ 自我防御的缺陷 　　上面的陈述，好像防御机构是有益无害的，其实不然，事实上使用防御机构异于放弃个体的自主权与成长的机会，因为它具有下列的缺点： 　　1治标而不治本 　　利用防卫机构不可能达到目标，驱动力还是存在。行为的结果，也不能完全消除紧张与焦虑。 　　2它使个体逃避问题而没有解决问题，甚至制造出新问题 　　像压抑、投射、替代、疾病的适应等，只是将问题“化装”转移成另一种形式而已，个体其实继续停留在不适状态中。 　　3它是不切实际的虚有招式 　　防卫机构所提供的盔甲，使人从真实的生活情境中撤退下来，而无法积极发挥自我潜能。 　　4不能使个人学习较成熟的行为方式只有以真诚一致的态度去体验生命，才能提高自尊与自我价值感。防卫机构是“幽晦暗淡”的轨道，无法显示人性中的闪光和成熟面。 　　□ 如何减低防御 　　杰克·吉伯博士花了八年的时间 ，发现六种对立行为会减低防卫性行为，他称之为支持性行为。这六种行为是： 　　1.描述对外在事件及内在感受以客观的口气正确地描述出来，不带有评价、控诉的味道。 　　2.问题导向 双方愿意互相分享、讨论并共同找出解决问题的方法，而不是以自己的地位、身份、语言、态度及身体行为来控制别人的想法。没有人喜欢被摆布，控制的行为很容易引防卫，问题导向则会使气氛协调、融洽。 　　3.自发是一种真诚的态度，把自己真实感受表达出来，没有特意考虑修饰，故意想要得到好的反应，当别人运用谋略算计你、操纵你，会使你在察觉之后引起防卫，而真诚相待则可使彼此信任不再防卫。 　　4.同情 　　将心比心、设身处地与对方产生共鸣性的了解，向对方表达了解并接受其感受，使对方感觉到被关心与尊重。对人最严酷的罪刑不是讨厌他，而是不理他、冷淡他，所以情绪漠然会使对方自我防卫。 　　5.平等 　　能肯定别人的优点，不摆出高高在上的姿态，愿意平等地看待对方，则对方会有安全感，否则面对优越感极高、认为自己是很好的人，会使对方备受威胁而引起辩护、反击或防卫。 　　6.协商 　　当我们表现出协商的态度时，即是原意开放自己，接受新的信息与想法，当一个人武断地极力表现自己的意见，通常是有兴趣赢得争辩而不是解决问题，所以面对这种没有回旋余地的处境时，当然会保护自己，出现防卫行为。防御行为是相互影响的，当甲的自我概念受威胁而采取防卫行为后，也会影响到乙开始防卫起来，从而引起恶性循环。相反的情况也会发生，即甲以支持性行为对乙，乙也会受影响以支持性行为回应，又更促使甲的支持性行为产生，成为良性循环。 　　哈佛头脑体操 　　消除防卫：跟潜意识密谈 　　1.程序 　　(1)概念说明与活动说明； 　　(2)跟潜意识密谈。 　　①两人一组，就海报上所列，举出自己常用的防卫方式；(先填写资料之二) 　　②讨论自己常用的防卫机构对自己的影响。 　　(3)团体总结。 　　①检查成员是否正确了解心理防卫机构的内涵； 　　②以成员所举的实例，引导其察觉心理防卫在沟通中的障碍； 　　引导成员思考如何去除防卫，并提示成员在“自我挑战”的单元，学习积极面对问题的态度和方法。 　　2.活动器材 　　（1）海报纸纸若干。 　　（2）防卫机构名称与例子的卡片纸(训练员事先制作)。 　　3注意事项 　　（1）人数多少调整“寻找失散家人”活动的卡片纸数。 　　（2）活动进行前，请成员先阅读相关内容的书籍。 　　4.资料 　　［之一］ 各种心理防卫的摘述 　　[之二] 我常用的防卫机构 　　例一： 　　----------------------------------------------------------------------------- 　　隐藏的内在情绪： 　　----------------------------------------------------------------------------- 　　防卫方式： 　　----------------------------------------------------------------------------- 　　例二： 　　_______________________________________________________________________________ 　　______________________________________________________________________________ 　　_______________________________________________________________________________ 　　隐藏的内在情绪： 　　_______________________________________________________________________________ 　　防卫方式： 　　_______________________________________________________________________________ 　　例三： 　　________________________________________________________________________________ 　　四、把握情绪心理 　　□ 理念与情绪 　　根据理性情绪治疗法的理论，情绪是源于个体的想法、态度、价值。引起个体种种情绪的，不是事情本身，而是个体对事件的看法或其自我对话(Self Talk)。Ellis的“A—B—C”理论对此做了深入的阐述，同时也是理念情绪治疗的核心论点。Ellis认为引起情绪结束(Emotional Consequence;C)的并非事件本身(Activating Event;A)，而是个体对此事件的想法(Belief Systen;B)。换句话说，焦虑、沮丧、敌意等情绪结果(C)的产生，并不是由所发生的事件(A)所引起的，而是由想法(B)所产生的。例如：一个人被解雇时，很沮丧，他或许会认为是“解雇”这件事使他郁郁寡欢，但事实上是他对“解雇”这件事的解释使他沮丧，他可能告诉自己：“被解雇实在太没面子了，万一找不到工作，熟人问起来岂不是丢 　　人现眼!”就是这些想法引起了他的情绪 。 　　因此，Ellis认为人的情绪在本质上是一种态度与认知的过程。所以，一个人的情绪不但源自于个人的哲学信念，且会因为不改变这些观念而使情绪持续下去。所以我们可以经由改变我们的想法，来改变与控制情绪：换句话说，即是借着修正我们的想法、内在自我语言，即可减少自我贬损的负性情绪，并消除情绪困扰。由此可知，只要人能控制自己的想法，他就能使自己过着满足、自我实现的生活，甚至在任何一种情境中都能平和快乐。 　　□ 常见的非理性想法 　　非理性想法与心理健康的确息息相关，所以去除非理性想法实为维持心理健康之道，也唯有合理的思考，才能导致理性和谐的生活。 　　1什么是非理性想法 　　Ellis提出强烈地影响人们生活的十一个非理性想法： 　　(1)一个人应该被他周围的每一个人所喜欢和称赞； 　　(2)一个人必须能力十足，在各方面都有成就，这样才有价值； 　　(3)有些人是败坏的、邪恶的，所以应该受到责骂与惩罚； 　　(4)当事情未如己意时，那是很可怕的灾祸； 　　(5)不幸福、不快乐是外界环境的造成，个人是无法控制的； 　　(6)我们必须离开危险、可怕的事情，而且必须时时刻刻忧虑其危险性和可怕性； 　　(7)逃避困难与责任比面对困难与责任容易； 　　(8)一个人应该依靠别人，而且需要有一个比自己强的人做依靠； 　　(9)过去的经验与事件，决定和影响目前的行为，而且其影响是永不消失的； 　　(10)一个人应该为别人的难题与困扰而紧张、烦恼； 　　(11)每一个问题都仅有一个正确完善的解答，我们必须找到它，不然将是莫大的灾祸。 　　2.非理性想法的演变 　　以上的不合理想法，可以归纳出十一个错误的公式，以做为我们探索非理性想法的线索，前者为合理的情况，后者为所演变的错误公式： 　　(1)我喜欢如此→我应该如此。 　　(2)我表现好→我不好。 　　(3)有时候→经常。 　　(4)可惜→不值得可惜。 　　(5)好像是这样→确实是如此。 　　(6)也许→应该。 　　(7)很难→我有想法→这种想法。 　　(8)许多人有这种想法→这种想法必定是正确的。 　　(9)到目前为止如此→必然永远如此。 　　(10)我烦恼→不该由我烦恼。 　　(11)有些→也许有些。 　　根据情理来分析内涵，情绪困扰常是将“想要”、“希望”变成“一定”、“必须”所造成的。一个情绪出现使人常相信他必须要拥有某事物，而不只是想要或喜欢它而己，因此常将这种情况。要求应用于各方面的生活上，尤其是关于成就和获得别人赞赏方面。当个体不能达到他的目的时，就容易产生焦虑、羞愧、沮丧等自我贬损的感觉：当个体将这“要求”应用在他人身上，要求别人“应该”如何时，若他人不能符合其意，则往往落入生气、敌意、不满的情绪中，而引起人际困难。 　　□ 理性思考的内涵 　　“思考”是一种对情境冷静、有组织的知觉，个体能客观地比较在此情境中的各个 　　元素，并且由比较区分的过程中得到一个结论。 　　1理性思考的准则 　　所谓的“理性思考”是指能以客观事实为基础的理性、逻辑、客观的思考方式。Maultsby 　　曾在一九七五年提出理性思考的五个标准，他认为若能遵守以下五个准则中的三项，就属理性的思考： 　　(1)它是以事实为基础的。 　　(2)能保护你的生活。 　　(3)能使你更迅速达到你的目标。 　　(4)能使你和别人保持良好的关系，防止你和他人发生很大的冲突。 　　(5)可防止情绪困扰的产生。 　　2理性思考的效果 　　一个理性思考能以较客观合理的方式观察行为表现，不受外界评价左右，对事理能做正确的分析，能过更有效的生活。一个理性思考者，并不是没有情绪的个体，相反的，他可能会有强烈的情绪，但只是一种适当的强烈情绪。 　　理性会阻止不适当、自我防卫性的情绪产生，并会使个体持有适当的情绪，且合适的表达出来。 　　哈佛头脑体操 　　把握情绪训练：打击魔鬼 　　1程序 　　(1)概念说明与活动说明 　　(2)请四位成员扮演“魔鬼”，并带上魔鬼面具，面具里藏一封魔鬼信函。 　　(3)魔鬼出现在成员当中，同时尽量抓住其中四分之一的成员，使全体学员分成四组。 　　(4)成员取下魔鬼面具，同时将信函所示情境分析、解剖： 　　①情境事件是什么(Activating Events)? 　　②对此事件的想法是什么(Belief System)?其中有哪些是非理性的想法? 　　③所引起的情绪结果是什么(Emotional Consequence)? 　　(5)各组向全体成员说明内容，并共同将非理性想法改成理性想法。 　　(6)填写“非理性想法转换表”，尽量以自己的生活或工作为例。 　　(7)活动分享： 　　①成员是否了解什么是非理性的想法及其影响? 　　②分享非理性想法转换表的内容。 　　(8)团体统整 　　①成员常有的非理性想法有哪些?隐含的“公式”是什么?如何转变成理性想法? 　　对这个活动的感受如何? 　　2.活动器材 　　(1)魔鬼面具。 　　(2)魔鬼信函。 　　3.注意事项 　　(1)训练员于活动前说明A—B—C概念。 　　(2)提醒成员于前一周即阅读活动相关内容。 　　(3)魔鬼出现时可戏剧化些，也可播放较具震憾效果的音乐，此外，最好将桌椅搬离活动场地，以免魔鬼抓人时产生碰撞。 　　(4)将IB(Irrational Belief)改成RB(Rational Brlief)，提醒成员勿以“合理化叙述为理性想法，须以行为叙述理性想法。 　　(5)分组的组数超过四组时，须另拟“魔鬼信函”。 　　4.资料 　　［之一］ 魔鬼信函解析表 　　说明：A(Aetirating) ；IB(Irrational Belief)；C(Emotiongal Consequence)；RB(R atinal Belief) 　　信函(1) 　　A 　　------------------------------------------------------------------ 　　B 　　------------------------------------------------------------------ 　　C 　　------------------------------------------------------------------ 　　RB 　　----------------------------------------------------------------- 　　信函(2) 　　A 　　----------------------------------------------------------------- 　　IB 　　----------------------------------------------------------------- 　　C 　　----------------------------------------------------------------- 　　RB 　　----------------------------------------------------------------- 　　信函(3) 　　A 　　----------------------------------------------------------------- 　　IB 　　----------------------------------------------------------------- 　　C 　　----------------------------------------------------------------- 　　RB 　　----------------------------------------------------------------- 　　信函(4) 　　A 　　----------------------------------------------------------------- 　　IB 　　----------------------------------------------------------------- 　　C 　　----------------------------------------------------------------- 　　RB 　　----------------------------------------------------------------- 　　［之二］ 非理性想法转换表 　　例：我应该永远保持快乐的心情(非理性想法)。 　　1.我能永远保持快乐的心情(应该—能)。 　　2.我能有时保持快乐的心情(永远—有时)。 　　3.我能有时保持快乐的心情，当： 　　①心情好的时候 　　②工作如期完成的时候。 　　③与丈夫(妻子)的误会化解的时候。 　　练习1：------------------------------------------------ 　　练习2：------------------------------------------------ 　　练习3：------------------------------------------------ 　　［之三］ 魔鬼信函 　　1.信函(1) 　　我希望我的人际关系很好，我很想得到别人的喜爱，我应该得到每个人的喜爱和赞美。但昨天总经理说我的桌子太乱，我觉得一切都白费了，我根本就不受重视，他一定不喜欢我。 　　2.信涵(2) 　　我是一个主管，我必须很能干、很完美，并且在各方面都有很好的成就。可是上次开会的时候，我有点累，做结论时，讲错了一句话，他们都在底下窃笑，哎!身为主管竟然犯下这种不可原谅的过错，真是太丢脸、太失身分了。讲话都讲不好的人，一定不会受到尊重的，我真没用。 　　3.信函(3) 　　你看看，一个大学毕业生，居然干出偷窃这种勾当，老师跟家长应该彻底检讨一下，怎么教的嘛!学生也太不自爱了，念到大学，书都白念了，会有报应的，舆论界应该借些机会好好发挥一点影响力，这种人，不必原谅他，简直是社会的祸害! 　　4.信函(4) 　　怎么会是这种人呢!不是约好十二点钟的吗?我们五个人开会，他为什么突然不来了?有事?谁没事啊!?这怎么讨论嘛!缺了他那部分，根本就没办法讨论，我都计划好议程了，好啦!现在全泡汤了，咱们也不用开会了，真是的，我都计划好了的，现在这么一拖延，后边的事情麻烦可就大了。 　　［之四］ 魔鬼信函解析 　　1信函(1) 　　A：昨天总经理说我桌子太乱。 　　IB：我应该得到每个喜爱与赞美。 　　C：①我不受到重视 　　我觉得好失望(自卑的)； 　　②一切努力都白费了(没信心的)；③他一定不喜欢我，我没有价值 　　(否定自己的)。 　　RB：①我喜欢得到别人的喜爱与赞赏(合理的公式)；②我能有时得到别人的喜爱与赞赏，当……(以事实为基础)；③因此，有时我无法得到别人的喜受与赞赏(防止情绪困扰产生)。 　　2.信函(2)A：上次开会做结论时，我说错了一句话。IB：我必须能力十足、很能干、很完美，永远不能犯错。 　　C：太丢脸了，太失身分了，我觉得很懊恼(沮丧的)。 　　RB：①我希望我能表现得很好，做个称职的主管(合理的公式)；②若是时间充裕、准周详、精神饱满、信心十足，我可能表现是令自己满意(更迅速达到目标)；③一次行为不能代表我整个人(以事实为基础)；④不一定每一个人都在嘲笑我(防止情绪困扰产生)。 　　3.信函(3) 　　A：一个毕业生偷窃。 　　IB：一个大学毕业生应该自制检点，做出这种败坏风俗有害社会的事，应该受到责骂与惩罚。 　　C：①我不能容忍这种事，想到就一肚子火(生气的)；②我对家庭教育和学校教育的功效感到怀疑与失望(失望的)。 　　RB：①当教育良好，环境配合，且他本身发展健全，又没有发生突发的特殊事件时，大学毕业生是可以自制检点的(以事实为基础，借此机会检讨原因)；②大学生偷窃是件令人觉得十分遗憾的事情，或许是个人成长过程或家庭学校教育发生偏差所造成的(防止情绪困扰产生) 　　4.信函(4)A：有一个人因故无法出席开会。IB：我已经订好会议议程，现在无法按 　　计划进行，那一切都要泡汤，麻烦大了。 　　C：①他失约使我很生气(愤怒的)；②事情不能如期进行是很槽糕的事(慌乱的)。 　　RB：①他没有来，我们就无法按照原订议程讨论，我觉得很遗憾(防止情绪困扰产生)； ②如果我们先讨论其他部分，或修改讨论程序……，是否能有所补救(更迅速达到目标)。 　　五、强化交流心理 　　□ 语言交流三要素 　　我们须由经验(发生的事情)、行为(做了什么或没做什么)及感受(随经验及行为而生的感觉与情绪)来叙述自己的事情，或倾听别人的事情，才能真正掌握语言沟通的三要素。 　　经验 　　指遭遇的事件 　　2.行为 　　(1)外在：其他人可以观察到的事件。如“他不断告诉别人我不诚实”、“过去五年间,我换了七个工作”。 　　(2)内在经验，别人无法看见。如“我有高血压及严重的头痛毛病”、“夜里睡觉，我常梦见被卡在固障的电梯里”。 　　1.行为指表现或拒绝表现的行为： 　　(1)外在：别人能观察到的行为。如“我对他生气时，就撕他的画出气”、“当他说我不是男子汉时，我气得不吭一声”。 　　(2)内在：在想像世界中表现的行为。如“我在心中复述着我对他说的每一名话”、“我每天都想着怎么把他顶回去，痛骂他一顿”。 　　3.感受 　　指在行为表现之前、之时、之后或潜藏在心中的感觉与情绪，并使经验与行为添上了色彩与强度。 　　(1)外在：形之于外或谈及的感觉与情绪。如“当他说我做得很好时，我高兴得眉开眼笑”、“他没有打电话来，我觉得好失望”。 　　(2)内在：心中的情绪与感觉被刻意的压抑住或不表示出来。如“当他当众卖弄自己时，我心中气得半死”、“他伤得我好深，可是我装作没事”。若我们以具体的方式来说明经验、行为及感受，并叙述事情，则沟通的过程将更明朗、清楚与完整。 　　 □ “我”信息的沟通 　　“我”信息的沟通技巧，可以协助沟通的双方更能认清感受、传接回馈以及要求对方改变行为。 　　当双方关系重要而又互相信任时，传达“我”信息是最有效的沟通方式。如果对方的行为难以忍受，而且彼此之间有极大的困扰时，便有必要表达出来。我们往往都是假设对方知道我们的感受，可是没有人是对方肚子里的蛔虫。如果要别人了解，我们必须告诉对方自己的感受以及对他的期望。 　　1“我”信息的内容 　　(1)确认自己的感受。 　　(2)说明产生感受的原因。 　　(3)说明对我们产生的影响。 　　(1)说出我们希望对方的行为做何改变。 　　例如：当--------，我---------，因为-----------，我希望你----------. 　　 有时候双方沟通的信息不清楚，左耳进右耳出，毫无进展。突破沟通障碍需要冒一点风险，而“我”信息可以直接了当地说清楚，帮助你维护自己的权益，而不侵犯他人，同时也是取代被动攻击行为的好方法。 　　1.小心你的权益被侵犯 　　在被动的互动过程中，个人时常提供对方侵占自己的权益或占自己便宜的机会(“我想 　　你不会愿意教我怎么做这个进度表吧!”、“你想不想去跟这个客户联络呢?”)。在这种情境中，对方很容易便拥有控制权而侵占你的权益。你有权利要求对方，当然，对方也有权利拒绝。可是，当要求十分具体清楚且合理时，成功的可能性便增加。 　　在攻击的互动过程中，个人以牺牲他人的权益来获取自己的利益(“你是一个粗鲁的莽夫，做事从来不用大脑”、“我已经厌烦你自以为是的高傲姿态，你嫌我做不好，那以后你自己来”)。攻击性的互动，经常型僵了沟通的气氛，很可能导致激烈的争执。 　　在沟通过程中，如果能充分了解双方的经验、行为与感受，又能以“我”信息来陈述自己的情况，则沟通将能具体而顺畅。 　　哈佛头脑体操 　　强化交流训练 　　1.程序 　　(1)概念说明与活动说明。 　　(2)替成员戴上头盔，成员不能看到自己的头盔，其他成员也不可泄漏。 　　(3)成员除了不知道自己的头盔是什么之外，可以清楚地看到其他成员的头盔内容。 　　(4)提供讨论话题，要求每一个成员自然地与别人联络，特别强调每个人做他自己，是角色扮演，也不必猜测自己的头盔内容，只要按自己的意思反应。当别人反应时，要遵从对方头盔上的指示语对他有所反应，再次强调，不准告诉别人他的头盔内容，但需要按指示语做联络反应。 　　(5)二十分钟之后停止联络，并请每位成员猜测自己头上的角色和指示语，然后将头取下大声念出来。 　　(6)团体统整。可请成员分享，在本活动中是否联想到生活中有哪此事件，可以修改“我”来表达，而能更有效地达到沟通的效果。 　　2.活动器材 　　事先做好头盔，将指示语写在硬卡纸上，用绳子在两端系牢，绑在成员额头上。 　　3.注意事项 　　(1)若是成员人数超过头盔清单数，多余的人可列为“加冕员”，并于活动进行中担任“观察员”。 　　(2)视时间许可，请成员提出实例做角色扮演，确实体验语言沟通三要素至少以及“我”信息的内涵。 　　(3)于团体分享过程中，择取适当时机，邀请二位成员念资料，对焦与不对焦的联络，请成员讨论二者的差异，及其中所运用的沟通技巧与影响。 　　4.资料 　　［之一］〓信息交流范例 　　1.情境 　　一位三十五岁的男士，大学电子系毕业，在某电子公司已任职五年，此次公司业务主任空缺，他想：“我大概没希望，因为我一直是个倒霉鬼，虽然我的工龄比其他竞争者长，但这年头已经不兴这一套了，什么敬老尊贤、长幼有序，根本就没这回事!我看这还是别做白日梦了。” 　　2.经验 　　指发生在他身上的事件。本例中的经验部分是指他在公司颇为失意，虽然有主管职位缺额但他觉得轮不到他。 　　3.行为 　　指做了或没有做出来的行动。本例中的行为部分是指：“我还是别做白日梦了。” 　　4.感受 　　指伴随某种经验或某行为所引发的情绪或感情。本例中的感受部分是指：“我大概没望， 　　因为我一直是个倒霉鬼。” 　　［之二］ 引导交流的方法 　　1引导对方说出“经验”的示例 　　(1)我看得出来你很生气，但我不知道究竟是怎么一回事。 　　(2)我知道只要你一看到他就变得十分烦燥，但我还是不了解，他究竟做了什么事， 让你这么生气。 　　(3)你说你工作很不愉快，你是否愿意告 ，办公室里发生了什么事情，以及什么因素使你不愉快。 　　2引导对方说出“行为”的示例 　　(1)二个星期前，年终考绩报告出来了，你说你觉得轻松了不少，因为结果还算理想，只是比老王稍差，你觉得有点沮丧，因此生活变得较杂乱，告诉我你最近都在做什么? 　　(2)当经理把你的报表丢回你的桌上之后，你做了什么?或想做什么? 　　3引导对方说出“感受”的示例 　　(1)你暗中发现他获得了你失去的工作，你怀疑这是因为你是女性。可以想像得到，在过去的一星期，你内心感受一定十分复杂，愿不愿意说出来呢? 　　(2)当你的主管当着其他同事的面指责你的错误时，你呆在那里不知道怎么办，我想你的感觉可能相当尴尬难堪吧? 　　［之三］“头盔”讨论提纲 　　(1)在团体角色压力下及被“贴标签”的情况下，有什么感受? 　　(2)当别人以他的“刻板印象”对待你时，你要如何反应?“我”信息是否有助于沟通?或是你会采取逃避、攻击等反映? 　　(3)了解别人的“经验”、“行为”、“感受”对你的沟通有什么益处?在刚才的过程中有哪些状况可以运用? 　　(4)生活中人哪些时候我可以用“我”信息及语言沟通三要素来互动，请大家一起来练习。 　　(5)对“交流与不”的体验，是什么因素促成了其中的有效沟通结果? 　　［之四］ “头盔”清单 　　1.无知者：命令、控制、指挥“我”。 　　2.伙计：警告、威胁“我”。 　　3.犯错者：训诫、说教、告诉“我”应该怎么做? 　　4.迷途羔羊：给“我”忠告，提供解决的办法或建议。 　　5.重要人物：依顺“我”，听“我”教导、谈论、推理。 　　6.小人物：判断、批评、责备“我”或对“我”不以为然。 　　7.攻击者：中伤、归类、揶揄、大家都躲着“我”。 　　8.专家：请“我”分析、诊断，“我”学有专长。 　　9.受挫者：给“我”肯定、赞美及正面的评价。 　　10.土地公：向“我”寻求同情、安慰、支持及解决烦恼之道。 　　11.嫌疑犯：对“我”质问、探询、盘诘。 　　12.小丑：要“我”讲笑话，拿“我”寻开心，挖苦“我”。 　　13.经验者：请“我”叙述事情的大概。 　　14.感受者：请“我”说出“我”内心的感觉。 　　15.行动者：请“我”说出“我”想怎么做或做了什么。 　　16.对焦者：请“我”说出“我”的意见、想法，但不评价“我”。 　　17.坦诚者：请“我”说出“我”的需要、感受，不嘲笑“我”。 　　18.催化者：请站在“我”的立场体会事情对“我”的影响。 　　［之五］ 针对性思想交流 　　甲：你好!有空吗? 　　乙：我没事，坐呀! 　　甲：我有一些餐厅方面的问题，我想，或许能跟你聊聊。 　　乙：好呀!我最近也常听到这方面的事。 　　甲：〖ZK(〗我敢打赌每一个人都在抱怨，你不会相信的，餐厅实在太糟糕了，我不知道要怎样去形容，它简直就不该存在，早该勒令歇业了，太可怕了，我再也不去那里。 　　乙：既然如此，你为什么不到别的地方吃呢? 　　甲：我已经买了这学期的饭票，我没有多余的钱了。 　　乙：你能要回饭票的钱吗? 　　甲：我试过，他们不肯退钱，事实上他们根本就不理我。 　　乙：所以你必须在那里吃饭了，对吗? 　　甲：但是我不愿意去那里，一想到要去那里吃饭，我就觉得难过。 　　乙：可是也有很多人天天在那里吃饭，我想那里的食物不会很差吧! 　　甲：我不认为这能证明什么，你在那里吃过饭吗? 　　乙：嗯，没有，最近几年没有，我以前常在那儿吃饭，大概是我刚进公司的时候。 　　甲：我想，那时候的菜色大概比较好。 　　乙：不会哟!我告诉你，事实上，现在比较好，以前才差呢!工会报纸都报导了。后来换了人经营，我知道现在餐厅的组织都调整过了。 　　甲：这个我知道，但是我觉得现在不会比过去好，我认为报纸不再刊登，是因为他们觉得登了也没有效果，真的。现在不会比过去好，而且比过去更糟糕。 　　乙：如果你当过兵，你就会体谅的，小唐，我曾经当了三年兵，我觉得有一天你入伍当兵，你就会欣赏任何东西了。〖ZK)〗 　　甲：哦?!你是说军中的伙食更差? 　　乙：对!我想那是你所能吃到的最难吃的伙食。 　　甲：比我们餐厅更糟糕? 　　乙：对! 　　甲：哦!我不知道，我有朋友在前线当兵，他们说伙食比这里好，甚至海岛上也比这里好。 　　乙：不会吧! 　　甲：我哥哥曾当过兵，他吃完餐厅的东西出来，我问他味道如何?他说他从来没吃过这么难吃的东西。 　　乙：嗯!我不太确定这件事我能帮你什么。 　　甲：我想也许你可以去跟他们反应一下食物很差，最好能叫他们把钱退还给我，我和他们谈，一点效果也没有，说不定你找他们谈会有效。 　　乙：嗯!或许有用，但是这样不能使你真正对自己负责，饭票是你买的，因此，你只好去那里吃饭，忍受那里的一切。 　　甲：这……我实在不能忍受再去那里吃饭，他们……他们怎样对待人，你知道吗?我的天呀!当你好不容易排长队轮到你时，他们对待你，就像你是一只猪走近水槽一样 　　乙：哦? 　　甲：他们把食物洒得满地都是，一团糟，而且工作人员态度也很不好。 　　乙：〖ZK(〗但是，如果大家排队等了老半天，却没食物，大家一定会生气的离开，那餐厅就会没生意了，所以他们必须很有效率地把食物放在每一个人的盘子上，让每一个快地吃到自己的东西。 　　甲：这……!我晓得，但是，我觉得他们应该待人亲切客气一些。 　　乙：嗯! 　　甲：而且食物是那么差，我就是不知道……我就是不能再去那里吃饭了，我只有在很饿而不得不去吃的情况下，才去那里吃，我能不吃就尽量不吃。 　　乙：我想你刚才说的是很重要的关键点，“当我很饿时，我到那儿吃”，也就是说，如果你饿了，你就能吃，我想…… 　　甲：这……对，很饿的人什么东西都吃，但这不是生活的方式，我想退我的钱，这样我能去我喜欢吃的地方吃，我需要那些钱。 　　乙：恐怕这件事我不能帮你。 　　甲：这，好吧!很谢谢你和我说这件事。 　　乙：不客气，随时欢迎。 　　甲：再见。 　　乙：再见。 　　［之六］〓非针对性思想交流 　　甲：你好!有空吗? 　　乙：我闲着，坐呀!有什么事吗? 　　甲：嗯……我想和你谈谈餐厅的事情。 　　乙：好，你是说餐厅的事困扰你。 　　甲：对，你知道，我必须到那里吃饭，而且三餐都在那里吃，可是伙食那差，我真的受不了， 　　食物真的很糟，糟透了!再到那里吃我会吐，我不知道怎么办才好? 　　乙：你没有其他可行的办法了吗?这件事不好处理喔! 　　甲：我买了整年的餐券，但没办法退回我的钱，我所有的钱都花在这餐券上了。 　　乙：这件事使你觉得无能为力，就好象你一点办法都没有了? 　　甲：对，我觉得无能为力，我没有钱了，无法到别的地方吃饭。但是，那里的东西那么差，我一点都不想去吃。 　　乙：嗯，这真的是蛮冲突的，好像没有一个好的选择。 　　甲：我讨厌去餐厅，我很少去那里吃饭，这种情形已持续很久了，我不知道该怎么办才好? 　　乙：如果食物好些，你会去里吃吗? 　　甲：是的，我想我会去。 　　乙：而且还会吃得很愉快? 　　甲：这，我不知道是不是会吃得很愉快，但是至少我可以忍耐，你知道那里的情形——人很多，排队要排很久，而且很嘈杂，但这些不太影响我，倒是那里的伙食真的很糟糕，我的天，你知道那里的食物有多差吗? 　　乙：这，我也听到一些，但是除了这个之外，是不是有别的事情也让你对这地方觉得很不舒服呢? 　　甲：对，比如你排队，你等了，又等，再等，最后终于轮到你了，可是那里的工作人员根本不把你当人看——他们只是把你视为是经过的一些盘子或某种不友善的动物，象上周我 排队时，我问工作人员……她就很凶得向后站，你知道吗?我问她，很有礼貌的问她，可不可以给我一些青豆，但她却把青豆丢到我的盘子里，当她把盘子交还给我时，青豆溅出盘子， 整只手都沾了一大片，反正，我不觉得他们把你当人看。 　　乙：真是很没人味的对待，除人很挤之外，还有没有…… 　　甲：还有，在你点完菜之后，你必须找一个地方坐下，人太挤了，所以你必须和别人坐在一起，哎哟!反正我觉得挺可笑，我自己坐在一个桌子边，而同桌的其他人都很熟悉，他们是同一群人，有说有笑的，而我却要坐在那儿听他们谈笑风生；他们了像吃得非常愉快，但我却只是在吃饭。 　　乙：嗯! 　　甲：至少食物得爽口宜人，而且和一些朋友一起吃，这样才愉快，才不会令人心烦。 　　乙：听起来好像是没有人和你一起吃饭，而且食物很糟糕，令人不愉快又心烦。 　　甲：我每次到那里，都觉得不太舒服，因此我不常去那里。只有当我很饿了，不得不去吃饭时，我才去。 　　乙：我想如果要你说出那里最糟糕的事情，你可能会说是和别人一起吃饭，却不能和大伙打成一片吧?! 　　甲：这，我不知道这是不是最糟糕的事情，但是，你知道，当我朝四周看，看到别人一起吃饭、谈天，吃得很愉快，看起来是那么美好。 　　乙：如果你有一些朋友和你一起用餐，会不会比较能忍受那里的食物? 　　甲：或许吧!有个阿狗阿猫的，总比孤伶伶一个人好。 　　乙：交朋友对你来说是一件困难的事吗?把自己介绍给别人，会不会觉得不舒服? 　　甲：我不太习惯这样，怪怪的，因为我想他们不会想跟我谈话，你知道，他们已经聊了这知久，这么起劲，他们已经那么熟了，我莫名其妙的加入，我不知道要说什么. 　　乙：你不知道当你碰到新朋友时，你要怎么说才好，或者怎样去认识他们? 　　甲：对啊!我不知道自私做，我可能说：“老天，这食物真差，是不是?”而他们说：“是呀!就只谈这些，我曾经碰过一次这样的情形。 　　乙：在他们同意你的看法之后，就没话可说了? 　　甲：对，就是这种情形，我就是不知道如……如何和别人谈得很融洽。 　　乙：我想，也许我们可以一起来改善这个问题，例如：接近别人、认识别人、和他们交谈等等。 　　甲：可是我不知道我是不是可以，我觉得我……是那种……那种害羞……害羞的人，要认识 　　别人要花很多的时间，我一直都缺少朋友，但是我想我在这方面就是一点办法也没有。 　　乙：你是说，你不想改善它，或者你不确定…… 　　甲：不是，我希望能和别人谈得很愉快，如果我知道怎么做的话。 　　乙：嗯! 　　甲：你想，在这方面我们是不是能做些什么? 　　乙：你愿不愿意改变自己?如果你觉得有必要也想改变自己，我们才能一起想办法。 　　甲：真的吗?我很乐意谈这件事。 　　乙：好。 　　甲：哦，我现在还有点事，可是我希望能尽快与你再谈这件事。 　　乙：好的，等你忙完之后我们谈吧! 　　六、有限沟通的心理 　　□ 沟通和有效的沟通 　　1.沟通 　　沟通即是有效地传达信息给对方。沟通是双向的互动过程，沟通的目的不是要证明谁是谁非，也不是一场你输我赢的游戏。学习沟通之后也不能保证日后的人际关系就能畅通无阻，但有效地沟通可以使我们很坦诚地生活，很有人情味地分享，以人为本位，以人为关怀，在人际互动过程中享受自由、和谐、平等的美好经验。越是与自己或别人有完整、充实的“接触”，我们越能感觉到爱、健康和价值感，并且更知道如何有效地解决我们的问题。 　　就方式而言，沟通包含口语与非口语两部分。 　　就内容而言，沟通包含事(contant)与情(feeling)，即沟通的内容和感受。 　　就情境而言，沟通包含自己、别人和二者之间的关系，要和自己接触，也要和别人(沟通的对象)接触，更要和双方所形成的关系接触。 　　就过程而言，沟通是双方之间意思的传达和接收。它包含了四部分： 　　(1)你的意思是什么? 　　(2)你如何传达你的意思? 　　(3)你的意思如何被接收? 　　(4)当你的意思传送出去或被接收后，产生什么结果?对你们之间的关系有什么影响? 　　2.有效沟通的原则〖HT5”，5SS〗 　　(1)了解自己的感受，学习自我沟通。 　　(2)查证别人的感受，注意信息的互动与回馈。 　　(3)不要强迫别人与你沟通，也不要太快放弃与对方沟通。 　　(4)同理不是同意，接纳不是接受。 　　(5)不同不是不好，不同只是双方不一样。 　　(6)正面表达自己的意思，减少扭曲、伪装、防卫。 　　(7)你认为“对的”，对方不一定认为是“对的”，对方所采取的方法对他而言才是“对的”方法。 　　(8)留个机会让别人说说他们的想法，留个耳朵听别人的说法，不要采取闭关自守的态度。 　　 (9)沟通时要有感情，并能体会对方的感受，但也不是完全感情用事而失去理性，若沟通时不了解双方的感受，则不能算是完整的沟通。 　　(10)不采敌对态度。发怒与敌对不同，告诉对方你对他发怒，可能无法与他沟通，但仍有沟通的可能；至于采取敌对态度，如嘲讽、批评、讥笑等，就很难沟通了。 　　最重要的是在沟通时要确实“听到”、“听懂”、“听完”对方的谈话，并且在互动过程中要澄清自己所听到、所了解的，与对方所表达的是否有偏差。 　　□ 沟通在技巧上的分类 　　1.单向沟通及其局限 　　所谓单向沟通或单向倾听(one-way listening)是指只有听者接受说话者的信息而彼此没有交换信息，或称为消极倾呼(passive listening)。最典型的例子是学生听老师演讲式的课，或观众看电视、听众听广播。在人际沟通中也有这种情形，某人掌握整个谈话，其他人只有做听众的份，或父母训诫孩子不准插嘴。 　　单向沟通(其实不能称为沟通，应该是单向“不”沟通)最重要的特征是其中几乎没有包含回馈(feed-back)。接受者也许有意或无意地会用非语言方式，如点头、微笑、眼光等来表示传送者的信息被收到，但没有口语方式的反应来表示信息是否接收到。 　　因为说话者不会被打断或叉开，所以这种单向方式沟通传送信息的速度很快。同时这也是听的一种很适当的方法，听别人说出来有时是协助他了解问题的好方法，有些情况下，对方不需要做任何反应，只要你听他说就够了，如果是这样的情形，倒不一定需要对“人”说，有时宠物或照片都可以做为代替品。 　　但是除了上面的例子以外，单向沟通可说是无效的沟通，最简单的理由是接收者对传送的说话内容必有或多或少的误解。至少有三种误解，请你一面读一面想想看自己是否也曾如此。 　　第一种误解是传送者把话说得很清楚、很正确，而接收者听错了，例如加1/4杯水听成加四杯水、十二点见面听成二点见面。 　　第二种误解与第一种相反，听者听得很仔细，说话者说错了。 　　第三种是说话者的内容没错，但是不够具体，模糊不清，听的人就用自己的方式而非以对方的结构来解释，例如“可以晚点来”，结果听的人晚很久才来；因为“晚点”到底多晚，双方的解释不同，因此造成误解。 　　2.双向沟通 　　双向沟通(two-way communication)含语言回馈(verbal feedback)，也就是接收者传送信息回应给传送者，以核对资料或信息是否真正被收到，在信息互动的过程中，完成了沟通的意义。 　　□ 沟通技巧模式 　　1.倾听技巧 　　倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的重要关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。 　　倾听技巧由四个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。 　　(1)鼓励：促进对方表达的意愿； 　　(2)询问：以探索方式获得更多对方的信息资料； 　　(3)反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思； 　　(4)复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。 　　2.气氛控制技巧 　　安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。气氛控制技巧由四个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。 　　(1)联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。 　　(2)参与：在激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。 　　(3)依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。 　　(4)觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性。 　　3.推动技巧 　　推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。推动技巧由四个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。 　　(1)回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出。 　　(2)提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。 　　(3)推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。 　　(4)增强：利用增强对方出现的正向行为(符合沟通意图的行为)来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。 　　哈佛头脑体操 　　有限沟通训练：心事谁人知 　　1.程序 　　(1)概念说明与活动说明。 　　(2)请成员三人一组，分别担任说话者、倾听者及观察者。 　　(3)请说话者以“在最近发生的、印象最深刻的一件事”为题，加以叙述，倾听者与之交流，观察者观察双方交流过程。 　　(4)交流尽量以上述“非手绘图”的讨论结果或“概念说明”中的原则，为交流的依据，结束后由观察员回馈观察结果。 　　(5)三人角色轮流互选。 　　(6)团体分享：①哪些因素有利或不利于交流?②以沟通的四个历程，检视交流过程，有何体验?③活动进行中的感受如何? 　　(7)活动分享与统整。①对双向沟通的原则是否清楚?②了解沟通过程的四个部分对沟通有何助益?③活动中是否充分运用了沟通的原则与沟通技巧模式的原理?是否有困难?原因何在?④分享“我的沟通历程检核”。 　　2.活动器材 　　(1)投影片、投影机。 　　(2)几何图形二张。 　　(3)海报纸、双面胶或封箱胶带。 　　3.注意事项 　　(1)在单向沟通与双向沟通中，对于完成图表有利及不利的因素，可在讨论时书写于海报纸上，张贴在墙上，做“心事谁人知”时，提醒倾听者尽量采取有利交流的态度来沟通。 　　(2)读图员读图时与读图后，训练员给予鼓励，以减少其挫折感。 　　(3)几何图形应事先制成投影片，读完后便于成员核对图形，此外，图形本身不具方向性。 　　4.资料 　　我的沟通历程检测 　　我经常处理不好的沟通情境：------------------------------------ 　　在沟通中我的有利因素：---------------------------------------- 　　在沟通中我的不利因素：------------------------------------------ 　　第四章 哈佛经理的角色转换 　　一、哈佛管理者人生功课用表 　　生命的蓝图 　　你对于“生命的期望是什么”要了然在心。依照各个目标对你的重要性，将它们依序排列好好思考，作出坚定的抉择，以此作为你的人生蓝图。 　　你如果小时家境不佳，学习意愿也得不到满足，参加工作后又时常受挫，你就会痛下决心要成功。那就是——我必须学会成功。有人以为学习一技之长就能成功，其实技术只是一小部分——当然，是必要的一部分。成功是百分之九十的自我训练和自我意象，以及百分之十的工作技巧。 　　1.设定好目标 　　如果自我训练不够，再聪明也没用；再好的机会，没有大方的仪态，也不会属于你；如自我意象是垂头丧气，再好的训练也无法让你成功。如果你能两者并重，成功终有降临之日。那时你会左右逢源，一帆风顺，一切问题迎忍而解，经历使你改变一生的事物。如果你持有这种态度，这本书现在就开启了你成功的第一扇门。设定好目标，决定好方向；如果你已准备好要成功，就会达到目标。你会计划如何达到它；学习应有的技术，你会学到一切该具备的能力。 　　我们大多会为旅游作计划，却难得有人为漫漫人生花心思计划。我们总是临渴掘井、亡羊补牢，从不未雨绸缪，等到从现在开始，每个月修去职丢官，才穷于应变。每月写下你的生命计划。或视需要情形来温习这些计划，让成功的印象更鲜明。至少每年修订一次，以适应你的水准提升和兴趣的转移。此刻就动手写吧!万事开头难，不妨从最容易达到的目标开始。写下你五年之后，会是什么身份地位，然后逐日修改并增添细节。 　　2.人生大计不能中断订和温习一次你的人生大计。千万别中断——特别是退休之后，仍然定期修订。如果你并非从事自己所爱的事业，就在计划中列出一段时间，让自己做一些喜欢做的事。 　　只有人生计划会使你生活得更有目标，更有使命感，而且更能把握每一刻无价的光荫。要达到目标很容易，困难在于设定实际的目标，而且它能一直持续活跃于你的生活中。许多人第一步成功之后，因忙碌而无法再充实进步，提高他们的能力和水准。为你初步目标下明确的定义；在下一步骤加上详细描述；当目标全部设定完成，每天早复习一次，加以想象。不具激发性的目标，永远无法达成。也就是说，不具激发力的目标，不足以为理想。随时候矫正自己的目标，让它跟上你最新的念头。有许多目标你可以达成，有些则只能完成一部分，还有些你无法达到，因为它和其他目标相冲突。果真如此，放弃这些于你无益的目标，千万别犹豫;困难的目标，激发你的能力，随时保持这种高昂的斗志。当光明开始明灭不定时，检视和提高你设定的目标——不具激发性的目标，比没价值的目标更糟。为目标下定义，不断修正，相信它会实现——成果就这样出现了。任何人都能完成他们所想的。你也一样。但第一步，你必须知道这伟大的成就是什么；下一步就是设计许多能令你保持高昂情绪的小目标，让它们逐步引导你迈向成功。 　　3.按部就班地计划一天 　　每天的选择、实行、优先顺序的了解，对你大有助益。确信自己的努力没有白费，而且要求事半功倍。谨慎而自觉地决定事情先后，一般人从不这样做。他们只是任性而为，随波逐流。他们是基于恐惧、气愤和报复——而非为了活得更好而努力；他们不求提高效率，而周旋于私人党派或政治成功的梦想，幻化为泡影。了解自己的需要和如何得到自己所想的。明了这些事情的轻重缓急，你可以按部就班地计划自己的一天。理论上你每天晚上安排计划，第二天实行；实际上，你随时都可能修订你的计划表。你知道先做哪一项。作为一名成功寻觅者，你对于“生命的期望是什么”要了然于胸。你必须依照各个目标对你的重要性，将它们依序排列。好好思考、坚定抉择，以此作为你的人生蓝图。除了闲谈时，我们会偶尔提起自己真的想做什么之外，平常我们总是谈到义务、开心的事和责任。如果从此刻起，改变这种谈话习惯，正面思维能帮我们扭转乾坤，修正谈话、思考内容，可以向成功迈进一大步。 　　时间计划 　　如果工作不在生产线上，你大有混水摸鱼的机会；不管在哪一行，你都可以工作得过且过这是社会和公司的损失，而损失最大的其实是你自己——浪费时间的人，永远不会赢。 　　有什么绝窍或方法可以帮你最快达到目标?为什么你不学习这个方法?“我没有时间”是最普遍的借口。试想你若拥有这套方法，会是怎么样的情况。然后形成一项自我教导，改变你的日常作息，节省时间。每天少浪费几分钟就大有可观。 　　1.一年有十三个月 　　假如你认为一天省下半小时算不了什么，算算看：除去圣诞节，一天三十分钟，一年就一百八十二小时。以一天工作八小时，一周五天来算，每天省半小时等于一年多出一个月的工作天。这对目标的实现有举足轻重的影响。但勿操之过急!开始时间每天半小时，二十一天后，你会有惊人的成果。然后，再试着多节省半小时。那些似乎有三头六臂的人物，之所以能做那么多事，就是因为他们的一年比“常人”多出好几个月!2拟定时间计划的好处我们都不愿浪费时间，但却很少计较花掉的时光。换句话说，当事业蒸蒸日上，我们对时间的利用，却没有相对提高。要改善这种情况，必须拟定时间计划。它之所以重要有几点原因： 　　(1)时间计划可以防患未然。 　　人都有某一程度的预感。但总是事到临头了才感到事态严重。因为我们不能洞察时机，忽略潜藏的危机，以致一蹶不振。你会有不知要做什么的时候吗?其实你有好多预备工作，等着你做呢!而你应该把它们列入时间计划。 　　(2)时间计划可以驱除罪恶感。 　　做事时心不在焉，常是罪恶感的原因之一。荒废时间的感觉令人不安。你的内心里有一丝细微的声音在说：“你是行尸走肉，你是社会的寄生虫，你在世上白占一块空间。”如果你的工作不是在工厂的生产线上，你大有混水摸鱼的机会!不管在哪一行，你都可以工作得得过且过。这是社会和公司的损失，而损失最大的其实是你自己。浪费时间的人永远不会嬴。每天一早你妆扮齐整，准备开始一天有效率地工作。你习惯性地批文件、打电话、开会，似乎很有效率的样子，但你真的赚到钱了吗?如果你是属于业务方面的工作，只有在别人对你的报价点头时，你才真正在赚钱，其他一切难活儿，都只是准备工作而已。这也就是说，在这一行，坐办公室不算工作，你的工作是出去和新客户接触。接触的人愈多，收入也愈高。 　　(3)时间计划可以改善家居生活。 　　和家人相处有两种情况：剌激或冷漠。为自己订立太多目标，将使你和家人相处的时间减少。你要和家人相处在剌激的气氛中，或只是冷漠地住在一个屋檐下?先给剌激和冷漠下个明确定义。前者是你经过计划，空出一段与家人一块儿讨论分享彼此喜怒哀乐的时间；后者是你满面倦容地和家人在一起。和家人剌激地多接近些；也许只是在一起做做运动或散步、游泳之类的活动。每天借着体能活动，来消除心理上的压力。在回到家之前，准备好足够的精神和家人在一起。也许会有人对你急于和家人相处不以为然。许多标准丈夫每天准时回家，周末甚至更早。他们的太太反而希望他们有点别的事做做。但这些标准丈夫并非没有目标，他们的目标就是：能每天小酌、看看足球赛、早早下班回家。这些就令他们满足快乐了。这些也就是他们应做的。重点在于：只要自己高兴就行了，不要因为和别人的目标不一样而耿耿于怀。 　　(4)时间计划是一种自我训练。 　　计划时间使生活有板有眼。如果不努力工作，我们都会消磨时间。下面几项最容易消磨时间。 　　①电视。电视真是个奇妙的发明。但它和巧克力、威士忌一样必须有所节制。十七岁以下的青少年，花在电视机前的时间，比做其他任何活动都长，多多注意他们。 　　②重复。算算看一件事做两次会花多少时间。第一次没完全做好，要花更多的时间讨论、修改，再做一次，这实在浪费时间。投下双倍的资源，只完成一件事实在不划算。不分轻重缓急。做事没有轻重缓急之分，过一天混一天，没有计划的日子，是一种时间上的浪费。 　　③拖延。有人从来不订计划，因为他们知道自己绝不会照表进行。他们对自己该做的事，毫无兴趣，每当想起该做而未做的事，就产生罪恶感。不写下计划只是不愿面对现实，逃避该做的事。但到头来依然自食其果。与其拖延，不如好好地计划并实行它，你才能成功。每天早上照照镜子，看看镜中人是不是自己想要的样子。不要抱怨家人、公司、朋友、市场现况和经济情势。是谁造成这些情况的? 　　④消极、负面的想法。所有抱怨、憎恨的言语，都只是一种浪费。害怕、愤怒、嫉妒于你有害无益。此时此刻专心于有利的事，就是走在成功的大道上了。 　　1.明天最重要的六件事 　　每晚写上六件明天最重要的事情。就是这么容易，简单得难以令人相信!但这方法会帮你赚大钱。抓起手边的任何白纸，告诉自己：“我要开始了，明天最重要的事是第一……第二……。”这种方法立竿见影。而且让你花一些心思集中在明天，因为你经常太忙，以致无法为明天做计划。这个方法为流水般的光荫筑起一道墙。每晚选择这六件事时，就是为未来作抉择。未来就在你的掌握之中。几乎没有人会每晚计划明天；而借此方法，你可以成为所有追求成功者中的皎皎者。摘记下所有可以想到的事，开始问自己：“昨天该做而没做的是什么?”然后再问：“哪些事今天应做而未做?”继续问：“明天该做的最重要的事是什么?”这张表可能长得不可思义，但不必为此烦恼。修改到剩下六件事为止。使用这套方法三星期之后，你会豁然开通——你发现到自己在工作时，就在寻找这六件事，晚上你很快就能想出明天的工作和需要有哪些。你会像这样对自己说：“北新公司的情况危急，明天得去看看。还要去见史密斯，但我们的提案还没准备好，先去找卡尔森好了。不过，下星期去的话，还可以顺道看威廉。噢!我得先通知玻斯一件坏消息。好吧!明天先打电话给他——先做不愉快的事。” 　　2.排列先后顺序 　　排列时从最难的开始，排到最简单的事，如果你如此循序进行，就会达到最高办事效率排好后，不要再想明天的事，一切等到明天再说。你会发现自己能更清楚地构想出明天如何有效率地一一完成工作，而不是面对六件难事。现在把这六件事照顺序解决。从第一项开始。尽量避免干扰，若无法避免，要赶快解决，然后回到第一件事，迅速完成，做完以后就从表上划掉，继续做第二项。以此类推。对于工作要坚持圆满完成的态度。如此进行三星期之后，你会发现比以前没头没绪的做法，多出许多时间。也许一天你只划掉二件事，甚至一件事而已，但你已把当天最重要的事完成了。有很多人从来没有完成最重要的事。倘使你每天紧扣在这六件事上，绝不会出差错。一个月你做完三十件最重要的事，你还会失败吗?如果一天能完成六件事，一个月共一百八十件，一年二千一百九十件，你整个人生将为之改观。 　　3.每晚一次 　　每晚列一张新表，今天没完成的放在明天的第一项。你睡前的目标是选出明天六件事。只要决定好、写下来，就是很好的准备了。你的心会在睡眠时帮你工作。你可有过这种经验?在重要会议的前一晚，你会想着明天开会时，我要“让他们看——，告诉他们——，也许他们会问——，我要回答——”。此刻，这些答案可能会浮现脑海，但并不如你想要的那么令人信服第二天早上，当你面对客户时，强而有力的说词竟脱口而出，让你自己都吓一跳，你有过这种经验吗?你也不知道怎么会有这样反应。 它来自你的潜意识，来自心智对外来刺激的一种反应；当前一晚躺在床上做心理准备时，正是在刺激你的心志。但是在床上并不是做心理准备最好的时机。有些人可能喜欢在寂静的小房间里思考。你不妨实验，看看哪种方式最适合自己。 　　4.广泛运用这种方法 　　人生不只是做生意赚钱，个人生活也是重要范畴。六件事中应同时包括这两项领域。记下一些重要的私人事物：孩子的生日、结婚周年纪念日，这不都很重要吗?你可能有一年忘了它，这还没关系，但若每年如此，似乎就是你有意要忘掉它了。写下这些私人事物；如果你要对朋友生日有所表示，就排在这每日计划中。对成功的热切追求，常易使你忘了这些人情世故，直到你失去朋友、家人，才恍然大悟。许多向成功努力迈进的人，都发生这种情形，他们就像镜子，一面反映出璀璨事业，但背后却是晦暗无聊的私生活。再走近看，你会发现镜子的背后正迅速的腐蚀，辉煌的事业又能维持多久呢?如果孩子要你三星期后去参加他的运动会，你答应了，就把这件事列在那天的表上。我们总是记得很多业务上的事情，却老把孩子的要求忘了；而这些小要求，对孩子而言是很重要的。现在的小孩都很懂事，如果他们两三个星期前就和你预约了，千万别忘记赴约，若你已经有其他约会，就直截了当告诉他们，你为什么不能去，不要搪塞。 　　5.中止松散的自我意象 　　你的成就和你的需要成正比。要成就得多做，就得凡事排优先次序。很多人有松散的自我意象，不顾条理；他们常受情绪影响而不照搬计划。凡事按难易排列，听起来好像是自我管束，所以他们每天漫无目的地工作，不知道从何开始，不久就发现毫无效率，日子倏然即逝，却一事无成。成功的影子消失无踪。因为你未来的形象，完全取决于你的自我意象。 　　6.做这六件事 　　每天完成六件事，会有惊人的发现。放下这本书，写下明天最优先做的六件事。如此实行三周，若你真的想成功，你的生活将不复以往。 　　7.只要二十一天 　　只要求三星期，这三个星期你每晚写下明天最重要的前六件大事。三星期之后你会发现生活变得有组织，比你过去完成的事增加了三倍!二十一天就可以得到证明。参加研习会的人中，总有人坐在哪儿说：“听来不错哦!”但回家后就忘得一干二净。拿张纸，马上开始吧!如此持续二十一天，你会发现日后不会这样有组织而且有效率。此刻起，就可以步上成功之路。 　　□ 一日之计 　　你需要的是一卷音乐带，一架录音机和一小段宁静的时间。聆听选好的录音带，然后告诉自己：“今天是最美好的一天，集天时、地利、人和于一身。”每天一早给自己一个快乐、有效率地自我教导，精力充沛而迅速地开始一天的计划。许多人在前晚上床前就已失去了明日，因为他们带着严肃的心情缓缓就寝；有人在还没起身前，已经自我教导那一天会很倒霉；还有一种为成功忙碌的人，告诉自己凡事一切慢慢来。 　　如何一早就积极奋发的开始?有十个方法： 　　1.听活泼的音乐 　　振奋思维对你一早的心情有不可思义的影响。放录音带，不要收听广播，免得听到坏消息。 　　2.选择有鼓舞性的录音带。 　　选择可以引发善良动机的音乐听。这种好带子到处都有。 　　3.前晚做好计划 　　前一天晚上做好第二天的计划。不管第二天一早在车上或在家，前一晚，就把音乐录好放在床头几上，一早起身就放出来听。 　　4.给自己打气 　　在长途飞行之后，你有时会一觉睡到研讨会要举行的时候才醒，这显示对于此行已经不再感到兴奋，也没有太在意。这时候先聆听选好的音乐带，然后告诉自己：“今天是最美的一天，集天时、地利、人和于一身。你得好好干，别人可没有责任理会你的倦怠。” 　　5.一直向正面思考前进 　　不管是个人生活或是工作中，你都要做到思想与行动一致。积极热切和否定主义势不两立，你只会被其中一种统治。 　　碰到客户，你要忘掉麻烦，好好关照客户。他们可是你所选择的衣食父母。牢记：你的积极主动，才是说服客人的诱因。 　　6.准备一些好书 　　在你的床头柜上，别忘了准备几本杂志小品，养成睡前阅读的习惯。 　　7.不要灭自己威风 　　周围有很多人都在伺机消灭你的威风，所以你不必自己动手。当你宁愿败在自己手里，你就会长他人志气而养成这种坏习惯。很快地，你会以别人想不到的方式来打击自己。自嘲和打击自信可是天差地别；你必须相信自己是世上最伟大的人物。深刻体会一下这句话。第一要先爱自己。自杀的人就是因为不再爱惜自己。好好爱自己吧!你就是最优秀的人才。 　　8.尊重家人 　　我们常会无意识地看轻自己的家人，因为我们希望能控制他们。这种想法就像在敲你家的墙角、挖你家的地基一样。如果你家正有此危机，快改变自己。 　　9.积极地赞美，吝啬地责备 　　大多数对别人苛责的人，只是想借此提高自己；但多半只得到片刻的满足。这是个昂贵而短暂的虚荣。被他们看轻的人，往往会伺机予以报复。 　　10.运动 　　一周三次，常保健康，即使是从事体力工作，也需要均衡的运动。因为工作上的劳动，只是一部分肌肉的重复动作。全身运动——像游泳、慢跑、打球、散步等——更有益健康。为什么你不经常运动?也许学校的体育教学使你对运动倒尽胃口。不要因为这残存的坏印象，剥夺了享受肢体运动的机会。也许你没时间。其实是你不想付出一些时间。把那些忧虑的时间省下来花在运动上吧!经常性地设计优良的运动，改善你的睡眠和增加反应力。它能快速转变你的态度，平息恐惧感，排除沮丧不安。适当的运动计划，能提高你的判断力和生产力。慢慢养成运动的习惯，不要过份狂热，但持之以恒。体能活动能增强心理意志，而工作也更有效率，锻炼出充沛的脑力和自我训练的意志。保持向上之心的原动力，是你的自物教导，它告诉你自己喜爱运动，要保持身材。暴饮暴食、爱吃药、不爱运动的人不重视身体，在三、四十岁的盛年，健康就开始走下坡了。如果他们小心保养，可以多出两、三倍的时间来享受人生，过三、五年快乐的生活。你只有一个身体，想想看如何改善健康状况。许多健康顾问设法让他们的病人，从运动中恢复元气。你不必花钱费事去请教这些专家来让你运动——就从你床边的地板上开始吧! 　　二、哈佛经理人生自我建筑 　　自我教导 　　这个系统若不是帮助你，就会伤害你。只要你有知觉，它就无时无刻不在指挥 　　你要成功或失败，要健康或生病，要小心应付或孤注一掷。我们一生都活在一套既定的教导中，不管所遭遇到的，或是我们认为必须做的，都受到这套教导的支配。 　　1.所有的自我教导不外三类 　　(1)本能； 　　(2)童年时期外在输入的观念； 　　(3)从童年时期开始的自我人格灌输。 　　如此分类使得自我教导听来简单，实则不然。自我教导系统是非常繁复的学问，最先进的研究人员也只能了解到其过程及交互连作的概念。 　　2.改善自我教导系统 　　若自我教导系统是负面的，则我们的成就也是负面的。也是就是说，负面的教导以“让我们失败”来完成教导的意义。从另一个角度来看，若自我教导是正面的，则会成就斐然，成为赢家。换句话说，我们一切按照自我教导系统去做。很幸运地，不必等待科学对这套自我教导系统作全盘了解，我们现在就可以加以改善。如果有人对于自我、生活、成就都完全满意，那就不需要改变这套教导，也不必看这本书。然而大多数人迫不及待地希望改善生活，提高成就。我们应该愿意改变自己，让自己更美好，不是吗?这些改变要从我们的目标做起。每人都有目标，就连晚上睡在公园椅上的酒鬼都有个目标：再多喝一瓶；暂时破产的大亨也有他的目标：再赚一笔钱。他们都会如愿以偿的。为什么呢?因为他们的自我教导系统要求他们做到。自我教导控制了我们，因为我们不断地对自己重复这些教导，也常常对任何其他可倾听的对象重复。日复一日，这细微的声音持续在脑海里提醒我们。譬如： 　　“我还是别尝试的好” 　　“他们可能排斥我” 　　“我得做这件事，否则就没指望了。” 　　“她一定不会和我出去。” 　　“如果我邀请他，而他不答应，怎么办?” 　　“我现在没机会赢了。” 　　“如果错过下一次，连最后的机会也没了。” 　　我们可以列举出上千种摧毁自信心，令人紧张的教导，会使许多人整天都为这些牵肠挂肚。无怪乎我们害怕新的尝试——因为我们预期失败，而这种期盼成了真正的败因。这是一个封闭的恶性循环：期盼失败带来更多的失败，而失败培育了更多负面的期盼。我们最好能告诉自己要成功。也就是培养成功的期望以引导成功，而后再孕育出更多成功的期盼。同样这也是个封闭循环，这就是开始转败为胜的契机。一开始要告诉自己我可以办得到。虽然技术上会比较复杂。但是基本概念就是如此简单。如果你按部就班按指示去做——经常而且以足够的情感动机——它就会为你开启成功之门。最奇妙的是：一旦你让自己有系统地去做，久而久之，每天不需要花五分钟时间便可做到。 　　3.必须遵从的十一条规则 　　(1)不要担心自我教导的真实性。记住，那是你想成为的“你”，而非今天“你”。 　　(2)现在就计划你的自我教导：“每天跑500米”。如果把教导放在未来，通常没有效果。“我即将开始每天跑500米”不会发生作用，因为“即将”永远不会到来。 　　(3)自我教导要避免罪恶感和压力；用“每天早上六点起床感觉很好”。而不要写“我非在六点起床不可”。 　　(4)情感的包装：“不吃那些恶心、甜腻腻的糕饼”。 　　(5)同时专注于十至二十项自我教导上。当你稳定地达到某项指令，使它成为你的本能时，抽掉那张卡，换上新的教导卡。 　　(6)从几项易于达到的项目着手，建立信心。比方拧好牙膏盖子。由几项易于着手的事开始，这样才不至于被自己打败。 　　(7)强调信心：“我总给人好印象，因为我了解自己的素质、穿着合宜、对人慈善。” 　　(8)放松心情及机警的要诀：“我做事平稳、轻松而小心。” 　　(9)以平稳的自信心观察自己的所做所为。 　　(10)瞄准目标，不要过分。如果你过重，希望减掉些体重，别告诉自己不再吃东西——你可能会把自己饿死。选择理想体重，开始想像你自己以理想的体重享受生活。如果你能充分想像减肥后的好处，你会避开那些零食和多余的卡路里，而达到预期的体重。完全是你自己指导你需要什么。有关健康和节食的自我教导，一定要先请教医师之后再做改变。 　　(11)把教导卡带在身边。随时提醒自己，起床后、空闲时、睡前都要复习。这一招是很管用的!其效力奇妙惊人而持久。因为它使你随心所欲达到自己的意志。但你必须促使它获得益处——每天温习新的自我教导至少三次，而且要花足够的时间加上充沛的感情动力去想像你将要成为的人，及完成教导后的结果。经过几天的练习，一项教导只需要两三秒的时间就行了。 　　你必须要让这个方法生效，对不对? 　　4.工作与休闲的平衡 　　英文中最有力的字眼莫过于“平衡”这个字了。辛勤工作，不错，那么尽情地休闲来平衡一下，许多高效率工作者保持着身心的健全，同时增进赚钱的能力，秘诀在于工作之后他们全心投入娱乐活动，保持轻松的心境。一些事业成功的人，每天以一定量的娱乐来平衡辛苦的工作。如果你的意志力能把持自己，再好不过了。但当你赚到大钱任性挥霍于娱乐上时，你很难节制这暖昧的“平衡”而纵于逸乐。因此大多数要追求成功的人，要以娱乐平衡工作时，比要将自己全心埋首于工作，更需有高度的自我训练。所谓以每日一定量的娱乐保持均衡是说：每天必须有固定几小时的轻松活动，不论是和家人在一起、去健身房、从事心灵活动、带小孩参加集会、或浸淫于嗜好中，只要是能平衡紧张工作的活动，都应优先用于你自己指定的这一较轻松时光。 　　5.正面的心理食谱 　　什么是正面的心理食谱呢?就是读好书，听好的录音带，和有影响力的人结交。每天睡前读些励志小品，洗澡时放些有益身心的录音带，配合振奋人心的音乐，使你情绪高昂。选择交游，“无友不如己者”。允许大众媒体来污染你的头脑，小心翼翼看、听、读。天灾、人祸、犯罪是报纸和商品的促销者。一般人总愿见他人的不幸，恐惧比信心更容易控制一个人的思想。若信心战胜了惧怕，你就会成功，没有其他的法子能达此目的。 　　恐惧最易腐蚀你的情绪。这也是它成为大众媒体最有利的商品，倘若你总是对超乎你解决能力的问题伤脑筋，你如何对自己的本来产生信心?如果睡前所看的晚报是你能合法得到的最坏、最负面的输入，它如何能让你第二天起床时充满活力?一年三百六十五天的灾祸和暴力事件，对你的潜意识有害无益。满脑子的恐惧、垃圾和灾难，会在你的目标、行动和梦想之上所能产生的影响就是——恐惧、垃圾和灾难。确信你告诉自己的每一件事都是正面思想有意识的流露。这并非让你选避现实；恰恰相反，它是让你以正面、实际、解决问题的态度来面对你的困难。也就是你要甩开于己无干的坏信息.以激怒的紧张情绪、经常重要正面的自我教导。这是最有效而快速成功的方法。 　　最好的自我教导虽简短，但有力，而且无往不利。那就是“我做得到”。体力·智力·精力 　　强健的心理、情绪与精神，来自健壮的身体。假如你想功成名就，第一步，你 　　应考虑健康问题，增强活力；而人越快乐，身体就越健康——这种改变永不嫌迟。 亚特·韩晋森三十四岁不到就已事业有成，后来搬到渡假胜地亚斯本过舒适的生活。当地举办国际滑雪比赛，亚特自愿作看守员。比赛过程中，看守员必须在冰天雪地里呆好几个小时，确定参赛者是否由旗竿间通过。第一天他就发现当看守员比参加滑雪更冷。好不容易最后一名选手通过，亚特迫不及地想回到小屋；一个急跃，着地时冰冻的双脚无法承受，使得他一根腿骨碎裂，直到二年后他才可以再度滑雪。如果他当初先在原地作暖身运动，一切都不会发生了。 　　1.凡事做好心理准备 　　正确地使用肢体：在它随压力前，先暖身；正确地运用心志：凡事要先做好心理准备。 　　正确地运用各部系统。若你需要二十度的室温，就调到二十度，大多数系统就是这样——视需要而定。但是，大量地摄取维生素C，就会造成大量排泄出过多的维生素C，如果一旦不再大量摄取，身体仍会把体内所剩的维生素C排完为止，而导致严重缺乏维生素。不但原本为了健康而吃维生素的目的没达到，反有害健康。所以一旦开启，就需正确的控制。随时不忘检查，以免走火入魔。头部和身体的疲倦两者截然不同，这我们都知道，但却不依此常识来安排生活。很少有人会在心理情绪疲备时，还保持着脑力和身体的运作。相反的，我们常常四体不勤，而对我们的眼睛、心灵、情绪作疲劳轰炸。我们的身体需要劳动，堆积的感情想要渲泄而出，但通常我们一把塞住它，而借着大吃大喝来抒发情绪，结果精力并未复原。第二天你还是样照常工作，以惯有的精力处理例行公事。如果你是真心的成功寻求者，你就应有充沛的活力去寻求成功的机会。精神上的活力来自身体的活动。你应该聪明地告诉自己你喜欢它。没有其他的方法，可以达到身体活动给予人放松精神和情感的效果。这是制造更多精力的唯一法宝。 　　2.开发头发底下的宝藏 　　长久以来，许多大人物都相信自己的脑力并不比别人强。事实的确如此。近来的研究指出，一般人平均有二百亿个神经细胞，而每一个细胞都可以传递电流到周围的一千到十万个细胞。而每一个神经细胞之间的传递，都是一项记忆体，彼此结合就能创出新的思维与能力。 　　如果把这数目去除一半，以五万乘以一百亿，会有什么结果? 　　答案如下：一般人都具有大量未被使用的脑力和超过想像的潜力未发掘出来。我们都可以更有效、更具创造性、更快乐地工作。潜力和我们的表现真是天差地别，研究人员发现，很少有人能运用脑力达百分之十以上。 　　举例来说，许多人会说他们记不住人名、长相、笑话，但却能记忆多年以前一些切身琐碎的小事物，这该如何解释呢?这和他们的记忆力好坏并无关系，而是那些刺激他们记忆的欲望，使他们想要记住那些事。你只用了百分之十，还有百分之九十原封未动。你告诉自己用尽了那百分之十，而回家时筋疲力尽，和其他人一样，没有发挥潜在的精力。运用那百分之九十。它是你的，为什么不用它呢?告诉自己：“我要集中于创造更多的体能和智能”。 　　3.学习善待你的身体 　　吃饭要定时定量，从容而轻松地进食，摄取适当的维生素，有规律地运动，这些可以改善身体状况。很快地，你的身体会有良好的反应。轻松地开始，如果你突然开始剧烈的运动，只会浪费时间，造成反效果；做六星期的体能活动试试，慢慢训练，如果身体发痛，也别指望会在六个星期内复原。运动时给自己一些乐趣，以保持兴致。如果身体有任何毛病，先去问问老师再开始体能活动。最糟的事就是你拼命、盲目的运动、节食、吃维生素，这只会迅速损害健康。你的身体喜欢渐进的改变，突然而猛烈的改变或压力，很容易使你受伤。学习善待你的身体，它定会回报的。 开始有计划节食、休息和运动，三星期之后看看你的精力有没有增加。这二十一天之内，你会有很大的进步。你的身体是一部机器，用好的燃料、适当的营养调理，它会运作得更久、看来更美，你也能延年益寿地好好享受。开头二十一天只是起步，持之以恒，六星期内你会发现渐入佳境，九十天后你突然变得精力充沛，工作更积极，思考更快，更进取而较不忧虑，你会工作更多而睡得更少，因为你喜欢这样精神健旺。你比以前更有信心，个人和业务方面都更有效率，而表现也愈发杰出。你让人刮目相看，被人尊重，成功的感觉使你必然成为赢家。强健的心理、情绪与精神，来自健壮的身体；假如你想功成名就，第一步，你应考虑健康问题，增强活力。多年研究中指出，健康情况操纵于自己的方寸之间，也就是：疾病的严重度全由病人自己决定，由心理影响生理。换一句话说，人越快乐，健康情况越良好。这种改变永不嫌迟。许多疾病都因患者对人生态度转变而有惊人的好转。告诉你自己：“我身体好得很，每一部分都正常运作。原因有七：快乐，热爱生命，一直寻找新鲜的刺激，我知道自己前途光明，只思考有利于身心的事物，适当的运动，避免紧张”。 　　4.精力的七大杀手 　　上面叙述了如何增进体力，现在来看看如何节省精力。方法就是避免下列这些情况： 　　(1)困惑。困惑使你自我分裂互相打击。你同意最难了解的人是自己吗?我们常会自相矛盾地说：“我该做这个，应该做那个；也许不该做这个，也许做那个比较好”。 　　最好的解决方法就是去做。空闲时好好考虑你的优先次序、目标和目的。 　　别小看这种做法。你如何刺激自己做从未做过的大事——如何把你的潜力发挥出来，如果你明了自己努力所为何来，任何对自己所需的详细说明都增加行动力而减少困惑。它让你了解自己应该从事哪些工作。所以应该扩充知识、多上课、多用脑筋、经常性的思考、接受新的挑战。抛开对世界的猜想和疑虑，清楚地了解自己要做什么。 　　(2)身体不好。 　　身体不好如同一枚不定时炸弹，随时可能将你瓦解，你必须为健康付出心血，才能保有它。 　　(3)被迫性的思绪。 　　如果心中有何恐惧无法排解，把它写下，仔细组织起来；也就是将烦扰你的事情做清晰的描述，然后逐一拟定解除计划。大部分情绪方面的问题，只要写出和复习自我教导，就能迎忍而解。具体的难题则需具体地解决。 　　实际地看清困难，逐步找答案，把大问题分解成一连串的小步骤，然后一举解决。如果办不到，或弄巧成拙，不要退缩逃避，赶快寻找专业人员的帮助。正确的治疗时机，使我们受益良多。 　　(4)酒精及其他药物。 　　沉溺于化学药物会造成严重的后果，甚至以付出生命为代价。 　　(5)害怕失败。 　　人都怕输，但失败是人生的一部分，我们可以从中学习。做你最害怕做的事，你就会扫除恐惧。 　　(6)自我责难和罪恶感。 　　不要责备自己做错了什么，反之，问自己做对了些什么。不断告诉自己会有杰出的表现。刚开始做一件事总难免犯错，如果为此深深自责，你会越来越消沉，而不愿做新尝试。成功的人勇于新的尝试而少后悔，所以他们成功了。 　　(7)在意别人的意见。 　　也许你的观念与众不同、超凡出众，所以别在乎别人的意见，要对自己的主张有信心。 　　将体能转化为智能 　　创造力源于智能，其基础建于体力之上。但是体能的发展只是增加你智能的输 　　出量。你如何将体能转化为智能呢?以下有几个方法： 　　放弃消极思想 　　这句话做起来并非像听起来那么容易，我们都难免会有某一程度的消极思想， 　　它是我们失败的借口和自我安慰的理由，让我们企图回避挑战。当你的心中满是消极想法时，你的心智就停止活动。你希望迈向目标，但你的消极思想使你的心智停止前进，而转向恐惧、紧张及矛盾。所以当你有消极的负面思想的时候。你应当告诉自己：“我不会让它得逞的，我不要听这些消极的话，忘了它吧!”当你扫去心中消极的阴影后，心智就会开始发展茁壮。 　　2.设定工作的目标 　　目标的设立需要高度的组织，而不是潦草的堆砌。为学习新的技巧、增加收入、事业、个人的成就以及你的家人，请赶快设立目标。清楚地为目标下定义，对你的成功非常重要。只有这样做，才不会被别人的目标所影响。 　　3.不为虚名、只为成就而工作 　　许多人工作只为了赚钱。我想如果你告诉自己是为了成就及使命感而工作，自然会赚大钱。 　　我相信钱是成就的副产品，对大部分人而言，它不过是成就感的附属品，这点相当重要。很多赚到钱的人依然沮丧，他们沮丧的理由，多半是觉得自己没有成就任何有价值的事情。然而有些人全然以钱来评估一切，即使赚更多的钱，也无法自我满足。他们一切需求都已达到，没有任何事情能够再引起他们的兴趣。他们发现心灵的空虚，无法以财富来填补。要走出沮丧只有一个方法：除去一心一意赚钱的念头，而扩展自己心智的范围；更新自己的心智能力，接受更大的挑战。如果你能为成就感(使命感)而工作，就已踏上成功之路了。 　　4.持之以恒 　　如果你是个没耐性的人，经过二十一天的自我教导训练之后，你就会变得有耐心。能借着这股毅力，重复温习你的自我教导，而能永久地保持耐心。 　　5.增加对意志力的要求 　　不要再对自己说：“我记不起人名，我数学很糟，我不会拼字。”只要你愿意做，即可做到。让我们对这三种情形一一解决。只要努力，你就能胜任所有你想做的事。成功的人处处都要有好的表现，他们了解一般人都把时间精力花在告诉自己多么差劲，而毫无竞争的准备。 　　□ 支配潜意识 　　越是重要的问题，出自潜意识的答案往往越正确、越卓越；它是你心血的结晶，也许它会指出新的方向，使你所付出的精力和勇气得到丰硕的回报。 　　我们大半都会如此，总认为父母、老师、朋友、老板、配偶、公司、国家应当担负起改善生活的责任。但这样并没有解决问题。别人或组织本身，也有自己的问题待解决。 　　1.对自己的一生负责 　　这是什么意思呢?靠别人来做你必须自己做的事，将永远失望。除了自己作主，担负责任外，没有人能代劳。自己赚一块胜于别人给你十块。自己赚钱可以制造倚靠自己的自我意象；接受别人的给予只会造成依赖他人的自我意象。这就是为什么“富不过三代、贫不过三代”。饭来张口、钱来伸手的日子最易腐蚀人心，这些人将“死于安乐”，把幸福毁于自己手里。未经一番艰苦创业，哪能得到幸福生活?“一生对自己的行为负责，只有找自己才能求得幸福。”把这句话一次又一次地输入你的潜意识中。仔细推敲你要解决的问题，把它界定清楚。先写下来，能有助于你对问题彻底地了解，以谋求解决之道。把它分成几部分，依重要性排列，这样一来你就能很快找到解决的方法。如果你不想将问题写下来，这表示你害怕。消除的方法是把你实际遇到的问题和你的感受，前后分别写在两张纸上。当你分开处理性的恐惧和实际问题之后，你的潜意识会解决困难，你的害怕也消失于无形。 将问题提纲大致地描绘成树枝状，且对它下定义之后，你才能解决它。多集些资料，然后拿支笔、几张纸，选个安静的地方写下你的感受和想法。从不同的角度来写，假设任何可能性，然后详细地再写一次。记住，此刻你不是要“解决”，而是要“了解”这个问题。时机一到，潜意识中自会浮现出答案来。这种做法有个惊人的结果：这个令人伤脑筋的问题，根本只是庸人自扰。怎么办?第一步先写个正面的自我教导来战胜你的忧虑，然后再一天温习三次新的教导。要全然理性地思考问题真像是很困难的。要面对所有你能鉴定的事实，权衡所有你能发现的证据，考虑你能想像到的每一种可能，解开你的矛盾，如此强迫自己学习、做许多细微部分的决定。这样一来，你便从这问题中学得很多，而其解决的方法也使你提升了一大步。尽量完全着力于分析问题，而不要勉强自己去解决。你只是将题目输入潜意识，下好定义，具备了必要的资料，程式就出来了。接着想像你找到了答案，然后统统抛开。在这期间，你完全不要去想它，到了适当的时间，答案会自动出来。忧虑不能帮你解决问题，只有精神轻松，潜意识才会生效。 　　2.想像解决问题的喜悦 　　别躺在床上为了这个困难睡眠不安，只要想着：问题解决了有多高兴，然后入睡。若第二天答案没有出现，别灰心!总得多试几次，你才能支配自己的潜意识。或许你的式有瑕疵，隔天再输入一次，直到找出答案为止。但要如何重新输入呢?再次研究这个问题，重新考虑，回顾所有的假设、已做的决定和资料。对问题描述得得清晰，然后花几个钟头假想如果答案出来了，该是多么美妙呵!若遇了第一个星期还没有答案，不如这样做：到安静的角落坐一会儿，告诉自己再过不久就会解决了，而且你能安心等待。不管怎样，只要你遇到忧虑的问题，就如法炮制。但第二次的定义、分析、解释绝对不要和前一次相同，这点相当重要。每次写都更具体而不相同，帮助你扫去潜意识的障碍。即或你真的无法加入新的观念，也不要忧虑。告诉自己“我一定得找出答案，我知道能找到”。然后放松自己，不再想它。过了一个星期或更久一点，你就有答案啦!也许它会指出新的方向，使你所付出的精力和勇气得到丰硕的回报。一且体验过这种苦尽甘来的喜悦，你会用这种新的能力去征服更大的困难。当然，它需要投注更多努力、专注、时间、耐心和自信才成。然而知道如何运用潜意识，是件多么令人兴奋而又令人信心十足的一件事! 　　3.逼出来的灵感 　　麦基·史匹岚是当今著名的侦探小说家，在他事业第一次达到高峰时，决定到海边避暑渡假。 漫漫长日，麦基常坐在打字机前工作，但索尽枯肠，脑中却一片空白，无法写作。好在银行里存款足够，写不出来也无所谓，照样享乐度日，存款金额日渐减少，似乎也没什么要紧。然而，有一天，麦基陷入了经济危机，他必须赶紧赚钱。就在急切需要的鞭策下，几个月来第一次灵感如泉涌，麦基写出了最好的一部作品，迄今仍盛名不衰。如何练习新主意的技术呢?有五个要求：需求、正确、准备、信赖和实践。 　　(1)需求。告诉自己的潜意识——我必须、而且真正想要一些新的主意才行。关键在于“想”。想要远比需要来得迫切，了解这二者的不同是很重要的。经常挫败的人、赌徒、顽固的酒鬼还需新的观念来导正他们的方向，以免太迟。纵然有许多有效的方法，可是为什么他们不采行呢?因为他们压根儿不愿意停止做有害自身的举动；不愿为成功付出代价；不愿面对现实生活；不愿改变。 　　(2)正确。 　　确实了解你想要哪一种解决方法。麦基明确地了解他想要的是什么——侦察小说的灵感。我们都想要致富的主意，但这并不明确地足以让潜意识发挥作用。把重要和明确的问题切实地输入潜意识，你才能得到创意。 　　(3)预备。 　　任何事都有代价，有利可图的改革和有效的想像力也不例外。发明创造不是平白得来的礼物。付出了代价之后，想像力和灵感才会源源不断地浮现脑海。创造发明的代价是钻研、从事 　　能获取经验的工作和精敏的思考。专注于钻研让你感兴趣的主题，就会得到灵感。让人成功的新念头，只眷顾积极而聪明地寻求它的人。 　　(4)信赖。 　　潜意识可以为你所运用，你能巧妙地控制它，它也可以帮助你成长、获胜、使你快乐，以它伴随着自我教导，使教导实现，这些教导是你未来理想的状态，而不是此刻的你。潜意识会帮助它们兑现。但潜意识不会让你一直愚弄它，在生出新主意的艰苦过程中，必须让潜意识知道这些主意至少有一部分会被采用，否则灵感就会窒息而死。采用可行的主意越多，你就越能想出更多更好的新点子。 　　(5)实践。 　　只有把想法付诸实行才能获得成功，不然只是空有构想罢了。专精于你所选择的工作范围，同时学习一切相关事物，而且就在此范畴中找到最好的工作，不可心不在焉。然后时刻思考如何改善你的专业技术，做到这样，好的主意自会源源不断。成功在于起而行，不是坐而想。 　　4.小心经营自我意象 　　自我意象左右了你的思想和行为，甚至操纵了一切发生在你身上的事。运气、意外和天灾人祸，似乎不在你我掌握之中，但我们早已具备了应付这些事情的能力。实际上，我们已设定好这些事情发生后的结果——自我意象告诉我们如何做。什么是自我意象?它是你为自己创设的一种人格。保持现状并非好事，不要为逝去的机会顿足懊恼，那些已成过去，你的生命就掌握在自己手中。你会按着潜意识的设计图表生活。自我意象就是自己的蓝图——也就是你对未来生活情况的指示图表，它的影响力远胜一切。既然能发展自我意象，当然也有足够的能力去改变它。一旦我们建立新的自我意象，就会一辈子朝这个方向走下去。每个人都有自己的心理画像，若没有自我意象，画像不会发生作用。如果自己在心理上绘制出成功意像，外在的表面就无关紧要了。这点你该注意!大多数人都以为一个成功的人，都会有某种特定的外表和气度，甚至说话的方式。但并非如此，他们都有成功的自我意象。麦斯威尔·马兹博士在他的《人格心理学》中做了证明。马兹博士是一位整型外科，他能化腐朽为神奇，帮助那些请求他“改变我”的人，但令他惊讶的是，80%动过脸部美容手术的人，依然内向、害羞而不快乐。过了几年马兹博士才了解到原因，外在的面貌改善了，而内心自我的意象却毫无进展。唯有心理上改变自我意象才是最重要的，如果不让意象去配合外在迷人的新面目，她们的人格还是和手术前没两样。自我意象让你配得上你的理想、你的成功。许多人顺利成功后觉得有罪恶感。是什么造成这种情况发生?你努力赚来的名贵轿车使你到处招摇，老远跑去向老同学献宝。“看看我的车，不错吧!我终于如愿以偿!”“一定很耗油吧?”你的老朋友酸溜溜地说。你的优越形成了他的自卑，他和你有同等机会，而你突然超前，不免令他产生酸葡萄的心理。你买车使他自惭形秽，这就是你那部车对他的意义。如果他对这很在意，那不是你的错，而是他的问题!不要因他让你觉得自己犯了错。成功一部分的代价是你越出类拔萃，你那不成材的同事越不是滋味。 　　□ 自我训练 　　自我训练就是控制心志、情绪和品味；也就是你的意志力、自我控制。它是做你该做的，避免不该做的事。告诉自己：“我能左右自己的思想”。自我训练是成功的条件。它对生活的影响不可否认，但只要你自己要求，你就能得到它。它来自内心深处。自我训练可以传送到别人身上，是自我改善的基础。它导引你将时间、精力和金钱，投资在学习和成长之中，使你一天比一天进步。快乐和自我训练是一体的两面，是伟大人格的源泉。 　　1.责任在自己手中 　　时下年轻的一代不喜欢接受磨练，只想轻松地过日子，却希望从生命中得到更多东西。未经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香?许多人没有从小接受训练，因此更难自我修养。小时候训练的责任在父母，但长大后，这责任就交在自己手中了。你为了成功而自我训练，并不是为了父母。自我训练就是控制心志、情绪和品味；也就是你的意志力、自我控制。它是做你该帮的，避免不该做的事。你开始以正面思想自我训练，远离醉生梦死的狐朋狗党，让他们无法控制你的言行。你的感觉是心中思考的反映，你的举止是你感觉的反映，所以，控制发生在你身上的事。告诉自己：“我能左右自己的思想”。经由自我训练的力量，平衡理智和情感。 　　2.自我训练的范畴无所不包 　　你会在放假第一天就写作业吗?多数人不会。我们总是一天拖过一天，每天晚上安慰自己： 　　“明天要开始写作业了。”眼看假期进入尾声了，直到火烧眉毛，倒数第三天才开始动工。如果你一开始就热衷于做作业，告诉自己早开始可以得个甲，就会以愉快的心情去做。今天就开始计划你的进度，然后付诸行动。每件事都以相同的决心，即知即行，收入的的成长率及个人的成长都会突飞猛进。不要等待，时间悠忽即逝，现在就跨出第一步吧! 　　3.重复是最重要的工夫 　　能有愈多的教导效果愈好，生效所需的时间也越短越好，至少会有个明确的期限。在期限之内每天复习两三次，磨练你对它们的感觉。 　　每次温习不会超过一分钟。四秒钟看一页，一分钟温习完十五项自我教导。行三个星期养成习惯，你会发现四秒钟内就能进入状况了。重复是最重要的功夫，一天温习几次，这种感觉会推动你去进行。对一般人而言，十五项教导刚刚好。温习的时间不超过一分钟，一天三次，你很容易就能找到时间温习。等到熟能生巧的时候，可以增加教导事项。把十五项教导分别写在3×5寸的卡片上，一张一项，用橡皮筋圈在一起，其余的教导先收起来。每当完成卡片上的教导，就把那张卡片换掉。你会惊奇地发现自我教导效果的神奇。等你得到明确的成功，就会相信它是开启成功之门的钥匙。那么就加强运用它吧!开始时至少有十项教导是关于日常生活的细节，像是养成或改掉某些习惯，这样能快速收效。每次花半小时复习、更新这些教导，可以收到最好的效果。在这半小时之内，让你强烈感受那些教导背后所蕴涵的感情。如果你能把这套系统发挥到淋漓尽致，你将发现这是一本使你受益非浅的书。 　　□ 我做得到 　　每一个成功者都对自我教导有点了解，而且能够运用正面的思维方式，来促成有效的正面行动。他们不断地对自己说：“我做得到!”于是他们成功了。 　　1.什么是世上至宝 　　在你从健康、财富、年轻、美貌之间作选择前，让我告诉你：你所能拥有最具价值的东西，是“以生命为赌注的胜利者、人类幸福的奉献者、高贵目标的实践者”这些自我意象。除了这些自我意象之外，任何事物都不会与你长相左右。 　　2.一朝被蛇咬，十年怕草绳 　　研究发现，重复四到十遍的想法会转变成行动。举例来说，你接受朋友邀请，还未去滑冰。朋友警告过你内引擎没加盖，你忘了，不小心烫到脚。朋友的警告没在你脑中“登记”，但第二个警告——脚上的水疱——“登记”了。从那时起，你一天都不去碰那个热引擎了。这是个有力的“输入”。只有一个吗?事实上，每一次你接近那个引擎，情绪思维就快速闪过脑际：“碰到它会受伤”。这个思维形式就是一种自我教导。每碰一次伤处，这个思维就出现一次，第二天滑冰时，你会离它远远的。大多数人有这类的自我教导，一朝被蛇咬，十年怕草绳。最有力的教导，往往是痛苦的记忆。大部分人都不愿尝试新事物。他们被变化震慑住：“你最好别试，免得后悔”。一般人总被已经进入意识的经验控制住。从不设法改变这些经验给他的影响，而一味地服从它。他的经验越是偶然的、负面的，就越易使他失败；鼓励负面的行为，将使正面的努力徒劳无功。每一个成功者都对自我教导有点了解，而且能够运用正面的思维方式，来促成有效的正面行动。他们不断地对自己说：“我做得到。”于是他们成功了。高层次的实践者，做得更彻底，他们运用自我教导系统化，顺理成章地得到他们生命中想拥有的东西。你还在等什么?赶快开始吧!有人否认自我教导的效用——但他们仍不停地每天使用。因为大部分时间我们一直对自己说话。只有中坚分子会以足够的智慧去运用正面的自我教导。自我教导就是仔细而重复地作你想实现的梦。“开始使用这些教导时，梦想尚未实现。”如果已成真，就不需有意识地重复，因为在潜意识里，你已经实现它了。 　　3.正面的自我教导 　　假设你是个想戒烟的老烟枪，你并不真想戒——事实上你爱抽。你心里把抽烟视为粗狂的、性感的、优雅的象征，随你怎么想。但为了健康，你会说：“我将戒烟”。三个月之后你抽得更凶。不再感到抽烟有什么不对，而且疲于对自己作战。然而你仍然想，也仍然没做到。到底怎么回事?你别想戒成，因为你教导自己是名烟枪。“是啊!我很想戒，但，哎!我就是办不到哇!你知道，我非常喜欢喝咖啡、抽烟……。”这就是自我教导。不断重复，简直无懈可击!除非另一套自我教导以牙还牙。以下就是办法： 　　(1)花一段时间想想你为何抽烟。也许你从小就抽烟，因为抽烟使你感觉像个大人。不管你的情感理由为何，六年或六十年来，它一直在兴风作浪，别在这一步上犹豫，戒除理由，彻底改变。 　　(2)写出对坏习惯具攻击性的自我教导，并附上理由，越感人越好。也许你也不晓得真正原因，但你就是要改变。接着在这些针对问题核心的教导上发展，尽量富于情感地写下你将如何坐享成功的果实，并且多着墨于最大的困难之上。多数人先大声地说出所想的，然后写下强烈的想法，就制作出最具情感、最有效的自我教导了。 　　(3)不管你要改变任何私人习惯，教导都要带感情，就像上面你看过的。一定要有：“我已经做到了，重新生活使我非常快乐。”为什么“我已经做到了”是最有效果的教导。你要了解，如果把教导写成未来式，就等于把尚未成形的目标扼杀掉。“我将做”只是一个希望，而希望并不能改变事实。 　　(4)一天早、中、晚复习三次教导。关键在于，当你口中念它时，要真正体会那种感觉，感觉越敏锐，效果越快。开始时感觉不太强烈不必气馁。心理上设身处地的假想，可以使你渐入佳境。确信你用自己的眼睛去看世界，而不是心理上的幻想。自我教导在你感觉到所想的事实成真的时候发生效用——而不是当你做白日梦时。 　　(5)不必为了改变而和自己作对。只做你想的，只要保持一天温习三次自我教导的叙述，每次花些时间去感觉那种情感，就是重新塑造了；如能持之以恒，行为自然能潜移默化。最了不起的成功者，能可观地运用其自我教导，使它在自己和他人身上发生效力。这样一来，你的成功包括其他相关的人。方法是大声地、激动地、经常地向人演说，讲词越幽默越。这方法适用于一个人或一群人，不过无法归纳。为了有效，这篇讲词必须有特定对象，他或他们得非常了解这席话。而你的话必须针对自己明确的成功目标，你的胜利是他人的失败；或是由双方共同完成一件事。不管怎样，如果只是唠唠叨叨或宣传别人的成功，是没有用的，就像父母的话总和耳边风一般。拳王穆罕默德·阿里是最杰出的例子。这位“心灵控制大师”的战术就是在上场前用心理战，打败敌人。除了超强的体能，阿里是个打心理战的天才。“五局内就把他摔倒。”他一次又一次地咒着，除了对手以外，大家都对这话嗤之以鼻。但对手听到了——一遍又一遍，信心开始动摇，怀疑爬上心头，越来越惊疑不定。当比赛来临，挑战者真的应了阿里的话。因此，别让别人把你定了型，那只会让别人控制你。这种情况常发生在小孩子身上，父母在还小的时候就常会说：“你不会懂的。”“你最好别试。”“你爸爸没出息，你也好不到哪里去。”不要接受别人对你负面的评价，更别妄自菲薄。以前种种譬如昨日死，想让死灰复燃是毫无意义的事。 　　任何过去让你退却不前的话语，都要彻底忘掉。你对自己做的评价深为自己所信，久而久之成为自我意象。若是你一直跟自己就“我真的很不幸吗?”结果你就会真的陷于不幸的情况。“我总是遇到意外”是另一句常说的负面自我教导。如果你遇到这种人，千万别搭他的车。常说自己碰到意外的人，的确在讲实话，因为他们使它发生。听起来虽很荒谬，但意外确是在他们的潜意识导演下发生的。 　　4.现在就做正面思考 　　约瑟夫·默菲博士有一本《潜意识的力量》，对潜意识有深入的探讨。他在书中指出，不管你输入潜意识任何程式，都会实际发生。你越相信会发生的事，就越会真的发生在你身上。 也许有人会跟我们说：“你这套听起来很好，但我不觉得它真的有用。”我们不要因此沮丧。我们要继续肯定自己，也鼓励别人相信我们。当然我们无法勉强那些根本不想相信我们的人。 除非你真的相信正面思维能生效，而且真的用它去思考，否则即使你有正面思考也没用。 但若不停止负面思维，它不会自己停止。有人会保持既不正面，也非负面思维，而秉持实际的想法。你也这样想吗?你会这样告诉自己吗?“我才不信正面、负面这一套，别人相信，因为他们太情绪化；我讲求实际，凡事求真象。”如果你真的这样想，可有麻烦了。因为你的决定建立在幻想之上，这可真是冒险。没有人能免于情绪化，除非是外星人。正、负面思想左右了你的行为，而不论你是否接受自我教导这套观念。怀疑者拒绝相信，但却仍难免受到负面教导的支配。 　　三、哈佛经理人生第一角色——探险家 　　□ 培养探究的心 　　达芬奇说过：“我漫无目的地在山野四处行走，为无法解释的事物寻求可能的答案。为什么贝壳与一般在海中可见的珊瑚、海草的图样一起出现在杳无人迹的山上?为什么雷声比形成它的缘由持续得更久?为什么闪电的出现只须刹那，但在雷声传达前却要经过一段时间?投石于水，为何掀起层层涟漪?飞鸟为何能在空中停留?这些使我感到迷惑的问题及不可思议的现象，一直引我深思。”为产生新的构想，必须要有充足的资料——如事实、理论、概念、规则、资料、感觉、印象等。优秀的探险家绝不会老在同一个地方兜圈子，那就象是在已经挖空了的矿床掘矿。但假如能以好奇心探求新的领域，就可不断发现原料的新矿床是那么丰富地引发采集的欲望。因此各位应该从已经习惯了的路上走开，到一个未知的领域去，并向广阔世界打开你隐闭已久的心房。如此说来，优秀的探险家必然具有积极敏感的“探究之心”，随时从周围发现许多有益的材料。具有“探究之心”的人深知自己找来的材料，有从此一形态在根本上转化成另一个新形态的可能。象这样的人不论到机场、博物馆，或其他任何地方——杂货店、高级洋房，甚至垃圾场、荒芜的山野，都可能找到触发奇想的灵思，其范围愈广，变异愈大，所产生的构想则可能愈具独创性。 　　□ 目的是什么 　　在日常生活中，总是不断出现扰人安宁的噪音，鸡尾酒会中人声的喧哗、酒杯碰撞的咣咣声、嗄然嘈杂的音乐等等。在诸如此类的噪音里，我们却仍然了解交谈对象所说的话，这是由于我们的注意力有选择性，能以对准频率的方式接收某些通讯，同时忽略掉其他杂质。请任意在周围找出五件蓝色的物品。一旦你心中存有“蓝色意识”，你的眼睛便开始注意一切属于蓝色的东西，桌面上的蓝色书本、椅子上的蓝垫、墙上那幅画作里的蓝影，突然一一跃现你的眼帘。记住所听的话，你将在一天中至少听见那句话六次以上。同样地，你也会发觉，当你买了一部新车时，会很快地在大街小巷见到许多同型的车子。有趣的是，据说有人在卖掉过去常用的“别克”车之后，就再也不曾见到别克车了。这是因为人总会找到自己正在找的东西。这也就是说，假如你去探查杳阴谋，阴谋不久就会被揭露，一切你脑中的频率对准法运用得如何。到别的领域看一看 很多卓越的创意都是创作者从自己的事业领域外找到资料，辗转运用到自己的范围之内而产生。橄榄球教练库努特·勤克尼在观赏歌舞表演时，由队伍的动态变化构思出著名的“四骑士”后卫防守战略；布里克林由会计学中获得财务分析表的概念，从而设计出名为“维西卡尔容”的微电脑工业程式；在第一次世界大战时，军方的设计家借用毕加索和布拉克的立体派画作智慧，构想出枪炮所使用的迷彩；数学家约翰·佛洛伊曼分析玩扑克牌的人惯有的动机，进而开发出成为经济模式的“游戏理论”；第二次世界大战中所使用的“无法解读”的美军密码，是以那巴赫族的语言为基础；莱特兄弟本为汽车修理工；从生物学可以得到设计广告的灵感；更有由垃圾堆看出新机的投资者。汤姆斯·爱迪生为同事所作的建议的确饶有深意：“要培养经常注意是否有人正利用新鲜有趣的资料进行构思的习惯，至于要如何在自己的问题上活用新资料，则须多方面运用个人的独创力。”找更多的资料两度荣获诺贝尔奖的来那斯波林说：“想得到好材料的最佳方法是获得很多材料。”这句极富启发性的话，最初的含义是美材难求。而更积极的诠释则为：不论任何信息，对眼前的问题都可能助益有限，但搜集愈广泛，便愈接近目的地。因此，真正重要的是尽可能获取大量的“正确答案”，即使未必全派上用场，但，请把判断的工作交给法官执行吧，切莫因此压抑探险家旺盛的活力。通常，摄影工作者在重要的摄影活动中会采用大量拍摄的方式，可能三十张、五十张，甚至数百张或者更多。他们事先安排妥曝光、照明、滤镜等变因，在不同的设定下大量拍摄，因为他们深知，真正出色的作品可能只有二、三帧而已。诚如一位摄影师，最近坐上一艘捕鲸船，拍下近八百五十张照片，但其中真正令他而乐于向朋友展示的，竟只有十一张而已。构想出“个人电脑”这个新语汇的电脑学者阿兰凯，就坚信搜索大量材料的价值。他表示：“即使是平时众所公认的强人，在酒后的闲谈中也会吐露，在他所找到的材料中，二十个里面可能有十九个是不能用的。他们之所以能够想出超越一般人的少数卓见，主要在于优异的想象力，以及材料多寡的差距。”发明家雷·多鲁比也抱着相同的信念：“发明是一种技术，有些人具备这种技术，有些人则不幸没有。但发明的方法却可以学习，那就是，必须努力抑制自己立刻采用第一个解决方式的冲动。因为很可能在前面不远处，或转弯的地方，有个完美的答案正在等候你。作为一个好的发明家，必须时时如此警惕自己：“那的确是一个方法，但并非最好的。”并继续锲而尔不舍地追求。愈不愿以一而足的人，愈能够发挥创造力和想象力。为了不让鱼发臭，你该怎么办?立即烹饪?冷冻起来?作为猫食?也许你会焚香掩臭，或者索性不要把上钩的鱼自水里拉起，也可能有人突发狂想而砍掉鱼的鼻子。□ 有时可能会找到与目的物截然不同的资料亚力山大·格雷汉·贝鲁正孜孜于发明助听器；哥伦布正准备渡到印度；山达上校正动脑筋要把油炸鸡的配方卖给餐厅；物理学家想由调整电波障碍的契机中构想新式天线，却意外地从银河发现电波，而在电波天文学的领域创新贡献。我们经常因找到与目的物不同的信息而得到意外的收获，因此探险家们不必害怕误入歧途，别忘了担负评断之责的是各位“法官”而不是“探险家”。“苹果牌”电脑的创始人之一史提夫·约布斯，对不同的人在创造力方面是否有很大的差距问题的回答是：“革新电脑的过程结合个人的创意、努力，及过去的经验，这多少也靠些运气。但是假如只有与一般人没两样的平庸经验，又不愿放大眼界看一看别的地方，就难有令人满意的突破。我一度在波特兰大学求学，当时几乎所有的男学生都到邻近的里德大学，修习一位名叫莱迪·马歇伊的女教授所开的现代舞课，为的是能够和上这门课的女孩子见面。但数年后我在亚大弗公司的诺兰，任职时，却发现很多得自那一时期有关动作及肢体语言方面的知识，刚好帮助调整电视游乐器上事物表达型态的解像度。”本来想找约会对象的约布斯，却因而完成了名为“Breakout”(突破包围)的电视游乐器微调整。(因此可能有更多的约会对象了吧?)请各位从本身的经验出发，详细加以考察，将发现属于你的必然是另外一种情形吧!你是如何对目前的工作发生兴趣呢?在怎样的聚会下遇见另一半?你到图书馆借书时，会不经意地发现另一本好书而兴致勃勃携带回家吗?作家富兰克林·亚当斯曾经说：“我所获得的有效材料，大多是在寻找过程中不经意发现的。”这应是本段意题的最佳注脚。 　　□ 不要忽视“理所当然”的事物 　　有时珍贵的资料就在眼前，我们却往往视而不见。名探险家史考特·拉夫曾说过这样一句幽默铭言：“除非是最笨的老鼠，否则不会躲入猫的耳朵；但除非是最聪明的猫，否则不会搜察自己的耳朵。”以下所举便是常见的“忽略理所当然的事物”的例子。假如我们调查六十年代到七十年代间自行车的发展状况，将会发现在初期阶段前轮与后轮的大小不一致，但逐渐地，前轮的直径愈变愈大，而后轮却愈来愈小。这是由于传动齿轮尚未发明(还没有人想到过)，踏板直接装设在前轮的缘故。以致竟有前轮直径长达1.5米的车型出现，是这类扩大前轮的车种发展的极致。 这段历史后来发生奇妙的转变。某些了解脚踏车结构的人寻找更优越、更安全的改良模式，于是联想到将传动链条的技术应用于后轮的转动。H·J·洛逊便是第一个完成这种装配的人。数年内，这种高安全性的便捷车型便广为使用了。 　　□ 打倒龙吧 　　各位是否害怕到某些地方寻找资料?古代的地图制作者通常把自知的世界全图画在羊皮纸上，并在剩余的空白处画上龙的图样，表示将到未知领域一探究竟的人，必先做好冒险犯难的心理准备。令人遗憾的是有很多人把象征的龙当作龙的本身，而终止到新世界探险的脚步!所幸，仍有少数富于冒险精神的探险家，把龙看作机会的表征，最后终于发现令人惊喜的处女地。 在管理者的脑海中，也有一幅心理的世界地图，历历描绘应付日常生活所依据的信息，其中的龙形图样则表示不论如何也不愿碰触的事情，或不肯逾越的界限。害怕在人前说话，不想参加全是陌生人的宴会，不愿做某道菜肴等等，这些“龙”有时的确有天性上的根由，但长此以往积习下去，却无形中阻碍了探险家的搜集活动。向自己发问-------我会在哪儿看见龙?龙的危险信号是什么?为什么忌讳龙?我在今天之内会打倒一条龙吗? 　　□ 遭遇障碍正是跳脱樊笼 　　假设各位有一份固定的工作，不论它是上班、做是饭或是计划性的管理业务，假定某一天的工作途中，你突然遭遇障碍，这时，该如何应付?你可以将障碍推倒、削除，或者回到出发点，重新考虑自己的意图。另一个途径则是不拘于平时惯性使用的方法，而另找替代的方式。也许只能找到更差的替代品，但在寻找过程中却蕴藏“会更好”的种种可能，假如在原来的路上始终一帆风顺，反而会失去“发现更好”的机会。由于长久以来固定而优厚的利息，住屋贷款始终受到一般民众的欢迎。但自一九七○年利率升至2%以来，人们开始感到这种买卖房屋的方式未免太不实惠了。“被迫脱离一向走惯的路”的结果，人们非找到适当的代替品不可。变更利息的RRM(renegotiated rate mortgages)方式，及把价格上涨所引起的资本利的一部分加上利息的SAM(shared appreciation mortgages)还有合并二者的现物交换、现货交易、可继承的贷款等融资办法遂应运而生。最近，梅斯特游泳队为了维修而闭池。在这段终止使用的时期，各队员只好在各俱乐部继续练习。一个月后，再度见面的队员们纷纷提出改进训练方式的意见：有人提议组成休息时间短少的集训队伍；有有带回依据心跳次数决定休息时间的法则；更有人提出在脚上紧绑心型浮筒以加强脚力的严格方法。这些极富建设性的意见莫不来自“非改变过去方式不可”的情况。由此可见，障碍与契机在此无异是一对面孔不相似的双胞胎。 　　注意随身携带的资料 　　试着假想坐在堆满各式书籍，各种用具、相簿、集邮册等东西的暗黑贮藏室里，唯一的照 　　明是手上握着的手电筒，你找开手电筒的开关，将射出的圆形光束停留在任一处地方，譬如灯光圈住高中毕业纪念舞会的留影，这时你的脑海可能浮现当时的衣着、熬夜通宵以及飚车的情形，回忆有关的种种形象；接着你由光线看见横躺在地的罗盘，联想起航海的冒险乐趣而悸动不已；那支用来敲碎核桃的胡桃钳，也许使你想起上一个圣诞节的温馨。 　　人类的心就象装满宝贝的漆黑房子般，一束小小的光便可照出许多你意想不到的惊奇；那么，何不努力照亮全部的空间，让所以蓄存的潜能无从遁形? 　　为了把收藏着丰富材料的库房变成取用不竭的宝库，各位不妨启用连锁反应的“板机概念”，把联想纳入“板机概念”，就象投石入水而掀起的涟漪一般，新鲜的创意或许就这样完整地发展起来。 　　选择这些原料的理由如下。第一、它们都是人尽皆知的单纯物体。第二、均是眼睛看得见，并能够在心中清楚地描绘出形象的东西。这一点尤其重要，因为大多数创造性思考都以视觉的吸收为基础。根据以一百位正在工作的数学家为对象做的调查显示，他们最优异的成绩，都根源于灵光一闪的刹那，而非思索数学符号的时刻。在一般状况下，不论被使用的概念与多少事物发生关联，思考者都能很快想到相似或相关的对应语气。譬如，一旦提到“口袋”，便会想到裤子、衬衫或中东称为“彼德”的面包、袋子、瓶子等。 　　至于达成板机概念也有若干方法。首先察看某一图形，直至找到自己喜欢的名词为止；或闭上眼睛任意在纸面上指定一处；否则就利用“函数表”，指出相对的板机概念。 　　接着由基础的概念引申各种联想。以“磁铁”为例，譬如，磁铁的作用是什么?它能吸引什么?磁铁的种类有多少?一块好的土地是引来土地开发业者的磁铁；啤酒是吸引蛭的磁铁；庞 　　克摇滚是禁卫队的磁铁；低税率的州是吸引创业者的磁铁。有时，联想则发生于概念附近，例如概念为鞋，则联想到袜子、地板、鞋油、长筒橡皮靴、地毯、脚的气味、香港脚、楼梯、跳舞等。 　　为了创新思想，应如何利用板机概念呢?方法之一是把各位从不同角度观察得的信息勉强联结起来，就象搞写作的一面写，一面搜索信息组织材料，不妨便选择板机概念中的“钩”，开始只对这个“钩”产生联想……。 　　□ 写下来 　　新的发现、新的灵感、新的信息，往往倏忽而至，稍纵即逝，因此最好能即刻一一记录保留下来。否则，心中尽想着“待会坐到书桌旁再写吧”，但事实上等到所有的笔记、用品一应俱全时，那些可贵的灵思早就消失得无影无踪。所以，只要脑子里浮现东西，就立即写下的习惯。在一日将尽或一个星期将近的时候，再重新看一次，这时即使有80%以上是重复而微不足道的，至少足可避免损失宝贵的精华部分。迅速遗忘的原因之一，是由于人的记忆容易“受状况影响”而有所变化。因状况而起的记忆丧失在此有个最好的例子：查理·卓别林在他创作的无声电影“街灯”中，借卓别林同宿醉汉之间的交往，巧妙地说明了这种微妙的情形。醉汉由于酒精的作用，心境不断地改变。一晚，这人突然想自杀，恰好被卓别林遇见，适时地救助他，二人并因此相识。当时这名醉汉对卓别林感到份外亲切，视为密友而带回家中。翌日，这醉翁自酒精的迷醉中醒来，不复记忆昨夜的种种，遂凶狠地把卓别林赶走。但当是夜再度于醉中相遇，他又对那个拯救者亲密如昔。如此重复。各位应可了解这部戏所说明的主题。据说这些人在沐浴时，会发生“自脑中释放出各种灵感二十分钟”的情形。他们为了及时保留可能极有价值的灵感，使在浴室中准备透明胶板和迈克笔，在催化释放的“思考水槽”中记录下每一个可能的奇迹。 　　□ 探险家的责任 　　探险家的责任在于搜察和采集，在扮演这个角争时，务必远离行走多次的路，向专业领域以外的地区探伸触角。当你顺利完成这个角色的演出，为了进一步创作即已获得的材料，请离开这里，进入下一个阶段——艺术家的工作范畴。至于那些不想从事探险的人，我以为有如下若干理由。一般人多习于墨守成规，为了打破固定的型态，必须拥有不同的经历，假如不能践行，就无法得到新的发现，更不可能有任何进步。再则，探险的过程可能非常顺利，也可能荆棘丛生；而一旦发现弥足珍贵的宝藏时，固然快乐得令人兴奋，同时也会使人感到惶惴不安。因为有些门是一旦打开就再也无法关上的，对于已经知道的事实终究不可能自脑中除去，为此，心理上要有“可能遭到危险”的准备。大多数人无法向世界敞开心胸的原因是——过度的专门化所造成。人们必须适应工作以便安然地生存下去，但愈是退缩在狭窄的专业范围的人，愈容易走入死巷。关于这一点，心理学家爱布拉罕·马斯洛曾有如下的说法：“对于只会使用铁腿的人来说，所有的问题都象是钉子”。为了使探险家顺利而有效地完成任务，必须保持弹性、勇气与一颗宽广的心。 　　四、哈佛经理人生第二角色——艺术家 　　□ 适当地加工 　　年时，查理·毕其理洛与孟德·路脱拉(同属多伊鲁汀·彭巴克公司)为美国全国图书馆周所制的海报，其标题与广告文句的内容如下： 　　abcdefg hijklm nopqrstuvwxyz在全国各地的图书馆中，这二十六个字母曾以惊人的能力引发各位的眼泪、微笑、憎恶、热爱、惊惧以及思考。 　　这二十六个小小的符号的确有着惊人的力量!到莎士比亚的手中，它就变成深刻动人的“哈姆雷特”(hamlet)；由马克吐温捏塑，就成为活泼有趣的“顽童流浪记”(huckleberry Finn)；到了詹姆斯·高埃斯的手里，它是令人既感头痛，又不得不为之深深震憾的“尤里西斯”(Ulysses)；吉朋则把它们魔幻成“罗马帝国衰亡史”(The Fall of Roman Empire)；密尔顿则把它们运造成“失乐园”(Paradise Lost)；伟大的爱因斯坦却加上符号数字，而完成推动人类文明的“相对论”……广告文句继续赞扬书籍的神奇奥妙，在此便掠过不提。由这段广告文案的设计，我们得到一个重大的启示：即使材料本身是极少数而普通的东西，只要运用得当，就可获得不同凡响的效果。换句话说，必须通过各位艺术家奇妙的加工之后，材料才会变成有价值的产品。当有人问加斯巴·琼斯，做为一名艺术家应为创作付出什么时，他答道：“那很容易，就象做菜一样，你先会为了做成某一道菜而对食物加工；接着，你换另一道菜式。这样一直做下去，在不知不觉中，某种理想的典型就出现了”。艺术家正是扮演“给某些东西加工”的角色。他拿了探险家交付的材料，不断地向自己发问：“假如加上这些会如何，假如裁去这些怎样?打破成规呢?换个角度看会有什么效果产生?开个玩笑好不好?假如拿来与其他东西比较，结果是什么?”不久，他便发现一些特异或有用之处，革新的构想就此诞生了。 　　□ 身旁的艺术家 　　提起艺术家，一般最容易联想到的是画家、音乐家等特殊人物。但是艺术家们“为某些材料加工”的态度，却是人人皆可采用。 　　1.若干艺术家活动历程 　　胡尚兹·约瑟夫·海顿交响乐团的团员们正在暗地里酝酿对公爵的不满，因为公爵允诺他们休假，却一再无故推延。团员们便央请海顿将他们的愿望传达给公爵，海顿答应他们的请求，几经思考之后，决定以音乐做为表达方式，便着手创作了“告别交响曲”。这支曲子按照一般规定的形式由全体团员共同演出。但是到将近曲终的时候，所需的演奏者逐渐减少；到了曲终，各个演奏者的任务既已达成，便将台上蜡烛吹熄，这时候，团员们一个接着一个的鱼贯离去，最后只剩下偌大的空寂舞台。听过乐曲演奏之后的公爵，了解到团员们强烈的心愿，便如期所望地给他们一个充分的假期。第鲁·史拉林·贝鲁是科幻影片2010的背景音乐创作者，他必须设计出太空船在木星上的大气层中速度递减的声音。该怎么办呢?他左思右想，不断地实验，最后他把干冰放在板金上，由下方以喷灯加热，把麦克风靠近，被溶化的干冰所发出的声响，恰好是他所要的效果。 毫微秒是什么?是十亿分之一秒，也是微电脑所使用的基本时间单位。海军中校格蕾丝·荷芭必须向微电脑的使用者说明毫微秒的意义，她想：“要怎么说才能解释明白呢?假如不直接从时间出发做说明，能否由空间设想呢?……我用光在十亿分之一秒内前进的距离表示吧。”于是她取出一段三十公尺长的绳子说：“这是一毫微秒用内光行进的距离”。 公元前二世纪，希腊一名图书馆员绞尽脑汁地想，有没有更具效率的管理以及取放书库中数千副本的方法呢?以书目别类?或以著者的姓氏编排?随即，他想到可以利用字母，即当时语音的α、β、γ、等符号，忽略它们在语言上的特质，只强调排列的顺序，以及α为字首的书便全数放在以β字首的书之后，而在r为字首的书之前。就这样，他想出图书馆的整理、贮藏和收回的基本方法——即按照字母顺序的排列法。史丹·雷马秀想要重新整顿他在德克萨斯州的私人道路景观。他正意念不断地想着，假如按照一般模式摆些石饰、种些植物，未免太过陈腐，这时恰有一部五十年代末期出厂的卡迪拉克汽车自身畔呼啸而过，那是有着巨大尾巴的过时重型车。“就是这个!”史丹对自己喊道。他于是买了好几部同型的旧车，沿私人道路每隔二十米由头部向下斜埋，只露出巨大的尾巴来，就这样完成了道路的美化工程。艺术家就是这样进行他们的创造工作，试着从不同的角度观察，突破既有陈旧的形式。于是溶解的干冰变成太空船减速的声音；字母的顺序方便于图书管理；罢工的原因促成交响乐的完成；中古汽车的尾巴造就独树一格的绝景。就象画家在调色盘上调配各种颜色一样，优秀的艺术家也为转化材料而预备多样策略。本章将向各位介绍经常运用的几种方式。 　　2.应用——改变情况 　　假设你是某公司的销售经理，刚刚接到董事长的电话，由于某销售市场的促销发生问题，会出现价值一万美元的滞销轴承，而且不能退回卖方。你的任务则是想出解决的办法，将多余的球轴承加以妥善利用，使其不致浪费。你有什么好的办法吗?考虑一分钟，然后写下来。 　　下列是若干可资参考的可能性。 　　(1)当作水平器使用。 　　(2)做成家具——坐椅的装饰球，即使在公共场合，也因重量过巨而不致遭窃。 　　(3)做成喂养机器人的“鱼子酱”，在饮酒时下菜(应用于有用机器人)。 　　(4)缝入以帆布做成的背心中，应用于训练跑者时的加重作用。 　　(5)置于窗帘下摆，做为拉直帘布的重物。 　　(6)在庞克摇滚演唱会中，当做撒花使用。 　　(7)作为耳环、手环，或项链坠子。 　　(8)做为宣传用的小道具：把它放入隐密的箱中，让员工猜测其数量。 　　如上，我们可以看出在不同状况下的球轴承，具有迥异的用途和意义，只要转换变因即获得不同的效果。例如，把球轴承的意义从“减少摩擦的东西”转变为“有光泽的美丽物品”，就会产生各种关于装饰性美术作品的创意；把它装在窗帘下或缝入帆布背心中，它就变成“重物”了。把改变现状当成发现材料的重要方式之一。就象你手中握持的笔，从某种意义看来，它是写字的工具，但换一个角度看，它也可以是武器、挖耳器，或固定松脱门板的调整器，只要能够强调相应部分的特质，改变它在现实中的意义，就可能产生巧妙和灵感。 　　□ 想象——假如这么做，结果将会如何 　　1.非凡的想象力 　　假如狗食公司在其产品中加入不消化的食品添加物，象是矮牵牛或万寿菊的种子，会有么情况发生呢?狗儿们会有组织似地把花种和肥料分送至各地；假如在产品中添加萤光物质，情况将有何变化?从此以后，夜晚的街道将显得奇丽而弥足珍贵，夜行者会格外注意不要践踩黑暗中自然的发光体，观其任何灿亮的物质。人类的想象力所能伸展的区域委实不可思议，举凡原质点、-1的平方根、幻想中的星球或梦想样的假期，我们无一不能想象。艺术家的能力即多半展现在想象种种非现实的意念，并将它提炼成真的方面。为了灵活运用这种思考方式，我们得不时这样自问：假如……的话，会变成如何?虚线部分尽可填入与事实相反或不存于现实的意念，绝对不须谋合实际。一般人对事物的了解大多抱泥于先前的已知，因此，除非让想象力肆然奔驰，否则很难跳开既有的思考范围，极易跌落陈腐。为了避免这种可能性，最有用的方法就是不断向自己提出听来像是很离谱的问题：“假如……将会如何?”进入答题阶段，在这段时期内诸位务使心内的法官远离现场，千万不能出现批判性的评价。在这种情况下产生的意念，可能多半不具实用价值，但是这脱离实用性的意念却可能带领你到能够获得实用而独特的创意的地方。许多疯狂的、无聊的或者可怕的意念往往成为引发完美创意的基础。 　　2.想象一下你自己 　　(1)假使我们最主要的目的并非利益而在于对顾客的服务，一切令人不悦的现象是否会因此改观呢?年终奖金会因顾客的抱怨减少而提高吗?是否必须真正深入顾客的喜好，去预测明年春天他们将喜爱什么款式的产品? 　　(2)如果限定每个人一生中说话的次数，人们会把话说得更正确吗?政治家该怎么办?是否会找到其他的表达方式来取代?人们会因此而穿着更艳丽的衣服吗? 　　(3)假使在睡眠状态中也能够做庭院除草、清洗碗盘、粉刷墙壁等工作，生活会有所不同吗?怎样的不同? 　　(4)如果四十岁以后的种种老化现象不会在外表显露出来，人类社会将变成怎样的局面? 　　(5)假如衣服可食，世界会是什么样子?流行将因作物盛产期的不同而瞬息万变，人与人之间交谈的内容也会令我们感到诧异吧——“要不要吃我的袜子?”、“想不想到麦当劳买衣服?” 　　(6)猫咪向鸟儿拉寿险的情况会很惊险吗? 　　(7)在高中学习生物的学生如果获得自身的尸体而加以解剖，会奇妙得令人疯狂吗? 　　他们将因此而认识人类的内在与外在，或感到珍视自己身体的重要吗?提示——假如……将会如何?你已经了解它的意义了吧!尽可能幻想即使是超现实的发展，不久你就会习惯这类思考方式，从而觅获得有效构思的可能性也大为增加。 　　□ 翻译——由反方向观察事物 　　有一位性情乖戾的老国王，想让位给二个年轻王子中的一个，便授意要这两个年轻人赛马，并规定跑得比较慢的人将得到王位。两个王子都恐怕对方会抑制马速或用卑鄙的手段致胜，便找到一位贤者并向他请教对策。这位贤者只说两句话，然后告诉他们如此便能够公正地进行比赛。究竟贤者说了哪两句话呢?把问题反过来看，是拓展思考范围的好办法。一九五五年避孕药的开发者之一卡尔·杰拉西，时任某杀虫剂公司的董事长，正担忧某产品可能会对社会大众的健康及经济景气造成不良影响，同时他也象大多数科学家一样，对可能产生的副作用保持忧心和焦虑的态度，他向自己问道：“能不能只除害虫而不危及人类?”此后他便一意专注思索这个问题。终于构想出把目标指向出生而非死亡的方式，“与其杀死已经长成的害虫，何不抑止它们繁殖?”他这样告诉自己：“假如在虫类的生殖器官上注入抑止成熟的荷尔蒙，应该生不出小虫来吧!”终于潜心研究而获得成功。假如一位教师偶然这样询问自己：“我要如何使自己不再象过去那么周详而能干?”这么一来，学生就必须对自己的学习负更大的责任，并且可能演变成开发适合自己的学习方式，进行妥善的自习计划。假如你想设计太阳能电池，以提高效率30%为目的的设计应与把浪费率降低70%的作法完全不同；同样地，当医学的目的焦点由治疗移向预防，它的研究领域便因而兴起若干变化。反过来看问题吧!看见平时看不见的地方，正是把我们的思考从固化中解放出来的最佳方式。是否适合各位?不妨刻意地加以尝试。为了整理各位的概念，就请各位任意写下一篇由三个段落组成的文章，并建议诸位尝试如下的作法：假如你是男性，便以女性的立场写作；假如是女性，则由男性的地位出发。如此这般，至少会出现一些有趣的意念。 　　□ 产生关联——把不同的意念连接起来 　　法国哲学家鲁内·笛卡尔有一回走进一家酒吧，在里面坐了下来。酒保走过来问他：“你不觉得现在正是喝啤酒的好时光吗?”笛卡尔回答：“不，我不觉得。”说罢，便起身离去。假如不把这个笑话和笛卡尔的哲学思想基础：“我思故我在”串连起来，可能无从领会其中的趣味吧?这样的连接，不仅是为了达到幽默的效果而已，也是创作诗、发明飞机、成就事业或犯罪调查的重要基础。拉鲁夫·卡布兰以艺术批评者的身份表示如下的看法：“一切艺术与知识都必须关联起来——除非能使未知的与已知发生关系，否则人类将无法了解或学习。”创造性的思考即是把过去认为无关的两个意念结合在一起，变化成新的构想。印刷机的发明人葛登柏格将葡萄绞汁器与硬币制器的构想连结，而想到印刷机与排版；格雷哥尔·曼德兰结合数学与生物而开创遗传学的领域；傅雷特·史密斯把航空公司的“轮轴”与“轮辐”的配置和小包里的快递构想组合，而创立“联邦捷运公司”。在探险家那一章所提到的板机概念一览表的利用方法之一，是选取若干或不相干的概念加以组合，这样会产生意想不到的效果吗?下面是几个相关的例子。 　　1.迷路＋水 　　(1)自由谷流出，流向遥远的大海的河川。 　　(2)生物的血管。 　　(3)想寻觅尼罗河源头的十九世纪探险家们的尝试。 　　(4)在障碍训练场前进的潜艇。 　　2.磁铁＋图书馆 　　(1)受到借阅者归还逾期书籍的引导或刺激，而走入善本珍藏室。 　　(2)正在特卖的书店。 　　(3)俊男美女(其迷人的外表是遗传基因library)。 　　3.用具＋垫子 　　(1)足球选手练习阻挡时所使用的装备。 　　(2)会引发梦境的药物。 　　(3)练习跳跃的地方。 　　4.沙纸＋环 　　(1)将制圆形的工具。 　　(2)逐渐耗损都市、折磨敌人身心围堵战略。 　　(3)西里尔德·华格纳的“尼伯龙根之戒指”，是折磨观众神经的四幕歌剧。“彩虹＋钟表”带给你什么刺激?“剧本＋自动器”呢?“卫星·寄生虫”呢?有时什么不会产生，有时却奇想连篇。总之，尽量驰骋吧! 　　□ 消除——忽视规则 　　1.你能从迷阵的入口走到出口吗 　　各位在解答本题时可能使用了下面三个策略之一。 　　第一，自A出发，在到达之前，凡遇死路便后退，再找一条可以前进的路继续走下去。 　　第二，由B出发返回A。这是我们在各方面经常使用的方法，假如有一个三个月后必须成的计划，也许你问自己：“两个月后该进展到什么地步?这个月的进度要怎么安排?这个星期呢?” 　　第三，忽视规则。由A至B画一道直线，这个主意如何?由边 　　第五章 哈佛经理的思想观念 　　1.哈佛经理的现代观念 　　我们强调要哈佛经理具有现代观念，那么，就具体而言将包含哪些观念呢?下面试着列举一些哈佛经理的现代观念。 　　□ 战略观念 　　作为一名哈佛经理不仅要象一个高明的战术家一样去完成每一件事，更应该以一个战略家的姿态未卜先知，抢占制高点，从而在新的变化面前从容不迫。所谓战略观，原意是指对战争全局的分析判断而作出的筹划和指导，它是与“战术”相对而言的。后来战略被广泛运用于政治、经济、科技、文教等社会的各个领域，泛指重大的，带有全局性质或者具有决定意义的谋划，因此所谓战略观主要是从整体、长远、根本上去观察问题。战略共有三个方面的特点：一是全局性。全局是由各个局部有机结合而成的，这种有机的结合就产生了“整体大于部分之和”的“非加和性作用”。二是具有长期性。战略是一个在较长时间中起作用的谋划和对策。正确的战略是根据事物发展变化的趋向而制定的，在趋向发生根本逆转之前，不能随意更改。战略的立足点是现在，着眼点是未来。第三个特点是具有相对性和层次性。因为全面和局部的划分是相对的，同时时间也在发生着流转，但是局部应该服从全局，低层次的战略不能违背高层次战略的要求。正因为战略具有如此三个特点，哈佛经理就必须高度重视战略问题，树立战略观念，尤其是在当今科学技术已渗透到社会物质和精神生活的各领域，呈现出科学技术与经济、社会发展相统一的趋势；这是现代社会发展的总体特征。在这一历史性趋势下，现代社会生活越来越复杂、多变，范围越来越广泛，社会生活的各方面都会影响到全局。靠哈佛经理的直觉来判断社会活动未来发展的趋势，靠经验领导复杂、瞬息万变的社会活动带有很大的盲目性，且一旦发生失误，损失巨大又无法弥补，哈佛经理只有通观全局，长远考虑，研究规律，才能成为成功的企业家。 　　科学决策观念 　　决策是哈佛经理的基本职能，决策的方式有多种，科学决策是指哈佛经理在决定方针、政策、方案等重大活动中，要始终遵循一定的科学程序，依靠专家，运用现代科学方法和先进科学技术手段，在科学预测的前提下，切实把握决策对象的变化规律和条件。为实现特定的目标，从多种选择方案中择优，以求达到最佳经济效果或社会效果，是决策的目的和原则，如何决策，决策的效果如何，是检验哈佛经理水平的重要标志。 　　作为哈佛经理应该确立科学决策观。科学决策观的确立，并不排斥个人的阅历、知识、智慧和胆略，但是愈益复杂的现代生活已然超出了个人能力的范围而不得不求助于一套科学的体系。哈佛经理首先要从思想上自觉实现这种转变，其次必须通过学习培养较高的科学素养，把经验上升到理论，到科学、再次就是要建立一套科学决策的体制、程序和方法以辅正思想观念的持久作用。 　　哈佛经理在科学决策中应该具备一定的修养，首先应该具有创新精神。决策是创造性活动，它总是力图突破现状朝向一个美好的合理的未来，因此任何决策都不可能照搬，因为条件不同。其次哈佛经理要具有一定的科学素养。科学素养不只在于知识的渊博，更重要的在于科学的思维方法。再次须有民主作风，决策权不等于专断，应该是对各种意见的吸纳从而形成一种为大家所接受的决策，因此作为哈佛经理要注意听取不同意见。通用汽车总经理斯隆在主持一次高层经理人员讨论时说：“诸位，在我看来，对于这项决策，大家都有了完全一致的看法了”。出席的人都点头同意，他却说到：“我宣布休会，这个问题延到我们能听到不同的意见时，再开会决策，这样我们也许能得到对这项决策的真正了解”。第四是哈佛经理应具有决断的魄力。成功除了实力外还有时机的把握，而时机稍纵即逝，因而哈佛经理应具有在众多的选择诱惑和危急时刻的决断魄力，同时还应该看到“更多的赞成比少数人的反对更为重要”没有任何一项决策能获得百分之百的赞同，哈佛经理在其中就应选取适合大多数人利益的解决办法，要敢于负责。 　　□ 紧迫感、危机感和必胜信念相统一的观念 　　作为一个哈佛经理，要负责部门的全局运行。而在部门运行的过程中要受到来自两方面的挑战，一是内部出现的危机，二是大环境大形势的变化。对于内部危机的出现也许对于哈佛经理来说是较有信心克服的，因为毕竟他有决策权，可以按照自己的理解去进行尝试解决。但是对于大环境的变化，远远超出了哈佛经理的调控能力及范围之外，况且其影响不仅涉及于哈佛经理本人，而首先涉及的是整个部门的生存发展问题。来自这两方面的挑战对于哈佛经理来说就可以说没有一个安逸的机会，而必须随时都要有着紧迫感和危机感。尤其是在当今变化节奏加快，关系益发复杂的情况下，竞争加剧，更是加快。就如体育运动是激烈的竞争，比赛的结果非胜即负，而战争是更加激烈的有关生死的竞争，这两者都容易唤起人的紧迫感和危机感。所有工业发达国家，都不约而同地在此危机感下去奋斗、竞争，去开拓民族、企业、国家的发展道路。 　　美国无论在经济实力上，还是在科技能力上在世界上都是无与伦比的。在研究能力、费用、人员及成果的数量上都占着很大比例。但是人们常常发现，美国人老是强调自己在某某方面又落后了，强调什么什么危胁，不断发表警告性文章，如《幸福》杂志就曾分析过八十年代的美国，机器设备老化，加上劳动力成本高等，使得美国产品竞争不过日本、德国，结果很多美国资本家不愿在国内投资，把钱花到国外去，于是形成了老化的机器越发不能更新换代的恶性循环。《幸福》杂志惊呼，美国正在发生“空心病”，再找不到行之有效的措施，就有沦为二等强国的危险。美国的古德基金会也大声疾呼：“美国是敢作敢为地去占领新技术革命前沿，还是心甘情愿地维持旧有阵地而眼看日本人表演，欧洲人复兴。现在是该作出回答的时候了。”美国如此，西欧更是感到岌岌可危，到处惊呼西欧后退的潮水，提出了很多有警报性的报告，这些加剧了人们的危机感，纷纷成立“欧洲冒险资本协会”、“技术冒险公司”。并协调各国的高技术研究工作，提出了尤里卡计划，摆出了重振昔日雄风，在世界舞台上再决雌雄的架势。日本深深懂得自己缺少资源的薄弱性，可以说日本是危机感最强烈的国家，这也正是日本经济发展迅速，在竞争中不断取胜的因素。他们把技术和贸易的争夺称为“智战”、“商战”。象真正打仗一样，用破釜沉舟，鱼死网破的气势去拼搏。日本精工商社即使在自己领先的情况下也不放松研究对手。它给科技情报部门规定的任务，就是要如实反映情况。要制造危机感、使整个公司在危机中就象一个上紧了发条的钟表。 　　危机感和紧迫感是动力之源，但是光有如此的感觉是不够的，要把事业搞上去，还要有持之以恒的勇气和一往无前的拼搏精神，而奋斗勇气和拼搏精神来自必胜的信念，只有把危机感、紧迫感和必胜信念有机地统一起来，才能获得事业的成功。很多人往往在做某事之前思前顾后，总怕失败，因而总是迈不开步子，不是集中精力去争取成功，而把精力耗费在避免失败上，因此总是显得步履维艰。从事任何开创性的工作都是关隘遍布、险阻林立的，没有坚定的必胜信念作精神支柱，是不可能克服一个又一个困难，到达光辉的彼岸的。曾经名闻遐迩的苹果电脑公司，当年两个年轻人创业时靠的是四百美元贷款，租借一间废旧汽车库，在旧货摊上购买一些元器件。他们抱着定能成功的信念，连续两年每周工作7天，每天干15个小时，克服了许多看来无法克服的困难，争分夺秒地搞出新产品才获得成功。必胜的信念与竞争获胜之间的关系，就象种子与果实之间的关系一样，信心是成功的支柱，竞争是成功的阶梯。 　　□ 时效观念 　　时间是物质运动的顺序性和持续性，其特点是一维性，既不能逆转，也不能贮存，是一种不能再生的、特殊的资源。时间有一个特性，它只按照由过去到现在、由现在到将来的方向前进，它不能停顿，不能间断，不能回复。它无声无息，无休无止；滔滔不绝，向前猛进。它对任何人、任何事都是毫不留情的，是专制的。古语说：“往者不可谏，来者犹可追”，这是有道理的。时间可以毫无顾忌地被浪费，也可以被有效地利用。有效地利用时间，便是一个效率问题。也可以说，效率就是单位时间的利用价值。人的生命是有限时间的积累。以人的一生来计划，假如以八十高龄来算，大约是七十万个小时，其中能有比较充沛的精力进行工作的时间只有四十年，大约一万五千个工作日，三十五万个小时，除去睡眠休息，大概还剩二万个小时。生命的有效价值就靠在这些有限的时间里发挥作用。提高这段时间里的工作效率就等于延长寿命。哈佛经理能否管理好时间，显然并不是完全取决于个人；反之，他所受的客观环境制约将是十分严重的。这些客观原因大体包括有组织原因、领导原因和环境原因。 　　组织原因包括：组织机构不健全，分工不明确，上下沟通不灵敏，内外信息传递不准确，不可靠，以至造成工作拖拉，互相扯皮。工作无规则、无计划、无预见、缺乏制度、责任不清，以至重复出现的错误甚多，无中生有的是非层出不穷。领导原因包括：上级领导的时间意识不强，因之任意侵占各级领导的时间，造成会议多，报表多，指令多，千篇一律、千人一面的人格要求，只强调各级哈佛经理作驯服工具，不注意下级的特长。 　　环境因素包括：没有集中一段时间干一两件重要的事情，突发性、冲击性的事件太多，以致件件事受阻，终至一事无成。哈佛经理的时间管理还有自身的原因，诸如：顾此失彼，因小失大，预见不到一件事的行动后果等等。 　　历史已经进入信息时代，我们必须根据社会的发展趋势转变观念，确立新的时效观。《第三次浪潮》的作者托夫勒把信息时代的时间观念概括为多样化和非群体化。他说：“新的时间支配方式，将影响我们家庭日常生活的节奏，影响我们的艺术，影响我们的生态。因为一旦涉及到时间问题，也就涉及到了整个人类的生活。” 　　信息观念 　　所谓信息，就一般定义而言，是指社会共享的人类的一切知识，以及从客观现象中提炼出来的各种消息和情报。信息贯穿在政治、经济、军事、科学、教育、文化、艺术和社会生活一切领域。尤其现代社会生活节奏快，正在进入信息时代。由于当代科学技术的发展，信息的传播速度越来越快。目前，全世界发表的含有新知识的论文平均每天有近一万四千篇，平均每天有800-900件专利问世。全世界每年出版五十万种图书，平均每一分钟就出版一种新书。近二十年来，每年形成的文献资料页数，美国约1750亿页，前苏联约600亿页。据联合国教科文组织的统计，科学知识的增长率，从六十年代以来的95%，发展到七十年代的106%，八十年代则达到125%。过去每隔10-15年人类知识就要翻一番，如今3-5年就要翻一番。化学杂志参考文献的实用期，约有50%不到8年就得更新，而物理杂志参考文献半数以上都是近五年内发表的。有人统计，人类全部科技知识总量的80%都是本世纪产生的。 　　信息在人类社会发展中的重要作用，以及现代社会进入“信息社会”的新形势，要求各个层次的哈佛经理都要有信息观念。在科学技术高速发展的今天，科学研究、经济活动、社会生活每时每刻都出现并吸收、利用着大量的新的情报信息。情报信息系统已成为社会、经济、科技活动的“血管”，而大量的情报信息则成为社会赖以生存和进步的“血液”。这就要求人们尤其是现代哈佛经理从科学技术、经济、社会这一全局上正确认识它的战略地位和作用，积极主动地把信息传输到社会各个领域，使之尽快地转为直接的生产力，以推动人类社会的进步。对于现代哈佛经理来说，他的领导艺术在于能最敏捷地掌握信息，最有效地运用信息，从而能最果断地作出正确的决策，去创造最大的业绩。作为一个“开拓型”的哈佛经理，信息触角必须广泛，反应要灵敏，判断要准确，并有灵活的应变能力。日本把情报能力比喻为“驼鸟的腿”，要脚踏实地一步一步前进，把情报意识比作“山鹰的腿”，翱翔万里，瞬间进入一个新的世界，产生一种新的思想。对待信息应当有这种“驼鸟的腿”、“山鹰的翅膀”。作为现代领导就应该首先具有驾驭信息的能力，并且要建立一套适合信息社会特点的新领导模式，迎接第三次浪潮的到来 　　二、管理学展望 　　□ 未来管理学的发展 　　鉴往知来，从早期管理思想的出现和古典管理理论，经过不断的研究，管理知识的范围日益扩大，于是管理学发展史上出现了众多的学派，其中有三个学派对现代管理理论有着重要的影响：管理过程学派、计量学派、行为学派。当前，现代管理理论正朝着下述几个方面发展。 　　1.未来管理理论的发展方向. 　　(1)对系统理论的重视； 　　(2)现代组织结构的发展； 　　(3)对组织中的人性、行为的研究； 　　(4)对于变动或革新的管理日益注意。 　　2.未来管理组织的发展 　　由于技术的革新迅速发展，促使现代组织结构有了较大的改变。对未来管理组织的发展美国管理学家卡斯特(Fremont E.Kast) 和罗森茨韦克(James E.Rosenzweig)作了如下的预测： 　　(1)未来的组织将面临波涛汹涌的变化，它们必须进行不断的改变和调整； 　　(2)未来的组织规模将日益庞大和日益复杂，部门的划分将会更细，各部门的专业化程也将更高，将会有较高的独立性和自主权，并将会作为一个独立的单位对外开放； 　　(3)未来组织的层次将会有所减少。由于人们科学文化水平的提高，先进技术的应用，特别是智能电子计算机的应用可代替部分手工劳动和脑力劳动，组织中的沟通及组织与外界的沟通将远比目前来得方便、快速和有效，可减少大量的信息中间周转，因而不但组织的层次将会有所减少，而且中层主管人员数量也将会有一定的减少，组织将逐步地从金字塔结构向蜂腰形的结构转变。 　　(4)未来组织中的各类成员的比例将会发生重大的改变，管理人员和业务专家的比例将会大大提高，他们对组织的影响力也必将增强。 　　3.未来组织活动范围的变化 　　(1)未来的组织，目标将会增多；将来的重点，将是满足其中若干项目标，而非使其中某一目标达到最佳结果。未来组织活动的范围已不会是仅限于本地区、本国家，而是整个世界。组织不仅要同地区内、国家内的其他同类组织竞争，而且也要和国外的同类组织竞争。因此，组织活动的范围必将扩大，要面对整个世界，为全人类提供自己的优质服务和产品，甚至会向其他星球提供服务和产品。 　　(2)未来组织的活动内容也必将发生改变，将从单纯追求利润等物质利益，向追求人们的信念等精神上的利益转变；将会从单纯经济性活动向政治性、社会性活动转变：将会从单纯考虑本组织的目标向全社会的需求方面考虑。 　　4.未来管理方法的改变 　　(1)随着未来管理理论的成熟和发展，随着组织形式和组织活动内容的改变，管理的方法也必然随之改变。未来的管理将更加重视计划的作用，特别是长远计划的作用。制订计划要有预见性，并且要求制定整体的计划。未来的管理将更加重视管理信息系统的作用，而且将更多地利用和完善管理信息系统来为组织活动服务。 　　(2)未来的管理方法最大的改变在于进行民主的管理，组织各类活动将更多的依赖说服教育，而非强制命令。每个组织的成员都是组织的主人，他们将积极参加各类活动，进行自我控制，并为组织活动出谋划策，自觉地为实现组织目标而努力。 　　5.未来组织在用人方面的趋势 　　科技的发展，对组织活动有重大影响，由此组织在用人方面也会发生重大的改变。科学和专业人员的人数必将增加，他们的作用也必将得到充分发挥。由于年轻人容易接受新思想，敢于创，是组织必须依靠的基本力量，同时，为保证组织能有足够的各类人才，使他们安心为组织目标而努力，因此组织将特别重视培训和发挥年轻人的作用。 　　管理专业化的趋势 　　今天的管理，已有走向专业化的趋势。管理专业与别的专业不同，尤其与法律、医学等专业不同，因为管理专业往往不能硬性地应用于各种环境。但管理之所以趋于专业化，也正是因为它具备了像法律、医学等专业所具备的如下几项主要条件。 　　(1)管理已具备了一定的坚实的知识基础。近几十年来，管理知识迅速增进，正如美国管理学家安德鲁斯(Kenneth R.Andrews)指出：“谁也不敢否认今天的管理实务确是以各项研究所得的大量知识为基础的。” 　　(2)尽管一些主管人员没有获得像法律、医学专业人员那样的合格证书，但由于管理有一套组织方法，足以监督和管理各级主管人员进行各自的管理工作，也就不一定需要仿照法律、医学等专业那样，发给合格证书来核定他们可否从事管理工作。 　　(3)任何一个组织机构的目标是为人们提供良好的产品或服务，而且管理活动的进行，已有许多规范化的标准和检查机构来监督其明确任务、目标，以此来控制自己的工作，也就是所谓的自我控制。 　　目前管理已得到社会的认可和重视。所以，管理专业化的趋势越来越明朗，对管理学的发展提供了更为有利的条件。当然，管理要真正发展成为一个健全的专业，还有一段漫长的道路，更有待于我们今后的努力。 　　第六章 哈佛经理的健康体魄 　　一、什么是身体素质 　　管理工作的性质和特点决定了对管理人才身体素质的要求应比一般人要严格得多。作为哈佛经理，身体素质和体魄强度等方面，必须忍受和适应管理工作对自己提出的许多特殊要求，忍受杂乱且不规律的生活方式：马拉松式的会谈，口干舌燥的演说，令人头晕目眩的突发事件，无尽无穷的文山会海……这一切都像一座座关口，无时无刻不在考验着一个哈佛经理的身体素质，要求领导人在身体发育情况和健康状态、体魄强度以及对艰苦环境的忍受程度等方面都要比一般人具备更加理想的条件。管理人才学上所讲的身体素质，不完全等同于医学或生理学意义上的概念，大致来说，哈佛经理身体素质包括以下两个方面的内容： 　　□ 体力因素 　　体力因素是哈佛经理身体素质的首要构成部分，指与人的体力相关的生理学意义上的器官或系统发育及其健康状况。如人体的肌肉、四肢、五脏等的生理功能，体力因素既是身体素质的最基础的部分又是身体素质构成的低层次结构形式。这个因素是哈佛经理在其它各方面能力的物质载体。它的形成与先天因素有一定的联系，但主要取决于后天发育状况。对于任何一名哈佛经理来说，具有良好的体力状况总是对他的才能充分发挥具有不可忽视的意义，哈佛经理的升降、调动、进退、无不与它有着极为密切的联系。现代社会中，对哈佛经理身体素质的要求日益提高，哈佛经理首先要重视的当然是自己的体力状况，否则，将不但不能适应社会前进的大潮，反而会逐渐被其吞没，或者被淘汰，落在历史的后面。 　　1.健强的体魄 　　1682年6月沙皇伊凡五世去世后，俄国贵族在拥立新沙皇这个问题上发生重大分歧，分为两派：一部分拥立伊凡；一部分拥护彼得。后来两派妥协，共同拥戴伊凡和彼得同时任沙皇由于他们都还年幼，所以由姐姐索菲亚摄政。在这个复杂的形势下，斗争首先在伊凡与彼得之间进行，伊凡身体条件极差，瘦小羸弱，痴愚无能，而彼得体格健壮，性情粗野，有人君之度，更多的时候是他临朝视事，由于他的身体和性格的优越，经常和伙伴们与当时俄军精锐射击军混在一块戏闹，因此渐渐得到元老重臣和军队的支持，于1689年实际上废除了伊凡的沙皇称号。以超凡的魄力和手段，年仅17岁的彼得在军队的支持下粉碎了姐姐索菲亚的政变企图，夺回政权，亲理朝政。这就是历史上赫赫有名的沙皇彼得一世!他用自己的铁腕手段，征服了俄国的愚昧和落后，终于使俄国一跃成为横跨亚欧大陆的一大帝国，彼得一世也因此名垂青史。 　　2.坚韧的忍耐能力 　　哈佛经理，特别是一些较高级的哈佛经理，除了体格上的要求，还应具有坚韧不拔的忍受力，能够承受较长时间的体力消耗与智力消耗。今天的领导人才，由于工作的紧张及其它各种各样的原因，大脑会时时处于高度紧张状态，忍耐精神显得非常重要。 　　□ 心理健康 　　在改革开放的形势下，人们都在千辛万苦地要把自己的工作做好，哈佛经理们更是如此。在“两眼一睁，忙到熄灯”的工作狂潮中，我们这里特别强调一下领导人才的身体素质，特别是哈佛经理的心理健康。 　　世界卫生组织给健康下的最新定义是：健康是一种身体上、精神上的完全平衡状态。一个人只是身强力壮，没有器质性疾病，还不完全健康；只有体格和心理两方面都健康的人，才算得是真正健康。“身体素质的一半是心理素质”。心理健康既有生理因素；又有复杂的社会因素，哈佛经理应该懂得一点心理学，有助于帮助自己和理解他人，对自己的能力应做出恰当的估计，确定目标应切合实际，保持良好的人际关系。哈佛经理由于工作的特殊要求，应注意经常保持心情舒畅的情绪，调整自己各方面的身体机能，使之总处于最优化的工作状态。 　　二、健康才是第一位的资本 　　身体素质与事业 　　一个杰出的哈佛经理必须为自己的事业付出代价，在痛苦而艰难的道路上行进，正如丘吉尔1941年令人难以忘怀地向英国人民提出的那样去做：“流血、苦干、掉泪、流汗”。更为常见的是，他必须进行艰苦卓绝的脑力和体力的斗争。为了维持政治的平衡，他不得不像法国哲学家享利·伯格森曾经提出的那样，“像思想家那样干，像实干实那样想”，而这一切的代价，就是身体的消耗。有建树的哈佛经理必须懂得何时战斗，何时退却，何时严峻，何时妥协；他必须具有长远观点——既要有目标和想象力，也要有明确的战略；必须具备全面观点——要看到一项决策同其他决策之间的关系，即不能提前，又不能靠后，然而在哈佛经理的事业观念中最不可靠而又最容易忽视的因素，就是那件最宝贵的法宝——身体的健康。 　　1.奉献每一滴血和汗 　　在政治或其它领导活动中，权力意味着成千上万乃至千百万人的生死存亡、昌盛贫困和悲欢离合，这是当权的哈佛经理所不会忘记的，即使他有时候在作某个决定时自愿或被迫地把这一点抛至脑后。关系哈佛经理统治运行的，除了他的品德、能力，就是我们正在讨论的身体素质。没有杰出哈佛经理的民族，是令人可怜的；而拥有杰出的领导人才，因为身体健康原因而使他中止指导的民族，永远没有前进的希望，则是可悲的。优秀的哈佛经理，他的一切都不再仅仅属于他自己，他的健康关系到一个群体乃至一个民族的命运，甚至仅仅是他的存在本身就是一种不可抗拒的力量。 　　2.身残志坚，奋斗不息 　　二战盟国三巨头之一，美国总统罗斯福就是这样一个身残志坚的哈佛经理。由于儿时不幸患病，他的下肢完全瘫痪了，走路不得不依靠轮椅，甚至上身有些部位也受到影响。但罗斯福却胸怀大志，决意要作出一番事业。他所面临的第一个，也可以说是最顽固的敌人，就是自己的体质。可怕的疾病时时在威胁着这位青年，但他并没有因此而退缩，而是尽全力与疾病作斗争。克服了难以想象的困难之后，他成功了，从一名初级哈佛经理逐渐升为副部长、州长等。不佳的身体素质成为政敌攻击他的弹药，同样也是他前进的动力。罗斯福在医生的指导下以顽强的意志同病魔作斗争，长期努力之后生效了。他的身体状况大为好转，下肢慢慢有了知觉，甚至能稍稍离开轮椅。他成功了!事业上也一样，1932年罗斯福以绝对优势击败对手，当选为美国总统，并连任四届，成为二次大战时叱咤风云的领袖。 　　身体素质与领导形象 　　不管怎么说，我们心中都清清楚楚地认识到，哈佛经理所需要的，决不仅仅是一时的权力和财富，更长久的荣耀对他来说或许更具有吸引力。而能把这些东西跨越时空传递下去的，则主要是依靠哈佛经理的形象，特别在现代，随着电视等新的信息传播形式的出现，已经改变了哈佛经理行使权力的方式。实际上也改变了那类更有希望进入领导班子或产生更大成绩的人。亚伯拉罕·林肯相貌平平，身体极瘦，看上去弱不禁风，而且他说起话来尖声尖气，如果凭藉电视屏幕上出现的这种形象，他恐怕是绝对无法当选。电视大大缩小了公众注意力的范围，还改变了人们观察事物，特别是观察哈佛经理形象的方法，像一种洗脑剂，实际上它也确实是一种洗脑剂，左右着人们对哈佛经理的认识。里根在竞选美国总统时，这一点帮了他很大的忙，他出身演员，在电视镜头面前表现自如，魁梧的身材，强健有力的身躯，更给广大选民留下极深刻的印象。而对手卡特则正相反，瘦小，体质较里根弱得多，在电视中表现极为狼狈，面对高大的里根挥动双手向选民们发问：“你们过的比四年前好吗”的频频攻击，他似乎一无所措。 　　哈佛经理无一不重视自己的形象，而一般来说，能最直接地表现领导形象的首要信息，就是他的身体素质，在留给选民或下级的第一印象中，很大程度就是由这一部分决定的。因此，即使哈佛经理的身体素质并不太佳，他也不得不采取各种办法来掩饰这一真象，以维护自己的形象。从某种意义上说，领导形象就是权力的象征，是哈佛经理外在的政治生命。 　　沙皇尼古拉一世身体素质较差，特别是中年以后，健康状况急剧恶化，但为了皇帝的威严，为了维护自己的权力，他不得不强打精神硬撑着自己。某次沙皇出访奥地利帝国，到达维也纳后，他身着礼服，佩满绶带，全身光彩照人，如同天神临凡一般，赢得奥国臣民的一片赞叹而当欢迎仪式结束，宫廷中只剩下沙俄和他的贴身近侍的时候，恶劣的身体使他再也无法也没有必要继续下去了，尼古拉一世松弛下来，面色蜡黄，满头大汗，颤抖地坐到椅子上，两眼漠然地看着天花板，看上去像个可怜虫。健康状况的恶化使一切的权力和威严都不复存在了。 　　现代的哈佛经理更是如此，尼克松在1958年拜访丘吉尔时，首相的身体状况已极度恶化，他躺在斜椅上，半闭着眼睛，看上去像具还魂尸，对客人的问候轻得几乎听不到。当会谈结束后，尼克松起身告辞，丘吉尔坚持要送到门口，他得让人扶着站起来，并且只能在两名助手的搀扶下顺着走廊缓步移动。 　　打开门，早已等候多时的电视摄像机闪光灯的强烈灯光照得人们几乎无法睁开眼睛。但这时在丘吉尔身上的反应却犹如电击般地迅速伶俐；显示自己形象的时刻又一次来临了。他挺直身子，推开助手，一个人站在那里，同往常一样，一个不屈的不列颠领袖出现在世界的面前：下巴朝前，目光炯炯，举起手伸出手指呈象征胜利的“V”字符号，随着摄像机快门的声响，传遍全球每一个角落。一会儿功夫后，大门又关上了，助手们迎上来，扶住羸弱不堪的首相，为了维护自己的形象，这颗闪烁的明星直到最后，仍迫使自己发出最耀眼的光辉，这固然值得世人赞叹，然而又何偿不能引起我们的深思呢? 　　舞台形象和身体素质的“两难”选择 　　正 如我们已经明确指出的，哈佛经理的一切，从某种意义上说已不仅仅属于他自己，由于哈佛经理身体健康的恶化而引起工作的停滞或组织的崩溃，现实中并不少见，甚至因此而导致民族的危难、国家的更替，翻开史书略一浏览，古今中外，比比皆是。为了良好的舞台效果领导人士们不得不费尽心机。 　　1.意志的支撑 　　哈佛经理是舞台上的主角，即使在他的身体素质极差的时候，这种情况也仍然不会改变。大部分领导人物为了保持长久的良好舞台效果，不得不竭力掩饰自己在健康方面的弱点。英国女王伊丽莎白一世至暮年时，身体非常虚弱，每天起床后都要精心细致地进行漱洗装扮。这时，她身边只有最亲近的几个侍从。伊丽莎白一世对自己的衰老本相和虚弱身体是绝不愿意让那些仰慕、崇拜她的人和自己的臣民们看到的。每到女王在公开场合露面，她总是尽力支撑着自己，焕发出未老的容光。 　　戴高乐也是一样，直到七十多岁担任总统时仍在演戏。他最害怕的是衰弱和让人看到他那副年老体衰的形象。每次在公开场合，为了遮人耳目，总要使自己的身体硬挺着。他还要在公众面前显示自己仍然能作长篇洋洋洒洒的演说，以此炫耀自己良好的记忆力。就是在他周围的亲近人士之中，他也要努力装作对气候的变化，对疲劳全然不觉的样子，以显示昔日的铁腕人物依然有旺盛的精力。人们曾多次看到在他的飞机里，戴高乐端坐在那里，如同一座雕像(这是他年轻时的一贯作法，以显示自己的英武精神)，睁大着眼睛，精力极为旺盛的样子。所有这一切，对像戴高乐这样老年且身体较差的领导人物来说，都是为了获取政治舞台上的演出效果。这种支撑完全是哈佛经理坚强意志的结果，代价极高。确实也难怪，经过了二十世纪的一场医学革命，大家都比以前更为长寿了，但却不见得人人都更健康。上帝对哈佛经理也不偏爱，并没多给他们某种无尽的生物燃料和精力。 　　2.表演的把戏 　　衰亡是无法凭借权力来抗衡的现象，当那一天突然来临时，即使大权在握的领导人物也和被剥夺了一切权利的囚徒一样，束手无策。经历千难万险，千辛万苦运用权谋，呕心沥血获得的权力和荣耀真的在一朝一夕之间随着身体的垮掉而消失吗?当然，事实决不会是如此地简单。往日的领导斗争生涯，使大家深深地知道如何去对付这种威胁，表演一场精彩绝伦的把戏。当然这需要手段和艺术，决不只是嘴皮子上的功夫。 　　美国总统伍德罗·威尔逊在任职期间得了瘫痪性中风，这位叱咤风云的人物终于被病魔击倒了。当时，一次世界大战刚刚结束，参议院在对凡尔赛和约和建立国际联盟问题上的投票中，击败了总统，使他苦心经营数年的成果付之东流，矛盾出现了。 　　参议院为了探明总统的病情，借口为了了解总统对当时美国与墨西哥之间纠纷的看法，派了参议员艾伯特·福尔和吉尔伯特·希契科克拜访总统。在这两名参议员先生来访前，威尔逊和他的夫人商定，让威尔逊夫人坐在总统卧床一侧作谈话记录，使来访者看到作这样的访问竟作谈话记录而局促不安，以此催使他们赶快尽早离开。艾伯特·福尔和吉尔伯特·希契科克一进入总统卧室，威尔逊就伸出右手用全力和福尔握手，并故意用右手拿起一份报告并挥动着右手同来访者谈话。整个接见和会谈过程中，这种障眼法竟蒙住了两位老资格参议员的眼睛，当会谈结束后，福尔回到白宫总统府前门接受记者们采访时说：“总统头脑健康，思维清晰，在谈话中还不断挥动双手，同我们激烈争论。”事实上，这时的总统，整个左半侧已经完全瘫痪，毫无知觉了。伍德罗·威尔逊却利用自己杰出的艺术手段，不露痕迹地骗过了刺探者，不愧为领导群体中的杰出演员。 　　三、健康与养生 　　作为一名哈佛经理，即使公务繁忙，日理万机，也一定思考过这样的问题：为什么有的人身体健康，老而不衰；有的人又病痛缠身，未老先衰。这是为什么?原因很复杂。社会、经济、科学、医药、环境对人的身体健康起有很大影响，尤其重要的是，身体素质这一观念并没有在大多数哈佛经理脑海中深深扎根，没有充分地认识到健康对于领导事业的巨大作用。然而当他一旦失去健康之后，就会更深刻地体会出健康的可贵。正如有人曾经说过的一句耐人寻味的话：“有两种东西丧失以后，才发现它们价值，这两种东西就是青春和健康”。健康的身体，是领导工作的基本条件，而出色的工作成绩，正是以它为基础的。司各特说：“健康和才智为人生的两大幸福”；阿拉伯谚语上也曾经说：“在地球上没有什么别的收获比得上健康”。当然，我们所强调的身体健康，并不是哈佛经理人生的根本目的。但只有获得健康，才能更好地贡献自己的才智，实现心中宏伟的蓝图；只有拥有良好的身体素质，才能更多地为人类的共同幸福做出贡献。谚语说：“有健康的人，便拥有希望，有希望的人，便拥有一切。” 　　□ 运动与健康 　　人，虽是万物之灵，但也不能不老不死。然而减缓衰老，延长寿命却是完全可能的，这就是需要一个健强的身体。人们在机体功能逐渐耗竭时，可以用一个聪明的办法，使它进行得缓慢些，这就是坚持体力劳动或体育运动。缺少体力活动是使人体机能衰弱的一个重要原因。古代希腊哲学家亚里士多德就曾经说：“最使人衰竭，最容易损害一个人的，莫过于长期不从事体力劳动”。对于一名哈佛经理来说由于工作性质的缘故，他不可能时时参加体力劳动，但可以经常进行体育运动，以此使自己保持良好的身体素质，精力充足，满满哈佛经理的活力和热情，至老不衰。当然，我们强调要有健康的身体必须运动，但决不是说运动量越大越好，要适度，要因人而异，特别是对一些身体素质较差的哈佛经理更是如此。关键在于长期坚持。既使是职业运动员，如果中断运动，也不能保持良好的身体素质。事实证明，常动可以保持机能的兴奋状态。沙法德在《体育运动与寿命》中指出，“如果能坚持不懈地进行适当运动，可以把人的生理机能的减退平均推迟8至9年”。的确，运动不仅能锻炼肌肉关节、筋骨、使人健壮，又能促进血液循环，增加肺活量，增强内脏机能。它不但对于感冒等一些小病产生抵制能力，而且对于一些对哈佛经理、科技人员等脑力工作者威胁更大的疾病，如动脉硬化，心脏机能不调等，产生较强的免疫能力。中国唐代著名医学家和养生学孙思邈，这样精辟地分析说：“身体常使小劳，则百达和畅，怡情放怀气血长养，精神内在，经络运动，外邪难袭，譬如水流不污，户枢不朽”。过度的工作使您精力不振，身体瘦弱吗?一个重要的原因，，恐怕就是忽视了体力运动。为什么不行动起来呢?只要循序渐进，长期坚持，自会还您一个健康的身体。 　　□ 精神与健康 　　喜怒哀乐；人皆有之，中国医学上用“形神合一”来指导养生，以达到健康的目的，有人认为，只要各器官系统发育良好，功能正常，体格健壮，就是健康。这是错误的，他们都只谈到了身体素质的一方面，而忽略了另一方面。人，总是有身体与心理两个方面，只有身体和心理都健康，才算是具有良好的身体素质，也就是通常所说的“体魄健全”。在日常工作中，领导人物难免会遇到各种精神刺激。面对这些，有的人泰然、从容；有的人则变得抑郁、苦闷；有的人虽然工作较为艰苦，挫折较多，却能保持良好的心理状态；而有的人虽然在成长和仕途中一帆风顺，但却常常郁郁寡欢，闷闷不乐……。事实表明，人的心理需要多方面的锻炼，哈佛经理的情绪更要积极地调节和恰当地控制。我们应该依照心理活动的规律，有意识地采用各种措施，保持和增进心理健康，提高对社会生活、日常工作的适应能力，以预防身心疾病的发生。下面要与诸位哈佛经理共同探讨的，主要就是这个问题。1精神对健康的影响我们已经指出，生长老死，健康与疾病，不仅要受生理因素的影响，而且受精神制约。健康不仅仅是指没有疾病的表现，而且是指一个人有良好的身体状态和良好的精神状态。中西医学指出，人的情绪变化会引起人体阴阳失衡，气血不和，经络阻塞，脏腑功能失调。现代医学的研究成果也一再证明，信仰破灭，“压迫感”长时间激烈的动机斗争，长期处于应激状态，多疑、骄傲等不良的心理，会扰乱大脑的功能，引起机体内环境失调，从而损坏人身体的健康。对于一名哈佛经理来说，所有的这些东西都将毫不留情地对他的工作进行残酷的打击。甚至使我们长期努力的成果毁于一旦。喜怒哀乐，人皆有之，一般来说，不会危害健康。然而对于哈佛经理来说，更多的时候是遇到强烈的持久的情绪变化，如大惊大悲或长时间的忧伤焦虑等，这正是身体健康的大敌。正如著名生理学家巴甫洛夫所说的，“一切顽固沉重的忧悒和焦虑，足以给各种疾病大开方便之门”。早在中国春秋战国时代，人们就认识到了这一点。至唐代后，形成系统理论，孙思邈就曾说：“多喜则妄错昏乱，多怒则百脉不定，多愁则心慑，多恶则憔悴无欢”。的确，精神的变化将对健康产生极大影响，甚至给人们带来意想不到的灾难。总的来说，七情太过之所以会引起各种疾病，首先是因为“心”受到损害，而心又是五脏六腑的主宰，因而各个器官都受到影响，以致发生病变，从而影响生活、工作，甚至造成终身负担。果真如此，岂不遗憾。因此，哈佛经理必须做情绪的主人，愤怒时要制怒、宽容；过喜时要收敛、抑制；悲伤时要转移、娱乐；忧愁时要释放、自解；思虑时要分散、消遣；惊慌时要镇静、沉着。无论遇到什么事情，都要随遇而安，冷静思考，泰然处置，方是大英雄本色。 2塑造良好的性格性格是指人的特殊心理特征。性格与健康的关系十分密切。哈佛经理的性格对其工作有重大影响，这里姑且不谈，只讨论一下它对哈佛经理身体素质的重大影响。 据有关资料表明，不良性格对健康的危害是多方面的，对哈佛经理来说尤甚。性格内向，忧郁多虑的人，易患溃疡病，神经官能症等；爱嫉妒的人，易患头痛，食欲不振等症，如此，岂不令人忧虑? 　　性格是心灵的体现，美的性格能给人以美的感受。一个光明磊落、胸怀坦荡的人，表现在性格上必然是朴素大方，坦白直爽；一个不计较个人得失的人，表现在性格上必然是从容镇定，应付自如；而心灵肮脏的人，自然会暴露出贪婪、阴险、狡猾等丑恶的性格。 　　性格有相对的稳定性，但并非不可改变。要塑造良好的性格，关键在于决心和恒心。禀性是可“移”的。例如，美国总统杰斐逊为了塑造自己良好的性格在十七岁时就为自己制定了一个修养计划，其中包括十三个条目，如“节制”、“决断”、“秩序”、“俭朴”等，每天清晨向自己提出：我今天要做好什么事?晚上检查：今天有什么成绩，有什么过失?并一一记录下来，如此奉行五十余年，终于成为举世赞誉的品格高尚的人，像这样伟大的领导人物，他会因精神上的差错而损坏自己的身体健康吗? 　　3.笑口常开，青春永在 　　对“笑”字的解释，可谓多矣。英国百科全书是这样记叙的：“它属于人类的一种感情特性，眉毛中间坚起，嘴张开，露出牙齿，嘴角抽起，脸皮好似肿大，差不多把眼睛遮住，通常脸红，眼睛湿润……”如此罗嗦的解释，您读起来，可能真得忍不住笑了。笑是一种很好的运动。大笑时，不仅面部肌肉得到运动，而且四肢、心肺等也都得到锻炼，呼吸系统因此而把废物清除出去。消化液增加了，从而使食欲旺盛；血液循环加快了，使人面色红润，容光焕发，笑还是一种“精神润滑剂”，是欢乐甜蜜的表现，可以使紧张的心理顿时松驰。它对身心均有良好影响，因而具有强身健体之功效。生活中倘若没有笑声，人就会生病的。笑口常开，这是哈佛经理们和其他人在社交中普遍使用的方法，而不知不觉中，给他们带来不少益处。 　　英国前首相帕麦斯松年轻时作小吏，由于工作过分紧张，精神失调，身体十分虚弱，虽经长期药物治疗，仍无起色。后来，一位医生对他进行了一番仔细的检查后，开了一个奇特的药方：“一个小丑进城，胜过一打医生”。机灵的帕麦斯松对此反复推敲玩味，终于明白了其中的“天机”。从此以后，他经常抽空去看各种滑稽戏、马戏和喜剧，经常高兴的发笑，愉快的心境使他恢复了健康，又开始了新的工作，终于成为大英帝国的名相。如果您经常心情不好，并因此影响到了健康和工作，为何不设法让自己笑一笑呢?这是一种天赐的良药，与生俱来，用之不竭，且不费分文，何不一试! 　　4.哈佛经理常见的不健康心理表现及其影响 　　中国古代现实主义诗人杜甫：“感时花溅泪，恨别鸟惊心”，名垂千古的佳句不但在艺术手法上精湛绝伦，更是对人的心理状态的绝妙刻画，当然这只是对一般人而言，作为一名哈佛经理，则须像范仲淹所描写的那样：“不以物喜，不以己悲”，可惜的是，有些人非但不能如此，其心理素质更有不健康的表现，今试述几许，引以为戒。有的人特别多疑，总是无缘无故的觉得别人在议论自己，对自己不信任，甚至设圈套在陷害自己。其实，这种“疑心病”，正是自己扰乱自己，久而久之，可能真的生起病来，而且影响他人，引起同事或上下级间关系紧张。 某些人则特别敏感，常常对周围的事物产生错误意识，把别人无意的一句话或一个举动，看成是对自己的轻蔑或耻笑，或对别人平常的一言一行或一个眼神，视为对自己的特殊表示。这种“神经过敏”型的人物总是对外界刺激作出过度的或错误的反应。他们情绪容易喜怒无常，难与人和睦相处，甚至在集体中陷于孤立，无法担当领导大任。 　　更有甚者，也是最普遍的一种情况，我们中有人常常喜欢产生一种嫉妒心理。对别人的优点或功绩不以为然，反而妒火中烧，浑身不舒坦，似乎人家的成功就是自己的失败；对才能胜过自己的人，则总是无端的满怀怨恨，中伤、诽谤与诋毁是他们的拿手好戏。其实，用以攻击他人，当然也必将损害自己。就如巴尔扎克所预言的，嫉妒者所受的痛苦比任何人遭受的痛苦都大，因为他自己的不幸和别人的幸福都使他痛苦万分。 　　□ 环境与健康 　　1.注意天气变化在一般情况下，人们对于天气的变化都能适应，但有时会出现气候反常的现象，由于人体一时适应不了，则可能导致疾病，影响健康。 　　寒潮袭来，气温突降，会使人呼吸道的抵抗力降低，这时特别是在室外工作的人，容易伤风感冒和发生气管炎等疾病，并可诱发冠心病患者心肌梗塞，使严重的高血压病人发生中风；热浪天气，不仅容易使人中暑，也会使慢性病患者病情加重。科学家发现，热风来临前12小时，人们就会出现头痛恶心，烦燥不安，精神不集中等症状。在室内工作的哈佛经理，更易如此。因为热风和室内空气相对静止将会使空气中负离子减少，使人体内肾上腺素分泌过度，从而让人感到神经紧张，心情烦燥，困乏无力。因此，遇有这样的天气变化时，人体要有一个适应过程，哈佛经理由于绝大部分时间是在室内工作，更容易受到室内外气候变化差异的影响而致病，故应特别加以注意。 　　因此，要抗拒这种变化，坚持健身锻炼，加强体质，加强抗病力，尤为重要。采用一些耐寒锻炼措施，以加强人体适应气候变化的能力，常能收到良好的效果。一般可以坚持用冷水洗脸和清晨户外锻炼，也可以采用冷水洗脚和进行全身冷水浴锻炼，但这两者都不宜从冬天开始，而且最初应先用温水，逐渐降低水温，循序渐进。当然，这只有持之以恒，才能获得良效。 　　现在有一种相当普遍的现象是，某些哈佛经理，甚至担负有重要责任的领导同志，年龄虽还不算老，但身体各器官机能已出现早衰，多病虚弱，气血衰少，生机减退，对各方面变化的适应能力较差。而与此同时，日常担负的工作又相对繁忙，任务重，不得不依靠消耗自己的身体来勉强支撑，甚至最后终于因为劳累过度，身体健康条件恶化，不堪负担而倒下。如此，岂不令人扼腕。有识之士必须明确身体素质对领导工作之重要，给予足够重视，决不能仅为了多产蛋而累死鸡。 　　2.洁化空气 　　空气是人类赖以生存的物质。成人每天吸入空气里约为12立方米，对人体健康有举足轻重的影响。新鲜空气含有21%的氧，还有大量的负离子，氧是人体生命活动所必须的重要物质。负离子能调节大脑皮层的功能，振奋精神，消除疲劳，提高工作效率；能降低血压，改善肺的呼吸功能，提高基础代谢率；能提高免疫系统的功能，增强人体抵抗力。空气负离子对人体健康大有裨益，有人誉之为：“空气维生素”。特别是对于长时间在室内工作的领导同志来说，由于大脑过于劳累，更需要大量的空气负离子来刺激大脑。 　　在各种不同的环境中，空气的质量不同，负离子的浓度也有很大差别。据测试，在森林海滨，每立方厘米负离子浓度可达一万到两万个；在旷野或郊区，可达七百至一千个；公园可达四百至一千个，而在城市的办公室中，每立方厘米仅有空气负离子一百个左右，在这种环境下长期工作，将严重损害人体健康。另一大问题就是空气污染。由于工业化的发展，这个问题越来越成为一大公害。从一九四三年洛杉矶的光化学烟雾灾难到一九五三年震惊世界的“伦敦烟雾事件”，无不是这一危害的结果。在大城市中，由于“热岛效应”的作用，空气污染更严重，对人体健康的危害也更大，令人担忧。 　　为了身体的健康，应当注意保持室内空气新鲜，特别是终日伏案苦干的领导人物们更应注意。为此，要注意经常打开窗户通风换气；避免在室内吸烟，以防烟雾弥漫，危及健康；还要注意防止尘埃污染。特别应该指出的是，由于生活水平的提高，现代大部分哈佛经理的办公室里都装有空调，这种机器固然有极大的好处，然而却也有一个致命的危害，这就是我们上边所提到过的空气负离子缺损。研究证明，经过空调器进入室内的空气中，负离子含量几乎为零。这可太不合算了。因此，如果能在办公室内加装负离子发生器，那就太妙了。不但能解决这个问题，而且一旦当您工作劳累之际，在负离子发生器口吸几次，马上就能感到那份清新和爽快，帮助恢复体力和精神。何不一试? 　　3.防治噪音噪音是另外一种环境因素。按物理学定义，是指含有多种音调成分的无规则的复合声；生物学家则以人的主观感觉为尺度，认为凡使人不适和厌恶的声音都是噪音。它主要来自交通工具，工业生产中的机器声，以及公共生活中的噪声。理想的音响强度不应超过35分贝，大于35分贝，就属噪音，对人体健康十分有害。俗话说：“震耳欲聋”，可见噪声危害最大的即是听觉器官。此外，它还能危害中枢神经系统，使人头痛失眠，倦怠无力；也能使人心烦意乱，脾气暴躁。遇到较强噪音时，动脉血管收缩，心跳加快，肌肉紧张，瞳孔放大。长时间的噪音刺激，能使人的听觉变得迟钝，引起神经衰弱，高血压等疾病。这对任何人来说，都是严重的危害，对一名从事脑力劳动的哈佛经理来说，危害更是致命的。 　　为了身体的健康，以便能顺利工作，哈佛经理应努力在办公室里消除或减少噪音，主要可以从以下几个方面加以注意：①检修好门窗，关闭时不留缝隙，外来噪音太大时可以关闭门窗加以阻拦；②在墙上挂一些字画，既可以使室内更加雅致，又能吸收声响；③养成在室内轻声说话的习惯，动用物品轻拿轻放。另外，空闲时还可以经常到安静的环境中去散步；星期天和节假日最好到大自然中去，山林、田野、江河湖畔这些幽静的环境，都有助于消除两耳的疲劳。不要怕浪费时间，健康的身体将还您一个高度的工作效率，足以弥补损失的任何东西，甚至更多。 　　四、自我健身 　　有一家超级市场连锁店的经理自杀了，死在自己的汽车里，年纪才三十六岁。他把车子开到乡下，用管子把排气管接到车里头。后来大家发现，原来那经理被公司开除了，十个小时以后自杀了。那家公司的总裁是这样说的：“我们都觉得很震惊”，“虽然他擅长于行销，可惜忽略了公司日常的运作”，“他的个性很坚强，听到要解雇他的消息，表现得仍然像个男子汉。” 　　这个可怕的事件是真实的，发生在一九八○年的英国。这是个极富戏剧性的例子，道出了管理工作所产生的影响。这个可怜人遭受了极度的痛苦与烦忧，结果走上了自绝之路。从公司总裁说的话，我们可以得知有关那经理工作环境的一些迹象。显然那经理事业卓然有成，年纪轻轻就擢升到高位，对公司的贡献很大，却突然遭到无情地开除。公司总裁承认那经理对某些事情很在行，但是认为其它方面却不行。那经理听到遭受开除的消息，仍然表现得“像个男子汉”，直到最后仍然保持着坚强的形象，没有颤抖，没有流泪，也没有恳求人家了解或协助。这样一来，那经理也得付出代价，那就是得不到别人的支持，因而受不了打击。在某些时候，某些文化环境里，这是英雄人物的道路——英国船长欧兹走到北极严寒的冰天雪地中，免得成为同伴的负担；日本武士宁可剖腹自杀也不愿受辱。有时候，经营的文化也会反射出同样的回响。 　　□ 你对于自己的健康管理得怎么样 　　上面所谈的，和大多数管理工作成戏剧化的对比。不过，经理和专业人员的工作，通常要求很高而且是静态的性质。有时候，我们经过漫长的工作以后，晚上和星期六还要加班；在工作时间中吃饭的时候，往往吃得太多，喝得太多；别人在碰到权宜之计和道德观相冲突的时候，我们得负起责任；有时候，我们一心一意地为事业努力，为了要更上一层楼，没办法照顾到家里；我们也许要坐很远的车去上班，为公事出差虽然很累人，但也得忍受；为了表现得更好，获得更大的成就，结果给自己更大的压力。我们坐在桌子后面的椅子上，要赶在期限之前完成 　　工作，承受着很大的压力。紧张和压力会造成很多人生理上的反应，例如： 　　(1)呼吸速度加快。 　　(2)肾上腺素及其它荷尔蒙分泌增加。 　　(3)肝脏分泌的胆固醇会增加。 　　(4)主要部分肌肉血管会有收缩的现象。 　　(5)心跳加快，以增加血液的供输。 　　上述的情况都能帮我们准备好展开行动——生理方面的行动。这是由自主神经系统触发的本能回应，若是没有这种回应能力的话，人类就活不过石器时代。我们面临危险或威胁时，有很多种选择，最显著的可能就是逃亡或战斗了。 　　我们石器时代的祖先要有这些本能的生理变化和反应，才能对付野兽，用这种生理能力，来进行逃亡或战斗。我们从事管理工作时，碰到的怪兽有点不一样，例如：令人感到挫折的会议，叫我们感到讨厌的人，不公平的批评，没办法达成目标或没办法赶在期限前完成工作，必须做我们不喜欢或不赞同的事。不过，这些都是怪兽，就算我们没有意识到，身体仍然会察觉出来。 　　工作时的行为测验 　　你该怎样来对付这些怪兽呢?你是不是很容易生气，很容易觉得沮丧?是不是常常觉得难以忍受?或者，你工作时，大半觉得很轻松自在、能容忍、能兼容并蓄?针对你工作时的行为，我们这儿有个小小的测验。找出平常反应或行为最类似尺度表上的那一个数字，然后把那个数字圈起来。如果你的行为很像下面所叙述，就圈尺度表端的一或五，如果你的行为倾向于其中一个叙述，就圈二或四。如果你介于两者之间，不偏不倚，就圈三。 　　你是不是： 　　①不太注重守时 12345 很守时、从不迟到 　　②做事很从容 12345 做事很快(吃饭、走路、行动很快) 　　③从来不匆匆忙忙， 12345 总是匆匆忙忙的即使遭受压力也一样 　　④肯花时间思考，轻松一下 12345 从来不停下来思考；工作时放松的话，就觉得有有罪恶感 　　⑤一次只做一件事 12345 一次做几件事 　　⑥不善竞争，避免冲突 12345 很会竞争，喜欢战斗 　　⑦觉得好像有很多时间 12345 总是觉得很紧张 　　⑧兴趣广泛，谈话的话题很多 12345 主要兴趣在于工作，常谈工作方面的事 　　我们先来讨论一下这个测验的理论，然后再来解释你的分数。自从70年代初，有些对职业紧张的研究，提到注重人格和紧张倾向之间的关系。富莱曼和罗斯曼是美国旧金山的两位心脏病专家，认为心脏病和某些类型的行为有关。这两位心脏病专家，划分了A、B两种型态的人。A类型人特征如下： 　　(1)相当有竞争力。 　　(2)不断努力以获取成就。 　　(3)有进取心。 　　(4)常觉得不安、不耐烦。 　　(5)非常警觉。 　　(6)说话很冲。 　　(7)脸部肌肉崩得很紧。 　　(8)一直有遭受压力的感觉。 　　(9)长久以来都有紧急、奋斗的感觉。 　　B类型的人有如下特征： 　　(1)很少有时间紧迫的感觉 　　(2)很少怀有不受拘限的进取心。 　　(3)很少觉得需要讨论或展示成就。 　　(4)能轻松地玩乐而没有罪恶感。 　　(5)行动和说话比较慢，比较自在。 　　(6)比较不容易烦恼、沮丧、动怒。 　　富莱曼和罗斯曼认为，A类型的人比较容易患心脏病。后来其它一些研究人员也同意这样的看法，A类型的人得心肝病的机率，比其它人多两倍到六倍，各个研究所得到的详细数字略有不同。 　　你检查分数的时候，还要记住另外两件重要的事情：第一，富莱曼和罗斯曼提出的两种类型，都是理想类型；也就是说，依据行为特征架构出来的模型，这两种类型都不是实际的个人，没有任何人真的像A类型或B类型那样的。第二，接近B类型的经理，缺乏紧急的感觉，也不太需要成就感，所以管理上就可能有困难，对不对?我们不妨这样假定，管理工作需要A类型，喜欢推动事情，催促别人，并且把事情办得很好。A类型的人能影响环境，创造业绩，但是也会因此而遇到一些问题。倾向A类型的人往往会做得太过火，开车开得飞快，就好像慢了几秒钟就活不下去似的；排队时，即使前面没多少人，也会觉得不耐烦；即使是处理琐事，也花费很大的功夫。说得简单一点，我们会变成精力过盛的怪物，会令周围的人很不好过，也会令我们自己觉得不好过，总是在督促别人，很嚣张，时常改变，从来不肯安定下来。这种类型的行为容易造成心脏病，已经是众所周知的事了。 　　这时候，A类型的人读到这里，可能已经有点不耐烦了，怎么还不知道自己得分多少!这可不是开玩笑，如果你注意到，自己觉得从刚才的测验到得分解释之间的空档，令你烦躁的话，就该记录下来，当成诊断的一部分。倘若你的得分是： 　　介于8-1.5之间——那么你是B类型的人(你有把握所读的书没错吗?) 　　介于16-32之间——你倾向于B类型。 　　刚好24——恭喜!或者你是在自欺欺人! 　　介于25-32之间——你倾向于A类型。 　　介于33-40之间——那么你是A类型 　　如果你是倾向于B类型的人，或倾向A类型的人，都是我们讨论的对象。 　　问题的症结是这样的，各种压力纷至沓来，激起了我们生理上的反应，而我们并不像石器时代的老祖先那样，虽然准备好了战斗或逃亡，却不能以身体行动实行出来。长期生活在压力中，没有适当的解脱或表达，是会损害健康的。就35岁到64岁之间的经理和专业工作人员而言，最主要的杀手就是心脏病、癌症、中风(其中又以死于心脏病的最多)。1981年，单单在英国，死于心脏病的人就有25万人之多；在美国，死于心脏病的人更超过了100万人，而且人数还在不断增加之中。不过，好在我们还有发展健康的习惯，减少这些疾病的危险。大家都知道，压力和心脏病、中风有很大关系；而且现在还有一点愈来愈清楚了，那就是许多种癌症都和情绪有关，更不用说还有些是抽烟造成的。 　　良好的健康，并不是仅仅指避免早逝而已。许多和压力有关的疾病，并不一定会致人于死，例如关节炎、气喘、溃肠、结肠炎、糖尿病、湿疹、偏头痛等等都是。其中一些疾病，是由身心问题引起的，这就是说，心理上的失常，会在生理上表现出来。除了生理疾病以外，还要能免于控制情绪和精神痛苦，才算是健康良好。情绪方面的疾病像焦虑、恐惧、惊惶、生气、怨恨、厌恶、罪恶感、无助感、不适宜的感觉，都跟任何生理疾病一样的伤人。精神疾病则是另一种骚乱的原因，这些疾病的种类有：高血压、精神官能症、癫狂忧郁症、分心、恐惧症、歇斯底里症。 　　我们可以把这些危害健康的疾病分为三类：生理方面的、情绪方面的、精神方面的，这样的分类有好的一面，但是从另一个角度来看，未免太过简单了。我们整个人包括身体、灵魂和精神三方面，如果整个个体发生了什么不对劲的现象，那就是生病了。不过，我们用这样的区分，可以探讨你如何以各种方法保护自己，使其免于危险，继续生存下去，并且保持良好的健康。有一些对健康是很重要的，需要研讨一番。下面是个小小的测验。 　　测验：我有哪些有害的习惯 　　下面列举了一些实际上有害健康，或者是可能会有害健康的习惯。我们每个人本来都能控制这些习惯，但是继续沉溺于这些习惯就等于是自杀。你沉溺于自杀的倾向严重吗? 　　(1)吃得不多，结果觉得不太舒服； 　　(2)吃不该吃的东西，不论那是什么东西； 　　(3)抽烟； 　　(4)喝酒喝得超过了安全或必要的程度； 　　(5)坐电梯而不爬楼梯； 　　(6)不到半里的路程，也要开车去而不走路； 　　(7)开车时不系安全带； 　　(8)愤怒、忧伤、痛苦都闷在心里不跟人说； 　　(9)怀着多心、恐惧、焦虑而没办法解脱； 　　(10)忙着工作、克尽职责，从来不肯休息一下； 　　(11)诸如此类的情形(写出你个人的坏习惯)。 　　这个测验不是以数字来记分的，不过，你不妨仔细看一看，在上述各条之中，你占有几条，要记住我们并没有列举得十分完整，我们人类对于有关自己的事情，往往能发明出许多花样来，你至少能加上几样对自己有害的习惯。 　　造成这些习惯的因素很多，可能是许多年前模仿父母或其它模范角色所造成的，也可能是在承受重大压力期间所养成的。我们自己并不知道养成了这些习惯，没有停下来想一想这样的行为会有什么影响。其中有些习惯，是第一世界生活形态的产物。第一世界的物质生活水准很高，有充裕的食物、烟酒、药物、汽车等等。心脏病、酗酒、肺病、糖尿病、肥胖这类的健康问题，反映出了这样的生活形态，但是富裕人往往会得贫穷——营养不良、传染病、瘟疫，这些病是由于食物缺乏、饮水不清洁，没有适当的住家与卫生环境所造成的。 　　健康管理是自我发展中很重要的一环，做生意的时候应酬吃饭，吃得太多，或者把感觉闷在心中，免得示弱，其实这样对你自己没有一点好处，而且是给他人立下了坏榜样，等于鼓励别人损害自己的健康，对你，对其它人，对生意都不好。 　　这些坏习惯通常很难戒除，那么我们该怎么办呢?第一步就是要知道，自己所做的到底是什么。我们都有个自我保护的习惯，那就是不愿面对令人不愉快的事实，过去的行动、思想或见到的事，若是会叫我们不安，我们就会设法忘掉。我们对于坏习惯的态度也是一样，当然，有一部分的自我，也就是高层面的自我，了解这些坏习惯有很不好的影响；但是另一部分的自我，也就是我们内在的敌人，却想隐瞒这真相。 　　说真的，单单要让自己知道事实，就不是简单的事。要认清事实真相，并且保持着这样的认识，就要和自我保护的反应抗争，否则那反应会遮蔽一切事实。单单是知晓、接受所发生的事情，就会叫你觉得痛苦。正如同专家所说的，人类只能承受一定限度的事实；但是，若想革除有害的习惯，以健康的习惯来代替，关键就在于认知事实。不论你是在酒店里也好，餐厅中或是办公室中也好，一部分的自我，也就是你内在的朋友，一定要不时保持警觉。戒除坏习惯是艰难而孤独的工作，所需要的主要行动就是认识和警觉。许多人都发觉，如果有同情你的伙伴来支持你的话，就比较容易些。而女人尤其是开创这个风气的先河，以支持者的协助，来改善健康身材。争取别人支持，是养成健康习惯的第二个主要步骤，这是因为，假使其他人不是站在你这边，很可能就会拖你的后腿。有些人喜欢逼人家喝酒、抽烟，这些人也在寻求伙伴，只不过是自我毁灭的伙伴!我们做管理工作的时候，常常碰到这样的朋友。倘若你希望戒除自我毁灭的不良习惯，养成新的、健康的习惯，那么最好是能找到支持你的人，或者是自我发展的小团体。 　　压力和坏习惯会造成健康问题，有时候我们会这样想，压力造成的疾病，是经理或主管才有的问题。其实完全不是这么回事，劳工、店员、技术员、专业人员都和经理一样受到压力。不良的工作环境、单调的工作、负担过重、艰巨的目标、高品质的标准、严密的监督，以及工作组织中其它许多层面都可能造成压力。经理还是比较幸运的，就工作方面来说，有比较多的选择，而且比较能掌握得住；或者，至少本来应该是这样子的。当然造成压力的，也就是这管理工作的特征，这样的情况，也会造成个人主动、冒险的机会，我们都是靠着这样的机会发达的。 　　我们讨论健康问题的时候，也许会过于偏重工作造成的损耗效果；其实有时候，工作能给予我们许多人兴奋而满足的感觉，只是我们不愿意强调而已。就我们这些有工作的幸运者而言，我们人生中有许多时间都花费在工作上。我们认为，能够有工作做，运气实在不错，因为工作能给我们很多东西，包括钱在内。我们的社会地位和名望，有许多都是从工作得来的。工作给了我们每天、每周、每年，甚至于一生的时间表。工作也会让我们觉得很能干，能发挥技术和能力，与别人合作制造有用的产品或提供服务。而且，我们有许多社交生活以及和其他人的合作关系，都是和工作不可分的。因为有这许多好处，而且可以拿到钱，难怪我们会觉得有工作做很幸运了。难怪我们会认可工作狂这种现代的苦难，沉溺于工作中；难怪有些经理是靠着肾上腺素来维持工作热情，执意不顾承认自己有任何毛病，不愿意去检查身体，那里有不寻常的病痛也不愿去请教医生。这也许是因为害怕，也许是出于错误的想法，“一笑置之，忍耐一下吧”，不管怎样，这样的态度只会妨碍健康。因此，我们应该确立对于自身身体的正确态度。 　　(1)相信自己有可能会生病。这是相当重要的一步，也是很简单的切合实际的。 　　(2)相信你能控制自己的健康。有些人不承认自己会生病，这样的人也常常会觉得，对自己的健康无能为力。这是种很常见的命定论，“如果我注定要完蛋，再怎么担心也没有用”。自我管理的哲学中，可千万不能有这样的想法!这样的态度是很愚蠢的，因为虽然我们改变不了天生的资质，阻挡不了“上帝的旨意”，我们的生活方式和所做的事情，还是会影响到我们的健康，我们能控制的并不少。 　　(3)当看到会导致自我毁灭的习惯时，能立刻辨识出来。我们知道所做的事情对自己有害，但是通常由于害怕与无知，总有这样的倾向，也就是想遮蔽自己的知觉。问题是，看到对自己所做的事情，你承受得了吗? 　　(4)要能让自己过得快活。我们对于自己的坏习惯，往往会很固执，不愿意放弃。“除此以外，我就没有什么其它的娱乐了。”我们通常会这样说。其中有大部分原因是，我们没有让自己过得快活一点，不知道我们有时候需要过得快活一点，就好像有时候要克制一下自己一样。男人似乎对这一点特别不行。真正的男人不会纵容自己泡在浴缸的热水中，不肯让自己休息半天时间，不肯穿自己喜爱的衣服，不肯拿半小时时间来读一本好书，真正的男人应该要能忍受厨房中的热气，就好像人家说的，要能忍受到热死人的程度。让自己过得快活一点，是戒除坏习惯不可或缺的一环，也只有这样，才能保持健康。 　　(5)觉得能够照顾自己。这一点可说是无所不容，“觉得能够”表示你能从类似这本书的一些书籍中获得知识，用这些知识照顾自己，并且要获得自我准许来照料自己。有些事情是对自己有助益的，但是我们常常不准自己去做，譬如不准自己轻松一下，休息一下等等。现在你是不是已经确立好了正确的态度?如果还没有的话，找另一本书来读一读。如果已经有了正确的态度，就可以准备进一步探讨一些有关照料自己和健康管理的观念了。 　　□ 照顾自己 　　接下来要告诉你一些活动和练习，可以帮你健身。因为篇幅有限，所以也不可能把每一种方法都说出来。不过，假使你想进一步探讨这方面的问题，可以找这类题材的书来读一读。 　　有两句日常用语道尽了健康管理的真谛，其中一句，是向朋友或认得的人说的：“你自己要多保重。”这就是说，要定时吃饭，要有充足的睡眠，不要着凉等等。我们知道，这些事情只是对生存和保养很重要。另外，我们有时候会说：“我正在锻练身体。”或者“我正在做健美运动”；这就是说，锻练肌肉、减肥、增强身体耐力、速度、韧性，这些都需要借着运动来达成。照顾自己和健康都跟生存、保养有关，不过健身显然更具有发展的潜力，暗示我们健身是为了适应什么事情，也就是下一个步骤。所以你现在首先要选择，第一优先是什么，是生存、保存目前的健康状况呢，还是希望健身、发展，让身体变得更好?在你还没有决定之前，我们先来想想看其中的意义。通常我们说到健康，想到的多半是身体的健康。为了要管理好自己的健康，达成身心健康这亘古的理想，我们不只要考虑身体健康，也要考虑精神和情绪健康。不过这样一来，又有问题了。考虑和谈论身体健康都没有什么，但是一般而言，精神和情绪健康仍然是禁忌。我们对于这方面知道得比较少，宁可认为精神和情绪问题只会发生在其它人身上，那些人是跟我们有点不一样的。像这种时候，对于健康的一些主要态度，就应该发生作用了，我们一定要接受这一点，精神或情绪毛病是可能会发生的，而且我们能以行动来防止或治愈这样的毛病。我们也曾经说过，管理工作方面的压力，多多少少是某个环境中的特产，而且大半起源于精神、情绪上的问题，是由精神压力或者没有发泄出来的感觉所造成的。下面我们要介绍一些锻炼身体的运动，当然这也会对心灵的有所帮助，不过我们还要继续阐述一些能帮助精神和情绪健康的活动。健康运动是不可分的，没有运动，我们就活不下去。说来也叫人惊讶，要想保持并发展良好的健康，其实不过是举手之劳而已。重要的是，必须养成习惯，每天都要运动。我们现在就来告诉你一些简单的运动，几乎任何人随时随地都可以做的运动： 　　每天爬五十级楼梯 　　就是这样，只要你每天爬五十级楼梯，保证你患心脏病的机会一定大为减少。你可以慢慢爬，也可以爬得很快，随自己高兴，只要能多呼吸一下，运动一下心脏和肺，并且让脉搏跳动到一百四十或一百六十下就可以了。不过，假如你觉得头晕，或者不舒服的话，就应该减缓下来。运动有一点好处，那就是能让你觉得比较舒服，不仅是身体觉得舒服，精神和情绪也会觉得舒畅。你不妨试试看，觉得想一把捏死那小猫吗?去爬五十级楼梯。觉得头快爆炸了吗?到楼梯那儿去，上上下下爬个五十级。觉得沮丧、沉闷吗?去爬五十级楼梯看看。有了爬楼梯这种运动，就不必养成“主管打软式网球的习惯”，而且爬楼梯是比较温和、即时的运动，也不会像慢跑那样容易碰到阻碍，你可以在任何地方爬楼梯：处理业务的时候，假日的时候，渡蜜月的时候，都可以爬楼梯，而且谁也不必知道你要干什么。只要你每天这样运动一次，就会对健康大有帮助。有人对美国的经理人员测验过，结果显示，每天爬五十级楼梯，能大量减少患心脏病的机率。 　　简单的例行运动 　　现在我们要教一种弯曲和伸展运动，你可以照着自己的速度去做，要出多大力都可以。最主要的一点是，每天都要运动，要有规律，就算是运动的时间缩短，或加以简化，也都可以。这个运动能增进身体柔软忧和韧度，所以做起来通常有点痛，不要做得太过火。运动的时候，最好是穿宽松的衣服，穿少点，或者不要穿。 　　第一步：站立好，两脚相距一尺左右，设法让手触摸到脚趾。这样重复三次、五次，或十次，能不能碰到脚趾并不重要，只要往下伸展，让腰部和膝盖背部感觉到伸展的作用就可以了。第一步和第二步可以混合起来做。 　　第二步：站立好，两臂上举，伸向天空，向上伸展，双手高举过头，身体抬高，以脚尖站立，这样保持五秒钟，然后再象第一步那样重复好几次。 　　同样的，你应该感觉的，手臂、腿、脖子、背部在伸展复，设法仔细伸展到身体的每一部分，从脚趾、腿、背、脖子、手臂到手指，都要运动到。 　　第三步：站立好，双脚分开约半米，两臂往前伸直，手掌朝下；然后两臂向右摆动，再往回摆，摆向左边，这样子每边重复5-10次。 　　第四步：跪下来坐在脚踝上，手臂环抱在背后，以顺时针方向旋转头，尽量伸展脖子，然后再以逆时针方向旋转头，这样重复三次或五次。显然，这是颈部的运动，因为颈部是主要的肌肉紧张地带。脖子一定要低下去(要能看到自己的胸膛)，而且要抬起来(要能够看到花板)，并且能向左右两边摆到极点。 　　第五步：背靠地板躺下来，拿本书或一条毛巾垫在头下面，这样比较舒服一点。把右腿举起来，举得直直的，伸展得愈远愈好。然后再把右腿放下来，左腿重复同样的动作。重复三次、五次，或十次。这是胃部所做的运动，你也可以做更激烈一点的运动那就是仰卧起坐，把脚勾在床栏或其它横杆的后头，手放在头后面，然后上半身坐起来，腿要伸直。 　　这些都不是激烈的运动，而是要让你养成习惯，有规律地去做，一方面可以冥想，或者会觉得很愉快。可惜的是，充斥在管理工作中的竞争心理，往往也会影响到运动，假使你希望比较激烈的运动，可以找到许多这类的书。许多人在学校念书的时候，被迫上体育课做运动，所以一直到现在还不喜欢运动，我们不想要增加这种不爱运动的心理。丘吉尔说：“我觉得想要运动时；就躺下来，直到那想法消逝才起来。”这样的行为，似乎并没有造成什么害处。不过，我们还是认为，对我们大部分人而言，只要运动不过量，不竞赛，运动是大有好处的。 　　接下来要叙述的是，如何放松自己。 　　□ 放松自己 　　第一步：找个安静的地方，舒服地坐下来，身体要坐正，两脚要着地，头要抬起来，背要直。有些人也许喜欢盘膝而坐，或者甚至于躺下来，不过坐在椅子上，会觉得较舒服。 　　第二步：感觉得舒服了以后，闭起眼睛来，有意识地放松所有肌肉，从头顶开始，经过前额、耳朵、嘴、两颊、脖子、肩膀，这样一直往下移，直到脚尖为止，移动的速度要慢，并且要意识到所过去到的第一块肌肉。放松每一块肌肉的时候，要全神贯注，完全融入于放松的过程之中，然后再往下移动。想像着自己越来越深入，就如同沉浸在水中一样，或者是坐在电梯中往下降，或者是沉降海底，慢慢来不要急。 　　第三步：用鼻子深深地吸气，然后从嘴巴呼出来。倾听吸入呼出的声音，你会注意到，呼出空气之后，会停顿一下，然后再吸入空气。 　　你放松自己之后，会发现呼吸变得比较浅了。只要意识自己的呼吸就好了，其它什么都不必管……你会注意到，呼吸会变得比较慢了，比较平稳。 　　第四步：继续呼吸，同时停顿的时候，从十倒数到一。就像这样，呼出——十；吸入——九；呼出——八；吸入——七……一直倒数到一，然后再从十倒数到一，这样继续下去。如此继续五分钟、十分钟，甚至二十分钟，注意力完全集中在呼吸上面，也许你会胡思乱想，不过用不着担心，就让那些思想产生然后又消逝。这个练习和其它大部分练习一样，练习的次数多了，就会比较有效果。你能经由练习发展出所谓的“放松反应”，即使是在压力很大的情况中，也能够放松自己，每个经理的手提包中，都应该有这种卓越的求生工具。 　　冥 想 　　就某些方面而言，冥想和放松反应颇为相似，每天要有规律的练习，才能获得最大的效果；经由练习，才能获得进步。在东方的传统中，认识自我和自我发展的方法，就是冥想。这个方法能减轻焦虑和紧张，促进思想清晰，并且放松自己。 　　许多冥想都是沉思某一件东西，这要比沉思语文或观念容易。下面我们要举出一个冥想的实例，首先，你要找个安静的地方，舒服地坐下来或躺下来…… 　　第一步：选一朵花放在面前。 　　你也可以选任何其它东西——一件珠宝、陶器，或木器。选花有一点好处，那就是花是活的，所以我们这个练习是以花作为范例，假如你选择的是其它东西，那么你就得自己想像了。 　　第二步：仔细观察花的所有特征——颜色、花瓣的形状、斑纹、组织……慢慢来，每次只研究一个项目，仔细观察看看。 　　第三步：现在想想花的起源，从种子开始，想一想种子在泥土中成长的情形。想象种子中的生命力量，本来是熟睡着，然后震醒了过来，想像着种子冒了出来，长出嫩芽，冲破泥土，迎向亮光。想像着根向下伸展到泥土中，寻找水和养份。 　　第四步：现在仿佛看到花茎伸向空气中，然后伸展开来，从太阳获得温暖和阳光，从雨露获得水份。花苞长了出来，然后也开放了，不久你就看到像面前的这样一朵花了。 　　第五步：继续从花的现状想象下去，想象着花到了成熟的巅峰时间之后，就开始慢慢凋谢，生成了种子，和花瓣一同落到地上。 　　这就是花的开始和结束，经过各个阶段的当儿，你能不能想象，种子、嫩芽、根和花的感觉分别是怎样的，就如同狄伦·汤马斯所说的：“那通过绿色保险丝的力量，驱动着花的成长。”要感觉这生命力的出生、成长、成熟，最后再度死亡。 　　我们也提到过，像这类的冥想很多，这只不过是其中一个例子而已。我们讨论过身体的运动，也讨论过放松自己和冥想的练习，显然身体和心灵、生理、精神、情绪等，都是紧密相连，不可分割的。这些练习开始的时候，主要是在保持并发展的健康的身体，但是也有助于创造健康的心理。 　　发展健康的心理 　　健康的心理就是平衡的心理。有时候我们会描述某个人脚踏实地或者是神智清醒，就是表示我们注意到平衡这个特质。健康的心理不会有长期的害怕、恐惧，或永恒不变的幸福感。碰到情绪或精神压力很大的时候，感觉到发狂或沮丧是难免的，否则的话，我们的心理就过于偏激。阳光普照的日子里，觉得很舒畅；碰到困难的时候，觉得害怕、焦虑；心爱的人离开了你，你会觉得忧伤；这些都是正常的现象。不过，这些感觉通常都是短暂的，不久就成了平静的回忆，而那些事件也就和我们合而为一，成为我们过去的历史。你不可以过于武断，满脑子都是自己的主张，也不能过于依赖别人的观念，这样才算拥有稳健、平衡的心理。要是你能倾听别人说的话，尊重别人的看法；在不赞同别人看法的时候，也是出于自己的意愿；凡事都根据自己清晰而一贯的理念，那么你就有平衡的观点或开放的心灵。 　　心理健康的关键，并不是这样或那样，而是既这样也那样。有两种同样值得向往的特质，这两种特质具有互补作用，保持平衡就是要介于这两种特质之间；假如只有其中一种特质单独存在的话，就成了偏颇而不健康。举个例子来说，注意细节，也要能看到整个大情况，这两者之间要保持平衡。健康的心理要两者都能兼顾，掌握得住细节，也看得到整体情况，感觉得到有关的一般原则。受困于琐事，或者老是不切实际地一概而论，都是武断的结果，这两种态度都是不健康的。 　　为了要有健康的心理，感觉和情绪必须保持平衡。我们必须知道自己的感觉，但是也不要受到感觉的压制。(我们不欣赏没有同情心的职业技巧，正如同我们不欣赏受到强烈情绪主宰，无法自制的人，这样的人会因此而言行失常。)害怕受到感觉的冲击，没办法应付感觉，上述两种情形往往会令我们否认或压抑自己的感觉，我们已经说过，这是很不健康的。受到压抑的感觉，最后免不了以不健康的方式发泄出来，也许是发脾气，也许是内心积郁，直到形成心理病态。 　　经理和专业人员的生活中，有一些特别容易发生的不平衡状况，而且会造成问题。其中一些典型的不平衡状态，是发生在工作和游乐之间、家庭和工作之间、思想和行动之间、物质报酬和艺术或精神表现之间。说些不平衡的状态，一方面可能会导致过度，另一方面则可能会导致贫乏。心理不平衡，会造成家庭和人际关系的破裂，导致相当的压力，最后会发展出偏颇的个性。若想以健康的方式来管理他人，首先就要把自己管理好，要有健康的心理和平衡的生活。刚才叙述的放松和冥想练习，能帮你维持并发展平衡而健康的心理，除此之外，我们还要告诉你一些其它增进心理和情绪健康的方法。 　　□ 照顾自己 　　碰到压力很大的情况时，你要怎么办?处置办法的好坏，决定了你的生存和发展。而你必须建立起处理法则的索引，遇到情况时才能处理得得心应手。下面的各项叙述，你做到的有那些? 　　(1)以有规律性的睡眠、运动、饮食，建立起抵抗力。 　　(2)和同伴讨论。 　　(3)和老板或同事讨论。 　　(4)从压力大的情况中抽身而退。 　　(5)练习冥想或放松自己。 　　(6)你需要休息和过得快活一点时，就能让自己休息，过得快活一点。 　　(7)把工作和家庭生活严格划分开来。 　　(8)转换为不同的工作活动。 　　(9)有个和工作无关的活动很吸引你，你就改而采取那个活动。 　　(10)分析情况，计划新的策略。 　　(11)工作比较努力，并且把工作带回家去做。 　　前面七个项目，你若是打钩的话，每一项得两分；最后四项，你若是打钩的话，每一项得一分。 　　虽然这也是因人而异的，不过一般说来，前面七种处理法则是比较好的，所以我们的计分方法也不一样。我们举出了十一个例子，而不是刚好十个，可见这并不是张完整的清单。你能不能想到一些自己的例子?(根据这些方法效用高低计分，从一分到三分不等。)如果你得了十二分，或超过十二分，那么就是表示你有一套相当好的处理技术了，有时候你也许仍然会觉得压力很大，不过，你知道怎样寻求协助，怎样照顾自己。如果你的得分是介于六和十二之间，你能够应付某些情况。但是，倘若你希望继续当经理，并且发展下去，最好是多练习。如果你的得分不到六分，那就有问题了，要向善于应付压力的人请教一番。 　　快活一下 　　我们说某些人“对自己要求很严”，或者遭到失败或失意的时候，很难原谅自己。许多经理都是这样，给自己设定的标准很高，有时就难免没办法达到那样的标准。给自己定下了很高的标准，就需要有适当的平衡，那就是要能让自己快活一下。适时奖励一下自己，享受一下人生。若是没有这种平衡，很高的标准，就未必是件好事。工作得很辛苦，或者是遭遇到困难时，给自己一点奖赏，一点礼物，这就是赏心乐事，通常都是小事，但是能叫我们觉得很愉快，例如吃过午餐后，在公园里散散步；花一个小时阅读一本自己喜欢的书，经过一天辛苦工作之后，喝一杯酒。 　　第一步：写下你所有的赏心乐事。 　　第二步：展望未来的一周(或者一天、一个月)，事先计划好，在艰难的会议之后，辛苦的一天之后，令人不愉快的任务之后，消耗大量精力之后，给自己一点奖励，快活一下。 　　第三步：要把上述情形养成习惯。 　　想不出什么赏心乐事来吗?只要请教一下朋友或同事，就可以得到不少主意。你一旦克服了不好意思的心理，就能问其它人有关这方面的事情，而且会发现，其实每个人都会不时让自己过得快活一点，只不过有些人比其它人在行罢了!没关系，实行的次数多了以后，你也会变得很在行的。 　　我们也在这里给你提供一点意见，不过我们并不想让你觉得太沉溺于享乐!我们提供的主意包括：洗个热水澡，洗头发；下午休息一下，写几封信，到外面散散步；周末时到外面游玩一下；和好朋友玩填字谜的游戏；和子女共处一段时间；给自己买一束花；偶尔吃块巧克力糖；找只猫来爱抚一下；找个人来拥抱一下；待在洗澡间里，把门锁起来和外界隔绝十分钟。 　　就男人而言，学习怎样照顾自己，怎样让自己过得快活一点，通常是格外的重要。我们现在这个社会中，家庭和工作仍然是分开着的，仍然有男人的工作和女人的工作之分。男人和女人从小就受到教育，相信女人是情绪方面的专家，擅长于照顾别人的工作，像带孩子，照顾生病了的亲戚或年老的双亲，丈夫在办公室努力工作了一天之后，好好抚慰一下丈夫。女人通常比较能让自己过得快活一点，而许多男人则受到过时想法的限制，不断驱策自己冒险，不能让自己快活一下，没有解脱 ，没有娱乐。这样的确很愚蠢，这样的自我管理很差，对于一般的管理也都不好。如果你能叫自己过得快活一点，也就比较能叫其它人过得快活一点，女人在这方面就比男人行。 　　自言自语 　　虽然一般人认为，自言自语是神经病的症状，不过，自言自语倒也是保持神智正常的好方法。但是，你对自己说话的时候，能和自己的感觉接触，也能和自己的内在声音接触。所谓的内在声音，就是我们的内在朋友。你面临困难的问题时，或者是碰到挫折、受到伤害时，自言自语是很有用的。一时找不到支持你的朋友，你可以和自己商量。 　　第一步：找个安静的地方，自己一个人独处。这一点是最重要的了，就算你只是在心中自言自语，没有发出声音来，也还是一样，最好是能自言自语地说出来。不过还有另一个方法，那就是使用录音机。这样做有个好处，那就是能记录下你说的话，但是你的自觉意识也可能会因此而变得过于强烈。 　　第二步：告诉自己事情的来龙去脉，解释一下问题或叙述一下事件。 　　第三步：谈一谈你对这个问题或事件有什么感觉。 　　第四步：有那些可能的行动途径?有那些可供选择的途径?后果怎样? 　　自言自语其实是很健康的，不过你也许会遭到其他人禁止，所以就会有所顾忌。老年人通常比较会自言自语，这代表了智慧，也代表了一般人比较不会干预老年人自言自语。重点是在于，不要凡事闷在心里，而且事先可以自己预演一番。如果找不到人帮你的忙，你还可以自己帮自己的忙。你可以借此试验解决问题的新方法，或者是对付不好的感觉。令人不愉快的事件，会产生愉快的感觉，你若是不把坏的感觉发泄出来，就会积郁成心理问题。 　　第七章 哈佛经理的自我完善 　　1.自我教育问题 　　在这个社会上，每年都造就了相当多的管理人员，但是能尽管理职责的人，到底占了多大比率?接受管理职位的人，未必能担负起管理人员应尽的责任，管理人员应该明确地知道该有何种心理准备?该采取何种行动?成为管理人员后，观念及思维都不能停留在普通职员或基层管理者的水平。要仔细认清自己目前的立场，遇到任何事情应正确地把握。其次，管理人员要认清自己需具备何种水平。参加公司内部的经营会议时，若被众人认定为“难得一见的人才”，表示能力方面已经没有问题。管理人员有很多机会和公司外的关系者接触。此时，管理人员的言行举止不但代表自己，同时也代表公司。若言行不当，导致外人批评说：“那家公司素质真差”，则后果相当不好。管理人员在接受职位后，应努力进修必要的教养与知识。另外，管理人员必须认清自己日常应该做的工作。管理人员所做的是管理的工作，应该具有业务管理的能力。在管理人员的职位上，判断性的业务会逐渐增加，迅速、正确的判断是不可缺少的条件。 　　□ 管理者九项原则 　　世界上有各种各样的原理、原则。同样，经营管理也有“经营管理的九项原则”。所谓的原则是指，经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行动，事情必会顺利。违背原则行动，结果一定很惨。要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自我提醒，以避免养成独断专行的习性。 　　1.经营管理原则 　　在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。 　　2.有关目标的原则 　　经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。 　　3.命令一元化原则 　　在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。 　　4.分业与专业化原则 　　工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”(line and staff)制度。 　　5.监督范围妥当化原则 　　它也称为“管理范围”(span of controle)。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以15～30人为限，事务员以6～8人为限，企划方面以2或3人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。 　　6.阶层短缩化原则 　　管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。 　　7.权限委让原则 　　工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。 　　8.分权化原则 　　权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。 　　9.目标管理原则 　　分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。 　　□ 管理者特征说明 　　成为管理人员之后，不要自认为是个了不起的人物。在企业内，工作最卖力的应该是管理人员才对。管理人员的待遇高，工作量多，上面的人对你的监督却很严格，一有问题发生，就会说：“你这个管理人员是怎么当的?”而部属也会批评说：“我们的上司到底怎么搞的?”要做好管理人员的工作，必须具有强烈的使命感并且不计较得失。 　　(1)管理人员是指股长级至部长级的人。 　　(2)管理人员是通过部属完成工作的人。 　　(3)管理人员是所谓的Playing manager，一面驱使部属一面推行本身业务的人。 　　(4)管理人员是以目标为中心，而不是以工作时间为基准的人。 　　(5)管理人员是部门的经营者或责任者。 　　(6)企业的优劣是以管理人员的质与量来决定的。 　　(7)管理人员是“背负重责的人”而不是“了不起的人”。 　　(8)管理人员是面对很难工作的人。 　　(9)管理人员是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假的人。 　　(10)管理人员是必须比部属早到，比部属晚退的人。 　　□ 管理者五大功能 　　有些刚上任的管理人员不晓得自己该做些什么，因为再也没有人会指挥他说：“今天你该办这些事!”。管理人员必须自己决定该做什么事，而不应接受指挥而做事。同时，管理人员也应彻底发挥下列的五大功能。五大功能是指“决定、计划、准备、实施、检查”。管理人员必须知道如何掌握这五大功能的比重。成为管理人员之后，“决定”与“检查”所占的比重也随着增加。 　　(1)管理人员是部门的经营者或责任者，他必须对本部门的业绩负责。 　　(2)管理人员必须管理“人”、“物”、“钱”、“信息”。管理即是所谓的“PLAN·DO·CHECK”。 　　(3)管理人员必须统率及指导部属。同时，应该使部属发挥出100%以上的实力。 　　(4)管理人员必须解决问题。所谓的问题即指“阻碍提高业绩的障碍物”。 　　(5)管理人员必须进行判断的业务，职位越高，判断的工作越艰难。管理人员如果判断错误，就会使公司蒙受损失。 　　管理者宪章制度 　　一旦逃避，工作便会紧追不舍。如果管理者逃避工作，部属的心就会逐渐疏远。管理者在工作时，应具备坚定的信念。下列的管理者宪章可在会议或研讨会时一起畅通，也可写在笔记本或桌历上，时时自我勉励。 　　(1)身为管理者，我要自动面对困难的工作； 　　(2)身为管理者，我是经营者的化身，同时也是推动经营的原动力。； 　　(3)身为管理者，我必须使部属及组织的力量发挥到极点； 　　(4)身为管理者，我必须工作迅速，不浪费时间； 　　(5)身为管理者，我时时以数字来判断事物； 　　(6)身为管理者，我必须不断地自我启发； 　　(7)身为管理者，我必须具备创造力才能在新时代生存； 　　(8)身为管理者，我必须积极地行动； 　　(9)身为管理者，我必须积极地培育部属； 　　(10)身为管理者，我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识。 　　管理者错误种种 　　成为管理者后，工作的内容必须改变。如果管理者与部属做同样的工作，就不是称职的管理者。部属可以处理的工作，应该分配给部属做，同时要求部属必须报告，以便确认工作的结果。上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。 　　(1) 认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。〈结果〉 任务过多，被工作追得团团转。 　　(2)以自己的方法来处理事情。〈结果〉 无法标准化，定型化，效率不佳。 　　(3)没有明确地公布工作时间、地点及承担者。〈结果〉 本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作。 　　(4)身为管理者却不知要做什么工作。〈结果〉 无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出。 　　(5)认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络。〈结果〉 直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任。 　　(6)认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作。〈结果〉 一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提高。 　　(7)认为管理者的工作是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任。〈结果〉 变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者。 　　□ 管理者必备常识 　　管理者不只是工作能力要强，同时也要具备各种各样的常识。要具备各种常识必须付出努力。身为管理者，不具备较高的常识与修养，顶多是个粗俗的人，不能成为有魅力的管理者。 　　(1)阅读理解能力至少要有高中毕业的程度(阅报的能力要有高中毕业的水平)； 　　(2)在外文方面，英文能力至少要能在国外通行； 　　(3)在数学方面，至少要精通资产负债表、损益表的内容； 　　(4)在经营方面，能带领十人左右的部属； 　　(5)在话题方面，必须认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际等问题； 　　(6)在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲身实践； 　　(7)在兴趣方面，至少要精通一种技能； 　　(8)在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合管理者的身份； 　　(9)在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈五分钟左右； 　　(10)在专门领域方面，能在众人面前畅谈一小时左右。 　　管理者日常评判 　　在企业内，职位越高越需要正确的判断力。判断事物时必须要有尺度(基准)。在日常生活中，格言是一种尺度。理解很多安全性格言的人，便能过安稳的生活。身为一个管理者，在日常生活中如想迅速、正确地判断事物最好为自己立下一个包括人、物、财方面的基准。以下是参考资料，希望各位加以利用。 　　1.有关人的准则 　　(1)做个能培育人才的管理者； 　　(2)做个爱护部属的管理者； 　　(3)要恩威并施； 　　(4)要辅助上司，唯有协助上司，使上司晋升，自己才有晋升的机会； 　　(5)采取少数精锐主义； 　　(6)高工资、高效率； 　　(7)企业是自我锻炼的场所； 　　(8)使工作与学习并进； 　　(9)对人要亲切，对工作要严格； 　　(10)公私要分明； 　　(11)管理者的人生蓝图应放在工作上面； 　　(12)管理者好比首领，要无微不至地关怀部属； 　　(13)管理者是推动部属工作的人； 　　(14)强将手下无弱兵； 　　(15)工作要迅速、正确、精简、经济。 　　2.有关数字的准则 　　(1)赤字是可悲的，必须重视利益； 　　(2)数字观念不强的企业无法盈利； 　　(3)所谓的商业用语是指“以具体的方式表达事物”。而所谓的“具体的方式”是指，能以数字表达的尽量以数字表达；〖ZK)〗 　　(4)管理者的行动是以目标为中心，而不是以时间为中心； 　　(5)工作时要谨记，不可浪费每一分每一秒的人事费； 　　(6)管理者在工作时应谨记，自己必须为公司赚取十倍工资的毛利； 　　(7)资产负债表与损益表是企业的通讯簿。工作时必须了解资产负债表(B/S)与损益表(P/L)的结构； 　　(8)要牢记同业界的经营指标； 　　(9)不管是黑猫白猫，能捉住老鼠便是好猫。 　　(10)管理部门必要的参考数字，登记在笔记本或备忘录上。 　　3.有关物品的准则 　　(1)要爱惜商品更胜于金钱； 　　(2)顾客至上； 　　(3)不要把整堆鸡蛋盛在同一个篮子里因为一旦失手掉下去便会全部破掉，商品构成以4∶3∶3为适当； 　　(4)No.1主义是求生存及获得利益的条件(在量及质方面要具备许多NO.1要素)； 　　(5)攻击是最佳的防御； 　　(6)好店不改变客人，好客人不改变店； 　　(7)知己知彼，百战百胜； 　　(8)战略8分，战术2分； 　　①厂商 制造何种商品? 　　②公司 有多少的销售量? 　　③零售店 在何处营销? 　　(9)营销时，物的重要性占30%，人的重要性占70% 　　(10)没有营销就没有事业，没有回收就没有营销。 　　自我认识 　　人的行为表面上看起来是千变万化的，但是实际上每个人的行为反应是有次序性且相当连贯的。这使得我们封自己的风格有脉络可循。自古以来，便有将人划分成几种不同类型的企图，希望找出一种简单且经济的方法来分析个性，所以不断有骨相学、人相学及近代的拆字相学产生不一而足。 　　1.心理类型论 　　对人类行为认识的最大的难题是分类的标准问题，心理学家荣格(C.G.Jang)的“心理类型论”，提出一套十分周严密的概念。荣格本人在从事此分类研究时，也不免遭到前述的难题，因此，在他发表了有关类型的研究之后，又持续做了许多修订，因为他发现，简单地把人划分成内向及外向，实在无法把人与人之间的差异完全包含在里面，因而，又费了近十年的功夫，将其类型理论予以扩充。他在新建立的类型理论中，以他的临床观察所得，化成日常口语的观念，而形成四个区分标准，即：内向性—外向性、辨认性—直觉性、感性—理性、熟思性—果断性。荣格所完成的新类型理论，其要点是：人的行为表面上看起来是千变万化的，但是实际上每个人的行为反应是有次序性且相当连贯的。这使得我们对自己的风格有脉络可循。 　　2.荣格的理论由来 　　我们所着重的世界 E外向型(EXTROVERCY)——着重外在的世界。I内向型(INTROVERCY)——着重内在的世界。我们认识外在世界的方法——S辨识型(SENSING)重实际、具体、事实的看法。N直觉性(INTUITION)——着重事件的可能性及关系我们如何下结论、作决定T理智型(THINKING)——较客观、分析、公平。F感性型(FEELING)——较主观、重视价值。我们处理事情的态度J决断型(JUDGING)——重次序、有计划性。熟思型(PERCEIVING)——重突发灵感及弹性处事。 　　3.个人风格的形成 　　为了找出个人一致反应形态，及人与人之间的差异，荣格以“个人对外在世界的看法”为中心论点而完成他的理论。个人对外在世界的看法，可能是以直觉的方法，或是以辨识的方法来看这世界。前者可能只看到整体性，而后者较着重基本的事实。个人对一事件背后的意义，可以内向性、外向性来作分界。内向性风格强的人，较注重事情的内在变化；外向性强的人，则注重外在环境因素。而做决定时，个人可能依理智或情感来下判断，前者注重公平、客观及事情结果的圆满；相反的，若偏向依情感来作决定，则较重视主观的价值及人际情感。个人处理事情的方法，又可分为果断性与熟思性的特质。前者做任何事情均有一定的步骤及计划；后者较注重突发的灵感及弹性的作法。由此可以看出个人的反应形态是依一定的模式而行，而且几乎每个人都有独特而可预测的模式，这就是个人的风格。凭着这些不同的风格组合，每个人有其独特的反应形态，这种反应倾向不仅支配个人外在的行为，也塑造个人特有的经验。于是因为某一类行为的反应，导出了某一类的结果，而个人对此结果的看法及解释，又形成了影响行为反应的经验，如此完成个人风格的循环，荣格的八种不同风格每二个相对应的倾向，可看成是连续线上的两端，而不是相对的，因为每个人或多或少都具有两种风格，但通常有较偏重的一端，这一端就突出了个人风格的面貌。 　　二、自我超越艺术 　　□ 自我激励 　　一般人都喜欢把目标订得很高，目标是个人的愿望，也是梦想。所以为了让它具体化，自己就必须不断的付出努力与接受挑战，而这也就是对自己的极限挑战。在此之前，不妨先看看自己现在是处于怎样的状况下。 　　(1)体力与气力都十分强的状态； 　　(2)体力已经到了极限，但气力还很强； 　　(3)气力已经到了极限，但体力还很强； 　　(4)体力与气力都已到了极限。 　　大致的情况是以上四种状态中的一种，但是大多数的人会呈现第四种状态，要如何才能使“气力充实”呢?首先，请检查下列三种状况。 　　(1)是否很渴望? 　　(2)是否有竟争意识? 　　(3)人生目标是否订得太高? 　　其次，再检查“体力充实”的评分。 　　(1)是否以自我为中心? 　　(2)是否感觉到自己已有迟钝的地方? 　　(3)成功的经验是否浮现在脑海里? 　　不知你个人的情况如何? 　　根据实际经验显示，大部分的情形是渴望度不够，而且常常在不知不觉中，自己出现了迟钝现象却没发觉到。 　　(1)意欲——渴望、希望、愿望； 　　(2)能力——达成力、持续力、创造发展力； 　　(3)运气——有所谓一提拔二运气三能力的说法。只要有能力，好运一定跟着来 　　这三项的组合，是决定事情成功的要素。此外还必须加上气力与体力，这样才能达到人生的目标。每个人都有其幸运或倒霉的事，虽然也有与生俱来的幸运，但是命运终是掌握在自己的手中。神话中有一位专门为人们带来幸运的“幸运女神”，虽然她是位女神，但是她的头发只长在前额，后脑勺是不长头发的。所以只要她一从你眼前经过，你再怎样想尽法子把她拉回来，那都不可能的事，因此幸运也是一种机遇(CHANCE)。由此得知，你必须养精蓄锐地等待幸运、机遇，当好运经过你身边时，就应该一把抓住它。所以你必须经常保持充裕的气力与体力。而且必须要有确确实实的时间管理与健康管理。“是否已决定在某些时间里，做点有益身体的事?”“一天二十四小时是否随便一晃就过了?”“是否一天一天地愈接近自己的梦想或愿望?”该做的事如果确实去做，好运一定会跟着来，而且肯定地说：“你的人生必定是个充满着：“GOOD LUCK”的人生!” 　　□ 自我解脱 　　当我们觉得自己是个无辜的牺牲者时，我们就无法运用自身所拥有的资源来处理生活中的问题，因为我们所谓的“牺牲者”意味着自己毫无自主权，只是受控于别人的被动产物。 　　1.无力面对现实 　　“自己负责，自我挑战”，是一项值得倡导的价值观。人们逃避责任，无法真正面对问题的情况时，至少有下列三种反应形态。 　　(1)过度顺从型。 　　有些人对任何问题或情境不做反应也不做抉择，只是等待别人的指示，依赖他人，对于别人所提出的解决方式毫不考虑地接受，觉得自己能力不如别人，自信心不强，耽心自己犯错，而无法提出主见。 　　(2)自灭威风型。 　　每个人都有程度不等的无助感，但如果彻头彻尾觉得无助，整个生命被各种困扰所击溃而跌入万丈深渊，则很难自拔于复杂困境。许多人经常使自己陷入被动的情绪中，他们常对自己说：“我办不到”、“我无法应付”、“这行不通的”、“我试过，没有用的”、“太难了，毫无希望”、“不可能的事”等，这种自灭威风的内在谈话，可能来自过去失败的经验，也可能由于观察别人的挫折而阻碍自己的勇气，这种打击自信心的“台词”使我们在开始时，便陷入困境，因此无法自我突破。 　　(3)火山爆发型。 　　还有一部分人发生问题或面临困境时，总认为是别人的过错，经常不分清红皂白，便破口大骂或训诫别人，漫无节制地指责甚至攻击他人，毫无效率又缺乏理性。刚开始时或许想应该抑制自己的情绪，但往往情绪随即像洪水决堤般地爆发出来，无法自我控制，同时伤及他人，最后事情不但没有获得解决反而更加恶化。 　　2.自我挑战 　　另一种反应方式是“自我挑战型”，透过它我们可以发挥“自我效能”。自我挑战的生活态度具有以下的一些重要假设： 　　(1)如我愿意选择，事情就能够改变。 　　(2)我在生活中处理问题的资源(能力)和发展的机会，多半要大于我自己所假设的程度。 　　(3)我本身和他人常常高估了我自己心理脆弱的程度。 　　(4)我的态度和行为在我面对它们之后，都能朝向我想要的方向改变。 　　(5)我跟自己说话的方式形成了内在对话的生活剧本，它将导引我的生活方式，因此，改变我跟自己说话的方式，就会改变我的生活方式。 　　3.“概念”与“基模”的重建 　　心理学家麦肯鲍认为：一个人若要改变自己的行为，就必须改变自己的概念。概念重建(Reconceptualization)的目的，是要让人对事件重新界定，使他从中获得新的了解，并从中一拥有行为改变所必需的可控制感和成功的希望。另一位心理学家贝克(BECK)认为：一个人陷于无助或忧郁，是由于他持有负面的认知思考方式。他举出认知三元组的典型症候： 　　对外界的负面认知→依赖他人 　　对自己的负面认知→企图逃避 　　对未来的负面认知→心情忧郁 　　意志颓丧→自杀意念 　　他认为持有负面认知思考的人，会在情境中选择性地注意某些刺激，将之组成类型，构成 个人对此情境的了解。虽然不同的人会将同一情境构面不同的了解，但特定的一个人往往倾向于对相似的事件做相同的反应。对同类情境规则性做相同的解释。是因为个人拥有相当稳定的认知型态所致，贝克将这些稳定的认知型态称为“基模”。 　　4.自我改变的方法 　　了解自己的“概念模式”或“基模”，并使它们对事件产生正面意义，提升生活的满意度，下列方式值得尝试： 　　(1)减少武断推论(ARBITRARY INFERENCE)：就是在没有证据、证据不足或证据予盾的情况下，停止负面的自运化思考。 　　(2)减少断章取义(SELECTIVE ABSTRACTION)：更正自己的错误认知型态，抓住明显的讯息和情境脉络，忽略微不足道的片段资料。 　　(3)减少以偏概全(OVERGENERALIZATION)：辨认自己错误的基本假设，并防止过度推论，少数的孤立事件，不能推导出普遍性规则，更不宜将之应用在其他情境中。 　　(4)减少错误的重要性评估(MAGNIFICATION AND MINIMIZATION)：把不重要的事看成很有意义，或把很关键的事轻描淡写，都是会错误评估事情的真实意义。 　　(5)减少过度个我化(PERZONALIZATION)：不要把外界无关的事，看成与自己非常有关而焦急紧张不已。 　　(6)减少绝对的二分法式思考(ABSOLUTIC DRCHOTONUS THINKING)：不要常把事物分成绝对的两边，如黑白、好坏、高下……并且常把自己分到不好的一类。 　　(7)增加自我观察记录(SELF RECORD)：包括自己的思考、感觉、生理反应和人际行为等，特别是对于不适应行为的自我观察。 　　(8)增加自我指引训练(INTERNAL TRAINING)：以富有建设性的内在对话来解决语言和行为，取代原有的消极性的内在语言(INTERNAL DIALOGUE)和行为。 　　□ 自我改进 　　有一种哈佛经理无论在或不在办公室里，都不会影响工作的进展。就象空气一样，让人不觉得他的存在，但是这种哈佛经理无法领导公司的职员。所以一位哈佛经理只要静静地坐在椅子上，让公司的气氛略趋紧张就可以了。曾经有过这种事。某些渔民们在某村的湖里捕一些鱼，他们先将这些鱼装在养鱼槽中，然后分载于三辆卡车里，载到数里外的P市去卖，假设三辆卡车分别为A、B、C。当A与B车前往P市的途中，几乎所有的鱼都窒息死掉了。但不知为什么，在C车中，鱼却还活生生地游来游去，所以C车的鱼卖的最好。这到底是什么原因呢?A、B车的司机心存嫉妒，于是就偷偷地跑去看C车的养鱼槽。在C车的养鱼槽里装着什么东西呢?仔细一瞧，原来是一条“鲶鱼”。在养鱼槽里放鲶鱼，可让C车的鱼保持精力抵达P市。为什么会这样呢?因为C车的鱼一旦察觉到鲶鱼的存在就会小心行动，如果不谨慎的游动的话，一定会被他的大嘴巴咬到。于是鱼儿不会浪费精力游动，只是静观其变，而A与B车的鱼因为没有这种可怕的同类存在，所以他们悠哉悠哉地游来游去，结果只会耗尽精力，以致于无法撑到P市。这种现象称为“波及效果”。公司哈佛经理就如C市车中的鲶鱼，他的存在会让小鱼(属下或成员)觉得不能有无所谓的举动。因此我们可以说，哈佛经理就是那条“凶恶的鲶鱼”哈佛经理只要坐在主管的位子上，属下或成员的举止都会洋溢着紧张的感觉。只要他一不在位子上时，属下们就立刻出现一副松懈的表情。像这样制造工作岗位上的气氛，其实也是一位哈佛经理不可欠缺的能力之一。人类是感情的动物。有时候，人也会陷入苦恼之中，这时候不妨与属下聊一聊，这样可以让属下知道上司不为人所知的脆弱一面。偶尔表露自己的心事，也未尝不是一件好事。不管怎样，最好能让属下或成员，随时感觉到领导的存在。当上司从外面回到公司时，如果询问属下或成员道：“喂!我不在的时候有没有什么事情?”而他们却说“啊!经理!你刚才不在吗?”那可真是个悲剧。哈佛经理如果开朗的话，整个工作环境就会很活泼，哈佛经理若很忧郁，则气氛就变得阴沉。所以不但要让属下随时注意到哈佛经理的存在，而且哈佛经理本身也必须是一位开朗英明的人。 　　□ 自我完善理念 　　当我们生病的时候，会选择面带笑容的医师为我们诊视。经常笑容可掬的医生本身就很健康，所以有能力使患者恢复健康。当然，医院的经营如果不善，医生恐怕不会展露笑颜。管理者情绪若经常不稳定，部属害怕受斥责，即使有重大事情也不敢提出来商量。 　　笑 容 　　(D·卡内基)不需资本，却能收到很大的利益施与者没有任何损失，收受者却有丰富的收获惊鸿一瞥，却能永久留在记忆深处纵然拥有万贯家财，没有它也将索然无味纵然一贫如洗，却能因它而富它能为商场带来暖意，为家庭带来幸福它能使疲惫者获得休息，使失意者获得光明它是悲哀者的太阳，苦恼者的解忧剂它不需用钱购买、不需强求、也不需盗取无条件的付出才能显出它的价值 　　三、自我改善理念 　　成长中的人会不断地以新面貌出现。当今，时代的变化非常激烈，日新月异已不足以形容这种狂飙的状态，甚至在每分每秒里，时代的脚步都飞快地往前狂奔。惟有能够应付变化的人，才能获取胜利，跟不上变化的人只有被淘汰于时代之外。 　　壳 　　脱去外壳，螃蟹也会做蜻蜓、知了也会做，人类更必须要这样做。树木有年轮、竹子有竹节、人类也必须有。这些大而无能的人类难免被螃蟹、蜻蜓、知了、树木、竹子所耻笑；万物之灵的人类啊!赶紧脱去你的外壳塑造年论及竹节，造就新的自我，开创新的世界 　　尝试去做 　　当你高举发怒的拳头，想想人生只此一回，请平静地放下来，当你急欲怒吼，想想人生只此一回，请你闭口安静，当你再也忍受不了，想想人生只此一回，请再忍耐一次，当你想多睡一会儿，想想人生只此一回，请一鼓作气而起，请试试看吧!你将渐渐领会到，人生的意义 　　认 真 　　只要认真，自己会变，世界也会变，如果一切不变，表示没有认真去做，啊!人生只有一回，请认真地，谈恋爱，做工作吧! 　　□ 积极行动 　　要认清管理者是身负重责的人，而不是了不起的人。把公司看做是人的身体，则管理者就好比心脏。他必须二十四小时不停地把血液输送到全身。管理者不可存有朝九晚五的上班族的念头，“时间到了”、“明天是休假日”，这些都不是管理者该说的话。管理者必须经常以目标及工作为中心而积极地行动。 　　努 力 　　蚯蚓这么小的动物都能靠自己的力量掘土前进，我们万物之灵的人类岂可恬不知耻地跟在别人的后面呢? 　　鸟儿都能自己筑巢，海猩都能自建堰堤，我们人类也该筑起自己的城堡。 　　蚕儿都会自己吐丝，珠母都会自制珍珠，我们人类也该提出有意义的建议，做些对社会有贡献的工作。 　　香鱼及狮鱼在成长的过程中使用各种不同的名字，我们人类也应该不断地变更职衔，朝最高阶层迈进。 　　野兔及雷鸟会改变自己的毛色来适应自然，变色龙会随时变幻肤色以求生存，我们人类也应该努力适应环境的变化。 　　俗语说：“世上无难事，只怕有心人”。只要肯努力，世上没有办不到的事。 　　□ 提高干劲 　　人最重要的便是要有干劲。尤其是管理者，干劲对他更是重要的。为了提高自己的干劲，希望你们能记取这方面的座右铭。这篇“培养干劲”的文章请各位参考一下，相信对你定会有俾益。 　　干 劲 　　有一棵树叫“干劲”，它把名叫“根性”的根，牢牢地伸入泥土里，吸收一种叫“坚毅”的肥料后，终于成长得相当雄壮，从大气中大量吸入“认真”的气体，使树干变得坚强无比，并伸展枝叶，随着时间的到来，名叫“一鼓作气”的叶子长满了一树，收获的时节，整棵树结满了“成果”与“确实”的果实 　　□ 专业意识 　　成为管理者后，必须有强烈的专业意识。一个名符其实的管理者，应该谨记下列的“专业十训”。经常浏览并暗诵“专业十训”，行动才会具有专家的风范。 　　(1)所谓的专业是指，把生命赌注于工作的人。 　　(2)所谓的专业是指，对自己的工作觉得自豪的人。 　　(3)所谓的专业是指，工作时能掌握先机的人。 　　(4)所谓的专业是指，工作稳重的人。 　　(5)所谓的专业是指，工作时以目标为中心而不是以时间为中心的人。 　　(6)所谓的专业是指，朝高目标迈进的人。 　　(7)所谓的专业是指，对结果负责任的人。 　　(8)所谓的专业是指，所得的报酬依成果而定的人。 　　(9)所谓的专业是指，认真工作的人。 　　(10)所谓的专业是指，经常自我提高能力的人。 　　□ 自我勉励 　　当我们遇到挫折或气馁时，如果有金玉良言在旁鼓励，一定能挺直腰杆，重新出发。一句话可以振奋人心，也可以使干劲消失，它的威力比麻药还要可怕。希望各位认真地去体会下列的训言，并亲身实践。 　　(1)工作要自己去开创，不应等别人来指示。 　　(2)工作要主动去推动，不应等上司来摧促。 　　(3)规模小的工作只会使自己退步，要积极从事规模大的工作。 　　(4)勇于面对棘手的工作并设法克服，如此才能得到进步。 　　(5)不达目的绝不罢休，即使困难重重也不轻言放弃。 　　(6)引导周围的人及被周围的人诱导，这是事物的均衡之理。 　　(7)面对长期计划，惟有付出忍耐、智慧及努力，才能获得成功。 　　(8)对工作没信心，则成绩必定不可观。 　　(9)脑筋要转得快，处理任何事情应小心谨慎，不可有任何的疏忽。 　　(10)摩擦是进步之母，积极处事之原动力，千万别逃避它。 　　□ 敬业精神 　　这是一个愈来愈重视服务的时代。所谓的“服务”是指，“付出特别的努力，以提高工作本身的价值”。下列的服务十训便是以此为前提拟定出来的，希望各位好好地加强自己的工作，以便争取更大的价值。 　　(1)所谓的服务是指，查知对方真正的需求，并提供给对方。 　　(2)服务的基本条件是，无微不至地关心与照顾。 　　(3)要以真诚的行动来表示并确实地实践。 　　(4)要贡献比工资高上好几倍的力量来回报公司。 　　(5)以“迅速、正确、节约、方便”为理念，来提高工作的质量。 　　(6)工作时不但要确实、谨慎，同时也应付出100%的努力。 　　(7)平时努力收集信息，以便在必要时能提供必要的信息。 　　(8)提高本身的技能及技术，工作成果才能有所提高。 　　(9)努力进修，使自己成为值得托负重任的人。 　　(10)只要有自己存在，就能带给周围的人喜悦的心情。 　　□ 品质管理 　　有些公司采取质量管理制度后，成果不佳而中止这项行动。下表是质量管理活动十训，各位不防参考一下： 　　(1)这个工作的目的是什么?有没有更好的办法? 　　(2)工作进度快不快?有没有更快速的方法? 　　(3)有没有失误?是否有更正确的方法? 　　(4)实现目的的手段是否适当?有没有更经济的方法? 　　(5)会不会发生浪费的现象?是否有更具效率的方法? 　　(6)作业会不会复杂?是否有更简单的方法? 　　(7)有没有人为的疏忽?是否有更标准化的方法? 　　(8)生产量如何?能不能发挥更大的成果? 　　(9)公司内的气氛如何?能不能造成更和谐的气氛? 　　(10)是否轻易妥协?有没有更具创意的构思? 　　经 典 案 例 　　正力松太郎：勇于创新 　　正力松太郎，日本报业巨子，一个有创新精神的企业家，1885年出生于一个工程师之家，他在中小学学习阶段，学业历居榜首，1911年又以满分毕业于东大法学系，此后他在警界就职，力破数起大案、要案，名声顿时大振。但他并不满足于此。他把毕业精力贡献给日本报纸广播事业，取得了辉煌的业绩。 　　1.《读卖新闻》翻身记 　　正力上任后，立即大力阔斧地进行整顿。他首先抓报纸的发行工作：增刊广告二面；增加宗教版；举办“世纪围棋赛”；增送订户市区夏令展览会免费券；与东京电动铁道会社合作，规定凡是《读卖新闻》的订户可以免费搭车；并参观在东京郊区举办的每年一度的菊花时装展览会；举办日本文物展览会；开设别具一格的麻将专栏，专门介绍麻将经；还有赛马专栏，钓鱼专栏，黑白漫画专栏，彩色连载卡通增刊等等。其中收效最大的是体育版，为扩大影响举办棒球赛，邀请美国著名的职业棒球队到日本与日本巨人队比赛，这一活动使读卖声名大振，因为日本巨人队是日本有史以来的第一支职业棒球队，是最受日本员工欢迎的运动项目的先驱，拥有观众1000万以上，而日本棒球运动爱好者也在1000万以上。不久后又邀请法国职业拳击队到日本表演。甚至不惜巨资邀请世界最伟大的网球家泰尔登及范思士到东京大阪表演以推广网球运动。为了进一步扩大影响，正力又探测了大岛的三原山口火山口，爬下了1250深，打破了西西里岛上史庄波里火山的勘察记录，并拍摄了照片，刊登在《读卖新闻》上。他还不惜最大的牺牲，取消封面广告，使许多大报纷纷仿效。这一系列活动为《读卖新闻》赢得了读者，发行量直线上升，到1937年已达88万份，加上各版的发行量，总销售在300万份以上，一跃而成为东京最大的日报。 　　2.日本第一家商业电视台诞生记 　　日本的广播、电视事业也是由正力松太郎倡导创办的。 　　1948初，正力联合读卖、朝日和每日三家日本最大的报社，申请设立商业性的广播电台执照。这一执照他曾在1924年申请过，但没有获准，这一次却很顺利地获得批准。1950年，由他创办的东京广播会社正式成立，并由他的朋友足立正任社长。接着，正力又计划申请设立第一家商业性电视台的执照。他这个计划一透露，立即引起人们的反对。甚至日本国家广播公司也于1952年宣传：“在1956年之内，日本是根本不可能创办电视事业的。”但正力不理睬这些反对意见，仍按照自己的计划开始顽强的追求。1951年他在解除肃整，恢复对读卖的控制权以后，便卖掉了自己在这家报社拥有的部分股票联合钢铁会社以及几家造纸厂、酿造厂、银行等，共集资200万英镑，申请创办电视台。日本政府为了研究处理这一申请案，不得不专门设立了广播事业管理委员会。次年7月，正力获得了日本第一张设立电视台的执照。而和他同时申请的、由日本政府主办的日本广播会社却没有得到批准，因为他们的准备工作不合格。1953年8月份，正力的电视台(日本电视网NTV)正式开播，受到观众的狂热欢迎，电视台的财政收入也非常可观。这一成功，使当时设在日本的盟军总部的专家们感到非常困惑，因为他们曾预言：“电视在美国刚刚创办，对于一个非常穷困的战败国，是根本没有办法考虑的。” 　　当有人担心电视的发展将影响报纸发行量时，正力松太郎解释说，广播和电视是报纸的自然伙伴，而不是敌人，它们是“新闻事业的扩充部份。”他还认为电视的宣传价值约等于广播的13倍，是一座蕴藏丰富的“金矿”，因而必须大力发展电视事业。在他的倡导下，不久之后日本就成立了几十家电视台。然而，正力却不满足这些成就。1957年，他又酝酿一个新的计划：创办日本第一座彩色电视台。当时日本政府虽然相信正力的魄力，但对办彩色电视仍然抱有怀疑。因为当时世界上只有美国刚刚有彩色电视，日本各方面都还比较落后，能行吗?为了消除日本政府的怀疑，正力立下了“军令状”：1964年在东京举行的世界运动会，要用彩色电视来转播!这样那些怀疑者们才无所措辞。正力之所以敢立军令状，是有自己的打算的。他认为，彩色电视的发展，不仅将在商业上受到普遍的欢迎，同时也将提高日本工业技术的声誉。这样利国、利民的事业，是一定会成功的。经过一番努力，他筹集了280万美元，用于这项计划的研究。功夫不负有心人。1959年，他得到执照。1960，日本第一座彩色电视台便开始播送彩色电视节目，比原定计划提早了4年。从此，在正力松太郎的推动下，日本的电视事业得到飞速发展。到1978年，仅日本松下电器公司彩色电视机的产量，就超过了欧洲最大的菲利浦电器公司，居世界彩电生产之冠。现在日本全国安装的电视机达2000万架，成为世界上继美国之后的第二个电视大国。 　　哈 佛 寓 言 　　应万变的能力 　　鸟儿们聚在一起推举它们的国王。孔雀说它最漂亮,应该由它当,立刻得到所有鸟儿的赞成。只有穴鸟不以为然地说:“当你统治鸟国的时候,如果有老鹰来追赶我们,你如何救我们呢?” 　　原意：做任何事一定要深谋远虑,才不至于害了自己。 　　新意：富贵名誉,自道德来者,如山林中花,自是舒徐繁衍;若以权力得者,如瓶钵中花,其根不植,其萎可立而待矣。 　　说明:一个哈佛经理,当储备多方才能,不只在才识方面要有过人之处,更当有应万变的能力,如此,不但可服人,并且还能对付不可预知的意外事件。 　　第二单元 哈佛经理知识修养 　　第一章 哈佛经理的经济知识 　　读史使人明智，诗篇使人聪慧，数学使人精密，伦理使人有修养，逻辑修辞使人长于思辨。总之，知识能改变人的性格。 　　——(英)培根 　　名声就是华而不实的光和声，名声就像做投机买卖；信誉则是长久的果实，就像栽苹果树，要经过好几年才能结果。管理者不应该醉心于追求名声，而应建立自己的信誉。 　　——帕斯卡尔 　　哈佛经理的职位注定了哈佛经理的大脑必定是一部百科全书——无论经济、管理、法律、自然科学、文化礼仪……总之他必须无所不知。他必须具有迷人的魅力、健康的体魄，完善的心理、自如的角色…… 　　——编者 　　哈佛语录 　　人们对自然资源往往重视过份，实际上，今天的富裕的国家并不是资源丰富的国家。……一个民族的天然才能和组织能力是关键性的。 　　(德)法兰克福大学教授恩格斯 　　真正思考的人，从自己的错误中汲取的知识要比从自己的成就中汲取的知识更多。 　　(美)约翰·杜威 　　众人受挫而退我偏不退，众人齐进我就快步抢先。 　　(日)泽庵宗彭 　　第一章哈佛经理的经济知识 　　一、经济学知识 　　□现代企业制度 　　是指以公司制为主体的市场经济的基本成份，它包含两个层次的含义：一是作为市场经济的基本成份，凡符合市场经济要求的，与市场经济要求相适应的企业制度均可称为现代企业制度。二是指公司制为核心的具体形式，按公司制改造传统企业。现代企业的基本内容包括：①现代企业产权制度。即公司产权制度，是产权明晰的企业制度，股东出资后，由公司法人支配财产权。②现代公司组织制度。即公司组织结构，明确集权和分权关系，权责界限明晰。③现代企业管理结构。现代企业制度的特点主要表现在产权明晰、权责分明、分工制衡等方面。 　　□管理经济学：企业管理与市场机制的经济分析 　　管理经济学是经济学的理论和方法在企业管理实践中的应用。更具体地说，管理经济学利用了经济分工具和技术去分析和解决企业的各种经营管理问题。从某种意义上来讲管理经济学，如图211所示，在传统经济学与经营管理决策学之间架起了一座桥梁。 　　□管理经济学与传统经济学的关系 　　我们探讨一下管理经济学与传统经济学的关系以及它与决策学的关系，将能更清楚地了管理经济学概念的普遍性和复杂性；而考察传统经济学的结构，则有助于理解管理经学传统经济学的关系。传统经济学的结构可以用若干不同方式来表示，其中一个最常用的分类如表2．1．1所示。 　　表2．1．1传统经济学的学科分类 　　理论课程：微观经济学(主要研究个别消费者与个别企业) 　　宏观经济学(主要研究各经济单位的集合体，特别是国民经济) 　　农业经济学 　　应用课程：比较经济学 　　计量经济学 　　经济发展学 　　国际贸易 　　工业组织 　　劳动经济学 　　货币与银行 　　财政学 　　稳定通货政策 　　城市与区域经济学 　　福利经济学 　　重　　点：规范研究——着重规定准则去帮助企业达到特定的目标。实证研究——着重叙述各种经济体制的实施方式(但无需说明它们应该如何实施)。 　　表2．1．1所列的传统经济学的各门课程，在某种程度上是重叠的。不仅微观理论与宏观理论彼此关联，而且列举的每门应用课程皆有其微观方面与宏观方面。此外，这程本身也多多少少有所重叠：如计量经济学所提供的一套通用性分析方法，可应用于其他门课程。同样，在能够制订出重要规范准则之前，必须对实证经济学(即叙述性经济学)所研究的经济体制有所理解。不过，表中各个项目的研究重点轮廓分明，足以成为分类的根据。 　　既然传统经济学的各个领域同企业都有某种程度的关系，管理经济学当然要从所有这些领域中汲取有用的东西。各个领域同企业关系实际上深浅不一，这些领域与管理经济学的关系在程度上也就不同。举例来说，在管理经济学中，微观经济学与宏观经济学二者都重要，但企业的微观理论具有特别重大的意义。企业理论可以说是管理经济学中最重要的因素。然而，个别企业都要受到一般经济情况的很大影响，而后者属于宏观经济学的研究范围。因此，管理经济学又要涉及宏观经济理论。 　　管理经济学的着重点当然是规范理论。我们要制订出能帮助企业达到它们目标的决策准则，这正是“规范”这个词的本义。但是，如果企业想要规定出行之有效的决策准则，它们必须彻底了解本身所处的环境。为此，对叙述性经济学也不可忽视。 　　□管理经济学与决策学的关系 　　正如经济学为分析企业决策问题提供理论基础一样，导源于决策学的分析工具与技术，提供了一系列方法，去建立决策模式，分析可供选择的各个行动方案的影响以及评价模式所得的结果。管理经济学吸取了许多最佳化技术，包括微分学和数学规划等，以便制订有助于企业管理当局去达到其既定目标的决策准则。统计工具可用于估量决策问题中出现的各个重要变量的关系。企业的决策问题大都牵涉到未来的活动和事项，预测技术也就在管理决策中起着重要作用，从而在研究管理经济学时必须加以重视。 　　这里用来划分决策学的二分法，正如在经济学领域那样，也不是绝对的。统计相关性本身含有最佳化过程，最佳化技术和统计相关性在发展预测方法论方面起着重要作用。 　　经济学内部分类和决策学内部分类都有重叠；此外，经济学和决策学这两者之间也有大量重叠。例如，经济学的许多重要推论(包括利润最大化要求边际收入等于边际成本这样一个著名的微观经济学定理在内)都导源于微分学的最佳化过程。正是因为这些相互关系的大量存在，我们才在上面说，管理经济学各种定义的差别多半在于词义不同。 　　□　管理经济学与企业管理学的关系 　　肯定了经济学与决策学在管理经济学中的作用，就应把管理经济学看作企业管理学的一个组成部分。如表2．1．２所示，企业管理学的学科一般分为四大类。各门职能课程的设置很合适，因为企业与管理学院一般都设有这些部门或系。“特殊”课的界限也相当分明，因为它们在全部企业管理课程中的地位比较明确。 　　我们把管理经济学归入企业管理学的下列两类课程：首先列为“工具”课程，因为它包括了某些经济理论、方法和分析技术，可为以后在各门职能课程中加以应用作好准备；其次列为综合课程，因为它把各门职能课程结合在一起，不仅阐明了各种职能在企业争取达到经营目标的过程中如何相互作用，而且指出了企业与其所处的环境怎样互相影响。 　　表2．1．2企业管理学的学科分类 　　职能课程：会计学管理经济学 　　财务管理定量分析（包括运筹学） 　　市场学“特殊”课程：银行学 　　人事管理保险学 　　生产管理国际企业经营学 　　“工具”课程：会计学不运产经营学 　　行为学行为学 　　计算机学运输学 　　管理学原理综合课程：管理学原理 　　管理经济学 　　□市场供求及其运行机制 　　经理人员的首要职责，就是要做出使本公司能够达到自己目标的决策。如果没有对市场机制的全面了解，一个经理人员取得成功的机会几乎微乎其微，因为你的公司无论如何无法独立于这些机制之外而存在。一个公司是被称之为市场系统的网状结构中一个小的组元。这个市场系统及它的组成物——那些商业公司，尤其是取得高利润率的公司，经常受到激烈的抨击。由于商人们的目光往往只局限在市场系统中自己这一小部分，所以，他们为市场系统进行的辩护通常十分拙劣，这种肤浅的辩护对阐明市场功能的宝贵价值毫无裨益。公司能否取得成功，部分地取决于它对经济状况和周围环境变化的适应能力。公司的经营过程、管理与决策能力，都将不可避免地要接受环境变化的考验。为了训练一个管理人员获得熟练的技能，会要求他提交论文或报告，详细阐述政府法令、重大事件、自然灾害、消费者兴趣的改变、未来变化趋势等因素对公司发展可能产生的影响。即使他在这一方面做得象一个行业发言人一样好，但如果他缺乏对供给、需求以及市场功能的研究和有关知识，就不可能成为一个称职的公司经理或者企业代理人。事实上，在进行管理学专业培养的时候，为了研究利润及奖惩等问题，会遇到许多与供给、需求有关的概念。 　　□　需求法则 　　让我们来考虑一种熟悉的产品，麦克唐纳德公司的汉堡包。一个准备购买汉堡包的人，同时还可能面临着其它选择，其中包括别的快速食品(如肯德基炸鸡)，中速食品(如有桌布和女招待的餐馆)，慢速食品(如家庭烹调的食物)或是禁食(如治疗性节食或斋戒)。假如花在汉堡包上的钱或者时间增加，而其它替代品却保持不变，那么，就连汉堡包最热心的老主顾也将无可奈何地去买其它替代品。当价格增加时，消费者购买的汉堡包要比价格低时减少。消费者的购买力忠实地遵守价格与购买力之间的反比规律，这种规律被人们称之为“需求法则”。 　　考虑另一个实例：天然气。表2．1．3中列出了在天然气价格上涨时，天然气及其替代品的使用情况。诚然，现存的一些使用天然气的炉灶、热水器、取暖炉及其它设备不能使用天然气的替代品，但总可找到取暖和做饭的替代办法。另外，还可以减少或干脆消除某些用途。或许总有一天，现有的炉灶和取暖灶都会被比较节省天然气或是使用其他燃料的炉灶所取代。 　　表2．1．3天然气的使用及其替代品 　　用途可能的替代品及替代方法 　　家庭取暖在一些房间内减少供暖 　　降低暖气温度，穿上厚毛衣 　　注意房间保温 　　使用煤热炉 　　利用太阳能供暖 　　呆在阳光充足的房间里 　　家庭热水供应降低水温 　　夜间关闭热水器 　　使用电剃刀剃须 　　用淋浴代替浴盆 　　尽量不洗澡(当保持清洁代价昂贵时，脏一点也无妨) 　　衣物烘干器把衣服晾在绳子上 　　使用电烘干器 　　购买快干衣料制成的衣服 　　少洗衣服 　　做饭多吃烤制的食品 　　购买新式小型炉灶 　　用微波炉做饭 　　使用电炉 　　吃冷食 　　烹制耗能少的食品(如用鸡蛋代替鸡) 　　集中烹调，剩饭不加热 　　点亮装饰气灯使用电灯 　　尽量避免使用装饰灯 　　由于需求法则在天然气市场上发生作用的结果，人们开始对天然气的替代品感兴趣。当天然气价格上涨时，消费者就会寻找较便宜的代用品；当价格下跌后，消费者的目光又从代用品返回到天然气上来。请注意：在导出需求法则的过程中替代品所起的作用以及在价格与购买量之间存在着反比关系。 　　□需求函数 　　汉堡包和天然气的例子，强调指出了价格的重要性——为单位消费品所付的钱数多少，直接影响购物者的抉择。另外，还有其它一些因素也对这种抉择产生影响。我们需要给消费者的需求量和影响需求量的因素之间的关系下一个定义。方程式211对问题做了简化，我们可以由此入手进行研究： 　　Qd=f(P,Ps,Pc,…)　　　(2．1．1) 　　这里： 　　Qd=对某种商品的需求量 　　P=商品的价格 　　Ps=替代品的价 　　Pc=互补商品的价格 　　I=消费者的收入 　　N=消费者数量 　　…=没有直接给出的其它有关因素 　　这个需求方程式指出，消费者对于某种商品的需求量取决于多方面的因素。这些因素包括：商品价格、替代品价格、互补商品价格、消费者收入、可能需要这种商品的消费者数量，以及其它多种因素。方程式2．1．1中省略号强调指出了需求通常还要受到比已直接给出的几个因素多得多的因素影响，包括诸如时尚、对价格变化的反应速度、对未来价格的期待、法律、法令以及风俗习惯，等等。这个需求关系方程式着重指明了一个事实：需求关系是消费数量和决定消费数量的因素之间一种多维的关系。 　　□需求曲线 　　需求曲线是对需求函数的直观描述。于是，我们现在面临经济学中经常遇到的一个难题：如何使用二维的图形表达一个多维的函数关系?方程式212就是应用这种分析技巧进行简化的结果： 　　Qd=f(P,Ps,Pc,I,N,…)(2．1．2) 　　决定需求量的参数可分为两种：运动参数(价格)和转移参数(除价格外的所有影响需求量变化的因素)。假定所有转移参数的值不变，这样一来，就可以直接用需求曲线来表达运动参数(价格P)和需求量之间的二维关系。 　　需求曲线具有负的斜率(反比关系)，这条斜线用图解方法表达了需求法则的含义：价格越高，消费者买的越少。汉堡包和天然气的供求曲线也具有负的斜率。在转移参数不变的情况下，价格与需求量呈反比关系。 　　需求曲线具有负的斜率，因为当价格上涨时消费者会找到较便宜的替代品，假定其它因素不变。 　　需求曲线是指：在特定的时间区间内、其它因素不变的情况下，消费者希望购买的商品数量与所有可能的价格之间的关系。限定“在特定的时间区间内”，意味着在时间轴上需求量是波动的。这就是说，在一个星期时间段内与在一个月时间段内对需求进行考察，其结果有所差别。 　　在表2．1．4中，尽管我们只列出了很少的几个数据，但已足以反映出它们所包含的与需求曲线所表达的相同的意义。需求曲线及表格提示我们：需求量不是一个简单的数值(如2000立方英尺天然气)，它表示在每一个可能的价格下对单位商品的需求量。 　　表2．1．4天然气需求量 　　每千立方英尺天然气价格在特定的时间区间内对天然气的需求量 　　70美分　1200立方英尺 　　60美分　1600立方英尺 　　50美分　2000立方英尺 　　40美分2400立方英尺 　　30美分　　2800立方英尺 　　现在让我们研究一下图2．1．2中的需求曲线Ｄ0。如果价格由P0上升至P1，消费者的购买量就会从Q0减少到Q1。价格的上涨导致了沿需求曲线D0。从A点到B点的运动。这种运动不是需求关系的变化，而是价格上涨使得消费者削减了他们的购买计划。假如价格不变，购买量也维持原值。尽管商品提价使得需求量从Q0减至Q1，但A点和B点仍然都是同一条需求曲线D0上的两点。如图所示，沿这条固定的需求曲线的运动是需求量的变化，而不是需求关系的变化。 　　图2．1．2需求曲线：运动与位移 　　从A点到B点沿需求曲线D0的运动，是由于价格上涨造成的需求量的下降；而需求曲线由D0到D1的位移则是需求关系的下降，这意味着在每一种价格下消费者的购买量都较D0时下降。 　　只有当整个需求曲线产生位移时，需求关系才发生变化，例如图2．1．2中需求曲线从D0到D1的位移。只有当转移参数(非价格因素)的值发生变化时，需求曲线才发生位移。后面，我们将要研究导致需求曲线产生位移的各种特定的原因。现在，我们只需弄清一点，即需求关系的变化仅仅意味着一件事：消费者在每一种价格下购买的商品数量都与以前不同了。在需求曲线D1的C点上，消费者在同一价格P0下的需求量由Q0降为Q1。A点和C点是在相同的价格下处于不同的需求曲线上的两个点。因此，从A点到C点的运动表示需求关系的变化。实际上，最初的那条需求曲线D0已经消失了，代之以一条新的价格——需求量关系的曲线D1。这种变化只有当一个或多个转移参数的值发生改变时才会出现。 　　□需求关系特征 　　以上的讨论表明，需求关系具有双性特征：当所有转移参数保持固定时，改变价格(运动参数)会导致沿一条固定需求曲线的运动。由于价格变化是造成这种沿固定需求曲线运动的唯一原因，因此价格被称为运动参数。习惯上把这种沿固定需求曲线的运动叫作需求量的改变。另一方面，由于一个或多个转移参数发生了变化，会导致整个需求曲线的位移。转移参数的得名，就是因为它们的数值变化会造成需求关系的改变，从而使整个需求曲线发生移动。 　　通常可以用四种方法来描述需求关系：叙述法、图解法(图2.．1．2)、表格法(表2．1．4)、 　　函数法(方程式)。必须学会从诸多的假象后面识别需求的本质。 　　□供给法则 　　麦克唐纳德公司对快餐食品价格的上涨可能会做出什么样的反应呢?关键是替代品——在这种情况下，生产上的抉择将是增加汉堡包的产量。于是有以下几种可能： 　　(1)为汉堡包提供更多的烤肉架和贮藏库； 　　(2)增加餐馆； 　　(3)更先进的设备； 　　(4)高薪的熟练技术工人； 　　(5)增加汉堡包制造业的工人人数； 　　(6)更快速的服务。 　　当汉堡包的价格相对其成本、或与菜单上其它项目的价格相比较低时，麦克唐纳德公司就会因缺乏利润刺激而不再力争销售更多的汉堡包和采用高成本生产技术了；反之，在较高的价格下，公司受到利润刺激，将乐于采用某些高成本生产方式来生产更多的汉堡包。例如，当产品价格上涨时，麦克唐纳德公司就要考虑如何更新自己的生产和销售技术以增加供应量。但是，如果不增加产品平均成本，产品的产量一般不可能增加。因此，公司通常并不愿为发展生产而增加成本，除非是对较高的价格有一个乐观的估计。 　　在天然气市场上，对供给一方来说，较高的价格有可能会诱发以下情况发生或加剧： 　　1．向不同市场销售 　　(1)家庭； 　　(2)工业部门； 　　(3)农业部门。 　　2．促进勘探 　　(1)海上勘探； 　　(2)开发阿拉斯加； 　　(3)沿纽约海岸进行勘探； 　　(4)在已知资源附近继续勘探。 　　3．增加现有气井产出量 　　(1)加深挖掘； 　　(2)炸开岩石构造。 　　4．把留待将来使用的天然气提前在当今市场上出售 　　5．增加从苏联和马来西亚进口天然气 　　获悉价格上涨这个信息的天然气提供者，在利益的驱使下将采用在较低销售价下难以获利的生产方式，以谋求增加天然气的供给量。 　　□供线曲线 　　下面给出供给曲线的完整定义：在特定的时间区间内，供给者希望售出的产品的数量与一切可能价格之间的关系。供给关系的定义、供给曲线、沿固定供给曲线的运动与供给曲线位移的差别以及二维坐标系中图示多维供给关系概念等这些问题，均与需求关系的讨论完全相同。供给关系用函数式表达，可写成如下形式：Qs=f(P,w,r,T,…)(2．１．3) 　　这里：Qs=供给量 　　P=产品价格 　　w=劳动力价格 　　r=资本价格 　　T=技术水平 　　如同需求关系一样，供给关系是供给量与所有决定供给量因素之间的多维关系。通过对组成这个臃肿概念的成份——运动参数和转移参数进行简化，就可以用图示的方法对其进行描述。与需求关系一样，供给关系中的运动参数也是价格。但是，供给关系中的转移参数的含义却往往与需求关系不同。方程式2．１．３中给出了三个标准的转移参数——劳动力的价格、资本价格以及技术水平，它们对于供给关系来说至关重要。方程式中的删节号代表它决定供给关系的因素，如气候、运输费用、政府法令、税率、生产者的要求等。 　　令所有的转移参数保持不变，供给曲线描述了运动参数(价格P)与产品供给量(Q)之间的二维关系。在图213中，供给曲线S0呈正斜率(正比关系)，供给量随价格增减而增减。沿固定供给曲线由A点到B点的运动，反映了供给量的增减变化(在这里是增长)，它是运动参数P变化的结果。而供给曲线从S0到S1的位移反映了供给关系的变化(在这里也是增长)，它是技术水平提高、生产要素价格降低或其它转移参数出现变化导致生产成本下降的结果。当生产成本下降时，公司在利润的刺激下，期待以同样的价格出售更多的产品，这就是供给关系增长的内涵：在相同的价格下提供更多的产品以供出售.但是请注意:在某一特定价格下,供给量的增长势必会引起一个或多个转移参数的变化. 　　从A点到B点沿供给曲线S0的运动，是由于价格上涨造成的供给量的增长；供给曲线由S0到S1的位移，是供给关系的增长，它意味着在每种价格下公司都希望出售更多的产品。与需求关系相同，供给关系也可以用叙述法、图解法、表格法和函数法来描述。经济学一个令人高兴的特点，就是当你分析某个问题时，某些其它问题也往往因此而得到了解决。如果弄懂了需求关系，那么供给关系就比较容易了。 　　□市场均衡、短缺与过剩 　　虽然供给与需求都受价格的影响，但无论是供给还是需求都无法自行决定价格。真实的市场价格是这两种机制均衡作用的结果。图2．1．4将供给曲线和需求曲线画在了同一张图中。价格究竟是向着市场需要的方向移动，还是呈杂乱无章的紊乱呢?实际上，价格总是会渐渐趋近于均衡价格Pe的。一般说来，一个静止的状态，或者一旦完成就将持续下去的状态——均衡，描述了这种调整后的平衡。为什么Pe是唯一可能“静止”的价格点呢? 　　价格涨落的过程可能是简单的，也可能是复杂的。最简单的价格波动过程就是拍卖。在拍卖中，买卖双方可以用投标的方式即刻对过剩和短缺作出反应。在股票市场上，买主和卖主通过代理人——股票经纪人进行交易。在食品、药品、服装、金属等许多市场上，长长的一串中间人在最初的制造者和最后的消费者之间进行尽可能有利可图的讨价还价。短缺也是卖主受消费者拥戴的一种表现，它说明消费者宁可接受较高的价格也不愿空手而归。由于买主不会主动要求提价，短缺就向从制造者到零售商的所有卖主提供了一个涨价的信号。 　　让我们通过天然气这个具体的例子对价格波动过程做进一步的研究。假定政府不出面干预天然气的价格。当市场价格暂时低于均衡价格时，天然气的短缺随即发生。但是，未必所有的用户都能马上察觉，因为尽管短缺存在，有些用户仍然可能用低价买到足够他们使用的天然气。而无法买到足够数量天然气的消费者为了保证自己所需的天然气，宁可出大价钱。于是，卖主就会把天然气售给出价最高的消费者。短缺的商品在市场上倒手的过程中，新的消费者群会出更高的价格。提价和短缺最终会得到缓解，一方面是由于买主需求量的下降，另一方面也是由于天然气供给量的增加。这种沿供给和需求曲线的运动迟早会出现。在市场所决定的某一价格下，当所有的买主都能够得到他们需要的数量而所有的卖主都能够卖掉他们希望出售的数量时，一个均衡价格就建立起来了。在均衡状态下，暂时再没有使价格发生变化的动力。 　　均衡价格通常并不是在市场受到扰动后立刻就能建立起来，并保持下去的。在这个价格调节的过程中，均衡是其最终趋向，这就是一个价格顺市场运动方向的变化过程。正如一个弹子掉入果盆中之后就会一直滚动，直到达到一个静止位置才会罢休一样，在市场价格越来越趋于接近均衡位置的均衡运动过程中，可能是忽而过高、忽而过低，呈滚动状态。 　　供给关系和需求关系可用函数表达，写成如下的形式： 　　需求量：Qd=f(P,Ps,Pc,I,N，…) 　　供给量：Qs=f(P,w,r,T,…) 　　令转移参数(非价格参数)保持不变，这两个方程式是需求曲线和供给曲线相应的函数表达式。建立均衡就是要找出使需求量与供给量相等的价格。用使需求方程式与供给方程式相等的方法即可得到均衡价格： 　　处于均衡位置时，Qs=Qd(2．1．4) 　　这个价格可以同时满足消除短缺与过剩的条件；所以方程式2．1．4是需求曲线与供给曲线相交的代数表达式。它是由需求方程式和供给方程式构成的系统方程的解。总之，无论何时，只要价格高于均衡值，多余的库存就要迫使价格下跌；反之，当价格低于均衡值时，失望的消费者就要促使价格上涨。在一个完全自由竞争的市场上，由于市场总是趋向于均衡，所以过剩和短缺也总是趋于自动解除。运动参数——价格，在市场分析中充当了主要的角色，因为它是唯一能够影响到市场各个角落供求状况的经济变量。 　　□市场功能 　　我们已经看到了市场机制是如何决定价格的，现在让我们来研究价格的社会意义。在决定价格和产品(门类和产量)的过程中，市场系统具有引导(Guidance)、调节(Rationing)、传递信息(Imformation)、非人格性(Impersondity)以及任务分担(Allocationoftasks)等功能。 　　1．引导 　　蜂蜜价格的上涨促使有关企业增加了蜂蜜的生产和销售。于是，浪费者对蜂蜜需求增长的信息通过价格传递给供给者，而且价格的调整促使企业生产出浪费者所需增加的那部分蜂蜜。通过这种途径，引导着社会中的稀缺资源按浪费者的需求方向流动。资源被价格机制所引导；价格调整向企业发出信号，当需求增加引起价格上涨时企业便增加生产，而需求下降引起价格下跌时企业便压缩生产。价格沟通了买主与卖主之间的信息交流。这种信息交流在非市场经济结构中会以其它形式出现。在蜂蜜这个事例中，企业将致力于使产量在短期内增加。从长远来看，这种较高的价格还会将一些新的企业从其它行业中吸引过来，如果他们指望从蜂蜜业中获得超过他们原来所在行业的利润的话。当新的企业被吸引到这个行业来后，蜂蜜的产量就会增长，结果又将使价格下跌。 　　简而言之，浪费者需求的增长使价格上涨，刺激生产蜂蜜的企业在近期内增加产量，从长远看还可能吸引来更多的蜂蜜生产者。在把可用于其他用途的资源引向蜂蜜业生产的过程中，价格具有引导的功能。 　　2．调节 　　对蜂蜜的需求的增长最初引起了短缺。卖主的供给量限制了消费者在价格下能够买到的蜂蜜数量，尽管他们希望在这个价格下买到更多的蜂蜜。如何确定让哪些消费者失望和放弃蜂蜜的哪些用途呢?显然这是一个如何调节的问题。最简单的调节方法是价格调节，在其作用下，价格将会上涨。高价供给的蜂蜜会使一些消费者转而采用蜂蜜的其它替代品或是放弃蜂蜜的某些不太重要的用途，以此来减少对蜂蜜的需求量。在非市场经济或受控市场经济中，则必须使用其他的方法在消费者中调节短缺。 　　3．传递信息 　　价格系统廉价向市场参与者提供信息。生产者通过市场价格来判断消费者是否对他们的产品感兴趣；消费者通过有关商品的价格决定购买商品的品种和数量。此外，市场还提供在何处能否得到商品的信息。你若知道了加油站的位置，通常也就知道了在哪里能够买到汽油了。然而，在1979年时却并非如此。当价格控制造成汽油短缺时，统一排队、限额购买和无可奈何地关闭加油站，使得人们很难搞清从什么地方可以买到汽油。只要非价格分配系统取代了价格分配，获得从什么地方可能得到多少商品的信息与研究费用必将上涨。 　　4．非人格性 　　价格系统对货币交易发生作用。只要付得起咨询费，任何买主都可买到商品。市场交易的这种非人格性有两个重要的意义：首先，市场满足的是需求，而不是需要。只有那些付得起钱的人才能够得到商品和服务；而对于无力按市场价格付钱的合法消费者来说，尽管他们有需要，这种愿望也不能得到满足。市场对购买力做出的反应是冷酷无情的，就这个意义上说，市场没有良心 　　第二个特点是它掩盖了商品买卖间的真实情况。在均衡价格下，供给量等于需求量，这时，没有卖主肯损失利润去为顾客提供服务，因为那样的话顾客转脸就可以把商品倒卖掉。在短缺期间，卖主特别会为了两种原因而拒绝与某些顾客做生意：(1)根据人为的特征区别对待(如种族、宗教、性别等)；(2)根据顾客的价格区别对待(哪些消费者最重要)。在价格控制下，由失望的消费者排成的长队使卖主可以在不损失利润的情况下对买主挑挑拣拣。因此，在必须把商品卖给任何一个有钱人的市场中，市场系统的这种非人格特性，一般在检验人们的品行和防止滥用权力方面，起到了一个虽不全面但又十分重要的作用。 　　5．任务分配 　　当买主卖主都可以使用价格这个信号的时候，双方可以很容易地计算和比较自己的选择带来的利益和付出的费用。所有的消费者都必须决定究竟是依赖于市场所提供的商品、服务、训练和机会，还是谋求建立一定程度的、自己拥有商品和提供服务的纵向联合(verticalintegration)。例如：消费者可以由市场为他们提供所有的打字服务，也可以买一台打字机自己学习打字。企业可以依靠市场提供生产所需的资源，也可以采取自己生产和贮藏必需资源的方式实行纵向联合。在纵向联合与依赖市场之间所进行的有效权衡，取决于消费者对利益和费用所进行的抉择，而利益和费用是由市场价格决定的。 　　当市场机制遭到破坏时如何进行任务分配的抉择呢?价格控制往往会导致囤积，它意味着买主选择了部分地贮藏存货来替代依赖市场，设想有这样一个无能的市场系统，市场的分崩离析迫使消费者去囤积服装、牙膏、肥皂，乃至冰箱、汽车等以备将来使用。另外，在市场控制中被扭曲了的价格信号会使究竟是买还是租的决策发生偏差。市场控制促进了这一占有形式——纵向联合的发展。市场中的这种经营方式，阻碍了能够提供有效产销归属的市场功能的发挥。 　　二、需求分析与估计 　　从许多方面看，决定企业获利能力的首要因素是市场上对其产品的需求。不论企业的生产过程如何高效，也不论其财务经理、人事经理等高级管理人员多么精明能干，除非其产品已有需求或将有需求，或者能生产出一批适应需求的新产品，否则，企业是不能经营得好的。由于需求是决定企业获利能力的一个主要因素，对未来需求的估计便成了企业全部计划活动的关键。企业的生产决策受到其潜在需求函数的很大影响。例如，若需求比较稳定，可以安排长期的连续的生产过程；如果需求经常波动，那就必须采用灵活的生产方法或保持大量库存。财务政策也受企业产品市场的需求情况的影响；如果产品需求很大并日益增长，财务经理必须设法满足企业增加投资的需要。同样，人事经理要制订招工计划和职工培训计划，保证供应足够的劳力去生产并销售其产品。 　　罗克特—甘布尔公司(辛辛那提)，在1968年引进了普林格尔公司的油煎土豆片。到1981年它在这一产品上的亏损额达到了2亿美元。在3年时间里，福特汽车公司在它所生产的埃德塞尔牌汽车上损失了2亿5千万美元。RCA公司(原名：林—特姆科—沃特公司)1981年计划销售录像唱片机200000台，但实际销售还不到70000台。在20世纪70年代后期和1980年，美国汽车制造者没有预料到消费者对小型轿车需求的增长，从而使他们的汽车库存积压创了记录。这种预测错误尤其使汽车工业灰心丧气，因为他们在估计其产品需求上做出了大量努力，花了大量金钱。显然，企业越能准确地估计其产品的需求情况，它就越能准确地确定其利润最大化的产量和价格或确定是否应生产某种产品。 　　□需求函数理论公式 　　需求一词的定义是：在一定时期内和一定条件下，顾客们愿意购买某种货物或劳务的总量。例如，时期可能是一年，条件可能包括该种产品的价格、竞争产品的价格和供应程度、价格的预期变动、消费者的收入及其兴趣和爱好以及广告费等。消费者愿意购买这种产品的数量，即对该种产品的需求，取决于所有这些因素。 　　一种产品的需求函数表示该种产品的需求量与影响这个需求量的诸因素之间的关系，可写成如下一般的函数形式： 　　产品X的需求量：Qx=f(x的价格、竞争产品价格、价格的预期变动、消费者的收入及其兴趣和爱好、广告费等)(2．1．1) 　　方程211所表示的一般需求函数实际上只是列出了许多影响需求的变量，应用于管理决策的需求函数则必须是明确的。也就是说，需求量与每个自变量的具体关系必须明确起来。为了举例说明问题，我们来分析一下汽车的需求，并确定需求函数如下： 　　Q=a1P+a2Y+a3Pop+a4C+a5A　(2．1．2) 　　这一方程表明：汽车在某年内的需求量Q是汽车平均价格P、人均可支配收入Y、人口Pop、信贷获得指数C以及广告费A的线性函数。a1、a2、…、a5称为需求函数的参数。现在，我们暂且假定这些参数为已知，并且假定需求函数能准确地预示汽车的需求量。 　　将一组假设的参数值代入方程212，得 　　Q=-3000P+1000Y+0.05Pop+1500000C+0.05A(2．1．3) 　　方程2．1．3表明：汽车平均价格每提高1美元，汽车需求量将减少3000辆，人均可支配收入每增长1美元，它将增加1000辆；人口每增加1人，它将增加005辆；信贷获得指数每增加1单位，它将增加1500000辆；广告费用多支出1美元，它将增加005辆。 　　如果在方程2．1．3中，各个参数分别乘以各自的变量的值，然后把这些乘积加起来，将可得到来年汽车的估计需求量。表2．1．1列出了这个计算过程，表明在假设各自变量的确已确定的情况下，汽车的需求量估计约为9500000辆。 　　表2．1．5用假设的需求函数估计汽车需求量 　　□需求曲线理论 　　需求函数规定了需求量与决定需求的全部变量之间的关系。需求曲线是需求函数的一部分，它在所有其他自变量的作用保持不变时，反映了某种产品的价格与需求量之间的关系。一般说，一条需求曲线是以图形来表示的。在需求函数中，除了产品的价格外，其余的自变量都假设不变。例如，在方程2．1．1及表2．1．5的汽车需求函数中，我们假定消费者收入、人口、信贷情况及广告费都不变，然后去考查汽车的价格和需求量之间的关系。 　　为了阐明这一过程，我们考查方程2．1．3及表2．1．5中列出的关系。假定消费者收入、人口、信贷情况及广告费都固定于表2．1．5的数值，汽车的价格变动与需求量变动之间的关系就可表示如下： 　　Q=-3000(P)+1000(2000)+0.05(200000000)+1500000(1)+0.05(100000000) 　　=-3000P+2000000+10000000+1500000+5000000 　　=18500000-3000P(2．1．4) 　　代表汽车需求曲线的方程2．1．4，可以用图2．1．5的形式表示出来(假定汽车需求函数的所有其他变量的值为已知)。从图中可以看出：价格的降低导致需求的增加；反之，价格上升则导致需求减少。绝大多数产品的情况都是如此。 　　□需求函数与需求曲线的关系 　　需求函数和需求曲线的相互关系可用图形来表示。图216绘出了汽车的三条需求曲线：D1、D2及D3。各条曲线都是按图2．1．6的方式画出来的，它们分别代表在需求函数中所有其它变量值保持不变的情况下的价格和数量的关系。拿需求曲线D1来看，如果价格是3000美元，可销售9500000辆汽车；如果价格是3500美元，则只有8000000辆的需求量。象这样一些变化可以说是沿着同一条需求曲线的移动。 　　需求曲线的移位是指一条需求曲线转移为另一条需求曲线。这种现象表明：在产品需求函数中有一个或更多的非价格变量发生了变化。例如，D1移位为D2的原因可能是收入或广告费的降低，也可能是信用紧缩或这些变化和其他变化的结合。 　　现在来考查一下需求曲线从D1转移到D2、再转移到D3的结果。当汽车价格为每辆2500美元时，需求量从11000000辆下降到8500000辆再降到5000000辆。换言之，如果需求量固定不变，比如8000000辆，它们的售价只能随着需求曲线从D1转移到D3而逐步降低，从3500美元下降到1500美元。需求曲线转移的结果是每一个售价各有一个较低的需求量。其转移原因可能是可支配收入降低、信用紧缩、广告活动减弱或这些因素同其他因素的结合。 　　还要注意：价格弹性是负值。这是因为大多数货物与劳务的需求量是朝着与价格变动相反的方向变动的。因此，在本例中，在价格为3000美元的点上，价格每增加(减少)1%，需求量就减少(增加)0．95%。 　　如用弧弹性概念，价格弹性方程如下： 　　(Q2-Q1)/(Q2+Q1)Q2-Q1p2+p1 　　价格弧弹性=Ep=----------------=------+--------+ 　　(P2-P1)/(P2+P1)p2-p1Q2+Q1 　　在价格从一点变为另一点的场合下，这一公式特别有助于分析需求对价格变化的平均灵敏度。例如，从3000美元变为3500美元的平均价格弹性是： 　　8000000-95000003500+3000 　　Ep=---------------·--------------- 　　3500-30008000000+9500000 　　-15000006500=-------------·---------=-1.113 　　50017500000 　　由于价格弹性不同，一个给定的价格变化会导致销售收入总额增加、减少或保持不变。如果我们对价格弹性有个正确估计，就能准确地估计出价格变动将带来多少总收入。 　　□弹性需求、单一需求与非弹性需求 　　对绝大多数产品来说，价格弹性处于从0到大约-10的范围内。然而，为了便于进行决策，可以标出三个具体范围。用｜∈p｜表示价格弹性的绝对值，这三个范围规定如下： 　　(1)｜∈p｜＞1.0，定义为“弹性需求”。 　　例如：∈p=-3.2，｜∈p｜=3.2 　　(2)｜∈p｜=1.0，定义为“单一弹性”。 　　例如：∈p=-1.0，｜∈p｜=1.0 　　(3)｜∈p｜＜1.0，定义为“非弹性需求”。 　　例如：∈p=-0.5，｜∈p｜=0.5 　　所谓单一弹性，是指产品需求量变化百分率除以价格变化百分率所得之商等于-1的情况。由于价格与需求量存在有逆关系，价格弹性等于-1，这意味着价格变化对销售收入的影响刚好被需求量的变化对销售收入的影响所抵销。结果是销售总收入，即产品的价格与需求量的乘积，保持不变。如果是弹性需求(即｜∈p｜＞1)，需求量的相对变化比价格的相对变化大，这样，价格的一个给定百分率的增加将导致需求量的一个较大百分率的减少，结果使销售总收入降低。所以，如果需求是弹性需求，价格的提高将会减少销售总收入，而价格的降低则会增加销售总收入。最后，如果需求是非弹性需求，价格的增长只能造成需求方面较小程度的下降，这将会使销售总收入有所增加。上述这些关系可概括如下： 　　(1)单一弹性：｜∈p｜=1.0，销售总收入不受价格变动的影响。 　　(2)弹性需求：｜∈p｜＞1.0，销售总收入随价格下降而上升。 　　(3)非弹性需求：｜∈p｜＜1.0，销售总收入随价格上升而增长，随价格下降而减少。 　　□弹性极端情况 　　价格弹性可能在0(完全非弹性)与-∞(完全弹性)之间变动。为了说明起见，首先考察一下需求量与价格无关的极端情况，即不管价格高低，需求量Q*总是固定不变。价格弹性(用点弹性定义)是指需求函数对价格的偏导数αQ／αP乘以比率p/Q,即： 　　∈p=αQ／αP·P／Ｑ(2．1．5) 　　此情形下，不论是什么价格，产品的需求量始终保持不变，所以，偏导数αQ／αP等于0。因此，该种产品的价格弹性将等于0。 　　另一种极端情况就是无限弹性，∈p=-∞。正确绘出的需求曲线的斜率αQ／αP是-∞，所以，方程2．1．5中∈p的值必然为-∞(不管p／Q比率如何)。 　　我们应当了解这些极端情况的经济特性和数学特性。面临一条垂直的完全非弹性需求曲线的企业，不管定价高低，总是可以销售Q*单位的产品。因此，它可以无限地开拓它的市场，从理论上讲，可以掠夺所有顾客的收入或财富。反之，如果企业面临一条水平的完全弹性需求曲线，在价格为p*的水平上，它可以销售无限量的产品，但销售一提价，就会丧失所有需求。在现实世界中，这两种极端情况都不存在。但是，销售必需品的垄断企业(如自来水公司)具有相对完全非弹性需求曲线；而竞争激烈的产业部门(如农业)的企业，则往往面临着相对完全弹性曲线。 　　□价格弹性、边际收入与总收入之间的关系 　　考查图2．1．7和表2．1．6，可以进一步弄清上述价格弹性与总收入的关系，加深理解这种关系在需求分析中的重要性。可以看出：边际收入在需求曲线的价格弹性区间为正值，在非弹性区间为负值，在∈p=-1处为零。 　　表2．1．6价格弹性与销售收入的关系 　　价格　　数量　 总收入　　边际收入　　价格弹性* 　　p　 Q　　 TR=P.Q　　MR=ΔTR　　　Ep 　　100　　 1　　 100 　　90　 2　　　180　　　80　　 　-6.33 　　80　 3　　　240　　　60　　 　-3.4 　　70　　 4　　 280　　 40　　　 -2.14 　　60　　　5　　　300　　　20　　 　-1.144 　　50　　　6　　　300　　　0　　 -1.100 　　40　　　7　　 280　　　-20　　 　-1.69 　　30　　　8　　　240　　　-40　 　-0.47 　　20　　　9　　　180　　　-60　　 　-0.29 　　10　　　10　　 100　　 -80　　 　-0.16 　　图2．1．7(b)绘出了有关的总收入曲线。在MR＞0的弹性区间，由于降价促使需求量增长而增加的总收入足以抵销降价所减少的总收入，总收入随价格降低而增加。总收入在MR=0的单一弹性点上最大，因为在那里，需求量增长所增加的销售总收入正好抵销单价降低所减少的总收入。而在MR＜0的非弹性区间，总收入随着价格的下降而减少。这是由于：虽然随着价格的降低，需求量会不断增加，但需求量增加率小于价格降低率，从而不足以抵销单位产品销售收入的减少。 　　表2．1．6中的数字例子说明了这些关系。当需求量为1—5个单位时，可看出需求是弹性的(｜∈p｜＞1)，降低价格导致总收入的增加。例如，价格从80美元降到70美元，则需求量从3个单位增至4个单位，边际收入在这个需求量范围内为正值，总收入从240美元增至280美元。需求量在6个单位以上(价格低于50美元)时，需求是非弹性的(｜∈p｜＜1)。在这里，降低使总收入减少，因为需求量增加的影响不足以抵销单价降低的影响。由于需求量的增大而减少了总收入，边际收入必然是负值。例如，价格从30美元降到20美元，总收入就从240美元降为180美元，尽管需求从8个单位增加到9个单位。在这里，边际收入为-60美元。 　　□价格弹性的决定因素 　　为什么一种产品的需求的价格弹性高，而另一种产品的需求的价格弹性低呢?一般地讲，价格弹性之所以不同，有三个主要原因：(1)一种物品被一般消费者视为必需品的程度；(2)消费者获得同样需求的代替品的可能性；(3)消费者用于购买这种物品的收入份额。象食盐和家用电灯等必需品，需求量比较稳定，不管价格高低，居民几乎都要购买，至少在习惯形成的价格升降范围内是如此。这些物品没有类似的代用品。另外，如葡萄等产品，虽为人们喜爱，但面临较多的竞争，其需求量将在很大程度上取决于价格。 　　与此相似，消费者需用很大一部分收入去购买的贵重物品，其需求量对价格的灵敏性相对地说就要大一些。另一方面，低档产品的需求量就不那么灵敏，因为消费者花在这些商品上的费用占其收入的比重很小，不值得花费时间与精力去计较它们的价格，可见，大件需求弹性总要比小件高些，比如说，汽车需求的价格弹性就高于火柴。 　　□价格弹性的某些用途 　　价格弹性有很多用处。首先，企业在决定产品价格时，需要知道自己产品的需求曲线的弹性。例如，一个谋取最大利润的企业决不会选择在其需求曲线的非弹性区间降价，因为这样做将会减少总收入，而且产量的增加又会增加总成本。其结果将是利润急剧下降。企业即使在需求有弹性的范围内降价，也不一定有利可图。产品降价能否获利，这要看降价导致的边际收入是否超过新增产量的边际成本。价格弹性可以用来回答以下两个问题： 　　(1)价格上涨5%对销售额有什么影响? 　　(2)销售额增加20%，价格需要降低多少? 　　自1973—1974年石油禁运以来，证明价格弹性重要性的一些事例，都同此后出现的能源危机有关。首先，由于燃料成本激增，电力公司不得不大大地提高电费率。这样就产生了一个问题：价格增长会使需求减少多少，从而使将来所需的生产能力减少多少?也就是说，电力的价格弹性如何?由于建设发电厂需要的时间特别长，并因动力供应中断会引起国民经济严重混乱，对电力公司及电力消费者来说，这都是一个十分重要的问题。 　　同样，价格弹性是能源危机期间国家石油政策辩论中的一个重点。有些工业部门及政府的经济专家认为：石油产品的价格弹性很大，1973年末和1974年初石油价格的大幅度上涨，会大大削减石油需求量，从而消除石油供需的脱节。另外一些专家则认为：石油价格弹性很小，只有采取非常措施，才能削减需求，克服供给不足，因而需要实施一种配给制度来代替在市场上自由出售石油产品。美国关于应否管制天然气价格的争论，同样集中在这些问题上。这些紧密相关的能源问题至今尚未解决。但是，很明显，价格弹性分析在辩论中将起着越来越重要的作用。 　　在管理决策中反映价格弹性的重要性的另一个事例，是1978年各航空客运公司普遍采用票价折扣办法。许多折扣比标准票价低30%到40%。降低票价能不能吸引更多的旅客以抵销从每个乘客身上得到的收益的减少，这个问题同航空客运需求的价格弹性问题是有直接联系的。 　　□需求的收入弹性 　　对许多产品来说，消费者的收入是决定需求的一个重要因素。通常，它和价格、广告费、信贷条件及需求曲线中的其它变量是同等重要的。对于奢侈品如外国造赛车、乡村俱乐部成员资格、艺术珍品等，更是这样。在另一方面，盐、面包、火柴等基本生活用品对消费者收入变化的反应是不大灵敏的。消费者收入不管如何变化，他们对这些商品的购买量总是相当稳定的。 　　在影响需求的其他因素不变的条件下，需求的收入弹性是测定需求量的消费者收入变化反应程度的标准。如果利用微分方程，令I代表消费者收入，那么，点收入弹性将为： 　　∈1=αQ/αＩ·Ｉ／Ｑ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（２．１．6) 　　消费者收入与购买量一般是同向移动的。这就是说，消费者收入与产品销售量成正相关，而不是逆相关。所以，αＱ／αＩ以及∈1都是正值。少数低档商品就不是这样。例如，豆类、马铃薯等产品的需求随消费者收入增加而减少，因为较贵的商品将取而代之。一般说，消费者对大多数产品的需求与其收入成正比关系，这些产品称为正常商品或者高档商品。 　　为了探讨某一收入区间的收入弹性(不是点收入弹性)，我们要用反映弧弹性关系的如下方程： 　　E1=(Q2-Q1)/(Q2+Q1)÷(I2-I1)/(I2+I1)　　　　　　　　　　　　　　　　(2．1．7) 　　此式用来衡量产品需求对消费者收入变化(从I1变到I2)的平均相对反应程度。 　　对于大多数产品来说，收入弹性是正值。这表示：随着经济的发展和国民收入的增长，居民对产品的需求也会增加。不过，弹性系数的大小也很重要。举例说，如果某种产品的∈1=0.3，这就意味着，消费者收入每增加1%，他们对产品的需求仅增长0.3%。这样，该种产品就不能保持它在国民经济中的相对重要性。又如另一种产品的收入弹性为2.5，需求增长速度为收入增长的2.5倍。由此可见：如果某种产品的∈.1＜1.0，该种产品的生产部门，将不能按比例地分享国民收入的增长额；而如∈1＞1.0，该种产品的生产部门将在国民收入的增长额中得到一个超过比例的份额。 　　这些关系对于企业及政府机构制订方针政策都有重要意义。需求函数的收入弹性高的企业，在国民经济上升期间有良好的发展机会，所以，对国民经济活动的预测在它们制订计划时发挥重要的作用。而需求函数的收入弹性低的企业，对国民经济活动水平的反应就没那么灵敏了。这也有好处，因为后一类企业基本上不怕萧条，但它们由于不能充分分享经济成长的利益，可能进入别的部门去寻找较好的发展机会。收入弹性还能在企业的销售活动中起重要的作用。如果人均收入或户均收入被发现是决定某种产品需求的一个重要因素，这就可能影响产品销售的区域与销路的性质。收入弹性可能对广告宣传与其他推销活动有影响。例如，许多提供高收入弹性商品的企业，致力于向商业界、法律界、医疗界等的年轻专业人员进行广告宣传，主要就是因为随着这些人收入的增加，将来和他们做交易的可能性很大。 　　收入弹性问题在若干关键国民经济部门中显出了它的重要性。例如，多年来农业发生了许多问题，其部分原因在于很多食品的收入弹性小于1。这一事实使得农民的收入难以赶上城市工人。这一问题使得联邦政府严重不安。 　　多少与此相似的另一个问题是住房问题。自第二次世界大战结束以来，美国国会及历届总统均曾宣称改善美国居民的住房条件是国家的主要目标之一。如果住房的收入弹性高，超过1.0，那么，改善住房条件自然成为繁荣经济的副产品；而如住房的收入弹性低，增加的收入中只有一个相当小的份额花在住房上，那末，即使在经济繁荣、收入增长的条件下，住房条件也不会有多大改善。在这种情况下，政府就需要直接采取行动(如供给公用住房、实行房租与利息补贴等)，以便使住房条件提高到要求的水平。总之，不仅住房的收入弹性成了国家住房政策辩论中的一个重要论题，而且正是这些辩论大大地推动了经济学界对收入弹性的理论与计量的研究。 　　□需求的交叉弹性 　　许多产品的需求受其它产品的价格的影响。例如，牛肉需求量与一种几乎相同的代替品——猪肉的价格相关。随着猪肉价格的上涨，消费者对牛肉的需求量也增加，因为他们将以牛肉取代现在价格较高的猪肉。 　　一种产品的价格与第二种产品购买量之间的上述正相关的关系适用于所有互替品，另一些产品(如录音机与录音带，像机与胶卷)之间则表现出完全不同的另一种关系。这里，一种产品的提价一般会引起另一种产品需求的减少。这种逆相关的产品称为互补品。它们被一道使用而不是互相取代。如果两种产品总是一道使用(如瓶与瓶盖)，对它们的需求就称为联合需求。 　　交叉弹性的概念用来考查某一种产品需求对另一种产品价格变化的反应程度。根据下列方程，可求出点交叉弹性：∈px=αQy／αpx·px／Qy(2。1。8) 　　在上式中，Y及X是两种不同的产品。至于弧交叉弹性方程，也可按上述同样方式列出。 　　互替品的交叉弹性总是正值——一种产品的价格与另一种产品的需求量按同一方向变动。互补品的交叉弹性总是负值——一种产品的价格与另一种产品的需求量按相反方向变动。至于两种互不相关的产品，其交叉弹性为零或接近于零，则表明一种产品的价格变化对另一种产品的需求没有影响。 　　我们可以用下面的一个未具体指明内容的产品Y的需求函数来说明交叉弹性的概念： 　　Qy=f(pw,px,py,pz,I) 　　在这里，Qy是Y产品的需求量，pw,px,py,pz,是W，X、Y、Z等产品的价格，I是消费者可支配的收入。为了简化例子，假设只有这些自变量影响因变量Qy，并假设已估计出该需求函数的参数如下：Qy=5000-0.3pw+0.2px-0.5py+0.000001pz+0.00371 　　Qy对其它产品价格的偏导数为： 　　αQy／αpw=-0.3 　　αQy/αpx=+0.2 　　αQy/αpz=0.000001≈0 　　由于p与Q总是正值，pw/Qy、px/Qy、pa/Qy也是正值。因此，例如三个交叉弹性的符号决定于它们的偏导数： 　　∈pw=(-0.3)(pw/Qy)＜0,因此，W与Y为互补品。 　　∈px=(0.2)px/Qy(＞0因此，X与Y为互替品。 　　∈pz=(0.000001)pz/Qy)≈0，因此，Z与Y彼此无关。 　　交叉弹性概念主要对下列两方面有用：第一，企业知道自己产品的需求对其它产品价格的变化可能起什么反应，这显然对企业有重要意义。这种信息对企业制订自身的价格策略，分析与各种产品有联系的风险问题，都是必要的。对于生产许多种产品、各种产品相互之间存在着明显的互替关系或互补关系的企业来说，这一点特别重要。第二，企业可以利用交叉弹性来测定部门之间的相互关系。举例说，一个企业从外表看来完全控制了某个市场，因为它是该市场上某种产品的唯一供应者。但是，如果这个企业的产品与有关部门的产品之间的交叉弹性很大，且为正值，那末，即使这个企业从狭义说可能是一个垄断者，它要是提高产品价格，也会把其销售额丢给有关部门的其它企业。 　　□经验需求函数的量度 　　在有些场合下，对需求关系，特别是对那些为预测短期需求量或销售量所必需的需求关系进行准确估计，是比较容易的。而在另一些情况下，甚至预测短期需求所需要的资料也很难取得，想要预测长期需求或测定某些具体的需求变量(如价格、广告费用、信用条件、竞争产品的价格等)对需求的影响，那就更加困难了。然而，这些需求关系却很重要，是值得企业有关人员花费较多的时间和精力去加以估计的，现在我们就来对这项估计工作进行研究。 　　□实验室试验法 　　实验室试验是估算需求弹性的一个方法。接受实验的人首先领到一笔收入和可供选购的商品清单(允许他们带走“买来的东西”常常是他们接受这种试验的动机)。在收入和商品价格不断变化的情况下，通过观察参试者的购买模式就可以搜集到相应的价格、收入和交叉价格弹性的数据。 　　用实验室试验法估算出的需求关系不大可靠。从举办消费者调查会中了解到的纯支出情况毕竟只是在很小范围内的抽样结果——无论对消费者人数还是产品的选择来说均为如此。例如，参试者对泰德牌洗衣粉涨价的反应就与生活中的实际情况不大相同，在实验里可供他们选择的代用品可能只限于奥克赛多和费尔斯·纳夫撒两个牌子，而在实际生活中可供消费者选购的各种牌子的洗涤剂则堆满了货架，直到天花板。另外，用这种方法实际上不可能得到远期反应的数据。最后，由于受试者知道所有的行为都会被记录下来，他们究意是否愿意泄露自己对各种商品的真正兴趣只能取决他们个人，所以据上得到的数据并不十分可靠。 　　□采访法 　　与其支付召开实验室调查会的费用，研究人员往往倒宁愿去采访消费者中有代表性的抽样调查对象，以了解他们的偏好。如问每瓶强力牌漱口药水的价格为1.39美元，你一年要买几瓶?当收入增加25%后你究竟是多买还是少买?多买还是少买多少? 　　通过采访消费者可以弥补实验室试验法的许多局限。它要求消费者对许多虚构出来的问题立即做出判断，而这些问题在他们的经历中是从未碰到过的。消费者在调查人员追根寻底的询问下不可避免地要泄露自己的真实嗜好。但是，采访法也仍然仅仅着眼于消费者在价格变化后的即期行为反应。 　　□市场试验法 　　行业的需求曲线可以通过改变市场中产品的价格、测量消费者的购买量所受到的影响而得到。最理想的试验品大概要数柑橘了。佛罗里达州州立大学的研究人员选择了密执安州的大瀑布城做为试验市场，在那里对三种柑橘的需求进行了研究——两种佛罗里达柑橘和一种加利福尼亚柑橘。该地区的好几家超级市场参加了这项试验。为了得到每个品种柑橘的价格弹性和相应的交叉价格弹性，在31天里所有的商店都同步进行了价格调查。 　　这个试验的结果很有趣。每个品种柑橘的价格弹性系数都接近于3，这说明当价格上涨时消费者大量减少柑橘的购买量。交叉价格弹性也很有趣：所有的系数都是正的，这表明各品种间相互都是可以替代的。但是，两个佛罗里达品种之间的系数远大于任一佛罗里达品种与加利福尼亚柑橘之间的系数。这表明在实际上密执安州的消费者并不认为加利福尼亚和佛罗里达的柑橘彼此是十分相近的替代品。对行业需求进行象这样的研究需要许多组织和机构的合作，尤其是参加试验的公司——它们必须甘冒在试验期间遭受利润损失的风险。由于进行这种试验的费用高昂，所以一般只能将其作为短期研究项目。价格变化的远期调整不能通过这种方法得到。也许这种研究方法最大的局限性在于它完全抹杀了公司的独立性，譬如在上述对柑橘的试验中所得到的数据，就是在所有参加试验的超级市场同时改变价格的情况下收集到的。但是，除非这些公司组成了一个卡特尔，而且共同参与价格决策(这样做既困难又违法)，否则上述情况绝不可能发生。若某家独立的公司提高了它的柑橘售价，其它所有公司保持价格不变，一定会发现其弹性远大于在行业调查中所得到的数值，因为在进行行业调查时市内所有柑橘的售价都是同时上涨的。这种现象对于在公司(经营)的范围内的使用行业需求关系数据的作法又一次提出了警告。 　　□需求弹性统计法 　　与通过采访、调查会或市场试验等方法从消费者那里获得需求关系的数据相比，研究人员倒更喜欢使用统计学和经济学的方法从现有资料中去推导，这类研究主要采取两种形式： 　　时间连续性研究——测定由数月或数年组成的时间序列中价格和销量的数值，然后运用最小二乘法，或是运用其它几种统计学计算法中的任何一种方法求出(需求)曲线。交叉项研究——在一个特定的时间段内，以消费者不同的收入等级、所处地理区域、年龄层次等为交叉项进行定量研究。把经济学家的理论变为由能够反应消费者行为的参数组成的特征方程，肯定需要克服许多技术上和逻辑上的障碍。为了得到可靠的弹性系数，需要非常慎重细心，并且要找到严密的统计学和经济学计算技术的简便方法。我们于此不再继续进行弹性的定量法研究了，因为那已大大超出了本书的范围。但是，我们曾经提到过的那些弹性测定法肯定会由受过高级专业技能训练的经济学家来实现，并由管理部门审慎地用数字表示出来。 　　三、生产决策分析(一)投入要素的最优组合 　　在制订生产决策时，企业管理部门必须考虑生产什么和如何生产的问题。那些长期成功的公司，对这两个问题处理得颇为出色。生产自动唱片转换器的BSR公司就是其中一例。BSR成了格莱德和其他公司不得不通过推销自己预先装配好的价廉质优的唱片转换的办法来与之竞争的劲敌。BSR公司之所以有能力低价出售其产品是因为它能在生产过程中大量节省费用，BSR公司取得这种节约部分地是通过简化唱片转换器(使用微型化电子学)和自制马达、旋转盘及其他零件。福特公司和通用汽车公司是两个另外的例子。这两个企业的长期成功至少可以部分地归因于精心的产品设计和有效的生产组织。现在有些象纳克公司这样的小钢厂能以比大钢厂更高的效率生产某些型号的钢材。这种高效率至少可以部分地归因于它们采用了象电弧高炉、连续铸造器这样的现代化设备和成功地把企业一般管理费控制在很低的水平。 　　对需求进行分析和估计，主要是为了解决企业生产什么、生产多少的问题。接着就要解决怎样生产才能达到最大的经济效果。这里，又有两个问题：一是投入要素怎样组合才是最优?二是产品产量怎样组合才是最优?投入要素怎样组合的问题，对现有企业来说，着重是要解决企业的作业率多高才最合理。对新建企业来说，则涉及选用什么样的技术方法和多大的生产规模问题。在管理经济学中，这些问题是通过对生产函数的分析和寻找最优解来解决的。生产函数(TheProductionFunction)反映投入与产出之间的关系。它的一般表示式为： 　　Q=f(x，y,…)(2．1．1) 　　式中：Q—代表产量； 　　x,y…——代表诸投入要素，如原材料、设备，劳力等。 　　例如，Q=2x+3y这个生产函数表示：如x投入要素投入1个单位，y投入要素投入2个单位，就可以得到某种产品的产量8个单位(=2×1+3×2)。 　　需要指出的是，生产函数中的产量，是指一定的投入要素组合所可能生产的最大的产品数量，也就是说，生产函数所反映的投入与产出之间的关系以企业经营管理得很好、一切投入要素的使用都非常有效为假设的。 　　一个生产体系的投入、产出关系取决于该生产体系中设备、原材料和劳动力等诸要素的技术水平。所以，技术的任何改进，都会导致产生新的投入、产出关系，从而产生新的生产函数。不同的生产函数代表不同的技术水平。 　　如果企业的产量已定，寻找最优的投入、产出关系就是寻找最优的投入要素的数量组合，这种投入要素的数量组合应能使企业以最少的费用生产出这一定量的产品来。从这个意义上讲，生产决策分析也就是对如何投入进行分析和决策。 　　□单一可变投入要素的最优利用 　　假定其他投入要素的投入量不变，只有一种投入要素的数量是可变的，研究这种投入要素的最优使用量(即这种使用量能使企业的利润最大)，就属于单一可变投入要素的最优利用问题。这类问题在短期决策中经常遇到。例如，在短期内现有企业的厂房、设备都无法变更，要增加产量，只有增加劳动力，那么增加多少劳动力才是最优的呢?这就属于单一可变投入要素的最优利用问题。 　　□总产量、平均产量和边际产量的相互关系 　　下面先举例说明这三者之间的关系。 　　假定某印刷车间，拥有4台印刷机。如果该车间只有1名工人，这名工人的产量一定有限，因为他不能利用他的全部时间来操作印刷机，他还必须亲自做许多辅助工作，如取原料、搬运等等。现假定这时他的日产量为13单位。如果车间增加到2名工人，尽管第2名工人的才干与第1名工人相同，但增加这名工人所增加的产量一定会超过第1名工人原来的产量。这是因为有了两个人就可以进行协作，协作可以产生新的生产力。现假定增加第2名工人所增加的日产量为17单位。此时总产量从每天13单位提高到30单位。同理，假定增加到3名工人时，总产量达到每天60单位。增加到4名工人时，即每人操作1台印刷机时，总产量上升到每天104单位。如果车间工人数增加到5名，总产量将继续上升，因为新增的第5名工人可以专做搬运等辅助工作，但第5名工人增加的产量会少于第4名工人增加的产量。现假定第5名工人使日产量增加30单位，使总产量达到134单位。如果工作数目增加到6名，第6名工人可能是个替换工，即当其他工人需要休息或有病时由他来替代，这样，也能增加产量，但增加的量更少了。如果工人继续增加下去，可以设想一定会达到这样的阶段，即增加工人不仅不会增加产量，而且还会使产量减少。例如，当工人太多，许多工人无活可干、到处闲逛，以致影响生产正常进行时，就会产生这种情况。 　　现在把这个例子中的数据列表如下，见表217。在这里，总产量Q是指一定数量的工人所能生产的全部产量；平均产量是指每一工人的平均产量(=总产量/工人人数=Q/L)；边际产量是指在一定数量劳动力时，增加1名工人引起的总产量的变化(=总产量的变化/工人人数的变化=ΔQ/ΔL)。需要指出的是，边际产量在生产决策分析中是一个很重要的概念。在这个例子中，它告诉我们，随着车间工人人数的增加，工人人数的单位变化，会给总产量带来什么影响。这一点对于寻求最优解是很有用的。 　　表2．1．7印刷车间每天的总产量、边际产量和平均产量 　　在总产量、平均产量和边际产量之间存在着下面三种关系。 　　(1)工人人数取某值时的边际产量等于总产量曲线上该点的切线斜率。 　　因为根据边际产量的定义，边际产量=ΔQ/ΔL。也就是说，当ΔL取很小值时，边际产量=dQ／dL。按照微分学知识，dQ／dL就是总产量曲线上当工人人数取某值时该点切线的斜率。 　　因此总产量曲线上的拐点(即斜率最大之点)，也就是边际产量曲线的顶点。总产量曲线上的顶点(即斜率之点)，也就是边际产量曲线上边际产量为零之点。 　　边际产量与总产量之间的这个关系告诉我们：当边际产量为正值时，总产量曲线呈上升趋势(斜率为正值)，此时增加工人能增加产量；当边际产量为负值时，总产量曲线呈下降趋势(斜率为负值)，此时增加工人反使产量减少；当边际产量为零时，总产量为最大(斜率为零)。 　　(2)工人人数取某值时的平均产量等于总产量曲线上该点与原点的连续线的斜率。 　　(3)当边际产量大于平均产量时，平均产量呈上升趋势；当边际产量小于平均产量时，平均产量呈下降趋势；当边际产量与平均产量相等时，平均产量为最大。 　　这是因为边际产量是指新增1名劳力会使总产量增加多少。如果边际产量大于以前的平均产量，它必然会使平均数上升。反之，如果边际产量小于以前的平均产量，就必然使平均数下降。如果边际产量等于平均产量，说明平均产量在这一点上即不上升，又不下降，正好处于顶峰(或谷底)，这时的平均产量为极大(或极小)。 　　□边际收益递减规律 　　从上面印刷车间的例子中我们看到，只要印刷机、车间面积等生产要素固定不变，随着劳动力的增加，在开始时，劳动力能与大量丰富的固定生产要素相结合，所以，其边际产量是递增的；但随着劳动力的继续增加，能与新增劳动力结合的固定生产要素越来越少，这时，边际产量就会递减。需要指出的是这不是一种偶然现象，而是各行各业的一个普遍规律。人们称之为边际收益递减规律。这个规律是由大量的观察所证明了的。它可具体表述如下： 　　“如果技术和生产的其他要素不变，增加其中某个要素的投入量，会使边际产量增加到一定点，超过这一定点，增加的投入量就会使边际产量递减。” 　　例如，在农业中，如果在固定的土地面积上增施化肥，开始时，每增加1公斤化肥所能增加的农作物数量是递增的，但当所施的化肥超过一定量时，每增加1公斤化肥所能增加的农作物的数量就会递减，此时，如继续增加化肥，就有可能不仅不增加农作物的产量，反而会导致农作物产量的减少。 　　在理解这个规律时，要注意两点：第一，收益递减规律是以其他生产要素固定不变，只变动一种生产要素为前提的。收益递减的原因就在于增加的生产要素只能与越来越少的固定生产要素相结合；第二，这一规律是以技术水平不变为前提的。如果技术条件发生了变化，就不再适用。 　　这个规律揭示了投入与产出之间的客观联系。因而，于我们研究企业的投入、产出关系是很重要的。它告诉我们，并不是任何投入都能带来最大的收益，更不是投入越多，收益一定越大。正因为这样，对企业的投入数量和组合进行科学的分析，对于正确决策是十分必要的。 　　□生产的三个阶段 　　基于边际收益递减规律在起作用，经济学家根据可变投入要素投入数量的多少，把生产划分为三个阶段，见图2．1．8。 　　第一阶段：可变投入要素的数量小于OA。这一阶段生产函数的特征是可变要素的边际产量首先递增，然后递减。在这一阶段，总产量、平均产量均呈上升趋势。 　　第二阶段：可变投入要素的数量在OA和OB之间。这一阶段生产函数的特征是可变要素的边际产量是递减的，但仍为正值，不过要小于平均产量。平均产量呈递减趋势，总产量仍呈上升趋势。 　　第三阶段：可变投入要素的数量大于OB。这个阶段生产函数的特征是边际产量为负值，总产量和平均产量均呈递减趋势。 　　在这三个阶段中，第一和第三阶段在经济上是不合理的，只有第二阶段才是合理的。其原因可以从分析这三个阶段的成本看出。 　　第一阶段由于总产量呈上升趋势，所以，单位产品中的固定生产要素成本(即固定成本)呈下降趋势；又由于平均产量呈上升趋势，所以，单位产品中的可变投入要素的成本(即变动成本)也呈下降趋势。两者都呈下降趋势，说明在这一阶段，增加可变投入要素的数量能进一步降低成本。所以，可变投入要素的数量停留在这一阶段在经济上是不合理的。 　　第三阶段由于总产量呈下降趋势，所以单位产品的固定成本呈上升趋势；又由于平均产量呈下降趋势，所以单位产品的变动成本也呈上升趋势。两者都呈上升趋势，说明可变投入要的数量不能超过OB，否则就会使成本增高。可见，第三阶段也是不合理的。 　　第二阶段由于总产量呈上升趋势，所以单位产品的固定成本呈下降趋势；又由于平均产量呈下降趋势，故单位变动成本呈上升趋势。固定成本和变动成本的运动方向相反，说明在这一阶段，有可能找到一点使两种成本的变动恰好抵消。在这一点上再增加或减少投入要素的数量都会导致成本的增加。所以，第二阶段是经济上合理的阶段。因为最优的可变投入要素的投入量只能在第二阶段中选择。 　　□单一可变投入要素最优投入量的确定 　　我们仍用上面印刷车间的例子来说明问题。 　　为了确定单一可变投入要素的最优投入量，需要把用实物单位表示的边际产量换算为用货币单位表示的边际产量，后者称之为边际产量收入(MarginalRevenueProduct)。边际产量收入等于实物的边际产量乘以价格(这里，假定价格不变)。在上例中，假定印刷品的价格为每单位020元，那么可换算为边际产量收入的数据如表2．1，8所列。 　　又假定工人的日工资率(即可变投入要素的价格)为24元。现在先考察一下，车间拥有5名工人是否最优?当印刷车间有5名工人时，再增加1名工人能增加的收入(即边际产量收入)为44元，但增加这名工人所增加的支出(即可变投入要素的价格，这里是指工资率)为24元。44元，说明此时如果增加工人，车间增加的收入会大于增加的支出，即能为车间净增加收入。所以，这时的工人人数(即5名工人)并不是最优，此时继续增加工人对车间更为有利。 　　再考察一下，车间拥有7名工人是否最优?当印刷车间有7名工人时，再增加1名工人能增加的收入为1．6元，但增加这名工人所增加的支出为2．4元。2．4元＞1．6元，说明此时如果增加工人，增加的支出会大于增加的收入，所以，此时增加工人是不合算的，减少工人对车间反而有利。所以7名工人也不是最优的投入量。 　　根据上面的分析，当车间拥有5名工人时，增加工人对车间有利；当车间拥有7名工人时，减少工人对车间有利。结论只能是：6名工人是最优的劳动力投入量。因为当车间拥有6名工人时，其边际产量收入(2．4元)与工资率(2．4元)恰好相等，说明这时的工人人数不需增也不需减，正好最优，这时车间的利润最大。由此，可得出寻求单一可变投入要素最优使用量的一般结论如下： 　　假定：MRP为某可变投入要素的边际产量收入、P为某可变投入要素的价格； 　　那么，当MRP＝P时，可变投入要素的投入量为最优。在上例中，工人人数为6人时，MRP＝P＝2．4元，所以，6人是最优投入量。 　　□多种投入要素的最优组合 　　生产产品，需要有多种投入要素。在实际生活中，特别是在长远规划中，在多种投入要素之间往往是可以互相替代的。例如，建一个一定规模的织布厂，需要用设备和劳动力。我们可以采用先进的技术织布，即使用贵重的设备与少量劳动力相组合。可见，在确定如何新建一个织布厂时，在设备与劳动力之间是可以互相替代的。又例如，盖一定建筑面积的厂房，需要土地、建筑材料与人工。我们可以盖平房，即用较多的土地和较少的建筑材料与人工相结合；也可以盖高楼，即以较少的土地和较多的建筑材料与人工相结合。可见，为了盖一定建筑面积的厂房，在土地和建筑材料与人工之间也是可以互相替代的。既然投入要素之间可以互相替代，这里就有一个最优组合的问题。在成本一定的条件下，投入要素之间怎样组合，才能使产量最大；或在产量一定的条件下，怎样组合，才能使成本最低。这类问题就是这要讨论的多种投入要素最优组合问题。人们常常通过它来选择最优的技术。为了寻找投入要素的最优组合，需要利用等产量曲线和等成本曲线。 　　□等产量曲线的性质和类型 　　由于投入要素之间可以互相替代，所以，同一个产量可以通过不同比例的投入要素来生产。假如有两种投入要素：x和y。如果ｘ＝３，ｙ＝８；ｘ＝4，ｙ＝6；ｘ＝6，ｙ＝4；ｘ＝8，ｙ＝3等等，都可以生产出20件产品。那么把这些点连接起来的曲线就是产量为20件的等产量曲线。如图219所示。 　　所以，等产量曲线是指，在这条曲线上的各点代表投入要素的各种组合比例，其中的每一种组合比例所能生产的产量都是相等的。 　　等产量曲线有一个重要的特性是：处于较高位置的等产量曲线总是代表较大的产量。如在图2．1．6中，等产量曲线Ｑ２的位置高于等产量曲线Ｑ1。这表明Ｑ2的产量一定大于Ｑ1的产量，即Ｑ２＞Ｑ1。这是因为较高的等产量曲线上投入要素ｘ和ｙ的投入量必然要大于(至少是等于)较低的等产量曲线上投入要素x和y的投入量。在图2．1．6中，x2＞x1，y2=y1。由于假设较大的投入量一定会取得较大的产量，所以较高的等产量曲线一定代表较大的产量。 　　按照投入要素之间能够相互替代的程度，可以把等产量曲线划分为三种类型。 　　第一种：投入要素之间完全可以替代。例如，在发电生产中，如果发电厂的锅炉燃料既可全部用煤气又可全部用石油(当然也可以部分用煤气、部分用石油)，我们就称这两种投入要素是完全可以替代的。这种等产量曲线的形状是一条直线。在这里，煤气替代石油的比例，即替代率，为15∶1，是个常数。第二种：投入要素之间完全不能替代。如生产自行车，在投入要素车架和车轮之间是完全不能替代的。这种等产量曲线的形状是一条直角线。完全不能替代的投入要素之间的比例是固定的。如车架与车轮之间的比例为1∶2。 　　另外，这种等产量曲线有一种变型。即如果企业可以同时用几种生产方法生产同种产品，尽管每种生产方法的投入要素比例都是固定的(即投入要素之间不能替代)，但企业通过生产方法之间的不同组合，仍可以改变整个企业投入要素之间的比例。这种变型的等产量曲线的形状是一条折线。 　　有两个车间都可以生产某种产品，A车间机械化水平高，用较多的资金与较少的劳力相组合。B车间机械化水平低，用较少的资金与较多的劳力相组合。每个车间内部投入要素的比例是固定的，但企业可以为每个车间分配不同的任务来调整整个企业投入要素之间的比例。 　　第三种：投入要素之间的替代是不完全的。例如，在生产中，设备能够代替劳力，但设备不可能替代所有的劳力，就属于这种情况。这种等产量曲线的形状一般为向原点凸出的曲线。所以会出现这种形状是因为对不能完全替代的投入要素来说，它们的等产量曲线的斜率一般随着投入要素x的量的增加而递减。等产量曲线的斜率递减，说明这种类型的替代有一个重要的特性，即投入要素ｘ的边际替代率(MarginalRateofSubstitution，简称MRS)总是随着ｘ的量的增加而递减。 　　如果ｘ和ｙ是两种可以互相替代的投入要素，那么，ｘ的边际替代率是指当ｘ取某值时，增加1个单位的投入要素ｘ，可以替代多少单位的投入要素ｙ。用公式表示：MRS＝Δｙ／Δｘ。由于Δｙ／Δｘ就是等产量曲线在ｘ取某值时的斜率，所以，投入要素ｘ取某值时的边际替代率也就是等产量曲线上ｘ取该值时的斜率。既然，等产量曲线的斜率是递减的，所以，它的边际替代率也总是随着ｘ的增加而递减，也就是说，随着ｘ投入量的增加，增加1个单位ｘ所能替代的ｙ的量会越来越小。 　　□等成本曲线及其性质 　　等产量曲线只能说明生产一定的产量可以有哪些不同的投入要素组合方式，还不能说明哪一种组合方式是最优的。为了求最优解，就要考虑成本因素，即要看看哪一种组合方式成本最低。为此，在等产量曲线图上有必要再引进等成本曲线。 　　等成本曲线是指在这条曲线上，投入要素ｘ和ｙ的各种组合方式，都不会使总成本发生变化。假定生产某种产品，使用两种投入要素，其数量分别为x,y,投入要素x的价格是每单位500元，投入要素t的价格是每单位250元，总成本为1000元，那么，它的等成本曲线Ｃ１的方程为：1000＝500x+250y。在等成本曲线C１的任何点上，x和y各种组合的总成本均为1000元。同理，Ｃ２是总成本为2000元时的等成本曲线，其方程为：2000＝500x+250y。在曲线Ｃ２的任何点上，ｘ和ｙ各种组合的总成本均为2000元。所以，假定有两种投入要素ｘ，ｙ，它们的价格分别为Pｘ和Ｐｙ，E为总成本，那么，等成本曲线的一般表示式为： 　　Ｅ＝Ｐｘ·ｘ＋Ｐｙ·ｙ或ｙ＝Ｅ／Ｐｙ－Ｐｘ／Ｐｙ·ｘ(2．1．2) 　　根据解析几何知识，我们知道： 　　E／Pｙ是等成本曲线在ｙ轴上的截距，在本例曲线Ｃ。１中，E／Ｐｙ＝1000／250＝４ 　　-Pｘ／ｐｙ，等成本曲线的斜率，在本例曲线C１中，-Pｘ／ｐｙ＝-500／250＝－２。 　　这里，Pｘ／ｐｙ是两种投入要素的价格比例。所以，如果投入要素的总成本发生了变化，但两种投入要素的价格比例仍保持不变，那么，曲线仅仅发生平行位移，因为它的斜率未变。 　　□最优投入要素组合的确定 　　1．图解法 　　如果已知等产量曲线，又已知等成本曲线，就可以用图解法来找最优的投入要素组合。办法是把这两种曲线画在一起，等产量曲线与等成本曲线的相切点，就是投入要素的最优组合点。 　　假设某企业可以用三种生产方法生产同一种产品Q，这三种生产方法的投入要素组合各不相同。生产方法A需要30单位劳力(L)和2单位资本(K)结合，以生产1单位Q。生产方法B需要20单位劳力(L)和4单位资本(K)相结合，以生产1单位Q。生产方法C需要15单位劳力(L)和6单位资本(K)相结合，以生产1单位Q。又假定劳力的单位成本为2元，资本的单位成本为6．5元，总成本为130元。请问哪种生产方法是最优的? 　　第一步：画等产量曲线。 　　为此，要先画出各种生产方法的射线。各条生产方法射线上的各点(如A１，Ａ２，…；Ｂ１，Ｂ２…等)表示用相应的投入量按各种生产方法，能够生产产品Q多少单位。把各条生产方法射线上的等产量点连接起来，即得等产量曲线Ｑ１，Ｑ2和Ｑ3。 　　第二步：画等成本曲线。 　　第二章哈佛经理的管理知识 (上) 　　一、管理的概念 　　□ 的定义 　　管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的有：管理学家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)认为“管理就是决策。” 　　当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教科书中，也对管理有不同的定义，如：“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。”“管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。”“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。”“管理就是通过其他人来完成工作。” 　　上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。本书认为对“管理”作如下定义能够全面概括管理这个概念的内涵和外延，即：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 　　□ 管理的基本特征 　　为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。管理是一种社会现象或文化现象。只要有人类社会存在，就会有管理存在。从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。 　　(1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。 　　(2)有一致认可的、自觉的目标。 　　□ 管理的“载体”组织 　　前面讲过，管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从前面的论述中也可以看出，管理总是存在于一定的组织之中。正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：“许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。”有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。在组织内部，一般包括五个要素，即人棗包括管理的主体和客体；物和技术棗管理的客体、手段和条件；机构棗实质反映管理的分工关系和管理方式；信息棗管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的棗宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。组织作为社会系统中的一个子系统，其活动必然要受周围环境的影响，因此组织还包括九个外部要素：①行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的状况；②原材料供应基地；③人力资源；④资金资源；⑤市场；⑥技术；⑦政治经济形势；⑧政府；⑨社会文化。 　　因此，一个组织的建立和发展，既要具备五个基本的内部要素，又要受到一系列外部环境因素的影响和制约。管理就是在这样的组织中，由一个或者若干人通过行使各种管理职能，使组织中以人为主体的各种要素的合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动，这一点对于任何性质、任何类型的组织都是具有普遍意义的。 　　□ 管理的任务、职能、层次 　　管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出(包括人力、物力、财力等等)，去实现他们既定的目标。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任务的人统称为“管理人员”、“管理者”(manageral people)。管理的任务当然也就是管理人员的任务。 　　这里所说的管理人员，没有主管领导(executive)、行政人员(administrator)，以及基层领导者 (supervisor)这些等级之分。虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。这是管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为“主管人员”(manager)。例如在一个公司中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。 　　管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。关于具体的内容，将在以后各篇章中详细论述。 　　管理和管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。组织中的主管人员一般分为三个层次，即上层主管(top manager)、中层主管(middle maneger)和基层主管(first line manager或 supervisor)，如图1．1．1所示，根据所处的不同层次，他们将各有侧重地执行其职能。 　　□ 管理的核心是处理各种人际关系 　　管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。对主管人员来讲，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己一道去完成组织目标的活动。组织中的任何事都是由人来传达和处理的，所以主管人员既管人又管事，而管事实际上也是管人，管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的，因此说管理的核心是处理组织中的各种人际关系，包括主管人员与下属之间的关系，这是各种人际关系的主导与核心；组织内的一般成员之间的关系，即不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系，这种关系在组织中大量存在，它直接表现为组织的社会气氛；群体之间的关系，群体是组织内部的团体，有正式与非正式之分，正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，而非正式团体则是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体，要重视非正式团体的作用，处理好它们之间与正式团体之间的关系。 　　□ 管理者的角色 　　美国著名管理学家彼得·F·德鲁克(Peter F.Drucker)1955年提出“管理者的角色”(The role of the manager)的概念，这一概念有助于我们对管理含义的理解。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的，所以管理者所扮演的角色大体上分三类： 　　1．管理一个组织(managing a business) 　　求得组织的生存和发展。因此必须： 　　(1)确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标； 　　(2)求得组织的最大效益； 　　(3)“为社会服务”和“创造顾客”。 　　2．管理管理者(managing manager) 　　组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此必须： 　　(1)确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进； 　　(2)培养集体合作的精神； 　　(3)培训下级； 　　(4)建立健全组织结构。 　　3．管理工人和工作(managing workers &work) 　　因此要认识到两个假设前提： 　　(1)关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动，又有脑力劳动，后者的比例会越来越大； (2)关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各级各类人员相互关系的重要性。 　　从以上分析也可以看出，管理的核心是处理好人际关系。 　　□ 管理的科学性 　　管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 　　□ 管理的艺术性 　　管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 　　从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充的。如前所述，靠“背诵原理”来进行管理活动，将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解决办法。所以，管理的专业训练不可能培训出“成品”的主管人员，但却是为通过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。美国哈佛商学院企业管理教授列文斯敦，在他担任某研究所所长和管理系统公司总经理期间，通过对大量获得管理学硕士学位的人在实际管理工作中的使用发现，他们在学校里的成绩同管理上获得的业绩之间并无直接关系。他认为，如果学术成绩能与事业上的成功相等，这个受过良好教育的经理便就是一位神话中的人物了。 　　二、管理学的特点和内容 　　□ 管理学的特点 　　一般说来，管理学具有这样几个特点。 　　(1)一般性。管理学作为一般管理学，它区别于“宏观管理学”和“微观管理学”。它是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科，无论是“宏观管理”还是“微观管理”，都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究。管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。 　　(2)多科性，或综合性。管理学的综合性表现为：在内容上，它需要从社会生活的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。管理活动是很复杂的活动，影响这一活动的因素是多种多样的。搞好管理工作，必须考虑到组织内部和组织外部的多种错综复杂的因素，利用经济学、数学、生产力经济学、工程技术学、心理学、生理学、仿真学、行为科学等的研究成果和运筹学、系统工程、信息论、控制论、电子计算机等最新成就，对管理进行定性的描述和定量的预测，从中研究出行之有效的管理理论，并用以指导管理的实际工作。所以从管理学与许多学科相互关系来看，可以说，管理学是一门交叉学科或边缘学科，但从它又要综合利用上述多种学科的成果，才能发挥自己的作用来看，它又是一门综合性的学科。 (3)历史性。任何一种理论都是实践和历史的产物，管理学尤其如是。管理学是对前人管理实践、经验和管理思想、理论的总结、扬弃和发展。割断历史，不了解管理历史发展和前人对管理经验的理论总结，不进行历史考察，就很难理解建立管理学的依据。 　　(4)实用性，或实践性。管理学是为管理者提供从事管理的有用的理论、原则和方法的实用性学科。管理的实践性表现为它具有可行性，而它的可行性标准是通过经济效益和社会效益来加以衡量的。因此，管理学又是一门实用学科，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。 　　□ 管理的内容和范围 　　(1)着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。 　　(2)着重从管理者出发研究管理过程，主要有： 　　①管理活动中有哪些职能； 　　②执行这些职能涉及组织中的哪些要素； 　　③在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术； 　　④执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力； 　　⑤如何克服这些障碍、阻力。 　　□ 学习管理的重要性 　　1.管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性 　　科学技术进步决定了社会生产力水平，从而推动社会发展的进程。但是，仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平，没有相应的管理科学的发展，先进的科学技术是无法得到推广和有效运用的。它的作用也不可能得到充分的发挥，而且还会阻碍社会生产力的提高。因此，在当代，人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。这一点，已为许多国家的发展经验所证明。还有人认为，管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。19世纪时经济学家特别受欢迎，而20世纪40年代以后，却是管理人才的天下了。这些都表明管理在现代社会的发展中占有很重要的地位和起着很大的作用。 　　2.未来的社会更需要管理 　　管理是人类不可缺少的重要活动，随着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。在人类经历了农业革命、工业革命这样两个文明浪潮以后，以全新技术为主要特征的“第三次浪潮”不久就会冲击到我们的身边，可以预测，全新的技术，高速度的发展必将需要一套更科学的管理，才能使新的技术、新的能源、新的材料充分发挥它们的作用，比起过去和现在，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。 　　三、用系统方法学习和研究管理学 　　要进行有效的管理活动，必须对影响管理过程中的各种因素及其相互之间的关系，进行总体的、系统的分析研究，才能形成管理的可行的基本理论和合理的决策活动。总体的、系统的研究和学习方法，就是用系统的观点来分析、研究和学习管理的原理和管理活动。所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。系统本身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。根据这个定义，管理过程是一个系统，管理的概念、理论和技术方法也是一个系统。这样，从管理的角度看，系统有两个含义：一是指系统是一种实体；二是指系统是一种方法或手段。二者既有区别，又有密切联系。 　　在分析和研究管理过程这个系统时，要把握其作为一种实体所具有的如下特征： 　　(1)整体性。管理过程是由各个管理职能相互联系，相互作用构成的有机整体，而不是它的各个要素的简单叠加。 　　(2)目的性。管理系统的目的就是要使组织中的各个要素得到合理配置，以创造价值和提供服务，从而取得最优的经济效益和社会效益。 　　(3)开放性。管理过程本身是一个系统，但它又是社会系统中的组成部分，因此，它在不断地与外部社会环境进行物质、能量和信息的交换，因而具有开放的特点。 　　(4)交换性。管理过程中各种因素都不是固定不变的，因此管理系统可以转换被管理的各种因素，使管理取得更大的功效。 　　(5)相互依存性。不仅管理的各要素之间相互依存，而且管理活动与社会其他活动也是相互依存的。 　　6)控制性。管理过程具有信息反馈的机制，以使各项工作能够及时、准确地被控制而得到有效的管理。 　　系统作为一种方法、手段或理论，则要求在研究和解决管理问题时必须具有整体观点、“开放的”与相对“封闭的”观点、反馈信息的观点、分级观点、等效观点等等有关系统的基本观点。 　　学习管理的概念、理论和方法也要用系统的观点来进行指导。通过管理过程中管理职能的展开来系统研究管理活动的过程、规律、原理和方法的问题，这是一种对主管人员来说比较切合实际的研究和学习的方法，而且易学、易懂、易用。因此，学习管理学，绝不能把各项职能工作割裂开来，而应把它们当作整个管理过程的有机组成部分来系统地分析和思考，从而真正认识到作为一个主管人员应该做些什么工作，怎样把工作做好，以及相关的知识有哪些。 　　四、管理学发展史概述 　　管理活动源远流长，自古即有，但形成一套比较完整的理论，则是经历了一段漫长的历史发展过程。因此，回顾管理学的形成与发展，了解一些管理先驱对管理理论和实践所作的贡献，以及管理活动的演变和历史，这对每个学习管理学的人来说都是必要的。 　　历史上看，管理与人类社会几乎同时产生。自从有了人类社会，人们的社会生活就离不开管理，所以管理的实践早就出现了。而在有了人们的实践之后，才有人对这些实践活动，包括政治的、军事的、经济的、文化的或宗教的活动加以研究和探索。经过长期的积累和总结，对管理实践有了初步的认识和见解，从而开始形成管理思想。随着社会的发展，科学技术的进步，人们又对管理思想加以进一步的总结，提出管理中带有规律性的东西，并将其作为一种假设，结合科学技术的发展，在管理实践中进行验证，继而对验证结果加以分析研究，从中提炼出了属于管理活动普遍原理的东西。对这些原理的抽象综合，就形成了管理的基本理论。这些理论又被人们运用到管理实践中，指导管理活动的进行，同时又进一步对这些理论进行实践验证，这就是管理学的整个形成过程，也就是从实践到思想再到理论，然后又将理论应用于实践。因此，将管理学的这样一个形成过程同人类社会的发展的不同阶段加以比较和归纳，就可以比较全面地表示出管理学的形成过程： 　　□ 早期管理活动或实践阶段 　　这是指从人类社会产生，人们结成了一定的社会关系，有了集体劳动的分工、协作开始，到18世纪这一历史阶段。这一阶段人类仅仅为了谋求生存而进行各种活动，自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的。但是从未对管理活动本身的重要性和必要性加以认识，提出某些见解。仅有的管理知识是代代相传或从实践经验得来的，人们凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象。 　　□ 早期管理思想的萌芽阶段 　　这是从18世纪到19世纪末这一历史阶段。这一时期人们逐渐地观察各种管理的实践活动，对管理活动在社会中所起的作用产生了一定的认识。在军事、经济、政治、行政等的某些领域或某些环节，提出了某些见解。但这一切都停留在一个较低水平上，还没有能够进一步系统地、全面地加以研究，因而人们对它的认识和见解仅仅散见于一些历史学、哲学、社会学、经济学、军事学等著作之中，只是一些对管理的零碎的研究。这就说明19世纪以前还没有形成一个比较完整的管理理论体系。 　　□ 管理理论形成阶段 　　这是从19世纪末20世纪初开始直到现在这一历史阶段。这一时期随着生产力的高度发展和科学技术的飞跃进步，经过管理学者们的不断研究、观察和实践，甚至亲自实践，使对管理的科学认识不断丰富和具体，从而对其进行概括和抽象，这才逐渐地形成管理理论，管理作为一门科学才真正蓬勃地兴起。 　　□ 早期的管理活动和管理思想 　　管理的活动或实践自古以来就存在，它是随人类集体协作、共同劳动而产生的。人类进行有效的管理实践，大约已超过六千年的历史，早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。 　　以历史记载的古今中外的管理实践来看，素以世界奇迹著称的埃及金字塔、巴比伦古城和中国的万里长城，其宏伟的建设规模足以生动证明人类的管理和组织能力。无论是埃及的金字塔，还是中国的万里长城，在当时的技术条件下，如此浩大的工程，不但是劳动人民勤劳智慧的结晶，同时也是历史上伟大的管理实践。 　　古罗马帝国之所以兴盛，在很大的程度上应归功于卓越的组织才能，他们采取了较为分权的组织管理形式，从一个小城市发展成为一个世界帝国，在公元2世纪取得了统治欧洲和北非的成功，并延续了向个世纪的统治。 　　罗马天主教会早在第一次工业革命之前，就成功地解决了大规模活动的组织问题。它采用了按地理区域划分基层组织，并在此基础上又采用有很高效率的职能分工，在各级组织中配备参谋人员，从而使专业人员和下级参与制定决策的过程，但又不破坏指挥的统一。罗马天主教会之所以能够有效地控制世界各地5亿以上教徒的宗教活动，在很大程度上同它所采用的这一套组织形式有密切关系。 　　有关管理思想的最早记载，是《圣经》中的一个例子。希伯莱(今以色列)人的领袖摩西在率领希伯莱人摆脱埃及人的奴役而出走的过程中，他的岳父叶忒罗对他处理政务事必躬亲，东奔西忙的做法提出了批评，并向他建议，一要制定法令，昭告民众；二要建立等级、授权委任管理；三要责成专人专责管理，问题尽量处理在下面，只有最重要的政务才提交摩西处理。这位叶忒罗可以说是人类最早的管理咨询人员了。他建议摩西采用的，就是我们现在常用的授权原理和例外原理，同时也体现了现代管理当中的管理宽度原理。 　　古希腊哲学家苏格拉底则在其著作《对话录》中论述了管理的普遍性。 　　□ 中世纪的管理实践与管理思想 　　公元6世纪到18世纪，在欧洲大体上是奴隶社会末期直至资本主义萌芽时期，社会生产力、商品生产有一定的发展，并产生了所谓的“重商主义”。从管理来看，主要出现两种类型的社会经济活动的组织形式：一种是商业行会(Trade Union)和手工业行会(Craft Guild)；一种是厂商组织(Firm ccanization)。 贸易的发展需要管理贸易的机构，于是在11世纪初产生了商业行会。这些商人的组织设在不受封建庄园约束的城镇，特别设置在欧洲的海港和贸易路线的沿途各地。当然，这些人一般来自封建庄园，包括已获得自由的农奴。城镇也保护自己摆脱封建庄园而得到的自由，成为自我管理的共同体。 　　商人在城镇的聚集，很快引起工匠的聚集。因为庄园的人定期到城镇进行贸易，所以工匠发现在那里容易销售产品。同时也感到有相互团结的需要，于是第二种行会形式棗手工业行会在12世纪初在西欧的城镇出现了。每个手工业行会都获得许可证，被授予在特定地区垄断生产某种产品或提供服务的权利。 厂商组织可以算作是最早的“前店后厂”。为了筹措资金，有两种主要的形式：合伙(Partnership)和联合经营(Joint Venture)。二者都是未来公司的前身。在中世纪，管理实践和管理思想都有很大发展。15世纪世界最大的几家工厂之一的威尼斯兵工厂(Aresenal of Venice)，早在当时就采用了流水作业，建立了早期的成本会计制度，并进行了管理的分工，其工厂的管事、指挥、领班和技术顾问全权管理生产，而市议会通过一个委员会来干预工厂的计划、采购、财务事宜。这又是一个管理实践的出色范例，也体现了现代管理思想的雏型。意大利佛罗伦萨的尼古拉·马基雅维利(Niccolo Machiavelli)于16世纪所著《君主论》一书中，对统治者怎样管理国家、怎样更好地运用权威，提出了四条原则：①群众认可，权威来自群众；②内聚力，组织要能够长期存在，就要有内聚力，而权威是必须在组织当中行使的；③领导能力，掌权之后要能够维持下去，就必须具备领导能力；④求生存的意志，就是要“居安思危”。 　　□ 管理学理论的萌芽 　　中世纪后期，18世纪到19世纪中期，欧洲逐渐成为世界的中心。这时期可以说是欧洲各国在社会、政治、经济、技术等方面经历大变动，大改革的时期：几次大规模的资产阶级革命；城市(主要是商业城市)的发展；资本主义生产方式从封建制度中脱胎而出，这期间家庭手工业制占主导地位逐步被工厂制所代替。始于英国的工业革命其结果是机器动力代替部分人力棗机器大生产和工厂制度的普遍出现，对社会经济的发展产生了重要影响。 　　随着工业革命以及工厂制度的发展，工厂以及公司的管理越来越突出，也有很多的实践。许多理论家，特别是经济学家，在其著作中越来越多地涉及有关管理方面的问题。很多实践者(主要是厂长、经理)则着重总结自己的经验，共同探讨有关管理问题。这些著作和总结，为即将出现的管理运动打下了基础，是研究管理思想发展的重要参考文献。概括起来，其重要意义有三：①促使人们认识和意识到管理是一门具有独立完整体系的科学，值得去探索、研究、丰富和发展；②预见到管理学的地位将不断提高；③区分了管理的职能与企业(厂商)的职能。这一时期的著作，大体上有两类：一类偏重于理论的研究，即管理职能、原则；另一类则偏重于管理技术、方法的研究。 　　□ 有关管理职能、原则方面 　　这方面的学说散见于当时经济学家的一些著作，这些经济学家及其著作主要有：亚当·斯密(Adam Smith)及其《国富论》(1776年)；塞缪尔·纽曼(Samuel P. Newman)及其《政治经济学原理》(1835年)；约翰·斯图亚特·穆勒(John Stuart Mill)及其《政治经济学原理》(1848年)；艾尔弗雷德·马歇尔(Alfred Marshall)及其《工业经济学原理》(1892年)；从管理学的观点看，这些经济学家的论述还比较零碎、就事论事、缺乏系统化、理论化和概括。大体上说来，所涉及的管理问题，主要有四个方面：①关于工商关系。②关于分工的意义及其必然性。劳动的地域分工、劳动的组织分工、劳动的职业分工。③关于劳动效率与工资的关系。所谓“劳动效率递减等级论”。④关于管理的职能。 　　对西方管理理论的形成具有启蒙作用的英国著名经济学家、资产阶级古典政治经济学的杰出代表人物亚当·斯密在其所著《国富论》一书中，分析了劳动分工的经济效益，提出了生产合理化的概念。纽曼·马歇尔等人则提出了对厂主(同时也是管理者)的要求：选择厂址、控制财务、进行购销活动、培训工人、分配任务、观察市场动向、富于新思想、开拓市场、具有对采用新发明的判断力等等。 　　□ 有关具体的管理技术和方法方面 　　(1)普鲁士军事理论家卡尔·冯·克劳斯威茨(Carl Von Clausewitz)认为：“企业简直就是类似于打仗的人类竞争的一种形式”，因此他关于军队管理的概念也适用于任何大型组织的管理，其主要观点如下： ①管理大型组织的必要条件是精心的计划工作，规定组织的目标。②管理者应该承认不肯定性，从而按照旨在使不肯定性减少到最低限度的要求来全面分析与计划。③决策要以科学而不是预感为根据，管理要以分析而不是直觉为根据。 　　(2)英国数学家查尔斯·巴贝奇(Charlers Babbage)在亚当·斯密劳动分工理论的基础上，又进一步对专业化问题进行了深入研究。在他1832年发表的《机器与制造业经济学》一书中，对专业化分工、机器与工具使用、时间研究、批量生产、均衡生产、成本记录等问题都作了充分的论述，并且强调要注重人的作用，分析颜色对效率的影响，应鼓励工人提出合理化建议等等。该书是管理史上的一部重要文献。另外，他发现了电算机的基本原理，发明了手摇台式计算机，解决了繁重的计算工作，因此，有人称巴贝奇是“计算机之父”。 　　(3)工业革命后的管理实践：苏霍制造厂(Soho Foundry)。人们都知道瓦特改良了蒸汽机，使蒸汽机成为生产动力从而促进了18世纪下半叶的工业革命，然而，很少有人知道他在管理上的成就。1800年英国博尔顿-瓦特(Boulton & Watt)联合公司所属苏霍制造厂，是最早运用科学管理于制造业的工厂之一。它有科学的工作设计，按更充分地利用机器的要求进行劳动分工和专业化；实行比较切合实际的工资支付办法；有着较完善的记录和成本核算制度。当代出现的许多管理问题，他们都曾遇到过，并努力加以解决。不过那时的管理还没有被系统化为一门科学。 　　五、管理学的产生与形成 　　□ 美国出现“管理运动”的必然性及其意义 　　“管理运动”(其主要组成部分就是“科学管理”)也是一种历史现象，是一个过程，时间大约从19世纪末至20世纪30年代，大体上有四五十年的时间。管理运动是人们对管理重要性的认识，以及由此而产生的对经济发展的重大影响的过程。它为提高效率和生产率提供了一种思路和解决问题的框架。 　　这一运动是19世纪中后期至20世纪中期的主流。但是，工业革命发生在欧洲，一百年以后的“管理运动”却出现在美国，这是有其历史必然性的。 　　工业革命以后，社会、政治、经济、技术所发生的变化和发展，以及组织规模的扩大和人们的价值观念、思想、意识、文化当中出现的新概念，产生了一个巨大的推动力，促使人们重视管理。 　　19世纪末，美国南北战争结束，废除黑奴制，开发西部，提供了大量劳动力和广阔的市场。1862年出现了一种新的筹资形式棗有限责任联合股份公司(Limited Liability Joint Stock Company)。1890年封闭边境，国内人口趋于稳定，资本主义处于蓬勃发展时期。工业革命的种种结果由欧洲移民带到美洲大陆，使得美国的商品经济、劳动分配、工厂制度得到了发展，从而使人们认识到需要有专业的管理人员和行政人员；“社会达尔文主义”信条则承认存在无情竞争的制度，结果是“适者生存”；工会运动的兴起，促使人们去研究新的管理课题棗劳资关系；宗教改革，承认教徒可以拥有个人财产，鼓励个人从事工商活动；企业、公司产品的多样化和生产经营的分散化，小规模条件下独裁类型的管理，逐渐被专业类型的管理所代替；技术的进步则引起了管理思想与哲学的巨大变化棗寻求借助技术之力增强人类活动力的适当方法，即管理。 　　可是，当时的企业管理非常落后，工厂工作时间长、效率低、工资也低，工人缺乏训练，雇主不懂得如何刺激工人提高劳动生产率。总之，当时经营管理仍是以传统的手工业方式为特点，使得美国经济的发展和企业中的劳动生产率远远落后于当时的科学技术成就和国内外经济条件所提供的可能性。据文献记载，许多工厂的产量都远远低于其额定生产能力，能达到60％的都很少。 　　当时美国规模最大的公司是铁路公司。由于开发西部的客观需要，铁路发展非常迅速，但是由于缺乏管理，问题很多，事故不断，效率极低。19世纪下半叶，《美国铁路杂志》的编辑亨利·普尔(Henry Pool)，在分析了美国铁路系统从初创到成熟这一过程中，由于管理不善而造成许多误点和事故的原因后，指出铁路必须进行有效管理。他提出应该通过明确的组织机构系统来进行管理，即设置一套组织分工系统，汇报通讯系统，并制定严格的规章制度，以便使管理者能及时了解铁路运行情况，采取各种措施来避免事故发生。此外，他还提出在管理中要重视人的因素，要使组织协调，充满团结精神，要采取新的领导方式，以克服旧领导方式中墨守成规与单调刻板的毛病等等。普尔作为一位先驱者为后来的“科学管理”、“行为科学”、“系统管理”等管理理论的形成打下了一定的基础，对早期管理思想作出了很大贡献。 　　工业中存在的问题类似于铁路，企业和公司规模扩大以后，也带来一系列问题：效率、刺激、行政管理、教育等等。美国机械工程师学会(The American Society of Mechanical Engineer，缩写为ASME)则为解决这些问题发挥了一定的积极作用，其会员亨利·唐纳(Henry Downe)1886年发表论文《作为经济学家的工程师》，倡议发起运动把管理从工程学独立出来发展为一门学科。刚入会不久的年轻人泰罗听了唐纳的发言，随后就和他的同代人提出了一套实际做法、观点和思想方法。这些被后人称为“科学管理”。 但是，仅有少数有见识的工业家和工程师认识到科学管理的概念及其对经济发展的意义，还不足以形成为一个管理运动，还必须通过一定的手段和方式向社会、向公众广泛宣传科学管理，这就是管理运动的“三次高潮”。 　　第一次是1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会(后文另有详述)。当时东方铁路公司要提高客货运价，遭到货主和公众反对。马萨诸塞州州际商业委员会为此举行一次听证会，公众方的律师布兰戴维斯(Brandeis)邀请泰罗等11位工程师作证；只要采用科学管理的技术和方法，铁路公司不必提高票价同样可以盈利。结果公众方胜诉，同时也将科学管理引入了社会。 第二次高潮是1920年美国通用汽车公司的改组。当时公司濒临倒闭，小斯隆(Alfred P. Sloan Jr.)就任总经理，对公司进行了大刀阔斧的改组棗实行“集中政策控制下的分权制”，建立多个利润中心。公司很快恢复元气，他们依靠的不是技术，而是管理与组织，因而也认识到管理的范围不仅仅是生产管理，而是要比这大得多。 　　第三次高潮是1924?932年梅约在美国西屋电气公司霍桑工厂进行的试验(后文将另作详述)，结论引起轰动棗提出要注意人的因素，这可以看作是管理科学的里程碑之一，是一个重要的转折点。到本世纪30年代，爆发了大危机，管理运动受到了影响。但是前后四五十年的运动，改变了人们的观念，引起了人们思想上、观念上的转变，对经济的发展起了重要作用。管理运动为管理学的形成和发展奠定了基础，它所提倡 的并被普遍接受的观点“保存、调研、合作、渐进”已经在人们心中、在社会土壤中扎下了根。 　　□ 泰罗与“科学管理”理论 　　弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Taylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(Midvale Steel Works)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔钢铁厂进行各种试验。 　　1898?901年间，又受雇于伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel Company)继续从事管理方面的研究。后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论棗“科学管理”，即通常所称的“泰罗制”，为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。 　　泰罗的研究工作，是在他担任米德瓦尔钢铁厂的工长时开始的。他的特殊经历，使他有可能在工厂的生产第一线系统地研究劳动组织与生产管理问题。在他亲身体验并发现生产效率不高是由于工人们“故意偷懒”的问题后，便决心着手解决它。从1881年开始，他进行了一项“金属切削试验”，由此研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量。经过两年的初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准。他自己认为，米德瓦尔的试验是工时研究的开端。 　　1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究，改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验首先是系统地研究铲上的负载应为多大问题；其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法的问题。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的，堆料场的劳动力从400?00人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。 　　泰罗在米德瓦尔开始进行的金属切削试验延续了26年之久，进行的各项试验达3万次以上，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。 　　综上所述，这些试验集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。 　　泰罗一生致力于“科学管理”，但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。 　　□ “科学管理”理论的主要内容 　　1．科学管理的中心问题是提高效率 　　泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。 　　2．为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人” 　　所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。 　　3．要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理 　　泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫做是管理当局的首要职责。 　　4．实行刺激性的计件工资报酬制度 　　为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：(1)通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；(2)采用一种叫做“差别计件制”的剌激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80％，就按80％工资率付酬；如果超过了定额的120％，则按120％工资率付酬；(3)工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。 　　5．工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力 　　在前面介绍的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合作的基础。 　　6．把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法 　　所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或别人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。 　　7．实行“职能工长制” 　　泰罗主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为这种“职能工长制”有三个优点：(1)对管理者的培训所花费的时间较少；(2)管理者的职责明确，因而可以提高效率；(3)由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。后来的事实表明，一个工人同时接受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以，“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。 　　8在组织机构的管理控制上实行例外原则 　　泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。 　　泰罗在管理方面的主要著作有：《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。 　　由于泰罗的自身条件、背景以及当时所处的社会条件，不可避免地会影响到其进行“科学管理”研究的方法、效率、思路等，使得其对管理较高层次的研究相对较少，理论深度也相对地显得不足。而“科学管理”理论或称“泰罗制”也并非泰罗一个人的发明，就像英国管理学家林德尔·厄威克(Lyndall F.Urwick)所指出的：“泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而成的一整套思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为‘科学管理’。” 　　□ “科学管理”理论的其他代表人物 　　泰罗的科学管理理论在20世纪初得到了广泛的传播和应用，影响很大。因此在他同时代和他以后的年代中，有许多人也积极从事于管理实践与理论的研究，丰富和发展了“科学管理理论”。其中比较著名的有： 　　1．卡尔·乔治·巴思(Carl Gecce Barth) 　　美籍数学家。他是泰罗最早、最亲密的合作者，为科学管理工作作出了很大贡献。他是个很有造诣的数学家，其研究的许多数学方法和公式，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等研究工作提供了理论依据。 　　2．亨利·甘特(Henry L. Gantt) 　　美国管理学家、机械工程师甘特是泰罗在创建和推广科学管理时的亲密合作者，他与泰罗密切配合，使“科学管理”理论得到了进一步的发展。特别是他的“甘特图”(Gantt Chart)，是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT(计划评审技术)奠定了基石。他还提出了“计件奖励工资制”，即除了按日支付有保证的工资外，超额部分给予奖励；完不成定额的，可以得到原定日工资，这种制度补充了泰罗的差别计件工资制的不足。此外，甘特还很重视管理中人的因素，强调“工业民主”和更重视人的领导方式，这对后来的人际关系理论有很大的影响。 　　3．吉尔布雷斯夫妇(Frank B. Gilbreth and Lillian M. Gilbreth) 　　美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯与夫人(心理学博士莉莲·吉尔布雷斯)在动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献。他们采用两种手段进行时间与动作研究：①工人的操作动作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之为“therbligs”(这个字即为吉尔布雷斯英文名字母的倒写)；②用拍影片的方法、记录和分析工人的操作动作，寻找合理的最佳动作，以提高工作效率。通过这些手段，他们纠正了工人操作时某些不必要的多余动作，形成了快速准确的工作方法。与泰罗不同的是，吉尔布雷斯夫妇在工作中开始注意到人的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，即通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称之为“动作专家”。 　　4．哈林顿·埃默森(Harrington Emerson) 　　美国早期的科学管理研究工作者，从1903年起就同泰罗有紧密的联系，并独立地发展了科学管理的许多原理。如他对效率问题作了较多的研究和实践，提出了提高效率的12条原则，即①明确的目的；②注意局部和整体的关系；③虚心请教；④严守规章；⑤公平；⑥准确、及时、永久性的记录；⑦合理调配人、财、物；⑧定额和工作进度；⑨条件标准化；10 工作方法标准化；11手续标准化；12奖励效率。在组织机构方面，提出了直线和参谋制组织形式等等。另外，他还在职工的选择和培训、心理因素对生产的影响、工时测定等方面也作出了贡献。尽管泰罗的追随者在许多方面不同程度地发展了“科学管理”理论和方法，但总的来说，他们和泰罗一样，研究的范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。 　　□ 法约尔及其管理理论 　　亨利·法约尔(Henry Fayol)，法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里椄６惚?Comentry桭ourchambault)采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。从采矿工程师后任矿井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，他在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和发展作出了巨大的贡献。 　　法约尔1916年问世的名著《工业管理与一般管理》，是他一生管理经验和管理思想的总结。他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商企业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论概括起来大致包括以下内容： 　　1．企业的基本活动与管理的五项职能 　　法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动，而管理只是其中之一。这六种基本活动是：①技术活动(指生产、制造、加工等活动)；②商业活动(指购买、销售、交换等活动)；③财务活动(指资金的筹措和运用)；④安全活动(指设备维护和职工安全等活动)；⑤会计活动(指货物盘存、成本统计、核算等)；⑥管理活动(其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动)。在这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。 　　2．法约尔的14条管理原则 　　法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的14条管理原则。 　　(1)分工。他认为这不仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而且也是在各种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可少的工作。 　　(2)职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无责或有责无权都是组织上的缺陷。 　　(3)纪律。纪律是管理所必须的，是对协定的尊重。这些协定以达到服从、专心、干劲，以及尊重人的仪表为目的。就是说组织内所有成员通过各方所达成的协议对自己在组织内的行为进行控制，它对企业的成功与否极为重要，要尽可能做到严明、公正。 　　(4)统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。 　　(5)统一领导。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。 　　(6)个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当二者不一致时，主管人员必须想办法使他们一致起来。 　　(7)个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的满足。 　　(8)集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况，包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益”的那种集中程度。 　　(9)等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”(Fayol bridge)。 　　(10)秩序。指组织中的每个成员应该规定其各自的岗位，“人皆有位，人称其职”。 　　(11)公正。主管人员对其下属仁慈、公平，就可能使其下属对上级表现出热心和忠诚。 　　(12)保持人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。 　　(13)首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。 　　(14)团结精神。指必须注意保持和维护每一集体中团结、协作、融洽的关系，特别是人与人之间的相互关系。 　　法约尔强调指出，以上14条原则在管理工作中不是死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则来处理事情，应当注意各种可变因素的影响。因此，这些原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，但其真正的本质在于懂得如何运用它们。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度(也即“分寸”)。 　　法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，可以也应该像技术能力一样，首先在学校里，然后在车间里得到。为此，他提出了一套比较全面的管理理论，首次指出管理理论具有普遍性，可以用于各个组织之中，他把管理视为一门科学。提出在学校设置这门课程，并在社会各个领域宣传、普及和传授管理知识。 　　综上所述，法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，其中特别是关于管理职能的划分以及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有非常深远的影响。此外，他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是伟大的管理教育家，后人称他为“管理过程之父”。 　　□ 韦伯理想的行政组织体系理论 　　马克斯·韦伯(Max Weber)是德国著名的社会学家，他对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。这集中反映在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人魅力对领导作用的重要性。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和最合理的组织形式。之所以是“理想的”，因为它具有如下一些特点： 　　1．明确的分工 　　即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。 　　2．自上而下的等级系统 　　组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。 　　3．人员的任用 　　人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。 　　4．职业管理人员 　　管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。 　　5．遵守规则和纪律 　　管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。 　　6．组织中人员之间的关系 　　组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。 　　韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。韦伯的这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家则有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。 　　□ 巴纳德的自觉协作活动系统 　　切斯特·巴纳德(Chester Z. Barnard)是美国的高级经理人员和管理学家，他在组织理论研究方面作出了很大贡献。他认为，组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统，其中最关键的因素是经理人员。每个人在克服其生理、心理、物质和社会的限制时，必须自觉地进行协作。组织就是这种自觉协作活动的一个系统，这种系统能否长期存在、发展，则决定于系统的效率和效果。各个人的协作固然可以通过命令和指挥形式来实现，但只有具备以下四个条件，个人才会承认这种命令的权威而接受命令：①个人理解这个命令。②个人认为这个命令同组织的目标是一致的。③个人认为这个命令同自己的个人利益是符合的。④个人有执行这个命令的能力。 　　他还把组织分为正式组织和非正式组织，指出正式组织作为一个协作系统，无论级别的高低和规模的大小，都包含三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标、信息的联系。同时巴纳德还指出，在正式组织中还存在着一种产生于同工作有关的联系并从而形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织，即非正式组织。它的活动对正式组织有双重作用，既有不利的影响，但又可能促使组织的效率得到提高。巴纳德的这一理论为后来称之为社会系统学派的理论奠定了基础。 　　□ 雨果·孟斯特伯格的心理学与工业效率 　　雨果·孟斯特伯格是德国人，工业心理学的创始人之一。他的专业是心理学和医学，但对实验心理学却很感兴趣，以后更把兴趣转向了心理学在工业中的运用。1912年他在《心理学与工业效率》一书中强调说明了他的目标在于发现： 　　(1)每个人的心理特性和他适于做什么工作。 　　(2)处于什么心理状态下才能使每个人能达到最高效率。 　　(3)用什么样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或最高效率。 　　经过长期的研究，他发现并指出了心理学在许多领域中的应用价值，因而使心理学进入了产业界。在每一个课题上，他都指出了心理学的应用如何有助于绩效的增加。到他去世时，工业心理学已经成为管理学中的一个重要领域了。 　　□ 梅约及其霍桑试验 　　乔治·埃尔顿·梅约(Gecce Elton Mayo)，是原籍澳大利亚的美国行为科学家。1924?932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，由梅约负责进行了著名的霍桑试验 (Hawthorne Experiment)，即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验，由此产生了人际关系学说。试验分四个阶段： 　　第一阶段：工场照明试验(1924?927年)。该试验是选择一批工人分为两组：一组为“试验组”，先后改变工场照明强度，让工人在不同照明强度下工作；另一组为“控制组”，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。试验者希望通过试验得出照明度对生产率的影响，但试验结果发现，照明度的变化对生产率几乎没有什么影响。这个试验似乎以失败告终。但这个试验得出了两条结论：(1)工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素；(2)由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验结果，故照明对产量的影响无法准确测量。 　　第二阶段：继电器装配室试验(1927年8月?928年4月)。旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效果的因素。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的实验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增加的。其他因素对生产率也没有特别的影响，而似乎是由于督导方法的改变，使工人工作态度也有所变化，因而产量增加。 　　第三阶段：大规模的访问与调查(1928?931年)。两年内他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了2万多人次，发现所得结论与上述试验所得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。于是研究进入第四阶段。 　　第四阶段：接线板接线工作室试验(1931?932年)。以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司当局给他们规定的产量标准是焊合7312个接点，但他们完成的只有6000?600个接点。试验发现，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。其原因是，生产小组无形中形成默契的行为规范，即工作不要做得太多，否则就是“害人精”；工作不要做得太少，否则就是“懒惰鬼”；不应当告诉监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应当企图对别人保持距离或多管闲事；不应当过分喧嚷，自以为是和热心领导等等。根本原因则有三：一是怕标准再度提高；二是怕失业；三是为保护速度慢的同伴。这一阶段的试验，还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在初始阶段是如此。 　　通过四个阶段历时近8年的霍桑试验，梅约等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。 　　根据霍桑试验，梅约于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为以下几个方面。 　　(1)工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。 　　(2)企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，这是很不够的。非正式组织不仅存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。 　　(3)新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。生产率的升降，主要取决于工人的士气，即工作的积极性、主动性与协作精神，而士气的高低，则取决于社会因素特别是人群关系对工人的满足程度，即他的工作是否被上级、同伴和社会所承认。满足程度越高，士气也越高、生产效率也就越高。所以，领导的职责在于提高士气，善于倾听和沟通下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。这样就可以解决劳资之间乃至整个“工业文明社会”的矛盾和冲突，提高效率。梅约等人的人际关系学说的问世，开辟了管理和管理理论的一个新领域，并且弥补了古典管理理论的不足，更为以后行为科学的发展奠定了基础。 　　□ 行为科学 　　行为科学理论应用于管理学，主要是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究。它研究的内容包括：人的本性和需要、行为的动机，特别是生产中的人际关系(包括领导同工人之间的关系)。行为科学在第二次世界大战以后的发展，主要集中在以下四个方面： 　　(1)关于人的需要和动机的理论； 　　(2)关于管理中的“人性”的理论； 　　(3)关于领导方式的理论； 　　(4)关于企业中非正式组织以及人与人的关系的理论。 　　以上理论在管理学的应用的有关内容将在本书以后的有关篇章中加以评介。 　　从霍桑试验开始的“人际关系”的研究到行为科学理论的研究，乃至管理社会学(即工效学)等方面的研究，这不仅为管理理论的发展提供了许多有益的东西，而且在实际的管理中也产生了深刻的影响，同时在发展中其自身也得到不断的补充和完善，从而也扩展了管理作为一门科学的又一广阔的领域。 　　第二章哈佛经理的管理知识(下) 　　六、管理科学理论 　　第二次世界大战时期，英国为解决国防需要而产生“运筹学”(Operational Research，缩写为OR)，发展了新的数学分析和计算技术，例如：统计判断、线性规划、排队论、博弈论、统筹法、模拟法、系统分析等。这些成果应用于管理工作就产生了“管理科学理论”，其主要内容是一系列的现代管理方法和技术。提出这一理论的代表人物是美国研究管理学和现代生产管理方法的著名学者伯法(E.S.Buffa)等人。他们开拓了管理学的另一个广阔的研究领域，使管理从以往定性的描述走向了定量的预测阶段。 　　“管理科学”理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果(如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等)为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量的分析，并作出最优规划和决策的理论。这一理论是在第二次世界大战之后，与行为科学平行发展起来的。从历史渊源来看，“管理科学”是泰罗科学管理的继续和发展，因为它的主要目标也是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间、最少的支出，取得最大的效果。但它的研究范围已远远不是泰罗时代的“操作方法”和“作业研究”，而是面向整个组织的所有活动，并且它所采用的现代科技手段也是泰罗时代所无法比拟的。“管理科学”理论的主要内容包括以下三个方面。 　　□ 运筹学 　　运筹学是“管理科学”理论的基础，是在第二次世界大战中，以杰出的物理学家布莱克特(P. M. S. Blackett)为首的一部分英国科学家为了解决雷达的合理布置 问题而发展起来的数学分析和计算技术。就其内容讲，这是一种分析的、实验的和定量的科学方法，专门研究在既定的物质条件(人力、物力、财力)下，为达到一定的目的，运用科学的方法，主要是数学的方法，进行数量分析，统筹兼顾研究对象的整个活动所有各个环节之间的关系，为选择出最优方案提供数量上的依据，以便作出综合性的合理安排，最经济最有效地使用人力、物力、财力，以达到最大的效果。运筹学后来被运用到管理领域，由于研究的不同，又形成了许多新的分支，这些分支主要有： 　　(1)规划论。用来研究如何充分利用企业的一切资源，包括人力、物资、设备、资金和时间，最大限度地完成各项计划任务，以获得最优的经济效益。规划论根据不同情况又可分为线性规划、非线性规划和动态规划。 　　(2)库存论。用来研究在什么时间，以什么数量，从什么地方供应，来补充零部件、器件、设备、资金等库存，既保证企业能有效运转，又使保持一定库存和补充采购的总费用最少。 　　(3)排队论。主要是用来研究在公用服务系统中，设置多少服务人员或设备最为合适，既不使顾客或使用者过长地排队等候，又不使服务人员及设备过久地闲置。 　　(4)对策论。又称博弈论，主要是用来研究在利益相互矛盾的各方竞争性活动中，如何使自己一方获得期望利益最大或期望损失最小，并求出制胜对方的最优策略。 　　(5)搜索论。用来研究在寻找某种对象(如石油、煤矿、铁矿以及产品中的废品)的过程中，如何合理使用搜索手段(包括人、物、资金和时间)，以便取得最好的搜索效果。 　　(6)网络分析。是利用网络图对工程进行计划和控制的一种管理技术，常用的有“计划评审技术”(简称PERT)和“关键线路法”(简称CPM)。 　　□ 系统分析 　　系统分析这一概念是由美国兰德公司1949年首先提出的，意思是把系统的观点和思想引入管理的方法之中，认为事物是极其复杂的系统。运用科学和数学的方法对系统中事件的研究和分析，就是系统分析。其特点就是解决管理问题时要从全局出发，进行分析和研究，制定出正确的决策。因此，系统分析一般有如下步骤： 　　(1)首先弄清并确定这一系统的最终目的，同时明确每个特定阶段的阶段性目标和任务。 　　(2)必须把研究对象看作是一个整体，是一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间，以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响。 　　(3)寻求达到总体目标及与其相联系的各个局部任务和可供选择的方案。 　　(4)对可供选择的方案进行分析比较，选出最优方案。 　　(5)组织各项工作的实施。 　　系统分析和运筹学作为逻辑和计量方法，它们的共性很多。一般认为，系统分析研究的范围更广泛一些，多用于战略性质的高级决策研究，而运筹学研究的范围相对较窄一些，一般多用于战术性的分析论证。但在实际中，作为决策工具，往往是两种方法共同使用，互相补充的。 　　□ 决策科学化 　　这是指决策时要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法。对大量的资料和数据按照事物的内在联系进行系统分析和计算，遵循科学程序，作出正确决策。上述“管理科学”理论的两项内容就是为决策科学化提供分析思路和分析技术的，同时，它所使用的先进工具棗电子计算机和管理信息系统也为决策科学化提供了可能和依据。 　　总而言之，“管理科学”理论的基本特征是，以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问题。这一理论认为，管理就是应用各种数学模型和特征来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业的目标。 　　“管理科学”理论把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策提供了科学的方法。它使管理理论研究从定性到定量在科学的轨道上前进了一大步，同时它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大作用。但是，同其他理论一样，它也有自己的弱点：①把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，是不可能也不现实的；②这一理论忽略了人的因素，这不能不说是它的一大缺陷；③管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全只依靠定量的分析，而忽视定性的分析。尽管如此，它的科学性还是被人们所普遍承认。 　　□ 社会合作系统学派 　　这个学派认为，人与人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的(材料与机器)、生物的(作为一个呼吸空气和需要空间的抽象存在的人)和社会的(群体的相互作用、态度和信息)因素去适应总的合作系统。 　　这个学派是从社会学的角度来分析各类组织。它的特点是将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。美国的切斯特·巴纳德是这一学派的创始人，他的著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。总起来看，该学派的理论有以下一些要点： 　　(1)组织是一个社会协作系统。这个系统能否继续生存，取决于：①协作的效果，即能否顺利完成协作目标；②协作的效率，即在达到目标的过程中，是否使协作的成员损失最小而心理满足较高；③协作目标能适应协作环境。 　　(2)指出正式组织存在的三个条件：①有一个统一的共同目标；②其中每一成员都能够自觉自愿地为组织目的实现作出贡献；③组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。此外，还指出，在正式组织内部还存在着非正式组织。 　　(3)对经理人员的职能提出三点要求：①建立和维持一个信息联系的系统；②善于使组织成员能够提供为实现组织目标所不可少的贡献；③规定组织目标。此外，美国的怀特·贝克(White Bake)从社会学角度提出“组织结合力”的概念，对管理理论也有很大意义。贝克指出，企业中的组织结合力包括：①职能规范系统，即由于协作而划分和安排工作岗位所产生的合作系统；②职位系统，即直线的职权层次；③沟通联络系统；④奖惩制度；⑤组织规程，即使企业具有特征和个性的构想与手段。 　　这一学派主要以组织理论为研究重点，虽然组织理论并非全部的管理理论，但它对管理理论所作的贡献是巨大的，并对其他学派的形成(如社会技术系统学派、决策理论学派、系统理论学派)有很大影响。 　　□ 经验或案例学派 　　这个学派主张通过分析经验(通常也就是一些案例)来研究管理问题。最早提出这一见解的是美国的德鲁克、戴尔(E. Dale)、纽曼(W. Newman)、斯隆(A. P. Sloan)等人。他们认为应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，就可以了解怎样管理。这一学派的主要观点大致如下： 　　(1)作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两方面：①造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥；②经理作出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。 　　(2)对建立合理组织结构问题普遍重视。如德鲁克认为，当今世界上管理组织的新模式可以概括为以下五种：①集权的职能性结构；②分权联邦式结构；③矩阵结构；④模拟性分散管理结构；⑤系统结构。他还强调，各类组织要根据自己的工作性质、特殊条件以及管理人员的特点，来确定本组织的管理结构，切忌照搬别人的模式。 　　(3)对科学管理和行为科学理论重新评价。这一学派中的许多人提出，科学管理和行为科学理论都不能完全适应企业实际需要，只有经验学派将这二者结合起来，才真正实用。 　　(4)提倡实行目标管理。德鲁克首先提出目标管理的建议，其后又有许多学者共同参与了研究。总之，经验或案例学派并未形成完整的理论体系，其内容也比较庞杂，但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求，是值得注意的。 　　□ 社会技术系统学派 　　创立这一学派的是英国的特里斯特(E. L. Trist)及其同事。他们根据对煤矿中“长壁采煤法”研究的结果认为，要解决管理问题，只分析社会协作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会的影响，以及对个人的心理影响。他们认为管理的绩效，以至组织的绩效，不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。 　　这个学派的大部分著作都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方式，以及对组织方式和管理方式等的影响，因此，特别注重于工业工程、人一机工程等方面问题的研究。其代表著作有《长壁采煤法的某些社会学的和心理学的意义》、《社会技术系统的特性》等等。这个学派虽然也没有研究到管理的全部理论，但却首次把组织作为一个社会系统和技术系统综合起来考虑，可以说是填补了管理理论的一个空白，并且对管理实践也是很有意义的。 　　□ 人际关系行为学派 　　这个学派的依据是，既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。这个学派把社会科学方面已有的和新近提出的有关理论、方法和技术用来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。这个学派的学者大多数都受过心理学方面的训练，他们注重个人，注重人的行为的动因，把行为的动因看成为一种社会心理学现象。其中有些人强调处理人的关系是管理者应该而且能够理解和掌握的一种技巧；有些人把“管理者”笼统地看成是“领导者”，甚至认为管理就是领导，结果把所有的领导工作都当成为管理工作；还有不少人则着重研究人的行为与动机之间的关系，以及有关激励和领导问题。所有这些，都提出了对管理人员大有助益的一些见解。例如马斯洛的“需求层次理论”；赫茨伯格的“双因素理论”；布莱克和穆顿的“管理方格理论”。 　　□ 群体行为学派 　　这个学派同人际关系行为学派密切相关，以致常常被混同。但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为；它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学习基础。这个学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”(ccanizational behavior)研究，其中“组织”一词被用来表示公司、企业、政府机关、医院以及任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。这个学派的最早代表人物和研究活动就是梅约和霍桑试验。50年代，美国管理学家克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)提出所谓“不成熟棾墒旖惶嫜返哪Ｊ健保赋觥叭绻桓鲎橹晃嗣翘峁┦顾浅墒炱鹄吹幕幔虿惶峁┌阉亲魑丫墒斓母鋈死炊源幕幔敲慈嗣蔷突岜涞糜锹恰⒕谏ィ踔粱够岚次ケ匙橹勘甑姆绞叫惺隆！豹? 　　□ 决策理论学派 　　该学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖金的赫伯特·西蒙(Herbert Simon)。这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，他们把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系，其理论要点如下： 　　(1)决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。 　　(2)决策过程包括4个阶段：①搜集情况阶段，即搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。②拟定计划阶段，即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。③选定计划阶段，即从可供选用的方案中选定一个行动方案。④评价计划阶段，即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。这四个阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。 　　(3)在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设。这种“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以作出令人满意的决策。 　　(4)一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。此外，根据决策条件，决策还可以分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策，每一种决策所采用的方法和技术都是不同的。 (5)一个组织中集权和分权的问题是和决策过程联系在一起的，有关整个组织的决策必须是集权的，而由于组织内决策过程本身的性质及个人认识能力的有限，分权也是必需的。 　　□ 沟通(信息)中心学派 　　这一学派同决策理论学派关系密切，它主张把管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。这一学派认为，管理人员的作用就是接收信息、贮存与发出信息；每一位管理人员的岗位犹如一台电话交换台。 　　这一学派强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。大多数计算机科学家和决策理论家都赞成这个学派的观点。这个学派的代表人物有：美国的李维特(H. J. Leavitt)，其代表作是《沟通联络类型对群体绩效的影响》；申农(Claude Shannou)和韦弗(Warren Weaver)，其代表作是《沟通联络的数理统计理论》。 　　除上面介绍几个学派外，还有一些学派，如管理过程学派以及近几年出现的还不太成熟的经理角色学派等等，在管理理论丛林中也都是比较活跃和有代表性的。这里限于篇幅，就不一一介绍。总之，这些学派都是在已有的管理理论基础上，力图吸收和利用其他学科的成就，从不同的角度来探索管理的原理和方法的，他们之间既有观点相同、继承发展的地方，也有许多观点不一致之处。因此，总起来看，这种“百花齐放、百家争鸣”的现象对构筑管理科学理论的大厦无疑是非常有益的。但是这种管理理论分散化趋势，从理论上讲，经过一定阶段的发展是需要走向统一，走向更高级的新的管理理论方面去的；从实践上看，在现代化管理工作中，分散的、各抒己见的理论应用起来也会有很大局限性，因而也需要有一套系统的、全面的管理理论来指导。 　　□ 系统管理理论 　　系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。这一理论是卡斯特(F. E. Kast)、罗森茨威克(J. E. Rosenzweig)和约翰逊(R. A. Johnson)等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的，其理论要点主要有： 　　(1)企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。 　　(2)企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社会这个大系统中的一个子系统，它受到周围环境(顾客、竞争者、供货者、政府等)的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。在企业内部又包含着若干子系统，它们是：①目标和准则子系统，包括遵照社会的要求和准则，确定战略目标；②技术子系统，包括为完成任务必需的机器、工具、程序、方法和专业知识；③社会心理子系统，包括个人行为和动机、地位和作用关系、组织成员的智力开发、领导方式，以及正式组织系统与非正式组织系统等；④组织结构子系统，包括对组织及其任务进行合理划分和分配、协调他们的活动，并由组织图表、工作流程设计、职位和职责规定、章程与案例来说明，还涉及到权力类型、信息沟通方式等问题；⑤外界因素子系统，包括各种市场信息、人力与物力资源的获得，以及外界环境的反映与影响等。此外，还有一些子系统，如经营子系统、生产子系统，等等。这些子系统还可以继续分为更小的子系统。(3)运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不致于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不致于忽视自己在组织中的地位与作用。 　　□ 权变管理理论 　　权变管理理论(Contingency theory of management)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。 　　美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯(F. Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为： 　　(1)过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善地联系起来，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。 　　(2)权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。在通常情况下，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。 　　(3)环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。决策、交流和控制、技术状况等管理变量包括上面所列四种学说所主张的管理观念和技术。关于环境变量和管理变量，如表221所示。 　　总之，权变管理理论的最大特点是：①它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。②把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。表１．2．1 环境变量和管理变量 　　□ 现代管理理论的新突破 　　从以上的介绍，我们可以把系统管理理论和权变管理理论，看成是现代管理理论的雏形。这两种理论都在兼收并蓄了传统管理理论，诸如行为科学理论，“管理科学”理论以及相应发展起来的各学派理论的基础上，突破了原有的框框，使管理理论朝着统一的方向前进了一大步。具体地讲，现代管理理论所突破的框框，主要表现在以下四个方面。 　　1.在对人的看法上 　　从“科学管理”到后来的“管理科学”，都将人看作是“经济人”；行为科学将人看作是“社会人”；而系统与权变理论则把人看作是“复杂人”，认为人是怀着不同需要加入组织的，而且人们有不同的需要类型；不同的人对管理方式的要求也是不同的。 　　2.在管理的范围和涉及的组织要素上“管理科学”主要是计划与控制方面，涉及的主要要素是技术、组织机构和信息；行为科学的范围主要是组织活动中的人际关系，包括了人和团体的，所涉及的组织要素主要是人、组织机构和信息；而系统与权变理论适用的管理范围是组织的整个投入棗产出过程，涉及到组织的所有要素。 　　3.在管理的方法和手段上 　　“管理科学”多用一些自然科学的方法，采取逻辑与理性的分析，准确衡量等手段，行为科学多取自社会科学的方法，采用影响、激励、协调等手段来诱发绩效；而系统与权变理论则综合自然科学与社会科学的各种方法，运用系统与权变的观点，采取管理态度、管理变革、管理信息等手段使组织的各项活动一体化，进而实现组织的目标。 　　4.在管理目的上“管理科学”追求的首先是最大限度的生产率；其次是最大限度的满意，行为科学的管理目的则相反；而系统与权变理论追求的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满意并重，不存在谁先谁后的问题。 　　综上所述，系统与权变理论作为一种新的管理理论的探索，对管理理论的发展所做的贡献是巨大的。 　　第三章 哈佛经理的科技知识 　　一、现代科技知识简介 　　 □ 电子计算机技术 　　自1946年世界上出现第一台电子计算机(ENIAC)以来，电子计算机的元件和整体结构(硬件)、程序系统(软件)都有了突飞猛进的发展。今天的电子计算机基本功能是信息处理。人们因此常把电子计算机称为“电脑”。电子计算机分三类：电子数字计算机、电子模拟计算机和混合式电子计算机。当今广泛运用的是电子数字计算机，简称电子计算机。 　　1．电子计算机的基本结构和工作原理 　　(1)电子计算机的基本结构。 　　任何一台电子计算机均由运算器、存贮器、控制器、输入装置和输出装置五部分构成。此外，还有通信控制台及提供各部件能量的专门电源。运算器、内存贮器、控制器通常称为计算机的主机部分，输入、输出装置、外存贮器等称为外部设备。 　　 (2)二进制记数法。 　　计算机内采用二进制计数法，即由两个数字符号“0”和“1”组成不同的数，逢二进一。 　　(3)计算机的程序设计和计算机语言。 　　计算机是从事信息处理工作的机器，处理工作按人们事先安排好的步骤自动进行。每个基本步骤称为一个操作，每个操作都按照指令来执行。指令是一组字符，这组字符规定对哪些数据进行运算、进行什么样的运算。由一系列指令所组成的序列，称为程序。一台计算机所具有的全部指令称作这台机器的指令系统。一台计算机的指令系统在很大程度上决定了计算机的工作能力。指令系统越完善，机器的功能就越完全。 　　语言是交流信息的工具，所以机器语言是用二进制代码编成的。最早运用的是符号语言，又称汇编语言。从五十年代开始，发展起便于使用的高级语言，这就是程序设计语言。 　　目前世界广为流行的程序语言有下列几种：①FORTRAN语言。是一种用于科学计算的高级语言；②ALGOL语言。ALGOL的语句和普通语言表达式接近，更适于数值计算；③COBOL语言。它是一种类似于英语的用于商业及数据处理的语言；④Ada语言。是1980年公布的高级语言；⑤BASIC语言。它是一种应用很广的程序设计语言。国内外几乎所有的微机系统和许多小型机都配备有这种语言。随电子计算机使用范围不断扩大，一般计算机都配置一系列的程序，总称程序系统。 　　2电子计算机的发展、应用及前景 　　(1)电子计算机的发展历程。 　　电子计算机的发展分为四代：第一代为电子管时代(1946?956年)这一时期计算机所采用的电子元件基本上都是电子管。第二代为晶体管时代(1956?962年)这一代计算机的逻辑元件和逻辑线路均采用分立的晶体管元件。第三代为集成电路时代(1962?970年)这一时期，不仅计算机得到更加广泛的应用，而且出现了新的发展方向，即计算机小型化。第四代为大规模集成电路时代(1970年椫两?。这一时期，建立在大规模集成电路基础上的微型机和巨型机得到飞速发展。目前一些国家正向第五代计算机发展，其方向集中于人工智能机、巨型机两个方面。 (2)电子计算机的应用领域。 　　首先是数据处理，又称信息加工，这是现代电子计算机中最广泛的应用领域，占整个计算机应用比例的70?0%左右。 　　其次是数值计算。电子计算机可完成大量复杂的计算。 　　再次是实时控程，实际上是生产过程或科学实验过程的自动化。 　　80年代计算机应用另一重要方面是计算机进入家庭，改变了人们的生活方式。计算机为家庭服务可分为信息、能源控制、系统管理、安全保卫等；进一步活跃了家庭生活。总之，电子计算机的应用范围，从尖端领域到日常生活，已渗透到社会的方方面面。 　　(3)电子计算机的发展方向。 　　一是向小的方向发展，从一般计算机发展为小型计算机，以至微型计算机。微型计算机特点，主要是体积小、价格便宜、灵活性大。二是向大的方向发展，由一级大型计算机发展为巨型计算机。巨型机每秒运算5000万次以上。加速其发展，能促进科技领域的变革性进步。三是组成计算机网络。从而使计算机的使用方式发生很大改变。目前国际上大量涌现各种计算机网络，联机检索不受国家、距离和地理位置限制，专业范围十分广泛。四是研制智能计算机。用计算机模拟人的智能是自动化发展的最高阶段。智能模拟包括：模式识别、数学定理的证明、自然语言的理解和智能机器人等等。尤其是数学定理的证明已在人工智能的发展中有重要影响，人工智能计算机的发展对于进一步解放人类智力。促进社会进步有重要意义。 　　□ 半导体技术 　　自然界中有一些物质，其导电能力介于导体和绝缘体之间，这就是半导体。半导体已成为无线电电子技术、电子计算机制造技术、太阳能利用技术的重要支柱。 　　1．半导体的基本理论 　　PN结理论：1949年美国贝尔实验室的科学家提出PN结理论。奠定了半导体的理论基础。这个理论基本内容是：如果把一个P型半导体和一个N型半导体接在一起(掺入施主杂质的得到N型半导体，掺入受主杂质的得到P型半导体)，由于N型半导体中有多余的电子，P型半导体中有多余的空穴，P区中的空穴将通过界面向N区扩散，N区中的电子也将通过界面向P区扩散。扩散的结果，在靠近界面处，P型半导体一侧由于失去空穴而带上负电荷，N型半导体一侧由于失去电子而带上正电荷。正负电荷的积累产生电场，电场方向由N区指向P区。产生的电场力阻止电子、空穴继续扩散。当这种由扩散结果产生的电场力和电子扩散力相平衡时，扩散作用就停止。这样，在P型和N型半导体的交界面形成的那一正负空间电荷层叫阻挡层，又称PN结。PN结加正向电压时，电流容易通过；加反向电压时，电流难以通过。这种只允许单方向电流通过的性质叫单向导电性。 　　2．三极管及其工作原理 　　(1)三极管的发明。1947年12月，美国贝尔实验室成功研究了世界第一只点接触型半导体三极管。半导体三极管一般简称为晶体管。它的出现是继真空电子管之后电子元件的重大突破。它很快地投入生产，取代了真空管的地位。 　　(2)半导体三极管的结构和放大原理。半导体三极管基本上都由一块具有两个PN结的半导体单晶体所构成。 　　3．集成电路 　　(1)集成电路的诞生。1960年美国制成第一块集成电路。其后二十余年集成电路有了长足发展。人们通常把电子管称为第一代电子器件、把晶体管称为第二代电子器件、把集成电路称为第三代电子器件、把大规模集成电路称为第四代电子器件。 　　(2)集成电路的种类。集成电路分为小规模、中规模、大规模和超大规模集成电路。一般每片上的集成度少于一百个元件或小于十个门电路叫小规模集成电路。集成度在一百至一千个元件之间，或在十至一百个门电路之间叫中规模集成电路。集成度在一千个元件以上或一百个门电路以上叫大规模集成电路。集成度达十万个元件以上，或等效于一万个门电路的则称为超大规模集成电路。人们按照集成电路用途的不同，又把它分为数字集成电路及模拟集成电路两类。目前应用最广泛的是半导体数字集成电路。在数字电路系统中，常用“0”表示低电位；“1”表示高电位。数字电路系统所处理的信号，通常有两种对立的状态，而电路的基本任务是实现某种逻辑功能。在电子线路中，分别把实现这种逻辑关系的电路称为“与门”电路、“或门”电路、“非门”电路。 　　(3)集成电路的发展。集成电路出现后发展十分迅速。据估计，到本世纪末集成电路的集成度将达到几十亿。集成电路已成为计算机技术、微电子技术发展水平的重要标志。微电子技术是指在半导体材料上采用微米级线度加工处理的技术，微电子技术的核心是集成电路技术。所以代表微电子技术水平的是集成电路水平。 　　随着微电子技术进入大规模集成电路时代。提高集成电路的集成度成为集成电路进一步发展的技术关键。提高集成电路集成度的途径有三点：①缩小元件尺寸；②加大芯片尺寸；③革新电路设计。集成电路技术的发展，将会使微电子工业的结构发生重大改变。 　　 □ 激光技术与光导纤维通讯 　　激光科学技术是本世纪六十年代发展起来的最活跃的科技领域。激光的出现，标志着人类对光的掌握和利用进入一个新阶段。光导纤维是当今新技术革命的一个重要领域，它和激光技术、微电子技术结合，促进了信息革命的发展，推动着信息时代的到来。 　　1．激光技术及其应用 　　(1)激光器的发明。世界上第一台激光器是红宝石固体激光器，它是1960年美国科学家梅曼发明的。关于激光器的基础理论在1917年由爱因斯坦奠定。爱因斯坦在研究电磁波与原子系统相互作用时，提出了受激发射理论，这个理论是激光理论的核心，是激光器得以发明和发展的理论基石。 　　(2)激光器的工作原理。①激光器的工作原理：激光器一般由三大部分：工作物质、谐振腔和激励能源组成。产生激光的具体过程是：工作物质在激励能源的作用下，不断地把低能级上的粒子抽运到高能级上去，例如从能级1抽运到能级3上。在能级3上粒子停留时间(或称寿命)很短，能级3上的粒子很快转移到能级2上，能级2上粒子停留时间或寿命较长，这样抽运到能级3上的粒子大量聚集在能级2上。使能级2上的粒子数多于能级1上的粒子数，在能级2和能级1之间实现粒子数反转分布。 　　实现粒子数反转分布的工作物质，可以产生受激发射放大。开始时这种受激发射光强度很弱，由于光学谐振腔的存在，使得在一定方向上的受激光在两块反射镜间多次往返，当往返足够多的次数后，就可以在腔内建立起稳定的相干光振荡，其中一部分振荡光通过一块具有一定透过率的镜面输出到腔外，形成激光。②激光器的分类，按激励方式不同可分光激励激光器，电激励激光器；按波长范围不同可分远红外、中红外、近红外激光器、可见光激光器；按工作物质分类可分固体、液体、气体、半导体激光器。③激光的特性，激光与普通光不同，它具有高单色性，高方向性和高亮度的特点，相干性极好。激光的出现为技术实践提供前所未有的光频电磁相干辐射波，前景十分广阔。 　　④激光的应用，利用激光单色性好的特点，可作精密测量，极大地提高测量的精度和量程，利用激光光束的高定向性，它在极远的距离上传输光能和传递控制指令的能力，可进行远距离激光通信、测距，以及进行激光导航、遥控等应用。卫星激光测距与宇宙飞船的激光对接控制都是引人注目的成就。利用激光高亮度的特点(比太阳亮度高几千亿倍)，利用普通激光器输出激光的高度特性，可以把激光作为一种光学加工手段来对各种材料和产品进行特殊加工；利用激光进行细微加工，更显其优越特性。激光微精细加工用于集成电路技术中，能使集成度大为提高，有可能使集成电路工艺技术发生革命性变化。近年来，激光技术应用于机器人也开拓了广阔前景，激光可作为机器人的“眼睛”。 　　2．光导纤维与光纤通信 　　光导纤维技术是正在迅速发展中的一门新兴技术，它和其他新技术一起，成了推动信息化社会到来的一项重要的尖端技术。利用光导纤维进行激光通信是当代新技术革命的一个重要方面，也是“信息社会”的一个重要标志，光纤通信引起信息传输和通信功能的革命。我国光纤通信技术研究自70年代起步，已先后在北京、上海、南京、天津等地铺设了试验性的光纤通信线路。 　　(1)光导纤维的结构和特点： 　　①光导纤维的结构，光导纤维是质量非常高的、传导光极好的、很细的玻璃或塑料丝。光纤由芯子、包层和涂敷层组成。 　　②光导纤维的主要优点：第一，衰减小。目前技术水平，光纤衰减已降低至每公里0．2分贝甚至更低。这样，光纤就可以用作远距离无中继传输，其性能比普通同轴电缆微波地面传输好得多。第二，光纤频带宽，能通过的信息多。光纤传输信息比其他传输线传输得多的原因在于光线传输的是光，光的频率比微波频率高10．5数量级，频率越高，能传输的信息量就越高。另外，光线还具有抗电磁干扰、线轻细、重量轻、节省资源等优点。 　　(2)光纤通信及其优点： 　　①光纤通信是一种新技术，它用光信号在光导纤维中的传播取代电信号在铜线中的传播。达到两地通信的目的。具体作法是在现有电信终端设备上加上光端机，把电信号转换成光信号。输进光纤内，从光纤输入端传到输出端，再把光信号转换成电信号。 　　②光纤通信的优点：一是容量大。一根直径几微米的光纤在理论上能传输上百万路电话和数千套电视节目。二是耗损低、中继距离长。三是材料丰富、成本低。四是保密性好、抗干扰能力强。 　　□ 空间科学 　　1957年10月前苏联发射世界上第一颗人造地球卫星，标志着空间时代开始。一门独特的综合性学科棗空间科学也伴随着空间活动的发展应运而生。空间科学就是在宇宙空间中进行各种科学研究活动，以研究宇宙空间的物质及其运动变化为目的。它包括空间物理学、空间化学、空间生物学等。 　　 □ 遥感技术 　　遥感技术是本世纪60年代发展起来的一门新兴综合性探测技术。它利用飞机、气球、火箭、卫星等空间技术，以卫星、飞船、空间站、航天飞机等飞行器作遥感平台，从一个新的高度来观测地球，然后通过光学、电子光线、红外线、微波、计算机来技术来处理所得信息，从而探知和鉴定研究对象的各种性质。 遥感技术主要包括运载工具、遥感仪器(包括地面的观测台、站网)、信息和图象处理分析应用等四个组成部分。各种遥感器接收的环境信息通常采且三种纪录方式：胶片图象、磁带和数字数据。通过各种形式的校正、变换、分解、组成等处理过程，最终得到人们直接阅读的图象或数据。因此遥感图像和数据处理是遥感技术的一个重要环节。遥感技术的主要优点是：“遥、感、快、广”四个字。 　　 □ 海洋开发技术 　　五十年代以来，现代海洋科学广泛应用海洋探测技术，如回声测深、红外照相、立体摄影、海底电视等，并逐步向自动化、电子化、数字化、综合化方向发展。60年代后，计算机应用于海洋调查和资料整理，效率大大提高，一系列新兴技术如海洋采油和采气技术、海水养殖、海水淡化、海水综合利用、海洋水下工程、海洋能发电技术迅速发展。海洋技术对人类开发利用海洋资源将产生重大影响。 　　 □ 材料科学 　　种类繁多的材料一般可分为金属材料、无机非金属材料、有机高分子材料三大类及它们的复合材料。 　　1．金属材料 　　包括钢铁材料、有色金属材料两类。钢铁是目前应用最广泛的金属材料，它兼有生铁和熟铁的特点，强度高、韧性和塑性都比较好。有色金属中应用最广的是铝，铝作为一种新材料是20世纪仅次于钢的重要金属材料，具有较轻、不易被腐蚀等特点，在很多方面取代了铜和钢。金属钛和稀土金属的应用也取得了很大进展。 　　2．非金属材料 　　包括陶瓷、水泥、玻璃、耐火材料等，它们虽然是传统材料，但近年又出现了不少新型的、特殊的非金属材料。 　　3．有机高分子材料 　　人工合成有机高分子材料，是材料科学技术的一个重大突破。塑料、合成纤维、合成橡胶为三大高分子材料。高分子材料具有如下优点： 　　(1)原料丰富、资源丰富、价格低。 　　(2)从原料制成高分子材料，只须经单体合成、精制与聚合等工序，简便、效率高。 　　(3)生产高分子材料能耗低。 　　4．新型复合材料现代科技发展，使两种或多种材料复合起来，制成某种或两种以上优异性能的材料成为可能。这些材料有玻璃钢、碳纤维等，它们能结合金属材料的耐高温、高分子合成材料和非金属材料的耐腐蚀等特点，适应各种特殊需要。 　　 □ 能源科学 　　主要研究各种能源的开发、生产、转换、传输、分配及综合利用的理论技术及政策，与国民经济密切相关。 　　1．能源科研的三次突破 　　(1)蒸汽机的发明和应用引起了产业革命； 　　(2)电力的发明和应用引起了产业革命； 　　(3)原子能的发明和应用标志社会生产技术进入“原子能时代”。能源是生产力发展的重要标志之一。 　　2．新型能源棗太阳能、核能 　　(1)太阳能：太阳能的利用在目前技术水平下分两大类：太阳能转换为热能和太阳能转换为电能。太阳能转化为热能是技术上最成熟的一种。太阳能具有取之不尽、用之不竭、清洁卫生等特点，它的利用关键在于如何使分散的随季节气候而变化的太阳能集中稳定地提供能量。太阳能不仅是古老的能源，也是一种理想的未来能源。 　　(2)核能：核能通称原子能，是20世纪人们发现的一种新能源，把少量原子核的质量转变为能量，根据爱因斯坦质能公式E=mc２，能释放出巨大的能量。这一过程若在一瞬间完成，便形成原子弹爆炸。若用作能源，则必须使核反应速度受控制，使能量释放缓慢一些。原子能反应堆是利用原子核裂变产生能量的装置。其核裂变反应较为缓和，因此可用作原子能发电。 　　 □ 环境科学 　　环境科学的诞生：最早提出环境科学名称的是美国学者。对于环境科学平常的定义，一般认为是以环境为对象，以生态学、地球化学的理论方法为依据，充分利用生物、物理、地学、化学、工程学等领域的科技知识，“立体作战”，对人类活动引起的环境问题进行系统研究。环境科学的建立是本世纪60年代科学向深度广度发展一个重要标志。 　　环境科学的基础理论棗生态学，1886年，德国科学家海克尔就对生态学下了定义。生态学把人与环境、种群、群落及至整个生态当作系统，考察它们之间的关系。生态系统是生态学研究的基本单位，是环境科学的核心问题。 　　□ 信息论 　　1．信息论与信息科学 　　信息论是研究信息的基本性质及度量方法、研究信息的获取、传输、存贮、处理和交换的一般规律的科学。信息科学是由信息论、控制论、计算机、人工智能和系统论相互渗透相互结合而制成的一门新兴综合性学科，它研究信息组成部分的基本原理及功能特点，及信息流在各种信息系统中流动过程和特征。 　　2．申农与狭义信息论 　　1948年申农《通信的数学理论》与《在噪声中的通信》奠定了狭义信息论的基础。这一理论认为通讯就是信息传输、是将消息由发信者送给收信者的过程，因而给出了一般通信系统的模型。他还利用统计数字的方法，正确处理信息的形式和内容的辩证关系，解决了信息量问题，给出了信息量的数学公式。 　　 □ 控制论 　　控制论的创立者是美国科学家维纳，1948年他发表《控制论》一书，明确提出控制论的两个基本概念棗信息和反馈，揭示了信息与控制规律。控制论是关于动物和机器中的控制和通信的科学，它研究各种系统共同控制规律。在控制论中广泛采用功能模拟和黑箱方法。 　　控制系统实质上是反馈控制系统。负反馈是实现控制和使系统稳定工作的重要手段。控制论中，对系统控制调节通过信息的反馈来实现。在制定方针政策过程中，哈佛经理的决策可看作是信息变换、信息加工处理的反馈控制过程。 　　 □ 系统论 　　系统论的基本思想是把系统内各要素综合起来进行全面考察统筹，以求整体最优化。整体性原则是其出发点，层次结构和动态原则是其研究核心；综合化、有序化是其精髓。系统论是国民经济中广泛运用的一大组织管理技术。 　　二、现代科技对哈佛经理的挑战 　　当代高科技的发展浪潮，以锐不可挡之势冲击着人类社会的各个方面，渗透到经济、政治、军事和社会生活的各个领域，并以空前的规模飞速发展着，创造着比任何时代都要大得多的物质财富和精神财富。 由于科学技术在社会进步中起战略性作用，是一个国家或地区在世界经济、政治、军事战略竞赛中的关键因素。因此，哪个国家想要在21世纪争得强国地位。就必须加速发展高技术，拥有高技术领域中的优势地位。有位著名科学家指出：下一个世纪是“科技立国”的世纪。作为一个现代哈佛经理，对此应有战略上的认识，从观念到行为，应适应科技革命浪潮的挑战。谁想有效地认识今天、把握明天，掌握战略的主动权，谁就必须先夺取战略的“制高点”棗掌握高科技。这是历史的教训和现实的经验之总结。那么，一个现代哈佛经理如何迎接现代科技的挑战呢? 　　 □ 高科技时代哈佛经理面临的新课题 　　进入80年代以来，世界各国各地区纷纷推出以高技术为核心的经济现代化战略，这决不是偶然的，而是各国各地区领导人审时度势，出于对本国本地区在国际竞争中取得优胜地位的战略考虑。 　　1．夺取战略“制高点”的一场竞争棗高科技竞争 　　当代国与国之间的竞争，已由过去以军事力量为主转变为以科技经济为主的综合国力的竞争。任何一个国家和地区要在当今世界激烈的竞争中取得强有力的优势地位，就必须大力发展高技术，大力发展现代经济。这是作为一个现代领导，首先应该认识到的战略问题。 　　2．高技术棗综合国力的标志 　　何谓高技术?专家、学者对此议论纷纷，见解不一。有人认为高技术是一个动态的相对意义的概念。一般地说，它是相对于传统技术而言的，是一种尖端或精尖技术；有人认为高技术是从经济角度对一大产业的划分。更多的人认为：“高技术是建立在综合科学研究基础上，处于当代科学技术前沿的，对发展生产力、促进社会文明、增强国防实力起先导作用的新技术群，是知识、人才和技术密集的新技术群。”简单地说，就是高层次的科学技术群。高技术是当今科技研究中最新的、最前沿的、最富有成就的科学技术，它的成功运用能为创业者带来巨大的经济效益和社会效益。综合国力，是指一个主权国家生存与发展所拥有的全部实力，包括物质力、精神力和其对国际的影响力。物质力又包括经济力、科技力、国防力、资源力等。过去，国与国之间的斗争，主要是军事力量的较量，最后胜负在战场上见分晓。冷战后，世界形势发生了根本性变革，国与国之间的斗争，不再以军事力量的较量为主，而以经济科技为主，战场已经不能作为衡量胜负的唯一场所，市场已经成为衡量胜负的主要场所。市场上的较量，以一个国家的经济和科技实力的较量为主导。综合国力是衡量一个国家强弱和国际地位高低的主要标志，而综合国力的提高，有赖于经济和科技实力的提高。 　　在信息技术、新材料技术、新能源技术、生物技术、海洋技术和空间技术等高技术群中，信息技术群是高技术的先导，新材料技术群是高技术进步的基础，新能源技术是社会发展的动力，信息、材料、能源是三个基本要素。海洋技术群和空间技术群，是人类向生产的广度和深度的进军。这些高技术群的研究、开发，必将使人类社会发生巨大而深刻的变革。谁拥有高技术，谁就拥有更多的生产要素和社会财富，谁就可能在经济上更加繁荣，在政治上更加独立，在军事上更加强盛，在战略上更加主动，谁就能在综合国力竞争中获胜。 　　3．高技术竞争棗夺取战略“制高点”的竞争 　　“科技中心的移位，往往是世界经济、政治中心改变的前奏”。科技的产业化能大大提高劳动生产率，加速社会经济增长。高技术发展的商品化、产业化、国际化，必然会引起生产方式、生产结构以及人们思维方式的巨大变化，推动市场的激烈竞争，成为经济发展的具有重大战略意义的力量源泉。谁拥有了高技术优势谁就拥有了市场竞争的优势，谁就拥有了经济发展的强有力的动力，谁的综合国力就强。因此，世界各国领导人，纷纷制定自己的高技术发展战略，积极参与世界高技术竞争，以谋求本国在未来的年代中成为科技强国，从而在国际政治、经济的竞争中处于有利地位。 　　第一次工业革命时，西班牙有所向披靡的“无敌舰队”，实力在当时遥遥领先，经济、工业等都比其他各国强，但西班牙没有战略眼光，感到很知足，不图发展，不重视科技。而当时的英国，靠自己的工业实力、科技创造发明和其它有利因素，建立了自己更先进海军舰队，把西班牙的这支“无敌舰队”打败，夺取了海上的霸权。随着第二次工业革命的到来，英国在国内实现了工业化，它的舰队已成为世界上最强大的舰队，英国的触角已伸向全球，世界各地都有它的殖民地，号称“日不落大帝国”，哪个地方都有英国的旗帜，都向英国本土汇钱，英国的资金、资源从全世界滚滚而来，这使英国的领导者，冲昏了头脑，不思进取。在新的技术革命到来时，缺乏足够的重视，从而使美国取胜。美国通过二战和新的技术革命，争夺了世界上的大量的一流人才，使美国成为世界科技中心，带动了美国经济、社会的发展，最终使美国成为世界政治、经济的超级大国，把“日不落帝国”远远抛在了后面。 　　4．世界变成了地球村棗领导者面临的新课题 　　世界进入了高科技的信息时代，信息流动速度加快，因而使时空间距离相对缩短。信息已成为现代社会的基础，同样，信息已成为领导的基础。哈佛经理要转变旧的观念、转变旧的领导方法和艺术，以适应技术时代的要求，使领导的决策和发动，更加科学化、效率化。 　　在人类相当长的时期内，由于人类对事物的认识，受到主、客观条件的制约，所以他们对事物未来的思考和认识，或是神秘主义或是虚无空想。人们决策主要靠经验、神谕等。在古代希腊，波斯军队入侵雅典，雅典人为击退侵略者，到德尔斐的阿波罗庙祈求神谕，然后雅典人根据神的主张和安排，和波斯军队作战，结果雅典人胜利了。这是历史巧合和玩笑。 　　随着科技的迅猛发展，作为一个领导者，要作出科学而正确的决策，就必须充分全面地掌握信息，把握高科技时代的决策对象和决策环境。哈佛经理要利用现代科学所提供的信息，扩大自己的眼界，了解各种发展趋势，作出具有创造性、预见性的决策。同时，时代也向哈佛经理提出了挑战，领导要有驾驭高科技时代所提供的各种手段的能力，要有面向未来的战略素质。 　　现代领导的一切活动，都与信息相关联，信息是促进社会发展的最优手段之一。1979年，前总统卡特，曾发表“照亮道路”的演说。他说，信息是人类智慧的火花，它照亮了通向未来的道路。他认为，美国在经济领域所有成就中，有2/3是来自有关的信息活动。 　　5．争夺21世纪的金矿棗人才 　　无论是经济竞争、军事竞争，还是科学技术竞争，归根到底，是人才的竞争。因为一切科学技术都必须靠人才来掌握、开发和应用，科学技术只有被人所用，才能成为推动社会发展的关键因素、决定力量。人才被视为宝贵的战略资源，综合国力的竞争，加速了人才的竞争。第二次世界大战欧洲战场结束之际，美、英、法、苏军队打进德国柏林。此时，有的军队占据资金财物，有的军队运走机器设备，而美国军队却奉命把包括研制V?飞弹的总设计师等在内的一大批科技专家，连同他们的科研资料抢在手中，急忙运回美国，夺得了一份“最珍贵的战利品”。也正是由于二战结束时，美国从德国和其他国家夺得的一批优秀科学家，才使美国在核武器等领域一直保持优势。应当说，美国领导人在这个问题上是具有战略眼光的。当年的钢铁大王卡内基说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，4年之后，我仍将是一个钢铁大王”。在他看来，只要有人才就有雄厚的“智力资源”，就可以创造出奇迹。在当前的高科技时代，谁拥有大批高素质、高水平的人才，谁就占领了高科技这个战略“制高点”，谁就能称雄世界! 　　 □ “信息高速公路”对哈佛经理的挑战 　　美国哈佛大学信息政策研究室研究中心主任安瑟尼·G·欧廷格(Anthony G·Oettinger)教授对物质、能量和信息三者作了如下的描述： 　　没有物质，就什么东西也不存在； 　　没有能量，就什么事情也不发生； 　　没有信息，就什么东西也无意义。 　　这就是信息的意义。 　　信息作为基本资源与物质和能量不同，它是取之不尽、用之不竭的，且具有极大的灵活性、开放性和自由性。自从1984年美国苹果公司推出第一台多媒体计算机后，这一新鲜的事物在随后的几年中，并没有引起多少人关注。然而今天，多媒体电脑，已成为时代的“宠儿”。90年代初盛行起来的多媒技术，已成为当今高技术竞争的焦点。现代社会已经悄悄地从后工业社会向信息化社会转移和过渡。 　　以多媒体为核心的信息高速公路的快速发展，对现代社会的结构体系带来了巨大的冲突。它大大地提高了人们相互交往的能力，人们通过它可以极为方便地、广泛地储存和获得信息。 　　作为一名现代领导，如何迎接信息时代的挑战?如何在新的信息革命中立于不败之地?这是不容回避的大问题。简单地拒绝信息社会或者是把自己封闭起来，企图超脱于信息社会之外，已经是完全不可能的事情。只把信息社会的基础设施如计算机网络或信息高速公路，理解成了一个简单的产业或行业，并用传统的模式来领导和管理，已不能适应现代信息社会的要求了。 　　信息高速公路，又称国家信息基础设施，英文是National Information Infrastructure，简写为NII。它是借用“高速公路”这个词，泛指信息传递的高速化、高效化、网络化的状态。这个构想的提出，无论在观念上或实践上都具有划时代的意义。它告诉人们：不仅车辆行驶需要高速公路，信息流通也需要高速公路；人不仅可使用承载人流、物流的高速公路，而且还可使用承载信息的高速公路。 　　多媒体、网络化、信息高速公路是信息浪潮中出现最多的三个名词，多媒体与信息高速公路构成了第三次信息革命的核心。专家称，90年代，已进入多媒体时代。 　　多媒体是80年代中期发展起来的，它把电话、电脑、电视等多种技术融为一体，充分利用三者优势，为用户提供集文字、图像、声音于一体的综合服务。只要一线入室，即可将电话、电视、计算机、传真机等连为一体，形成用户综合服务设施。多媒体实现了输入输出方式的多元化，改变了传统单一媒体、单一电信业务的格局。多媒体、网络化和交互式(信息交流的双方性)是信息高速公路的主要技术特色。信息高速公路实际上是一个高速信息网络体系。 　　信息高速公路计划具有十分重大的意义，它已引起了世界的强烈反响，得到了各国的高度重视，全球已掀起了一股信息高速公路建设的浪潮。有远见的科学家和政治家预言，未来社会将是信息主宰的社会，呼吁建设具有全球意义的“全球信息基础结构”(Glob Information Infrastructure，简写为GII)。它的建设，将大大加速全球信息化的进程，把一场新的信息革命推向高潮。 　　全球高速信息网的快速建立和发展，给现代社会的结构体系带来了巨大的冲击波，加速推动了现代社会由后工业化向信息化的过渡及转移。今天，电脑的影响无处不在，涉及到我们生活的各个方面，渗透到社会的各个领域。 　　在现代西方社会，小从人们的阅读期刊杂志、收听收看广播电视节目以及人们写信、学习、购物、看病、大到汽车制造、飞机导航、卫星上天以及科学家研究、政府首脑主持政府工作等等，这些无不依赖电脑来完成。同昨天相比，人们的生活方式、工作方式和工作效率，已发生了深刻的变革。 　　人类历史，是一部由自然王国走向自由王国的历史。人类社会经历过了两次大的科技革命，这两次科技革命，极大地推动了历史的进程。今天，信息革命棗第三次科技革命的到来，给人类带来许多意想不到的变化。 　　信息社会促使人们感觉器官和思维的延伸，使时空相对压缩，加速了人类进步步伐。 　　信息的公开化，大众化，为领导决策的民主化提供了可靠的前提，同时也为社会监督决策提供了可能。这些都为保证哈佛经理决策科学化提供了有效的手段。 　　信息技术给哈佛经理带来了许多严峻的重大挑战，他们需要下属掌握新技术，了解新信息，以提高工作效率，但又要防止下属掌握这些新技术、新信息后，又威胁到自己的地位。信息革命使每个人的权力相对扩大，使每个人的自由能力相对提高。 　　□ 高科技时代哈佛经理从观念到行为需要转变 　　以信息产业为基础的现代高科技的兴起和发展，给现代社会的各个领域，带来了不可估量的冲击，它影响到了人类的生产方式、生活方式，给生产力带来了一次伟大的革命，给人类社会带来了伟大的革命，标志着人类社会新纪元的到来。 　　面对信息革命给人类带来的变革，作为一个现代领导，应树立什么样的观念?如何适应、驾驭未来社会? 　　由于科技的进步，使社会化大生产更加系统化、普遍化，使信息更加公开化、大众化，社会分工更加明确化、细致化。这些生产关系和经济基础的变化，必然要上层建筑随之而变。如果还用过去传统的家长式的统治，个人集权，既要决策，又要负责日常管理，一切由个人说了算，已经不可能了。现代社会要求有现代领导，传统的、专制的、封闭的领导体制、领导观念、领导方法等，已不能适应现代社会的要求，不得不加以变革。 　　1．处理好集权与分权的矛盾 　　现代的科学的领导方法，和传统的家长制时代的事无巨细，事必躬亲的领导方法是根本对立的。它要求领导只抓大事，不问琐事，或者说：只管两头，不管中间”，还可以说是“抓两头、带中间”，这种方法又称为“黑箱方法”。 　　家长制时代的领导方法是事无巨细，事必躬亲，其根源是家长制只有集权而无分权的体制。而现代领导方法是现代社会分工发展的必然结果，决策与执行的分工、谋与断的分工、行与评的分工，及其分责分权是现代领导方法现实的基础。 　　现代领导方法是“大权独揽、小权分散”，或“只管两头、不管中间”。这个“大权”或者“两头”，是指决策权，即输入执行部门的决策指令和发出指令的最后决断权。这个权力只能集，不能分。这里的“小权”或者“中间”是指决策权以外的一切权力，如咨询权、执行权等等，这些权力原则上必须分散，不能集中，否则就是专制、就是独裁。 　　2．实现决策的科学化、民主化 　　现代社会联系广泛、情况复杂、瞬息万变。就处理信息来说，人每秒可处理20?0个比特(二进制单位)，而计算机每秒可处理上亿个或更多个比特，仅自己专业范围内的新信息，即使每天什么也不做，也难以全面掌握，面对如此巨大的信息量，单靠个人，就会使哈佛经理变成“信息盲”。 　　现代高技术日新月异，即使一个科学家也不能全部掌握科学技术的各领域，更不用说现代领导。现代高科技发展，使现代哈佛经理变成了“科盲”。但是，另一方面，高科技的发展，不但创造了先进的生产工具，延长了人的劳动器官、而且创造了认识工具，延长了人的感觉器官、思维器官，为领导决策科学化，提供了科学的手段。 　　民主化和科学化的统一是现代领导最重要的领导艺术。科学的决策，人民不拥护，就难以推行。因此，民主化与科学化的统一，是现化最难掌握的决断艺术，它最能体现现代领导的决策水平。 　　3．注重领导艺术，使决策达到目的 　　美国前总统尼克松说：“领导人不仅要决定什么是应该干的事，而且要说服他人去做好这件事”。西方的一些管理学家甚至把领导的定义说成是“唤起他人的热情去实现组织目标的行为”。决策之后，发动就是哈佛经理的大事，如何发动? 　　西方20世纪出现的X理论、Y理论重复了人性假设的错误，不是科学理论。传统的领导依靠经验，依靠旧的理论，不惜利用强制手段来使群众服从。罗伯特·塔克指出：“强制手段能够带来的只是对命令的被动的服从而已，只有当人民真正地被说服了，认识到了政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持”。现代领导只有在决策制定后，根据科学的理论和方法，调动下属的积极性、创造性，高效地实现目标，才能称其为现代领导，科学的领导。 　　根据西方古今管理的经验，发动的形式有目标发动、参与发动、信息发动等，不管用什么形式去发动，其目的均是为了激发下属的主动性、创造性。要实现这一目的，哈佛经理必须把被哈佛经理看作“上帝”，真心为其服务，这样，才能使被哈佛经理与领导之间产生认知和认同，才能实现决策的目的、发动的目的。日本松下公司的总裁说得好：每个工人都是公司的经理。 　　4．在美国男科学家比女模特更美棗树立“科教兴国”战略 　　在1996年的美国，有12位名不见经传的年轻男科学家，被逐月印在一本美国的1996年挂历上。这本名为“科学界的男性”的挂历，比大开本的书籍稍大，定价近15美元，超于大多数挂历，但购买者却络绎不绝，超过以女模特为内容的挂历。在美国，男科学家比女模特更美，这已成为大多数人的共识。 　　第二次世界大战后，美国凭借其从全球搜括来的人才，加速发展本国科技，第三次科技革命的到来，又使美国垄断了计多高科技领域。科技中心的移位往往是经济、政治移位的先导，因此美国成了经济的霸主。70、80年代出现的新技术革命，在科技领域形成了美、苏、欧共体、日本四极的基本格局，从而导致在经济领域形成同样的四极格局。 　　阿尔温·托夫勒在《前景和前提》一书中指出：在今天，“知识就是力量”这句话受到了挑战，已是一个陈旧的观念了。现在，真正的力量已经不再是知识，而是知识的知识，即管理。日本在战后说，要重视牛顿，更要重视笛卡尔。牛顿代表的是知识，而笛卡尔代表的是方法，是管理。有人说日本经济起飞依靠两个轮子，一是科技，另一个是管理，而这两个轮子的轴心是人才。在汽车业，日本的技术水平同欧美相当，有的甚至还不如美、德，但日本的汽车却畅销全世界，销售量大大超过美、德等国，原因何在?日本重科技之外，还重管理、重信息。重管理，可发挥人才的积极性、创造性，促进科技和生产的发展；抓信息，社会就会大发展，因为现代是信息时代。正如产业革命时抓工业就能打倒封建主义，建立比封建主义更进步的资本主义一样，现在抓信息，可以大大促进经济发展，使社会进入一个历史的新阶段。 　　现代领导要有现代的观念、现代的指导思想，要实现从过去重财力、物力、知识到现在重科技、重人才、重管理、重信息的转变。 　　第四章 哈佛经理的交往礼仪 　　一、介 绍 　　介绍和被介绍是社交中常见而重要的一环。介绍的规格虽不必严格遵守，但了解这些礼节就等于掌握了一把通往社交之门的钥匙。特别是对企业家来，经常需要与生人打交道，了解了这些礼节就能帮助他更好地进行社交活动。 　　 □ 正式介绍 　　在较为正式、庄重的场合，有两条通行的介绍规则：其一是把年轻的人介绍给年长的人；其二是把男性介绍给女性。在介绍过程中，先提某人的名字是对此人的一种敬意。比如，要把一位约翰介绍给一个玛丽的女性，就可以这样介绍：“约翰，让我把玛丽介绍给你好吗?”然后给双方作介绍：“这位是玛丽，这位是约翰。”假若女方是你的妻子，那你就先介绍对方，后介绍自己的妻子，这样才能不失礼节。再如，把一位年纪较轻的女同志介绍给一位德高望重的长辈，则不论性别，均应先提这位长辈，可以这样说：“王老师，我很荣幸能介绍约翰来见您。”在介绍时，最好是姓名并提，还可附加简短的说明，比如职称、职务、学位、爱好和特长等等。这种介绍方式等于给双方提示了开始交谈的话题。如果介绍人能找出被介绍的双方某些共同点就更好不过了。如甲和乙的弟弟是同学，甲和乙是相距多少届的校友等等，这样无疑会使初识的交谈更加顺利。 　　 □ 非正式介绍 　　如果是在一般的、非正式的场合，则不必过于拘泥礼节，假若大家又都是年轻人，就更应以自然、轻松、愉快为宗旨。介绍人说一句：“我来介绍一下”，然后即作简单的介绍，也不必过于讲究先介绍谁、后介绍谁的规则。最简单的方式恐怕莫过于直接报出被介绍者各自的姓名。也不妨加上“这位是”、“这就是”之类的话以加强语气，使被介绍人感到亲切和自然。在把一个朋友向众人作介绍时，说句“诸位，这位是玛丽”也就可以了。 　　在非正式的聚会上，你可采取一种“随机”的方式为朋友作介绍：“约翰，你认识玛丽吗?”“约翰，你见过玛丽了吗?”然后把约翰引见给玛丽。即便约翰是你的好友，也不应在作介绍时过于随便：“约翰，过来见见玛丽。”或者，“约翰，过来和玛丽握握手。”这种介绍让人听起来觉得缺乏友善和礼貌。在聚会中，友好、愉快的气氛比什么都重要。作介绍时，一般不要称其中某人为“我的朋友”，因为这似乎暗示另外一个人不是你的朋友，显得不友善，也不礼貌。除非特殊情况，人们一般都不习惯毛遂自荐，主动地自报姓名。如果你想知道某人的名字，最好是先找个第三者问一问：“那位穿西装的是谁呀?”其后在你和这位穿西装的玛丽见面时就可以说：“你好，玛丽。”无论如何不要莽撞地问人家：“你叫什么名字?”这显得唐突。如果万不得己也应说得婉转一点：“对不起，不知该怎么称呼您?” 　　 □ 自我介绍 　　有时企业家为了某事需要结识某人，在没有人介绍的情况下你也可以直截了当地自我介绍：“我叫约翰，我们曾在广州见过一面。”或者是：“你是玛丽吧，我是约翰，你弟弟的朋友。”如果能找出你和对方的某种联系作为介绍时的简注，这固然是再好不过了，但即使是素昧平生也没什么关系，只要你能彬彬有礼，对方自然也会以礼相待。” 　　 □ 在介绍时如何应对 　　当介绍人作了介绍以后，被介绍的双方就应互相问候：“你好。”如果在“你好”之后再重复一遍对方的姓名或称谓，则更不失为一种亲切而礼貌的反应。对于长者或有名望的人，重复对其带有敬意的称谓无疑会使对方感到愉快。如果由你负责出面组织一个聚会，届时你就应站在门口欢迎来客。如果是正式一点的私人聚会，女主人则应站在门口，男主人站在她旁边，两人均须与每一位来客握手问候。按现代西方礼节，当一位妇女走进房内，在座的男子应起立为礼。但若在座之中也有妇女的话，则此礼可免，这时只需男女主人和其家人起身迎客就行了。一般来讲，男子应等女子入座后自己再就座。如果有位女子走过来和某男子交谈，他就应站起来说话。但如果是在某种公共场所，如剧院、餐馆等也不必过于讲究这种礼节，以免影响别人。 　　 □ 用好交际的称呼 　　人际交往离不开语言，如果把交际语言比喻成浩浩荡荡的大军，那么称呼语便是这支大军的先锋官，没见哪个人不打招呼就说话的。然而仅仅有称呼也不行，还要看你的称呼是否合适，因为人们对称呼的恰当与否，一般来说都很敏感。尤其是初交者，它在一定程度上影响着你这次交际的成败。可见称呼语的使用是很重要的。那么，到底在交往中派出什么样的“先锋官”才恰到好处呢? 　　 □ 怎样避免称呼的“张冠李戴” 　　在企业家的交际活动中，特别是在一些慰问、会客、迎送等人们接触不多而时间又比较短暂的场合中，容易发生把称呼弄错的张冠李戴现象。这样不仅失礼、令人尴尬，有时还会影响交际效果。如何避免张冠李戴呢? 　　1．企业家要从思想上认识到张冠李戴的消极作用和不良影响 　　在某市的一次经济技术开发洽谈会上，一方的负责人竟连续发生张冠李戴的现象，引起了另一方的注意，觉得这样的合作者头脑不清晰，生产经营能力不可信赖，从而取消了合作的打算。可见，对张冠李戴的现象必须引起注意，因为它是交际活动的障碍。 　　2．事先要有充分的准备 　　交际刚开始时，一般双方都要互相介绍，但比较简略，速度也快，印象难以深刻。因此事先要对会见对象的单位、姓名、职务、人物特征有个初步的了解，做到心中有数。这样，经过介绍后，印象就比较深刻。必要时，在入室落座或会谈、就餐前，再做一次详细介绍。有条件的，交换名片则更理想。 　　3．注意观察对方的特征，掌握记忆方法 　　介绍，要留意观察被介绍者的服饰、体态、语调、动作等，特别注意突出特征或个性特征。对统一着装的人，要格外注意观察高、矮、胖、瘦、脸形、戴不戴眼镜等。 　　4．注意掌握主要人物 　　在人员较多，一下难以全部记住时，要首先注意了解和熟悉主要对象 (带队的负责人)和与自己对等的对象(指单位、所从事的业务、职务、级别与自己相同者)。现在，一般都不太讲究主客、主从关系的礼节，单从行止、座位的位置上判断是不准确的。如有的人把来客中的司机当成了经理，弄得经理很难堪。 　　二、交 谈 　　交谈是人们传递信息和情感、增进彼此了解和友谊的一种方式，但在交谈中想把话说好却不是轻而易举的事。要使交谈起到上述的媒介作用，你应该培养和提高自己的交谈技巧。 　　□ 交谈的话题 　　与人谈话最困难的，就是应讲什么话题。一般人在交际场中，第一句交谈是最不容易的。因为你不熟悉对方，不知道你的性格、嗜好和品性，又受时间的限制，不容许你多作了解或考虑，而又不宜冒昧地提出特殊话题。这时就地取材，似乎比较简单适休，即按照当时的环境觅取话题。如果相遇地点在朋友的家里，或是在朋友的喜筵上，那么对方和主人的关系可以作为第一句。比如说：“听说您和某先生是老同学?”或是说：“您和某先生是同事?”如此一来，无论问得对不对，总可引起对方的话题。问得对的，可依原意急转直下，猜得不对的，根据对方的解释又可顺水推舟，在对方的生活上畅谈下去。如：“今天的客人真不少!”虽是老套，但可以引起其它的话题。赞美一样东西常常也是一种最稳当得体的开头话。如赞美主人家的花养得好之类。 　　 □ 交谈的技巧 　　如果你能和任何人持续谈上10分钟并使对方发生兴趣，你便是很好的交际人物了。不过不论难易，总要设法打通这难关。常见许多人因为对于对方的事业毫无认识而相对默然，这是很痛苦的。其实如果肯略下功夫，这种不幸情形就可减少，甚至于做个不错的交际家也并非难事。工欲善其事，必先利其器，虽是一句老话，直到现在仍然适用，所以企业家要充实自己的知识。 　　 □ 交谈的礼节 　　谈话的表情要自然，语言和气亲切，表达得体。说话时可适当做些手势，但动作不要过大，更不要手舞足蹈。谈话时切忌唾沫四溅。参加别人谈话要先打招呼，别人在个别谈话，不要凑前旁听。若有事需与某人说话，应待别人说完。第三者参与谈话，应以握手、点头或微笑表示欢迎。谈话中遇有急事需要处理或离开，应向谈话对方打招呼，表示歉意。 　　一般不要涉及疾病、死亡等事情，不谈一些荒诞离奇、耸人听闻、黄色淫秽的事情。一般不询问妇女的年龄、婚否，不径直询问对方履历、工资收入、家庭财产、衣饰价格等私人生活方面的问题。与妇女谈话不说对方长得胖、身体壮、保养得好之类的话。对方不愿回答的问题不要追问，对方反感的问题应表示歉意，或立即转移话题。一般谈话不批评长辈、身份高的人员，不议论东道国的内政。不讥笑、讽刺他人，也不要随便议论宗教问题。 　　谈话中要使用礼貌语言，如：您好、请、谢谢、对不起、打搅了、再见，等等，一般见面时先说：“早安”、“晚安”、“你好”、“身体好吗?”、“夫人(丈夫)好吗?”“孩子们都好吗?”对新结识的人常问：“你这是第一次来我国吗?”“到我国来多久了?”“这是你在国外第一次任职吗?”“你喜欢这里的风景吗?”“你喜欢我们的城市吗?”分别时常说：“很高兴与你相识，希望再有见面的机会。”“再见，祝你周末愉快!”“晚安，请向朋友们致意。”“请代问全家好!”等。 　　三、会 见 　　 □ 会见技巧 　　企业家经常有会见活动。既讲究实在，又讲究艺术，才能够取得会见的最佳效果。下面介绍一些会见要诀： 　　(1)问候时最好点名道姓。迈进会客室的门，你的第一句话可能是：“你好，见到你很高兴。”但这却不如说：“王经理，你好，见到你很高兴。”据测，后者比前者要热情得多。 　　(2)若对方没请你坐下，你最好站着。坐下后不应掏烟，如对方请你抽烟，你应说：“谢谢。”请记住，切莫把烟灰和火柴头弄到地板上，那是很不得体的。 　　(3)请不要急于出示你随身带的资料、书信或礼物。只有在你提及了这些东西，并已引起对方兴趣时，才是出示他们的最好时机。另外，你得事先准备好，当对方询问你所携带资料中的有关问题时，你应给予详细的解释或说明。 　　(4)主动开始谈话，珍惜会见时间。尽管对方已经了解到你的一些情况和来访目的，你仍有必要主动开口。你可再次对某些问题进行强调和说明。这不仅仅反映一个人的精神面貌，也是礼貌的需要。 　　(5)保持相应的热情。在谈话时，你若对某一问题没有倾注足够的热情，那么，对方会马上失去谈这个问题的兴趣。 　　(6)当愤怒难以抑制时，应提早结束会见。愤怒会使你失去理解他人和控制自己的客观尺度。它不仅无助于问题的解决，反而会把事情搞得更糟。 　　(7)学会听的艺术。听有两个要求，首先要给对方留出讲话的时间，其次要听“听话听音”。如对方首先讲话，你不可打断对方。应做好准备，以便利用恰当的时机给对方以响应，鼓励对方讲下去。 　　不能够认真聆听别人谈话的人，也就不能够“听话听音”，更不能机警、巧妙地回答对方的问题。记住：不论是社交场合，还是在工作中，善于听乃是一个人应有的素养。 　　(8)避免不良的动作和姿态。玩弄手中的小东西，用手不时地理头发、搅舌头，清牙齿，掏耳朵，盯视指甲、天花板或对方身后的字画等，这些动作都有失风度。 　　也不应忘记自己的身份去故作姿态，卖弄亲近：“咱俩无话不谈，要是对别人，我才不提这个呢!”俚话和粗话更应避免。 　　(9)要诚实、坦率，又有节制。若在一件小事上做假，很可能使你的整个努力付诸东流。对方一旦怀疑你不诚实，你的各种不同凡响的作为都将黯然失色。谁都不是十全十美的完人，因此，你可以坦率地谈起或承认自己的缺点或过失。在评论第三者时不应失去体量他人的气度，无节制地使用尖刻语言只会让人疑心：“谁知哪一天，他也许会在背后这样说我呢。” 　　(10)要善于“理乱麻”，学会清楚地表达。善于表达使人终生受益。讲话不会概括的人，常常引起人们的反感：叙事没有重点，思维头绪混乱的人，常常迫使人们尽量回避他。一般来说，你若从没有担心过别人会对你的话产生反感，就意味着你已引起他人的反感了。 　　(11)作一次音色和语调的自我检查。把自己要讲的话录音5分钟，听听是否清晰，喉音、鼻音是否太重?语速怎样?语调老成、平淡吗?如不满意，改进后再录一段听听。充满朝气的语调会使你显得年轻。此功重在平时留心多练。 　　(12)注意衣着和发式。第一次见面就给人一种不整洁的印象，往往会给你的自我表白投下阴影。平时不修边幅的企业家，在会见前应问问懂行的人，让他根据你的年龄、体形、职业及季节等因素设计一下你的衣着和发式。 　　(13)如果对方资历比你浅，学识比较低，你应格外留心自我优越感的外露。当你介绍了自己令人羡慕的学位职称等情况后，对方也得谈到他的相应情况。为了避免对方自愧不如，在介绍自己时你应该谨慎一些。对对方可以表示赞佩。过度的关心和说教应该避免，要表现出诚意和合作精神。 　　(14)会见结束时，不要忘记带走你的帽子、手套、公事包等东西。告别语应适当简练，克制自己不要在临出门时又引出新的话题，因为没有理由认为告别才是会见的高潮。 　　 □ 说话的姿态 　　姿势是内心状态的外部表现，完全依你自己的情绪、感觉与兴趣而定，一个从内心所发出来的姿态，不知要比一千条规则所指示的好得多少倍。姿势不是衣服，你可以根据你的欲望加以改变，而且得由你的内心感觉，才可以表现出来。因为姿势是内心的表现，所以你如果坚持要训练成为一种模型，那不但单调，而且是可笑的举动。有些人在说话越高越响的时候，常把两手高举着。真情愈流露，动作和姿态也愈显得自然。有时因心情快乐，便把两手在空中挥动，有时因心情悲苦，忍不住握着拳头，紧紧地靠在自己的胸前；而当愤怒的时候，更不免举拳猛击，但是这种动作和表现姿态，都是以自然和灵活为要素。 　　当然，许多演说家的姿态，仿佛是戏剧的小丑一样，十分古怪，十分可笑，但是他们都是出自心灵，都是内心的表现，无论是笨拙、是灵活，我们都不必去批判他们，只有一点，我们必须牢记，就是他们是否是由自己所创造。或许你会认为只要是由内心自然流露的姿态，我们尽可以不必加以注意了，这种说法对吗?不，决不是的，我们为了要吸引听众，我们也必须注意姿态，不过姿态决不是口才训练的主要科目，它是帮助口才更动人的一个助手。 　　除了演说的时候，大部分的谈话，总是有机会可以坐下来的。关于坐的问题，有很多种不同的方式，有的人喜欢坐在人们的中间，让大家围坐在自己的身边。有的喜欢坐在会场的角落，不让大家能够清楚地瞧着自己，有的喜欢坐在听众的外围，主要用意是不让人家能看得仔细。其实，坐位最好是对着听众，让大家可以瞧得清清楚楚。但是你如果要坐的话，应该把坐位选择在听众的中间，使人们都能清楚地瞧见你。不过坐的时候，姿势要自然，而且保持端正，切不可斜靠在椅中。有的盘起腿，有的把手臂搁在椅背上，这些都是引人轻视的动作，必须加以注意。 　　一个人在发表意见时，对于手的安放问题，确也值得留心。究竟两只手应该怎么处置呢?倘若可能的话，最好是忘掉它们，让它们自然地垂直在身体的两边。不过万一你觉得它们讨厌，而觉得有些累赘，不妨把双手插在衣袋里，或是放在背后。总之一句话，必须使你的情绪安静，绝不可过度注意两手会妨碍你的动作，更不必顾虑听众会留意到你手的位置。手的位置是演说者不必多加留意的问题，你应当集中注意于真情的流露，而两手却是帮助你的真情流露的工具。这工具愈放得适当，在需要应用它们的时候，就可以立刻派上用场。不过你不要学习那种下流人，故意把手交叉在胸前，更不可勉强扶在讲桌上，这样使你的身体不能自由行动了。如果两手故意去玩弄自己的衣服，那更会使听众转移注意，实在是一种愚拙的行动。我们的理论虽不能奉为金科玉律，但下面几条原则是应当注意的：①不要重复姿势，无论任何一种姿势，重复了总会令人觉得乏味；②做手势的时候，不要只从肘部做起，这样会使人感觉得你的手势不自然；③不要把姿势结束的太快。譬如当你伸出手指指向前面，这种姿势是帮助你说话的语气，那么你绝不可立刻把手缩回，最好等到说完了一句话以后，才缩回那手臂。④想保持姿势的自然，是必然练习的；而这种练习，却应下苦心；也许在练习时有些觉得勉强，但经过多日后，便可以渐渐成为自然了。⑤你得注意，勿让你的动作或姿势，减低听众对你说话的注意力；许多人的动作过火，而使听众反多注意于他的动作上去了。 　　说话的态度是谈话技巧的基本原则，态度不是指着你的行动，而是指着说话的本身，因此你必须留心自己的话有什么应注意的地方。当你跟别人闲谈的时候，根本用不着要装成十分正经的态度，只要一切任其自然就好了。 　　你要使说话态度自然，还有一种方法，就是把自己当作一位讲师，你的说话，正和对一般学员讲解一样，别人只会尊敬你的意见，不必有什么恐惧，更不必担心什么，自己心坎的思想就让它自然地流露出来，这种说话方式一定可以非常自然的。 　　许多人学鸟叫声学得十分逼真，几乎使你听不出那是人模仿出来的，却总无法令你感动，但是如果听到树上的鸟叫声，立刻会令你感动，觉得有一种说不出的愉快，这就是因为自然和不自然的分别了。你能激动自己的情绪，使说话自然流露出来，那么你的说话，一定可以格外动听。 　　你曾否留心过，如果有人把一种主要的意见，用诚挚而易令人感动的语气，对你说出来，你的心里就不易产生相反的意见，因此，如果你预备给人一个的好印象并使人赞同，请记住，激起人的感情，比引起人的思考更为有效。 　　“肢体动作”也是一种语言。从你在别人眼中出现，一直到你开口之前，这一段时间，你都在说着话，只是并非用口来说。在你开口之前，你的眼睛、你的动作、你的全身都在表现某种意思，这些你所表现的东西，会使人准备听你说话，或是不想听你说话，使人对你发生敬意或是产生恶感，所以在开口之前的这段时间要特别注意。在你开口之前，你必须用你身体全部，向听的人，传达你对他们的敬意与好感，暗示出你所要说的话的重要性，和它基本的色调。这不只是在演说的时候要如此，在平时说话的时候也是这样。即使在闲谈的时候，在朋友们的客厅里，坐着的你忽然站起来，或者把你的座位向对方移近一点，或者在众人之中，选择一个良好的位置；或者突然采取一个不寻常的姿势，只要你做得自然得体，对你的言语会有很大的帮助。 　　我们的手是最会说话的了。我们不必每一句话都配上手势，因手势做得太多，会使人觉得不自然。可是在重要的地方，配上适当的手势，就会吸引人们的注意。如果能够使人在听你讲话的时候，不但有得听，而且还有得看，那你几乎可以不必担心对方的注意力，会从你的身上游离开。 　　咿啊乱叫不算是说话，乱挥乱舞不算是手势。不自然的手势，会招致许多人的反感，造成交际的障碍。优美动人的手势常令人心中充满惊喜。非常柔和温暖的手势会令人心中充满感激。非常坚决果断的手势，好像具有千钧万钧的力量。有的手势令人深刻地感到他的热情和欢喜；有的手势却轻率得像个阿飞；有的手势漫不经心；有的手势使人觉得他洋洋自得；有的手势告诉你他非常忙，正要赶着去办一件紧急的事情；有的手势又告诉你，他有要紧的事情要向你谈，请你等一等。在让坐、在握手、在传递物件、在表示默契、以及在谈话进行中，手势有时成为谈话的一部分，可以加强我们语言的力量，丰富我们语言的色调，有时候，手势也成为一种独立且有效的语言。 　　有位评论家说：“大家都爱说自己受理智的支配，其实整个世界，都可以被感情所转移的。”如果一个人只是竭力装得严谨和敏锐，那他一定失败无疑；但是倘若他的话是从心底里发出来的，就不会失败了。不管他在讲重大的政治经济问题，或是个人的旅行杂谈，只要他感到心里确有一番非说不可的话，那他的话，就会像火一般的炙热了。具有恳切和热诚的人，他影响对方的力量之大，像膨胀的蒸气一样，即使他在修辞上犯了多少错误，也不会惨败的。美国著名的心理学家威廉·詹姆斯，曾写过下面一段话：“动作好像是跟着感觉的，但实际上动作和感觉是同时发生的，所以我们直接用意志去纠正动作，也就是间接去纠正了感觉。例如我们失掉了愉快，唯一的恢复方法，便是快活地坐起来，主动说话，愉快就似乎已经和我们同在一处了。如果这办法还不能达到效果，那便不再有别的方法了。所以，当我们感觉到勇敢时，我们就会真得变成很勇敢。用我们整个意志去达到目的，是用你的勇敢去代替惧怕的最好方法。不过，你必须先准备好一切动作，否则恐将仍旧不易生效。假使你要讲一些话，在充分想了后，就该立刻走出来，先作半分钟的深呼吸，因为多吸一些氧气，可以增加不少勇气。你吸足了气，你便能支持住自己。 　　 □ 说话的禁忌 　　世上没有十全十美的人，随随便便说人家的短处，或揭发别人的隐私，不仅有碍别人的声望，且足以表示你为人的卑鄙。首先你要明白，你所知道关于别人的事情不一定可靠，也许另外还有许多隐私非你所详悉的。你若冒然拿你所听到的片面之言宣扬出去，就会颠倒是非，混乱黑白。说了就收不回来，事后你完全明白了真相时，你还能更正吗? 　　你对一个朋友说：“M先生借了N先生的钱不肯还，真是岂有此理。”其实这话是从N先生方面听来的，他当然把自己说得头头是道，因为人都觉得自己是对的。你明白了人类的弱点，你就不会诋毁M先生，因为你若有机会见到于某，他也许会告诉你，他虽借了N先生一笔钱，但有一张房契押在M先生手里，因房租跌价，到期款未还清，只好延长押期，而N先生则急于拿回现款，M先生一则无法立刻清付，再则借据声明若房租因环境关系而减租时，得延长押期，至N先生将该款全数收回为止，所以不能说他赖债，由此看来，双方皆有理。 　　人际关系大半是如此复杂，若不知内幕，就不宜胡说乱道。社会上有一种人，专好推波助澜，把别人的是非编得有声有色，夸大其词地逢人就说，世间不知多少悲剧由此而生。你虽不是这种人，但偶然谈论别人的短处，也许无意中就为别人种下恶果，而恶果滋长到如何程度，有时非你所能预料的。总之这种作法对你无益，对人有损。要是有人向你说某某人的短处的时候，你唯一的办法是听了就算，不可做传声筒，并且不要深信这片面之词，更不必记在心上。谈论别人，不可就片面的观察便在背后批评别人，除非这是好的批评。说一个坏人的好处，旁人听了最多以为你是无知。把一个好人说坏了，那就不仅是道德的问题了。 　　日常许多事情没有几件是值得我们拿友谊去争辩取胜的。而你却偏偏如此做，好像你的精神和时间都不值一钱，更不要说到感情的损害了。除了彼此都能虚心地，不存半点成见，在某一个问题上专程讨论之外，一切的争辩都应该避免，即使这是一个学术性的争辩，也不必以为这种争辩就是发扬文化的精神。 　　哲学论争了二千余年，至今胜负未分；心理学的争辩也至少有几百年，现在仍然不分高下，你可以著书发表你的主张，但是不可在谈话中句句争辩。才智是可敬佩的，但不是好胜。而且，你应该听过大智若愚的话吧!修养高深的人，决不肯与人计较的。 　　你爱和人争辩，是否你以为可以用理论压倒对方，就会给你很大的利益呢?你定会明白，你必不会压倒对方。即使对方表面屈服了，心里也会不平，你一点好处也得不到的，但害处却多了。好争论辩首先会使你损害了别人的自尊，对你产生反感，第二会使你很容易犯下专挑剔别人错误的恶习，第三它使你积久变成骄傲，第四，你将因此失掉一切朋友。 　　请人体育上所谓“动员精神”做起吧，输了，不必引为可耻。然后，竭力去学习尊重别人的意见。好胜是大多数人的弱点，没有人肯自认失败的，所以一切的争辩是无益的。谈话的艺术就是警告你怎样游出了这愚蠢的漩涡，更清醒地去应付一切。如果能够常常尊重别人的意见，你的意见也必被人尊重，如此，你所主张的，就会很容易得人拥护，不必把精神花在无益的争辩上。你可以实现你的主张，你可左右别人的计划，但不是用争辩的方法来获取。如果你想借某一问题来增加你的学识，就应该虚心请教，绝不可借助争辩。记着吧：争辩是一个永无止境的战争。 　　用质问式的语气来谈话，是最易伤感情的。我看见许多夫妻不睦，兄弟失和，同事交恶，都是由于一方面喜欢以质问式的态度来与对方谈话所致。有这种习惯的人，多半心胸狭窄、好吹毛求疵、或脾气乖癖、或自大好胜、或患心理上的虐待狂，以使人受苦为乐，所以就在谈话上，也把他的品格表现出来。 　　除非遇到辩论的场面，否则质问是大可不必的。如果你觉得意见不对，你不妨立刻把你的意见说出，何必一定先来个质问，使对方难堪呢?有些人爱用质问的语气来纠正别人错误，先质问，后解释，犹如先向对方的精神打了一拳，然后再向他解释一样，这不必要的一拳，足以破坏双方的情感。被质问的人往往会弄得不知所措，自尊心受了很大的打击，如果他也是个脾气不好的人，必然恼羞成怒，而激起了剧烈的争辩。 　　尊敬别人，是谈话艺术的必须条件。把对方为难一下子，借逞一时之快，于人于己皆无好处。你不想别人损害你的尊严，你也不可损害别人的自尊心，甚至于你的儿子或者下属，如果有不之处，你可以向他们询问，可以向他们解释，但方法态度要来得真诚大方。质问是不适宜的，如果你想获得对方心悦诚服，越是在紧张竞争的场合中，越不可用质问的方法。当对方为你的质问所窘迫时，他虽然形势已趋失败，但他必怀恨在心，不会让你舒舒服服地得到胜利。虽然在朋友中，偶然以质问来取笑是可以的，不过不可用得太多，更不可使之成为习惯。倘若你专用质问的态度向人进攻，而反被对方以更大的理由把你压倒时，你将会丢脸。以温厚待人就是为自己留有余地，向前冲得太猛，站不牢而摔倒时，伤得当然更为厉害。不侵害别人，就是保卫自己，你轻易地进攻别人，如果估计失当，必然惨败! 　　人们做错事，或做了件吃亏的事，只要是他自动告诉你，他可能还会坦白地承认错误，倘若是由你指出，那么他必有种种的理由为他的错误辩护。你可以在你的朋友或家人当中试试看，无论是极小的疏忽或错误，没有几个人能在一经指正之后就坦率地，不为自己解释一番而承认的。便是父对子，兄对弟，或雇主对部属，甚而对知己朋友，也有互相纠正的义务。所以绝对不批评别人是不可能的，我们要研究的就是怎样批评。 　　纠正别人，要具有极大的同情心，这样你不仅不会犯吹毛求疵的毛病，而且对别人犯错的原因也必定加以谅解。你要时常有意和他站在一边，而不是和他对敌。说话要温和，不可用刺激的，或使人听了不舒服的字眼。“你真糊涂，这件事完全弄错了!”这种说法是无人可以忍受的，无论父亲对儿子，雇主对下属，后者虽慑于前者的威势，但心里仍旧不会服气的。说话时先要表示同情对方错误的原因，使对方减少害怕，然后再用温和的方法指出错误来。指正时话说得越少越好，能用一两句使对方明白了，就可转到别的地方，不可噜嗦不绝，使对方陷于窘境，导致反感。 　　对方所有不妥当部分，固须加以指正，但妥当部分须加以赞扬，受者因你的公平就易于心悦诚服。想要改变对方的主张时，最好能设法使自己的意思暗暗移植给他，使他觉得是他自己修正，而不是由于你的批评。对于那些无可挽救的过失，站在朋友的立场，你应当给予恳切正确的指正，而不是严厉的责问，使他知过而改。纠正对方时，最好用请教式的语气，用命令的口吻则效果不好。“你不应该用红色!”就不如说：“你觉得不用红色是否会好看一点呢?”用声东击西的方法，以保存或激励对方的自尊心。 　　你自己有兴趣，是否别人也会发生兴趣呢?有些人喜欢絮絮不休地说他自己从前在学校的情形；说者津津有味，却不会想到对方可能会感到难过，因为他既非你的同学，脑中毫无你的学校生活印象，最可怕的，无过于把打麻将的情形告诉别人了，凡喜欢打麻将的人，大概都有这一副记忆力，至少是记忆麻将牌的本领。他可以把自己手上的牌，上下两家的出牌次序，以及自己的如何获得胜利记得烂熟，一丝不苟地对你背出来，这是使人惊佩的，却同时也使人讨厌的。 　　人们最高兴的就是谈自己的事情，而对于与自己毫无关系的事不关心。自己对感兴趣的事，不仅难引起别人的共鸣，而且还觉得好笑。年轻的母亲会热情地对人说：我们的宝宝会叫“妈妈”了!她说时是很高兴的。但旁人听了会和她一样高兴吗?谁的孩子不会叫妈妈呢?不会叫的才怪哪!所以你看来是充满了喜悦的，别人不一定有同感。 　　竭力忘记你自己，不要老是噜噜嗦嗦的谈你的个人生活、你的孩子和你的事业。每人最喜欢的是自己熟知的事情，那么在交际上你就可以明白了别人的弱点，而尽量去逗别人说他自己的事情了，这是使对方高兴的最好方法。你以充满了同情和热诚的心去听他的叙述，一定可给对方留下最佳的印象。 　　在谈论自己的事情时，和人发生争辩是不明智的表现。还有一样最不好的，就是在别人面前夸自己，在一切的愚笨行为中，再没有比这个更愚笨，更可怕的了。“那一次的纠纷，如果不是我给他们解决了，不知要弄到怎样。你们要知道，他们对任何人都不放在眼里，不过当着我面前，就不敢妄动了”。即使这次的纠纷，确因为你的排解而得到解决，如果把上面的话改成“当时我恰巧在场，就替他们排解了。”这种说法不是更使人敬佩吗?当一件值得称赞的事情被人发觉之后，人们自然会崇敬你的，但倘若你自己夸张叙述出来，所得结果必恰恰相反，人们听到你的自夸，轻视就会把崇拜掩盖了。一句自夸的话是一粒恶的种子，它由你的口中而种在别人的心里，滋长出憎厌的芽。 　　爱自夸的人是找不到真正的朋友的，因为他自视甚高，轻视一切，不大理会别人的意见，只会自己吹牛，他只想找奉承和听从他的群众，不是朋友，于是朋友们都避之唯恐不及了。他常自以为是最有本领的人，如果他做生意，他觉得没人比得上他，如果他是艺术家，就自以为是一代的大师。要是他在政治舞台上活动，就会觉得只有他才能救世界、救人类。面子是别人给的，脸是自己丢的。你自己若具真实本领，那么赞美的话应该出自别人的口，自吹自擂，其实是自己丢脸而已。凡有修养的人必不随便说及自己，更不会自夸。你应该明白，个人的事业行为在旁人看来是清清楚楚的。 　　请你不必自己吹擂，与其自夸，不如表示谦逊，也许你自以为伟大，但别人不一定同意，自己捧自己，决不能捧得太高的。好夸大自己事业的重要性，间接为自己吹擂，纵使你平日备受崇敬，听了这话反而会令人对你反感的。世间没有一件足以向人夸耀的事情，自己不吹擂时，别人还会来称颂，自己说了，人家反瞧不起了。 　　千万不要故意与人为难，有的人专门喜欢表示与别人不同的意见。如果你说这是黑的，他就硬说是白的；但是如果下一次你也说这是白的，他就又反过来说它是黑的了。这种处处故意表示与别人看法不同的人，和处处随声附和的人，一样都是不老实的，被人看不起，甚至惹人憎恶的不忠实的人。口才是帮助你待人处世的一种方法，没有人愿意作一个口才很好，而到处不受欢迎的人。不要为了表现你的口才，而到处逞能，惹人憎厌，口才一定要正确而灵活地表现。 　　听了对方说话之后，发现其中有一点自己不大同意，立刻就提出异议，而对方一听，就也立刻以为自己的意见全被否定了，这当然是一件严重的事情。在这种场合，我们一定要记得预先说明那一点，或者那几方面，自己是完全同意的，然后指出自己与对方意见不同的只限于某一点。这样，对方很容易地就接受了你的批评或修正，因为他知道双方对于主要部分的意见仍是完全一致的。即使你所不同意的是对方意见的主要方面，但是你最好仍能预先表示对方意见中你所同意的各点，即使它是最不重要的一点。这并没有什么不老实的地方，因为你并没有作违心之论。你之所以要这样作，是为了缓和一下谈话的空气。 　　不要令人认为你抹杀了他的一切，而且一点也不承认他的好处，这样就可以使谈话很融洽地进行下去了。无论你的意见和对方的意见距离多远，冲突多厉害，我们要表现出一切都可以互相商量，并且相信无论怎样艰难，大家都可以获得比较接近的看法。任何事都可以谈，但是在浩渺无边到处都可以航行的大海里，也有一些小小的礁石，要留心避免。对于你不知道的事情，不要冒充内行，因为这是一种不老实的自欺欺人的行为。你知道多少，就说多少。没有人要求你作一个百科全书。即使一个最有学问的人，也必有不知之事。所以，坦白地承认你对于某些事情的无知，这决不是一种耻辱。相反的，这是使别人对你的谈话，认为有值得考虑的价值，没有虚矫，没有吹牛。 　　总之，不要对陌生人夸耀你的私生活，例如你个人的成就、你的富有、或者总向人说自己的儿子怎么怎么了不起。不要在一般的公共场合把朋友们的缺点和失败当作谈话的资料，不要老是重复同样的话题，不要到处诉苦和发牢骚，诉苦和发牢骚并不是争取同情的良好方法；做人的基本态度，亦应该是这样的。 　　 □ 说话的素材 　　言语是以生活为内容，有生活，就有谈话的内容；生活内容丰富，谈话的内容自然也比较丰富。因此，你对于你的国家、社会、朋友、亲属、以及同事等等，都要经常注意而且关心。你对于所见所闻，都要去研究一通，尽量地去了解它们的意义，而不是对什么都漠不关心地让它们在眼前在耳旁溜过。你要随时都在计划、安排、改进你的生活，而不是马马虎虎地过日子。 　　你是不是认为自己和国家大事、社会人群息息相关，而不是安于作一个井底蛙，对于身外事都不闻不问呢?如果这些问题的答案，都是肯定的，你是一个善于思考、善于观察、遇事认真、兴致勃勃的人，那你就和“口才”的距离不远了。即使你现在还是一个不大会说话的人，你已经具备了大批的本钱。如果不是呢?那你就需要下决心和努力了。 　　在你看报纸的时候，拿一支红蓝铅笔，把每天最有兴趣的新闻，或是所见的好文章勾起来。要是能剪下来就更好。每天只要两条，两个星期之后，你便记得不少有趣的新闻了。在你看杂志或书籍的时候，每天只要能够记住其中一两句你认为很有意义的话，用红蓝铅笔，在那句话旁边画上线，若能抄在你的日记本上或是笔记本上那就更好。开始时不要贪多，否则不几天，你就会放弃了。如果你每天不停地记一两句下去，两三个月后，你就会发觉你的思想比以前丰富得多了。谈话的时候，很容易地就想起它们，或者用自己的话把它们加以发挥。这些有意义的话，随时随地都会跳出来，帮助你或排除你的困难。在听演讲时，在听别人谈话时，随时都可以遇见表现人类智慧的警句或是谚语。把这些记在心中，抄在纸上，久而久之，你谈话的题材和资料就越来越丰富了，你的口才就越来越纯熟了，甚至可以出口成章，随便说什么都可以有条有理。 　　为提高我们的口才能力，在此举几个常常利用的话：①无论何时都不要拒绝工作中间的细小事情，因为伟大的事情是由细小的事情构成的。②爱一个人，最要紧的是爱他的将来。③个人一定要顾及团体，因为团体可以保护个人。④如果别人给你束缚手脚的爱和友情，就宁可两样都不要。⑤永恒的东西只有事业!生命是要在活动中才能发展起来。⑥对于学习，永远没有太老的时候；对于改过，永远没有太迟的时候。⑦聪明人从傻瓜所学到的，比傻瓜从聪明人所学到的多。⑧你真爱她吗?那么为什么不为她的前途打算一下呢?⑨你如果爱她，为什么要她牺牲努力多年才得来的学业或是社会地位呢?10无论你的男朋友说他怎样爱你，都是假的。除非他的一举一动，都是为你的前途着想。单是为你着想，还是不够的，一定要为你的前途着想才是真正的爱。11请你放心，我是很看重我自己的前途。 　　为了远大的前途，就不能过得太偷懒、太马虎、太随便，多少要强迫自己努力去做现在所希望做的事情。“他出去找一匹驴子，结果却发现一个王国。”这是说人常常有这种的奇遇，本来自己所要求的很小，结果却得到无限的收获。学习口才，你将来得到的却不只是口才，是比口才不知大多少倍的王国。这王国是什么呢?是你的伟大而丰富的生活!你整个的品质，和各方面的能力，都会大大地提高。 　　对于谈话的题材和资料，一方面要懂得去吸收，一方面懂得去应用。只要懂得去应用，即使是一句普通的话，也往往会得到惊人的效果。 　　有一个慈善家动员他的朋友们去募捐，供建教堂用，募捐的情形是很困难的。他有一个朋友，打算放弃这项工作，并且引用一句古诗“十叩柴扉九不开”，来说明募捐困难的情形。“十叩柴扉九不开”真是把募捐困难的情形形容得恰好，确实会令人感到灰心泄气啊。可是这位慈善家把同一句话，以另外的角度去应用它，就得到完全相反的效果。他说：不错，我们现在的情形是十叩柴扉九不开；可是这也是说十叩柴扉有一扇是开。那么，我们要敲开十扇门，只要努力一点，多敲几十个门就是了。于是他把这句十叩柴扉九不开这句诗，发展成“百叩柴扉十扇开”，此语果然鼓舞了他的朋友们，而完成了募捐。 　　从前还有一个发明家想发明一件东西，他和他的助手已经举行了一千六百四十二次的试验，可是都失败了。他的助手说：你看，试验了一千六百四十二次，一点用也没有。这个发明家说：为什么没有用呢?这使我们知道这一千六百四十二次的方法是不能成功的，要成功必须在这一千六百四十二个方法之外去找。 　　有一个音乐家被关在监牢里仍经常拉小提琴，到了执行死刑的前一天，狱卒就问他：“明天你就死了，今天你还拉它干什么呢?”音乐家说：“明天就要死了，今天我不拉，还有什么时候拉呢?” 　　□ 说话的称呼与话题 　　称呼，虽是件极简单的事，但只要留心现代称呼名目的复杂，就会明白一个适宜得体的称呼，常会发生微妙的作用，至少也不致因错用而闯下了不愉快的事件了。有人喜欢叫先生，有人爱叫小姐。有些在社会中活动的女性，虽然已婚，但仍然不高兴冠丈夫姓的，而愿意别人叫她做某小姐。有些更要别人称她做某先生。在拜访她之前你最好调查清楚，以免误事，若有人在旁介绍，则应按介绍人所用的称呼方法，不可自作聪明，擅自更改。 　　先生两字是最普通的，甚至可以通用到称呼一切高级职位的人们，当你觉得没有称呼他的职衔之必要，或急切中不知如何称呼的时候，就称他为先生吧!以职衔来称呼一个军政长官时，不必叫出对方的姓氏。总司令三字就够了，在同一地方，难道除了他还有第二个总司令吗?对于董事长、校长等亦然，除非同时有两个董事长或校长在座，才加上他的姓氏。有些人在十年前作过市长，现在还喜欢别人称他作市长，若你是一个宴会里的主人，在一个适宜的情形下，你直呼客人们的名字，是可以打破了会场中严肃拘执的空气，使客人们受到你的暗示而更感到自由随便的愉快。 　　跟人谈话最困难的，就是应讲什么话题。关于话题，最普遍的误解是：只有那些令人兴奋刺激的才是值得一谈。因而便苦苦地搜索，想找一些奇闻，惊心动魄的事迹，或是令人神经错乱的经验，以及最不平凡的情形。这一类的话题，虽是一般人听起来最有趣，而且能够在谈话的时候，讲出这样动听的事件，无论听的人，或是讲的人，都是一种满足。但这类的事情，到底不多，有些轰动社会的新闻，根本不用等你来讲别人就已经听过了。即使你亲身经历过比较特殊的事件，你也不能把它到处一讲再讲。因为你在某一个场合讲得很受欢迎的故事，在另外一些人的面前，不一定会适合。因此，你以为只有那些最不平凡的事情才值得谈，那你就会经常觉得无话可谈了。 　　有些人常常想跟别人谈一些很抽象的哲学理论，或是什么原子弹爆炸的问题。但这一类问题，即使你准备得很充分，却很难找到和你有同样兴趣的谈话对象，因此，在大多数的场合，你就会觉得无话可谈了。 任何题材都是良好的谈话资料，只要我们在日常生活中多加留意的话，你可以谈足球、篮球和羽毛球；你可以谈食物、谈饮料、谈天气；你可以谈生命、谈爱情；你可以谈同情心、谈责任感、谈真理、谈光荣；你可以谈证券市场、谈流行的服装；你可以讨论书籍、戏剧、电影、广播的节目、国际新闻、或者地方上的问题；你可以交换一下关于某个故事、或是某个人物的意见；你可以复述一下，你在某个杂志上面看到的一篇论文的要点。 　　一般人在交际场中，互道姓名之后，第一句交谈是最不容易的，因为你不熟悉对方，不知道他的性格、嗜好和品行，又受时间的限制，不容许你多作了解或考虑，而又不能冒昧地提出特殊话题。“今天天气哈哈哈……”这话最被常用，但除了在甲板或沙滩上散步时不妨用用之外，在别的场合上说来不仅太过于敷衍，而且缺乏内容，未能引起对方作进一步的谈话。此时，就地取材似乎比较简单适体，就是按照当时的环境而寻找话题。如果相遇地点在朋友的家里，或是在朋友的喜宴里，就可由对方和主人的关系作为开场白。 　　“阁下和某先生大概是老同学?”或者说：“阁下和某先生是同事?”如此一来，无论问的对不对，总可引起对方的话题。问得对的，可依原题急转直下，猜得不对的，根据对方的解释又可顺水推舟，在对方的生活上畅谈下去。“今天的客人真不少!”这句话虽是老套，但可以引起其他的话题。“这礼堂布置得很不错!”赞美一样东西常常是最稳当得体的开始。如果是游园会，则说：“湖边的杜鹃花开得很灿烂，颜色真好看，阁下有去看过没有?”或暑天在园子里喝茶，也可以说：“实在太舒服了!” 　　第一句话，是要使人人能了解，人人能交流意见。由此再探出对方的兴趣和嗜好，拓展谈话的领域。如果指着一件雕刻说：真像××的作品!或听见鸟唱就说很有门德尔松音乐的风味!除非知道对方是内行，否则不仅不能讨好，而且会在背后挨骂的。在目前的环境里，如果不知道对方的职业，就不可胡乱问他。因为现在社会失业的人太多，问他的职业无异迫他自承失业，对于自尊心很重的人是不大好的。 　　想知道他的职业，只能用试探他的方法：“阁下常常去游泳吗?”如果他说：不。你就可以问他是否很忙，每天上哪儿消遣居多呢?接下去即可探出他每天是否有固定的工作。如果他说常去游泳，便可问他平常在哪些时间去而决定他有无职业，如果说是星期日或每天五时后，无疑是有固定职业的，否则就不必再详问了。确定了别人工作，才可去问他的职业，这样就可以和他谈他的工作范围内的事情。 　　经 典 案 例 　　三星的“人才第一”精神 　　三星企业集团目前不仅在韩国，就是在世界范围内也颇有影响。三星现拥有２０多个企业，８万多名职工，５４亿美元资产，排名世界前３０位。三星成功的诀窍是什么?用三星集团董事长李秉哲的话说，就是贯彻了“人才第一”精神。 　　早在１９５７年，三星就成为韩国第一个用公开考试来选择人才的企业。李秉哲每年都要亲自与几百名新考进三星的人面谈。公开选拔的特点就是人才的录用依据智能、人品、健康，也就是注重一个人的完整性。一旦录用之后，三星就投入大量资本来训练他，培养他，进而发挥他的才能。 　　三星集团也是韩国第一个设有全面员工训练中心的企业，训练中心悬挂着李秉哲亲笔写的“人才第一”的匾额。在三星训练中心，首先接受的是爱三星教育，通过教育培养员工爱护三星，为三星忠诚服务的思想，树立我就是三星，三星就是我的信念。其次是学员根据各自的实际需要接受各种不同的教育和训练，在训练结束之前，还要接受一项“适应生活及提高推销能力”的训练，方法是交给学员每人二件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头去推销，把货卖掉了才能回来。 　　三星还十分重视吸收社会上各方的有用人才，目前在三星公司，除了包括诸多经济界、学术界精英外，还包括其他各类人才，以致社会舆论称三星为“人才汇集中心”。 　　在三星公司，量用人才、注重实绩的选才原则得到了有效的贯彻，任何表现差、成绩不佳的主管，不但要追究责任，还要被免职，而规模小经营有方的那些企业的负责人将升位。三星专以工作业绩作为人事任免的唯一标准，奖惩分明，不讲人情的铁腕人事政策，同样体现了三星的“人才第一”精神。 　　哈 佛 寓 言 　　本性难移 　　一只雌猫爱上一位英俊的青年,就向女神亚福罗迪特祈祷,请求把它变成人的样子。女神被它的真情感动,就把它变成美丽的少女。青年看到这位少女,一见钟情,两人彼此爱慕,就结婚了。有一天,亚福罗迪特想试探猫在变成人形后性格有没有改变,就在房间里放进一只老鼠。这时,猫忘记自己已经是人,就从床上跳下来,敏捷地捉住那只老鼠,放进嘴里吃掉。女神看了大叹一声,便将它恢复成原来的模样。 　　原意： 一个人即使外貌改变了,性情仍是不易改变的。 　　新意： 欲火难抑,猛然转念,明知犯着,邪魔又生。 　　说明: 江山易改,本性难移,染色的乌鸦,禁不起雨水的冲洗。要了解一个人的本性,须从他日常待人处事的细节上观察,不可只看外表,而遂下结论。 　　第三单元 哈佛经理的能力 　　第一章 哈佛经理的能力素质 　　 一、哈佛经理能力素质的作用 　　现代哈佛经理不仅需要具有良好的身体素质、心理素质、道德品质素养，而且还需要具备良好的力素质。 　　在道德品质等条件相同的情况下，哈佛经理的能力素质的高低，则直接关系到哈佛经理的工作效率、工作业绩的优劣。领导才能优秀的哈佛经理，便能够运筹惟握，从全局上把握正确的方向；疏通、协调好各种关系；大胆创新、锐意改革；通过语言感召力，使群众一呼百应，各方面的管理井井有条，富有效率和生机；其领导业绩便也十分明显、突出。而那些才能平庸的哈佛经理，可以说是“无能的好人”。他对工作全局把握不住，主攻方向不明；或人际关系疏通、协调不力，使人员“内耗”严重，积极性调动不够；或语言缺乏感召力，不能鼓舞、鞭策群众。这些人整天忙忙碌碌，哪里有事到哪里，但是忙不出什么效果，甚至急得象一团乱麻，越忙越理越乱。 　　哈佛经理具有较高的领导才能，主要有以下几个方面的作用： 　　提高领导工作的效率 　　具有较高才能的哈佛经理，他们一般具有较高的战略头脑、分析判断能力、决策能力，就能根据现实工作复杂多变的具体情况，抓住其主要矛盾、主要问题；制定出正确的工作主攻方向。按照这个方向，把关键的工作抓好，其他工作也就顺理成章地好解决了。这样便可以以较少的人力、物力、财力，达到较好的预期效果，提高效率。而那些在战略头脑、分析判断能力、决策能力方面欠缺的哈佛经理，或在纷芸复杂的多头工作中，难以找准其主要环节，确定主攻目标，搞“四面出击”；或者找错主攻方向，迂回作战，花费了许多的人力、物力、财力，还达不到理想的工作效果。这样，工作效率势必很低。 　　 □ 有助于树立哈佛经理威望，赢得更多的支持者 　　哈佛经理威望的树立，不仅与其政治素养、道德品质有密切的联系，而且与其能力素质也直接相关。那些政治素养、道德品质较好，而能力素质差的“无能的好人”，是难以树立其领导威望的。 　　成功的哈佛经理在领导过程中表现出了超群的领导才能，能得到上司的赏识和信任；受到下属的佩服、拥护。这样，哈佛经理的威望就会逐步树立起来。 　　赢得了上司的信任和赏识，下属的敬佩和拥护，在工作中，自然就会一呼百应，大家愿意心悦诚服地在你的领导下前进，这样，支持者就会越多。否则，缺乏能力的哈佛经理，工作业绩不佳，上司不太满意；而下属总觉得自己的能力比他还强，不情愿在他的领导下工作。无能者领导有能者，自然就树立不起领导的威望，而且也不能赢得更多的支持者。 　　 □ 减少工作中的矛盾和阻力 　　具有较高才能的哈佛经理，善于巧妙地解决问题，使可能遇到的矛盾和阻力，减少到最低限度。他们运用其较高的统帅能力，善于抓住事物的主要矛盾。解决好主要矛盾，其他次要矛盾随之而瓦解或减少了。正确地处理局部与整体，个人与集体之间的矛盾，使局部服从整体，个人服从集体。运用其疏通、协调能力，处理好各种人际关系上出现的矛盾，创造一个良好的工作氛围；运用其高超的语言表达能力，统一人们的思想，做好人们的思想工作；运用其灵活的应变能力，在突然出现矛盾和阻力时，采取灵活的对策，化险为夷。反之，才能低的哈佛经理，不具备或不完全具备这些才能，便不能够处理好各种关系，各种问题，以减少矛盾和阻力。有时这些哈佛经理还会因为处置不当，而无端“制造”或增加不必要的矛盾和阻力。 　　增加社会效益和经济效益一切领导活动的最终效果，都要通过获得的社会效益和经济效益来衡量。才能高的哈佛经理，往往能以较小的代价，去获得较大的社会效益和经济效益；而才能低的哈佛经理却恰恰相反，经常一次又一次地付“学费”，却难于获得明显的社会效益和经济效益，有时甚至赔本。 　　二、哈佛经理能力素质的构成 　　 □ 纵横捭阖的统帅能力 　　一个哈佛经理无论职务高低，总是负责一定部门的工作，需要组织一定的人力、物力和财力，为达到一定的目标而努力，因此，作为一个哈佛经理必须具备统帅才能。 　　统帅全局的战略头脑 　　许多著名的资产阶级政治家、军事家也很有战略眼光，英国著名的资产阶级政治家温斯顿·邱吉尔就是一位。在第二次世界大战中，面对希特勒德国的严峻的军事威胁，首相张伯伦相信希特勒的政治谎言，采用绥靖政策，步步退让，终使德国一再得逞其侵略野心。而邱吉尔则看到了希特勒的侵占欧洲，乃至整个世界的阴谋，大声疾呼主张对德积极作战。在日益严峻的形势下，邱吉尔以其统帅全局的战略眼光，一向以反共著称的他，主张联合苏联化敌为盟友，他说：“在过去二十五年中，没有哪一个人象我这样始终如一的反对共产主义，凡是我过去说过的话，我一个字也不想收回，但是，在此刻正在展开的景象面前，所有这一切都变得黯然失色了……”，“我们要给予俄国和俄国人以一切可能的援助。” 　　2. 多谋善断 　　哈佛经理决策水平的高低取决于自身的修养，为了提高决策水平，哈佛经理要树立不断创新的思想，克服因循守旧，墨守成规的思想；要有渊博的学识，不仅要有哲学、经济学、政治学、法律和管理学知识，还要努力掌握现代科学的方法论，如系统论、信息论和控制论等。当然，现代哈佛经理需要更多的依靠智囊团，但是专家的意见不能代替领导人的决策。因为正确的决策不但要智囊团的多谋，更要靠哈佛经理的善断。哈佛经理多谋善断，必须具有： (1)分析、判断能力。分析、判断能力是对事物本质属性以及事物之间的内在联系的深刻揭示能力。哈佛经理掌握这种能力，有助于在纷繁复杂的各种事物中，透过现象看本质，抓住主要矛盾、运用创造性思维方法，进行科学的归纳、概括、判断和分析，举一反三，触类旁通，找出解决问题的关键所在。就能在一大堆急于要办的工作中，分清孰重孰轻，哪些需要自己去办，哪些需要交给下属去办；就能够有助于在错综复杂的人际关系中，准确地判断各个层次，各个类别的人员个体和群体的德才情况、思想态度和相互关系，然后区别情况，分别调动他们的积极性和主动性。分析、判断能力还有助于使哈佛经理遵循事物的发展规律，预测到未来事物的发展变化状况，并据此分析、判断自己所在单位、自己所做的工作，在整个宏观布局上的位置，以及与时代和社会潮流的关系，从而作出相应的正确决策。 　　(2)决策能力。决策能力是决定领导活动采取哪一种最有效的方式的决断能力。需要有选择最佳方案的决策能力，决策就是方案选优。不过，这个选择不是简单在是非之间挑选，而往往是在一种方案不一定全优于他种方案的情况下进行。科学决策必建立在对多种方案对比选优的基础上，这就是要求哈佛经理具有方案对比选优的能力。 　　需要有风险决策的精神。客观情况是复杂多变的，现实生活中，哈佛经理常常遇到 　　一些不确定型、风险型的决策，这就要求哈佛经理有敢想敢干、敢冒风险的精神。 　　③要有当机立断的决策魄力。“当断不断，反受其乱”。决策往往是在一定的时间和地点内进行，错过一定的时间和地点，最佳方案可能成为最差方案。 　　美国第三十四任总统、世界反法西斯战争的杰出统帅、五星上将艾森豪威尔在1944年6月6日在诺曼底登陆战前夜，表现出了非凡的当机立断的决策魄力，使诺曼底登陆战役取得辉煌胜利，对于打败德国法西斯起了决定性的作用。登陆前夕，天气情况恶劣，一直下着大雨，气象学家也不能完全有把握说6月6日就能转睛。如果天气不转晴，那么空降兵将无法着陆，将会使整个登陆计划失败，使50多万士兵面临牺牲的危险，在众多的将领都表示迟疑不决的时候，艾森豪威尔当机立断，决定6月6日举行登陆，并赢得了胜利。 　　当机立断的决策魄力是领导必备的能力。哈佛经理善于当机立断，敏捷的思维，才能在复杂多变的情况下，措置自如。现代社会是信息社会，信息瞬息万变，机会稍纵即逝，就更需要现代领导善于抓住机遇，当机立断，取得成功。当然，当机立断是在正确的分析、判断基础上的，不能是毫无根据，没有条件的冲动、莽撞行为。 　　3. 知人善任 　　知人善任，就是不仅要善于发现人才，还要善于用人。要用其所长，避其所短。汉高祖刘帮说过一句名言：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；连百万之众，战必克，攻必取，吾不如韩信；抚百姓，筹军饷，不绝粮道者，吾不如萧何；吾能用之，所以能得天下。可见知人善任是何等重要。 　　(1)善于慧眼识英才。发现和培养人才，不能求全责备，因为“金无足赤，人无完人”。南北战争时的总统林肯任命格兰特将军为总司令，只看他有运筹帷幄、决胜千里的能力，并不计较他那嗜酒贪杯的毛病。“有大略者不问其短，有厚德者不非小疵，”是识别人才的重要原则，要做到这一点需要有大公无私的精神，从民族和国家的全局出发，坚持任人唯贤的路线。 　　(2)善于因才施用。领导在发现人才时，还要善于用人，要用其所长，避其所短。一个人是学术上的权威，善于搞研究，分配到科研单位才能发挥作用。而如果让他们去当什么长，也许发挥不了他的作用；如果一个人有管理才能，就应当去担任具体工作。学非所用，用非所学，都会造成人才的浪费。哈佛经理做到善任，才能使人才的聪明才智充分发挥出来。 　　由此可见，一位成功的哈佛经理，不仅要具有慧眼识英才的能力，而且还要能因材施用。如果不能因才施用，“铢两百千钧”，便是对人才的浪费。 　　4. “运筹帷幄之中，决胜千里之外” 　　组织指挥能力，是哈佛经理重要才能之一。是为了获得理想的社会效益和经济效益，对被管理的客体实行有效管理和控制的能力。它包括两层含义。其一是“管理”，即熟悉运用各种组织形式，如集权结构、分权结构、矩阵结构、系统结构等，并善于运用组织的力量协调各方面的人力、物力、财力，使其达到动态上的综合平衡，从而获得最佳的社会效益和经济效益。其二是“控制”，即采取有效的控制手段，使被管理的客体(人、事、物)按照哈佛经理的意图，沿着指定的方向发展运动，最后取得预期的结果。 　　哈佛经理的组织指挥能力，主要表现在用人授权和遥控指挥两个方面。一个哈佛经理，能够合理地使用手下的人才，使他们“人尽其才，才尽其用”，变成自己的手的延伸、脚的延伸、腿的延伸、耳的延伸，甚至是大脑的延伸，那么这个哈佛经理一定会成为一个运筹帷幄、决胜千里的优秀的领导人才。同时，一个哈佛经理，不仅能够将手下的各类人才“撒”出去，放手让他们去工作，“各尽其能，各司其职”，而且能够采取有效的控制手段，对他们的行为方向、行为方式和行为效果实行有效的“遥控”，必要时还可以随时将他们“收回来”。那么，这个哈佛经理一定会成为一个牢牢控制、支配和驾驭全局的核心人物，他就是一个在本地区，本单位具有强大凝聚力和吸附力的“内核”。 　　 □ 百折不挠的意志能力 　　“政治的较量，就是意志的较量”，意志是一种特殊的能力。 　　在心理学中，意志是指人善于控制自己的行为，善于动员自身的力量去战胜客观困难。意志是人的心理活动，它反映在有意识的有目的的行为上。 　　世界上，矛盾无处不在，无时不有。我们办任何事情都是为了解决矛盾。矛盾伴随着困难。所以，困难在我们办事情、处理问题时也是无处不在，无时不有的。因此，意志与哈佛经理和领导工作是寸步不离，形影相随的伙伴。 　　随机应变的行为能力 　　应变能力，是一种根据不断发展变化的主客观条件，随时调整领导行为的难能可贵的能力。是复杂的现代领导活动对哈佛经理的素质提出的一条起码的要求，也是确保领导活动获得圆满成功的一个先决条件。 　　具有应变能力的领导人才，不例行公事，不因循守旧，不墨守成规，能够从表面“平静”中及时发现新情况、新问题，从中探索新路子，总结新经验，对改革中遇到新事物、新工作，能够倾听各方面的意图，认真分析，勇于开拓，大胆提出新设想、新方案；对已取得的成绩，不满足、不陶醉，能够在取得成绩的时候，不得意忘形，能透过成绩找差距、挖隐患，百尺竿头，更进一步。 　　哈佛经理在工作的过程中，要根据事物的发展变化的审时度势地作出机智果断的应变，在当今世界，事物各方面的发展日新月异，千姿百态。但就其和领导活动的关系而言，归纳起来，主要是两种情况：其一是变化尚未偏离领导活动的前进方向的阶段；其二变化明显偏离领导活动的前进方向的第一阶段。 　　对于第一阶段的变化，一般无需对原决策方案作根本性的变动，只需要适当地对方案作某些局部的调整，以适应变化的环境。 　　但是，对于发生阶段的变化，就需要进行审慎的斟酌，对原先的决策作较大的改动，甚至“推倒重来”。一个优秀的领导人才，其非凡的应变能力，往往就表现在对一些复杂的“突发事件”和“非规范问题”的果断处理上。从复杂的计划的修定，到生死攸关的政治斗争的处置；从微妙的外事活动的安排，到举足轻重的经济谈判；都需要有机智的应变能力。随机应变的能力，能使哈佛经理在纷繁复杂的领导活动中，有意识地使领导行为和决策方案与客观环境相适应。但是，“应变”必在不抛弃原则的前提下，根据客观事物的不断变化而提供的一切可能条件，尽可能采取科学灵活的“应变”对策，做到“你变我也变”，从而最终达到预定的目标。无原则的灵活“应变”，是圆滑世故、虚伪的政客玩弄的伎俩。现代哈佛经理的应变能力，是建立在科学判断基础上的原则性和灵活性的高度统一，在确知无法达到预定目标时能果断地“刹车”，及时转移工作重点；在确知再坚持一下就会取得胜利时，能够顶住压力，排除各方面的干扰，不惜一切代价去争取胜利；在已实现预定计划时，能适时地提出新的可能达到的目标，鼓励大伙向新的高度挺进；在发现被哈佛经理和作用对象(即客观环境)的情况发生变化，按照预定决策方案难以实现原来计划时，能够审时度势，急中生智，临场作出新的最佳决策，将领导活动继续引向胜利。 　　游刃有余的协调能力 　　疏通、协调能力，主要是指妥善处理与上级、同级和下级之间的人际关系的能力，工作中哈佛经理需要同这三者各种各样的人打交道，而这些人的身份、地位、交往需求、心理状况和掌管的工作性质是不尽相同的。哈佛经理能否与他们友好相处，互相配合，协调一致。使上下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到领导工作的成败。现实中的领导活动中，哈佛经理都需要花很多的时间和精力来处理各种复杂的人际关系。 　　用来妥善处理与上级、同级和下级之间人际关系的疏通、协调能力。我们认为，概括起来，主要是把握好四个环节。 　　1. 尊重 　　每一个人都有被别人尊重的欲望，尊重是对一个人的品格、行为、能力的一种肯定和信任。尊重别人也是一个人优良品质的表现，包括尊重别人的人格、言论、举止、习惯等等。尊重是相互的，只有尊重别人，别人才会尊重你。相互尊重是疏通、协调各种人际关系最重要的一环。只有相互尊重，才能打消对方的疑虑，博得对方的信任。工作中，无论是和上级、同级还是下级接触，都必须尽力尊重对方，这是取得对方信任、帮助和支持的前提。 　　尊重上级，获得上级的信任和理解，避免和上级产生“心理屏障”，有效地协调上下级关系，是上级愿意积极帮助和支持下属工作的重要前提。尊重上级，首先表现在“服从”上，对于上级交办的工作要不折不扣的完成；对于上级提出的意见，即使你认为有所不妥，也应该用适当的方式说明，不能阳奉阴为；自己所作的决策的工作要尽量向上级汇报，让上级知道，不能处处“架空”上级。要让上级感到，在大政方针上，下属和其保持一致，工作大胆，既站在微观位置，考虑本职工作，又站在宏观位置，替领导出点子，想办法。 尊重同级表现在相互配合，相互信任。在工作上分清职责，掌握分寸，不争权夺利，不相互推诿责任；相互配合，不相互无原则指责，甚至相互拆台；严以律己，宽以待人，多看别人的长处，少看短处，对自己多看短处，少看长处。 　　尊重下级表现在支持下级和肯定下级的工作。对下级的意见和建议要认真听取、采纳；对下级所取得的成绩要及时肯定；尊重下级的劳动，对下级的工作要给予支持。 　　2. 了解 　　所谓了解，就是应该尽可能周详地了解上级、同级和下级的长处和短处，并在工作中，扬其所长，避其所短。这是使对方避免感到“为难”，并能更加有效地给予帮助和支持的重要一环。 　　了解上级，就是要了解上级在宏观上和整体上的指导思想和战略意图，以及与自己在微观和局部上的指导思想和意图上的差异；了解上级的工作方式和生活习惯，扬其长，避其短。 　　了解同级，表现在工作上要相互沟通信息，协调一致。 　　了解下级，便是要了解下级的工作需要得到什么帮助和支持；了解下级的心理特征和情绪变化，以利于调动其积极性。 　　3. 给予 　　在工作中，按对方最希望的方式，给予对方所希望获得的支持、帮助、信任……是很重要的。上级最希望下级圆满完成自己交办的工作任务；同级最希望互相之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；而下级最希望获得的是上级的“信任”，在困难时刻的有力支持，受到挫折时的热情鼓励，以及取得成绩后的及时奖励。 4. 索取任何领导人才，也不可能单枪匹马去开拓新局面。他必须尽可能取得上级、同级和下级的支持、帮助和合作。这就是说需要“索取”。 　　在争取上级支持时，不能随意、盲目地向上级提出这样那样的非份要求，要了解上级能够提供什么，愿意提供什么，切忌强人所难，招之被动；在与同级要求配合时，要看这种配合是否给同级带来麻烦，是否是同级力所能及的；要求下级完成任务时，要弄清下级可能遇到哪些困难，单凭他的力量是否能顺利完成。 　　左右逢源的语言表达能力 　　语言表达能力是哈佛经理的一项重要能力，也是一种基本功。语言能力反映人的思维能力、社交能力、以及性格、风度。哈佛经理在工作中主持会议、制定政策、文件，上传下达工作指令，接待来访，参加社交活动，发表演讲和个别交谈……都需要语言表达能力。 　　哈佛经理的语言能力主要表现在语言的分量、语言的逻辑性和语言的幽默感三个方面。语言的分量是由词意和态度两因素构成。词意是指语言的本意，态度是指表达时的轻重缓急和所持的表情、情绪。语言的词意要求语言能准确的表达思想，不要词不达意，废话连篇。 　　哈佛经理需要注意语言分量，贬意的语言分量过重，容易令人伤心，背上思想包袱；如果过轻，则达不到启发人、震动人、教育人的目的。反过来，褒意的语言过重，容易使人骄傲自满；过轻则对人起不到鼓舞作用，也许会令人失望。 　　哈佛经理语言的逻辑性，就是要使语言严谨、有条有理，无懈可击、令人信服，要做到前后呼应，因果联系紧密，这样就能紧扣听众的心弦；否则，就会显得罗嗦，冗长，言之无物，东扯西拉，令人乏味。 　　语言的幽默感，能使哈佛经理更好地团结群众，造成亲松、愉快的气氛，促进与被哈佛经理的思想，感情的交流，使群众更容易接受自己的观点、主张和思想意图。同时也有助于改善哈佛经理自己的形象。 　　语言表达能力分为口头语言表达能力和书面语言表达能力。 　　口头表达能力，也就是口才，就是将自己的思想、观点、意见、建议运用最生动、最有效的表达方式传递给听者，对听者产生最理想的影响效果的一种能力。哈佛经理的口头表达能力，主要包括：在各种会议上的演讲能力；对不同对象的说服能力，以及面对复杂情况应付各种“对手”的答辩能力。 　　在新闻传播日益先进的现代信息社会，各级哈佛经理都有可能随时遇到记者的采访；都要在必要的会议和必要的场合发表演说；在各种社会活动中，随时有可能主动或被动地答辩一些问题，哈佛经理的口才就表现出其重要性。 　　文字表达能力，就是将自己的实践经验和决策思想，运用文字表达方式，使其系统化、科学化、条理化的一种能力。文字表达能力是哈佛经理必须具备的一种能力素质，古今中外，杰出的领导人才都具有优秀的文字表达能力。 　　作为现代哈佛经理更需要优秀的书面表达能力，现实生活中有一些领导在缺乏书面表达能力，凡事都由秘书代劳，这样使自己的领导潜力得不到更进一步的发挥。而那些具有良好的书面表达能力，善于总结经验，使自己的决策思想条理化、系统化、规范化的哈佛经理将脱颖而出。 　　扎实全面的技术能力 　　专业技术能力是指掌握一定的专业技术知识，并运用这些知识去解决领导实践中遇到的专业技术难题的一种能力。 　　在现代领导活动中，领导人才为了应付各种复杂的局面，必须掌握一定的专业技术知识，尤其是在实行社会主义市场经济，世界科技日新月异的今天，哈佛经理的专业技术知识更为重要。 　　历史上，因为哈佛经理的专业技术知识缺乏而导致决策上失误的例子不胜枚举，发人深思。 　　70年代，埃及兴建阿斯旺水坝。水坝的建设竣工，给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田，给埃及的工农业生产、经济建设带来了许多好处。但是，由于有关部门领导人缺乏保持生态平衡的专业技术知识，在这个至关重要的问题上，未作好周全的决策，导致了尼罗河流域生态平衡的破坏，遭到一系列始料不及的自然报复。 　　由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，尼罗河两岸的绿洲丧失了肥源，土壤日趋盐渍化、贫瘠化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向海中伸展变为朝陆地退缩，工厂、港口、国防工事等有陷入地中海的危险；由于缺乏来自陆上的盐分和有机物，盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦；由于大坝阻隔，尼罗河上游奔流不息的活水变成了相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了生存条件，致使水库一带居民的血吸虫发病率达到百分之八十甚至百分之百。这些由于领导缺乏专业技术知识而带来的损失，使埃及付出了沉重的代价。 　　 □ 不断进取的创新能力 　　因为领导活动具有综合性、复杂性、多变性的特点，所以，领导工作是一种创造性的活动。这种创造性的活动就需要哈佛经理具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在现代科学技术日新月异，信息瞬息万变的时代，工作的多变性和动态性更加显著，形势复杂多变，机会转眼即逝。哈佛经理如果不善于提出新问题，开拓新领域，就无法跟上形势的变化，就只能使自己的工作处于被动。 　　不断进取的创新开拓能力，是社会主义现代哈佛经理必须具备的能力之一。时代在前进，处在这种时代潮流中的各级哈佛经理，如果没有旺盛的进取心，就会被时代所抛弃；没有开拓创新的能力，就只能因循守旧，墨守成规，工作就自然没有起色。有了不断进取的创新能力，永不衰竭的进取心，任何艰难困苦，落后保守势力都不能阻挡我们前进的步伐。 　　第三十二任总统，著名的资产阶级政治家罗斯福也是一位极具创新能力的哈佛经理。1929年——1933年，资本主义世界爆发了一场迄今为止最严重、最持久的经济大危机，其中以美国所受的危害最深。当时的美国总统胡佛面对日益严重的经济危机，只知道墨守成规。还是一味推崇亚当·斯密提出的，一百多年来对资本主义经济发展起过大推动作用的“看不见的手”理论，奉行自由放任的经济政策。1932年在竞选中，胡佛除了毫无根据地发表盲目乐观的演说外，拿不出任何新政策来摆脱经济危机。而罗斯福则针对美国经济危机，深刻地分析其原因，大胆提出“为美国人民实行新政”，要用政府力量调节和改革经济。后来，他采纳凯恩斯理论彻底放弃自由放任的经济政策，实行国家干预经济政策。罗斯福总统为美国人民实行的新政，是一种超凡大胆创新之举，“新政”使美国逐步摆脱经济危机，获得新的经济增长，也标志着资本主义世界自由放任经济时代的结束，国家调节干预经济政策的开始。罗斯福的新政，也是他能够成为二百多年来最具影响力的总统的原因之一。 　　由此，我们可以看到，每一个成功的哈佛经理都需要具有开拓创新能力。胡佛总统在经济危机面前正是缺乏创新能力，墨守成规，所以连任竞选失败。而罗斯福正是依靠他的创新能力，当上总统，并成为一代杰出的哈佛经理。 　　 三、哈佛经理能力素质的锻炼与培养 　　哈佛经理的才能，包括了前述的统帅能力、意志能力、应变能力、疏通、协调能力、语言表达和专业技术能力、创新开拓能力等等，是一个内涵十分丰富而又极其复杂的综合概念。它在形成和发展过程中，必然要受到其他各项内在要素的明显制约和影响。因此，领导人才在锻炼和培养自己的创造才能时，就不能局限于单纯从成才的方面去寻求提高的捷径，而必须在多方面打好扎实的基础，付出艰苦的努力，以求得创造才能的综合性提高。譬如：通过提高道德水平来培养“正才”，防止“邪才”；通过提高见识水平，来培养“明才”，防止“盲才”；通过提高知识水平，来培养“通才”，防止“偏才”；通过提高健康水平，来培养“壮才”，防止“弱才”。 　　领导才能的锻炼和培养，主要有三种途径。一是通过实践来增长才能；二是通过学习来增长才能；三是通过竞争和自我否定增长才能。 　　□在实践中增长才能 　　分析判断能力、决策能力、应变能力、知人善任能力、表达能力等等都需要通过实践的锻炼来培养。 　　要提高分析、判断能力，善于通过现象看本质，抓住事物的主要矛盾，就需要深入实际，了解实际情况，只有这样，才能够根据事物变化、发展的情况，找出其规律，结合其具体情况来抓住其本质，分析、判断出其发展趋势。否则，不深入实践中锻炼，隔山观海，便不可能培养准确的分析判断能力。 　　决策能力更需要从实践中锻炼和培养。事物是多种多样、变化多端的，客观情况和环境也是复杂多变的。哈佛经理只有投入到实践中去，才能够积累经验，根据变化中的情况来选择最优方案；而风险决策的精神和当机立断的能力更需要丰富的实践经验才能做到。如果没有丰富的实践经验，就没有可靠性、科学性可言，那便是鲁莽、冲动的行为。 　　知人善任、争当伯乐，就需要在实践中去发现他们的专长，并且根据这些专长委以不同的责任。如果离开实践活动的培养，就不容易识别一个人身上真正的最出色的能力和专长。 　　显而易见，语言表达能力只有实践中不断的锻炼，不断地总结经验，才能够培养的，离开实践的锻炼，就不可能有语言表达能力的提高。 　　此外，应变能力，组织指挥能力等都需要在复杂多变的事物和情况的实践中锻炼，积累一些实践经验，才能培养在不同的环境下的应变能力和创造能力。 　　实践能够增长才能。但是对于不同的人来说，每次实践活动所培养的才干却往往是不一样的，这里就有一个实践的“效率”问题，善于从实践中锻炼和培养才能的哈佛经理，都能在实践中多看、多思、多问、多记、反复检验，反复调查，不断总结，吸取教训。 　　 □ 在竞争和自我否定中增长才能 　　竞争对人能起到激励的作用。竞争能产生压力，压力又变为动力，在动力的推动下，竞争双方都提高了能力。 　　哈佛经理要敢于进行健康有益、互相促进、互相提高的竞争。对于比自己才能高、领导成绩突出的哈佛经理，就要向他们学习，并要敢于超越他们；对于和自己在一个起跑线上，能力相当的哈佛经理，就要比谁的能力提高得快，领导成绩谁突出；这样有一个目标，就能够激励自己迅速地提高领导才能。 　　自我否定，就是一种同自己的竞争。“今天的我，一定要胜过昨天的我”。这就是一种自我否定。比如，昨天的演说和今天的演说相比，今天是否有些长进?昨天找一个职工谈话，不到五分钟就谈崩了，今天再找他谈话，能使他醒悟吗?我去年能管好五百人的企业，今年能管好二千人的企业吗?……通过这种自我否定，也能激励自己迅速增长能力。 　　竞争和自我否定，向你指出了新目标，新的方向，提出了新的要求、新的希望，使你产生了新的压力、新的动力；迫使你去寻求和探索新方法、新的途径、新的手段。尝试运用新的思维方式，新的行为方式和新的工作方式去从事领导工作。 　　竞争和自我否定，是一种特殊的学习和实践，也需要不断地总结成功经验，吸取失败的教训，使自己的领导能力得到不断的提高，努力防止领导能力在原来的水平上徘徊，甚至下降。 　　 □ 开拓型人才的素质特征 　　一个开拓型企业经营管理人员，应有坚定的信念、优良的品德、坚韧的精神、必胜的信心、巨大的魄力、充沛的精力、渊博的知识、丰富的经验、优异的才能等素质特征。具体表现在：1. 开拓型人才必须是战略家 　　现代市场，已不是狭隘的市场，它是没有国界限制，没有意识形态限制，是国际性的世界大市场。市场的变化要受经济、政治、自然等诸多因素的影响。一个企业要想在开放的国际市场上求生存、求发展，企业经营管理人员必须有战略眼光，根据外部环境的变化或者说将来的变化作出企业战略，它影响着企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。 　　决策活动最能体现战略家的特质。在决策活动中，经营管理人员通过“谋”和“断”两大职能来决定组织中的重大问题。经营管理人员关心和参与智囊机构的整个谋划过程，使其对最终备选方案的“背景”了如指掌，只有这样，最后才会充满信心，胸有成竹地作出决断。 　　开拓型人才必须是一位宣传鼓动家 　　经营管理人员要高瞻远瞩，明晰动静，运用思想家、演说家、评论家的天才，阐述念, 扭转看法，鼓舞士气，引导众人形成明确的价值观。从而使企业内部全体员工产生持久的凝聚力，并在组织外部社会大众的心里植下一种亲切友好的形象，使企业有一个轻松的外部环境和社会环境，更广泛地传播自己的企业文化，提高自己企业的知名度和无形资产。 　　3. 开拓型人才必须敢于创新 　　一个人如果没有创新精神，不敢冒风险，就谈不上开拓。只有敢闯敢干，敢于试验，敢于冒险，才能走出新路，走出好路，干出新的事业。 　　艰苦创业精神，也是很重要的。一个人光想不做，遇到困难就退避三舍，没有一种拼博精神，永远也不会梦想成真的。 　　4. 开拓型人才必须充分显示自己的个性 　　开拓型人才最重要的内在素质，归结到一点就是个性。个性能使人的才干增添无比的光彩。 　　开拓型人才的个性特征一般包括： 　　(1)主动性：旺盛的求知欲和强烈的好奇心驱使他积极进取。 　　(2)洞察力：富于直觉，对环境有敏锐的感受力，可以觉察到别人未注意到的情况和细节。 　　(3)变通性：善于举一反三，能想出较多的点子，提出非凡的见解。 　　(4)疑问性：不盲从，敢大胆发问，冲破旧的传统观念。 　　(5)独创性：有独出心裁的见解，勇于弃旧图新，别开生面。 　　(6)自信心：相信自己所做事情的价值，即使受到阻挠和诽谤，也不改变信念。 　　(7)坚持力：有百折不挠、坚持不懈的毅力和意志。 　　(8)想象力：思想中新的观点、形象，来自合理的联想、幻想。 　　(9)严密性：灵感的火花闪过后，能深思熟虑，精细推敲，以求达到完美。 　　(10)幽默感：幽默的性格使他不因别人的讥讽和轻视而影响自己的情绪和创造力。 　　(11)勇气：具有面对常人无法忍受的困境的勇气。 　　(12)狂劲：表现在对外，试图突破常人以为难于突破的主客观障碍，达到自己想要达到的光辉顶点。对内，既是一种对自己实力的充分信任，又是一种对较高目标的大胆追求。 　　第二章 哈佛经理的语言能力 　　说话的秘诀 　　你和对方的谈话业已开始，在交谈进行中，希望你能分出一部分精力来，留心你的声音。首先你要留意自己，说话是不是太快了些？如果有些说得快而清楚，有些快而不清楚，简直使人听了等于没听，口吃的毛病往往是由此而来的。因说话太快而致字音不清，固不足道，即使快而清楚，也不足效法的。你虽有说话很快的本领，但听者不一定有听得快的本领。说话目的在于使人全部明了，别人听不清，就不懂，就是浪费。训练你自己，说话时声音要清楚，快慢要合度。说一句，人家就听懂一句，不必再问你——你要明白，陌生人或地位比你低下的人是不大敢一再请你重说的。 　　你说话的声音不太响吗？在火车里，在飞机里，或者是在别人放爆竹的时候，提高声音说话是不得已的，但是平时就不必要也不能太大声了。试想在宁静的黄昏，树下谈心，或在温暖的炉边，围炉叙旧，高声谈话是如何粗鄙与煞风景啊!在客厅里，过高的声音会使主人嫌恶的，如果在公共场所，便会令你的同伴感到难堪。除非对方是聋子，否则，你说话时要记着，他并不是聋子。 　　你说话虽然不太快也不太响，但你要明白在谈话中，每句话声调也该有高有低，有快有慢的，因此，你要学习怎样调节它。抑扬顿挫是获得听众的唯一秘诀。在乐曲里，不是有极快、快、略快、慢、略慢、最慢等快慢符号吗？不是也有极强、强、渐弱、弱、极弱等强弱符号吗？若希望你的话如同音乐一般的动听，不可忘记在应快时要快，应高时要高，应慢时要慢，应低沉时低沉，流水般毫无抑扬顿挫的说话，是最易使听者疲倦的。 　　说话有节奏，快慢合适，这是使你的话充满情感的方法。请常常留心那些使人听而忘倦的人的说话方法，请常常留心那些舞台上的名角念词的方法，这是最好的参考。你必须细细揣摩，在叙述一件事情的过程中，或发挥一点较长的意见时，这是很有用的。 　　知道怎样去运用声音、语调和姿态等，还是不够的，说话的方法是将字眼变成声音，现在让我们试着研究怎样使用字眼。说话要越简洁越好，字眼不可多用，有些人叙述一件事情，拼命说着许多话，还是无法把他的意思表达出来，结果对方费了很大的时间与精神，却抓不到他话中的意思。所以，话未说出时，应先在脑里打好了一个自己所想表达的意思轮廓——一个极简单的轮廓，然后根据这轮廓叙述出来。 　　要答应别人一件事时，最多只要说两个好字已经够了，但有些人却好好好好好……地一连说上十几句，这种重复使用，不仅浪费，而且可笑。譬如说“明天好”，有人就说成明天好明天好明天好……其实用复句的时候，除非是要特别引人注意，或特别增强话中的力量时才用得着，在平时，这种习惯还是避免为佳。如果你是个太讲究客气的人，你还是改变一个作风吧!因为过犹不及，凡事要适可而止。把客气话说得太多，反而使人讨厌。同样的名词不可用得太多，我听见一个人解释物质不灭的原理时，在几分钟内，把从科学的观点上说的一语运用了二三十次，无论什么新奇可喜的名词，多用便会失去它的价值，第一次用花来比喻女人的人是最聪明的，第二次再用的人便是蠢才了。人谁不好新鲜呢？每说一事，要创造一个新名词，把一个名词在同一时期中重复来用，是会令人生厌的。 　　同一个名词不可同时用来形容各种对象，某次见一幼稚园教师说故事，说到公主，她说，这公主很美丽的；说到太阳，她也说：这太阳很美丽；此外说到水池、小羊、绿草、远山等，无不用很美丽三个字来形容。她为什么不用可爱的、柔嫩的、光亮的、迷人的等字句来调剂一下呢？这不是可以增加听者的兴趣吗？ 　　当一个语句成为你的口头禅时，你就很容易被它束缚着，以致无论你想说什么，也不管是否适用，都会脱口而出，这毛病使人觉得可笑。你或许爱说“岂有此理”，也许爱说“我以为”，也许爱说“俨然”，也许爱说“绝对的”，也许爱说“没问题的”，这些和你所说的意义毫不配合的口头禅，还是极力避免吧。 　　字为文章之衣冠，言语为个人学问品格的衣冠。有许多人相貌堂堂，看上去高贵贤达，但是不开口还好，一开口，则满口粗俗俚语，使人听了恶心，刚才敬慕之心，全部消灭，这情形并不少见。可惜的是，有些人并非学问品格不好，不过一时大意，犯了这习惯，自己不知道改正而已。俏皮而不高雅的粗语俚言，人们初听时觉得新鲜有趣，偶尔学着说说，积久便成习惯，结果是随口而出。那些话试想在社交场上，给人听见了，会发生怎样的反感呢？在若干学校里，常有其特殊流行的俚语，虽可在校里大家当为有趣的话说说，但在学校外面，就以少说为佳。不习惯说这话的人，听到时会觉得难堪的。所以，不妨用幽默而有趣的话来表现你的聪明和活泼、风趣，但不可用低级的话来表示你的鄙劣、轻佻和浅薄。在一个陌生人的面前，一句不当的话是会立刻降低你的地位的。 　　太深奥的名词不可多用，除非你是和一位学者讨论一个学术上的问题，否则，满口新名词，即使用的恰当，也是不太好的。把主观的、形而上学的、一元论的、二元论的、形象、典型、半导体、光年等名词，对一个新朋友说是不好的，除非是非用不可的时候。随便滥用学术上的名词，听不懂的人根本不知道你说什么，且会以为你有意在他面前炫耀你的才学；听得懂的人则觉得近乎浅薄。曾见一个交际花，她每说一句话，差不多都是用各种名词串起来，其实这并不会使人发生好感。 　　□ 说话的技巧 　　如果你能和任何人继续谈上十分钟而使对方发生兴趣，你便是一等的交际人物，因为“任何人”这个范围是很广的。“这个人”也许是个工程师，也许是个法学家，或者是个教师，或者是个艺术家，或者是个打石工人，总之，无论三教九流，各种阶层人物，你能和他谈上十分钟使他感到兴趣的话，真是不容易。不过不论难易，我们总不能不设法打通这道难关，常见许多人因为对对方的事业毫无认识而相对默然，这是很痛苦的。其实如果肯略下工夫，这种不幸情形就可减少，甚至于做个一等的交际家也并非难事。 　　一个无知识的人，当然不能希望他在说话中应对如流。学问是一个利器，有了这利器，一切皆可迎刃而解。你虽不能对各种专门学问皆作精湛的研究，但是所谓的常识却是必须有的。有了一般的常识，倘若能巧妙地运用起来，那么应付任何人作十分钟的兴趣谈话，我想是不难的。每天的报纸，每月所出的各种有名杂志，都是必须阅读的，这是最低度的准备工作，如果你想在谈话中出人头地的话，世界的动向、国内的建设情形、本地的一般经济状况的趋向、科学界上的新发现和新发明、世界所注目的地方特点或人物的特性、以及艺术的新作、时髦的服饰、电影戏剧作品的内容等等，皆可从每日的报章和每月的杂志中看到。若能如此，不论应付各种人物，自然胜任愉快。 　　你自己不懂法律吗？但遇到了律师你不妨和他谈最近发生的某件案子，你供给他案情，其余的法律问题，让他说好了。有一间美容院，生意兴隆为当地之冠。有人去问他发达的理由，店主人坦白承认，完全由于他的美容师在工作时善于和顾客攀谈之故。但怎样使工作人员善于说话呢？简单得很，店主人说：我每月把各种报纸杂志都买了回来，规定各职员在每天早上未开始工作前一定要阅读，当为日常功课一样，那么他们自会获得最新鲜的说话资料，大博顾客的欢心了。倘若你说你不高兴看书报，或者你说没看书报的工夫，那么请你不必再研究说话的艺术了，连书报都不爱看，都不肯找出时间来看的人，我们不敢期望他在任何一项门类里成功。因为无论要达到什么目的，不劳而获的方法，世界还没有发明呢! 　　一种苦味的药丸，外面裹着糖衣，使人先感到甜味，容易一口吞下肚子去。于是，药物进入胃肠，药性发生效用，疾病也就好了。我们要对人说规劝的话，在未说之前，先来给人家一番赞誉，使人先尝一些甜，然后你再说上规劝的话，人家也就容易接受了。 　　如果你要人家遵照你的意思去做事，总应用着商量的口气。譬如有一位主管要求属下做事时，总是用着商量的口气说：“你看这样做好不好呢？”假使他要他的秘书写一封信，他把大意讲了以后，再要问一下：“你看这样写是不是妥善？”他看了要修改的地方，他又说道：“如果这样写，你看怎样？”他虽然站在发号施令的地位，可是他懂得人家是不爱听命令的，所以不应当用命令的口气。 　　假如你正在兴高采烈地跟许多朋友畅谈的时候，突然来了一个不速之客，东拉西扯地谈些煞风景的话，把融洽气氛扰乱了，这正如有人把你兜头浇了一盆冰水一样的感觉，这种不知趣的人便是不懂得察言观色，人人在背后一定骂他一声冒失鬼。所以我们每次接触到一个人物时，必须先看四周的环境，并明白对方近来的生活情形如何，倘若对方正是得意的时候，你不可在他面前光说不得意的话，俗话说得好：得意人面前不说失意话。 　　凡是伟大的人物，他们精通全盘的战略，在必要时，而且应该有自卫的举动时，他就会挺身战斗，不仅为了维持自尊心，也是使人瞧得起自己!他们更知道利用发怒来支配人，因为唯有弱者才没有敌人! 　　 你若具有一般的常识，即使你不能有各种专长的学问，也足够应付各式各样人了。因为即使你不能应付如流，你总会提问题。问话，是使对方开口的万能钥匙。假定你的对手是医生，你对于医学虽完全是门外汉，你就可以用问的方法来打开这局面。从近来的霍乱症状谈到生冷食品，谈到维他命，谈到药品，谈到补品等等，只要你不讨厌，你可一直逗他谈下去。遇到房地产经纪你可以问他近来地价的起落，遇到教师则问他学校的情形、学生的素质和倾向。总之，问话，是一个打开对方话匣的最好方法。 　　问话最要注意的是：问及对方所知道的问题，问对方所最内行的问题。如果你不能确定对方能否有充分力量答出，那么还以不问为佳。譬如问一个医生：去年本市发生的肺病有多少宗？这是不容易记忆的。要是对方的答话不大清楚，不仅会伤及答者的体面，而且双方皆感没趣。总之，不能一击而中，使对方滔滔如决堤，就不是上乘的谈话艺术。关于政治意见者不宜问，除非你的对手是一个政治家或政论家或权威人物，因为普通人对于政治见解最为分歧，他不知你有何背景，亦不知你有无成见，聪明的人大抵不会开诚布公去答复这种问题的，所以还以不问为佳。 　　你对某些问题得不到圆满的答复时，是可以继续问下去的，但有些问题不宜一问再问。你问对方住在那里，如果他说在某地区，你就不宜再问在某街某号。如果他高兴让你知道的，他一定主动详细地说出，而且最后还要补上请你光临的客气话。否则便是不想让别人知道，你就不可追问了。其他诸如年龄、收入等也一样的不该问或适可而止，以免误会。 如果对方是同业，就绝不可问他的营业情形，同行相嫉，这是一般人的毛病。因为他答复你时，若不是对其同业过于谦逊地誉扬，便是恶意的诋毁。在一个人面前，提及另外一个和他站在敌对地位的人或事业，总是不大聪明的事。在日常交际中要知道：不可问及别人饰物的价钱，不可问报纸刊物的销数，除非知道他的刊物是一二流，使对方说出而无愧的；不可问女子的年龄，除非她是六岁或六十岁左右的时候；不可详问别人的家世、不可问别人用钱的方法；不可问别人工作上的秘密，如化学品之制造的方法等。凡对方不知道，或不愿人知道的事情都应避免。问话的目的是引起两方的兴趣，不是使任何一方没趣。若能令答者起劲，同时也能增加你的见识，那是使用问话的最高本领。 　　有人说：“倘若我不能从任何一个见面的人那里学到一点东西，那就是我的处世失败。”这话可发人深省，这往往是受人欢迎的。所以请记着，问话不仅可以打开了谈话的局面，而且你可以由此增益学问。 　　问话是表示虚心，表示谦逊，同时也表示尊重对方的意思。“替我把信寄了吧!”就远不如请帮我寄了这封信。后者使人听了舒服。对于一件事情不明白，就不妨请教别人，自作聪明是最吃亏的。一个肯坦白求教的人，最能取得别人的欢心。可是怎样问呢？这问题也值得研究。问话的方法多种，收效自有高低的分别。高明的问法使人心中喜悦，而愚蠢的问话则只有引起对方发笑甚至反感的危险。向一个女子问：“你喜欢男子吗？”这真是一个蠢到无以复加的问题。你一定说，这个人实在太不用脑筋，可是你自己如何呢？ 　　“这蛋糕新鲜吗？”你是否曾经向一个售卖糕点的店家问过类似的话，而且还问过多次这种问话，你不但得不到真实的回答，还会使对方心里好笑的。你跑到酒馆里点菜时，问那些服务员：今天的草鱼好不好？这问题是多余的，因为他一定会说好，除非你是一个熟客人。倘若你用另一种方法：今天有什么好的海鲜？那么效果就完全不同，你也可以吃到真正的海鲜。“今天的草鱼好不好？”和“今天有什么好的海鲜？”这两种问法，引起心理上的反应是完全不同的。前者你所问的不过是一样东西，只有好或不好的两个答案。为顾全店家招牌，他不能说不好，并且一样东西好不好的标准是很难说的。标准既不易定，则他觉得说了个好字并不能说是欺骗你，即使今天的草鱼并不很好。你所问的只是草鱼，似乎心目中除了此鱼不爱吃别样。为了要讨好你的缘故，更觉得对你说好是他的责任。 　　结果，吃亏的是你，他只不过说说而已，吃下去真的好不好，他并无多大责任，如上面所说，好坏没有一定标准。至于你开始便问今天有什么好的海鲜？表示胸无成见，不管什么海鲜，只要好便行。这表示你自己谦虚，不自作聪明而请教于他。这句话的意思很广泛，它不是今天的海鲜好不好，却是今天有什么好的海鲜？答者甚至可以说，今天没有什么好的海鲜，但今天的盐水鸡又肥又嫩，值得一试。所以他答的范围是可以很大的。这位侍者见你首先求教于他，他的自尊心得到满足，心中早已高兴。海鲜的范围既广，只要把各种海鲜比较起来，把当天最好的介绍给你便行，这工作较易应付。你既然全部请教他，他倒不敢不负责，自然会把最好的介绍给你。由此看来，问话虽是小事，但提问技巧却要相当考虑研究了。 　　据说，某地一般茶馆因为有些客人在喝可乐时放个鸡蛋，所以侍者在客人要可乐时必问一句：要不要鸡蛋呢?某心理学家应邀到一家茶馆里去研究如何发展营业时，他就说不应问：“要不要加鸡蛋?”而是要问：“一个还是两个鸡蛋?”这种问法绝对有把握可以多做一个鸡蛋的生意。说到在交际场合的问话，最要紧的也是语气温和、态度谦恭。有些事情首先不可自己存有成见，与其问“你很讨厌他吗?”或是“你很喜欢他吗?”不如问“你对他的印象怎样?”但有些却不妨先装成有成见。对一个看来有四十岁的人问“你今年有三十岁了吧?”是比问“你今年多大年龄?”要好得多的。 　　我们在劝导人家之前，自己须得先来想一下，假如人家对我这样劝导，我当怎样?我们这样一想之后，就知道当众的指斥已经很不高明，就是两人在一室之内，没有第三者在前，你即使爽直的指出他的错误而向他规劝，他还是不大甘心的，所以，我们即使不是当了众人之面，但是规劝的言辞，也得委婉，务使对方不致难堪，这才能真正达到规劝的目的。 不要用命令的口吻向人家说话，你要人家遵照你的意思去做的时候，总应用着商量的口气。譬如你要你的秘书写一封信，你把大意讲了以后，不妨问一下：“你看这样的写法是不是妥善？”等到秘书写好，你看到需要修改的地方，你不妨说：“如果这样写，你看怎样？”他虽然站在发号施令的地位，可是他懂得人家是不爱听命令的，所以不应当用命令的口气。 一个男子处在几个女子当中的时候，最不易找到一个插入谈话的机会，因为有些女子绝不会为旁边的那个男人着想。她们开始谈头发、谈衣服、谈胸饰、谈鞋，以致那唯一的男子虽不完全外行，也不好意思插进去。怎么办呢？如果不愿保持缄默，又不便跑开，他就必须设法打破这局面。他应该设法把谈话的范围引到较广阔的境界。 　　你不能谈政治、社会问题，在女人占优势的场合中，这些题目绝不能引起兴趣，引起共鸣的，除非那些人是社会的活动家，所以，你应该就她们所最感兴趣的话题展开。你可以说：“听说外国人最近发明了一种以人造纤维织造的丝袜，可以久穿不坏。”像这样一句投其所好，又引起好奇的话，是一句很适当的转变话题的开始。此后，你可以渐渐转入某人的发明事业，再转到电影、风俗习惯等，以一种主动的姿态，把她们刚才所谈的头发衣服之类的话题抛往九霄云外，开始了新的谈话，你便不致于被冷落了。 　　一个女子夹在许多男子当中的情形就有点不一样了，不消说，男人与男人之间，所谈话题是广阔的。也许是政治，也许是社会问题，也许是事业上的。女子处在这种场合时，她可以一直保持缄默，但必须保留一种倾听的态度，如果一个女子要想法把话题转到头发衣饰方面是不可能的，男子们决不能对此种题目保持长久的兴趣。 　　 □ 说话的能力 　　善于谈话的人，可以把他的生活弄得非常有趣。对于一般不会谈话的人，要知道随时随地都有机会作谈话的练习。练习的机会多，改进的机会也多，而且，练习谈话的效果，也是很容易看到的。到处都有你练习谈话的题材，到处都有你练习谈话的对象。不过，事先，你必须先分析一下自己的谈话能力。一般人都不能算是很会说话，但也不能说对于说话一窍不通。大多数人都多多少少有一点长处，懂得一点谈话的方法，只不过没有郑重其事地、科学地去研究而已。假使你有决心把谈话的能力提高的话，请回想一下自己过去的谈话经验。 　　首先要反问自己：①我是不是见了别人，就觉得好像无话可说的样子？②我是不是很难找到一个大家都有兴趣的谈话题材？③我是不是常常说些犯了别人禁忌的话？④在我发觉我的话使别人发生反感时，我是不是很狼狈？⑤我能不能把所要谈的问题，用各种不同的方式来谈，以适应每一个不同的对象？⑥我是不是在某些人面前，有很多话说，而在某些人面前，就一句话也说不出来呢？⑦我是不是在遇见别人不同意我的意见时，我只有再三地重复我已经说过的话呢？⑧我是不是喜欢和别人发生争执？⑨我是不是常常被人说我固执呢？⑩对于比我年纪较大，或是地位较高的人，我有没有给以适当的尊敬呢？11我跟别人谈话时，我的态度有没有错误？12我能不能根据别人的态度，来调整自己的态度？13我是不是不能引起别人发言？14我是不是能使谈话很顺利地进行而不中断？15我是不是能够很自然地改变谈话题材？16我是不是不知道应该在何处结束我的谈话？17我是不是口齿不清？18我的声调是不是不悦耳？19我是不是常忘记别人姓名？20我是不是常用一些俗话？诸如此类，必须先划清楚自己究竟在哪一方面发生了困难，这样，当我们谈到那些问题的时候，你才会特别加以注意。 　　可是无论你有多少困难，你也不必灰心，即使你现在像哑巴一样不会说话，我们也有办法把你医好的。假使你真有诚心解决不会说话的问题，就千万不要偷懒。你用个本子，逐项地记下你每一个问题，并且把你过去的经验也记录下来。例如你要记起来究竟在什么人的面前，你感觉到无话可说？为了什么原因呢？你要自己先想一想。单是这样还不够，你最少用一个星期的时间，留心地观察一下，你跟别人谈话的情形。到一个星期的结尾，你再在那个本子上，记下你应该最先改进哪一点。然后一个星期跟着一个星期下去，一面看书，一面研究你自己的情况。一面看看书中所讲的，能不能解决你的问题，一面又把你自己经验所得，记在本子上。如果你肯这样实行，在三个月之内，你就可以得到惊人的进步。 　　有人说口才是靠天份，这句话是不可信的。一个人的口齿之所以伶俐，是因为运用字句语气，以及态度发音等有了训练的缘故，其他之外还有什么正确的理由可以说口才靠天份的呢？例如你说：“我到一家理发店去理发，在××街和××街的转角处。门牌是三六九号。××街正在修马路。我记得这家理发店是八年前开的。”讲了一大套，别人还是无法知道你这个故事的要点是什么？你的故事的要点，是你走进了一家理发店去理发，有一个理发师是你中学的同学，他为什么做起理发师来呢？这才是这故事的要点。抓住要点，并了解听的人兴趣集中在哪一点上，少用对话，进行要快一点。在重要的关节，讲得详细，其他地方，用一两句话交代过去就算了。 　　只要你的办法是对的，向别人表示相反的意见时，不但不会得罪人，而且有时还会大受欢迎，使人有与君一席话，胜读十年书之感。要知得罪人的不是你的意见本身，而是你对别人意见的态度。在你表示不同意时，把自己的意见看作绝对是对的，而认为别人的意见简直是愚蠢幼稚，荒诞无稽，那你就伤了别人，而且还伤得很厉害。因此，在你表示自己意见的时候，要假定自己的意见也可能有错。你不要逼别人立刻相信你的意见，你要容许别人有充分的时间来考虑你的意见，而且还要供给别人考虑你的意见的根据。若要别人也和你自己一样地相信你的意见，你必须供给对方相当充分的资料。叫人足够相信你的意见，既不是盲从，也不是武断。在这同时，你还要表示愿意考虑别人和你不同的意见，请对方提出更多的说明、解释和证据来使你相信。你要表示，假使对方能够使你相信他的意见，那么你就立刻抛弃你自己原来的看法。这样，一方面老老实实地说出自己真正的看法，一方面又诚诚恳恳地尊重别人的思考能力，这样才是最理想的互相交谈方式。有的时候，如果你自己的看法，和一般的意见相差太远，你可以事先作这样的声明：“也许这是我的偏见。” 　　说话的艺术 　　说话的艺术并不是天生的，而是从现实中锻炼出来的。一分天才，九分努力，一个人如果没有良好的口才，是一件很可悲的事，好像鸟儿没有羽翼。 　　想要有良好的口才，首先是正确的发音，对于每个字，都必须发音清楚。清楚的发音可以依赖平时的练习，注意别人的谈话、朗读书报、多听收音机广播，这些均对正确的发音有迅速的帮助。说话的时候，每一句子要明白易懂，避免用艰涩词汇。别以为说话时用语艰深，就是自己有学问、有魄力的表现；其实，这样说话不但会使人听不懂，而且弄巧出拙，还会引起别人怀疑，以为是在故弄玄虚。当然，良好的谈话，应该是用大方、熟练的语句，而且有丰富的字汇，可以应付说话的需要，使内容多彩多姿，扣人心弦。 　　说话的速度是不宜太快，亦不宜太慢，说话太快使听的人不易应付，而且自己也容易疲倦，有些人以为说话快些，可以节省时间，其实说话的目的，在使对方领会你的意思。此外，不管是讲话的人，或者是听话的人，都必须运用思想，否则，不能确切把握说话内容。当然说话太慢，也是不对的，一方面既浪费时间，另一方面会使听的人感觉不耐烦。 说话是一种艺术，也是一种技巧，我们必须认清这种巧妙的方法，然后才能获得成就。在说话的时候要认清对方，顾虑别人的反应，坦白率直，细心谨慎，常常谈话，但每次不可太长，说话的时候不可唯我独尊。因为我们谈话的目的是说明一些事情，使人发生兴趣。所以要清晰，要明示。 　　信口开河、放连珠炮，都是不好的说话方式，信口开河并不表示你很会说话，相反的，证明你说话缺乏热诚，不负责任。至于说话像放连珠炮，那只有使人厌烦，因为你一开口，别人就没有机会启齿了，结果当然是自讨没趣。 　　在公共场合说话，你要顾及别人的安宁，声音不要太大。假若你是对众人演说，要注意自己说话声音是否能使每一个人都听得到。形容一件事或是一个人，都必须恰到好处，别以为夸大之词，可以收到预期的效果；相反的，言过其实，是必定会受人轻视。个人良好的说话，是包括正确的发音、适当的速度、丰富的语句、话中略含幽默与优美姿态等方面，这些都可以靠学习和锻炼而成功。 　　你觉得一个人多说话好呢?还是沉默好?按言语是铁，沉默是金的说法，表示沉默比多话好。言语是一个人的行为的影子，我们常因言多而伤人，言语伤人，胜于刀伤；因为刀伤易痊，舌伤难愈。 　　一个冷静的倾听者，不但到处受人欢迎，且会逐渐知道许多事情。而一个喋喋不休的人，像一支漏水的船，每一个搭客都赶快逃离它。同时，多说招怨，瞎说惹祸。正所谓言多必失，多言多败。只有沉默永远不会出卖你，保持沉默便是保护自己安全。 　　一个说话随便的人，一定没有责任心。话多不如话少，话少不如话好，多言不如多知，即使千言万语，也不及一件事实留下的印象深刻。多言是虚浮的象征，因为口头慷慨的人，行动一定吝啬。凡有道德者，不可多言；有信义者，必不多言；有才谋者，不必多言。多言取厌，虚言取薄，轻言取侮。唯有保持沉默，别人将以为你是一位哲学家。 　　我们绝对要少说话，尤其是有经验丰富的陌生人在坐时。因为如果多说了，便是同时透露了自己的弱点及愚蠢并失去了一个获得智慧及经验的机会。 　　一个人说的少而且说得好，便可视为会谈话者。因此，在我们人生中，有两种训练是不可少的，那就是沉默与优美而文雅的谈吐。如果我们不会机智谈吐，又不会适时沉默，是很大的不幸。我们常因说话而后悔；但从未因沉默而后悔。所以，当你对某事无深刻了解的时候，最好还是保持沉默吧! 　　少说话固然是美德，但人既在社会中杂处，只能少说却不能完全不说。既要说话，如何说得又少又好，则此中艺术不可不研究。所以在任何地方和场合，最好能少说话，非到不能不说时，缄默是值得提倡的。若是到了非说不可时，那么你所说的内容、意义、措词、声音和姿势，都不可不加以注意。在什么场合，应该说什么?怎样说?都值得加以研究。无论是探讨学问、接洽生意、交际应酬或娱乐消遣时，种种从我们口里说出的话，一定要有重点，要能具体、生动。不鸣则已，一鸣惊人。我们虽未必能达到这个境界，但朝这目标走去是不会错的。要知，为了保持你的话令人重视，永不令人生厌，唯一的秘诀是少说话。少说话的人就能静静思索，使他说出来的话更为精彩。 　　做一个有耐心的听者，是谈话艺术中的一个重要的条件。因为能静坐聆听别人意见的人，必是一个富于思想，和具有谦虚柔和性格的人，这种人在人群当中，最先也许不大受人注意，但最后则是最得人尊敬，因为他虚心，所以受任何人喜欢；因为他善于思维，所以成为众人所信仰。那么怎样做一个良好的听者呢?第一是要专诚。别人和你谈话的时候，你的眼睛要注视他，无论对你说话的人的地位比你高或低，“注视”是一件必须的事情，只有虚浮、缺乏勇气或态度傲慢的人才不去正视别人。别人对你说话时，不可做着一些绝无必要的工作，这是不恭维的表示，而且，当他偶然问你一些什么时，你就会因为不留心他所说的话而无从应付了。其次聆听别人说话时，偶然插上一两句同情的话是很好的，不完全明白时加上一个问话也是需要的，因为这正表示对他的话留心。但不可把发言的机会抢过来，就滔滔不绝地说自己的，除非对方的话已告一段落，应该让你说话的时候才可以这样做。再者无论他人说什么，你不可随便纠正他的错误，若因此而引起对方的反感，你就不能成为一个良好的听者了。批评或提意见，也要讲究时机和态度，否则，好事会变坏事。 有些人常喜欢把一件已经对你说过好几次的事情再说，也有些人会把一个笑话说了多次还当新鲜的东西。作为一个听者的你，此时要练习一种忍耐的美德了，你不能对他说：你已经说过几遍了。这话会伤害他的尊严，你唯一应做的事是耐心听下去，你心里应该明白他是一个记忆力不好的人，你应该同情他，而且他对你说时是表示好感，你应该同样用诚意来接受他的善意。但如果说话的人滔滔不绝，而你又毫无兴趣，觉得把时光和精神去应酬他是十分不值得的时候，你应该用更好的方法来使他停止这乏味的问题，但最重要的，是不可伤害他的尊严。最好的方法是巧妙地引出他的第二个题目，而且是内行又是你所喜欢的题目。 　　 □说话的难点 　　说话是双方面的，甚至是多方面的，当一个人站在讲台上面演讲的时候，只有他一个人在讲，无论他讲的是他自己预先拟好的讲词，或是别人替他准备的讲词，只要他懂得演讲的技巧，把那讲词明白生动地讲出来，那就完成了演讲的任务。可是要作一次好的谈话，却不只要讲，还要很善于听，不只要把自己的话讲好，还要善于听别人的话，而自己所要说的话，也不能像演讲一样，可以事先完全准备妥当，照讲无误，而是要有很多随机应变的才能。 　　当你面对一个人谈话的时候，如果你只一大套一大套地把自己想好的话讲出来，而不了解对方的看法和兴趣，不能观察对方对你的话有什么反应，有什么疑问，不能及时地解除对方心理的症结，那你就不能算是一个好的谈话者。 　　演讲时，你的思想只顺着一条线发展，不停地讲自己单方面的意见。在谈话时，你的思想至少要顺着两条线发展，一条线是你自己的，一条线是对方的。一方面你自己当然要有你自己的立场、态度和推理的方法，一方面你还要懂得对方的立场、态度 和推理的方法，如果你谈话的对象，不只一个人，那么，你的工作就更为复杂，你所要顾到的方面就更多。因为每个人的思想、嗜好和推测都是不同的。例如你的说话对象不只一个人，而是两个人，你的工作就有点麻烦。有的时候，在某一点上，他们甲乙二人都不同意你的意见，而在某一点上，甲同意你，乙却不同意你：或是正相反，乙同意你，而甲又不同意你；或者，甲和乙都不同意你，而他们彼此之间也互相不同意。这时，你的思想的线不是两条线的，而且是三条线的。你必须同时能照顾到这三条线的发展，和它们的互相影响。如果你是一个受过良好训练的谈话者，你还要避免一个最常犯的错误，那就是你的兴趣不能偏重一个人，而忽略了另外一个人；也就是你同甲谈得太多，而使乙坐在那里发闷。这里还只是说三个人，如果超过三个以上，那你就更不容易应付了。所以学会怎样谈话，是多么有趣的一件事呀! 　　法国大哲学家罗斯费柯说：“与人谈话，如果把自己说得比对方好，便会化友为敌，反之，则可化敌为友。”说话的影响效力，有如是之大；试看社会上许多名人巨贾贩夫等，要是你说他们好，好到如何如何，谁不喜欢?一般说来，这就是所谓的拍马屁，但这往往又是具有高尚的品性者，所不愿为，而且也不容易说得恰当。 　　让别人先说，一方面是表示你的谦逊，使别人感到高兴，一方面你可以借此机会，观察对方的语气神色以及来势，给自己一个推测的机会，这不是两全的方法吗?可是现在有许多人总是喜欢抢先说话，好像自己先说了，便可以压倒对方，或者使对方感到自己是一个不平凡的人物，同时有许多人一开始说话，便滔滔不绝，自以为是一个长于口才者，须知别人已对你有了一个恶劣的印象，事实上你已经失败，这实在并不是谈话了，完全是你说人听，以后你将不受人欢迎，人们见了你只有避而不见了。倘若你是一个商店职员，对一个上门的顾客，滔滔不绝地在宣扬自己的货物如何优美，顾客对你如簧之舌，天花乱坠的说话，最多也不过认为是一种生意经，决不会相信就购买的。 　　我们为什么要和别人发生争辩?起因是由于彼此主张不同，因而彼此结上仇恨，这对于每个人在社会上生存活动最不好的事情，所谓冤家少一个好一个，因为每一个人都有着他的自尊心，一个耶稣教的信徒，他相信人是由上帝造出来的，但是，你用达尔文的进化论驳得他哑口无言，你胜利了，可是，他虽然哑口无言，也未必就抛弃他自己的主张而信仰你的主张，反之，你使他面红难堪，他就会怀恨于心，结成仇恨，想想看，我们这样做，所得到的不过是口头上的胜利，而彼此的友谊，便从此完结，这对你究竟有什么利益呢?世人大都自尊自大，所以，对人说话，第一要尊重对方，你对一个酒徒说喝酒的不对，他自然也要起来为自己辩说喝酒的好处。不过，这种难免结成冤家的说话的表现，真是多么困难啊! 　　在社交上，我们也常看到许多人，因为喜欢表示和别人不同的意见，而如此得罪了许多朋友。所以常常有些人、有些书，总是劝人不要表示自己的不同意。这种作法和这种看法，其实是很片面的，很肤浅的，而且也是不老实的。无论一个人多么爱面子，除了极少数的极愚蠢的狂妄之徒外，几乎每一个人，都更喜欢忠实的朋友。 　　第三章 哈佛经理的战略决策的能力 　　企业经营战略的概念及其产生 　　经营战略的概念 　　战略一词来源于希腊字strategos，其含义是“将军”。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。大多数组织为实现自己的目标和使命，可以有若干种选择，战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行统盘地谋划。20世纪60年代以前，在某些企业中虽然也存在着类似于这种谋划的活动，但所使用的概念不是经营战略，而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动等。直到20世纪60年代，经营战略才以一种具有科学性的概念，开始在企业管理学中使用。 　　关于经营战略的含义，安索夫认为主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。美国的彼特·F·德鲁克认为经营战略回答两个问题：我们的企业是什么?它应该是什么。总之，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。 　　还有人认为经营战略是用来指导企业行为的一系列规则。并认为这种规则有四类： 　　(1)企业现在和将来经营成效的测量标准，即战略要达到的目标。 　　(2)发展企业同其外部环境关系的规则。包括企业将开发什么样的产品和技术，产品在何处销售、销售给谁，企业怎样获得胜过竞争者的优势等。 　　(3)在企业内部建立内部关系和运转过程的规则。 　　(4)企业用于指导其日常经营活动的规则。称为作业政策。 　　根据人们对经营战略的认识，我们把经营战略定义为：经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划(计划)的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 　　在这里需要强调说明，经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业，生存在激烈变化、严峻挑战的环境中，要在这种环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是通过实施具有革新实质的经营战略，使企业从适应(或不适应)目前的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。 　　要变革企业，就要正确地回答以下四方面的问题： 　　(1)应该变革什么? 　　(2)应该向什么方向变革? 　　(3)应该变革到什么程度? 　　(4)怎样实现这些变革? 　　这就是经营战略所要解决的本质问题。 　　总之，企业在变化激烈、挑战频生的环境中，必须探索未来的动向，寻求未来事业的机会，变革企业现在的经营结构，选择通向未来的经营途径。 　　□ 经营战略的特点 　　(1)全局性。企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。 　　(2)长远性。企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内如何生存和发展的统盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。 　　(3)抗争性。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。 　　(4)纲领性。企业战略规定的是企业总体的长远的目标、发展方向和重点、前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。 　　经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营方案的谋划。 　　经营战略的上述四种特性，决定了经营战略决策的特点。 　　(1)其决策的对象是复杂的，很难把握住它的结构，并且是没有先例的，对其处理上也没有经验可循。 　　(2)其面对的问题常常是突发性的、难以预料的。所依靠的是来自外部的关于未来如何变化的很少的情报。 　　(3)其决策的性质直接涉及到企业的前途。进行这种决策不仅要有长时间的准备，而且其效果所持续的时间也长，风险也大。 　　(4)评价困难，难以标准化。 　　 二、战略管理过程 　　战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体可分解为两个阶段：战略规划和战略实施。战略规划是指下列诸方面的决策： 　　(1)规定组织的使命； 　　(2)制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针； 　　(3)建立实现组织使命的长期目标和短期目标； 　　(4)决定用以实现组织目标的战略。 　　战略实施是指下列诸方面的决策： 　　(1)建立实现战略的组织结构； 　　(2)确保实现战略所必要的活动能有效地进行； 　　(3)监控战略在实现组织目标过程中的有效性。 　　□ 规定组织的使命 　　一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小T.J.华森(Thomas J. Watson，Jr.)论述了组织哲学的重要性，他说： 　　“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。 　　其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。 　　最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”华森接着阐述了国际商用机器公司的哲学： 　　(1)尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。 　　(2)我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。 　　(3)我们认为，一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。 　　有趣的是，在华森表述这3条基本信念的20年后，该公司董事长F.卡里(Frank Cary)说：“我们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3条基本信念依然如故。它们是我们顺利航行的指路明灯。” 所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。例如，假定铁路公司过去就明确其宗旨是在运输业中建立稳定的地位(而不是严格限制在铁路运输业上)，它们就不会处于今天面临的经济形势。事实上，南方铁路公司(Southern Railway Company)确定的宗旨即是运输服务，目前已拥有铁路行业中最高的股金收益。该公司通过谨慎地收买其他铁路的业务，以及维护其为顾客提供适用的运输服务，达到了现在的地位。 　　R.汤塞德(Robert Townsend)把艾维斯汽车租赁公司(Avis Rent-A-Car)的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。”注意，这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行社业务的考虑。 　　当J.D.洛克菲勒(John D.Rockefeller)想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。当然，洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行为，促成了1890年谢尔曼反托拉斯法的建立。 　　规定组织的宗旨是看它与顾客的关系，在这方面，P.德鲁克(Peter Drucker)曾有论述：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。 　　因此，要确定一个组织的宗旨，就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时，需要回答下列问题： 　　1.谁是顾客 　　(1)顾客分布于何处? 　　(2)顾客为何来购买? 　　(3)如何去接近顾客? 　　2.顾客购买什么 　　3.顾客的价值观是什么(即顾客购买商品时他或她期望得到什么) 　　在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题： 　　(1)市场发展趋势及市场潜力如何? 　　(2)随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生什么样的变化? 　　(3)何种革新将改变顾客的购买习惯? 　　(4)目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足? 　　在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一个问题是：组织的经营业务是否适当?是否应改变其经营业务? 　　□ 制定方针 　　方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑上说，方针应来自组织的哲学。例如，小T.J.华森在说明了国际商用机器公司的哲学以后，对该公司的一个方针作了如下概括： 　　“开放方针——公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人(包括最高管理层的成员)讨论他所关切的管理活动或决策方面的问题。” 　　方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间的协调和信息沟通。 　　方针的制定受到若干因素的影响。一个重要的因素是联邦、州和地方政府。政府的法规在许多方面制约着组织的行动，诸如竞争(反托拉斯和垄断)、产品标准(安全性和质量)、定价(效用)、雇人方式(公民权)、工作条件(职业安全与健康管理)、工资(最低工资)、会计实务(所得税规章)以及股票保险(证券交易委员会)。为了引导雇员们遵循所有这些法规，组织应制定其方针。 　　竞争对手的方针也影响组织的方针，在诸如雇员工资、福利及工作条件等人事方针上更是如此。 　　在制定方针时，需要考虑的一个极为重要的问题是，方针应有助于成功地实现组织的目标和战略的实施。最常见的情况是，方针来自组织的历史、传统和早期的事件。环境状况和组织目标的变化会导致组织方针的重新评价，以确定它们是否仍然适用或应加以改变。 　　长期目标和短期目标 　　长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。 　　组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织的目标差异较大，但一般不外乎如下几类：①盈利能力；②为顾客、委托人或其他对象的服务；③雇员的需要和福利；④社会责任。 　　大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下项目。 　　(1)盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。例如： 　　①4年内使税后投资收益率增加到15%。 　　②3年内使利润增加到1500万美元。 　　(2)市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。例如： 　　①3年内使销售总额中的民用品销售额增加到85%，军用品销售额减少到15%。 　　②4年内使Ｘ产品的销售量增加到50万单位。 　　(3)生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。例如：3年内使每个工人的日产量(每天按8小时计)提高10%。 　　(4)产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示。例如：两年内淘汰利润率最低的产品。 　　(5)财力资源。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表示。例如： 　　①5年内使流动资本增加到1000万美元。 　　②3年内使长期负债减少到800万美元。 　　(6)物质设施。用工作面积、固定费用或生产量来表示。例如： 　　①3年中把储存能力增加到1500万单位。 　　②3年内把西海岸工厂的生产能力降低20%。 　　(7)研究与创新。用花费的货币量或完成的项目表示。例如：5年内以不超过300万美元的费用，开发一种中价的发动机。 　　(8)组织结构与活动。用将实行的变革或将承担的项目来表示。例如：3年内建立一种分权制的组织结构。 　　(9)人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将实施的培训计划数来表示。例如： 　　①3年内使缺勤率降低到8%。 　　②4年之内以每人不超过400美元的费用对300个工长实行40小时的培训计划。 　　(10)顾客服务。用交货期或顾客不满程度来表示。例如：3年内使顾客的抱怨减少40%。 (11)社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助表示。例如：3年内我们对联合行业的资助增加30%。 　　一个组织不会在所有这些方面都定有自己的目标。宗教团体和其他非赢利性组织的目标显然与私营企业组织不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，都需要建立长期目标。 　　长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲突。它应清楚、简洁和尽可能定量化，并且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期目标应遍布于组织内所有重要部门，而不要局限在某一领域。不同领域的目标可以相互制约，但它们应协调一致。最后， 　　目标应是动态的，可以随情况的改变而调整。 　　短期目标是执行性目标，其时限常在1年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标，以实现长期目标。 　　组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织的长、短期目标为依据。组织中任何层次的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之协调。这样的目标体系就能确保所有目标的一致性(即相互不矛盾)。 　　一些短期目标的例子如下： 　　(1)下一年使利润增长5%。 　　(2)本年第三季度在德克萨斯州的达拉斯城开设办事处。 　　(3)本年内使我们教会成员增加10%。 　　(4)下一年开设10个新的零售商店。 　　长期目标和短期目标所起的作用都是指明组织实现其使命的方向。 　　表3.3.1〓战略管理中常用的几个概念 　　长期目标： 规定着组织执行其使命时所预期的成果，通常超出该组织一个现行的会计年度。短期目标： 是执行性目标，其时限常在1年以内，是管理人员用来实现长期目标的。 　　战略管理： 涉及到对有关组织未来方向作出决策和决策的实施。它包括两个方面：战略 　　规划与战略实施。 　　战略规划： 与下述决策有关：规定组织的使命、制定方针、建立目标和拟定达到组织目标的战略。 　　战略实施： 与下述决策有关：确定实现战略的组织结构、人员配备、领导和激励、监控战在实现组织目标中的有效性。 　　组织使命： 包括说明组织的哲学和宗旨。 　　组织哲学： 为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。 　　组织宗旨： 决定组织现在的或打算进行的活动，以及组织现在的或预期的类型。 　　战略： 说明组织打算如何去实现自己的目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最选定的将要实行的方案。 　　方针： 是指导组织行动的总则，它概括了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。 　　 三、竞争战略 　　竞争是企业成败的核心所在。竞争决定了一个企业对其行为效益有所贡献的各项活动，例如，革新、具有凝聚力的文化或有条不紊的实施过程等等是否恰如其份。竞争战略就是在一个行业里(即竞争产生的基本角斗场上)寻求一个有利竞争地位。竞争战略的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以久的地位。 　　竞争战略的选择由两个中心问题构成。首先是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。竞争战略的第二个中心问题是在一个行业内决定相对竞争地位的因素。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企业比其它企业更有利可图。 　　这两个问题中任何一个都尚不足以指导对竞争战略的选择。在有非常吸引力的行业里，一个企业如果选择了不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润。与此相反，一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，而且即便努力改善其地位也无济于事。这两个问题都不是静止不变的，行业吸引力和竞争地位都在变化着。随着时间的推移，行业的吸引力会增加或减少，而竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗，甚至长期的稳定局面也会因竞争的变动而突然告终。 　　行业吸引力和竞争地位两者都是可以由企业来加以改变的，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些因素，而竞争战略却有相当可观的力量增强或削弱一个行业的吸引力。同时，一个企业也可以通过对其战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是对环境做出的反应，而且是从对企业有利的角度去试图改造环境。 　　竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值，这一价值超过了该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价钱。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的价格而有余。竞争优势有两种基本类型，即成本领先和别具一格。 　　四、关键性问题分析 　　□ 学会正确地提出问题 　　战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。 　　举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果我们问：减少加班加点要解决哪些问题?将可能有如下的许多回答： 　　(1)在规定的工作时间内努力地工作； 　　(2)缩短午饭时间和喝咖啡休息时间。 　　一些邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大家的意见被集中上来，经过筛选，最后被应用到工作改进中。但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚痛医脚。 　　现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从根本上解决问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足? 　　这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决的办法是，增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳了这个办法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法，理智的分析就可以取代感情的争论。 但是，并非只有这样的提问方式，才能解决问题。我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗?这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法将或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，这就意味经常加班加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。因此，解决问题的关键就不会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。 　　如果正确地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的办法，最后的答案也会是一样的。在任何一种情况中，有关工作性质和工作量的提问都能导致讨论趋于问题的焦点，比较容易得到明确的结论。 　　强调正确地提出问题，无疑是很重要的。正如在许多建议箱中所看到的那样，训练有素并受过启发要提出正确问题的人，将不会提出一些含糊不清的建议。他们中会产生具体的实质性的意见。 　　由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分忧虑，担心他们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关键性问题，才能形成以解决问题为目标的提问。清楚了解已经确定了的问题性质，能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。如果关键性的问题未被确定或者问题还没有弄清，富有创造性的思想就不能得到充分发挥。因此，充分暴露问题的要点，换句话说，确定关键性问题，对发现解决问题的办法是至关重要的。在最初阶段，最重要的是通过研究来缩小关键性问题的范围。 　　□ 问题的抽象过程 　　抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并详细列出公司与竞争对手相比的不利条件。然后将这些条件按它们的共同点归纳成几个要点。 　　第二步是将有共同特性的现象合并为一类，以每类为单位再次检查并问一下这一类提出了什么关键性问题。在寻找解决问题的办法之前，务必弄清问题产生的根源。这样，抽象过程能使我们看清关键问题并避免过分强调某一因素的重要性。 　　一旦抽象过程结束，我们必须确定下一步能找到解决问题办法的正确方法。当解决问题的办法原则上确定后，留待完成的任务就是如何拟订详细的行动计划。不管解决问题的办法是多么完美，到付诸实施以前，它是一点用处也没有的。许多公司的经理总想简化确定关键性问题和付诸实施之间的必要程序，跳过中间步骤，直接进行管理的改进计划和具体活动的组织。实际上，即便是最有才华的第一线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽象计划变为行动。 　　□ 关键问题图的运用 　　关键问题图对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人来说是熟悉的。它的特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又互相补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行这样的过程，直到最后分解出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。运用这种方法，即使原来看起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。这里的诀窍是，最后的子问题经过人们的努力是可以管理的，其结果也必须是可以确定和量度的。 　　例如，某一个公司的产品A由于成本上升，竞争力急剧下降。成本必须降低，但怎么降?公司环境和产品A的历史发展情况和变化将决定如何来回答这一问题。 　　战略家决不会不分析客观因素，就简单地凭经验和直觉轻率地得到解决方法，他们会拿出一张白纸，画一张关键问题图。其推理过程如下： 　　当产品A的制造成本过高时，首先应考虑的是产品的设计。如果产品A是按现有规格制造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准过高了。但这并不一定表明我们应立刻改变产品设计。在改变之前，我们必须研究顾客的基本需要和爱好，然后估计在竞争中愿意放弃多少市场份额，以及如果按产品A的现有实际制造成本以较高的价格出售它会对利润产生什么影响。 　　如果我们确信产品A在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵更多的利润，那么下一个工作重点应该放在扩大销售领域上。例如，可以发动一场较大规模的广告运动，使一部分合适的顾客信服产品A，以它的高价格代表它的高质量。(富豪、保时捷和奔驰汽车就是用这种方法成功地把它们“高出的”生产成本转嫁给了顾客。) 　　但是，假如由于固定的价格政策或较小的市场规模使我们未能将产品A的高成本转移给顾客，那么在这种情况下，最好的办法是运用价值分析法和价值工程法。目前，这两种方法是每个日本制造商用于日常控制企业经营活动的主要手段之一。使用这两种方法的目的是从价格的角度，考察和分析购进的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和开发新产品的规划。对购进物资进行研究，检验它们的质量和可靠性是否适用于某种特殊产品的设计和功能为价值工程法；检验它们的成本对产品的价格来说是否合理为价值分析法。同样，对生产工程、成本结构和供货一方都要进行类似的检验。 　　现在回到我们所举的例子上，假设对产品设计费用和市场需求之间的比价经过充分权衡以后，得出的结论是产品A停留在目前的设计基础上不可能获利。在这种情况下，价值分析法和价值工程法可以帮助我们形成能使产品A在市场上有竞争力的必要条件。 　　请记住，市场是由产品A和它的竞争对手组成的。任何产品都不是在沙漠中或月球上出售；产品价格和它们所服务的一部分顾客是在竞争环境中决定的。如果市场上所有的制造商都生产同样高质量的产品，其销售价格也都较低(也就是边际利润较少)，那该怎么办?在这种情况下，如果公司为了降低成本，修改产品A的设计，将会遭受惨重损失。比如，即使在技术上已被证实利用塑料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排挤出市场，原因是顾客已经偏好高质量的产品，在他们看来，低价产品的质量低劣。 　　然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。设计人员不可能躲在象牙塔里在不了解市场发生的情况下虚构节省费用的设计方案。在我所描绘的情况中，提高竞争活力的最好办法是找一种最有竞争力的与产品A同类的产品，将它们完全拆开并在每一个方面仔细地加以比较：如组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。这可以使公司发现产品A的那一部分或那一方面与它较高的成本直接相关。这样，通过运用价值工程法，我们就可以将和竞争者有关的这一部分或这一方面的成本降低，而并不影响产品A的市场竞争力。 　　同时，我们的调查也可能表明，虽然产品A的成本已是够高了，但竞争者的产品所用的材料质量还要高，所用的装饰还要好。在这种情况下，我们可能需要改进产品A的材料规格或设计，并接受较高的成本。 　　每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信息才能认真着手进行。市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开展分析。市场意识弱、偶然收集市场信息的公司是不会像他们那样幸运的。如果这些公司也希望每一项分析有可靠的结果，则需要作出额外的努力来填补他们在市场信息方面的差距。 　　正确的经营战略不可能建立在零碎的知识和片面的分析上。如果这种战略碰巧产生了好的结果，只是一种侥幸或灵感。真正的战略家不依赖它们，而是依赖较可靠的成功诀窍。 　　五、关键因素分析 　　当资金、人力和时间像今天这样的珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能领域是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源不会产生竞争优势。如果你能确定你的工业部门的成功的关键领域，并将资源的正确的组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地位。 　　确定成功的关键因素并不总是很容易的。战略家在处理过程中基本上有两种方法。①尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；②找出是什么因素使盈利公司不同于亏损公司，然后分析两者之间的区别。 　　□ 剖析市场 　　公司将市场分解成几个主要的区隔，作为集中分配主要资源的第一步。公司的产品由 　　上到下地排列在左边的纵轴上。要注意的是，该公司不是将所有产品都看作同样的产品，而 　　是把它们按大小进行分类。 　　排列在水平轴上的每一产品系列的不同顾客有其不同的特点，公司就能确定产品市场的各个区隔，并能辨认出那一个区隔具有战略上的重要性。下一步是为关键的市场区隔制定产品——市场战略，并规定实施区隔战略的职责。在制定了战略和规定了实施职责后，公司对每个区隔进行经济论证，也就是计算所建议的战略的资源需要，再把所需要的全部资源加在一起，最后根据公司可以利用的全部资源，修整重点区隔。 　　□ 找出成功者和失败者之间的差别 　　确认成功关键的另一可能比较创新的办法是找出成功者和失败者之间的差别，以及为什么。以日本铲车工业为例，从顾客的区隔构成来看，它与卡车工业完全不同。占全部卡车销售额的百分之七十的顾客集中在三个工业部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门，卡车的三大顾客购买的铲车不超过全部铲车销售额的百分之三十。 　　现在假设，有一个制造卡车而且销路很好的公司，试图在销售铲车方面也获得成功。将发生什么呢?仅仅访问卡车三大主要顾客的公司推销员将发现卡车的顾客很少需要铲车。他们还往往会忽视另外百分之七十的市场，因而能销出去的铲车将非常少。另一方面，如果一个拥有铲车销售网络的公司也用同样的方式去销售卡车则也不会成功。尽管他的销售网可能覆盖整个卡车市场，但却没有足够的力量重视三大主要顾客工业部门去赢得占统治地位的销售份额。如果发现一个销售额很大的铲车公司采用一个完全以销售铲车为目的的销售网络，我们不应感到惊奇，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司不可能成功。没有认识这一基本事实的公司会处于可能被知道这一成功关键的竞争对手所击败的危险境地。事实上，一个公司在认识这点后，应马上转向建立专门销售铲车的网络，争取挽救自己。 　　当然，不同的产业部门的成功关键因素位于不同的功能、不同的领域、不同的销售渠道等等。不同的产业部门在盈利和获得市场份额方面的成功关键因素落在从原材料资源到顾客服务的不同的功能活动线上。例如，原料资源是铀工业的关键，因为低质矿需要很复杂的高成本的加工。由于铀的市场价格在不同的生产者之间没有什么变化，因此，选择铀的资源是最基本的，它决定每个生产者的利润。 　　相反，在纯碱工业部门，生产技术是关键因素。因为获得同样质量的纯碱，汞制作法的效益要比半渗透膜法高两倍以上。采用后一种方法的公司，无论作多大努力来减少额外成本，也不可能在利润竞争上获胜。因此，当纯碱生产厂选用半渗透膜技术时，等于已经承认在利润上败于竞争对手。 　　当然，也有例外，有时，国家政府的规定可能改变上述基本情况。例如，为了减少汞的污染，政府对经济上缺乏吸引力的技术给予优惠。 　　有关成功的关键因素的另一个有趣的例子是电梯行业。至少在日本，没有一个人有足够的耐心愿意在发生故障的电梯里等几个小时。因此，一旦有个公司决定进入这个行业，就自然有义务建立和维持一个费用昂贵的服务网络。可以说，这是一种固定的进入市场费用。服务成本是决定任何一个电梯公司利润率的关键因素。 　　□ 仅确定成功的关键因素还不够 　　当战略家全力以赴地寻找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要对从原料到产品售后服务的经营系统的全过程进行仔细的检查。 　　在经营人员心中所有这些因素一般都是错综复杂地搅合在一起的，因此经营的每个阶段都并不是那么清楚。理清整个经营的模式是战略家的首要任务。 　　但这并不等于说，总体战略必须包括公司运行的每一阶段，从原材料到服务，都面面俱到。试图在管理过程的每一方面都取得决定性优势可能会使各种管理资源都过度紧张。幸运的是，实际上控制一、二个关键阶段一般就足够建立起竞争优势的地位。 　　有趣的是，通向成功的最有效的捷径看来是较早地把主要资源集中到一个具有战略影响的功能中，迅速跃入第一流的企业，这是真正切实可行的、有竞争力的。然后，利用这种较早的第一流的地位所产生的利润加强其它功能，使它们也领先于别的企业。当今所有产业部门的主导企业，毫无例外，都是从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开始的。 　　相反，许多落后的企业，尽管他们的活动与他们的成功的对手表面上有些相似，但由于他们或者没有完善已经找到的成功的关键因素所依存的功能，或者虽然认识到了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性，最后终于被其它对手所击败。 　　如果仅仅知道成功的关键在那儿，不作有效的努力，预期的结果是不会自动出现的。战略家必须有勇气去赌博、去冒险。这种赌博——即战略决策犹如一个窄门，如果某个公司想在竞争领域、特别是在正面竞争中赢得优势，必须通过这个窄门。 　　如果你和一个具有相同能力的竞争对手进行竞争，在关键的功能领域作出有效的和持续的努力可能是能使你和竞争对手不同的唯一因素。丰田公司持续地在他的组织中根除浪费，日立公司在全公司范围内改善管理，这些都是在每一个企业经营领域中做得比其它企业好得多的典范。 　　第四章 哈佛经理的应变与危机处理能力 　　一、哈佛经理与突发事件和危机 　　随着科学技术的进步，社会生产力的发展，以及利益群体的多元化，领导活动的时空跨度越来越大，个体中的参变量越来越多，领导对象的诸种构成也越来越复杂。因此，在领导活动中产生一些突发、危急和棘手事件并因此使组织陷入危机，在政治、经济、军事等各个领域，是难免的。正因为如此，如何成功地处理突发事件和危机是每位哈佛经理不能回避的问题，也是每位哈佛经理必须正视的挑战。处理突发事件和危机，要有高超的领导艺术，所以，哈佛经理的任务，就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握突发事件发生的规律性，掌握处理突发性事件和危机的方法与艺术，尽力避免突发事件所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动组织的健康发展。 　　□ 突发事件 　　什么是突发事件?对于这个问题，仁者见仁，智者见智，一般都以列举基本特点来进行阐释。美国学者丹尼尔·A·雷恩做了简要归纳： 　　观点一：突发事件就是超越常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。 　　这种观点认为，在日常生活中极少发生的，难以预料其发生的，必须立即处理的事件因为人们准备不足，突然发生时措手不及，比如火山爆发、地震等自然灾害和国家元首遇刺、工人罢工等社会现象。 　　这种观点的偏颇之处在于把一些有原则、规范可以遵循的问题也看作突发事件。例如，地震是难以预料、突然发生的，但是，不是不能预料的，而且人类已掌握了防震、抗震救灾的基本原则和大量措施来应急，因此，不能称之为突发事件。 　　观点二：认为突发事件具有四个基本特点：①突然性；突发事件是事物内在矛盾由量变到质变的飞跃过程，是通过一定的契机诱发的，而这个契机是偶然的，因此，突发事件发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。②欲望性；除自然灾害导致的突发事件外，其它的突发事件，都有明确的目的性和欲望性，因为人们选择和行为的目标，都是为了满足某种需要。自然灾害事件本身并无欲望性，但是在处理这类事件过程中，人们的欲望性也是很明显的。③聚众性；社会性突发事件，多是由少数人操纵，通过宣传鼓动而把一些群众卷到事件中来，自然性突发事件，也往往危及多数群众的生命财产，关系到一个地区工作的成败，使事件具有聚众性。④破坏性；不论什么性质和规模的突发事件，都必然不同程度地给国家和人民造成政治、经济和精神上的破坏与损失。 这种观点也是把如洪水、火灾等天灾看做突发事件，而且强调了人的因素。 　　上述两种观点都抓住了突发事件具有突然性和难以把握性，却都忽略了突发事件对组织来说，往往都是以前从未发生过的这一特征。 　　□ 突发事件的实质 　　所谓突发事件，必须同时具备三个条件：一是突然发生，难以预料，二是问题极端重要，关系安危，必须马上处理，三是首次发生，无章可循。三者缺一不可。地震、火灾等符合条件一和条件二，但不可能满足条件三，不是首次发生，不是无章可循，抗震救灾是有许多原则规范可以遵循的，把一切天灾人祸都列为突发事件是不准确的。 　　著名管理学家西蒙指出，突发事件的实质，是非程序化决策问题。处理突发事件是一种非程序化决策。 　　突发事件是首次发生的，无章可循，具有模糊性、重要性，而哈佛经理的有限理性和决策结论的“可满足”，或“可行性”，说明这类决策极为复杂而困难。突发事件极端重要，往往关系到组织的安危，哈佛经理必须及时控制事态发展以避免陷入危机，说明哈佛经理的主要精力都应放在非程序化决策尤其是突发事件的决策上来。 　　□ 百事可乐的“针头事件” 　　百事可乐与可口可乐几度争抢霸主地位。但在激烈竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。 　　久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场买了两筒百事可乐给孩子。回家后，喝完一筒，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。 　　百事可乐公司一得到“针头事件”消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把了质量关，给予威斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在公司百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。 　　可乐中居然会有针头，这是百事可乐从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突然，直接影响到公司的信誉和市场占有率和竞争力。百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、迅速、果断地推出上述一系列措施，显示出巨大的创新精神，灵活机动地把决策权极大限度地放到事件现场，根据现场情况变化，进行随时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没有使销量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。由此可见，突发事件的紧迫性与破坏性，要求哈佛经理必须采取积极果断的措施，运用领导艺术创造性地处理突发事件，避免组织危机。 　　□ 突发事件——危机的先兆 　　危机可以理解为：“①潜伏的祸机；②生死成败的紧要关头。” 　　危机的形成，往往有一个或长或短的过程，并且以某一事件为契机，而突发事件往往是危机的前兆。但是，突发事件及危机又不完全是无法预测和把握的，因为突发事件总是通过偶然的、独特的形式出现，只要哈佛经理具有高超的领导能力，善于透过偶然性发现深刻的必然性，并善于运用领导艺术，机敏地处理突发事件和突发事件带来的危机，那么突发事件和危机是可以把握和避免的。 　　二、应变艺术与领导艺术 　　突发事件与危机常常使领导环境中某些因素发生重大改变，从而使环境对领导工作产生极其不利影响，这使哈佛经理决策的不确定性增大，同时，由于突发危机对组织具有突发的破坏性、无序性等特征，对哈佛经理的领导能力是个考验，对哈佛经理的领导艺术也是一个检验。领导艺术是一种离开数学领域的才能，它能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西。这种才能在哈佛经理处理突发危机时表现得更明显。我们可以看看国外的著名领导人是如何运用领导艺术处理突发危机的，并从中总结出哈佛经理对待突发危机的一些艺术手法以得裨益。 　　□ 一万个电灯泡的赌注——商战危机 　　日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安呢?松下幸之助权衡再三，决定一不作、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，藉以打开灯泡的销路。 　　灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万个干电池。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。 　　松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振，业务兴隆。 　　对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼了人心，争取了支持者，终于成功。 　　不同领域的形势、信息都是复杂多变的，要求哈佛经理以超群的领导能力来处理非程序化问题。突发事件做为非程序化问题的极端形式，更需要哈佛经理有较高的领导素质，在风云变幻的政界、扑朔迷离的商界、变化多端的战场，以及潜伏着不确定因素的其他领域，对于超常规出现的突发事件和由此带来的危机，运用以创新、权变、当机立断等为内容的领导艺术，获得主动的和满意的处理结果，避免损失或者把损失减少到最低程度。 　　□ 处理突发事件的方法与艺术 　　处理突发事件是棘手的，哪位领导都不希望这类事件发生。但作为哈佛经理，又必须面对客观事实，不能感情用事，不能有任何侥幸心理，必须掌握处理突发事件的方法和艺术，做好应付这类事件的准备。从以上领导人处理突发事件的方法与艺术和处理突发事件的一般过程来看，哈佛经理应当重点掌握以下几方面的方法与艺术。 　　1. 当机立断，迅速控制事态 　　突发事件的出现，要求哈佛经理立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。因此，哈佛经理已不可能象正常情况下按程序进行决策论证和选优。突发危机决策活动中，哈佛经理的“从容”应是快速反应，果断行动，这是突发事件时效性的要求，也是突发事件决策的显著特征，但并非故意违反常规的决策程序或决策环节，但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。突发事件发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理突发事件的关键和首战。要达到这一目的，哈佛经理可采用： 　　(1)心理控制法。 　　无论哪类突发事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处于强烈的冲动、焦燥或恐惧之中。所以，哈佛经理首先应控制自己情绪，冷静沉着。哈佛经理以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在哈佛经理的引导下恢复理智，利于突发事件的迅速及时解决。罗斯福总统在应付“珍珠港事件”时的镇定自若稳定了人心，并使全国上下同仇敌忾，正是运用了心理控制法。 　　(2)组织控制法。 　　对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点，使大多数人有清醒认识，稳住自己阵脚，大局为重，避免危机扩大。如丘吉尔忍痛割爱考文垂、尼克松对飞机被击落的克制都是在迅速对组织成员进行利弊分析，当机立断做出的决策。 　　2. 注重效能，标本兼治 　　正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题，达到“立竿见影”的效果，首先治“标”，为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治“标”基础上，才能谋求治“本”之道。 　　3. 打破常规，敢冒风险 　　由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由哈佛经理最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某建议，迅速做出决策并使之付诸实施。 　　4. 循序渐进，寻求可靠 　　在处理突发事件时，哈佛经理固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。哈佛经理在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策。 　　三、意料之中与意料之外 　　突发事件是突然发生的无章可循的首次出现的事件，总是通过偶然的形式出现，令人难以预料、措手不及，但又关系到组织安危，不得不处理，而且还要处理好。相对于组织的日常工作来说，突发事件实属意料之外之事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的必然性在起作用。从这个意义上说，突发事件是可以把握的。突发危机对哈佛经理领导能力是个考验，在给哈佛经理制造困难的同时，危机也是挑战和机遇，如果哈佛经理善于抓住机遇，以创新思维与行动迎接挑战，那么哈佛经理将能避免突发事件造成的危害和损失，提高领导效能，推动组织发展和社会进步。 　　□ 例外管理与意料之中的常例 　　例外管理最初由泰勒(F·W·Taylor)提出，指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。 　　例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的，决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题，即常例，由于在哈佛经理意料之中，控制范围之内，所以，哈佛经理往往可以把这些常例的处理办法程序化，授权下属去处理，但并非哈佛经理就不处理程序化决策了。因为程序化决策与非程序化决策的界限不是绝对的，程序化决策在一定条件下可能转化为非程序化决策，哈佛经理就需要善于分辨事件是否常例，或是否在意料的度之内，在此基础上采取相应措施进行决策。 　　□ 突发事件出乎意料的原因 　　西蒙说非程序化决策“新颖、无结构、具有不寻常的影响”。突发事件是首次出现的，无前例可循，没有一般原则作直接依据，是非程序化决策的最典型表现，相对于哈佛经理曾经处理过的，比较熟悉处理方法和程序的常例工作，确实是意料之外的事情。 　　突发事件往往是事物的内在矛盾由量的逐渐积累发展到质的飞跃的过程，但突发事件作为一种质的突变，是通过一定的契机诱发的，而这种契机以什么方式出现，什么时候出现，则是偶然的，有时不是人们所能看准的。这也就决定突发事件发生的具体时间、态势和影响深度、实际规模，是难以完全预测的。因此，哈佛经理应当在处理意料之中的常例问题过程中，具备“防火”意识，即假定“危机”不可避免地随时存在，那就必须具备防火于未燃的思想和措施，平时对此做积极学习和探讨、充分发挥想象力和智慧，并假设各种危机到来时的应对策略，一旦危机来临，就会临危不乱，力求减少损失，保持组织利益和树立新形象。 　　□ 突发事件=机遇 　　处理突发危机是棘手的，具有很大的风险性，哪位哈佛经理都不希望这类事件发生。但正因为突发事件的处理具有风险性，是哈佛经理领导艺术高低的检验尺度，因此，突发事件对于有着高超领导艺术的哈佛经理来说，不仅仅是个危机，更是一次机遇和挑战。 　　□ “要迅速查明原因”——处理突发事件的误区种种 　　突发危机出人意料，是一种典型的非程序化决策，处理突发危机的领导艺术就是非程序化的决策艺术，也是更困难更复杂的非程序化决策艺术。我们知道，许多非程序化决策尽管复杂、困难，但可以从容处理、仔细论证，而突发危机则不同，有时原因还来不及查明就要求立即处理。有人认为，处理突发事件首先要临危不惧，要迅速查明原因，对症下药。临危不惧是对的，迅速查明原因却不现实，甚至是不可能的。如突然发生公民聚众闹事，首先是平息事态而非保持事态更非扩大事态。查明原因后再处理会是什么结果呢?这正是处理突发事件的困难之处，未查明原因先处理，未找到病根先下药。常规的办法对于突发事件是不适用的。 　　今天的信息社会中，突发事件与信息同样具有时效性，信息利用得及时，就会转化为金钱，利用得不及时，信息就是废纸，如果用常规办法，走完请示、研究、论证的查明原因程序，追求稳妥，会是什么结果呢?既使是用了相对“迅速”的速度，那也会因时过境迁对突发事件无能为力了。因此，对于意料之外的突发事件要具有深刻的洞察力，抓住其中意料之内的因素，把危机作为机遇、作为挑战，以创造性的领导艺术解除危机。 　　四、缓解矛盾，变害为利 　　突发事件实质上是矛盾激化的产物，因此，哈佛经理处理突发事件时，必须采取机动灵活、超乎常规的程序和办法，在控制事态、缓解矛盾之后，迅速查明导致突发危机的原因，对症下药，化害为利。 　　□ 致人死亡的“安眠药事件” 　　美国一家著名制药厂生产的安眠药因效果显著、信誉良好，深受消费者欢迎。市场占有率很高。但一次突发事件差点使该制药厂关门。 　　一位长期服用该安眠药的消费者在头一天晚上从安眠药瓶中取出两片药吃后真的就此长眠了——他死了。死者的家人一纸诉状要求制药厂赔偿。新闻界将此事披露后，制药厂安眠药在市场上无人敢买。制药厂在危机面前，采取了迅速有效的方法，不仅化解了矛盾，而且使产品得到改进，更具竞争力。 　　制药厂哈佛经理首先通过新闻界表示对此事件感到震惊和不安，向死者的家人表示道歉和抚慰，并表示不管死者是否因安眠药作用致死，制药厂都将负责死者善后事宜。接着，制药厂真诚地请求对死者胃液和死者服用的安眠药及装安眠药的药瓶进行化验。通过化验发现，死者服用的药片不是该制药厂生产的安眠药，而是治其它病的药，并在安眠药瓶中发现了这种药片。原来是死者的一位亲属将药装在空的安眠药瓶中却忘了告诉死者，导致死者误服身亡。 　　制药厂立即通过新闻界发布了这一消息。然后，制药厂为防止类似情况再发生，提出了改进安眠药瓶的设想。经过紧张研制，新型安眠药瓶在打开后不能再封，消费者在服用完药后不能再用来存放其它药，使安眠药既可安眠又确保安全。新瓶装旧药，在市场上顿时倍受青睐，不仅赢得了原有市场，而且扩大了该安眠药知名度，市场占有率比突发事件前有了显著上升。 　　□ 吃几片退烧药只能消除“发烧”症状 　　突发事件来得突然，好比人突然感冒发高烧一样，这需要立即吃退烧药来抑制“发烧”症状，然后再进行仔细诊断，对于突发事件，也需要首先“退烧”，即缓解矛盾，控制事态。 　　控制事态使其不再扩大不是事件的真正解决，只是危机处理的开端。重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百计地掌握事件的各种情况，透过表面现象看本质，据此创造性地解决问题，化害为利。 　　突发事件是非程序化的问题，在对组织造成威胁的同时，无疑也对哈佛经理提出了挑战。有着高超领导艺术和领导能力的哈佛经理是能够机敏地抓住机遇，化解矛盾，变危机为机遇，为组织的发展做出贡献的。 　　□ 准确找到突发危机症结 　　真正彻底地消除因突发造成的危机，需要在控制事态后，及时准确地找到突发事件的症结，才能对症下药，医治根本。突发事件具有信息不完全性，因此，它的根本原因更具隐蔽性，对组织也更具威胁性。所以，哈佛经理必须在超常的情况下进行超常思维和运作，运用一切可行的手段，及时准确地掌握大量的现象和事实材料，予以分析，以化害为利。具体方法有以下几种： 　　1. 收集事实 　　(1)公开调查法。事发后立即组织力量深入现场，掌握事件过程的全部显露情况，不遗漏重要情况和细节，尽量抓住事件的薄弱环节和暴露之处进行调查，发现问题。如“安眠药事件”，制药厂用的就是公开调查法。 　　(2)间接调查法。一般地说，第三者观察和提供的情况较为客观和准确，因为他们与突发事件没有直接的利害关系，能够客观公正地分析和反映情况，因此，这种方法不仅能够通过间接渠道获取很多有价值的情况材料，而且还能了解到第三者即中间力量的思想倾向和活动情况。 　　2. 确定事件的性质 　　控制事态后，就收集到的信息，准确地确定事件的性质，是处理整个事件的关键性工作。哈佛经理需要在全局角度分析和认识突发危机各种现象间和现象背后的因果联系。并在此基础上，认准制约整个事件的根本矛盾，确认事件性质。找到了焦点问题，就找到了事件的关节点，才能化害为利。“安眠药”事件中，制药厂就是当机立断，就掌握的信息，立即组织人员进行化验，找出了事件关键，虽然责任不在已方，但是，制药厂还是认真处理，并改进药瓶设计，从而达到了化害为利的效果。 　　3. 决策的制定 　　事件的原委及性质确定后，哈佛经理必须在控制事态的基础上迅速制定决策，扭转危局。制药厂也正是先通过新闻界表明自己态度，稳住了恶劣影响扩大的局面，而后迅速决策，采取针对性和可行性措施，彻底缓解矛盾，化危机为有利的。 　　□ 化害为利之术 　　将危机化为有利，是非程序性问题，是对哈佛经理领导能力的挑战。突发事件正是检验领导艺术高低的检测剂，作为哈佛经理，化害为利的法宝仍是领导艺术。这种领导艺术是临危而不惧，快刀斩乱麻，机动而灵活。这是哈佛经理经验、直觉、思维在极短时间内的充分调动与展现。因此，哈佛经理欲在突发事件到来后，及时缓解矛盾，化害为利，还是要具备高超的领导艺术，善于抓住机遇，从偶然性中寻求必然性，扭转危局，并及时决策和总结教训。 　　五、处理突发事件的原则 　　突发事件的突然性、重要性、首次出现的无章可循性，使它必然成为哈佛经理必须面对的非程序化决策。西蒙对非程序化决策提出的两个准则也适用于突发事件的处理，而且，对哈佛经理的领导艺术水平提出了更高要求。 　　□ 心理因素——处理突发事件的基础 　　哈佛经理不仅要进行常规决策——这部分工作往往可以交给管理者去做——更重要的是，他们还必须亲自作出非程序化决策。对突发事件在短时间内作出快速处理的应急决策，作为非程序化决策的极端典型，是以一定的心理因素为基础的：①学习。人能够概括过去的经验，通过知识的传递和理论的推断，或采用试验的方法，对特定抉择可能产生的后果作出估计。②记忆。人能够将为解决某一问题所收集的信息及由此导出的结论储存起来，以便在以后发生同类问题时作出新的决策。③习惯。当人们需要采取适当行动时，不必再有意识地进行决策而能对同样的刺激和同样的情况产生相同的反应，这就是习惯。它能帮助符合目的的行动方式持续下去。只要这种习惯对实现目的来说是合理的，它就能对合乎目的的行动起有益的作用。这些心理因素是处理突发事件的心理基础，对突发事件的处理起着推动或阻碍作用。如果哈佛经理以知识、经验为基础，善于打破习惯，创新思维，那么，哈佛经理就能凭借以直觉、想象力和创造性为主的领导艺术处理好突发事件。 　　□ 避免对西蒙二原则的误解和误用 　　一些哈佛经理在处理突发事件时，能够果断决策，但不是针对性的立断。他们也知道“有限理性原则”和“满意原则”，但是却曲解了西蒙的意思，急于求成，以个人主观价值判断代替了突发事件本身的价值判断，从而使自己陷入没有选择余地的“霍布森选择”。托马斯·霍布森是16世纪英国剑桥地区的驿站老板，当年的驿站都向顾客出租马匹。这位老板非常爱自己的马，还有个怪脾气，坚持要按固定的顺序轮流出租他的马。主顾们虽然不能自己挑选满意的马，但也只能将就了，否则就一天没马骑。因此所谓“霍布森选择”就是只有一个方案、没有选择余地的“假决策”，这是哈佛经理决策的大忌。因此，不能把“有限理性”和“满意”原则当成是哈佛经理在处理突发危机的关头拍脑袋，灵机一动的决策就是满意的，这其实是一种领导艺术不高或没有领导艺术的表现。哈佛经理还是应当在已有知识、经验基础上，运用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。 　　明知是虎穴，也要往里跳——哈佛经理处理突发事件要敢于冒风险 　　突发事件本身信息不完全，又关系重大，需要紧急处理，因此，处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性，处理结果对危机的作用难以预测。这种处理结果的风险性要求哈佛经理具有处理突发事件的能力和必须把握相应领导艺术，因此，哈佛经理个体的政治素质和能力素质对处理结果的风险性起着决定性作用。处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性。因此，哈佛经理的政治素质和能力素质起着决定性的作用。哈佛经理要具有探险家的胆识，敢冒风险，敢当风险的精神和能力。 　　1. 领导要有政治品德，既有胆有识又有高度负责的责任感 　　有高尚的政治品德和高度负责的责任感，哈佛经理才能把握全局，从战略高度处理突发事件，沉着稳健应付危机。 　　有胆有识，哈佛经理才可能以其大智大勇，在处理突发事件过程中，巧妙安排，抓住时机出奇制胜。 　　2. 哈佛经理要有能够冒险的能力 　　能力所涉及的因素复杂得多，知识、技能、智力、智慧以及情感、意志等心理因素都起作用。在这里，哈佛经理之所以敢于冒风险是在有着丰富知识的基础上的厚积薄发，哈佛经理的想象 　　能力尤其重要。处理突发事件的决策是全然没有把握的、难度最大的决策，进行这种决策比其它非程序化决策所承担的风险要大得多，哈佛经理必须具有预言家的想象，充满乐观和自信，从对立思想的交锋和不同观点的碰撞中及时、果断、慎重地决策，这样，既便是“摸着石头过河”，也一定能到达彼岸。 　　六、哈佛经理领导艺术与应变素质 　　医院院长非要由名医来当吗?汽车制造厂厂长非要精通汽车零部件制造的技师来当吗?什么是真正的“内行”领导?哈佛经理对模糊、随机事件进行非程序化决策的能力，除领导经验外，主要依靠“判断力、直觉和创造力”，即高超的领导艺术。而高超的领导艺术则来自哈佛经理的特有素质。任何层次任何部门的哈佛经理都应具备多方面的素质，才能成为合格的哈佛经理。 　　□ 电子专家任总经理的电子公司倒闭析因——什么是“内行”领导 　　美国著名的电子专家W·肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司——肖克利电子公司，自任总经理。然而，在这位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。难道他不是“内行”吗?为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢?原因就在于，他并不是真正的“内行”领导。 　　电子公司总经理的“专业”是领导，而不是电子专业；医院院长的“专业”是领导，而不是医学；汽车制造厂厂长的“专业”是领导，而不是汽车。只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导，因而，只懂电子，只懂医学，只懂汽车仍然是外行。 　　所谓的“内行”领导实际上是对领导素质的要求。领导的职能就是制定决策和推动决策的执行，这就是哈佛经理在现代的纵向社会分工中的地位、社会作用。因此，在现代社会中，领导作为一种分工要求其具有决策能力和组织能力。 　　□ 社会学家在法国“走红”——哈佛经理领导艺术的贫乏 　　1. “提出问题的社会学家”比“解决问题的咨询专家”有用 　　在当今社会，经济学家似乎更有用武之地。从政府决策到企业发展战略，都免不了要去征求经济学家的意见。但是，近年来法国几家大企业在遇到“危机”时，没有马上去征求经济学家的意见，而是请一些社会学家来调查研究，寻求对策。 　　1986年底，法国国营铁路大罢工达6周以上，全国交通几乎瘫痪。一些社会学家在对机车库的铁路职工作了调查后，发现铁路公司领导对职工的思想和实际问题一无所知，双方无法沟通。他们的调查报告得到了大多数人的认同。事后，铁路公司领导承认公司的问题来自组织不善及官僚主义，接受了社会学家的建议，公司管理开始有所好转。 　　法国航空公司去年陷入经济与社会危机，公司领导先请了许多经济咨询机构的专家来诊断。问题很明显，工资成本太高，人员过剩，但工会力量强大，动不动就罢工，问题不好解决。他们最后又请社会学家来调查，因为他们认为“提出问题的社会学家”比“解决问题的咨询专家”更能发现问题的症结。其实，社会学家发现的问题与经济学家并无多大差别，但他们针对特殊情况提出了特殊的建议。法航总裁根据他们的建议，采取了“谈心”方法，与公司的职工逐个地交谈，开诚布公地讲明公司的现状，说明如果不改革，不做一定的牺牲，公司就可能面临破产或私有化的危险。最终，他的改革建议在公司举行的投票决定中，得到了近70%职工的支持。他改组了法航结构，裁减了一些中层管理人员，组成了一些上下沟通的工作团体，甚至降低了一些工资，最后又决定把法航与国内航空公司合并，终于使法航公司有了起色。 　　2. 呼吁改善领导方法，社会学家“走红” 　　对那些实力雄厚的法国大企业来说，财政和技术问题都不难解决。但是，企业的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅按微观经济学的道理，成本高了就裁人，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会骚动等因素可能会让企业和国家都付出更大的代价。因此，法国企业在解决人的问题、特别是群体人的问题上，也开始求助于社会学家们的见解和他们提出的方法。以写《官僚主义现象》和《堵塞了的社会》而闻名于世的法国社会学家克罗齐埃最近指责法国社会的瘫痪来自那些大机构、大集团的呆板僵硬和固步自封，他呼吁法国领导人找出改变社会上层思想僵化的办法。然而，迄今一般都是在事故爆发之后才想起社会学家，似乎他们是解救这些“社会性”危机的“救火队员”。对此，社会学家们很有意见。他们自认为对社会问题有战略眼光，能预感社会气候的变化，所以他们认为老板和政治家们应该事先征求他们的意见。这种呼吁得到了一些企业与政治领导人的赞同，于是，社会学家在法国“走红”。社会学家之所以在法国得以走红，一方面说明法国一些领导人思想僵化，陷于一种思维定势，缺乏创造性和灵活性，领导人的领导艺术极其贫乏。另一方面说明，领导艺术是领导素质的反映。领导艺术是领导必备素质的综合表现，领导艺术低，哈佛经理就容易固步自封，其素质也就不高，领导艺术高，那么哈佛经理就会根据客观环境的不断变化，灵活机动地决策，领导素质也就比较全面。 　　□ 高尚+“破坏今天”+“T”型知识结构：哈佛经理特有素质 　　1. 超人的品德 　　对哈佛经理的素质要求是多方面的，但品德素质始终是首位的。所谓超人的品德就是哈佛经理的品德必须超过被领导的下属，越是高层，品德要求越高。这是因为： 　　(1)哈佛经理的品德直接影响着哈佛经理的决策心理和决策行为。 　　哈佛经理的决策能力不仅取决于他的才智，而且取决于他的品德。对决策信息分析，对非程 　　序化问题进行决策和领导艺术等无不涉及哈佛经理的主观能动性。非程序化决策是领导决策的重要内容，越往高层比重越大，非技术部门的比重又高于技术部门。非程序化决策的无章可循、结论不是一个，实践检验又非立竿见影的特征，是对领导，特别是高层领导品德特殊要求的最重要的原因。 　　(2)哈佛经理的品德直接影响着其推动下属实施决策的效果，即影响着下属执行决策的心理和行为。哈佛经理的品德，特别是高层次的政治品德，是无声的命令，比有声的行政命令要起更大的作用。可以说，领导的决策艺术和发动艺术首先取决于其品德，自身不正，就不能指望能发动他人去执行决策。新加坡前总理李光耀一直反对让他儿子当总理，唯一的理由就是避免“无声的反对”。 　　2. “T”型知识结构 　　哈佛经理要真正成为“内行”的领导，必须具备“领导知识”。所谓“领导知识”，就是哈佛经理必须具备的知识素质，即“T”型知识结构，也就是一般所说的通才型知识结构。“T 　　”型是用字母“T”来形容，上面一横是指哈佛经理知识的广博性，下面一竖是指哈佛经理应有的以软科学为主的专业知识。 　　(1)广博的知识。人的知识结构有专才和通才之分。所谓专才就是掌握一两门技术专业的知识和技能的专门人才。除此以外，还掌握邻近学科知识、哲学、自然科学、社会科学的一般知识，特别是现代科学技术的一般知识的就是通才。 　　通才型知识结构的特点是既有精、深的专业知识，又有宽广的知识面，基础扎实。领导人的知识结构原则上必须是通才，而不能是专才。否则就不宜担任领导，肖克利现象正说明了这一点。所以，美国有人做过调查，问企业领导人最需要什么知识，“倒退20年，让你回到学校学习，你准备学什么?”绝大多数人的答案是“什么都学一点”。 　　(2)专业知识必须是以软科学为主的知识。所谓软科学是相对于硬科学而言的，传统的能够精确定量又有严格因果关系的硬科学，如工程技术、数学、物理、化学。而软科学则是不能精确定量又没有严格因果关系的，不能用传统的数学方法和逻辑方法来处理的科学，如管理科学、心理科学、领导科学、社会科学等等。而领导的非程序化决策正是需要这些科学。 　　因此，哈佛经理要有通才型的知识结构，而通才型的知识结构也不一定适合当领导，还得看其专业知识，只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导。而领导和管理中的决策和发动是哈佛经理和管理者的职能，是他们的特殊本领，只有软科学才能获得这个本领。没有这个本领，技术专家、科学发明家都不行。 　　3. “破坏今天”的创新意识与发现型智力结构 　　智力和知识是不同的，知识是指实践经验和理论知识，是人类认识世界的结果。智力是指聪明、智慧，是人类认识世界和改造世界的能力，或者说是获得知识和运用知识的能力，即人的创造力。 　　思维能力是人的智力——聪明智慧的重要方面，有逻辑思维能力和非逻辑思维能力之分。逻辑思维是借助概念并根据一定的逻辑规则、程序进行推导的常规性、再现性思维。非逻辑思维是借助直觉、想象、超越(不拘泥、不束缚)一切逻辑规则和程序、一切原理原则、公理公式，在信息不足的情况下提出新思想、新观念。其特征和逻辑思维恰恰相反：①不要求前提真实、充分；②不受逻辑规则的约束；③结论具有或然性，但具有创造性、发现性。因此，非逻辑思维能力强、想象力丰富，善于提出新思想的人才称为“发现型”。 　　哈佛经理是决策者，不是执行他人决策，更不是执行中的操作者；决策就是提出新思想、新设想，中外历史上许多著名决策，在军事、政治、经济和科学技术各个领域，无不是借助想象力，甚至违背常识、不顾权威、公理提出的创造性设想。如贝尔电话公司总裁费尔的“贝尔实验室的宗旨”是“摧毁本公司的现有技术和现有产品”。日本索尼公司创始人之一井深的“日日创新”秘诀而采取的电子技术的“小型化、民主化”等决策都是以想象力为基础的、非常规性的创造性思维。 　　哈佛经理的聪明智慧表现为强烈的创新意识，创造动机，只有独立思考，不受约束和强烈的进取精神和创新意识，如贝尔公司的“破坏今天”意识，才能有所创造，才能灵活决策。 　　哈佛经理还需要具有一定生理素质和其他素质，但上述三个素质是哈佛经理必须具备的特有素质。在这些素质基础上，哈佛经理在领导活动中才能运用高超的领导艺术来处理模糊、随机事件，进行非程序化决策，搞好领导工作。 　　□ 强生公司：妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件 　　在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达45亿美元，占强生公司总利润的15%。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。强生公司经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。 强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。那么他们是怎么做的呢? 　　“泰莱诺尔”案例成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”。特别有意思的是，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。 　　为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。”顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。 　　强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。 　　强生公司由于采取果断决策，实施“作最坏打算的危机管理方案”，全部回收了它在芝加哥地区的“泰莱诺尔”药而获得人们的称赞；它也由此夺了回了它的市场。当时若不这么做，企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种损失是很难弥补的，因为人们对企业失去了信任。 　　美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德·斯奈德博士曾指出：“对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数美国的国内公司和跨国公司现仍视其销售和获取利润的活动为营销战略。” 　　□ 联合碳化物公司：面对“博帕尔惨案” 　　博帕尔事故是一个典型的危机事件。事故的严重性及其所造成的恐慌令全球震惊。美国联合碳化物公司在事故发生后所需处理的问题，与任何一个组织面临危机时所遇到的问题都是一样的。它是一场人类的灾难。 　　1984年12月3日午夜后不久，一些有毒的气体从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来，慢慢地形成一块致命的白云，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。大部分死者是在睡梦中让毒气侵入了他们的肺和血液中，结果窒息死亡。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的一家工厂生产。 　　当位于美国康涅狄克州的公司总部得到灾难消息时，它立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事会长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一手调查。到12月7日星期五那天，总共有超过2000的当地居民死亡，另有20000多人因中毒得病。 　　一时间，新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾难。有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻，电视广播也在主要的新闻节目中对事故进行专门报道。整整一个多月，这一事件成了新闻报道的热点。 　　当时，人们提出了一大堆问题，但在最初的几天里联合碳化物公司的管理人员并不可能马上找到答案。结果，不少记者在新闻稿里就开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻，联合碳化物公司为此付出了代价。 　　尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故，但事实上还是有可能抓住处理危机的主动权。联合碳化物公司基本上做到了这一点，危机当天它就在康涅狄克的一家饭店举行了新闻发布会，那天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，当然大部分是带有猜测性的。当时的情况非常紧急，记者们都被要求要尽快报道这起事件。 联合碳化物公司能告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面具，派出医务人员等。最后公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工厂的情况并调查事故的原因。 　　从总体上看，联合碳化物公司基本上摆脱了被动的地步，逐步赢得了主动权。 　　□ “宝莹”牌洗衣粉：危机的妥善处理 　　1983年中期，传统的“宝莹”牌自动洗衣粉纷纷从超级市场的货架上消失，它成了人们改变洗衣习惯和技术发展的牺牲品；取而代之的是一种更便于洗涤的新型超浓缩加酶“宝莹”牌新型全自动洗衣粉，利维兄弟公司企图以此来获得产品在市场上的更大份额。 　　公司确实在一段时间里获得了成功，这种低泡洗衣粉在市场上的占有率由38%上升到了50%。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，于是消费者们开始撤离。尽管皮肤病专家经过独家试验证明该洗衣粉并不是皮肤病的凶手，可利维公司对这一问题的辩解，却产生了意想不到的坏结果。问题的症结在于： 　　(1)公司推出新配方但未对此作任何解释； 　　(2)越来越多的消费者对生物型洗衣粉有顾虑。 　　针对该问题，第一个威胁来自英国《卫报》上的一篇报道，它声称全国皮疹学会已不再推荐这种洗衣粉。 　　《星期日镜报》也提醒大家：“洗衣的日子请注意选用洗衣粉。”第二天《每日镜报》声称：“该洗衣粉会使人发痒。”于是这种洗衣粉的市场份额骤降。 　　研究表明，大多数人并不相信他们所读到的文章中的观点，但他们需要得到担保。于是公司展开了一个公关活动，他们向住家散发宣传传单，称“已有500万家庭妇女认为新型的‘宝莹’牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉”；各大报的广告也对该产品赞不绝口并欢迎大家提出批评；许多赞誉该产品效果的信件出现在10个地区的宣传传单上。 　　公司在电视上也采取了同样的方法，如：将家庭妇女的赞誉编入产品介绍中，由皮肤病专家发表了试验结果报告，称“0.01%的皮肤病患者可能有与使用新型‘宝莹’牌全自动洗衣粉有关”，“与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。” 　　同时利维兄弟公司对外宣告：原来的洗衣粉将更名为“原非生物型‘宝莹’牌自动洗衣粉”，因消费者的需要重新投放市场；而新型的“宝莹”牌洗衣粉将明确表明为生物型。于是该产品又重新占领了市场。 　　安排皮肤病专家进行独立试验在这个案例中起了关键性的作用；同样重要的是调查研究。很自然利维兄弟公司假设人们相信他们所读到的报道，如全国皮疹学会指责这种产品，而后在调查研究为公司的反应战略提供了有力的线索的思路：公众需要担保。一般来说，在危机中往往容不得人们有太多的时间做调查研究，长时间的危机除外。可在正常的商务活动中可以定期开展调查研究工作，这能提供人们对公司、行业、产品和服务看法等许多非常有价值的信息，也可由此发现潜在的危机迹象，并得到更多有利于竞争的数据。 　　第五章 哈佛经理的用人能力 　　一、哈佛经理目标靠别人来实现 　　领导活动有什么特点?它和艺术家、科学家、工程师的行为模式有何区别?前者的答案是哈佛经理的个人行为不能直接实现决策目标，即领导行为与决策目标之间联系的间接性。而后者的答案则是行为与目标之间联系的直接性和间接性的区别。由此引申出用人在领导活动中的重要地位。 　　□ “哈佛经理不同于科学家、艺术家”——领导行为与目标联系的间接性 　　A·西蒙说，“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。就是说，没有士兵，“长官”的决策是无法实现的，“士兵”的行为即哈佛经理的下属的行为成为实现领导目标的中间环节，或叫中介。因此，领导行为与目标之间联系的间接性是领导行为模式的本质特征，也是西方领导学十分重视用人的理论依据和客观基础。 　　对领导行为模式的特征，尼克松在《领导人》一书表达得较为清晰：“在单一领域内干得好就可以人才出众，不需要领导别人。作家、画家、音乐家不领导别人，同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但政界领导人必须鼓舞拥护者。”更清晰的表达就是，科学家、艺术家、发明家等一切非领导人，他们的目标靠自己的行为来实现，而哈佛经理的目标则要靠他人来实现。 　　□ “战争靠武器来打，但赢得战争则靠人” 　　乔治·S·巴顿是二战时的风云人物。他说：“战争可能是靠武器来打的，但是赢得战争胜利则靠的是人。”他这里所说的人当然指的是统帅手下的人。 　　切斯特·巴纳德，学者、著名的贝尔公司前董事长。他说：“哈佛经理的职能，主要的首先是提供上下的联系，其次是保证主要工作的进行，最后是制定目标”。“上下的联系”就意味 　　着“上令下行”。只有保证了前两项，手下人动起来，工作得以运行，目标的实现才能成为可行。 　　库特·瓦赫特·法伊特尔，泰国籍德国人、曼谷东方饭店总经理。他所领导的东方饭店多次荣获世界最佳饭店的称号。在谈到其成功的秘密时，他说：“就在于大家办饭店，服务水平的高低要靠人来体现。”说得再明白不过了。 　　□ 摩托罗拉总裁辞职之后 　　法国著名社会学家格兰丘纳斯曾提出一个计算复杂人际关系的数学公式：(n表示下属的人数) 　　n(2n/2+(n-1)) 　　据此，如直接下属是6人，那么哈佛经理需要协调的关系就是222种。这似乎有些夸张，但不能否认的是领导与下属间是个很复杂的关系。哈佛经理不可能面面俱到。法约尔在他的《一般管理原理》中提出了“控制幅度”的概念，认为从上到下形成的是个金字塔状的结构。虽然他说的是上下级之间的越级问题，越级不利。却恰恰也说明了领导行为与目标是间接的。 　　从后面的章节中我们会看到，拿破仑成也在其手下人，败也在其手下人，当然这里讲的只是其行为与结果的直接、间接关系。我们不能否定一个动则冲进车间检装马达的经理，但也绝不能肯定他。因为他是经理、是哈佛经理，而不是技师，更不是机修工! 　　摩托罗拉公司非凡的总裁乔治·菲希尔，1994年辞职去了柯达公司，引起了极大的震动，大家都为摩托罗拉担心。然而，事实上人们所担心的波动在摩托罗拉并没有发生，它仍是那样的出色。哈佛大学商学院教授肖纳·佐伯夫解释说：“这家公司是职权分散的公司，由几个相对独立自主的单位组成，公司并不要大家等候乔治总裁，大家都尽量做他认为是正确的工作。”“每个职工每年必须至少在摩托罗拉自己的大学里花上40小时，以提高他们分析、解决问题的能力”。70年代被日本同行挤得气喘吁吁的摩托罗拉，现在已使日本人都自叹不如了。 　　二、“动员支持”——普遍适用的原则 　　既然领导的行为与目标是间接的联系，目标是由手下人的行为直接达到的。那么，哈佛经理首先要得到下属的支持，使下属以行动为其工作，否则目标无法实现。动员是领导人赢得下属的普遍过程，无论什么样的领导人，他们都在谋求支持，以动员谋求支持。动员成功之后，便可使下属以其自觉行为完成领导的既定目标。否则，只能以强制的手段迫使其完成。这既包括下属群体的动员支持，也包括对个体的动员支持。“动员支持”是一切领域，任何时代的领导活动的普遍原则。它是罗伯特·塔克在《政治领导论》中首先提出的概念。 　　□ 丹尼斯：“使人接受远景目标” 　　美国人华伦·丹尼斯，世界领导学界公认的“领导科学大师”，曾以其引人注目的成就先后担任过四位总统的政府顾问。 　　在麻省理工学院的斯隆管理学院供职时，丹尼斯就对后来大家熟知的X理论、Y理论进行了深入研究。1960年，他把Y理论的领导哲学应用到一所管理不善的大学中，虽然这一偿试不很成功，但其领导科学实践与理论的结合上得到了重大收获。 　　在《潜意识的阴谋：为什么哈佛经理不能领导》一书中，他提出成功的哈佛经理应具有正面的激励能力：“在一个对学校的教师的研究中发现：只要教师对学生持有高度期望，便能使学生的智商平均提高25分。” 　　丹尼斯特别指出：“领导应具有创造令人殷殷企盼的远景，将之转化为行动，并贯彻达成的能力。” 　　在1985年对90位美国杰出领导人的研究之后，丹尼斯提出了哈佛经理的四种重要能力：注意力的管理、信息的管理(即沟通)、信任的管理和自我管理。 　　注意力管理，就是提出一个被别人接受的远景目标，“哈佛经理组建组织从现在跨到未来的大桥。” 　　信息管理，就是哈佛经理将远景清晰地传达给组织成员，并使之转化为行动与成果的能力过程。这就是为什么虽然卡特比里根更了解情况，更有知识，更能深思熟虑，但一般人却认为里根要比卡特成功的缘故。 　　另外两项能力也是很重要的，信任是巩固哈佛经理与部下关系的情感粘合剂；自我管理是坚忍、向上的动力。 　　特别是前两项能力，一是哈佛经理决策的“远景目标”要被他人“接受”，二是还要使之“ 　　转化为行为和成果”——即“动员支持”。因此所谓“动员支持”，就是思想上接受，行为上也接受。 　　□ “动员”形式显神通 　　一次，著名管理学家汤姆·彼得斯到一家销售额为6亿的公司，有幸聆听了其总裁对员工的讲话。副总裁们正襟危坐在头排整齐的座位上。那位总裁居高临下地：“你们去年干得不错，我要特别感谢，”扫了一眼他的副总裁们：“感谢诸位在自己事业部的工作中所取得的成绩，而且也要感谢公司所有其他成员，”他一挥手臂：“你们也立下了汗马功劳，虽然今天许多人不在座。”听罢，汤姆很不以为然，他认为：一般说来，妨碍你获得成功的死敌只有一个，那就是“蔑视别人”。被轻视会使人自惭形秽，对人的自信也是致命的一击。在实业界 　　里最普遍的不正现象就是对人的尊重的轻忽、漠视。虚伪和装腔作势是表示轻蔑的方式之一。高级经理专用停车场对于没有这种特权的其他人也是一种轻蔑。 　　《今日美国》刊登过一篇报道：单片存贮器公司是竞争激烈的半导体行业中较为出色的一家公司。但几年前，该公司差一点破产。当时许多人都认为它已经毫无希望，连董事会也不愿自找麻烦再去招进一位能起死回生的能人高手，他们只是让负责财务的副总裁出面支撑一阵。反正事情也不可能更糟糕了，而且他是搞财务的，也许能在公司倒闭时使清偿工作进行得顺利一点。没想到的是，现在这个公司已是这个困难行业中发展最快的公司。是什么人的功劳，当初那个出面支撑的财务副总裁，现在的总裁，布鲁克林学院培养出的会计师，欧文·弗德曼谈到他如何扭转乾坤时说：“重振人们的精神拯救了公司。” 　　英国最大的零售商，马克斯·斯潘塞公司的董事长马库斯·西夫。1982年在瑞士洛桑召开的一次会议上说：“他们要求我今天讲一讲‘劳资关系’。我讲不了这个题目，我只知道‘人际关系’，我从未遇到过什么‘劳资关系’。” 　　三、普遍原则与特殊手段——动员手段种种 　　《政治领导论》的作者罗伯特·塔克专一章论述“动员支持”是一切形式的领导的环节、普遍原则。即便是独裁、恐怖主义的领导也是适用的。 　　他说：“动员支持”的“需要与实践并非专制政府的特有，而与独裁的政治缺席无缘。”“尽管独裁主义的实质是肆意地动用武力压迫，但是典型的独裁政权总是企图用规劝的方法来动员群众支持政策，只有规劝失败之后才使用强制手段。”“独裁政权也十分希望能够得到政策的主动性支持。”(《政治领导论》，南方出版社，第61页。)书中还以1933年希特勒的《国会纵火案》嫁祸共产党来动员群众上台为例，证明“动员支持”的普遍性。任何领导都需要动员，但动员的手段不同。 　　□ 传统的政治动员 　　古希腊、古罗马哈佛经理的动员主要依靠人格力量和理性说服。激情的鼓动成为主要手段。那时的政治家几乎都是天生的激情演说家。 　　哈佛经理个人的人格力量也是重要手段。罗马帝国的迦太基统帅汉尼拔就是一个很好的例子。之所以为将士拥戴，是因为“他以大无畏冲入险境，在险境中举止自由，完全置生死于度外……率先冲入敌阵，殿后退出战斗。”原始民主领导也是这种动员手段。用今天的话来说，就是身体力行，以身作则，身教重于言教。 　　□ 传统的欺骗性动员 　　古希腊亚里士多德的“替术”、近代意大利马基雅维里的“霸术”、我国战国时代韩非的“法 　　、术、势”中的“术”，都是讲统治者如何用欺骗、诡诈、阴谋手段以达到“动员支持”的目的。这些手段，尽管令人恐怖、胆寒，但直到今天仍被许多政治家奉为经典。历史上许多政治人物都是以此起家的。法国的路易十四、德国的俾斯麦、俄国的女沙皇卡杰琳娜、中国的杨广、王莽以及现代历史上的希特勒、墨索里尼等等。 　　欺骗性动员作用很大，但又有限，只能得逞于一时，不能成功一世。一旦败露就是图穷匕首见，诉诸赤裸裸的暴力。 　　有位管理学家说过，当你不能说服你的下属而必须借用权力时，首先要想想自己做错了什么事。 　　现代的激励动员 　　随着社会的发展、前进，人们的观念也或早或晚的发生变化。传统的动员手段的局限性，迫使人们另辟蹊径。 　　罗伯特·塔克说：“强迫手段能够带来的只是对命令的被动的服从而已，只有当人民真正地被说服了，认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持。”而“被动的服从”去实施决策目标，只能是低效，甚至零效、负效，只有“主动地支持”，才能发挥人的主动性创造性，获得高效益。哪个哈佛经理不希望高效地实现自己的目标呢，就是“独裁政权也十分希望能够得到对其政策的主动性支持。”但是，他们做不到，欺骗动员也做不到，因此刺刀成为他们的孤注一掷的最后手段。 　　就在这一背景下，西方领导与管理活动与理论研究中都提出了新的动员手段——激励，提出一系列的激励方法。 　　激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。它含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。 　　激励操作的具体形式是多种多样的，然而就其内容来说，都可归纳到精神激励和物质激励这两大系统中。精神激励是采用精神鼓励的手段调动人们的积极性，物质激励是采用物质鼓励的手段调动人们的积极性。二者有机结合，就构成了激励的完整内容。精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须包含一定的思想内容。在现实生活中，人们得到的奖状、奖章等精神鼓励就是直接借助物质形式体现的。而得到的奖金、奖品等物质鼓励则意味着组织和社会对其成绩的承认，本身就含有精神价值。这两者好比车之两轮，鸟之两翼，缺一不可。哈佛经理只有善于把它们结合起来，才能有效地发挥激励操作的作用。 　　□ 目标激励 　　人的需要确定了人们行动的目标，人的行动都是为了达到一定的目标，当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他的行动的积极性就持续和高涨。一个万米赛跑的运动员，当人们告诉他只有1000米时，再加把劲就可以夺得金牌了，他就会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，这一目标又被称为“零点五”目标。目标难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着的目标，积极性才是最高的”。因为这样的目标满足个人需要的价值最大。 　　□ 评判激励 　　评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及人的需要不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。引导人们分清正确与谬误、高尚与卑微、光荣与耻辱、美与丑，从而影响人的行为，追求光明、进步、高尚。 　　□ 榜样激励 　　榜样是人的行动的参照系。作为哈佛经理如果能够建立起科学、合理、引人的“参照系”， 　　就会把人们的行为导向组织目标的实现。我们常说榜样的力量是无穷的，就是这个道理。榜样不是僵死的“样板”，也不是十全十美的圣贤，而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到群众的敬佩、信服，因而也就具有权威性。那种仅凭哈佛经理的好恶，人为硬性拼凑、拔高的榜样，不仅起不到激励作用，反而会引起人们的反感，挫伤人民群众的积极性。因此，哈佛经理在实施榜样激励时，一是实事求是地宣传榜样的先进事迹，激发下属学赶榜样的动机；二是要引导下属一分为二地看待榜样，防止机械地、形式主义的模仿；三是要分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明赶超榜样的途径；四是要关心榜样的成长，使之不断进步；五是要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育，防止狭隘和嫉妒心理的产生。 　　□ 荣誉激励 　　荣誉，表明一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。为培养和激发官兵的荣誉感，拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。 　　□ 逆反激励 　　这种方法并不是直接从正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这种结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。 　　□ 许诺激励 　　哈佛经理的许诺激励是适应下属心理需要来激发其积极性，从而实现工作目标的一种激励形式。哈佛经理的许诺一般采取公开许诺和个别许诺两种形式。公开许诺是指领导在公开场合向下属进行的许诺。个别许诺是指哈佛经理对某人私下进行的许诺。许诺必须正确运用，才能达到激励下属的目的。怎样才能掌握许诺激励的方法呢?有以下几个原则必须坚持：一是准确性原则。准确性体现在两个方面：第一，许诺的内容要准确，不能乱许诺；第二，许诺的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原则。就是主观的许诺要符合客观事物本身的度，即掌握分寸，恰到好处。三是公平性原则。哈佛经理许诺时，一定要有一个公平的尺度，不能乱开口子乱许诺，或赏不当、罚不公，这样才能把每个人的积极性、创造性充分地调动起来。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他镜子而感谢你”，哈佛经理应深入细致地掌握好下属的不同需要，有针对性地许诺。 　　□ 物质激励 　　每个人都有自己的物质需求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。例如，尽管拿破仑说过：“金钱并不能购买勇敢。”但为了保护部队的高昂士气，他总是慷慨地给立下战功的官兵赐以物质奖赏。仅在征服普鲁士、打败沙俄而签订《提尔西特和约》后，拿破仑一次奖给达乌元帅100万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，内伊元帅30万金法郎，其它的元帅和军官以及所有实际参加了战斗的官兵，都得到了奖赏。我们并不一概排斥物质激励，但要分清个人正当利益与个人主义的界限，物质激励与单位物质刺激的界限；要寓物质激励于精神激励之中，善于把下属个人的眼前经济利益和人民长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励人们积极性的目的。 　　□ 激励中的胡萝卜与大棒 　　1.麦克雷戈 　　道格拉斯·麦克雷戈博士在担任安第奥克学院院长期间，提出了管理人的X-Y理论。1960年，他发表了《企业中人的方方面面》，进一步系统阐明了自己的观点，该书被专家们奉为行为科学方面的一本经典著作。 　　我们已经相当肯定，在恰当的条件下，在组织环境中能发挥出难以想象的创造性的人力资源。我们知道，为了发现如何在工业中把日益增长的知识应用于人力组织，要求领导人员做长年的探索，大量的深入研究，以及大量的创造性想象。 　　传统观点(X理论)： 　　(1)管理(领导)人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。 　　(2)就人员来讲，这是一个指挥他们、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。 　　(3)如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的——甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制——必须指挥他们的活动，这就是管理人员的任务。我们常常把它概括为这样的一句话：哈佛经理就是通过别人来把事情做成。 　　(4)一般人生性懒惰——尽可能少地少做工作。他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；他本性就反对变革；他易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。 　　从而有了：在一个极端，领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为 　　的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、严密监视，严加控制；另一个极端时，哈佛经理可能是“温和的”、“亲切的”，这时他们指挥人们行为的方法是宽容，他们满足人们的要求，得相安无事，求得人们易于控制，接受领导。上述情形，在过去的相当长的时期内已被较为彻底地探讨过，哈佛经理从中学到了一些东西。其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪，在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于奏效。“温和”的做法也有困难，它常常导致放弃领导——为了相安无事，却导致对工作的漠不关心，人们不断地期望得到更多的东西，而贡献的却越来越少。于是人们就问了：是不是应该胡萝卜加大棒更好些，如老罗斯福所说：“言语温和，但手中拿着根大棒。”于是就有了新的观点。 　　新观点(Y理论)： 　　(1)领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产性企业的各项要素——金钱，物资，设备，人员。 　　(2)消极被动和抵制组织需要并非人的天性，他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。 　　(3)发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都存在于人们身上，而不是由领导人员加到人们的身上的。领导人的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。 　　(4)领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，而最好地实现他们自己的目标。 　　这主要是一个创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程。就是彼得·德鲁克所谓的“目标管理”。它不同于“控制管理”，也不像“温和”的X理论通常会发生的那样放弃领导，降低标准。 　　有一种说法：X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。 　　人们往往把推行新观点的未能取得成功归罪于“贩来的新思想”。其实他们所谓的推行只是在其旧理论预设的框框内的应用、推行，用控制的思路来推行授权、放权就不能成为有效的领导。只有那些对人的能力有信心，并且自身也致力于组织目标而不是致力于保持个人权力的哈佛经理，才能够掌握正在出现的各种新理论的含义，才能有效，这种领导人将会找到并成功地应用其他的创新思想。 　　2.山姆·托伊 　　山姆·托伊，福特公司(英国)总裁。他说：没有任何一家公司只反映出某一个人的能力，不管这个人能力有多强。所有领导功能的精髓在于发现并激励优秀人才。付诸实践的良好的人事管理，比公司的管理结构本身要重要得多。对于最高层领导人，至关重要的是高度注意各阶层经理人员的发现、培养和有效的使用。 　　3.约翰·勃林 　　约翰·勃林，威廉姆斯公司总裁。他说：各公司间的根本不同在于它们的人不同。我们有使人精疲力竭的程序来制定战略规划，不过，执行规划的是人，解决问题的是人，追求并抓住机会的也是人，好的人才群会使任何组织机构正常地运转。我的方法和信条是：为高度激励的人创造良好的环境是最重要的。在长期内激励一个大规模的组织是几乎不可能的，但那里必定存在被高度激励的人，环境必须为这些人提供必要的条件。 　　四、“谁赢得智力谁就是胜利者” 　　智力是人的创造力，即人的聪明才智，用日本学者的话说就是干人所未干，想人所未想；用美国创造学家的话就是发明制造世界上没有的东西。如同上帝创造世界那样，从“无”中生有。与此相反就是照抄照搬，人云亦云，亦步亦趋，不敢越雷池一步，也就是恩格斯说的做化学实验生怕烧伤手指头的庸人。” 　　“谁赢得智力谁就是胜利者”，对个人、对组织，对哈佛经理、对被哈佛经理都是适用的。 　　历史上的成功者，无论是个人或组织都是那些敢为人先、勇于开拓的创新者。 　　□ “要么创新，要么死亡” 　　这是流行于美国的名言。而创新又难免失败，甚至失败多于成功，因而硅谷人又提出“边败边干”的豪言。比尔·盖茨是最好的见证人。 　　比尔·盖茨从一个穷书生不过二十年就一跃而为世界首富，把过去的石油大王、钢铁大王抛在后面，全在于他的创新精神，设计了一代又一代的新型计算机。他说：“过去的二十年，对我来说是一个难以置信的冒险过程。”“对于尚未开拓的领域，绝不可能有一幅可靠的地图。”其开拓创新的勇气跃然纸上。 　　上面说的是个人，组织也是如此。日本的索尼公司是个典型。 　　索尼公司的原名是“东京通讯工业株式会社”，不好念又不好记。后来井深大和盛田昭夫将其创造性地更名为“Sony公司(即索尼公司)”。“Sony”是由拉丁文“Sonvs(音)”与英语“Sonny(可爱的孩子)”转化而来的。其优势有三：许多电子产品都与声音有关；好念易记；纪念井深大与盛田昭夫这“一对小顽童”兄弟般的深厚情谊。“Sony”很快在社会上叫响。竟相效仿，以致竟出现了众多的诸如“索尼食品公司”的侵权者。 　　“索尼：研究使它与众不同”，这句被公司奉为座右铭的格言，正是索尼成功的最大奥秘所在。从40年代末公司一开张就提出“做别人所没有做的事，研制全世界都能接受的新产品”。工作中，研究新情况，发展新技术，开辟新领域，占领新市场，先人一步，以期胜人一筹。 　　一天，在日本广播协会的国内新闻与教育部办公室里，井深大见到一台美国产的音质优美的磁带录音机。这个在日本当时还鲜为人知的东西，使井深大立刻意识到了它巨大的市场潜力。不惜重金，他买下了它的生产专利。多次实验后终于产出了自己的磁带录音机，并几经创新后大获成功。 　　1954年1月，索尼又以25万美元买下生产晶体管的专利。因为他们意识到电子技术领域更新换代的浪潮即将来临，于是他们生产出世界上第一台袖珍晶体管收音机。创造性使他们比国内同行整早了两年。 　　1979年的一天，几个技术人员的好奇心使井深大的想象力中有了立体声录放机的概念，同样是想象力便有了诸如微型电视机、小型录放像系统等，总是别具一格，先声夺人。 　　60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》同样也体现其创造意识。因为，当时的日本还处极浓的重视文凭的氛围中。这一创新使索尼人才济济。 　　索尼公司除了拥有众多的科技人才之外，还特别重视选拔配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇用仅仅胜任某个具体职位的人，而乐于启用那些具有不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司从不把能人定在一个岗位上，而是让其合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担具有挑战性的工作，人人积极进取，个个奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程，清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，无不在于其真的动源——索尼人。 　　□ 枯萎的“苹果”——创新与保守 　　据法新社华盛顿1996年2月3日电：昨晚，苹果公司宣布，由国民半导体公司总裁吉尔伯特·阿梅利奥接替迈克尔·斯科德勒，任公司总裁；同时取代马尔库拉，兼任董事长。苹果公司希望这一任命能给正在困境中挣扎的“苹果”恢复信心。 　　还记得那些令人兴奋的时刻吗?还记得可以玩各种精彩游戏的苹果Ⅱ型机吗?还记得令人难以置信的麦金托什机用一个美妙绝伦的图形界面取代了那些笨拙的DOS指令吗?还记得用鼠标去点那些小小的像标吗?苹果计算机公司80年代初创造出了这么多奇迹，人们实在难以想象它也会衰落，而仅仅作为一个特定小市场的生产商苟延残喘地活下来。苹果公司曾把乏味的二进制和字节变成全世界千百万人喜爱的工具和玩具。它的衰落令人遗憾地证明单单靠一时的革新和大胆的想象力有时候也不足以保证长久生存下去。 　　苹果公司从盛极一时到昨日黄花不过只有19年时间。在美国这样的工商企业家的社会，苹果公司的衰落是个极为重要的教训。叛逆精神是苹果公司的核心文化，这也为它撒下了灭亡的种子。从公司成立伊始，技术上的“创造者”们就全然藐视那些有经验的管理人员和营销人员。后者成了公司的“扈从”人员，与史蒂夫·乔布斯周围那帮穿牛仔服的人是格格不入的。结果，这个内向、封闭的文化妨碍了苹果公司扩展到更大的市场。有独创性的麦金托什机 　　缺少后继支持力量，又不能接受非苹果公司的技术。在乔布斯被约翰·斯卡利撤换掉以后，麦金托什才能得以开放。但是斯卡利和继他之后的迈克尔·斯平德勒一样，都无法说服那些 　　搞技术的人再进一步，而准许别人使用麦金托什操作系统的专利。如果苹果公司这样做了， 　　它可能已经称霸于世界计算机市场了，但实际上，苹果公司一直对市场持事实上的漠视态度，听任其核心技术停滞不前，当微软公司推出视窗95软件的时候，就已经赶上了苹果公司，以后的事就已是众所周知的了。 　　对此，美国《商业周刊》1996年2月5日一期中有文章做了感慨：革新和想象力并不能补偿傲慢、封闭、管理不善，不能弥合一个任凭昔日的稀世之宝白白断送掉的董事会的大漏洞。 　　创造，在于“先进”，而不仅在于“别人没有”。“先进”是靠不断地创造实现的，而“别人没有”则也可以由封闭、隔绝来保证，封闭没有出路。 　　五、产出大于投入的秘密 　　德鲁克说：“企业必须有能力生产出比构成企业的全部资源更多或更好的东西……它的产出必须大于所有的投入。”但他又说，企业的经营不能像19世纪的经济学家那样，认为只要“按照道斯顺序把资源投放进去，然后打开开关把资本投进去”就能使投入大于产出，它是“不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来”的。 　　任何一个组织，包括企业，有许多的资源，但是，“所有其他资源都是受机械的法则支配的。人们可以把这些资源利用得好些，或利用得差些，但决不可能产出大于投入。”他的结论是“有可能扩大的资源，只能是人的资源”，在所有资源中“人是唯一能增长和发展的资源。”他又称之为“独一无二”的资源。人之所以是能“扩大”、“增长”或“发展”的资源，就是人的创造力。因此，怎样使用创造型人才，并能激发人的创造力，使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成为用人艺术的最重要课题。 　　□ 吉尔福特：人有不同的创造力 　　美国著名心理学家、“智力结构”模式创始人吉尔福特(1897～1987)30年前就有了如下真知卓见： 　　“至少就学术界之外的人而言，他们一般都承认探究有关创造性素质知识的重要性。我可以引证人们普遍对发现和培养创造性才能感兴趣的证据。雇有许多研究科学家和工程师的大工业，曾举办过有关这个课题的一些重要的会议，并出版了种种论丛。许多人都想探究这种现象的原因：为什么同一高等学府的毕业生，虽然都具有很高的成绩和评价很高的推荐，在输出新观念方面却有如此大的差异。新观念具有巨大的经济价值，这是得到普遍公认的。一位科学家或工程师发现一种新原理或形成一种工业革命的新过程，而其他人仅仅是在分配给他们的日常工作任务中做一些很正常的工作而已。” 　　“众所周知，政府各部门现在是科学和技术人员的最大雇主。这些雇主也想知道，怎样识别那些具有发明潜力的人。我所听到的对在这些职位上的大学毕业生的最常见的抱怨是，尽管他们在做分配给他们的任务时表现出已掌握了他们所学过的技术，但是，当要他们解决一个必需采用新途径的问题时，他们就会一筹莫展。” 　　“工业和政府机构都在物色领袖人物。对具有健全判断、设计能力和富有想象力的人的需求是大量的。怎样才能发现具有想象力和洞察力的领袖人物呢?这些品质是否能够加以培养而得?如果通过教育程序可以促进这些品质，那么这些程序又是什么样的呢? 　　“近来，我们听到许多令人惊讶的有关新的思维机器方面的消息，据说，可以用这些机器来替代人类的许多思维，而且，许多工业的常规思维最终将不需人脑也能进行。据认为，这将引起一场使第一次工业革命黯然失色的工业革命。第一次工业革命使人的肌肉相对说来变得无用了；而第二次工业革命预期将使人的大脑变得相对来说无用了。与创造性思维的重要性有关的这些可能性，还有一系列实际意义。首先：我们必须形成一种经济秩序，使人们仍然可以获得充分的就业和谋生的工资。这要求创造性地思考出一种不同寻常的秩序和速度。其次，最终留给大脑的唯一的经济价值，是创造性地思考大脑能够做些什么。也许，还需要利用人的大脑来操作这些机器，并制造出更好的机器。” 　　□ 创造与风险 　　德鲁克的领导与管理理论特别强调人的创造力。把人本主义、人本原理发展为智力开发论。他不仅论述了创造对组织的意义，论述了如何激发创造力，并对创造的各个方面作过探索。对创造与风险的关系的阐述，体现了他与众不同的一面。 　　关于组织中人的创造性，德鲁克在他的著作《创业精神与创新》中有这样一段话： 　　“不论是个人，还是在一个组织机构中，创业精神都有明显的特性。这并不是指个人性格上的特点。据我30年来的体会，越是具有多重性格的人，就越能应付创业的挑战。显然，那种追求稳定的人不可能成为成功的创业家，他无法成为政治活动的领袖、军事指挥员、甚至领航的船长。因为在这些工作中都需要决策，而决策的核心是不肯定性与风险。其实，任何敢于面对决策的人，都可能通过学习成为一个创业家并具有创业精神。就是说创业精神是一种行为，而不是个人性格特征。它有理论与概念的基础，而不只是依靠直觉。” 　　人们一般都认为，创业一定要冒极大的风险。的确，在微电脑、生物遗传等热门的高技术创新领域，失败率很高，成功的机会相当少。根据定义，创业者将资源从生产力低、产出少的状况转为生产力高、产出多的状况，或者表述为从无生有，当然存在不成功的风险。但只要稍有一点成功，所带来的报酬足以补偿风险所造成的损失。因此，比起追求理想状态，创业的风险还要小些。从实际中看，当某个地方已出现创新的机会时，正确的做法就是实施创新，否则，继续抱着资源理想化的概念不变正使风险成为最大。 　　事实上，许多创业型的组织所获得的巨大成功，就是对所谓的“创业精神与创新就是高风险”的有力反驳。 　　贝尔实验室——贝尔电话系统创新之源。在过去的几十年间，贝尔实验室发明了数不清的东西：从1911年的第一台自动配电盘到1980年的光纤电缆，以及晶体管、半导体的应用，在计算机理论和工程方面，成功的创新一项接一项。贝尔实验室的业绩证明，甚至在高技术领域，创新也可能是低风险的。我们还可以找到其它足够的例证来证明这一点，在计算机这一快速发展的高技术领域，IBM一直与同行业中的“老面孔”竞争。至今还没有任何重大的失败；明尼苏达的“中等技术”的3M公司在过去的60年中，开创了近百项新业务和新的系列性产品，它的成功率约为80%。 　　事实上，只是因为少数所谓“创业家”的无知，缺乏管理方法，违反管理规律，从而才使创业精神的发挥蒙上了风险的色彩，高技术的创业家尤其如此。与那些诸如基于经济、市场、人口变动的创新相比，高技术领域的创业与创业精神的发挥有更高的难度和风险性。而在高技术领域发挥创业精神并不需要承担事实上的高风险。这已被贝尔实验室和IBM等例子所证实。最重要的是建立在有目的的创新基础上的创业精神。 　　第六章 哈佛经理信息处理能力 　　一、信息收集 　　□ 信息收集的基本原则 　　信息或资料这两个词因应用领域不同，而有不同的定义。综合一般说法和英文解释，信息应包含下列内容： 　　(1)事实、真实(FACT)：指还未经“加工”的事件所拥有的原始面貌。 　　(2)消息、通知(INFORMATION)：指由传达而来，已经过某种程度整理的事实。 　　(3)知性、智慧(INTELLIGENCE)：指由经验或理性推理而创造的事实或思考方法。 　　(4)知识(KNOWLEDGE)：指由发现及思考而产生的系统化概念。 　　(5)报告(REPORT)：指经过事实调查后，所做出的记录结果和结论。 　　(6)资料、记录(DATA)：指汇集事实后记录下来的所有文字。 　　(7)报道、传闻(NEWS)：指最新、有新闻价值的事实，和对这事实的传达。 　　□ 收集动机 　　在管理者开始收集资料前，要先回答以下几个问题： 　　(1)你想得到哪些具体资料? 　　(2)哪种资料一定要有? 　　(3)哪些意想不到的地方可能藏有目标资料? 　　不分主次、漫无目的永远是收集资料的人最易犯的毛病。就象你曾经不知道需要哪些信息，却连续收集一个月结果仍似懂非懂一样，总以为只要坚持收集，就能分清目标；事实上这种好运气出现的机会微乎其微。最后的结果是，你面对一堆“都有用”的资料，却不知该用什么。 　　□ 系统整理 　　收集动机中的例子可能并不适用于每位管理者，不过如果仔细推敲进行的步骤，其实可以归纳出五个原则： 　　(1)发现不寻常的事物。不用心观察、见怪不怪是许多人丧失机会的原因。以日本人来说，在八十年代前期，常有许多情侣在传统咖啡店里相对而坐，他们既不交谈，更不“眉目传情”，根本就是漠然冷对。为什么浓情蜜意的人进了咖啡店就变样了?如果有人能进一步了解，极可能发现另一个消费市场。 　　(2)亲身体验。1988年，日本推出高级国产车SIMA，每部卖价高达500万日元，却离奇地畅销，成为当年最热门车种。许多人都在思索其中的原因，而各媒体的从业人员却拚命地绕着车子的名字、配件、性能打转，起码有一半的记者连车子是什么样子都不知道，就编出了各式各样的理由来说服读者。其实这部车最大的优点是它有略似女性身体轮廓的“性感曲线”，吻合强调Body Concious的时代潮流，证明“女性化”的机械产品有市场。自诩“秀才不出门，能知天下事”的你，有时也该活动筋骨出门看看，免得被二手资料所蒙蔽。 　　(3)追溯既往。任何事物都有它的时间流程，就象每个小孩都有父母、祖父母、曾祖父母一样，没有人会……凭空冒出来的，管理者要追究他的生活背景、亲人，才能了解儿童的行为模式。其它事理亦然。 　　(4)扩大空间。在狭窄的环境里，许多思考被挤压的结果，造成其本质逐渐泯灭，思考的敏捷性荡然消失。与其在自己的部门里苦思，倒不如看看别的部门的流程?与其困在本行业，倒不如看看其它行业?看看其它的国家?闭门造车是会永远失败的。 　　(5)用图解方式联想。当管理者感觉思维混乱时，最好拿出纸笔来，写下关键字或画些图形，借有形的图文思考，用自己的想法来启发自己。其实从现在个人电脑的普及来看，很可能将个人的原始想法输入电脑，等累积一定程度时，再利用电脑的移动功能审视、分类这些构想。用电脑整理构想时，不妨在每一行的起头订一个代号，英文字母、注音符号都可以，以方便检索和归类。 　　当然，如果觉得使用电脑不方便，用卡片处理也是一种方法，只是每一张卡片只能写一件事情，才不会混淆。 　　□ 收集计划 　　任何一种工作都有开头和结尾，尤其在专题式收集资料的情况下，更要有“截稿”的意识， 　　才能有效率地赶上工作进度。一般地，收集资料时应制定合理的计划，不管是专题式资料或长期的收集，都要有阶段性的处理，大概分三个步骤： 　　1. 设定“产品”类型 　　如果是长期的资料收集工作，管理者要确定未来资料建档的内容和形式；如果是专题式的资料收集，更要考虑将来要使用这些资料的方法，即要先决定最终“产品”的面貌： 　　(1)是以口头说明还是书面报告报出结果? 　　(2)报告书用手写就可以； 　　(3)报告书必须打字处理吗? 　　(4)是否要将报告书交付印刷厂印成册子? 　　(5)有无附加照片、幻灯片、录像带等影像资料的必要? 　　2. 合理调配时间、人才和经费 　　最简单的资料收集方法，就是打电话向有关人士请教，而到图书馆带资料、到书店买书则是可以立刻行动的方式。也有人投入大笔财力和人力，在海内外各地大量地收集信息。要采用什么方式，单凭个人或团体的需要和财力而定，没有任何硬性的规定。 　　3. 进行“工作过程管理” 　　一个单位如何制定合适的时间表来进行进度管理是让管理者头痛的难题。根据工作经验，设定期限是进度管理的首要之务。 　　(1)要判断准备收集的资料是否充足； 　　(2)要专人负责，明确分工； 　　(3)要清楚显示每个人的工作进度，并考核其是否已经完成。把这张表输入电脑，然后打印出来，利用各种符号注明不同的工作进度，有变化时，再用电脑修正进度情况。有了这张一览表，每个人的工作量就一目了然，可做为核算工资的参考。 　　□ 收集原则 　　收集资料时，即使是个人的工作，也应该有一套工作规则。一旦开始收集，就会发现大量繁杂的、各式各样的和规格不一的资料有如潮水般地四处涌现，尤其以小组形式进行工作时，到手的资料更是混淆不清。这时，工作规则是能处理这种混乱状况的唯一工具。 　　统一格式是制定工作规则的主要内容，在分工越来越细的现代工作中，只有统一格式，才能同时发挥专业分工和综合表现这两种优势。一般地，统一格式可从下列四个方面着手： 　　1. 统一内容规格 　　根据经验，内容规格的设定最好能用文字逐条描述和记录，空口说明的效力是会逐渐消失的，白纸黑字才能存证。 　　2. 统一用纸规格 　　任何资料收集工作到最后都要以纸面处理收场，不管处理资料的机会再多、再进步，没有纸面资料协助，还是很难进行处理。在八十年代办公自动化热潮刚起的时候，很多人都宣告纸类将从此在办公室消失，自动化机器将取代纸类成为办公室的新宠。事实上，文字处理机和个人电脑果然成为新宠。但这些机器吞吐的纸量，却如洪水一般淹没办公室。 　　要混合处理A、B两型纸规格是很麻烦的，就算放在同一尺寸的档案夹或书柜里，也会参差不齐，所以保存性的书面资料还是统一用A型纸比较容易处理。总之，开始工作前，一定要先决定用纸尺寸的统一，最理想的规格当然是A?4，不过，还是要根依工作需要而定。无论如何，统一用纸规格一定要以提高工作效率为原则，不能反客为主。 　　3. 统一机器制造资料的规格 　　不管资料的形式有多少种，在进行收集时总要选用一种媒体来记录。“听人讲话”也是一种方法，但是“脑”这种媒体的正确度和记录长度不但有限而且可疑，所以人们才发明文字笔 　　记的方式；而最近几年打破传统文字媒体形式的工具是电子信息记录媒体。最先成为电子信息记录机的明星分别是录音机、个人电脑、文字处理机、录像机等。虽然各种不同功能、机型的新记录器陆续上场，但这些正在发展中的媒体还无法转换互用，在规格上更不统一，所以在开始收集资料时，也要选择电子媒体的规格。此外，因为各媒体优劣各异、各有长处，所以一旦决定了某一种电子媒体，就要有一用到底的决心，不要在中途任意转换。譬如说现在有人用VHS尺寸的带子作取材工具，也有人用8cm录像带记录资料，如果两者混用，在整体上会出现大的混乱。 　　同样地，如果资料收集是由工作小组共同完成，那么大家使用不同的电脑规格处理信息、存入碟片，以致最后转存资料库时，一定会发生极大困难。所以收集前的规格统一整理，恐怕要多花一些时间考虑和设计。 　　4. 收集到的资料最好是原始文件 　　资料和任何传闻、谣言一样，只要经过人手，一定多少会变质，产生“以讹传讹”的效果。 　　即使是处理同一件事情的不同报道，文章中理应相同的关键处也会出现差异，这也是管理者每天要看好几份报纸的原因。因此，在收集、引用文献和参考资料时，一定要调出原始文件，千万不要引用“别人的引用文”。虽然这样会很麻烦，但却是收集和使用资料的重要原则误用二手资料的后果都相当的严重。因此，在收集资料时，一定要找到最原始的来源，即使找不到原件，也要了解情况，确认事实。 　　二、信息收集要术 　　□ 信息收集的目的 　　1.整理的目的在于缩短“检索时间” 　　简单地说，“整理”是以缩短“检索时间”为宗旨，以提高效率为目的。“检索时间”是什么意思呢?其实它原来是电脑的专用名词，指：从查询、搜索直到获得资料的整个过程中所花费的时间。比如当你在写稿时，遇到不会写的字时，从离开书桌拿字典、到翻开字典找到你要的词汇，其间所花费的时间，便可用“检索时间”来称呼。如果仅仅为了书架外观的整洁漂亮，而在整理时，以书的大小来分类，外表上看起来也许很美观，可是当你想要找到所需要的资料时，却要颇费一番周折。反之，不以大小为分类标准，而以种类来编排的书架，虽然外表看起来凹凸不平，十分凌乱；但以“检索目的”的观点来看，却能发挥书架的真正效用，达到事半功倍的效果。 　　2. 信息整理要以“个人需求”为中心 　　为“个人”而作的信息整理，不必考虑他人的立场，只要自己方便使用，不管别人的看法如何，这样就是最好的整理方法。例如：百科全书的封面，原本是为了美观和收藏而设计的，如果你把它全部去掉，做为自己的枕头，而且将整套书放在容易看见的地方，甚至在书架上划上每一本书的固定位置，这是很好的做法。当然，在客厅的书架或壁炉上放套百科全书，是再好不过的装饰品了。实在不该这样地对待百科全书，但是，如果站在百科全书的本意上，你的作法才真的是“物尽其用”。毕竟，需要百科全书时，总能以最短的时间取得想要的资料。 　　在信息整理上，一旦顾虑太多，就无法发挥功效。在整理时，必须以“自我需求”为原则， 　　并且以缩短检索时间为目的，如此才能设计出一套适合自己的整理方法。但是，费心所设计出的整理方法，即使未参杂其它的因素，实行后，却发现所需的检索时间要比整理前更长。因此，这一套整理方法就要重新再研究了。 　　3. 开始收集信息时，不要希望有“完美品”的出现 　　信息整理力求简化是最好的方法。剪报时，看到认为需要的部分，就立刻撕下来，然后把剪报贴在活页纸上，等累积到某种程度后，再考虑重新分类整理。刚开始，应先考虑“什么样的信息比较适合自己?”等因素，然后订出收集的标准，还要腾出宝贵的时间去完成它。可是，如果最后发现离“完美品”还有一大段距离时，就会十分泄气。 　　奉劝各位管理者，先经过一段时间的收集，再整理这些信息，千万不要以为“这是完美的信息”。毕竟，在信息整理中，“完美”是无法达到的境界。事实上，如果有“为了获得周详 　　的信息整理而投入过多的时间的人，简直是傻瓜”的认同心理，再做信息整理时，大多能得 　　心应手，事半功倍。而且熟能生巧，渐渐地也更能有效率地整理信息了。不断地改进之后， 　　必能设计出最佳的整理方法，在不同情况下加以应用，发挥它的功效。例如，为了能高效地整理繁杂业务，你绞尽脑汁，设计出一位得力助手——“信息检索秘书”，它使你在工作时能迅速获得你所需要的信息。 　　4. 信息收集以“完成目的”为出发点 　　“信息检索秘书”是根据实际需要设计的。在收集各类信息时，要有严谨认真的态度。信息收集也要讲求“轻重缓急”，没有完成目的的意识，收集的信息就不具有任何意义。 　　5. 信息收集的标准 　　“宁短毋缺”的收集方法能使你获得一大堆的资料。但是，这是相当不明智的方法。为什么呢?这种象脱缰的野马似地收集信息，光整理就得花费很长的时间，别说“使用”了。“请 　　勿不停地贮存信息，断然决定资料的取舍，更是一种智慧。”相信很多经验丰富的人都会强 　　调这项原则。取舍的标准是一门大学问。收集信息时，“取舍标准”是一件十分困难的事，往往会在收集信息时造成心理阻碍。所以建议管理者不要实行“去舍标准”，而实行“采用标准”。一般人都有“获得容易丢弃难”的心理障碍，实行“采用标准”，就更能符合一般人的心理状态。不过，“采用标准”的重点，并非一开始就使用，而是资料收集到某一程度后，再根据“为何这样做”而实行“采用标准”，这时资料收集就具有实用性了。 　　信息收集和整理，都以“自我目的”为前提。每隔一段时间，就得做这种“目的意识”的分类，然后再以“采用标准”整理所需的资料，如此绝不会产生资料取舍的困扰。完成资料的收集，由于取舍标准不一，不能及时利用“采用标准”，这只是具有收集意识，尚称不上有效率地整理资料。 　　□ 信息收集的特征 　　信息有如生物，随时随地衍生和扩大；尤其对现代人来说，信息的无边，就如巨大的海洋。管理者每天拿到的早、晚报，加起来的字数那么多；坐在汽车里看到的是广告；公司里公文、电话、商业资料如潮水般流过双手；休息时看到听到的尽是书本、杂志、电视节目、广播录像带厖连一本新的电脑手册都是信息家族的一员。这些数之不尽的资料似乎足以将人淹没，但实际上，一直认为与工作无关的资料大都能可以过眼即丢，想要在信息社会里过健康生活，除了大胆取舍外实无他法。 　　不管是何等重要的资料，如果仅保持刚拿到手的形式，一定会因表现方式和媒体的不同，而无法归纳和应用。未经整理的资料是无法提高工作效率的。 　　1. 工作效率化 　　许多人在初尝资料整理术的甜头时，不禁喜上眉梢，而这种快感逐渐使很多人将资料 　　整理视为嗜好而乐此不疲。当然人人有不同的嗜好，但是不能错将嗜好当工作，否则很容易又回到浪费精力和无意义的原点上。 　　有很多人无限制地剪报、贴报、建档，这完全是嗜好。对工作来说，资料整理只要能够做到需要时就能找到必要的资料就行。也许你觉得，如果费时费钱去剪存一些不必要的报纸，还不如去做些对自己生活更有建设性的事。资料整理并不是信息工作的目的。它是整理各种不同规格的第一手资料，然后加以运用在工作上，以发挥整体的功能；资料整理的最终目的是“工作”，而不是“整理”。所以管理者一定要在收集来的资料中，找出一些法则，以此为武器，或创造畅销产品，或找到更有利的商机。创造利益绝对是信息工作的最终目的。 　　2. 整理和保管 　　资料整理可分为“整理”和“保管”两部分。“资料整理”是通过归档、剪报和索引等方法，来从事“整理保管技术”。不过这种整理保管技术大都是善后的工作。通过处理，使以后有必要时能迅速方便地获得必要资料。这个技术虽然重要，但更重要的却是如何将汇集到的资料加以活用。市面上有很多关于“资料整理”的书籍，但却过分强调整理保管的技术，容易失之偏颇。因此，兼顾活用资料和取用时迅速便利的资料整理术，可以说是资料整理和保管工作的两大动力。 　　□ 信息整理的技术 　　在追求信息整理技术完善的过程中，管理者脑中常会留下不愉快的感觉，这会影响工作的进度。这些感觉包括被丢掉的资料是不是真的不需要?明明记得一些有用的资料，但临到用时却记不起来、说不出口……。它容易使思考混乱、使工作出错，以致浪费时间，更严重的是增加工作的成本。因此，理想的资料整理方法，能让人保持平静、愉快的心情，并有效率地进行工作，即要符合“资料生理”。 　　1. 资料生理学 　　任何人在工作时，大脑都在运转，大脑工作的状况就是它的生理状况；资料整理的目的就在维持大脑清晰和明朗。为了整理大脑的思考，必须找出资料生理的规律。可是，人类的思绪总是随机而片断的，并没有系统化的管理，尤其是在令人意外的时刻经常产生新构想，紧接着又忘记。这些新构想未必马上可用，但如果能使用一套方法加以利用，很可能整理出一套完整的计划。 　　要把这些杂乱无章、毫无次序的想法转变成有意义、有条理、有层次的思想体系，最重要的工具是语言，而表现的最主要手段则是文字篇章。所以，资料工作也可以说是用“语言”道具来处理问题的工作。不论是文件、书籍或报纸，全都是语言的信息源。用系统化的方法整理资料，设法转化成社会通用的法则，这就是“资料工作”。而资料整理法则须根据大脑的思考方式来设计，即创造整理的资料生理系统。这是效率化工作的成功的匙钥。人都有惰性，都不愿意处理麻烦的事。因此，在设计资料整理法时，一定要考虑这种特点。 　　2. 实现低成本高效率 　　“低成本”和“高效率”是管理者随时要牢记的两个基本概念。商业行为的基础就是以最小投资创造最大的利益，信息工作亦然。以整理文件为例，一般市面上卖的纸制档案夹约10元，如果有500项资料，要花500元，有2000项就要花2000元，再加上存放档案的柜子， 　　仅是这些硬件就要大约几千元，对私人资料整理来说很浪费，而收效如何却仍不得而知；有很多人放弃整理资料就是因为这个因素。 　　至于效率，除了检索和取用资料要快外，整理、保存资料的速度更要考虑。使用从市面上购的档案夹时，还得把文件用打洞机打洞，再贴上一份目录，填上资料的内容。此外还得把不同规格的资料做统一处理，每一道手续都繁琐而费时，每次整理资料时的不快，真让人觉得在浪费人生。一次又一次这样的费事耗时后，许多人都无法持久地整理资料，因此，一定得找出低成本而又不浪费时间的资料整理保管系统。 　　3. 统一规格的意义 　　圣经上说：“为了不让人互相沟通，共同建造这座高塔，免得减损神的权威，神让所有的人开始说不同的语言，不再互通声息，且争吵起来……”。这个有名的巴别塔的故事，说明了在现代社会中，如果信息规格不统一，人们就容易犯错且无法沟通。这种愚蠢的例子到处都有，以录放影机和VHS系统来说，一直到最近才有统一成VHS的趋势，显然BETA系统已经落伍，但在市面上还可以买到BETA系统的产品。这种厂商缺乏相容性，几乎就等于现代的“巴别塔”。不过VHS的音质的确没有BETA的好，日本电视公司就爱用BETA带，但是： 　　信息规格的统一与否，并不在于比较各种规格的好坏，而是重视规格间的互换性；缺乏互换性的规格，会阻碍多数人自由地使用信息。 　　在个人电脑的键盘设计上也出现同样的问题。现在最普及的JIS键盘并不符合生理学，因此有人发明出频繁动用拇指的键盘。而一旦熟悉了这种设计，使用人几乎就不会使用国际通用的电脑或打字机了。这就好象不管英文是不是最优秀的语言，只要它一天是国际语言，学习英语就是现代商业人的基本要求。选用电脑键盘也一样，不管性能好坏，都得使用大多数人通用且兼容的机种。 　　选用大多数人使用的规格，是资料整理的基本条件。整理工作的第一步是统一规格，不同尺寸的纸张、文件是很难处理的；至少自己公司和部门使用的电脑、文字处理机，应该统一文件和报告的格式、尺寸。规格统一是信息工作最重要的原则，但实际收集来的资料却不免有大小、长短、方圆不一，因此必须事先统一规格。 　　三、信息收集技巧 　　□ 人事资料收集技巧 　　要从“人”身上取得信息，最有效的方法是面对面沟通；通过这个方式，可以接触和证实沟通对象的所言所行，这个“人”就成为获得信息的最有利来源。 　　要与人面对面沟通须注意五个基本技巧： 　　1. 决定会面对象 　　找到合适的咨询人选，其实并不容易。不管是纯粹访问还是想请对方配合，都要预先做准备，把有关资料备齐，制定自己的拜访目的，并写下若干要点提醒自己。然后再分析搜集来的名单，找到合适人选。这个准备工作关系到以后面对面沟通的成败，不可轻视。 　　2. 订约 　　订约是面对面沟通方式中最大的一个难关。就对方而言，这是一个他可以不做的工作、可以不见的约会。无端打电话与人订约，成功的机会并不大，尤其对一个素不相识的人，想要在几分钟内把自己复杂的动机解释清楚，实在很困难。许多担任营销业务工作的人，一定都有这种体验。冒味打电话联络不相识的人，有时会给对方无礼的感觉，有时不妨考虑先以信函告知。 　　3. 准备工作 　　在会面之前，要先把沟通对象的背景和专业调查清楚，要收集有关的资料；如果对方曾有著作出版，要大略浏览，假如对方的著作很多，就要记得翻阅第一本和最近出版的那本书刊。 　　4. 拟好问题备忘录 　　因为沟通时间不能太长，所以要有在最短时间内完成会面的打算。出发之前，记住在笔记本的第一页上，写下最急于解答的基本问题，做为备忘录。 　　5.实际的会面沟通 　　假如会面的时间是一个小时，在前30分钟之内，一定要问完所有准备好的问题，并且把要点记在笔记本上。当然在谈话过程中，如果对方允许，也可以使用录音机，但是一定要记笔记。 　　□ 杂志资料收集技巧 　　1. 收集资料的程序 　　对资料工作者来说，在媒体报道各事件时，事件本身已经变成过去式了；知道这些过去的细节没有任何用处，重要的是工作者要能从这些纪事当中，培养出能发现更新事物的敏锐感和判断力。 　　杂志文章的确有宣传时代趋势的功能，许多报纸或公车广告的大标题也隐含有这类信息，尤其是针对年轻人、主妇或职业女性的广告更不能忽略，时代的新动向总是奇妙地显现在这些人身上。阅读杂志时，碰到自己喜欢的文章，就要把出处和标题记下来，以后要使用时再找出来。除了专业人士外，一般人要买学术性的杂志，恐怕都要付出一些资金和时间成本；最好先读自己喜欢的杂志，其它特别专业的资料则要等用时再彻底地寻找。应付杂志信息膨胀最好的办法就是赶快读，许多人总是买了一堆杂志放在书桌上，一天、两天没读，到了最后只有丢弃；所以阅读杂志应抱着“现在不读，以后没机会”的态度，挤出时间来处理，不要眼睁睁地看着新杂志不断进门，读书压力不断增大。 　　2. 杂志资料的取舍方法 　　杂志资料的取舍和报纸的方法有些相通，基本原则都是少取不必要的，并大胆舍去。否则收集了一堆无法整理的资料，发挥不了辅助工作的作用。每一个主题所能对应到的资料已经满满当当，有关的每篇文章未必都得保存，一定要遵守这个原则：在必要时，才彻底寻找非要不可的资料。 　　收集资料时，只选择和主题、资料题目有关的文章。这样收集的资料才真正有使用价值；以自己的兴趣、专业和经验来收集资料，才不致过分空泛。坚持这种取舍原则，专攻自己的专业，一定能找到无数资料。从杂志上撕下来的资料，要立刻用钉书机钉好，记下杂志名称和出版日期等，最后再放进袋状资料袋里。如此积存一段时间后，每个资料袋都如一本书，在等人、等车时，不妨取出资料审查一遍，再一次决定这些文章是否有保存的必要。 　　3. 收集学术性杂志资料 　　除了报纸、杂志外，还有不少资料源可利用，象证券交易所、私人收藏文库等都是可以使用的资料源。至于学术方面的最新信息，则要从学术杂志上着手；尤其是最先进的科学技术，各国研究者都争分夺秒竞相争取，有些人会想尽方法争取同一主题的研究优先权，因为这不仅和科学家个人名誉有关，而且与现代科学和工业技术密切相关，获取优先权才能取得发明权，也才能得到财富。目前科学家争取优先权，都以在权威性学术杂志发表论文的时间为准；查最新科技信息是唯一的方法。这类杂志中具有代表性者有：“Nature”、“Science”、“Proceedings of National Academy Science”等。订阅这类杂志，要和代理书商联络，平时很难买到，不然就得到政府大型图书馆或特定的研究机构图书馆去寻找。 　　□ 书籍资料收集技巧 　　1. 先找到购买书籍的方法 　　一般地，购买书籍的方法有八点： 　　(1)选择特定书店。在众多书店中，选定几家较符合自己需要者，然后定期去“巡店”。要花点时间去熟悉书店书架的摆设方式，以后找书时会方便许多。 　　(2)选择专业书店。有些书店虽然小，但会营销特别的书种，书目甚至比大型书店还齐全。如能找到和自己的研究主题相应的书店，则会创造出许多利益。 　　(3)利用电话确认。从广告或其它渠道发现自己需要的书籍时，最好先利用电话向书店询问，免得徒劳而返。 　　(4)向出版社查询。以订书来说，一、两星期后收到书是常事，一个月后拿到也屡见不鲜。如果碰上迫切需要书的情况，真会教人心急如焚；如果情况特别紧急时，不妨直接打电话和出版社联系，了解市场的情况后，再亲自到书店去买。 　　(5)邮购。如果在书店没法子找到自己所需的书，可以直接向出版社购买；不妨事先约定将快递或限时专送的邮费一并寄入，这样短期之内即可拿到书。一般来说，这样成功的比例大约是70%，订书时一定要向对方传达自己迫切需要的意图，这样出版社才会感到时间的压力，快速地为你处理。 　　(6)直接购入。如果连邮购时间都想省下来的话，只要确定出版社有书，可以自己跑一趟去买。对住在都市内的人来说，这反而最节省时间。 　　(7)查图书目录。每年国内都会发行一本图书年表，将前一年全国所有出版书籍的书名、作者、出版社、时间等记录下来，找书时不妨多利用这种工具。许多书店也会准备这些书籍供一般读者参考。 　　(8)也可向出版社查询旧版书。在图书馆找资料时，常会找到二、三十年前的极有价值的旧书资料，想买这种书似乎只能去旧书摊找找看，能否找得到还是个未知数。其实除此外，还可以试着问出版社是否有库存，如果幸运找到，常能用很低的代价买到这种来之不易的参考书，而这些书如在旧书摊，很可能是身价不菲的。 　　2. 选择利用地区图书馆 　　公共图书馆可以帮助收集资料，并且大大地发挥作用。在第一线的工商界人士虽然利用图书馆的机会很少，但如果图书馆仅限于借阅畅销小说或当期杂志的话，实在很可惜。现在公共图书馆的阅览室，几乎已经变成“不读书的看书学生”的专用空间，这些学生拿这个公共空间写作业、背教科书，实在很浪费，不论如何，图书馆还是以服务读者为宗旨。 　　要找出一家收藏丰富、使用方便的图书馆并不是一件容易的事，真正有用的图书馆并不多。如何选择图书馆呢?应着重考虑七个条件： 　　(1)历史悠久。图书馆设立的时间愈久，收藏古版书、绝版书的可能性愈大，尤其连出版社都已经没有库存的书，很可能老图书馆都有。 　　(2)藏书丰富。一个图书馆的藏书量如果没有7——12万册的话，可利用率会很低。信 　　息工作，就是要在许多好资料中找到自己的目标信息。如果原资料量不够，就谈不上筛选了。 　　(3)封架书表示贵重图书很多。图书馆特别封架处理的一定是贵重图书，这是市面上找不到的。 　　(4)拥有良好环境的参考室。参考室中存放的大多是统计、年鉴、缩版、人名录、年报、地图等书籍、资料，这些是个人难以负担或买回收藏的书，所以好的图书馆一定要有好的参考环境，尤其要有称职的图书管理员提供咨询。 　　(5)聘用优良的图书管理员。一个好的管理员，其实就是找书专家，他总是用正经、重视的态度来看待读者不经意、不明确提到的问题。一个好的管理员就象一座图书馆，他不但拥有丰富的书籍知识，而且一定要有绝佳的耐性。 　　(6)能让读者大量借书的图书馆。一个好的图书馆，起码一次能让读者借五本书。 　　(7)开馆时间。理想的开馆时间至少要到晚上八时以后，而且假日一定要开放，这对上班族或个人来说，都是福音。 　　大学附设的图书馆也是一个重要的信息源。有些图书馆只对校友、在校生开放，有些则会对社区开放；会利用大学图书馆的人，大多都是精于资料收集的人。如果要收集特定行业的资料，不妨向社会团体的图书馆和资料中心寻找；有些企业甚至有自己的小图书馆，也是一个方便的资料来源。专门的博物馆也具有图书馆的功能，博物馆的工作人员和图书管理员一样，都有释疑的能力，是不可忽视的信息源。 　　3. 有效利用图书馆的方法 　　为了在最短时间里从图书馆取得最多的信息，管理者应在行前做好准备工作。现在一般图书馆都使用很传统的分类法，并不能全部囊括增加的新领域的书种，许多人在图书馆里找不到书，有时候不是个人的错，而是图书馆分类的问题。 　　一般图书馆的书卡形式大约是： 　　(1)依图书分类； 　　(2)作者名(笔划序)； 　　(3)书名(笔划序)。 　　4. 收集资料的注意事项 　　在图书馆里找资料，大多数能让读者复印，不过要大量复印，尤其是碰到很难在市面上买到的书时，总要花上一大段等待和复印的时间。图书馆通常会把复印机固定在某个规格以便统一收费；如果复印规格和收集资料的规格不同，会增加整理上的难度；如果需要大量复印时，不妨把书借出来自己动手复印后再还书，可以省掉一些麻烦。同时要注意自己的复印尺寸，比规定尺寸小还好整理，要是尺寸太大，就得折叠，以后翻阅起来很不方便。 　　四、信息整理技巧 　　袋式挡案整理技巧 　　资料整理系统一定要简单到连最怕麻烦的人都能持续使用，不能耗费时间、手续繁琐。 许多人都很可能有这样的经验，书桌上资料堆积如山，抽屉里则沉甸甸，自己要的文件却怎么也找不到，经过一段时间，资料越集越多，许多人越不愿去处理，就这样抱着资料日复一日；即使好不容易买了档案柜，杂乱无章的文件也跟垃圾一样，不好存放。 　　大约在20年前，王先生尚未整理的资料中，单单文件、文稿一项，就叠成了一座高60 　　公分、长2公尺、宽40公分的“纸山”。这座“山”有他的采访笔记、有关资料、收据、纳税证明、小手册等，没有一样是能丢的。结果他每次找资料都会造成一次“山崩”，每崩一次山，崩就更痛苦一次。日复一日，终于有一天，王先生下定决心，心想一定有办法来有效处理这些资料。 　　他首先要思考的是制订出整理“纸山”的规则；即在什么条件下，可以轻松处理资料。这些条件主要有五项： 　　(1)能存放资料的空间不大。必须达到“使用最小空间”的目的； 　　(2)低成本地完成整理系统，最好不要超过1000元，以免影响自己的“私房钱”； 　　(3)这个系统要能立刻将各类资料的尺寸统一； 　　(4)这个系统要能让自己快速找到需要的资料； 　　(5)这个系统能容纳以后再设的档案，是开放的，不能封闭。 　　脑海里想着这五个条件，眼望着纸堆，他心想，如果用公文信封袋装起来，按类排列，只要把资料丢进去就行，这不是最简单的办法吗?“袋式档案系统”就这样诞生了。其实这种办法的思考方式和其它建档方法并没有太大差异，只是不需要花很多钱买很多档案夹，可以低成本地完成建档；同时任何资料都可“原始”地丢进纸袋即可，不需要加贴任何多余纸张。而纸袋则可使用目前最普遍的“角型2号”袋，这种纸袋到处都能买到，连A4型的资料都放得进去。这是一种复杂而吃力的处理方法，方便、省时又不浪费财力。 　　袋式档案最基本的使用方法是先把信封袋反面部分的封口切去两公分，然后在封袋正面左方写上目录，再把资料放进袋中即可。虽然方法简易，但袋式系统有与其它系统不能相比的优点。 　　□ 文件资料整理技巧 　　1. 当机立断的勇气 　　各式各样的文件资料、电话留言、企划表、进度书、复印本、备忘录等，正一步步淹没管理者的工作环境。在信息泛滥的时代，任何文件都要经过两种选择： 　　(1)是否有保存整理的必要； 　　(2)是否应该舍弃。考虑这两点后，就要马上决定处理。 　　取舍的时效非常重要，很多人都觉得无所谓，可以待会儿再做，但一旦有了下次、明天、月底的念头后，人就不会处理它了；永远不要存着“暂时保留”的想法，现在不处理，以后每过一天，处理的功夫就得增加一倍。 　　2. “边读边丢”法 　　“无法处理”有时候就等于“不知如何处理”，心中毫无取舍的标准。整理者应该掌握一项基本原则： 　　将来能再度取得的资料，当下就要丢掉。 　　对商界人士来说，报纸、杂志上已经公开的一般资料，使用率并不高，反而是一些不成文章的数字、描述才是真正有用的信息。现在电脑和电话传真的通讯功能愈来愈普及，一通电话或电脑连线就能得到的资料就可以丢弃。或者退一步想，只要把非常必要的资料剪存下来，其它的叙述不看也行。报纸和杂志是很占空间的，最好是一边读就一边撕、剪、割，读完了，该留的已经处理完，其它就送进垃圾筒了事。 　　拿到资料时，就应鼓起割舍的勇气，做到眼、脑、手并用。唯有如此，才不会在“垃圾”中工作。 　　3. 舍弃多余的复印资料 　　复印机愈来愈普及，功能愈多样化，其后果之一就是“垃圾资料”愈多。人们常说的“信息洪流”并不是多样信息满溢，而是同样信息重复出现。这种“重复信息”的盛况因为复印机的普及而更上一层楼。 　　不得不复印时，尽量利用缩小功能或双面复印，以尽量节省资源。 　　4. 注明出处 　　任何要保存的资料，在放进资料袋前，都必须注明出处。注明出处就是要在资料上标示：何人、何时、何处。除了性能优异的电脑或智慧型文字处理机附有记忆出处的功能外，一般还是要靠手写来记录资料来源，尤其在复印书籍的部分资料时，这道手续更不可缺少。在复印部分书籍时，一定要将封面及版权页复印下来；报纸、杂志资料则一定要标明报纸、杂志名、日期、作者或发行单位。其它的商业文件在保存前至少要记下日期，日后只要翻看日志就可以查出与会人。 　　5．复印文件的原始名称 　　一般来说，许多公司的便条纸都印有自己公司的名称或标识，复印资料时也可把原始拥有者的名字复印出来。可以利用电脑或文字处理机打出一条1公分宽的名条，用透明胶带贴在复印机的上方或下方，这样任何复印出来的文件都会印上名条，文件就自动有了身份证明。现在利用电脑或文字处理机来写书信、文件的人愈来愈多，反而缺少特色，不妨利用复印，印上自己的名条。 　　6. 制作规格化的表格 　　使用规格化的表格，会让资料处理工作进行得更顺利。在办公室里常会用旅费申报表、工资明细表、估价表等固定表格，但在个人方面上却几乎没有类似的表格。一般的文具供应商或印刷厂很难个别为不同的个人设计并供应种种不同的表格；而一般个人想要求印刷厂承制极少量却多样的表格时，也必须付出极高的代价。事实上如果能灵活运用文字处理机或复印机，同样可以为自己设计专用表格。 　　7． “文件资料的整理”注意事项? 　　文件资料的整理有七个注意事项： 　　(1)信息化的社会几乎等同于“文件社会”，因此跨入商业社会的第一步就是要善于运用文件资料； 　　(2)文件资料无时无刻都处于重复、泛滥的境地，为了不让无价值的资料阻碍工作效率，当取得资料时，要立刻判断、决定取舍； 　　(3)统一规格是资料整理的基础，任何资料规格都要遵守既定的格式，并持续使用，不得变更； 　　(4)要统一不同规格的资料时，可借重复印机，但要节省纸资源； 　　(5)在任何文件资料上，都要注明出处，以便日后引用时，能追究资料的来源、背景； 　　(6)不妨将同样主题的有关资料编定成册，并加以编号，用于检索； 　　(7)复印机是个人工作上最重要的辅助工具，能负担很大的工作量，但要慎防滥用。 　　□ 电子资料整理技巧 　　文字处理机、录音机、录像机、电脑等媒介储存的电子资料，与过去的纸资料相比，各有优缺点。 　　1. 电子资料的特征 　　电子资料的优点包括四项： 　　(1)小型记录媒体却能收集大量资料； 　　(2)易于资料的加工与重复利用； 　　(3)能迅速而简单地查询、分类、整理资料内容； 　　(4)使用电话即能快捷传递资料。 　　不过，电子资料也有逊于纸资料的多项缺点，包括五点： 　　(1)资料的输入及处理，必须通过专用机器和熟练的操作技巧，否则无法阅读； 　　(2)无法从外表查知资料内容； 　　(3)资料的互换性比一般文件低； 　　(4)保存性不稳定，易有瞬间损失大量资料的危险； 　　(5)成本比纸资料贵。 　　因此，若要采用电子资料处理法，首先必须审慎考虑各自的优缺点。 　　2. 电子资料的危险性 　　大多数的电子资料都保存在卡带、磁碟片等磁性媒体中。电子资料本身具有挥发性，必须再转换成不具挥发性的磁性资料。将资料记录于磁性媒体中，主要是为了能迅速调阅，不过有时因操作错误，往往会发生资料遭破坏或消除的意外事故，即使是硬式磁碟片，也可能因人为疏忽而导致资料记录挥发或消失。 　　事实上，我们周围充斥着许多磁性商品，如冰箱门、磁性把手、收音机、电视机、音响扩音器、磁性项链等，这些远超乎人们想象的磁性商品，有时也是破坏磁碟片资料的间接杀手，再加上地球本身即是一个巨大磁场，磁性资料长久曝露于这样的空间下，最后难免也可能会变质，这就是为什么卡带经过妥善保存，仍然会发生资料消失的原因。一定要记住：绝不可依赖电子资料的安全性。 　　以随身型的文字处理机为例，它是采用IC卡为记忆媒体，一旦电池的电力不足或操作上稍有小小的失误，资料记录将会在瞬间突然消失。 　　3. 电子资料的整理重点 　　从电子资料的特征中，可以很清楚地了解电子资料的两项整理重点： 　　(1)资料视觉化。记录电子资料不象一般文件处理，能一眼看出所有的记载文件，因此必须通过视觉上的整理，使必要的资料在必要的时间里迅速出现，如果忽略了这一点，磁性媒体就象是个资料垃圾筒，完全失去了保存的意义。 　　(2)预防意外事故。为了避免因操作失当、机器故障、停电等突发事件而导致资料损失，事先制定完善的方法是相当重要的。无论是使用随身型文字处理机，还是高效率的资料处理机器，都必须具备这样的认识。 　　4. 用适当的索引整理电子资料 　　(1)录音带的整理。工作上的录音，主要是为了记录人的谈话内容，而绝大多数的录音带在完成文字记录后，它的功能似乎也跟着宣告终止。这并不意味着录音带缺少保存的作用，只是当内容转换成报告书后，录音带就极少有再利用的机会。相反地，商业用的谈话录音可以文字笔记或其它辅助工具来取代，“声音”并不是它追求的主要目的，因此一旦录音内容文字化之后，录音带就不再有利用价值。为了避免录音带泛滥，没有“保留声音”必要的录音带，是不需要保存的。 　　(2)录音带的有效运用。如何在工作上灵活运用录音带?主要有六道工序： 　　首先，准备10至20卷的录音带，一一标上NO.1……的号码，然后放进专用的“常备卡带箱”。 　　准备赴外录音时，按排列顺序取出需要的录音带卷数，完成录音，用铅笔注明日期及内容。每一卷录音带最好只录一个主题。 　　回到工作岗位后，先将录音内容作成笔记，再将录音带放回常备卡带箱。 　　当下一次工作需要使用录音带时，则从上次未曾使用的录音带继续轮流使用，如此每一卷录音带至少保存20卷以上的使用时限，当你想再重听一遍时，录音带内容在短时间内均可保留下来，即使20卷录音带重复使用，你也能够保持录音带的“有效期限”。 　　当录音带要重复使用时，别忘了将旧的索引销掉，重新标明新的索引。 　　有必要长期保存的录音带，可将它的外壳丢弃，保留录音带与有关内容的文件，一齐放入标有索引的档案袋中。最后，再将新的录音带置于常备卡带箱中。 　　录音带编集是指将分散于数卷录音带的录音内容，汇集于一卷录音带中。这类工作通常多由广播电台执行，一般人除了音乐歌曲之外，多半不愿代替客人从事如此繁琐的服务，因此为了避免麻烦，平时从事录音工作时，尽可能实行一卷录音带一个主题的做法。 　　(3)录像带的整理。如果工作上需要录制电视节目，那么最好选择三倍速度的VHS录像带。因为一盘两小时的T—120录像带可录制6小时的节目，符合一个主题一盘录音带的原则。万一一盘录像带必须录制多个节目，那么就必须在录像带上标明所录时数，然后才能依照录像带上的时间表找寻各个录制节目，以及计算空白带的剩余量。 　　有一个简单的方法是直接在录像带的边侧标上每段节目的时间和内容名称，只要查上面的索引，即可立即找出你所要的节目内容及其时间的长短。 　　(4)8厘米录像带的编辑。携带8厘米录像机进行访问、调查后，录制成录像带简报，早已是日益普及化的工作方式。只是编辑录像带必须具备专门技术，同时过程也相当繁琐困难。目前SONY公司推出一种专业用的手提8厘米录像带编辑机，由于具有双卡录制功能，为避免盗录，侵犯著作权法，只好在不做宣传的情况下销售。这种编辑机的操作相当简单，只要先将时间记号打入已完成的母带中，就可依照计时表进行画面剪接。每一个画面的长度相当于1/30秒，左边的卡座放母带，右边的卡座放空白带，依据你所选择的母带画面，按下剪辑按钮后，右边的空白带即会自动将画面、文字、声音全部录下。8厘米录像机采用的金属录像带，再加上录像机本身是将色度信号与亮度信号分开处理，因此转录后的画质是否会受影响，就不得而知了，但是它高达10多万元的价格，应该属于商业用途。不过也有人建议，如果要编辑VHS录像带，可以考虑使用这种8厘米机器，因为它们之间的性质相似，画面品质较为理想。 　　(5)磁碟片的整理。随着电脑普及化，磁碟片和文件一样，成为工作上不可缺少的重要资料，然而它的资料容量，却足足比纸上资料多上数百倍，只要一张小小的磁盘，就可容纳相当于100～200张A4纸的资料量。由于资料容量的增加，却使磁碟片变成资料垃圾筒，尤其碰上磁碟片愈积愈多时，就会发生找不到资料的窘况。磁碟片的功用是在于能重复记录和利用资料内容。例如当你准备将杂志上的连载汇集成单行本时，就时常利用储存于磁碟片中的原稿，重新予以修正、补充。而为了重复利用磁碟片上的资料，必须设计一种便于立即找到所需的资料的方式。 　　原则上，一张磁碟片最好只记录一项主题，由于磁碟片可容纳多项资料，为避免浪费，则尽量让一张磁碟片记录同一主题的资料，然后将类似主题的磁碟片一齐放入专用的档案袋里。磁碟片资料印制成文字后，如果无法确定资料是否会再使用，则可准备另一张磁碟片予以保存，这种磁碟被称为“垃圾筒磁碟片”。处理资料时，这种“备用空间”的事先规划是相当重要的。等到垃圾筒磁碟片容量饱和时，再予以重新检查、消除，并将值得保存的内容，依其主题分别归纳存入其它的磁碟片中。 　　3.5英寸磁碟片放入盒中时，它的开口部正好和一般磁碟片的位置相反，以致于索引上的文字变成上下颠倒，查询上相当不便。由于各家磁碟片厂牌的设计不一，因此在选择购买磁碟片时，最好能够统一使用某种品牌。至于何种磁碟片的设计方式最利于归档，你不妨到市面上查询、比较一番。 　　(6)磁碟片的当机避免法。比起音响或录像机的卡带，磁碟片显然更能够在极短时间内立即保存或消除资料，这表示磁碟片具有相当大的危险性。很多人都曾经有过这样的经验：辛苦输入的资料，往往因一时的操作错误，在瞬间就化为乌有!既然使用电脑这种资料机器，就无法摆脱风险，那么何不让机器随时有一套补救的系统存在呢? 　　1987年上市的美国苹果牌电脑附加了一种具有自动保存机能的新型软件程式Hipa.card。这种机器虽然促进套装软件的增加，但并不表示能解决所有可能发生的错误。只要随着电脑或文字处理机的硬式磁碟不断普及，资料被消失的风险就会跟着持续增加。以mackintosh为例，1984年上市的第一代3.5磁碟片容量仅有400KB，到了1987年，它的硬式磁碟容量竟高达20MB，足足比三年前进步了50倍。而随着硬式磁碟种类的增加，20MB的价格在87年底滑落至几万元左右，就连个人购买100MB的硬式磁碟都已不再是新鲜事，但这些容量足以媲美250张磁碟片的超级记忆体，一旦稍有差错，其所造成的损失恐怕难以想象。 　　尽管目前市面上出现不少预防资料消失的机器，或足以使消失的资料再起死回生的软件，但硬式磁碟毕竟也是一种磁性记录媒体，它仍然会遭遇一些软件所无法抵挡的意外事故。例如大地震或搬运过程中的交通事故，都有可能导致硬式磁碟的故障或损毁。一定要注意：信息化公司应该了解，大型系统所承担的风险，小型系统也一样会发生。 　　于是，备存成了最重要的观念。即使当资料已经发展到电子化时代，备存行为仍被一般人所忽视，事实上，备存即是复制，复制即是将资料提供给多数人共有，例如以多数人为对象的印刷，以少数人为对象的复印。人们习惯于这样的复制文化，却不习惯危机管理的复制——备存文化，因此才会导致资料的动辄流失。所以，所有的资料机器一开始就应该具备大范围的自动备存系统，每个人对自己的工作体系，也应该具备备存的观念及技术。 　　(7)异型机种间的资料互换术 　　使用电子资料最令人困扰的莫过于异型机种间的资料互换工作。以软式磁碟为例，它的规格包括8英寸、5英寸、3.5英寸及2英寸数种，它的资料密度也从IS(单面单密度)到2HD(双面高密度)等不一，再加上厂牌机种的不同，记录方法各异，彼此之间很难达到完全互换的效果。 　　不过，以个人的工作范围来说，有三种方法可以弥补资料互换性的不足： 　　(1)购买新机种时，选择可以和过去机种互换资料的机器。 　　(2)将异型机种的资料转换成自己机种可以阅读的方式。 　　(3)选择以标准规格系统来保存资料的机种。关于第一点，必须特别注意的是，即使是同一家厂商，有时刚出厂的新机种也无法阅读旧机种的资料。例如第一代文字处理机所保存的资料，现在的机种就没有办法阅读。关于第二点有三种方法可行： 　　第一，利用资料转换服务中心转换资料。目前有一种服务公司专门将无法互换的资料转成你所希望的机种或磁碟片型式。 　　第二，购买资料互换电脑或互换软件，自行变换。不过这种方法需投资数万至数十万元的费用。 　　第三，使用电脑或文字处理机里的通信机能予以转换。对文字资料来说， 是最简单的方法，但必须在电脑或文字处理机附有通信机能的前提下方可进行。 　　基本上，电脑或文字处理机的通信机能可以阅读规格统一的文字资料，即使机种互异，彼此也能自由交换资料。通信机能互换资料的方式有两种，一种是利用电子传送法，将A机的文件经电话输入电脑网络中，再以电子传送方式转入B机里；另一种方式则是将A机与B机直接连结于通信用的交叉通信电缆，利用两机种的通信软件来处理文件。通信机能所能互换的资料，并不只限于单纯的文字资料，因此它对异型机种的资料互换贡献，已使它成为普遍受欢迎的划时代产品。至于通信机能的装置方法，则可请教制造商或代理商。 　　至于选择标准规格的系统，只是由于它的共同性，有助于各种机器的资料互换工作。今后若是想购买文字处理机，不要忘了选择可以阅读标准规格系统资料的机种。尽管文字处理机的操作性能较差，但是由于它能互换新旧机种间的资料，所以，不妨考虑购买一台价格最便宜、且具有通信机能的手提式文字处理机，作为你个人的资料互换机。 　　5. “电子资料整理”注意事项电子资料整理应注意八点： 　　(1)电子资料的整理是将看不到的保存资料加以整理，使之能一目了然； 　　(2)注意资料规格的统一，并事先加以整理、保存，以便能随时调出必要的资料； 　　(3)录音带的使用尽量维持“一个主题一卷卡带”的理想状况； 　　(4)当录音带内容的重复使用机会不多时，在短期的保存之后，应重新利用，以避免卡带泛滥成灾； 　　(5)有必要保存的录音带，贴上与主题相同的索引后，放入档案袋中； 　　(6)在录像带上加注时间数据，以便清楚了解每段画面的所在位置； 　　(7)磁碟片的整理最好维持一个主题的磁碟片一个档案袋； 　　(8)磁碟片或硬式磁碟的资料必须备存起来。 　　□ 照片资料整理技巧 　　再也没有比整理照片更麻烦的事。在照片吃香的年代，每个人都小心翼翼地将照片粘贴于相册上；当傻瓜相机的时代来临时，冲印已经普及，这时胶卷和相册堆积如山，反而成了人们最头痛的问题。幸好照片具备了其他媒介所无法替代的功能，以致于未遭淘汰的命运。 　　照片主要有五项功能： 　　(1)捕捉瞬间的美； 　　(2)弥补模糊不清的记忆； 　　(3)一张照片足以传达比一百句话更多的信息； 　　(4)记录鲜明的映像； 　　(5)能使用于印刷媒体上。在资料工作上，照片相当重要，尤其对报纸、杂志媒体来说，照片的存在不容忽视。 　　1. 以时间顺序整理照片资料 　　整理文件资料的首要原则，即是要按音序的排列顺序，而在整理照片时，却应该考虑它的时间顺序。照片是记录时间过程里的一瞬间，也是冻结时间的一种记录。当看到一张照片时，脑海里首先浮现的即是“何时拍的?”所以，整理照片资料应该顺着记忆里的时间顺序排列。 　　2. 整理照片资料的技术 　　照片的整理工作，从底片送到冲印店冲洗时即已展开。以彩色负片为例，尽管“同步冲洗”(即冲出负片，接着便洗出照片)已成为时代新趋势，但是如果顾及整理的工作，最好还是舍弃为妙。因为不管是否拍摄成功，是否值得冲印，把所有底片同步冲洗的做法，就是一种资源的浪费。尤其是工作摄影，值得冲印的照片往往只有其中数张，利用“同步冲洗”是一大浪费。所以，当底片送交冲印店时，只须冲出负片即可，如果非要同步冲洗不可时，也莫忘了附带进行黑白压条(黑白负片一样尺寸照片)的冲印。另外，由于黑白底片本身只有黑白两色，若想从负片上判断照片的优劣，或许是一件吃力的工作，因此可先将负片制作成黑白原尺寸条块(压条)，再用放大镜检查，或许效果比较理想。 　　3. “照片资料的整理”注意事项 　　照片资料的整理应注意五个事项? 　　(1)照片资料是一种时间记录，最好能按照时间顺序来整理； 　　(2)底片与黑白压条(相版)应成对放入档案袋中； 　　(3)尽量少用同步冲印，仅选择有必要的画面冲放照片，并和文件资料一齐放入相同主题的档案袋中； 　　(4)正片只能利用现成的整理系统加以保管； 　　(5)选择摄像机磁碟片中可用的画面，转录于VHS录像带中保存起来。 　　□ 人物资料整理技巧 　　多数人都曾经为了整理名片或联络地址而伤透脑筋。其原因莫过于找不到一套理想的整理方法。每个人处理名片的态度及方法各有不同，有人不论是莫逆之交或一面之缘，皆把对方视为个人资产纳入通讯录中；有人只登录关系密切者的通讯地址；有人却来者不拒，甚至将它列为一种商业信息；但也有人象政治家般喜欢到处散发名片。不同职业及不同的人生观自然影响了每个人的处理方式，但是不可否认，在商业上，“人”的确是相当重要的信息来源。一个人能借着一通电话与多少人联络、扩充多少人际关系，往往可以看出一个人的工作实力，因为“人”就是最具价值的信息。 　　名片及通讯录的基本整理方法有两点： 　　1. 名片及通讯录的基本管理法 　　在八十年代个人电脑刚刚兴起，没有人知道这个俨若魔术箱的新玩意，能对工作产生多大的助益。事实上，除了理工系的数值计算及经营管理外，电脑并未对个人工作产生巨大的改变或贡献。当电脑公司里的研究开发者绞尽脑汁想着该如何发展电脑的用途时，一度电脑曾被视为“协助业余者增长智慧”的机器，然而到了最后，电脑却走上一般商业用途，于是有关“名片吠ㄑ堵嫉墓芾í”套装软件，便不断被开发出来。 　　用电脑处理人物资料，具有三大优点： 　　(1)能够自由地删除或增加名单； 　　(2)能够快速地查询； 　　(3)能够将输入资料直接打印出来。这些都是纸资料所无法达到的优点。 　　不过，以电脑管理名片或通讯录，仍有三项不可避免的缺点： 　　(1)输入作业相当麻烦； 　　(2)登录的资料会一年一年与日渐增，总有一天会超过容量的极限； 　　(3)电脑不似通讯手册可随身携带。因此，许多人不愿意以电脑来管理现有的通讯资料， 　　其唯恐将来有更理想的电子管理系统出现时，又必须重新输入资料，造成人力与时间的浪费。尽管如此，绝大多数人仍一直期待名片、通讯录的电子化，于是在去年刚刚上市的超薄型笔记簿电脑(或资料处理机)，立即成为市场上的抢手货。 　　有的管理者所使用的通讯手册已经沿用20余年，虽然外表陈旧不堪，至今却仍然相当有用。因此若要将名片，通讯录电子化管理，就必须设定一个至少可持续10～20年的系统。人生的20年一晃即过，整理信息也应该配合人生的计划。 　　根据名片、通讯录管理的一些缺陷，现阶段要找出更理想的方法，就必须针对五个项目逐一改进： 　　(1)输入所需花费时间； 　　(2)资料的容量； 　　(3)检索能力； 　　(4)携带性； 　　(5)20年后的持续性。然后再综合两项要点：?首先制作一个以“纸资料”为中心的管理系统，作为将来电子化的蓝本；?在蓝本中再制作一个可以和名片、通讯录联系的系统。 　　使工作简单而不麻烦，是整理资料的大原则，如果为了整理而使事情变得更繁杂，反而是一种颠倒是非的做法。 　　2. 建立“纸资料”为中心的管理系统 　　传说名片最早起源于17～18世纪的欧洲，但使用最多的却是日本人。名片被视为一种 　　身份地位的象征，鬃经理、鬃科长、鬃助理厖，五花八门的称谓，充分显示了人们在交换名片时所强调的地位价值观。 　　(1)名片的规格。 　　名片可说是最常见的文件资料，尤其它的标准规格，在整理上节省不少功夫。相对地，假若名片的规格不统一，在整理上会变得相当棘手，所以擅改名片规格的人，等于是替别人制造麻烦。名片的设计愈奇特，它的整理效率就愈低，尤其有些名片喜欢采用浓艳的色调，在复印整理时就应避免过黑，防止字迹不清楚。 　　名片的印刷分为横式与竖式两种，如果考虑名片盒的收藏便利，最好还是采用横式印刷为佳。对只印公司名称的名片，应该注明业务内容的性质。 　　(2)名片的再次加工。名片整理工作从接受名片的那一刻便已开始。如果无法正确读出对方的姓名或公司名称，就无法依照注音符号顺序整理名片。收到名片时，一定要注明会面的时间及日期。例如在1989年4月14日下午6：30见面，那么就在名片的一角记上“1989/04/14/1830”。数年以后，当忘记这张名片的主人是谁?在哪里见面?时，就可依照名片上注明的日期，翻阅当年记事本上的记录，很快即能确定对方的身份。 　　(3)通讯录的法则。每个人都需要一本通讯录，但是以目前市面上所销售的型式来看，要整理通讯录确实不是一件容易的事。尤其是当一本通讯录准备用20年以上时，眼前几乎没有一本通讯录是合乎理想标准的。如果按注意符号来排通讯录上的姓名，所谓“张王满天下”，姓张姓王的人特别多，所以各个姓氏所占页数比例便会不同，因此考虑各姓氏使用频率的不同，必须重新制作一个理想分配通讯录，例如利用6孔活页手册，自行增减各个姓氏的页数。至于以英文字母为排列顺序的通讯手册，由于不太适合中国人的姓氏，还是及早放弃为好。如果遇上外国人或外国公司的称呼，则先译成中文，依照注音顺序排列。经常与外国人往来的人，则可在注音后面加注ABC字母索引。 　　(4)电子通讯手册。通讯录是一种经常添加或删除的资料，对经常换工作的人来说，不断地删除、增加会渐渐造成通讯录的肮脏污垢。于是，电子手册便应运而生。 　　电子产品对处理简单、统一的通讯资料向来得心应手，只是它的记忆容量有限，无法完全容纳日积月累的通讯资料，尤其当电子通讯手册准备使用20年以上时，它至少必须具备数MB的记忆容量，这样就必须依赖电脑或文字处理机里的硬式磁碟加以处理。利用电子机器整理通讯录时，可将需要的资料利用印表机印出，然后装订成册。对于需要修正或删除的新资料，可先于纸上作业，再定期输入电脑中更改；同样地，每隔一段时间后，就必须再打印一次全新的通讯录。 　　电子手册的输入工作非常麻烦，一次要输进100人资料，这是需要很大功夫的。在记忆容量有限的情况下，应该注意两项要点： 　　先输入电话及传真号码，不必输入地址； 　　只要输入平时使用频率高的电话号码。如果把使用频率少的电话一并输入，既容易造成容量过大，同时也浪费了输入时间。所以，要将电话号码输入电子手册前，最好先判断它的使用频率；或是在累积一段时间之后，将使用频率低的电话号码逐一淘汰。输入电话号码时，要尽量使用代号，例如123-4567的“-”，代表电话号码，345＝6799的“＝”代表传真机号码，987*6543的“*”代表住宅电话。 　　(5)理想的电子手册。基于对电子手册的长期使用经验，有关专家理想中的电子手册有两点要求：(1)是“超级电子手册”的基本构想。充分将纸上媒体与电子媒体结合使用，经过综合类比与计算，中间再以六孔装订手册的方式串连起来；(2)纸上媒体具有自由且迅速保持资料安全性的机能，而这正是电子资料的最大缺陷，因此超级电子手册应避开这一缺点，成为电子与纸张结合的综合媒体。 　　(6)电脑通讯录。使用电脑或文字处理机整理通讯录的最大好处是提高抄写贺卡收件人姓名的效率。手提型文字处理机的最大功用是可以制造贺卡。凡是电脑通讯软件，就必定附有明信片印刷或收件人自动印刷的机能。问题是电脑的记忆容量有限，在达到饱和的情况下，每年仍得苦苦抄写那些容纳不下的人名。想要解决这个难题，不明智的方法就是把需要打印出来的收件人姓名输入电脑，把不需要打印的资料保留下来。如果人数仍然过于饱和，使用复数磁碟或IC卡，都是较好的办法。 　　利用印表机打印收件人姓名时，可先利用电脑程式将姓名、地址等固定规格设定好，然后将所有人的资料一次打印出来。再将这些打印的原稿资料复印数份保存起来，以便将来还可以使用，不必浪费印表机的电脑印刷。 　　3. “人物资料的整理”注意事项 　　整理人物资料时，应注意八个事项： 　　(1)整理名片按注音或字母顺序为原则； 　　(2)名片整理分个人别、公司别、行业别三大分类系统，将名片复印三份各自归档； 　　(3)整理“工作别”名片时，应该将某项工作的有关人士名片，一齐复印于一张纸上，放入该工作的档案袋中； 　　(4)登记通讯录时，如果对方是普通职员，则登录他的个人资料，再附上公司名称； 　　(5)纸资料通讯录易脱落遗失，应每半年或一年即全部重新复印一次； 　　(6)电子化的通讯整理因考虑记忆容量有限，最好能先以纸资料结构作为系统蓝图； 　　(7)利用电脑的印表机功能时，最好只输入需要打印的收件人姓名； 　　(8)电子手册的资料记忆只要输入电话及传真机号码即可。 　　第四单元 哈佛经理的谋略 　　第一章哈佛经理领导哲学 　　一、哈佛经理领导哲学 　　任何一种理论的出现都有其历史渊源和现实条件。历史渊源来自于历史的特点，即历史是延续的，前后相继的，同时，又是由一定的“现实”——逝去的现实构成的，它要同现实碰撞；现实条件就是指现实的客观的认识、实践活动。认识、实践活动的不断深入，使得原有的理论园地不断有新苗出现，领导哲学的产生也不可不具有这样的特点。从历史角度看，古希腊哲学家柏拉图的政治主张——政治家必须是哲学家，哲学家要成为政治家，二者合二为一，就是“哲学王”——可以算作它的最早萌芽；从现实角度看，管理、领导活动的客观要求——任何一位领导必须具备一些素质、能力，行使一些职能，如计划、控制、鼓动、沟通、评价等，而这些能力的获得和实施均离不开哲学思维——构成了它产生的现实条件。 　　柏拉图的理想国 　　柏拉图(公元前427—前347)是古希腊的一位哲学家，主张理念乃万事万物的本源，理念生有一切，具体事物是理念的摹本和影子，认识亦是对理念的回忆。然而，柏拉图并非囿于哲学的抽象王国，他有远大的政治抱负，力主建立一个理想国，以哲学家为王，实现他的哲学主张，或者说，让国王以哲学思维方式、哲学方法来管理、统御国家。他说：“除非是哲学家们当上了王，或者是现今号称君主的人像真正的哲学家一样研究哲学，集权力与智慧于一身，让现在的那些只搞政治不研究哲学或者只研究哲学不搞政治的庸才统统靠边站，否则国家是永无宁日的，人类是永无宁日的。不那样，我们拟定的这套制度就永远不会实现，永远不可能实现，永远见不到天日，只能停留在口头上。”为此，柏拉图创办了一个学园。在这里，他不仅传授其哲学思想，培养哲学家，更重要的是培养具有哲学家头脑的政治家和政治顾问，即哲学王。柏拉图还曾四次去西西里岛，实践他的理想。他想把叙拉古城那的新主训练成一个哲学王，尔后，索性怂恿和支持自己的一名学生去那里当国王。但都遭到失败。 　　□《圣经》的故事和管理科学 　　在开始论述之前，我们不妨先转述《圣经》中的一则故事。《圣经·出埃及记》中有一文字，它描述了摩西的岳父杰思罗如何观察摩西花了一整天时间，倾听他的人民的诉苦和问题。之后，杰思罗告诉摩西，他一个人不能管事太多，并且建议采取具体步骤解除他的过重负担。他的第一个建议是必须以“法令和法律”形式教育人民；第二个建议是这些被选举出来的诸侯们，应按所辖人数封以“千民之侯、百民之侯、半百民之侯和十民之侯”这一类职称；第三个建议是这些诸侯必须管理一切日常事物，向摩西只汇报重大问题。 　　用现代语言来讲，杰思罗的三个建议的现代对应语就分别是一个组织的政策的阐述、权力的委任过程和管理程序。这就是说，对组织的管理古已有之，即在上帝创造人类之初，人类就以群体的方式生活在一起，每个人都被包括在各种群体和组织之中，这就促成了原始管理的出现。 　　当然，管理作为一门学科和一项系统的工程还是近代的事。各类组织令人眼花缭乱，各类组织间的关系错综复杂，各组织内成员千姿百态，使得管理科学的出现成为必然。 　　管理科学的发展大致经历了四个阶段。 　　第一阶段是19世纪末到20世纪初形成的古典管理学派，其代表人物为弗雷德里克·W·泰勒(1856—1915)。当泰勒在米德费尔钢铁公司工作时，他就注意到了“磨洋工”现象。工人们的产量远远少于他们力所能及的产量。于是，泰勒开始收集材料，分析研究，提出自己的管理理论。起初，他的管理思想影响并不大，直到海军兵工厂反对“泰勒制度”的一次罢工，引起了1912年国会召开“泰勒制度和其他工厂管理制度”的听证会，这才给泰勒以机会，阐述他关于科学管理概念的观点。泰勒认为科学管理的执行必须来一次“全面的精神革命”，它必须同时爆发于工人和管理人员的内心之中，使劳资双方停止关于如何分割剩余的争吵，团结起来增加剩余额；也必须以科学的方法为基础来获得确定完成每项作业的适当的程序和建立合理的每人时的产出水平所需的信息。为此，他主张，科学管理的建立必须先解决两大问题；增加普通工人的平均产出和提高管理的效率。他提出了四项管理原则：第一，对人的劳动的每种要素规定一种科学的方法；第二，对工人进行认真的挑选录用和彻底的考查，从而最大限度地发挥他们的能力；第三，对工人进行说服教育或更好地“激励”，以保证所有的工作都能按照已经发展起来的科学原则去进行；第四，以适宜的方式进行管理，使管理和工人两者所承担的工作与分担的责任几乎均等。 　　可以看出，古典管理学派有一个最大的弱点，即不讲究广大劳动者的主动因素，只是注重从科学管理角度为工人设计好一项工作，规定好一个条条道道。因而，取而代之的管理学发展的第二阶段出现了，这就是从本世纪20年代开始的“人际关系”——“行为科学”的理论。这个学派在初期称为“人际关系”学说，盛行于本世纪40—50年代，注重研究人的本性和需要，行为的动机以及生产中的人际关系。50年代初，“行为科学”学说受到欢迎，60—70年代为鼎盛时期，代表人物有梅奥(1880—1949)、麦格雷戈(1906—1964)等。梅奥认为，工人不单纯追求金钱，还有社会、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊重等，新型领导能力在于，不仅把工人看作“经济人”并满足其需要。麦格雷戈认为，以往的管理学理论忽视工人的主动性，把生产效率不高归结于工人的不诚实、懒惰等，因而以对工人的管束和强制为主。他称这些理论为“X理论”。同时他也主张，应考虑到工人不是被动的、其行为是受动机支配的，因此，管理应有利于调动工人的积极性，诱发其行为动机。这就是有名的“Y理论”。可以看出，这阶段的管理学不仅重视“物”，更重视“人”。 　　第三阶段是第二次世界大战以后出现的当代西方管理科学学派。主要有社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、管理科学学派等。他们强调：①社会的各级组织都是一个协作的系统，即由相互进行协作的每个人组成的系统；②决策贯彻管理的全过程，管理就是决策；③以效率标准作为评价的依据；④制定用于管理决策的数学模式与程序系统，并借助于电子计算机。因此，他们强调“战略”，注重“决策”，把“战略”和“决策”扎根于统计学和行为科学领域，在实际行为中贯彻系统思维方法和科学思维方法。 　　第四阶段是强调企业文化建设的“Z理论”，即企业文化学派，主要代表为威廉·大内、彼得·德鲁克、泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪。他们认为，管理并不是同文化无关的，即并不是自然世界的一部分。管理以文化为基础，植根于文化之中。他们提出了构成企业文化的五要素：企业环境、价值观、英雄人物、典礼及仪式、文化网。由此可看出，管理不仅涉及到企业形象、企业环境条件，还涉及到职工的价值观等深层领域，是一个由表及里、表里如一、表里互动的过程。 　　 □管理科学和领导哲学 　　综观管理科学发展历程，不难看出，管理科学已经越出了人们常识中的范围，即仅仅经营一个工厂、一个企业、管理好企业的生产和销售，这样的企业是不可能生存下去的，这样的管理者也不可能领到薪金。企业的生存、发展不仅要依赖高效率和井然的秩序，还要依赖于它对社会、时代所作出的反映，即它必须面对同行企业的竞争、社会效益、人文价值、合作等一系列复杂问题。第二次世界大战以来，科学技术的迅猛发展，带来了生产力的巨大提高，科技、经济、社会、政治、军事、文化各个方面的联系愈加紧密。企业不再是一个单纯的经济生产单位，企业就是一个社会，它已经和行政区域、地区、国家渐渐趋同。而作为企业的领导人已不再是局限于自己企业狭小范围的经理、总裁了。企业间的国际合作，连锁店、跨国公司的产生等，都足以说明企业的领导必须跳出纯经济管理的圈子，具备一定的哲学素养，在考虑组织的效率、效用时，也考虑其人文价值，方可成功地、称职地领导一个企业。企业及其领导的这种职能的变化、丰富，也使得我们必须对领导活动进行哲学的思考，将其上升到哲学的高度，从而从中提炼出一些规律性的东西。 　　这里不妨介绍一下经理制的诞生。1840年在纽约西部一条铁路上发生了一起撞车事故，死1人，伤17人。这虽然不是人类历史上最大的车祸，更不是人类灾祸史上的大事件，但在当时引起了极大的社会反响，社会舆论纷纷抨击无能的铁路资本家管理不了现代高技术高组织的企业。在州议会的推动下，该铁路公司实行改革，选拔一批有管理才能的专家来担任企业经理，资本家成了纯粹拿红利的股东。这就是说，“经理”是作为专职“领导”出现的，他必须能面对现代高技术高组织化、面对错综复杂的经济、社会、政治、文化等诸问题而不会束手无策，他也必须正确面对组织中的人文因素及人文价值。因此，企业文化及管理科学的发展，就使领导过程、领导行为、领导关系中充满了许多哲学问题，需要从哲学高度对其进行抽象化、理论化的概括。 　　管理和哲学是一个双向的、互动的过程。管理科学的发展使得哲学有必要介入管理过程，而哲学本身也同管理相关涉。这一点，可以从对“哲学”不同解释中窥见一斑。第一种为学院式的，即把哲学作为一种研究的学问并且专门把它区分为本体论、价值论和认识论几个部分。它们对于管理各有意义。本体论研究现实或存在的本性，它与宗教神学具有共同的研究对象。尽管20世纪末期，某些学院派遭到唾弃，并且这类知识似乎对管理已没有任何直接影响。但是管理人员的行为模式在很大程度上仍可能是间接地、并非偶然地由其信仰体系决定的，进一步说，是由其自觉的或不自觉的本体论假设决定的。事实上，正是这些假设往往决定了管理者的信念，而不必涉及管理者实际上的、可察觉的品德。价值论研究价值，关涉到伦理学及美学。它更为直接地渗透到管理与组织的行为之中。一般说来，价值的出现，通过合作行动的价值实现，管理过程中价值冲突的消除，以及在组织机构的政治舞台上价值之间的争论与它们相互之间的阻碍、制约——所有这些都是每日每时管理所经历的一部分。认识论研究认识的发生、进行等，它同样会引起管理者的极大兴趣和关切，因为人们会提出这样的问题：“怎样去认识?”、“什么是真?”认识论的分支逻辑学对经营与管理过程的主要方面也都有影响。如计算机已应用到各个工作生活领域，办公自动化、管理自动化已成为现实，而计算机的程序操作就是以逻辑语言进行的。第二种为二元的，即把哲学领域一分为二：逻辑与价值。前者研究事实、结构、一致性与连贯性、因果关系、解释系统等等，后者则借助于价值考察，研究从伦理道德到各类复杂的动机中的所有价值问题。因此，它就包括了由于对于人类精神进行深入分析所揭示的前理性与超理性因素。这两个知识领域合二为一就囊括了全部的组织行为，自然也包括了管理行为。从另一个角度讲，领导行为中，领导对某行为的执行，不仅要考虑行为本身而且还要考虑此行为的前因和后果：某一决策的实施，也有它的连续性等；领导如何获取权力、运用权力，如何处理个人利益和集体利益等都必然涉及到伦理道德和价值问题。第三种为经典的，即把“哲学”解释为“爱智慧”。多少年过去了，没有人敢夸口自己聪明过人，但智慧本身仍然富有魅力，尽管人们是在其他名义上探求智慧，例如经验、技能或其他的常识。管理人员并非乐于探讨智慧，但他们是智慧的追求者。如果哲学研究有助于他们达到目的的话，他们是不会敌视这种研究的。在某些高等学科的管理预备课程中，这种观点得到了适当的体现。牛津的PPE课程(哲学、政治和经济)、法国行政管理学院和日本松下行政与管理学校便是这样。在这里，哲学训练占据着相当重要的地位。它要求每位学员都能掌握“智慧之学”，并希望他们把理论上、大脑中的智慧成功地转化为实践的智慧或智慧的管理。第四种为实践的，即把哲学看作对政策进行系统的说明。在政策形成过程中，这样的事情是常常可见的：真实的联系大致是以逻辑的一贯性和决策者——管理者的经验准确性加以描述的。在这种描述中，明确或潜在地包含着一种推测，即一种使实际事态特点呈现出来的引申，这种描述和重建是出于价值的考虑。例如，我们对某一事情的描述，并不总是将其全部特性描述出来，这里存在一个选择的问题，即使有必要作全面描述，事情的哪方面特性对我们最重要，哪些较为重要，哪些不重要等，从文字中可以清楚地看出。而之所以这样，也是出于选择和价值判断。因此，任何决策都包涵价值成份，是一种世俗的、普通的哲学，这种哲学依靠经营与组织行为转化为日常世界的现实和事件。 　　因此，不论对“哲学”作何解释，有一点可以肯定：哲学是管理中必不可少的组成部分，或哲学同管理相联系。正是基于上述考虑，加拿大维多利亚大学教授、英国剑桥大学客座教授克里斯托费·霍金森在1978年出版了《管理哲学》以后，又对领导中的哲学问题进行了深入研究，1983年，出版了《领导哲学》一书，标志了领导哲学的创立。他认为，我们处在一个高度组织化的社会，人们在实际生活中不仅要注意提高组织的效率，强调领导的技术方面，还要注重领导中的人文因素，而不是把效率和效用作为组织的元价值，使组织失去价值意义。这就是说，领导和组织应提高人的价值、发展人的潜能，排除压抑人的创造性、降低人的价值、限制人的发展的行为和因素。因此，“哲学作为一种补偿的力量”必须对领导进行价值的、伦理的、情感的分析，建立一门领导哲学。 　　二、哈佛经理领导哲学的研究对象和功能 　　领导哲学的产生缘于管理科学的发展、组织的复杂化及管理与哲学内在的关联性，但它又不同于管理科学。领导哲学是对组织中的各种活动因素、构成因素的哲学分析，它以组织——经济组织、政治组织、军事组织等为衣钵，但它又决不是这些组织的专门化管理，或者说它不是囿于某一类组织之中。它是对存在于一切组织中的领导活动、领导行动和领导关系的哲学思考，包括价值问题、伦理问题、人际关系问题、认识问题、管理问题、思维方式问题等，是哲学理论在领导活动中的应用。 　　 □价值优先及价值审查 　　领导贯穿于管理——经营的全过程，这个过程部分地是逻辑的，然而，绝大部分是属于评价的，并且最具特色的管理行动是决策，那么，现实的领导哲学必须研究价值问题。换句话说，人类行为的情感力量与情感无处不在表明：哲学家使得管理哲学的价值部分优先于其他的管理哲学部分。 　　情感、动机、态度、信仰、价值、伦理、道德、意志、责任感、偏爱、规范、期待、责任——这些都是领导哲学本身所关心的。对它们的研究是首要的，因为领导的真实性质就是实践哲学的真实性质，也就是行动哲学。在一定意义上讲，领导实质上就是一种评价。逻辑也许确定了价值行动领域的界限以及价值行动领域内的参数，但是价值现象决定了这个领导中所发生的事。它们的确是管理行动领域中的基本要素，所有这些要素意味着哈佛经理的任务其本上是情感型的。 　　仅仅承认价值优先是不够的，还必须对问题进行价值分析，即处于实践情境中的哈佛经理具有一种职责、一种哲学上的职责——决定什么地方需要进行价值审查。价值审查是领导责任的标志和根据。它包括众多的方面，如行为中的冲突的价值是什么?冲突如何分布在个人之间和个人内部?价值行动者是谁?解决冲突的最适当的原则和战略是什么?元价值是什么及它会引起何种元伦理?何种价值舆论和政治利益会在组织内或不在组织内发生影响?哈佛经理在什么程度上控制了信息手段和情感媒介? 　　价值审查必须付诸行动。行动就是价值审查的最后一个阶段。行动需要运用权力、权威和影响，特别对哈佛经理来说，更需要运用意志的责任感。当行动是用来解决价值争论时，这就包括需要运用全套的权术武器。 　　总之，审查是领导的责任。对任何问题的分析并非就是问题的解决，价值审查也不会轻易地产生价值问题的答案，但是这种分析方法的使用会扩大实践中解决问题的前景，会为组织关系中的人类价值提供一种最终的保护，并且，我们上面已经提到的准则会使得实用主义的哈佛经理对于原则的重要性有所认识，也会使得理想主义的哈佛经理对于相应的实用主义的重要性有所认识。 　　 □情感分析及情感控制 　　对价值与语言进行一番比较是饶有兴趣的，这两者都是一种神秘而抽象的现象。如同人一出生就进入各种价值与语言文化之中一样，价值与语言通过调适和规范化都被内在化了，通过参与行动又被外在化了。但是，价值首先纯粹是主观的，其次才被人们了解；而语言首先是被人了解，然后才纯粹是主观的。我们掌握了一种语言，它就成为表达我们个人生活形式的工具。我们的价值最终在语言中得到表达，我们借助文字游戏，通过策略和交际手段试图或多或少地不断改变他人的价值。在这个意义上，领导的真实领域就是语言学，在这一领域中发生的战斗是属于情感和评价方面的。无休无止的领导工作不仅是调解冲突而且是经常 　　挑起冲突，甚至煽动冲突。这里我们要注意的第一件事情就是：价值冲突肯定既存在于价值范式之内及等级层次之间，又存在于等级层次之内，等级层次之间的冲突是指价值处于不同层次的斗争之中。有两个一般的原则可能适用于解决此类冲突：①分层原则(或说高层次原则)；②低层次原则。第一个原则表示重要程度的评价，而第二个原则用于说明管理者应当寻求在尽可能低的层次上解决价值冲突。因为情感折磨着哈佛经理，而如果组织事务中不断产生伦理问题与原则问题，组织就无法工作，领导——被领导的关系最终就会破裂和毁灭。所以，第二个原则指出：哈佛经理应当利用各种巧妙的手段或其他方法，凭借精明和策略尽量 　　避免冲突，缓解价值紧张状态，平息矛盾；哈佛经理应当通过协商调解，凭借语言技巧和外交手腕力求降低争论层次。 　　 等级层次内部的冲突是指处于同一逻辑地位和同一层次上的价值处于斗争状态。例如，处于两种糊墙纸之间的选择就是一种同一价值层次间的争斗。这样一种价值冲突最终一定会由于某种力量而得到解决，即使所引起的暴乱仅仅是反对主观精神完善的内在意志运动。因此，解决的原则是：面向意志!意志的品质随着价值层次的不同而不同。在以偏爱为根据的价值层上，意志具有情感偏爱品质，这时的价值作为附属于意志品质的要素应该表现出最大的情感力量；在以舆论为根据的价值层上，意志就成为一种集体情感、群体信仰和群体意志的东西；在以结果为根据的价值层上，意志成为理性与逻辑的东西。 　　根据价值分析，我们可以得知：真实的价值冲突总是存在于个人之中。价值的基本主观性表明，价值之间的任何冲突必定都发生于个人意识之中。就此而言，冲突肯定是个人或私人情感生活的组成部分。处于沉睡或昏迷状态的人不可能发生价值冲突，在意识领域之外也不可能有价值冲突。价值冲突是一种意志的骚动。 　　情感分析只是哈佛经理的职责之一，能够控制自己的情感是哈佛经理的又一职责。控制不住情感的突然冲突可能使得人们忘却了那些最完善的分析，可能会使无数组织中的行动者遭受难以预料的不幸。甚至简单的、企图一劳永逸的愿望在软弱无力的时候却可能导致一种自我毁灭的政策冒险。分析本身，如果不以适当的行动作为补充的话，那么它就完全只是学院式的东西。这“适当的行动”就是领导方面适当的情感控制。实践永远是哈佛经理情感状态的一种功能。 　　从哲学的角度来讲，正式的哈佛经理具有一种专家的作用，由于这种作用，人们期望他具有一种价值洞察力的态度。这种价值洞察力的态度赋予哈佛经理一种独立超然、不偏不倚的身份和既区别于又高于对其它组织角色所期待的情感上公正无私的态度。但是，哈佛经理也是人，他也具有普通人的弱点，包括情感冲动和起伏。这种对情境刺激物的自发的情感反应包括从惊慌失措到麻木不仁的所有方面。这种情感并不使自身作为欲望概念而依附于含蓄的或清楚的价值。它也并不包含特殊的价值。但是它仍然含有动机的力量，甚至通过那种推动行动者排除原始情感所产生的焦虑和紧张，寻求信念的简单的动力，而可能成为一种强有力的行为决定因素。 　　哈佛经理在行动领域内会形成自己的利益层次。在较低的层次上，这意味着哈佛经理必须把他人的利益置于自己之上，把群体的利益置于个人之上，把组织的利益置于组织内的各个部分之上。在较高的层次上，哈佛经理可能被置于困难的境地：他要考虑其他的组织优先于考虑他自己的组织的利益和要求，或者甚至要考虑到高于较低层次部分的环境或宏观整体的利益。所有这些都需要哈佛经理方面的情感控制和自我控制。这种控制会使我们了解必须履行的职责或义务。此外，哈佛经理不可能在同一时间内处理许多事情，一旦决定了要处理什么事情之后，他应该不顾感情上的纠缠和压力，不让毫不相干的问题进入他的注意范围。在这方面，拿破仑等人为我们做出了榜样。拿破仑能在喧闹激烈的战斗中睡上一觉，重振精神。据说希特勒也能在午饭铃响时突然中断暴风骤雨的演说，饭后再继续演讲。这种处于情绪控制核心的东西是一种能力，它集中注意力并随即把这种注意力转移到意志的命令上。它能在意识的领域里建立和维持分隔距离并支持它们以防止感情洪水的泛滥。完全被情绪左右对哈佛经理来说是极端危险的。倘若哈佛经理全然不受情绪干扰，感情冷漠，这从组织上来说也不是有益的。这就是使哈佛经理处于二难境地。因此，我们的信念是，适当的情感控直接包含着两个方面：第一，一般的注意；对人们所处于其中的情境的警觉的品质；对意识力量的发现和把握以及对意志的敏感性。第二，对自我的不断监督以及在需要的时候监督的撤消。这是解决哈佛经理二难境地的原则方法，也是我们的论点。 　　 □哈佛经理思维方式 　　领导活动的发生是经由哈佛经理的头脑而发动的，是有一定的思维方式相伴的。思维方式，就是领导认识世界的具体方式，是哈佛经理认识发生的具体图式。它包含着四个因素：①思维主体，即哈佛经理；②思维客体，即思维对象。一般说来，人们是从自然界和人类社会中获取感性材料，形成认识；③思维的工具和手段，这是哈佛经理和思维对象联结的中间桥梁，包括领导认识事物时所运用的概念、判断和推理，以及物化仪器；④思维的运行和协调过程，这是一个哈佛经理如何运用思维工具和手段、形成完整认识的过程。虽然这四个环节的每一个都可以作为领导哲学研究对象，但是，领导哲学的思维方式主要是侧重于第三、四两个要素。 　　第一个普通人的思维方式对于他的行动也是至关重要的。认识方式的不同，就会导致认识结论的不同，从而导致实际行动的冲突。但是，普通人的思维方式所影响的只是他自己，而哈佛经理的思维方式直接影响到他的决策和行动，影响到群体的行动。领导哲学对思维方式不敢怠慢。它以哲学的方法为哈佛经理提供一整套系统的思维方式。它的作用如下所述：对待同一事物，哈佛经理可以分析它的数量特性或质的特性，可以把它放在历史中或与其他事物相处的平面上，可以当作一个系统或一个控制产生与反馈或一个信息的发送与收回过程，可以通过实验或假说……众多思维方式为领导提供了选择的余地，然而，选择不是随意发生的。因为，不同的思维方式的选择，会直接带来不同的结果。因而选择的自由和余地随时可能变为选择的困惑与失误。例如，国际军事法庭在对第二次世界大战战犯的审判中，不能仅仅根据“杀人”、“是杀人犯”这一性质而对所有战犯作出同样的裁决。此时需要数字——杀害多少人、参与多少项罪恶计划等，使“质”更加精确。选择的痛苦也许会使某些人放弃选择，以一种思维方式应付周围的一切。这就更为糟糕，就会以思维框架代替事物的框架，把一切事物——不管它们之间有多大差异——都放进一个思维框架中。 　　事物是矛盾的统一体，是处在同其他事物的相互作用之中的，它不断发展、不断变化，呈现出立体、多元的结构，这就决定了思维方式有很多原则，如发展原则、矛盾原则、主体化原则、开放原则等。每一个原则都时时贯穿于人的认识和行为之中。哈佛经理如果从静止的、形而上学的、单一化和封闭的角度去看问题，那么他就不可能得出正确的结论。例如，福特汽车公司总裁在作出每一项决策时，都必须去了解福特汽车过去和当下的发展、销售、质量等状况；必须了解顾客的需求、其他汽车公司的状况、社会经济发展状况，以及能源、环境状况的要求等。这是一个复杂的、多元的、发展的思维过程，是在多种因素交织成的立体结构中的思维。否则，他只看到福特汽车的状况，他的眼光、脚步从未离开过福特公司一步，便作出某项决策，那只能是单方面的一厢情愿，是强制性地把自己的封闭观点加在事物身上。人是思维动物，一刻也离不开思维，除非他的生命结束。因此，领导哲学对领导行动的研究，必然由此深入到对领导思维方式的研究。 　　 □哈佛经理的人际关系 　　人际关系就是人们在社会交往中形成的社会关系，它包括人与人之间的关系及生产中人同物的关系。人自从来到这个世界，他就面临复杂的人际关系，他的所做所为都是在人际关系中发生。也都是因为人际关系才得以发生，一个象鲁宾逊那样生活于孤岛，不与人来往、不与社会来往的人是无法生存下去的。人的一切活动可以说就是人际关系活动，在处理好人际关系的同时就是活动的完成和愿望中结果的到来。例如，一位哈佛经理亲自下基层进行调研，调研离不开人和事，而一旦他处理好了自己同他人、他物的关系，调研活动也就可以顺利地完成。实际上，领导活动就是一种处理社会关系的运作。他不仅要处理好同自己的上司、下属及同级人物的关系，而且还要对他行为中所涉及到的物有正确的认识和正确的处理方式。哈佛经理处理人际关系有许多原则、方法和技巧，原则是其根本的出发点，方法和技巧是原则的灵活运用。原则正确而方法不当，就不会有良好的人际关系。例如，哈佛经理应平易近人，同下属保持良好的朋友式关系。但是，如何把握“分寸”就是一种艺术，过松，就失去了权威性和尊严，过严，就会让人有难以接近之感。据说，前苏联元首赫鲁晓夫在一次出访的休息期间，在众多记者在场的情况下，同自己的随从人员友好地摔跤。这就是“分寸”把握得过于宽泛，没有考虑自己的身份和地位，容易破坏自己在群众心目中的形象。但是，像希特勒、斯大林之类不苟言笑，又走向了反面，在这方面的典范应首推中国前总理周恩来，他是一位处理人际关系的艺术大师。哈佛经理在生活中要处理的问题太多太多，如何取得他人的信任与支持，如何调动他人的积极性和创造性，如何鼓励或激励他人，如何坦诚地向上司进谏，如何划清与他人之间的工作关系与朋友关系的界线，如何对待环境及处理各类社会事务，等等，这些问题就是哈佛经理每天工作中的一部分，也是人际关系所包含的方方面面。因此，领导哲学不是简单地等同于教会人们如何去做哈佛经理，如何投机钻营，而是教会人们如何去处理问题、解决问题，提高人们在这方面的能力。 　　哈佛经理如何维护自己的形象、如何进行语言表达，也可以看作人际关系中的一个方面，是领导哲学研究的对象。杰出的哈佛经理都是政治事务方面的艺术大师，但他绝不是从事艺术工作的艺术大师，他不能够不修边幅，不能够太潇洒飘逸；他的言语表达要为其政治利益服务，不能够不加选择、不加考虑地用词。对待同一件事，因哈佛经理的形象、言语和处理方式不同，结局会大相径庭。比如，在与对手谈判时，久谈而没有结果，但你不能因此拂袖而去或以过激语言攻击对方，如此这般，谈判破裂的责任就会全在你身上，诸如没有诚意，不平等地看待对手等等。 　　人际关系与领导行为交织在一起，是一个问题的两个不同方面。分析领导行为，就要分析他的人际关系；反过来，情况亦如此。 　　伦理选择、责任感、荣誉、管理等都是哈佛经理应当正确处理的问题，也是影响哈佛经理决策的因素，因此，也是领导哲学要考察的对象。这里限于篇幅就不一一论述。 　　三、哈佛经理与客体世界 　　任何一项认识、实践活动必有其对象，没有对象，认识、实践活动就不能成立。前述的价值、情感、伦理、荣誉等是领导哲学的研究对象，但这并不排除“世界”也是领导哲学的研究对象。只是因为“整个世界”是任何一门学科的研究对象，而不被单列出来；但同样是因为此，每门学科都要花一定篇幅直接或间接地论及“整个世界”的客观性及与人的认识、实践的关系。本节就是围绕此问题而展开的。 　　整个世界，其外延相当的广泛，其内涵也非常丰富。按照常识，它毫无疑问地包括自然界、人类社会，也包括人。从哲学的角度讲，在认识、实践活动中，处于被认识、被改造地位的，即作为“对象”存在的，是客体；而作为认识的实践者、实践的发起者的，是主体。因而主体永远只能是“人”。但“人”也是认识、实践的对象，因而“人”又具有双重性：既可是主体，又可是客体。因此，把整个世界划分为自然、社会、人，同把整个世界划分为主体客体，是一致的，只是出发点、角度不同而已。自然、社会、人与主体、客体在内涵上彼此重叠、交叉，但在外延上是相同的，即涵盖了整个世界。这里不妨从第一角度展开论述。 　　 □人类共有一个自然界 　　自然，即自然界，是在社会形成之前就已存在的客观物质及环境，如森林、山川、河流、矿藏、土地等，它们不以人的意志为转移，是人类存在的客观前提，也是人类生存的生活资料来源和生产资料来源及活动场所。 　　自然界是亘古就有的，它们的存在及发展依自身的规律而行进。不论有无人类活动的介入，自然界的根本特性不会改变。严格说来，人类社会是自然界长期发展的产物，人也是在严酷的自然环境的迫使下，由猿变化而来的。因此，在人类社会形成之初，人与自然几乎浑然一体，人类依自然环境而生存，自然环境优良的地方，必是人类栖息的最好场所，自然环境的变化也必引起人类栖息地的改变，正如游牧民族的不断变迁一样。自然界既为人类提供一些现成的生活食品，又为人类提供生产工具，还是人类活动的对象。人类须臾也离不开自然，只有在大自然的怀抱方可生存。自然的存在状况及其客观性就是套在人类的头上的紧箍咒，时时刻刻校正着和惩罚人类对自然所犯下的错误。随着社会的形成，生产力的发展，人类的各种能力也不断增强，由依赖于自然变为自然的积极的改造者。人类不再是只顺从于自然，从自然界获取现成物品，而是利用生产工具改造自然，使自然界满足自己的需要。人类还可以根据自然界的特性，创造出人工自然，正如今天存在于世界各地的水族馆、动物园、人工培殖的蘑菇等。 　　然而，人在自然界面前变成了积极的实践者、改造者，并不等于说人可以随心所欲地改造自然。当今时代，人类似乎无所不能，可以上天入地，可以去太空、别的星球探险，亦可以入海开采石油，自然似乎变成了人类的“玩物”。但是，现象的背后隐藏着一条永不可更改的规律：自然界的客观优先性。就是说，无论到了任何时候、任何环境下，自然界依旧是客观的，有自身的规律和特点、特性，人们可以利用它、改造它，但只是改变它的形状、某些物理特性和化学特性，它的规律性和根本特性不能任人的主观意愿而改变。否则，人类将受到大自然的惩罚。比如，依山拦起一座大坝，建立一座水力发电站，从这座水电站的选置、设计到施建、利用等各个环节，都必须考虑到自然的客观性及其根本特性。大坝的承受能力、发电设施的自然特性及承受力，两侧山坡的土质如何，等等，这是最为基本的，也是最需要考虑的，如果水电站的建筑材料及所涉及的自然条件的自然特性不被尊重，甚至有意违背，那么，这座水电站也许会“回归”自然——或是因土质、材料不合格而被冲垮，或是不得已停止运用，作为一件人造自然物闲置在那儿。这样，它只会给沿岸及下游人民带来水灾等，或白白浪费人民的劳动力和财力。 　　当今世界，科技日益发展，人的活动渗透到越来越广大的领域内。但人们仍要尊重自然，否则，麻烦便会接踵而来。如生态危机、环境危机、大气层变温、臭氧层激剧变化等，便是自然界给予不顾自然客观性的人们的回报。当然，受到惩罚的还有这些人们的同类。令人遗憾的是目前还有许许多多的人认识不到这一点，如亚马逊原始森林的砍伐，人们看到的只是经济效益，然而看不到由此而来的自然植被减少、水土流失加重、空气的二氧化碳成份增多等一系列问题；再有，人们大量捕杀稀有动物，这可以赚取大量的钱，可是一旦动物逐渐从地球上消失，人类自己也就随之绝灭了。因为，人与动物之间有一个生态圈。这是人、动物及一切自然物共同相处的园地。因此，任何人，尤其是作为一位领导，必须对自然有清醒的认识，其活动必须尊重自然的客观性。因为，一个普通人的活动可能只涉及其本人及周围的一小部分人，而哈佛经理的活动、决策关联着一个集团、地区、国家甚至全球。自发群体的无意识、非理性的破坏自然的行为也应予以制止。 　　 □人类社会趋向一体化 　　社会是人构成的，是人的活动的历史。它不同于自然界。自然界在人类出现之前就已存在，不管有无人类介入，自然界都按自身规律运动。社会是在人的活动中形成的，社会发展的规律是在人的活动行将结束时才得以显现，而人在活动中又都带着自己的目的、愿望。因而，社会的发展离不开人的活动，离不开同人的主观意愿打交道。人类要想认识社会，无非是在认识人类自身。然而，自古希腊以来，多少仁人志士、贤者哲人在这道难题面前竭思殚虑而不得其所，又有多少智者勇者因回答不了“斯芬克司”之谜而被“人面狮身者”吃掉。 　　 人类社会发展到今天，已经历了几种社会形态的更替。反观历史，人类从逝去的社会里总结出了一些规律、特点。但历史是不断进步的，人的活动是在不断变更的，这就使人们不可在已往的认识成果面前止步不前。社会活动是由多种活动构成的，包括政治活动、经济活动、军事活动、文化活动等等，每一类活动都有自己的特点和规律，每一类活动的变动都会波及社会的发展。因此，无论作为一名普通社会成员，还是作为一名社会领导，要想在社会这个大舞台上施展自如，并对社会有所贡献，就必须认清方方面面的社会活动，因循社会的特点和规律并在“为我所需”的基础上利用、改造社会，领导社会。 　　每个人的活动都是促成社会历史形成、发展的一个因素。职位越高、权力越大者，其活动对社会的影响面就越广，影响力度就愈深入。但影响又分正反两面。正确的决策、活动给社会带来积极的影响，而错误决策、活动却给社会带来消极的影响，甚至破坏社会的正常发展秩序。比如，一个军事行动的指挥者，其决策、指挥如何，直接关系到战争的成败、士兵及平民的生死，甚至是一个地区、国家的稳定，而一个士兵，甚或一个排长、连长，他们的错误行动只给个人或一小部分人带来损失，只给战争带来局部的不利。因此，社会是一个有“弹性”的机体，我们越是认清了它的规律并尊重规律，我们的活动就越能被社会接纳，发挥正面的影响。否则，如果我们违背社会规律，我们越是积极地进行或参与社会活动，我们越是处于领导、决策地位并不断作出决策且付诸实施，那我们给社会带来的破坏性就愈大，我们就失败得越惨。 　　世界历史进入20世纪以来，由于交通、通信工具的不断发展，信息的不断现代化，各个地区、国家在交往时间上缩短了，在交往空间上也变得紧凑和密切了，整个地球上的事物紧密地联系在一起，牵一发而动全身。如当今地区之间的军事合作演习、经济联盟中共同的利率政策、经济合作伙伴之间的进出口贸易等，任何一位领导如果在这些方面决策失误，不仅影响本国、本地区的繁荣与稳定，而且直接影响到其他国家和地区的繁荣与稳定，影响到两国间的外交关系等。因此，作为一名当今的哈佛经理，领导着一个企业、集团、地区和国家，就必须要认清社会，认清社会历史链条中的每一个环节及各个环节间的联系。虽然全面地做到这一点是不可能的，但是全面的要求至少可以防止我们在这方面少犯错误或不犯错误，可以促使我们尽可能客观、公允、全面地去了解情况，做出正确的决策。 　　任何一项认识、实践活动必有其对象，没有对象，认识、实践活动就不能成立。整个客观世界是领导哲学的研究对象，也是哈佛经理在进行领导活动时必须认清的对象。然而，这只是就整体而言的，是领导活动的宏观层面的对象，除此之外，领导活动还有其微观层面或是目的层面的对象，就是说，领导活动无论是针对什么进行的，但最终都是为了人。活动的实施离不开人，活动的评价也离不开人，活动成果的享用仍然离不开人。而且，同哈佛经理每日每时打交道的依旧是人。所以，作为一位领导，一定要处理好自己与活动对象的关系。当然，这里的活动对象特指人及人群共同体。 　　 □领导与协作 　　领导是相对于被领导对象而言的，没有对象，哈佛经理的领导无异于唐·吉诃德与风车斗争。同样，即使有对象，但对象不给予配合、协作，领导的意图难以贯彻、决策难以实施、职能难以发挥，领导也就不成为领导了。所以，领导与其对象是相互依赖、共同存在的，不存在无领导的“群龙”，也不存在无士兵的“光杆司令”。这正象一枚硬币的正反面一样，没有了正面，反面就无以依附；相反，没有了反面，正面也失去了依附。两者共同存在才构成一枚完整的硬币。古希腊哲人赫拉克利特对这种情况，用富有哲理的语言进行了概述：上坡的路和下坡的路在同一条道上；疾病使人感到健康的幸福，反之亦然。 　　这就生动地说明：任何事物都是相辅相成的，不可孤立地存在。尤其是两个互相比附的事物，没有了参照系，对任何一方都无法确定。 　　哈佛经理是群众中的一员，是被领导对象中的一分子，而不是高出于被领导对象，在它之外存在的人格化的物。哈佛经理是具有很高威信，具有一定的领导能力和一定影响的大众，是大众的领头兵。哈佛经理的领导活动是针对被领导对象的，否则，他就像站在高山之巅，面对无尽的苍穹和茫茫大地发号施令一样，除了空气的震动和回响，不会有任何结果的。此时，他也就称不上哈佛经理，他的活动也称不上领导活动。这一切只能是自封的，是顾影自怜。因此，哈佛经理必须对被领导对象施予领导活动，并且自己应参与到该活动中去。胡克对英雄和领导人物的作用曾作过分析。他认为，英雄人物高出于人民大众只是在历史处于十字路口，需要做出选择的时候。他把英雄分为两类，一是事变性的，一是事变创造者式的。前者即在众多的选择时作出了重大选择，后者不仅作出了选择，且他的活动还创造了这种选择。然而，胡克却忽略了一点，即不论哪类选择，它最后必须得到大众的认可，必须融合于大众的实践中，在群众的实践中变为现实。就是说，哈佛经理与被领导对象之间既是一种领导的关系，又是一种协作的关系。林肯在南北战争中之所以能取胜，并荣登美国总统宝座，靠的是人心所向，靠的是广大人民的支持与协作；“罗斯福新政”之所以取得成功，拯救经济危机，离不开内阁成员及两院议员的配合，更离不开各主要经济部门和广大人民的响应与认真实施。如果一位领导自认为高高在上，具有对下属、对对象发号施令的权利，而看不到其权力是其领导对象赋予的，其决策应建基于其领导对象的实践之上，那他必定会被其领导对象从领导岗位上请下来。也许，双方会处于相安无事状况，被领导对象不管哈佛经理的决策如何，哈佛经理也不管被领导对象对其决策、领导的态度如何，这样，领导也就失去了实际意义。这是一种“默契”中的两不管，而不是协作。 　　指导与监督 　　领导活动中，哈佛经理与被领导对象之间的合作关系，只是一个方面。而哈佛经理的活动正确与否、进行得如何、由谁来监督等，则是又一个方面。具体地讲，哈佛经理处于领导和被监督的地位，领导对象处于监督与被领导的位子，双方的关系是领导与监督的关系。这一方比起第一方面来讲，就涉及到了活动的内容、具体方式等问题。 　　如上所述，领导活动不仅是针对哈佛经理而言的，更应指向被领导对象。领导活动的内容，活动实施方式和进展，必须为广大对象所了解，并为广大对象所认可、接受。只有这样，哈佛经理才能指导广大对象按照自身的愿望，按照有利于集团、地区和国家的利益的方向发展，而对于那些一时理解不了、接受不了领导活动的部分被领导对象，应该以各种方式同他们取得联系、进行沟通，而不应该采取强迫的方式。当然，广大被领导对象是有鉴别力和判断力的，他们不是消极地跟着哈佛经理走，而是借助于自己的理性思考。 　　指导不等于指令、命令。但在有些场合它却就是命令。如在战争中，指挥员的指挥就是命令，在千钧一发之际，容不得去讨论、沟通，所谓“军令如山倒”是也。在任何一场战争中，不可能百分之百的士兵都能理解指挥官乃至国家决策机关的旨意，但百分之百的士兵都能执行军事命令。这里的原因不在于领导活动就是命令、强迫，仍在于领导活动就是一种指导。因为任何一项军事命令的制定，是建立在细致、深刻地分析各种地理条件、军事情报、武器及人员素质对比、以往战争得失等基础之上的。所以，对于那些不理解命令的士兵来说，指导就是一种硬性命令。就象圣奥古斯丁所言：愿意的人，命运领着走；不愿意的人，命运拖着走。 　　广大被领导对象或者是政策、决策的实际操作者，或者是——极大部分是实际的实践者。他们虽然无太多的理论，但具有宝贵的实践经验和敏感的直觉判断能力。他们的实践既是对领导活动的执行，也是对领导活动的监督。从被领导对象对领导活动的实际态度中，哈佛经理可以看出其领导活动的合理与否，从而促使其修改领导计划、方案，或者，被领导对象的实际活动逼使哈佛经理做出改变的决定。 　　从哲学上讲，领导与协作、指导与监督就是主体客体化、客体主体化的应用。主体与客体是一对对象关系范畴。处于“关系”中实践者、行动发出者位置的是主体；处于“关系”中实践的受动者位置的是客体。双方是一种互动的关系。主体不断地把自己的需要、愿望转化为实践活动，转化为客观物质，即客观物质不断地按主体需要、意愿发生变化，体现了主体的本质。这就是客体主体化。另一方面，主体又要受客体的制约，客体的特性、特点、规律制约着主体的活动，改变主体。这是主体客体化。这两种运动是在同一时间内完成的，是同一过程、活动的两个不同方面，而不是在时空上相继出现。如果把领导活动上升到哲学高度来考察，那么，哈佛经理就是这一活动的主体，而被领导对象则是活动的客体。所以，双方的关系只能是互动的关系，因而是一种领导与协作、指导与监督的关系。 　　四、远期与近期目标 　　正如人人都有理想一样，每项活动也都有一定的目标。目标是活动的目的地，也是活动的动力和测定器。目标不是单一的，而是多样的，如有外部目标与内部目标、根本目标与阶段性目标、远期目标与近期目标，等等。这里，我们主要介绍远期目标与近期目标的关系。 　　□目标及其价值 　　设置目标，在管理过程中对这些目标的运用，并以这些目标鉴定个人和组织的工作，这一切就是著名的目标管理，即管理离不开目标设定。如果一个企业、集团和政治团体没有既定目的，就如无目的地的船只盲目行驶那样毫无意义，而且危险万分。因为在没有一个既定目标之前，领导活动就没有努力的方向，没有持久的动力。所以，目标就是领导部门领导活动、努力前进的终点和目的地。它具有如下几点优点。第一，目标指明方向。目标是领导活动前进的终点，是领导活动追求的宗旨。这种需要是方向的需要，并且体现在整个组织之中。作为一个团体或集团，不仅应该有一个总的目标说明，而且团体内的各个组织也应有目标说明。这样，各个组织才能与集团协调一致，为一个共同的目的而奋斗。第二，目标是一种有效的激励因素。目标既是一种方向，吸引着人们向此方向努力，也是一种鞭策，它使得哈佛经理时时提醒自己，时时检查、校正自己的领导活动，最大限度地且最简便、经济地接近目标。第三，目标促进管理工作。目标的存在，可使哈佛经理时时检查已取得成就同目标的距离，回顾过去工作中的得失，从而吸引、发扬过去的成就，克服不足，最终改进管理，找到一条通向目标的成功之路。第四，目标是领导的基础。有了目标，工作就有了步骤和轻重之分，不致于头痛医头、脚痛医脚，也不致于出现长期规划失调与短期效应频频登场。这就涉及到下面的问题。 　　 □远期目标与近期目标 　　任何一个健康、有生命力的集团，必须做到长远目标与近期目标的有机统一；任何一项成功的领导活动，也必须兼顾集团的长远目标和近期目标，不可偏向任何一方。一方面，哈佛经理应立足于当下状况，从自身的素质、能力及集团的状况出发，为集团设定近期目标，并努力达成近期目标，这是维持领导活动和集团生命力的保障。因为没有近期目标或达不到近期目标，集团就失去了根基，风雨飘摇，如同一棵大树失去根基，又如同一个企业缺乏基础设施和最基本的生产能力；另一方面，领导活动又不能在近期目标面前止步不前，获得近期目标，是为了奔向远期目标，是为了使领导活动取得更大的成功，也是为了使集团获得更强大的生命力。如果放弃长远目标，领导活动和集团的生命力就会原地踏步，哈佛经理就会变得闭目塞听，集团就变成一个封闭的、僵死的组织，最终均会被历史淘汰出局。一项领导活动、一个集团在多大程度积极向远期目标奔进，表明它们在多大程度上具有了发展潜力和持久生命力。 　　坚持远期目标与近期目标的统一，就应杜绝短期效应和个人效应。所谓短期效应是指哈佛经理奉行实用主义原则和“短、平、快”原则，只图集团一时的利益和一时的稳定；也指哈佛经理不顾集团的长远发展或下任哈佛经理如何工作，最大限度地或超限度行使领导职权，动用人力、物力、财力，企图迅速地或短期内使集团的面貌焕然一新。这种做法固然使集团获益，显示了哈佛经理的领导方法、才能，但是它是以牺牲集团的长远发展，牺牲集团本身为代价的。 　　所谓个人效应就是哈佛经理为个人荣誉得失计或独揽大权，制造个人轰动效应。严格地讲，个人效应也属于短期效益之列，且更为恶劣。这点，在下一章还将详细论述。 　　五、局部与整体 　　哈佛经理面对的是集团整体，也是集团内的各个部分。他既要考虑到集团的利益，又要考虑集团内各个部分的利益。两者的协调，才能是一个有生机的集团。因此，领导活动中又涉及到整体与局部这一哲学问题。 　　 □先从实例说起 　　一个集团或团体，犹如一个人一样，每个人身上的关节是一定的，且彼此协调。缺少某一关节或关节间紊乱无序，人本身就出现病状或丧失人的能力。又犹如一部机器，每部机器由一定的零部件构成。零部件散落一地，堆成一堆，这不是机器；零部件组装起来，但其中哪怕一个部件没有放到它应有的位置，这部机器不可能正常运转。一个政治团体、企业所属的各个组成部分，虽然是自成一体的活的机体，但运作原理和机器有相似之处。如果一个团体、企业在其内部某一成分上花了很大精力，促成其发展，而忽略或淡化其他成分，那么团体、企业本身就会失去协调，导致不安定。如果权力下放过多，让各个部分自行充分发展，那么这个团体和企业就徒具虚名，各部分自身也就成了一个集团、整体，如同城邦制时期的希腊。但是，如果上层机构统的过死，不给各部分以一定的自由度，那么无异于窒息了各部分的发展，最终导致整体的萎缩。因此，一个团体、企业内部涉及到权力分配、资源配置、地位排列、控制指导等诸多问题。这也是每位成功的哈佛经理必须妥善解决的问题。 　　 □局部与整体的关系 　　上述诸问题，抽象地来讲，它们同“局部与整体的关系”这一问题相关联。哈佛经理在解决实际问题之前，必须先从哲学角度熟悉局部与整体的关系。 　　任何一个团体离不开它同其各部分之间的关系。这种关系即是局部与整体的关系，也即整体与部分的关系。辩证地讲，整体离不开部分，任何一个整体都是由部分组成，是各组成部分的有机统一体。整体的特性就是对各组成部分特性的抽象、概括。离开了部分或各组成部分之间的联系，整体就不复存在。同理，部分也离不开整体。部分都是整体的部分，带有它所属整体的属性。部分的功能、作用及发挥都必须依赖与整体的联系。就如“人”这个有机整体上的一只手，这只手只有在同整体联结在一起时，它才能称其为“人手”，并发挥着它应有的功能和作用，而一旦离开人体，它至多只是形状像人手的一件东西而已。这就是说，部分离开了整体，就不再称其为整体的部分了，丧失了自身存在的意义。一个集团、企业也离不开它同其他集团、企业及集团联盟的关系。这种关系亦可归结为整体与部分的关系。任何集团都不是一个封闭的集团。必然同外界发生联系。而在联系中，就得兼顾其他团体的利益等问题。诸多的集团还结成了集团联盟，联盟内的成员更应顾及其他成员及整体的利益。如欧洲共同体内各成员国之间及各成员国与欧共体的关系，它们也遵循整体与部分的辩证关系的原则。 　　局部与整体的关系原理对于实际领导工作具有重大的方法论意义。掌握这一原理可以使哈佛经理注意事物间的联系原则，把自己领导的集体融于同其他集体和更大集体的关系之中，寻求集体之间的合作。任何一个集体既是一个大集体的局部，又是它的构成要素的整体。所以，哈佛经理在作任何一项活动时，都要把自己放在这种联系的链条中，不要因集体利益而损害集体成员的利益，也不能为自己集体的利益而不顾自己所属的整体的利益。例如，作为一位州长，就应把自己放在“城镇——州——联邦及其他州”这一关系链之中，他上要对联邦负责，下要对各城镇负责，必须处理好双重的整体与部分的关系。 　　第二章 哈佛经理价值理论 　　哈佛经理领导行为与价值 　　世界上没有两片相同的树叶。这是对自然现象的精辟描绘，也是对社会事物的绝妙分析。社会活动掺杂了人的感情、意愿，比自然界的活动更为复杂、精巧、诡变。因此，没有两项相同的社会活动。不同的哈佛经理有不同的领导方式和方法，即使是同一哈佛经每次都会有不同的活动对象和目的。他们活动的后果不可能相同，其产生的价值也不尽相同。 　　□哈佛经理领导活动的正负面价值 　　先举一个例子。某一地区欲兴办一座大型水电站，这座水电站是依湖道两旁的山峰这一地理优势，拦腰截住水流，变自然力为电力，服务于人民。此地区处于温带多雨地区。每年夏季雨量较大，湖流须承担泻洪、防洪任务。根据这些特点和要求，专家们在详细分析了100多年来的水文资料后，作出了29孔泻洪闸的设计方案。然而，在上层决策机构中，领导A专营权术，不懂领导方式、方法，更不懂技术，强迫专家组将29孔改为19孔并进行施工；领导B急为人民所急，想为人民所想，从集团利益出发，且懂领导方式、方法，尊重专家组的意见，毅然出面为专家组承担一切政治上的风险，并为专家组、施工组排除一切干扰，保证水电站按原计划施工。在水电站竣工8个月后，一场百年不遇特大洪水爆发了。各种仪器检测的结果表明，大坝没有移位，没有倾斜，没有下降，经受住了考验。 　　这是一个极其简单的例子。但是从领导哲学来看，它又不简单。领导B成功了。他倾听专家组的意见，去实地考察，具有一位领导必备的尊重科学、尊重事实、相信下属的精神；他出面为专家组排除各种困难，为专家组营建一个良好的环境，又具有一位领导必备的体察下层、坚持真理的品格。正是由于他的正确的领导活动和领导方式，使得水电站得以建成并达到科学标准，从而为社会造福，即发电、灌溉、排洪等，产生了极大的社会价值。这种对人民有利，符合广大人民的心愿，满足了社会和人民的需要的价值，就是正面价值。用通俗的话来说，这种行为是好的，这种价值也是好的，是有正面作用的。 　　也许，这项领导活动的正面价值显露得不充分，我们不妨再看看它的负面价值。如果领导A的建议和命令得以实施，可以肯定地说，水电站的大坝不可能经受得住竣工8个月后的特大洪水的考验。大坝的决堤，垮掉的不仅仅是大坝，浪费的也不仅仅是投入水电站建设的物力、财力和人力，而是被大水无情吞噬的成千上万的人民的生命和无以计数的人民的财产、自然环境、社会环境。这种领导活动、领导方式引起的结果不仅没有满足人民的利益和需求，相反侵吞和剥夺了人民、社会的利益和需求。它是不好的，是具有极大的副作用的，因而是一种负面价值。同理，如果领导B只是给专家组下令安原设计方案施工，而不去为专家组排忧解难，那么，领导B的领导方式就不完备、不健全，专家组也不可能按原设计方案施工，事情的后果也只能同领导A的行为后果一样，产生极其恶劣的负面价值。 　　不同的哈佛经理、不同的领导行为和方式在对待同一件事件时，会产生截然不同的价值；同一哈佛经理在对待不同事件时，也会产生不同的价值。每件事件都有自己的特点、特性，有自己的发展规律。它们同其他事物的联系各不相同。即使是同一事物也同众多的事物发生不同的联系，如一个玻璃杯子，我可以用它喝水，可以用作烟灰缸，可以用在实验室，也可以用它插花等。所以，作为一名哈佛经理，面对复杂多变的事物时，绝不能以不变应万变，自始至终以同一领导行为、领导方式对待。我们不能强迫一位同实验室没有任何关系的人只能把这个杯子作化学器皿使用，而不允许作其他用途，也不能强迫一位从不抽烟的人只能把这个杯子作为烟灰缸，而不能用来喝水。这样，只会是对牛弹琴，产生各种负面价值。相反，如果我们根据不同情况与事物的不同特点，作出不同的行为决策并付诸实施，那么，我们就可以得到我们期望的效果，就会产生出多种正面价值。 　　 □独裁、折衷与放任自流 　　正如不同的人有不同的饮食口味一样，不同的哈佛经理有不同的领导行为方式。在容易导致负面价值的领导方式中，比较典型的就是独裁、折衷与放任自流。 　　独裁是指哈佛经理大权在握，唯我为是，从不顾及其他人的意见和情绪。我即是法。 这种领导行为和方式不可能产生良好的效果，只能是民怨沸起，阳奉阴违，不论是错误的计划、决策，还是正常的计划、决策，都难以得到贯彻、执行。并且，时间久了，终会被推翻；或者风平浪静，广大被领导对象言听计从，毫无生机和创造性，变成了执行哈佛经理计划、决策的机器，社会难以发展。 　　折衷是指哈佛经理在领导活动、领导行为中，往往采取息事宁人的方法，实行折衷方案这种领导行为、方式看似不偏不倚、客观公正、中立，实际上，有意无意地偏袒了某一方而损害了另一方。因为，在一切领导活动中，它所涉及的对象、事物不可能彼此间完全对等，包括机遇、优点、不足、成绩、失误、地位和作用等等。哈佛经理把它们对等看待，无异于强行地、主观地削盈补缺，或者良莠不分，惩善扬恶。这种领导行为、方式的后果仍是或者引起被领导对象的极大怨愤，阻挠社会发展，或者扼杀人们的是非观念、积极性和主体性，产生恶劣的负面价值。 　　放任自流是指哈佛经理撒手不管，对事情不闻不问。决策有了，计划颁布了，但是否有效地执行了，他不管；甚至决策的制定、计划的设计及实际操作，他都不管。下属人员及下属部门可根据自己的愿望和条件，操纵着实际活动的发展进程和趋势。这种领导行为和方式表面看来，给下属以极大的自由度并充分相信他们的能力、态度，让他们放开手脚、发挥自己的主动性和创造性。实际上，它是一种极端不负责任的态度。小而言之，任何一项游戏活动，必须有游戏规则，活动方得以有序地进行；大而言之，一项领导活动，无论是领导一个企业、集团，还是一个政体团体，甚至一个国家，也必须有活动规则，只有具备了规则，参加活动的人们才会感到有一种束缚性、一种规范性存在，活动才得以有条而不紊。这些规则应是由活动的哈佛经理、组织者来制定，而不是由活动参加者各自制定。如果这样，那么，有多少参加者，就有多少种规则；那么，各组成部分就会各自为政，集体就会解体，因此，放任自流的领导行为和方式是对规则的蔑视和破坏，是哈佛经理组织能力、领导能力贫乏的表现，也是哈佛经理对广大被领导对象的欺骗。 　　上述三种领导行为和方式及其引起的后果，引不起人们的兴趣，满足不了人们的需求，产生不了正面价值，只会带来极为广泛的负面价值。这是必须根绝的。 　　二、不同行为时空变换的价值 　　看过地球仪的人都明白，地球上的任何一个点，具体地讲，任何一个村庄、矿藏、湖泊、城市等都具一定的经度和纬度，处在经度和纬度的交叉点。这样就保证了事物的具体位置，不致流于空泛。同样，在社会历史中，也存在着经度和纬度，这就是时间和空间，任何一件事情总是发生在一定时间和空间的交叉点上。时间和空间使事物变成了具体的、可认识的东西；时间和空间又阻隔了人们的认识和事物间的联系，而这种阻隔的目的又是为了让此事物与彼事物相互区分开来，让事物既具有连续性，又具有间断性，从而具有历史性。领导活动必然是在时间和空间的框架之内发生的，因而也必然会受到具体时间和空间的制约、界定，使得它们具有不同的、具体的价值。 　　□黑格尔的名言 　　黑格尔在讲到具体问题具体分析及真理是具体的时，曾举过一个很著名的例子，他说，离开了具体的时间地点，对最简单的问题都难以作出判断，如下雨是好是坏。如果城市A长期干旱，土地龟裂了，庄稼枯黄了，树木萎缩了，市民的饮水也出现短缺，此时此景，下雨是再好不过的了，可谓“及时雨”、“老天开恩”；但如果城市A已经洪水泛滥，一片汪洋，冲毁了房屋，冲毁了道路桥梁，甚至吞噬了无数的生命，此时此景，再降一阵暴雨，这无异于落井下石，雪上加霜。此时下雨可谓是最坏的事情了。因此，黑格尔认为在对事情进行评价时，必须考虑具体的时间地点等因素。换句话说，必须在具体的时间空间框架下考虑问题。 　　哈佛经理作为普通的认识者也应遵守这一规则，而作为哈佛经理尤其应遵守这一规则。哈佛经理的活动不是针对个人，即不仅仅是他个人对某一事情的判断、评价，而是代表、影响、控制着一大批人。如果一名普通人对已经洪水泛滥的城市A突降暴雨连声称好，那么，他的活动对事物的好转无补，但也不会加剧事情的恶化，至多引起人们对他的思维方式、价值判断作重新考虑，影响到他在人们心中的地位、价值。如果换成一位哈佛经理，那么，他的这一判断就会影响他的领导活动之决策，从而影响到对排洪救灾的态度和行动。结果是惨不忍睹的。因此，任何一位哈佛经理，其领导方式、行为必须建立在时间空间的框架内，不能抛弃时间限制而只强调空间并列，也不能抛弃空间限定而只强调时间延续。时间是延续的，它的一维性即永远向前、不可追溯是不可更改的，但是时间流经不同的地方，流至不同的空间，其具体情景是不同的。比如，同是公元某某年，美国的情况不同于英国，英国的情况也不同于德国等；空间是并存的，它的三维性即长、宽、高三度空间是确信无疑的，但是空间内的事物并不是杂乱地堆积，而是有联系的。联系通过转化而发生。转化是在时间范围内进行的，就是说，空间通过时间而联接和比较。比如没有了时间，就没有今年和去年之分，没有现在和过去之别。一切都是一样的，都是“一”，那么，我们在这里讨论时空经纬就失去了意义。时间是绵延的，空间是广褒的，但二者又都是具体的。依据时间空间的具体性特征，哈佛经理必须为他的每一次领导活动、每一领导方式找到具体的时间空间座标，找到时间空间的交叉点。唯有这样，才能保证领导行为、方式的具体性、科学性和可操作性，保证它的成功。依据时间空间的绵延性和广褒性，可推知时间空间的超前性，哈佛经理必须在确保每一项眼前的领导活动的成功、有效的前提下，跟上时代步伐，并站在时代最前沿，为集团、国家等的发展找到未来的具体的时间空间交叉点。唯有这样，才能保证领导行为和方式不跟在时代后面亦步亦趋，保证它不是时代的模仿者，而是积极的利用者、创造者，是人间的普罗米修斯——给人光明和前途。 　　 □时间空间阻隔 　　“经纬交叉点上”是指任何事情都发生在时间与空间的交汇处，从而具有具体性；而“时空阻隔”是指因时间的延续和划分，空间的隔离和分割，使得任何事情都具有了发展中的间断性，间断性的连接，又使得事情具有了历史性。 　　时间的流逝正如“抽刀断水水更流”。但绵延的河流仍可以“某某河段”或“上、中、下游”来划分，时间也可以相对地区分为过去、现在和将来。这是一种已广为人们接受的时间划分法。但德国哲学家、存在主义者海德格尔对此不以为然。他认为，这种划分实际上暗含着两个前提：其一，这种时间观以“现在”为核心，“过去”是已经过去了的“现在”，而“将来”则是尚未到来的“现在”；其二，这种时间观以“过去”、“现在”、“将来”三点为一线，时间形成为一条匀称地、无回复性的线性之流。他主张，“过去”是我们早已生活在其中的地方，是孕育万物的胚胎和土壤。它不存在“遗忘”，只存在“回复”。而“将来”能让我们唤醒“回忆”，来到过去的澄明境界。因而，“过去”与“将来”是相通的，时间就是不分过去、现在和将来的“循环”。表面看来，上述两种对时间的看法是相对立的，实际生活中，海德格尔也是以自己的时间观反对常识时间观的，但从内容上看，两者是一致的，即它们都承认时间的延续性和间断性，只不过它们对“过去”、“现在”和“将来”的理解不同罢了。时间的延续性及间断性的连接，使时间具有了历史性，使时间能够从过去走到现在，从昨日走到今天，使时间的绵延不断的发展进程中出现了相对的阶段。 　　空间的划分似乎不像时间的划分那样复杂，空间的广袤性被相对区分开来的许许多多的小空间所分割。每个空间同自身相联系即同自己的过去现在和将来的状况相联系，它既是由自己的过去发展而来的，又向自己的未来演化，空间具备了时间性，具备了历史性。 　　事物都是在时间空间内发生、发展的，因而它们必然具备时间空间的特性：历史性。作为哈佛经理，在进行领导活动时必须考虑事物的历史性。否则，领导活动就会失败，就会产生坏的结果，出现负面价值。同一领导行为和方式在不同的时期和情况下会产生截然相反的价值：正面价值和负面价值。从这里，我们还可以得出两点结论。第一，一套在一定时期一定地方行之有效的领导行为和方式，在另一时期和地方就会失效，由正面价值变为负面价值；第二，不能因为一套领导行为和方式在现今具有负面价值，就否认它曾经具有的正面价值。 　　任何一位领导在决定其领导行为和方式时，一定要考虑到时间空间的历史性特点，考虑到因时间空间的阻隔，曾经有价值的东西一旦超出它的时间空间界限，就会失去价值。就是说，哈佛经理必须从历史的、发展的角度考虑问题，从事领导活动。 　　综观所述，“经纬交叉点上”从横向角度强调了领导活动的时间空间性，而“时间空间阻隔”则从纵向角度强调了领导活动的时间空间性。但现实生活中，这两个方面总是交织在一起、互相渗透的。只有两者的统一，才能构成一个完整的时间空间框架。这虽然给领导活动带来了一定的难度，但挑战与机遇同在。把握了正确的时间空间框架，领导活动就具有极大的正面价值。 　　三、意愿与目标的价值关系 　　任何人在做某一项事情之前，都有自己的计划、设想，都为自己规划好了行为的目标。 通俗地讲，即都知道自己在做什么，为什么而做和怎样去做。然而，并非每个人的意愿、目标都能实现。相反，大多数人的行为后果与其意愿相左。究其原因，无非是因为事物亦有自己的特点，有自己的内在规定性，它按自身的规律向前发展。主观与客观相符，才能形成主观与客观相统一的局面，才能有事与愿的协调一致。因此，意愿、目标不同，其所带来的后果亦不同，从而这一切带给人们的价值关系、价值判断亦不同。 　　 □“斯芬克司之谜” 　　人固然是从自然界衍化而来的，是自然界的一部分。广义上讲，人是动物，只不过是动物中最高级的动物罢了。但是，人之为人，又不同于其他动物，具有高出于其他动物的特点、特长。其中，最能体现人之优越于动物及人与动物有别的是人具有目的、意愿、主观能动性。 　　人是无意志而生，违意志而去。人在来到这个世界之前，他只是一个生物体，是生物学上的一个显著成果。他同其他的生物体一样，没有意愿、目的，他是一个“物”。然而，在他来到这个世界之后，就慢慢地具有了上帝赋予人的特长：意志、意愿、需要等。他的整个一生都离不开意志、意愿的影响。否则，他将回归于“物”。在他离开人的世界，归于灭亡时，他的意愿未尽，不得不违意志而去。有科学实验表明，动物的活动不同于人的活动。动物在摘不到树上的果子时，如果它身边正好有一树枝，它会略为加工并加以利用，但在果子到手时，它便扔掉这一简陋的“工具”，而想不到它有时还会需要“工具”。人就不同了。他会制造工具，并保留之，用于一切对他有用的地方，以满足他的目的、愿望和需要。这就足以证明人的活动是有计划、有目的的。人是意志动物。人的意志、目的、主观性使得其活动丰富多彩，各具特色，也使得人自身丰满起来，具有了复杂性、矛盾性。对于人的矛盾性，伟大的思想家、科学家帕斯卡尔曾经指出过：人既是伟大的，又是渺小的。说其渺小，是因人是自然万物中的一个，是自然界的一部分，其体积无法与众多的自然物相比，其力量、速度也无法与众多的动物抗衡。在巨大的、有如锅盖覆盖着人类的宇宙苍穹之下，人显得微不足道，犹如沙漠中的一粒沙子。说其伟大，是因为人又不完全同于自然物，人有思想、有目的和意志。人凭借其思想和主观想象力，可以将硕大的宇宙包容于自己的头脑之中，可以跨越时间空间的界限，追忆已成往昔的过去，设想尚未到来的将来。马克思也说过，人具有双重尺度，即外在尺度和内在尺度。人既按照外界自然物的规律进行活动，同时，又按照自身的目的、需要、审美情趣等内在尺度进行活动，这样，活动的结果既体现了外界物的客观特点，又满足了人的主观愿望。 　　人的复杂性、矛盾性还表现在人的意愿、目的、目标是分层次的。某一行为的结束，体现于其中的目的、愿望等或是得以实现，或是破灭。总之，是告一段落。而体现于长期行为中的目的、愿望又可划分为不同的阶段，旧的目的、愿望得以实现或破灭，又会出现新的目的、愿望。目的、愿望产生于人的需要。按照马斯洛的观点，人的需要可分为五个层次：生理需要、安全需要、社会交往的需要、尊重的需要和自我实现的需要。五种需要的层次依次上升，体现了人对物质条件的渴求必然上升为对精神生活的向往的需要发展过程。当某一层次需要得到满足，人又会去追求新的、更高一层需要及其满足。人的需要就是在这种永无止境的、逐次上升的追求与满足的交错中发展的。而每一需要都会诱发一定的目的、愿望和行为动机，驱使人去为之而活动。所以，人的需要的更替就决定了人的目的、愿望的层次及永无止境的更新与交替发展。从而又反过来影响人的行动及行为的后果。 　　古希腊神话“斯芬克司之谜”告诉人们一个谜语：什么动物早晨四条腿，中午两条腿，晚上三条腿。而这一谜语的谜底当时无人能晓。今天看来，它只是揭示了人的外在的复杂性。而罗素的感叹——人类研究最多而又最难理解的还是人自身，却道出了人的内在的复杂性和深不可测性。自古希腊哲人苏格拉底响亮地喊出“认识你自己”之后，无数哲人贤达在这块领域内殚精竭力，却收获甚微。几千年的探索之结果仍是在人自身外面徘徊、彷徨。这其中的奥秘和难处，不能不说是因为人具有目的、愿望及其永无止境的更替。 　　从建教堂看愿望与事实的矛盾 　　愿望与事实是一对矛盾。一般来讲，人的目的、愿望符合事实，就能达到预期的结果，此愿望、结果就是人们所期待的，是好的，具有正面价值。相反，人的目的、愿望与事实不相符，就达不到预期的结果，此愿望、结果就不是人们所期待的，就是不好的，具有负面价值。但如果这目的、愿望是哈佛经理的目的、愿望，情况就复杂了。先看一例。有一位地方行政长官A欲拨出800万美元修建一座教堂，此教堂要建得富丽堂皇、庄重肃穆，要集全国教堂之美，成为本地区建筑设施之最。而恰逢该年，此地区的大部分地方受到水灾袭击，众多房屋倒塌，粮食几乎颗粒无收，上百万人民居无住所，食无粮食。但行政长官A听不进部下的劝告，以“神要驻店”为由，下达并实施他的建教堂的计划。在本案例中，也许该地区确实需要建立一座教堂，让人民有一个更理想的祈祷、忏悔的地方；建设者在教堂实施中也按规定操作，使教堂顺利地建成了。根据上述所言，此处行政长官A的愿望得以实现，应该是好的且产生正面价值。然而，与“民要吃饭”相比，此愿望只会带来负面价值。这是因为此愿望是哈佛经理的愿望，所以就不能简单地就事论事。任何一位领导，他所行使的职责不仅仅体现了他自己的心愿，不仅仅是出自他个人的爱好，而且根本就是体现了人民的心愿。他的愿望的实施及其后果不是对他本人负责，而是关系到人民的利益，应对人民负责。就是说，作为一位哈佛经理，其意愿、目标不仅仅代表他个人，而是代表着人民，是需要人民将其付诸实践的。只有体现了民意的哈佛经理的意愿、目标才真正符合了事实，才会有积极的后果，最终才会有益于人民和社会，才会真正具有不可估量的价值。所以，本案例中，如果情况颠倒过来，即行政长官A体察民情，急民之所急，想民之所想，把800万用作赈救灾民，让民有所可住，有粮可食，有衣可穿，那么，这一意愿及其后果所带来的各种价值远远大于“神要驻店”这一想法及其后果所带来的各种价值。前者，人民欢呼、称赞，给予很高的评价，把它看作哈佛经理工作中的业绩；后者，人民反对、批评，进行强烈的谴责，把它看作哈佛经理工作中的污点，看作哈佛经理不称职的表现。 　　如前所述，人之为人是因为人有意愿、目的、计划和思想，人能够为自己的行为规划一预期目标。但是从本节的分析中可以看出，人的意愿、目标并非完全是个人的主观臆断，还必须有客观依据，必须能够付诸于实践并取得良好的效果，获得正面价值。哈佛经理尤为如此。哈佛经理的意愿和目标是交给他人或众人去执行，去付诸实践，它所带来的结果不是属于哈佛经理个人，而是属于他人或众人。因此，哈佛经理本人应时时将自己的意愿、目标及其后果为价值判断的客体，进行价值评价，更应该把它们交给组织、社会这一价值主体去评价。不同的意愿、目标，就会带来不同的后果，从而就会同组织、社会这一主体形成不同的价值关系和价值判断。 　　第三章 哈佛经理 主观意识 　　任何一个人，不论是普通人还是专家学者、哈佛经理，虽然知识起源于感觉经验，但也都离不开已有的知识对其的影响。英国哲学家洛克为反对法国哲学家笛卡尔的“天赋观念说”，提出过“白板说”，即人们在对某物进行认识之前，大脑有如一块白板，一片空白，知识来源于后天对事物的感觉经验。这固然有其时代意义和一定的科学道理。然而，人们始终无法割断与历史 的联系，正如初生婴儿虽然剪断了与母体相联的脐带，可血管里流淌着母亲的血。因而，以往的文化知识作为背景对今天的认识发生着各种影响。尤其是已经定型化、体系化的意识形态对后世的人们认识事物时，影响较大。如信奉理性主义的人，必崇尚科学，实践科层制；推崇先验论和一些宗教观点的人，必感情胜过理智，表现为一种神秘莫测或宗教狂。 　　意识形态是思想和信念的哲学体系，它们为世人确定意义。它涵盖所有可以构成各种各样特定文化的宗教哲学和政治哲学。它们同许多政治主张和行为有联系，如反犹太主义是第三帝国意识形态的一部分，理性主义是现代组织意识形态的一个主要特征，等等。这里，我们不可能、也无须去研究整个丰富多彩的意识形态现象，而只能集中研究那些特别与生活的管理方式有关的意识形态特征。 　　一、理性与理性主义 　　我们的时代已经进入了科学的时代。科学已经成为第一生产力。我们的文化——20世纪末发达国家和经济制度的文化——已经深深地受到理性价值的影响。“理性”带有其逻辑认识过程的涵义——推理，“理性主义”则指在价值领域中对理性的过分强调，即似乎是一种严正过分的理性。理性主义发端于欧洲。从西方文明的发源地——古希腊罗马始，中经文艺复兴、启蒙运动到工业技术革命，理性始终被欧洲人所推崇和加以运用。理性的根本价值是根深蒂固的，存在于众多领域中，如管理与领导活动中。 　　 □泰罗科学管理中的理性主义 　　现代管理和领导活动中，离不开目的和手段。一旦目的和手段被各种因果逻辑联结起来，而且由于效率和效果总是目标追求的终点，因而可以公平地说，理性主义的精神总是使管理和合作的努力达到某种巨大的限度，且因时间的延续，这种关系会愈益得到强化。有“科学管理之父”之称的泰罗可以看作是这种观点最早主张和阐发者。泰罗认为必然存在一种完成工作的最佳方法，这一点毫无置疑。他指出，如果一项任务能被详细说明，如果一个终端项目能被规定，那么就必定有一种详细说明手段和目的的因果关系的最佳方法。因此，通过解剖问题，分析问题以及运筹学、时间和动作的研究最后必然能解决一批问题。这意思是说，工作及其管理是可以科学化的，即可以理性化。 　　进入20世纪以来，科学技术迅猛发展。科学的大力发展强化了这种理性探索的原则和精神，并使之与费约和韦伯提出的科层制理论结合起来。特别是，随着流水作业线的出现，以及第一次世界大战大量的军需后勤服务和当时及以后迅速发展起来的公共服务业的来临，随即为大量接受理性主义意识形态作了准备。而两次大战期间的行为主义和逻辑实证主义的现实活动又强化了这种状况。大规模的、复杂的现代组织生来就是合乎理性的，也是前理性主义的。有作用力就有反作用力。泰罗对科学管理的推动造成了其自身的反意识形态——人际关系运动。它的作用力已经减缓。事实上，它并没有使原来的意识形态的影响消失。相反，原来的意识形态在实证主义和行为主义之中找到了新的同盟者。从本世纪中叶以来，实证主义和行为主义成为了哲学和心理学的特征。第二次世界大战再一次提出了发人深省的管理经营问题，并为战后十年一般系统理论的发展提供了动力。目标管理(MBD)、计划协调技术(PERT)，计划、规划、预算系统(PPBS)等经常出现在经营管理学校的课程中。这些问题涉及事实领域和价值领域，与之相伴随的便是自然主义和武断性的错误时常发生。计算机技术促进并确立了一般系统理论的发展。一般系统理论，其实质是力图把逻辑的精确性引进对复杂的人类事务的了解和处理，把理性秩序置于多层次的系统综合体上。此外，逻辑实证主义对当代管理理论的影响是普遍而深刻的。因为逻辑实证主义本质上是理性主义的，因此可推断现代管理是处于一种理性科学的意识形态的支配之下，一切管理者都不会准备长期去和一种理性主张争论。而且既然大多数组织决策和政策分析是在一种理性论述的语言游戏中进行的，那么意识形态效应就变得压倒一切了，甚至发现问题都时常需要一种高度的哲学技巧，而揭露那些隐藏在这种论述本身中的缺点和谬误更是如此。总之，理性主义渗透于现代管理之中。 　　 □理性主义与韦伯的科学层次理论 　　科层制是一个复杂而普通的概念，它含义众多，既有公众从情感出发的贬义理解，又有马克斯·韦伯从原则出发的理性结构，即它是理性在管理事务中的应用。就像泰勒研究工厂，发现了理性主义同管理的关系一样，韦伯研究了政府机关的复杂性，发现了科层制中的理性原则。韦伯在管理领域中占居重要地位，如同物理学中的爱因斯坦、心理学中的弗洛伊德和政治学中的马克思。韦伯的科层制理论曾预示着有组织的国家的发展。各个方面的管理者们——经济方面的、发达与不发达国家中的都信奉着韦伯论述的观念，不再是设法调和韦伯理论的纯粹性与现实及实践的不完善之间的矛盾了。当然，理论和实践是有差距了。可从事实来看，不管个人主义者、反对分子和企业家怎样夸张，科层制在运转，它符合了实用主义的标准。我们周围到处都是多功能的科层制机构：政府的行政机关、医院、学校系统、警察军队系统、科研机构、邮政和出版部门，乃至农场和商业区、美国国家航空和太空总署、联邦调查局、联合国组织、国际工人协会、英国广播公司……，这一切组织机构都表现出了科层制的共同特征。只要我们稍加注意，我们就会为这些组织中奇迹般的协作努力和理性运行所造成的奇观感到大为惊奇、十分敬畏。每一组织中都包含众多的理性原则、操作规定，都自成系统且包含着子系统，预示着某种结果，总之，包含着众多的信息。在许多人看来，尤其是在韦伯看来，这种富有信息的复杂性背后的原则是一种理性。他认为，目的理性和价值理性就是目的和价值的逻辑。合理性的科层制及其非理性的官僚病态的阴暗面体现着我们民族精神的特征，且有意识形态的反响，如马克思所言：官僚制的精神是一种彻底虚伪的神学精神；官僚是国家耶稣会会员和国家神学者；官僚制是共和国的祭司。 　　社会发展到今天，科层制中的理性主义因素愈益突出，对理性主义的依赖性也愈强。社会化大生产、科技高度发达、世界范围内事物间联系的密切，使得任何一个组织都必须按理性原则办事。都融理性主义、科层制、技术和系统理论于一本身。尊重理性、让理性说话是科层制的准则，否则，各级组织就会紊乱，出现负熵。 　　二、人性与人道主义 　　人道主义主张重视人性，强调人的作用和地位，发掘完整的人。人道主义影响面极广，在现代西方衍化出人本主义哲学思潮，研究人及人的内心情感、体验，研究人生之真谛和生存的意义。不难看出，人道主义同理性主义是相对的。这两种意识形态均对管理、领导活动影响较大。只是一个形成了从科学管理到科层制和系统理论的历史进步，一个体现于马斯洛、麦克雷戈、赫兹伯格和阿吉利斯等心理学著作之中。两种思潮也都涉及人，是关于人的哲学模式，但前者本质是理性的，而后者是情感的；前者意味着工作道德规范和义务及自我牺牲的可能道德规范，后者意味着享乐主义或满足的道德规范和自我实现、自我超越的可能道德规范。 　　传统的人道主义以公开主张人性善为特征，其最著名的代表人物是马斯洛。马斯洛在其著作《优化心理管理》中，提出了这样一个观点：组织存在的基本理由是为其成员提供自我实现的机会，简单地讲，就是最大限度地发挥他们个人的内在潜力。但是，马斯洛忽视了人的心理潜能可能向善也可能向恶，或是以需要的匮乏来解释。按此理，希特勒如果得到另一种教养，如果他没有遭受清贫困苦的生活的话，大约他的自我实现就不同了；恐怖主义则可以以其社会政治环境和历史来为自己辩护了。 　　但是，人道主义还是形成了一股强大的抵抗力量以反对无情的现实主义者和忽视人性的X理论的拥护者。这种意识形态在管理研究领域中导致了科学分支的发展。例如，组织的发展(OD)、人事管理和工业心理学。此外，自从当代的霍桑研究开展以来，已经在社会科学领域中对人的动机和工作行为等问题进行了广泛的研究。人际关系运动总的说来已深深地影响了赫兹伯格及其他人称之为工作生活质量的东西。人际关系理论在某些场合又称为人的资源理论。早期的人际关系运动是充满暴力的，它涉及到群体动力学的技术对个人的可能操纵及群体通过“交朋友”技术、T—群集等等而对个人的完整性进行攻击。在反文化时期的某阶段，至少在美国，迫使执行者去接受某种“感受性训练”的形式在管理界非常流行。当然，现在这种思潮已不见了，许多哈佛经理、管理者显示出相当的人道主义心理学的激进倾向，人际关系运动在政治家、企业家方面有了自己的地位。 　　当代管理方面的人道主义的代表为玛丽·弗莱特、利克特和麦克雷戈。Y理论被确立为一种管理的意识形态，它与X理论中的悲观主义相对抗。不过，这两种理论之间的论争可归属于彻底的理性主义的意识形态，因为有组织的人道主义并不意味着是非理性或反理性的。相反，它力图通过动机理论和经验确定来研究自己对理性的要求。当然，要求不同会导致两种不同的极端结论。一个结论是：泰勒派关于人的观点会导致一种带有康德哲学强调责任的工作道德规范，使部分服从更大的整体利益，从而最终承认历史、国家、组织和工作要高于个人快乐的满足，消灭人的个性；另一个结论是：马斯洛学派关于人的观点会导致一种带有康德哲学强调个人完整性的自我实现或自我完成，从而主张部分高于整体，个人高于国家，过分强调个性。 　　两种极端在现实生活中是不会再出现的。但值得一提的是，人的抱负在激烈竞争的任何意识形态思潮中原则上是可达到的。任何一方都不能确立对人的价值的垄断。立法组织不仅可以提供公共事业的舒适温暖，而且可以为其成员提供满足感和生活意义，为其管理者提供个人实现抱负的机会和目标意义。按照人道主义与理性主义、表现与纪律之间的辩证法，人们可以看出，个性和立法，即是个人和集体之间的紧张状态的反映。这种持续的辩证和紧张状态怎样才能得到解决呢?这种情况在实践中又怎样对付呢?不妨先提出一个命题： 　　 没有哪个人是必不可少的。任何人都是不可替代的。 　　这两条暴露了组织生活的矛盾。在一个层次上，对于社会和组织来说，要生存，它们就必须有可替换的部件，这是事实；而在另一个层次上，这种生存能力的代价在性质上是不断变化的，因为整个人类性质如果没有发生某种变化，个人就决不会脱离其现有的秩序。这样，从上述命题又可推出另一命题：每一个人都是必不可少的和没有人是不可替代的。这看起来很残酷，个人与集体处于紧张状态，且既无理性也不人道。但事实上，这个命题同理性主义和人道主义两种意识形态并无矛盾。人道主义的管理者、哈佛经理要求对有关人性各方面的知识进行严肃的研究，他应在个性理论、群体心理和动机等等管理分支方面有丰富的知识，更应对定量分析和系统理论进行客观的研究。而一个有理性的人和从事政治的人则力图获得一种理性意识形态可以提供的合法标志，他会凭直觉而获知什么时候及如何依靠这一命题。这就是说，信奉人道主义或理性主义的管理者、哈佛经理会根据人道主义和理性主义的各自要求，妥善地进行管理，正确地对待个人及个人在社会组织中的地位和作用等问题。 　　总之，人道主义对哈佛经理的影响，最集中地表现在管理学中的X理论被Y理论所淘汰及Z理论的创立。众所周知，“泰勒制度”只注重于管理，把工人看作物来规范、操作、训练和管理，而忽视人的个性、积极性、创造性和能动性，忽视生产中的人文因素及人文价值。所以，Y理论、Z理论能够取而代之，并且在管理学领域有一席之地，就是对“人道主义的影响”这一命题的极好证明。 　　三、先验主义的影响 　　君权天赋、人权天赋等都是典型的先验论观点。在先验论者看来，一切都是先天就有的，人世间的万事万物的生灭变化、相互间的关系都是先验地决定了的，而不是后天所为；一些原则、理念、范畴、信念、信仰也是先天的、先验的。因此，人权、人性、人的一切既然是先验的，人在后天、在俗世的活动就不可不受先验东西的影响和制约，就不可不按先验地决定好了的事物及原则、信念等行事、活动，哈佛经理也概莫能外。作为一种意识形态，先验论或先验主义有许多表现方式。我们这里是论述先验主义对管理、领导活动的影响，所以，只对几个与管理有密切关系的表现形式的抽象概念进行展开叙述。 　　 □韦伯论宗教信仰 　　人是有理性之动物，这是不言而喻的。但在人的头脑中，除理性之外，还存在着若干情感、意志、信仰、信念、确信等非理性的东西。人也非事事、时时都处于理性状态或理性的支配之下，非理性的因素有时也能占据优势和引人注目，以致压倒了其他一切理性。对先验的东西来说，非理性的程度愈高，就愈是理性。宗教就是这样。它有唤起人们信念的力量。真正的教徒遵循着以先验原则为价值依据的意识形态的观点，一旦受到召唤，他们就会为这种观点而献身。 　　宗教可以分为两类，一是信仰上帝，这是神圣的宗教；一是信仰财神，这是世俗的宗教。因此，一些人为先验原则、为宗教情感和宗教精神而战；一些人则崇拜权力、名誉及其事业的成功，渴望荣誉和财富，希望成为诺贝尔奖、奥斯卡奖等的得主。先验的或宗教的价值作为现存的结果无须为组织的成员所共有，但是，如果组织的成员都具有了这种价值，那么，在组织的效能上就可能产生一种激励和协同的作用，即一种群体精神，它使管理者的力量增强；有时，只要组织中一人具有了这种价值，如宗教领袖人物，也足以对组织发生重大影响。 　　 在宗教对组织发挥作用的过程中，基督教教会的作用不可抹杀。教会用种种方式帮助确立组织网络的意识形态，使宗教对组织的成员、哈佛经理及工作条件产生一些积极作用。宗教对管理者的最大作用来源于宗教的改革。对此，马克斯·韦伯在其名著《新教伦理与资本主义精神》中作了很好的说明。他指出，某些教派——加尔文派、教友派、摩门派——他们一如既往地表现出节俭、勤勉、诚实、可靠、忠于职守等品质，而获得世人称颂。这些价值、品格直接影响着组织生活和管理。既使在科学昌明的今天，宗教和教会的作用远不能与其在中世纪的作用相比，但仍有些人把基督教原教旨派看作成功的管理者阶层的代表。这种观点并非普遍，且值得商讨，但也说明了一个事实，即一套有助于管理成功的方法的逻辑性与某种宗教意识形态的逻辑性具有相同性，双方可以认同和通约。显而易见，宗教可以影响组织管理。宗教这种意识形态——不论是基督的还是非基督的——对组织管理的影响基本上取决于以原则为依据的价值信念。这种信念通过三条途径影响组织，一是通过管理者来影响组织，二是通过组织的其他成员来影响组织，三是通过一般社会文化环境。三种途径的有效性依次减轻。第三种可以说是微弱无力、效果甚差。所以说，宗教——不论是神圣的还是世俗的，也不论是基督教的还是非基督教的——都可能对管理的选择自由加以限制。 　　如上所述，宗教在当今世界中，对组织生活和管理的影响减弱了。但既然众多的人们信仰宗教——且不论是何种教派，那么，作为哈佛经理、管理者在自己的领导活动中就应该考虑到宗教的因素。不管哈佛经理本人对宗教的态度如何，也不管宗教意识形态的逻辑性与管理方法的逻辑性在何种程度上有相通之处，众多人们信仰宗教就足以从另一个角度说明宗教对管理的影响，就足以说明任何管理哲学、领导哲学都不可忽视宗教，在某些情况下，它甚至形成管理学、领导哲学的基本结构和功能。也是杰出的哈佛经理考虑问题的出发点，在此，我们以尼克松的语言作证并结束本节。尼克松说：“美国能成为一个伟大的民族在很大程度上是因为我们怀抱而且培育坚强的宗教信仰”；又说：“我仍然相信上帝是造物主，是现在存在的一切的第一个源头，……这个思想同我们的科学方式如何才能调和呢?……目前我接受康德提出的解决办法：人的研究和解释只能达到这个程度，超过这个程度，我们就必接受上帝，人们所不知道的上帝知道。……我相信现代世界将能从耶稣的生平和教导中找到真正的复活。” 　　意识形态中的理想主义和自由主义 　　作为意识形态的理想主义不同于哲学体系中的唯心主义，要避免在细枝末节上与哲学体系中的唯心主义纠缠。作为意识形态的理想主义是一种对待价值的方式，即当愿望概念更多地被认为是一种绝对的或最终的目的状态且不久的将来就能实现时(绝对的状态不可能达到，而只是具有作为行为的标准、向导或指导的功能)，那么我们就进入了一种理想主义的境地。理想主义的兴盛及理想主义能够对管理、领导行为发生影响，是由于理想主义虽难以实现，但人们却努力以此作为行动的指南，激励人们积极向上，为日常行为设立一个远大目标，也给人们提供一种希望。正如基督教给今生今世的人提供天堂一样。人们在行为中看不到希望和前途，就会失去生活的信心和兴趣。因而，在意识形态的意义上，理想主义就会成为一种普遍的态度，这种态度可以赋予任何其他意识形态的活力，使之更加强有力。这是哈佛经理和被哈佛经理都应具有的一种态度。 　　作为意识形态的自由主义其地位是独特的。它是与态度、信仰有关的可称之为自由价值集合的东西，与以自由哲学为根据的明确表述的政治理论有别。在西方，自由价值在相当长的时期内把持着文化领域。自从第二次世界大战结束以来，在某种程度上它已经逐渐成为一种政治上的正统学说。因此，自由主义已经明显地影响了社会及其组织构成的现实背景。当然，换个角度看，自由主义的价值(如调和、平等主义、功利主义、中立原则)可属于宽泛化的理性主义和人道主义的意识形态范围。此外，自由观念和Y理论也是一致的，并借助于Y理论的媒介对管理、领导发挥作用，换句话说，它要以Y理论为桥梁，对组织、哈佛经理发生影响。而作为一种有广泛基础的文化正统观念，它对组织结构的影响又借助于民族精神。但是，当它作为保守主义和激进主义政治辩论中一种反对对方的主张时，它对组织、组织结构及哈佛经理的影响就会大大地消弱。 　　第三章哈佛经理 主观意识 　　任何一个人，不论是普通人还是专家学者、哈佛经理，虽然知识起源于感觉经验，但也都离不开已有的知识对其的影响。英国哲学家洛克为反对法国哲学家笛卡尔的“天赋观念说”，提出过“白板说”，即人们在对某物进行认识之前，大脑有如一块白板，一片空白，知识来源于后天对事物的感觉经验。这固然有其时代意义和一定的科学道理。然而，人们始终无法割断与历史 的联系，正如初生婴儿虽然剪断了与母体相联的脐带，可血管里流淌着母亲的血。因而，以往的文化知识作为背景对今天的认识发生着各种影响。尤其是已经定型化、体系化的意识形态对后世的人们认识事物时，影响较大。如信奉理性主义的人，必崇尚科学，实践科层制；推崇先验论和一些宗教观点的人，必感情胜过理智，表现为一种神秘莫测或宗教狂。 　　意识形态是思想和信念的哲学体系，它们为世人确定意义。它涵盖所有可以构成各种各样特定文化的宗教哲学和政治哲学。它们同许多政治主张和行为有联系，如反犹太主义是第三帝国意识形态的一部分，理性主义是现代组织意识形态的一个主要特征，等等。这里，我们不可能、也无须去研究整个丰富多彩的意识形态现象，而只能集中研究那些特别与生活的管理方式有关的意识形态特征。 　　一、理性与理性主义 　　我们的时代已经进入了科学的时代。科学已经成为第一生产力。我们的文化——20世纪末发达国家和经济制度的文化——已经深深地受到理性价值的影响。“理性”带有其逻辑认识过程的涵义——推理，“理性主义”则指在价值领域中对理性的过分强调，即似乎是一种严正过分的理性。理性主义发端于欧洲。从西方文明的发源地——古希腊罗马始，中经文艺复兴、启蒙运动到工业技术革命，理性始终被欧洲人所推崇和加以运用。理性的根本价值是根深蒂固的，存在于众多领域中，如管理与领导活动中。 　　 □泰罗科学管理中的理性主义 　　现代管理和领导活动中，离不开目的和手段。一旦目的和手段被各种因果逻辑联结起来，而且由于效率和效果总是目标追求的终点，因而可以公平地说，理性主义的精神总是使管理和合作的努力达到某种巨大的限度，且因时间的延续，这种关系会愈益得到强化。有“科学管理之父”之称的泰罗可以看作是这种观点最早主张和阐发者。泰罗认为必然存在一种完成工作的最佳方法，这一点毫无置疑。他指出，如果一项任务能被详细说明，如果一个终端项目能被规定，那么就必定有一种详细说明手段和目的的因果关系的最佳方法。因此，通过解剖问题，分析问题以及运筹学、时间和动作的研究最后必然能解决一批问题。这意思是说，工作及其管理是可以科学化的，即可以理性化。 　　进入20世纪以来，科学技术迅猛发展。科学的大力发展强化了这种理性探索的原则和精神，并使之与费约和韦伯提出的科层制理论结合起来。特别是，随着流水作业线的出现，以及第一次世界大战大量的军需后勤服务和当时及以后迅速发展起来的公共服务业的来临，随即为大量接受理性主义意识形态作了准备。而两次大战期间的行为主义和逻辑实证主义的现实活动又强化了这种状况。大规模的、复杂的现代组织生来就是合乎理性的，也是前理性主义的。有作用力就有反作用力。泰罗对科学管理的推动造成了其自身的反意识形态——人际关系运动。它的作用力已经减缓。事实上，它并没有使原来的意识形态的影响消失。相反，原来的意识形态在实证主义和行为主义之中找到了新的同盟者。从本世纪中叶以来，实证主义和行为主义成为了哲学和心理学的特征。第二次世界大战再一次提出了发人深省的管理经营问题，并为战后十年一般系统理论的发展提供了动力。目标管理(MBD)、计划协调技术(PERT)，计划、规划、预算系统(PPBS)等经常出现在经营管理学校的课程中。这些问题涉及事实领域和价值领域，与之相伴随的便是自然主义和武断性的错误时常发生。计算机技术促进并确立了一般系统理论的发展。一般系统理论，其实质是力图把逻辑的精确性引进对复杂的人类事务的了解和处理，把理性秩序置于多层次的系统综合体上。此外，逻辑实证主义对当代管理理论的影响是普遍而深刻的。因为逻辑实证主义本质上是理性主义的，因此可推断现代管理是处于一种理性科学的意识形态的支配之下，一切管理者都不会准备长期去和一种理性主张争论。而且既然大多数组织决策和政策分析是在一种理性论述的语言游戏中进行的，那么意识形态效应就变得压倒一切了，甚至发现问题都时常需要一种高度的哲学技巧，而揭露那些隐藏在这种论述本身中的缺点和谬误更是如此。总之，理性主义渗透于现代管理之中。 　　 □理性主义与韦伯的科学层次理论 　　科层制是一个复杂而普通的概念，它含义众多，既有公众从情感出发的贬义理解，又有马克斯·韦伯从原则出发的理性结构，即它是理性在管理事务中的应用。就像泰勒研究工厂，发现了理性主义同管理的关系一样，韦伯研究了政府机关的复杂性，发现了科层制中的理性原则。韦伯在管理领域中占居重要地位，如同物理学中的爱因斯坦、心理学中的弗洛伊德和政治学中的马克思。韦伯的科层制理论曾预示着有组织的国家的发展。各个方面的管理者们——经济方面的、发达与不发达国家中的都信奉着韦伯论述的观念，不再是设法调和韦伯理论的纯粹性与现实及实践的不完善之间的矛盾了。当然，理论和实践是有差距了。可从事实来看，不管个人主义者、反对分子和企业家怎样夸张，科层制在运转，它符合了实用主义的标准。我们周围到处都是多功能的科层制机构：政府的行政机关、医院、学校系统、警察军队系统、科研机构、邮政和出版部门，乃至农场和商业区、美国国家航空和太空总署、联邦调查局、联合国组织、国际工人协会、英国广播公司……，这一切组织机构都表现出了科层制的共同特征。只要我们稍加注意，我们就会为这些组织中奇迹般的协作努力和理性运行所造成的奇观感到大为惊奇、十分敬畏。每一组织中都包含众多的理性原则、操作规定，都自成系统且包含着子系统，预示着某种结果，总之，包含着众多的信息。在许多人看来，尤其是在韦伯看来，这种富有信息的复杂性背后的原则是一种理性。他认为，目的理性和价值理性就是目的和价值的逻辑。合理性的科层制及其非理性的官僚病态的阴暗面体现着我们民族精神的特征，且有意识形态的反响，如马克思所言：官僚制的精神是一种彻底虚伪的神学精神；官僚是国家耶稣会会员和国家神学者；官僚制是共和国的祭司。社会发展到今天，科层制中的理性主义因素愈益突出，对理性主义的依赖性也愈强。社会化大生产、科技高度发达、世界范围内事物间联系的密切，使得任何一个组织都必须按理性原则办事。都融理性主义、科层制、技术和系统理论于一本身。尊重理性、让理性说话是科层制的准则，否则，各级组织就会紊乱，出现负熵。 　　二、人性与人道主义 　　人道主义主张重视人性，强调人的作用和地位，发掘完整的人。人道主义影响面极广，在现代西方衍化出人本主义哲学思潮，研究人及人的内心情感、体验，研究人生之真谛和生存的意义。不难看出，人道主义同理性主义是相对的。这两种意识形态均对管理、领导活动影响较大。只是一个形成了从科学管理到科层制和系统理论的历史进步，一个体现于马斯洛、麦克雷戈、赫兹伯格和阿吉利斯等心理学著作之中。两种思潮也都涉及人，是关于人的哲学模式，但前者本质是理性的，而后者是情感的；前者意味着工作道德规范和义务及自我牺牲的可能道德规范，后者意味着享乐主义或满足的道德规范和自我实现、自我超越的可能道德规范。传统的人道主义以公开主张人性善为特征，其最著名的代表人物是马斯洛。马斯洛在其著作《优化心理管理》中，提出了这样一个观点：组织存在的基本理由是为其成员提供自我实现的机会，简单地讲，就是最大限度地发挥他们个人的内在潜力。但是，马斯洛忽视了人的心理潜能可能向善也可能向恶，或是以需要的匮乏来解释。按此理，希特勒如果得到另一种教养，如果他没有遭受清贫困苦的生活的话，大约他的自我实现就不同了；恐怖主义则可以以其社会政治环境和历史来为自己辩护了。但是，人道主义还是形成了一股强大的抵抗力量以反对无情的现实主义者和忽视人性的X理论的拥护者。这种意识形态在管理研究领域中导致了科学分支的发展。例如，组织的发展(OD)、人事管理和工业心理学。此外，自从当代的霍桑研究开展以来，已经在社会科学领域中对人的动机和工作行为等问题进行了广泛的研究。人际关系运动总的说来已深深地影响了赫兹伯格及其他人称之为工作生活质量的东西。人际关系理论在某些场合又称为人的资源理论。早期的人际关系运动是充满暴力的，它涉及到群体动力学的技术对个人的可能操纵及群体通过“交朋友”技术、T—群集等等而对个人的完整性进行攻击。在反文化时期的某阶段，至少在美国，迫使执行者去接受某种“感受性训练”的形式在管理界非常流行。当然，现在这种思潮已不见了，许多哈佛经理、管理者显示出相当的人道主义心理学的激进倾向，人际关系运动在政治家、企业家方面有了自己的地位。当代管理方面的人道主义的代表为玛丽·弗莱特、利克特和麦克雷戈。Y理论被确立为一种管理的意识形态，它与X理论中的悲观主义相对抗。不过，这两种理论之间的论争可归属于彻底的理性主义的意识形态，因为有组织的人道主义并不意味着是非理性或反理性的。相反，它力图通过动机理论和经验确定来研究自己对理性的要求。当然，要求不同会导致两种不同的极端结论。一个结论是：泰勒派关于人的观点会导致一种带有康德哲学强调责任的工作道德规范，使部分服从更大的整体利益，从而最终承认历史、国家、组织和工作要高于个人快乐的满足，消灭人的个性；另一个结论是：马斯洛学派关于人的观点会导致一种带有康德哲学强调个人完整性的自我实现或自我完成，从而主张部分高于整体，个人高于国家，过分强调个性。两种极端在现实生活中是不会再出现的。但值得一提的是，人的抱负在激烈竞争的任何意识形态思潮中原则上是可达到的。任何一方都不能确立对人的价值的垄断。立法组织不仅可以提供公共事业的舒适温暖，而且可以为其成员提供满足感和生活意义，为其管理者提供个人实现抱负的机会和目标意义。按照人道主义与理性主义、表现与纪律之间的辩证法，人们可以看出，个性和立法，即是个人和集体之间的紧张状态的反映。这种持续的辩证和紧张状态怎样才能得到解决呢?这种情况在实践中又怎样对付呢?不妨先提出一个命题： 　　 没有哪个人是必不可少的。任何人都是不可替代的。 　　这两条暴露了组织生活的矛盾。在一个层次上，对于社会和组织来说，要生存，它们就必须有可替换的部件，这是事实；而在另一个层次上，这种生存能力的代价在性质上是不断变化的，因为整个人类性质如果没有发生某种变化，个人就决不会脱离其现有的秩序。这样，从上述命题又可推出另一命题：每一个人都是必不可少的和没有人是不可替代的。这看起来很残酷，个人与集体处于紧张状态，且既无理性也不人道。但事实上，这个命题同理性主义和人道主义两种意识形态并无矛盾。人道主义的管理者、哈佛经理要求对有关人性各方面的知识进行严肃的研究，他应在个性理论、群体心理和动机等等管理分支方面有丰富的知识，更应对定量分析和系统理论进行客观的研究。而一个有理性的人和从事政治的人则力图获得一种理性意识形态可以提供的合法标志，他会凭直觉而获知什么时候及如何依靠这一命题。这就是说，信奉人道主义或理性主义的管理者、哈佛经理会根据人道主义和理性主义的各自要求，妥善地进行管理，正确地对待个人及个人在社会组织中的地位和作用等问题。总之，人道主义对哈佛经理的影响，最集中地表现在管理学中的X理论被Y理论所淘汰及Z理论的创立。众所周知，“泰勒制度”只注重于管理，把工人看作物来规范、操作、训练和管理，而忽视人的个性、积极性、创造性和能动性，忽视生产中的人文因素及人文价值。所以，Y理论、Z理论能够取而代之，并且在管理学领域有一席之地，就是对“人道主义的影响”这一命题的极好证明。 　　三、先验主义的影响 　　君权天赋、人权天赋等都是典型的先验论观点。在先验论者看来，一切都是先天就有的，人世间的万事万物的生灭变化、相互间的关系都是先验地决定了的，而不是后天所为；一些原则、理念、范畴、信念、信仰也是先天的、先验的。因此，人权、人性、人的一切既然是先验的，人在后天、在俗世的活动就不可不受先验东西的影响和制约，就不可不按先验地决定好了的事物及原则、信念等行事、活动，哈佛经理也概莫能外。作为一种意识形态，先验论或先验主义有许多表现方式。我们这里是论述先验主义对管理、领导活动的影响，所以，只对几个与管理有密切关系的表现形式的抽象概念进行展开叙述。 　　 □韦伯论宗教信仰 　　人是有理性之动物，这是不言而喻的。但在人的头脑中，除理性之外，还存在着若干情感、意志、信仰、信念、确信等非理性的东西。人也非事事、时时都处于理性状态或理性的支配之下，非理性的因素有时也能占据优势和引人注目，以致压倒了其他一切理性。对先验的东西来说，非理性的程度愈高，就愈是理性。宗教就是这样。它有唤起人们信念的力量。真正的教徒遵循着以先验原则为价值依据的意识形态的观点，一旦受到召唤，他们就会为这种观点而献身。 　　宗教可以分为两类，一是信仰上帝，这是神圣的宗教；一是信仰财神，这是世俗的宗教。因此，一些人为先验原则、为宗教情感和宗教精神而战；一些人则崇拜权力、名誉及其事业的成功，渴望荣誉和财富，希望成为诺贝尔奖、奥斯卡奖等的得主。先验的或宗教的价值作为现存的结果无须为组织的成员所共有，但是，如果组织的成员都具有了这种价值，那么，在组织的效能上就可能产生一种激励和协同的作用，即一种群体精神，它使管理者的力量增强；有时，只要组织中一人具有了这种价值，如宗教领袖人物，也足以对组织发生重大影响。 　　 在宗教对组织发挥作用的过程中，基督教教会的作用不可抹杀。教会用种种方式帮助确立组织网络的意识形态，使宗教对组织的成员、哈佛经理及工作条件产生一些积极作用。宗教对管理者的最大作用来源于宗教的改革。对此，马克斯·韦伯在其名著《新教伦理与资本主义精神》中作了很好的说明。他指出，某些教派——加尔文派、教友派、摩门派——他们一如既往地表现出节俭、勤勉、诚实、可靠、忠于职守等品质，而获得世人称颂。这些价值、品格直接影响着组织生活和管理。既使在科学昌明的今天，宗教和教会的作用远不能与其在中世纪的作用相比，但仍有些人把基督教原教旨派看作成功的管理者阶层的代表。这种观点并非普遍，且值得商讨，但也说明了一个事实，即一套有助于管理成功的方法的逻辑性与某种宗教意识形态的逻辑性具有相同性，双方可以认同和通约。显而易见，宗教可以影响组织管理。宗教这种意识形态——不论是基督的还是非基督的——对组织管理的影响基本上取决于以原则为依据的价值信念。这种信念通过三条途径影响组织，一是通过管理者来影响组织，二是通过组织的其他成员来影响组织，三是通过一般社会文化环境。三种途径的有效性依次减轻。第三种可以说是微弱无力、效果甚差。所以说，宗教——不论是神圣的还是世俗的，也不论是基督教的还是非基督教的——都可能对管理的选择自由加以限制。 　　如上所述，宗教在当今世界中，对组织生活和管理的影响减弱了。但既然众多的人们信仰宗教——且不论是何种教派，那么，作为哈佛经理、管理者在自己的领导活动中就应该考虑到宗教的因素。不管哈佛经理本人对宗教的态度如何，也不管宗教意识形态的逻辑性与管理方法的逻辑性在何种程度上有相通之处，众多人们信仰宗教就足以从另一个角度说明宗教对管理的影响，就足以说明任何管理哲学、领导哲学都不可忽视宗教，在某些情况下，它甚至形成管理学、领导哲学的基本结构和功能。也是杰出的哈佛经理考虑问题的出发点，在此，我们以尼克松的语言作证并结束本节。尼克松说：“美国能成为一个伟大的民族在很大程度上是因为我们怀抱而且培育坚强的宗教信仰”；又说：“我仍然相信上帝是造物主，是现在存在的一切的第一个源头，……这个思想同我们的科学方式如何才能调和呢?……目前我接受康德提出的解决办法：人的研究和解释只能达到这个程度，超过这个程度，我们就必接受上帝，人们所不知道的上帝知道。……我相信现代世界将能从耶稣的生平和教导中找到真正的复活。”意识形态中的理想主义和自由主义 　　作为意识形态的理想主义不同于哲学体系中的唯心主义，要避免在细枝末节上与哲学体系中的唯心主义纠缠。作为意识形态的理想主义是一种对待价值的方式，即当愿望概念更多地被认为是一种绝对的或最终的目的状态且不久的将来就能实现时(绝对的状态不可能达到，而只是具有作为行为的标准、向导或指导的功能)，那么我们就进入了一种理想主义的境地。理想主义的兴盛及理想主义能够对管理、领导行为发生影响，是由于理想主义虽难以实现，但人们却努力以此作为行动的指南，激励人们积极向上，为日常行为设立一个远大目标，也给人们提供一种希望。正如基督教给今生今世的人提供天堂一样。人们在行为中看不到希望和前途，就会失去生活的信心和兴趣。因而，在意识形态的意义上，理想主义就会成为一种普遍的态度，这种态度可以赋予任何其他意识形态的活力，使之更加强有力。这是哈佛经理和被哈佛经理都应具有的一种态度。 　　作为意识形态的自由主义其地位是独特的。它是与态度、信仰有关的可称之为自由价值集合的东西，与以自由哲学为根据的明确表述的政治理论有别。在西方，自由价值在相当长的时期内把持着文化领域。自从第二次世界大战结束以来，在某种程度上它已经逐渐成为一种政治上的正统学说。因此，自由主义已经明显地影响了社会及其组织构成的现实背景。当然，换个角度看，自由主义的价值(如调和、平等主义、功利主义、中立原则)可属于宽泛化的理性主义和人道主义的意识形态范围。此外，自由观念和Y理论也是一致的，并借助于Y理论的媒介对管理、领导发挥作用，换句话说，它要以Y理论为桥梁，对组织、哈佛经理发生影响。而作为一种有广泛基础的文化正统观念，它对组织结构的影响又借助于民族精神。但是，当它作为保守主义和激进主义政治辩论中一种反对对方的主张时，它对组织、组织结构及哈佛经理的影响就会大大地消弱。 　　第四章 哈佛经理思维方法 　　“科学思维方法”与“科学的思维方法”是有区别的，也是须先交待的问题。“科学的思维方法”是正确与错误、真理与谬误意义上的思维方法。而“科学思维方法”是科学精神与人文精神、自然科学与社会科学意义上的思维方法。科学思维方法是一些在自然科学领域中广泛采用、或具有自然科学特性、或以某自然科学为依据的思维方法，它侧重于定量分析和事实分析。这些方法早已越出自然科学的界限，成为思维科学的一部分，广泛地应用于思维活动和实际生活、工作之中。 　　就事论事 　　实证方法是科学思维方法中比较古老的一种方法，是随着现代西方哲学而兴起的。现代西方哲学的大部分派别都倡导实证精神，反对“实体”、“本体”概念(指世界的来源、本质、始基等)，拒绝对任何现象作抽象的形而上学的论证，比如，他们反对论证“世界的有限与无限”、“世界的本质”、“世界在时间和空间上无始无终”等问题。在他们看来，对任何事物的研究都可以像对待自然现象一样，作出“精确的”、“确实的”实证。所以，实证的方法注重事实、注重经验范围内的确证，以科学为根据。对实际工作和正确思维都具有一定的指导作用。 　　孔德的实证主义 　　实证主义是现代西方哲学中的最初的一个流派，发端于对黑格尔纯思辨哲学的反叛。由法国哲学家、社会学家奥古斯特·孔德开创。孔德认为，人类的精神发展历史可划分为三个阶段：第一阶段是神学——虚构阶段，在这一阶段，人们追求事物存在和运动的终极原因，并把这些原因归结为超自然的主体；第二阶段是形而上学——抽象阶段，在这一阶段，神学世界观被形而上学世界观取代，人们以抽象的“实体”概念来解释各种具体现象；第三阶段是科学——实证阶段，在这一阶段，人们认识到人类精神的局限性和有限性，不再追求玄学的思维方式，立足于发现现象的实际关系和规律。孔德强调，他所处的时代正是需要实证精神的时代，人类必须从神学和形而上学的统治下解放出来。于是，孔德一反人们习惯于“本体论”问题的思考和纯粹的逻辑推演及抽象的论证等传统思维模式，将自然科学的研究方法借鉴过来，研究一切事物。把人类认识的对象限定在经验范围内或科学可以实证的范围内。在此前提下建构了他的哲学体系和社会学体系。 　　“实证”是实证主义的中心概念，也是实证方法的得以建立的基础。它包括五个方面的内容，即：(1)现实的而不是幻想的；(2)有用的而不是无用的；(3)可靠的而不是可疑的；(4)确切的而不是含糊的；(5)肯定的而不是否定的。“实证”的这些特点是同神学和形而上学的特点相对立。它注重实际而否定抽象的思维。但是，从现实这个层面来看，“实证”吸取了自然科学的特点，对现实生活和工作具有一定的意义。如从“实证”出发，一个哈佛经理所作出的决定和决策必须是现实的、有用的、可靠的、确切的和肯定的。只有这样，决定和决策才有可能是正确的、可操作的，也才能为生产第一线的人所采纳，从而才是有实效的。相反，如果说领导所作出的决策和决定是不现实的、不确切的、否定的和虚幻的，群众就无法把握它的精神，无法变为群众的实践活动；如果是没有用的、不可靠的，群众虽然把握了，可却容易误导群众作出错误的行为。因而，违反“实证”，哈佛经理的决策就是无效的，甚至是有害的。 　　□实证方法的具体内容 　　实证方法，就是体现“实证”五个方面要求的方法。换言之，实证方法是指揭示现象之间现实的、有用的、可靠的、确切的、肯定的联系，具体的描述各类现象，再经过归纳，上升到规律和一般性结论的方法体系。孔德指出：“实证哲学的基本性质，就是把一切现象看成服从一些不变的自然规律；精确地发现这些规律，并把它们的数目压缩到最低限度，乃是我们一切努力的目标，因为我们认为，探索那些所谓始因或目的因，对于我们来说，乃是绝对办不到的，也是毫无意义的。”因此，事物是否有意义，是否可以作为我们探求的对象，都以是否可以“实证”来判断。超出实证范围，只是“神学的想象”和“形而上学的论证”，是没有意义的。实证方法在对社会问题进行研究时，具体表现为观察方法、实验方法、比较方法和历史方法。观察是研究一切社会问题的基本前提。每个社会问题都是现实地发生在人们面前，虽然有的成为了历史，但它是当时的现实。所以，人们首先是以观察的方式了解现实。观察分直接观察和间接观察。直接观察以现实发生的社会问题为对象，例如，发生在我们身边的经济、政治、文化建设等各类问题。观察者与其处在同一时间界定内；间接观察是对历史、文化遗迹等的观察，例如，我们实地考察历史遗址金字塔、比萨斜塔、空中花园……，虽然观察者是亲眼去看历史、文化遗址，但对于这些遗址所建造时代的一切情况，都只能从文件、资料、遗址中获取，故为间接。观察方法是一种比较直观的了解事物的方法，它借助于观察者的眼、耳、鼻、身等感官。所以，一般说来具有一定的可靠性和确切性。例如，一位领导想了解啤酒行业的生产情况，他可以进入生产第一线，实地察看，看看各个工厂从配料到出成品的全过程，看看生产的方法、技术、设备、管理，获得第一手资料。但是，使用观察方法，需要注意两点。第一，不能仅仅停留于事物的现象层面，并对现象不加分析，匆忙地下结论。事物的现象与其本质并非总是相吻合的。例如，明眼人谁都能看见，太阳东起西落，绕地球旋转。可这是一个最大的荒谬，为了纠正这流传二千多年的谬误，伽俐略、布鲁诺付出了沉重的代价。再如，哈佛经理看到工厂里机器轰鸣，工人在车间紧张地工作，产品也不断地从生产线进入仓库，但工厂的效率、产品质量、产品销路等却不能从观察中得出。有时，这种表面的忙碌是一种虚假的现象，亏损、产品积压、高投入低产出，却隐藏在后面。所以，不能仅仅凭观察就得出结论。第二，对历史、文化遗迹的观察，并不表示了解了它的背景、演变及内在蕴涵。例如，旅游已成为一种时尚，人们在闲暇时、结婚时，甚至春节期间都喜欢到有名胜古迹的地方去游览、观光，但他们看到的只是文物的外观及关于建造过程、作用的简单文字。所以，在下结论时，力争排除主观因素，不可仅凭推测或臆断。 　　直接观察和间接观察往往同时使用，不可绝对地分开。因为，过去总是要发展成现在的，现在也总是由过去而来，并且，间接观察就是直接观察古物古迹等，使用时必须排除观察者个人的偏见。 　　实验方法是对观察所得到的材料同相应的事物发展范型进行对照。它也分为直接实验和间接实验。直接实验是假设——演绎过程，即以抽象的理想状态为假设条件来分析观察材料，但这假设不是任意的假设，是一种按其本质迟早要被实证检验的假设(注：后面有专节论述)。间接实验是从实际现象出发，认识现象的内在联系的过程。直接实验和间接实验交互使用，既归纳又演绎；既从现实出发又从理想状态出发，从中发现现象间的关系。 　　比较方法是对实验方法的深化，是从横向角度把某事物及同时存在的同属一类的其他事物进行比较，从多样性中求得统一性；也是对同一事物内部各部分的比较，以期获得对事物的整体认识。例如，领导干部在选拔人才时，首先要将预选对象同其他人进行比较，然后，再将其各方面的能力进行对比，以确定人才及工作岗位。比较方法能够较简洁地深入事物本质，是较主要的实证方法。但是，比较方法缺乏历史性。因而在比较的基础上，必须上升到历史方法，即展开纵向比较，预测事物发展的趋势。仅可“证实”的现象，可能是孤立、无历史感的现象，而既可“证实”，又有预测作用的陈述，才是科学高度的陈述。所以，实证方法不是满足于寻求现实的可证实性，而是力图从可靠的现象中推测出事物发展的趋势。实证方法是一个应用较普遍的方法。任何一位成绩突出的哈佛经理都注重实证方法的适用。他们总是经常深入基层，深入第一线，实地考察，获取第一手资料，然后，既从自己的原定计划、设想出发，分析现实，找出现实同理想中的情况的差距，以鞭策自己；又从现实自身入手，就事论事，分析出现实发展的规律，从中找出应发扬光大的东西和必须改正、抛弃的东西，使事物向更加完善的状况发展。 　　二、从推理到求知 　　假设——演绎方法也就是假说方法。最初，它是一种自然科学研究方法，广泛地应用于自然领域，以对抗和补充公理——演绎方法。后来，这种方法被社会科学研究借鉴过来，成为了一种普遍适用的科学思维方法。对于我们实际工作，尤其是哈佛经理的开创性工作具有重要的指导意义。 　　□假说及假说方法 　　提起“假说”，也许人们会说：假设早已出现，如原始人就“假说”有各类“神”存在，以保佑他们生活平安，他们还“假说”灵魂存在，并不生不灭。其实，这是一种误解。原始人的“假说”是一种猜测和迷信，而我们这里讲的假说是根据已获得的经验材料和已知的事实，并以已有的科学理论为指导，对被探索事物的某种现象所产生的原因及其运动规律作出推测性的解释，这种解释还未得到证实，算不上科学理论，但又有一定的根据和事实，故曰“科学假说”。以假说来认识事物的本质、揭示事物的规律的方法，就是假说方法。这种方法自从被人们广泛接受和运用以来，取得了不少惊人的成就。如关于宇宙形成的原始星云假说和宇宙大爆炸理论，关于地球形成的大陆漂移假说、海底扩张假说和板块结构假说，关于人类起源的进化假说，关于社会发展的假说，等等，这些“假说”都推动了各自领域的研究，得出了科学结论。 　　假说方法不同于其他科学思维方法，具有以下几方面的特征。首先，它具有推测性。其他思维方法如定性——定量法、结构——功能法、纵向——横向法……都是在充分掌握材料的基础上，直接得出可靠的结论。而假说方法所依据的科学知识和事实材料还不够完善和充分，它是从这种材料和知识出发，进行推测和演绎。那么，推测的结论是否正确，还有待于实验和实践的进一步证明。经实验和实践的检验的，部分假说得到证实、成为科学观点，部分假说被推翻，需要对该领域的问题进行新的认识和假说。其次，科学假说具有科学性。假说虽然具有推测性和不完全可靠性。但是，它也是从经验知识和科学理论出发的，以一定的实验材料和经验事实为基础的，并需要经过逻辑和实践的双重检验，它同迷信和臆想有本质的区别，具有一定的科学性。假说被证实，即是科学；即使被推翻，它对人们进一步认识和探索事物仍具有实际意义。因为，被推翻的科学假说相对于科学理论，就像人吃包子时的前四个包子和第五个包子的关系。人们常说，早知吃第五个包子才饱，那就不用吃前面四个了。可是，没有前面四个，仅第五个包子是填不饱肚子的，且没有前四个，第五个就变成了第一个。在这一点，就能明显看出科学假说不同于迷信和臆想。再次，科学假说具有流变性。假说是一种尚待证明的东西。经实践证实为正确的假说，它就不再是假说而是科学了；而经实践推翻的假说，它就因其不正确或是被修正，或是被抛弃。因此，假说具有很大的流变性。事物的发展曲折多变，各人掌握的材料和理解事物的角度不同，因而，对同一问题会有多种假说。这就是，对同一事物会有多种探索方案。有时，多种方案均不符合实际；有时，只有一部分方案一定程度地符合实际。前者，需推翻；后者，需补充。没有一成不变的假说。如果此方案是领导制定的某项计划，且被标上“一成不变”或“唯一”标签，那么，领导行动就会失败。 　　 □假说的使用 　　假说作为一种科学思维方法，具有非常重要的作用。其具体表现： 　　第一，假说可以使我们的认识和实践活动具有自觉能动性。人们对世界的认识和改造，实质上是一种探索性的活动。人们不可能等到事物的本质完全暴露在面前之后，再去认识和改造，但也不可能没有目标和方向地进行认识和改造。前者是消极被动的方式，永远只会随着事物走，不会有新的发现，是直观的、机械的活动；后者是盲目的方式，游离于事物之外，随心所欲地进行，只会招致失败。那么，此时此刻就需要人们在已知的情况下，进行假设，进行预测，并根据这些假说进行有目的、有计划的实验和谨慎的行动，在行动中不断充实假说、修正假说，逼近事物的本质。 　　第二，假说为我们建立和发展科学理论提供了一座桥梁。我们对事物的认识，尽管人的思维本质上想全面的、正确的把握事物，并希望穷尽对事物的认识。然而，人的思维是通过有限的具体的个人进行的。种种主客观条件必然限制认识的进行，使得真理的获得须经多次反复。此时，能够帮助我们的就是假说，即假说可使我们从已知的科学理论和事实去探索未知的规律，去不断地积累知识和经验，增加假说中的科学性成分，减少假说中的非科学性成分，逐步建立起正确的理论。假说成了科学理论的先声，以及通向成功行动的桥梁。例如，任何一项领导决策的出台和实施之前，必先进行大量的调查研究、实地取证，然后从所获取的材料出发，进行假说，并进行实验、试点、修改。几经反复才能最后形成。如果离开了假说阶段，直接从收集的有限材料中就一次性作出决策，并加以实施，那么，实践就会给哈佛经理带来很多麻烦，甚至是彻底的失败。 　　第三，假说可以促使我们相互探讨，提高行动的成功率，由于假说是在已有的有限知识、经验和材料基础上进行的，那么，大家尽可以依据自己的知识结构、思维能力，提出自己的看法，在相互交流中，修正各自的假说，并使多种关于同一事物的假说趋于一致，形成共识。在这种假说基础上形成的理论，其化为行动后的成功率就相当大。例如，对于前南斯拉夫的内战，国际社会纷纷提出和平方案，并相互交换意见，在前南三方对已有方案所涉及的实质内容的讨价还价中，国际社会才逐步找到了解决三方冲突的关键所在，再一次提出和平方案，促使三方签署了“代顿和平协议”。长达几年之久的战争终于让位于人民对家园的重建。也正是基于这一点，各个哈佛经理周围总有自己的“智囊团”，尤其是高层哈佛经理更是如此。否则，即使领导的实际工作能力和思维能力非常强，但苦于精力有限，他不可能独立去面对生活、工作中的方方面面，不可能在有限的时间内对一切事情都了解清楚，并作出正确的、不允许他人提出质疑的结论。 　　此外，通过假说，人们可以基于已有事实，又超出已有事实。对问题进行大胆设想，并深入实践中有目的地取证。这样，容易触及相关问题和相关领域，并有可能在这些地方获得新的发现，实现认识和行动的新突破。例如，历史上关于“以太”的假说，曾推动众多的科学家去发现这种神奇的物质。“以太”虽未被找到，但是，在探索过程中却发现相对论。 　　恩格斯说：“只要自然科学在思维着，它的发展形式就是假说……如果人们要等待建立起定律的材料纯粹化起来，那来这就是在此以前要把运用思维的研究停顿下来，而定律也就因此永远不会出现。”同样，我们也有理由说，只要科学在思维着，包括领导科学，它的发展形式就离不开假说。 　　 □运用假说方法的具体步骤和原则 　　假说方法即假设——演绎方法。从其名称上，可以看出，它的运用和操作有一定的步骤：假设和论证。 　　假设是假说方法的第一步。这就是说，在预定制定假说之前，研究者、行为者为了回答特定的问题，就要围绕问题，收集相关的、为数不多的事实材料和已有的科学原理，调动自己大脑中已有的知识，并充分发挥自己的创造性思维能力和想象力及分析问题能力、逻辑推理能力，对要求回答的问题的规律和本质提出初步的推测和假定，即提出假设。没有假设，就不可能有科学假说。这里的道理很简单。例如，“罗斯福新政”出台之前，罗斯福及其智囊人物必须先分析现有经济政策存在的问题、带来的消极后果，然后，根据已有情况，推测经济发展的趋势，提出自己的经济政策假设，即如此这般的经济政策也许能拯救美国经济萧条的局面。只有在这个“假设”的基础上，才能再一步步地去充实、论证它，从而形成科学假说——“新政”的基本轮廓。所以说，“假设”是假说的胚胎，也是它的最初的努力方向。 　　 论证是假说的第二步。假设的提出不等于假说的形成，况且假设是初步的猜测和假定。研究者、行为者还必须利用有关理论和尽可能多的经验事实材料，进行广泛的论证。这样，一方面，可以充实假设；另一方面，可以修正假设，使其趋于合理。比如，我们在研究社会发展时，根据已有资料和知识，可以提出“社会发展是有规律的”这一假设。但在此后，我们就要搜集大量的事实和理论，以支持或修正我们的假设。然而，论证离不开演绎。论证就是运用类比、归纳与演绎、分析与综合等演绎方法，把握被研究对象的特点、结构、发展的动力和具体方式，以丰富假设，从而，假设就变为科学假说。 　　假说的形成和运用具有很大的创造性，显示了思维主体的自觉能动性，这里不存在机械性规则。但是，却有一些必须遵循的方法论原则。①解释原则。这是指假说同已知事实的关系。假说是依据已知事实提出的，它必须同这些事实相符合，并能够说明和解释这些事实，不得与事实相冲突。如果假说同事实相背，就要修正假说；②科学原则。这是指假说同已知的科学理论和观点的关系。假说或是对已有理论的反叛，或是对已有理论的修正、创新。但是，假说不等于无原则地抛弃已有理论，对已有理论中经过实践检验是正确的、并在现实中仍然有效的部分应当保留，作为它的内容的一部分。③简单性原则。这是指假说与逻辑的关系。一个好的假说要尽可能地在逻辑上简捷明了，尽可能地解释和符合更多的事实和客观对象，即假说要有很大的内存量。这样，假说的科学性就大；④可检验原则。这是假说具有科学性的一个基本条件。假说本身就是一种推测性解释，它必须接受事实和经验材料、科学理论的检验，在检验中或证实或证伪。不可检验或无法检验的假说永远是一个谜，无法成为科学理论，因而是不可取。 　　总之，假设——演绎方法是科学思维方法之一。它能够较大程度地调节思维主体的主观能动性和创造性，能够使思维主体不满足于已有的成绩，而是在此基础上进行不断创新，能够使思维主体面对已经陈旧或日渐失效的理论，敢于和能够修正。假说是一种创造性的思维方法。正确地掌握和运用，于我们的工作、科研都具有实际意义。 　　三、猜测与反驳 　　试错法，也就是猜想——反驳方法。这是在科学领域应用较多的一种方法，也是人类认识和思维的方法之一。它对于我们提高理论和各项行动方案的真实性、可靠性和科学性具有不可替代的作用。 　　□波普尔的证伪与试错法 　　“证伪”和试错法是由哲学家波普尔提出的。波普尔反对经验证实和经验归纳。在他看来，很多科学理论无法用经验来证实。例如，假设某人养了一群鸡，每天中午12时，他准给鸡喂食，即每当这时，他撒下一把米粒，鸡就会围上来。但是，谁能保证有一天主人撒米粒不是喂它们，而是把它们哄过来，抓起其中某一只，给杀掉呢?这就是说，我们所得到的结论：主人撒米粒就是给鸡喂食只是在已有的经验基础上的归纳，而只要这个经验没有穷尽，那么这个结论就始终值得怀疑。但是，经验又不可能被某人所穷尽。正是针对这种情况，波普尔以演绎方法去证伪结论。他认为，一个经验的科学的体系必须能够被经验反驳。如果一个理论的可证伪度越高，即潜在的证伪因素越多，就意味着它被证伪的机会越多。这就造成禁止得较多，从而对经验世界断定得较多。例如，某项政策是根据以往经验总结而成的，那么此时能够找到一个证伪因素，就说明此政策不适用于这种情况。所以，能够找到的证伪因 素越多，那么这项政策的精确度和适用范围的界定就越高和越科学。 　　正是依据理论的上述特点，波普尔提出：理论就是一种猜测，是在猜测与反驳中前进的。把这试错的做法或猜测——反驳的做法上升到方法论的高度，做为发现新理论、制定新决策的方法，就是试错法或猜测——反驳法。试错法就是一种对认识进行不断证伪、不断限定，从而提高其正确性的思维过程。一般说来，试错法认为科学认识的形成须经历四个阶段，这就是提出问题、尝试性解决问题，排除错误，正确认识。用图示表示就是： 　　Ｐ1→ＴＳ→ＥＥ→Ｐ2 　　其中，Ｐ1为问题，ＴＳ为尝试性解决，ＥＥ为排除错误，Ｐ2为新问题。 　　然而，人们对问题的尝试性解决是从多层次、多角度进行的，因此，认识的最后形成是经多方面检验、选择而获得的成果。 　　试错法对我们的实际工作具有指导性。我们的某项认识，尤其是哈佛经理的某项决策初步制定后，须进行多方面的试点，既需要把它放在各种条件不同的地方——经济发达的与不发达的、资源丰富与贫乏的、技术先进、人才云集的与技术落后、人才匮缺的——进行试点。只有这样，他才能较充分地检验其决策，最大限度地排除其中不科学、脱离实际的成分，使其决策具有普遍适用性。 　　　□试错法的具体运作 　　试错法即猜想——反驳法。因而，它的运作分两步进行，即猜想和反驳。 　　猜测是试错法的第一步，没有猜测，就不会发现错误，也就不会有反驳和更正。猜测在一定意义上就是怀疑，这种怀疑不是为了怀疑而怀疑，而是为了发现问题、更正问题，是科学的审慎的态度。我们的认识一方面来自于观察、实践，另一方面来自于大脑中已有的知识储存。然而，大脑中的知识储存并不是原封不动地被吸引、利用，而只能是有选择地、批判地吸引、利用。这就需要猜测、怀疑，对已往知识进行修正，修正过的知识方可融进新的认识、理论之中。 　　猜测之所以被运用，还在于我们对事物的认识，虽然已掌握了部分事实材料，但还是不能清晰的、完整地把握事物。此时，我们不能等到事物的本质全部自动呈现之时，而是要积极地创造条件，使之尽快暴露出来，并积极地进行猜测、审察，以期从已有事实中发现新东西。 　　　猜测离不开直觉和想象。从这方面讲，猜测同创造性思维紧密相联，可归入创造性思维之列。 　　但是，猜测不是胡乱地想象，随意地编造。它除了要尊重已有的事实外，还须符合：①简单性要求，即经猜测而得的设想必须简单明了，必须让人一看就明白新设想“新”在何处，它与旧认识的关联何在等；②可以独立地检验性要求，即新设想除了可以解释预定要解释的东西之外，它还必须具有一些可以接受检验的新推论。否则，它仍然停留在原有认识水平上。例如，我们在写一份分析报告时，先陈述已有的某方面成就及其不足，提出自己的新主张，然后还必须从自己的新主张中推论出几种建设性意见或几条重要结论。这是写报告的基本要求；③尽可能获得成功和较长久地不被替代、推翻。之所以进行猜测、怀疑原有认识，就是为了确立新认识和理论。如果新理论不追求成功、长时间有效，猜测就毫无必要了。上述三个要求符合试错法的基本精神。 　　反驳是试错法的第二步。没有反驳，猜测就是一厢情愿、且可能错误重重的设想。反驳就是批判，就是在初步结论中寻找毛病，发现错误，通过检验确定错误，最后排除错误的思维过程。排除错误是试错法的目的，也是它的本质。因为不能排除错误，认识就不能得到提高，就不可能从错误丛生中走出来。所以，人类高明于动物的地方，其中之一就是能够排错误，以免干扰新的认识。而动物能够发现错误，但不能排除，从而导致它以后的重犯，并最终导致灭亡。比如人，如果发现前进的路上布满地雷，并发现了地雷的位置而不能排除的话，人们就很难通过此路，即使通过了，却给后来人留下了死亡陷井。所以，通过批判和排除错误，反驳也就可以确保理论的错误减少或不增加，确保理论的被接受和运用。 　　从上述可以推出，反驳就是一种“从错误中学习”的方法。没有错误，人类就无法前进科学也无法发展。生活中的每项方针、政策都是在吸取以前经验的基础上制定的；科学的重大发现也是在无数次错误、排除错误，再错误、再排除的无限交替中实现的。如“六六六”药粉的发现，就得名于它是在经历了666次试验之后才获成功这一事实。永远正确的只能是上帝(其实，上帝也犯过错误，如没有警惕蛇的狡猾和善恶果会被人吃)，永远犯错误只能是百分之百的傻瓜。我们既非上帝也非傻瓜，而是介于两者之间的常人，因而我们会犯错误，“我们是可错的，可犯错误；但是，我们能够从错误中学习。”(《客观知识》，第265页)伟人、科学家、哈佛经理之所以高出于群众，不仅在于他们的聪明才智，还在于他们能够并善于从错误中学习。 　　试错法就是猜测与反驳的结合。这种方法同假设——演绎法有相同之处，也有不同之处。假说方法是先根据事实，确立一个假说，然后寻求证据，支持它、证实它；而试错法却似乎正相反，它是对已有认识的试错，即不是找正面论据，而是寻求推翻它、驳倒它的例子，并排除这些反例，从而使认识更加精确、科学。所以，这两种方法在方向上是相对立的，但在动机和目的上是相同的：证实某一理论并赋予它更多的科学性。如果说假说方法是正面的，那么试错法就是反面的。这两种方法的交叉使用，定会使我们的行动获得成功。 　　有一点须交待，即试错法的试错不是目的，不是为试错而试错。生活中，大多数人，包括一些领导并不喜欢别人给他找错误、挑毛病，认为这是对他的不恭或故意刁难。这种想法应该抛弃。油灯底下总是黑的。一个人很难发现自己的错误，别人的帮助正是求之不得。当然，也必须杜绝另一种情况，即以试错为名，主观、任意地挑毛病，或为了挑毛病而挑毛病，把试错当成一切，当成打击、报复、阻碍他人的一种手段和方法。这是对试错法的极大歪曲。 　　四、下棋的学问 　　下棋，是人们非常熟悉也非常擅长的事情。每个人几乎都下过棋，且都希望取胜。为此，在下棋过程中常常为一着棋冥思苦想，最后作出决策。但是，很少有人知道，就在这“苦想”中实际包含“博弈论”，即他在大脑中设计了许多方案，并以极快的思维操作比较了它们的优劣，从中挑选出一种最好、最理想的方案付诸实际。这就是他每一步实际下法。下棋如此，对任何问题的认识也是如此。目前，博弈方法已成为一种科学思维方法，广泛应用于各类实践活动之中，尤其是在领导活动、军事活动、体育活动、生产经营活动、高难度的勘探与控制活动中。 　　 □博弈论和博弈方法 　　博弈思想最早产生于古代的军事活动和游戏活动。在体育游戏中，经常会出现这种情况，即甲乙双方各出三个人进行摔跤比赛。甲乙双方的领头人不是让自己的队员随意地同对方某一队员较量，而是先了解清楚对方三名成员的实力，并把对方三名成员的实力同己方成员的实力作客观对比，然后作出决定：谁打头阵，谁在中间，谁压轴，以自己的弱者去对付对方的最强者，以自己的最强者对付对方的次强者，以自己的次强者对付对方的最弱者，保证二比一稳赢对方。 　　博弈方法又称“决策论”，是研究策略博弈的数学理论。它以组合论、概率论和统计学等数学方法分析竞争(包括比赛、抗争)，使动态系统在复杂的情况下，选择最佳行为方式。由于竞争双方都在进行策略博弈，所以这种竞争的结果不仅依赖于自己的抉择和机会，也依赖于参加竞争的所有的人的行为。合理地进行这些相互依存的战略策划，就是博弈方法的主题。科学的博弈理论是数学家冯·诺伊曼于20世纪20年代发现的。第二世界大战期间，为了战争的需要，许多数学家都研究博弈现象，推动了博弈方法的普遍化。 　　在第二次世界大战以后，博弈论更加受到重视，也更加科学化。博弈论沿着纯数学理论和实际中研究方向迅速发展，在人类对自然进行的对策和人对人进行的对策中起着越来越重要的作用。它同控制论密切结合起来，在更广泛的意义上研究自然界和人类社会中某些动态系统之间存在的冲突情况。有时，它亦为控制论的一个分支。 　　博弈中，双方各自希望获胜，都在进行数学推算和心理揣摩。有时，推测正确，赢得胜利；有时推测错误，就失去成功。所以，博弈不是单方面的想法和行动，而是对立双方之间的互动，是双方各自作出科学、巧妙策略或对策的数学推演。 　　博弈方法是思维方法中比较复杂、难以把握的方法。它具有理论中的多样性和行动上的一次性特点。就是说，在作出决策之前，思维主体要尽可能观念地再现事物可能出现的一切情况，把它们加以分析、对比，选择出一种最佳方案，付诸实施。一旦实施，不论对错都无法挽回，只有一拼了。博弈方法需要借助于一定的心理分析。参加博弈的双方其观念中的多元选择绝对保密，各自最后方案的决定又要依赖于对对手的分析、估测，因此，估计对手的实力固然很重要(实际上，双方的实力是大家共知的)，但根据双方以往交手的情况，揣摩对方现在的心理更为重要。这是一场心理的较量。博弈方法与其他思维方法不同之处还在于，它借助于概率论、统计学、组合论等数学理论，具有较强的自然科学性，也具有较大的难度。在很多情况下，它是一些数学大公式的推演，是数学模型的应用。 　　博弈方法已广泛应用于各个领域，如海底勘探、石油开采、军事对抗、气象预测、领导决策等。这就要求哈佛经理学会运用博弈方法。这是复杂情况下领导行为清晰明了、并获取成功的重要方法之一。 　　 □博弈方法的基本步骤 　　博弈方法是一套较为复杂的方法，是经过多种选择后作出决定的方法。它的选择过程大致分三步进行： 　　第一，诊断问题所在，确定目标。诊断问题所在，这是任何科学思维方法的实际操作的前提。正如一位医生给病人看病，必先诊断一番，确定病因，才能对症下药。不知问题所在，不知行动的目标为何物，一切思考和行动都将是盲目的。目标明确，行动才有成效。这里有一个生动的例子。在第二次世界大战期间，美国的军需部门用船只把大量作战物资运往欧洲前线，可途中经常遭到德国飞机与潜艇的袭击，损失很大。后来，美国为此建立了一个防空防潜的防卫网。建网之后，有人认为这个网失败了，因统计数学表明建网后并没有比建网前多击毁德国飞机和潜艇，他们把建网的目标看作击毁德国飞机与潜艇，然而，有人持另一种观点，认为建立防卫网的目标是为了使运往前线的物资免遭德国袭击，把损失减少到最小限度。因此，除了用做防卫的军事设施之外，他们采用了一些运筹学的方法，较成功地躲开了德国飞机与潜艇，使运往前线的物资基本上安全抵达。后来的统计数字也证明了这一点。此例说明，只有明确了建网目标，才能正确地发挥防卫网的作用；否则，把防卫网的作用看作是为了多击毁德国的几架飞机或几艘潜艇，必然导致前线物资的中断。 　　目标不明确，或行动中途为了一些小事情而忽略了目标，情况就会变得非常糟糕。例如，温德尔·威尔基曾于1940年与富兰克林·罗斯福对垒，参加总统角逐。威尔基极富感召人，机智、勇敢，竞选能力强，对手罗斯福又有一个不利因素——美国有总统不能连当三任的传统。然而，威尔基白天乘着火车在一个个小站向数千群众发表动人的讲话，每次都有几百人听得心悦诚服，过来同他握手。到一天结束时，他已疲惫不堪，声音全哑了。当他在竞选临近结束时上电台向千百万人发表讲话时，只能嗓子嘎嘎地断断续续吐出一些字句。这就是说，威尔基高兴之时忘记了自己的目标是竞选总统，是向全美人民发表讲话，而不仅仅是向有限的人民讲话，不仅仅是取得有限人的支持和高兴。所以，他失败了。因此，目标必须明确， 　　并时时提醒自己不要偏离目标，一切行为都为目标服务。 　　第二，探索和拟定各种可能的备选方案。目标明确之后，就要围绕目标寻找各种可能的方案，并尽可能安全。因为每一种可能的方案都有可能成为最后的决策。众多的备选方案是针对实际行为中可能出现的情况而制定的，在进行对比分析、组合、概率分析以及心理分析之后，方可选中某一方案作为最后方案。 　　在对待复杂事物时，要想使可能方案完备不太可能，使最后方案达到最理想状态也是不太可能。就像一个人，按医学的要求，他身上的各类元素达到一定的量才是最理想、最健康，这种人是不存在的，只存在于温室中。因为，一旦现实的人身上的各类要素均达到医学中最理想要求，他就不是一个现实的人而是各类要素的堆积。但是，全面性的要求和努力可以防止下列两种倾向：①避免以偏概全、以次充好。我们虽然达不到理想状态，但向理想状态的努力，可以得到令我们最为满意的结果。比如，我们在介绍“博弈方法”时所例举的例子中，虽然图①或图②在执行时可能出现偏差，可能因为某一方的整体中各个个体的实力都不如对方而失败，但是，如果真是这样，失败的一方也较为满足，因为它选择了最好的方案，也执行了最好方案；②只给一种方案，不进行选择，即认为事物的实行方案只有一种，没有其他。只有一种方案就可免出决策选择的痛苦，但是国外有一条管理人员都非常熟悉的格言：如果看来似乎只有一条路可走，那么这条路很可能是不通的。 　　在博弈中，任何一次的成败得失都关系到参加博弈的双方，双方的任何一个小的变动都可能引起结局的变更，因而，让一方没有选择，无异于让此方去牺牲、去失败，去成全对方。 　　第三，从各种备选方案中选出最合适的方案。这一点与第二条相联系。拟定出尽可能周全的方案不是问题的结束，而是为了从中选出最为合适的方案。从另一个角度讲，各种备选方案并非都是可实行的方案，哪一个预选方案可以实行就依赖于对预选方案进行价值分析、效益分析、可行性分析、风险度(可靠性和可信度)分析等。只有通过这样的分析，方可判断出诸方案的优劣好坏来。当然，判断的标准不一样，也会得出不同的结论。 　　选择方案的具体方法有若干个。其中，有一类叫做“经验判断法”，它通过对各种预选方案进行直观的比较，按一定的价值标准从优到劣进行排队，对全部方案筛选一遍，把达不到标准的方案淘汰掉，逐渐缩小选择的范围，最后确定出最合适的方案。这类方法需要充分运用类比、归纳等传统逻辑方法，在情况较为复杂时，往往还需要用系统思维的方法，从全局和整体着眼来决定方案的取舍。 　　另一类选择最为合适的方案的方法就是思维的“求同”和“求异”方法。所谓思维的求异活动，就是要比较和看出诸方案的差异，要求自己和鼓励别人从不同角度、不同要求、不同场合、不同结果对已制定的方案提出不同的看法，以“兼听则明”的态度从各种不同的意见中吸取可取之处，并利用不同的意见启发自己更加深入地思考，从中往往又可能产生出决策的另一方案，以此保证方案的科学性、可靠性和严密性。这种选择方案的过程又称“逆向决策”或“反向决策”。所谓思维的求同活动，就是要利用相同的标准和准则，对诸方案从战略到战术、从客观到主观、从宏观到微观、从全局到局部、从目标到方法、从经济价值到社会效果和人文价值等方面进行全面的比较和周密的论证，经过同样的标准进行权衡利弊、综合分析之后，作出最后取舍。 　　数学的方法、定量思维的方法也是选择最合适方案的方法。但是，上述几种方法只适用于我们日常思维和行为中。在对复杂事物如气象预测、军事国防、海洋捕鱼、经济竞争、大型产品的设计等等制定对策时，仅仅靠我们的大脑进行思维、靠我们的双手以笔或小型计算器进行计算是不够用的，必须借助于大型数学模型，设计科学的计算机程序，运用电子计算机进行设计、比较和筛选方案。例如，海湾战争中多国部队战略、战术的制定。战争中涉及到许多因素，有许多的自变量和因变量，己方的力量配置、配合，敌方的力量配置、分布，武器的性能、人员的素质、地理地形、天气气候、各种情报的对错……，其中，有许多资料还是靠侦察获得的，准确性并非百分之百。在这种有许多国家参加的陆、海、空协同作战中，仅上面例举的部分因素就可以形成几十上百种可能的方案，实际情况就更为复杂、多变。所以，在对作战方案的制定和选择上就必须运用现代科学仪器。哈佛经理不一定懂得现代科学，也没必要非得懂得现代科技不可，但是，哈佛经理一定要有一群懂得并会运用现代科技的智囊人物，哈佛经理也一定要重视通过博弈方法而获得结论，把博弈方法同领导活动结合起来。 　　 以上例举的是几种科学思维方法。这些方法是以自然科学为依据、以现代科技为手段，具有较高的准确性和科学性，但若不具备一定自然科学知识，运用起来就较为困难。为此，就要求哈佛经理们重视科学、学习科学、应用科学，从而最终为领导活动服务。 　　五、创造性思维的特点 　　探讨和分析各种思维方式，其目的在于提高人们认识问题、分析问题的能力和水平，有利于增加对未知事物的了解，积累更多的知识。创造性思维正是这种探求和创造新知识的思维方法。从这个意义上讲，创造性思维方法是其他各种思维方法的综合运用及其在理论上的继续深化，同时，又是从新的侧面和角度对思维活动的规律与本质的深入揭示。创造性思维方法体现了思维方式的理论与应用的辩证统一，是任何一位力图有进取心的人必需掌握的思维方法，尤其是科研工作者和哈佛经理。 　　对一个新问题尤其是理论问题的考察，首先必须从整体上把握它的概貌和轮廓，知道它为何物，有何用处。这正象我们买一部车子，在我们实际成为该车子的主人并现实地操作它之前，必先亲眼看看它是什么造型，了解它有何特点和用处。这是老套子，但又是必要的老生常谈。 　　□创造性思维的含义及特征 　　创造性思维是一种具有开创意义的思维活动，即开拓人类认识新领域，开创人类认识新成果的思维活动，它往往表现为发明新技术、形成新观念，提出新方案和决策，创建新理论，对领导活动而言，其表现在社会发展处于十字路口，哈佛经理作出重大选择等。这是狭义上的理解。从广义上讲，创造性思维不仅表现为作出了完整的新发现和新发明的思维过程，而且还表现为在思考的方法和技巧上，在某些局部的结论和见解上具有新奇独到之处的思维活动。创造性思维广泛存在于政治、军事决策中和生产、教育、艺术及科学研究活动中。如领导工作实践中，具有创造性思维的哈佛经理可以想别人所未想、见别人所未见、做别人所做的事，敢于突破原有的框架，或是从多种原有规范的交叉处着手，或是反向思考问题，从而取得创造性、突破性的成就。 　　创造性思维的结果是实现了知识即信息的增殖，它或者是以新的知识(如观点、理论、发现)来增加知识的积累，从而增加了知识的数量即信息量；或者是在方法上的突破，对已有知识进行新的分解与组合，实现了知识即信息的新的功能，由此便实现了知识即信息的结构量的增加。所以从信息活动的角度看，创造性思维是一种实现了知识即信息量增殖的思维活动。 　　 也许理论上的论述过于抽象，那么我们结合实例再简单分析一番。目前，世界范围内的经济发展浪潮，一浪高过一浪，并已取得了辉煌的成就，但与之而来的问题，如环境污染、破坏等也已严峻地摆在了人们面前。化学食品增多、污水污汽大量排放、生态环境严重破坏、“白色污染”之类垃圾物任意堆放……这些问题是某一部门、地区所不能解决得了的，甚至也是某一国家所不能单独解决得了的，但又是每一部门、地区必须去解决的问题。因此，作为各部门的领导，就要运用创造性思维，或是制定一项新政策，如《环境保护法》、《食品卫生法》既保证经济持续高速发展，又保证环境不被污染，或是转变思考问题的角度和工作方法，如改变单独从经济上考虑的角度和方法，既强调生产的经济价值，又强调产品的实用价值，或是发明一种新的技术如按装在锅炉、汽车上的“空气净化器”，它使得锅炉、汽车排出的废物在进入空气之前被净化处理，这些都是创造性思维的具体运用。 　　总之，创造性思维需要人们付出艰苦的脑力劳动。一项创造性思维成果的取得，往往需要经过长期的探索、刻苦的钻研，甚至多次的挫折之后才能取得，而创造性思维能力也要经过长期的知识积累、智能训练、素质磨砺才能具备，创造性思维过程，还离不开推理、想象、联想、直觉等思维活动，所以，从主体活动的角度来看，创造性思维又是一种需要人们，包括组织者、哈佛经理付出较大代价，运用高超能力的一种思维活动。 　　从“创造性思维的含义”中可以看出，它具有以下几个特征。第一，独创性或新颖性。创造性思维贵在创新，它或者在思路的选择上，或者在思考的技巧上，或者在思维的结论上，具有着“前无古人”的独到之处，具有着一定范围内的首创性、开拓性，一位希望事业有成或生活出意义来或作一个称职的领导的人，就要在前人、常人没有涉足，不敢前往的领域“开垦”出自己的一片天地，就要站在前人、常人的肩上再前进一步，而不要在前人、常人已有的成就面前踏步或仿效，不要被司空见惯的事物所迷惑。因此，具有创造性思维的人，对事物必须具有浓厚的创新兴趣，在实际活动中善于超出思维常规，对“完善”的事物、平稳有序发展的事物进行重新认识，以求新的发现，这种发现就是一种独创、一种新的见解新的发明和新的突破。第二，极大的灵活性。创造性思维并无现成的思维方法和程序可循，所以它的方式、方法、程序、途径等都没有固定的框架。进行创造性思维活动的人在考虑问题时可以迅速地从一个思路转向另一个思路，从一种意境进入另一种意境，多方位地试探解决问题的办法，这样，创造性思维活动就表现出不同的结果或不同的方法、技巧。例如面对一个处于世界经济趋于一体化、竞争趋日激烈之中的小企业的前途问题，企业的哈佛经理不能无动于衷或沿用老思路，否则，只有死路一条。企业哈佛经理必须或是考虑引进外资，联合办厂，或是改组企业的人力、财力、物力的配置结构，并进行技术革新，或是加强产品宣传，并在包装上下功夫，或是上述三者并用。企业哈佛经理也可以考虑企业的转产，或者让某一大型企业兼并，成为大企业的一个分厂。这里的第一条思路是方法、技巧的创新，第二条思路是结果的创新，两种不同的创新都是创造性思维在拯救该企业问题的应用。创造性思维的灵活性还表现为，人们在一定的原则界限内的自由选择、发挥等。一般来讲，原则的有效性体现在它的具体运用上，否则，原则就变成了僵死的教条。第三，艺术性和非拟化。创造性思维活动是一种开放的、灵活多变的思维活动，它的发生伴随有“想象”、“直觉”、“灵感”之类的非逻辑。非规范思维活动，如“思想”、“灵感”、“直觉”等往往因人而异、因时而异、因问题和对象而异，所以创造性思维活动具有极大的特殊性、随机性和技巧性，他人不可以完全模仿、模拟。创造性思维活动的上述特点同艺术活动有相似之处，艺术活动就是每个人充分发挥自己才能，包括利用直觉、灵感、想象等非理性的活动，艺术活动的表面现象和过程中以模仿，如凡高的名画《向日葵》，人们都可以去画“向日葵”，且大小、颜色都可以模仿，甚至临摹。然而，艺术的精髓和内在的东西及凡高的创造性创作能力只属于个人，是无法仿照的。任何模仿品只能是“几乎”以假充真，但毕竟不是真的，所以，才有人愿冒生命之危险，设法盗窃著名画家的真迹。同样，创造性的领导活动的内在的东西也是不可模仿的。因为一旦谈得上可以模仿，所模仿的只是活动的实际实施过程，并且自己是跟在他人后面，一步一个脚印地学习他人。尤其是，创造性的思维能力无法象一件物品，如茶杯，摆在我们面前，任我们临摹，仿造。因此，创造性思维被称为是一种高超的艺术。第四，对象的潜在性。创造性思维活动从现实的活动和客体出发，但它的指向不是现存的客体，而是一个潜在的、尚未被认识和实践的对象。例如，在改革浪潮席卷全球的今天，无论是发达国家，还是发展中国家，都在寻求适合本国国情的改革之路，那么，这条路究竟怎么走，各国正在探索，即各国的哈佛经理们分别依据本国所面临的各种现实情况，进行创造性的思索，大胆试验，所以，这条路至今还不太清晰，还是潜在的，至多是处在由潜在向现实的不断转变之中。所以，创造性思维的对象或者是刚刚进入人类的实践范围，尚未被人类所认识的客体，人们只能猜测它的存在状况，或者是人们虽然有了一定的认识，但认识尚不完全，还可以从深度和广度上加以进一步认识的客体，这两类客体无疑带有潜在性。第五，风险性。由于创造性思维活动是一种探索未知的活动，因此要受着多种因素的限制和影响，如事物发展及其本质暴露的程度、实践的条件与水平、认识的水平与能力等，这就决定了创造性思维并不能每次都能取得成功，甚至有可能毫无成效或者作出错误的结论。对哈佛经理来说，创造性思维的失败会给多方面带来消极影响，因而无疑会影响到他的政治前途。可是，如果每位领导都做“太平官”，不求有功，但求无过，那集体、社会和人类就无发展可言。创造性思维活动的风险性还表现在它对传统势力、偏见等的冲击上，传统势力，现有权威都会竭力维护自己的存在，对创造性思维活动的成果抱有抵抗的心理，甚至仇视的心理。例如，西欧中世纪，宗教在社会生活中占据着绝对统治地位，一切与宗教相悖的观点都被称为“异端邪说”，一切违背此原则的人都会受到“宗教裁判所”的严厉惩罚。但是，创造性思维活动是扼杀不了的，伽利略、布鲁诺置生命于不顾，提倡并论证了“日心说”，证明教皇生活于其上的地球不是宇宙的中心。无法想象，如果没有两位科学家甘冒此风险，“日心说”不知何时被提出。所以，风险与机会、成功并存。消除了风险，创造性思维活动就变为了习惯性思维活动。 　　□创造性思维的作用 　　创造思维的作用已经包含在其特征之中了，这里简要对其进行概括。 　　首先，创造性思维可以不断地增加人类知识的总量，不断推进人类认识世界的水平。创造性思维因其对象的潜在特征，表明它是向着未知或不完全知的领域进军，不断扩大着人们的认识范围，不断地把未被认识的东西变为可以认识和已经认识的东西，科学上每一次的发现和创造，都增加着人类的知识总量，为人类由必然王国进入自由王国不断地创造着条件。 　　 其次，创造性思维可以不断地提高人类的认识能力。创造性思维的特征已表明，创造性思维是一种高超的艺术，创造性思维活动及过程中的内在的东西是无法模仿的。这内在的东西即创造性思维能力。这种能力的获得依赖于人们对历史和现状的深刻了解，依赖于敏锐的观察能力和分析问题能力，依赖于平时知识的积累和知识面的拓展。而每一次创造性思维过程就是一次锻炼思维能力的过程，因为要想获得对未知世界的认识，人们就要不断地探索前人没有采用过的思维方法、思考角度去进行思维，就要独创性地寻求没有先例的办法和途径去正确、有效地观察问题，分析问题和解决问题，从而极大地提高人类认识未知事物的能力，所以，认识能力的提高离不开创造性思维。 　　第三，创造性思维可以为实践开辟新的局面。创造性思维的独创性与风险性特征赋予了它敢于探索和创新的精神，在这种精神的支配下，人们不满于现状，不满于已有的知识和经验，总是力图探索客观世界中还未被认识的本质和规律，并以此为指导，进行开拓性的实践，开辟出人类实践活动的新领域。在中国，正是邓小平创造性的思维，提出了有中国特色的社会主义理论，才有了中国翻天覆地的变化，才有了今天的轰轰烈烈的改革实践。相反，若没有创造性的思维，人类躺在已有的知识和经验上，坐享其成，那么，人类的实践活动只能留在原有的水平上，实践活动的领域也非常狭小。 　　创造性思维是将来人类的主要活动方式和内容。历史上曾经发生过的工业革命没有完全把人从体力劳动中解放出来，而目前世界范围内的新技术革命，带来了生产的变革，全面的自动化，把人从机械劳动和机器中解放出来，从事着控制信息、编制程序的脑力劳动，而人工智能技术的推广和应用，使人所从事的一些简单的、具有一定逻辑规则的思维活动，可以交给“人工智能”去完成，从而又部分地把人从简单脑力劳动中解放出来。这样，人将有充分的精力把自己的知识、智力用于创造性的思维活动，把人类的文明推向一个新的高度。 　　六、创造性思维的激发 　　任何事物的出现都有一定的原因，而非神秘地出现或先验地存在。创造性思维活动也是由于一定的客观因素和主观因素、经验因素和非理性因素所引起、推动和维持的，创造性思维能力也不是先验地存在着的，飘浮于空中，让人无从把握，而是现实地存在于人类的生活之中，并以一定的形式表现出来。从“源头”和表现形式入手，有助于我们更深刻地理解从而更好地运用创造性思维。 　　 □非理性因素 　　非理性因素主要指意志、兴趣、情感、情绪等因素，这些因素激发着创造性思维的发生。 　　 意志是创造性思维的一个重要激发因素，它表现为人为了达到一定的目标，自觉地运用自己的智力和体力进行活动，自觉地同困难作斗争，以及自觉地节制自己的行为。任何人在进行活动时，都会遇到困难和阻力以及受到行为目标的强烈刺激，尤其是在创造性思维活动中，目的和方向性表现得异常强烈、鲜明，存在着巨大的障碍和风险需要去克服，人的精神处于高度紧张状态，没有坚强的意志力及意志对行动的调节，创造性活动难以维持下去或者其活动进程会变得紊乱、无序。因此，创造性思维活动是一种复杂的意志活动，是靠意志激发起来的。 　　复杂的意志活动可以分作五个阶段或层次： 　　意向、需要、愿望、目的、行动。意向是人的生理本能和社会本能，如衣、食、住、行，及有目的的定向条件反射等，是萌芽状态的需要。需要是在意向的基础上产生的，具有社会历史性，它反映了随着社会发展而来的人在物质和精神上的需求，随着需要的增长，出现了愿望。愿望是需要的观念形态或思想形态，愿望向前延伸就产生了动机。动机不是单一的，而是复杂的，意向活动此时对动机作出抉择，从而把愿望变成目的，意志和目的相辅相成，互相促进，目的实现离不开意志的作用，只有意志坚强的人才敢于追求价值较大而困难也较大的目的，丧失了意志力会一事无成。意志本身又包含了目的这个因素，长期为实现目的而奋斗，有助于培养、磨砺人的意志力，无所事事、毫无目的追求的人，又必是缺乏意志力的人。 　　在创造性思维活动中，意志之所以是一个重要的激发因素，这同它所具有的特征是分不开的。第一，自觉性。自觉性是意志的最重要的特征，它标志着人对自己的行动目的、目标有着正确而充分的认识和自觉自愿的态度，就是说，人面对艰难复杂的活动，面对具有风险性的创造性思维活动，毫不畏惧，自愿地朝着目的奋进，而非来自外界的压力和诱惑。试想，如果一个人，一个企业的哈佛经理只是为了某种外在的名誉、物质利益去进行创造性活动，那么，在遇到困难，尤其是有生命危险和政治风险时，谁能保证他不会放弃创造性活动而保护自己的外在利益和名誉呢?所以，只有自觉，才能自愿，才能把创造性的活动作为一件乐事，一件体现自己价值的事情来做，而不为物质利益和政治风险及其他外在的东西所左右。第二，顽强性。顽强性就是指坚韧的毅力。凡是有所建树，进行创造性思维的人几乎都有百折不回的精神，因为只要想进行开创性的事业，做出有独特意义的成就，总会碰到许多阻碍和难关，这些阻碍和难关有些是人为的，有些是客观存在的。经过一番努力之后，所取得的成果有可能是独创性的，但它还会遇传统势力的抵抗和压制；有可能是错误的，失败了。如果没有坚韧的毅力，顽强的意志，是不可能越过千难万险而取得创造性的成果。第三，果断性。果断性表现在善于明辩是非、能够当机立断进行选择、作出决定。精明而卓有成效的哈佛经理、科学家都能如此。在创造性思维活动中，遇到问题或处于十字路口时，优柔寡断，犹豫彷徨，只会让机会从自己身边溜走。如果意志的果断性容忍当断不断，当决不决，那么优柔寡断式的意志不再是意志了，而是无为、无用的忍耐，是庸人和常人的无可奈何和逆来顺受。“当断不断，必受其乱”就是对意志果断性的明证。第四。自制性。自制性是指一个人在意志行动中善于控制自己的情绪，能够排除一切干扰，对付任何打击，身处逆境而能自拔。在创造性活动中，经常会遇到挫折和困难。此时，就需控制自己的情绪，不要悲观叹气，不要让困难吓倒，否则，创造性的活动就会半途而废，意志就会被削弱。例如，改革是各国哈佛经理所面临的艰巨任务，在改革之初，各方面的阻力和改革本身的难度非常之大，所幸的是一些哈佛经理具有坚强的意志，而坚强的意志产生了高度的自制力，使得他们继续推行改革路线。各国尤其是部分发展中国家已经取得了丰硕成果。如果没有自制能力，随心所欲，就不可能有恒久、专一的探索行为，也就不可能做出创造性的成果来。 　　总之，良好的意志品质是激发创造性思维的重要因素，是维持创造性行为的“精神能源”，是任何有志于创造的人尤其是科学工作者和哈佛经理所必须具备的心理素质。 　　兴趣是人们力图认识或爱好某一事物的倾向，也是激发创造性思维的一个重要因素。强烈而高尚的兴趣，往往会使人在研究和探索中达到一种乐而忘返、如痴知醉乃至废寝忘食的状态。疲倦和劳苦，因难和阻力，在兴趣的冲击下逃之夭夭了。所以，持有兴趣的人总是被兴趣的对象所深深吸引，去开拓、去创造。兴趣给了他极大的主动性和顽强性。 　　激发创造性思维的兴趣一般具有以下三个特征：第一，兴趣的广泛性。有独创性贡献的科学家，常常是兴趣广泛的人，或者是研究过他们专修学科之外的学科的人；有突出成就的哈佛经理，也常常对众多事物抱有浓厚兴趣，过分的专业化和分工，只能导致兴趣狭隘和闭塞，行业与行业之间如有山相隔，很难沟通。而广泛的兴趣能够使人扩大交往范围，接触多方面的事物，获得广博的知识，受到多方面的启发，从而促进和刺激着智力发展，并使大脑时常处于兴奋状态，进行创造性的思维活动。第二，兴趣的收敛性。兴趣的广泛性可以说是将兴趣发散出去，而发散出去的兴趣，必须收敛，形成一个中心兴趣。因为，任何一个人难得有足够的时间去做所有想做和应该做的事，对可以忽略什么须作出选择，因此，兴趣收敛起来而形成的中心兴趣就可以促使活动主体把自己的知识、智能、精神和时间都聚合起来收敛起来，形成一种强大的、具有突破性的创造力量。第三，兴趣的持久性。兴趣的持久性是指兴趣稳定、持续的时间，某一兴趣，特别是中心兴趣，只有在持续相当的时间后，才可能发挥它应有的作用，在某一方面有所突破。如果我们对任何事物都有兴趣，对任何事情都有热情，可又都是五分钟的热情，今天喜欢这个，明天喜欢那个，没有一个相对稳定的兴趣，结果是对任何事物都没有兴趣，就像一份微薄的财产要分给众多的人，人人都有份，结果是人人都贫穷一样。一个人没有持久的兴趣，是不会有行动上创造性的突破的。 　　兴趣不是天生的，而是可以培养、可以改变的，只要我们经常深入生活，参加实践，就能形成强烈而高尚的兴趣。兴趣同目的、意志之间具有相互促进的关系，目的培养，造就人的兴趣，意志把兴趣保持在指向目的的方向上，并维持兴趣的持续稳定性，兴趣又促成人选择，确立一定的目的，高尚的兴趣还可以强化人的意志，三者相互结合，激发着创造性思维活动的进行。 　　情感及其他因素。积极而健康的情绪和情感也激发着创造性思维活动的发生和进展。它们包括心境、激情、热情、友谊、信任等等。 　　心境是一种比较微弱而持久的情绪状态，它往往能比较持久地影响人的生活、学习和工作。良好的心境，比如心情舒畅、乐观豁达，可以调动人的积极性、主动性和创造性，从而提高学习和工作的效率。不良的心境，如闷闷不乐、郁郁寡欢，使人心灰意冷，陷入消沉，压抑人的创造性，从而降低学习和工作的效率。影响人的心境的因素可以分为基本因素和偶发因素两类。基本因素包括人的理想、意志、性格、气质等等，亦可称为内在的因素；偶发因素指事业的成败、人际关系和周围情况及健康状况的好坏等等，亦可称为外在的因素。一个人只要具备了良好的基本因素或内在因素，就可以克服偶发因素或外在因素带来的消极影响，使人保持乐观向上、充满欢乐和希望的心境，从而积极进取，不断创新。 　　激情是一种强烈的、暴风骤雨般的、短促的情绪状态，比如狂欢、暴怒等等。积极而健康的激情能够激发人的身心两方面的巨大潜力，调动体力和脑力，使人产生出创造性的冲动，并成为进行创造性思维和其他活动的强大动力。例如，在领导活动中，哈佛经理必须具有激情，要激情昂然，这不仅可以刺激自己内在的体力和智力，使哈佛经理对目的有一种跃跃欲试的创造性冲动，而且本身又是一种号召力，激发起广大人民的创造性冲动，没有激情的领导，是平平庸庸的领导。激情的作用在文学艺术中表现得尤为明显。在此，不作阐述。 　　热情是强而有力、稳定而深刻的情感。同心境相比，它不够广泛，但比心境更加强烈而深刻，同激情相比，它不够强烈，但比激情更加稳定而持久。热情表现在工作中，就是对业的热爱。所以，一个有事业心人，一个想做出一番成绩的领导，首先要热爱自己的工作，热爱一切同自己工作有联系的其他工作及对自己的工作有帮助的人。“三百六十行，行行出状元”，其原因就在他们对工作的热爱。对工作、部下没有热情，也就不可能对工作有兴趣，从而不可能有创造性的活动。 　　除了意志、激情、情感等能够刺激创造性思维以外，竞争或竞赛也能激发创造性思维。竞争或竞赛就是把双方放在同一水平上，公平地比较高低、优劣。它最能够刺激双方的创造性思维活动。总之，竞争和竞赛有助于培养人的个性心理品质，使人热情高涨，产生激情和进取心，能够考验人的意志，增强人的智力效能，调动人的想象能力和思维创造力，从而有利于创造性思维。竞争和竞赛是创造性思维的“催化剂”、“加油站”和“压力器”，也是创造性思维的“检测仪”。 　　和激发创造性思维相反的，是一些妨碍创造性思维的因素，这里主要指主观上的心理因素，如过分的自我批判、缺乏自信心以及性格上的片面性等等。 　　缺乏自信心最为妨碍创造性思维的发生。没有自信，就是对自己各方面能力的不信任，对自己能否进行丰富的想象和创造性活动持否定态度或模棱两可的态度，最终不敢前进，没有独创性成果。例如德国物理学家普朗克，曾首次作出了“能量子假说”这个革命性论点，但此后却是对此发生长时间怀疑，对自己也缺乏信心，而未能完成这一物理学上的革命性发现。如果说科学家、艺术家和其他任何个人缺乏自信只关涉到自己能否出成果，那么，作为一个哈佛经理却关系到一个集体、地区，甚至一个国家。缺乏自信的领导工作起来缩手缩脚，不敢去开创新局面，也不敢承接任何问题。隶属于这样的领导之下的集体只能是按陈旧的规则行走，跟在别人后面一步一趋，死气沉沉，毫无贡献。因此，成功是与自信相联系的，与勇气、胆魄不可分。 　　过分地自我批判是妨碍创造性思维的又一个心理障碍。这种人往往过于责备自己，对自己的成就和行为过分挑剔。认真、精益求精固然是好事，但凡事都有一个“尺度”，不能把“尺度”片面地夸大或绝对化。因为，人类对事物的认识都是相对的，都是此时此刻此地此状态下对此事物的认识。事物的本质的复杂性，事物层次的多样性，都会给我们的认识和活动带来困难。我们的活动是分步骤、分阶段进行的。因此，过分地责备自己是一种不客观的态度，是一种忽视了事物及认识特性的态度，其结果只会导致自己失去自信心。 　　性格上的片面性，比如意志薄弱、兴趣狭窄、缺乏热情和激情，也会阻碍创造性活动的进行，这些在前面已有论述，在此不再重复。 　　总之，无论是激发还是阻碍创造性思维的因素，都比此处的论述更为丰富，而且在现实中它们交织在一起，不可像理论论述一样，把它们分割开来。所以，必须用辩证的、全面的、系统的观点和方法来看待这些因素的作用，培养自己的创造性思维能力。 　　经验因素 　　经验因素主要是指知识和经验。知识和经验是创造性思维活动得以发生的基础，同时，它们也可以限制创造性思维。 　　知识和经验能够促进创造性思维的开展。人要进行创造性思维，必须具备一定的知识和经验。并且，随着知识和经验的不断丰富，创造性思维就会取得更大进展。因为，说到底，创造性思维就是经验和知识的提升和超越。缺乏知识和经验，创造性思维就变成为幻想、臆想。具体地讲，知识与经验促进创造性思维得以发生、提升的作用表现为以下几方面： 　　(1)知识和经验越丰富，就越能敏锐地观察问题、发现问题，也就越能开辟出进行创造性活动的新领域来。知识既可以借助于书本，又可以从实践中总结，而经验必来自于实践。置身于实践并保持思维的开放，就能够捕捉到众多的信息以及稍纵即逝的机遇，能够发现常常被人忽略的一些问题背后的细节。例如，一个印染工人，他能够分辩出上百种颜色，一位生活于冰天雪天的爱斯基摩人，能够在一般人看来均为白色的雪山上，指出各个山谷的雪的颜色有所不同……只有有足够的知识和经验，才会有此独创性的观察能力。相反，一个没有知识和经验的人，一切事情在他眼中都是新奇的，也都是毫无区别的。对现实、实践等的不理解，就根本谈不上在实践基础去发现独创性的领域。 　　(2)知识和经验越丰富，就能有效地选择适合于自己进行创造性活动的学科或领域。现代科学和社会的发展，既越来越专业化，又越来越趋于一体化，出现了高度分化和高度综合的趋势。高度分化，就使人们必须具备某一领域的高深知识；高度综合，又使人们必须对多个领域、多个学科有较多的认识。否则，单纯的专业化，会走向狭隘；而没有专业化的综合，又会走向空泛。因此，任何人要想选择在某方面有所突破，有所创新，就必须有丰富的知识和经验。例如，在计划经济时期，一个企业的领导人，其任务和职责就是保证完成上级下达的计划，原料、销售等均不用操心，哈佛经理没有创造性可言。而在市场经济条件下，企业领导就必须具备多方面的知识和经验。因为生产权、销售权、财权都下放到单位，这就是说， 　　事事都须领导操心，他要懂得如何组织生产，如何有效地调动工人的积极性，如何去公关，如何有效地运用资金，还要了解本行业的发展状况，本类产品的销售情况等等，一个出色的管理者必须具备上述各方面的知识和经验。而一无所知的人是管理不了企业的，更不可能及时调整生产结构，选择走向成功的道路了。 　　(3)知识和经验越丰富，就越能开阔人们的视野，使人们思路宽广，从而就越能找到解决问题的办法。社会的大踏步前进，也给人们带来了许多问题，如环境问题、生态问题、人口问题、民族问题、经济中的伦理问题、因科学成果迅速转化为生产力对原有技术的冲击问题、人们的文化素质急需提高的问题，等等。堆积如山的问题是伴随着人们的生产水平得到提高，生产力得到发展而出现的。这就给每个人尤其是科学工作者和哈佛经理提出了难题，但也是挑战。而解决其中任何一个问题都需要丰富的知识和经验，因为唯有此，我们才会有丰富的想象、广泛的联想，才能通过类比、比较、移植等办法把已知的东西用于分析未知的东西，从而进一步认识未知的东西，找到应付它的办法。而没有丰富的知识和经验，人类就找不到解决问题的办法，因而只有束手就擒。 　　(4)知识和经验越丰富，还越能使科学发现得以深化，使创造性成果得以升华。人类的认识永无止境，创造性思维及创造性活动也不会衰竭和停止，而是一步一步地走向深入。所以，如果具备了丰富的知识和经验，那么，已有的科学发现和创造性成果就会成为进一步前进的阶梯，相反，缺乏丰富的知识和经验，已有的创造性成果就会被固定化、僵化。可见，一定宽度的知识面和经验是把创造性思维及其成果进一步推向前进、使之系统化、理论化、更加完善化的重要条件和保证。 　　从上可以看出，知识和经验在创造性思维中有着重要的作用，为此，我们必尊重知识、尊重经验，不断地学习知识和积累经验，为从事创造性活动打下坚实的基础。 　　任何事情都有正反两面。知识和经验对创造性思维活动是必不可少的，但是还应看到事情的另一面：其一，知识和经验本身不等于就是创造。就象伟大的物理学或化学发明多借助实验及实验仪器，但实验和实验仪器不等于就是物理学或化学发明一样，创造性思维是一种需要运用知识和经验的活动，但它并不是简单地搬运现存的知识和经验。它需借助于一系列的能力，正确而有效地使用知识和经验。这些能力即创造性思维能力或它的表现形式，包括观察能力、记忆能力、逻辑思维能力、联想和想象能力、直觉能力等。没有这些能力，既不能学习知识、积累经验，更不能运用知识和经验进行创造性思维活动。其二，知识、经验不仅不等于就是创造，运用不当，反会阻碍创造，成为创造性思维的障碍。其理由可参看对“纵向思维方法”和“反馈思维方法”的论述。这里仅举一例。早在19世纪，一些较有胆识、乐于进取创造的人就开始思索人类如何飞上天的问题。可是，一些颇有名气、在各自学科取得赫赫成果、堪称运用创造性思维典范的人却站出来横加阻挠。第一位是法国天文学家勒让德，他最早用三角方法测量出月球和地球之间的距离。他认为，制造一种比空气重的装置去飞行是不可能的。紧随其后的第二位权威人物是德国大发明家西门子，他发表了类似勒让德的看法，由于他的威望颇高，其论断似乎就包含了某种不可置疑的真理，从而严重影响了制造飞机的思想的发展。第三位大科学家是赫尔姆霍茨，能量守恒原理的发明者之一，他不仅对制造飞机的想法大泼冷水，还从物理学的角度论证了机械装置要飞上天纯属空想。这三位权威人物的看法影响了德国金融界和工业集团，他们撤销了原先对飞机研制事业的支持。第四位是美国天文学家纽康，他根据科学数据作了大量计算，证明飞机无法离开地面。正是因为这些大人物对自己丰富知识和经验的误用及自傲，使当时已经出现的制造飞机的创造性想法及行动，化为了泡影，也使机械装置上天的时期推迟了若干年。直到1903年，两位名不见经传、没有上过大学、也不曾作出过什么伟大创造的美国莱特兄弟把飞机送上了天。这说明思想活跃、不受习惯看法的约束、不为已有知识和经验所限，勇于探索未知领域，终会有所创造。上述分析也适用于哈佛经理和领导行为。如果一位资深的哈佛经理，不以自己的知识和经验去开启他人促进自己，而是束缚、限制他人和自己，那么，知识和经验的丰富就与创造性成果成反比。 　　知识与经验对人们的创造性思维具有双重作用。如何发挥其正面作用而减少其负面作用，取决人们对它的态度。最科学的态度就是辩证的态度。一方面，人们要看到知识和经验是过去的创造性思维活动的成果，因历史的联系是无法割断的，它们是人类文明的组成部分，对新的创造性活动具有借鉴作用，也是人类文明继续前进的基础；另一方面，人们又要看到知识和经验指向已知的事物、领域，而创造性思维活动指向未知的事物，它必须在知识和经验的基础上有所突破，有所创新。第三，由于时过境迁，原有的知识和经验部分地已不适应现实，这就需要人们在运用它们时，先要持一种批判、质疑的态度。只有这样，知识和经验才能在创造性活动中正面地发挥作用。伟大的物理学家、思想家爱因斯坦的一段话，正是辩证地对待知识和经验及它们与创造性思维的关系的生动写照。他说：“牛顿啊!请原谅我：你所发现的道路，在你那个时代，是一位具有最高思维能力和创造能力的人所能发现的唯一道路，你所创造的概念，甚至至今仍然指导着我们的物理学思想，虽然我们现在知道，如果更深入地理解各种联系，那就必须用另外一些离直接经验领域较远的概念来代替这些概念。”爱因斯坦是这样说的，也是这样做的。 　　七、创造性思维能力的表现 　　创造性思维活动，实际上是创造性思维能力的活动，是创造性思维能力的综合表现，这些能力包括逻辑思维能力、联想和想象能力、直觉和灵感能力等等。 　　 □逻辑思维和创造 　　一般来说，逻辑思维在于将观察、实践中获得的感性材料进行分析、抽象、概括、类比、演绎等等，得出初步的结论，形成理论上或科学上的假说，并有待于进一步的检验和验证，以达到向真理性认识的接近。 　　 逻辑思维通常分为两大类；形式逻辑和辩证逻辑。形式逻辑思维形式中又有诸如演绎推理、归纳推理、类比推理等思维形式。演绎推理是由前提推导出结论的思维活动，其中前提是一般原理，结论是内在地包含于前提中的个案，结论的知识不超出前提中已有的一般知识的范围。演绎推理一般被认为是不能有所创新、不能推出新知识的思维形式。实际上，演绎推理的结论并不能完全被否认，它可以将前提中所包含的较为模糊的知识得以展开和明晰，使一些尽管理所当然但还不为人们所认识的道理被揭示出来，从而用正确的道理克服错误的观点。这也是一种创造性行为。例如，伽利略为推翻延续了1800多年的错误所做的实验和推理。亚里士多德曾宣称物体从高处下落的速度与其重量成正比，即物体的重量越大，下落的速度就越快。(在这一点，在当今那些不懂科学的人的眼里或常人的思维中，仍然是公理、是事实。)为了证明亚里士多德观点的错误，伽利略从比萨斜塔抛下两个重量不同的物体以试验。而且还进行一番绝妙的演绎推理。他设物体A比B重，据亚里士多德的观点，A比B先落后地；如将A和B捆在一起成为物体A+B，一方面A+B比A重，所以比A先落地，另一方面因B比A下落速度慢，B就会减慢A的下落速度，所以A+B又比A后落地。这样A+B既比A下落快，又比A下落慢，结论自相矛盾，从而推翻了亚里士多德的错误论断，并揭示了轻重物体的下落速度(加速度)是一样的正确结论。演绎推理的创造性作用已显然易见。此外，科学理论的表述、创造性思维活动成果的陈述，都离不开演绎推理。所以，演绎推理的思维能力是进行创造性思维所不可缺少的。 　　归纳推理是从特殊的东西、大量个体的东西中归纳、推论出一般性结论。比如，人们长期以来所见到的天鹅都是白色的，于是就推论“一切天鹅都是白的”一般结论。所以，人们均认为，归纳推理能够创新、能够推出新知识。我们从上述例子中可以看出，归纳推理中总有一些特殊的对象、个体没有包括在前提之内，所以，它的一般性结论具有一定程度的不确定性和或然性。但是，正是因为不是从已有的一般结论发出，归纳推理才能够概括新的事实、形成新的一般知识，因此，具有较大的创造性。例如，历史学研究就是这样。历史学研究，不是从某一个或几个一般结论出发，去研究史实，而是从大量的历史事件的分析中，归纳和概括出历史发展的规律性。历史学发展至今，取得了丰富成果，这与归纳推理的思维形式是分不开的。所以，归纳推理也是创造性思维的重要能力之一。 　　类比推理是形式逻辑的又一种推理形式。类比推理是把不同的两类对象进行比较，根据已知的相似属性，来推论出其他属性的相似。所以，类比推理可使人触类旁通，举一反三，从已知事物的特征看到事物的未知特征和未知事物的特征，把未知变为已知，找到已知与未知之间的内在联系。这些功能恰好是创造性思维急需的能力。例如，英国物理学家托马斯·扬看到“声”有直接传播、反射、折射等现象，特别是有干涉现象，其原因在它的波动性；而“光”有“声”所具有的一切现象，但光的特性，一直不为人们所知，于是，他通过类比推理，确定光也具有波动性，从而创立了“光的波动说”理论。所以，创造性活动少不了类比推理思维能力，尤其是创造性的领导活动中，哈佛经理必须掌握和善于运用类比推理，通过类比，发现本集体的优点、缺点、特长，发现本集体与外界的联系，从而保证领导活动创造性的进行。 　　辩证逻辑是将辩证法应用于思维活动之中，从而揭示思维运动发展的辩证规律的思维形式。它的运用过程，表现为思维形成概念、判断，进行推理，从不知到知，从知之不多进入到事物的本质、规律性，从而掌握真理的具体性的过程。所以，辩证逻辑高于形式逻辑，它能够用辩证的方法指导人们在认识和实践中取得创造性成果。比如在领导活动中，掌握辩证逻辑有助于哈佛经理以正确的态度进行调查研究，分析材料，概括出结论，有助于哈佛经理处理个别与一般的关系、领导和群众的关系，也有助于哈佛经理从质与量、质变与量变、对立统一等角度分析问题，从而有助于哈佛经理作出正确而有见地的决策以及指导开创性的活动。离开了辩证逻辑，哈佛经理作出的决策和指导的行动正确但不深刻，正常但无创新。所以，辩证思维能力的提高有助于创造性思维能力的提高，一定意义上，创造性思维能力就体现在辩证思维能力的高低上。 　　 □联想、想象与创造 　　联想是创造性思维的又一种重要能力及表现形式。联想和类比有相似的地方，但它又高于类比，是类比的进一步扩展，是由一事物想到另一事物的思维活动。两个事物和概念在意义上差距，通过联想便能得到克服，把它联系起来。人们知识的获得、经验的积累、对事物理解的生成都是联想的形成。而联想不是先验的，作为一种创造能力，它是人们在后天的实践中锻炼和培养起来的。人的联想力越强，其创造性思维就越活跃，就越容易出创造性成果；反之亦然，人的创造性能力越强，其联想力就越丰富，就越能把意义上差距很大的两个事物或概念联结起来，生新知识、新见解。 　　联想作为探索未知的一种创造性思维活动，它是关于事物之间存在普遍联系观点的具体体现和实际运用。没有存在于事物之间的客观联系，联想就难发生，离开了事物之间客观联系的联想只是幻想。所以，要想提高联想能力，获取丰富的联想，就要广泛地参加实践，接触和了解事物，然后，把许多实际经验、知识信息储存在大脑里，使大脑建立起许多暂时的联系，一旦需要联想时，大脑就会把各种信息调动起来，建立各种各样的联系，由此而产生丰富的联想，进行创造性思维活动。 　　联想对领导活动尤其重要，因为领导活动是几个最为需要创造性思维能力的领域之一。为此，就要求哈佛经理善于比较事物，发现事物的异同点；善于归纳总结，在大脑中，依事物的优点、缺点、特性、功能对事物进行归纳、分类，形成一个明细表。这样，哈佛经理在遇到实际问题时，就能迅速地调动头脑中的“思维清单”，很快形成联想，并形成创造性思维。 　　联想与想象不可分。每个联想活动都伴随有想象思维活动。想象是一种更为重要的创造性思维能力，它是对记忆中的表象进行加工改造以后得到的一种形象思维，也就是在大脑中把过去感知过的形象进行加工所产生的一种新形象。所以，想象可以不受具体时间和空间的限制，生于今日，却想象他日；立于此地，却“行走”于彼地。 　　想象是创造的源泉，因为创造性思维离不开丰富的知识。而知识，一方面是来自于我们对事物直接感知而获得的经验材料，另一方面也是更重要的一方面是来自于透过直接的经验材料而对事物内部相互联系、相互作用的认识，来自于借助想象对事物运动的内在机制的探求。没有想象，就难以在经验材料基础上获得新知识。所以，人们常常把想象比喻为思维之鸟的翅膀。借助于想象力，思维之鸟才能飞得高，飞得快，飞得远。 　　同联想一样，想象也离不开客观实际，它是以客观实际为依据，为人们的实践所制约的，如同鸟的飞行离不开空气并为空气所限一样。离开客观实际，想象就变成了臆想。但是想象又不拘泥于实际材料，它依赖实际材料，又超出实际材料，通过想象可以猜测未知对象的性质及其未来。所以，想象在创造性思维中的作用不可低估。它主要表现在以下几方面： 　　(1)提出科学假说需要借助于想象。假说是对某一发展过程的假定性解释，是科学发展的一定阶段的理论形式，也是科学发现的重要手段。人们在科学探索中，有许多对象是过去发生的、人无法经历的过程，也有许多是人们还未经历、将来可能经历的过程。对这些过程的研究，人们首先借助于想象，在思想中构造出一个假想过程以及对它的解释，这就是假说，也是想象的实际运用。假说还依赖于观察和实验基础上的逻辑论证，但想象的作用不可抹杀，如物理学家所说“每一种假说都是想象发挥作用的产物。”例如，康德就是利用想象，最早提出了关于太阳系起源的“星云假说”。 　　(2)提出新的科学概念需要借助于想象。科学上新概念的提出，往往标志着一个新的科学发现，标志着智力上的巨大飞跃。而这一切又离不开想象，需要借助于想象在一定程度上摆脱原有科学规范的限制。例如，“海王星”概念的确立就是如此。在海王星发现之前，天文学家根据天文学得到的大量数据，推测在天王星之外还有一物体存在，但这个物体是什么，叫什么，当时还只能凭借想象，认为太阳系中可能还有第九个行星存在。后来天文学的发现证实了这一想象并命名为“海王星”。 　　(3)想象是模型方法的一个重要手段。模型的方法就是借助于理想模型研究事物的方法。其中，理想模型的设立就离不开想象，它是现实中不存在、经过改造的表象的集合体，是用想象和抽象方法建立起来的未来事物的直观模型。所以，理想模型不是现实模型，不能用经验加以描述，只能利用想象去建构。 　　(4)想象是“思维实验”的重要途径。在科学探索中，实验是其重要的手段。但实验又分为两类，一类是在实验室或自然界可以实现的，另一类则是在自然界中无法实现的，后一类就只能在头脑中进行，即思维实验。这种实验可以使人们不受现有技术条件的限制，对假定条件下可能出现的现象和过程进行想象，勾勒出可能出现的图景。因此，思维实验又是借助于想象的纯逻辑推演或证明，或者是逻辑推演或证明是在想象中的进行。“思维实验”本身就内含了“想象”的存在。例如，伽利略关于“惯性定律”的证明就是在思维实验中进行的，是在想象的毫无摩擦力的平面上进行的。 　　综上所述，想象是创造性思维中不可少的一种能力；也是实际生活、工作中必须具备的一种能力。百分之百地依靠经验，只会把经验绝对化、僵化，这一点对领导工作尤为重要。因此，哈佛经理要想不变成经验主义者，就需要永远保持并不断丰富自己的想象力。而保持和丰富想象力，就需注意以下几点：第一，有些事情，比如写报告，领导须自己动手，不应让他人代办。工作报告是对一段时期领导活动的分析、总结，是对基层状况的解剖，或者是在总结基础上提出下一步的设想。领导自己动手，既可促进哈佛经理发挥、运用想象力，也可使哈佛经理深刻地了解实际情况，为设想(即想象)下一步提供基础。第二，“群众的智慧是最高的智慧”。哈佛经理不能把自己看作高高在上，孤立于群众之外。相反，应经常和群众保持接触，参加他们的一些活动，并同他们倾心交谈，从中可以开阔眼界，启发思路，丰富自己的想象力。所谓“茅塞顿开”、“豁然开朗”并不是“天方夜谭”中的故事。而是来自平时眼界的开阔、思路的启发。所以，接触基层、参加活动是哈佛经理具备丰富想象力的保证之一。第三，顺便提一句，适时适当地去一些地方进行实地考察，吸收或吸取他人的经验或教训，也可刺激哈佛经理的想象能力。 　　联想和想象是创造性思维能力的表现形式之一，在创造性思维中占据重要位置，但它们不是不可捉摸的，只要我们注重实践，占有大量材料，具备广博知识并善于从事物内在的联系发展中去考察问题，就可以获得丰富的联想能力和想象能力。 　　□直觉、灵感与创造 　　直觉和灵感，是创造性思维的另一种重要能力和表现形式。人们对创造性知识的获得，往往需要经过曲折的过程。这一过程表现为多种形式，一是经过长时期的准备、积累和沉思而获得知识，一是组织大量人力、物力，短时间的攻关和突破，再有就是长期的冥思苦想而不得结果，在不经意或思考其他问题时，突然间豁然开朗，即顿悟。这后一种，即一下子使问题得到澄清的顿悟，就是所谓直觉和灵感。直觉和灵感在创造性思维中具有多方面的作用。 (1)直觉可以帮助人们敏锐地发现问题，从而为创造性地解决问题打开突破口。人们往往认为解决问题是一件难事，能够体现一个人的工作能力。其实，发现问题也不容易，发现问题就是要找出症结所在，找到解决问题的对象和方向，而问题又总是不易为人所觉察。这时，直觉能给我们提供很大的帮助，使我们能够预感到问题的所在。例如，一些资深的医生们在第一眼接触某一重病者时，他们会立即感觉到此人的病因、病源所在，而他们下一步的全面检查就会自觉或不自觉地围绕这一“感觉”展开。医生们的“感觉”同他们丰富的经验、高深的医学理论和娴熟的技术分不开，但也同他们的职业敏感性、职业上的某种“意识”分不开。所以，这里的“感觉”就是直觉、“第六感觉”等。它的作用 是显而易见的。 　　(2)直觉可以帮助人们在众多的问题中选择突破目标，在多种思路中选择解决问题的正确思想，以及在多种可能的考察中选择最佳的方案，尤其是在情况复杂、优劣难辩时进行选择。就是说，我们在解决每一个问题，尤其是复杂的问题，往往有几套可行性方案，但究竟哪一种方案最佳，人们是无法一一演示的，如医学上打开脑颅的手术，这时，除了进行各种理论论证，参照以往的经验等之外，恐怕直觉和灵感对我们作出选择要起很大的作用。比如，下过围棋或稍懂一点围棋的人都会知道，在快棋赛或正规赛进入读秒阶段中，容不得棋手苦思细想，需要在短短的数秒中看透令人眼花缭乱的黑白世界，迅速地找到最佳的落子点，此时，除了棋手长期实践中积累的经验及对棋理的精通外，重要的是依“棋感”行棋，“棋感”就是棋手的直觉和“第六感觉。” 　　同上述两点相联系的是，事物的发展有多种可能的趋势。如何预见事物发展的趋势，如何根据实际情况，以及自己对“事物”已做的工作，预测事物的发展进程和趋势等，都需要借助于直觉。只是大多数时候，直觉的作用是处于隐蔽状态或不可言喻的非理性状态，故而易被人忽视而已，此为第三点。 　　需要指出的是，我们强调直觉和灵感在创造性思维中的作用，但无意将之神秘化，或盲目崇拜。直觉和灵感得益于平常知识的积累和经验的提炼，而且，直觉和?br> 　　第四章 哈佛经理思维方法 　　八、不能逾矩——创造性思维的规则 　　创造性思维是一种非常活跃的思维运动，它的激发因素和能力表现形式大多是非理性因素，这就更加增加了它的动态性。但是，同任何其他活动和游戏中有规则一样，创造性思维也有自己应遵守的规则，否则，创造性思维就会由有序走向无序，由具有严密的逻辑思维能力走向逻辑混乱，就同个人的任性、固执、偏狭、幻想或奇发异想等毫无区别了。创造性思维的规则也就是人们使自己的思维具有创造性必须遵从的原则。 　　□独立性原则 　　所谓独立性，就是指思维的主体——即人在进行思维时，不拘泥于旧框框，不迷信于权威，不屈从于压力，不去扭曲思维和实践的规则，而只坚持实事求是、遵循真理的道路。也就是说，创造性思维是在“不唯上，不唯书，只唯实”的状况下进行活动的。 　　创造性思维已经内含了独立性原则。因为，创造性思维的特点是灵活性、新颖性、艺术性、潜在性等，这就决定了创造性活动必然要带有独立思维的特色，尤其是思维的主体不能因某种压力，例如来自于领导的不满、权威的批评、传统势力的抵触、常规的排斥等等，而违背事实、违背思维活动的特点，作出背理的结论。例如，法院或检察院的领导在办理案件时，必需保持独立思考、独立行动的原则(这里的“独立”不是指不依赖于他人的孤立性)。法律面前人人平等，这是世界各国公认的，按照契约论者的看法，这是天赋的人权，任何人不可被剥夺。法院或检察院领导唯一的依据是事实和法律，而不是地方行政长官的命令，不是人情世故，不是过时的旧观念和框框，纵然某一案件合乎情理，让人同情，让人感动，纵然某一上层行政长官需要应付，如被告者因被他人羞辱、欺压得忍无可忍之时，或被他人放火烧了房屋之后而去杀害他人，或被告者为行政长官的至亲甚至行政长官本人，但情与法、权与法不能互相替代。所以，法院或检察院的领导，要在充分的法律取证的基础上，依据现行法律对犯罪者进行宣判。至于情与权是法律之外的事，即法律之外，检察院或法院领导可以去慰问被告的家属，可以去向行政长官辞职。 　　思维的独立性不仅表现在排除外界因素干扰方面，也表现在思维主体自身的思想解放、打破常规方面。每个人在进行活动和思考时，一方面，他要尊重事实，从当前的客观情况出发；另一方面，他还受到自己头脑中已有的思想、观念的影响。那么，如何正确地看待这一方面，就关系到思维主体的思维独立性问题。有些人至死不愿放弃自己头脑中的旧观念，有的人过于谨小慎微，放不开步子，影响其独立性思维的展开。例如，在19世纪末、20世纪初发生的“物理学危机”中，就有一大批著名的物理学家，因信奉经典物理学，认为经典物理学关于原子不可分的观点是绝对正确的，以致于在新物理学出现之后，他们仍抱着旧观念不放，而变得消极、悲观，惊呼“物质消失了”、“世界不可知”。其中有的人竟为旧信念而殉道。这里，哪还有独立性思维、创造性思维可言!守着陈旧观念不放的哈佛经理又何不以此为戒! 　　独立性原则在创造性思维中至关重要。没有独立性，就没有进取、创新。但是，这里强调的独立性，不是孤立、封闭状态下的独立，也不是故意标新立异状态下的独立。如果我们把自己孤立于社会、人群之外，把自己关在深居里或隐于深山老林，不接触社会，不接触实践，不了解外面世界的发展变化，“独立”地、不受任何外界影响地考虑问题，这种“独立只能是孤癖或闭门造车。同样，如果我们故意地与他人唱反调，不管他人对与否，以显示出自己的“独立”和特别，这种“独立”也只能是“怪癖”。 　　总之，要进行创造性思维，我们，尤其是哈佛经理，必须既注重他人的经验、现行的理论，又不囿于它们；既注重自己的经验和知识，又不唯我唯尊；既要克服思想上的唯唯诺诺现象，又要克服思维上的封闭自恋现象。只有辩证地对待上述各方面，我们才能形成自己的新颖别致的思路。 　　□求异性原则 　　求异性原则是创造性思维的又一重要原则。求异性原则是指，思维主体不能满足于常规和跟在他人后面一步一趋，必须具有求异、求新的心理，在求异、求新中发现创造性思维的火花，发现改变现有状况的契机和机遇，是一种在异中求新、新中求变的原则。 　　事物的发展是多样性的统一，离开了多样性，统一就没有了生气，是一种毫无价值的自身重复。离开了统一性，多样性就会变得紊乱，没有了中心，是众多事物的机械堆积。例如拿玩具来说，走进商店，小孩的玩具令你眼花缭乱，有无数个品种和样式，每个样式的功能和外形、体积等又均不同，此谓玩具的“多样性”；但多样性中又有统一的一面，即它们都具有玩具的特性，故才可摆在一个框框——玩具柜台内。如果没有了“多样性”，所有的玩具都千篇一律，一个样式、一样的功能、一样的大小、甚至一样的颜色，那么，玩具市场就会死气沉沉，就不会有创新；如果没有统一性，那么，这么多的玩具会因其性质、功能与玩具的特性相背，玩具柜台就会变成杂货柜台。求异性原则就是对这种客观事实的反映。 　　事物不仅是多样性的统一，也是在多样性中求得发展的。事物一旦失去了多样性，就失去了活力。所以马克思曾说过，人类社会的进化与发展，不是在自然资源十分富饶的地区，而是在自然资源种类丰富且差异性大的地方得到发展的。过分富饶的资源只会使人离不开它，就象小孩离不开引带一样。这就是说，社会是在多样性的基础上发展的。如战后的日本，为了重新崛起，他们采取了多项措施，注重各个方面的发展，如教育、文化、科技、工业、农业、交通业等，以及总结自己的经验和吸收西方的一切有利于自己发展的因素。广泛的涉猎，多方面并进，也开启了日本领导人的创造性思维，同日本形成对照的是处于冷战时期的前苏联。为了同西方世界对抗，单独地发展重工业和军事工业，而忽视甚至牺牲其他方面，这种单一性的直接结果是国民经济停滞不前；间接结果是哈佛经理的思维固定于备战方案之上，不去寻求其他的发展途径，从而遏制哈佛经理的创造性思维。差别性和多样性推动事物的发展，这是求异性原则的又一客观根据。 　　正因为上述两方面的原因，人们在思维活动和实践活动中，就不能满足于现状，或满足于某一方面的长足发展，要在现状和单方面发展基础上寻求新的发展，寻求不同于现状的新的方面和关系，这种新的方面或关系对于现状来说，既是新、多样性，又是异。所以，求异原则在一定意义上，就是求新原则或求多样性原则。 　　但是求新、求异不是单纯为了求新、求异而做，即不是为了出风头，突出自己或引起别人的注意。如果一个人，不论是普通群众还是领导者，不在工作中动脑筋，进行创造性思维，而在个人得失、名声等方面做出了许多新颖、奇特的事情，这不是创造性思维中的求异性，而是对求异性原则的误用和歪曲。如此这般，只会闭塞自己的创新思路。 　　□跳跃性原则 　　跳跃性原则是创造性思维的第三个原则。它是指我们在进行创造性思维活动中，要善于省略事物的次要步聚，抓住事物的本质和结论，或是善于超越思维的时间跨度，抓住不同时期事物的相同处，从而以最快的思维速度去揭示未知。 　　跳跃性原则的客观依据是事物发展连续性和跳跃性特征。任何事物都有产生、发展到衰亡的过程，事物与事物之间又是因转化而生成的。比如美国作为一个独立国家有一个形成、发展过程，美国今天的民主是从过去的种族歧视和黑奴制发展而来的。过去与现在之间虽在时间上相隔若干年，但在源流上有一致之处。另一方面，事物的发展并非都是循序渐进的，有时以跳跃的方式进行，但跳跃的两端尽管时间跨度大，又有一定的联系。事物的连续和跳跃，使思维的跳跃成为可能。 　　正确运用思维的跳跃性原则，不仅能提高思维功率和思维速度，更能够攻克思维堡垒，能够指导我们的实践取得创造性的成就。我们不妨先看万有引力定律的发现这一实例。谁都知道，牛顿发现万有引力定律得益于一个苹果落地这一最最平常而又不平常的事件。说它平常，是因为在一般人看来，高处的东西或没有东西支撑，肯定是要下落的；人也总是行走于地球表面的。说它不平常，是因为苹果下落、人行走于地面是有其更深刻原因。这两个方面就体现出了两种不同的思维方式，前一种是常规思维，即考虑的是，苹果落地可能是瓜熟蒂落，可能是什么东西碰掉的，等等；后一种是创造性思维，即牛顿想到的是，苹果落地可能同物理学领域一个堡垒有关，以跳跃的方式，把两件事情联系在一起，而省掉了一些次要步骤和方面。正是借助于创造性思维的跳跃性，牛顿发现了万有引力定律，攻击了思维堡垒。这就显示了跳跃性原则在实践中的魔力。同任何事物的运用会带来正反面作用一样，对跳跃性原则运用不当，就会给实际工作带来负面效应。为避免此，要注意两点：第一，我们应该客观地应用扩大思维的方法。在考虑问题时，我们不要局限于事物产生、发展的历史过程，一一寻察，也不要局限于就事论事，因为这种做法，表面上看是非常认真、细致，而实际上接触对象有限、联想区域狭窄，从而会限制思路，降低思维的成功率。但是，我们也不要主观、随意地加大思维跨度，拓宽接触面和联想区域，这样只会导致破坏思维的跳跃性原则，导致诡辩论。第二，要以一定的科学知识为基础。在进行思维的跳跃时，应有一个条件，即我们对有关的知识已经掌握得比较全面、透彻，对事物发展的趋势也有了较正确的预测。否则，在对事物的有关知识和发展趋势毫无了解的情况下，进行思维的跳跃，只能是胡思乱想，东扯西拉。因为，对事物一无所知，根本就谈不上对事物的思考，又怎么谈得上跳跃性思考。 　　□实践性原则 　　实践性原则是指人们在进行创造性思维的过程中，必须参与实践，必须在实践中促进思维能力的进一步发展，在实践中检验思维成果的正确性。没有实践，思维的发展就失去了动力，就不会有创造性的思维。没有实践，创造性思维其他原则就会变形或是被误用，比如独立性原则，就会变成“孤癖性”原则，求异性就会变成主观中的多样性，跳跃性就会变成臆想中的胡乱联系。所以，实践性原则是创造性思维中的根本原则，它的贯彻、实行与否，直接关系到其他原则的贯彻与否，并且它统摄着其他原则。 　　实践性原则之所以在创造性思维中如此重要，是与下列原因有关。第一，人类思维能力产生于实践。人类同猿人告别之后，在日常的活动中，最初是借助于手势、动作、物体等形象性事物进行交流，但随着实践的发展，劳动范围的扩大，人在劳动中到了非说不可的地步，于是产生了语言。语言的出现是人类发展中上的一个重要标志，但语言不等于意识。只是在日后的劳动中，语言和劳动一起促使意识得以产生。所以，从自然发展史的角度看，人类是自然界长期发展的产物，可从社会发展史的角度看，人类是在劳动中产生的，人的思维、意识能力也是在劳动、实践中形成的。根据生物学的重演律，个体的发展史重演着人类的发展史。这就是说人类的发展史以个体的发展史的形式现实地存在着，如人类思维的发展史与个人由小孩到成年的思维能力发展过程相似。没有现实的生活，小孩的思维能力不会形成，如在印度狼窝中发现的“狼孩”；没有现实的生活，业已具备的思维能力也会衰退，如撒切尔夫人等各国前领导人，退出了政治生活实践，他们不会具备当年的政治敏感性和敏锐的思维能力。个人思维能力发展如此，人类的思维能力发展亦如此。第二，人类的思维能力随实践的发展而提高。用进废退，这是自然界的一条颠扑不破的真理。思维能力产生之后，还必须随实践的发展、丰富而发展，时刻同实践紧密相联。例如，几何学是生产于丈量土地的实际需要。当初，尼罗河水每年泛滥一次，泛滥河水冲没了原有地界，于是在河水退去之后，人们就要重新划分土地。正是这每年一次的土地丈量的实践，促进了几何学的产生。再比如，没有生产管理实践的需要，泰勒的管理理论就不会出现，同样，没有管理实践的进一步发展，泰勒的“古典管理理论”不会被他人修改，也就不会出现后来的“人际关系学派”、“科学学派”。所以，人类的每一项思维成果都是在实践的需要下产生的。随着当今实践的不断发展，给人类思维提供了越来越广阔的思维空间，也提供了越来越多的需要解决的思维难度。可以说，人类思维总是在实践给予它的机遇与挑战的二难中发展。例如，随着经济的发展，全球一体化趋势加强，人类的交往越来越密切，这就为“通讯”提供了用武之地，但同时，也给它带来了压力，即通讯观念需变更、通讯技术和设备需更新和提高。正是实践及其压力，使得人们开动思维机器，发明了光线通讯、移动电话、寻呼机等。离开了实践的思维，就象长期不使用(或曰离开了劳动)的铁锹会生锈并归于自然一样，也会退化、衰竭。第三，创造性思维的成果要在实践中接受检验。创造性思维是在已有知识和经验的基础上，运用逻辑抽象能力、想象能力及直觉顿悟能力而发生的，但由于认识的主客观条件的复杂性，就使人的认识难免发生偏差，思维活动也会有出轨的危险，而认识成果的对与否，思维活动本身无法验证，只有实践才能检验思维活动成果的真理性。思维活动只能在实践基础上发生，其成果也只能在实践中接受检验，正确的就会得到推广、应用，错误的会得到修正。 　　前事不忘，后事之师。当今的人们，尤其是哈佛经理不仅要在理论上保证实践性原则的重要地位，而且要把它贯彻在行动中。比如，哈佛经理在每一项重大决策制定前，要先调查研究；实施前，要先小范围地试点，从实际中找出不完善的地方，根据实践作出修改、补充，如此这般后，才能推广实施。只有这样，才能进行创造性思维，做出创造性成果。 　　创造性思维的几个原则是紧密联系在一起的，交互发生作用，所以，每一项原则都是我们在进行创造性思维时所必需遵守的。 　　九、创造性思维的窍门 　　做任何事情都有一个诀窍或窍门，这里的窍门就是指在做事情时，找到解决问题的最佳方法，从而有效地达到目的。所以，只要我们掌握解决问题的方法，问题就会迎刃而解。进行创造性思维也不例外，有自己的方法。 　　□相关法 　　相关法是创造性思维方法之一，是指人们在进行创造性思维，寻找最佳思维结论时，由于思路受到其它事物已知特性的启发，便联想到自己正在寻求的思维结论的相似和相关的东西，从而把二者结合起来，达到和实现以此释彼的目的的方法。相关方法的运用要依赖于较强的联想力。 　　相关性方法得以成立，是以事物间存有普遍联系这一客观事实为根据的。由于事物间普遍联系，因而相互作用，相互影响。一事物的解决，往往影响到周围的众多事物。例如环境问题，它不单单是某个人、某个单位的事情，而是大家共同面对的生存空间的境况问题，因而，一定空间范围内某个人、某单位对环境的破坏，必殃及其他人、其他单位，同样，某个人、某个单位对环境的重视、消除破坏环境的因素，必将使大家共同受益。具体地讲，如一个化肥厂每天排除大量废气，这废气进入空气中，不仅影响该厂职工的身心健康，也危及邻近化肥厂的大量居民的身心健康；不仅破坏人们的生存空间，而且还破坏了空气各元素之间的平衡关系，影响到气候、农业等。反之，如果该化肥厂在废气进入空气中之前，进行处理，各方面就会获益。 　　正是这种事物间的普遍性，就使得相关性在创造性思维活动占据相当重要的地位，尤其是在领导活动中，作为一名领导，他所处理的问题带有全面性，他应用的方法、研究问题的角度也应是全面的。他要利用相关方法，把许多问题、许多学科融进自己的视野之中。比如，系统科学起源于自然科学，最早也应用于自然科学。后来，随着世界的系统化，哈佛经理把系统科学同领导科学、管理科学结合起来，运用于领导方法之中，建立了系统领导学；再如，环境问题、伦理问题、社会价值问题日益引起重视，同原本无多大联系的经济学之间的关系日益加强，正是基于此，哈佛经理和领导科学研究者就把环境、伦理、社会价值等学科或问题运用于经济决策之中，出现了环境伦理学、经济伦理学、环境经济学、经济的社会价值问题等新学科和新问题。而上述新学科的出现、新问题的解决，就是哈佛经理运用相关方法进行思维的文明成果。 　　要把相关方法灵活运用于自己的创造性思维活动中，也非一件易事。它要求我们大力培养洞察事物间相关性的能力，善于抓住事物的本领和问题的关键，善于把自己所思考的内容进行要素分类和分解，提高见此思彼、以此释彼的能力。否则，思维单一，仅限于自己眼前的问题上，对周围问题熟视无睹，是不可能获得创造性思维方法的。 　　□正向思维法 　　所谓正向思维法，就是人们在创造性思维活动中，沿袭某些常规去分析问题，按事物发展的进程进行思考、推测，是一种从已知进到未知，通过已知来揭示事物本质的思维方法。这种方法一般只限于对一种事物的思考。 　　正向思维法是依据事物都是一个过程这一客观事实而建立的。任何事物都有产生、发展和灭亡的过程，都从过去走到现在、由现在进向未来。只要我们能够把握事物的特性，了解其过去和现在，就可以在已掌握的材料的基础上，预测其未来。例如，硝烟弥漫了几年、刚刚停战的前南斯拉夫内战，多方参战、涉及领土和民族独立等诸多问题，是一场非常复杂的战争。但尽管如此，它必有产生的缘由，必有双方共同感兴趣、也是共同争执的地方，各方之间的军事力量也是可以估算的。正是在分析了上述问题——战争的原因和现时状况之后，联合国的调解员及西方一些国家的首脑人物分析、预测其发展趋势，提出解决这场战争的和平方案，最后前南斯拉夫各方签署了“代顿和平协议”。这种思考问题的方法就是一种以正向思维法为主的方法。说“正向思维法为主”，是因为任何一个方法，尤其是解决复杂问题的方法都不是某一种单一的方法，而是多种方法的综合运用，只不过某一种方法占主导地位罢了。 　　正向思维方法虽然一次只限对某一种事物的思考，但它都是对事物的过去、现在作了充分分析、对事物的发展规律作了充分了解的基础上，推知事物的未知部分，提出解决方案，因而它又是一种较深刻的方法，是一种不可忽视的领导工作、科学研究等的方法。例如，在领导工作中，哈佛经理想了解某一具体问题，对其作出合理解决时，此方法较为有效。大家知道，汽车已成为发达国家的灾祸，大量的汽车阻塞、交通事故、环境污染等问题日益困惑着发达国家，尤其是1994年法国农民罢工，不再以传统的示威游行方式进行，而是开车游行，并把车停放在交通要道，让车“静坐”。而要解决此问题，哈佛经理可以增加警力，进行疏通；也可以增修高速公路立交桥，以保畅流；可以限制车辆上路时间等。但这终究是治末不治本，要想真正解决，就得思考从汽车引入家庭至今，它给人民生活、环境、社会发展、安全等带来了哪些方便与不便，还将继续向何方向发展等，即从家庭拥有汽车这件事情本身的产生、发展过程入手，寻求解决办法。目前，在发达国家已基本达成共识：发展公交事业，提倡公民出入乘公共交通车。这是根本的解决办法。 　　坚持正向思维法，我们就应充分估计自己现有的工作、生活条件及自身所具备的能力，就应了解事物发展的内在逻辑、环境条件、性能等。这是我们获得预见能力和保证预测正确的条件，也是正向思维法的基本要求。 　　□反向思维法 　　反向思维法是在思维路线上，与正向思维方法相反的一种创造性思维方法，是指人们在思考问题时，跳出常规，改变思考对象的空间排列顺序，从反方向寻找解决办法。如从A事物与B事物的联系中，反推出B事物与A事物的另一种联系。 　　反向思维法利用了事物的可逆性。因事物具有可逆性，我们就可以从反方向进行推断，寻找常规的岔道，并沿着岔道继续思考，运用逻辑推理去寻找新的方法和方案。这种方法在科学思维中运用得较为普遍。例如马克思从人体解剖理解猴体，就是著名的例子。马克思认为人是通过劳动由猴子变来的，而猴子生活的时代已不可复返；再者，猴子相对人类来说，是不成熟的。理解了人体就能理解猴体。所以，马克思一反常规中的从现有的关于动物如猴体、类人猿的史实资料研究人体的思路，从人体研究反推猿猴的特征及那种早已逝去，只可在思维中重塑的猿猴生存条件、状况，从而既科学解剖了人类社会，又正确解析了猿猴。反向思维法在实际的领导活动中也是行之有效的工作方法。例如，日本某企业家的经营发展之路就是这样。该企业生产的产品在日本国内销路很好，此类产品在国外也很畅销。正因为如此，日本国内的同行业厂商把眼光仅仅瞄向国内市场。但这个企业家却不是这样，而是反其道而行之，在开辟国内市场的同时，力图把产品打入国际市场，参与国际竞争，并很快真正地占领了国际市场。在此基础上，该厂商还在国外投资办厂，生产该类产品。 　　反向思维法是从反向看问题，寻找常规的岔道，但它的运用是有条件的。这种“寻找”不是主观地搭配，任意地推理。上述例子中的日本厂商之所以反向地寻求国外销售，是因为国际市场的确需要此类产品，而不是他的反向思维法导致国际市场对此类产品的需求。同理，运用反向思维法，必须掌握事物内部的各要素之间的因果关系。没有这种因果关系，反向思维法就难以成立。例如，我们常说“花是红的”，“红的”是花的颜色，或一种特性，但不是“花”之为“花”的原因，也非“花”之为“花”的结果，所以，就不能反向思维，说红的是花，这是对反向思维法的误用，无论在科学思维中，还是实际行为中，都不会奏效，相反，只会带来思维紊乱和行动的失败。 　　□转向法 　　转向法是创造性思维的又一方法。转向法是指人们在思考问题时，其思路在一个方向上受阻时，便马上转向另一个方向，经过多次转向，直到获得创造性思维成果和创造性行动的方法。事物都是由多方面、多层次构成的复合体，事物的发展也都会受到各种各样因素的影响，具有多种发展可能性。因此，当我们思考事物和改造事物，在一个方向受到阻力时，便可在事物自身另寻它径。例如，各国政府都很重视教育，都希望自己的国民尽可能多地接受高等教育。然而，由于各种原因，能够进入高等学府接受正规高等教育的，必是公民中的一小部分，即使象美国、日本等发达国家也是如此。这时，就需要哈佛经理们利用转向法，即另辟它径。于是，世界各国的成人高等教育相继兴起，这就使一些由于各种原因不能进入高等学府的人都有了接受高等教育的机会。成人高等教育的兴起，不仅提高了公民的文化素质、文化技术等，而且政府也减轻了教育投资方面的负担，并保证了社会各方面工作的正常开展。转向法在社会生活中运用得非常普遍，并经常取得创造性成果。如在思想工作中，当哈佛经理批评某一位工作中犯纪而不肯认错的员工时，他必须不时地从一个方向转向另一个方向，只有这样，他才可以让犯纪员工心悦诚服，接受批评教育。再如在谈判中，当发现对方不易被攻下，或发现沿原方向继续谈下去会对已方不利，容易让对方抓到把柄，就应转变方向，寻找新的、有利于自己的方向，以获得谈判的胜利。 　　但是，转向法不是随意地发生的，如果一个人没有进取和彻底的精神，对事物反映迟钝，观察力差，发现不了问题，那么，既使他想转向，也不知转向何方。所以，转向法对运用者有较高的要求，这就是人们必须有较敏锐的观察问题能力，善于发现问题苗头，从而为思维转向提供思维入口；也必须具有不厌倦于再做转向思考的毅力和追求完善、尽职尽责、积极进取的精神，从而使思维转向成为创造性思维链条的一个又一个环节。最终使人们的思维和工作获得一个又一个的突破性成果。 　　□放松法 　　放松法是一种不成其为方法的方法。放松法是指人们在思考问题时，经过了长期的冥思苦想，却找不到创造性的答案，而此时，思维主体已是因注意力高度集中、眼睛过分紧张而处于身体非常劳累、大脑非常疲乏的状态，思维主体应放下手边的工作，并暂时忘掉它，去散步、闲聊、观赏自然风光、参加某项体育活动，使身体状况得到恢复，大脑神经得到调节，并让大脑松弛一下，这样，当思维主体体力充沛、心情愉快、大脑放松时，在不经意间会发现创造性答案的方法。 　　一般说来，创造性思维需要思维主体具备目标专一、精神集中的品格。但是，由于客观事物的复杂性和多变性，有时人们考虑的问题百思不得其解，迟迟难以攻破，这可能是由于人们在较长时间内把思路集中在一个问题上，并围绕一些常规思来想去，往往很容易形成某种思维定势，从而缚束的人们的思维创造能力，使思路走入死胡同。所以，此时的最佳选择是放松。例如，阿基米德定律的发现就是这样。阿基米德是希腊很有名气的科学家，聪明过人，一天，国王想考考他就故意给他出了一道难题：计算皇冠的体积。皇冠枝枝杈杈凸凹不平，毫无规则可言，阿基米德整天冥思苦想，但这哪是“长×宽×高”能够算出来的?无可奈何之下，阿基米德暂时把它抛到九霄云外，去浴池洗澡，先放松一下。而正是在这放松之中，阿基米德忽然找到了答案，这就是著名的“阿基米德定律”。可以想象，没有放松法，也许留给我们后人的将不是一个伟大的科学发现，而是一位伟大科学家可能被国王儿戏般地处死之千古遗憾。 　　所以，尽管放松法是一种不成其为方法的方法，但如果我们陷入思维僵局后，再一味地苦苦思索，不仅白白耗费精力，有时还会产生负面影响，即因屡战屡败而产生畏难情绪，影响今后的思维活动和工作。此时不妨利用放松法，让放松法把我们引出思维低谷，并帮助我们找到创造性的答案。 　　创造性思维的方法很多，不限于上述论述的五种。在实际的创造性思维活动中，随时还可以总结、发现其他的方法。但不管是已有的，还是将要总结出的，每种方法只能具体地以运用，即只能根据实际情况而选择某一种方法，而不能事前主观地规定解放某一问题必须用某一种方法，这样是与创造性思维的特性相背的，也有悖于上述几种方法的共性：灵活性。所以，对于创造性思维的方法，我们也需创造性地加以运用。创造性并具体运用本身包涵了客观地运用这一要求。 　　十、创造性思维典范 　　纵观各国企业，在激烈的市场竞争中，没有永远的胜利者，也没有永远的失败者。许多曾经声名显赫的大公司现今已失去了以往的活力，日趋衰败。许多默默无闻的小企业却生机勃勃，迅速崛起。究其因，关键在于企业的创造性思维。创造性思维是企业创新的源泉，是一种不可多得的无形资源。它超越常规、独辟蹊径，打破传统的思维定式，既使是在资金匮乏，技术薄弱，甚至在逆境的情况下，也经常能为企业争得生存和发展的生机和活力。诚然，作为思维的载体的人，人的素质与创造性思维的产生有着密切的关系，人才难得，有创造性思维的人才更难得，但是，切不可忽视企业组织环境对创造性思维的影响。在那些封闭、保守、僵化的组织体系中，很难找到创造性思维的踪迹，即便有，也难以为组织所接受。这就使得本来就已很稀缺的创造性思维，更显得珍贵。现代企业的竞争，已步入这样一个崭新的阶段，不再是热衷于成本，价格的绞杀战和广告，宣传的推销战，而是依靠技术、信息、智慧的效量。这一切都离不开创造性思维。 　　□克雷研究公司：创新思维是企业发展的动力 　　克雷研究公司，创建于1972年，从事超级电脑的设计制造和服务工作，是美国当今最年轻、最成功的高科技企业。从1979年到1984年，克雷公司发展速度相当惊人；营业额由1000万美元上升到22900万美元；利润由100万美元上升到4，500万美元。它的最大型电脑，每秒钟可运算10亿次，对推动核子物理、石油探测、气象预报、飞机设计、武器研究等现代科学技术的发展有着不可置疑的贡献。 　　克雷研究公司可以说是企业界研究与创新的楷模。它的基本策略就是创新——不断推陈出新。就连它自己前不久推出的新产品也饱受威胁。克雷的客户大都是科技权威、深谙行情的政府官员或研究机构、大学的专家。公司只有不断创新，研制出前所未有的电脑设备才能吸引住客户，赢得市场。当然，克雷的创新并不仅限于技术。公司创始人席莫尔·克雷创造了一套适应于高科企业的组织观念，尽力避免一般大公司容易产生的官僚体系。实行技术、业绩为主导的晋升制度，强调公司的整体利益，激发员工的创造力。所以，有才华的人想要崭露头角，克雷公司是一个非常好的环境。在此，让我们看一看克雷公司是如何闯出一番事业的。对于大多数美国人而言，超级电脑既刺激又新潮，它具有高技术的复杂功能。就连美国国家安全总署也经常以克雷超级电脑的照片，来吸引刚毕业的计算机专业学生加入。有好几部科幻电影将超级电脑描述成开启未来世界的钥匙和核灾难的罪魁祸首。尽管超级电脑如此风行，但是在市场上领其风骚的，却不是执世界牛耳的IBM公司。虽然这一电脑有两次进军计划：一次是50年代的“超级扩张计划，”一次是60年代的“90计划”，但都因故半途而废。控制咨询公司曾经是超级电脑的佼佼者，但是超级电脑市场前景有限，也将重心转移到商用电脑上去了。市场调研显示，只有极少数顾客需要这种复杂精密的超级电脑。然而，克雷研究公司却及时瞄准了这一无人问津的领域。在短短的几年里，克雷公司异军突起，几乎鲸吞了这个被人们所忽略的市场。 　　克雷公司要立足于高科技市场，首先必须有技术上的创新。早在创办克雷公司以前，席莫尔·克雷就以技术创新闻名。史伯兰公司的龙尼瓦克1103型电脑，就是他一手完成的。后来在控制公司时，他是CDC1604主机的主要设计人，首次以晶体管代替真空管。继而，他又研制了CDC6000型，第一部使用锗晶体管的电脑。再后，则是CDC8600型，世界第一部超级电脑。席莫尔·克雷是科技天才，他至少研制了3代电脑。然而，他非常自谦地说：他并不是个发明家，只不过在现有的东西外加了点包装罢了。克雷的技术创新源于最简单的基本原理——化繁为简。每秒钟运算数亿次的精密超级电脑技术所面临的最大难题，是如何控制高速运行时产生的高热，以避免影响精细零部件的灵敏度。许多优秀科学家耗尽终身精力研制相应的冷却系统。而克雷2号超级电脑设计却运用了最普通的常识：把电脑放入装满冷却剂的冰箱里。电脑的线路短表示电路短，运算时间可以缩短。因此，克雷最新型号的最长线路不超过16吋，而克雷1号有的线路长达4呎，克雷仅以改动电路设计长度，就提高了电脑运算速度。因而，当人们一旦得知克雷的有些“尖端设计技术”时，确实会为共创造性思维大吃一惊。 　　克雷公司灵活的财务政策，为技术创新提供了坚实的基础。1983年，克雷的研究发展费用平均每一职员所占额在《商业周刊》所刊的766家大公司中名列第一，为21000美元。这几乎是美国31家最大电脑公司平均数的4倍。占销售额比率，在766家公司中排在第四位，约20％，为美国大型电脑公司平均数的3倍。投入巨额研制费用，是克雷公司一贯的财务政策。克雷深信，唯有这样，才能保持技术优势，受到一流科学家的青睐。 　　据统计资料表明：目前，美国制造的一般用途大型电脑已逾12.2万部，主机1.7万部，中小型电脑超过200万部，其他还有数不清的迷你电脑、个人电脑等。相比之下，超级电脑的市场非常狭小。除前苏联和东欧各国外，全世界使用的超级电脑只有144部，其中97部是克雷的产品。为此，克雷公司从不敢掉以轻心。公司的使命是：发展和行销高性能的电脑系统，保持世界领先地位，并为客户提供卓越的服务。因此克雷总是凭借着公司现有力量逐步开拓市场范围。特别是现代社会技术经济的发展，需要进行一系列非常复杂的运算，来分析和估量各种状况。所以，一方面，克雷的老客户——政府部门和研究机构购买量扩大。苏伦斯利维莫国家实验室有6部超级电脑，洛斯亚拉莫斯实验光室有5部，太空总署及国家气象研究中心各有2部。另一方面，克雷的新客户——各大企业公司增加。克雷为当今10大石油公司中的8家安装了超级电脑，以进行石油戡探工作。通用汽车公司已开始动用克雷超级电脑设计新型汽车和模拟车祸状况。波音公司和太空总署则使用克雷超级电脑测算风洞数据。最有意思的是，克雷甚至还为电影公司服务，用超级电脑设计布置。现在，克雷公司的业务正在逐年递增，仅1984年就制造和销售了23部超级电脑。为了扩大市场，克雷公司内部多次有人提议，制造比较简单的电脑，但每次都遭到激烈的反对。克雷公司表现出对技术发展的专注，宁愿让别的公司去制造小电脑，而仍然集中力量研究高科技产品。克雷的目标：技术至少领先10年。 　　克雷公司的经营哲学是：盈利全凭高价值，而非低成本。诚如它所宣布的：克雷是全世界最昂贵的超级电脑，其自身价值，能使客户大受其益。在世界各地、超级电脑的价格为500～2000万美元，每月的维修费用也需25000—50000美元。而一般大型电脑的价格只有400万美元。尽管如此昂贵，仍然非常值得。超级电脑的操作费用比别的电脑便宜，克雷1号操作次可需费用，只是IBM360—5的1%；克雷2号则更便宜，几乎只需IBM360—5的1％。这对大量使用电脑的科学家而言，克雷电脑是很实惠的。同时，克雷电脑设计超凡，使它的客户愿意不计代价地购买。由于克雷电脑的卓越性能，使波音公司新型的767喷气客机的机身和挡风玻璃融为一体，增加了流体动力20％的效能，解决了飞机制造业中一个长期困扰的问题。克雷公司的价格虽高，但并不表示它对成本不在意。只要有可能，克雷总是设法替客户节省资金。1982年，克雷1号超级电脑使用了新材料零件，成本大幅度下降，价格从原来的800万美元降到400万美元，接近一般大型电脑的价格，整整6个月里，电脑市场上一片混乱。 　　克雷公司的活力和创新在很大程度上得益于它的组织观念。尽管公司发展得很快，在10多年的时间里，就研制出了超级电脑，建立了3个工厂，拥有2000多名员工。但是，克雷认为，在高科技这一领域里，不适应采用一般大公司那种庞大的严密的组织体系。这势必会产生官僚作风，扼杀公司的活力。只有灵活的小组协同工作的形式，才最能够激发员工的创造力。所以，在发展过程中，克雷注意经常调整下属单位的规模，维持小公司的编制，以5~6人组成的研究小组来作为承担研究工作的单位。更为重要的是，公司对各研究小组既不发布什么准则，也不规定繁杂的制度。由研究人员尽情的发挥。公司是通过强调组织目标和价值观念来实现控制的。这些价值观念包括：以追求卓越的高科技成果为己任、反对大型组织中的官僚制度、尊敬每个人对公司的贡献、不断了解客户需要等。另外，克雷极其重视内部竞争机制，不同小组的专家，经常以全然不同的方法，尝试解决相同的问题。克雷经常把资金同时投在两个设计师的身上，让他们彼此竞争，以制造出最好的电脑。克雷的第二代超级电脑，克雷X——MP和克雷2号，就是由两个完全不相干的小组研制的。它们在设计或营业上都获得了极大的成功。像克雷研究公司这样的高科技公司，照理应处处以科技唯上。但其实不然，克雷把它的员工看得更重。它礼待专业人才，鼓励个人成就，重视创造力的自由发挥。完全不同于有的公司，重金聘请专家，却又常常加以掣肘。克雷强调：公司要挽留的人才，不是那些成天想争高薪的人，而是真正愿意留下来一起奋斗的优秀人才。并认为：只有不断挑战，对自己的认同和工作乐趣，才是留住人才的主要因素。至于金钱奖励或合约限制，都无法左右真正人才。 　　□麦当劳公司：老“题目”新贡献 　　麦当劳公司是闻名全球的快餐王国。至今，麦当劳公司已在美国的50个州和世界40多个国家和地区开设了1万多家快餐连锁店。它的法式炸薯条采用计算机控制，制作时间不超过7分钟。不满10分钟就能烘制好汉堡包，每天售出汉堡包近2亿个。所制出的冻肉馅饼规格、大小、重量都相同。食物送至顾客手中只需60秒。它的年销售额已愈100亿美元，资产总额达10多亿美元，股票市价一直处于稳定增长之中。然而，麦当劳公司所拥有的另一项无形宝贵财富是：美国一公司调查世界消费者所得出的世界十大名牌中，麦当劳名列第八，成为美国企业的典范。麦当劳公司的创始人雷·克洛克，作为一个新企业的开创者，被人们永远记忆。他在食品服务业这一“老题目”上作出的新贡献，足可与洛克菲勒在石油提炼业、卡内基在钢铁业、福特在汽车装配流水线功绩相媲美。 　　1954年，当麦当劳汽车餐厅在加利福尼亚州圣贝纳迪诺市开张营业时，克洛克便一眼看出了麦当劳公司正在填补食品服务业的一个巨大空白。他在这一行业干了25年，比任何专家更清楚方便食品巨大的潜在市场。他意识到，正可借此机会大力开拓麦当劳公司已占领的快餐市场。麦当劳公司是由莫里斯·麦当劳和莫查德·麦当劳兄弟俩于1928年建立的。他们发展了流水线生产汉堡包搭售法式土豆煎片的经营方式，率先采用标准化牛肉小馅饼、标准化配菜系列，并用红外线灯光照射保持土豆片清脆爽口。餐馆前上方竖有一面大型双拱招牌。食品价格相当便宜，生意好得出奇，年营业额高达25万美元。当时除了加州外，另有6家分店。但麦当劳兄弟却十分保守，不愿进一步发展，克洛克对它的印象极为深刻。他随即前往与麦当劳兄弟谈判，购买了出售麦当劳店名的特许权，并负责向其他特许经营者出售全套服务标准和项目。6年后即1960年，克洛克出资270万美元，全部买下了麦当劳兄弟的资产和经营权，以“麦当劳”为名开创了一番新天地。 　　克洛克首先大刀阔斧地着手改革麦当劳的联营分销体系。向对公司发展有重大影响的4种人发动了宣传、广告攻势：未来的供货者、年轻有为的经理、公司第一批贷款者和联营者。他娓娓不倦地描述和开诚布公的态度终于打动了这些合作者，从而使他的计划得以迅速推广。克洛克的联营思想确实别具一格，与众不同；不但为自己，而且为别人着想，想方设法使联营者取得成功。克洛克认为，敲榨一下，发一笔财并非长久之计，相反必须为联营者提供服务，与其建立相互信任的关系。一旦联营者失败，他自己也无法得到成功。所以，他总是鼓励联营者发表新设想，以有利于改进麦当劳的餐馆分销体系，并以惊人的坦率与联营者以诚相见。在克洛克的努力之下，麦当劳公司赢得了一大批具有开拓精神的联营者，而这批联营者的创造性的工作为推动麦当劳公司的发展和树立良好的公众形象起了巨大的作用。 　　可以说，麦当劳对美国企业界的最大冲击是在顾客看不到的领域内——食品业的流水作业。50年代末期，大部分工业都实现了专业分工，提高了生产效率，唯有食品业例外，最明显的阻力是食品业的各项配料涉及面太广，且批量小，无法搞流水作业。克洛克认为，麦当劳的快餐服务与以往的餐馆服务迥然不同，其经营模式为实现专业分工提供了一个大好的机会。麦当劳公司的成功，一个重要原因是得益于它的专业分工。麦当劳的一些早期经营者，大多没有经营餐馆的经历，然而，这都使他们摆脱了传统的框框，反而成为一件好事。为了麦当劳的发展，没有什么想法是不值得一试的。麦当劳的每一步发展都是反复实验的结果。麦当劳公司的专家沿着生产链溯源而上，对食品供应和设备供应进行了大胆的改革。他们改变了农民种植土豆的习惯和农产品公司加工土豆的工序，改变了牧场饲养菜牛的方式和生产乳制品的方法，改革了肉制品厂成品生产程序，还发明了前所未有的高效率的烹调设备，探索了食品包装和分发的新途径。确实，近30年来，麦当劳公司在实现食品加工和分发现代化方面取得了无与伦比的功绩。这一变革是从美国最受欢迎的普通食品——汉堡包、法式炸薯条和冰淇淋牛奶开始的。特别是法式炸薯条，麦当劳花费了10年时间和300万美元资金获得了重大的成功。销售量从原占土豆制成品总销量的5%弱，激增到25%强。这一变革极大地改善了麦当劳的形象，因为10美分一包的法式炸薯条被认为是最理想的大众食品。今天在麦当劳经营的餐馆就餐的顾客中，每6个就有4个买法式炸薯条。 　　麦当劳公司认识到，快餐业的“产品”服务不仅限于食品一项，但能否提供上乘的食品却是经营成功的关键所在。为此，麦当劳公司投入了大量的资金、精力改进它的食品系列，尽力向顾客供应简单易得、色香味正、品种繁多、引人回头的各种大众食品。麦当劳的主要产品——汉堡包，最初出现在中世纪的东欧国家，用钝刀剁碎生牛肉塞进面包即成。波罗地海商人将这种吃法带到德国的汉堡港，在那里直到现在还有人按以前的方法进食生牛肉馅饼。德国移民后将其带到美国，起初只在辛辛那提和圣路易斯等地流行。据记载，第一次大规模供应汉堡包是在1904年的圣路易斯世界博览会上。麦当劳公司在强调产品和服务工作标准化的同时，鼓励员工进行新产品开发和现有产品及服务的改进完善。公司不但组织专业技术人员积极研制，而且大胆吸收特许经营者反映的各种改进意见。公司发展史上的许多重大突破和创新就是这些特许经营者提出的。例如，特许经营者卢·格罗恩在辛辛那提市一个罗马天主教徒比较集中的地区开有一家快餐店，平时生意都不错，可是一到星期五销售量就会下降一半以上，他试着推出一种鱼片三明治，结果销售量大增。后来这一品种成了麦克纳各分店菜单上的固定项目，名字就叫“鱼片”。这是公司第一次突破了汉堡包、法式炸薯条和饮料的一贯制品种范围。匹兹堡的特许经营人杰姆·德利加蒂发现附近一家快餐店出售一种大个的汉堡包，生意兴隆，吸引走了不少顾客。于是他在芝麻饼中夹进两份牛肉馅，几片莴苣、葱花、奶酪、外加少许特别果酱，做成了味足量大、营养全面的巨型汉堡包，突破了克洛克以前定下的标准：肉馅必须是1.6盎司，小面包直径必须是3.5寸。销售量果然增长可观。后来公司全盘采用这种制式，起名为“大麦克”，很快成为各分店的头号畅销品种。另外有一位名叫赫伯特·彼得逊的特许经营人，在1972年对营业时间和经营品种进行了令人注目的改革。他在加利福尼亚州圣巴巴拉开有数家分店。彼得逊想到顾客中喜欢鸡蛋的一定大有人在，就像他非常喜欢“本尼迪克特蛋卷”一样。如果他将鸡蛋按麦当劳方式加工，并将原10时开门营业提前至7时，一定会吸引大批早餐顾客。经过半年试验，他推出了“快速早餐”，即在英式松饼中夹进一些加拿大火腿、奶酪和一只鸡蛋。到1976年，大部分麦当劳快餐店都采取了彼得逊这一做法。结果一年内仅此一项便增加10%的销售额。随后，早餐食品新添了许多花样，如水果汁、丹麦油酥面饼、英式松糕、香肠热饼、摊鸡蛋土豆泥等。1975年，公司成功推出了“麦当劳世界”小甜饼系列产品，口感适中，属香草型。小甜饼形状采用公司广告中早已为人熟知的奇人怪物造型。这一产品极受儿童喜爱，畅销不衰。早在1971年，麦当劳便开始全面详尽研究鸡肉系列食品了。这一领域开拓困难较大。因为以外表酥脆、内部柔软为特点的肯德基炸鸡已领先占领了市场。1980年麦当劳推出两种鸡肉产品进行试销。一种是“麦克鸡三明治”，包括一块圆面包、莴苣碎片、一块红白鸡肉相掺的无骨鸡肉馅以及足量的相似于蛋黄酱的调味汁。另一种叫“天然块金鸡”，将鸡肉切成一口一块大小，辅以各种酱和醮汁料，出售时由顾客选用。经过一段相当长时间的试销，证明具有较高的竞争力，于是公司食品单上又添了一个品种。在一般情况下，麦当劳公司总有20余种新产品处于不同试制阶段，一种产品即将试销结束，早有数个建议通过初步审查，进入配方研究、口味调查、制作工艺确定等不同研究阶段。大多数研制的新产品往往到不了最后试销阶段就被放弃。原因很多，最主要的是食品市场对新产品的考验特别严峻，人们从未对普通食品的优劣定下过什么标准，正是没有标准，人们的随意性就大，所以就显得格外困难。这种情况并非仅是麦当劳所有，整个快餐业都是如此。因此，麦当劳公司对新产品的试销特别谨慎，不仅审查严格，而且试销的时间长、范围大。尽管这样，麦当劳仍然经历了无数次开发失败。例如烤牛肉三明治、菠萝汉堡包、三波冰淇淋蛋卷、碎牛肉三明治、麦克牛排等。但是，从整个行业看，麦当劳的成功率还是很高的。 　　麦当劳在激烈的市场竞争中保持不败之地，在很大的程度上有赖于其坚持“Q、S、C”方针，即品质上乘、服务周到、地方清洁(Quality、Sevice、Cleanness)。品质上乘：麦当劳公司对产品的质量有严格的标准，要求端到顾客面前的所有食品均须处于最佳状态。汉堡包出炉10分钟尚未出售一律倒进垃圾箱，法式土豆片的保鲜时间为7分钟，咖啡冲好后最多可以保留半小时，并对食品的原料、配料和制作过程有相应的规定。服务周到：为了保证服务质量麦当劳物色经理人员，要求能够懂得“人际关系学”，善于接待顾客，必须在“汉堡大学”接受专门训练，获得“汉堡包学”学士学位。新招的职工必须经过10天职业训练，合格后才能正式担任服务员。因此，麦当劳快餐店的服务效率很高，顾客一站到柜台前面，放在纸盒和纸杯内的汉堡包和咖啡便热气腾腾地送到顾客面前。即使在最忙时，也只需一、两分钟。为了做到能快速服务，服务员一身三任：即负责管理收银机，又开票，还供应食品、顾客只需排一次队，就能取到所需食品。地方清洁：麦当劳快餐店敢于向“廉价餐厅不清洁”的偏见挑战，制定了严格的卫生标准。其中包括工作人员不准留长发，妇女带发网，餐馆内不许出售香烟和报纸，器具全部用不锈钢的，顾客一走便要清理桌面，凡是丢落在地下的纸片，必须马上拾起来等等。平时，总店还经常派人员到各处搞突击式检查，发现问题，及时处理纠正。这使得麦当劳快餐店始终保持着清洁的环境。虽不豪华，但窗明几净，许多人乐意前来就餐。 　　麦当劳公司在营销上，成功地塑造了“麦当劳叔叔”的生动形象。这个麦当劳叔叔原是德国的一家分店发明的，由于形象可爱，容易给顾客尤其是少年儿童欢乐的感觉，于是，麦当劳在世界各地快餐分店都推广了令孩子们喜爱的麦当劳叔叔，并经常出现在电视广告上，演出逗人的节目。麦当劳每年的广告费多达30000多万美元，占全年销售额的4%。麦当劳叔叔成为世界各地少年儿童的亲密伙伴，不仅仅是因为他形象可爱，麦当劳为这些小“上帝”动了不少脑筋，开创了另一番新世界。为了吸引孩子，各分店都专门设有儿童游乐园，供孩子们边吃边玩。并重金聘请著名小丑表演滑稽逗乐节目，拍成录像播放，常使孩子们笑得前仰后合，非常开心。因此，每当星期六、星期日孩子们总要吵着让父母带他们到麦当劳快餐店去。在快餐店，孩子们可以在儿童乐园里游玩，父母既可以隔着大型玻璃窗注视孩子们的安全，又可以不受孩子们干扰静心用餐。这两天，快餐店总是顾客盈门，热闹非凡。 　　□通用汽车公司：新环境和新战略 　　美国通用汽车公司(GM)是一家声誉卓越的大型跨国公司。它不仅以其众多产品和世界第一大企业名扬全球，而且还以其总裁弗雷德·斯隆的管理体制改革著称管理界。然而，到80年代，即使是象通用汽车公司这样杰出的大公司也不得不面对着严峻的挑战。 　　早在70年代，日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，以大量优质、低耗的小型汽车攻入美国市场。日美“汽车战”进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界石油价格第二次暴涨、汽油供应紧张的机会，发动了强大的攻势。日本汽车总产量首次超过美国。在美国市场上，销售的汽车有1/4以上是日本制造的。当罗杰·史密斯1981年1月出任美国通用汽车公司总裁，主管这个遍布世界39个国家和地区，雇员75万人，年销售额达840亿美元的庞大企业时，这家世界首屈一指的汽车制造企业已亏损76亿美元。这是通用汽车公司60年来出现的第一次亏损。美国朝野震惊。 　　从表面上看，这次灾难的祸首是日本汽车制造商。但是潜在的核心问题却是公司的管理体制问题。20年代，弗雷德·斯隆以分散经营、协调控制的原则，用一套严格的管理制度将通用汽车公司由若干汽车公司兼并而成的“杂牌公司”，改造成一个庞大的、管理有序的企业。5个生产部门对于汽车的设计、制造、销售等业务活动各司其责。总部进行协调以及资源分配、预算控制等改革在当时取得了非凡的成功，对通用汽车公司发展成为世界最大的汽车制造商起着不可估量的作用。然而，久而久之，通用汽车公司的管理模式被奉为“经典”。公司内泛滥着一种自满的情绪，无论是公司高级管理还是普通职员都认为“他们的公司是美国工业界最好的公司”。企业的创造性被扼杀，日益陷于僵化的境地。从50年代始公司的管理组织结构屡经调整，但基本原则和模式却没有突破。而且总部的权力越来越大，业务部门日益沦为总部的工具。对外部世界的变化麻木不仁，视而不见。特别是到70年代，公司在遭到外力的强大冲击下，其最高领导层仍是讳疾忌医，否认进行大规模内部改革的必要性。 　　新任董事长兼总裁罗杰·史密斯，出生于美国汽车工业的故乡密执安，16岁曾当过汽车装配工，1949年获密西根大学工商管理硕士学位。随即进入通用汽车公司任海外业务会计。他凭着自己锲而不舍的干劲和忠实于公司的献身精神，沿着等级阶梯逐步攀登。值得一提的是史密斯在60年代曾参与斯隆的智囊团，从而使他对公司上层机构的内幕和斯隆的组织管理系统实质有一定了解。罗杰·史密斯受命于危难之际，但却可以借此一展宏愿。 　　1981年5月，形势出现了新的转机，迫于华盛顿的压力，日本政府和汽车制造商同意：至少在1984年以前，压缩对美国市场的出口。并保证，如果双方认为有必要给美国汽车商更多的时间来赶上日本的出口水平，日方将继续增加1年的出口限制。尽管有了政府限制进口的措施，但是史密斯明白，他只有3~4年的时间来实施新的战略。错过这个时机，日本汽车公司将恢复对美国市场的出口攻势，象通用公司这样的汽车制造商就再也没有机会迎头赶上了。为此，必须加快企业的变革，激发企业创造力。罗杰·史密斯的新战略措施大致可以分为3个阶段。 　　1．新战略措施主要是围绕着摆脱公司所处的危机而展开的 　　罗杰·史密斯接任之初所面临的棘手问题是：如何为平衡公司的财务削减30亿费用预算，并尽快提供一系列全型号的小汽车来与日本公司抗争。为此，史密斯顶着可能招致社会普遍不满和激烈批评的压力，在公司进行了大范围的裁员。当然，这只是必要的临时性急救措施，不能根本解决问题。鉴于当时公司新投产的J型车情况恶化，史密斯计划上马公司花费了上百万美元新研制的S型车，但重估生产S型车所需代价的结论是：日本厂商可以用比通用汽车公司少2000美元的成本生产一辆S型车。面对日本公司的绝对成本优势，公司只得停止这个项目。这使史密斯清醒认识到：目前通用汽车公司再也没有力量通过投资来摆脱困境。史密斯决定打破常规，从日本引进小汽车，因为那里的汽车最便宜。1981年8月，通用汽车公司购买日本铃木厂家5%的股份，交换条件是：铃木公司将在出口限制解除以后，每年卖给通用汽车公司8万辆超小型车，然后，通用汽车公司将这些车重新以斯普林特命名销售出去。与此同时，通用汽车公司与另一家已拥有34%股份的日本五十铃厂商进行谈判，五十铃同意每年向通用汽车公司提供20万辆汽车。 　　然而，这些仅仅是史密斯对日战略的序曲。尽管有了从铃木和五十铃进口小汽车的合同，但是就每年需要100万辆小汽车的通用公司而言，充其量也只能满足其经销系统的一小部分。而且，由于有了进口限制，日本汽车制造商都急于通过自己的经销商来销售出口汽车，通用汽车公司已不可能再从日本得到更多的汽车，况且也无力使S型车重新上马。那么，联营生产就成了填补公司小汽车生产线空白的唯一可行的方案。史密斯采用美国企业界通常的策略：“如果你不能战胜他们，你就加入到他们中去”。决计与日本丰田汽车公司合作来达到目的。1982年3月，史密斯得以与丰田英二会面，谈判持续数月，终于在1983年2月达成在加州弗里蒙创办联营企业的协议，破例允许在联营企业中应用日本的管理技术和规章制度，并得到联邦贸易委员会许可，丰田汽车公司参加联营是想既在美国销售更多的汽车，又不用减少从日本本土的出口。而且为了减少风险，丰田很希望既能在美国生产汽车，又不用单干。通用汽车参加联合似乎是违背了通用击败日本人的原则，但是史密斯却另有想法：联营可以使通用汽车公司节省投资，在较短的时间内得到新型号的小汽车货源，以解公司的燃眉之急，给史密斯留出一点充裕的时间制定直接与日本人竞争的战略。“要击败他们，通用公司必须先与他们联合”。然而，更深的意义在于：通用汽车公司通过这次联营，可以使它的经理们有机会深入研究对手，获得其技术和管理的第一手资料。 　　2．新战略措施主要是围绕着改造公司的机制而展开的 　　与丰田汽车公司创办联营企业是通用汽车公司的重大突破。然而，罗杰·史密斯关心的不仅仅是改变通用汽车公司的生产方式，而是根本变革公司的管理方式。1983年4月，在宣布与丰田的协议的6个星期之后，史密斯召开了公司年度管理会议。他向参加会议的900多名经理作了口头演说，要求经理们重新确定通用汽车公司的使命，并应当诉诸文字，形成一份蓝图，作为公司未来决策的参考。史密斯还暗示了他想在使命书中看到的东西——即“3R”：冒险(Risk)、责任(Responsibility)、回报(Reward)。当即责成组织一个由各部门和会议选派代表构成的委员会负责。委员会制定了新的公司使命书，重新定义的公司的使命：“质量第一，赢利第二。”推翻了原公司业者弗雷德·斯隆提出的，并业已成为公司任务书上一条不可改变的原则：“我们不是造车，而是造钱。”史密斯这一深思熟虑的行动，在公司里引起了极大的反响，围绕着新使命展开了一场热烈的反思与争论。史密斯在引导人们抛弃旧观念的同时，向大家展示了：他要把正在作出的决策以及这些决策的相应责任进一步下放到组织机构中去，让更多的人参与到此中来。 　　今后几个月，公司工程局的负责人向史密斯递交了一份大胆的计划——“土星计划”。这项计划起初仅仅是为了发展“未来汽车”而构想的。按惯例，新车要先由技术部门设计，然后交付生产部门进行生产。这样往往要投入巨额资金，花费4~5年甚至更长的时间。公司的工程师们希望通过土星计划将设计与生产结合起来，以便采用新技术，用较低的成本生产出新型车，在80年代中期以6000美元左右的价格出售，与日本公司争夺市场。这项计划是根据美国50年代的太空计划而得名，该太空计划旨在赶上苏联的人造地球卫星在太空竞赛中所处的领先地位。通用汽车公司的土星计划也是旨在赶超日本人。史密斯知道，通用汽车公司不可能指望永远靠日本车来填补其小汽车生产线。而且，通用汽车公司也不可能以循序渐进的方式赶上去，这个世界上最大的汽车厂家需要一次巨大的飞跃，一次领先于日本的技术飞跃，才能重新占领美国市场。史密斯全力支持“土星计划”。 　　史密斯更高的设想是企图把土星变成一个全新的汽车公司雏形，开创一套新的管理方式、生产方式、设计及市场技术，从而在90年代把通用汽车公司变成一个更具竞争力的汽车生产厂家，比日本汽车商，包括其新搭挡丰田公司更具优势。按史密斯的话说：“土星计划的重要意义在于日后我们要通过它来与布克、奥德斯、本狄克、雪佛莱、卡迪拉克的时代告别。”为了做到这一点，史密斯想创建一个全新公司来设计制造土星车，并通过一新的销售网络来出售。于是，土星车将由一家通过计算机而不是红头文件管理的公司来生产。这样就可以使顾客在订购土星车时，把他们的要求输入土星销售网络的计算机内。订单可以同时送到各工厂及供应商处，供应商随即设法准时把所需的零件送到装配线上，这一不需任何官样文章的系统意味着顾客可以几天或几星期内而不是往常的几个月就能取货，甚至现订做也不例外，使通用公司及供应商省去了预先准备大量存货所需的成本。顾客买到的车完全是自己选择的，而不是从经销商手里得到的存货。这样做的目的在于使通用更接近顾客，而不是把经销商当作真正的主顾，这一转变是通用汽车公司经营思想的根本转变。史密斯决意从通用汽车公司销售网络中严格挑选出最优秀的经销商组成独立的土星销售网络。这些经销商必须是具有高质量顾客服务纪录，有足够的经济实力，愿意向新的计算机技术投资。史密斯1983年11月宣布土星计划时，没有给新型车的引进规定明确的年限。所以土星汽车又称为“无年限汽车”。这是为了使土星车的开发者能白手起家，从头做起，不受任何现存体制的束缚，不至于受到压力而采用公司原有的模式。当然，代价是巨大的，据估计，在第一辆车开出工厂之前，得支付50亿美元，但是，计划一旦成功，其影响是不可估量的，它将成为通用汽车公司其它部门在设计、制造和销售等方面的彻底变革的前兆。不久，土星汽车公司便成立了，公司的管理和财政实行完全独立，有权发行股票和债券。史密斯这样做，是因为他清醒地意识到：土星汽车公司将是进行试验新的管理、销售方法以及一切与汽车业务有关的有价值的新设想的基地。 　　重振汽车通用公司雄风，仅靠土星计划是不行的，土星计划需要时间。在土星计划揭幕两个月后，罗杰·史密斯宣布对整个公司进行大规模的改组。这是经过对公司一系列严密的考察得出的最终决策，旨在使公司更富于开创性、更能适应市场变化。史密斯认识到，通用汽车公司现在不像弗雷德·斯隆时代那样，可以作为现代化大企业的样板了。它已日益集权化，几乎每一项决策都由最高领导层作出，然后再经过庞大的官僚阶层渗透到基层经理那里。公司领导部门实际上已演变成一条由白领职员组成的流水作业线。1982年秋天，史密斯请麦金锡咨询公司来全面考察通用汽车公司自50年代以来就几乎一成不变的管理体制。麦金锡咨询公司的专家会见了公司各阶层的520多名经理，又同公司计划人员共同工作了18个月，从而提出了报告。报告的结论是通用汽车公司的最大问题在于它变得不愿意冒险、太官僚化、太集中化。麦金锡提出改组公司机构的设想，把公司的5个汽车分部和加拿大子公司合并成两个集团，一个经营小型车，另一个经营大型车。这样可以把汽车从设计开始的所有程序统一起来，减少白领阶层以及重复操作，使每一集团的高级管理者能全面地周密地控制企业中从零件采购到市场战略的每一重要环节，实行权力下放。但是，史密斯的改组很快遇到了来自公司管理阶层内部的阻力。对于公司上千名经理和工程师来说，这些变动会产生显而易见的利益损害。许多经理害怕这次变动将使他们失去权力或职位。史密斯开始陆续与公司白领阶层职员面谈，说明改组是为了使所有人能更密切的互相配合工作，而不是制造新的隔阂。制止公司改组过程中所生产的混乱，使改组得以顺利进行。通用汽车公司的组织机构改组，扩大了各级经理的决策权，减少了管理层次，保证了全体员工“参与管理”，使企业更具有活力。 　　3．新战略措施主要是围绕着发展公司的高新技术而展开的 　　要战胜日本公司，通用汽车公司仅着眼于投资设计新车或改变管理方式是远远不够的。公司必须取得一种没有任何日本厂家可以匹敌的技术上的优势和经营上的优势。罗杰·史密斯意识到，信息是企业战略中第一重要的因素，尤其是现代社会，通用汽车公司在计算机辅助设计和工艺中已经取得很大进展，但是，公司内运行着的360多个计算机系统中的大部分不能相互传递信息。而通用公司要想使自己的制造成本与日本对手保持同一水平，则必须使计算机和机械手成为生产的主要承担者，公司应将各部门之间繁多的信息渠道连成一体，构成一个完整的网络，加强公司的信息联络，于是，史密斯想方设法买进那些掌握着通用汽车公司所需要技术的公司。最终在1984年6月，从12个有潜力的公司中选出电子数据系统公司(EDS)，并以25亿美元的高价买下。EDS在通用汽车公司建立信息处理网络和后来的生产自动化配套过程中发挥了巨大的作用。并使通用汽车公司在计算机软件服务市场上成为强有力的竞争者。 　　两年前，通用汽车公司在机器人技术方面已取得了第一个重大的进展，它与日本最大的计算机企业富士通创办了一个联营企业——通用汽车纳克公司(GMF)。这家公司以向汽车制造商提供装配线机器人为开端，逐步发展到向其它行业提供机器人。到1984年，它已成为全美最大的工业机器人的生产厂家，拥有50%的市场，然而，罗杰·史密斯并不就此满足，他希望通用汽车公司在高级机器人的生产技术方面能处于领先地位。因为总的说来，GMF主要还是在用现成技术生产机器人。如果通用汽车公司要在更大的范围内推广机器人，就必须开发更高级的、能“知道”而且“懂得”自己在干些什么的机器人。但是，公司在发展新一代流水线机器人方面所做的基础研究还很不够。为了弥补这方面的缺陷，起初通用汽车公司在机器人研制领域里寻求购买对象，但很快就发现没有一家公司特别出色，值得象EDS那样出资买进。对这种新兴的工业需要采取一种新的战略。于是，通用汽车公司分别向4家从事这种竞争性高技术项目的公司适量投资，购进少量股票。像公司的对日战略那样，这也是对自己公司短缺项目所采取的权宜之计，只是这一次不用求助于日本人，美国公司在机器人的研究和制造方面已遥遥领先。作为回报，通用汽车公司有权把任何一家公司的突破性进展运用到自己的机器人生产线上。这些机器人监视技术的发展，将使通用汽车公司在更大的范围内实现机械化，提高劳动生产率，缩小与日本公司在制造成本上的巨大差异。虽然，公司在这几个研究项目上投资了5亿美元，但是，由于投资分散，失败的概率几乎很小。出于同样的考虑，史密斯还投资300万美元地买下了一家很小的人工智能开发公司——蒂氏科技公司的13%的股票。这家公司研究的重点是机器人人工智能，这是使计算机具有逻辑判断和推理能力的一项高新技术，比机器人监视技术更为复杂，用途也更为广阔。 　　罗杰·史密斯在高新技术领域里大张旗鼓地进行投资兼并。调整公司的产业结构，改进公司的技术状况，把公司的业务分散到一系列重要的相关领域中去。然而，史密斯心中高的目标却是要使通用汽车公司的国际卫星信息系统和国家防御协定中扮演重要的角色。史密斯想把通用汽车公司在全世界的数据处理系统统一起来，并准备向EDS设计的通讯系统投资几十亿美元。但是，史密斯始终认为，公司缺少一个关键部分。通用汽车公司很擅长设计分散的汽车部件，但在系统设计方面却相对薄弱。为此，早在1982年，史密斯就跟卫星工业界最大的企业——休斯飞机公司接洽，意欲买下该公司的产业。最终，在1985年6月，以50亿美元成交。买进休斯公司是通用汽车公司一系列战略中的重要组成部分，它使通用汽车公司处于新的技术领先地位，成为美国最大的电子技术巨人和国家防御设施制造商，满足国际上汽车制造厂家对卫星以及系统工程的需要。 　　随着通用汽车公司经营结构的调整，多种经营也成为对抗市场风险的一个很重要的战略措施。然而，罗杰·史密斯认为，这一系列新的经营项目应该与公司的核心项目直接相关。这就是；生产汽车并把它们推销给顾客。在机器人、人工智能以及国际卫星信息系统方面的投资，旨在帮助通用汽车公司生产出更好、更便宜的汽车。同时，史密斯努力寻求增进公司与顾客联系的新途径，使通用不再仅是个生产厂家。当然，公司与经销商的关系是一个方面，然而，史密斯却更着重于另一方面：公司贷款，向顾客提供相应的金融服务。通用汽车公司主管财政的分公司——通用汽车公司期票承兑行(GMAC)已是全国最大的信贷公司，每年通过向通用的顾客贷款可获10亿美元的利润。但是，由于通用汽车公司的非汽车部业务发展很快，非汽车项目贷款就显得越加必要。史密斯一直设法寻求一家有关的公司来扩大GMAD的经营业务。在1985年通用购进了承办抵押贷款业务的诺文斯特公司。将GMAC的借贷业务延伸到其它金融服务业，为通用汽车公司发展提供必要的金融支持。 　　从1980年以来，在日本汽车公司凌厉攻势下，通用汽车公司还是在美国市场守住了阵地，保持了相当的市场份额，这是与罗杰·史密斯刻意改革创新分不开的。罗杰·史密斯不仅重新设计了通用的汽车，而且，重新设计了整个通用汽车公司。正如美国管理学权威德鲁克所指出的：“任何企业都不乏真知灼见的人。但是有很少企业能使这种创造性的见解得到发挥。” 　　第五章 哈佛经理现代谋略 　　谋略，是人们十分熟悉而又非常神秘的字眼。说其熟悉，是指人们在日常生活中经常用到谋略，尤其是在政治、经济、外交、军事等领域。无论是古代，还是当今，谋略一直发挥着重大作用。说其神秘，是指人们常常从贬意的角度理解它，认为谋略等于计谋、阴谋，会使用谋略的人是很危险、会算计的人；此外，谋略还常常与一些大事件、大人物相联。这也给其带来了神秘性。 　　其实，谋略是一种思维方法，尤其在当代是一种在重大决策和行动中行之有效的思维方法。同其他思维方法一样，它也有产生、发展的过程，有自己的逻辑起点、形成规则和特殊功能等。 　　一、谋略思维的真面目 　　大多数人会运用谋略思维方法，但不一定能够理解它。一位东方伟人说过：理解了的东西，才会更好地去感觉它。只有在充分理解了“何为谋略思维”之后，我们才会更好地、更自觉地运用它，使我们的思维活动和实际活动成果频频。 　　 □从马岛之战和戴高乐的声明看谋略思维 　　在论述谋略思维的含义之前，先举两例。例一：英国和阿根廷为马岛的主权问题曾发生一场现代化战争。现代化战争意味着整个战争的指挥、协调、侦察等都通过卫星等现代高科技进行，但是这场战争中有两场战役甚为有趣，其一是，阿根廷为攻击英国“谢菲尔德”导弹驱逐舰，先以老式飞机吸引对方，分散其警觉力，随后，猝然以最先进的飞机高速攻击英舰，并将其击沉，取得空前的胜利；其二是，英国为了登上岛，先是让航空母舰在马岛东部水域游弋，让阿根廷把注意力集中在这里，然后，突然在马岛西北部圣卡洛斯港登陆，并获成功，从而掌握此次战争的主动权。例二：1958年5月，法国在阿尔及利亚的殖民将领和极端分子发动军事政变，并可能于5月27至28日夜间重演于法国本土。当时戴高乐并非是政府中要员，但他获悉此事，并获知内阁部长已向内阁汇报了此事后，于27日下午12时30分，用含糊语气发表如下声明： 　　“我已于昨天开始采取必要的正常步骤，来建立一个能够确保国家统一和独立的共和政府，我希望驻在阿尔及利亚的陆海空三军做遵守纪律的模范，听从司令官萨朗将军、奥布瓦诺海军上将和儒奥将军的指挥。我向这些领导人表明，我信任他们，并愿同他们立即取得联系……。” 　　当在朝总理弗林姆兰看到戴高乐冒充政府领导人口气行使权力时，非常气愤，向总统科蒂建议，揭穿戴高乐的花招，但被总统劝阻。5月28日弗林姆兰于绝望中向总统递交辞呈，戴高乐于58年6月被选为政府总理，授权组阁新政府。 　　在前一个例子中，双方都用“声东击西”、“攻其不备”等战略，使行为成功；在后一例中，戴高乐利用现任总理不能行使或没有立即行使自己应当行使的职权之机，加上自己的影响力，使自己获得成功。这说明，在任何行为中，包括政治、军事、外交、经济、教育等，都应讲究策略，运用战术，并最大限度利用各方面于己有利的因素，方可获得成功。从方法论上讲，这就是谋略思维方法。谋略思维方法是人类思维活动的一种重要表现形式，是人们充分调动自己的优点和一切有利于自己的因素，利用各种谋略技术，形成一种旨在使自己达到某种目的的策略的思维过程。 　　谋略思维古已有之，只是做为一种理论化、初步体系化的思维方法，是较晚的事情。但是，随着科学技术的高度发展，社会交往的日益密切，经济、政诒、外交往来的频繁，个人的主动性、才能有机会充分显示，谋略思维方法的重要性日益受到人们重视，并经常成功地运用于思维和实践之中。 　　 □谋略思维方法的构成和实质 　　谋略思维方法同任何其他思维方法一样，是人们在思维创造和实际行动中的一种思维过程。但是，谋略思维方法比起其他思维方法来，它具有更加强烈的动机和主动性，在一定意义上讲，它具有更多的智慧因素。这就决定了谋略思维方法由两种心理因素构成。第一，谋略思维的合意性，即思维主体设计的自己的活动要能保证原来动机的实现，动机推动活动，活动反映和实现着动机。谋略思维主体及谋略、策略的执行者的实践活动力求合乎运动的目的，并保证二者的一致。如英军在马岛战争中的行动必须同军方的谋略保持一致，必须符合力争胜利的目的。当然，实际行动与原来动机也有不一致的时候，从而导致整个行动的失败。这主要是因为，或者人们在进行谋略思维时，没有能够认清自己和对方，以及各种客观条件，也没有很好利用各方面的有利因素，导致思维过程及思维结果不符合实际；或者人们在运用谋略思维结果时，没有保证行动与原有动机相符。第二，谋略思维的合理性，即谋略思维主体的意图符合于作用对象的发展规律。合理，就是合乎规律，就是人的主观目的的合规律性。人类无数的实践经验和事实表明，符合客观的谋略思维则导致行动成功，否则，招之失败。例如，战争狂魔希特勒利用谋略思维方法，制定军事策略，出兵苏联，在苏联的东西线摆开战场，意在让苏联军队在东西战线之间疲于奔命，然而，他忽视了事物的客观特点：即对方疲于奔命之时，自己也在过长的战线上疲于作战，最重要的是如何在冬季来临之前不能取得胜利，而德国人不适应严寒的气候，且冰天雪地使后方供应不能保证。希特勒最终以失败告终，可谓“职明反被聪明误”。 　　合意性和合理性是一对矛盾，但谋略思维必须容纳这对矛盾。没有合理性的合意性，是主观的心计和臆造，没有合意性的合理性，是机械的和缺乏创造性的。因此，谋略思维既是心智的较量，又是创造性利用一切客观因素的比较，是认识、意志、思维等多种心理机能综合的产物。谋略思维的实质在于把握客观事物的活动特点，分清客观事物的优势与劣势、长处与短处、施计用策、实现主体活动的控制与优化。具体地讲，它的实质表现为：第一，它是建立在对方的失误，认识偏差、心理错觉、缺陷的基础上，是利用对方处于劣势之时。而这些失误、偏差、错觉、缺陷是客体事物自身固有的或难以克服的。第二，它利用了人们趋利避害的心理。趋利避害是一个普遍的心理规律，也可以说是人的天性。谋略思维就是要利用对方在“利与害”选择上的心态，使其在对策和行为的选择上有利于思维主体。第三，谋略思维顺应了事物发展和竞争的规律。它以正确的认知活动为先导，遵守主观与客观相统一的原则，利用合适的氛围条件，非常自然地进行思维和实施，没有刻意之痕迹。 　　总之，谋略思维遵循认识的基本规则，吸取了决策科学、系统科学、预测科学等学科的某些原理。它是思维科学的一部分，也是人们在实际活动中行之有效的科学方法。 　　二、谋略思维起点 　　现代社会充满了强烈的挑战意识、竞争意识和未来色彩。如日本和美国为了在经济实力上一显高低，在各方面展开竞争，甚至是对抗。仅为了汽车的出口与进口，两国之间不知进行过多少次谈判，其目的均是为了本国的汽车业在世界市场中占据重要一席。再如体育赛事日渐增多，奥运会、锦标赛、世界杯赛、冬运会、大学生运动会以及各类公开赛……，比赛项目也越来越丰富，其中，每个队员、每个运动队都不仅仅是为了自己而战，他们的背后都有一个集体、集团，因而个人之间的竞争实际上变为集团、政治实体之间的竞争。世界的各个角度、方方面面都充满了竞争，竞争也推动了世界的发展。然而，竞争不仅仅是客体实力的较量与抗衡。浮于形式，直接接触，是东方“武夫”的表现，也是西方“牛仔”的做法。如美国西部牛仔比枪法就是面对面，你瞄准我头部，我瞄准你的头部，谁的手快、眼快、枪法准，谁是幸存者，否则，就成为对手的枪下鬼。真正的比赛、竞争是既需要雄厚的实力，又需要一定的智谋和战术。因此，竞争必然带来谋略思维的大发展，而具备了谋略思维的个人、集团，凭借自己一定的实力，也一定能在竞争中获胜。竞争和对抗就是谋略思维的逻辑起点。 　　 □谋略起点：竞争、对抗 　　从一般意义上讲，谋略思维就是实践活动的主体——具有独立思维的个人以及由这些个人组成的集团——相互之间的竞争、对抗以及此主体同其他自然物相互角逐、对抗中撞击出的火花，就是说，谋略思维不仅指人与人之间的拼杀、对峙、冷战状态以及双方不接触性的决策变更、角逐、竞争、用人之道、斗智斗勇等状态，也指人与物之间的较量，人对物如何利用等状况。当然，进行谋略思维的主体始终是人。 　　谋略思维的理论依据和客砚基础即矛盾及矛盾学说。哲学史上不少伟大哲人都认为，世界是一个矛盾复合体，矛盾和斗争普遍存在。如黑格尔就说过，在世界的一切领域内，一切事物都具有矛盾，包括天上飞的，地上行走的，海里游动的等。离开了矛盾，事物就失去了生命，失去了发展的内动力。比如，日本和美国的汽车业，正是在不断的竞争中，从汽车的外形、颜色、功能、成本、价格等各个方面得到了改进和提高，制造技术也不断创新。美国和苏联的军事对抗也是如此。没有冷战对峙，双方的军事力量不会如此强大，武器不会如此先进，冷战结束后，对武器主要是核武器的裁减、销毁也不会如此困难。所以，有矛盾存在，就有竞争和对抗相随；矛盾形式、种类的多样，决定了竞争和对抗的形式的多样性。这里，不妨作一个大致的分类。 　　1．自然物同自然物之间的矛盾 　　这类矛盾存在于任何时代，包括人类社会出现之前。它主要是指自然物内部的因素变动、自然物之间的作用、反应等。这些情况都可导致自然物的生成、消灭或转化。例如，石头长期置于野外，在太阳光、风雨等的作用下，会日渐风化，至消灭。再有，地球的形成、火山的爆发，都是由于地球内部因素的冲撞、变动而造成的。人类社会是自然界长期发展的产物。所以，对自然史的考察便于我们理解动物的发展史。但是，这类矛盾中不存在谋略思维活动。凡思维都是以人为主体的，是人所特有的大脑功能。自然物与自然物不存在运用计谋、技巧、策略、把自己的对方消灭掉。它们之间的生成变化纯粹是物质内部矛盾造成的，是一种不以人的意识为转移的发展过程。因而谋略思维的本质特点，即志在战胜对方或获得主动权，在这类矛盾中不存在，也不可能存在。 　　2．自然界的动物同自然界的动物之间的矛盾 　　这类矛盾，从矛盾的发展过程看，高于第一类矛盾。所有动物拥有一个生存场所——自然界，拥有共同的食物来源——自然物，包括动物自身，因而，为了能够顺应自然，使自己的种不致于灭亡，就需要竞争、对抗。进化论认为，动物界存在着弱肉强食、优胜劣汰的规律。某些哲学流派认为，动物界的这一规律同第一类矛盾一样，是不以人的意识为转移，自然地发生作用的，这是对的，但有两点值得考虑：其一，哲学各派都认为动物具有心理，但否认动物具有思维。但现代科学通过实验和实地观察发现，动物也应具有简单的思维能力，它们相互之间可以以自己的语言，包括叫声、脸面表情、动作、气味等进行交流，互传信息。尤其是，为了获得自己的食物、领地以及为了逃避自己天敌的追杀，它们也往往运用些小计谋，比如，“诱敌深入”、群起攻之、佯死、放哨等。因此，动物之间互用计谋说明——也许是本能的、不自觉的，也许是有一定的自觉性，这类矛盾、对抗和竞争中存在着谋略思维。其二，动物是否具有思维没有最后定论，但动物，尤其是高等动物具有心理，这是肯定的。而动物心理是人的意识、思维发展的低级阶段，它应具有思维、意识的萌芽因素。从这点看，动物的谋略也应是人的谋略思维的低级形式。所以，在考察谋略思维的逻辑起点时，不能不考虑此环节。当然，我们现在讲“谋略思维”都是以人的活动为背景地，尤其是本篇是论述“领导哲学及领导思维方法”，所以，动物间的谋略就不在此后的论述之列。 　　3．动物与自然界的矛盾 　　即动物为了能够适应不断变化的自然环境，为了生存和繁荣，就需要同自然环境展开较量，以一些简捷、智慧的办法达到自己的目的。这类矛盾中的计谋同第二类矛盾基本相似，人们对它的看法以及本篇对它的态度，也与第二类矛盾相同，不再重复。 　　4．人与自然界的矛盾 　　自人类产生以来，这类矛盾一直存在。人类最初是同自然界浑然一体的，自然界资源的丰盛之处，便是人类生存之地，自然界给人类提供生活资料和生产资料。但人类的发展的前提之一，便是打破人与自然界的浑然统一状态，要认识自然、改造自然、支配自然，然而，自然界也有自己的特性和规律，人类的行为违背了自然界的规律就要受到惩罚。所以，人类一直在思考如何有效地利用自然、改造自然，如何与自然和谐地共处而不发生对抗。 　　如今，人类社会已获得空前发展，进步的科学技术几乎可以把人类带到宇宙的每一个地方，也几乎可以为人类制造出任何产品，以满足人的需要。人类完全具备了随心所欲地征服自然、支配自然的能力。然而，一旦当人类如此做了，人类自身也就不复存在了。且不说自然是人类生活之场所，仅目前业已出现的生态失衡、环境破坏、臭氧层出现空洞、耕地减少、全球气温升高，等等，已向人类敲响了警钟。 　　因此，人类与自然物是一对矛盾体。只要人类为了生存，还需与自然界进行物质、能量的交换，自然界的规律就对人类具有规范作用，因而人类就会不断地利用自己的智慧而不仅仅是力量以回应自然。“智取”就离开不谋略思维。 　　5．人与人和社会的矛盾 　　这对矛盾是最为复杂，也最能体现最需要运用谋略思维的矛盾。由于人都具有意识，能思维。人在活动之前，都带有一定的目的、愿望和计划，都先将活动的结果观念地存贮在大脑中，如一栋大楼建成之前，它早已存在于设计者的头脑里了。而社会又与自然不同，社会的发展离不开人，人的活动构成了社会历史，但社会又不是以人的主观意志为转移的；社会发展的规律不象自然规律早已存在，而是在活动之中和活动结束之后。这些就加剧了这类矛盾的复杂性。社会的向前发展，给每个人、每个集团提供了展示自己才能的机会与场所，也使每个人，每个集团处于竞争者的位置，对人的思维方式、方法提出了更高的要求。例如，现在几乎任何人都可以去谋职业，即应聘。此时，每个应聘者都会采取某种办法以显示自己的才华，赢得主考官的信任，并击败其他应聘者，这就是人与人之间的竞争，其中“某种办法”就是谋略思维。再例如，世界已从封闭状态走向了开放，各个不同利益、不同党派的集团之间都保持着联系和交往，然而，友好交往并不等于利益均分。利益原则始终在背后支配着各集团之间交往。这就是竞争和对抗(当然不是热战和冷战状态的军事对抗)，所以，欧洲联盟各成员国之间时有争议，北美自由贸易区的成员国之间也时有摩擦。“争议”与“摩擦”的消除不是靠强权、不是靠武力，而是靠谋略，即各集团的领导层或最高哈佛经理通过谋略思维，制定出一系列合理、合意的策略，既保护本集团的利益不受损害，又促使其他集团欣然接受。通过分析可以看出，凡是有矛盾、对抗和竞争存在的地方，就有谋略思维存在。因为，矛盾、对抗和竞争就是通过谋略得以解决的。 　　离开了矛盾、对抗和竞争，世界就不复存在，社会也不会发展；而离开了谋略思维，矛盾、对抗和竞争得不到解决，世界就变成了一个巨大的决斗场，你拚我杀，世界仍将不复存在。所以说，谋略思维与竞争、矛盾同存在，是以竞争和矛盾为其逻辑起点的。 　　□竞争、对抗的特点 　　竞争和对抗作为谋略思维的逻辑起点，除了具备作为竞争一般和对抗一般的特点外，还具有如下几个特点。 　　(1)流变性。谋略思维中竞争、对抗的流变性是指竞争和对抗并非固定不变的，而是随时间的推移、谋略思维的实施，不断地发生变化，竞争和对抗双方由某方面的竞争、对抗可以转化另一方面的竞争、对抗，甚至竞争、对抗伙伴已在不断发生变化。 　　竞争、对抗的流变性是一种正常情况。客观事物本身就是不断发生变化的，每一个事物在同不同事物发生联系时，会表现出不同的特性，形成不同性质的关系。比如，同是一个玻璃杯，如果把它用在化学实验室，那它就是化学器皿；如果用它来喝水，那它就是一个茶杯；如果用它装烟灰，那它就是一个烟灰缸；如果用它伤人，那它就是一件凶器……同是一个杯子，在不同的场合，它表现出或具有了不同的属性。在事物的发展过程中，事物之间不断有新的关系出现。这就决定了竞争、对抗也是不断变动的，不能只盯上某种关系不放。例如，两个国家刚开始建立外交关系时，相互开放的领域很少，相互合作的方面也不多。随着时间的流变，两国在众多的领域进行合作。在某种意义上，两国间的合作就是竞争和对抗，就是各自利用谋略思维从对方身上获取利益。因此，两国间合作领域的拓展，就是竞争和对抗形式的增多，由单纯的政治竞争到经济、教育、科技、人才等多方面竞争网络。 　　竞争和对抗的流变将会随着科学技术的进步、人类文明程度的提高，越演越烈，因为，在人类共同利益面前，如臭氧层问题，全球气温升高问题、环境和生态保护问题、辑毒问题等，各集团基本上达成共识，但在具体利益面前及如何实施、维护共同利益问题，则存在着激烈竞争和对抗。竞争的背后，就是各集团领导人对谋略思维的运用，是谋略思维的竞争和对抗。 (2)全面性。谋略思维中的竞争与对抗的全面性，是指竞争和对抗在各个层面、各个问题上展开，既有集团与集团、集团与个人及个人与个人之间的竞争、对抗，又有经济、科技、人才、资源、民族独立等方面的竞争和对抗。 　　全面性的竞争和对抗在思维活动和生活实践中比比皆是。例如，在战争中，双方都想取得胜利，于是，一方面研制新型武器，并不时地制造一些有关新武器研制的真真假假、虚虚实实的消息，以给对方的军队和科研人员施加压力，影响其正常的活动安排。当然，有些新型武器的研制在绝对秘密状况下进行，在投入战场使用时，对方不知为何物，无法应付，从而给对方以惊恐并沉重打击。另一方面，通过空投传单，或有意让对方收听到自己的广播，以真真假假的消息，扰乱对方军心、民心，瓦解其士气。这些，其实就是智力的较量，就是谋略方法的具体运用。 　　竞争和对抗之所以全面地表示在各个方面，但它其实质，主要在于人。就是说，人生来就具有竞争和对抗意识。既然人是一切活动的主体，即任何活动都是由人发起的，任何活动的开展都离不开人，那么，它们就必须具有了竞争和对抗。这一点，我们不妨从《圣经》中摘一个故事。圣经上说，该隐和亚伯都是亚当和夏娃的儿子，该隐种地，亚伯牧羊。有一日，该隐将地里的出产物为供物献给上帝，亚伯也将他羊群中头生的和羊的脂油献上。上帝看中了亚伯的供物而看不中该隐的供物。于是，该隐大怒，杀了自己的弟弟亚伯。这就说明，从上帝造人之初，人类就存在竞争和对抗意识，只是该隐的谋略极其低劣罢了。 　　如今，人类已经涉及各个领域，并在各个领域展开了合作性的竞争与对抗，所以，也就有了政治竞争与对抗、军事竞争与对抗、经济竞争与对抗、外交竞争与对抗，以及人际关系方面的竞争与对抗。 　　竞争和对抗的全面性并不否认它的客观性，我们不能因为“全面性”，而主观地、随意地制造竞争和对抗，这样，只会破坏竞争和对抗的规则。 　　(3)利己性与排他性。利己和排他是紧密联系在一起，利己必然排他，排他大都是为了利己。两者合二为一。 　　现代的竞争和对抗(军事除外)都是合作式的对抗与竞争，即双方在合作的基础上又开展竞争，但利己性十分明显。利己性，就是双方都不愿使对方成功，都希望牵制对方不自觉地按照自己的意图行事，以达到自己的目的，简言之，双方都希望减少对方的利益，以增补自己的利益。 　　利己性之间竞争为何又是合作式的呢?或者，合作式的竞争为何具有浓烈的利己性?不妨分析一例。美国和俄罗斯是两个竞争和对抗伙伴。从冷战时期的美苏开始，直到今天美俄双方在裁减常规武器和销毁核武器，以及在国际社会中的地位问题上，竞争和对抗就没有停止过。在关于联合国授权北约派兵进驻前南斯拉夫时，俄罗斯为了同北约一起指挥北约军队，其总统叶利钦竞在公开场合发表反对美国等西方国家的态度强烈的讲话，不允许美方单方面控制北约军队指挥权，做出不利于俄方以前的小兄弟的事情。对抗不为不激烈。然而，两国之间也有合作。自俄罗斯开始实行经济私有化以来，经济状况一直不景气，其推进私有化的进程因经费而受阻，为此，美国给它提供了大批贷款，帮助其经济改革和复苏。所以、美国同俄罗斯之间是合作与对抗的关系。对抗自然是利己的，而合作也是为了利己。其一，俄罗斯希望实行经济私有化，而美国也正希望俄罗斯这样做，走西方资本主义世界的模式，把俄罗斯经济纳入西方资本主义经济的轨道。其二，如今的对抗不是战争年代的对抗，双方一触即发，拼个你死我活，而是惧怕两败俱伤。各集团只是用对抗来牵制对方，消弱其影响力和国际威望，以保求自己的安全和影响与声望的扩展。所以，美国的贷款与其说是合作，不如说是利己。美国和俄罗斯的对抗也是为了利己。 　　(4)互利性。谋略思维中的对抗与竞争的互利性，是指竞争双方总是处于相互牵制、相互利用之中，甲方提出一个措施，乙方立即会提出一个反措施；甲方利用乙方的弱点和失误，乙方也利用甲方的弱点和失误，双方都在一定程度上让步，又都在一定程度获利。 　　互利性与利己性是相通的。双方都抱着获利的目的出发，即都是利己的。即然双方都是利己的，双方自然是互利的。例如，1995年，美国等西方国家得知，朝鲜可能在生产核反应堆，便指责朝鲜违背《国际核不扩散条约》，并要求朝鲜接受国际原子能小组的检查。对此，朝鲜立即作出反应，申称自己无意研制核武器，已有的反应堆是用于发电，即是民用的，为经济服务，并拒绝国际原子能小组的检查。几次交涉未果，美国决定同韩国在接近朝鲜的地方举行联合军事演习，以给朝鲜加压力，而朝鲜声明他们已做好同一切侵犯者作战的准备，并考虑退出“核不扩散条约”，以回应美国。在多方面的斡旋下，包括朝鲜的老朋友中国的斡旋，朝鲜愿意重新回到谈判桌，同美国进行谈判，最后达成这样的协议：朝鲜废除核反应堆，建立轻水反应堆以发电，但废除核反应堆的经费及建立轻水反应堆的技术和原材料，包括轻水等，都由美国、日本、韩国等提供。这种结局可以说是多方获利：美国、日本、韩国惧怕朝鲜拥有核武器，从此对日、韩构成威胁，愿以最小的代价换得朝鲜废除核反应堆；而朝鲜则以此为条件，换得“免费”轻水反应堆。其间所谓的军事演习、应战准备、退出“条约”都是双方为达到各自的目的而采用的谋略方法。所以，当竞争、对抗双方公开进行较量、谈判，最终都会有条件地全部或部分达到自己的目的。当然，双方的得利不会是平等的，因为各自的自身条件及运用的谋略思维是不会相同的。 　　(5)策略性。策略性就是对抗和竞争双方以一定的策略、方针去巧胜对方，其中包括施计、佯装等计谋。但是，施计、佯装不是欺骗。没有一定策略的对抗和竞争是难以取胜的，即使取胜也元气大伤，或是付出极大的代价换得极小的利益。战争最能说明这一点。大家知道，战争的胜利，一是以实力作保证，二是以战略战术作补充。没有战略、战术的战争只能是自杀性的攻击。如二战后期，在太平洋战场节节败退的日本空军，以自杀性的攻击同美国进行空战。最后，日本输得精光，而美国则赢得沉痛。相反，海湾战争就是另一幅情景，以美国为首的多国部队以最为先进的武器，配合最为有效的战略、战术，以极小的伤亡代价，赢得了海湾战争的胜利。这是一场高科技的较量，也是战术的较量。但这里的战术绝不等于欺骗。因为，双方都想赢得胜利，都知道对方的目的，也都知道对方会运用战略、战术，只是不知道运用何种战略、战术，在什么时候、什么地方使用而已，所以，它具有公开性，是公开中的隐秘。欺骗，是施骗者一切都明白，而被骗者对真实一无所知。如果说A国调谴大量兵力去B国，同B进行联合军事演习，在演习中，A国军队突然进攻B国，那么，这是欺骗，而不是战术和策略。 　　所以，策略性是竞争和对抗的一个重要特性，也是进行谋略思维时必需考虑到的一个因素。但千万不能以为策略就是欺诈。如果两个总统侯选人在竞争中，不是以一定的策略赢得民心、击败对手，而是以欺诈骗取民心，那么，即使竞选成功，不出多日，他也会被人民赶下台。 　　□解决竞争和对抗的几种谋略思维方式 　　谋略思维中的竞争与对抗很少发展为公开的对立与冲突。而是通过一定的计谋和平地得到解决。这是解决竞争和对抗的最佳谋略思维方式。具体地讲，此方式就是，竞争对方根据矛盾利益的大小、影响这些矛盾的关联因素，制定自己的策略、计谋，通过利益的转移或互换而求得和平地解决的思维过程。在现代以“发展”为主题的国际形势和国内形势下，这种方式是最为通用的方式。例如，现代各国之间的贸易往来频繁，每个国家既需要出口本国一些产品，也需要进口一些他国产品。但这又并非简单的一出一进，因为这里涉及到许多问题，如关税问题、价格问题、外贸顺差和逆差问题、劳动力资源问题、对本国同行业的冲击问题，等等。问题之多并致使国家间贸易萧条，相反，却异常活跃。这就是各国领导层通过了解自己和对方、通过利益互得或互换的方式，巧妙地同别国签署于己有利的协议等。除此之外，还采用一些其他计谋，如驻外大使、出访的文化团体，甚至最高哈佛经理都利用一切可以利用的时机、条件，推销本国产品，丹麦女王1981年出访日本，公开宣传“你对丹麦越了解，我们越希望你从我们那里购物”，而国家元首的话，向来都是新闻传媒追逐的对象，所以，这无异于丹麦人让全世界的新闻传媒免费为自己做广告。各国之间的贸易摩擦最终会都通过谋略思维而得到了并正在得到解决。 　　谋略思维的第二种方式是在与原竞争者之间的关系没有得到解决时，去同它的对手结下伙伴关系以形成新的竞争格局，促使问题向有利己方的方向转化。这种例子较多。例如，70年代初，美国同中国建交的例子。当时，美国与苏联处于冷战对峙状态，双方在军事领域展开竞争、一比高低；而苏联同中国早已由兄弟变为了仇敌，关系僵化。美国利用了这一点，同中国建交，联起手来，改变了世界力量对比的格局，对苏联的力量形成了一种限制，从而在对峙中处于了主动地位。这就是谋略思维的具体运用。谋略思维的第三种形式是武力冲突中的计谋、策略。就是说，当双方的竞争转化为对立、冲突时，双方只有诉诸武力，那么，各方就要运用谋略思维，超出常规的“道义”原则，以最小的代价换得最大的利益。 　　例如，前南斯拉夫境内的内战。战争三方都运用谋略思维，企图以最小代价，换得交战的胜利，占领较多的领土。但战争谋略思维的运用难免不是老百姓受害。因而，在国际社会的斡旋下，三方走到谈桌前，斗智斗勇，签署了一项协议：代顿和平协议。 　　事实上，以武力解决问题已不是最佳的选择。真正以武力征服别人，是不现实的。所以，军事中的谋略思维方式，随着时间的推移和人类对经济富国及经济征服的推崇，越来越淡化军事色彩，同前两种谋略思维方式日渐趋同。 　　总之，不管时代前进到哪个朝代，小至一个单位、行业，大至国家和民族，要想振兴、要想强盛，就必须自觉地投身到竞争和对抗的洪流中。站在竞争和对抗的洪流岸边观望，只会使自己失去进取心、竞争心、失去紧迫感、危机感；不参与竞争和对抗，也会使自己孤立于整个社会之外，失去联系、交往，失去机会和机遇，最终失去发展的动力和前进的信心。参与竞争和对抗，就要运用谋略思维，否则，就会淘汰出局。因而谋略思维方法逻辑上缘起于生活中的竞争与对抗。 　　三、谋略思维的功能 　　前面我们论述了何为谋略思维，谋略思维的逻辑起点，但谋略思维发挥作用的条件、它的特征和功能，对我们来说还是一块“处女地”，所以本章开始，我们将从“处女地”中呼唤出谋略思维的缤纷色彩。 　　 □谋略思维的主体条件 　　谋略思维的主体条件，是指进行谋略思维的人或谋略思维主体应该具备的条件。就是说，不是任何一个普普通通的人随意间都可以进行谋略思维，做到运筹帷幄而决胜千里，相反，只有具备了某些条件的人才能够创造性进行谋略思维。谋略思维主体的条件有如下几方面。 　　(1)主体性。谋略思维主体的主体性，是指进行思维的人应该有主观能动性和自主性，能够维护和遵从自己的自主选择。 　　主体性是随着人类实践的发展而不断得到加强的。在原始社会，人类的思维刚刚处于萌芽状态，谈不上自主性，更谈不上创造性思维和谋略思维，只是到了奴隶社会，才有哲学，人类的思维才得到一定发展，人类也在主体——客体两极世界中担任起应有的角色，人类对世界的认识也才由消极直观发展到积极能动的反映，并能通过实践加以改造。主体性的成熟和确立，是进行谋略思维的必要条件。 　　理论上对主体性的强调，往往表现为实际中的对实践的自觉，即一个人越是强调和训练其主体性，就越是能自觉的参与实践，在不经意间发挥着谋略思维的作用。例如，土耳其总理厄扎尔为本国争得巨额经济援助的例子。1984年初，厄扎尔率领本国代表团赴瑞士参加国际会议，会议期间，他巧妙穿梭于其他国家领导人、银行家、企业家之间，并同他们举行会谈，在短短的3天内，瑞士银行就做出为其提供100亿瑞士法朗的为期19年的低息贷款的决定，世界银行和欧洲住宅基金会也分别同意为其提供4亿和1亿元贷款。这件事说明，虽然厄扎尔总理此行的主要目的，是参加国际会议，但是他能够利用会议机会，主动地与其他与会者接触，并说服他们为其提供贷款。所以，他发挥自己的主观能动性和自主性，在圆满完成此行的任务之外，获得了也许比参加会议本身更重要的成果。如果说，厄扎尔总理没有主体性意识，不能依客观情境而发挥自己的主观能动性和自主性，仅仅完成了出国前预定的计划和会议上的安排，那么，厄扎尔的此行只不过是他当政期间无数次出访、出国中的一次，而不会被人再提起。 　　谋略思维的运用不是从外面强加给思维主体的，而是主体长期锻炼和培养的一种内在思维能力的自觉体现。离开了主体的自觉自主，就不会有谋略思维。因而，我们每一个人，尤其是处于领导岗位的人，就应该加强和培养自己的主体性，培养自己对工作、职业尽职尽责的敬业精神。这对于我们解决工作中遇到的矛盾、调解人际关系和调动其他人的积极性，以及在对外活动中维护本集团利益等，都具有很大帮助。 　　(2)独立性。谋略思维主体的独立性，是指思维主体在各种场合要具有不受外界和他人的干扰，独立作出判断的能力。任何人在思考问题、采取行动时，都会遇到外界因素的干扰，这些因素有的是来自竞争对手，有的是来自环境的不适应或突然变更环境下的心理不安。思维主体需要暂时抛开不利因素，既不受他人诱导，也不为不适环境所困，独立地、专心地作出判断。否则，就或是为人所利用、围着他人转；或者因环境而心浮意燥，作出错误决策。例如，任何一位国家领导人都会有很多顾问，在他周围形成一个“智囊团”，向他献计献策，然而，在对待某一问题上，“智囊团”成员不可能意见一致，有支持的，有反对的，也有持保留意见的。尤其是在西方议会制国家的议会的听会上，各位议员你一言我一语，多种声音在议会大厦上空回响。此时，就需要领导人有独立性，也最能表现领导的独立性。不敢想象，如果一个领导人被其顾问的多种声音撞击得不知所措，这将是一个集体的不幸。所以，西方议会制国家的元首都拥有最后的否决权。这与其说是赋予元首的权利，不如说是要求他具有独立作出判断的能力。 　　思维主体的独立性又离不开思维主体的应变性。应变性，即思维主体在遇到某些预料外的情况时，需要随机应变。不顾情况的变化，一味强调独立性，只会使独立性走向僵化、模式化。强调这一点，对我们的思维活动和实际工作都很有意义，例如，古今中外的军队中都流传这样一句话：将在外，君命有所不受。这就是说，在外作战或执行任务的将领，遇到意外或紧急情况时，可以依客观情况，做出决定，不用按正常程序，先报请总部讨论、批准，否则，在外将领没有应变能力或总部在任何情况下都不授予在外将领这种权力，那么，迎接他们的只有失败。因为，只要事物是动态的、发展的，就随时都有新情况发生，任何伟大的军事家都不敢夸口说，他能够在战前预见到战争过程将要发生的一切情况。所以，应变性非常重要。而从这个例子的分析可以看出，应变性在一定意义上，也就是独立性，二者相通。 　　应变性不是主观随意性，不是任意地滥用权力。应变是有条件的应变，是在分析客观情况基础上的应变。还是以上述例子为例。在外将领是依据变化了的情况作出新的判断，即他的新判断反映了新情况，是对原计划的补充，而不是一旦情况有变，就随意地改变原计划，随意地搞一点新花招。这是对原计划的破坏，是一种儿戏，是抽象地理解和运用“变”，即只要与原来的不同便就是“变”，而不问客观实际。所以，应变也是有规则的应变，是以客观条件为转移的。 　　(3)自控性。谋略思维主体的自控性，是指思维主体能够自觉控制自己的情绪、好恶，以及事物发展的进程的能力。如果思维主体做不到这一点，就会影响对事物作出正确判断，影响谋略思维的进行。这方面的例子在日常生活中是很常见的。例如，希特勒不能控制自己的好恶的例子。1939年，正值第二次世界大战烟云密布之际，德国物理学家哈恩发现了中子裂变现象，并预见到利用中子裂变产生的连锁反应，可以研制出一种威力巨大的毁灭性武器——原子弹。这一发现，立即引起了当时美国、苏联和德国的关注。美、苏两国首脑罗斯福和斯大林相当认真，批准本国迅速开展研制原子弹。而德国元首希特勒一向性情古怪，情绪暴躁，以自己的好恶为判断事物对错的标准。当独具慧眼的德国邮电部长召集了一批物理学家，为研究原子弹作准备，并向希特勒提供了大量材料时，却遭到希特勒的嘲讽，致使德国没有开展原子弹的研制工作(注：在此只是作为例子而已，没有为之惋惜之意)。所以，仅就事论事的话，希特勒不能自控，给他自己带来的损失是巨大的(但是从今天来看，希特勒的失误却是成千上亿人的幸事)。 　　相反，能够自控才能使谋略思维获得成功。例如，美国前总统尼克松曾说：“手里拿着大棒而又和颜悦色地谈判是对付苏联人的有效办法”。这意思是指，同苏联打交道，自己必须要有实力，且要向对方显示自己的实力，但又不能以此自傲、自恃，这才有助于使一切问题经过心平气和的谈判来解决。这种有实力而不自恃就是一种自控力。否则，只会引起两虎相斗，最终是两败俱伤。另一例子是，美国另一位前总统里根1988年访问苏联时说过一句话，即“足月分娩，不要匆忙催生”，就是说美苏之间的友谊要慢慢建立，不能急于求成，要控制进展的速度和节奏。这也是强调自控性的重要性。 　　以上是对谋略思维主体应具备的特性的简要分析。这三种特性相互渗透、相互交织，共同起作用。除这三个特性外，思维主体还具备许多其他特性，如健康的心理、广阔的思维、敏锐的观察、快捷的反应……限于篇幅，不一一简析。 　　 □谋略思维的基本特征 　　从竞争、对抗的特点及谋略思维主体的特点的分析中，我们已经涉及到谋略思维具有某些特征。谋略思维作为科学思维形式之一，它有别于其它思维形式尤其是在社会变革的现实面前，它具有如下三个显著特征。 　　(1)多样性。谋略思维方式的多样性，是指谋略思维不能固守某一种方式或某一领域，应该由单一走向多向、多方位、多层次、多领域地进行谋略思维的特性。在社会交往还不是很密切的时代，谋略思维仅仅局限于政治，或外交，或军事等几个有限的领域，运用的技巧也非常有限。随着世界范围内的开放，各集团之间的往来十分频繁，而且频繁到一旦失去这种交往、失去与其他集团的联系——这联系也是多方位的，包括政治的、外交的、经济的、文化的、民间的、科技的、劳动力的等——某个集团就难以发展，甚至难以生存。在集团内部，其各个构成部分或要素之间的联系，以及人与人之间的联系，也变得越来越重要了。为此，要求我们根据不同的对象、不同时间、不同地点，采用具体的谋略思维，把谋略思维应用于日常行为之中。 　　灵活、具体地掌握和运用谋略思维，能够使我们抓住各种机遇和事物发展的苗头，了解解决问题的关键所在，从而保证我们的行动获得成功。曼德拉长期致力于南非的统一，但他并非以武力恐怖行为为手段，而是通过国内的游行、示威，通过非国大党巧妙地影响白人政府和南非国民，通过争取国际社会的支持而适时、适当地给白人政府施加压力，最终实现了南非统一，举行了南非历史上第一次总统大选。曼德拉成为了南非第一位民选总统，并与白人组成内阁，共同执政。然而，有了民选总统，有黑人白人共同执政，并不等于一切问题尤其是种族问题完全消失，所以，曼德拉总统对内既要发展经济，又要继续解决种族纠纷；对外既要寻求与其他国家的合作，引进外资和技术，使国家经济腾飞，又要在同世界的联系中继续提高南非的国际地位。面对多元、动态的国际环境和复杂的国内情况，曼德拉总统依旧有步骤地、具体地加以解决，使南非在短短几年内以新的形象立于国际关系舞台。曼德拉的秘诀可以从他的言语中窥出，他说：面对复杂的情况，没有固定的解决问题模式。 　　所以，环境的多样化，必然使我们的谋略思维多样化。谋略思维作为一种思维方式，具有普遍性，但是，在实际运用中，没有千篇一律、处处适用的谋略思维。 　　(2)开放性。谋略思维的开放性，是指谋略思维善于接收外界信息，时刻同外界保持联系，以一种开放的心态、公开化的方式进行，而不是封闭思维、闭门造车，或是以隐蔽的方式在背后施计。 　　谋略思维的开放性同其多样性有联系。保持谋略思维的多样性，必然导致其开放性，多样性本身就是在开放的形式下进行的；开放性又促进了多样性。如果说，谋略思维是封闭的，那么，其多样性就成了一句空话。例如，日本丰田汽车公司总裁就十分注意思维的开放性。为了能够在竞争十分激烈、发达国家小汽车渐趋饱和的情况下，立于不败之地，他十分注意了解世界范围内同行业的生产情况，各类小汽车的功能、特性、成本造价，以及用户对小汽车的要求和心态，了解社会 对小汽车的要求即汽车行业及小汽车的社会效率，如对环境、能源、交通等方面带来的全面效应等。正是因为他保持思维的开放性，所以，无论是设计、生产方面，节能及保护环境方面，还是在因冲击美国市场而同美国进行的谈判中，他都因自己的谋略思维方式使他处于领先和主动的位置。 　　谋略思维的开放性同公开性也有联系。过去，人们常常认为谋略就是阴谋，就是欺诈，以欺骗的手法骗取他人的信任和财物，诱导他人走进自己设计的圈套等。这种看法是对谋略思维的误解。谋略思维的开放性，不仅在于思维主体使自己的思维处于开放状态，与外界的情况互动，还在于不同思维主体之间以公开化的方式进行较量。如谈判，双方面对面、在同一张谈判桌上斗智斗勇，谈判的结果是双方认可的。而欺诈是单方面的我行我素、施以诡计，对被骗方根本没有公开性可言，而一谈到公开，木已成舟，已为他人所骗。也许谈判的例子太标准化，说明不了问题，那么，我们再看一个贴近生活的例子。例如，某公司一名职工，因对一部门领导办事不公感到气愤，却又不愿找该领导面谈，也不愿向公司领导反映，于是，自己变得玩世不恭。公司总裁见他此等状况，便同他谈话。对他晓之以理、动之以情，并从该员工的谈话中，捕捉到一些信息：他本性不是如此，只是心中有怨，无法发泄。于是总裁不露声色地从捕到的微弱信息入手，终于了解了事情的真相。总裁对违纪的部门领导给以了惩处，该职工也受到口头批评，但后来成了一名非常优秀的员工。公司总裁谈话的过程，就运用了谋略思维，但不是欺骗。如果说，总裁以欺骗的手法让该员工谈出事情原委，那事情的结局决非实际情况所示。 　　所以，开放性，既是谋略思维的特性，又能为谋略思维洗去冤名。 　　(3)动态性。谋略思维的动态性，是指谋略思维具有根据事物的发展变化，不断地调整思维程序，思维方向，思维计谋的特性。随着时代的变动性加剧，社会实践的步伐加快，谋略思维的动态性越来越重要。 　　谋略思维的动态性源于事物生生不息的发展。谋略思维主体在发展、变化，包括其思想、知识、经验、思维能力；社会的各个部门在发展变化，如经济、政治、军事、教育等，因此，面对复杂多变的现实，谋略思维必须动态地反映，并依实际情况调整或更换谋略思维的具体形式。否则，思维就会落后于时代，就会偏离实践，从而导致思维活动和实际工作的失败。例如，美国和越南之间经济往来就是一例，美国和越南因60年代的“越战”，两国之间关系冷淡，也没有建交。随着世界经济大潮的到来，两国领导人一改以往的思维方式，由敌对变为朋友。美国为越南提供外资、技术等，帮助其发展经济，实际上，这是以经济征服来完成当年武力没能征服的宿愿；越南因美国的经济、技术支援，迈开了改革的大步，国民经济和人民生活水平得到发展和提高，国家的实力和国际地位亦得到加强。如果说，两国领导人置世界潮流于不顾，或一方领导人固守陈旧观念，不及时调整谋略思维方式，美越两国就均不会得到自己希望得到的东西。再例如，日本经济始终走在世界前面。因日本在二战中战败，国际社会及联合国规定，日本不能拥有军队，但历届日本领导人没有囿于以军事实力去赢得国家的地位，而是发展经济，以经济征服世界，并且，无论世界经济形势怎样变化，日本领导人都能及时调整其谋略思维，保持其经济强国地位。 　　“落后就要挨打”。这是一句流传很广的民间谚语。它是指一个国家经济落后，就要被人欺负，在新形势下，它应具备新的含义，即谋略思维不能保持多样性、开放性、变动性，或是单一刻板，或是封闭死沉，或是落后守旧，那就要受到他人的欺压，因为谋略思维方式如何，直接影响着一个人或集团的行为，从而直接影响着他(它)的实际地位。 　　 □谋略思维的功能 　　谋略思维具有自己的特殊功能。通过对其功能的论述，可以更清楚、深刻地了解谋略思维的重要性。谋略思维有如下方面的功能。 　　(1)优化功能。事物的发展具备多种可能性，它可以发展成这样，也可以发展那样。比如，一个人小时候总有许多梦想，长大后，既想成为军人，又想成为科学家，还想成为领导人……，但是，只有一种可能性变为现实。那么，究竟哪种可能性变为现实，就要看客观环境，主体的能动性等。但是，在能够变为现实的可能性中，只有一种是符合事物的发展规律或某个人的才能特性的，这就需要对各可能性进行择优，谋略思维的作用之一就是择优。即在综合考虑各种因素、条件后，确定一种既符合客观事物本性，又对己最为有利的策略，而排除其他的策略。如果一个小孩喜欢运动，身体素质好，在篮球项目上悟性极好，而对文化课不感兴趣，那么，对于他的最优选择就是让他向体育方面发展。 　　正确地利用谋略思维的择优功能，是任何一位希望行动获得成功的人必须做到的。他必须对行动的形式、时机、步骤、动力等都进行优化考虑，以保证其决策的顺利实施，达到自己的目的。例如，日本自民党在1983年底大选中失败，其原因之一就是选举时机安排不利，没有达到最优。因为日本自古以来有一个习惯：在新的一年中抛弃过去一年中所有的不愉快。据说事前中曾根康弘坚决主张在1984年初进行选举，这本是一个明智的策划，但由于有人反对，只得在年底选举，结果招致惨败。相反，前西德总统阿登纳却吃到了谋略思维优化功能带来的甜头。阿登纳深知议会斗争奥妙。为了让议会接受他的观点，他总是耐心坐等，有意让议会拖延到深夜，使得那些反对者因不堪疲惫而无可奈何地接受他的观点。 　　上述两例，在领导活动中算不上是大事件。因为一个管理者、一个政治家，他所面对的是整个国家、整个世界，是一个庞大而复杂的系统，这个系统涉及到军事、经济、外交、文化、民心、舆论等一切社会领域，他不仅要对每个领域进行优化考虑，他还应把每个部分综合起来，进行优化考虑，找到它们的最佳结合点，从而制定出最佳决策，采取最佳行动。 　　可见，谋略思维的功能不在于随意策划一个计谋、一个谋略，不在于仅仅达到自己的部分目的，而在优化出最佳谋略，最大限度地达到自己的目的。 　　(2)调节功能。小至一个人，大至一个国家乃至全世界，都不希望自己内心、内部处于不稳定状态，不希望其内部各要素之间以及它与其他事物之间处于对立、矛盾状态。但是，希望的事并非就定能实现，不希望的事，也并非就定不能出现，而现实事物，各个人、各个国家之间却都相对稳定、平稳，这同运用谋略思维的调节功能有关。 　　调节功能就是寻求矛盾对方双方的连接点和共同接受的区域，使双方达到稳定态，由失衡走向平衡、创造新平衡的过程。现实生活中，事物之间，尤其是国家同个人、同其他国家之间经常发生各方面的摩擦，这是不以人的意志为转移，然而，保持这种摩擦在一定界线内，保证它的相对平稳，却是人可以做到的。例如，利益冲突，它是人类社会中普遍存在的一种冲突，其最明显地表现为政治利益冲突和经济利益冲突。但是，善于运用谋略思维的领袖人物都可以将之降低到最小限度。他们或者在组阁政府时，让其内阁成员来自不同势力的集团，这样，就使社会各势力集团各得其所，淡化矛盾，同时，又能相互牵制。或者进行经济利益的互换，允许某国家向本国倾销某类产品，但通过谈判，又必须允许本国向对方出口部分产品，这两种做法都是采取了调节的策略。 　　利用谋略思维的调节功能决不是无原则的调合，也不是强制性的搭配。“调合”和“搭配”解决不了冲突，只会使冲突根深蒂固，难以解决。例如，以色列和巴勒斯坦及巴解组织之间的源渊流长的冲突。如果当时美国或联合国以强制的方式，让它们必须和解，而不是美国国务卿和联合国秘书长的特使来回穿梭调解，就决不会有今天的中东和平。 　　(3)控制功能。控制功能是谋略思维的又一功能，是指谋略思维主体对思维客体的某种制约的作用，是谋略思维的主体利用事物是普遍联系相互制约以及事物发展是有条件的特性，巧妙地、智慧地控制、影响思维客体，朝有利于自己的方向发展的过程。 　　谋略思维的控制功能决不是一种强制性功能，它是通过制造舆论、影响心理、利用规范、设置假象，以己之长攻彼之短等等方式来进行的。例如，舆论控制。尼克松曾说过：美国总统“必须学好驾驭舆论的艺术……。与此同时，他们还得费尽心机避免被人指责为‘操纵舆论’”。这就是说，哈佛经理必须机智地运用舆论影响对方，让对方自觉或不自觉地接受自己的主张、观点。大凡伟大的哈佛经理都会此术。二战前期，张伯伦政府不愿对德宣战，而是采取绥靖政策。但为了让英国人民接受，张伯伦政府在国内搞假动员，挖防空壕，向居民分发防毒面具，制造战争恐怖气氛，以扰乱舆论，从而达到控制舆论之目的。 　　影响心理，利用规范也是行之有效的方式。心理素质的好坏及心理状况的好坏，均能影响到事情的成败。所以，能够进行谋略思维的人总是善于控制情感，实行心理的自我控制，并扰乱对方心理，这对左右局势有着至关重要的作用。因为，它既可以为自己鼓劲，又可以迷惑震撼对方。所以，各类竞争、对抗，既是实力的较量，也是心理的较量。利用规范，主要是指在法律、法令等强制性条文之外，可以利用他人遵从的道德规范、习惯、价值观念等，达到影响、控制他人之目的。实际生活中，每个人都有自己的信仰，有自己的观念世界，这种信仰和观念是人的精神支柱，影响和指导着人的行为。例如，甘地的信念就是以非暴力的不合作运动争取印度的解放，死而无悔。所以，当我们进行谋略思维时，可以成功地利用它们。例如，美国前总统布什在下令驻海湾美军对伊拉克开战后，在国内发表电视讲话说：萨达姆无视人类和平，无视他国主权和领土，无视联合国决议，肆意入侵科威特，他已下令美军向伊拉克宣战。布什之所以强调这几点，就是利用美国人的价值观体系中的民主、自由、人权等观念，让美国人接受他的决定，消除反对情绪。 　　谋略思维的控制功能不是以欺骗手段达到控制目的，也不是随意的，不顾客观事实地、不讲规则地去控制他人。谋略思维是科学思维方式之一，所以，它也应遵守思维的一般规律。 　　上述三个功能只是谋略思维的基本功能，并没有涵盖谋略思维的所有功能。这三个功能在实际运用中，是相互起作用的，而且，是同思维主体的知识和经验的积累、思维能力、应变能力和观察能力的提高分不开的。 　　四、现代成功谋略思维典范 　　 □费尔：四项大决策 　　费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的20年里创造了一个世界上最大规模的民营企业。电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。然而在世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲(包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省)，不是由政府经营。 　　贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公司总裁将近20年之内，作了四大决策。 　　(1)贝尔电话公司必须预测社会大众的服务要求，满足社会大众的服务要求。于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。当初，费尔看清了一个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策，自食失败之果；也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力，而应该比任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其服务。费尔还认为应有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的程度。把服务的成果视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资源，提供最佳服务，并获得适当的收益。 　　(2)费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由企业”进行无拘无束的经营。他认为，唯一的方法便是“公众管制”。费尔把有效的“公众管制”，作为贝尔公司的目标。这样，一方面确保公众利益，另一方面又能使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。 　　(3)费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之一。他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。电讯工业的技术最为重要，视其有无前进，决定于技术能否日新月异，贝尔研究所起源于这一观念。 　　(4)费尔在本世纪20年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。为确保贝尔公司民营形态的生存，必须筹措大量资金。费尔发行了一种美国电话电报公司普通股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大中产阶级的投资对象，也使贝尔公司获得了大量资金。 　　 □李维公司：点纱成金 　　做好市场调查树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产是李维公司成功的市场决策。 　　李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的职业，追随哥哥到美国做杂货商。19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州发现了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维·施特劳斯“点纱成金”造成了可贵的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐蓬。下船后巧遇一个淘金的工人。李维·施特劳斯忙迎上去问：“你要帆布搭帐蓬吗?”那工人却回答说：“我们这需要的不是帐篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发，当即请裁缝给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。这就是世界上第一条工装裤。如今，这种工装裤已经成了一种世界性服装Levis牛仔服。 　　牛仔裤以其坚固、耐久、穿着合适获得了当时西部牛仔和淘金者的喜爱。大量的订货纷至沓来。李维·施特劳斯于1853年成立了牛仔裤公司，以“淘金者”和牛仔为销售对象，大批量生产“淘金工装裤”。为了改进质量，以优质产品应市，他找到了法国涅曼发明的径纱为蓝、纬纱为白的斜纹粗棉布，这种新式面料坚固耐磨、美观大方。李维·施特劳斯还采用内华达州一位叫雅各布·戴维斯裁缝的建议，发明并取得了以钢钉加固裤袋缝口的专利。时至今日，Levis牛仔裤上的钢钉，仍是结实和美观的象征。李维公司已有140年的历史了。当今，李维(Levis)牛仔裤已由最初的工装服装发展成为一种时尚服装，行销世界。在李维公司的发展历程中，始终坚持搞好市场调查，树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产的市场决策。根据市场调查和长期积累的经验，李维公司认为，应该把青年人作为目标市场。为满足青年人的需要，李维公司坚持把耐穿、时髦、合体作为开发新产品的主攻方面，力争使自己的产品长期占领青年人市场。近年来，他们了解到许多美国妇女喜欢穿男牛仔裤。根据这种情况，李维公司经过深入调查，设计出适合妇女穿的牛仔裤、便装和裙子，1978年的妇女服装销售情况看好，销售额增加了58%。 　　为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。1974年，为了拓展欧洲市场研究市场变化趋势，了解消费者爱好，向德国顾客提出了“你们穿李维的牛仔裤，是要价钱低、样式好，还是合身”的问题。调查结果表明，多数首是要“合身”。于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行全身实验，一种颜色的裤子，竟生产出了不同尺寸、不同规格和45种型号，大大拓展了销路。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差1%～30%，基本做到了产销统一。李维公司的销售网遍及世界70多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导。他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此，公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的决策提供依据。 　　正确的市场决策，带来了李维公司的大发展。公司在20世纪40年代末销售额只有800万美元，1979年增加到20亿美元，30年增加了250倍。近20年来，李维公司已发展成为活跃于世界舞台的跨国企业，公司按地区分为欧洲分部、拉美分部、加拿大分部和亚太分部。各分部分管生产、销售、市场预测等项事宜。李维公司拥有120家大型工厂，设存货中心和办事处以及3个分公司(美国李维牛仔裤公司、李维国际公司和BSE公司)。分公司有规模庞大、设备先进的生产厂42家，最大的一家年生产能力达到1600万条。1979年，李维公司在美国国内总销售额达13.39亿美元，国外销售盈利超过20亿美元，雄居世界10大企业之列。 　　□大荣百货公司：顾客至上 　　号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。初创时的大荣公司只是大阪的一家小百货商店，职工13人，营业面积不过50平方米，全部资金仅有8400美元，开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。大荣公司的经营决策是：一切以顾客为中心。由此走上了成功的道路。 　　大荣公司认为，一切以顾客为中心，基本含义是更好地满足消费者对商品的需要。其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。为了满足顾客对价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的通常观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。他们认为，凡是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。依据一切以顾客为中心的决策，大荣公司把所经营的商品整理归类，按合理的计划和适宜的方法进行批发和零售。以衬衫为例，其他商店基本上是统一样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格，而大荣公司则不同，他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。一切以顾客为中心的决策，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象，生意声誉日隆。 　　大荣公司和生产者相互配合，采取了联合标名的方式。对质优价廉、深受消费者欢迎商品的生产厂家，大荣公司就和他们联合标名，即商品标有生产厂和大荣公司双方的名称。此外，大荣公司在从这些厂家进货时，一律采取现金结算方式以支持这些工厂的生产。这样，生产者和消费者以及作为中间商的大荣公司都互得好处。到1970年，大荣公司的营业额达到了30亿日元，成为日本首家包括47个商店的集团百货公司。1980年营业额增加到1200兆日元，名列日本百货行业前茅。 　　 □吉列公司：不断进取 　　金·吉列是一个发明家，他把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须刀并投入生产取得成功。 　　1895年40岁的吉列是一家公司的推销员，职业的需要使他十分注意仪表的修饰。一天早上当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子，懊丧的吉列眼盯着刮胡刀，突然产生了创造新型剃刀的灵感。于是他辞去了推销员的职务，专心研制新型剃须刀。新发明的基本要点是安全保险、使用方便、刀片随时可换。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃刀的局限，尽管他一次又一次的改进设计，其结果却不能令他满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他两眼茫然望着一片刚收割完的田地，一个农民正在用耙子修整田地。吉列看到农民轻松自如地挥动着耙子，一个崭新的思路出现了。新剃须刀的基本构造应该同这个耙子一样，简单、方便、运用自如，苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。 　　1903他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。经过潜心经营，又过了8年，吉列保安剃须刀不仅打开了市场，而且还把销量扩展到了整个美国。第一次世界大战的爆发，为吉列公司的发展提供了一个良好时机。吉列对此紧抓不放，他以成本价格把大批保安剃须刀卖给美国政府，美国政府则以士兵应保持军容的整洁，给美国士兵每人发一支保安剃刀。这样赴欧洲战场作战的美国士兵把保安剃须刀的影响扩展到欧洲和世界其他地方的吉列这种策略表面上一文未赚，实际上却产生了任何广告难以达到的效果。1917年吉列保安剃须刀共销售了1.3亿支刀片，是吉列公司初创那一年(1903)70支的近80万倍。 　　第二次世界大战时，虽然金·吉列去世，但吉列公司仍沿用第一次世界大战时候的做法，把数量巨大的保安剃须刀作为军用品供应美军，随美军走遍世界各地。由此，吉列公司获得了战后的巨大发展。吉列公司并未就此止步，在世界经营剃须刀片的企业日益增多，竞争日益激烈的情况下，吉列公司为保护自己的优势地位，坚持产品创新的决策，于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创下了吉列历史上销售新纪录。1962年销售收入达到2.76亿美元，利润4500千万美元，市场占有率高达90%，利润率达到了16.4%，尤其令人震惊的是吉列公司以高达40%的投资收益率在当时的500家大企业中名列榜首。到1968年，吉列公司创下了销售保安剃须刀片1110亿支的纪录。 　　但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下实在很难。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的一统市场一下子被不锈钢刀片抢走了80%。随后不锈钢刀片又进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀抗衡的新产品而节节败退。面对这严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投入大量资金全力开发研制不锈钢刀片。在意大利不锈钢刀片问世一年零六个月后的1963年9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，竭力和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片。并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。 　　随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全、耐用、价格和能把胡子彻底刮净等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的保障。 　　 □盛田昭夫：奇妙的“U”形线 　　1956年2月，日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又踏上美利坚的土地。这是他第100次横跨太平洋，寻找产品的销路。 　　纽约的初春，寒风刺骨，蒙蒙细雨夹着朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。 　　身材矮小的盛田昭夫带着小型的晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。 　　然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感到迷惘不解。他们说：“你们为什么要生产这种小玩意儿?我们美国人的住房特点是房子大、房间多，他们需要的是造型美、音响好，可以做房间摆设的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。” 　　盛田并不因此气馁，他坚信这种耗费了无数心血而研究制成的小型晶体管收音机，一定会让美国人所接受。 　　事情总是这样，多余的解释往往不如试用中发现的道理。小巧玲珑，携带方便，选台自由，不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。很快地这种“小宝贝”已为美国人所接受。 　　小型晶体管收音机的销路迅速地打开了。 　　有一家叫宝路华的公司表示乐意经销，一下子就订了10万台，但附有一个条件，就是把索尼更换为宝路华牌子。盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认为决不能因有大钱可赚而埋没索尼的牌子。 　　宝路华的经理对此大惑不解：“没有听过你们的名字，而我们公司是50年的著名牌号，为什么不借用我们的优势?” 　　盛田昭夫理直气壮的告诉他：“50年前，你们的名字一直和今天的我们一样名不见经传。我向你保证，50年后我的公司一定会像你们公司今天一样著名!” 　　不久，盛田昭夫又遇上了一位经销商，这个拥有151个联号商店的买主说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田给他一份数量从5千、1万、3万、5万到10万台收音机的报价单。这是一桩多么诱人的买卖啊!盛日昭夫不由地心花怒放，他告诉对方，请允许给一天的时间考虑。 　　回到旅馆后，盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了，他开始感到事情并非这么简单。 　　一般说来，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要依次下降。可是眼前索尼公司的月生产能力只有1000台，接受10万台的订单靠现有的老设备来完成，难于上青天!这样就非得新建厂房，扩充设备，雇用和培训更多的工人不可，这意味着要进行大量的投资，也是一笔危险的赌注。因为万一来年得不到同样数额的定货，这引进设备就会闲置，还要解雇大量的人员，将会使公司陷入困境，甚至可能破产。 　　夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策，他反复设想着接受这笔订货可能产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既不失去这桩生意，又不使公司冒险的两全其美的妙计。 　　他在纸上不停地计算着，比划着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感—— 　　如果以5千台的订货量作为起点，那么1万台将在曲线最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低，过最低点，也就是超过1万台，价格将顺着曲线的上升而回升。5万台的单价超过5千台的单价，10万台那就不用说了，差价显然是更大了。 　　按照这个规律，他飞快地拟出一份报价单。 　　第二天，盛田昭夫早早地来到那家经销公司，将报价单交给了经销商，并笑着说：“我们公司在于与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后它又随订数而上涨。就是说，给你们的优惠折扣，1万台内订数越高，折扣越大，超过1万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。” 　　经销商看着手中的报价单，听着他怪异的言论，眨巴着眼。他感到莫名其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情说：“盛田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大，价格越高。这太不合理了。” 盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，客商听着、听着，终于明白了。 　　他会心地笑了笑，很快地和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音机的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。 　　就这样，盛田昭夫用一条妙计就使索尼公司摆脱了一场危险的赌博。 　　 □贾尼尼：危机关头显身手 　　1928年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔街，回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。 　　身在意大利米兰，心在美国纽约。贾尼尼始终密切地关注着万里之遥的纽约华尔街的情况。 　　 一天，贾尼尼突然被一条新闻惊呆了，这条刊登在头版头条的新闻是这样写的：贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50%，加州意大利银行的股票亦出现36%的跌幅。 　　贾尼尼大吃一惊，心急火燎地赶回加州的旧金山。 　　在圣玛提欧的豪华住宅中，贾尼尼召开了紧急会议。他阴沉着脸火爆爆地大声质问憔悴不堪的儿子玛利欧：“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼，到底是谁?”在一旁的律师吉姆·巴西加尔赶忙替玛利欧回答道：“股价暴跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为意大利银行涉嫌垄断，逼我们卖掉银行51%的股份。 　　原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼野心勃勃要控制全美国的银行业，因此招来了联邦储备银行的干预。 　　面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部分资产，然后再买回公开上市的股票，从而使意大利银行由上市的公众持股公司变成不上市的内部持股公司脱离华尔街的股票市场。 　　 其他的董事也都认为玛利欧所说的是目前唯一可行的办法，只有这样才能挽救意大利银行于倒悬。 　　但是，他们达到的一致意见却遭到贾尼尼的强烈反对，他认为这一策略不无可取之处，但未免太消极。 　　大家都沉默了，用征询的目光看着贾尼尼，意思是说，你否决了我们的建议，难道你有什么更好的锦囊妙计吗?他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能一点也不怀疑。 　　然而，贾尼尼却说出一番使大家更吃惊的话：“再过两年我就进入花甲之年了，而且身体也渐渐支持不住了，我要辞去意大利银行总裁的职务。” 　　此话一出，令在场的人都大为吃惊。大家都痛苦地低下了头。因为他们都明白，贾尼尼是说到做到的人，是绝不会反悔的。 　　玛利欧却迫不及待地劝说：“爸爸，我们焦急地盼望您回国，不是想听您说这句话的，您呕心沥血一手建造起来的意大利银行，如今正处于生死攸关的紧急关头，我们需要您带我们一起度过这个难关!” 　　贾尼尼放声大笑起来，他挥动着拳头说：“我决不会让意大利银行倒下的!” 　　大家的情绪立即激昂起来，他们心里明白，贾尼尼已经有了一非常好的对策。他们都瞪大了眼睛盯着他。 　　贾尼尼接着说：“不但如此，我还要设立一个比意大利银行大好几倍的控股公司!我之所以辞职，就是要以个人的身份去游说总统和财政部长，促使他们制订一条新的法令，使商业银行的全国分行网络合法化。” 　　玛利欧却泄气地说：“等您说服他们颁布新法令，意大利银行早就完了!” 　　贾尼尼瞪了他一眼，似乎是责备儿子怎么这么没志气：“当然 ，我去游说一方面是争取合法化，另一方面也是一条缓兵之计。我们不仅不能让意大利银行倒下，而且还要设立比意大利银行还大几倍的全国性的巨型控股公司，发展出一个以原始银行业务为支柱的民办最大的商业银行”。 　　 贾尼尼这种高瞻远瞩的气魄，使大家都佩服得五体投地，对他的金蝉脱壳决策一致表示赞同。 　　于是，玛利欧等人很快就到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行。但由于它的股票分散在大量的小股东手里，因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。 　　他们再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票低价买进，这样一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意大利银行不仅没有垮下，而且越来越发展壮大。后来它甚至还吞并了美洲银行，并将各分行都全部改名为美国商业银行。贾尼尼担任美国商业银行这个全美第一大商业银行的总裁，成为改写美国金融历史的巨人之一。 　　 □威尔逊：先声夺人 　　世界旅馆大王、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付款“赊”来的爆玉米花机，价值50美元。第二次世界大战结束时，威尔逊做生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后人们都很穷，买地皮修房子，建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。听说威尔逊要干这种不赚钱的买卖，好朋友都反对。但威尔逊却坚持己见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国经济不景气，但美国是战胜国，它的经济很快会起飞的，地皮的价格一定会日益上涨，赚钱是不会有问题。威尔逊用手头的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的但却没人要的地皮。这块地皮由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津，可是威乐逊亲自到那里看了两次以后，竟以低价买下这块草丛、一片荒凉之地。这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都出面干涉。可是威尔逊认为，美国经济很快就会繁荣，城市人口会越来越多，市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为黄金宝地。事实正如威尔逊所料，3年之后，城市人口骤增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上，大多数人们才突然发现，此地的风景实在宜人，宽阔的密西西比河从它旁边蜒蜿而过，大河两岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地方。于是，这块地皮马上身价倍增，许多商人都争相高价购买，但威尔逊并不急于出手，真叫人捉摸不透，后来，威尔逊自己在这地皮上盖起了一座汽车旅馆，命名为“假日旅馆”。假日旅馆由于地理位置好，舒适方便，开业后，游客盈门，生意非常兴隆。从那以后，威尔逊的假日旅馆便像雨后春笋般出现在美国及世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得成功。 　　做生意如同下棋一样，平庸之辈只能看到眼前的一两步，高明的棋手却能看出后五六步。能遇事处处留心，比别人看得更远、更准，这便是威尔逊具备的企业家素质。 　　企业经营者采用这一谋略，要具有远见和胆识，要善于观察、分析市场发展情况，寻找战机，当机遇出现时，能够果断采取决策，适应市场变化需要，从而在竞争中取胜。 　　 □波音公司：金蝉脱壳 　　波音公司建于本世纪初，以制造金属家具发展起来的，以后转向专门生产军用品。第一次世界大战期间，波音公司设计并制造了C型水上飞机，由于该机种兼具巡逻艇和教练机的双重功能，颇得美国海军青睐，一下子就订货50架之多。刚从事军工生产的波音公司顿时在飞机制造业中成了一个有份量的角色。好景不长，战争结束了。美国海军取消了尚未交货的订单，整个美国飞机制造业陷于瘫痪状态。波音也不例外，困入了“死亡飞行”中。1920年，波音公司亏损20万美元，部分雇员不得不重操旧业，靠制造金属家具艰难维持。该公司创始人威廉·波音并没因此垂头丧气，而是进行了深刻的反思。造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是由于自己过分依赖军方的结果。他果断地调整经营方向并采取了相应的措施：一方面继续和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势、军方的要求，以便加以满足，以避免其他飞机制造商乘虚而入；一方面考虑到军方暂时不会有新的订货，完全可以抽出主要的人力、财力，开发民用商业飞机。为了保证这一策略的顺利实施，还必须吸收、培养人才。从此后，波音公司注意吸收培养人才，并授予他们充分的权力，把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军用飞机的旧壳里脱颖而出。战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需要，波音公司推出的40型商用运输机以波音707、727客机正好满足了市场的需要，从而冲出了“死亡飞行”。以后又陆续出了波音737、747、757、767，同时替陆军、海军、海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸 　　机等，波音公司日益状大起来。该公司如果不“金蝉脱壳”，摆脱单一军用飞机的经营，就无法冲出“死亡飞行”，那只有飞向死亡。 　　“金蝉脱壳”这一谋略，是企业适应环境变化，调整投资方向，摆脱困境，走出低谷的有效招数之一。 　　□奥纳西斯：乘间击瑕 　　闻名于世的希腊船王奥纳西斯是在一场空前经济灾难后才开始发迹成功的。1929年发生在世界范围内的经济危机，把阿根廷经济推入灾难的深渊。海上运输业也在劫难逃，首当其冲。奥纳西斯得知，加拿大国营铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业，其中六艘货船，10年前价值200万美元，如今仅以每艘2万美元的价格拍卖。他像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌，海运业空前萧条，1931年的海运量仅为1928年的35%，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西斯在这样的情况下，投资于海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，好心的朋友们甚至认为他丧失了理智。他清醒地看到，经济的复苏和高涨终将代替眼前的萧条，危机一旦过去，物价就会暴跌转为暴涨。如果能转机买下便宜物，价格回升之后再抛出去，定能赚到可观的利润。海运业虽暂受冲击，也会随着经济的振兴，货物必将重新获得它应有的价值。奥纳西斯谢绝了同事和朋友们善意的劝阻，一意孤行，果断地将这些船只全部买下。果然不出所料，神奇的机会来临了，经济危机过后，海运业的回升振兴居各行业前列，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。他一跃成海上霸主，大量财富源源不断地流入腰包，他的资产成几倍、几十倍、几百倍的激增。1945年，他跨入希腊海运巨头的行列。奥纳西斯所以能成功，主要是他有优秀企业家的某种超前判断之素质，这就是经营中有机敏过人，善于抓住空档见缝插针的本领，投资投到了点子上。 　　在采取这一谋略时，经营者要善于发现市场的“间”、“瑕”，主动出击，不失时机，采取投资行动，迅速生产出适应市场需要的产品来，以取得竞争主动。 　　 □日立公司：当机立断 　　日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，购买新建厂房建筑材料，新添置一些设备。这时，正赶上了60年代初整个日本经济萧条时期，现有产品滞销，卖不出去，扩大企业规模就可想而知了。面对这一严峻情况日立公司有两条路可供选择；一条路是继续投资，另一条路停止投资施工。日立公司经过大家认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走后一条路，停止投资实行战略目标转移，把资金投放到其他效益方面，积蓄财力，待机发展。经过实践证明，日立公司的决策是正确的。从1962年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。进入60年代后半期，一个新的经营繁荣时期来到了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上升到160亿日元，1969年上半年就突破了千亿大关，达1220亿日元。从效益上看，1966年1970年，5年内销售额提高了1.7倍，利润提高了1.8倍。 　　 □德国大众汽车公司：一反常规 　　这是一个历史上的真实故事。1933年战争狂徒建立了纳粹政权后，为了笼络人心，巩固纳粹政权，异想天开地提出，要让每一个普通的德国人都能有一部小轿车。并下令由汽车设计专家菲·保尔博士负责设计这种命名为“大众”的小轿车，并强行规定价格必须在1000马克以下，好让普通的德国人买得起。这个价格比当时的汽车价格低了2/3以上，希特勒还要求，技术上要采用空冷式发动机，最高时速定为每小时100公里，耗油量限制在7公升/百公里以下，可乘4～5人。无论后人怎样评价希特勒的反常和狂妄，但这种要求却成为一种契机。廉价而普及型的“大众”车研究、设计、生产和销售，都大大促进了德国汽车工业的发展。 　　通常一种新型车或新产品，总是根据各方面的要求确定技术指标，以此为依据进行设计和研制。成功之后，再根据生产和流通等各方面的开支，严格进行成本核算，最后确定销售价格，而大众车价格的确定，完全是一种反常规的做法，在汽车设计、研制、生产等八字没一撇的情况下，就根据德国人的一般生活水平，硬性规定每辆车的售价必须低于1000马克。在这个一反常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生产、技术、成本等方面的工作。而且所有的工作都必须满足价格低于1000马克的先决条件。然而，就是这种一反常规的价格决策，奠定了大众汽车公司后来兴旺发达的基础。 　　大众汽车于1936年试车成功，1938年开始批量生产。希特勒下令要在不到4年的时间里达到大批量生产的目标。1939年希特勒发动了第二次世界大战，许诺给普通德国人的大众汽车成了泡影。生产大众车的工厂也就成了兵工厂，专门生产装甲车、各类军车、飞机发动机和地雷。后来，这个工厂遭到盟军的轰炸，被破坏了60%以上。战后恢复生产。1945年大众车的产量只有1785辆，这和英美等国的大厂家相比具有天壤之别。1948年，若卢特霍博士担任了大众汽车厂的负责人，他重新肯定了保尔博士设计的大众车的优越性的特点，继续坚持大众车的生产，努力扩大销售。两年后，大众车的产销量从1945年的1千多辆猛增至8万辆，5年后增到13万辆以上。改变了德国汽车工业的落后面貌。“大众”，并未就此止步，而是眼睛盯着当时世界大规模生产汽车的先进国家——美国，引进了美国的自动化生产线。50年末产销量就已超过200万辆，1966年的营业额超过100亿马克。位列世界汽车工业企业的第4名。目前，大众汽车公司已建设成功4个规模不等的同类工厂。1954年独资在美国创建了“美国大众汽车公司”，投资总额达2亿6千万美元。1966年在美国销售的大众汽车已达50万辆，占美国销售外国车总量的一半。1967年销售量已占全美外国车销售量的60%以上。另外，在法国、巴西、澳大利亚、南非等国设有经营销售业务或兼营汽车装配业务的分公司。并在世界各国设有5000多个维修和服务中心，这些服务中心保持优质高效的服务。在世界市场上占领并巩固了自己的阵地，获得了成功和胜利。 　　孙子兵法说：“凡战者，以正合，以奇胜”。如果在企业经营管理上也可以“出奇制胜”，那么，大众车制胜的奇，就是奇在连大众车的影子都没有的时候，就已经确定了它的销售价格。 　　 □斯洛罗伯公司：适时调整 　　斯洛罗伯公司是目前全世界最大的百货商业企业集团。然而，它的发家却是以邮购业为起点的。 　　查理·斯洛原是一个办理铁路货物运输的代理商。由于几次承运货物被收货人拒收，不仅影响委托人的生意，而且使自己夹在中间陷于难堪。由此产生了代理邮购的念头。邮购销售有很多优点：首先是方便顾客，尤其是对于乡村的农民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的时间和往返的路费，足不出户就可买到想买的。其次是选择的余地比较大，可根据邮购商品目录上对价格、性能和质量的介绍以及其他方面的信息，做反复地比较和充分的考虑，选定自己要买的商品。再次是邮购的商品是顾客自己选定的，退货的可能性较小，这对经营者是有利的。美国幅员广阔，人口众多，邮购市场潜力很大。尽管邮购要顾客付出一笔邮寄费，但对于那些珍惜时间和重视效率的人来说是乐意这样做的。斯洛认定邮购业务具有不可估量的发展前景。他终止了货运代理的工作，开设了邮购商店。不久，邮购业务开展得热火朝天。几年时间他的邮购网就遍布了整个美国。1900年至1910年10年间，营业额从110万美元扩大到6100万美元，增长了近60倍。1920年营业额突破2个亿，达到2.45亿美元。 　　第一次世界大战以后，许多美国人从乡村和偏远地区流入城市，城市人口猛增，这使消费市场出现了一种对邮购业经营不利的形势，加之经济危机的影响，使斯洛罗伯公司的营业额降到1.6亿美元。然而斯洛罗伯公司并未因此一蹶不振，而是因时制宜采取了灵活调整经营的决策。开始实行从邮购销售到城市商店零售的经营战略转变。1952年至1961年，斯洛罗伯公司在美国各城市先后开设了378个零售商店，形成了一个规模庞大的连锁商店系统。零售商店6年的营业额居然超过了邮购销售50年的营业额，充分显示了因时制宜调整经营战略决策的正确性。新的经营战略确定了以后，面临新兴廉价商店和原有百货商店二个方面的竞争。斯洛罗伯公司所采取的对策是：制定实施“商店采购供应计划”。即由公司决定采购商品的种类和商品最高限价。为保证所采购商品质优价廉，商品从购买原料、生产制造到交付零售整个过程，全部纳入“商品采购供应计划”。他们以强大的销售能力为后盾，能够以巨额采购数量使生产者愿意接受公司极低的采购价格，并愿意按公司的规定和标准进行生产。“商品采购供应计划”使斯洛罗伯公司的商品价格比廉价商店的价格还低，但其利润却高于后者。斯洛罗伯公司具有无以匹敌的竞争力，1964年一跃成为美国第一大百货公司。随后，他们又在经营范围上不断扩充新项目和新品种。其原则是：只要有利可图就要试一试。这种因时制宜灵活调整经营战略的决策，不仅使斯洛罗伯公司在美国国内大获全胜，而且也使他们在世界范围内享有头等盛誉，成为名符其实的世界百货大王。 　　第五单元 哈佛经理领导权力 　　第一章哈佛经理权力运用(上) 　　当你试图挥师前进的时候，最可怕的是回头发现身后空无一人。——(美)富兰克林·D·罗斯福 　　一个管理人员的任务中最困难而最重要的部分也许是管理他自己，使自己成为下级欢迎而且有权期望的那样一种“上司”。——(美)迪克·卡尔森 　　哈佛经理不仅仅是一个职位，他更是一个王国权力的化身。一个君主是否成功并不在于他是否已经取得权力，而是在于他如何巧妙地运用和维护自己的权力，开拓疆域，战胜对手，造就一个强盛的王国。——编者 　　哈佛语录 　　厂长负责制不等于全厂的事都由我一个人来做，而是要各级人员在分工原则下担起责任来，他们对我负责。维尔纳·布罗伊蒂甘 　　真正的领导者不是要事必躬亲，在于他要指出路来。H·米勒 　　真正的企业家是这样的人，即使他遇到了某件很棘手的事情，只要正确，就要坚持。 松下幸之助 　　第一章 哈佛经理权力运用 　　一、权力运用原则 　　现代组织理论认为，哈佛经理是权力的拥有者，领导是权力化身。凡是哈佛经理，不论其职位高低，都有相应的、法定的权力。领导功能发挥得怎样，从一定意义上讲，主要取决于权力运用艺术水平的高低。 　　 □ 领导权力的含义 　　所谓领导权力，是指哈佛经理在其职责范围内被管理者控制和影响。 　　凡是哈佛经理手中都有其职责范围内相应的权力，在运用权力的过程中，有的大显神通，有的政绩平平，有的败下阵来，还有少数的滥权犯罪。可见权力在实际的领导活动中，可以引起不同的效果。 　　领导权力是领导活动的基础，没有领导权力，哈佛经理就不能对社会组织、被管理者的行为施加影响，进行控制和指挥，领导活动就无法进行。领导权力的作用，集中地讲就是确保领导者和领导集团的领导活动正常进行，以完成历史和人民赋予的任务。 　　在现实的社会活动中，人们往往把权力和职权混为一谈，其实这是不科学的。所谓职权是指由哈佛经理的地位所决定的、具有强制性的法定权力。它有明确的范围，与哈佛经理的个人因素无关，权力因职位不同而变化。但是权力不仅包括职位权力，还包括非强制权力，即哈佛经理的个人因素所决定而具备的影响力，它的含义大于职权。在实际生活中，有时存在有职无权和无职有权的现象。从理论上讲，相应的职位有相应的权力，而现实中，职位不一定意味着有实际的权力，权力不一定意味着职权。所以，职位同权力之间不能划等号，法定权力不等于实际权力。要使法定权力成为现实的实际权力，关键在于哈佛经理驾驭和操纵决策系统的能力。权力也不等于权威。在现实社会中，许多人认为当了官就有权，有了权就能领导与指挥，其实不一定。真正要实施高效率的领导与指挥，必须形成一定的权威。如上所述，职权既然不意味着实际的权力，就更不能意味着权威了。权威从本质上讲，是具有高超驾驭和操纵决策系统，并在决策系统中建立起极高威信的能力，是职位与权力的高度符合。人类社会发展史和现实都证明，哈佛经理建立权威是极其重要的。 　　哈佛经理的权威不同于职权，职权是以法律、奖惩等手段来维护其尊严的，而权威的树立主要是靠哈佛经理的品德和能力等获得哈佛经理的信任来确立和维持的。因此，一个好哈佛经理，必定是一个具有较高权威的哈佛经理。而要成为一个优秀的哈佛经理，就应当充分认识权威的重要性，并在实施领导过程中，充分发挥主客观条件，努力建树，做出实绩，逐步形成权威，成为能力强、威信高、有职有权的哈佛经理。 　　 □ 领导权力的特征 　　1法定权力的强制性 　　任何一级领导，都有明确的责任范围。在其职权范围内，他有决策权和指挥权。行使这些权力是法律或组织机构规定的，被管理者必须服从。这些服从不仅是维护哈佛经理的威信，而更重要的是维护法律和组织的尊严。在公有制国家，虽说哈佛经理与被管理者都是国家的所有者，但仍然有民主自由和权力集中的关系，仍存素质、目标和利益的差别，为了整体利益和长远利益，个人必须服从组织，下级必须服从上级，地方必须服从中央，在权力运用中，强制性显然是必不可少的。 　　2非法定权力的动态性 　　所谓非法定权力，主要是指哈佛经理个人的威望、威信和影响力以及应变能力。任何哈佛经理在领导实践中，随着个人素质的提高、经验的积累、威信的形成，影响力是会变化的，有的领导者由于业绩显著，非法定权力会扩大，同时更有利于法定权力的使用；而有的哈佛经理或者由于工作的失误，或政绩平平，无所作为，或由于本身素质跟不上事业发展的需要，威信会降低，实际权力也可能会越来越小。同时，现代科学发展迅速，客观环境变化快，领导目标也会随着时代的发展而转移，领导工作的内容和方法也要随之而更新，领导机构的结构和权力划分也必然随之而调整。因此，领导权力的动态性将会日趋明显。了解这一特征，哈佛经理就可能会更加注意本身素质的提高和事业的开拓，上级哈佛经理会注意观察下级哈佛经理实际权力的变化，高层次哈佛经理就应经常从总体上审查和调整领导结构和权力配置，使层层领导组织保持活力。 　　3领导权力使用的多层次性 　　领导本来就是一个大系统，是分层次的。各层次领导有各层次的权力。科学的领导是分层负责、各行其权，在正常情况下不应超越自己的权力。同一层次的领导活动中，对一个组织的成员，也要将权力划分为若干个层次，分工负责。任何一个单位，若是事无巨细全由一把手来处理，大小权独揽，是不可能取得好的领导效果的。任何一级领导层次的权力使用，领导工作的实施，都是由它本身的一个组织系统来共同完成的。哈佛经理只有既善于集权，又善于分权，既有明确的权力关系，又要有明确的权限范围，才能使权力运用合理，发挥最佳作用。 　　4领导权力运用的灵活性 　　在我国，哈佛经理是为被管理者服务的，领导活动的开展是建立在群众自觉服从的基础上的，领导权力从本质上讲是人民给的。因此，权力的运用必然具有灵活性，在客观条件不具备时，运用权力就要充分考虑大多数群众的愿望，强制命令或单纯靠法定职位权力是难以办好事情的，权力必须慎重使用。对于不同素质的领导对象，权力运用的方法应有所不同，有的是在商量讨论中决定问题，有的是硬性规定，有的是因势利导，有的是果断指示，不可能千篇一律。在注重提高下级素质的基础上，还要大胆给下面一些应有的自决权力，或者将自己手中的权力稳妥地授予下级。懂得领导权力运用的灵活性，对提高领导效果，建立领导威信是大有好处的。 　　权力运用条件 　　在现实生活中，人们在评价哈佛经理时，特别在评价哈佛经理业绩时，往往只注意领导本 　　身的能力和素质。事实上，这是不全面的。在实际工作中，往往会出现这种情况，同一哈佛经理，在甲地工作很出色(权力运用效果很好)，而到乙地却一筹莫展，效果甚差。这说明客观环境和被管理者对权力运用是有影响的，权力运用的条件是多方面的。 　　1哈佛经理本身条件要适应，领导班子结构要合理 　　这是权力运用条件中最重要、最主要的方面。如哈佛经理本身的素质、品德、作风不适应，那就很难谈得上艺术地运用权力问题。比如，哈佛经理不懂经营，那就无法行使经营的决策权；品质差，以权谋私，就不能为企业正确行使权力。另外，任何哈佛经理行使权力或开展活动，都离不开本层次领导集团各成员的支持与配合，需要领导集团集体的影响力。如果班子成员各种素质不能互补，结构不合理，甚至内耗严重，在被管理者中威信较低，也就难以有效地行使权力。 　　2要考虑被管理者的承受力 　　被管理者是领导权力作用的对象的客体，能否接受和积极配合，是直接体现效果的关键。领导权力的运用，就是要保证被管理者的积极性得到最大限度的调动。因此，在运用权力时，不论采取哪种形式，是强制权、奖惩权，还是影响权，都要充分考虑被管理者经济的、政治的、社会影响力的承受能力，甚至还要认真考虑民族的、地方风俗等特点。 　　3适应复杂多变的客观环境 　　哈佛经理运用权力，开展领导活动，绝不能离开客观环境。只有熟知客观环境，按照实际 　　可能性，因事因地变通，在权力运用中注意灵活性，才能符合客观，不失民望。如果客观条件 　　不具备，强行用权，往往是事与愿违，不能取得好的效果。在复杂多变、事情紧急等情况下， 　　冷静地、巧妙地掌权用权，掌握驾驭客观环境的技巧，是衡量哈佛经理领导才干的重要标准。 　　 □ 权力运用的一般原则 　　1谨慎使用权力 　　哈佛经理诚然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。哈佛经理在运用权力时，要做到三戒，一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。 　　2遵纪守法原则 　　哈佛经理在运用权力时，一定要熟知相关法纪，强化法纪观念和法治观念。没有法纪的保证，哈佛经理就很难正常开展领导活动。执法本是哈佛经理的责任和一种权力，但法律和纪律面前人人平等，哈佛经理要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，也必须受其约束，又正是正确运用权力的必需。如果哈佛经理置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能失去自己的尊严，失掉自己的威信，最终失去自己的领导权力。 　　3讲究实效(效用原则) 　　哈佛经理运用权力，必然会产生其应有的效用。要想取得好的效用： 　　要掌握权力发挥效用的最好时机。一般说来，强制性权力发挥效能的最好时机不一定 　　在实际行使之时，而往往是在强制性权力行使之前。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、宣传教育或事先警告等手段，让下属知道哈佛经理提倡什么?反对什么?什么是对的?什么是不对的?使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，对促进人们自觉行动和预防越轨行为作用更大，比发生了问题时行使惩治权效用更好。 　　要善于使用影响力，千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的哈佛经理，是十分善于利 　　用影响力推动工作的，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦诚服地按决定行事，有利于调动下级工作的积极性。 　　 4对下级尽量以发问代替命令 　　只会发号施令的哈佛经理，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在平等友 　　好的气氛中愉快地自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。 　　5运用强制性权力要果断坚决 　　在原则问题上或遇到紧急情况时，哈佛经理使用权力必须果断坚决。下属一旦违犯纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。如果没有这种权力，就会在转眼之间造成 　　重大灾难，或全局性的损失和失败。惩罚违犯者要把握恰当的时机。一般地讲，惩罚违犯者 　　的最好时机是：事实真相弄清，领导激情消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新。要“冷”处理，切忌考虑尚未成熟，就急于“热”处理，也不能一拖再拖，到头来不了了之。 　　6恰当运用奖励权 　　领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从哈佛经理的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。对于贡献大小，奖励要拉 　　开档次，对作出重大贡献者，给予重奖。奖励最好采取公开的形式，还要防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该奖的一定不能奖。 　　7实事求是 　　哈佛经理是一定范围内事业发展的能手，在行使权力时，如果不实事求是，决策错误，其影响面及损失同普通群众大不一样。如奖惩过头，表扬批评失当，会招致相反结果；再如，不顾主客观可能性，提高指标，加快速度，会打击群众积极性。只有求实，才会得到被管理者的信任和拥护，权力的运用才能被客体接受，从而产生下级行动的信念，形成事业前进所需要的巨大力量。 　　□ 影响权力运用效果的因素 　　在前面已讲过哈佛经理、被管理者、客观环境是领导权力运用的三个基本条件，当然也是影响权力运用效果的主要因素，另外还有其它一些相关因素。 　　1哈佛经理的身份和实际社会地位 　　凡哈佛经理都有一定的实际职务，但有些哈佛经理还兼有其它的身份，如教授、工程师、学术团体和民间组织负责人等。这种多重身份的哈佛经理，往往比单一身份的哈佛经理影响力大，在许多时候会对权力运用产生积极效果。在某种学科上造诣深，或者有突出贡献的哈佛经理，往往具有权威性，其社会地位高于一般哈佛经理，对权力运用效果的影响就会更大。 　　2组织系统和领导机关的结构优化程度 　　组织系统是指一定层次哈佛经理的上级和下级。如果上下级渠道畅通，领导都十分得力，无疑会有利于该层次哈佛经理权力运用效果的发挥。反之，就会成为不利因素。如果没有一个精干的高效率的办事机关，不论怎样高明的哈佛经理，权力运用的效果都不可能充分发挥。因此，聪明的哈佛经理总是十分注意选配下级和不断优化办事机关。 　　3人际关系 　　人际关系好，一呼百应，能充分发挥权力的作用，进而使实际权力增大。人际关系不好， 　　权力运用就会遇到阻力，挑战或抵消。人际关系好，哈佛经理在运用权力时有时即使欠妥，也往往会被谅解，会被从积极方面去理解，仍然发挥好的效果。人际关系不好，即使权力运用得当也难以发挥应有的效果，若有欠妥就很可能成为遭到攻击的把柄。 　　4信息和目标 　　哈佛经理运用权力，要依据一定的信息。信息正确与否，关系到权力运用的效果高低和 　　目标确定的正确与否。目标错了，也就谈不上取得好的权力运用效果。 　　5受权、分工和权限 　　上级对哈佛经理的授权，本级领导集团成员间的分工和权限划分是否正确，对权力运用 　　效果的影响是非常关键的。授权不明，权限不清，哈佛经理就没有主动性，会出现扯皮现象， 　　要么互相争权，要么推诿不管，无法开展工作，会影响权力运用效果。 　　另外，如社会心理、领导方式、哈佛经理素质、传统习惯、社会思潮、理想信念等，都会对领导权力运用的效果产生一定的影响。 　　 □ 权力运用技巧 　　在现实生活中，任何有成绩的哈佛经理，成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具 　　体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰当的用权方式。这种方式的选择，就是权力运用艺术的具体体现。 　　1善于运用个人影响权的艺术 　　个人影响权是指在哈佛经理个人品质和才能基础上形成的一种使人信从的力量和威望，是领导者深受重望的一种统御能力。即哈佛经理在解决问题时不凭借法定职权，而能改变他人行为的影响力。 　　靠哈佛经理的个人影响力，往往比靠职权支配力所产生的效果更好。哈佛经理只有形成 　　了深受众望的影响力，才能充分发挥权力运用的效能，才能取得显著的领导绩效。在现实生 　　活中，有的哈佛经理，他的品质情操高尚，处处能做别人的榜样，所以他对某件事情的想法和做法，能在群众中发生影响，产生共鸣，能够得到群众的支持和拥护。相反，某些身居要职，手握大权的哈佛经理，由于水平低，思想品德情操素质差，以权谋私，为政不清廉，他号召别人干的事情，别人肯定不会拥护他，对下级布置工作，会出现消极抵制或公开顶撞等现象，久而久之，在群众中威信就会扫地。为此，作为哈佛经理要掌握个人影响权的基本要领： 　　要创造卓有成效的工作实绩。一个哈佛经理如果没有卓有成效的工作实绩，就不可能 　　形成个人影响权。只有不断地创造领导工作实绩，个人影响权才能得以建立并不断提高。 　　要公道正直，为政清廉，信任爱护下属。哈佛经理在处理事务工作中，对人对事要公 　　正公开，正直公道。下级在工作中出了问题，领导者要敢于并乐于承担责任，并找出改进措 　　施，那些推过揽功者是不会有什么个人影响权的。在做人方面，要正直，为政清廉，做群众表率，无形之中就会形成个人强有力的影响权。 　　身教重于言教。身教重于言教，这是形成个人影响权的重要条件，对基层领导干部尤 　　为突出。凡是要求下属做到的，哈佛经理必须首先做到。要正人，必先正己，己不正，就不能正人。如果一个哈佛经理不能以身作则，那他的个人影响权的形成就会成为一句空话。 　　努力提高哈佛经理的自身素质。丰富的经验和渊博的知识、较高的领导组织才能、优 　　良的品德和宽宏大度等，是形成哈佛经理影响力的基本条件，只有不断提高自身素质，加强 　　修养与锻炼，掌握领导工作的有关技能技巧，靠自身的力量去影响下属，使下属对哈佛经理 　　既产生敬佩感，又形成亲密的信赖感，从而产生一种巨大的影响力(吸引力)，提高领导效能。 2相宜授权的艺术——分身术 　　相宜授权(分工授权)就是哈佛经理为了摆脱事务性的工作，发挥下级才干，而委授给下 　　级一定任务，并授其一定的权、责的领导艺术，它不同于领导集团内部成员的分工。被授权者有一定的自主权、行动权，但授权者绝不是撤手不管，对被授权者有指挥权、监督权。 　　实行相宜授权能使哈佛经理从纷繁事务困扰中解脱出来，集中精力处理重大问题，抓全 　　局，还可以调动下级的积极性、主动性和才干，增强下级的信任感和责任感。有利于培养后备干部，可以充分发挥下属的专长，补救哈佛经理自身的不足，更能发挥哈佛经理的专长。哈佛经理从“事必躬亲”中解放出来，放了一些权，实际上意义正在于更好地、更全面地行使权力,这正是一种行权的巧妙艺术。 　　授权的范围很广，有用人之权、做事之权等，对于哈佛经理来讲，如果授权过分，就等于放弃权力；如果授权不足，哈佛经理仍会被杂乱事物所困扰，下级就会事事谨慎，样样请示，事事报告。哈佛经理要掌握和运用一些基本的授权技巧： 　　(1)“因事择人，视能授权”。哈佛经理委授下级的权、责，要从工作任务出发，以被授权者的品德好坏、才能大小和知识水平高低为依据。授权前，应对被授权者进行严密的考察，力求将权力和责任授给最合适的人。凡被授权者，都应当受过专门的训练，有资格、有能力完成所授予的工作。因工作急需，而又一时看不准的，可以先试一段时间，以便在使用中继续考察。 　　(2)明确权、责范围。授权者必须向被授权者明确所授事项的任务、目标、权力和责任范 　　围，使被授权者工作时有所遵循。没有明确目标的职务，必然是虚设的职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织必然失去战斗力。 　　委授权责要适度。授权者所委授给下级的工作任务和权责，既不要超出被授权者力 　　所能及的范围，又要使其有紧迫感。授权者与被授权者应建立相互信赖的关系。授权者应当 　　考虑所授的工作量，不能超过被授权者的能力和体力所能承受的限度，应适当留有余地。 　　授权而不放任。要对被授权者实行必要的监督和控制，以防止偏离工作目标，但不是 　　事事干涉。授权者应当尽量支持被授权者的工作，并协助解决困难，被授权者能自己解决的 　　问题，授权者不要过多地干涉。当被授权者在工作中发生疏忽或失误时，一方面上级哈佛经 　　理勇于承担责任，并要善意地引导和启发，帮助其改正。如果被授权者确实不能履行其权责 　　时，哈佛经理要采取果断措施，把权、责收回，派人接替，以防止事情发展到影响工作，甚至使事业受到损失的后果。所以授权不放任，授权要有必要的监督。 　　凡涉及到整个组织的全局性问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁，以及重大政策等问题，不可轻易授权。一般应当交给政策研究机构或咨询机构提出可供抉择的方案，最后由高层领导层直接决策。 　　讲究授权中的方式方法。哈佛经理在授给下级权力时，应说明被授权者完成这次次 　　任务的优点和有利条件，要充分地激发被授权者的信心；同时指出被授权者的不足和不利条 　　件，并指出在工作中应注意的问题。 　　哈佛经理只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。越级授权必然造成中层领导的 　　被动，增加管理层次和部门之间的矛盾。但是，如果中间一层领导职务是多余的，不利于开展工作，就应予以撤销。 　　另外，授权者不可将不属于自己权力范围内的事授给下属，否则必将造成机构混乱，争 　　权夺利，导致严重后果。 　　 二、实用权力操作窍门 　　 □ 如何在企业中寻找“无” 　　空缺总存在于无人占据的地带，企业中的各类控制分属三个区域：安全区、自由行动区和禁区。 　　“安全区”指企业明确允许和鼓励的事，像停车位置安排、休假权利、请假的便利等等。“自由行动区”指企业的规定和政策表现出弹性、暧昧或放任的部分。 　　实际上，世界上没有哪一本守则可以为人类的一切可能行为制定规范；也没有哪一本指南可以包容一切可能发生的情况。即使是最复杂最严格的机构，也需要一定的灵活与变通。“禁区”顾名思义是指企业明文规定禁止的事项，诸如从事兼职工作、穿着奇装异服、工作时喝酒等等。 　　权力存在于这三个区域中。安全区和禁区基本上包含于企业的领导体制中，所以，自由行动区及其所提供的扩展权力的机会上，是最值得注意的。 　　理论上，企业中的每个人都是在从结构上划分清楚的限制范围内工作。组织架构、工作介绍、规则和制度等都注明了权力如何分配。但事实上，哪怕是在控制最严的领导体制中，员工也拥有一定的自由行动权。 　　自由行动区的出现是由于，企业是存在于正式与非正式两个现实层次上的。企业权力阶层分为正式的和实际运作的两种，分别代表权力运作：①理论上应该是什么样；②实际上应该是什么样。 　　举个例子说明：在一个正式的组织架构中，总经理下分设六名等级相同的地区经理；而 　　在非正式的实际组织架构中，负责资料库的经理比地区经理更有权，因为他的工作使他能控 　　制讯息，而讯息是决策的基础。这使同僚对他产生依赖，并且当总经理对他所做的资讯分析 　　感到满意时，他也就更接近了总经理。另外，如果地区经理生了病，资料库经理可以暂时代替他。 　　更有甚者，虽然理论上地区经理各自负责管理手下的行政职员，但事实上大多数的命令 　　来自于资料库经理，因为只有他能提供专业的建议及指导。 　　资料库经理的有利地位是别人意料之外的，但却是真实而持久的，因为： 　　①权力源于攫取控制权； 　　②攫取的控制权极少受到挑战； 　　③如果攫取的权力未受到挑战，最终会成为合法的权威。 　　照理说，资料库的工作并不太受欢迎，因为这是办公室工作，但有责任感的人却能发现它的潜能并加以利用。这两点都十分重要，没有人授权资料库经理擅自控制行政人员，也没有人让他替补暂时离岗的同僚，但他发现了空缺，并及时填补进去。额外的经验增加了他的知识，拓宽了他的权力范围，最后扩展了他的权力。 　　总经理感觉到同时与六位部门经理联系很麻烦。于是，权力真空又产生，其中包括总经理必须授权别人负责的任务。但他又认为把这样的责任推给下面的经理有欠公平，资料库经理便利用他与总经理接近的机会，逐步运用他的知识和经验取得了其他的任务。通过这种做法，他把自己放到了代言人的位置上，并很自然的被视为下届领导人的最佳人选之一。 　　 □如何创造运气 　　在现实生活中，我们常常见到这样的人：他们集权威与成功于一身，以至于我们只能感 　　慨地说一句：“他运气太好了!”那么，到底什么是运气呢?《简明牛津辞典》上写道：“运气，即命运赐予的好机会。”这是否意味着运气是可遇而不可求的呢? 　　常言道：“机遇只垂青于有准备的人。”取得重大成果的科学家没有哪个是望着天空寻找灵感就万事如意了。只有藉着博览群书，反复实验，及其他许多努力，才能激发出新思想，发掘出事物的内在关联，变可能为事实。直到这时，幸运女神才会降临到你身上。 　　问题的关键在于：机遇是偶然的，但认识与利用机遇的能力却绝非偶然。 　　感知到即将来临的机遇，需要你用智慧敏捷地迎接机遇、抓住机遇，而且还需要吃苦耐劳的精神。 　　把成功的希望寄托于魅力、容貌和后台是错误而可笑的。而灰心丧气、满足现状则更是软弱无能的表现。因为：成功的关键在于精力。 　　对于精神委靡的人来说，任何影响和后台都派不上用场；世界只属于那些精力旺盛的人。 　　也许开始的时候并不顺利，但总有一天会脱离贫困与凄苦的境遇，让一切梦想成真。 　　在任何企业中，能够做的工作总比你有时间去做的多得多。这就意味着大多数员工，尤其是主管，可以选择完成什么样的任务和怎样完成任务，即便是被监管得最严格的员工也有一些自由，哪怕是比别人干得更辛苦的自由，勤奋的工作总是会被注意到的，如果精力安排得恰当，权力就会增加，以下是一些建议： 　　①重新考虑一下正在进行的事； 　　②考虑一下该怎么做； 　　③做事应实际； 　　④接受额外的任务； 　　⑤帮助别人，支持别人； 　　⑥抓住主动权。 　　这个练习的目的是为了让谋权者认识到自己的潜力并致力开发，如果你会因在会议上引起注意而感到满足，又何必要让自己无聊地呆在办公室里呢?相反的，如果你喜欢做分析工作，为什么要把时间浪费在使你窘迫不安的会议上，而不去研究如何改进工作方式呢? 　　一位人事经理发现自己把太多的时间花在自己并不喜欢的行政工作上，不但没什么效果，反而感到被孤立了。他还发现自己花在与别人交谈这类他所喜爱的事情上的时间太少。 　　因此，这位人事经理把一些行政工作交给别人处理，自己则开始与在企业中已工作了六个月的新员工交谈。 　　这不但使他快乐，而且还扩大了他的权力，因为这些交谈让他了解到各个部门的情况。 　　甚至新员工在经过这样的面谈后，都认为他拥有极大的权力。这反过来又进一步扩大他的权力。没有人鼓励人事经理这样做，但也不会去阻止他，而他自己则受益匪浅。 　　我们所追求的理想境界应该是使工作彻底成为一种嗜好，有人认为，许多雄心勃勃的人为了实现长远目标，不惜委屈自己做他们不喜欢做的工作，这是很愚蠢的。其实这纯粹是个人的选择，而谋权者必须注意，如果工作压力很重，而且时间会拖得很长，最好还是换个更容易出人头地的工作。 　　 □重新考虑该怎样做 　　也许你不相信，许多看上去精力充沛的人浪费的时间，比他们真正用于工作的时间还多。虽然他们有时自吹自擂每天五点起床，一天工作十五个小时，可是他们真正的成就却往往不及那些完成正常工作的人，原因之一就在于他们过人的精力使他们忙于各种事务，却忘了自问：“我为什么这么做?” 　　这些工作狂相信有损身体的事必定是有用的，因此，他们让自己和周围的人一直忙到深更半夜，日复一日，年复一年，好像他们在完成一件伟大的事业。这些强人不耐烦的手势和干净利落地挥动铅笔的方式很容易给人留下好印象。但不久大家就会发现，由于缺乏事先的周密考虑及合理计划，他们造成了可观的人力与财力的浪费。 　　这些强人未能充分发挥作用的原因之二是，他们旺盛的精力让其高估了自己的能力。他们常常野心勃勃地涉足许多领域，他们的目标单看上去的确引人注目，但到头来，他们年复一年却总是一事无成，反不如集中精力，专攻一个目标。那样更实际、更可靠。 　　这与前面提及的精力的重要性并不矛盾。谋权者确实工作得异常卖力，但他们与那些精力过剩者的本质区别在于：他们懂得快中有慢，急中有缓。他们总是目标明确，计划周密，行动有力，因而自然可以旗开得胜。总之，他们知道如何有效利用他们宝贵的时间和精力。 　　 经理人常常把时间看作是自己的主人而不是仆人。对大多数人来说，并不充裕的时间是压力与紧张的根源。而谋权者的想法与众不同，他们把时间看作一种资本。因为如果时间管理得当就可以成为权力潜在的源泉；所谓时间管理即指合理有效的利用、支配时间，以取得最大的优势。也就是说，只有高效率才能产生高竞争力。 　　但时间管理本身是无效的，它必须与责任管理结合在一起，这种结合的基本目的就是：“无论做什么都要有成效”。 　　许多经理人成天靠对着墙发呆和聊天来打发日子。他们工作起来三心二意，挑三捡四， 　　一天下来一事无成，更糟的是他们一周中大多数的工作日都是这样度过的。□利用时间创造权力 　　深思熟虑是强有力的时间和责任管理的关键，也就是说，采取具体行动之前，先问问自己：为什么做这事?怎样才能做得最好?什么时间做最好? 　　就拿整理邮件这样只需一个多小时就能完成的简单工作来说，如果你有秘书，又何苦事必躬亲?你需要看多少?而秘书例行可以处理多少?文件送来后你是随意抓起什么就处理什么，还是先把文件按轻重缓急分类?这项工作最好由秘书来完成。还有，你是否有必要详细阅读每一份报告呢? 　　开始一项工作之前，应先考虑好相关因素。这样就不会漏掉重要环节而造成时间的浪费了，还可能揭示出潜在的捷径，这也减少了完成任务过程中半途而废，被迫重新开始的可能性。 　　 时间管理中最容易被忽略的是“何时”。基本上时间分为两种类型，即：质量时间和其他时间。 　　质量时间可被定义为精力和注意力最充分发挥功效的时间，出现的时刻因人而异，可能是在一大早；可能是办公室里安静的时间；也可能是在星期六下午。 　　质量时间就是表现最佳的时间。把质量时间用在重要的工作上，其它的时间则用来做不重要的工作。学会利用零碎的半小时，并且减少工作效率低的时间。例如：可以把开会的时间用来略记下几个想法，或者起草一封信件。 意志力对成功极为重要。计划如果不实行就毫无用处，不要光感叹干扰，要设法控制，被干扰的时候可做些不需要多少注意力的简单工作，保持良好的人际关系并不意味着必须花上半天时间陪着对方。 　　总之，不要等你觉得万事俱备时再开始，否则你永远开始不了。开始一项工作前的倦怠往往源于对开始的恐惧，解决这个矛盾的方法只有马上动手做。如果动力不足，可以告诉自己将限制花在上面的时间，而一旦开始，你一定会发现不必依赖什么就可以工作下去。 　　时间被用来进一步创造权力的方法是：利用自由行动以加快事情进展，或拖延事情进展。 对许多企业来说，速度是个陌生的字眼，许多人失败就是因为他们太慢了。谋权者从来不让事情赶到自己面前，如果需要，他们会毫不犹豫地抢先一步。 　　从另一个层次上说，对速度的要求可以用来施加压力，或者摆脱不成功的交易和不明智的许诺。只要采取主动，时间就可以被利用，诸如“如果明天还到不了，就取消定单”或“我希望明天早上看到这份报告”之类的命令，就是利用时间作为强迫对方的工具。以这种方式控制时间要求保持下面这个平衡关系： 　　显得很讲道理，但同时清楚对方不可能在规定期限内完成。 　　拖延战术是另一种控制时间的方式。拖延最有效的时机就是对方困难重重，经不起拖的时候，例如：赴约会故意迟到的恋人就是利用时间控制使对方焦虑，因而更加依恋。同样，故意拖长申诉或官司都是藉着磨垮对方的斗志来挫败对方。 　　速度还可以防止一个人改变主意，而拖延则引起人内心的改变。劝说就是给对方时间反省和重新考虑自己的处境，有时不行动反而有助于获得权力。精力过剩型的人经常自寻烦恼，他们第一个冲动就是采取行动，而事实上最好的行动常常是置之不理，让时间去解决。 　　 □ 接受额外的任务 　　企业中充满了喜欢开会，酷爱坐在委员会里高谈阔论的人。这些热心人一边批评他人的努力，一边坦然的居功自傲。其实他们很少做事，虽然他们游手好闲很让人气恼，但也为你创造了一个潜在的权力缺空，因为：工作创造了独立性。独立性创造了权力。 　　多接一项重要任务可以获得控制权，久而久之，你成了不可缺少的人物，最后，你将跻身决策圈，这便创造了权力。例如，有一个面临预算危机的学校正准备进行改组，当大家对于计算效益的复杂公式感到头痛时，一位职员站出来承担了这个任务，因为只有他能提供决策所需的讯息，他一下子变成重要人物。 　　这位工作人员因此被邀请参加学校董事会的所有秘密会议，这便使他能对改组发表自己的意见。在赢得了高级主管的尊敬后，他理所当然的成为学校董事会的永久成员。 　　当然，要留心别被人利用。最好的办法是直接对可能影响你升迁、或你希望引起他注意的人提供服务。再者，接受一项任务就必须对之负责也很重要，否则当事情变糟的时候，推脱说不该自己负责，只会显得更不可信赖。 　　有潜在利益的事值得冒险一试，特别是当这涉及对专业知识和技巧的掌握时，往往预示着成功的开始，应当避免的是那些一直失败或被人瞧不起的事。举个例子，在我以前工作的公司里，鼓励员工提建议的计划被高级主管认为是给上级难堪，结果提建议者的地位被他们的同事与上级心照不宣的贬低了。 　　接受额外的任务是正常工作之外的小插曲。正如在本章前面提到的资料库经理那样，扩充经验和权力基础可以使你在事业上更上一层楼。 　　你可以为创造自己的运气做准备。四下张望一下：企业中哪个人可能离开?问题在哪儿?上司做的事哪些你也能做?认识到潜在的机会后，确信一切准备就绪，等待机会出现就牢牢抓住。再研究一下各种可能的角色哪个更合适，结交在任者，让他知道你希望扩充自己的经验。但表态必须谨慎，因为公开流露的野心将招来敌意和对抗。 　　 时机到来时，应马上付出努力，或者攫取职务，上级一般不会叫你住手，因为对他们来说这并不值得担忧，但必须强调的是现在还没有到开始讨论加薪问题的时候(当然如果对方非常需要你就是另一回事了，这里我们假定你的职位还很低)。 　　应该注意到代理职务是有利有弊的，可能增加你正式接受该职务的可能性，但也可能破坏这种可能性，因为“蜜月期”一过，你在该职位上的表现会暴露出于你有利与不利的方面。 　　 心理学家告诉我们，在带有积极因素的问题和带有消极因素的问题中，大家大都选择前者。在这里带有积极因素的问题是：任命一名未知候选人，而结果可能是正确的。而带有消极因素的问题是：任命一名特定候选人，而已知他有许多局限。 　　 谋权者必须根据该讯息仔细思量：暴露身分的时间越长，工作越困难，受任命的困难度就越大。如果是这样，为什么不让你的对手去冒这个险呢? 　　工作场所可能是令人不快甚至是恐惧的。像接受告解的神父一样支持别人，也是通向权力的一种方式，因为你掌握了只有神父才知道的讯息。神父的角色可以迅速而简便的用以下方法扮演：①倾听每个人的谈话；②不向任何人透露。第二点尤其重要。不管怎样，如果别人出于信任把秘密泄露给你，你也同样可以期望他们替你保守秘密。 　　 □ 掌握主动 　　主动权的掌握对成功有至关重要的作用。奇怪的是大家常常不太情愿利用这一优势，而宁愿坐待对方采取行动；这样做等于为对方损害你的利益提供了方便。 　　采取主动的威力在于一旦采取主动，会发现许多琐事变得容易解决了，不必再为确定一个开会日期或等某个人回复一封要函而烦恼了——至少它使生活变得方便了，不是吗?有时在主持讨论或宣布重要决定这种大事上，也要当机立断地采取行动。 　　曾经发生过这样的事：一项立即关闭几家亏损洗衣店的命令下达后，工会竟然没有提出 　　反对，奥妙何在呢?原来决策者考虑到采取限定生产量(也就是干洗的数量)的做法很难顺利贯彻决策，于是采取主动果断宣布几家洗衣店停业，既然停业，定单就不能再接了，现在的机构也必须停止运行。工会被停业的字面意思给唬住了，认为既然已经关闭，再反对也没有用。 　　先掌握主动权还不够，必须保持优势。最基本的也许只打几个电话就能达到目的，当然也需要一定的技巧。总之，等待别人授予权力只会是白等；而如果能主动获取权力，一切都会迎刃而解。 　　有一个公司，各部门的人事经理经常隔周举行一次午餐会，借机讨论公司的人事工作。 　　一位新总裁上任后，问各部门可否让他也参加会议(部门人事经理并不向他直接汇报工作)。 　　 总裁加入后的几周内，有些会议移到他的办公室召开。不久，所有的会议都挪到他的办公室里，议事日程与会议记录都正式起来，与会人员也扩充了。就这样，随便的聚会变成必须参加的例行会议。 　　掌握主动的一个要点是：别问能不能做到，放手去做。 　　别人说“不”总比说“是”容易，这也有办法对付。一位培训部工作人员主动制定出一份新的员工手册，交给经理看了以后，经理说：“如果一年以前你问我是否该制定这样一份新手册，我肯定会说不。但现在我看了以后我要说很好，为什么不早点这么做?” 　　克制自己炫耀宏伟计划的欲望，因为一旦失败，你就会身败名裂。一位夸口必能进入研究所修得更高学历，以使自己的事业更上一层楼的人，当他发现进入研究所的关卡是多么窄小时，后悔已经来不及了。三年后，在众目睽睽之下，他没能实现自己的目标。如果他在提出期望前先做好充分的准备，就不会惨败，也不会像现在这样费了心血而一无所获。 　　电脑软件一旦买了，就不可以退货；钱一旦花出去，就收不回来；合约一旦签字，不管如何反对也不能更改(有时合约还没有签字，或者定单还没有进行生产，你也可以装作为时已晚，不可更改)。换句话说，谋权者装个样子就可以获得他们想要的效果。还是一句老话：“权力在那儿等着你去取。” 实施这些权力必须分析利弊——即潜在的收获和潜在的风险。如果你有宿敌则要特别当心，可能你是在双手奉上对方梦寐以求的机会。 　　另一方面，记住当权者可能认为规定不过是一纸空文，所以会睁一只眼闭一只眼，如果他们知道你在做的事他们就必须干涉，因此他们乐得不闻不问。 　　如果你知道那些事是被禁止的，要么就此停下，要么甘冒违反规定的风险做下去。最坏的结果不外乎有人不耐烦的对你说：“别再做了。”这种情况下，你大可只道个歉，然后依旧我行我素。 　　 □ 创造权威的气氛 　　虽然管理部门有管理的权力，但令人惊奇的是许多经理人在运用他们权威的时候总是犹豫不决。经验显示，这很可能是因为害怕他们的权威遭到非难而丢面子。 　　其实，经理人要有自信，只要他们的命令确实是出于工作需要，并且是用合适的方式下达的，就绝不会碰到非难。对那些拒绝执行命令，以及采取不合作或抵抗态度的员工，可以透过适当的行政渠道将其开除，但是采取不正当的手段造成员工畏惧和猜疑有时却又使事情更糟。迟疑运用权威的另一个原因是害怕树敌。其实权威是企业稳定和工作品质的关键。没有什么比模棱两可的命令更令员工为难的了，例如：不清楚究竟什么是被允许的。不清楚上司期望他们做什么。因为没得到明确的授权，因而无法开展工作。 　　害怕非正式的控制常常是个人与群体间的矛盾根源。管理的一个重要功能就是运用权威以确保企业能有效运行。例如，有两个部门的经理，他们都反对将下面的行政人员合并到一起，虽然合并的目的仅是为了减少人力浪费，增加交流。总经理意识到他们反对的原因是害怕对方将控制自己的人员，于是他宣布人员直接归他管理，没有人抱怨他滥用权威，两个部门的顾虑都消除了，该建议也得以贯彻实施。 　　理论上，每一位经理的权限都有正式的规定和限制，而事实上树立良好的权威形象有助于扩大权力。 　　高夫曼提醒我们，“人”这个词在拉丁文中的原意是面具。在所有权力关系中，权威不是建立在现实的基础上，而是建筑在别人对你的看法上，别人的看法可以藉由“形象管理”来操纵。“形象管理”在这里的意思是：模仿某一特定类型的人，或创造出自己独特的形象。 　　要模仿某一特定类型的人，自己首先要看起来像那么回事，也就是改变穿着、所使用的 　　交通工具、办公室装潢和家俱等外表形象，以给人留下好的印象。 　　几年前，英国威尔斯亲王访问某地。一家地方报纸随后报导说，去欢迎亲王的幼稚园儿童对亲王没有戴王冠深感失望。一个小家伙甚至失望得哭了，他竟然如此不满。 　　这个例子说明，服饰是成为某一特定类型的人非常重要的一环，也许外表不应具有这么大的影响，然而问题是，不管工作表现如何出色，除非看上去很体面，否则别人是很难信任你的。例如有两个牧师站在你面前，一个身着牛仔裤，而另一个则穿着牧师服，你会相信哪一个? 　　管理部门很少对服饰作出严格的规定，因而也就很难确定究竟怎样才最合适，解决这个问题的一个方法是学习周围成功人士的穿着式样，并最好能在此基础上进一步加以提高(当然也有例外)。还有： 　　(1)高级服饰要比便宜货更能显出你的身价，因而最好尽可能买贵一点的东西。 　　(2)选择使你看上去潇洒的式样。 　　(3)深蓝色是最威严的颜色。 　　(4)确信所有配件都很恰当。 　　距离可以帮助你保持权威，服饰则是保持距离的工具，就是因为这样才会有制服、假发、长袍、礼服等各式服装，正式服饰同样有类似的效果。对于商人来说，最重要的是衣服穿起来感觉一定要很好，这样才能产生自信。研究证实，漂亮的服饰能提高自我评价，反之亦然。 　　 也不是说穿上好衣服就一定有效果，这还要看怎样穿。如果一件衣服看上去像被叉子扒过，或皱成一团、满是污迹，那么不管多么昂贵也毫无效用。 　　尽管人常常为外表所欺骗，他们有时也会留心那些暴露真相的各种蛛丝马迹，例如怪里怪气的袜子或磨损的衣领，多少混迹上流社会的“假贵族”就是被这类小小的失误给出卖了。 　　又如脱口而出的方言、点烟的姿势、错别字等，都会让人露出狐狸尾巴。 由此可见配件的重要性。配件指的是鞋、手套等，还包括公事包、笔、香水、档案夹等所有的小玩意儿。配件必须符合整套衣服的款式，一件带细条的高级西装就需要小牛皮公事包和高级钢笔搭配，尽管这看上去很势利，但请记住，别人会注意到这些细节并留下很深的印象。 　　如果读者的收入和作者一样，摆不起这种排场，那就买得起什么就买什么，并注意如何使用。例如，一只塞得满满的文件夹就不如一只平平整整的文件夹留给人的印象好。同样，一个有身份的人也不应提着一只塞满废物的手提包。 　　总之，不要担心别人会看穿假象。你的确不可能让所有的人产生一致的观感，通常与你越亲近的人越能发现你的弱点，但与认识你的人相比，更多不认识你的人对你有了好的印象，这就够了。 　　汽车也能传送印象。现在满街跑的小汽车一辆比一辆豪华，想鹤立鸡群很不容易。如果你能买到一辆不寻常的车，一定不要犹豫。一位驾驶着破破烂烂汽车的高级经理，给人的印象也只能与它的车一样，显得无权无势。 　　办公室家具及摆设同样也有助于创造权力。房间的颜色给人的印象如下： (1)蓝色——权威地位。 　　(2)白色——空间和自由。 　　(3)红色——恐惧与血腥暴力联想在一起。 　　一间大办公室总是能给人权威的印象，然而不能太大，否则人在屋里显得太渺小或不显眼。权力的发展也是需要时间的，如果谋权者在尚需发展自身以适应环境时，就用设陷阱等方法过度发展权力，很可能适得其反，这就像一个刚学驾驶的人试图去开一辆引擎马力强大的汽车一样。 　　办公桌上的摆设也能传达很多讯息。设备、照片、图画等可以在办公室里创造出一种气氛，表现出你的个性和在公司取得一席之地的决心，进而创造权力。想像一下你在接待一位客户时，他问及你的工作经历，以下两种可能的回答：“开始时做采购，然后又做了类似的工作，还在国外工作过两年。”“这个镜框装的是我做高级业务代表时获得的第一张定单。”谁优谁劣一望可知。 　　 □ 创造自己的传奇 　　这些印象不但创造权力，而且可以逐步发展成为一种个人传奇，使权力稳固。比如上段中提及的客户，他就可能这样向人介绍说： 　　走进他的办公室所注意到的第一件东西就是一个镜框，里面装着他做高级业务代表时第一张定单。他的BMW就停在外面，他从骑着自行车在外四处寻找顾客到现在，经历了漫长难辛的奋斗历程。“我留着它是为了时刻提醒自己，即使竞争再激烈，也能把货卖出去。”他解释道：“每当有人告诉我事情太棘手的时候，我就指着它说‘骑上你的自行车去试试。’” 传奇本身并不能保证使人富有、有权力和成功，但它往往是成功的先驱。所以，何不发掘一个自己的传奇呢! 　　记下你想得起的所有成就，如赢了一场比赛，通过评鉴考试，做成一笔交易等。 　　(2)尽可能地记下发生在你身上的大事，不管好的还是坏的。 　　(3)检查这两份表格，特别注意对你的事业有重大影响的成就和事件。 　　(4)选出一个你所喜欢的，和一个具有某种象征意义的。 　　(5)安排好象征物并开始吸引别人的注意力。 　　面对门的办公桌总是显得很威严，因为它控制了整个房间，这同样也解释了为什么这一位置目前成了办公桌最常见的摆设地点。把办公桌放在角落里或面朝墙，暗示你不需要在自己面前横一块木头来保护自己，这种不同于一般习惯的作法往往使别人为难，不知如何对待你，而使你获得优势。 　　会议桌可以用来拉大或缩小距离。要想采取支配或威胁的姿态，可以坐在桌顶头，如果你想让大家都放松一下，你可以随便坐在中间，因为随和可以减少紧张感。 　　一套感觉轻松的坐椅有助于亲密和睦的说话。我认识的一位工会官员，他想避免这种谈话，大概是怕被人发现与员工太亲密的原因，然而，最终他还是屈服。直到今天，这是不是有利于增强相互信任，我还没定论，但至少不能为了闲聊而把一同事叫进办公室。 　　另外，办公室环境也必须看上去有派头，下面两种办公室，其主人谁更可信?一间明亮的、装有空凋的现代化办公室，放满了各种办公用品，甚至还有一台个人电脑；另外一间只有一张老式办公桌、一把椅子和一只台灯，堆满了纸张以及一排排纸箱。 　　□ 表现个性和权力 　　要看起来煞有其事地花上很长的时间，但要显示出你的个性比较简单。著名喜剧节目主持人沙维勒在他的事业刚开始阶段，曾把他的头发染成黑白两色斑马状，以给人留下深刻印象；流行歌手舒尔赤足亮相也有异曲同工之妙。沙维勒如果穿上一整套正统的服装，并无助于事业的发展，显然个性与异常之间往往只有一步之遥。 　　创造个性的一种方式是使自己因一特质而闻名，像魅力、智慧、有权力等。人喜欢给别人贴标签；找出你的标签是什么，如果喜欢就大肆宣扬一番。例如： 　　①工作勤奋； 　　②关心属下； 　　③热心工作； 　　④决策果断； 　　⑤守信； 　　⑥公正； 　　⑦从善如流。 　　美德有时也会让人厌烦。所以不妨在不逾规矩的前提下，制造一点小缺点，使自己更有趣，例如： 　　①开会总是迟到； 　　②开始工作时总是不专注； 　　③工会不喜欢他； 　　④太多愁善感； 　　⑤连呆子也骗不了； 　　⑥他有点不太正经； 　　⑦他想要什么就死不放手。 　　人非圣人，你同时可以控制别人对你好的或者坏的看法，这样一来，你就可以获得一种平衡，例如： 　　①他多愁善感，但他很公正； 　　②他虽然有点不太正经，但他警觉性很高； 　　③他清楚自己在做什么，所以工会不喜欢他。 　　幽默感分寸必须善加拿捏。威严的名人几乎都显得很严肃、自负、伪善，这就是为什么初出茅庐的律师、会计、股票经纪人都尽力使自己看起来比实际年龄长十岁。虽然有力的手势、皱眉盯着天花板这类举止出诸于年轻人，往往看上去很可笑，但时间一长他们就可能十分成功。 　　使自己显得有特性的一个方法是违反常规。在一屋子穿着蓝色条纹衣服的员工中，穿着褪色的夹克和牛仔裤的人会显得与众不同。但这种策略只有在举止完全出众时才有效果，并且，即使这样，这还是很冒险的。因为接近了异常的边缘。然而，一旦起效果，却也十分有效，因为进一步加强了你不同寻常的形象。 　　第一章哈佛经理权力运用(下) 　　□ 适度的距离感 　　保持距离的程度要因人而异，其目的应该是要人在不被孤立的前提下蓄而不发，在不使之成为不利的前提下，为自己创造一个性格多变的名声。下面几点建议将助于你保持神秘感： 　　(1)不随便给别人便利； 　　(2)在自己的地盘进行重要的讨论； 　　(3)节制社会活动； 　　(4)培养深不可测的性格。 　　当牡蛎多而且价廉的时候，它们总被看成一种上不了台面的食物，经理人也该吸取这个教训，让自己变得“稀罕”，这样将会比其他人赢得更多的尊敬。在别人认识你之前，你就可以给他们造成你是个重要的大忙人的形象，从而取得他们的尊敬。 　　真实情况无关紧要，重要的是如何表现。举一个例子，一位同事在和我谈话时突然中断，他语带畏惧地说：“我必须去给某某打个电话。我已经为此等了三个星期了，他的秘书告诉我他现在有十分钟的空闲。” 　　然而要注意，拒人于千里之外也可能会丧失良机，许多成功的商人都非常平易近人，他们喜欢新奇事物，知道那些卑微的客人可能是好运的预兆。 两全其美的办法莫过于一方面让自己在显得平易近人的同时，利用时间安排和别人见面的方式，彰显自己的忙碌程度。例如，你可同意与打电话来的人交谈，然后让他到秘书那儿定个时间，叫秘书强调你有多忙。接电话的方式也可以表明这一点：至少等电话铃响五遍之后再去接，否则会给人你急于接到电话的印象。 　　进入别人(尤其是属下)的办公室很容易引起他的警觉。重要的讨论会最好还是在你的办公室里进行，因为在那儿你有心理上的控制优势。下面是如何利用这一优势： 　　1让对方在你办公室外面等 　　不要管对方是什么样的重要人物，想要让他们尊重你就得让他们在外面等——特别是与你第一次见面时，哪怕几分钟也好。有可能的话，你还可以让一两个属下愁眉苦脸的进出你的办公室，这样做更使你显得重要。 　　2刻意安排让讨论中途被打断 　　这是向对方表示他们在你眼里并不重要的信号。要小心一点，太多的打断会显得你杂乱无章，一个电话就够了。另一种情况是，你想奉承对方，这时可以虚张声势，叫秘书不要打扰你们。如果想要锦上添花，你还可以叫秘书走进办公室里，脸上带着适宜的歉意，说：“对不起,打扰了，但这个电话是总经理/外事办公室/时代杂志打来的”之类的话。 　　这时你的秘书表情必须十分严肃，听到这话，你可以表现出一丝厌烦，然后向对方说“抱歉，很不好意思。”意思是“出去一下”，访客可能不愿意这样，但他们一定会留下很深的印象。 　　如果你被迫要到别人的办公室，你也可以设法安排在那儿接一个重要的电话，哪怕完全是个骗局也无所谓，你还可以把这当作结束会议的藉口。 　　3安排自己人加入 　　这一招常能出奇致胜，特别当对方期望的是一次私下密谈时，第三者出场会令他不知所措。  　　4采取主动 　　你有了主动权就该运用。一开始就提出要求：“我需要见你，因为……”或“我有三件事要和你谈谈。”当会议进入尾声时，你也可以藉由示意来控制时间。 　　基于礼貌你应该称呼对方的名字，但也可以装作忘了来贬低他，手头拥有所有资料固然很好，但你也可以什么资料都不准备以示此事是多么无足轻重，不需作任何准备或记录。同样，装作忘了这次会面也是向对方表示你认为对方不重要的信号。 　　5运用资源 　　你可以借着叫人调取资料、侍候咖啡、拿复印文件等，使对方感到你的权力很大，然而,不要让人拿一份你不熟悉的文件；记住，你必须要有十足把握。这种原则的唯一例外是，当你认为这份文件存放在别处或丢失了对自己有益时。 　　凡事都有例外，地盘原则也有不适用的时候： 　　(1)你希望对方放松时。 　　(2)戏剧性的安排更为恰当的时候。 　　人在自己的办公室里总是更能放松，因而也就更能容忍并做出让步。处理不稳定的局面或请人帮忙时则最好到别人那儿。 　　如果你想发牢骚的话，一种方法是走进别人的办公室里去攻击，然而不等对方开口就离开，这样不仅能有效表达不满，还可以造成心理优势，让别人知道你可以随意侵入他们的地盘。 社交活动一定要小心控制，特别是有属下参加的时候。如果你在这种场合不慎喝醉了、泄露了秘密、或举止不当，神秘感就会被一扫而尽。最好的办法是利用社交活动来突出距离，但要控制接受邀请的次数，并早早退场。假如您想要留下较深的印象，最好的退场时间应是：想离开之前。 　　注意吃相，有权势的人好像从来不需要食物。被人看见在午餐时间边逛街边吃会给人留下一种平庸的印象，含着一嘴馅饼走出电梯的总经理既使被当成小职员，他也根本无法辩解。 　　深不可测就是说要看上去反复无常，而实际上收发自如，这种机会是非常多的。例如，有人报告事情没有做好时，有时你反应很平淡，有时却表现得异常愤怒。又如，这次对某人或某事非常热心，而下次却非常冷漠，甚至假装已把这人或这主意给忘了。 　　 □ 成为主宰 　　权威的本质可以用一句话来描述：用之或弃之。 　　柴契尔夫人有句名言：“你愿意屈服就尽管屈服，但我不会。”她在西方文化中给人留下了一个理想领袖的印象——坚决果断，对于政治家和经理人而言，没有什么比举棋不定、优柔寡断更可怕的了。扮演领导这个角色最主要的因素莫过于：创造一个决策果断的名声。 不管实际情况如何，决策果断使一位领导人看上去更象一个领导，问题是如果不经考虑就立即做出决策，结果可能很糟糕，所以在施放烟雾之后必须仔细的分析和评估。 　　果断的形象可以由下列公式创造出来：①显示出活力；②语言的运用；③小题大作。 　　假如你想成功，多显示点活力就够了：讲话的简明、步伐的坚定、短头发，都给人充满活力的感觉。千万谨慎，不要显出孩子气，或过份的热情和焦虑，这些都会损害形象，但可以培养一点易变的、不耐烦的情绪。 　　领导人也许会觉得自己锻炼口才的机会太少了。其实这篇演讲只需稍做修改，便可运用到管理上： 　　“生意中有高潮，也会有低谷，少不了失望，更少不了竞争的失败……错误总是难免的，有时甚至正确也会变成我们的错误。当然，如果我们吸取了经验，情况可能恰恰相反。” 　　这种模式可以用来解释任何失败： 　　①强调这项计划是可行的，而且是有先例的。 　　②提出冒险因素。 　　③乐观指出情况比预期好，以减轻紧张程度。 　　日常的事件也提供了可以利用语言力量的好机会，例如： 　　①对这件事你需要作一个决定……。 　　②对这件事我必须给你一个指示……。 　　③事情很清楚，应在……与……之间作出决定。 　　④选择的余地是……。 　　⑤我必须在……与……之间冒险作出抉择。 　　这类话让别人感到你正在决定重要事情。每个人都希望参与重要事情，所以让他们搭上一点关系来引起他们的兴趣是一种很好的管理年段。除此之外，让别人觉得你有权，也有利于巩固你的地位。 　　花五分种关心一下一位头痛的同事会换来一个生死之交，管理也是如此，员工总是更关心与他们直接相关的事，象饮食部的食品供应、轮休等，而不是你的雄才大略，在小事上明确、迅速地作出决定会受人赞誉，也是树立果断形象的另一种方法。 　　 □ 强调自己的权威 　　一位好斗的工会召集人曾借用公司的车去参加一次会议。他在开会的时候，停在外面的车因为阻碍交通遭警察扣留，这位工会官员吓呆了，因为他知道车第二天还要用。这时只有大楼服务部经理有权签发取回车子所需的罚款。 　　这位经理原本只要立即签一张小小的现金收据就行了，但他想借此机会显示他的权威， 　　让秘书假装他正在开一个重要的会议，不便受到打扰。那工会召集人别无选择，只得等待， 　　“会议”结束了，那位经理并没有马上办理，质问了召集人半天才同意签字。 　　这次权威的使用使许多人的态度发生了微妙却永久的变化，工会召集人不再那么好斗了——至少对那位经理来说是这样。这则故事的寓意是： 　　当他们需要你的时候，他们已别无选择。 　　任何你有权说不或是的事都是拓展权力的机会，但却常常被错过了。像“噢，我会签字的”和“看看我能做些什么”之类随便的答复等于把支票簿扔进火里。如果这样说就有力多了：①“我将授权付款。” 　　②“我有权在例外情况下变动计划。” 　　③“我将负责付款。” 　　④“我将签字。” 　　⑤“如果你能让我相信有那么回事的话……。” 　　⑥“我有批准更改合约的权力。” 　　⑦“我需要确凿的证据证明现有财物已得到有效使用。” 　　⑧“对该建议进行仔细的考虑，这一点对我非常重要。” 　　⑨“我有权否定。” 　　10“我的战略是在两年之内稳住市场。” 　　“我”是个非常重要的字眼，尽可能多用，因为这表明你一个人就可以解决问题； 　　“将”这个词很有力，因为跟说“我将”具有同等效力，有时不妨把这个词分开说。“权力”和“授权”更是加重了份量，应善用；“如果能让我确信”和“我需要确凿的证据”之类的话很管用，因为这强调了你拥有裁决权；“极其重要”这个词总有点戏剧性效果，而“策略”则给人留下深刻印象，因为这表明你清楚自己在做什么并且知道为什么要这样做。 　　不露痕迹的击败对手的一个好方法是装作对他们的要求无能为力，这种阻碍性的无能 　　为力亦可造成一种有权力的印象。 　　①“我无权去……” 　　②“这样做对我来说是不负责任的。……” 　　③“我觉得这样做不恰当。” 　　这三句话分别传达了权威、责任和正派的印象，进一步说，这样的说法很难受到挑战。 当然，你大可不必用充满敌意的态度说明自己的原则，应该表现出你的遗憾，必要时，甚至可以辅之以同情的泪水，但当对方成功地克服了你的障碍之后，千万别忘了说一声：“太优秀了，我怎么没想到呢?” 　　下面就是你在挥洒鳄鱼的眼泪时可以表演的几句台词： 　　①“就我个人而言，我很同情你，但你是知道那些规定的。” 　　②“我真希望我能帮你。” 　　③“问题在于我没有帮你的能力。” 　　④“我肯定你能理解，如果我们为你这么做的话，那所有的人都会这样要求。” 　　⑤“我已绞尽脑汁，可是实在是无计可施。” 　　⑥“你也知道这方面的规定非常严。” 　　⑦“如果我真的这么做，我明天就得另寻饭碗了。” 　　⑧“很不巧，我们没有这方面的规定。” 　　⑨“我承认这是有点不公平，可是我也无能为力。” 　　10“真不好意思，我办不到。” 　　这些语言技巧的优点在于对所有人都适用，即使是最低级的员工也可以给对方留下一 　　个有权力的印象。权力总是藉由不断提醒对方他们的依赖性而创造出来的。记住： 　　一旦你开始扮演某个角色，它最终会成为你的一部分。 　　正如装疯的人最后可能也会变为疯子，培养自己权力意识的人最终也会建立起自己坚 　　强的性格。如同学习其它技巧一样，这也需要时间，最好的办法是从小事做起并体会这效果。 　　电话交谈无疑是个入门的好练习，因为你无需见到对方，因而也就不至于支支吾吾了。 　　 □ 以攻为守 　　提问题是以攻为守的手段，迫使对方处于被动的位置；在此时表现自信心显得至为重要 。知识丰富与准备充分是非常有用的，但谋权者必须准备应付处理意料之外的变化。下面列出的是政治家常用的计谋： 　　①无视对方提出的问题。 　　②承认问题的存在，但不予回答。 　　③就对方的问题提出反问。 　　④反击采访者。 　　⑤拒绝回答。 　　⑥采取政治手段，也就是把它当作谋取更多资源的机会。 　　⑦给一个不完全的答复。 　　⑧重复以前的回答。 　　⑨抱怨已经回答过这个问题。 　　新的工作是改变你行为的好机会，对陌生人施展权威总比对熟悉你的人要容易得多。进入新的工作岗位的时候，掌握着心理上的优势，也就是别人会对你产生畏惧感和神秘感，请运用这些优势。 　　“先声夺人”这个词一语道破天机。往后再松开拳头总比攥紧拳头要容易得多。一开头要克制自己，别表现得过分友好，第一印象往往根深蒂固。要摆出一副冰冷面孔和吹毛求疵的架式来。 　　每个人都不满意自己的外表，象身材不佳、太胖、斜视等等，解决这些问题的办法从直觉上看要么掩盖起来，要么克服它，可是困难的是这样做往往会适得其反。例如，宽松的衣服可以使你显得苗条一点，但你付出的代价却是看起来不称头。同样，意志力可能可以暂时控制住结巴，但如果一时把持不住，则可能结巴得更厉害。 　　另一种方法违反直觉，但却具有潜在的效果，那就是故意突出缺陷。既然真正的毛病是你害怕毛病，你可以刻意结巴、发抖等告诉自己你能控制，结果也就再没有什么可害怕的了。 这种方法可以把缺陷变为优势，肥胖也可以表现出力量和信赖感。紧张大师可以说成是天才；健忘症可以解释为不拘泥小节；慢郎中也可以把自己表现成稳重的分析家。 　　如果你的左右手开会时不再坐在你身边，这很可能暗示你的光芒正在衰退，有权的人都知道要远离失败，知道如何在适当的时候置身事外。置身事外可能是指不参加会议、与人保持距离、不被人看见与正倒霉的人在一起，或宣布不参与。 　　我以前最不喜欢的老板经常说这样一句话：“这当然与我无关。”属下经常开他玩笑说：“任何事情出了问题你都可以发现与某某没有牵连。即使是他吩咐 ，也与他没有瓜葛。”有趣的是，虽然属下知道他的为人，局外人却无一例外的都相信他的话，这更突出了我们前面提及过的印象管理。 　　 □ 强制的必要与风险 　　强制的先决条件是掌权者必须有能力制裁属下的不服从行为。“乱动我就开枪!”“照我说的做，不然我就…”都是这种能力的表现，强制的优点在于能非常迅速的实施计划，因为不需要与权力对象有过多的纠缠。因此战争期间，政府常运用紧急强制手段保障必需品的供应。 　　许多经理人却在动用强制力的问题上再三迟疑，因为他们发现这经常引起别人的厌恶感。强制当然令人不愉快，但却简单易行，而且可以避免拖拖拉拉。例如，一项不受欢迎的工作没有人愿意做，下令说：“某某马上开始做”，要比向他解释为什么要他做好，否则他很可能告诉你别人更合适，最后你只有自己做了。 　　让员工换工作或调动别处工作，用强制的手段特别有效，但要注意两点关键问题： 　　①强调别无选择。 　　②同时让对方体面的接受安排。 　　如果透露一点有商量余地的意思，你就输了。当然，让员工保住面子也同样重要，象强迫调动可以被称作暂时借用，强迫停职可以对外宣称是因健康原因退休等等。只要可能，尽量把反面因素与正面因素结合起来，象：“你18年来在机场表现优异，那里很需要你，但我更需要你去一个新岗位，因此没有选择的余地。”千万不要漏了最后一句，你一旦做出决定，就需要立即执行，不给对方请人帮忙或再三推拖的机会。 　　强制力的风险在于，剥夺权力对象选择权的同时，掌权者也没有选择的余地。 　　这种情况下的服从，是因为害怕拒绝服从会带来更大的损失，从这个方面来说，权力对象有最后决定权，如果他宁死不屈，掌权者就达不到目的。 强制根基于畏惧，如果权力对象对掌权者毫无畏惧，后者也就无权可言了。比如说令纳粹秘密警察头疼的犯人是那些疯子： 　　一个赤裸的姑娘……突然从囚车上跳下，扭曲着，痴笑着躺在地上……纳粹秘密警 　　察气得发疯，因为他们不能理解居然有人不懂得命令、纪律和服从，居然有人不害怕暴力和死亡。 　　强制会激起反抗，一旦采取强制措施，劝说就毫无作用了，如果强制失败，唯一的选择是冒险施加更强的压力，如果掌权者做不到这一点，他便名誉扫地了。过份的压制也会适得其反，对集中营受难者的研究显示，超过一定的限度，仇视就转变为无动于衷的冷漠，甚至于会转向其他同伴，尤其是那些经济地位低下和受孤立者。 　　 □怎样运用强制力 　　借由强制维持控制，需要保持警惕，驾驶员一看见警车就放慢速度，当警车走远后又加速。 　　从管理角度讲，威胁和严厉的警告能够保证工作水准，但问题是，在日常工作中这样是行不通的，经理人的背刚转过去，大家又我行我素了。 　　由于这些原因，在可能的情况下，最好避免强制，使别人服从的两个最有效的方法是让对方觉得受到了尊重，例如： 　　①“我知道你是不会被强迫的。” 　　②“如果你认为是我们强求你非做不可，那你就大错特错了。” 　　③“任何人都强迫不了你的。” 　　④“由你决定。” 　　当然这法子看起来有些冒险，但经常是非常有效的。因为： 　　①消除了反抗的理由。 　　②迫使对方接受责任。 　　试图说服病人做手术的医生可能越劝病人，病人越是反对，病人乐于受到医生的关注，象孩童一样，玩玩反抗的游戏，但当医生说：“好了，你自己决定。”游戏便结束了，现在病人必须对自己的将来承担责任。 　　有时，在运用强制力之前，需要截断对方的退路，最好是：慢慢进行。 　　等他们发现你在做什么时已经太晚了。这需要拉开你与别人之间的距离，如此才能看清你努力的目标。 　　最佳途径是先礼后兵。优秀的工作干部总让人觉得，他是试遍所有的申诉和协商途径无效后，被迫无奈才采取罢工行动的。 　　运用强制力也需要仔细的计划。1972年和1984年英国煤矿工人大罢工之所以成功，就是因为工人领袖预见到了罢工不可避免，并随之做了充分准备，首先以长期禁止加班耗光煤的库存；其次再谋求私人煤矿与码头工人的合作，截断从国外进口煤的通道；此外又精心组织纠察队阻止工人上班；时间也选得很妙，恰好是圣诞节后的萧条和天气最恶劣的时候。 　　一旦运用了强制力，就必须毫无怜悯心的继续下去，对方开始变弱时也不能放松。否则就会功亏一篑，对方会察觉你的不安并加以利用。 　　在管理上这意味着不能用“如果”和“但是”。例如，如果你决定停止向一家公司供货直到它付清帐单，你就必须一无反顾的执行下去。直到有所成果。 　　当对方显出变弱的迹象时不要立即放手，而要采用一项看起来自相矛盾的策略。继续施压，同时留给对方一条出路。 　　西班牙宗教法庭的打手总是在行刑室旁准备好一份悔过书让犯人签字；战争中胜利的一方总是在双方都呼吁和平的时候继续轰炸对方。从经营角度来说，你必须让推销商知道你的选择范围很广，而同时告诉他如果某一个小问题得到解决，明天就可以签合约，说明天要比说今天好；明天快得足以促动对方，也含糊得足以让你玩一些小花样。 　　□力量对抗 　　以力抗力只有当你与对方一样强大或比对方更强大时才能采用，即便它不总是最实惠、最有效的谋略，但注意以下几点，就能达到事半功倍的效果： 　　①侵犯性姿态； 　　②不同类型的力量； 　　③借力使力。 　　恃强欺弱者都是懦夫，这句话真是很有道理。换句话说，表示轻蔑足以让侵略者知道统治这里的人民并没有他想象的那么容易，这的确够让他心灰意冷了。同样，对付银行催款信最好的方法是把信往银行经理桌上一扔，问：“你怎么敢给我寄这个?”这样银行下次给你寄这类信的时候就会三思而后行了。 　　1334年英国莫塔什女公爵包围了卡林西亚省的赫斯特威茨城堡，她知道要想攻破这座耸立在陡峭山崖上坚不可摧的要塞只有长期围困。在围城的日子里，守城者的处境愈来愈恶劣，最后只剩下一头牛和两袋大麦。女公爵的处境也一样糟，她的部队开始变得难以驾驭，因为士兵不知道包围行动什么时候才能结束，而且她还必须挥师向别处征讨。 　　你有什么办法脱离这种困境吗?办法只有咬牙坚持，等待对方撤围；然而守城者清楚敌人的增援部队也许正在途中，难道只有坐以待毙吗? 　　“生死关头，要塞的指挥官想出了奇招，他叫人把仅有的一头牛杀了，在牛肚里塞满剩下的大麦，然后把牛扔到峭壁下敌人的帐蓬的前面，这是很讽刺的作法，但女公爵并不知道守军事实上已无隔夜之粮，只好心灰意冷地撤军他往。” 　　这个例子中迂回的计谋成功之处在于导致了实质性的变化。有两种不同的变化： 　　①表面的变化(简称变化1)； 　　②本质的变化(简称变化2)。 　　变化2常让人觉得疯狂。例如：甘地用被动的反抗对付英国人手中的武器，看上去真是疯了，简直象是送死，但结果恰恰相反，甘地彻底解除了敌人的武装，因为他完全不吃对手那一套。而如果他试图开枪，以木棍和石头还击(变化1)，他的力量一定荡然无存。正是由于甘地改变了一般的思维方式，他胜利了。 　　1976年新的酒类特许买卖法案颁布前，苏格兰有最严厉的特许法，但同时国内的酗酒问题严重。直觉的解决方法应该是进行严厉的控制——变化1，而延长酒馆营业时间的建议在大多数人看来是愚蠢的，“还想火上加油吗?”可是实际上营业时间的延长导致了变化，因为它解决了真正的问题所在。 　　早早停止营业迫使顾客在短时间内大量饮酒，所以很容易醉倒。改变一下制度，放松限制就会让人养成合理的饮酒习惯，因而解决了酗酒问题。 　　一位日本人对变化2做过精彩的描绘； 　　敌人以为水，则攻之如火；敌人以为火，则攻之如水。 　　这个策略运用在心理战上也同肉搏战一样有效。凶蛮的罪犯能对付严刑逼供，但如果警察对他们说下面的话，他们就彻底崩溃了； 　　“想想你母亲，她把你拉扯大，就是为了这个?看到你现在这样，她会说什么?这就是她含辛茹苦的结果?她节衣缩食把你养育成人，想想你为她做了什么?” 　　这些策略在管理上可以如法炮制。例如： 　　①“我努力工作。” 　　②“有成果是最重要的。” 　　③“你的效率很低。” 　　④“领导我工作的人才是我真正担心的。” 　　⑤“我照你说的做。” 　　⑥“你从来不知道主动。” 　　研究对方喜欢用什么样的矛，你就用什么样的盾对付。记住，这是一场斗智斗勇的比赛。一位工头手下的两位外籍工人对任何命令都装作“我不明白”的样子，工头没有更详细的解释，而是说：“你们拿工钱的时候会明白的”，这使他掌握了主动权。 　　在辩论中胜过一位善于言词的人相当困难。同他们辨论犹如与一位拳击冠军站在一个擂台上——是勇敢而愚蠢的行为，解决的办法是从别处发起攻击，例如你可能遇到下面的批评： “这份报告没有说明问题，我从中看不到任何有用的分析，我要的是一份有价值的报告。” 　　这可能是对一份不成功报告的反应，但也可能是经理拖延的借口，问一下：“到底哪里不好?”就能觉察出真相。如果对方的反应是重复上面的评语，你就知道对方在与你玩游戏了。 　　无论如何你都不要重写报告，否则你下一次还会碰壁。 　　用耐心和细心反击这种夸大言辞。你可以说：“让我们逐节逐节看过一遍好吗?”此时狡猾的对手会借口浪费时间而加以拒绝，不要停下来，继续强调报告的不足之处对你很重要，一旦对方发现他们的计谋被识破，就不得不答应进行实质性的讨论。 　　要求让步甚至于卑劣的敲诈在权力关系中屡见不鲜。象在购买房子或定货时，对方在合约即将签字前突然要求你做出让步，让你异常困窘。对付这种威胁，关键在于： 　　①不要进行任何辩驳； 　　②拖延。 　　如果辩驳正遂了对方的愿，你可以要求看预算报告等等，让对方忙于准备资料证明他们要求的合理性，看过以后，你可以让他们再报一次价，就这样一再拖延，一次次讨价还价。要记住，对方与你一样着急，你还可以表示出厌烦，这样，对方在要求你让步不成后，反而会向你让步，以挽回你的兴趣。 　　 □ 借力使力 　　有一个非常好的例子，是关于纳粹迫害丹麦犹太人的，当时犹太人被命令必须佩戴黄星标志，丹麦国王对纳粹官员的答复是：“既然在我的国家中人人都是平等的，那么所有人都必须佩戴黄星标志。” 　　同样，以解散内阁相威胁的政客就是利用当局害怕大众知道政府内部分裂的心理而进行胁迫的，然而，如果他们的辞职真的被接受，他们将被迫下台，这种策略可以用来解决政府内部的任何分歧，因为随后的分歧就根本不复存在了，也就不必担心别人议论政府内部的不和。 　　 在企业中可以利用这种策略的机会也不计其数。一个公司的良好形象在受到威胁时反而会成为其负担，一个以敢冒险而自豪的企业同样也可能因为过于冒险的臆测而垮台。 　　就个人而言，忠心耿耿，任劳任怨的人可能被贬为迟钝，缺乏想象力；有突出贡献的人又可能受到浅薄和粗心大意的指责。如果你的果断被看成是不按牌理出牌，是挺麻烦的，在这些情况下，他们的长处全部成了弱点，即使他们想要坚持下去，也只能是心有余而力不足了。 　　上述策略的完成都需要时间和耗费精力，因此在某些极端情况下就鞭长莫及了，在这种情况下，强制是通过两种感情的组合发挥作用的：①难过；②恐惧。 　　突然间感到极度恐惧和难过的人往往会做出： 　　①与他们性格不相符的事；②有损他们自身利益的事。 　　在这种情况下，无辜的人也会承认自己有谋杀行为，这就是为什么最初的供词常被推翻的缘故。一旦他们冷静下来后，就可以把事情说清楚了，只是别人未必再信任他。 　　面临巨大压力时，对自己的一言一行要慎重，绝不要：①承认指责；②试图为自己辩护。 最重要的是即时撤退，让时间使自己冷静下来，不要忙于答复，只有在你感觉准备就绪时再给予回答。 　　□奖励展示权力 　　奖励有很强的推动力，对于不同社会地位的人都可以起提高服务质量和工作热情的作用，甚至还能激发出惊人的努力表现。 　　奖励越多，你就越有权。 　　前面我们已经说过，权力存在于边缘地带，许多人在和别人相处时都忘了这一点，因而丧失了很多机会。例如，送一封信可能是一个人应做的工作，但如果你说一句“谢谢，你真是帮了大忙”，就是给了他一个奖励。这不仅保证了你准确无误地把信送出，而且为将来打好了基础，因为人总是主动努力去取悦奖励他们的人。 　　同其他形式的权力一样，奖励并不一定是真的才有用，问题是要权力对象相信掌权者有奖赏他们的能力和意图，因此，可以以许诺来操纵别人。最有力的许诺象挂在枝头上的葡萄，无法轻易拿到，但也不是不可能拿到，承诺的实现可以一而再、再而三的拖延，直到掌权者 　　达到目的。 　　有效的奖励是对方认为有价值的奖励。例如，送某人一件昂贵的衬衫，而他们连搭配的领带都买不起就显得毫无意义。记住，你认为无足轻重的东西对别人来讲可能是很高的奖赏。因此，最好的奖励方式是：①对你来说是便宜的；②对别人而言很有价值。 　　例如，做生意的总是乐意给有声望的人提供免费服务，借这个关系招来更多的生意。同样，你房子旁边的一块荒地你觉得很碍眼，那为什么不让你的邻居用来停车呢?劳资谈判中，工会愿意放弃一部分金钱以替换弹性工作时间的规定，这对管理部门损失很小，双方都获益匪浅，谋权者要牢记这一点： 如果无用的东西可用来换回点什么，为什么还要将它扔掉呢? 　　 □ 象征性奖励 　　象征性奖励比物质奖励更有潜在效力，这是由于它符合权力对象的心理需求：①别人对他的评价；②成就感；③团体中成员间的亲密关系。 　　心理学家马斯洛认为，对食物、居所和物质享受的基本需求得到满足之后，那些所谓“高层次需求”就占了主导地位。因此，有些人宁愿把时间花在那些无偿或报酬极低但自我满足感强的义务工作上。 　　强制和金钱上的奖励对有献身精神的人丝毫起不了激励的作用，此时，最恰当的奖励 　　是让对方体会到满足感。我见过一些被召唤来搭体育看台的自愿军，他们得到的报酬仅仅是一件T恤，但自愿的参与所获得的高评价及良好的同事关系使他们满足；他们觉得自己在做善事，而不是普通的工作，那件T恤把真诚的情感结合在一起，而这是金钱所办不到的。 　　这就是服务性组织为什么总是很注意荣誉的授与，象发给长期工作者的证书、奖章，颁奖给杰出工作者等。同样，军队里也利用称号、勋章等充分发挥象征性的奖励作用。 　　奖励别人不一定需要费很大劲。最容易运用，也极富有价值的手段是：①奖励；②欣赏；③关注。 　　你不能总是表示满意，否则对方会起疑心。这规则的唯一例外是对那些确实持敌视态度和易于激怒的人，对他们必须不断给予表扬，才有可能融化坚冰。然而，绝对不要奖励坏的行为。 　　象征性奖励还能让别人感觉到他们的重要性，因而可以控制他们的行为。母亲常相互告诫在生了第二个孩子以后，不要冷落了第一个孩子，应该让他们帮着照料新生儿，并给予特别的奖励，这样才能排除可能在孩子心里留下的阴影，对大人也同样如此。 　　付钱给真诚希望帮助你的人是个错误，向罢工矿工提供栖身之地的好客主人，如果收了矿工的钱，他们之间的关系就改变了，矿工会认为主人是在他们身上榨油水，而反之，如果主人不收钱的话，矿工会送他一盏矿灯以示感激。 　　荣誉与金钱必须分开处理。象年度“超级营业员”这样的荣誉常引起挖苦和嘲笑，因为与利润、金钱的关系太直接了。相反的，健康保险、教育及培训等方面的奖励因为富有人情味而更容易被人接受。 　　象征性的表示有极强的感染力。伦敦的亚伯特纪念堂是音乐会及示威活动场所，纪念日活动结束时，大众为每一位亡灵撒下一朵罂粟花，在场的人无不为之动容，这一寓意深刻的举动是在报上登出名单或其它类似的统计资讯所无法比拟的。 　　象征的表示也可以带来巨大的反面效果，英国前工党领袖迈克尔·富特就是个例子。他因为穿着一件旧粗呢便装出现在烈士纪念碑前而失去了大众的支持，大众认为他把自己的方便和意识形态看得比尊重死者还重要，是侮辱了死者。 　　□ 象征物、运气和权力 　　象征物能产生信仰，而信仰让人相信自己能够实现目标。例如家族徽章里就常常象征着命运的转机。如果一位男爵从野猪蹄下救出了国王，他会因护驾有功被升为伯爵，而野猪的图案也会作为好运的象征进入他的家族徽章。 有位非常成功的企业家，他以公司创造者的名字命名公司来加强他自己的权力。但信仰过了头便成了迷信，就象大众认为伦敦塔和哈雷慧星会带来噩运一样。 　　象征物还可以用来影响别人。威廉大帝出兵英格兰的时候，在海滩上跌了一跤，随从认为这是个凶兆，威廉则致力改变他们的想法，认为这预示英格兰将落入他的手中。 　　在企业中，也可以故意创造和强调成功或失败的征兆。面对不确定因素，大众总是非常敏感，最简单的例子就是一项工程出师不利或首战告捷对大众的心理有很大的影响。 　　同样，下雨天有客来访时，要是说一句：“你带来了清新的雨水。”将使来客感到莫大的安慰；要是没下雨，又可以说：“你带来了明媚的阳光。”如果想给对方一个坏兆头，你可以安排一下，在重要关头让钟从上掉下来，或让窗户恐怖的打开，这需要花些功夫，但完全值得，你无法想象人有多么迷信。 　　象征性的举动也能带来金钱上的收益，特别是当它能赢得长久的声誉时，慈善机构早就开始利用这一点，他们让企业或个人慷慨解囊，以换取他们名字在某种形式上的“永存”，各个大学也通过用企业或个人的名字命名教授和讲师的职位以吸引巨额的捐款。 　　从小一些的范围上说，甚至动物园也请公众认养动物获取资金，剧院也不甘示弱，他们筹款的方式是允许赞助人把姓名刻在剧院的石板上。同样，企业在紧急时刻愿意无偿提供服务也是为了扩大社会影响，以便日后得利。 　　值得注意的是：国家、团体和个人都会为具有重要象征意义的事而战，却不管其战略上重要与否，或者是否得不偿失，第一次世界大战期间法国人死守凡尔登就是这样的例子。 　　这种情绪对你大有裨益，如果你试图在企业做一次调整，就应当把它们考虑在内。例如工会强调他们坚决反对进行必要的裁员，这时如果你想进行大规模裁员就得谨慎从事。反过来，谋权者也可以故意渲染这种情绪，以阻挠某事的进行。 　　象征性的强制对于当事人而言，是比纪律处分和罚款更难以忍受的惩罚。例如把某人从个人办公室移到集体办公室，或者把他排除在管理层之外，以及羞辱、嘲讽和孤立，比任何经济上的制裁(如罚款)更容易伤人，因为这伤害了人的尊严和归属感。因此，这类制裁总遇到最强烈的反抗。 　　崇尚象征性荣誉的情绪即便在毫无利害冲突的变革中也很重要。例如，某市进行市场结构调整时，因为一个政府职员的强烈反对而不得不延迟，后来才发现他拒不妥协的原因竟是因为在新制度下，他不能再穿制服了，真象大白后，他马上得到一套饰有金带的“检查员”制服，他便心满意足地让步了。 　　最普通的物品也能表现出重要意义，有一位经理，他在集体办公室替自己留了一张办公桌，这张桌子象征了他的地位，当每个人用贪婪的眼光盯着它的时候，都会由心底升起一 　　丝妒忌。 　　象征性的表示也可以帮助进行改变，有时人为了在停车场有一个指定的位置，或者为了争得做头等车厢的资格，几乎不择手段。职务上的头衔也可以加以利用，例如，重新指定副经理为经理、打字员为资料干事、财务组长为财务经理等等。 　　但也要防止滥行封赏。一位地毯推销商只能是一位地毯推销商，把他封为设计顾问只能导致顾客对拥有这个头衔的公司信心大减。 　　□ 劳有所获 　　只要肯多花费一点时间和精力就会发现许多讯息正等着你，例如： 　　有两位经理A和B，为了刚空出来的办公室的分配问题起争执，两位都抱怨自己单位的工作环境太拥挤，总经理召开协调会。A经理气势汹汹的赶来，一副势在必得的架式，会议一开始他就先声夺人抛出工作空间太小，属下怨声载道等诸多理由，坚持必须占有那间空房。 这时，B经理没有争吵，而是拿出两张办公室平面图，图上表明A经理手下工作人员占用的面积是B手下的两倍。 　　谁胜谁负，不言而喻。这个例子说明：讯息就是权力，但只适用于有备而来的人。 　　大多数人脑中都藏着大量资讯，但却常常让它们白白浪费，因为我们没有加以利用，讯息可以帮助我们预测别人的行为，请比较以下两份简历： 　　简历A 　　年龄：44 　　正式学历：高中 　　现任职务：财务主管 　　曾任职务：高级财务稽核 7年 高级职员 8年 　　财务稽核 4年 职员 6年 　　部门主任 3年 　　简历B 　　年龄：33 　　学历：理学士、商学硕士 　　现任职务：总经理 　　曾任职务：副总经理 2年 执行经理 2年 　　工厂经理 2年 成本会计师 2年 　　对于这两位先生，当他们的地位受到威胁时，哪一位会更坚决的为保障自己而战呢?简历A的那位先生正从事专职工作，但可以看得出，他是从企业最基层一步步爬上来的，没有正式学历，假定他有足够的才华取得学历，为什么他不去做呢?是尝试过但失败了?这是否暗示着他有什么特定的缺陷? 　　如果是这样，那么他一定是用了一些手段来弥补这方面的不足的。他选择职业的余地肯定非常有限，因为他的学历不佳和经历平凡使他被其它大企业录用的希望微乎其微。 　　简历B的那位先生则可以较受欢迎，唯一的不足是他在任何一个岗位上工作的时间都不超过两年。他不太会象其他经理那样竭力保住自己的饭碗，因为他自认为能够轻而易举的在别处找到工作，而A经理必须紧紧抓住现有的工作，为此不惜施展一些卑劣的手段。 　　从零零碎碎的讯息中，我们可以做很多演绎。例如，一位总会计师觉得手下一位长着一张学生脸的会计有些问题，其实那位会计的工作还算不错，他聪明而且勤奋，然而他与同事的关系却很糟，他们觉得他总是冷嘲热讽，骄傲自大，总会计师也觉得他对自己并不很尊重。 他翻了一下那位小伙子的档案，找到这样一份成绩单：化学D，生物B，物理B，这三门功课说明，他原来是希望进医学院的，但是化学上的那个D断绝了他的梦想，这就解释了为什么他对这份工作不适应，并把同事当作发泄的对象了。 　　□ 倾听是金 　　人大都喜欢讲话而不愿倾听。而谋权者恰恰相反，他们： 　　尽可能少透露自己的情况，聚精会神倾听及提问。 　　别人对你了解越少越好，你对别人却了解越多越好。谈话中，人常常有失谨慎，一些本不该说出的话也脱口而出了。 　　不妨让我们来听听这样一段对话： 　　掮客：“上一位买主放弃了这所房子，其实它唯一的缺点就是阁楼没有经过防潮处理，不过房主乐意花钱整修一下。” 　　买主：“那么它现在空着吗?” 　　掮客：“当然，房主去爱尔兰工作了。” 　　买主：“房子我已经看过了，但我觉得，似乎不值这个价。” 　　掮客：“这你放心，我想屋主会考虑给予一定优惠的。” 　　看看这段随便的谈话揭示了什么?房地主掮客不但透露出上一次交易的失败，而且还告知买方，屋主在离家很远的地方。这清楚表明屋主可能急于把房子卖掉以免牵挂；还有，掮客替屋主揽下了本来买主可能准备付的修理费用；更糟的是他还泄露出所报价格是夸大不实的。 　　实际上，买主在买房时是孤立的，本该付出更多的钱，可是他很谨慎，加上掮客的粗心替他省了一大笔钱，因此，请记住，在权力关系中，应该追求的目标就是比较利益较大者。现在，如果你是代理商，你有办法多赚这笔钱吗? 　　当然，介绍一下自己，以便增进对方对你的信任，并获得好感是非常重要的，但得预先预备一下说话内容，最好是泛泛而谈，总之： 　　不要暴露你自己在承受压力。 　　如果让对方知道你必须做成这笔交易，你可能就做不成这笔交易了。如果对方知道你没有其他工作机会，银行正在追着你要债等等，别人就会抓住机会来削减你的要求。 　　穷追不舍固然很重要，可是有时忍耐会更有收获。别人开口说话以后，不要打断他，以后再提问题，别人透露重要讯息时，也不要立即显出兴趣，否则他们会发现自己太大 　　意，闭口不说了。 　　这一套对待秘书最合适，与秘书接近有利无弊，因为他们讯息最灵通，如果有人从谁每天喝一瓶威士忌到谁正在步步高升，无所不知，那些人一定是秘书。但不要直说你想得到的讯息；要做的仅是礼貌、友好的停下来说几句，建立起关系并不断倾听，最终你会为从他嘴里倒出的东西而感到吃惊。等建立起和谐亲密的关系之后，就可以采用以下方法刺激对方吐出更多的实情： 　　①老板会出差吗? 　　这样你就可以掌握老板下两周的去向，清楚重要人物在做什么总是很有用的。 　　②他现在情绪如何?假如老板正处于压力之中，这就可以发现是谁在背后捅他，估计结果会如何。 　　③这事是否值得冒险，你有何高见? 　　尽管这个问题没有揭示什么讯息，但却满足了秘书的权力欲。奉承极其有助于揭示秘密，对一个新上任的秘书说：“自从你来了以后，一切都变得有条不紊，老板也和蔼多了。”这 　　无疑是对他莫大的安慰。 　　④事情进展得怎么样了? 　　问这话可以使你得到最新的讯息。如果你有一位秘书，那么肯定她会对别人嚼你的舌根，不过你完全可以表现出对她有信心的样子，但装傻的同时要牢记，不要把你知道的说出来。 □提高警觉 　　犯罪事件频繁，但犯罪的线索也随处可见。成功的警察都是： 　　有洞察力，能迅速对发生的事作出解释。 　　如果警察发现大晴天一辆汽车的雨刷却开着，这就说明驾驶员对汽车的控制系统并不熟悉，可能的解释是这辆车是偷的。一辆挂着老旧车牌的高级轿车也一样让人怀疑。企业中这样的线索也无处不在。例如：一个人如果总是盯着自己的皮包，而且手指颤动，那么不管他承认与否，他一定非常紧张。亲自去复印资料的高级经理，也特别引人注目，因为表明这些资料可能非常敏感，以至于他连秘书都信不过。 　　还可以注意观察周围人的表情，古巴危机刚开始的时候，从面部表情就可以准确看出哪些官员清楚导弹的事，而哪些则茫然不知。参加会议的人数骤然增加，来来往往的人，突然增多，三五成群交头接耳都是危机的信号。 　　更世俗一点地说，留意别人情绪变化的迹象也大有好处。发现每个人情绪的“晴雨表”并注意观察，即使象门的开关与否这样的小事也能表明一个人是否愿意被打扰；穿着的选择则表明对会议的重视程度；甚至连笔的选择也很重要。 　　我认识的一位经理总是交替使用原子笔和钢笔，前者表明草率和忙碌，后者则表明深思熟虑。如果想让一份报告快一些通过，最好选他用原子笔的时候。如果想让他仔细斟酌，就只好盼望钢笔出现了。这些都是决定成败，却看似简单的因素。 　　了解企业中的派系和斗争也非常重要。午餐时间到附近的咖啡馆走一趟，就能发现谁和谁常在一起谈话。然而记住，人相互交往并不一定是因为喜欢对方，许多联盟是由于恐惧而产生的。 　　知道别人感情上的阴暗面，也可以加以利用，例如，某部门经理想买一台影印机，他知道行政主管不同意这事，但钱控制在财政主管手里，而此人与行政主管不合，所以，他向财务主管提交了申请，希望财务主管为了私仇而和行政主管唱反调。果然，第三天，他就得到了影印机。 　　罗马人常说，要刺杀某人，首先必须接近他，接近对方就可以赢得信任并了解对方的弱点。 　　竖起耳朵，瞪大眼睛走过一间集体办公室，就是一种接近的方式，去得越勤快，得利越大。 　　有证据显示，经理对他们常见到的人总是比不常见到的人更信任。这当然也提醒你，最有可能算计你的，不是那些公开流露敌意或表示不合作态度的人，而是那些总是面带微笑，看上去绝不会耍阴谋诡计的人。 　　 □ 建立自己的资料库 　　资讯只有在能被适时记起和使用的情况下才能变成力量。想一想，多少次，我们为记不起一则重要讯息而失去在会议上出风头的机会。机会只垂青于那些有备而来的人，你必须建立一个自己的资料库以充分利用机会。这意味着： 　　①记录下有潜在重要价值的讯息。 　　②能不费力地记起这些讯息。 　　③能熟练地计算和比较其中心数据。 　　权力和成功正是源于比别人多知道那么一点点，我们第一步要养成的，就是做笔记的习惯。 　　发现一则有趣的讯息或者做一次有趣的谈话，都可以记下来，尤其是在：①事情刚刚开始时；②与某人第一次见面时。 　　事情刚刚开始或是第一次见面的时候，人往往比较直率，因为他们并不清楚对方的心意，随后，早在其中一方醒悟过来之前，讨价还价就已经开始了。比方说，当你一踏进汽车展销厅的大门，似乎正忙着填表格的推销员便已经注意到你，并全神贯注地听你在说什么。同样， 　　找你闲聊的人也可能是看上了你部门的一个肥缺。 　　第一印象总是值得记忆的。而人在闲聊之中透露出的东西之多会令你大吃一惊，可是一旦意识到你的意图，他们就会管住自己的嘴巴。 　　大家总抱怨做笔记太麻烦，但孰不知它所带来的好处与花费的时间完全不成比例。例如，一家企管顾问公司的高级合伙人曾向一位个人顾问透露，他的公司大多把合约分包给个人顾问，后者记住了这件事。 　　两个月后，高级合伙人想聘用这位个人顾问，在协商费用问题时，高级合伙人告诉对方，他们很少聘用个人顾问，暗示他替后者找工作是出于好意帮他的忙。这时，个人顾问立即几乎一字不漏的重复了他们先前的谈话，高级合伙人自作自受，窘迫不堪。 　　在房屋买卖的初步商谈中，房地产代理商不经意的看到墙上有个裂缝。如果此时不记录下来的话，这条非常重要的讯息可能就会淹没在诸如房间的大小、地毯、窗帘之类的其他细节中。 　　 □ 有效的假象手法 　　讯息，如同其他权力保障手段一样，不一定是真实的才有效。因此，重要的不是你知道些什么，而是对方以为你知道些什么。 　　装作掌握了重要讯息是让对方惊慌失措的好办法。警察总是把犯人分开审问，这样可以造成假象，让犯人以为同伙已经招供或者警察已掌握了很多情况。 　　这也可以用到企业管理上，在对抗中，取得优势的一种方法就是：去看对方，带上厚厚一叠文件和书，其中夹着显眼的书签。看到这副架式，对方定会以为你准备充分，于是信心顿失。 　　另一个花招是谈判进行到半途时，取出一张纸并带着胜利的微笑看。这立即就打击了对方的自信心，因为他相信你马上就会出示对他不利的证据，他唯一不知道的是你拿在手里的其实是张白纸。 　　我们都有因忘了看会议报告而担心被问到时出洋相的经历，用下面方法就可以蒙混过关。抓起一支颜色醒目的笔，随意在报告上圈出几段，在边上批注几句牢骚话，开会时把文件夹打开放在桌上，就没人胆敢在老虎头上拔毛了。即使你圈出的是最无足轻重的或者在最精彩的句子旁批上“废话”也没关系，甚至反而更有利，因为别人会认为你的分析比他们更深入透彻。 　　控制讯息的技术有赖于：①清楚所说的是什么；②判断说话的最佳时机。 　　总之，环境决定一切，下面是两个忠告：①宣扬对自己有利的讯息；②控制对自己不利的讯息。 　　当你不得不透露对自己不利的讯息时，下面的策略会有所帮助： 　　①在别人知道之前透露。通过主动出击来减少损失，从你这儿听到总比从别人那儿听到好。 　　 ②用好消息替坏消息打头阵。不妨利用这个开场白：“在会议开始之前，请允许我向大家介绍一下我们近期工作情况。” 　　然后具体列出两三个成就，给人以功大于过之感。 　　③循序渐进。让别人感到震惊是危险的。利用你对讯息的控制，先调整失误，再一点一点地把似乎有点失误的消息透露出去，这样没人会发现你其实犯了大错，也防止了别人加以夸大。 　　尽管知识就是力量，但有时，无知亦是福，所谓初生牛犊不怕虎，无知的人往往少了许多畏惧失败的束缚。虽然知道还有谁在候选人名单上，或者谁在竞争投标中可能很有用，但如果对方强大得令你丧失信心的话，那么还不如对危险茫然不知，或对惯例充耳不闻，更能使你取得成功，因为这时你的冒险进入了别人不敢涉足的领域。 　　有一位企业家事业的转折点便源于此。当他19岁的时候，得到小推销员差事，于是他踌躇满志的走进一家大医院，想把一种样子有点象筒状绷带的新发明介绍给医院试用，但他却不知找谁联系，于是他要求见院长，不一会儿院长出现在他的面前，又过了一会儿，他坐上该院长派给他的小轿车，奔驰如飞的穿过大街小巷去其它几个大医院洽谈订单。如果他当时知道医院院长从来不见象他这样的小推销员，更不用说有事先预约的话，他恐怕连问都不敢问了。无知给了他机会。 　　 □ 在自己的领地上作战 　　常用的权力策略是站在自己的地盘上，这主要是利用你的知识作为烟幕弹来阻挠或获取转机。反击这种策略的方法是：重新定义问题。 　　如果你涉足于你不熟悉的某一专业讨论中，那你必败无疑。只有坚持这是管理问题，从而在自己的领地上作战，才会获得转机。 　　专家权力很大，即使明知专家是错的，大家却仍按他们的指示做事，因而如果你能被别人看成是专家，将有很多好处。第一条规则是： 　　不要让任何事显得容易。 　　当律师谈及“我曾仔细阅读，看看哪里不妥”的时候，他们暗示需要长时间的工作，但其实这只意味着查看买主姓名、地址和购买价格是否都印在契约中。 　　同样道理，客户很容易相信起草合约需要辛勤工作好几个小时，实际上大多数文件都有标准格式可循，这些伪装对于维持权威感和神秘性非常必要。这一技巧从根本上还要依赖于语言的运用，例如： 　　①“需要进行完整的分析。” 　　②“需要重新鉴定主要内容。” 　　③“这主要还牵涉到……。” 　　④“这巩固了我们的整个策略”。 　　你可能知道“完整的分析”或“重新鉴定主要内容”意味着浏览几个小点，做一些册补工作，但对方却并不知晓真象，因而也就接受了你所说的并对你留下深刻印象。 　　此外，你作为专家，说起话来还要有权威。 　　说话有权威，简单说就是让人听上去觉得你是对的。如果你听上去很自信，别人也就信任你，哪怕你满嘴胡言乱语，这个简单策略之所以奏效是因为创造了肯定性。 　　哲学家贝克曾认为，权力最根本上说来源于对死亡的畏惧。贝克声称有史以来，人总是把自己的命运交给那些发誓拯救世界的人，犹如莎士比亚笔下的马克白，把自己交给巫婆，以求改变命运和永生。 　　□ 派系斗争中的平衡 　　置身于派系斗争的枪林弹雨中极易受到伤害，但也提供了许多机会。曾经有人用两头削尖的铅笔来象征人事部门的两副面孔：“工会的人来了我们支持，管理人员来了我们也支持，而我们真正做的是获取我们需要的东西。” 　　在这种情况下，权力的关键是：分而治之。 　　这需要你在两方之间充当中间人的角色。权力中间人致胜的秘诀是：暗地里对每个人都表示赞同，同时把他们逼入角落。 　　假设你的经理和同事，为是否把一批质量低劣但价格暴涨的产品封仓入库，展开了争论 　　。你对同事说：“你完全正确，我们应当坚持原则。” 　　而对经理说：“你完全正确，我们应当实际一些。” 　　开会时你又说：“我认为双方都有道理。” 　　这样做很有用，因为双方都不清楚对方在拉拢你，自以为获得你的支持而欣喜，当你把他们都逼入角落后，下一步就可以提出你自己的第三种解决方案了。 　　外交手腕之一是平易近人，这更是你获得权力的保障，因为人总是满意信任并褒奖自己感到适意的人。其关键在于：弥补别人的缺憾。 　　约翰王个子矮小，于是宫里的佞臣就穿着平底鞋，弯腰驼背的侍候他。而一位细心的员工总要等到他那气喘嘘嘘的同事平静之后，才开始谈话。 　　真正的外交家，都善于在不影响自己的权威，不损坏自己利益的前提下，尽可能地平易近人，这包括：①用别人可以接受的方式表达批评；②合情合理地说别人中听的话。 　　 □ 外交家的手法 　　就第一点而言，沉默是保持友好的最佳途径，如果非得说话，一定要注意适可而止。假设你碰上一位打算脱手一辆稍受擦撞汽车的顾客，那么无睹那几处小疤痕可谓上策，即使确有必要给他泼点冷水的话，说一句：“天哪，刚上过战场吧。”也就足够了。但如果你把它描绘成一辆战车，就不适当了。 　　另一种让人心服口服的批评方式是指出对方错误时，同时做自我批评，例如： 　　①“很明显，我给你的指令太含糊了。” 　　②“也许我没有把我的意思表达清楚。” 　　③“如果是我把你弄糊涂的话，那可太抱歉了。” 　　④“也许我该解释得更清楚一些。” 　　假若一份报告或其他提交上来的文件不太完整，合适的说法是“就其所涉及的内容而言，还是很不错的。”假若完全是一派胡言或者离题太远，可以说你看不懂。遇到毫无希望的事情一定要设法避开关系，让别人去做那些令人不愉快的工作。如果不得不进行全盘否定，可以用下面的方法： 　　①先提两件好事： 　　你在实施改组过程中所做的工作非常出色，我尤其感到高兴的是，你有效的领导了下属圆满完成任务。 　　②然后才提两件坏事： 　　但需要提醒你的是，在压力下你容易犯错误，因为你没有检查生产流程，也没有与我商量以确保万无一失，而在遇到复杂或异常的情况时，以上两点非常重要。 　　③末了再提一件好事： 　　总而言之，我对整个工作的进展非常满意，如果不是你的努力，事情不会完成得这么快，这么好。 　　说别人中听的话而又不胡编乱造，是很有价值的技巧，窍门在于：①发现积极的一面； 　　②大加赞扬。 　　曾有一位教徒请教区牧师参观他的花园，牧师觉得那花园管理得太死板，没有生机，但因为他既不能得罪主人，又不能信口开河，所以只好说：“非常正规正矩”，主人很高兴，因为正规正矩正是他力图创造的气氛。 　　还有一位职员把一份他引以为荣的长篇报告给一位同事过目，但那位同事暗自觉得这报告是小题大做，然而他说的却是：“这报告做得很细心，没有漏掉任何细节，看得出你费了很大的功夫。”对方也因此为自己的周密而沾沾自喜。 　　在国内或国际危机发生时，所有人都把注意力集中到政治家身上，试图从他们的只言片语和举动中揣测出他们的态度和想法。 　　这种事在日常生活中更是随处可见，大众关注着主要人物发出的每个信号，因此谋权者必须考虑： 　　别人会如何解释他们的手势、语言和决定。 　　人很容易在放松警惕的时候暴露自己。一位员工以“事情会有变化”为理由拖延他的工作表现评估，不知不觉中就泄露出他正在另谋高就。 　　避免让人留下坏印象也是非常重要的一点。在面试时，询问有关假期或弹性上班的事项，只会让人觉得你懒惰，而就某一专业议题陈述一些显而易见的观点，则使人不得不怀疑你的知识水平。 　　可惜的是，世界上没有什么灵丹妙药，可以使他们完全避免这类事情的发生。老虎还有打盹的时候，更何况你我。例如，你可能从来没有意识到，每当某人在会议上发言时，你都把手抬到脸部，但别人注意到，并由此得出结论——你不喜欢他，所以最好的建议是说话或做事前先斟酌一下。然而要注意，如果已经做出了轻率的举动，收回只会使情况更糟，记住这句话：一旦你把脚放在那儿，就不会收回来。 　　此外，还要避免成为批评的靶子。如果你经常在外面跑，别人会认为你心思不在工作上；如果成天待在办公室，又会被看作无所事事的官僚；让属下自己开展工作，他们会说你对他们的工作毫无兴趣；而尽力帮助他们，又会被认为管理太严；发挥主动性是刚愎自用、不可控制；可是等待命令又成了因循守旧、平庸无能。解决这种两头为难的局面的最好方法是与人协商，达成协议。 　　苏格兰有座优雅的乡村教堂，教堂里的石柱精美绝伦，却藏有一个悲惨的故事。当年，雕刻家因深感责任之重大，而决定去意大利学习以寻找创作灵感。他走后，他的徒弟有一日在梦中得见一根巧夺天工的石柱，于是就按着梦中所见开始雕刻。待师傅回来，见到的已是完工的柱子，其技法高超堪称杰作，师傅感叹之余，杀死了徒弟。 　　这则故事的寓意是：如果你与你的老板一样强，甚至更强，那你得谨慎运用才华。 　　 □ 当属下的外交艺术 　　这道理适用于任何情况，不管是能力、智慧、汽车、服装、关系，还是成就，嫉妒对人的影响之大令人吃惊。例如一位经理在重要领导访问那天，发现他的副手穿的衣服比他还好 　　，于是恨意顿生，那位副手马上被打发到郊区办一件差使。 　　在争论中赢了老板并非不可能，但代价是可能丢掉饭碗，尽管他们满嘴欢迎“参与”，但很少有主管真的喜欢不同意见。如果必须提出质疑，宁可用“如你所知……”开头，而不要用“你为什么不……”之类刺耳的话，因为这种话没有说服力。甚至应该说，“你是否考虑……”或者“你能否考虑一下……”，以此突出对方的权力。 　　让别人接受你的观点的最佳方法，是让他们觉得那是他们自己的想法。例如“你是否真的不再考虑你先前提出的选择……?”即使对方是第一次听到这个建议也无妨，因为大多数人有自我欺骗的能力。 　　吹捧也一样令人喜欢，因为人都喜欢把自己看作是大舞台上的明星。“再考虑一下”和“选择权在我”，总让他们觉得自己至关重要，大权在握，哪怕涉及的事仅仅是重新安排一次夜间会议。 　　企业中一些看似无足轻重的人常常很成功。嫉妒源于恐惧，而恐惧则源于自我感觉不足。人总是消极对待他们畏惧的人，而积极对待他们看得顺眼的人，无足轻重者的成功是因为他们让别人觉得自己强大而有能力。 　　不要低估不起眼的小人物，他们中的一些人的确是笨头笨脑的，但大多数都大智若愚。无足轻重者一般很有弹性，这使他们能够见风转舵，在狂风巨浪中摇摆而不至于翻船；而那些骄傲并自以为是的人则缺乏弹性，就像过于坚硬的塔，一压就塌。 　　成功会引起怨恨，特别是当他觉得自己被排除在外时，就会产生疏远，而疏远又引发破坏性的行为。因此谋权者应当与他人分享成就，把潜在的危机降低到最低限度。 　　即使是很小幅度的分享，也能冲淡敌意。这是因为对方由旁观者变为参与者，产生了与你的联系，政府鼓励地方自治，其目的就在于使尽可能多的人参与社会，使更多的人赞同现在的权力划分。同样，许多公司通过利益分享计划，把职员个人利益与公司利益紧密连在一起。就个人而言，假设你赢得了一份奖励，不要只为自己接受，而要为了整个企业接受，还可以让全办公室的人与你一起拍照，接受祝贺的同时要强调(并让大家听到你强调)其它同事和下属做出的贡献。如果你通过了考试，可以买一些零食让大家分享你的喜悦。 　　当你变得更有权时，要让属下感到自己也在上升。让他们加入你的成功并分享一些胜利果实，例如强调他们在企业中的地位，让他们确信自己比别的部门中同等地位的人掌握更多讯息。但要注意，权力分享策略只能在一定范围内有效，更重要的是： 　　①不要因为成功而招摇过市； 　　②不要抢了比你更有权者的风头。 　　一位总经理驾驶一辆破旧不堪的车可能不太协调，然而他要比那些四处炫耀自己年薪百万的人更容易生存下去。切记，自负的后面就是悬崖。 　　不要显出为了权力而谋求权力。谋权者需要扮成圣人，扮成正义与力量的化身。我们一定记得莎士比亚笔下的理查三世，当这个原本寂寂无名的篡位者出现在人群面前，他似乎比牧师还圣洁，仿佛已超于世俗的桎梏，达到了神圣的境界，人群被感动了，再一次恳请他戴上王冠。于是，理查三世一边说不，一边登上了王位。 　　 □ 危险的责任承揽 　　不管别人工作如何糟糕，你都要克制住替别人做他们份内工作的欲望，把责任推到你头上以后，他们会说：“从我手上接过去后，他把一切都弄糟了。” 　　如果重新解释问题为时已晚，应该尽快控制解决方法。解决方法的选择决定于考虑中的选择方案，谋权者总把它限制在对自己有利的范围内。 　　通常这很容易做到，你要做的只是宣称：“有两条路可走……”或“有几种选择……”，供选择的方案一确定，对手就难进行补充，因为决策者没有那么多时间与精力考虑更多的选择方案，任何需要再花费精力的事都会被拒绝，并且时间拖得越久，被拒绝的可能性越大。 控制会议议题的最好办法是把供选择的方案写下来，如进度报告和政策文件。这样不但能引起重视，还能使任何反对意见消失于无形，因为你的文件已进入了决策阶段，使讨论更进一步。 　　另一种可能的方法是操纵关于选择方案的真实讯息。例如，你得知产品可信度是决定买主选择的关键因素时，那你就突出产品的可信度以吸引买主。求职申请信也是利用了这一技巧，申请信只强调了对方需要的一部分事实而忽略了其他。 　　 □ 重复的力量 　　有时，我们之所以相信一件事，仅仅因为别人反复灌输这个观念。例如，我们总以为屠夫是以人道的方法杀死动物；然而，从家畜家禽加工厂传来的证据却不是如此。 　　大家都知道把动物击昏最“人道”的方法是麻醉枪，然而可怕的是：大多数牛被击中后仍然痛苦的醒着，直到枪手重新上弹时还是完全清醒的。即使射得更准一些，也很难准确掌握动物完全昏迷的时刻。 　　家禽也好不到那里去……，它们头朝下吊在传送带上走向死亡，并没有被击昏，相当数量的家禽在被杀时仍有感觉，甚至有些家禽在被送去烫毛时还活着。 　　一遍又一遍重复同一件事而不管其是真是假，就能创造出现实。一件事成为话题的时间越长、次数越多，给人的印象越深。谋权者需要的只是不断告诉别人自己希望他们相信的事。 一旦当别人接受了“事实”，要让人觉得是他们自己发现的，而不是你强加的。例如“你是对的，我们在这一领域的确有很多专门技术”或“正如你所说……”，最终别人会把你的见解看成是他们自己的。 　　重复也是对挑战的有力反击。尽管一遍遍的重复使人口干舌燥，但这能有效的阻止对方取得任何进展，在法庭传讯中最难对付的证人总是对问题做出同样答复，例如“我的回答都在报告里写明了”。相反的，那些试图解释或修饰其观点的证人总是自投罗网。 　　 □ 如何处理会议 　　得到你想要的，首先需要： 　　①知道你要什么。 　　②我可能受到哪些支持/阻碍。 　　③我该提什么问题。 　　④如果成功，我该如何实行。 　　⑤万一失败或者代价太大，我还有什么选择。 　　简单、随意的计划也是有力的武器，特别是对那些毫无准备的人。 　　参加会议前准备一些文件的重要性绝不可忽视。如果在会议中再来一番慷慨陈词就更有希望成功。因为发言者可以把事实解释得对自己有利。发言必须能够： 　　①吸引注意力。 　　②减少打断。 　　③有助于理解。 　　④使参加会议的人能集中于有利自己的资料。 　　大家都喜欢有趣的事，比起一大堆枯燥的统计数字，他们更愿意聆听生动的发言。发言一般可以阻止对方打断或者如改变话题、开玩笑、争论之类阻碍性的行为。既然发言给了你更多表白的机会，也就增加了被理解的可能性，这很重要，因为许多观点被否定的原因不是什么险恶的阴谋，而是别人并不理解。 　　发言者控制着讯息的传递，这就使有利的讯息被宣传，而不利的讯息被忽略，经验显示，人否定一种观点大都是因为无法理解。发言能有效减少这种风险，研究显示，成功的发言起的作用要比文件大，不管后者写得多么好，好的发言能： 　　①藉由运用轶事、图片和其他形象的资料，刺激和交流思想。 　　②描绘出美好的蓝图并把听众的注意力集中到上面。 　　③满足决策者的偏见。 　　④让决策者感到你的建议可行，这可以藉由提供成功的证据、回忆决策以往的成功经历、 　　以及让决策者感到他控制一切来达成。 　　有证据显示，即使发言者传达的讯息与客观统计数字完全相左，这种技巧也能成功，因为统计数字一般都被忽视——想想这提供谋权者多么广阔的天地! 　　“写会议记录的人才有权”这句格言很有道理。权力产生于操纵：①讨论的气氛；②提出的论据；③决策。 　　即使被要求做最严格的记录，也有灵活运作的空间。例如，决策常常是含糊的，这就给了记录者选择用字的自由。 　　会议记录是法律上认可的文件，会后越早写成越好，因此最好在上面记下完成记录的时间。在会议前写好记录也不失为一个好办法，做起来其实非常容易，而且效果很好，因为这迫使你对目标做仔细的考虑，并有助于引导讨论。 　　下面这点值得强调： 　　书面文件比不出色的口头讲话有力许多倍! 　　这是由于书面文件有助于：①引起关注；②引起反应；③创造现实。 　　例如像传达要求、命令、抱怨这样简单的事如果写下来会更有分量。书面交流需要答复，因此可以迫使对方采取行动，更厉害的是，既然这样做可以得到答复，那么也就可以迫使对方做出书面承诺。 　　 □ 说最后一句话的人赢 　　假若别人搪塞你，作为谋权者，你应当认识到： 　　说最后一句话的人总是赢家。 　　公关经理事先给行政经理一份展览日程表的备忘录。这份备忘录的背景是：去年的展览会彻底失败了，资料很迟才到，展览日程没人记得，甚至连展品都运错了，结果公关与行政经理相互指责、推诿责任，这份文件就是公关经理吸取了去年的教训才写的。 　　这样一来如果出了差错他就可以说：“我早把日程表给负责人了，就是这份，自己看看吧! 　　这回你可没借口了。”然而，行政经理也不那么好对付，他也向公关经理发了份备忘录： 谢谢你的展览日程表，我已经把它列入我的日程安排。请你保证，让我在每一步骤的前两周得到全部的供应资料，以及时掌握详细安排情况。 　　行政经理后发制人，因为现在他的备忘录结束了在这个问题上的意见沟通，责任又推到了公关经理头上。 　　假如你的对手也熟知“最后一句话”的威力，那一场文字拉锯战就不可避免了。因为双方会你来我往地争说最后一句话的权力。一旦陷入僵局，你应当：主动去见对方。 　　这招不是总灵，但至少让首脑人物有机会更了解对手，或许还能把消极的关系变为积极的。 　　 不要等到别人要求你时，才起草文件或把事情用书面形式确定下来，主动去做。不要被可能引起的麻烦所阻碍，作这些动作是非常值得的，当会议开始之际，主席将十分高兴有人如此细心周到。 　　小心说出的话，书面文件更难以收回和否认。所谓白纸黑字，文件对于你来说利弊参半，因此得字酌句斟，而不受一时的愤怒或得意的影响。 　　你可以写一封信坦陈对某人的看法，但不要寄出；你也尽可拟定一个热情洋溢、信誓旦旦的计划，但千万别给别人看。在正式完成之前把重要文件的草稿放几天，或者至少放一夜，这不失为一个好主意，你会发觉昨天晚上还觉得很合适的热情或愤怒的词句，转念一想就成了明显的过激行动，起草每一份文件时都应遵循律师的格言：①考虑如何使它在法庭上无懈可击；②如有疑虑，把它放在一旁。 　　第二章 哈佛经理施控与被控 　　一、权力的被控方式 　　哈佛经理权力的“被控”方式，是指社会、组织约束、支配、协调哈佛经理权力行使行为的方法和形式。哈佛经理权力的“被控”方式有多种多样，下面将从权力制约、场力控制和信息控制等三个方面加以阐述。 　　□ 权力制约 　　权力必须受到制约和限制。那么，如何制约和限制呢?有直接控制、外在控制和制衡控制等表现形式。 　　1.直接控制 　　直接控制，作为哈佛经理权力“被控”的表现形式，是指哈佛经理直接从权力施控体那里接受控制信息，或者说是权力施控体直接向哈佛经理发出控制信息，约束哈佛经理权力行为的控制方式。 　　2.外在控制 　　外在控制，作为哈佛经理权力“被控”的表现形式，是指权力施控体通过改变或强化哈佛经理的外在约束力，来支配和驾驭哈佛经理权力行为的控制方法。如，制定规章制度、确定用权范围、严格权限等。 　　3.制衡控制 　　这里所说的制衡，实质上是指各种制约力量和因素之间的相互制约。制衡控制作为哈佛经理权力“被控”的一种形式，是指哈佛经理之间的权力制约。施控体和被控体都是拥有权力的领导者。制衡控制可进一步分为横向制衡控制和纵向制衡控制。横向制衡控制是指平级哈佛经理之间的权力监督制约；纵向制衡控制是指上下哈佛经理之间的权力制约。 　　□ 场力控制 　　“场力”实质上就是影响力。之所以称影响力为场力，是因为影响力在作用方式和作用特点上，与物理学中的场力(如重力场中的吸引力、电磁场中的电磁力、核力场中的核力)极其相似。“场”的作用方式不同于力学中物体的直接接触的作用方式，“场”的作用可以发生在两个相隔一定距离的物体之间，而在两物体之间并不需要有任何由原子、分子组成的物质作媒介，这种作用就是通过“场”来实现的，如上抛的物体受重力场的吸引要落回地面，指南针受地磁场的作用而指向南北，部门主管受总经理的影响而自觉工作等等。 　　场力是一种软约束力，作为一种支配力量，它是通过影响哈佛经理的心理以实现其对哈佛经理权力行为的制约控制的，是对哈佛经理权力行为的软约束和软控制。场力一般可分为权力影响和非权力影响力。在哈佛经理权力控制中，场力控制有间接控制、内在控制、耦合控制等形式。 　　1.间接控制 　　间接控制，作为哈佛经理权力“被控”的表现形式，是指哈佛经理不是直接从权力施控体那里接受控制指令，而是从权力施控体制定的制度、纪律、政策、责任制等“控制器”那里接受控制信息，进行自我权力行为调节，实现自我控制的一种权力控制方式。实现间接控制的作用力，主要是影响力中的权力影响力。 　　2.内在控制 　　内在控制，作为哈佛经理权力“被控”的表现形式，是指权力施控体通过调整或强化哈佛经理的内在约束力，来支配和驾驭哈佛经理权力行为的一种权力控制方式。实现内在控制的作用力，主要是影响力中的非权力影响力。 　　3.耦合控制 　　这里所说的耦合，是指两个或两个以上的权力行为，通过某种媒介或条件而彼此影响以致协调一致的过程。耦合控制，作为哈佛经理权力“被控”的表现形式，是指权力施控体与哈佛经理彼此互相影响以使权力行为一致，从而实现对哈佛经理权力进行控制的一种权力控制方式。 　　通过共同目标而实现权力行为协调一致，称为目标耦合控制；通过动力共鸣而实现权力行为协调一致，称为动力耦合控制；通过心理沟通、互相理解而实现权力行为协调一致，称为心理耦合控制，等等。 　　信息控制 　　过去，有些哈佛经理往往依赖于个人的经验、智慧、热情与魄力进行决策和控制。这对于日益复杂多变的市场环境是远远不够的。现代管理要求决策和控制必须建立在客观科学的基础之上，而信息的及时、准确、全面，是决策和控制科学化的前提。 　　在哈佛经理的权力“被控”过程中，信息的作用不言而喻。没有权力行为的权限、范围、准则、规范这些控制的目标信息，权力控制就失去了基准和方向；没有权力行使者的具体行为信息，就无法衡量比较以发现其权力行为的变异和偏差，也就无从着手进行控制。可以说，信息是连通权力控制各个环节，实现权力控制的基础条件。任何一种控制方式都是在掌握和处理大量信息的基础上进行的。信息控制不是一种独立的控制方式，它与权力制约和场力控制交融在一起，不可分割。但为了能够通过信息这一角度对权力控制进行更深入的分析和了解，我们姑且把信息控制作为一种控制方式来研究。 　　信息控制可以按信息的来源及其与权力制约的时间关系，分为后馈控制和前馈控制。 　　1.后馈控制 　　后馈控制，是依据反馈信息调节被控对象的行为，使之保持或修正预定状态的过程。后馈控制作为哈佛经理的权力“被控”方式，是指施控体依据哈佛经理权力行为的反馈信息，调节领导者的权力行为，以实现哈佛经理权力控制的一种权力控制方式。后馈信息的形式是多样的，按其结构有单一后馈和复合后馈；按其范围有整体后馈和局部后馈；按其作用效果有正后馈和负后馈等。 　　2.前馈控制 　　前馈控制也称预先控制或提前控制，它是一种建立在预测基础上的面向未来的控制方式。是指施控体依据对哈佛经理未来权力行为的预测，而相应对哈佛经理权力行为进行控制的一种权力控制方式。 　　前馈控制与后馈控制的区别，在于信息的来源及其与权力控制的时间关系上。前者的信息来源是对控制过程中可能出现的情况与问题的预测，后者的信息来源是控制过程中正出现的情况与问题的反馈；前者是在偏差出现之前就采取预防措施，后者是在偏差出现之后才采取纠正措施；前者是“亡羊”之前“补牢”，后者是“亡羊”之后“补牢”。现实中的最佳控制方式应是这二者的有效结合、综合运用。这样，既可以预知将要出现的问题而提前控制，避免出现偏差，又可以针对已出现的偏差采取及时有效的控制，以补充预测时可能产生的误差和纰漏。 　　二、控制下属权力的方法与艺术 　　在权力控制上，哈佛经理不但是被控体，受到制约，而且还要作为施控体去制约权限之内的各种权力，消除各种干扰以确保自己所应有的法定的权力、权威，从而为实现领导工作提供权力保证。这主要表现在对下属的制约与控制，这是哈佛经理控制权力的主要内容。 　　□ 权力制约方法 　　权力制约作为哈佛经理控制权力的方法，就是指哈佛经理借助自己的职权，对影响和干扰自己权力运行的各种权力的制约。 　　1.权力制约的特点 　　(1)强制性。 　　权力制约是以强制性的力量——权力为控制基础的，是以权力制约权力。它不以被控者的接受为前提，不论被控者情愿与否(当然思想上自愿接受更好)，都必须接受这种制约，遵从这种约束，并在其约束下行使自己的权力。这种接受和遵从一般是无条件的，即使被控者有所不通，甚至持相反的意见，也只能依从其制约，否则就会受到权力的制裁。 　　(2)直接性。 　　相对于场力控制而言，权力制约不是以改变和影响被控者的内在动力机制而间接实现控制的。它直接以明确的指令、指标、规范等作用于被控者，直接指出被控者的权力行为规范并强使之服从。所以，权力制约不仅具有强制性，还具有直接性。 　　(3)时效性。 　　时是指时间，效是指效果。权力制约的时效性是指权力制约在一定时间内所产生的效果。它要求在较短的时间内取得较大的效果。首先，因为权力制约是直接的，它可以针对被控者的权力行为偏差情况直接给予制约，其作用必须及时而有效。其次，权力制约是强制性控制， 　　不论被控者理解和认同与否必须马上作出反应，遵从其约束、限制，因而可以在短期内实现 　　控制，取得明显效果。 　　2.权力制约方法及其利弊 　　权力制约是哈佛经理控制权力的主要方法。它的最大优点在于可以限制权力的滥用，有利于克服腐败现象。即抑制权力的负向作用，保证权力的正向作用。 　　权力制约也有其局限性。这主要表现在：第一，权力制约若因哈佛经理主观原因发生偏差，容易压制权力行使者的积极性、创造性。被控者有一种被动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性和创造性。第二，权力制约易于使一些哈佛经理忽视控制的民主性和科学性。权力制约不管被控者情愿与否、理解与否、认同与否而强使之服从，如果哈佛经理这一控制是不准确的，甚至是不正当的，那么就会影响控制的科学性。 　　3.实施权力制约方法时需要注意的几个问题 　　(1)哈佛经理必须明确权力制约的目的。 　　哈佛经理使用权力制约方法控制权力，是为了制约各种权力，消除各种干扰，以确保自己所应有的、法定的权力、权威，从而为实现领导工作提供权力保证。这就是权力制约的目的。权力制约绝不能用来争夺自己所应有的、法定的权力范围以外的权力，即绝不能用来侵权和越权。 　　(2)哈佛经理要保证权力制约的正确性。 　　权力制约方法的一个重要特点，是可以在短期内实现控制，效果显著。如果哈佛经理这一控制行为不对症，甚至是不正当的或与预期目的背道而驰的，那么在短期内就会产生显著的消极影响。 　　(3)哈佛经理要保证下属的积极性和创造性。 　　权力制约是一种强力控制，搞不好有时容易挫伤下属的自尊心，影响其积极性的创造性。所以领导者要取得他们的理解与认同，以保证不影响他们的积极性和创造性。另外，还可以同时采用场力控制等方法，以便调动下属的积极性和创造性。 　　□ 场力控制方法 　　场力控制就是指哈佛经理借助自己的影响力来影响和左右下属权力行为的方法。作为哈佛经理控制权力的一般方法，它是权力制约方法必要的、积极的补充。它在领导控制中有其独特的功能和不可替代的作用效果。随着社会的不断发展和人们认识水平的不断提高，越来越多的聪明的哈佛经理认识到场力控制的意义，并开始在实践中应用。 　　1.场力控制的特点 　　(1)无形性。 　　场力是无形的，场力的作用也是无形的，它是一种间接地通过场力作用于被控对象内在动力机制的力。它不是以直接的外在强制力去干涉和左右被控对象的权力行为，而是通过调整和操纵其动力机制而实现其权力控制的目的。这样，在领导控制过程中，它既能在“不知不觉”中约束被控对象的行为，激发被控对象的内在潜能，又能有效地消除被控对象因处于受控地位而产生的“被控感”，从而最大限度地调动被控对象的积极性、创造性。 　　(2)持久性。 　　场力作用是持久的。这一方面表现在场力作用的形式上。哈佛经理的影响力就如同物理学中的场力一样，只要处于场中，就时时刻刻都在场力的作用之下。这种作用不仅是无形的，而且是持久的。另一方面表现在作用效果上。因为每个人都具有相应的自主性和自控性，都有实现自我价值的欲望，场力控制恰恰是承认、尊重和发挥其自主性、自控性，激发其实现自我价值的欲望，即调动和激发被控对象长期行为的动力，从而实现控制效果上的持久性。 　　(3)不可抗拒性。 　　场力控制是通过强化内在约束力，激发诱导其责任心、荣誉感进行的，是无法抗拒的。这是因为，它的作用是无形的，无处不在，使被作用对象在不知不觉中受到了影响；它的作用是连续的，无时不在，被控对象无力抗衡这种连绵不绝的作用；它的作用效果重大，场力作用使被控对象行为自觉化，外在作用力同化为内在动力，其结果是使被控者心甘情愿地接受控制。 　　2.场力控制方法的利弊 　　场力控制的优点很多。表现在：第一，场力控制的无形性可以消除被控对象的“被控感”，从而能最大限度地调动被控对象的积极性、创造性。第二，场力控制的作用效果深远、持久 　　。它不仅使被控者心甘情愿地接受控制，而且能调动和激发被控者长期行为的动力而实现控 　　制的持久性。第三，场力控制的力是哈佛经理的影响力，是哈佛经理通过主观努力能大大提高的一种作用力。对于实现领导控制，这是十分有意义的。 　　场力控制也有其局限性。即它的作用较为缓慢，虽然实现控制时比较彻底，但在短期内，一般不易很快体现出明显的作用效果。而且，哈佛经理影响力的提高也是日积月累之功，在短期内不可能有太大的提高。 　　3.哈佛经理场力控制能力的提高 　　哈佛经理的场力控制就是影响力，是权力影响力和非权力影响力的总和。哈佛经理场力控制能力的提高，就是要设法提高其权力影响力和非权力影响力。 　　(1)权力影响力的提高。 　　权力影响力是影响力的重要部分，一般说来，权力影响力是随着权力、职位的确定而确定的，具有相对的稳定性。但如何提高它，是个不可忽视的问题。那么，如何才能提高权力影响力呢?首先，上一级权力组织一定要按下级担负的职责授予相应的实在的权力，并尽力摒除影响和牵制其权力的诸种因素。其次，各级机关一定要树立起自己稳固的强大的影响力。因为个人影响力若不以组织影响力为基础，就无从发挥其应有的作用。其三，哈佛经理要充分地了解和掌握国家宏观政策与企业实际情况，制定和实施符合本企业实际的发展战略，并行之有效地取得工作绩效，取得职工对我们的信任和支持。其四，要制定一定的规章、制度、纪律奖惩等，通过这些规章规则来强化自己的权力影响力。 　　(2)非权力影响力的提高。 　　非权力影响力，是影响力中最富潜能和弹性的力，对于一个哈佛经理来说，影响力的提高，主要的就是提高其非权力影响力。那么，如何才能提高非权力影响力呢?首先，哈佛经理要提高自身的政治素质。其次，哈佛经理要提高自身的的品格素质。要有高尚的品德和修养；要宽以待人，严于律已；要公正廉洁、奉公守法和勇于创新。其三，哈佛经理要丰富自己的知识。哈佛经理不仅要深化自己的专业知识，更要拓宽自己的知识面，要掌握领导科学 　　、管理科学、心理学、公共关系学等知识。其四，哈佛经理要不断提高自己的领导技巧。技巧的提高是多方面的，哈佛经理不仅要提高自己的决策技巧和控制协调技巧，还要提高运筹能力、用人技巧，甚至还要提高自己的文字、语言表达技巧等等。其五，哈佛经理要不断完善同下属的关系。要善于协调和完善同下级的关系，不断地同他们交流思想，不失时机地增进彼此间的理解和感情。 　　权力制约和场力控制各有利弊，而且利弊互补。所以，哈佛经理在控制权力的过程中，若能将二者综合运用，有效地结合起来，控制效果更会令人满意。 　　三、权力分配的含义及其意义 　　权力分配的含义 　　权力有着十分丰富的内容，也有多种多样的表现形式，权力质的规定的丰富性决定了它表现形式的多样性。按照不同的研究需要和观察角度对权力划分，权力就有不同的类型。依据权力使人服从的手段不同，权力可分为镇压的权力和非镇压的权力；依据权力的性质和结构的不同，权力可分为政治、军事、外交、宗教等权力；依据权力与权力主体的关系，又可将权力划分为组织权力和个人权力，哈佛经理的权力一般就是由这后者两个方面的内容构成的。而哈佛经理权力的分配，主要是第一种权力——组织权力的分配。 　　权力分配一般有两层意思：一是指权力在组织中的分布配置，是从组织结构角度对权力的分配。它要求哈佛经理(或领导集团，下同)必须按照组织结构和组织形式进行权力分配，并且每一职位权力的大小和责任的轻重都有相对稳定的规定性。二是指权力的分配授给。这是从实际和工作的需要出发的，哈佛经理根据实现任务和完成工作的需要而将其权力的一部分分配给下属。相对第一层的权力分配，它在权力的分配方式、权力和责任的大小上都有相当的灵活性。 　　哈佛经理权力分配的含义有广义和狭义之分。广义的哈佛经理权力分配囊括上述两层所有的权力分配。它既包括按一定的组织结构、组织形式进行的权力分配，又包括按现实工作的需要而进行的权力分配；既包括对所在组织的组织权力的分配，又包括对自身所拥有权力的分配。狭义的哈佛经理权力分配是指上述两层权力分配中的任何一层。现实中，狭义的权力分配多是指第二层意思的权力分配，即权力的分配授给。不论是广义的哈佛经理权力分配，还是狭义的领导者权力分配，都包含纵向权力分配和横向权力分配两方面。在第一层权力分配中，哈佛经理要处理和协调好各个下级(直属下级，下同)之间的关系，取得各下级权力之间的制约和平衡。也就是说，哈佛经理主要应处理好权力的横向分配问题。在第二层权力分配中，哈佛经理主要应处理好权力的纵向分配问题。但当某一目标需要几个下级协作完成时，哈佛经理也要处理好权力的横向分配和横向协调问题。 　　□ 权力分配的意义 　　哈佛经理权力分配在领导活动中的现实意义具体地讲有以下几点： 　　1．哈佛经理权力分配是实现有效领导的主要手段 　　西方管理学中一再强调管理幅度问题，它的精神实质就是：一个人直属的下级人员的数量应有一定的限度。英国的管理学家厄威克在《管理的要素》中指出，每一个上级领导人中所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过5~6人。更多的人和事哈佛经理不能一一躬身亲问，除了企业方针、政策、决策以外，更多的人和事需要通过权力分配的形式交由下级去领导去管理去做，这样才能抛开琐事和日常事务的纠缠，才能把有效的时间和精力用在主要的重大的工作上，从而为更好地行使其权力提供前提保证，促使领导工作高效地进行。 　　2．哈佛经理权力分配是哈佛经理巩固和扩大权力的重要手段 　　权力的巩固在于逐渐取得所有员工对其权力的承认和接受，哈佛经理对其权力进行适当有效的分配，是其实现的重要手段。先使权力分配对象承认和接受你的权力，他们就会影响其它员工承认和接受你的权力，这是一种指数递增的影响辐射。权力的扩大可分为两种：一种是外延性扩大，即通过提高职位而提高领导权力；一种是内涵性扩大，即通过提高自己的影响力而提高自己的权威。领导权力分配是提高领导权威的重要手段。 　　3．哈佛经理权力分配是融用权、用人于一体的领导艺术 　　有人说：用人是领导的最高艺术。用权是哈佛经理所有领导活动的保证，是用人的前提，无权又谈什么用人呢?哈佛经理的权力分配既用人又用权，是融用人、用权于一体的领导艺术。它在领导活动中占有举足轻重的地位，哈佛经理必须给以足够的重视，必须在领导活动的实践中逐渐运用并掌握它，为领导实践服务。 　　四、权力分配的方式 　　哈佛经理权力的分配方式，是哈佛经理权力分配的方法和形式。一般说来有两种基本的分配方式：一是确定等级有层次，然后按等级层次进行分配的结构权力分配方式；二是划分专业、部门，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。在现实中，这两种基本分配方式与各种组织形式相结合而形成各种具体的权力分配方式。具体的、常见的哈佛经理权力分配方式有以下几种： 　　□ 金字塔式 　　金字塔式，在企业管理中又称直线式、层峰式、传统式。它的形式是从墙上到下，呈现为一个上小下大、层次分明地金字塔。如图5.2.1。 　　图5.2.1 金字塔式分配 　　按照这样的形式进行的领导权力分配，称为金字塔式分配方式，它是结构权力分配在现实中的体现。 　　在金字塔式权力分配网中，各基层单位之间的全部关系都置于一条渠道上，每一个人都只有权力分配者一个顶头上司；在一个环节上可以通观下属单位的全貌。它的特点是上级直接领导下级，一级领导一级，上级决策具有绝对的权威性。信息的传递是纵向的、单一的和机械的；下级按上级的指令行事，对上级必须绝对服从；它的控制系统具有强制性，反馈系统具有振荡性。它的优点是：指挥统一、层次分明、权责明确，便于监督。其缺点是缺乏横向的协调关系，信息传输慢，且容易失真，被管理者的作用和创造性会受到压抑。 　　□ 职能式 　　职能式又称多线式、功能式。是哈佛经理依据业务、职能或专业进行的权力分配，它主要的是功能权力的分配。它比金字塔式进了一步。如图5.2.2。 　　在这种职能式权力分配中，被分配权力者不仅协助哈佛经理工作，而且在各自的职能范围内有权直接指挥下属单位，有权根据本职能部门业务的要求下达指示和命令，从而使各职能部门的地位发生了根本的变化，即变从属地位为领导地位；大大减少了管理工作的环节，缩短了管理程序，加强了面对面的领导与指挥，从而使管理的业务联系更加直接和具体。这一分配方式的优点是：它具有明确性，每一个人都有一个“据点”，都了解自己的工作，易于总结经验、熟悉管理。其缺点是：由于部门增多，管理分散，领导难度增大，影响统一指挥，甚至形成多头领导。 　　图5.2.2 职能式分配 　　□ 直线职能式 　　直线职能式权力分配方式，是指哈佛经理在分配权力时，既按组织层次进行结构权力分配，又按业务、职能进行功能权力分配，是哈佛经理对金字塔式和职能式两种权力分配方式的综合运用。如图5.2.3。 　　前两种分配方式各有利弊，且利弊大致互补。直线职能式分配方式既吸收和保持了前两种分配方式的优点，又在一定程度上克服了它们的弱点。它是现代组织权力分配的一种常见分配形式。它的优点是：各级哈佛经理对下属单位是唯一的行政负责人，保证了统一的领导和指挥，各职能部门对下一级组织在业务上负有指导的权力和责任，这样能充分发挥各职能部门的积极作用，让其直接参与管理、参与领导。 　　图5.2.3 直线职能式分配 　　说明：实线代表指挥领导关系，虚线代表业务指导关系。 　　□ 矩阵式 　　矩阵式权力分配方式如图5.2.4。 　　图5.2.4 矩阵式分配 　　说明：实线代表职能领导关系，虚线代表任务领导关系，圆圈代表下级哈佛经理或执行人员。 　　从图中可以看出，在这种权力分配网中，既有按职能的“垂直”领导关系，又有按任务的“水平”领导关系。这种分配方式的优点是：能使某一任务在多个职能部门之间协调地进行，有利于排除各种干扰和避免繁琐事务，有利于冲破部门的束缚，倾听各方面专家的意见，集思广益，有利于改革创新。但这种分配方式也有其缺点：由于领导关系上的双重性，容易导致矛盾和摩擦的产生。当双重领导要求不一致时，下属会无所适从；当出现差错时，又不易分清责任。如果任务不是一个而是若干个，则在各个职能部门内不可避免地会发生各任务之间的冲突。 　　□ 关联分权式 　　关联分权式权力分配，是指哈佛经理按任务或地区的不同，建立各个下级组织并给予足够的经济、行政等权力。这与直线分配方式的最大区别是下级组织的独立性较强，不仅各下级组织之间可以不发生多大联系，实行独立经营、独立领导，而且对于一般的决策、人事等都可以自作主张，有很强的自治性。如图5.2.5。 　　图5.2.5 关联分权式分配 　　关联分权式的优点是：下级组织有相当大的灵活性、机动性，在总目标、总任务下可以采取适合本组织、本地区的方法和措施。它既有利于调动下属的积极性、创造性，又有利于培养下属独立解决问题的能力。它的缺点是：各下级容易出现只重视眼前利益、局部利益而忽视长远、全局利益，不利于整体人力、物力、财力资源的综合运用，长期独立又容易造成专权现象，妨碍全局工作，影响整体效能。 　　□ 授权 　　授权不是一种单纯的权力分配方式，它是针对完成临时性工作任务的权力分配。工作任务完成后权力也就失去了存在的基础。若这一工作任务连绵不断，被授权的临时组织就会逐渐演变成一个职能部门而成为固定的组织，与此同时，临时性的授权也就变成常规性的权力分配。授权因其灵活性、机动性、强指向性和弹性而倍受哈佛经理欢迎，并被广泛应用。 　　以上是哈佛经理权力分配的几种常见的基本分配方式。哈佛经理的权力分配是两种基本分配方式与各种组织形式的具体结合，有多少种组织形式，就至少有多少种权力分配形式，因而权力分配是多种多样的。除了以上几种常见常用的方式外，还有系统结构式、扁平式、星座式，等等。而且各种分配形式又都各有利弊和适用范围，哈佛经理在进行权力分配时，一定要按工作的需要而采用相应的、最佳的分配方式。 　　五、权力分配的原则 　　如果说权力是一个复杂的社会现象，那么，权力分配可以说是集中地体现了它的纷繁复杂性。权力分配的范围广泛，权力分配的方式方法多种多样，尤为复杂的还是权力分配者和分配对象都是活生生具有能动性的人。不同的哈佛经理会因其知识、能力、专长、好恶、情感等的不同而采取不同的分配方式方法，但不论采取什么样的方式方法，都必须遵循哈佛经理权力分配的基本原则。这样，才能保证领导权力分配的科学性。根据权力分配的层面、角度、领域的不同，哈佛经理权力分配可以概括出许多原则，但基本的原则有以下几种： 　　□ 职权一致、责权对等原则 　　权力分配是为了更好地实现领导目标而借助他人或集体的力量。为了保证被分配权力的下级的工作热情、工作积极性和主动性，哈佛经理在进行权力分配时，必须遵循职权一致的原则。 　　与职位相称的权力是下级开展工作的基础，有职无权的人是打不开局面的；若权大于职，也会造成不良后果。因此，必须保证被分配权力的下属有职有权、职权相称。有职则明正言顺，有权则水到渠成。权力分配不但要使被分配权力的下属有职有权、职权相称，更要有权有责、权责对等。职权是执行任务时的自决权，职责是完成这项任务的义务。责任是中心，权力是条件、是手段。权责对等原则要求哈佛经理在进行权力分配时，既不能让下属只承担义务和责任而不提供权力保证，又不能只分配权力而不使其承担一定的义务和担负起一定的责任。 　　□ 层级分明、权责明确原则 　　哈佛经理的权力系统，从静态结构看，是自上而下的一系列权力关系。哈佛经理在进行权力分配时，必须注意这一系列权力关系，必须注意权力的层级性、权责明确性。权力分配要逐级逐层进行，以使每一个被分配权力的人都知道是谁分配给自己权力的，知道自己属于那个层级，知道自己的权力和责任范围多大，知道哪些事应由自己决策，哪些事需要请示、向谁请示。另外，这个原则严格要求哈佛经理不能越级授权，越级授权最容易造成权力和责任的混乱。 　　□ 分配适度、系统优化原则 　　系统的整体功能原理告诉我们，要想使领导活动实现高效运转和整体功能最优，哈佛经理在进行权力分配时就一定要遵循分配适度、系统优化的原则。分配过度，就会权在下而令不易行、禁不易止。若分配过少，权力过于集中在上，就会一方面下级权轻无法负起应负的责任；另一方面哈佛经理也会被琐事缠身，无法超脱日常事务，工作本末倒置，主次颠倒，不该做的做了不少，应该做的却没做好。因此，哈佛经理在进行权力分配时，要把单一的一种权力的分配放到权力的整体系统中进行，既要发挥和调动下属的积极性，又要保证整体的效能，要追求权力整体系统运行的优化。 　　□ 择人任事、量才授贤原则 　　这项原则就是要求哈佛经理在进行权力分配时，必须是因事设人，择人任事。设人是因为有事要做，有任务等待完成，即分配权力必须是因为工作的需要。决不能因人设事，不能因要安排某人而没事找事。择人要举贤任能。择人是为了成事，而要成事，贤能自是其基础条件。择人若为“不肖”，轻则成事不足，重则败事有余。择人更不能任人唯亲，任人唯亲则小人趋至，蒙蔽视听，贤能远避，良谋不纳，这不但要降低哈佛经理的威信，更会给事业造成严重损害，于己于公都是有害无利的。 　　第三章哈佛经理权力管理 　　一、权力管理的必要性 　　哈佛经理对权力进行管理，是指哈佛经理运用科学方法和手段，对权力的运行进行监督、控制的一种活动，或者说是哈佛经理对行使职权所进行的权力管理活动。它是哈佛经理运用职权对本身和下属所从事的各种权力事务及其后果所进行的监督、检查、考核、评价等，因而有着按固定程序行使职权所不能达到的效果和作用。 　　对权力进行管理是哈佛经理行使职权的一项重要内容，这是因为： 　　一方面，哈佛经理行使职权并不仅仅是行使法定权、强制权、影响权、专长权等的固定活动，而且还包括运用职权监督、考察下属行使职权的权力活动，即管理下属的权力活动效应的过程。 　　另一方面，哈佛经理对权力进行管理的过程，也是哈佛经理结合政治活动、经济活动、文化活动行使职权的一门综合艺术，是此前各种权力活动的后继过程。它不仅服务于哈佛经理行使权力，而且结合各种非权力因素来共同服务于哈佛经理行使权力。离了它，哈佛经理的权力行使就会虎头蛇尾，难于善始善终。因此，哈佛经理对权力进行管理是哈佛经理行使职权的一项不可或缺的重要内容。 　　二、权力管理的基本特点 　　哈佛经理对权力进行管理的基本特点，是与哈佛经理对权力进行管理的内在规定紧密一致，并在领导活动中体现出来的。其基本表现主要是如下三方面： 　　□实质上的制约-保证性 　　哈佛经理的权力职能是多方面的，如运筹决策、组织指挥、协调控制等等。每种权力职能的作用既有共性，又有个性。同样，哈佛经理对权力的管理除了具有其它领导权力职能的共同属性外，也有其不同的特殊性，这就是其制约保证性。它一方面制约着下级组织、被管理者的执行行为，另一方面又保证着上级组织、哈佛经理的领导行为。其中，制约是保证的前提，保证是制约的目的。正因为如此，可以说，领导功能的实施正是通过对权力的管理得以展现的。 　　□管理中的相对-绝对性 　　在哈佛经理行使职权的过程中，哈佛经理与被管理者都应是确定的。但是，哈佛经理对权力的管理相对行使职能的其它环节而言，则又具有不同的特点，这就是领导权力的管理者，也包括被管理者在其中，即领导权力管理的主体具有相对-绝对性。任何哈佛经理都必须尊重这一权力，自觉接受人民群众的监督、管理。同时，任何组织哈佛经理的权力管理，又具有相对的独立性和自主性，因而可以根据具体问题因地制宜地行使有效职权。□组织上的系统--互动性 　　任何领导组织都是一个大系统，从而也就决定了哈佛经理对权力的管理在组织上的系统性,以保证从整体到局部都不偏离组织的系统目标。这种上对下、下对上以及横向之间的管理制约，就构成了哈佛经理权力管理系统的互动性。可以肯定地说，哈佛经理权力管理的有效性，在很大程度上取决于权力管理的组织上的系统-互动性。 　　□分层次管理的原则 　　一般说来，确定大政方针，运筹战略决策，拟订长期发展规划，这些权力应集中于上级机关，以谋求整体的长远的利益。至于决定执行性方案，作出战役性、战术性决策，就不必也不可能集中于上级机关。要在上级统一领导下实行"统一领导、分级管理"的原则，给下级一定的因地制宜的权力。下级对本职范围内的生产活动，有权作出全面规划，并拥有在本职范围内使用人、财、物的权力。现行权力管理的主要弊端之一，在于权力过分集中于上级机关和个别领导。有些事情只要有一定规章，放在下面处理本来可以办好，但是都拿到上面来，由于事情很难照顾得周全，就容易造成严重的官僚主义，影响办事效率。三、权力管理的方法与艺术 　　□要重视不同岗位层次和职能的权力特点 　　对不同岗位、不同层次的哈佛经理，在权力管理中应各有侧重，有所区别。如对高、中、低不同级别哈佛经理权力效应的管理上，就应有所差别和侧重。高层次哈佛经理主要担负决策和指挥，应重点管理和考核其权力的组织效应；中层哈佛经理主要担负综合协调工作，应重点检查其权力管理效率；基层哈佛经理主要担负执行政策、组织实施，应重点管理其权力行使的操作效应。凡此，有所侧重，才能有所成就。 　　□要注意行使权力的主客观条件 　　哈佛经理对权力进行管理，要注意行使权力者的主客观条件，为此可以采取比较法。其基本要求有三点：①纵向比较，即将行使权力的现状和过去比，但不能单看某些指标的增长，要全面分析原有的基础、政策变化、形势发展等情况，即历史地看问题。②横向比较，即与条件相近的其他用权者比较，既有成就大小之比，又有对原来基础好坏全面情况的具体分析，看差距拉大了，还是缩小了，以此衡量用权的效果。③正反比较，考察哈佛经理的权力行使时，看法不一致是经常出现的，只要不是出于个人恩怨，提出不同意见本是一件好事，管理者要认真听取不同意见，通过意见对比，求得正确的统一的看法，一时拿不准的事，最好不要忙于下结论。但是，不论采取哪种比较方法，都必须注意三点：一是以事实为基础；二是坚持客观的同一的标准；三是要有可比性。否则，就比不出结果来，也不可能实现对权力的有效管理。 　　□要分析权力行使的动机和效果 　　对哈佛经理的权力行使进行管理，主要是看其用权实绩。为此，就要坚持动机与效果相统一。 　　如果为了局部利益和局部效益而损害了全局利益和整体效益，无论其用权实绩多大，对事业都是有害的。其次要看其战略眼光，是从长计议，还是急功近利、短期行为。历史的和现实的经验已经证明，只片面考虑当前的利益，一味追求"现得利"，缺乏战略眼光和长远打算，将会贻误事业。再次，考察哈佛经理的用权实绩，要有利于鼓励其勤勤恳恳、扎扎实实地做基础工作，反对形式主义，注重实效。 　　□要建立用权实绩的管理档案 　　对哈佛经理的用权实绩进行管理，要采用记实的手法，如实地详细记录哈佛经理的用权实绩，既要定性地概括出其主要用权实绩事例，又要有定量的各种数据。在此基础上，建立领导人员的用权实绩档案，以便全面地历史地把握和管理干部。 　　□强化管理手段的可操作性，把"管权"与"管人"结合起来 　　哈佛经理对权力的管理，实质上是对掌权人、用权人的管理。因为权力不是独立存在的，它只是工具，是依附于人，被人掌握和使用的。所以，对权力的管理，说到底必须加强对人的管理，提高各级领导干部的素质。要做到这一点，只有一般号召是不行的。要真正落到实处，还必须建立健全一整套规章制度，并且具有鲜明的可操作性，切实管用，便于监督检查。 　　四、合理授权的重要性 　　授权如果合理的话，哈佛经理就宛然有了"分身之术"。现代社会是信息社会，政治、经济、文化、思想各领域面临协调发展的新难题，成功的哈佛经理也越来越重视授权艺术。他们心里明白：不能再像过去，凡事不论具细，一手遮天。要进行合理的授权，授权是他们完成领导活动，实现现代领导目标的重要环节。 　　□合理的授权：实现领导目标的需要 　　不同领导岗位和层次上的哈佛经理必须实现的领导目标也有层次性。较低层次的哈佛经理有较低层次的目标，较高层次的哈佛经理有较高层次的目标，而较高层次的目标又往往是若干较低层次目标的总和，需要以若干较低层次目标的实现为前提。前者指挥的对象是哈佛经理，是率"将"的；后者指挥的对象是群体成员，是带"兵"的。成功的哈佛经理能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地为实现领导目标奋斗。哈佛经理将自己所属的部分权力授予下属，就是使用"分身之术"，使部分权力和责任由下属承担，亦即把自身领导活动的总目标分解为若干子目标，交由下级分担。这不仅有利于哈佛经理从琐碎的日常事务中解脱出来，也有利于领导者加强宏观控制，增大领导活动的自由度和准确度。哈佛经理处于指挥、监督别人工作的位置，他的主要职责是协调若干人干好一件事或一系列事，统帅并控制下属实现各个子目标从而达到总目标，即"科学的指挥和合理的调度"。哈佛经理不能只顾去做具体事务，因为单凭他们自身的力量去办事，能力毕竟有限，他们应当尽可能帮助下属在各自能力限度范围内获得最大成果，指导下属以最有效的方式实现目标。这样，哈佛经理才能"一身变众身"，"一脑变多脑"，使哈佛经理的智慧和能力放大。 　　成功的哈佛经理善于把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，至于对下属工作的控制协调方面，他经常考虑的问题是： 　　(1)预期的结果是什么? 　　(2)如何以最佳方法获取预期的结果? 　　(3)哪一项任务应当授权哪一个下属去完成? 　　(4)何时需要检查工作进展，全局工作进展如何? 　　(5)工作中遇到的问题应如何帮助下属解决? 　　(6)最后结果如何争取? 　　不愿授权和不会授权的哈佛经理，将给自己积聚愈来愈多的工作决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的"事务主义"者。由于个人的时间和精力有限，这种哈佛经理最后不得不"分给别人一点"。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本无暇顾及，而许多需要哈佛经理处理的大事却搁在一边。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为哈佛经理，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使哈佛经理重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过"分身之术"，有利于哈佛经理议大事、抓大事，居高临下，把握全局。□合理的授权：满足下级的自我归属感 　　合理的分权，有利于调动下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。所有成功的哈佛经理都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理性上和情感上都加入工作。授权是促使这种加入的一个战略方法。善于授权的哈佛经理能够创造一种"领导气候"，使下属在此"气候"中自愿从事富有挑战意义的工作。这些成功的哈佛经理是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，来刺激下属的工作意识。哈佛经理对下属的看法要积极，要有"多给他们一点"的态度，激发下属产生"核聚变"；挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。哈佛经理若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使哈佛经理的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。 　　□合理的授权：提高领导效率的需要 　　哈佛经理合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高领导效率。哈佛经理的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，哈佛经理可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。 　　应该说，哈佛经理要属下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个哈佛经理用人艺术高低的重要标志。如果哈佛经理对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面部下因未获得必要信任，也会失去积极性。而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。下面我们用一个案例来分析授予部下实权的重要性。 　　北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。开始时，目标定为把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他："我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我找到答案?过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。"几个星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他："怎么样?可不可以做到?" 　　他回答："可以，不过大概要花6个月，还可能花掉160万美元。" 　　卡尔松插嘴说："太好了，说下去。"因为他本来估计要花5倍多的代价。 　　那人吓了一跳，继续说："等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。" 　　大约4个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然已使北欧公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万美元。 　　卡尔松事后说："如果我先是对他说：'好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。'结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：'我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且仍要100万美元经费。'可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。" 　　可见，合理的授权的重要程度有多大。 　　五、授权的类型 　　授权是领导工作中的一项重要内容。一般而言，职权范围是随着任命而确定的。有岗就有职，任职就有权。比如一个人一旦被任命为负责生产技术的部门经理，那么他的职权范围就大体确定了。这种任命就是法定权。这里所讲的授权，是指一个人当了哈佛经理、有了法定权后，向下属合理分权的领导行为。这种领导行为是因时因地制宜的，因而有不同的类型。 　　□口头授权与书面授权 　　所谓口头授权，是指在领导工作运行中，将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属。口头授权多属临时性授权或随机性授权。这种权力往往随着工作任务的完成被上级收回或自行失效。 　　所谓书面授权，是指将权力以书面形式授予下属的一种方式。这种授权比较庄重，使用期也相对长些。 　　□随机授权与计划授权 　　随机授权是指在领导活动中，根据某些随机性的工作需要和条件，将某一方面职权授予下属。这种授权多因机遇和需要而定，往往是临时性的、非计划性的。 　　计划授权，即指按授权的预定程序、步骤和计划，有条不紊进行的授权。这种授权常通过会议，以书面行文的方式进行。这种授权的使用期也较长，相对稳定。 　　□个人授权与集体授权 　　在领导活动中，常有某位哈佛经理自己决定将自己所属的一部分权力授予下属，或口头或书面，或临时或长期，这种授权即为个人授权，个人授权往往伴随着该领导被调离开原岗位，而被新领导收回。 　　在领导实践中，更多见的则是集体授权，即经过集体讨论研究后，将某一方面或某一部分权力授予某人，这种授权多是常规的、行文的，既可以随任命干部同时授权(即明确分工)，也可以在任命干部后授权，还可以在非任命(即对一般干部)时授权。集体授权属常规授权的一种。 　　□长期授权与短期授权 　　任何授权都是有期限的，以授权的时间长短相对比较，可分为长期授权和短期授权。长期授权是指下属对权力的使用期相对长些；短期授权是指下属对权力的使用期相对短些。 　　授权使用期的长短，均以工作的需要和条件的许可而定。 　　□逐级授权与越级授权 　　按授权者与被授权者之间的关系划分，授权可分为逐级授权与越级授权。逐级授权是指直接上级对直接下级所进行的授权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。 　　在领导工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，越级授权一般来说是应该避免的。因为越级授权往往引起被授权者直接上级的不满，也容易使被授权者产生顾虑，影响其放手开展工作。然而，事情总是相对的，越级授权并非绝对不好。相反，在某些紧急情况或非常情况下，越级授权往往是不可缺少的，有利于迅速解决某些紧迫的非常的问题。 　　六、授权的程序 　　成功的哈佛经理一般把授权分为三个步骤：细分责任、授予权力和监督检查。 　　□细分责任 　　细分责任是重要步骤之一，责任是内容和实质，权力是形式和表象，授权就是为了让下级分担起责任。责任就是工作任务，哈佛经理要为下属清晰地解释他们所应从事的任务，任务要细分得比较明确，从而使下属在工作中不能相互推诿扯皮。这就需要哈佛经理在授权前要广泛掌握信息、收集资料、集思广益。细分责任不仅在于此，为下级明确了工作任务后，就要向下级指明完成任务后应取得哪些预期结果，达到什么预期目标(包括长远目标和近期目标、总目标与子目标)。由此可见，细分责任也绝非简单的事。哈佛经理取得成功的重要因素之一就是要把工作任务细分得合理明确，而这需要了解和认清事物的本质特征和性质，掌握事物发展变化规律。因为只有这样，才能理顺职责权限，杜绝上下级互相扯皮推诿现象。 　　哈佛经理在分配责任时必须明确： 　　(1)下属应达到的预期目标； 　　(2)下属应负责从事的活动范围和任务； 　　(3)检验下属工作的标准。 　　□授予权力 　　授予权力不是简单地放手让下属工作，允许下属相机抉择地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是简单地将职权一放了事，撒手不管，而必须继续履行哈佛经理的必要权力和义务。因此，在授予职权的过程中，哈佛经理应注意抓好两个环节：一是帮助下属制定大政方针、提出工作战略性规划；二是要把握下属工作进展情况，在给予人力、物力、财力条件支持的同时，及时纠偏改错。 　　具体说来，制定大政方针，提出战略规划过程中，成功的哈佛经理首先必须要求下属制定一个有效地完成任务达标的方案；其次要审议、论证并修改下属的方案，达成共识；最后要指出应注意的问题和隐患，提出预防与处置方法。支持下属工作过程中，要使下属明确哈佛经理的意图，在给予人力、物力、财力支持的同时，要及时予以引导、劝告、指点和协助。 　　□监督检查 　　权力与义务是对等的，获得权力的同时必须承担义务。正确的授权程序必须包括坚持请示汇报制度、及时检查监督。既然授了权，就要汇报尽职尽责的情况，没有汇报也就无所谓真正的授权。汇报绝不是可有可无的，也不是下级凭兴趣可干可不干的事情。下属负有向上级汇报工作进展和结果的义务。理论上，下属汇报应是个自动过程，自觉自愿地进行。但在现实生活中，下属并不总是自觉自愿地汇报，往往是"拖着走路"，到了最后时刻，往往又"临时抱佛脚"，随意胡诌乱扯，夸夸其谈。 　　因此，授权首先要建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；其次要体谅下属工作中的困难。监督检查不是简单地打幌子、下评语，而是为了上下沟通，上下一条心，齐心协力，共同履行职责，完成任务。因此，对下属工作中出现的问题哈佛经理要敢于承担责任，同时给下属必要的支持。 　　七、授权的原则 　　授权是哈佛经理成事的分身术，是一种领导艺术。但如何才能把授权的工作搞好呢?授权必须遵循哪些原则呢? 　　□适当原则 　　授权要适当，首先对下属的授权既不能过轻，也不能过重。过轻，达不到充分激发下属积极性的目的，不利于下属尽职尽责；过重，就会大权旁落，出现难以收拾的局面。下级的权力过大，超出了合理范围，制度法规就不能顺利贯彻执行。其次，不能超负荷授权，要看下属的承受能力授权。换句话说，授权者必须向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。对被授权者所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的限度。若授权没有明确的目标职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织就会失去战斗力，甚至造成混乱。有的权力尽管不重，也不能把许许多多权力一古脑儿推给下属，弄得下属顾此失彼，手足无措。最后，视组织大小、任务轻重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的应该多授权，但哈佛经理要能弄清问题、把握局面、作出正确决策。 　　□可控原则 　　授权不仅要适当，还要可控。正确的授权，不是放任、撒手不管，而是保留某种控制权。通过这种可控性，把哈佛经理与下属有机地联系起来。没有可控性的授权是弃权。这种可控性表现在两个方面：一方面，哈佛经理握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由哈佛经理灵活掌握；另一方面，虽然授权一般应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大能缩小。 　　□带责原则 　　授权的同时明确下属的责任，这就是带责授权的原则。哈佛经理若能明确地将权与责同时授与下属，不仅可以促使下属完成工作任务，而且还可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。 　　带责授权，应向下属交代清楚权限范围，这样做有利于下级正确行使自己的职权，更好地实现哈佛经理授权的目的。哈佛经理带责授权时，要注意不能授出最终权力和责任。哈佛经理要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等，不可轻易授权。 　　再比如说，就同一方面或系统的工作，向两个或两个以上下属授权，必须注意使后果责任落在一个人身上，让其中领受权力较高的那个人承担后果责任。这样可使下属各司其职，各守其位，各负其责，避免扯皮和争功诿过。 　　□信任原则 　　哈佛经理对于将要被授权的下属一定要有全面了解和考察。考察的方式可以让他当助理或其他"代理职务"试用一段时间，以便继续观察了解后再决定是否可以授权，以避免授权后不合适而造成不必要的损失。认为可以信任者，则"疑人不用，用人不疑"。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权，应一次授予的权力，就一次授下去。授权后，就不能大事小事都干预，事无巨细都过问。 　　贯彻信任原则，要做到下属职权范围内的事让人家说了算，只要不违背大的原则，就要支持下属工作。对于出现的小的失误，要采取宽容态度，允许失败，允许有小的差错。哈佛经理一旦选中得力的部下，就不要为其他声音所困扰，应倚重有加，无所顾忌。人们感到最扫兴的就是"吃力不讨好"，只要下级忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓励，而不要发怒于人。这样部下下次才会更加卖力做事，否则会失去人心。 　　□整体原则 　　授权的目的在于让下属分担更多的责任。授权后，哈佛经理要尽力发挥统帅综合才能，协调各方面力量，使各局部的发展更好地服从于整体目标。为此，成功的哈佛经理要把最大限度地向下级授权和保证指挥全局的权力高度集中辩证地结合起来。不能把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财权随意授权下属。否则，哈佛经理就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失查，高明哈佛经理应做到"大权独揽，小权分散，办也有决，不离原则"，在处理大权与小权、集权与分权的关系上，能真正显示出一个哈佛经理的授权艺术的高低。 　　□考绩原则 　　权力授出后，就要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价，并与下属的利益结合起来。考绩不要急于求成，也不要求全责备，要看工作的质量，是否扎扎实实，认真细致，是否有实效。考绩既要看近期的业绩，也要看远期的业绩；既看全局，又看局部。对于近期得实惠、长远招灾祸的工作不能予以肯定，这是短期的行为。只要不是下属故意搞的，就要耐心帮助下属纠正。 　　总之，授权的原则要紧紧围绕着形成"领导气候"进行。下面用一个案例来说明它。 　　1946年，通用食品公司实行的是权力集中的经营，有关制造、销售、市场推销、研究、人事及其它主要工作都受总公司管辖。但是，这种体制越来越不适应广泛的多元化生产。公司高层领导人发现他们在处理许多常常是彼此间无关的日常决策方面，越来越陷入困境，有时在进行决策时还涉及实际冲突，令他们精疲力竭。这种领导体制严重地限制了高层领导的力量。 　　他们都觉得必须建立一种更合理、更有利于发展的体制。 　　美国通用食品公司的领导人认为必须建立新的领导体系，按照适当性、可控性、带责信任、考绩等原则，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到"哪里有行动，哪里就有权"。 　　他们首先采取的，就是使公司的许多工作、产品及市场，都改由比较接近第一线的工作人员来作决策。公司领导人对此有一个指导思想，那就是：哪里有行动，哪里就有权。他们的目标，就是要在不失公司整体的意志或公司实力的前提之下，建立一个有更大独立性和灵活性来进行工作的管理阶层--部门总经理，把各部门具体的管理责任，放在他们身上，而有关公司的政策、目标和协作的责任，仍然由公司领导人来承担。 　　几经分合和权衡，通用食品公司形成了五个经营部门，部门下又设有"策略性商业组"。经过改组，这些部门都能把业务的重心集中到消费市场上来，避免了以前那种消耗和浪费，也使通用食品公司能够以最集中的方式运用它的财力物力来配合业务的增长。 　　在新的领导体制下，各部门总经理参与决定公司的全盘策略，并对直接投资取得足够利润要分担责任。重要的是，他们要负责使各自部门内的财力、物力得到最佳的运用，并负责采纳部门内"策略性商业组"经理所建议的策略；而各组的经理则要负责维持他们业务的健全而具竞争性的地位，并提供利润。 　　新的体制授予各个层次的管理人员以相应的权力，使他们能独立地开展工作。他们对最接近的业务是熟悉的，也是内行的，其管理因而也是有效的。 　　实行新的管理体制给公司领导人带来的好处是显而易见的：管理工作有了比较合理的负担，减少了浪费个人能力并使管理人员不至于把精力用在不该用的地方；培养出一批特殊的管理人员，他们有独立的见解，能接纳比自己的主意更高明的见解，足智多谋、头脑灵活。由此而使通用食品公司取得了令同行钦佩不已的经营业绩，通用食品公司已经成为美国著名企业之一。 　　八、授权应注意的问题 　　授权是一门领导艺术，涉及范围广泛，比如说用人权、办事权、经济权。但是，无论哪种授权，哈佛经理都要注意一些问题，并在巧妙地授权操作之中表现高度的艺术性。 　　□要选好"受权者" 　　授权是一项原则性强、政策性高的严肃工作，必须谨慎郑重操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的"受权者"特别重要，"受权者"即接受上级所授权力和责任的个人。受权者如果选择失误，出现难以预料的授权后果往往不可避免，还会给哈佛经理留下后遗症--"麻烦"。因而，不夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。要选好授权者，必须对准备接受授权的个人做细致的分析和了解： 　　(1)准受权人具有什么样的能力、特长和工作经验?他最擅长承担何种工作?是否可以担负管理职责? 　　(2)准受权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密?目前工作绩效如何? 　　(3)准受权人应被安排做何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力? 　　(4)哪项工作对准授权人最富有创造性?他对哪项工作最关心、最感兴趣? 　　现在生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。 　　1.大公无私的奉献者 　　有的人尽管工作能力强，但如果让他多做些工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，尽管他有时显得很精明，但往往只是"小聪明"而已。2.不徇私情的忠诚者 　　他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，哈佛经理得到的将是可靠的支持和帮助。 　　3.善于团结协作的人 　　他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。 　　4.善于独立处理问题的人 　　这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补哈佛经理知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事都要向领导请示汇报的人，往往不能成为准受权者。 　　5.勇于创新的开拓者 　　这种人属于"实干家"、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤金尼·杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人都创造了商业经营管理的奇迹。 　　6.那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人 　　这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些补偿感和失落感。其最强烈的愿望是力求别人给他们挽回一些损失,并渴求重新恢复应有尊严和价值，强烈地需要"戴罪立功"的机会。因此，哈佛经理在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做，石油大王洛克菲勒的创业老臣贝特曾因不慎使其在南美的投资经营惨败。然而洛克菲勒的态度却使他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却鼓励说："好极了，贝特，你设法保持了60%的投资。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢?你干得如此出色，已经在我们意料之外了。"洛克菲勒就这样在别人不为之处而为之，授予贝特权力，注定了他事业的巨大成功。 　　□要谨防"反授权" 　　哈佛经理在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止"反授权"。所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，"授权"上级为自己工作。这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某种方面上"沦落"为下级的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。 　　"反授权"现象的出现，其原因无非两大类：一是领导方面的原因；二是下属方面的原因。 　　来自领导方面的原因主要有： 　　哈佛经理不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无"宰相肚里能撑船"的风范。 　　(2)思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权下属；对下属不够信任，非得亲自动手才踏实；担心大权旁落，自己被"架空"。 　　(3)少数哈佛经理官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得下属无相应的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。 　　(4)对"反授权"来者不拒。权力授出后，还事必躬亲，一一过问。一些怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示汇报，以显示对领导的尊重。 　　来自下属方面的原因有： 　　(1)某些下属不求有功，但求无过。 　　(2)缺乏应有的自信心和必要的工作能力。 　　(3)下属思想政治素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好八方，不愿自冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当"太平官"。 　　下面举一个防止"反授权"的实例。 　　美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领三个职员，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固石基。 　　当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第一次。他极想为三个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以开始的第三天，他埋头工作并以为别人一定学他的样，共同努力。谁知道这三个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么努力，以为少不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。 　　毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第三天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。 　　所以身为哈佛经理，必须注意防止"反授权"，才能成为一名成功的哈佛经理。 　　□要防止授权失衡、失控 　　所谓失控有两重含义：一是权力授出后，哈佛经理对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐"翅膀硬了"，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象--即"越权"现象。越权，即大权旁落，下属行使上司的职权。 　　必须看到，授权应是单向的，即由上至下。要防止出现逆向，即下属越权的现象。 　　下属越权的表现主要有： 　　(1)先斩后奏，把本不该自己决定的事定了，然后汇报，迫上司就范，认为反正是"木已成舟"。 (2)斩也不奏，封锁消息，自己说了算。 　　(3)设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任由上级承担。这是一种巧妙的"越权术"，当然也是一种心术不正的越权术。 　　(4)向上司的上司禀报请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他上司了解下层情况周期长及信息的获取"时滞性"的局限，取得间接上司的支持，以"上方宝剑"迫使直接上司就范。越权就是"架空上级"，那些本属上级领导的职权范围的权责，下属设法以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。所以说，越权的危害是明显的。越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定的轨道，产生失误。如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。 　　成功的哈佛经理是如何防止授权的失控、失衡的呢? 　　(1)成功的哈佛经理对下属的授权一般都能做到收放自如，运筹帷幄。他们认为：把握控制权首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来了损失、不合格时，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要严格控制数限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准"先斩后奏"，更不允许有"斩也不奏"的行为。 　　(2)成功的哈佛经理十分注重把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止"钻口袋"，被下属牵着鼻子走。权力授出后，哈佛经理的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。哈佛经理要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处"指手划脚"。下属也有责任和义务向哈佛经理汇报工作情况，不能把上级的监督、管理视为干预。因为"多一个人的智慧就多一分力量"，何况上级领导把握全局，心中有各种典型经验，而这些经验对下属的指导作用往往是举足轻重的。 　　(3)成功的哈佛经理授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布得合理，不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。 　　□要防止"弃权"的现象，把握必要的权力 　　哈佛经理授出责任和权力后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。 　　总的说来，哈佛经理要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务、不同形势环境和不同的授权对象，哈佛经理保留的权力内容不尽相同。但一般说来，第一，哈佛经理应该保留对该系统工作任务结局的最后决策权。即当该系统工作最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，哈佛经理要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。第二，领 　　导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。有了这一点，就能保证保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。 　　□要"因事择人，视能授权" 　　授权时，授权者要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，那样一定会贻误大事，不但不能帮助哈佛经理成事，反而会把事情弄坏，哈佛经理必须吸取历史教训，引以为戒。 　　九、"越权"的表现 　　哈佛经理有一定的职位，一定的职位赋予一定的权力，这种权力叫职位权力。这是履行法定职务时所必须的权力。但是，这种职位权力时有错位现象，出现实际权力和职位权力不相符的情况。实际权力是由哈佛经理的才能和动机因素共同作用产生的权力。哈佛经理的实际权力超越职位权力的现象，叫做"越权"。"越权"，既有范围上的"越权"，也有使用上的"越权"，即滥用权力。 　　□不该决定的问题，擅自决定 　　哈佛经理的主要职能之一就是决策。决策，简言之就是作出决定。企业的基层、中层、高层等不同层次的哈佛经理，应根据自己的职责权限，作出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等，还包括解决生产过程中出现的非正常的偶然事件，如设备发生故障，原材料、设备供应不上等。中层决策主要是关于安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等，高层决策要解决的是关系全局性的以及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职工培训、选人用人等等。 　　不同层次的哈佛经理，应该只决策本层次的生产经营和工作中的问题，如果决定其它决策层次的问题，就是"越权"。如果企业中层领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的"越权"；如果决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的"越权"。 　　在正副职领导之间，常常发生"越权"现象。正职哈佛经理对全面工作负责，副职哈佛经理负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定；而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。 　　□不该管的事情，插手管理 　　哈佛经理只应管领导的事。而不少领导人喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意；这也不行，那也不对；在这里挑剔一番，在那里指责一气；立一通这样的规矩，定一套那样的做法；指点指点这，提醒提醒那。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，唯有自己才是最有事业心、责任感的。这样的哈佛经理总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为"爱管闲事的领导"。他管的倒不一定是"闲事"，只是他把许多无足轻重的事看得太重要。这样的哈佛经理以对事业的无限忠诚和高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，这里怕坏了，那里怕瞎了，什么都去管。在他看来，什么"越权"不"越权"，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的"越权"者，事务主义领导人。 　　□不该执行的任务，越俎代疱 　　哈佛经理叫苦不迭的就是"忙"。正当的忙是应该的。但是，对有些哈佛经理说来，有很大一部分忙，是由于有许多工作不是哈佛经理必须做的，而应该由职能部门去做。结果领导人越俎代疱，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是"越权"，又是失职。包揽下面的工作是"越权"；忙于具体管理而忘记了哈佛经理的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。 　　总之，领导不干领导的事，不坚持分层领导的原则，不是一级抓一级，一级管一级，一级带一级，而是越级处理问题，就是"越权"的表现。 　　当然，分层领导的层次划分，要因部门单位性质、规模等的不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层(最高领导)、管理层(各职能部门)、执行层(车间)、操作层(作业班组)。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层哈佛经理，有时直接深入到基层，听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表性的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。 　　由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、性质的差异，各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层哈佛经理的权力可能比那个单位的高层哈佛经理的权力还大。不同单位有不同的大事。这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会"越权"。 　　十、"越权"的危害 　　擅长"越权"的哈佛经理，总欣赏自己的才干，并为"越权"的结果倍感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快，办得好，不耽误事。然而，他没有看到"越权"的危害。 　　□有害于工作的正常秩序 　　生产经营和工作都按照一定的规律运转，呈现一定的程序，是系统工程。分级分层领导，各负其责，各司其职，就是为了维持其正常秩序，以取得良好效果。如果哈佛经理对下级"越权"，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了下级的正常工作秩序，使下属无所适从，甚至为难。对上级的"越权"指挥，不听不办不好，只好使正常工作程序扭曲，按领导意图办。下级对这种照办，常常是违心的。由于在其位、谋其政，下级哈佛经理熟悉自己职责范围内的工作，对上级"越权"指挥、脱离实际的现象很反感，因为他们对正常工作程序破坏可能引起的不良后果，是了如指掌的。破坏正常生产、工作秩序，就像破坏机械运转的方向和速度一样，危害是可想而知的。 　　□有害于调动积极性 　　上面已经谈到，哈佛经理的工作，主要的是决策和用人。用人，除了选用人才外，主要是调动人的积极性。这需要多方面的领导方法与艺术，其中，对干部充分信任，放手使用，不"越权"处理问题，是一个重要方面。如果"越权"行事，包办一切，下属就习惯于服从，而不主动去想、去干。因为他知道，自己想也白想，因为你已经按照自己的意愿替他想好了；学也没有用，因为学不学都要按照你的逻辑办；主动干也不成，因为不一定合你的路数。这样，下属还有什么积极性、主动性、创造性可言?影响下属积极性，同时也就影响了人才的锻炼和成长。 　　□有害于团结 　　上下级之间，正职和副职之间，同心同德，团结一致，协调和谐，是企业成功的保证。一有"越权"现象，就做不到这些了。哈佛经理的"越权"，实际上也是一种"侵权"现象。对 　　下"越权"，使下属有职无权，下属就会产生"上级领导对自己不信任，不重用"的疑虑；群 　　众也会对这样有职无权、说了不算的领导产生抱怨情绪，从而使哈佛经理加深了与上级领导人的隔阂。如果是下级对上级"越权"，也会有目无领导、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。"越权"危害实在甚多。只有无所作为的懒汉和懦夫才欢迎"越权"，因为这样他一不操心费力，二少承担责任；只有喜欢依附于领导、阿谀奉承的庸才，才欢迎"越权"，因为这样他可以经常跟着领导屁股转，便于溜须拍马。除此之外，没有什么人喜欢哈佛经理"越权"，就是说，"越权"就大多数人来说，是不得人心的，不利于团结的。 　　□有害于本职工作的完成 　　有意无意地习惯于"越权"的哈佛经理，脑子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己职权外的事情。形成这样的工作作风、思维走向、心理热点，都在一些细小的具体事情上，很少着眼于关系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。同时，人的时间和精力是有限的，用于"越权"方面多了，自然减少了用于解决本职工作问题的时间和精力，有害于本职工作的完成。 　　十一、防止"越权"的方法与艺术 　　下属的"越权"有三种不同情况：一是由于职责范围不甚明了，或是写在纸上的明确，在实践中糊涂，因而无意地、不自觉地"越权"；二是由于对上级领导有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地"越权"；三是在非常情况下的"越权"。哈佛经理要根据不同的"越权"情况，采取不同的防止下属"越权"的方法与艺术。 　　□明确职责范围 　　权力是适应职务、责任而来的。职务，是哈佛经理一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。"有职无权"，是被人"越权"；"有权无职"，是侵越了别人的权力。"越权"是"有权无责"，被"越权"是"有责无权"。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止"越权"现象。这就必须明确职责范围。 　　明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现有些问题、临时发生的事情谁管都可以、谁不管都行的含糊不清的现象。 　　上下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。 　　□进行一级管理一级的教育 　　除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求。任何事物都是一个系统，都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。 　　下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，各行其事，属于上级决定的问题，擅自作主，独往独来。对下属的"越权"，尤其是对有意的"越权"，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样，下属对自己的"越权"才会引起警觉。 　　□为下属排忧解难 　　上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的"越权"现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属"先斩后奏"、"干了再说"的"越权"行为。 　　十二、纠正下属"越权"的方法与艺术 　　一经发生下属"越权"现象，要积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。 　　□先表扬后批评 　　对下属"越权"，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级"越权"，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任，推一推、动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种"越权"的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属，抱着"多一事不如少一事"的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去"越权"。对于那种出自正当动机而"越权"的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，指出"越权"的危害，以"越权"的具体事实帮助其分析研究，指出不"越权"而又把事情办得更好的方法。这样，下属才为哈佛经理的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。 　　□维持现状，下不为例 　　哈佛经理对下属"越权"产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时，下属"越权"决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策是相吻合的，是正确的，有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属"越权"行为与哈佛经理的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。 　　□因势利导，纠正错误 　　有时下级"越权"，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经或正在产生负效应。这时，哈佛经理就要根据情况予以补救、纠正，"亡羊补牢"，力争把损失减少到最低限度。并教育下属吸取教训，认清"越权"的危害。 　　十三、防止和克服自己"越权"的方法与艺术 　　各级领导都能对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己"越权"，是避免"越权"现象的根本。对这个问题，哈佛经理应该提高认识，采取措施。 　　□与"越权"有关的问题 　　哈佛经理除了认识"越权"的危害以外，要认清与"越权"有关的几个问题。 　　1.疑人不用与用人不疑 　　哈佛经理对下属"越权"，和对下属不信任、不放心、不放手有关。这种不信任，主要是对其工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过。这个问题必须解决。 　　首先要做到疑人不用，用人不疑。对没有考察了解清楚的干部，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任的干部，不能草率使用。一旦使用的干部，只要没发生原则性变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励其大胆干，在做的过程中不断增长才干。 　　如果通过实践发现下属工作主动性、积极性较差，能力较弱，哈佛经理就要督促检查、帮助指导，促使下属去努力工作，在实践中锻炼提高，宁肯"鞭打慢牛"，也不能"卸套不用"，自己去干。 　　2.自恃高明与尊重他人 　　哈佛经理对下或对上"越权"，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处、别人的短处。 　　一个哈佛经理，必须正确对待自己，正确对待别人。要以宽容的心理待人，不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符，就在心理上产生反感，对别人的弱点过于指责和苛求。要尊重别人的缺点弱点。没有缺点弱点的人是没有的。如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求，尤其受到哈佛经理的嫌弃，那么，在这个单位工作就会是令人难以忍受的。一个好的哈佛经理，能见人之长，更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。基于这种认识，就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度，越权干预事务。其实，自恃高明，并不一定高明，"越权"本身就是一种不高明的做法。3.关系密切与照章理政 　　有的领导者对上或对下"越权"，是自以为和下属或上级哈佛经理的关切密切，甚至友谊深厚。关系密切，友谊深厚，是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点，容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是，绝不能因此发生角色变异，相互"越权"，上级当下级的家，下级主上级的事。这样既无上级的威严，也无下级的效应，工作不会有高效率。再说，你也只能与个别哈佛经理关系密切，因此而"越权"，更会引起其他领导人和群众的逆反心理，把事情办糟。因此，关系密切，也要各负专责，照章理政。 　　□提高权力的自控能力 　　哈佛经理防止和克服自己"越权"，唯一的实际方法是靠自尊、自爱、自重、自慎、自控。权力本身就是有效的控制。行使权力的人要提高权力的自控能力。 　　1.克服权力欲 　　封建权力欲意识，在一些哈佛经理那里时有表现。他们认为权力到手，便可主宰一切，有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断、个人说了算，建立自己的小天下。这种想法必须克服。 　　2.增强自我角色意识 　　每个人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子面前是家长，在老人面前是晚辈；上讲台是先生，坐台下听是学生；看电视是观众，买东西是顾客；在上级面前是下级，在下级面前是领导。任何哈佛经理，"上朝理政"是领导，权限以外是普通工作人员，在社会上是普通公民。 　　这样按客观实际认识自己，才有自知之明，才能把自己放到适当的位置，在不同场合，对不同事情扮演不同的角色。 　　3.在权力范围内活动 　　任何哈佛经理的权力，都是上下有限，左右有度的，有个范围，不是没边没沿。哈佛经理要明确自己的权力极限，不要越过，应该在权力范围内行事。有的哈佛经理，为了防止和克服自己"越权"，对自己提出克服"四过"(对人对事要求过严、过高、过细、过急)；坚持"四少"(对微观工作少听、少问、少说、少做)；做到"四不"(对人对事不急、不躁、不气、不恼)；运用"四法"(座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法)。这样，就会心平气和、胸有成竹，高屋建瓴地做好领导工作。 　　除此之外，哈佛经理还要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。这可以克服工作的随意性，防止"越权"。 　　第四章 哈佛经理权力转移 　　任何哈佛经理，即使是才智超群的人，也难免会由于工作需要而必须暂时离开工作岗位，或者由于工作头绪太多而忙不过来，或者由于繁重的事务缠身而无法集中精力从事主要工作。这些情况就会使自己行使权力的过程发生停滞或间断。为了避免这种情况发生，哈佛经理就必须及时将手中的一部分权力转移出去，由他人代为行使部分职能，从而保持自己的旺盛精力，使事业持续不断地得到发展。这就是哈佛经理的权力转移过程。 　　由此可见，所谓哈佛经理的权力转移，就是哈佛经理根据工作实际的需要，将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等部分权力，有序地转移给其他工作人员或组织为其代劳的行为过程。 　　一、权力转移的必要性 　　哈佛经理的权力转移，不是哪个人的异想天开或一时冲动，而是有着内在的现实要求和理论依据的。 　　 □ 权力转移是调动下属积极性的客观需要 　　众所周知，下属的积极性表现着下属对哈佛经理所从事的事业的主动态度，它在领导工作中占有极其重要的位置。因为离开下属的积极性，领导活动就难以顺利展开。调动下属人员的积极性主要有两个渠道--物质动力法和精神动力法。物质动力法是对下属实施的物质鼓励。 　　精神动力法，包括进行思想启发及表扬、授予荣誉等。高明的哈佛经理，要善于把二者结合起来使用。权力转移，就是有效调动下属积极性实施精神鼓励的重要方法。如通过委托、代理，特别是授权等方式，将哈佛经理手中的部分权力转移给下属，使下属明显感受到哈佛经理对自己的信任和重视，从而培育起同舟共济开创事业新局面的信念和动力，尽心竭力，创造性地工作。 　　 □ 权力转移是加强协作和信任的客观需要 　　毋庸讳言，处在社会大系统中的组织领导，在行使权力的过程中，总会受到外界因素的影响和制约，不可能单枪匹马地孤军奋战。必须具有良好的协作意识，与有关部门和哈佛经理彼此建立相互信任、相互支持、相互帮助和协作的关系。 　　哈佛经理的权力转移，就是有效增强彼此合作、彼此信任的重要方式。一方面，它通过对权力的合理分散处理，可以在哈佛经理之间、上下级之间建立起彼此信任的关系；另一方面，通过权力的转移，可以找到协作的支点，便于哈佛经理统领全局。 　　 □ 权力转移是摆脱事务主义，集中精力抓大事的客观需要 　　哈佛经理应该行使的权力，往往包含了相当复杂的事项。面对这种情况，能否摆脱事务主义，抓住主要矛盾，从容处理工作中的各种问题，则是对领导才能的一个重要考验。 生活中经常能看到这样的情况：有的哈佛经理对职权范围内的大事小事表现出极大的"耐心"和"精力"，事必躬亲，结果整天忙得团团转，工作效率并不高，更谈不上创造性地完成工作任务。而有的哈佛经理面对同样错综复杂的工作局面却能够小事放得开，大事收得拢，泰然处之，潇洒自如。这类哈佛经理之所以能够轻松自如地开展工作，一个非常重要的原因，就是他能够集中力量抓住工作中的那些影响全局的主要矛盾，而将处理那些次要矛盾的部分权力通过正常渠道转移出去，既调动了下属的积极性，又跳出了事务圈子，使自己有条件、有时间、有精力抓大事，因此事业上的成功率往往很高。 　　 □ 权力转移是弥补才能不足，发展自身"外脑"的客观需要 　　世界上很难找到一个全才哈佛经理，只能找到适合于某一项工作的领导者，即便如此，他对所担负的职责权限范围内的工作，也不可能做到样样精通。然而，一个聪明的哈佛经理，却可以通过权力的转移，充分利用那些在某些专长上超过自己的人的能力，进而弥补自己才能的不足。 　　二、权力转移的形式 　　□ 向上级转移 　　向上级转移权力，也称上交。它是哈佛经理在行使权力的过程中，遇到不便自己出面，或无力解决、也无法解决的问题时，将矛盾交给自己的主管领导或上级部门的行为过程。 一个哈佛经理，即使是一个超群的哈佛经理，在工作中也难免会遇到棘手的、依靠自己的力量或其它手段都无力解决的问题。在这种情况下，就不得不把这部分权力转移给上级主管领导或主管部门，请求上级帮助解决。但是，"上交"在哈佛经理权力转移中，是比较"危险"的一种形式。一般说来，衡量一个哈佛经理能力的高低大小，往往是以哈佛经理处理问题、解决问题的效率、成果为标准的。如果一个哈佛经理经常将矛盾上交，势必会给上级造成"无能"的印象。那么如何解决好这个问题呢?首先是尽量减少或避免这种情况的发生，不到万不得已之时，不能轻易上交；更不能为了躲避矛盾，将矛盾往上级那里推。其次，应使上交与建议同时并存。就是说，在上交过程中，同时要提出自己的建议。提出的建议至少要有两个以上的方案，以便使上级领导在分析比较中做出正确的决断。此外还要明白，上交不等于放弃。放弃是哈佛经理终止行使自己的权力。而上交时权力并没有终止行使，只是请示上级领导或部门帮助解决问题；对问题的最终处理结果，自己应负一定或全部的责任。 　　 □ 向下级转移 　　向下级转移权力也称授权，它是指上级哈佛经理授予下属一定的权力和责任，使其在一定的监督之下有相对的自主权。授权的哈佛经理对被授权的下属有指挥权、监督权；被授权的下属负有报告及完成任务之责。 　　授权，在哈佛经理权力转移中占有极其重要的位置。现在哈佛经理，不管其职位高低，都会遇到授权问题。授权最主要的特点就是哈佛经理把一部分权力和责任授给下级以后，哈佛经理依然有责任。 　　在授权的方式上，一般有以下三种类型：委托人只能按照原哈佛经理的意图处理事务，在此期间如遇重大事情需请示原哈佛经理方可行动。因此，受委托人具有处理事务的权力，但并不完全为其负责。 　　 三、权力转移的原则 　　□ 有组织、有计划、有秩序、有步骤 　　哈佛经理的权力转移，不能处于失控、无序状态，必须有组织、有计划、有秩序、有步骤地进行，必须置于可控之下。无论哈佛经理在何种情况下，哪怕是紧急情况下，也不论采取什么方式，转移权力都不能是仓促草率的、无政府主义状态的。 　　认识哈佛经理权力转移的主动性，对领导工作的开展有着极其重要的意义。哈佛经理在其工作中，往往会遇到许多突发事件，需要转移权力使工作不致贻误。由于某些哈佛经理缺乏权力转移的概念，事先在思想上准备不足，或根本没有准备，因而遇到情况时，就会出现权力盲目转移的现象，一时陷于被动。 　　有时，作为授权的辅助手段，向下级转移权力还有委托、代理和使用助理、秘书等形式。特别是助理与秘书常常是哈佛经理向下级转移权力的主要对象。助理，是哈佛经理设置的专门协助自己处理事务的职位。秘书，是哈佛经理设置的专门协助自己管理文书、处理日常工作的职位。这两个职位的人员只协助哈佛经理办事，但不独立承担职务。 　　 □ 平级转移 　　平级转移权力，是哈佛经理在行使权力过程中，由于工作需要，而将部分权力临时转移给相同级别的哈佛经理代为行使的过程。它有两种主要的和基本的方式。 　　1.委托 　　所谓委托，就是哈佛经理在行使权力的过程中，出于工作的需要，请别人代办某项工作的行为。一般情况下，采取委托的办法转移权力，是哈佛经理离开岗位的情况下进行的。 这种情况多半发生在哈佛经理遇到需要在本单位以外处理的大事、要事，而自己又不能脱身前往，那么就可能委托他人代为办理。委托不只可以在平级之间进行，也可以在上级对下级之间进行。 　　2.代理 　　所谓代理，就是哈佛经理在行使权力的过程中，需要暂在一个时期内离开工作岗位，依法授命某人执行其职务的行为。采取代理方式转移权力的特点是，某人在代理期间相当于该职，全权处理该哈佛经理所属职责权限范围内的一切事务。 　　代理与委托有区别。在某种意义上讲，代理具有法律效力，代理人在代理期间相当于被代理人的职务，是平级关系，代理人在代理期间有自主决定代理期间的一切事务的权力，并为其负责。而委托并不具有法律效力的哈佛经理，虽然不能预料出现哪些突发事件，但能够对出现情况的类型和程度做到心中大致有数；对周围的环境，特别是平级或上级的情况也了如指掌，必要时能及时求得各方帮助。 　　 □ 始终尽责 　　哈佛经理在权力转移的过程中，权力虽然转移了，但与权力紧密相连的责任并没有完全转移，有的甚至只应转移权力而不能转移责任。因此，哈佛经理在权力转移的情况下，务必时刻保持清醒的头脑，做到心中有数。信息灵通，了解进程，不可一推了之，万事大吉。牢记虽然自己的权力转移了，但主要责任还得由自己负。这就要求哈佛经理在权力转移的过程中，应主动承担责任，而不是推卸责任，从而有效提高权力转移的成功率，真正达到权力转移的目的。 　　 □ 适时收回 　　哈佛经理的权力转移在时间上是具有一定期限的，不可能无休止地转移出去。无论是哪种方式的权力转移，都必须在时间上作出明确的要求，以使代行权力者严格遵守完成任务的时间，掌握工作进程。 　　哈佛经理权力转移的阶段性，决定了权力转移的"放"与"收"这个概念的形成。放，就是从权力转移开始到转移出去；收，就是当代行权力者在规定的时间内完成任务后，哈佛经理要及时收回权力。放与收，完整表达了哈佛经理权力转移的一个全过程。 　　四、权力转移的方法与艺术 　　哈佛经理权力转移的方法与艺术，是一个比较复杂的问题，不同的哈佛经理有不同的认识。但就总的方面依然可以归纳为下述几点。 　　□ "因事择人，视能转授" 　　哈佛经理在权力转移的过程中，应力求使所授的工作是接受权力者有兴趣、有积极性，又不超过其智力和体力的承受限度的工作，使最适当的人成为接受权力者。同时，还应注意视能转授，从工作任务出发，以接受权力者的才能大小和知识水平高低为依据，转授相应的权限。 　　要做到因事择人，视能转授，哈佛经理就应在权力转移之前，对接受权力者进行严格的考察。考察的主要内容是德、才、学、识，并因不同的工作要求而有所侧重。哈佛经理的考察要具有超前性，特别是对自己的直接下级、平级，也包括直接上级，更要做到心中有数。这样，就会使自己在需要转移权力时得心应手，把权力转移给那些胜任工作的人，真正做到用贤任能。 　　 □ 掌握有效的控制方法 　　哈佛经理的权力转移，实质上就是从系统的角度出发，将自己所制定的复杂的总体目标加以分解，实行"分而治之"，然后再由分到合，统筹划一。哈佛经理在权力转移时，容易出现两种倾向：一种是大权小权独揽，不愿转移。这是一种小生产的用权方式，难成大业。现代的领导者如果不能依靠下属每一个成员，不充分利用他们的聪明才智去完成工作和负起责任，仅依赖个人的微薄力量去包打天下，那将是最大的失策。另一种倾向是全部转移，不加控制，坐等下属汇报成果。这种疏于监督，认为转移了就万事大吉，忘记了主要哈佛经理负有统领功能的做法，容易使总体目标发生偏离，前功尽弃。因此，哈佛经理在权力转移过程中，既要恰当分权，又要学会有效地控制。 　　所谓控制，就是哈佛经理根据决策目标，按照一定的程式，在计划实施过程中，及时反馈各方面信息，协调各方面关系，防止和纠正接受权力者在工作中的缺点和错误，有效掌握权力实施的过程。当然，控制的内容，仅仅是接受权力实施的过程。当然，控制的内容，仅仅是接受权力者的工作偏离或可能偏离总目标的现象，而不是事事加以控制，必须允许接受权力者对其所经办的事有某种程度的自由裁决权，只要接受权力者按照预定的目标工作，就不能事事横加干涉。 　　哈佛经理的权力转移后，对接受权力者的控制主要有两种类型：一是现场控制，即在接受权力者代行权力过程中，哈佛经理采取确立标准、搜集信息、衡量成效、纠正偏差的完整控制过程。二是后果控制，即在接受权力者完成任务后，用实际后果和原定计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴。一般情况下，这两种类型常常交叉运用于同一个控制过程，以确保权力转移的有效性。 　　 □ 正确平衡各方面关系 　　在权力转移中，哈佛经理只能对直接上级或下级进行，绝对不能越级进行。因为越级权力转移，容易造成直接下级或上级的被动，增加部门之间的矛盾。所以，哈佛经理在对直接上级、下级、同级权力转移的过程中，要十分注意处理好与上级、下级和同级的关系。1.要注意处理好与上级领导的关系 　　哈佛经理在权力转移的过程中，经常会与自己的上级发生关系，如采取"上交"方式转移时就是如此。处理好与上级的关系，会更大限度地取得上级领导的理解、信任、支持和帮助。这就要求下级哈佛经理尊重和服从上级，大胆负责地开展工作，争取上级的信赖和支持；同时，准确理解上级在宏观和整体上的指导思想与战略意图，缩小自己与上级间思想和行为上的误差。在理解上级意图的基础上，分析自己在微观和局部方面的指导思想与战略意图正确与否，是否与上级存在差异。只有这样，才能在上交权力时主动拿出与上级意图趋于一致或基本相近的可行性方案，取得上级的帮助。此外，下级哈佛经理还应当运用有效的方式方法，使上级认识自己工作的重要性，理解自己的战略意图和战术规划的正确性与可行性，争取上级领导尽可能多的支持。 　　2.要处理好与下级之间的关系 　　作为上级的哈佛经理，固然处于组织和支配下级的主导地位，但领导成效的获得、领导才能的显示、领导目标的实现，主要靠下级的支持与合作，靠调动下级的主动性、积极性、创造性。为此，上级哈佛经理一是要准确地了解下级的心理要求，给其以正当的心理满足，实现心理接近，以期掌握协调上下级关系的主动权，搞好权力转移；二是正确对待不同类型的下级，因人制宜转移权力；三是随时掌握下级的思想情绪变化，进行调节，使自己转移给他们的权力得以高效率的实施。 　　3.要处理好与同级之间的关系 　　哈佛经理与管理层内其他成员共处于一个利益共同体中，共同的事业和目标使他们相互之间产生密切的联系与合作。转移权力的问题也时有发生。处理了这一问题主要需要做好三件事： (1)开诚布公，增进了解。管理层中的成员，由于过去相互未必熟悉，因而可能会不同程度地存在着戒备心理，这种情况不解决，相互间的权力转移就有困难，即使转移了，效果也不会理想。而解决的最好办法，就是彼此开诚布公，增进相互理解和信任。 　　(2)恪尽职守，淡化名位意识。现在有的哈佛经理之所以不能很好地在同级之间进行权力转移，以便有力地开展工作，其根本原因就是名位思想在作祟。因此，同级领导之间要淡化名位意识，以事业为重，来赢得其他成员的认同和首肯，取得支持与帮助。 　　(3)权力应尽量转移给与自己本职工作联系密切的同级。同级之间的权力转移，不能根据个人的好恶来进行，而必须在与本职工作联系密切的同级之间进行。这样，一方面与自己工作联系密切的同级对自己所承担的工作较为了解，从而能够有效地完成所接受权力的任务；另一方面，把权力转移给与自己工作联系密切的同级，显得顺理成章，也会避免因其他成员的不理解而造成不必要的麻烦。 　　第五章 哈佛经理人事策划标准 　　一、人事策划基本标准 　　 □ 树立经营理念 　　没有目的就没有手段。为了实行经营上的各种方针 ，应该先确定企业究竟要在何种目标下运作，然后，企业中的每一个人，才能够在这种经营理念下团结一致，朝着已确立的目标去努力。 　　 □ 企业发展原则 　　1.安定经营原则 　　提高工作效率，提高经营资本，提高保留盈余。 　　2.经营成长原则 　　在人员增加、总资本额增加、销售额增加、利润增加、企业规模增加、成果分配增加等情况下，企业必定会不断地成长壮大。 　　3.持续经营原则 　　企业是有生命力的，为了保持永远的发展潜力，必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植的工作。 　　4.企业发展要素 　　企业发展要素取决于人，尤其取决于人与人的协作分工。 　　 □ 确立人事政策 　　(1)人事政策应与企业未来发展相配合。 　　(2)优秀人才的采用，与建立能够发挥实力的工作场所相配合。 　　(3)教育训练的贯彻实行。 　　(4)提高热爱公司的信念。 　　(5)对同仁的尊重。 　　(6)保持公司决策精神畅通下达。 　　(7)高效率、高薪资与公司高业绩的确立。 　　 □ 制定人事管理计划 　　1.人事管理的循环 　　人事管理上有预测→计划→实施→评价四个步骤，在不停地循环着；而在人事管理上，同样的，也应该贯彻这四个步骤。 　　2.人事计划的各种项目 　　(1)制定与基本的经营政策有密切关系的人事政策，以及整个公司应如何努力的实施。 　　(2)公司内部各执行部门的人事计划：①人事编制的设定与维持管理的计划。②提高员工素质与提高业绩的教育训练计划。③工资、退休金制度计划、各种津贴管理与生活福利计划。④公司内管理、文化、娱乐设施等的福利计划。⑤就业管理的计划。⑥安全卫生的计划。⑦资格制度、升迁制度、人事考核等人事制度计划。⑧劳资关系计划。 　　3.长期人事计划 　　(1)人员长期需求计划与人员所需短期计划。 　　(2)长期教育计划 　　管理者的培育、监督者的培育、专业顾问的培训与公司企业文化的长期教育。 　　 □ 人事计划的重要性 　　(1)企业为配合其业务的发展，对未来所需人力必须事前妥善规划并制定长期或中期人力计划，否则常因人力不足或剩余，影响该企业的发展。 　　(2)企业内的从业人员常因届满退休年龄或因其他原因而离职，此项退休及离职人员的空缺必须有人补充。 　　(3)企业常因业务的发展或新技术的引进须引进新人员，此类人员不需立即向外招聘，必须事前规划或培训，才能得到所需人才。 　　(4)由于企业经营的多元化或国际化，原有人力已不能配合业务的需要，必须对已有人力加以调整或另予补充。 　　(5)由于组织的变更或设备的自动化，部分人力出现剩余，应加以调整以降低人力成本。 □ 人事管理计划的内容 　　所谓人力计划，是针对公司业务的需要，按人力未来的需求发展作出的时期规划，其内容一般可分为下列四部分： 　　1.人力需求的预测 　　为配合业务发展，对未来所需人力作适当的预测，在估算所需人力时，应考虑下列各因素： 　　(1)因业务的扩展或紧缩所需增减的人力。 　　(2)因现有人员离职或退休所需补充的人力。 　　(3)因组织变更、技术改进或设备更新所需调整的人力。 　　2.人员招聘计划 　　针对所需增加或补充的人员，应制定对该项人员的招聘计划，在招聘计划中应包括下列各项目： 　　(1)计算各年度所需人力，可由内部晋升、调补人数。 　　(2)计算各年度必须向外招聘的各类人力数量。 　　(3)确定招聘的方式。 　　(4)寻求招聘人力的来源。 　　(5)对所聘请人员如何适当引进并安排其工作，以防止其流失。 　　3.人员培训计划 　　人员的培训计划，是人力计划的重要部分，人员培训计划可视公司业务需要及训练的设备和能力，分别确定下列不同类别的训练： 　　(1)新进人员训练计划。 　　(2)专业人员训练计划。 　　(3)各级主管培训计划。 　　(4)一般人员训练计划。 　　(5)选送人员进修计划。 　　4.人力运用计划 　　企业应对人力的有效运用作出适当的计划，使在计划期内能对人力的效率有所改进。人力利用的有效运用除须制定各项配套措施外，在人力计划中必须提出对各项有关的人力资料的分析及预测，作为未来人力运用预期目标的依据，其分析及预测项目可包括下列各项： 　　(1)人员生产力分析。 　　(2)人力结构(年龄、学历、工作别等)的分析。 　　(3)人事经费的分析。 　　□ 制定人事管理计划的时间与程序 　　人力计划可分短期、中期、远期三种，短期多为一年为期，中期则以三年至五年为期，远期则以五年以上为期(最长可编至未来十年)。不论短期、中期或远期都必须于年度开始前一至二个月编制完毕，以便年度开始便可逐一执行，其中期及远期者也需每年调整编制，使未来数年都有完整的人力计划。 　　人力计划编制的程序可照下列步骤办理： 　　(1)由人事部门制订人力计划编制要点。编制要点中，应列明人力计划编制原则及各部门的编制方针。 　　(2)由各部门按业务需求，提出该部门未来人力需求，招聘计划及训练计划，并送由人事部门汇编。 　　(3)人事部门根据各部门实际情况及建议，加以评估后汇编全公司人力计划并与各部门沟通后送呈核定。 　　 □ 编写人事管理计划的标准 　　人事管理计划涉及所需人力的数量及素质，所以在制定人力计划前必须对人力数量标准及人力素质标准加以设定，作为制定人事管理计划的标准。 　　1.数量标准 　　人力的数量指所需人员的人数，即完成某项业务或工作需要有若干人员才能完成，当业务或工作增加时应按什么样标准来增加人力。设定人力数量标准有下列几种方法： 　　(1)工时研究。 　　固定产品的生产部门可用此法。此法在工作现场测量某一作业所需时间，再计算一工作人员减除准备、休息、私事等时间后，每天可完成若干工作量，然后制定出工作量与所需人力数量的标准。 　　(2)业务推算。 　　根据过去业务量及用人人数的记录，推算出每项业务需要的人数，此项方法对非操作性而工作数量较为明确的业务，较为适用。 　　(3)相关与回归分析法。 　　根据业务量中的数个变量来决定需要的人数，可根据过去业务量的变化(如营业公司的"销售金额""客户数"等)找出与人数的相关系数，作为决定人数的标准。 　　2.素质标准 　　素质标准指所需人力的资历标准。资历标准的制定，不但在编制人力计划时，可列出所需人力的类别及程度(学历及经验)，在选先派及招聘人才时也有所根据。设定素质标准有下列两种方法： 　　(1)整体制定： 　　①将本机构所需人员分为若干等级，制定各等级人员所需的基本资历条件，例如：工程师--大专相关学科毕业，具有七年以上工作经验。 　　副工程师--大专相关学科毕业，具有五年以上工作经验。 　　助理工程师--大专相关学科毕业，具有三年以上工作经验。 　　技术员--大专相关学科毕业或中专学校毕业，具有一年以上工作经验。 　　②有必要分类时，可按其工作性质分为"电机工程师""机械工程师""会计师"等，分别制定其所需的资历条件。 　　(2)个别制定。 　　个别资历的制定是对每一职位所担任的工作加以分析，以决定该职位担任人员应具备的资历条件。此项职位所需的资历条件可列于"工作说明书"(或称"职位说明书")中，以作为编 　　制人力计划及招聘人员的依据。"工作说明书"的产生，是应用工作分析的方法。 　　 □ 编写人事管理计划的要点 　　人力计划的编制，其目的不但是使本企业所需人力得以及时、合理补充，更重要的是为了本企业人力的结构、素质及效率能不断改善与提高。因此，人力计划的编制应把握以下要点： 　　1.人力计划的编制部门必须与业务部门密切合作 　　人力计划的编制由人事部门主办，但其各项基本需求资料则必须由用人部门提供，二者要求密切配合，以确保所编制的人力计划实际可行。 　　2.人力计划的编制必须考虑本企业内在各因素 　　所谓企业内在因素包括： 　　(1)本企业未来业务的发展方向； 　　(2)本企业过去人事变动的情形； 　　(3)本企业未来所需专业技术人员的类别及人数； 　　(4)本企业未来自动化计划及其对人力需求所可能发生的影响。 　　3.人力计划的编制必须考虑本企业的外在各因素 　　所谓企业外在因素包括： 　　(1)未来人口及劳动力供需的变化； 　　(2)整体经济环境的变化； 　　(3)政府的劳动管理政策及劳动法令的修订方向。 　　二、人事策划基本方法 　　□ 人力资源分类法 　　根据公司编制人力规划的要求，可以把公司全部职工划分为以下六类： 　　(1)管理人员；(2)工程技术人员；(3)工人，包括基本生产工人和辅助工人；(4)学徒工；(5)服务人员；(6)其他人员。 　　管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两者结合起来按企业规模与定员确定。辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区域的分配来确定。学徒工的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设置或与生产工作的比例来确定。 　　 □ 人力需求预测法 　　公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内，公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案、实施教育培训方案。 　　职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。 　　职工需求预测的基本方法有以下三种： 　　1.经验估计法 　　经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。 　　经验估计法可以采用"自下而上"和"自上而下"两种方式。"自下而上"就是由直线部门的经理向自己的的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；"自上而下"的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。 最好是将"自下而上"与"自上而下"两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。 　　2.统计预测法 　　统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。 　　这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。 　　 (1)比例趋势分析法。 　　这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。 　　这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 　　(2)经济计量模型法。 　　这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。 　　这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。 　　(3)工作研究预测法。 　　这种方法就是通过工作研究(包括动作研究和时间研究)，来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 　　□ 人力供给预测法 　　公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 　　职工供给预测一般包括以下几方面内容： 　　(1)分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 　　(2)分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的 　　措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 　　(3)掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 　　(4)分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 (5)掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部(如富余职工的安排，职工潜力的发挥等)，也可来自于公司外部。 　　对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。 　　影响职工供给的因素可以分为两大类： 　　(1)地区性因素。其中具体包括： 　　①公司所在地和附近地区的人口密度；②其他公司对劳动力的需求状况；③公司当地的就业水平、就业观念；④公司当地的科技文化教育水平；⑤公司所在地对人们的吸引力；⑥公司本身对人们的吸引力；⑦公司当地临时工人的供给状况；⑧公司当地的住房、交通、生活条件。 　　(2)全国性因素。其中具体包括： 　　①全国劳动人口的增长趋势；②全国对各类人员的需求程度；③各类学校的毕业生规模与结构；④教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；⑤国家就业法规、政策的影响。 　　□ 人力资源确定法 　　确定公司用人要求是职工挑选工作的第一个阶段。在这个阶段，主要是在公司人力规划指导下，根据公司的需要，通过工作分析，确定公司用人的数量、类别、工作条件，拟定工作说明、工作规程，为下一阶段的工作准备条件。 　　1.工作分析 　　工作分析就是通过观察和研究，把职工担任的每项工作加以分析，清楚地把握该项工作的固有性质及其在公司内部与其他相关工作之间的关系，决定职工在履行职务上所应具备的各种条件。 　　工作分析是提供现代人事管理不可缺少的关于职务方面的基础情报的一种分析方法。开展工作分析必须坚持以下三项基本原则： 　　(1)正确、完整地确认工作的实体。(2)正确记述已确认的工作所包括的全部内容。(3)明确提出职工完成该项工作的必备条件。 　　一般来说，一项工作分析要包括以下项目： 　　(1)工作的内容；(2)工作的职责；(3)与公司内部其他工作的关系；(4)工作的"应知"、"应会"；(5)经验、年龄、教育程度的要求；(6)技能的培养；(7)徒工见习制度；(8)工作环境条件。 　　工作分析过程可分为以下几个步骤： 　　(1)对某项工作的要求和工作中的特殊问题进行粗略分析； 　　(2)对工作内容、职责进行详细分析，形成工作说明； 　　(3)对完成工作所必需的知识、技能等各种条件进行分析，形成工作规范； 　　(4)对该项工作提出培训要求，形成培训方案。 　　2.工作说明书 　　在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要求等情况及特性的文件，就是工作说明书。工作说明书是公司制定工作规范、挑选及培训职工的依据。 　　工作说明书一般要记载下列各项： 　　(1)工作识别事项：如工作名称、编号、所属部科等等，以此将它与其它工作区别开来。 　　(2)工作概要：包括工作范围、目的、内容等基本事项。 　　(3)所需完成的具体工作：包括工作的具体目的、对象、方法等内容。 　　(4)其它的特殊事项，如加班、恶劣的工作环境等事项的说明。 　　3.工作规范 　　在工作分析的基础上，可进一步制订工作规范。工作规范是用以记载该项工作要求职工应具备的资格条件的。工作规范的内容可包括完成该项工作所要求的职工的智力条件、身体条件、经验、知识技能、责任程度等等。有的公司是采用将工作说明书与工作规范分开的方法，但更多的公司是把两者混合起来，即在工作说明书中既记载工作情况，又记载工作所要求的资格条件。工作说明书和工作规范并不是一成不变的，随着公司生产技术的变化、组织机构的调整、职工素质的提高，应该相应地对工作说明书和工作规范进行审查、更新、修订，以适应变化了的情况的需要。 　　4.工作程序 　　公司用人要求的确定有其自身的客观过程，必须依照一定的程序来进行。 　　公司用人要求确定后，应优先考虑能否在公司内部找到合适的职工来承担此项工作，再去考虑其它招聘方法。 　　□ 工作分析法 　　工作分析法是人事管理的一重要工具，经过工作分析所产生的工作说明书(或称职位说明书)是人事管理的一切基础。 　　1.工作分析意义 　　所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。企业为能在科学的基础上雇用工作人员，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。工作分析的成果便是撰写成"工作说明书"及"工作规范"，此项资料在人事管理上有下列用途： 　　(1)在编制人力计划时，可了解业务上所需人员的条件。 　　(2)在聘请人才时，可了解各职位所需人员的资历。 　　(3)在核定工资等级时，可按其工作职责核定其工资。 　　(4)在训练发展人员时，可根据工作上所需技能加以培训。 　　(5)在考评工作人员效益时，可根据工作上的要求效益评定其等级。 　　2.工作分析步骤 　　工作分析的步骤有下列各项： 　　(1)收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责。 　　(2)选择具有代表性的工作加以分析。 　　(3)收集工作各项分析资料。 　　(4)撰写工作说明书。 　　(5)撰写工作规范。 　　3.工作分析方法 　　进行工作分析须有训练有素的专业工作分析人员，工作分析一般采用下列方法进行： 　　(1)观察(Observation)。 　　为对所分析工作获得真实了解，分析人员可到工厂实地观察。分析人员于观察工作时，必须要注意工作分析要素："做什么"、"如何做"、"为何做"，以及工作中所包含的"技术"，来探求工作的内容。 　　(2)问卷(Questionnaire)。 　　由分析人员制作工作分析问卷，问卷中包括工作内容，职责，使用材料与设备，以及工作上所需的知识能力等事项。 　　(3)面谈(Interview)。 　　较多公司雇用工作分析师，对工厂人员举行面谈、访问，以获得一切有关资料。此法亦是国外企业界使用最广的方法。 　　4.工作分析的项目 　　工作分析在进行时，应包括哪些项目，需视分析的目的而有所不同。一般而言，工作分析包括以下项目： 　　(1)工作名称。此名称是公司用以招聘人员，或工作人员之间彼此所用的工作名称。 　　(2)聘请人员数目。同一工作所聘请工作人员的数目和性别。 　　(3)工作公司。指工作所在的公司，及其上下左右的关系，亦即说明工作的组织位置。 　　(4)执行的工作。工作人员为达成其工作目的，所需执行的任务。 　　(5)职责。此项因素是工作人员所负的责任，包括所予监督及所受予监督程度的高低，因错误结果所造成的损失程序等。 　　(6)工作知识。圆满处理某一工作，工作人员所应具备的实际知识。 　　(7)智力的应用。适当执行工作任务时，必须运用的智力及其方法。 　　(8)经验。工作是否需要经验及何种经验，此因素对人员招聘、训练及评定工作价值、决定工资都很重要。 　　(9)教育与训练。工作人员需具有怎样的学历及应受怎样的训练，此资料可用为训练工作所需。 　　(10)熟练及精确。此因素适用于需用手工操作的工作，工作的精确可用允许差误的限制说明。 　　(11)装备、器材及补给品。此包括工作所使用或所处理的装备、器材及补给品。 　　(12)与其他工作的关系。表明该工作与同公司中其他工作的关系。 　　(13)体能要求。表明该工作人员体能状况的要求，包括视力、听力、跳越、爬高、举重、推力等，此因素对需靠体力工作的人员甚为重要。 　　(14)工作环境。包括室内、室外、温度、湿度、噪音、光度及工作危险性等。 　　(15)工作人员特性。指执行工作的主要能力。包括四肢的力量及灵巧能力、感觉辩识能力、记忆、计算及表达能力。 　　(16)工作时间与轮班。工作时数、工作天数及一次轮班的时间幅度，是工作分析的重要资料。以上所列分析项目，并非所有职位均需包括，例如在办公室担任内勤工作者则上列的"熟练及精确""装备器材及补给品""体能要求""工作环境"等项目可以不必列入。 　　5.工作说明书与工作规范 　　工作说明书与工作规范是工作分析的成果。该两项业务是人事管理的一切基础。 　　(1)工作说明书(Job Description)。 　　透过工作分析程序所获得资料，可撰写成工作说明书。 　　工作说明书的详尽程度或项目需视工作说明书使用目的而定。如果工作说明书是用来教导人员如何工作，则工作说明书对工作内容必须详加说明。如果工作分析的目的是为了工作评价，则应着重工作职务的繁简及责任的轻重。至于如何撰写工作说明书始能符合企业需求，以下各项值得注意： 　　①说明书须能根据使用目的，反映基本的工作内容。 　　②工作项目应包罗无遗。 　　③各说明书间文字措辞应保持一致。 　　④文字叙述应简洁清晰。 　　⑤工作职称可表现出工作技术水平及职责高低。 　　⑥可充分显示各工作间的真正差异。 　　(2)工作规范(Job Specification)。 　　工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的画面说明。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的人员资历，后者主要是用以指导如何招聘和录用人员。为了简化，工作说明书与工作规范都合并一起。工作规范成为工作说明书中职位担任人员需要的资历条件之一。 　　 □ 职务设计激励法 　　1.消磨干劲的因素 　　一个组织实现目标，将必要的任务交给成员负担，成员各人的"职位"形成制度，而所分担的任务便是"职务"。就职务份内工作的特征来看，都有重复、相认和互相牵扯的关系。 　　在现场，我们经常可以耳闻员工们由于职位和职务的关系，而带来实际行动上困扰的烦恼。 　　往往因为处理千篇一律的事务，而感到单调乏味。但管理人员必须有管理效率，必须随着专业化的发展而日益扩大观念。换言之，必需留意公司组织原则的正常运用。 　　职务设计的原意是，设计一项合理编排组织所承担工作的方法，根据组织编成的基本方针，其目的是力求组织效率的提高，然而，恰如其反是讲求专业化，讲求效率的，其职务担当者的工作意愿和干劲便消失得愈快，就产生"人际疏远"的现象。 　　2.职务设计的观念 　　过去注重效率的职务设计，是以达成组织目标为原则。其方式大都是，首先制作一个组织各阶层和各部门之间职务分配的连锁系统，然后再根据其职位安排任务。相对的，当前的职务设计则以如何妥善安排职务，使职务担任者乐于从事工作为优先考虑。也就是说，所谓职务设计的目的，即激励从业人员的工作意愿和干劲，该如何设计职务的观念。 　　因此，在工作层面的要求与人性的要求，没有对立只有统一的情况下，利用技术的改革，将原来需由人工处理的工作，交由机械操作。而多关注从业人员的高学历化，高龄化，以及工作意愿和价值观念的变化。 　　过去，人们对工作的传统看法，只是因为经济上的必要才迫不得已，在别人的指示、命令之下消极地工作。现在已大异于前，对人而言，工作有其本身的意义，是为达成自订的目标，而自动自发的努力行为。而传统的职务分配原则的应变能力，已不符合当前的需求，于是遂发展出这种新观念。 　　3.职务设计的方法 　　(1)要求工作性质本身不是来自他人的压力，而是发自内心，设定目标，并努力促其实现的行为，那么解决职务施行当中一切问题的主体，便是职务担当者本人。也就是说，设定目标，准备实施，评定结果这三项P.D.S.工作的循环必须由职务负责人承担。对工作循环中所发生的任何问题，上司仅站在辅导的立场；工作的运作几乎由当事者发挥创意，靠个人的自我努力和自我统制的能力去解决。简而言之，职务担当者已脱离了完成指定工作的立场，他必须从本能的劳动中，发挥解决、判断问题的能力，以求成果的实现。 　　因此，职务担当者除了承担未来D(实行阶段)的任务之外，尚需主动参与P(目标、计划设定阶段)的决策，以及对施行结果S(观察、评审阶段)的自我评价。可以说是工作P.D.S.全循环的全权负责人物。此种方法称为职务充实(Job enrichment)，是职务设计最主要的方法。 　　(2)相对而言，若仅承担D(实行阶段)的任务，也应避免职务内容极度专业化、单纯化，尽可能包含多项工作内容，藉以发挥由于长期单一作业，而被埋没了的才能。此种方法称为职务扩大(Job enlargement)。 　　职务扩大的目的是，藉多项技能的工作，使体力劳动趋于健全，因此需要一些判断能力。但其本质上只是以此唤起人们正常的身体机能，与激励劳动意愿无关。然而，如能赋与相当程度检讨作业的权力，则具有提升职务担当者自律性的效果。 　　由职务担当者于固定期间内完成既定任务之后，有依次参与其他职务计划的职务转换(Job rotation)。在此虽然不可能有职务再设计、职务变更等情事，不过透过职务转换，对扩大企业体的知识领域，恢复从业人员之间信赖、和谐等，都有很大的帮助。 　　最后是公司上下业务改善运动的一贯计划，以及操作简单化(Work simplification)。这两种方法都采用经济学的理论。操作简单化本来的目的是，详细分解职务内容，排除不必要的操作程序，重新设计人人安心工作的职务内容，以实行更高效率的操作计划。 　　不论如何，如何使从业人员从工作当中，酝酿出工作意愿和干劲，是当前职务设计的最大课题。 　　第六章 哈佛经理组织管理标准 　　一、组织管理标准 　　 □ 人事组织特性 　　1.担任参谋功能 　　人事组织是人力资源管理的辅助性组织，它不能也不可能直接管理各部门员工，但可提供各部门管理员工的意见。人事组织运用其人事专门职能制定法规，拟定计划，提出方案和处理意见，使各用人单位在管理开发其人员时有所依据。 　　2.担任服务功能 　　人事组织应是面对各部门的服务性组织。各部门对人员的需求、知识能力的提高、员工的困难。人事组织有责任给予帮助解决，因此人员招聘、人员培训，事务处理就成为人事组织的任务。服务帮助解决不但需要立即提供，并且能使各用人单位感到满意。 　　3.担负领导功能 　　人事组织另一重要任务是担任人力资源管理的领导功能。为使企业人事管理达到公平，以求各部门间人事处理均按照同一标准，人事组织不得不担任这一领导任务，例如用人人数、工资核定、人力经费预算等，人事组织有责任加以协调。可通过首长对用人单位行使其权力，不过这功能在运用时，必须取得各部门同意，否则很容易引起误解与冲突。 　　4.管理人力资源 　　企业中虽有人事组织，但其任务是在提供人力资源管理、开发的服务及领导功能，而人员管理和开发仍是各级主管职责，例如人员工作分配、业绩考核、职位调整以及培训的执行，无一不是其直属主管人员的职责。人事组织是一辅助部门，其目的是协助各级主管人员管理任务，真正执行人员管理的责任仍在各级主管人员的身上。 　　5.尊重人事组织的辅助功能 　　设置人事组织，既要提供各级主管对于人力资源管理开发的建议、服务及领导，要求各级主管人员必须尊重其功能，在决定人事措施前应征询人事组织的意见，使人事措施更能合法、合理及公平。例如人员的晋升资格、工资核定、奖惩标准等。在人事管理中已定有规范，人事组织提供此项规范供主管参考，如主管人员独断独行，则失去了设置人事组织的意义。 　　 6.搞好主管之间的协调配合 　　人事管理工作是各部门各级主管与人事管理部门的共同职责。为使人事管理工作顺利发展，二者必须充分配合，各级主管应尊重公司已订立的标准及人事部门所提供的意见来管理人员，人事部门也应体谅各部门的实际问题和困难，以解决问题的态度来协助各部门的主管，这样才可使人事组织发挥其应有功能，使企业的人力资源管理及开发工作走上正轨。 　　 □ 人事组织功能 　　人事组织是机构中组织的一部份，但人事组织与机构的整体组织有着极为密切的关系，因各部门中均有"人"的存在。有"人"的存在，则必会发生与"人"有关的问题，如"人"的招聘、工资、奖励、培训深造等，而此项问题的处理与解决，则有赖人事组织与其他部门共同努力才能达到，所以人事组织肩负着对整体组织人力资源恰当管理、开发的责任。 　　人事组织的设计，应先根据整体组织目标，确定人事组织的功能，然後，建立组织体系，分派工作进行实际操作。 　　人事单位属于决策辅助单位，负责人事管理的规划，制度的建立与调整，提出建议，协助直接负责人发挥人事管理各项功能。因此从事人事管理工作，要以服务工作单位的直接领导人为主，此种职责观念在制定人事功能与划分权限责任时非常重要，如果缺乏这种责任观念，则工作单位直接负责人与人事组织之间，将会发生重复与脱节的现象，影响整体组织目标的实现。 在此应特别值得一提的是，过去人们习惯用"人事管理"名称；近年来，因大环境的变化，"人力资源管理"新名词迅速取代了"人事管理"，这里简述二者功能的差异如下： 　　1.组织人事管理时代的功能 　　自二次大战以后至最近几年，人事组织的功能，逐渐由简而繁，由最初的人员招聘、考勤、人事档案及工资管理发展到更为完整的人事管理功能。其重要功能可归纳为下列五项：  (1)人力规划：包括人力需求分析，企业人力模式的建立。 　　(2)人力开发：包括人力征募、测验、面谈、新进人员报到、试用及考评。 　　(3)人力培育：包括人员培训、深造。 　　(4)人力待遇：包括工资制度、奖金制度、福利制度等。 　　(5)人力综合：包括劳工关系、员工参与制度。 　　2.人力资源开发时代的功能 　　近年来由于大环境的变化，人事管理工作的变动性及不可测性日益增加，"人"的本身价值及能力更受重视，因此越来越强调人力资源的运用，人事功能除从事人力的管理外，更注重人力资源的开发，并对"人力"这一重要资源重新加以解释，以确定其对企业成败的作用。 　　其注重的内容有： 　　(1)以组织开发(ccanization Development)来促进人员素质的提高。 　　(2)注重人员培植与人员事业前途计划。 　　(3)要求工作与人员才能相配合，并注重工作的重新安排。 　　在此应特别说明的是，所谓人事管理时代及人力资源管理时代，并无明确时间分界，只有一个逐渐发展过程，就国内而言目前正处在混合运用时段，只有较为大型的机构或企业已多半改为采用人力资源管理。 　　国际企业今日采用"人力资源管理"，更混合了"美国模式"与"日本模式"。因为美国文化重视法典、制度，而日本文化则讲究工作态度及敬业精神。因此理想的人力资源管理就必须是美、日两种文化的综合体，既有完整的法规，而又有人性面的管理，这种模式是今天人力资源管理与开发的主流。 　　3.人事组织管理的基本职责 　　人力资源管理著名学者Dr.Leonard Nadler将人事功能分为四大类，并认为这四类功能是相互关联相互影响的。该四项人事管理功能应作为人事管理所应具备的基本职责： 　　人力资源管理。 　　①人力招聘：人事招考与任用。 　　②人力面试：对具备适当学历及具有专业知识人员的选择。 　　③人力配置：对所招聘或录选的人力，配置在最恰当的位置(包括任用、调动、晋升、降 级等运作)。 　　④工资制度：包括工资管理、工资政策、奖金计划。 　　⑤效益评估：对工作人员能力与工作成绩的考评。 　　⑥资料系统：对企业内及企业外有关人力的资料加以收集、登记、分析并输入资料系统(可利用电脑)以便随时取用并随时更新。 　　⑦福利制度：福利制度是挽留人才的主要方式之一。包括：保险、职工福利、退休制度等。 　　 (2)人力资源开发。 　　①教育--教育的目的在于增加个人一般知识，而作为未来自我发展的基础。教育是一项基础性、广泛性知识及原理的灌输，此项职责固然有赖于各级学校，但目前企业为提高其人力素质，也拟定了员工教育计划，作为人才培训的职责。 　　②培训--培训是边学边用的培养员工方式，使员工知识、技术与行为的发展能与工作发生直接的关系。培训是以短期目标为方向，应眼前工作需求，即时应用。 　　③发展--以整体组织的预期需要为前提，确保组织拥有可充分运用的人力资源，以完成长短期目标。人员发展的目的在于满足组织及个人未来的需求，这是作为一个企业人事组织所必须担当的职责。 　　(3)人力资源环境。 　　①组织发展。 　　组织发展是以行为科学理论为基础，以特定方法处理人际关系，其目的是维持、更新及改变组织关系，促使工作人员在组织中能获得满足，从而提高士气、增进效率。 　　②咨询服务。 　　协助员工解决各项问题，促进沟通，使员工不满情绪得以发泄及缓解，并防止问题发生及人才的流失。 　　③工作年资。 　　工作年资是为了求得工作质量的提高，借助工作方式、工作种类、员工参与，而使工作环境更加理想，劳资关系更加和谐。 　　(4)其他人力资源。 　　①人力计划。人力计划包括人力资源分析、人力需求计划、工作调动、升迁等工作。 　　②劳资关系。劳资双方对有关问题争执、协议、调节、和解的处理过程，其目的是实现双方共同利益。 　　③人事研究。人事研究不仅包括对现行人事制度的分析、检查、改进，还包括如何引进先进人力发展方法，调查分析员工态度及意见。这些都是人事研究的工作重点。 　　④前途开发。前途开发是单位或企业提供给员工长远发展机会，并妥善规划其发展的过程，使个人事业与企业发展相结合，以实现个人的理想与目标。 　　现将Dr. Leonard Nadler所列人事功能如图5.6.1所示： 　　 □ 组织干部素质 　　为使人事组织能发挥其应有功能，实现企业人力资源的管理任务，企业人事管理工作人员应具有下列条件，这些条件虽难以完全实现，但也应以此为目标。 　　1.知识 　　(1)一般知识：社会学、经济学、法律知识。 　　(2)专业知识：人事管理、心理学、劳资关系、意见沟通、咨询知识。 　　(3)公司知识：公司业务、公司产品与制造程序。 　　2.能力 　　(1)沟通表达能力； 　　(2)谈判协调能力； 　　(3)辅导咨询能力； 　　(4)问题分析能力。 　　3.工作态度 　　(1)重视沟通，建立共识； 　　(2)乐于助人，协助员工； 　　(3)简化作业，便利他人； 　　(4)研究问题，谋求解决。 　　4.人格操守 　　(1)客观公正，有为有守； 　　(2)热心诚恳，团结互助； 　　(3)积极乐观，主动进取； 　　(4)吃苦耐劳，忍辱负重。 　　二、组织结构分析 　　□ 企业组织结构设计图示 　　1.贸易公司组织结构(如图5.6.2所示) 　　总 务 部 人 事 科 　　机 动 科 　　 财 务 部 　　总 经 理 成 衣 部 　　 杂 货 部 　　 五 金 部 　　图5.6.2 贸易公司组织结构图 　　2.商业企业组织结构(如图5.6.3所示) 　　会 计 科 　　 人 事 科 　　 采 购 科 　　总 经 理 业 务 一 股 　　业 务 科业 务 二 股 　　 服 务 科 　　市 场 科 调 研 组 　　开 发 股 　　图5.6.3 商业企业组织结构图 　　3.制造业企业组织结构 　　(1)小型制造业企业(如图5.6.4所示)。 　　仓 库 　　人事、总务 　　管 理 部 财务、出纳 　　总 经 理 采 购 　　生 产 部 制 造 　　生产管理 　　品 管 科 　　图5.6.4 小型制造业企业组织结构图 　　(2)中型制造业企业组织结构(如图5.6.5所示)。 　　管 理 科 　　财 务 科 　　管 理 部 电 脑 科 　　资 材 科 　　总 经 理 工 务 科 　　生 产 部 生 产 科 　　质 管 科 　　制 造 科 　　图5.6.5 中型制造业企业组织结构图 　　(3)大型制造业企业组织结构(如图5.6.6所示)。 　　行 政 部 　　采 购 部 　　财 务 部 　　总 经 理 业 务 部 　　一 厂 　　二 厂 　　信息中心 　　图5.6.6 大型制造业企业组织结构图 　　□ 企业组织结构设计原理 　　1.组织结构设计原理 　　(1)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 　　①最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。 　　高阶层管理跨距约3～6人。 　　中阶层管理跨距约5～9人。 　　低阶层管理跨距约7～15人。 　　②设定管理跨距的要素： 　　人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 　　沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 　　职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 　　顾问运用：利用顾问机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 　　追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。 　　组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 　　所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 　　(2)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 　　2.组织设计九大原则 　　(1)组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。 　　(2)组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。 　　(3)组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。 　　(4)组织的简单化：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 　　(5)组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 　　(6)组织的均衡化：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 　　(7)指挥的统一化：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。 　　(8)权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。 　　(9)作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。 　　□ 企业顾问体系 　　1.顾问体系的运作 　　顾问组织的功能实际上已在今日企业中融入了直线组织与职能组织，这是企业为适应复杂的环境，仿效军事机构的参谋作业，担当企业经营的调查、分析、计划、追踪、协调、专案改善等工作所衍生出来的综合性组织。 　　顾问组织分为两种类型： 　　(1)一般性顾问：综合管理企业的经营、企划、检核、改善职能。其名称包括总管理处、总经理室、经理室、厂务室、秘书室、企划室、稽核室等。 　　(2)专业性顾问：具备专业功能所执行的决策作业。例如人事部、财务部、信息部、法律部、资材部、研究开发部、质量管理室、运输部等。 　　2.直线型组织与顾问组织的关系 　　(1)直线型组织与顾问组织的区别。 　　①直线型组织是企业中直接从事生产或实现经营目标的单位。其权力的行使是通过由最高管理阶层至最低管理阶层的单一命令指挥系统连结而成的组织形态。 　　②顾问组织在企业中协助直线组织实现经营目标，担任企业经营问题的研究、计划、建议、解释、教育、说明、稽核、分析、检查、追踪、专案改善、调查等工作。 　　(2)直线型组织与顾问组织的关系。 　　①在企业组织的实际运作上，直线与顾问组织并不易分清界线，因为直线组织中有顾问存在，顾问组织内部也有直线系统。 　　②一般而言，顾问形同秘书职能，由担任专业知识人员所组成的参谋组织，对其他单位并无行使命令权力，但一般顾问或专业顾问所拥有的权力，往往不局限于参谋作业，而尚有指示与执行权力，如人事科不仅负责拟订人事规则，也实际担任执行的职责。 　　(3)直线型组织与顾问组织的协调。 　　①直线型组织对企业的生产、销售作直接而有效的贡献，顾问组织在复杂的竞争环境中对企业经营运筹帷幄，两者职能不同，但对企业的贡献则完全一致。企业最高管理阶层应了解并尊重组织机能，避免权责混淆或偏重于直线或顾问，造成人员间心理不平衡，影响工作效率与内部团结。 　　②企业成员均应了解组织关系与本身的职能，直接主管于其权力范围内可作决策与指挥，于整体运作上也应经过各相关单位或顾问的会签与哈佛经理的核准，方能发布实施。顾问组织建议如获准实施，也应以上级主管名义行事，而不可以直接命令。 　　③建立完善的组织体系与制度设计，划分各单位甚至个人的工作职责与权限，使公司成员在明确的范畴内运作。对于无法划分部门或关联性作业，可指定层次较高的主管专门负责，组织专案小组、委员会或由上级主管指导主办单位。 　　三、人事管理编制标准 　　□ 比例定员法 　　这是一种依据相关人员之间的比例关系来计算确定员额的方法。 　　如果某类人员的数量是随着职工总数或另一类人员总数的增减而增减的，就可找出它们之间的变化规律，确定它们之间的比例关系，则这种比例关系便具有标准的性质，可以作为计算定员的依据。例如，在食堂工作人员和就餐人数之间，托幼工作人员和入托儿童之间，教职员工和学生人数之间，工会工作人员、管理人员、运输人员、勤杂人员和职工总数之间，都存在这种比例关系，根据就餐人数、入托儿童总数、学生人数、职工总数及相应的比例，就可计算出相关人员的定员人数。 　　1.主要内容与应用规则 　　(1)计算方法。按职工总数或某一类人员总数和比例定员标准来计算定员人数。 　　计算公式为： 　　定员人数 = 职工总数或某一类人员总数 　　比例定员标准 　　例如，食堂工作人员的比例定员标准如表5.6.1。 　　表5.6.1 食堂工作人员比例定员标准表 　　食堂就餐人数 　　食堂工作人员与就餐人数的比例 　　每日开饭3次 　　每日开饭4次 　　200 人以下 　　1 : (25～30) 　　1 : (20～25) 　　200-500人 　　1 : (30～35) 　　1∶(25～30) 　　500人以上 　　1 : (35～40) 　　1∶(30～35) 　　假设某企业职工食堂的就餐人数为190人，每日开饭4次，比例定员标准写为1∶20，则食堂工作人员的定员为： 　　190 =9.2≈10人 　　20 　　(2)确定适用条件。比例定员法的特点是定员人数随职工总数或某一类人员总数成比例地增减变化。因此，应用此种方法时，首先必须确定所要定员的这类人员同职工总数或另一类人员总数之间是否切实具有客观的比例关系。如果不具有此种关系，则不能应用此法，否则就是滥用，计算出的定员就不会合理，不会符合实际。 　　(3)确定比例定员标准。确定比例定员标准要正确反映影响定员比例的因素，防止简单化。当存在多种影响因素时，要按影响因素成组确定比例定员标准。如食堂工作人员的比例定员标准就应根据就餐人数多少和开放次数多少分组确定，如表1所示。一般地说，当工作量越大时，由于能更加合理地分工协作，实行兼职作业，充分利用工时，个人劳动效率能够提高，所以用人数量的绝对值虽然是增加的，但相对值(即比例定员标准)往往是降低的。 　　此外，确定比例定员标准一般应有一定幅度，以适应不同的条件，便于因地制宜，防止脱离实际。 　　(4)主要应用领域。比例定员法主要适用于确定定员人数随职工总数或某一类人员总数成比例增减变化的工作岗位的定员，如某些管理人员的定员或服务性单位的定员。确定某些生产工人的定员也可使用此种方法。如木模工可按造型工的人数和比例定员，焊工可按铆工的人数和比例定员等。 　　 □ 岗位定员法 　　岗位定员法是一种根据岗位数量和岗位工作量计算定员人数的方法，是依据总工作量和个人劳动效率计算定员人数的一种表现形式。在有些条件下，用人多少与生产任务多少没有直接关系。用岗位定员法确定定员人数所依据的工作量不是生产任务总量或其转化形式，而是各岗位所必须的生产工作时间总量：工人劳动效率也不是按照劳动定额计算，而是按照一个工人在每班内应有的工作负荷量计算。 　　1.主要内容与应用规则 　　岗位定员法分设备岗位定员和工作岗位定员两种。 　　(1)设备岗位定员。是在设备开动时间内，不论生产任务是否饱满，都必须进行看管的情况下所采用的定员方法。看管这些设备，有的是多岗位工人共同操作，有的是单人操作。对于多岗位共同操作的设备，定员人数的计算公式是： 　　班定员人数 = 共同操作各岗位生产工作时间之和 　　工作班时间 - 休息与生理需要时间 　　式中的生产工作时间是指作业时间、布置工作地时间和准备与结束时间之和。工作班时间减休息与生理需要时间，为一个工人每班应有的生产工作时间，即工作负荷量。 　　例如，某车间有一套制氧量50立方米/小时空气分离设备，现有3个岗位共同操作，经过工作日写实测定，甲岗位生产工作时间为260分钟，乙岗位为300分钟，丙岗位为240分钟。根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定休息与生理需要时间为60分钟。则该空分设备岗位定员人数应为： 　　(260+300+240) 　　480-60 =1.9人≈2人 　　按上式计算得出的人数只是一种初步的核算结果。它为合并岗位、实行兼职作业提供了可能。在实际工作中，还要根据计算结果，重新进行劳动分工，才能最后确定岗位数和定员。 对于单人操作设备的工作，如天车工、皮带输送机工等，主要应根据设备条件、岗位区域、工作负荷量等因素，按照上述原理，并考虑到实行兼职作业和交叉作业的可能性，来确定定员。 (2)工作岗位定员。是在有一定工作岗位，但没有设备或没有重要设备，又不能实行劳动定额的情况下所采用的定员方法。确定某些辅助生产工人和服务人员(如值班电工、茶炉工、 　　门卫人员等)的定员多用此方法。这种定员方法和单人操作设备的岗位定员方法基本相似，主要根据工作范围、岗位区域、工作负荷量等因素，并考虑合并岗位、兼职作业的可能性来确定。 　　(3)全部定员人数的计算。上述岗位定员方法，得出的都是单台设备(岗位)的班定员人数。 　　在计算全部定员时，对于有同类设备(岗位)的，要乘以同类设备(岗位)数。对于实行多班制 　　生产的，需要按生产班次，计算多班生产的定员。对于轮班连续生产的，还需按轮休的组织方法计算替休人员的定员。对于因缺勤所需的预备人员的定员，同设备定员法一样，一般可在一个车间或工段的定员确定后统一计算，以免造成人员不定或浪费。全部定员的计算公式如下： 　　定员 = ∑［单台设备×同类设备］× 班 × 替休人 　　人数 班岗位定员 (岗位数量) 次 员系数 　　出勤率 　　式中的替休人员系数，在实行三班轮休制和两班半轮休制的条件下为7/6，在实行四班三运转的条件下为4/3。 　　2.主要应用领域 　　岗位定员法主要适用于装置性生产中以看管设备为主的工种以及其他看管性岗位。因为这些岗位的劳动消耗量和产品数量没有直接关系，不能实行劳动定额，人员数量不和生产任务相联系，而和看管范围、岗位责任和安全因素等密切相关。 　　第六单元 哈佛经理管理方法与技巧 　　第一章哈佛经理常用管理方法(上) 　　领导艺术的核心在于激励下属主动而积极地工作。——(美)西蒙 　　部下学习的是上级的行动。上级对工作全力以赴的实际行动，是对下级最好的教育—(日)土光敏夫 　　哈佛经理在管理中运用的方法和技巧，是一个企业活力与生机所在，也是企业在动态的环境中灵活应变化威胁为机会的能力所在。企业的明天之树能否常青赋予了哈佛经理努力去寻找和采用最优的管理技巧、决策技巧、组织技巧、激励技巧的责任。——编者 　　哈佛语录 　　不管在什么情况下，最重要的还是要有倾听部下心声的基本态度。只要有这种态度，部下也会察觉到，一有机，他们就会向你表示意见的。松下幸之助 　　上司应该倾听下属想要说的话，并且努力去了解他们对问题的看法。不了解影响下属行为的种种因素，上司就不可能有效地控制和改变下属的行为。亨利·艾伯斯 　　第一章哈佛经理常用管理方法 　　一、分类体系 　　管理科学应用的科学方法，事实上就是应用各种模型来求解。由于模型和求解方法的性质等方面的不同，存在着多种不同的类型，而且不同的学者，有着不同的划分方法。 　　□评价模型 　　管理人员区别于自然科学家的是他需要有评价模型。有用的评价模型必须能反映出管理人员关于“该怎么办”的概念。这种概念需要管理人员的主观判断。因此，评价模型只能根据它反映这些主观判断的程度来判定它是对或错。从这个意义来讲，评价模型也是主观的，但它却并不是任意的。因为它必须反映管理人员的主观判断。在单一准则的确定性情况下，选择评价模型是比较容易的。但在有风险和多准则的情况下，就较为困难。属于评价模型这一类的有：决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性评价模型等。 　　□预测模型 　　这是用来对环境和系统的性能进行预测的。预测模型是按照预测各种行动方案的结果这一机理建立的。它可以有条不紊地把一切可能的设想都罗列出来，作为行动方案；也可以只把管理人员认为好的设想当作行动方案。无论上述哪种情况，都必须用一定的方法对预测模型所得出的结果进行评价。属于预测模型的很多。关于环境的预测方面有：短期预测(一周到一个月)的时间序列法，包括移动平均值法、指数平滑法和拟合平滑法。中期预测(一月到一年)的因果分析法，包括回归分析法和计量经济学方法。长期预测(一年以上)的各种定性的方法，如德尔菲法、市场探测法、历史比较法和生命周期分析法等。关于系统性能的预测方面，静态的有以计算机为基础的综合模拟模型；动态的有预测风险后果的各种模型，如马尔可夫链、排队模型、蒙特卡罗模拟法等。 　　□最优化模型 　　这类模型在给定了准则之后，以能够求出最优的可行解的方式把备选方案生成源、预测模型和评价模型结合在一起，但这些组成部分仍保持各自的功能。“最优的可行解”的意思是，在给定的准则下，模型中的各个决策变量的组合是最好的。但它的前提条件是，预测系统性能的模型能合理地表达系统如何工作，而评价模型也能反映决策者的效用函数。可是，当备选方案生成源、系统性能预测、评价和最优化的各种功能结合在一个大系统里面时，却往往不容易满足这些前提条件。属于最优化模型的有库存模型、线性规划和单纯形法、网络模型(包括运输模型、转运模型、最短路径模型、网络计划模型等)，整数变量的最优化模型，序贯决策的最优化模型——动态规划等。 　　□代数类模型 　　(1)盈亏平衡分析，是描述成本—收益—销售量关系的定量方法，能使管理部门在估计某一项决策对企业利润的影响时预计到未来的结果(从一个月到一年)。(2)库存控制模型，其基本目标是使年库存总费用最小，主要关心的是一次定货的数量及何时定货。 　　□概率与统计类模型 　　(1)决策理论，它能根据未来事件出现的可能性，做出近似的结论，从而帮助管理人员作决策。其中包括决策树，是一种将概率逻辑地应用在决策选择中的图解方法。(2)可变需求决策，包括销售量离散概率分布和销售量均匀增加的情况(条件利润法，条件损失法，边沿分析法)；销售量连续概率分布的情况。(3)计划评审法，包括时间计划评审法、费用计划评审法等。 　　□矩阵代数类模型 　　(1)线性规划，包括图解法和单纯形法。(2)运输方法，包括阶石法和单纯形法。(3)动态规划，用于解决生产平稳与库存控制问题、向不同市场区域分配推销员问题、不确定情况下的采购问题等。(4)马尔可夫分析，这是通过分析几种变量现时运动的情况来预计这些变量未来运动情况的一种方法。它可以作为短期、中期、长期市场经营的工具，也可用于分析其他问题。 　　□模拟技术 　　(1)排队模型，包括单通道排队模型(普阿松分布、指数分布)，蒙特卡罗(随机)排队法。(2)模拟，能用于处理复杂的、动态的以及互相交叉的问题，包括运筹对策法、蒙特卡罗法、系统模拟法等。 　　□其他 　　(1)整数规划，这是在一般的线性规划模型中再加上变量只能取整数值的要求所得到的一类规划。(2)非线性规划。(3)目标规划，这是线性规划的一种特殊应用，能够处理单个主目标与多个次目标并存，以及多个主目标和多个次目标并存的问题。(4)风险分析，这是应用各种运筹方法来估量非确定性和有风险的最广泛和最复杂的数学模型之一，其目的是对可以提供给一个公司的任何投资机会进行合乎逻辑和迅速的分析。(5)试探式规划，它起源于人工智能研究，目标在于编出一个程序，指使电子计算机像具有智慧的人那样动作和处理信息，求问题的解，探索最有可能的途径，作出合理的猜想。(6)行为模型，这是对人的因素进行解释和定量化的模型。 　　二、管理应用的科学方法简介 　　管理科学应用的科学方法是很多的。我们不可能在这里全面地予以论述，只是举出其中一些主要的略予介绍： 　　□泰罗科学管理法 　　弗雷德里克·温斯洛·泰罗(FrederickWinslowTaylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(MidvaleSteelWorks)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有 　　正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔钢铁厂进行各种试验。 　　1898—1901年间，又受雇于伯利恒钢铁公司(BethlehemSteelCompany)继续从事管理方面的研究。后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论——“科学管理”，即通常所称的“泰罗制”，为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。泰罗的研究工作，是在他担任米德瓦尔钢铁厂的工长时开始的。他的特殊经历，使他有可能在工厂的生产第一线系统地研究劳动组织与生产管理问题。在他亲身体验并发现生产效率不高是由于工人们“故意偷懒”的问题后，便决心着手解决它。从1881年开始，他进行了一项“金属切削试验”，由此研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量。经过两年的初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准。他自己认为，米德瓦尔的试验是工时研究的开端。 　　1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究，改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验首先是系统地研究铲上的负载应为多大问题；其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法的问题。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的，堆料场的劳动力从400—600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨 　　提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。 　　泰罗在米德瓦尔开始进行的金属切削试验延续了26年之久，进行的各项试验达3万次以上，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。 　　综上所述，这些试验集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。泰罗一生致力于“科学管理”，但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。 　　“科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面： 　　(1)科学管理的中心问题是提高效率。泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。 　　(2)为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。 　　(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫做是管理当局的首要职责。 　　(4)实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：①通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；②采用一种叫做“差别计件制”的剌激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80％，就按80％工资率付酬；如果超过了定额的120％，则按120％工资率付酬；③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。 　　(5)工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。在前面介绍的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合作的基础。 　　(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或师傅等人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。 　　(7)实行“职能工长制”。泰罗主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为这种“职能工长制”有三个优点：①对管理者的培训所花费的时间较少；②管理者的职责明确，因而可以提高效率；③由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。后来的事实表明，一个工人同时接 　　受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以，“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。 　　(8)在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。 　　泰罗在管理方面的主要著作有：《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。 　　□权变管理法 　　权变管理理论(Contingencytheoryofmanagement)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。 　　美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为： 　　(1)过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善地联系起来，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。 　　(2)权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。在通常情况下，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。 　　(3)环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。决策、交流和控制、技术状况等管理变量包括上面所列四种学说所主张的管理观念和技术。关于环境变量和管理变量，如表611所示。 　　总之，权变管理理论的最大特点是：①它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。②把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。 　　环境变量管理变量外部环境内部环境管理过程变量计量变量行为变量一般环境特定环境(正式组织系统)社会供应者组织结构计划决策激励一般系统论科学技术顾客决策程序组织经济批量动力系统设计与分析经济竞争者交流与控制指挥排队模型组织发展管理信息系统政治雇员技术状况协调法律股东控制 　　□滚动式计划方法 　　滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期(例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期)便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。 　　由于长期计划的计划期较长，很难准确地预测到各种影响因素的变化，因而很难确保长期计划的成功实施。而采用滚动式计划方法。就可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。 　　□组织目标等级层次法 　　目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。具体地讲，目标是根据企业(组织)宗旨而提出的企业(组织)在一定时期内要达到的预期成果。从管理学的角度看，企业(组织)的目标具有独特的属性，因而在制定目标时，必须把握好目标的这些属性。 　　1.目标可以分为突破性目标和控制性目标 　　前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。例如，某厂产品的废品率在15％左右，在计划中要提高工作质量，使废品率降到10％。这个10％就叫突破性目标。 　　2.目标的纵向性(即目标是分层次的) 　　从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。 　　我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：①环境层——社会加于组织的目标。例如企业的目标是：为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值；②组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全，以及创造文明的工作环境等目标；③个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。 　　3.目标的网络化 　　组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。所以，目标和具体的计划通常构成为一个网络。目标和计划既然构成为一个网络，它们就很少表现为线性的方式，即目标与目标之间、左右关联、上下贯通，彼此呼应，融汇成一个整体。 　　正因为目标和计划是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。 　　4.目标的多样性 　　一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。例如，对工商企业来说，通常要在八个主要方面设立目标，它们是：①市场地位；②创新和技术进步；③生产率；④物质和财力资源；⑤利润率；⑥主管人员的绩效和发展；⑦员工的工作质量和劳动态度；⑧社会责任。每一个方面都还有更具体的目标，例如利润率方面，就至少应有销售利润率、资金利润率、投资报酬率等目标。然而，尽管组织的目标是多种多样的，组织除了主要目标之外，还有一些次要的目标，但并非目标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。 　　5.目标的时间性 　　按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。短期目标与长期目标的区分是相对而言的。 　　短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，在长期计划的第一年中实现的短期目标应该是全面而具体的。一方面，第一年所要做的工作必须为以后相继各年所要做的工作打下基础；另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。为了使长期计划和短期计划之间形成一个整体关系，首先应使长期目标和短期目标之间形成一个整体关系。所以，确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序的过程。为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是否协调一致和是否切实可行。 　　6.目标的可考核性 　　按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标。我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化和简单化这种做法可能是危险的，其结果有可能将管理工作引入歧途。这方面最典型的例子就是关于中学应否以升学率作为主要目标的争论。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。有时，提出一个定性目标可能比规定一个定量目标使主管人员处于更有利更主动的地位。在某种意义上说，定性目标类似于模糊目标。大多数定性目标也是可以考核的，但考核 　　定性目标不可能和定量目标一样考核得那么准确。一般定性目标在多数情况下是用“多好”的标准来衡量的。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。 　　□目标管理法 　　1目标管理的由来 　　目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 　　要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。 　　1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。 　　2目标管理的概念与特点 　　目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解： 　　(1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。 　　(2)强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 　　(3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。 　　(4)注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。 　　3目标管理的基本过程 　　由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。 　　(1)建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作 　　总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。 (2)制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。 　　(3)组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。 　　(4)检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。 　　4目标管理的局限性 　　尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。有的缺点是方法本身存在的，另外一些则是在运用中引起的。 　　(1)对目标管理的原理和方法宣讲得不够。目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；以及参与目标管理的人能得到什么好处等。 　　(2)没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。目标管理和其他各种计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。 　　(3)目标难以确定。一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。 　　(4)目标一般是短期的。几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。 　　(5)不灵活的危险。目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。了解目标管理的局限性，对于有效地实施目标管理是很重要的。目标管理在我国的管理发展中还是一种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断探索，使之不断完善。 　　□技术预测法 　　由于技术进步的步伐不断加快，从技术发明到投入大规模商品化应用的时间不断缩短、“产品技术寿命周期”不断缩短和加速，以及由于技术进步对一个国家或一个企业的生存与发展的决定作用不断加大、从技术进步中获取的经济效益和社会效益越来越显著等等，所有这些趋势都使得技术预测日益引起人们的重视。技术预测对计划工作的影响作用也日益增强，从而使它成为国家或企业计划工作重要的基础性工作。 　　凡坚持按技术预测制定计划工作前提的企业，一般是那些处于高技术领域的企业。这些企业将技术进步视同企业的生命。在现时代，所谓的新产品，大多是某些尖端新技术结合的产物。例如，家用磁带录像机的商品化，是由于磁带记录密度技术和超精度机械加工技术两方面进步的结果；超大规模集成电路技术中的最新突破是结晶生长技术和电子显微技术结合的成果；工业机器人则是以三维图像传感器、微处理机和传动装置为基础的，等等。日本的夏普计算器之所以非常单薄，是由于它始终坚持最大限度地利用液晶技术；精工手表击败瑞士表的武器，是它开发的双石英振荡器技术，这一技术结束了在钟表准确性方面长达几世纪之 　　久的竞争。 　　1.经济预测 　　例如对乙烯的长期需求量进行预测，这是制定战略目标、选择行动措施和保证措施的主要依要据。 　　2.技术预测 　　乙烯生产是一种资金密集型和技术密集型结合的原材料工业，一方面投资大，建设周期长；另一方面工艺流程的先进性对乙烯生产的经济效益起着决定性作用。因此，在投入大规模开发之前，必须对有关高温分解和气体分离过程的物理化学规律、热解和分馏的高效工艺以及生产装置进行深入地研究。而技术预测有助于正确地选择研究课题、确定研究方向和规划研究项目。 　　3.决策效果预测 　　为了对乙烯生产规划中是改造现有装置，还是建设新装置，或是进口乙烯三种行动措施方案进行抉择，就必须对每一方案的效果进行预测。应当区分两种不同类型的预测：①预测计划工作的前提；②预测计划本身和其实施效果。对计划效果的预测主要包括对某项投资的预期收入和支出进行预测，对某工程的直接经济效益和间接效益进行预测，以及对某项工程可能给社会和生态环境带来的不利影响进行预测等等。对计划效果的预测是评价决策方案和进行最后抉择的依据。对于一种连续的计划工作过程来说，它又是为下一个周期的计划工作提供前提条件。 　　□投入产出法 　　一种更细致、更全面地对经济变量进行预测和分析的方法称为投入产出法。这是由哈佛大学的瓦西里·列昂剔夫(WassilyW.Leontief)教授创立的。该方法的核心是一张根据调查和统计结果精心编制的投入产出表，其简化的一般形式如表612所示。 　　表612〓高度简化的投入产出表结构 　　产出 　　投入 　　中间产品最终产品总产出 　　物质消耗(Xij) 　　新创造价值 　　总投入X 　　式中：Xij——j部门进行生产时消耗i部门产品的数量(或价值)； 　　(Xij)——消耗矩阵，反映的是国民经济各部门间的生产技术联系； 　　N——新创造价值向量，包括工资及劳动报酬以及社会纯收入(利润、税金)等，反映了国民收入在物质生产领域初次分配的情况； 　　Y——最终产品向量，包括积累、消费、净出口等，反映了国民收入分配和再分配的最终使用情况； 　　X——社会总产品向量。社会总产出与总投入的恒等是投入产出表的基本前提。 　　为了建立投入产出表的基本关系式，我们定义直接消耗系数aij，其含义为生产单位j部门的产品需直接消耗i部门产品的数量(或价值)。其计算公式为： 　　aij=〖SX(〗Xij〖〗Xi〖SX)〗，(i、j=1,…，n) 　　于是可将Xij表示成： 　　Xij=aijXj 　　写成矩阵的列式： 　　(Xij)=AXj 　　式中，A=a11a12…a1n 　　………… 　　an1an2…ann 　　从而可建立投入产出分析的基本关系式： 　　AX+Y=X 　　或 　　X=(I-A)-1Y 　　基本关系式表明，在已知直接消耗系数aij,i、j=1,…，n的情况下，只要规划出计划期末的最终产品数量、构成和分配比例(主要是积累与消费的比例、生产性积累与非生产性积累的比例、居民消费与社会消费的比例等)，也就是确定出最终产品Y，就可以将计划期内各部门的总产品(或总产值)数量预测出来。这里计划的前提是最终产品的预测，计划的结果是对各部门总产量的预测规划，而对各部门总产量的预测又成为各部门制定计划的前提和依据。 　　自投入产出法创立以来，列昂剔夫教授首先在1945年运用这种方法预测出战后美国对钢和其他原料的大量紧迫需求。几年之后，美国政府公开发表了1947年的投入产出表。1965年，列昂剔夫教授根据美国政府公布的1958年的投入产出表预测了“削减军备对各部门和各地区的经济影响。” 　　□专家预测法 　　目前，在长期经济预测和技术预测中使用得最多的方法是专家调查法。起初，向专家调查是采用开调查会的形式，将有关专家召集起来，向他们提出要预测的题目，让他们经过讨论作出判断。这种方法有一定的效果，但也存在一些严重的缺点，例如，与会者可能由于迷信权威而使自己的意见“随大流”，或是因不愿当面放弃自己的观点而固执己见。鉴于传统的专家调查会的这些缺点，兰德公司(RandCorporation)发展了一种新的专家调查法，取名为德尔斐法(Dephimethod)。德尔斐是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，故借用其名。 　　这种方法的特点是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家对某类问题的看法，在随后进行的一次意见征询中，将经过整理的上次调查结果反馈给各个专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自己的理由。经过几次这种反馈过程，大多数专家的意见趋向于集中，从而使调查者有可能从中获取大量有关重大突破性事件的信息。 　　为了提高德尔斐法的预测效果，一方面要慎重地挑选专家组的成员；另一方面要将征询的问题限制在以下几个方面： 　　(1)对预测期间提出各种课题的重要性进行评价； 　　(2)对课题范围内各种事件发生的可能性和发生时间进行评价； 　　(3)对各种科学技术决策、技术装备、课题任务等之间的相互关系和相对重要性进行评价； 　　(4)对为了达到某个目标，需要采取的重大措施以及这些措施实施和完成的可能性和必要性进行评价。 　　在提出问题时，应该考虑到如何获得同类的和可以相互比较的回答，以便于在专家调查的最后阶段对评审资料进行数字处理和汇总。 　　德尔斐法与其他许多预测方法不同，不是非要以唯一的答案作为最后结果。其目的只是尽量使多数专家的意见趋向集中，但不对回答问题的专家施加任何压力。这种方法允许有合理的分歧意见。兰德公司对德尔斐法的特征有过这样的说明：让作出相当极端的答案的人负责证明自己的意见，这会对那些没有确实可靠信息的人产生影响，使他们改变自己的估计而向中间靠拢；同时，也会使那些持不同意见又觉得自己有充分论据的人倾向于保留他们原来的看法，并为其辩护。 　　德尔斐法不是没有缺点的，有人认为这种方法的可靠性不够高，容易对不明确的问题(问题的两意性)过分敏感等。这些都需要预测者在提出问题和每一轮调查表的设计中特别注意防止。 　　□头脑风暴法 　　关于群体对于个体“解决问题”的智力活动是否真的具有助长作用，或在什么条件下有助长作用，目前还是个有争论和正在研究的课题。1957年，英国的心理学家奥斯本(A.F.Osborn)在《应用的现象》一文中提出了“头脑风暴法”(BrainStorming，简称BS法)，即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。据报道，这种方法在用于拟定可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。但另一些心理实验研究不支持这一假设。例如美国心理学家邓尼特(M.D.Dunnit)1963年以科研人员与设计师为对象，分别让他们在独立思考和以四人为一组采用BS法的两种情境中，对两个问题提供解决的办法。结果发现，独立思考时提出的意见较群体思考提出的意见更多、更高明。研究者认为，在群体中采用BS法，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而它无助于新思想的产生。 　　还有一些研究者根据他们实验结果认为，在群体中应用BS法具有“预热效应”(Warm-upeffect)，即由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。一般认为，在解决问题的初期使用BS法，而后再引导人们深入地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。 　　从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于主管人员的领导水平。作为群体的领导人，应具有创造一种鼓励每个成员作出充分贡献的环境的才能。一方面主管人员必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策；另一方面，主管人员必须承担起作出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。 　　□决策树法 　　决策是一个过程，包括四个主要阶段，这些阶段与人类解决问题的思维过程诸阶段之间有紧密的联系。正如思维离不开语言一样，决策作为一种复杂的思维过程也需要一种“语言”，或者说需要通过一定的模型来表达。 　　通过比较现状与目标间的差距发现问题，根据问题的特征设计出几个可行方案，每个方案都对应一个最终的效果，而方案的实现具有一定的概率，决策者在权衡各方案时，除了考虑到方案实现的平均收益外，有时还加入主观的倾向和偏好，最后的选择是在全面衡量各方案的利弊，并参照目标要求的基础上做出的。把这一过程加以抽象就得到了决策树。 　　决策树是一种探索式决策过程的模型，实际上它早已存在于人们的思维过程中，一直被决策者有意无意地使用着。 　　□现值分析法 　　所谓考虑资金的时间价值就是计入利息的影响。常用的方法有现值分析法。其基本原理是将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用，都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。利息一般分为单利和复利两种，在方案评价中多采用复利计算。 　　决策中还有一些常用的计量方法和理论，例如： 　　1.边际分析法 　　评价抉择方案可以使用边际分析法，即把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点取得最大利润。除了费用和收入之外，边际分析还能用于比较因素。总的说来，不管目标是否求得最优利润，边际分析总是有助于解决风险型决策问题的决策分析技术。 　　2.经济效益分析法 　　当各个选择方案的数量、目标远不像利润、生产率、费用等所表示的那样具体明确时，经济效益分析是一种选择方案的好办法。它是传统的边际分析法的进一步完善或变种。经济效益分析的主要特点是：把注意力集中在一个方案或系统的最终结果上，即根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。同时还要从效果着眼，比较每个方案的费用(或成本)。经济效益分析是解决综合性非程序决策问题的效益费用(成本)分析。 　　3.概率论 　　它在科研、工商业和许多日常生活问题中起重要作用。分为两个学派。一派叫客观派，相信只有经过大量的试验而反复出现的事件才能用概率论来分析；另一派叫主观派，是第二次世界大战后才应用于决策的学派。按照它的概念，决策者根据所能得到的证据，对一事件的发生具有什么样的信念，就是这事件的概率。主观概率对决策是有用的，且往往是必需的。因为它以经验推理为基础，推论事件发生的可能性。一般来说，主观概率适合于非程序的、不重要的决策，而客观概率却可用于程序和重复的选择。 　　4.效用论 　　这主要以决策者要求的最大值作根据。效用最大值的含义，就是决策者所要选择的目标，在于获得最大量的满足。计算效用论的方法虽然有几种，但如果遇到大量的、性质复杂而又结果很难确定的方案，任何一种计量方法都是没有意义的。 　　5.期望值它是为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法。即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，再以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额。再把各个方案的这个差额加以比较而作出决定。 　　6.博弈论博弈论含有冲突的因素，这种决策不能单顾自己一方，而要估计到对手一方，犹如两人对弈，是一个胜负问题。它的理论基础是数学。 　　7.线性规划线性规划是解决多变量、最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量的约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给予一定数量的人力、物力、资源，如何应用而取得最大经济效益。或给于一定的任务，如何统筹安排，才能以最小的消耗去完成。其中目标函数是指决策者要求达到目标的数学表示式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式表示之。 　　□管理宽度确定法 　　70年代，美国洛克希德导弹与航天公司(Lockhead)对管理中依据的变量与管理宽度的关系进行了研究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。这些变量主要有以下几方面。 　　1.职能的相似性 　　指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。显然，下属职能相似程度高，则管理宽度可较大。 　　2.地区的邻近性 　　指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集中的，管理宽度可较大。 　　3.职能的复杂性 　　指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度。 　　4.指导与控制的工作量 　　它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等。 　　5.协调的工作量 　　指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间。 　　6.计划的工作量 　　指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求。 　　在明确了决定管理宽度的变量依据之后，该公司把这些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，表示影响管辖人数的重要程度。如表613所示。表中所列的权数是根据150个中层管理的实例得出的，具有一定的统计规律性。 　　在此基础上，他们又分析了若干组织与管理较得法的企业，得出了一个由不同变量影响程度的权数总和所对应的建议管理宽度标准值表，供各级主管人员参照和对比。 　　表613管理宽度诸变量对主管工作负担量 　　影响宽度的主要变量工作量的级差与权数职能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本差别5地区邻近性完全在一起1同一办公楼2同一工厂不同办公楼3地区同一，不同地点4不在同一地区5职能复杂性简单的工作2例行公事4稍微复杂6复杂多变8非常复杂而且多变10指导与控制管理训练工作量极少3管理工作量有限6适当的定期管理9经常持续的管理12始终严密的管理15协调与他人的关系极少2明确规定的有限关系4适当的便于控制的相互关系6相当密切的关系8相互间接触面广，但又不重复的关系10计划工作规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4中等规模和复杂性6要求相当的努力，有有关政策指导8要求极大努力，范围与政策均不明确10 　　表614〓建议的管理宽度标准值表 　　影响管理宽度诸变量权数之和建议的标准宽度人数 　　22－248-11 　　25－277－10 　　28—306—9 　　31—335—8 　　34—364—7 　　37—394—6 　　40—424—5 　　从表614可看出，权数总和越小，管理宽度越大；反之，则越小。但需要说明的是，对表614的具体运用，由于尚有些未能考虑到的因素，诸如主管人员配备有秘书、助手，以及其他一些特殊情况，因此，还应根据不同情况对所得的权数总和加以修正。例如，当有担负一部分主管人员工作的直线助理时，所得的权数总和乘以一定的系数，然后再同标准的宽度值相比较，这样确定的管理宽度的数值才可能是比较适用的。 　　总之，管理宽度问题存在于各类、各级组织之中，它是研究和具体设计组织结构时要考虑的最基本的问题。我们知道，管理宽度的确定受许多因素的影响，但这诸方面因素影响程度的不同，决定了管理宽度的弹性是很大的，并没有一个固定的数值。因此，这就要求处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽度。 　　□经济人假设法 　　“经济人”(Rational-economicman)又称为“理性—经济人”也称为实利人。这种假设起源于享乐主义，再经19世纪合理主义的影响而形成。此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈(D.M.McGregor)在他所著的《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，X理论就是对“经济人”假设的概括。其基本观点如下： 　　(1)多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。 　　(2)多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导。 　　(3)多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。 　　(4)多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。 　　(5)人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。 　　基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜加大棒”政策。泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。 　　□社会人假设法 　　霍桑试验研究的最大意义在于，它使大家注意到：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。人们在长期的社会生活中发现，只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保障。“社会人”(Socialman)的基本假设就是： 　　(1)从根本上说，人是由社会需求而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。 　　(2)工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。(3)员工对同事们的社会影响力，更比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。 　　(4)员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。 　　此假设得出的管理方式与根据“经济人”的假设得出的管理方式完全不同。他们强调除了应注意工作目标(指标)的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和体认。不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。 　　□自我实现人假设法 　　“自我实现人”(Self-actualizingman)是美国管理学家、心理学家马斯洛(AbrahamMaslow)提出的。所谓自我实现指的是，“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”这就是说，人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。 　　1.Y理论 　　麦格雷戈总结并归纳了马斯洛与其他类似的观点，相对于X理论，提出了Y理论。 　　(1)一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。 　　(2)控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。 (3)在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。 　　(4)大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。(5)有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。 　　(6)在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。 　　2.X理论 　　X理论认为，组织的目标与其所属成员的个人目标是相矛盾的。因而这种理论主要利用权威作为指挥和控制的手段。而Y理论认为，只要人们被说服去接受组织任务，也就是说，一个组织的主管人员若能把工作安排得比较富有意义或挑战性，能使组织的成员认为能够以从事这一工作而引以自豪，或者以实现组织的目标而得到自我满足，就不需要组织的其他特别激励，而且组织成员能自我激励来完成组织的目标。这可说是一种理想的管理方法。Y理论与X理论，这两种理论的基本差别在于：Y理论为动机诱导技术的发展开辟了道路，而X理论造成的社会心理约束则堵塞了这样的道路。 　　□复杂人假设法 　　“复杂人”(Complexman)是60年代末至70年代初提出的假设。上述三种假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的。不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。 　　1.超Y理论 　　根据上述假设，提出了新的理论，称为超Y理论，含义如下： 　　(1)人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。 　　(2)人在同一时间内有各种需要和动机；这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。 　　(3)人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。 　　(4)一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求。 　　(5)由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。 　　2.权变理论 　　在上述假设下，要求主管人员根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能千篇一律。通常人们认为这是管理学的“权变理论”(Contingenttheory)。 　　在实际生活中，人是千差万别的，并非几种类型所能全部概括得了的，因而过分依赖于关于人的性质的各种假设是危险的。但是我们应该看到的是，这些分类假设对我们研究管理工作有很大帮助。它至少可以使我们认识到，作为社会环境中的个人是一个非常重要的因素，他们是社会系统中的组成部分，而决不是被动的成员。 　　□行为方式理论法 　　领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的。所以许多人开始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。这就是领导者的行为方式理论。这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。因而就有各种各样的分类法，这里只着重介绍几种比较有代表性的理论。 　　美国管理学家怀特(RalphK.White)和李皮特(RonaldLippett)的三种领导方式理论怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论：权威式(Authoritarian)、民主式(Democratic)及放任式(Lassea-faine)是一般人所最熟悉的分类。 　　(1)权威式领导。所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合，多由他单独决定；领导者对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。 　　(2)民主式领导。主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当的选择机会。 　　(3)放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员、各人自行负责。 　　这三种领导方式中，一般认为以民主领导方式的效果较好。 　　2.领导连续流 　　美国管理学家坦南鲍姆(RobertTannenbaum)和施莱特(WarrenSchliect)所表达的领导连续流(Leadershipasacontinum)。这种连续流也称作主管者—非主管者的行为连续流。他们认为领导方式有各式各样。一个适宜的领导方法取决于环境和个性。描述了从主要以领导人为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导者把权力授予下属的大小程度而不同。因此，领导方式不是在两种方法(独裁的或民主的)中任选其一，领导连续流提供的是一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一种方式总是错误的。 　　应强调指出，他们还在领导方式周围放置了圆形以表示组织环境与社会环境对领导方式施加的影响。这样做，强调了领导方式具有开放系统的性质。这就对主管人员的权力提出了挑战，也就是要求他们在作出决定或管辖下属时应考虑组织外部的利益。 　　3.美国管理学家利克特(RensisLikert)的“工作中心”与“员工中心”理论 　　1947年以后，利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾进行了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。 　　1961年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”(Job-centered)的领导与“以员工为中心”(Employee-centered)的领导。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。 　　据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员(包括主管人员在内)实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。 　　管理方法之一：“利用—命令式”方法。主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层；等等。 　　管理方法之二：“温和—命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。 　　管理方法之三：“商议式”方法。主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让较低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。 　　管理方法之四：“集体参与”方法。主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。 　　利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。 　　4.美国管理学家阿吉里斯(ChrisArgyris)的不成熟—成熟连续流阿吉里斯的不成熟—成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，如表615所示。 　　表615〓阿吉里斯的不成熟—成熟连续流 　　不成熟的特点成熟的特点 　　被动性能动性 　　依赖性独立性 　　办起事来方法少办起事来方法多 　　兴趣淡漠兴趣浓厚 　　目光短浅目光长远 　　从属的职位显要的职位 　　缺乏自知之明有自知之明，能自我控制 　　他认为如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、并且将会以违背组织目标的方式行事。 　　5.俄亥俄州立大学的二维构面理论 　　美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以利用两个构面(dimensions)加以描述：①关怀(consideration)；②“定规”(initiatingstructure)。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”(twodimensiontheory)。 　　所谓“关怀”是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。而所谓“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种领导方式。 　　这些学者企图发掘这些领导方式与一些绩效指标，例如旷职、意外事故、申诉、流动率等之间的关系。他们发现，在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。 　　虽然其他人的研究未必都支持上述结论，但这些研究激发了日后对于领导问题愈来愈多的研究和探讨。 　　6.美国管理学家布莱克(RobertR.Blake)和穆顿(JaneMouton)的管理方格图 　　布莱克和穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量，工作效率及产品产量等。对人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关系等。这和上述二维构面理论极为相似；①它也是采取二维构面来说明领导方式：对人的关心程度(Concernforpeople)和对工作的关心程度(Concernforproduction)；②它也以坐标方式表现上述二维构面的各种组合方式，各有9种程度，因此可以有81种组合，形成81个方格。这就是所谓“管理方格”，其中有5种典型的组合，表示典型的领导方式。 　　1.1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型的管理”。9.1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。 　　1.9型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。 　　5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。 　　9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。这种管理方式充分显示在管理过程中，指导与领导工作的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。其关键在于如何协调个人与组织的目标。 　　应该指出，上述五种典型，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情况。在实际生活中，很难会出现纯之又纯的典型领导方式。 　　7.美国管理学家雷定(WilliamJ.Reddin)的三维 　　构面理论由二维构面理论进而到三维构面理论(threedimensionaltheory)，是70年代以来雷定的贡献。他所利用的三维构面是：①任务导向(Taskorionted)；②关系导向(Relationships-oriented)；③领导效能(Leadershipeffectiveness)。如前所述，管理方格理论中对人的关心和对生产(工作)的关心构面相似，雷定把领导方式简要地分为四种基本领导方式。 　　(1)密切者(related)是指这种领导者重视人际关系，但不重视工作和任务。只要能使群体和睦相处，关系融洽，时间和效率均属次要。 　　(2)分立者(separated)是指这种领导者，既不重视工作，也不重视人际关系，与下属人员似乎各不相干，一切照规定行事，不考虑个人差异和创新。 　　(3)尽职者(dedicated)是指这种领导一心只想完成任务，铁面无私、秉公办事。 　　(4)整合者(integrated)是指这种领导兼顾群体需求及任务完成，能通过群体合作达到实现目标，故属于整合性质。 　　雷定的理论特点在于第三构面——领导效能。雷定不认为上列四种领导方式中有哪一种最具效能，而是每一方式都可能发生效能，也都可能缺乏效能，因而他认为效能是另一种单独的构面。为此，雷定分别给每一方式两个名称，一个代表有效的领导方式：另一代表无效的领导方式。 　　雷定认为，一种领导方式有效或无效，决定于当时所处的环境；用得对了，便是有效的领导方式；用得不对时便无效。这就包含了环境因素对领导方式和领导效能的影响。 　　第六单元哈佛经理管理方法与技巧 　　领导艺术的核心在于激励下属主动而积极地工作。——(美)西蒙 　　部下学习的是上级的行动。上级对工作全力以赴的实际行动，是对下级最好的教育—(日)土光敏夫 　　哈佛经理在管理中运用的方法和技巧，是一个企业活力与生机所在，也是企业在动态的环境中灵活应变化威胁为机会的能力所在。企业的明天之树能否常青赋予了哈佛经理努力去寻找和采用最优的管理技巧、决策技巧、组织技巧、激励技巧的责任。——编者 　　哈佛语录 　　不管在什么情况下，最重要的还是要有倾听部下心声的基本态度。只要有这种态度，部下也会察觉到，一有机，他们就会向你表示意见的。松下幸之助 　　上司应该倾听下属想要说的话，并且努力去了解他们对问题的看法。不了解影响下属行为的种种因素，上司就不可能有效地控制和改变下属的行为。亨利·艾伯斯 　　第一章哈佛经理常用管理方法 　　一、分类体系 　　管理科学应用的科学方法，事实上就是应用各种模型来求解。由于模型和求解方法的性质等方面的不同，存在着多种不同的类型，而且不同的学者，有着不同的划分方法。 　　□评价模型 　　管理人员区别于自然科学家的是他需要有评价模型。有用的评价模型必须能反映出管理人员关于“该怎么办”的概念。这种概念需要管理人员的主观判断。因此，评价模型只能根据它反映这些主观判断的程度来判定它是对或错。从这个意义来讲，评价模型也是主观的，但它却并不是任意的。因为它必须反映管理人员的主观判断。在单一准则的确定性情况下，选择评价模型是比较容易的。但在有风险和多准则的情况下，就较为困难。属于评价模型这一类的有：决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性评价模型等。 　　□预测模型 　　这是用来对环境和系统的性能进行预测的。预测模型是按照预测各种行动方案的结果这一机理建立的。它可以有条不紊地把一切可能的设想都罗列出来，作为行动方案；也可以只把管理人员认为好的设想当作行动方案。无论上述哪种情况，都必须用一定的方法对预测模型所得出的结果进行评价。属于预测模型的很多。关于环境的预测方面有：短期预测(一周到一个月)的时间序列法，包括移动平均值法、指数平滑法和拟合平滑法。中期预测(一月到一年)的因果分析法，包括回归分析法和计量经济学方法。长期预测(一年以上)的各种定性的方法，如德尔菲法、市场探测法、历史比较法和生命周期分析法等。关于系统性能的预测方面，静态的有以计算机为基础的综合模拟模型；动态的有预测风险后果的各种模型，如马尔可夫链、排队模型、蒙特卡罗模拟法等。 　　□最优化模型 　　这类模型在给定了准则之后，以能够求出最优的可行解的方式把备选方案生成源、预测模型和评价模型结合在一起，但这些组成部分仍保持各自的功能。“最优的可行解”的意思是，在给定的准则下，模型中的各个决策变量的组合是最好的。但它的前提条件是，预测系统性能的模型能合理地表达系统如何工作，而评价模型也能反映决策者的效用函数。可是，当备选方案生成源、系统性能预测、评价和最优化的各种功能结合在一个大系统里面时，却往往不容易满足这些前提条件。属于最优化模型的有库存模型、线性规划和单纯形法、网络模型(包括运输模型、转运模型、最短路径模型、网络计划模型等)，整数变量的最优化模型，序贯决策的最优化模型——动态规划等。 　　□代数类模型 　　(1)盈亏平衡分析，是描述成本—收益—销售量关系的定量方法，能使管理部门在估计某一项决策对企业利润的影响时预计到未来的结果(从一个月到一年)。(2)库存控制模型，其基本目标是使年库存总费用最小，主要关心的是一次定货的数量及何时定货。 　　□概率与统计类模型 　　(1)决策理论，它能根据未来事件出现的可能性，做出近似的结论，从而帮助管理人员作决策。其中包括决策树，是一种将概率逻辑地应用在决策选择中的图解方法。(2)可变需求决策，包括销售量离散概率分布和销售量均匀增加的情况(条件利润法，条件损失法，边沿分析法)；销售量连续概率分布的情况。(3)计划评审法，包括时间计划评审法、费用计划评审法等。 　　□矩阵代数类模型 　　(1)线性规划，包括图解法和单纯形法。(2)运输方法，包括阶石法和单纯形法。(3)动态规划，用于解决生产平稳与库存控制问题、向不同市场区域分配推销员问题、不确定情况下的采购问题等。(4)马尔可夫分析，这是通过分析几种变量现时运动的情况来预计这些变量未来运动情况的一种方法。它可以作为短期、中期、长期市场经营的工具，也可用于分析其他问题。 　　□模拟技术 　　(1)排队模型，包括单通道排队模型(普阿松分布、指数分布)，蒙特卡罗(随机)排队法。(2)模拟，能用于处理复杂的、动态的以及互相交叉的问题，包括运筹对策法、蒙特卡罗法、系统模拟法等。 　　□其他 　　(1)整数规划，这是在一般的线性规划模型中再加上变量只能取整数值的要求所得到的一类规划。(2)非线性规划。(3)目标规划，这是线性规划的一种特殊应用，能够处理单个主目标与多个次目标并存，以及多个主目标和多个次目标并存的问题。(4)风险分析，这是应用各种运筹方法来估量非确定性和有风险的最广泛和最复杂的数学模型之一，其目的是对可以提供给一个公司的任何投资机会进行合乎逻辑和迅速的分析。(5)试探式规划，它起源于人工智能研究，目标在于编出一个程序，指使电子计算机像具有智慧的人那样动作和处理信息，求问题的解，探索最有可能的途径，作出合理的猜想。(6)行为模型，这是对人的因素进行解释和定量化的模型。 　　二、管理应用的科学方法简介 　　管理科学应用的科学方法是很多的。我们不可能在这里全面地予以论述，只是举出其中一些主要的略予介绍： 　　□泰罗科学管理法 　　弗雷德里克·温斯洛·泰罗(FrederickWinslowTaylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(MidvaleSteelWorks)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有 　　正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔钢铁厂进行各种试验。 　　1898—1901年间，又受雇于伯利恒钢铁公司(BethlehemSteelCompany)继续从事管理方面的研究。后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论——“科学管理”，即通常所称的“泰罗制”，为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。泰罗的研究工作，是在他担任米德瓦尔钢铁厂的工长时开始的。他的特殊经历，使他有可能在工厂的生产第一线系统地研究劳动组织与生产管理问题。在他亲身体验并发现生产效率不高是由于工人们“故意偷懒”的问题后，便决心着手解决它。从1881年开始，他进行了一项“金属切削试验”，由此研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量。经过两年的初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准。他自己认为，米德瓦尔的试验是工时研究的开端。 　　1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究，改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验首先是系统地研究铲上的负载应为多大问题；其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法的问题。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的，堆料场的劳动力从400—600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨 　　提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。 　　泰罗在米德瓦尔开始进行的金属切削试验延续了26年之久，进行的各项试验达3万次以上，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。 　　综上所述，这些试验集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。 　　泰罗一生致力于“科学管理”，但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。 　　“科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面： 　　(1)科学管理的中心问题是提高效率。泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。 　　(2)为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。 　　(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫做是管理当局的首要职责。 　　(4)实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：①通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；②采用一种叫做“差别计件制”的剌激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80％，就按80％工资率付酬；如果超过了定额的120％，则按120％工资率付酬；③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。 　　(5)工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。在前面介绍的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合作的基础。 　　(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或师傅等人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。 　　(7)实行“职能工长制”。泰罗主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为这种“职能工长制”有三个优点：①对管理者的培训所花费的时间较少；②管理者的职责明确，因而可以提高效率；③由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。后来的事实表明，一个工人同时接 　　受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以，“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。 　　(8)在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。 　　泰罗在管理方面的主要著作有：《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管?br> 　　第一章 哈佛经理常用管理方法(下) 　　□ 盈亏分析非预算控制法 　　所谓盈亏分析，就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量、本、利”分析。它是一种很有用的控制方法和计划方法。在盈亏分析中，将企业的总成本按照性质分为固定成本和变动成本(或可变成本)。所谓固定成本是指不随销售量变化的那部分成本，例如折旧费、设备大修理费、办公费、新产品研制费等。变动成本则是指随销售量变化而变化的那部分成本，例如原材料、工时费、燃料和动力费等。固定成本、变动成本、销售量和利润之间的关系可用一种称之为“盈亏平衡图”的坐标图来描述。 　　I=C+P 　　C=CF+C′v·Q 　　I=M·Q 　　式中，I——销售收入，它等于总成本C加上利润P或者产品单价M与销售量Q的乘积； 　　CF——固定居本； 　　C′v——单位变动成本； 　　Q0——盈亏平衡点销售量，它是利润恰好为零，也就是销售收入恰好等于总成本的那一点。 　　由此，我们可以建立盈亏分析的两个基本公式： 　　Q=CF+P M-C′ (公式1) 　　Q0=CF M-C′ (公式2) 　　盈亏分析在控制工作中的应用主要有以下几方面： 　　(1)预测实现目标利润的销售量。这只要将计划达到的目标利润(记作P*)代入公式1，就可得出实现目标利润的销售量。 　　(2)分析各种因素变动对利润的影响。通过公式1的全微分，然后经过整理后，得到如下的增量分析公式： 　　dp=(M-C′v)dQ+QdM-QdC′v-dCF 　　写成增量的形式为： 　　△P=(M-C′v)△Q+Q·QmM-Q△C′v-△CF 　　上式说明了销售量、单位售价、单位变动成本以及固定成本的变动对利润的影响，既可用来作综合分析，又可分别进行分析。 　　(3)进行成本控制。在盈亏分析中，盈亏平衡点是一个最主要的分析的指标和控制指标。所以，分析构成固定成本和变动成本的那些成本因素的变动对盈亏平衡点的影响，可以用来进行成本控制。通过求公式2的全微分，可以建立用于成本控制的增量公式，其形式如下： 　　dQ0=1 M-C′dCF+ CF (M-C′v)2 dC′v-CF (M-C′v)2 dM 　　写成增量的形式为： 　　△Q0=1 M-C′v·△CF+ CF (M-C′v)2·△C′v-]CF (M-C′v)2·△M 　　上式表明固定成本和变动成本的变化对盈亏平衡点销售量的影响是同方向的，而销售价格的变化对盈亏平衡点销售量的影响是反方向的，这与理论分析的结论是一致的。 　　(4)判断企业经营的安全率。企业的经营状况可以用企业的经营安全率指标进行粗略的判断。经营安全率是指企业的经营规模(一般是以销售量来表示)超过盈亏平衡点的程度。经营安全率的计算公式如下： 　　经营安全率=Q-Q0 Q 　　一般认为，经营安全率大于30%表示安全；10%以下表示危险，应发出警告。 　　 □ 损益控制法 　　损益法是根据一个组织(企业)的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。由于损益表能够反映该企业在一定期间内收入与支出的具体情况，从而有助于从收支方面说明影响企业绩效的直接原因，并有利于从收入和支出的方面进一步查明影响利润的原因。所以，损益控制的实质，是对利润和直接影响利润的因素进行控制。显然，如果损益表能采取预测的形式，将会使控制更为有效。表616是一张经过简化的某企业19××年上半年的损益表，通过将其与计划和去年同期的损益表进行对比，显然可以发现许多造成利润下降的问题(见表617和表618)。 　　表616〓××企业19××年6月的损益表 单位：万元 　　项目 行次 本期 去年同期 计划 　　本期数 累计数 本期数 累计数 本期数 累计数 　　一、产品销售收入 1 620.21 3758.68 840.87 4209.19 750.00 4500.00 　　其中：应交专款收入 2 - - - - - - 　　减：销售税金 3 36.50 221.20 45.12 182.11 41.50 240.00 　　销售工厂成本 4 438.12 2653.10 644.86 3024.20 537.00 3220.00 　　工厂增长费用 5 - - - - - - 　　销售费用 6 39.01 217.30 34.96 152.22 35.00 170.00 　　教育费附加 7 0.34 2.07 -0.16 1.70 - 　　技术转让费 8 - - - - - - 　　产品销售利润 9 106.24 665.01 116.09 849.36 136.50 870.00 　　二、其他销售收入 10 18.05 154.15 45.20 158.57 25.00 150.00 　　减：其他销售税金 11 0.08 1.24 0.76 -5.01 - - 　　其他销售成本 12 7.10 119.53 22.21 115.46 19.20 115.0 　　其他教育附加 13 0.00 0.02 0.01 -0.04 - - 　　其他销售利润 14 10.87 33.36 22.23 43.08 5.80 35.00 　　三、营业外收入 15 - -0.07 0.07 0.31 - - 　　四、营业外支出 16 11.66 87.25 17.57 67.27 12.00 70.00 　　五、利润总额 17 105.45 611.19 120.75 825.48 130.30 835.00 　　表617 损益分析表1. 单位：万元 　　分析项目 与去年同期累计比较 与计划累计数比较 　　增减数 增减率(%) 增减数 增减率(%) 　　产品销售收入 -450.51 -10.7 -741.32 -16.5 　　销售利润 -184.35 -21.8 -204.99 -21.8 　　其他销售收入 -4.42 -2.8 +4.15 +2.8 　　其他销售利润 -9.72 -30.8 -1.64 1.1 　　营业外支出 +19.98 +29.7 +17.25 +24.6 　　利润总额 -214.29 -26.5 -223.81 -24.8 　　表618〓损益分析表2. 　　分析项目 与去年同期比较(%) 与计划比较(%) 　　本年实际 去年同期 增减数 本年实际 计划 增减数 　　销售税金率 5.95 4.3 +1.6 5.9 5.3 +0.6 　　销售工厂成本率 70.6 71.8 -1.2 70.6 71.6 -1.0 　　销售费用率 5.8 3.6 +2.2 5.8 3.8 +2.0 　　销售利润率 17.7 20.2 -2.5 17.7 18.9 -1.2 　　其他销售利润率 21.6 30.4 -8.8 21.6 22 -0.4 　　通过对损益表的初步分析表明，销售收入的减少和销售费用率的增加是造成销售利润和销售利润率下降的直接原因，是主要问题所在。而在销售收入大幅度下降的情况下，工厂销售成本率不但没有上升，反而较去年同期和计划水平略有下降。这说明，销售形势面临恶化，企业在内部管理方面作出了很大的努力，并且取得了一定的成绩。问题主要出在经营方面，特别是销售上。可见，损益分析有助于发现全局性的问题，有助于把控制工作的重点集中在那些直接影响利润的方面。 　　一般说来，损益控制法主要适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心，也就是直接对利润负责的单位。实行损益控制意味着充分地授权。作为利润中心的单位或部门，可以按照他们认为是有利于实现利润的方式相对独立地开展经营。他们往往有权决定销售价格；有权订货、采购、制造、雇佣和解聘员工；有权决定工资及奖金的分配制度等。由此可见，一个组织其所属各部门各单位的职能越是完整，就越有利于实行严格的损益控制法。反之，为了充分发挥损益控制法的积极作用，应当使受控制的单位或部门的职能尽可能完整，从而能够最大限度地承担起对利润负责的责任。 　　由于损益控制法的优点，使得一些以职能制和专业化原则为基础组织起来的企业，在其内部的各部门之间也实行损益控制。例如，在一些大型机构制造企业中，将铸造、热处理、板金、机加工、装配车间也看作是“利润中心”。铸造车间将铸件“出售”给机加工车间；而后者又将它的半年品“出售”给装配车间；装配车间再将产成品“出售”给销售部门；最后由销售部门出售给客户。严格地说，这种形式的利润中心只是一种“模拟利润中心”，相应的损益控制应当称为“模拟损益控制”。这种情况下，“利润”是根据预先制订的“内部转移价格”来计算的。这种“模拟损益控制”的好处是，可以强化企业内部各部门的经济责任， 　　强化各部门主管人员的成本意识和质量意识，使部门的目标与组织的目标取得较大程度的一致性。当然，这种做法也存在一些缺点。一个主要的缺点是，内部转移价格的制订和核算工作要花遇大量的精力，而且很难完全准确，从而使内部利润并不能真正反映一个部门的工作绩效，结果形成“假帐真算”，失去了应有的控制作用。所以，模拟损益控制只适用于产品比较单一、生产相对稳定、管理基础工作较好的企业。而一般不适用于政府部门或是企业的职能管理部门。 　　 □ ABC分析法 　　ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物有关方面的特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。 ABC分析法起源于意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多·巴累托对人口和社会问题的研究。约上个世纪末至本世纪初，巴累托依据一些国家的历史统计资料，对资本主义国家国民收入分配问题进行研究时，发现收入少的占全部人口的大部分，而收入多的却只占一小部分。他将这一关系利用坐标绘制出来，就是著名的巴累托曲线。1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，定名为ABC分析，使巴累托法则从对一些社会现象的反映和描述发展成一种 　　重要的管理手段。 　　ABC分析法的基本原理，可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。 　　ABC分析法包括“开展分析”与“实施对策”两个基本程序。 　　1开展分析 　　这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：(1)收集数据。即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。以库存控制涉及的各种物资为例，如拟对库存物品的销售额进行分析，则应收集年销售量、物品单价等数据。(2)计算整理。即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。(3)根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类，累计百分 　　数在10%左右的若干因素称C类。A类因素通常占累计因素数目的5%～15%，为主要因素或重点因素；B类因素占累计因素数目的20%～30%，为次要因素；C类因素占累计因素数目的60%～80%，为最次要因素。ABC分析表有两种形式。 　　一种是将全部因素逐个列表的大排队式。它适用于因素数目较少的分析项目。另一种是对各种因素进行分层的分析表。它适用于因素数目较多，无法全部排列于表中或没有必要全部排列的情况。列表时要先按主要特征值进行分层，以减少因素栏内的项数，再根据分层结果将A类因素逐一列出，进行个别管理。(4)绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。 　　2实施对策 　　这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。以库存管理为例如表619所示。 　　表619 ABC分类管理标准表 　　分类 　　项目 A B C 　　管理要点 为了压缩库存投入较大力量精心管理，将库存量压缩到最低水平 按经营方针调节库存水平，有时控制严一些，有时松一些 集中力量订货，以较高的库存来节省订货费用订货方式 计算每一种物资的订货总量，按经济订购批量，采用定期订货的方式。每种物资订货总量由预测决定 采用定量订货方式，当库存降到订货点时便提出订货，订货量为经济批量 采用双堆法，用两个库位储存物资，一个库位发货完了，由另一库位发，同时补充第一个库位的存货定额水平 按品种，甚至按规格控制 按大类品种控制 按总金额控制检查方式 经常检查 一般检查 按年度或季度检查统计方法 详细统计，按品种、规格规定统计项目 一般统计，按大类规定统计项目 按金额统计 　　ABC分析法较多地应用于企业物资管理，但也可应用于企业管理的其他领域，如生产管理、质量管理、设备管理或作为其他现代化管理技术(如价值工程)的辅助工具。 　　□ 订货点法 　　订货点法又称订购点法，是一种在库存物资由于消费下降到一定数量(这个数量称为订货点)时，就派员进行订货，以期在库存耗尽之时所订物资正好到货的方法。这种方法的特点是：假定订货提前期tp(即市场供应、装运条件)是不变的(即tp是个常量)，每次订货的批量是相等的，订货时间是随着物资库存量降到订货点时间的不同而变化的。因此，在生产对物资的消耗速度不均衡的情况下，可以利用在订货点派人订货来适应物资消费速度的变化，保持物资储备的合理性。 　　订货点也称警戒点，是指订货点库存量qp。它是个用指示某种物资已到订货时间的参数。订货点库存量的大小取决于物资的订货提前期tp和日耗量cm。订货提前期的长短取决于派员前往和办理订货手续的时间、供方备货时间和办理运输计划与托运时间、承运单位装车、运输时间和卸货、转运、验收入库所需时间的总和。订货提前期乘日耗量，就是订货点库存量qp。在生产不均衡的条件下，物资消费速度时快时慢，库存量下降到订货点的时间也就有早有迟。因此，按照物资实际库存量下降到订货点的时间派员订购物资，可以防止在等批量订购条件下由于消费速度变化所造成的物资缺货和超储问题。 　　1订货点的确定方法 　　设物资的订货提前期为tp，平均日耗量为cm，则订货点(即订货点库存量)pq的计算公式为： 　　qp=tp·cm (1) 　　式中的tp在一般情况下是个常量。tp可用两种方法确定： 　　(1)查定法。即精确地查定订货提前期各个构成环节所需的时间，并加总求和。即： 　　tp=派员外出办理 订货手续时间 + 供方备货办 理托运时间 + 运方装 运时间 + 转运检验 入库时间 　　(2)统计法。即使用tp的历史资料，并消除订货提前期中由于偶然因素造成的波动(即剔除历史数据中少数偏离平均值较大的数据)，进行算术平均，得出tp： 　　tp=1 n ∑n i=1 tpi(i=1,2,…，n) (2) 　　n是数据个数，式中的cm是在正常消费速度下的日耗量。如果消费速度发生变化，则cm和订货点也要随之发生变化。 　　“定量不定期”购买条件下订货点的应用〓在物资可以随时购买的条件下实行等批量订货，称为“定量不定期”购买方式。 　　在“定量不定期”的购买条件下，如果企业的物资消费速度(日耗量)变化不大，可以直接用订货点库存量进行订管理。即在qp确定后，采用限额法或分堆法控制购买。 　　(1)限额法。即将qp作为订货时点的库存限额，标在库存卡片和库存明细帐页上。当库存量下降到qp点时，发出订货信息，派员订货。 　　(2)分堆法。即将库存实物分为三堆，第一堆堆放保险库存量，第二堆堆放订货提前期库存量，余数为第三堆。在物资出库时，先发第三堆。第三堆发完时，说明已到订货点，要发出订货信息。然后发第二堆，第二堆发完时，订货应该到货。第一堆是保险储备，一般不动用。但因物资本身有保管限期，所以应定时更新。 　　如果企业由于生产任务调整或由于生产不均衡，造成消费速度(日耗量)发生较大变化时，则要对订货点进行调整。 　　假设当消费速度处于正常状态时，订货批量为q，供应周期为ts，订货提前时间为tp，订货点为p，订货点库存量为qp，日耗量cm=q／ts=qptp。当消费速度加快时，订货批量q不变，供应周期缩短为t′s，库存量先于正常状况下降到 　　qp线，p点左移到p1点，由p1点到经常储备耗尽的时间为t′p。由于t′p小于tp，故在p1点开始订货，当经常储备耗尽时订货不能到达，这就需要把订货点再向左移到1点，即对订货时间加以修正，修正量为tp-t′p=Δt′。同时，对订货点库存量也 　　要进行修正。新订货点p′的库存量为：q′p=qp+Δq′。此时，消费速度(日耗量)c′m为： 　　c′m=q／t′s=qp／t′p 　　t′p=qp／c′m 　　订货时间和订货点库存量的修正量分别为： 　　Δt′=tp-t′p=qp／cm-qp／c′m=qp(cm-1c′m) 　　=qp(c′m-cm)cm·c′m=(1-c′m cm)tp (3) 　　Δq′=c′mΔt′=qp(c′mcm-1 (4) 　　式(3)是订货提前期由于消费速度加快而增加的提前时间，式(4)是因而增大的库存量。如果c′m=cm，即消费速度没有变化则(3)、(4)式均等于零，即不需修正。 　　由式(3)可知Δt′为tp的(1- cm c′m )倍。 　　由式(4)可知Δq′为qp的( c′m cm -1)倍。 　　表6110列出了当消费速度加快时，cm／c′m的不同比值对Δt′和Δq′的影响。 表6110 消费速度加快的影响 　　c′m cm／c′m Δt′ c′m／cm Δq′ 　　11cm 0909 00909tp 11 01qp 　　12cm 08333 01666tp 12 02qp 　　13cm 07692 02307tp 13 03qp 　　14cm 07142 02857tp 14 04qp 　　15cm 06666 03333tp 15 05qp 　　16cm 0625 0375tp 16 06qp 　　17cm 05882 04117tp 17 07qp 　　18cm 05555 04444tp 18 08qp 　　19cm 05263 04736tp 19 09qp 　　20cm 05 05tp 20 1qp 　　当消费速度减慢时，同理可知，订货量为q，供应周期加长为t″s，库存量迟于正常状况到达qp线，即p点右移到p2点，由p2点到经常储备耗尽时间为t″p，t″p大于tp，即在p2点订货，下一批物资到达入库时库内有剩余存量，将出现超储。为此，订货点应再向右移到p′2点。这时，订货提前期的修正量为： 　　Δt″=(t″p-tp) 　　订货点库存量的修正量为： 　　Δq″=qp-q″p 　　消耗速度(日耗量)为： 　　c″m=q／t″s=qp／t″p 　　t″p=qp／c″m 　　订货时间和订货点库存量的修正量分别为： 　　Δt″=t″p-tp=qp c″m-qp cm 　　=qpcm-c″mc″m·cm=(cm c″m-1)tp (5) 　　Δq″=c″mΔt″=qp(1-c″m cm) (6) 　　表6111列出了当消费速度减慢时，cm／c″m的不同比值对Δt″和Δq″的影响。 　　表6111 消费速度减慢的影响 　　 　　c″m cm／c″m Δt″ c″m／cm Δq″ 　　09cm 11111 01111tp 09 01qp 　　08cm 125 025tp 08 02qp 　　07cm 14285 0 4285tp 07 03qp 　　06cm 16666 06666tp 06 04qp 　　05cm 2 1tp 05 05qp 　　04cm 25 15tp 04 06qp 　　03cm 33333 2333tp 03 07qp 　　02cm 5 4tp 02 08qp 　　01cm 10 9tp 01 09qp 　　 “定期不定量”购买条件下订货点的应用 订货周期不能改变、订货量可以调整的购买的方式称为“定期不定量”购买方式。 　　在“定期不定量”购买条件下，物资消费速度变化对订货点库存量有影响，从中可以看出，在“定期不定量条件下，订货点(即订货日期)是固定的，当消费速度变化时，库存曲线到达订货日期的实际库存量qa小于(消费速度加快)或大于(消费速度减慢)订货点库存量qp。设其差额为±Δq，则： 　　±Δq=qp-qa (7) 　　2确定订货点订货量的具体作法 　　将订货提前期tp标注在物资卡片和帐页上，每到订货点(日)时即检查实际库存量qa，计算qp-qa的差。如为+Δq，则按q+Δq订货；如为-q，则按q-Δq订货。这样调整订货量后，可以防止缺货或超储现象的发生。 　　3物资提前或延期到货的处理方法 　　在订货点法中，假定订货提前期是不变的，即物资是按预定时间到货的。但是，由于受到各种因素的影响，会经常发生提前或延期到货现象。这种由供方、运方造成的问题，同样会使企业遭受超储或缺货损失。 　　物资提前或延期到货，事先如缺乏联系，是不能通过订货点库存量来发现和调整的。而且企业消费速度的变化和到货的提前或延期，往往是交织在一起发生的。这就要对库存物资超储和缺货的原因进行具体分析，对于因消费速度变化造成的超储和缺货，可以通过订货点库存量发现，并可用调整订货周期或订货量的方法加以调整和防止；对于因到货提前或延期造成的超储和缺货只能通过事前联系、事后积极调整补救的办法进行处理。(1)事前密切联系。企业对所需物资，应采用ABC分析法，将占用资金很多而品种较少的A类物资和一部分B类物资(指占用资金较多，品种数也较多的物资)同C类物资区分开来，进行重点管理。对A类和少 　　数B类物资的需用量要详细核算，订货量和库存量要以严控制，在订货后要与供方密切联系，互通信息，避免发生提前或延期到货。具体措施可在订货合同中写明本企业的要求，在执行合同中双方密切联系或派员驻厂催发催运等。这是一种预防为主的方法。(2)事后积极调整补救。在已经发生提前或延期到货时，应当采取以下措施：①在可能发生超储时，必须研究多余量如何处理，如准备存放条件和所需资金，积极外调或调整生产任务等，力争减少损失。在可能发生缺货时，则应筹措所缺物资或调整生产任务。②总结经验教训，改进与供方的联系办法和驻厂催货工作，以避免类似事件再次发生。③根据实际超储或缺货数量调整下一个周期的订购量，使之符合储备定额的要求。 　　 □ 价值工程法 　　价值工程(简称VE)是一门新兴的科学管理技术，是降低成本提高经济效益的一种有效方法。它40年代起源于美国。第二次世界大战结束前不久，美国的军事工业发展很快，造成原材料供应紧缺，一些重要的材料很难买到。当时在美国通用电气公司有位名叫L·D·麦尔斯的工程师，他的任务是为该公司寻找和取得军工生产用材料。麦尔斯研究发现，采购某种材料的目的并不在于该材料的本身，而在于材料的功能。在一定条件下，虽然买不到某一种指定的材料，但可以找到具有同样功能的材料来代替，仍然可以满足其使用效果。一次，该公司汽车装配厂急需一种耐火材料——石棉板，当时，这种材料价格很高而且奇缺。他想：只要材 　　料的功能(作用)一样，能不能用一种价格较低的材料代替呢?他开始考虑为什么要用石棉板?其作用是什么?经过调查，原来汽车装配中的涂料容易漏洒在地板上，根据美国消防法规定，该类企业作业时地板上必须铺上一层石棉板，以防火灾。麦尔斯弄清这种材料的功能后，找到了一种价格便宜且能满足防火要求的防火纸来代表石棉板。经过试用和检验，美国消防部门通过了这一代用材料。这就是价值工程史上有名的“石棉事件”。 　　麦尔斯从研究代用材料开始，逐渐摸索出一套特殊的工作方法，把技术设计和经济分析结合起来考虑问题，用技术与经济价值统一对比的标准衡量问题，又进一步把这种分析思想和方法推广到研究产品开发、设计、制造及经营管理等方面，逐渐总结出一套比较系统和科学的方法。1947年，麦尔斯以《价值分析程序》为题发表了研究成果，“价值工程”正式产生。 　　 价值工程首先在美国得到广泛重视和推广，由于麦尔斯《价值分析程序》的发展，1955年价值工程传入日本后，他们把价值工程与全面质量管理结合起来，形成具有日本特色的管理方法，并取得了极大成功。我国运用价值工程是70年代末开始。1984年国家经委将价值工程作为十八种现代化管理方法之一，向全国推广。1987年国家标准局颁布了第一个价值工程标准《价值工程基本术语和一般工作程序》。 　　价值工程是一种用最低的总成本可靠地实现产品或劳务的必要功能，着重于进行功能分 　　析的有组织的活动。价值的表达式为： 　　价值(V)= 功能(F) 成本(C) 　　这里所讲的价值是指某种产品(劳务或工程)的功能与成本(或费用)的相对关系，也就是功能与成本的对比值。功能是指产品的用途和作用，即产品所担负的职能或者说是产品所具有的性能。成本指产品周期成本，即产品从研制、生产、销售、使用过程中全部耗费的成本之和。衡量价值的大小主要看功能(F)与成本(C)的比值如何。人们一般对商品有个“价廉物美”的要求，“物美”实际上就是反映商品的性能，质量水平；“价廉”就是反映商品的成本水平，顾客购买时考虑“合算不合算”就是针对商品的价值而言的。 　　价值工程的主要特点是：以提高价值为目的，要求以最低的寿命周期成本实现产品的必要功能；以功能分析为核心；以有组织、有领导的活动为基础；以科学的技术方法为工具。提高价值的基本途径有5种即： 　　(1)提高功能，降低成本，大幅度提高价值 　　F↑ C↓ =V↑↑ 　　(2)功能不变，成本降低，提高价值 　　F→ C↓ =V↑ 　　(3)功能有所提高，成本保持不变，从而提高价值 　　F↑ C→=V↑ 　　(4)功能略有下降，成本大幅度降低，从而提高价值 　　F↓ C↓↓ =V↑ 　　(5)以成本的适当提高换取功能的大幅度提高，从而提高价值 　　F↑↑ C↑ =V↑ 　　麦尔斯在长期实践过程中，总结了一套开展价值工程的原则，用于指导价值工程活动的各步骤的工作。这些原则是：(1)分析问题避免一般化，概念化，要作具体分析。(2)收集一切可用的成本资料。(3)使用最好、最可靠的情报。(4)打破现有框框，进行创新和提高。(5)发挥真正的独创性。(6)找出障碍，克服障碍。(7)充分利用有关专家，扩大专业知识面。(8)对于重要的公差，要换算成加工费用来认真考虑。(9)尽量采用专业化工厂的现成产品。(10)利用和购买专业化工厂的生产技术。(11)采用专门生产工艺。(12)尽量采用标准。(13)以“我是否这样花自己的钱?”作为判断标准。这13条原则中，第1条至第5条是属于思想方法和精神状态的要求，提出要实事求是，要有创新精神；第6条至第12条是组织方法和技术方法的要求，提出要重专家、重专业化、重标准化；第13条则提出了价值分析的判断标准。 　　1基本应用步骤 　　价值工程已发展成为一门比较完善的管理技术，在实践中已形成了一套科学的实施程序。这套实施程序实际上是发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程，通常是围绕以下7个合乎逻辑程序的问题展开的：(1)这是什么?(2)这是干什么用的?(3)它的成本多少?(4)它的价值多少?(5)有其他方法能实现这个功能吗?(6)新的方案成本多少?功能如何?(7)新的方案能满足要求吗?顺序回答和解决这七个问题的过程，就是价值工程的工作程序和步骤。即：选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。2选定对象 　　价值工程对象选择的原则是，在生产经营上迫切要求改时，同时在改时功能、降低成本上有较大潜力的，选择对象的方法常用的有经验分析法，ABC分析法，百分比分析法。 　　3搜集情报资料 　　围绕选定对象，收集各方面资料。价值工程成果大小，在一定程度上取决于情报收集的数量、质量和是否及时。 　　4进行功能分析 　　功能分析是价值工程的核心。功能分析一般包括功能定义，功能分类，功能整理，功能评价4个步骤。 　　5提出、分析和评价分案 　　经过功能分析和评价，明确了奋斗目标，价值工程活动的参加者应当在充分地运用情报资料的基础上，尽可能从各种角度提出方案，以便筛选出最优方案提交实施，制定方案的基本步骤有二个：提出改进方案；评价选出最佳方案。 　　6实施方案 　　排出实施计划，提出工作内容，落实进度要求，还要制订质量要求。验收标准，以及明确责任单位。 　　7评价活动成果 　　方案实施后，经过一段时间的应用，应由主管业务机构对成果进行评价、鉴定，以成果的经济效益、社会效益的评价为主。 　　8主要应用领域 　　价值工程虽然起源于材料和代用品的研究。但这一原理很快就扩散到各个领域，有广泛的应用范围，大体可应用在两大方面：一是在工程建设和生产发展方面。大的可应用到对一项工程建设，或者一项成套技术项目的分析，小的可以应用于企业生产的每一件产品，每一组部件或每一台设备，在原材料采用方面也可应用此法进行分析，具体做法有：工程价值分析，产品价值分析，技术价值分析，设备价值分析，原材料价值分析，工艺价值分析，零件价值分析和工序价值分析等等。二是在组织经营管理方面。价值工程不仅是一种提高工程和产品价值的技术方法，而且是一项指导决策，有效管理的科学方法，体现了现代经营的思想。在工程施工和产品生产中的经营管理也可采用这种科学思想和科学技术。例如：对经营品种价值分析，施工方案的价值分析，质量价值分析，产品价值分析，管理方法价值分析，作业组织价值分析等。 　　第二章 哈佛经理管理三论 　　一、系统论与企业管理 　　系统论是本世纪40年代由美籍奥地利学者贝塔朗菲创立的一门新学科。它是关于研究一切综合系统或子系统的一般模式：原则和规律的理论体系。目前它的方法已被应用于各种科学理论研究与现实社会实践中。尤其在管理学中，系统论得到了广泛的应用，具有普遍方法论的意义。 　　□系统论和系统工程在管理学中的普遍意义 　　系统是由相互作用和相互联系的若干组成部分结合而成的整体，它具有各组成部分孤立状态不具有的整体功能，它总是同一定的环境发生联系和关系。 　　系统工程的含义可分为广义和狭义两种。广义的系统工程是指为了合理地进行系统的开发、研制、设计、运用等各项工作而采取的思想、组织、程序、方法等的总称。这种含义在很大程度上是经验性和哲理性的。狭义的系统工程是指为了最好地达到系统的目的，对作为对象的系统的结构、组成元素、信息传输、控制机构等进行分析、设计的技术。这种含义主要是指系统的模拟、分析、综合设计、最优化等内容，因而是技术性和理论性的。 　　从方法论上说，系统工程是从整体上对系统的规划、研究、设计、制造、试验和运用进行组织和管理的科学方法，也是研究和解决庞大而复杂的管理问题的一种有效手段。管理学的系统论思想，实质上是在同系统的方法解决管理问题发展过程中形成的，它是辩证唯物主义认识论和唯物辩证法理解管理客体运动达到一定阶段的结果，是马克思主义哲学运用新的科学方法论认识管理运动的反映。 　　因此，系统论在管理学中具有普遍意义：首先，凡是管理形态，其内部各组成部分之间总是存在着一定的相互作用，整体和部分的功能总不能绝对的同一。那种组成部分之间作用较弱、结构水平低、系统特性不太明显的所谓管理非系统，只不过是管理系统的特殊形式。其次，系统概念作为管理普遍具有的整体规律性的概括和总结，也同样具有哲学上的认识论意义和方法论价值。 　　系统论归纳了管理的整体性及其和部分的相互关系。管理系统与环境相互作用，管理系统的构成及其发挥功能的一般规律性，恰恰构成了认识管理世界运动过程的一个“小阶段”，构成了主体思维洞悉管理的系统本质的特殊纽结和特殊“尺度”。它能帮助人们更深刻地认识管理的相互联系和相互作用，从而能够从本质上更深刻地认识管理。特别是随着社会经济的发展和科学技术的进步，人们不仅研究和认识极其复杂的管理形态和运动，如工业工程、科技研究、教育、经济、卫生、军事以及行政等各个方面，需要运用系统概念；就是处理企业管理内部的经营、物资、财务、生产计划、劳动工资等各个领域的管理活动，也需要借助系统概念。只有从系统的角度去认识，才能正确地评价企业管理活动，作出相应的对策，加强和改善管理薄弱环节，以取得和推动企业管理能力的提高，创造出一个较有效能的企业新局面。所以，人们对企业管理活动进行全面评价，也是离不开系统概念的。系统范畴仿佛是某种“视角”，它能根据系统特性去感知、“察看”管理世界。因此，系统概念和范畴，不仅能够构成特殊的管理认识论的棱镜，而且还有着重大的管理学方法论的价值。 　　□系统观是管理主体世界观的重要组成部分 　　系统论的产生和发展，不仅使系统概念闯进了管理科学体系之中，而且使人们对管理系统属性所形成的认识体系，即系统观，也成为管理主体世界观的重要组成部分。 　　我们知道，管理主体世界观乃是人们对于管理世界中的一切形态、现象、运动过程，以及对于整个管理世界的最根本的看法。而系统论所揭示的系统属性表明，整个管理世界不过是一个由无数层次的子系统所构成的庞大系统；在这个系统中，任何给定的管理形态都是由其要素组成的有机整体；管理世界上的万事万物都自成系统或互为系统；管理系统无所不在。这就是说，系统属性并非是管理的具体的、相对的属性，而是整个管理世界和管理运动中一切形态和现象所具有的一种根本属性。人们对这种属性的认识，决非是对管理世界的技节性认识，而是涉及到把管理世界中的一切形态、现象和运动过程的带有根本性的世界观问题。 　　系统观作为管理主体世界观的重要组成部分，不仅因为系统性是管理的又一固有属性，而且还在于系统乃是管理存在的又一基本形式。因为就整个管理世界而言，也不过是由无限层次所组成的一个纵横交错的立体网络系统。在管理世界中既没有脱离系统的管理，也不存在独立于管理之外的系统。另一方面，系统也是管理之间的一种本质的联系。因此，系统和管理运动也是不可分割的。管理运动是管理的普遍属性的存在形式，它根源于管理的内部要素和周围环境的相互联系和相互作用。任何管理运动都包含着管理的不同要素的相互作用；而管理内部和外部的任何相互作用又都表现为运动。事实上，在管理整体运动中，任何系统都是管理运动的表现，而任何管理运动又都是系统存在的方式。 　　总之，科学的系统观，对于把管理主体世界观建立在更加牢固的科学基础上，是不可缺少的。特别是当今人们对管理世界的认识，无论以宏观领域还是微观领域，都不断地向纵深发展，管理的认识对象业已扩大为各种极为复杂的系统客体。即或是传统管理科学领域的问题，也注重研究管理对象的复杂性和组织性，把管理的认识对象视为发展着的系统整体或复合体的系统，注意分析其中系统与管理环境、系统与管理要素、管理要素之间的关系。因此，把系统观作为管理主体世界观的一个组成部分，是管理科学在哲学基础之上自身发展到一定阶段的必然结果。 　　同时，系统观之所以能成为管理主体世界观的重要组成部分，还在于其能构成管理主体的世界观框架体系。管理系统观的整体大于部分之和，整体功能来源于系统和管理环境、系统和管理要素、管理要素之间的相互联系和相互作用，管理世界是无数有等级秩序性的层次组成的巨大系统，管理系统在一定程度上能自动走向有序结果，以及管理系统的状态是时间的函数等观念，完善了管理主体的世界观体系。 　　□系统论是对管理辩证法的补充和深化 　　系统论作为一门具体科学，与管理辩证法是有着天然的、密切的联系的。它是人们从系统角度上认识管理辩证发展的特定方式，是管理辩证法的一种特殊表现形式。管理辩证法的诸规律，通过系统模式都可以得到充分的直接的体现。但是，系统论并只限于使管理辩证法得到具体化和模拟化，而且还为管理辩证法的发展，提供了许多新思路和新内容。 　　(1)系统论从管理要素的组合规律出发，阐明了管理辩证法关于管理普遍联系的原则在管理系统客体中所呈现的具体特点，从而为管理辩证法提供了丰富、多样的联系类型。管理辩证法于辩证唯物主义基础上，提出了管理联系类型的多样性，但毕竟没有把各种类型的管理联系作出明确的划分和规定。而系统论从系统和管理环境、系统和管理要素、管理要素之间的相互联系和相互作用的特点出发，进一步揭示了管理联系的多样性，并明确将各类管理类型作了划分和规定。在它看来，系统客体除具有因果联系外，还有管理系统联系、管理结构联系、管理功能联系和起源联系等等。因此，在一定意义上说，管理系统论乃是管理关于普遍的系统联系的科学，是管理辩证法普遍联系和相互制约原则的特殊表现形式，是对这一原则的补充和具体化。 　　(2)系统论从管理系统诸要素一旦以某种方式形成，系统就会获得新质这一特点出发，也给管理辩证法量变质变规律提供了新的说明。按照系统论的观点，发展就是管理系统从较低级的有秩序的状态走向较高级的有秩序状态的定向变化，发展只属于有管理内在联系的统一整体，它只能是管理整体的机能，管理系统的功能。没有管理内在联系的一些要素的积累，是不会引起管理的质变的。只有各个管理要素以某种方式组合后，管理形态才能获得新质，组合产生的管理力量，引起新的管理质变。这是一切管理系统的发展变化的根本规律。 　　因此，人们要变革某种管理形态的性质，除改变其组成成分外，还可以在保持原有组成部分的基础上，根据一定的条件创造出新的管理组合方式。管理的组合质变是管理的质与量及其运动过程的一种表现形式，它是系统论从管理系统特性的角度，给予管理运动的量变质变规律更加科学、更加具体的说明。 　　(3)系统论的产生和发展，对理解管理矛盾运动，也具有上述相似的意义。比如，关于管理主要矛盾和矛盾主要方面的思想，一方面在系统论中有比较典型的表现，即某些复杂的系统，如国民经济管理系统、大科技管理系统等，在其组成部分相互作用下，其某一组成部分可成为控制中心，起着管理主要矛盾和主要矛盾方面所起的作用；而其他部分则成为控制对象，即成为管理次要矛盾或次要矛盾方面。然而另一方面，有些管理系统客体，却常常并不表现为管理整体中的某一部分对系统的特性有支配作用。在这些管理系统客体中，只有是系统诸联系(矛盾)中的结构联系，才对管理整体运动的性能起着决定作用。这就给人们理解管理主要矛盾和矛盾的主要方面的涵义以新的启迪。再如，在系统论看来，任何管理系统组成要素之间都存在着一种重要的相互作用——反馈作用。当管理系统要素是负反馈时，要素间的变量就能达到动态平衡，管理系统就能稳定存在；当要素间出现某种正反馈时，管理系统就不能稳定，就会发生振荡或引起爆炸式的发展，以至超出该管理系统存在的临界条件而使之解体。这种管理的正负反馈作用，对为什么有的管理矛盾双方可以长期处在一个统一体中而有的管理矛盾双方发展到一定阶段统一体就会造成破裂，给予了新的科学解释。 　　(4)系统论关于管理系统客体具有自组织性的思想，指明了系统的运动、发展，并非由某种外在的原因引起，而是根源于它自身的管理矛盾运动。这为管理运动和发展是其自身运动、自身发展的矛盾法则的基本思想，提供了新的科学依据。 　　此外，按照系统论的等级结构的思想，每个管理系统客体同它周围环境，表现为外部矛盾。如果把这一管理系统客体当作包含着它的环境在内的较大系统的一个组成部分来看待，那么原来的管理系统的外部矛盾就变为内部矛盾了；反之亦然。由此可见，从系统论的角度来解释管理内部矛盾与外部矛盾的相互转化，是极有说服力的。 　　总之，系统论从系统与管理环境系统与管理要素、管理要素之间的辩证统一出发，不但使管理的矛盾法则得以具体化，还使这一规律增加了不少新内容。 　　另外，系统方法把结构方法和历史方法，矛盾分析方法和系统分析方法辩证地统一起来，从而也为人们认识管理客体及其运动的发展开辟了新的道路。 　　系统方法改变了管理主体的思维方法，给整个管理方法论带来了深刻的革命性变化。它使人们对管理的研究方式，从以个体为中心过渡到以系统为中心，从单值的过渡到多值的，从线性的过渡到非线性的，从单一测度的过渡到多测度的，从主要研究横向关系过渡到综合研究的纵横向关系。这些变化，不仅改变了管理科学和管理世界的图景，改变了管理科学知识体系，改变了社会生产的结构，同样也引起了管理主体世界观和方法论的深刻质变。 　　二、信息论与企业管理 　　随着当代科学技术的发展，管理科学中的新理论、新概念不断涌现，层出不穷。但其中位居显赫者要算是“信息”这个概念了。如今，信息已不再仅仅是“消息”的同义词，它以不断扩展的广泛涵义，渗透到各个科学技术领域和整个社会管理运动过程中，被列入“材料、能源、信息”这三大科技支柱中，构成现代社会文明和人类智力水平的一个重要标志。随着新的工业革命，当代科学技术和管理活动的信息革命的出现，人类社会将进入高度发展的信息化时代。 　　在现代化管理中，信息论已成为与系统论、控制论等相并立的现代科学主要方法论之一。信息价值，信息量，信息反馈，信息时效性、真实性，信息处理、传递以及信息论与信息科学是现代化管理的运动命脉。实际上，现代化管理与信息已融为一体，并形成一种特殊形态的信息运动形式，即管理系统信息流。 　　自本世纪40年代以来，许多科学家、哲学家、管理学家，将信息的结构内容和本质特征的研究，列为当代科学前沿及管理理论发展的重要课题，做了大量的工作，取得了丰硕的成果。但是，到底什么是信息?它的本质是什么?信息是物质的，还是精神的?信息可不可能作为既不完全是物质的又不完全是精神的特殊形态而存在?对这些问题，许多科学家、哲学家、管理学家争论不休，众说纷纭，至今还没有一个统一的看法。这里也无法全面解决上述问题， 　　只是从管理学的角度，作一些初步的探讨。 　　□管理信息的定义和分类 　　信息很早就被人们利用，但真正被作为一个科学概念探讨，则是本世纪40年代以后的事；而被作为科学为人们普遍认识和利用则是近几十年的事情。 　　信息是物质的普遍属性：它表述它所属的物质系统，在同任何其他物质系统全面相互作用(或联系)的过程中，以质、能、波动的形式所呈现的结构、状态和历史。 　　管理的信息系统，是一种有严格秩序的模式和组织的形式。揭示管理与信息的内在联系，也是管理科学发展的一项重要突破。 　　管理系统是一个复杂的大系统，在管理活动中贯穿着两种“流动”：一是物流、二是信息流。物流是系统内输入资源，经过形态、性质变化而输出产品的运动过程。伴随着物流而产生的设计图纸、工艺文件、计划等大量资料，则形成了信息流。物流是管理运动活动的原生运动。信息流是伴随着物流而产生的，它引导物流有规律的运动，以达到最优的经济效果。它反映了管理世界中各种管理形态的特征和变化的组合，规定了它们数量与质量的关系，并通过管理的综合统计部门的分类、复制、转录、变译，制约着主管者的分析、判断、估测等管理逻辑思维，推导出相应的决策，以指挥和组织管理活动按照预定的目标和利益发展。 　　管理是一个复杂有机的动态过程，其中包含着的市场需求、生产过程、人员心理、主管意识、技术条件、原料供应等要素之间每时每刻的相互关联、排列顺序和质与量关系，无不变化多端，表达为各种不同的管理信息。在具体管理过程中，管理要素的数目又是成千成万，在相互关联、排列方式和质量关系上又丰富多彩，所以，管理信息的组织结构千变万化。正是这种千变万化的管理信息所代表的物质运动决定着企业生命肌体的经营变化、产品换代、 　　技术更新、工艺改进、人员培训、管理体制的调整和市场销售波动等多种多样的管理形态。从而描绘出多维多层次的管理世界的“群体蓝图”，显示出管理信息的特有功能。 　　如上所述，管理信息是整个管理世界物化运动的普遍属性，它表述了它所属的管理系统，在同任何其他管理系统全面相互作用和联系的过程中，以时间、效益、决策的形式所呈现的管理形态、结构及其运动过程。 　　根据管理唯物论的基本原理，我们可以对这个定义分解为以下几点： 　　(1)管理信息是整个管理世界物化运动的普遍属性。这里的物化运动不限于企业内部，也不限于任何其他管理系统，它应包括管理者自身及其精神活动在内的各个方面。正是这种物化运动的普遍属性，才构成了以人为中心的管理信息系统。 　　(2)管理信息存在于它所属的管理系统同任何其他管理系统的全面的相互作用中。管理信息存在的这种特性是理解管理认识论的关键。 　　(3)管理信息所表述的管理系统的形态、结构及其运动过程是建立在大量可供统计的随机事件的基础之上的。 　　(4)管理信息既然是管理系统的(时间、效益和决策)形态、结构及其运动过程的表现，自然与时间、效益和决策有着确定的关系。实践证明：在复杂的管理中，时间、效益和决策是管理不可分离的属性，不同的时间、效益和决策之间是可以相互转化的。 　　(5)由于管理信息与时间、效益的不可分离性，所以一切信息过程均为不可逆的过程，即在管理信息过程中时间和效益是不可能“倒流”的。 　　(6)“运动过程”一词说明管理信息不仅是管理系统在全面相互作用中的产物，而且是该作用过程本身。管理信息本身指的就是一种运动过程。 　　在整个管理世界里，管理信息依据不同的分类方法，可以分为各种不同的类别，而在这繁多的种类中，总的可分为管理自然信息和管理社会信息两大形式。 　　一切管理所具有的管理自然信息指的是：管理系统以时间、效益形式呈现的自身形态、结构、运动过程与主体(主要是管理者)的同样以时间、效益形式呈现的形态、结构、运动过程相互任作用而在人脑中留下的与该管理系统同态的响应。 　　管理社会信息指的是：一切经过管理者利用语言、文字、符号、图象等加工过的管理自然信息。管理方面的知识、情报、指令、告示、法律等等全都属于管理社会信息。管理社会信息施加于人们的力量是调节控制其自身的行为的主要的能量，也是形成各种管理心理状态适应环境的最基本的管理刺激力量。 　　之所以把繁复众多的管理信息形态归纳为自然和社会两大类别，是因为随着整个管理世界的高度发展，这两种信息越来越显示着自己典型特征，对于任何管理者来说，他将随时都会同时面临着这两种信息，并深刻地影响着自己管理活动的得失。就某个管理者而言，这里的管理社会信息也可以是经由前人或别人加工过的管理自然信息的转换。由此可见，管理社会信息比管理自然信息多一层同态转换，是经过了两次同态转换的管理系统信息。一般来说，人类的管理知识是通过一代一代人的补充积累来克服它本身的局限性的，然而，在人类的整个管理文明发展的进程中，得到真理的更重要的途径和方式却是引起管理知识体系突破的信息革命。 　　在以管理为渊源的社会发展的每一个阶段上都有着相应的信息革命，特别是有着相应地对管理信息进行定性、定量处理的重大进步。每一次在管理信息定量处理方面的突破都必须伴随着相应的以管理为渊源的社会发展的飞跃，也必定促进和推动着相应的管理意识和行为的进化。在人类管理史上，这种飞跃和进化的速率一次比一次快。这一连串的飞跃正显示人类处理管理信息的系统以及管理系统本身在趋向有序和自组织化的过程中，以同样精简和缩短的形式重演着人类机制在漫长的岁月中趋向有序和自组织化的过程。 　　□信息在管理中的意义和地位 　　如果从功能看本质，信息就是整个管理运动过程中各种不同的形态、现象、系统等之间普遍联系的一种重要中介。 　　1信息是管理主体从物质到意识的反映过程中的主要中介 　　人类从物质到意识的反映是借助信息这个中介完成的。同样，管理主体从物质到意识的反映的重要中介也是信息。 　　不同的管理形态和现象有不同的特征，这些特征的运动变化，都载荷着某种信息。而信息流通的关键则是主体的活动。信息是联系管理客体和主体的中介，也是管理主体实践与认识的中介。二者在一定程度上是一致的。 　　人们的管理实践过程，就是由管理目的和手段的统一所构成的实践活动作用于管理对象而产生实践结果的过程。人们要达到预期的管理目的，最重要的是要使自己的管理实践活动符合管理对象本身所固有的性质和规律。这就要求人们必须把管理对象当作认识和改造的对象，促进管理主体与客体相符合。而管理信息正是联结管理实践与认识、客体与主体的一种重要媒介(虽然并非是唯一的媒介)。维纳在论述信息对实践与认识、客观与主体联结的媒介作用时说：“人通过感觉器官感知周围世界，在脑和神经系统中调整获得的信息，经过适应的储存、校正和选择等过程后进入效应器官。这些效应器官反作用于外部世界，同时也通过像运动感觉器官末梢这类感受器，再作用于中枢神经系统。运动感觉器官所收到的信息又同已经储存的信息结合在一起，影响将来的动作。”(《维纳著作选》，第3页)维纳这里描述的信息中介作用，同样也包括管理主体从管理实践到认识和从管理认识再到实践的两个过程：通过主体感官获得来自管理对象的各种信息(即感性经验材料)，转化为内传递、变换、编码输入大脑，这相当于管理感性认识阶段；再通过管理主体人脑的思维活动，将丰富的以信息形式体现的感性材料，经过存储记忆、选择抽取、逻辑加工整理，达到对认识对象的本质认识。这就是以管理信息作媒介的从管理实践到认识的过程。而输出的信息，通过效应器反作用于外部世界，相当于从管理理性认识能动地再回到改造管理对象的实践中去，也就是以管理信息作媒介的管理认识再到管理实践的过程。 　　必须指出，管理信息的媒介作用，在两种过程中，其特殊表现有所不同。前者是通过管理实践获取信息，转化为认识；后者则是利用管理认识，使用信息，指导管理实践。在使用管理信息的过程中，由于管理对象即认识和改造的对象是不断地发展变化的，因此，输出的管理信息往往不可能一下子与管理对象的内容完全相符，这就需要有一个通过实践获取反馈管理信息作为输入。并同原来储存的管理信息结合起来形成新的认识、再进而转化成为使用管理 　　信息作为输出去指导管理实践的过程。这种无限往复的过程，也就是管理信息中介的无限进展的过程。 　　2信息是管理主体获得外域与古代间接知识的重要中介 　　管理知识，人们对管理世界认识的很大一部分，甚至主要部分，是通过信息这个中介间接获得的。 　　在整个管理世界中，尽管管理主体的外域是无限广阔的，主体的感官是有局限性的，但对主体来说，并不存在“认识的极端”。这是因为，管理主体可以在自己与外界之间插入“仪器客体”以强化和延伸感官的功能，日益有效的借助管理世界的信息流，使过去认识不到的现象显示出来，不断在广度深度上扩大自己的认识视野。在这中间，信息即是从已知通向未知的一个中介。同时，这也表明，信息是管理主体取得外域知识的一个重要中介。 　　另一方面，信息也是管理主体了解古代管理知识的一种重要媒介，一个国家的管理，不仅与该国的生产技术水平有关，而且与其民族特点、文化传统信息相联，而后者则是由历史发展沉淀的。 　　3信息是一切管理组织系统相互联系的重要中介 　　从管理群体到企业集团，从经营结构到市场体系，从一个企业的管理到整个世界的管理系列，都有自己的组织。尽管它们的领域不同、性质不同，但它们都有共同的组织过程，因而，都需要有一定量的信息作为居间联系的中介，使系统从原来无联系的状态出发，排除许多别的可能状态，只取某一种或几种可能状态，变无序为有序。 　　自古以来，由于经济、文化、地域等不同，人们结成了许多特征各异的管理群体，但他们都有一个共同点，即都需要信息作联系中介。而随着人类信息传输手段的发展，信息的这种中介联系作用也越来越重要。今日世界的社会管理越来越依赖于报纸、电话、电视、卫星等，即证明了这一点。 　　当然，我们承认信息的中介组织联系作用，进而也承认一定信息对人的行为、思想、感情等产生一定的影响的中介作用。但其中绝不包含任何神秘之意。 　　我们认为，信息之所以能够成为管理世界这样广泛领域普遍联系的一种重要中介，之所以能够沟通客体与主体、物质与精神、实践与认识的管理对象和运动过程，这与信息作为物质系统和管理系统的形态、结构和运动过程的本质特征，有着密切的关系。 　　三、控制论与企业管理 　　本世纪40年代，美国著名数学家诺伯特·维纳开创了一个别树一帜的理论体系——控制论。控制论一产生，不仅以与量子论、相对论的同等荣誉载入科学史册，而且以它强大的活力获得迅速发展，形成了包括管理、经济、工程、社会、生物等控制理论和人工智能等多分支在内的庞大学科体系。控制论的产生和发展所带来的影响，甚至导致了世界学科图景的改观，管理思维方式的变革，当代管理学观念的深化。 　　□控制论思想在管理中的应用 　　控制论思想最先源于1943年维纳与罗森伯里特·毕格洛合写的《行为、目的和目的论》一文。其后在维纳的《控制论》一书中得到发展和完善，并引起各学科领域的重视。各个学科的竞相研究与应用，使之成为不受社会科学、自然科学具体研究的限制的、跨学科的方法论科学。 　　近年来，控制论又日益渗透于人类社会管理领域。控制论将社会的国民经济管理、企业管理、科学管理、工程管理、军事管理、行政管理，甚至整个社会经济管理运动，都作为大系统来研究，探索其全面的指挥和控制的规律，相应地形成了管理控制理论体系。 　　克劳斯在《从哲学看控制论》一书中指出：控制论不仅给许多科学、技术与生产带来了新的范畴与方法论，因而对人类有极其巨大的意义，而且它的规律性对人类社会本身也是有效的。人是管理主体，社会通过管理形成有机结合。整个人类生存能够在复杂的自然环境中稳定地存在和发展，就是通过社会有机体具有的自我调节和管理能力，协调人们之间的关系。在一定历史时期内形成最大的与自然界作斗争的能力，同自然界进行物质和能量的交换，使自 　　身不断得到巩固和发展。因此，人们之间的社会管理和调节关系同样具有控制论性质。个人与企业之间，企业与企业之间，经济区与经济区之间，企业与国家之间，国家与国家之间，国民经济的生产、交换、分配、消费之间，国内市场与国际市场之间都存在着错综复杂的反馈和控制关系。 　　现代社会由于生产力的高度社会化、科学技术的密集化、经济活动联系的复杂化，使对整个社会管理运动和控制问题比以往任何一个历史时期都显得突出和重要。这就是为什么第二次世界大战后控制论在那些发达国家的管理科学中得到迅速发展的原因之一。 　　□控制论思想在管理哲学中的意义 　　控制论思想的深刻的管理哲学意义在于，它不仅引导管理主体在管理科学研究中开拓新领域，而且促使他们对整个管理世界的认识产生新的飞跃。 　　1控制论思想在空前广泛的意义上，描绘了管理形态和运动规律的多样性的统一 　　呈现在人们面前的整个自然界，是一幅由种种联系和相互作用无穷无尽地交织起来的画面。在过去的很长一段时期里，人们虽然在总体上把握了管理世界物化形态多样性的统一，把握了种种管理联系总画面的一般性质，但却没有说明构成这幅管理总画面的各个细节，本世纪发展起来的管理科学，将统一的具体的管理运动各个过程和形态，从经济的或企业的联系中抽取出来，进行分门别类的研究，建立了反映管理客体各个特定侧面或层次的分支学科，如质量管理、设备管理、技术管理、计划管理、财务管理、经营管理、劳动管理，……等等。从而深刻地反映了管理形态和运动规律的多样性。但是，这种做法，也给人们留下了一种习惯：把管理的运动形态和过程孤立起来，撇开广泛的总的联系进行考察，致使各个管理分支学科在语言、概念、方法上，互不相通，分立发展。这种情况反映在主体的哲学倾向上，就造成了特有的管理思维方法。 　　然而，由于人类思维把握管理世界的认识过程，毕竟是两极对立的形式中发展着的。当人们的管理认识活动由原始的感性具体上升到进一步科学抽象之后，必然要由科学抽象再上升到思维中的具体，即从总体上去综合把握管理形态和运动规律多样性的统一。 　　宏观的、微观的、自然属性的、社会属性的不同领域管理形态和运动规律性的统一，是在整个管理世界和各个管理领域中，以及它们之间搭起一座探求这种多样性统一的桥梁的客观基础。德国物理学家普朗克，在其《世界物理图景的统一性》一书中指出：科学是内在的整体。它被分解为独立的部门不是取决于事物的本质，而是取决于人类认识能力的局限性。实际上，管理科学被分解为以宏观和微观、自然属性和社会属性为对象的不同领域，确实是取决于人类认识能力的局限性的。一旦这种局限性得到革命性的突破，管理的宏观和微观，自然属性和社会属性一定将以整体的形象，呈现在人类认识的图景上。而控制论恰好在一定程度上完成了这种突破。它的贡献在于：证明了管理世界种种联系(包括系统联系、结构联系、功能联系等)和控制过程的客观过程和性质，揭示了宏观的、微观的，客体的和主体的种种联系和控制过程的统一。它使人们懂得了上述这些截然不同的领域，都存在着信息传递和反馈调节等共同特点，存在着通讯和控制的共同规律。 　　2控制论思想在一定程度上深化了人们对哲学范畴的认识 　　由于控制论思想日益广泛深入地浸透到我们的管理客体和主体活动中，因而它也广泛地涉及到管理辩证法的问题。控制论与管理辩证法的理论之间，甚至存在许多对应关系和某种对应原则。从这个意义上可以说，控制论提供了管理辩证法的一种拟化形式，实现了管理辩证法某些原则的具体化、模式化，给出了更具体、更准确地运用管理辩证法去分析和解决问题的方法和途径。它揭示了信息传递和调节控制等管理普遍联系的新形式，丰富了人们对管理运动发展、变化、因果联系等和管理哲学观念的内容，有利于揭示管理活动的简单与复杂、部分与整体、可能与现实、间断与连续、目的性和适应性等范畴的辩证关系。 　　3控制论思想在认识和实践意义上，为管理主体认识各改造管理世界，提供了新的有力武器 　　管理主体的一切活动，归根到底都是有目的地认识和改造管理客体的实践活动。在这个意义上说，控制论对进行管理科学研究的实践，对于主体的东西见于客体的东西，从一个侧面提供了普遍适用的方法。这种方法已为科学技术、生产经营管理等管理活动提供了重要思想武器，引起人们对管理客体的认识观念的深刻变化，并给予实践上以巨大影响。 　　而且，只要我们把上述个别场合论证控制论的哲学思想对管理实践的意义再放到它和整个管理科学体系的总联系中来考察，就不难看到它的多方面、多层次的结构特点，并且进而会看清控制论在现代管理科学总体系中所占有的重要地位，以及对整个管理科学体系的结构和层次的改变所发生的影响。 　　第三章 哈佛经理决策技巧 　　一、决策的类型和程序 　　□决策是一门科学 　　美国管理学家孔茨(HeroldKoontz)把管理理论学派划分为六个学派：(1)管理过程学派；(2)经验学派；(3)人群行为学派；(4)社会系统学派；(5)决策理论学派；(6)数理学派。美国的卡内基—梅隆大学教授西蒙、马奇等人，广泛汲取了各个学派有用的东西，把古典学派和行为学派两派理论有机地结合起来，运用决策论和控制论等数学工具来分析和阐述各种管理问题，从而形成了自己的新的决策理论学派。这一决策理论学派的出现，对管理理论作出了杰出的贡献。 　　□决策的定义 　　何谓决策?其定义众说纷纭。有一点是共同的，即决策是从多种方案中做出的选择或决定，也可以说是多方案择优。通常讲的领导“拍板”，指的就是决策，但绝不能把决策仅仅理解为一瞬间的“拍板”，它包括决策前的提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。 　　决策是人类社会确定方针、策略的大计活动。它涉及到人的生活的各个领域，人和集体的各种行动都受决策的支配，它是有意识地指导人们的行动走向未来预定的目标。由此观之，决策定义的内涵包括： 　　(1)决策总是为解决某一问题作出的决定。 　　(2)决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策。 　　(3)决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策。 　　(4)决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策。 　　(5)决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。 　　决策是一个过程。从认识论上考察，决策过程就是一个主观反映客观的动态认识过程，是从实践中获得规律性认识并形成概念，再从抽象到具体形成决策以付诸实践的过程。实践既是决策的起点又是它的终点，决策过程是认识论中两个飞跃的中间环节。这个过程贯穿着人的逻辑判断，特别是创造性的思维活动。问题源存在于实践中，而要从问题中揭示其固有的本质，保证概念开发的正确并作出科学的决断，必须靠理性思维的抽象力。决策在实施中发现了偏离目标的震荡，发现了同客观规律的反差，经过反馈进行再认识，修正主观认识，调整决策以同实际达到具体的、动态的统一，这就是一个从实践到认识，再从认识到实践的能动的创造性的决策过程。 　　在整个决策过程中要区别决策研究同决策行动两个环节。决策研究是智囊团的职责，集中体现在“谋”上。而决策行动是领导者的职能，集中体现在“断”上。谋与断是有联系的，多谋才能为善断创造条件，但“谋”不能取代“断”，“断”又不能脱离“谋”，“谋”得不科学，由智囊团负责，“断”得失误，要由领导者负责。“谋”与“断”要分工，各尽其责。 　　科学决策要求按科学的决策程序办事，要求依靠专家集团运用科学的决策方法提供方案，也要求领导者用科学的思维方法去决断。 　　□战略决策和战术决策 　　决策学是一门新兴科学。自从1954年在美国首先提出“决策论”，并将它应用于企业经营管理工作以来，发展很快，效果显著。 　　由于市场经济的日益发展，市场竞争日趋激烈，“环境因素”越来越成为决策企业命运的重要因素。因此，企业管理逐渐由生产管理向经营转移，企业管理的职能也正在开始由科学管理的计划、组织、指挥、协调和控制的职能向预测和决策的企业现代化管理方向转移。这是一种必然的发展结果。商品经济越发达，这一转移便越明显。任何一个企业，忽视这种发展趋势，就会在日趋激烈的竞争中被淘汰。任何一个企业家，无视这种发展趋势和发展规律，就会在实践中碰壁，甚至栽跟斗。 　　很明显，对企业来说，战略决策，不是一般的企业经营和管理问题的决策，所谓战略决策是指涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策。如企业的长远规划、企业的经营总目标、企业经营方针的确定等。 　　战术决策同战略决策不同。所谓“战术决策”是指企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中，对具体经营问题、管理问题、业务、技术问题的决策。(见经营管理决策分类示意图631) 　　图631〓决策分类示意图 　　□单一目标决策和多目标决策 　　在企业经营和管理的决策中，无论是战略决策，还是战术决策，都是为了实现某种目标而进行的。如果企业决策是为了达到同一目标而在多种(即两种以上)备选方案中选定一个最优方案，那末，这类决策问题便称为“单一目标决策问题”。如果所要决策的问题，不是为了实现同一个目标，而是在为实现若干个目标的若干方案中进行最优方案的选择，那末，这类决策问题便称为“多目标决策问题”。这类决策问题在实际工作中是很少见的。大量的、常见的是“单一目标决策问题”。单一目标决策问题中，一般有三种类型的问题：第一种类型是所要决策的问题条件比较明确，概率和效益也可以肯定。其特点是各个备选方案同目标之间都有明确的数量关系，并且在各个备选方案中都只有一个自然状态。因此，这类决策问题是比较容易解决的单一决策问题。这类决策问题便称为“确定型决策问题”或称为“肯定性决策问题”。第二种类型是“风险型决策问题”。这类决策问题较为复杂，而且也较为多见。在这类决策问题中，虽然各个备选方案同目标之间也有明确的数量关系，但是，方案中存在两个以上的自然状态。所谓“自然状态”，是指决策者无法予以控制的状态。因此，自然状态越多，决策所冒的风险越大。然而多数决策问题中的自然状态的权率可以运用数理统计方法或者采用预测的方法求出。第三种类型是“非确定型决策问题”或“非肯定性决策问题”。有许多决策问题是面临着自然状态既不完全肯定，又不能完全否定的状态。这同风险型决策问题的主要区别在于其自然状态出现的概率无法加以计算和预测，主要靠决策者的经验和智慧予以判断、估计来解决。这时，决策的正确性往往同决策者个人的素质因素有很大的关系。如果决策者个人的知识、经验、智慧、魄力等基本素质能够综合运用，做到适时适事，恰到好处，不失时机，正确决策，这就是企业家决策艺术的体现。 　　实际上，企业不但在进行“非确定型决策问题”中，决策的正确与否受决策者个人的素质和主观因素的影响，而且，在任何一项决策过程中，作为主要决策者的企业家，都必须根据实际情况独立进行判断来择优确定方案。因为：一方面各种“最优方案”往往并不能把所有未来因素都全部确定下来。决策的科学性只能给决策者提供选择的宏观依据，有这个依据和没有这个依据显然是大不相同的。但是，即使是经“科学手段”所提供的备选方案，也不可能彻底代替决策者(个人或集体)的才智、智慧和决策者的丰富的实践经验和判断力。另一方面，由于决策者的“效用”态度不同，所以，对备选方案的评价和选择也不相同。所谓“效用”，就是决策者对于某种利益或损失有各自独特的反应和感觉，这种反应或感觉，就称为“效用”。所谓“效用曲线”，就是以利益和损失作横座标，以效用作为纵座标划出的曲线(如图632)。从图中可知，甲、乙、丙三个决策者的效用态度是极不相同的。决策者甲，是个勇于开拓，敢于创新者，是敢于冒风险，谋大利的决策者，对利益很敏感；决策者丙，则与决策者甲具有完全不同的特点，是个因循守旧、谨小慎微的决策者，决定问题慎之又慎，竭力避免冒风险。因此，对利益反应比较迟缓，而对损失特别敏感；决策者乙，则又是另一种类型的决策者，他讲究科学，尊重客观，不求大利，也怕损失。可见，由于决策者个人的特点及其对所处环境和对未来的预测以及个人素质的不同，往往对方案的评价和反应是极不相同的。因此，一方面必须重视科学决策的意义，为决策者提供科学的、合理的决策依据；另一方面，又必须要重视决策者个人或集体的才能和智慧，即充分发挥决策者的智力和创造力而不以“科学决策”取而代之，使两者紧密结合。既发挥决策的科学性，又充分发挥人的能动性。这尤其在“风险型决策问题”和“非确定型决策问题”中是尤为重要的。 　　图632效用曲线 　　□程序化决策和非程序化决策 　　无论是战略决策问题或战术决策问题，也无论是单一目标决策问题或多目标决策问题，归纳起来，都属于“程序化决策问题”和“非程序化决策问题”两大类。在企业全部经济活动过程中，有许多问题需要进行决策，这是企业经营职能的需要，也是企业管理科学化和现代化的需要。企业没有决策也就没有管理的正常秩序，也不能正常生产、运行。企业没有决策也就没有管理，没有经营。但是，企业中也并非每一项工作都要进行决策。一个企业的工作千头万绪，每天要处理的问题成百上千，事事都要来一番“科学决策”并非需要。比如说：会计每天要为计算成本而忙碌，出纳每天要收付大量现金，统计员天天要为统计报表而不停地计算着各种数据，等等。这些事情都是有章可循、有制度、有职责范围的。这类活动是经常反复进行的，可以根据一定的规定，一定的程序去处理，只需每次活动都要作出新的决策。所以，属于这一类问题，实际上并不是不需要决策，而是早已进行过决策，并且天天按照已决策的程序在进行着。这类决策问题就是“程序化决策问题”。如作者计划有编制程序，工人操作有操作规程……。因为它是重复进行的，只要做出决策，就可以反复遵照程序办事就行了。程序化程度越高，管理秩序、管理水平也越高，管理工作效率也越高。一般“战术决策问题”基本上属于这一类决策问题。或者说，战术决策问题，即管理和义务问题应当逐步实现程序化。我们在这里重点说明的是另一类决策问题，它既非例行活动，又不是经常重复出现的，而是一次性的非例行的决策活动，如新产品开发的决策问题、多样化经营的决策问题、市场供需重大变化的应变措施的决策问题、引进先进设备、先进技术的决策问题、厂房扩建工程的决策以及职工重大技术革新的推广应用、企业经营目标、经营方针的制定等等，这类决策问题不仅是企业经营和管理中比较重要的事情，并且是不能程序化的、新出现的因而需要做出新的决策的问题，称为“非程序化决策问题”。企业的战略决策问题，其中包括单一目标决策问题和多目标决策问题，基本上都属于“非程序化决策问题”。 　　常规决策是一种例行决策，在日常工作中经常需要解决的一般性决策，其特点是，有一定反复性和结构，在决策方法上已经定型化了。决策者可以凭借经验按照例行规章和程序去做出决定，不必每次都做新的决策。如一个企业的原材料的采购批量和时间规定，按时按量进货即可，不必每次都重新决策。设备维修也是一样，到一定周期就应按规定去执行。非常规决策，是不重复出现的非例行活动的决策。如国民经济重大项目的决策，不但要考虑经济因素本身，还要考虑社会、人口、教育、就业、环境等上百种不确定因素。又如大型企业经营方向的决策，不但要考虑市场要求，还要顾及技术力量、设备能力、材料供应、能源条件、运输力量、环境保护等一系列问题。这类决策具有很大的偶然性或随机性，其特点是，①发生的问题很少有重复性；②存在着较为复杂的内外环境和条件；③在某些环节上无法用定量方法来表达；④涉及到重大经营管理问题。这类决策往往需要收集整理一定的定量性数据，再加上决策者的经验判断。如在竞争的情况下，应发展什么产品?这些产品的市场需要量有多大?本企业在市场上占有率如何?这一新产品的经济寿命有多长?最后，企业应不应发展这种新产品?如果发展，将来的产量应该多少为佳?如不发展，企业现状能不能维持下去?这些问题有些可以定量化，有些要凭经验判断和决策的才智。 　　□高层决策、中层决策和基层决策 　　高层决策，是指上层领导者所做的方向目标之类的重大决策，大多数属于非定型的或风险型决策。 　　中层决策，一般是由中级管理人员所做的业务性决策。 　　基层决策，是由基层管理人员所做的执行性决策。 　　上述三种决策具有交叉效应，但因决策的层次不同，具有不同的职能、作用和比重，其复杂程度、定量化程度及肯定化程度都有一定区别。用表631示意如下： 　　表631〓高层决策、中层决策和基层决策的比较 　　决策种类高层决策中层决策基层决策 　　性质差别非定型化多定型化少定型化多非定型化少基本定型化 　　层次差别战略性的多业务性的多执行性的多 　　决策的复杂程度复杂比较复杂比较简单 　　决策的定量化程度大部分无定量化，具有风险性大部分定量化，小部分无定量化全部定量化 　　肯定程度不完全肯定肯定很肯定 　　□风险型决策 　　决策是面对未来的，而未来又有不确定性和随机性，因此，有些决策具有一定的成败概率，叫风险型决策。 　　现代社会化大生产，受客观环境的制约性大，一项重大决策对环境变化的适应性不同，其后果大不一样。如现代汽车工业，在面对“能源危机”的环境下，想要发展不用石油的汽车，那就需要投入较大的研究试验费用，根据判断如能有很广的销路，那么就可以在投入市场几年之后收回投资并获得较大利润，这是成功的估计。如果因这种汽车造价高，使用不便，没有市场需求，那就要失败。对这两种可能性如何判断，怎样做出选择，就属于风险性的决策。也就是要冒一定风险，存在着两个前途，两种结果，决策不当就会带来巨大损失。当然这种决策也不完全是盲目的，要做各种预测，进行反复的技术经济论证，决策搞得科学，成功的概率就会高一些。 　　□决策的技术处理方法 　　对于程序化决策问题和非程序化决策问题，在技术处理上，由于企业管理的发展水平不同，所采用的技术和方法也不相同。因此，决策问题采用何种手段，是企业管理处于何种发展阶段的重要标志。关于决策的分类和技术处理，美国经济学家西蒙(HASimon)曾列表632如下： 　　表632决策的分类及技术处理 　　决策类型传统的决策技术现代的决策技术 　　程序化决策：重复的、例行的决策，由组织制订其决策的具体程序 　　(1)习惯 　　(2)标准的业务程序(3)组织结构：共同的目标、分目标系统、信息联系的渠道 　　(1)运筹学：数理分析、模型、电子计算机模拟(2)电子数据处理 　　非程序化决策：一次的、非例行的新决策，按一般决策过程来处理 　　(1)判断、直觉、创造性(2)经验(3)经理人员的选择和训练启发式解题技术 　　之应用：(1)决策者之培训(2)启发式电子计算机程序之设计 　　□决策的程序及要求 　　决策程序大致可分为发现问题、确定目标、搜集资料、制定方案、评估和优选方案、贯彻实施、反馈及追踪检查等七个过程(如图633所示)。这种划分是相对的，既可简化步骤，也可具体细分，有的分三大步骤，有的分八个阶段，但其逻辑顺序和科学要求基本是一致的。 　　□发现问题 　　任何决策都是从发现和提出问题开始的。所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等，是一个矛盾群，是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。矛盾的复杂性决定着决策中问题的复杂程度。矛盾群是决策的问题源。但并非任何问题都要决策，面对纷繁复杂的问题，要经过一系列思维活动，对问题进行归纳、筛选和提炼，善于抓住有价值的问题，把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓住，或者抓得不准，决策就决不到点子上。 　　图633科学决策的一般程序 　　明确问题包括两个方面，一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。不能停留在表面现象和笼统的感觉上，要分析问题的各种表现、同未来需要的不适应状况。区分问题的不同类型，诸如全局性的或局部性的；战略性的还是战术性的；长远性的或暂时性的；已经显现的或潜在的；能够解决的或暂时无条件解决的等。要搞清问题之间的相关性、层次性、历时性，认识其状态趋势和特点。没有对问题本质的、整体的认识，没有把握客观事物的运动规律，就没有决策的正确方向和前提。为能抓准问题，必须深入进行调查研究，搞清事实，明确问题。二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，主要因素与次要因素，直接原因与间接原因等。对问题产生的原因作纵向和横向分析。纵向解剖是指从问题的表面开始进行分析，层层深入，究其根底。横向分析是指将同一层次的原因及其相互关系搞清楚，从而找出主要原因。 　　□确定目标 　　发现问题后，接着就要确定目标。所谓目标，是指在一定条件下，根据需要和可能，在预测的基础上所企求的终极要求，或决策所要获得的结果。 　　确定目标是决策中的重要一环，目标一错，失之毫厘，谬以千里。明智的决策者有这样的体会，“目标一旦定好，决策问题已经解决一半”。确立目标要注意以下几个问题： 　　(1)要有层次结构，建立目标体系。目标是由总目标、子目标、二级子目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系，是一个动态的复杂系统。大文豪托尔斯泰说：“要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一个小时的目标，一分钟的目标，还得为大目标牺牲小目标。”决策目标固然不必分得这样细，但必须有总有分，目标之间相互衔接，使整体功能得到有效发挥。 　　(2)目标是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的。 　　(3)要规定目标的约束条件。 　　如把产值、利润增长一倍作为目标，同时要规定在产品的品种、结构、质量、规格符合一定的前提条件下来完成。执行的结果如不符合这些条件，那么即使产值、利润的计划已经完成，也不算达到了目标。约束条件主要有资源条件、质量规格、时间要求及法律、制度、政策等限制性规定。 　　(4)建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准，建立科学价值、经济价值及社会价值指标，并进行综合权衡，以构成价值系统，以此作为评价标准。 　　(5)目标的确定，要经过专家与领导的集体论证。 　　□搜集资料，掌握情报信息 　　搜集与决策有关的经济、技术、社会等各方面的情报资料，是进行科学决策的重要依据。情报信息量的大小、正确与否，直接影响到决策的质量。要想在决策上不失误，必须有丰富可靠的情报来源、迅速的情报传递、准确的情报研究，这是决策科学化的重要物质技术基础。没有一批定量的数据，就不可能为决策作出定性分析。因而，要尽可能大量占有数据和资料。资料来源，一方面是统计调查资料；一方面是预测资料。搜集情报信息资料要达到以下要求： 　　(1)资料必须具有完整性，凡与目标要求有关的直接或间接资料，都要尽可能搜集齐全； 　　(2)资料情报必须具有可靠性，要有依据，要具有时间、地点、对象的连续性要求，数字要准确无误； 　　(3)对资料要做系统分析，着重从事实的全部总和、从事实的联系去掌握事实，从事物的发展中全面估计各种对比关系，以保证掌握情报信息的科学性； 　　(4)对一些不确切的问题或疑难问题，要召集专家及有关人员进行集体会诊，以做出定性分析和概率估计。 　　做好预测工作，是确定目标和搜集资料两个阶段都十分必要的事情。 　　科学的决策要有科学的预测。科学决策需要的科学依据包括经济依据、现状依据、预测依据。对事物的过去和现状进行定量定性分析是重要的，但还是不够的。决策是在今后执行的，分析历史和现状是为了预测未来。没有科学的预测，就没有科学的决策。我国过去一些决策上的失误，其中一个重要原因，就是科学依据不足，尤其缺乏预测依据。只有通过科学的预测从而获得决策所必要的未来发展的信息，才能有可靠的科学依据。 　　□制定多种方案 　　拟定供选择用的各种可能方案，是决策的基础。这项工作主要是由智囊机构承担的。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余地，也就无所谓决策。国外常有这样的说法：“没有选择就没有决策”。一些经理人物也常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的”。我们过去经常是一个方案，一上一下，这种作法似应改进。拟定方案阶段的主要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出备选方案。要求做到： 　　(1)必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较； 　　(2)每一种方案以确切的定量数据反映其成果； 　　(3)要说明本方案的特点、弱点及实践条件； 　　(4)各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。 　　在制定方案的步骤上一般分两大步： 　　第一步是设想阶级。要求有创新精神和丰富的想象力。这些都取决于参谋人员的知识、能力、智慧和胆识。既要实事求是，又不能因循守旧。思想要敏锐、有洞察力并富于远见。第二步是精心设计。如果第一步需要大胆设想，这一步却更要冷静思索、反复计算、严密论证和细致推敲，即经得起怀疑者和反对者的挑剔。这一步，主要搞好两项工作：一是确定方案的细节；二是估计方案的结果。既要有好的主意，又要有好的结果。 　　□优选方案 　　在方案选择之前，先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术，如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、“模糊决策”等技术，对预选方案进行综合评价。这项工作主要由智囊机构的高级研究人员、政策研究人员及从社会上聘请的专家小组来承担。其主要内容是，通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。在评估的基础上，权衡各个方案的利弊得失，并将各方案按优先顺序排列，提出取舍意见，交决策机构定夺。 　　选择最优化方案是决策的关键一环，也是领导的至关重要的职能。在此用得上“一着不慎，满盘皆输”这句警句。做好方案优选，需要满足两个条件：一是要有合理的选择标准；二是要有科学的选择方法。 　　1关于选择方案的标准 　　什么样的方案是最佳方案?其标准是什么?这就需要建立价值标准；达到什么程度才符合要求，是最优呢，还是满意就行?这又提出一个“满意标准”问题；如果一个方案执行起来会出现几种不同的可能结果，这时应按什么标准去选择?这就产生了不确定情况下的选择标准问题。 　　(1)价值标准。这是选择方案的基本判据。其内容有确定各项价值指标，分清主次，综合评价。一般从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。其中效益性是核心。 　　(2)“最优标准”还是“满意标准”?能达到最优标准何乐而不为呢。但在实际工作中往往难以达到。因为人们的认识受许多因素的限制，如主客观条件、科技水平、情报信息以及环境、时间等限制。有的最优方案对某一企业是适用的，在另一企业就不一定适用；有的在短期看是最优的，而长期效果不一定很好。因此，绝对的最优标准是不存在的，最优也是相对而言的。决策理论学派的代表西蒙，提出一个现实的标准，即“满意标准”，或“有限合理性标准”。方案只要“足够满意”即可，不必追究“最优”。多数决策是按“满意标准”行事的。当然，这样做并不排除在可能条件下达到最优的可能性。 　　2选择方案的方法选择方案的方法甚多，归纳起来，有经验判断包括淘汰法、排队法、归纳法，数学方法，以及试验法等。 　　(1)经验判断。这是最古老的一种传统的方法。四十年代前的管理决策基本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决策中后，经验判断的方法仍然是不可缺少和忽视的。尤其是一些涉及到社会、心理因素等复杂问题和非计量性多的决策，需要有领导者的经验判断。 　　所谓归纳法，是在方案众多的情况下，先把方案归成几大类，先看哪类最好，就选中哪类，然后再从中选出最好的方案，如选择厂址的决策，往往采取这种方法。这个方法的优点是可以较快缩小选择范围。缺点是可能漏掉最优方案。因为最优方案也可能处在不是最好的那个类中。不过在不允许进行全面对比的情况下，这个办法仍常被采用，因为按此法选出的方案一般还是比较满意的。 　　(2)数学方法。运用数学方法选择方案，在50年代以后发展很快。因为在控制变量属于连续型的情况下，经验判断方法很难直接找到最优或满意方案，要借助于数学方法。所谓连续型变量是指这个变量的两个变异值之间，可以存在无穷多个中间数值。如产值、成本、利润等就是连续变量。连续型的控制变量就是意味着备选方案无穷多。若要选择一个最优生产批量，在这个批量时其单位成本最低。假如这个批量数字可在1000斤至2000斤之间选择，若每隔10斤拟一个方案，则共有101个方案，如果每隔每一斤拟一个方案，则可拟出1001方案。间隔单位再划小，方案数目可以更多。从理论上讲，由于间隔单位可以划得任意小，因此方案就无穷多。即使是1001方案，要把每个方案的成本都算出，然后再进行比较和选择，那就太麻烦了。而用数学方法就简便得多，这就是有名的最优经济批量公式： 　　N=2Sna 　　它是美国哈里斯于1915年发明的，目前已在许多经济决策中应用。运用数学方法，可以使决策达到精确化。但到目前为止，尚有许多复杂的决策，用数学方法还解决不了，要综合运用选择方案的多种方法加以解决。 　　(3)试验法。社会问题的决策，虽然不可能创造出象实验室那样人为的典型条件，如科技界那样去实验。但对重大问题的决策，尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用不便用数学方法分析时，先选择少数几个典型单位进行试点，然后总结经验以作为最后决策的依据，也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策，虽然反复计算、讨论、比较，仍然没有多大把握，这时，实验就被提上日程。但也不是事事都经过试验。在方案选择过程中，往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来时，或方案已初步选出但仍感到还不放心时，不妨去作试验为妥。 　　以上各种选择方案的方法都各有利弊，采用何种办法还要从实际出发，灵活运用，还可创造更加科学的方法，以能更简明地准确地找到最优方案或满意方案。 　　方案优选，就是领导者的决断，是决策行动，也是决策全过程中最核心、最关键的一着。在这个决定性的环节上见领导者的高低。通常说的领导“善断”，也就是方案“优选”无“优选”，即无“善断”。在现代化建设中，真正做到“善断”，不是一件易事，要求领导者要有很高的决策的素养，要有战略的系统的观点，科学的思维方法，丰富的经验判断和很强的鉴别能力。 　　□贯彻实施 　　方案择定后，要付诸实施，在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，这样纵然试点成功，也很难以实践。在试验实证中，应特别注重“可靠性”分析。可靠性的概念，即在规定条件下和预定时间内，完成任务或达到目标的成败概率。其中“失败率”是一个重要标志。“失效”与“可靠”作为一对矛盾范畴，看其在试行过程中的变化规律。一项决策，有时在早期“失效率”高，转入正常阶段“失效率”下降，到后期因条件变化，需要调整决策时，“失效率”又上升，呈现出一种“浴盆曲线”状态。有的呈现“S”型曲线，是波动式的。采用必要的控制性措施，可以正常实施，达到预定目标。有的“故障频率高”，需要采取排除措施或应变措施加以解决。如果方案在实施试点中根本行不通，那就要推倒重来了。 　　对于可靠性的概率表示，视不同方案可以有不同的系数。如一项科研决策方案，可靠性系数用Kv表示，则Kv=K1·K2·K3·K4·K5。用表633来表示： 　　表633可靠性系数 　　系数名称符号数值 　　故障频率系数K109～12 　　故障持续时间系数K209～12 　　平均寿命系数K309～11 　　耐用度系数K409～11 　　有效度系数K509～11 　　经过可靠性验证后，可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，要抓好以下工作： 　　(1)把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现。(2)围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础。 　　(3)制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作。 　　(4)随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。 　　□反馈及追踪检查 　　即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作。 　　这个阶段的任务，就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到决策机构，以进行追踪检查。 　　在贯彻实施方案中一般遇到的问题，大致可归纳为三种情况：一是执行人员没有按规定完成任务；二是执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的问题；三是已经按方案执行了，但未达到预定目标。对发生的问题要做具体分析，第一种是一个教育和落实的问题。第二种，是需要修正方案，使其更加切合实际、日臻完善的问题。第三种，如果属于已危及到决策目标的实现，需要对决策进行根本性的修正，甚至要改变决策目标，这就需要进行追踪决策。如果证明原决策是完全错误的，那就不属于追踪决策的问题，而是要推倒重来的问题了。 　　追踪决策是正常的但不是注定要发生的或经常大量出现的，否则就失去了决策的科学性了。对追踪决策要有正确的看法，采取冷静审慎的态度。决策过程是一个动态的依赖于时空变量的复杂随机函数，把决策看成一个凝固僵化的东西，是不切实际的。因此，对方案进行必要的修正是不鲜见的。就是对决策进行根本性修正的追踪决策，也是不奇怪的。经过追踪决策使方案达到双重优化，不但会减少损失，而且可以获得更佳效益。 　　二、决策的准则及方法 　　□科学决策的定义 　　在企业中，企业家几乎每天都要处理有关经营的、管理的、业务技术等方面的大量问题，其中，有许多重大问题需要审慎地进行决策，需要制定几种方案进行比较和选择；例如在两个以上的计划中选其优，即选择其中一个最佳计划，这就是决策，又如在两个以上的工程设计方案的新产品设计方案中，选择一个最佳方案，也是决策。可见，决策是贯穿于企业经营和企业管理的各个方面，并且贯穿于企业经营和企业管理的全过程的。长期以来，在企业决策活动中，比较普遍地是采用凭企业领导人的经验、感觉和主观判断进行定性的决策，而很少用定量性决策，更少依据多种(如两种以上)不同定量性方案从中择其优而决策，诚然，对于企业大量的、日常的管理问题、业务问题，其随意性较大，而且有许多具体业务、具体事务性问题无量可定。但是，问题在于对于许多重大的管理问题、经营问题等等，也是极少实行定量性决策的。从企业管理现代化要求来说，从市场经济的要求来说，这种落后的决策方法是同客观要求极不适应的。从决策科学化的要求来说，凡能做定量决策的都应当进行定量决策，暂时不能进行定量决策的，应积极创造条件实现定量决策。 　　很明显，企业决策科学化是企业管理现代化建设的需要。科学决策作为企业现代化管理的主要标志，已经越来越为人们所重视。 　　□　决策的原则 　　决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。它是科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括。领导决策过程中所需要遵循的具体原则是多种多样的，如决策过程中的悲观原则、乐观原则、最小后悔值原则等等。但是，就领导决策的基本原则而言，有许多是共同的，这些一般原则主要有经济性、系统性、预测性、可行性、灵活性、民主性等原则。 　　□经济性原则 　　经济性原则，就是研究经济决策所花的代价和取得收益的关系，研究投入与产出的关系。领导决策必须以经济效益为中心，并且要把经济效益同社会效益结合起来，以较小的劳动消耗和物资消耗取得最大的成果。如果一项决策所花的代价大于所得，那么这项决策是不科学的。 　　□系统性原则 　　系统性原则，也称为整体性原则，它要求把决策对象视为一个系统，以系统整体目标的优化为准绳，协调系统中各分系统的相互关系，使系统完整、平衡。因此，在决策时，应该将各个小系统的特性放到大系统的整体中去权衡，以整体系统的总目标来协调各个小系统的目标。 　　□预测性原则 　　预测是决策的前提和依据。预测是由过去和现在的已知，运用各种知识和科学手段来推知未来的未知。科学决策，必须用科学的预见来克服没有科学根据的主观臆测，防止盲目决策。决策的正确与否，取决于对未来后果判断的正确程度，不知道行动后果如何，常常造成决策失误。所以领导决策必须遵循预测性原则。 　　□可行性原则 　　可行性原则的基本要求是以辩证唯物主义为指导思想，运用自然科学和社会科学的手段，寻找能达到决策目标的一切方案，并分析这些方案的利弊，以便最后抉择。可行性分析是可行性原则的外在表现，是决策活动的重要环节。只有经过可行性分析论证后选定的决策方案，才是有较大的把握实现的方案。掌握可行性原则必须认真研究分析制约因素，包括自然条件的制约和决策本身目标系统的制约。可行性原则的具体要求，就是在考虑制约因素的基础上，进行全面性、选优性、合法性的研究分析。 　　1全面性 　　指从全局和整体出发，全面系统地研究、分析决策目标和决策方案，力求完整无缺，不放过任何一种可能方案。全面性分析要求决策时，必须有多方位思考和比较的余地，全面地考虑和权衡各种得失利弊，全面地把握各种备选方案，既要考虑需要，又要考虑可能；既要考虑到有利因素和成功的机会，又要考虑到不利因素和失败的风险。 　　2选优性 　　指决策必须从两个或两个以上可供选择的不同方案中，通过广泛调查，反复对比和全面分析，科学论证后选出最优方案作为对策。这里的“优”主要表现为效益大和效率高。 　　3合法性 　　任何决策总是在一定复杂的社会关系中进行的，必须具有法律上的可行性。决策的内容要符合现行的法律法规，并且决策要经过一定的合法的组织程序和审批手续。 　　□方向性原则 　　决策必须具有清晰和实际的具体的方向目标，并且这个方向目标应该具有相对的稳定性，一经确定下来，不宜轻易改动。 　　□信息性原则 　　决策是靠信息来制订的，信息是决策的基础，信息的质量决定着决策的质量。科学决策所要求的信息必须是准确、及时、适用的。进行决策必须广泛收集与之有关的全面系统的信息资料，然后进行归纳、整理、分析、加工，从而为正确的决策提供基本的条件。当今社会正向信息社会发展，信息在决策中的地位越来越重要，这就要求决策者在决策时，一定要重视信息性原则。 　　□民主性原则 　　决策的民主性原则，是指决策者要充分发扬民主作风，调动决策参与者、甚至包括决策执行者的积极性和创造性，共同参与决策活动，并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策。民主性原则有三个方面的具体要求： 　　1领导决策人必须切实保障决策参与者、决策执行者在决策活动中的地位和权利决策参与者和执行者既是决策管理的对象，又是决策管理的主体。决策参与者和执行者有权审议本系统的重大决策措施，有权监督决策方案的执行。他们和决策者应该相互合作，相互协调，群策群力，只有切实保障决策参与者和执行者的地位权利，才能调动他们的积极性、 　　主观能动性以及责任感。 　　2领导决策人要注意发挥民主作风，正确处理好集权和分权、集中和民主的关系 　　决策者既要注意适当地集权决策，又要合理地分权决策；既要反对家长制作风，又要反对极端民主化，要把决策者行使决策权与决策参与者、执行者参加决策活动统一起来；既要依靠群众、相信群众，又要领导群众，组织决策参与者和执行者。 　　3领导决策人应该依靠集体进行决策 　　当今世界是一个技术爆炸、信息爆炸的时代，现代化管理面临着复杂性、多变性和竞争性的特点，个人的能力往往有限，已经不能适应现代的需要。因此必须充分发扬民主，依靠集体决策。首先，要注意发挥由专家组成的智囊团的作用；其次，可以组成一个决策集团，实行集体讨论，进行集体决策；最后，对于重大问题，应邀请本系统以外的有关方面协助决策。 　　□科学性原则 　　科学性原则是一系列决策原则的综合体现。现代化大生产和现代化科学技术，特别是信息论、系统论、控制论的兴起，为决策从经验到科学创造了条件，领导者的决策活动产生了质的飞跃。当今领导者必须加强学习现代管理知识，遵循科学性原则，才可进行科学的决策。决策科学性的基本要求是： 　　1决策思想科学化 　　领导者是否按照科学思想进行决策，是决策科学化的决定性因素。科学的决策思想要求决策有合理的决策标准、系统的决策观念、差异性的思维逻辑、民主的决策风格。一个足够满意的决策标准所要求的是： 　　(1)决策目标的实现有助于改善系统内某些方面的状况，而不损害整体利益； 　　(2)领导者对实现决策目标的主客观条件已做了充分的分析与利用； 　　(3)领导者最后拍板选用的决策方案是最优的。 　　差异性思维逻辑要求领导者对于不同类型的决策选用不同的逻辑去思考。确定决策要求决策者在决策前先做探索性实验，将主观概率同客观概率相结合，以减少决策的不确定性因素；风险型决策要求决策者敢于承担风险，同时又要尽可能地将风险降到最低限度，要求准备好备用方案，以便不测事件发生时随机应变。 　　2决策程序科学化 　　如前面所述，决策是要解决的问题，因此科学的决策应该遵循一套科学的程序。执行程序的态度和方法是否科学，很大程度上影响着决策方案的质量。决策程序化的直接目的是使决策行为规范化、条理化，在此基础上，才能提高决策效能，收到预期效果。 　　3决策方法科学化 　　现代决策已经形成了两类相互区别，相互补充的科学决策方法：“软”技术和“硬”技术。前者是指依靠大量专家的知识、经验、智慧，运用社会学、心理学的理论，作出科学判断的定性分析方法；后者是指借助于运筹学、系统分析和电子计算机的知识，通过数理分析来进行判断的定量分析方法。领导者在决策时，应该将两种方法结合起来，即把发挥专家的经验与智慧同运用数学模型进行系统分析结合起来，结合实际探索出一套科学而适用的决策方法、技术和手段。 　　4决策体制科学化 　　现代决策体制在宏观上完整的结构，一般由五大系统所组成，即决策系统、智囊系统、信息系统、执行系统和监督系统。决策系统是决策体制的核心，由负有决策责任的决策者所组成，只有它才有权就一定范围内的有关问题作出决策。智囊系统是专门为领导决策服务的研究咨询系统，是广泛开发智力、协助决策系统决策的组织形式，一般由各种不同专业的自然科学专家和社会科学专家组成。其主要任务是对接受的某项决策进行咨询，采用现代运筹与预测方法，利用信息系统提供的数据资料，对决策问题从不同角度、不同侧面进行系统研究。信息系统是设立在各级决策系统周围，专门搜集、统计、储存、检索、传布、显示有关情报资料信息的组织机构。它一般有四个基本环节，即信息的获取、处理、储存和传输。决策的每个步骤和环节都离不开信息系统。整个决策过程可以说是信息输入、转换和输出的过程。执行系统是指执行决策系统的各项决策指令并付诸于实施。它是一个从低级到高级保证决策正确逐步实施的系统。监督系统是对执行系统贯彻执行决策系统的指令情况进行各方面的检查监督，并帮助决策系统实现自我调节，以保证指令顺利贯彻执行和决策目标的顺利实现。由这五大系统建立起来的决策体制能够保证领导决策信息广泛、咨询充分、执行分散、决策集中、监督独立、反馈及时，从而有利于实现决策的民主化和科学化。 　　科学性原则的这几个方面是互相联系，不可分割、缺一不可的。只有树立科学的决策思想，遵循科学的决策程序，运用科学的决策方法，建立科学的决策体制，整个决策才可能是科学的；否则，就不能称为科学决策。 　　所有这些原则都是指导决策活动的总和、基本的原则，而不是决策过程中某个环节、或个别决策类型的具体原则。领导者只有认真掌握这些原则的基本精神，并紧密联系工作实践，才能不断提高决策水平。 　　□决策条件和决策方法 　　一切事物彼此之间都是密切联系、互相依赖、互相制约着的。它们都是相互依存着的有内在联系的统一体。决策论作为一门科学，决策技术在处理程序化决策问题时，正是由于掌握了事物的内在联系，才有可能制定出一整套合理的标准化业务程序，从而使人们顺利进行企业的经营和管理活动，达到企业经营决策时所期望的目标。“非程序化决策”与“程序化决策”问题不同。处理一个非程序化决策问题时，例如要对某一问题进行决策，必须要存在着能够构成决策问题的必要条件。一般说来，构成一个完整的决策问题，通常需要具备以下五个条件： 　　1有一个决策者要求达到的明确目标 　　例如，可以是企业经营总目标，或者是企业的承包、租赁目标，或者是企业升级目标等等，总之，是新出现的，不能程序化的决策问题。例如，决定设计一种新产品，希望能投入市场获取尽可能多的利润，也可以是采用引进国外先进技术来扩大生产，满足市场需求，而力求企业利润最大化等。确立企业设想达到的明确的目标，这是构成决策问题的先决条件(可以是单一目标，也可以是多目标)。没有目标，则不构成决策问题。 　　2有两个以上的为实现目标可供选择的方案 　　如果只有一个解决问题的方案，则无需进行决策，因为它没有选择的余地，不能实现“择优”的目的。必须要有多个解决问题而实现目标的方案，并且都认为是最佳方案，那末，究竟哪个方案“最佳”?就需要比较，需要通过科学计算，最后，才能择其优而决策。所以，备选方案必须在两个以上。 　　3方案中损益是可以计算出来和预测出来的(“非确定型决策问题”例外) 　　只有能够计算出各个方案的利益和损失之值，才有可能对若干方案的优劣进行比较和评价，以择其优。如果没有正确的数据计算，不以数据为依据，不让数据说话，总是凭经验、凭直觉、凭主管判断办事情、决定问题，那末，不仅经营管理水平不能提高，决策也容易造成失误。同时，往往由于没有准确的数据分析和合理的科学计算，而造成开会时间长、次数多、效率低，甚至互相扯皮，这种落后的管理方法和决策方法应该被彻底改变。 　　4构成决策问题还应当有决策者未加控制的自然状态 　　而这种自然状态对决策者来说，由于认识能力上、时间上、经费上、情报来源上等各个方面的限制，不可能对各个方案的后果作出准确的估算和控制，只有经过对数据的科学计算和分析，才能得出所期望的值，这个所期望的值，正是决策者借以择优的依据。 　　5概率值 　　概率值是可以运用数理统计和调查研究的方法，通过对历史数据的分析，对事物发展变化的因果关系的分析，从而对未来的事物(状态)的变化作出的估计值和预测值，这种估计值或预测值(即概率值)便为决策者作出决策的重要依据。把概率值乘以不同状态下的损益值，便可以得到我们期望的值(期望值)。于是，一个树网状决策结构图，即“决策树状图”也就可以完成了。这种决策方法称为“决策树法”。 　　□决策的步骤 　　决策活动不是一件偶然地、孤立地为了解决某个问题而进行的活动。决策也不只是限于从几个可供选择的方案中选定一个最优方案的简单行动，更不能误认为只有选定最佳方案才是决策。决策是一个复杂的全过程，并且贯穿于决策活动的各个阶段。 　　1确定目标 　　首先是根据企业需要解决的问题，如确定企业的经营方针、经营目标、长远规划，或者由于企业经营不良需要承包(或租赁)给某集体或个人而需要提出承包(或租赁)目标，以及确定承建目标、任期责任目标等等。目标的确定，需要从企业的实际情况出发，因需要的不同而异。有的企业需要解决扭亏为盈问题，有的企业需要解决微利问题，而有的企业需要解决因产品质量下降带来的困境，等等。需要解决的问题各种各样，而这些需要解决的问题又都是非程序化的新问题；或者虽已程序化，但是，由于情况发展变化了，需要重新决策的问题。这些问题，都可以作为决策的目标。因此，在决策的全过程中，首先应当是选择和确定决策的目标问题。决策目标定不下来搜集来的情报是盲目的，甚至是无用的，制定备选方案也就没有了目的性。决策的科学化要求首先要解决决策所要实现的目标。这也是决策理论首先要研究和解决的问题。 　　2搜集情报 　　决策的第二步，是以企业所要解决的问题为目标，通过各种途径和渠道，收集企业内部的和外部的情报和信息资料。十分明显，收集到的情报和信息资料越多、越准确，则对自然状态的概率的估计或预测也就越接近客观实际，所作出的决策也就越合理。所以，在决策过程中，情报和信息资料的收集是十分重要的。当然，情报和信息资料的收集，一方面要有目的、有针对性地进行收集、整理、分析；另一方面，也要依靠平时的积累和存储，充分发挥诸如“信息中心”、或“资料室”、“档案室”、“数据库”等的作用。同时，一个企业在决策科学化活动中，必须重视“情报网络”的作用，以便能够做到使情报和信息资料从组织的各个部分向决策中心传递。为了使情报和信息资料的收集工作，做到准确、及时，还要注意防阻、防走漏、防歪曲、防偏向性。 　　3制定备选方案 　　第三步是以企业所要解决的问题为目标，对收集到的情报和信息资料认真整理、分析和科学计算，并以此为依据制定出几个实现目标的方案，提交决策者选定。制定备选方案，也是一项比较复杂，要求较高的重要工作，有时还需采用试验的方法，有的要采用数学的方法，进行可靠性和可行性分析，提出每个方案的利与弊，然后才能提供备选。 　　4选定最优方案 　　第四步是在若干个备选方案中，选定一个最佳方案。这是决策的最后阶段，也是关键的一环。决策的成功与否，直接关系着企业的发展和职工的切身利益，甚至往往决定着企业的命运。 　　在通常情况下，决策步骤是按照以上四个阶段的顺序进行的，但有时也可能会使整个决策过程的阶段发生逆转。例如，有时在拟定备选方案时，发现情报、信息资料不充分，需要搜集、补充新的资料和数据；有时也可能在最后审定备选方案时，发生新的分支问题，提出了新的设想，于是，需要相应地进一步收集情报和信息资料，需要再拟定备选方案，从而需要重新审定最后方案。但是，作为决策的总过程来说，按以上四个阶段进行较妥。需要强调指出的是：并非第四阶段才是决策，才存在决策问题。事实上，四个阶段自始至终都是一个复杂的决策过程。决策贯穿于每个阶段。即使在情报、信息资料收集阶段，也存在决策问题。如面对大量的情报、信息资料，需要进行大量的数据整理、分析、取舍等，这里面就有决策问题。 　　□科学决策的准则和决策艺术 　　决策科学化，使企业从定性管理转向定量管理。这是企业管理现代化的客观要求，也是企业向现代化管理迈进的主要标志之一。企业在实行定量化管理过程中，企业家的决策艺术的高低，是直接关系到企业人、财、物等生产力要素组织得科学不科学、利用得好不好的决定性因素，是决定企业效率和效益的关键。因此，提高企业家的决策能力和决策水平，讲求决策的科学性，提高企业家在科学决策过程中的原则性，是提高企业家决策艺术的重要课题。 　　1定性决策和定量决策不同 　　定性决策主要依靠决策者(个人或集体)的丰富经验、智慧、直感和判断；定量决策具有明显的客观性、科学性。实行定量决策，其基本前提条件是解决信息和数据的一致性和可靠性，进而解决信息和数据的系统性和可用性。只有解决了信息和数据的一致性和可靠性，才能进行加工、决定取舍，经过分析、归纳，使之具备系统性、可用性。如果数据、信息来源不一，统计口径不一，必将导致不同的决策后果，使决策者难以做出正确的判断，甚至做出错误的决策。因此，这种信息和数据据具有不可用性，这时必须对基础管理工作(如原始记录、计量管理、统计纪律、测试储藏器、信息管理等)和信息、情报联系网络加以整顿和改善。这是对企业家决策艺术的最起码、最基本的要求，也是企业家在决策过程中最容易忽略的一项重要原则。 　　2择优 　　择优是决策中的一项原则，也是一门艺术。同样一项工作，用一般数学计算方法和统计方法所得的效果，同采用现代管理数学和管理技术(如采用电子计算机和线性规划)所得结果却大不相同。以纺织厂配棉为例，由于配棉成份一般需要多只唛头(即往往需7～8种不同的棉花按一定比例混合配用)，用手工计算定量配棉同用线性规划采用电子计算机进行科学计算，所得结果大不相同。 　　3采用先进的管理技术进行定量决策 　　采用先进的管理技术进行定量决策是一种科学的方法，应用这种方法所选定的最优方案，一般是可信的、可靠的。但是，这些决策所选定的最优方案，往往是就某件事情、某个问题作出的决策，是否具有可行性?作为企业家来说，却不能一概就事论事地对待这些“最优方案”。即不能做最优方案的“奴隶”。好象所有通过科学计算出来的而被选定的最优方案都是可行的。是否具有可行性?企业家在最后决策时，还必须用系统学观点和系统分析方法，根据客观经济规律来充分发挥自己的主观能动作用，使自己的智慧和决策艺术最终凝结在最后所选定的最优方案中。 　　□潜在问题的分析与防范 　　领导决策者除了要制定出方案的最终实施计划外，还应该考虑在决策执行过程中，会不会产生某些不良后果。因此，应该事先对可能发生的潜在问题进行分析和研究。一旦问题发生可以采取某些应变措施，使发生的问题对决策目标的影响减到最低限度，并适当加以补救。而且，关键的是，能够通过对潜在问题的分析和研究、寻找经济而可行的防患于未然的措施。有人把这种系统地分析潜在问题的方法，称为防范分析。 　　1分析潜在问题的内容 　　由于潜在问题是隐藏在事物背后或深层的矛盾萌芽，往往不容易看出，而且它又不在决策的直接目标范围之内，因此，极容易被人忽视。防范分析所要求的是系统的观点，要求对决策全过程心中有数，全盘考虑。这样，才能保证决策的连续性和成功的可能性。在进行防范分析时，应充分考虑下面几个问题： 　　(1)未来可能发生哪些问题? 　　(2)发生的问题对决策目标有何影响? 　　(3)发生这些问题的可能原因是什么? 　　(4)可以采取哪些预防措施? 　　(5)有哪些应变措施，以减少对决策目标的影响? 　　(6)怎样保证应变措施的实施? 　　2防范分析的步骤 　　防范分析可以按下列步骤进行： 　　(1)预计决策方案执行中和执行后可能会出现哪些不希望发生的问题，运用科学的方法预测未来可能发生的困难。对最有可能出现的问题要特别引起注意并列为“关键问题”对待，分析它会在什么地点、什么时间出现以及出现的频率。这种预计要尽量全面，有时仅仅凭领导者个人的经验和判断是不够的，因为有些潜在的问题并不是决策执行的直接后果，而是后果的后果，即第二、三级后果，难免有疏漏之处，所以最好能发动专家和群众，比如开一个“挑刺会”，让大家尽量列举出可能出现的不良后果，这样既可以考虑更周全，往往又能打开领导者的思路。 　　(2)评价潜在问题的危险性。一般采用评分法对潜在问题的危险进行估计，每个潜在问题的危险分数与其发生概率相乘，即得出该潜在问题的危险性计量值——危险度，然后按照危险度的大小对这些问题进行分类，并确定相应的对策。一般可分为三类：①对决策目标有极其严重影响的，应全力加以预防，否则会使决策完全失败，损失惨重。②对决策目标有严重影响，但还不到致命的程度，应尽量加以防范，使其影响降到最低限度。③只给决策执行增加一些困难，危险性较小的，可以采取简便办法加以处置，或者冒一点风险，不予理会。 　　(3)制定预防措施。对那些对整个决策威胁性较大的潜在问题进行分析，寻找其产生原因，并研究制定相应的预防措施，将其纳入决策方案的实施计划中去逐项落实。 　　第四步，准备应急措施。在方案实施前，对可能出现严重不良后果的一些问题，除了采取预防措施外，还应准备一定的应急措施，以便万一问题发生时能将危害减至最小。 　　应急措施不同于预防措施，前者是备用的，要在不良问题发生后才采用，后者是在不良问题发生以前，在决策执行时就要实行的措施。防范中，应把重点放在预防措施上，因为“一分预防胜过十分补救”。 　　近代科学决策十分重视防范分析，因为如果这项工作做好了，就可以防患于未然。但有些领导同志却容易抱着“不会出岔子”的侥幸心理不愿意做这种分析，或者对自己的决策十分有把握，不屑于做这种艰苦细致的工作，结果一旦出现意外情况，往往措手不及；即使方案勉强成功，也会留下副作用。 　　□经营管理决策的常用方法 　　在决策程序中的每一阶段，都有若干决策技术或决策方法。确定目标时，要作价值分析；搜集资料阶段，要搞好科学预测；制定方案，又有“头脑风暴法”、“对演法”等；优选方案，要进行“可行性分析”，运用“期望值”分析，以及数学方法、经验判断等；实施方案，要做可靠性分析；反馈及追踪检查，要建立反馈系统，必要时还得“追踪决策”，而这种决策又有其特点和方法。现代科学决策正处在勃起时期，许多国家都在探索。当前，在决策方法上，广泛运用了系统分析、运筹学、数理统计、技术经济分析等方法。 　　第四章组织管理与系统运筹(上) 　　一、组织管理——实现目标的基础 　　□ 组织结构：活动与职权相互关系的系统 　　一些具有明显任务的人，为了实现共同的目标，就构成了组织机构。组织图仅仅是组织结构的生组织图是一种规范的文献，它表现了组织机构应该如何活动，但没有表明组织机构实际上是如何起作用的。因此，组织结构仅仅是一套组织机构中各种不同的职位和层次之间人为规定的关系。那么，组织被认为是把组织机构的全部活动划分成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。作为一名管理人员在行使组织职能任务中，需要解决以下一些问题： 　　①谁将要做些什么(限制)? 　　②谁将要向谁汇报工作(职权关系)? 　　③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组)? 　　④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系(正规的沟通和汇报关系)? 　　如图641所示，组织包括四个基本步骤： 　　确定组织的目标 → 确定各项活动(顺序、时间等) → 把各种活动按逻辑进行归类分组 → 分派职责和职权 　　图641 管理过程中的组织步骤 　　组织的最终结果是要形成组织结构——活动与职权相互关系的系统。从图642可知，组织结构是归类各种活动和委派职权紧密结合的一个系统。因此，进行组织，基本上分为两个步骤或者属于一种二步的过程：归类各种活动和委派职权。 　　归类各种活动 + 委派职权 = 组织的结构 　　图642 组织的过程 　　管理人员与组织职能 　　组织职能有四个要点： 　　1组织职能是每一个管理人员的职责 　　因为组织是所有组织机构的一个绝对基础的职能，所以，各层次的管理人员都要不同程度地实施组织的过程。当然，组织职责的范围将随着管理层次的不同而变化。虽然，重大的改组计划是高层管理部门的独有特权，但是中层和下层的管理人员要负责他们直接管辖的部门或单位的组织计划的实施。 　　2任何管理层次上的管理人员都不能随意以他喜欢的方式进行组织活动 　　其实质是说，不能以自己希望的方式去随意设计部门的结构。事实上，没有一个管理人员可以例外。一个组织机构必须在一系列内部的和外部的限制因素下工作，如预算、技术、内部技术实力、才能、弱点、控制、检查和程序、管理目标、宗旨、重点、市场和经济力量、政治和政府规章，等等。这些约束力和限制因素，对有效地行使组织职能的能力都产生要求和影响。 　　3组织的最终产物之一是产生职位或工作 　　组织过程的最终结果是产生一个具有行政层次、部门、关系和职权与职责系统的正式组织结构。组织过程的核心产物就是以某些方式把各项活动进行归类，并且产生由组织机构的潜在成员来充实的各种职位。 　　4组织不是一个一次性的过程 　　由于组织结构是为了实现某特定的目标而贯彻执行计划的手段，所以组织是一个不断进行的过程。既然结构在很大程度上是由组织机构的目标所确定，它是随着上述的内外部限制因素的变化而不断变化，那么组织过程实际上就是一个连续不断的过程。 　　□ 职权和权力的分级原则 　　这种原则就是要在组织机构中，建立一种职权与职责的顺利流程，形成一种从上到下的正式关系层系。这种分级链的原则是一种重要的原则，因为它不仅确定了上级和下属之间的职权与职责的关系，而且也制定了正式沟通和制定决策的界线。 　　□ 职权和权力的指挥统一的原则 　　这个原则要求下属人员只向给他工作指示的上级汇报工作。因为没有一个人可以同时为两个上级很好地尽责，所以这个原则的实质就是说一个下属人员应该接受一个上级所委派的职责和职权，并且只能对这个上级负有责任。 　　对指挥统一的概念有一些正当的理由： 　　(1)在指令下达的界线内尽可能地减少重复和冲突。 　　(2)因为一个人只能对一个上司负责，所以减少了混乱和推诿。 　　(3)因为上级对工作的完成负有最终的责任，所以防止了职责的扩散。 　　(4)有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。 　　□ 管理职权的性质 　　在一个组织机构内，上级同下属之间的正式关系是一种职权与职责的关系。管理职权可以看成是一种担负或指挥人们行动来达到组织机构的各种目标的权力。职权有三个特点，其中，两个特点是明确的，一是，职权是一种权力；二是，作为拥有这种权力的结果，将有行动的权力，或直接通过自己的行动或间接地通过下属人员的行动来实现组织的目标。另一个含蓄的特点是运用惩罚和奖赏的权力，以使行动得到完成。这种权力之所以保持着含蓄的状态，这是因为与不同类型的管理职权相联系的权力程度有着巨大的差异。事实上，有一种类型的职权——辅助性职权是一种纯粹的顾问性权力。 　　□ 职权来源 　　制度性的来源。管理职权归之于进行发布命令或指示的正式权力，这种权力完全是由于在组织机 　　构中所处的地位所特有的，它的授予或撤消都是在组织机构内严肃进行的。总之，在这种情况下，职权来源同所在的特定制度相联系，这种制度依据在组织阶梯上所处不同地位而授予不同的职权。从广义上讲，职权实际上起源于我们社会的法律。 　　从属性的来源。要使职权行之有效，就要必须为下属人员所接受。因此，关键是要把职权同下属 　　人员的接受概念联系起来，因为按照这个见解，如果职权所施加的对象不接受具有权威性的命令或指示，那也就不存在什么职权了。于是，职权要为下属人员接受，而不是社会法律所强加于人，这是职权的另一个来源。 　　管理职权不是专制的权力。事实表明，管理职权的有效性是有限的，这些限制包括由上层管理部门施加的各种限制因素和由于职权的重迭与重复所造成的权力冲突，以及下属人员的接受程度。然而，下属人员的违抗，并非否决或抵消了管理职权，而仅仅是限制了职权的有效性。 　　□ 职权与职责的平衡 　　职责是指实施指派任务的责任。当给下属人员委派职权时，必须同时委派给他职责。那么，下属人员的职责就是实施指派给他的责任和同他的职位相符的职能。职权与职责的平衡原则是一个重要的理论概念。这个原则的实质，就是要有效地委派和授予下属人员职权，同时，必须相应地确定职责。这种原则认识到委派职权的需要，并且强调委派职权时应留有充分的余地，以便可以完成指定的职责。 　　虽然，可能有充分的理论来证实职权与职责的平衡原则是正当的，但在实际上，这个原则常常为人们所违背，并且，在授予人们职权与职责时，存在着很大的不平衡状态。令人遗憾地是，大多数管理人员和下属人员的职责，往往要比他们所具有的职权大得多，这完全是由以下原因所致： 　　(1)管理职责极少同时兼带有切实完成指派职责所必要的权力。例如，一个负责销售的工程技术人员，他不能强迫顾客来购买商品，但他仍对其销售区域的销售工作负有责任。所以，就他的这些任务，可能授予他极小的职权。 　　(2)职权不是专制性的权力，它始终为组织机构的政策和程序所限制，并确定了每一组织层次的职权界限。总之，在某些情况下，管理人员极少有或根本没有权力去指导人们的行动。 　　 (3)经常发生违背指挥统一原则而超越下级的情况(即管理人员的上级直接要求管理人员的下属人员提供信息)。这种情况可能意味着剥夺了中层管理人员的部分职权，而只给他留下了职责。这种结局显然违背了职责与职权的平衡原则。 　　职权与职责的平衡原则是一种健全的理论原则。但实际上，它已为人们严重地违背着，从而，不知道这种组织原则是否还真正可行。假若可行，为什么人们总是最终具有比职权更多的职责呢?这个问题的答案完全存在于人性之中。 　　(4)上级能授予多大的职权与职责呢?不管有效地委派职权应该相应地委派给职责的概念多么好，但是实践仍清楚地表明，这是一个最常为人们违背的一个概念，各种事情并不是按此概念所说的那样去实施的。 　　□ 权力和权势的性质 　　权势是指管理人员通过建议或示范来控制人们的能力，而不是通过指挥命令的手段来控制人们的能力。权势的存在并不是借助于上级与下属人员的正式关系所形成的，而是靠某人无意识地表现或表明的行为模式，在影响与使人们效仿的过程中形成的。 　　权力的定义可以从不同的方面进行解释。它是一种控制人们行为的能力，或者是一种使人们有所失意的能力，或者是一种对不顺从他的人蒙受一定代价的能力。不论哪种情况，在解释上都有一种消极的涵义。 □ 权力与职权 　　令人遗憾的是，许多管理人员易于将权力与职权相混淆。至少在权力与职权这两个概念之间有着两个主要的差别。一是职权是一种权力，而权力则是一种能力。这实质就是说，一个人可能有职权，如果他不能有效地运用他的职权，那他就没有权力。例如，软弱无能的管理人员或谨慎拘泥的“好好先生”，常常没有能力发布命令或训导或抨击人。这是大家熟悉的例子。 　　职权与权力这两个概念的另一个主要的差别，就是职权始终以权力为基础，而权力可以在没有职权的情况下存在。一般地讲，管理人员有基于权力之上的职权，而且他们为了使事情得以完成而有能力运用这种权力。在另一方面，一个管理人员可以具有权力和运用权力，但是他却可能没有职权。既然是这样，权力与官僚等级的权利或制度化的权力不同，它来源于多种来源，如个人专长或个人所具有的领袖般的超凡魅力。 　　 □ 对下属人员有多大权力 　　怎样确定对下属人员的权力大小呢?权力的大小至少与两种因素密切相关，从属程度和自选程度。下属人员的从属程度，在一定程度上确定了对下属人员所具有的权力大小。下属人员越依赖，那么，对下属人员的权力越大。例如，倘若下属人员领悟了管理人员控制着自己的工作晋升，发展前途乃至生活，那管理人员对下属人员所具有的权力就会得到很大的增长。如果下属人员注重于自己的选择，开发自己的技巧和设法保持自己为许多组织机构的欢迎程度，那管理人员对他所具有的权力就会大幅度减少。对下属人员而言，这是一个非常有力的策略，因为它减少了他对组织机构的依赖性，因此，组织机构对他的权力也相应地减少了。 　　 □ 权力的基础 　　我们在前面已经指出，职权总是以权力为基础的。那么，权力起源于下述来源的一种或几种来源： 　　(1)强制性权力，是基于下属人员对其上级具有的惩罚能力的知觉之上。 　　(2)奖励性权力，是基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。 　　(3)合法性权力，是基于下属人员对其上级具有的合法权利的信服之上。为使工作得以完成，这种权力应该为下属人员所接受。这种类型的权力也称之为“制度型的权力”，因为它源于管理人员在组织机构中的地位。 　　(4)诱惑性权力，是基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅力的领袖的意识之上。 　　(5)专长性权力，是基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的特殊知识与专长的知觉之上。 　　□ 职权与权力的责任 　　责任是运用职权所产生的一种义务。它是一种向上级汇报实现目标的情况的义务。下属人员对所指定的任务或工作负有责任，管理人员始终对其上级要求达到的成效负有责任。关键之处是管理人员可以给其下属人员委派职责和职权，但不能给上级委派责任。例如，虽然负责工程和研究工作的副总经理要给工程技术和研究与发展部门的经理委派职权，但是他仍要为成功地履行其工程和研究管理职能而对其上级——总经理负有责任。 　　在组织机构内的委派过程中，职责是由上而下地进行委派，而责任实际上是由下而上地进行承担的。其义务是为使工作得以完成而对上级负有责任，但不能把自己的义务委派给他人。这个概念被称之为“责任的绝对原则”。 　　□ 分工与专业化的目标 　　从根本上讲，组织机构是一种实现目标的工具，所以必须先于组织机构的开发而系统地提出一整套目标。明确规定的各项目标，会使组织机构有一种明确的方向感，以便指导工作的实施和促进全面管理过程。如果没有明确的目标，不仅将使组织机构的工作盲目进行，而且也将丧失组织机构存在的理由。 　　 □ 分工与专业化的工作设计和任务专业化 　　要把组织机构的全部任务(或其任何部门的全部任务)划分成许多专业性的任务是一个重要的组织原则。当然，任务的专业化程度或一般化程度取决于许多因素，如所要实施的活动性质、技术、工作人员的背景和成本考虑等。 　　任务专业化是一种分工的重要形式。因为专业化是当今世界的一种特征。组织机构要实现其未来的职能，越来越依赖于技术和具有专门技巧的辅助工作专家。就科学技术界来说，这种情况比其它任何领域都更为显著。任务的专业化是一个重大的组织原则，特别是在工程技术和研究与发展工作领域，这种情况更为重要。这样，管理任务需要管理人员成为一个多面手。 　　□ 部门的划分 　　部门的划分涉及到把组织机构(或部门)划分成许多单独的行政单位，并且把组织成员和各种活动依据纵横两个方面进行划分。它是以把各种活动归入各个组织单位和把单个单位归入单位群的过程为基础。虽然没有进行部门划分的最佳方法，但是有一些进行部门划分的主要依据。 　　□ 控制的幅度 　　根据定义，控制的幅度(有时称作管理的制度)是指直接向一个管理人员汇报工作的人员多少。管理人员控制幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布，以及组织机构内行政层次的数量。因此，部门的结构影响着组织机构内信息沟通路线的长度，因为信息必须沿着指挥系统向上或向下通过若干组织层次，而通过组织层次的数量就体现了沟通路线的长度。 　　 在一个特定的组织机构中一个管理人员控制的幅度越大，管理的层次越少和沟通的路线就越短。相反，控制的幅度越小，管理的层次越多，沟通的路线越长。因为管理人员拥有的知识、能力和时间都是有限的，所以他可以有效地监督人们的数量将有一个极点。若超出了这个极点，那监督的质量，以及其它种种事情的质量必将下降。 　　事实上，并没有“理想的”控制幅度。那么，怎样来确定控制幅度的大小呢?经验表明，管理人员在可以有效地监督多少人员方面有着相当大的差别。一些管理人员可以监督10~15人(或更多一些)；另一些管理人员则只能监督5~8人；而还有一些管理人员连1个人也不能监督，他们只能勉勉强强地管理自己! 　　虽然，控制幅度过窄将会导致庞大的组织结构(具有多层次)，但是，这样确实有助于更快和更有效地解决问题与集聚成绩。然而，严密的监督，易使组织成员变成“看上级眼色行事的人”。另一方面，控制幅度太大将导致一个松散的组织结构。这种类型的组织结构有助于发挥个人的积极主动性和承担对自己工作应负的职责。 　　在特定情况下，控制幅度取决于以下各种因素： 　　(1)监督才能(能力)； 　　(2)下属人员的才能(能力与技巧)； 　　(3)被监督活动的复杂性(活动越复杂，控制的幅度就越窄)； 　　(4)活动合并的程度； 　　(5)管理人员必须履行的非管理性义务的范围； 　　(6)人们和单位对个人时间的要求； 　　(7)工作标准的适度； 　　(8)授予职权的大小； 　　(9)可利用的辅助援助； 　　(10)组织机构内标准化程序的程度； 　　(11)管理人员所处的管理层次(一个人在组织机构中的地位层次越高，他的控制范围就越窄)； 　　(12)组织机构的财政能力(控制幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高)。 　　□ 分工与专业化的分权与集权 　　分权就是把制定决策的职权，分散到整个组织单位。在集权制的组织机构中，所有的决策都是尽可能地由最高管理层作出。在分权结构的组织机构中，制定决策的职权被委派到下层组织单位的管理人员。那么，集权结构与分权结构的组织机构的区分标准，就是制定决策的职权由哪一组织层次所掌握，即实际上是由哪一组织层次制定的。表641为分权结构的有利因素和不利因素。 　　值得注意的是，在所有组织机构中都存在着不同程度的集权与分权情况。因此，集权与分权的情况并不是一种非此即彼的情况。分权的概念是一个具有相对性的概念。一个组织机构是不会完全集权化，也不会完全分权化的。一个组织机构内授予职权的程度是一种衡量该组织机构职权分散程度的标准。同样，一个组织机构的分权或集权的程度取决于该组织机构所涉及的职能与活动的性质。集权的有利因素和不利因素同表642所提出的分权情况完全相反。要在这两种情况之间进行一种选择，一定要估量和评价这两种情况的优劣。 　　表641 分权结构的有利因素与不利因素 　　有利因素 不利因素 　　1对工作环境和局部条件的变化可作出迅速的反应 　　2决策是由最熟悉局部情况的人制定的 　　3使上层管理部门从日常的监督职责中解放出来，使其可以注重于制定组织机构的重大计划和决策 　　4给下层管理人员及其下属人员机会，让他们参与制定决策和解决问题，以开发他们的技巧和才能 　　5鼓励个人的积极主动性和责任心，从而，使他们得到更大的满足 　　1可能导致交迭和重复活动2分散制定决策的权力可能阻碍创新的采用3失去控制4成本的考虑5可能鼓励各部门之间的竞争和增加冲突6专心致志于工作成就和成效，可作导致过分注重于短期效益而忽视组织机构的长期目标 　　□ 分工与专业化的委派 　　作为一名管理人员的任务不是自己亲自做工作，而是通过他人使工作得以完成。或许管理人员自己可以出色地完成某一、二项任务，但他不可能同样完成所有的事情。委派是供管理人员支配的最为有用的手段之一。它也是一条合理的组织原则和管理原则。如果不能委派，就不能通过他人使事情得以完成。当然，也就谈不上管理了。 　　委派可以解释为一种组织过程，即把职权从上级向下属人员传输的一种过程。有许多充分的委派理由，包括：给下属人员委派重要的任务，使他们有机会进行训练和技巧的开发与发展；委派有效地加强了与下属人员的沟通；委派给下属人员参与制定决策的机会，从而产生一种为把这些决策诉诸于行动的约束；委派给管理人员做他本应为组织机构做事情的机会，即有机会进行管理。 　　 □ 分工与专业化的直线与辅助关系原则 　　直线与辅助关系原则是基本组织分工原则的最后一个原则。直线型组织机构就是由上下级关系组成的纵向指挥系统，这个指挥系统从最高管理层到最低层，惯穿于整个组织机构。这种直接职权型式与分级原则为特征的直线结构相一致。另一方面，辅助型组织机构，由各种非直线职能指挥系统的职能构成，并且向直线组织机构提供各种建议、服务、咨询。图643表示了直线与辅助之间的组织关系。 　　图643 辅助与直线之间的组织关系 　　 □ 直线职权的职能 　　直线职权是一个重要的概念，它有两个方面的定义。一是直线职权是一种给予上级指导其下属人员工作权力的命令关系。在这个意义上讲，直线职权是一种为了实现组织机构的目标而发布指令的权力。因此，管理人员是直线组织机构的一部分，并依次服从于其上级的指挥。如图643所示，工程、制造和销售部门的管理人员是直线组织机构的一部分，是对其下属人员有指导职权的直线管理人员，并且也要对副总经理负有责任。二是直线职权主要集中在组织职能的类型上。区别直线与辅助关系之间的标准在于所实施的职能直接对实现组织目标作出贡献的程度。因此，直线职能是那些直接与实现组织机构的目标有关的职能。那么，辅助职能就是那些与实现组织机构的主要目标没有直接关系的职能。 　　 □ 辅助职权的职能 　　如上所述，辅助工作职位对实现组织机构的主要目标不担负直线的职责。辅助管理人员向直线管理人员提供各种数据和信息，这是依赖于他们所具有的专业知识、专长和某些精通的有效技术与尖端技术。这些信息对制定决策和控制直线工作都是有价值的。这里要记住的重点是，辅助管理人员的职能是给直线管理人员提建议、咨询、意见和推荐行动方向。但是，他以对直线管理人员没有职权为特征。 　　 □ 辅助职权的个人辅助型 　　一个“总经理助理”和一个“副总经理”之间的重大区别，如图644所示，“总经理助理”只是总经理的个人助手。他通常不履行具体的职能，但他接受总经理的各种指派，在接受每一指派时就被授予了一定的职权，此外，他还充当着总经理的私人代理人。 　　图644〓个人型辅助管理人员的组织地位 　　要注意到，图644中的副总经理并不是一名辅助管理人员。他属于直线组织关系的一部分。业务经理要通过副总经理向总经理汇报工作。总经理可以向副总经理指派各种具体的工作任务。例如，所有的辅助管理人员都直接向副总经理汇报工作，而总经理总管组织机构的全部直线职能。下属人员对委派的工作要直接向副总经理汇报；副总经理有明确的职责向下属人员进行委派；在总经理暂时离职期间，副总经理承担其全部职权。 　　 □ 辅助职权的专业辅助型 　　由于组织机构的规模和复杂性不断增加，技术上的飞速变化和在某些技术领域内密集专业知识的要求，造成了对专业型辅助管理人员的需要。由于对直线管理人员的这些不断增加的压力和他们不可能具有各种必需的专业技巧，所以他们常常把任务委派给某些具有专业知识的辅助管理人员。 　　虽然，专业型辅助管理人员行使的各种类型的辅助职权和职能有不少重合之处，但是有三种类型的辅助职权可在图645和图646中得到识别。 　　(1)服务性职权。辅助管理人员可能具有为直线组织提供专门服务的职权。如图645所示，服务性职权包括为厂长提供生产计划、采购和设备管理的监督服务职权。他们对生产流程、采购和物资设备维修的计划与控制都分别负有职责。这些人在为直线组织提供这些服务中行使服务性职权。 　　(2)顾问性职权。辅助组织为直线组织关心的一系列专门问题提出建议和咨询。这种职权也称为主意性职权。如图645所示，这种实例包括由人事、工业工程、质量控制和财会单位向直线组织提供建议和咨询。虽然，这些辅助单位所进行的活动都具有一种深刻的服务性质，但是，把它们拥有的职权看作顾问性职权也是适宜的。要懂得这三种辅助性职权并没有真正明确划分界线，也不是专业辅助管理人员所要实施的职能。 　　(3)职能性职权。这种职权使辅助管理人员在其自己的职能范围内，为决策提供大量的见解，从而约束着直线组织的各种活动。如图646所示，行使职能职权有两种途径。第一条途径，辅导管理人员可以对其下属的对应辅助部门具有职能性职权；第二条途径，职能性职权可以把特殊的职能专业问题从直线管理人员的工作中提取出来，并且委派给适当的辅助管理人员。要注意到每一个具有辅助职能的厂级监督人员，都要对其相应的顶头上级负有职能性责任(图中用虚线表示)。在大组织机构中，这种顶头上级可能是一个地区性的部门，并且这个部门的管理人员要对其大组织机构中的辅助管理人员负责。此外，厂级辅助监督人员实施着一部分生产领班的工作，这当然要在其专长范畴之内。 　　图645 典型的厂级辅助管理组织 　　图646 职能性直线与辅助职权的实施 　　就职能性职权的状况而言，作为一个一般性的原则，辅助管理人员对直线管理人员的工作，在某些方面具有有限的直线职权。他也沿着直线行使职能性职权，而不是依据正规组织结构所建立的那些组织关系。例如，成本会计监督可以对成本会计专家具有职能性职权，在生产单位内考虑所有生产成本。在有问题的情况下，成本会计监督可以直接交给成本专家，而越过其直接监督——生产领班。再举一个例子，研究与发展组织的法律部门有权驳回直线部门认可的专利申请。第三个例子，安全专家认为化学部门的工作区内有害气体已达到危险的程度，就有权关闭这个部门。 　　以上论述清楚地表明，这种类型的职能型辅助职权只应限制在某些特殊的情况下；另外，它有可能限制直线管理人员的职权和效力。 　　□ 直线与辅助关系中的问题 　　直线与辅助关系的概念，引起了职权、职能和组织的双重问题。一个组织机构内存在着两种职权，一种是具有指挥权利的直线职权，另一种是具有顾问权利的辅助职权。直线职能与实现组织机构的主要目标相连系，而辅助职能则为直线组织提供辅助性服务工作。这种复杂的情况归结于一个组织机构中，就形成了两个不同的组织，直线组织和辅助组织。 　　最终分析认为，这导致了直线与辅助关系上的严重冲突和误解。由于直线管理人员和辅助管理人员彼此对对方的感觉和不同的见解，使他们彼此之间的紧张程度和引起的问题更为严重。表642为一些彼此不同的见解。 　　表642〓直线管理人员和辅助管理人员之间彼此存在的成见 　　直线管理人员 辅助管理人员 　　1辅助管理人员不知道和不懂得工作层将要做些什么工作。 1直线管理人员在帮助落实辅助管理人员提出的合理主意方面不予合作。 　　2他们缺少职责，因为他们不在“第一线”上。 2他们是无法理解的官僚阶层，他们享有权力，但又不懂得辅助管理人员提供的建议和咨询。 　　3他们是受过高等教育的专家，没有人可以理解他们(这将导致怨恨)。 　　3他们常常抵制辅助管理人员的帮助。 　　4他们充斥于组织机构，他们对组织机构没有什么贡献而又要组织机构把他们的那份直接成本作为一般管理费用担负起来。 4他们有比他们应该有的职权更大的职权，而辅助管理人员只有在其专业领域内的极少职权。 　　5他们提出的意见和建议，都不是直线组织所要求的东西，因而，与直线工作相冲突。 5真正的问题在于直线管理人员如何尽力去落实由辅助管理人员提出的计划和程序。 　　6他们常常同上层管理部门有直接的沟通渠道，从而，使下层直线管理人员造成了猜忌和挫折。 　　7他们常常试图超越授予给他们的职权范围。 　　显然，表642这些问题基本上属于观念性的，并且带来了沟通上和对彼此角色的适当理解上的困难。事实上，这些问题的根源和直线管理人员与辅助管理人员彼此对对方的成见可归咎于下列原因： 　　(1)两方面都不理解或不懂得对方所担负的角色和职能。 　　(2)辅助管理人员缺乏或没有充分的与其顾问职位相适应的职权。 　　(3)只要职能性职权存在，就要限制辅助管理人员的职权，使得组织关系复杂化和产生协调与沟通上的问题。 　　(4)直接管理人员和辅助管理人员都不知道彼此的职权与职责的界限与范围，或不知道彼此的职责重合部分。职责，责任和职权的部门界限或职能界限是没有清楚确定的。 　　(5)每个部门常常依据其自己的兴趣来看待整个组织机构，是一种眼光短浅的看法，不能看到其它部门的兴趣对于实现组织机构的目标同样是重要的。 　　(6)辅助管理人员可能错误地超越他们的职责范围，而不顾直线管理人员的直接指令(如工业工程、生产控制和质量控制方面的辅助管理人员同直线管理人员有着密切的工作关系)。 　　(7)过分使用(或使用不力)辅助管理人员，从而，打乱了直线与辅助关系之间所必需的平衡。 (8)按职业把直线角色和辅助角色进行分类是困难的，容易产生混乱，因为在一个组织机构中某种角色可能是属于直线职能的，而在另一个组织机构中则可能是属于辅助职能的。例如，在一个研究与开发展组织机构中，研究部门担负着直线职权，而在一个生产性的组织机构中，则属于辅助职能。 　　(9)某些管理人员在执行日常职责中，可能经常交替行使直线职权、辅助职权和职能职权。管理人员在某一个特定时间要做什么，将决定他届时所担负的角色与职权类型。 　　由于以上种种因素，直线与辅助关系中的某些冲突和紧张状态并不奇怪，而是一种常见现象。解决这些问题的办法是直线与辅助管理人员要相互理解和沟通。 　　□ 协诘和沟通原则 　　在组织过程中，第三大类组织原则的目标，就是要管理人员在部门、团体和个人之间实现充分的协调。 　　正式组织结构是处于等级制度上的个人、职位和管理层次之间正式关系的构架。这种正式等级制度是组织协调的最基本手段，也是任何官僚组织机构中的一个重要构成部分。因为所有的组织机构都不同程度地包含着官僚成分，所以正式的结构被认为是一种由各部门、辅助单位、行政阶层、规章和程序组成的系统，目的是最大限度地减少重复活动和增加效率与协调。 　　规章、政策和程序是组织系统的一部分，并且其目的在于增进沟通、统一行动、增加效率和协调。但要避免形成太多的规章和程序，因为它们可能加剧官僚作风和繁琐的惯例，并且引起混乱和含糊的现象。一个好的经验表明，在实施规章与程序之前，要让人们了解它们实施的理由，并让人们确信它们并不是有碍的而是有益的。 　　智囊：现代哈佛经理的“外脑” 　　所谓“智囊团”，就是选择一些学有专长、富有知识和才干的各类人士，把他们组织起来，为领导 　　决策当参谋、出主意、想办法。这些智囊人物参与决策，有领导者和其他人不可替代的优势。他们有广博的专业知识，掌握现代科学方法和先进技术，可以集中时间和精力去收集充足的信息资料，对决策问题进行深入分析和多方面比较。他们所处的特殊地位，使他们观察处理问题时容易做到客观、公正。他们既能为领导者决策提供一系列经过定性、定量分析和可行性论证的可供选择的方案，又能为领导者设计和调整实施和决策的具体方案，他们既能收集、分析、筛选、整理信息，把有价值的信息迅速而准确地反映给领导者，又能进行科学预测，向领导者适时提出战略性的建议。可以毫不夸张地说，智囊团已成为现代领导科学决策中不可缺少的因素，没有智囊团参与的决策就不可能是科学的决策。不仅高层领导的决策如此，一个地区、一个部门在重要问题决策中也是如此。 　　“智囊团”与其它组织和机构相比较，具有明显的特殊性，主要有以下几点： 　　它不是行政机构。智囊团虽然可以作为企事业单位的一个部门或机构，但它不承担日常行政事务， 　　不介入日常管理工作，也不能对下发号施令。它的职能是为领导者决策服务，是向领导者提供信息与建议、方案，它的主要精力用于研究重大、长远的问题。因此，不能把“智囊团”人员当成行政人员看待，对他们采取同其它部门一样的领导方式。 　　它不是领导者的秘书班子。智囊团是由各方面专家组成的“谋士”班子，是领导者的“外脑”、“思想库”，是专门为领导出谋划策的，完全不同于秘书班子。秘书班子是以领会和贯彻领导意 　　图为使命的，并以领会和贯彻的准确性作为评价其工作优劣的基本准则。而智囊班子是以客观、科学的研究成果为领导者服务的，能提出多少真知灼见是评价他们工作优劣的根本标志。如果智囊只会看领导者的眼色行事，不敢指出领导者的错误主张，就不能成为智囊。 　　(3)智囊团的工作具有独立性。智囊机构虽然是企事业单位的一个部门，智囊人物虽然是领导者的下属，要在领导者的委托和指导下进行工作，但现代智囊团是一个相对独立的研究机看领导者的眼色行事。 　　 □ 委员会管理 　　委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。在现代社会的各种组织中，委员会正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采用，在管理中，尤其是在决策方面扮演着愈来愈重要的角色。 　　存在于各种组织中的委员会，其形式和类型可以说是多种多样的。它可以是直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织结构的正式组成部分，有特定的职权和职责，也可以是非正式的，虽未授予职权，但常常能发挥与正式委员会职能相同的作用；此外，委员会还既可以是永久性的，也可以是临时性的，达到特定目的后就予以解散。在组织的各个管理层次都可以成立委员会。在公司的最高层，一般叫做董事会。他们负责行使制定重大决策的职权。在中、下层，也有类型不同的各种委员会，负责贯彻落实上级决策，切实保证任务的完成。 　　尽管委员会的形式与种类比较多，但是在对于诸如这样的一些问题，如委员会管理的利弊、如何成功地利用委员会等等则是相通的。 　　 □ 群体冲突理论与冲突解决方法 　　级织行为学把群体冲突划分为三类：即个人的心理冲突、群体中个人之间的冲突和群体与群众之间的冲突。个人的心理冲突，表现为当一个人面临两种互不相容的目标时，所体验到的一种左右为难的心理感觉。群体内个人间的冲突，是指群体内两人或两人以上由于意见情感不一致时发生的分歧状态。群体与群体之间产生的矛盾是群体与群体的冲突。 　　群体冲突理论对领导者如何正确处理与下属之间的冲突，正确对待下属成员间的冲突，正确处理与同级领导以及组织之间的冲突，有着重要的借鉴作用。它对于提高各级领导干部对所属人员的心理和行为的预测、引导和控制的能力，及时地协调个人、群体、组织之间的相互关系，充分调动和发挥人们的积极性、能动性和创造性等，具有重要的意义。 　　领导者应随时密切关注组织内部潜在的或已发生了的冲突，努力找出冲突的发生根源，采取适当措施加以处理。对于可能带来不利影响的破坏性冲突，更应予以密切关注和重视。处理破坏性冲突，操作方法是多种多样的： 　　(1)协商解决法。即经过冲突双方或多方协商，以求达成一致的意见。 　　(2)仲裁解决法。在双方争执不下时，由领导或权威机构经过调查研究，判断孰是孰非。 　　(3)权威解决法。有时对冲突双方很难立即做出对错判断，但又急需解决冲突，这时就需要由权威人士(机构)做出并不代表对错的裁决。但裁决者应负起必要的责任。 　　(4)调整政策法。如果是在工作或分配上确有不合理之处，就需要调整政策，使之合理，这样才能使冲突得到良好解决。 　　(5)另寻出路法。冲突双方各有某些道理，但又都有明显不足，这时就要考虑寻找别的途径。 　　(6)暂缓解决法。有些问题双方存在冲突，但一时又难以断定是非，如果不是急需解决的问题，不妨先放起来“冷却”一下，暂缓解决 　　(7)求同存异法。这一方法尤其对于解决“鸡毛蒜皮”一类的冲突有必要。就是对解决重大问题的冲突，也有积极作用。冲突不应只是对立，还应相互启发，相互谅解和让步。 　　对于带有一定破坏性的组织冲突，处理办法最关键的是防患于未然。即预防为主，及早预测，及早发现，及早解决，不使之加剧、升级、恶化，造成大的损失。这就需要灵敏的信息、深刻的观察、正确的判断、恰当的方法。那种麻木不仁、推诿扯皮、官僚主义的作风是十分有害的。 　　一般说来，冲突预后有两种可能性：即或者激化，或者解决。具体地说，冲突的结局可能有以下几种情况： 　　(1)一方克服一方，或一方服从一方。冲突双方经过斗争(谈判、裁决、投票表决等)，一方被证明(或裁决)为正确(或可取)，则居主导地位；而另一方则服从之。 　　(2)双方僵持不下，继续维持现状。冲突的双方，或势均力敌，或分歧太大，或互不相让，一时解决不了，就有可能僵持下去，另寻时机解决。 　　(3)双方意见各有道理，不易统一，也不宜统一，可各自保留意见，随着时间的推移在实践中解决。时间和实践或许证明，双方的意见并不互不相容，都是可行的。 　　实质上，冲突的出路只有一条，那就是解决问题。因为，矛盾激化的最后，还得解决；双方僵持不下，坚持下去，也不是长久之计，最终还要找出解决的方法。所以，冲突一经发生，就要想方设法予以解决。至于用什么办法为佳，那要看领导者的水平与艺术以及有关条件；至于什么时候能解决问题，那就要看时机了。 　　□ 哈佛经理处理与下属之间冲突的方法 　　领导者对下属实施领导，是一种法定的权力。这种权力规定，领导者应该按照一定的目标、任务、标准、程序等，去要求下属做什么、怎么做，并规范下属的行为。由于领导者与被领导者是一对矛盾，所以二者之间有时难免会发生冲突。 　　领导与下属发生矛盾冲突的原因可以说是多方面的：有领导者自身素质的缺陷，有思想方法和工作方法的不当，有交换、协调、沟通不及时，有在利益处理上的不公正等等。由于上述原因，领导与下属之间发生某些矛盾是正常的，有时是不可避免的，问题在于怎样处理这些矛盾与冲突。我们认为以下几点应该注意： 　　(1)公正。这是领导者职业道德的核心内容。它要求上级领导在处理与下级关系时公平合理，不偏不倚，一碗水端平。 　　(2)平等。这是上下级关系的基本要求。这里既要警惕权力效应，反对“有权就有真理”；也要警惕地位效应，反对“官大一级压死人”。如果领导者由于地位的优越、权力的拥有，不尊重下属，轻视下属的人格、劳动、作用等，并总是以高人一等的身份出现，盛气凌人，那么久而久之，冲突是势在难免的。 　　(3)信任。信任往往是和授权联系在一起的。上级越是信任下级，越愿意授权给下级，而下级就越尊重上级，使上下级关系处于一种良性循环之中。特别是对那些能力强、有主见、自信自重的下属，领导可以放手让他在职权范围内独立工作，使之产生因领导充分信任和器重而获得的自豪感，更加积极主动地工作，从而避免因能力得不到发挥、信任感得不到满足而产生的隔阂与不满。当然，领导授权也不应是盲目的，而应遵循责权统一原则、适当控制原则、量力授权原则和相互信任原则。 　　(4)及时。应该说，上下级关系，双方都有责任。如果只有一个方面的主动性与诚意，而没有对方的积极性与配合，其结果就可能是难以协调。一般说来，无论是领导者或下属，主观上都希望与对方建立良好的关系，希望消除误会与隔阂。但在客观实践中，却常有上下不和，彼此争斗，旧隙未弥，新怨又添，虽两败俱伤而不肯罢休的状况。其重要原因之一，是上下级关系的沟通不及时，不主动，往往只有一个方面的努力，而对方则意气用事，消极处之，待对方醒悟，再寻弥补时，这一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一头热”变成“两头凉”，结果双方愈闹愈僵，不可收拾。 　　□ 哈佛经理化解与下属矛盾的心理学原则和技巧 　　(1)疏导的原则。对于下属的矛盾焦点，不能堵，不能压，要坚持又疏又导，在疏能中引导，在引导中疏通。既要广开言路、畅所欲言，又要循循善诱、说服教育，提高下属的觉悟，让其实事求是地分析和认识问题，把思想引导到正确的方向上来。 　　(2)发泄的原则。下属有怨气，要采取一定的方式让他们“出气”，有多少出多少，出错了也不要紧，就是一些过火、“走板”的话，也要让人家讲完，然后选拔适当的时机和方式，进行引导和教育。这种发泄，实际上是一种“安全阀效应”。 　　(3)升华的原则。对于下属的某些需求(很可能是正当的、合理的，然而又是一时解决不了的)，要通过强有力的思想政治工作，使其认识到，限于某些条件，这些需求无法实现或者无法全部实现，应当用一个新的、有一定社会价值的目标来代替原来的需要，借以减轻心理痛苦，化解矛盾。 　　(4)转移的原则。当着下属十分激动，任何说教都已无济于事，矛盾冲突已经发生的时候，应当设法转移下属的注意力，弱化乃至减轻矛盾。 　　(5)自我控制的原则。这是指领导者在解决下属的问题和困难，化解矛盾、处理上访等事情时，必须善于控制自己的情绪、语言和行为，设法避开焦点，防止正面冲突。这样才能有效地控制事态向冲突以至恶化方面发展。 　　 □ 组织中下属之间发生矛盾冲突的原因 　　(1)由于认识上正确与错误、先进与落后、创新与守旧等因素造成的冲突。 　　(2)由于个人价值观的不同造成的冲突。价值观反映一个人对事物的是非、善恶、好坏的评价。评价不同，当然难免发生冲突。 　　(3)由于信息沟通不良造成的冲突。一个组织中不同的人有不同的信息沟通渠道(正式的或非正式的)，彼此之间又互不通气，从而容易造成冲突。 　　(4)由于个人的本位主义思想造成的冲突。组织中每个成员都在一定的部门、岗位上工作，在处理问题上有时首先想到的是本部门、本岗位的利益，而对组织整体利益或他人利益考虑较少，这样不同部门或岗位上的成员就可能产生冲突。 　　(5)由于人的心理行为习惯的差异造成的冲突。人的心理行为习惯多种多样、各不相同。比如有的人性情温和，有的人性情暴躁；有的人性格内向，有的人过于外向等等。当不同心理行为习惯的人相处或共事时，有可能引起冲突。 　　(6)由于工作竞争引起的冲突。社会中普遍存在着竞争的现象，组织中成员之间也有竞争。正常的竞争能促进成员积极向上，奋发图强。但如果过于片面强调竞争，不注意处理好相互合作的关系，可能会引起成员间的冲突。 　　□ 解决组织中下属成员间冲突的方法 　　(1)调查法。下属之间的矛盾冲突往往是事出有因的，因此作为领导者在处理此类问题时，必须遵循唯物辩证法的原则，既不能出于个人的好恶，也不能偏听偏信，更不能单凭想象或经验，自以为是，随便决断。正确的做法是要先做好调查研究，通过对事实的了解，弄清冲突的内在原因，双方应负担责任等等，然后作出应有的决定。这样才可能做到公正合理。 　　(2)劝导法。下属之间发生矛盾冲突，领导进行适当的劝导是很重要的。下属之间发生冲突后，内心一定很苦闷，也积淤了很多话，甚至有许多思想疙瘩没有解开。在这种情况下，领导者如果能及时地找他们谈谈，即使有些问题一时难以解决，也可以起到缓解矛盾、减轻郁闷的作用。当然，劝导也不是一件容易的事，其中有很高的艺术性。 　　 □ 产生部门矛盾的原因 　　组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。组织理论研究者卢桑斯通过研究认为，组织中团体之间的冲突一般有四种情况，即组织不同层次间的冲突、不同职能间的冲突、指挥系统与参谋系统的冲突，以及正式组织与非正式组织间的冲突。形成这些冲突的原因，一般有如下几点： 　　(1)各团体之间目标上的差异。组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定其目标，各个子目标的组合就构成组织大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视组织大目标与其它部门和单位的协调，使各部门和单位相互隔绝，致使冲突产生。 　　(2)各团体之间认识上的差异。例如甲单位的领导者认为实施A方案最好，乙单位的领导者则认为实施B方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两单位意见一时难以协调，有可能引起各团体的冲突。 　　各团体之间的职责权限划分不清。例如，对于不断发展而出现的新任务应该由哪个部门或单位承担，存在着不同的看法；尤其是一些麻烦事出现之后，部门或单位互相推诿，都说不是自己职责范围内的事；另外，并非在多数组织都能制定完善的部门责任制或岗位责任制，有的即使制定也贯彻不力。诸如这些职责权限的不明确，都容易引起团体的冲突。 　　(4)各团体的利益需要没有获得满足。组织中的部门或单位为了完成各自的任务，总需要一定的资金、原料或人力。而组织领导者一般要从大局考虑，根据该部门或单位对整个组织的贡献大小来分配资源，这就难免造成某些部门没能获得利益满足，可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。 　　□ 哈佛经理处理部门之间矛盾的方法 　　组织系统部门之间的关系，在很大程度上是部门领导人之间的关系问题。领导人能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大。因此，作为领导者来说，要处理好部门之间的关系，就要加强配合与协调，具体说来有以下三点： 　　1强调相互沟通 　　这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门领导关系的重要基础。 　　2倡导相互支持 　　各部门领导之间在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其它部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，并用以取代“鸡犬之声相闻、老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘做法。 　　3促进合理竞争 　　由于各部门在组织系统中处于不同的地位和功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。组织内各部门的地位差，功能差，既反映了相应的权力和义务，也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充分发挥出来，也可以使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生结构性内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，求同存异，互相支持，密切合作，千帆竞发，百舸争流，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。 　　第四章组织管理与系统运筹(下) 　　二、系统运筹的艺术 　　在决策的实施中，领导者面临的因素极为复杂，领导主体、领导客体和它们的外部环境都是一个巨大的系统，都是建立在现代高度社会化大生产、大科技这个基础上的系统。一个领导者要是不了解这些要素，不能全面分析和综合这些要素，并把它们组成一个有机的整体，不能抓住其中的关键因素，就谈不到有效地实施决策，实现有效的领导。现代新兴科学，如运筹学、系统论、信息论、控制论为领导者提供了可靠的科学方法，运筹学中的运筹网络和网络中的关键路线就是领导者运筹帷幄的科学工具。 　　运筹的对象 　　领导者正确的运筹，可以使人、财、物、时间、信息等资源得到最合理的运用，使其发挥出最大的 　　作用，避免资源的浪费。运筹的对象指领导者在运筹时应考虑的各个要素。早期的领导理论认为领导的对象是人、财、物三大要素；后来有人加上了信息和时间，成了五大要素；后来又有人加上了士气和方法，发展为七大要素，还有人把领导的对象分得更细密、更繁多，列出一个长长的单子。这种对领导运筹对象的要素不断增加的认识，反映了现代领导工作的内容更丰富、更复杂了，也反映了人们对领导工作的认识在逐步加深。 　　□运筹对象的要素之一——人 　　领导在运筹时，最难处理的就是人的要素。人是一个活的因素，是很不确定有时甚至是很难捉摸的；人除了一般的共性之外，具有更多的个性和特性，而这些又是多变的因素。人们付出了巨大劳动所研究的现代领导与管理科学上的问题，归根到底，其中最重要和最复杂的也就是这个问题。尽管现代领导和管理学的许多办法，如各种人际关系理论，X—Y理论，行为科学理论以及现代系统管理理论，都试图对人与人之间的关系等予以定量化和规范化，并取得一定的成效，但是离人们比较彻底的了解人类本身这一目标，迄今还有相当大的距离。战争胜负、商业竞争的成败、政府政策的效果，都非事先所能完全准确地预测的，运筹方法只能摸索出一般规律。 　　□运筹对象的要素之二、之三——财、物 　　财和物相对于人来说，具有相对的确定性，但如何使其发挥最大的作用也需要有正确的运筹。我们不妨从下面的一个具体事例中看看这两个要素的作用；1961年到1965年间，韩国经济萧条。当局在制定第二个五年计划(1967～1971)时，要求在资金短缺、外汇少的情况下协调各部门以提出最合适的经济增长率，计划的目的是：(1)明确社会经济目标；(2)计算可行的增长速度，使经济目标得以实现；(3)鉴别主要的约束及减轻这些约束的途径；(4)构成详细的投资计划及公共政策使经济沿着较好的方向前进。为了解决这个复杂的问题。韩国副总理和各部部长及一些技术人员根据当时韩国的财力、物力状况制定出了五个经济模型：(1)投入——产出协调模型；(2)中期大经济模型(讨论国民总产品收入、消费和贸易的平衡)；(3)短期稳定性模型(讨论预算分配、各种资金来源等，既要考虑财经部门与其它部门之间的联系，还要考虑通货膨胀)；(4)钢铁和石油部门的混合整数线性规划模型(在全国性计划发表后，曾用该模型来检验一下石油化工综合企业和一个大轧钢厂的投资建议是否合理。论证结果是该轧钢厂暂缓建立，而石油化工厂当时则没有必要建立)；(5)一个地区平衡的线性规划模型。这样，通过对财、物的合理运筹，使韩国的第二个五年计划成为韩国经济发展的转折点。在计划期间以及以后一些年代，韩国经济每年以10%左右的速度增长，出口收入每年增加40%。 　　□运筹对象的要素之四——时间 　　时间在领导运筹活动中具有十分重要的意义。时间的最大特性是它的不可逆性，这极大地增加了时间的价值性。古典管理理论的代表人物泰罗就认识到了时间的重要性，于是他倡导科学管理，主要探讨在工厂中提高劳动生产率的问题。泰罗等人在科学实验的基础上，制定出标准的操作方法，用这种方法对全体工人进行训练，并据以制定较高的定额。这就是所谓的工作定额原理。泰罗的管理方法提高了工人的工作效率，是时间的价值的重要体现。德鲁克说：“在每一项领导问题、每一项决策、每一项行动中都存在着一个复杂的问题，这就是时间。领导总要考虑现在和未来、短期和长期两个方面。如果目前的利益足以危及领导目标的长期健全，甚至其存在以将来的代价而获得的，那就不能说一个领导问题得到了解决。如果为着一个不确定的未来而使当年冒着灾难的危险，那种领导是不负责任的。经常发生这样的情况，领导活动中的大人物在他经营企业时取得了辉煌的经济成就，而他遗留在身后却是一个烂摊子。这是不负责任的领导行为和未能将现在和将来加以平衡的一种例子。那种目前的领导成效事实上是虚假的，并且是以将来的代价而获的。在任何地方，只要目前利益和未来利益未能同时兼顾，目前的利益要求和未来的利益要求未能加以协调或至少加以平衡，领导者的决策就会受到损失、威胁或破坏。”领导在运筹时应兼顾现在和未来。它必须使领导活动在目前取得成就，否则，领导就不能在未来有所成就。同时，它又必须使领导活动在未来能取得成就、发展和变革，否则它就破坏了运筹活动中的人、财、物等要素在领导活动中的作用。 　　□运筹对象要素之五——信息 　　信息是关于事物运动状态的表述。信息不是事物的本身，但它反映事物的特征与和特性。信息具有一系列特殊的属性，可归纳为：①普遍性，信息是普遍存在的；②无限性；③相对性，对于同一个观察对象，不同的观察者可能获得不同的信息；④转移性，信息可以在时间上或空间上从一点转移到另一点；⑤变换性，信息可以由不同的方法来表示；⑥有序性；⑦动态性，即一切活的信息都会随着时间而演化；⑧转化性，即信息可转化为其它东西；⑨共享性；10可开发性；11时效性。对于领导者来说，最有重要意义的，最应重视的是信息的共享性、无限性、开发性、时效性。 　　(1)共享性。人们追求信息的目的在于共享，在共享的基础上利用信息、在共享的基础上再创造。英国作家肖伯纳说过：“倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这些思想，那么我们每个人将各有两种思想。”众所周知，1947年制成的半导体晶体管和1959年问世的集成电路，其发源地都不在日本。微电子技术在美国和西欧脱颖而出的时候，在日本还是一片空白。日本的微电子技术，是在有效的信息活动的基础上，最初从美国引进的。1952年，日本索尼公司从美国引进了半导体晶体管专利，在有条件的(购买专利)信息共享的基础上，建立和发展了日本的微电子工业。1982年，世界微电子产品的产值中，美国为501亿美元，西欧为169亿美元，日本为295亿美元。信息意识极强的日本索尼公司领导人在捕捉、吸收、消化信息以求共享方面给其它领导人做出了典范。 　　(2)无限性。随着科学技术的飞速发展，经济社会的空前活跃，特别是新技术革命浪潮的巨大冲击，社会信息量的“爆炸”式增长，不管是从时间还是从空间的意义来讲，或是从发展与未来的意义上来看，信息都是无限的。这就要求领导者要有很高的时态敏感性，勤于学习，善于捕捉有用的信息。 　　(3)开发性。作为自然界存在和发生着的信息，作为人类科学劳动产物的信息，是以物质形式向人们提供的精神产品。它给人以新的知识，促进科学技术和经济的成长与发展。它点燃创造的火花，引导人们开拓更新的、更高层次的，更广阔的领域。这就要求领导者在社会活动和国际交往中善于获取和传递、开发信息，以增进自己的领导效能。 　　时效性。对于所有在特定条件下，持有特定需要的用户，对特定信息的需求，都有着强烈的时间 　　性。所以，从客观上就造成了对信息的时间性的要求。信息的功能、作用、效益都是随着时间而改变的，这种性能即信息的时效性。信息在获取、加工、传递、利用的整个过程中，时效性是很重要的。现在的竞争，是信息的竞争。信息的时效性对领导者有特殊的重要性。几个世纪以来，以精密机械钟表闻名于世的瑞士，在近十年内丢掉了“钟表王国”的桂冠。后起之秀的日本，在瑞士已经研制成功的第一、第二代电子表的基础上，从1975年开始沿着钟表石英电子化的道路，直接发展了第三、第四代电子表，从而使“精工”、“卡西欧”、“西铁城”走向世界。到1982年，日本石英电子手表的产量已占世界全部钟表产量的65%。随着电子工业的蓬勃发展，钟表成了电子技术与精密机械技术相结合，甚至是以电子技术为主的新的计时仪器，钟表工业正在从单一的精密机械工业向各学科渗透、交叉，发展为多种经营型的以微电子技术为基础的综合性工业。应该说，在了解、掌握钟表石英化的信息方面，日本是尾随瑞士的，但日本的成功在于在综合信息分析的基础上，适时进行了大力奔向电子化的运筹，充分发挥了信息的时效性，抢先攻占了新的高峰。 　　以上的五个要素，是领导者在作出决策过程中，在运筹过程中必需考虑的因素，忽略了任何一个要素，都将严重地影响领导在决策和运筹之后的活动，甚至会导致领导活动的失败。 　　□运筹活动中的系统原理 　　领导运筹活动中的每一个对象，都不是孤立的，它既在自己的系统之内，又与其它各系统发生各种形式的联系。因此，为了达到现代化领导的优化目标，就必须运用系统理论，对领导活动进行充分的系统分析，这就是领导运筹活动中的系统原理。每一个组织本身是一个系统，它由决策系统、指挥系统、监督系统、咨询系统等子系统组成，并且还要和外界的众多系统发生关系。系统具有整体性、目的性和层次性三个特征。整体性是系统的最重要的特点。古希腊的亚里士多德说：“整体大于部分之和。”整体性要求领导者必须有全局的观点，必须有一个系统的运筹规划，必须有一个考虑尽可能多的因素的模式。头痛医头、脚痛医脚的办法，挖东墙、补西墙的办法，都是现代领导的大忌。美国的阿波罗计划是系统的整体性应用成功的极好例证。阿波罗计划中没有日本造不出的东西，但作为整体的计划、设计和运筹方面，日本达不到美国的水平。一个系统通常只能有一个目的，如果有多个目的，必然在人、财、物、时间、信息和各方面相互干扰，而达不到优化。因此，领导者在运筹时应围绕一个中心目的。任何复杂的系统都有一定的层次结构。系统之间的运动能否有效，效率高低，很大程度上取决于能否分清层次。同一层次的各子系统之间的横的联系，应由各系统本身全权进行，只有它们不协调或发生矛盾时，才需要上一层次出现解决。也就是说：领导只做领导的事，各层做各层的事，这才是有效的领导。 　　□运筹活动中的整分合原理 　　在决策的实施过程中，其最重要的一项工作便是落实任务，把上级那里传下来的总的任务，变成几十人、几百人甚至成千上万人的协同行动。这是一个从整体到部分，再到整体的过程，这就是整分合原理。这一原理要求领导者在运筹时做到以下几点： 　　1对任务要有一个整体的了解 　　无论是承担政治、军事、科技、教育等方面的任务，对于一个领导者来说，首先在于对决策的目标要有一个整体的了解，只有在把握整体的基础上，才能真正地了解它每一个组成部分的地位和作用，处理的这些部分之间以及部分与整体之间的关系。任何决策实质上是一个特定的系统，在这个决策之中，任何一个要素既在自己的系统之内，又与其它系统发生各种形式的联系。为了达到领导活动的最优化的目的，要求领导者：①把自己的任务放在一个更大的范围内来考虑，要以有利于完成更大范围内的任务的各种要求以及与之协调的关系来考虑；②要把自己所承担的任务，作为由诸种要素或若干子系统组成的整体来考虑，对诸要素或子系统的要求都要从整体的配合与协调来考虑；③要从整体、配合、协同的需要，考虑要素与要素、子系统与子系统、子系统与系统之间的矛盾及其解决办法。 　　2对任务进行分解 　　这是一个在系统综合的前提下进行系统分析的过程，它要求把作为一个整体的任务层层分解，变成各个部门、各个层次以及个人在各个不同阶段的具体任务。它的大致作法和要求是： 　　(1)把总的任务分解成各个阶段的任务。但要注意：①要使各个阶段的目标与总目标一致；②要对各个阶段提出明确的质与量的要求；③要注意各个阶段任务的衔接。前一阶段结束，就意味着后一阶段开始，要事先做好每一阶段的人、财、物、时间、信息的准备，以便及时地转入下一阶段。 　　(2)把总的任务分解为各个部门的任务。(3)把总的任务分解为各个层次以至个人的任务。 　　3进行强有力的组织管理对任务的分解不是领导运筹的终结。领导者在将任务分解以后，必须进行强有力的组织管理，使各个环节同步协调，使人、财、物、时间、信息等得到高效、充分、合理地运用。也就是有分有合，分而又合。 　　□运筹活动中的反馈原理 　　反馈就是由控制系统把信息输送出去，又把其作用和结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起着控制的作用。反馈的最终目的就是要求对客观变化作出应有的反应。面对着永远不断变化的客观实际，领导是否有效，其关键在于是否有灵敏、正确、有力的反馈。斯大林说：“领导——这并不等于写决议和发指示。领导——这就是检查指示的执行情况，不仅检查指示的执行情况，而且检查指示的本身，从生动的实际工作的观点来检查这些指示是正确的还是错误的。”在当今瞬息万变的社会里，即使是天才的领导者也无法洞察一切，包揽一切，靠自己掌握的信息来运筹一项决策。于是反馈从指挥中心中分化出来，成为一项独立的活动。科学预测机构、咨询公司、思想库、参谋部等应运而生，这些都是以反馈为职能的系统。领导者在运筹活动中，要善于运用反馈原理，要善于在反馈系统提供的信息和可供选择的方案中作出正确的决断。美国麻省理工学院的斯隆管理学院曾经对美国六大公司一百五十多个企业进行了系统的调查和研究，得出结论：技术发展必须从市场需要出发；成功的技术革新或新产品，百分之六十至八十来自用户的建议，或者吸收了用户在使用中的改革意见。因此反馈是现代领导在运筹活动中应掌握的一个基本原理。 　　□运筹活动中的封闭原理 　　封闭原理是指任何一个系统里的领导手段必须构成一个连续封闭的回路。作为领导手段的机构来说，执行机构必须确切无误地贯彻指挥中心的命令，为了保证这一点，应有监督机构；没有正确的执行，就没有正确的输出，也无从正确的反馈，反馈原理也就无法实现，领导就失去了活力。立法或建立规章制度是贯彻封闭原理的最重要的手段，但立法或建立规章制度也应符合封闭原理：不仅要有尽可能完整的执行法，而且应有对执行的监督法，还必须有反馈法，它包括对在执行活动中产生矛盾的仲裁法，对执行发生错误的处理法等。只有构成一个封闭的法网，法网恢恢，才能疏而不漏，才能使领导活动高效正常运行。当然，由于事物是不断发展的，一劳永逸的封闭是没有的，有效的领导要求动态地、不断地进行封闭，这就要求领导者在运筹时，无论选择什么方案，都应该是考虑各种可能涉及的因素，权衡各种可能预见的后果的利弊。 　　□运筹活动中的能级原理 　　能级原理指任何一个稳定的领导活动的目标都是一个具有不同层次、不同能量的复杂系统，在这样的系统中，每一个单元根据本身能量的大小而处于不同的地位，以此来保证结构的稳定性和有效性。现代领导的任务就是建立一个合理的能级，使领导的内容动态地处于相应的能级中去。怎样运用能级原理呢? 　　能级的确定必须保证领导结构具有最大的稳定性。稳定的领导活动的目标的结构应当是正立的三角形结构。最高层次的是决策层，它是确定组织系统的大政方针的；第二层是管理层，它是运用各种管理技术来实现组织决策目标的；第三层是执行层，它是贯彻势行管理命令，直接调动和组织人、财、物、时间、信息等领导运筹的对象的；最低层是操作层，从事操作和完成各项具体任务。 　　不同能级应拥有不同的权力、物质利益和精神荣誉。能级原理不仅将人或机构按能级合理组织起来，而且还规定了不同能级的不同目标。下一能级的目标是达到上一级级目标的手段，只有下一能级圆满地达到了自己的目标，才能保证上一能级顺利地达到目标，才能逐级地保证达到整个系统的目标。因此，上一能级对于下一能级有一定的要求，有一定的制约，也就是说，表现出一定的权力；同样，下一能级对上一能级负有一定的责任，在完成功能方面作出相应的保证。为了使整个系统各能级都能在完成自身功能方面发挥高效率，表现出高可靠性，就要有一定的物质利益、精神荣誉以及纪律约束与之相对应。简言之，能级原理要求领导在运筹过程中，要保证每个人能在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其酬、获其荣、惩其误。 　　□实施决策的控制方法 　　事物发展的可能性空间，或事物的不确定性，是由事物内部的矛盾决定的。人们根据自己的目的，改变条件，使事物沿着可能性空间内某种确定的方向发展，就形成控制。控制，归根结底是一个在事物可能性空间中进行有方向的选择的过程。控制作用在一定意义上说就是按照系统目标对系统的可能运行状态作出选择，使系统运行朝向和趋近被选定的状态。 　　领导是一种有目的运动的系统，在改造自然变革社会的各种领导实践中，人们都希望预想目标能够顺利实现。但是由于决策实施过程中，系统的环境具有变动性、不确定性，使计划、目标必然出现各种不同程度上的偏差。达标中的偏离从性质和原因上看是有区别的。即有主观原因。又有客观原因；既可能有思想认识方面的问题，又可能有道德品质方面的问题。不能把认识水平问题和思想品质问题等同起来，也不能不加分析地把各种偏离都说成是错误，否则是不利于吸取经验教训纠正偏差的。按照控制论的观点，应该对多种偏差做具体分析，采取各种控制措施，以消除各种偏差。如果一个控制系统最终不能采取纠正措施，那么它就会最终导致失控。一个正确的系统应当能揭示出哪些环节出了差错，谁应当对此负责，并能确保采取某些纠正措施。只有通过适当的计划调整、组织安排、人员配备、指导和领导工作等办法来纠正那些所揭示的或所发生的偏离计划的情况，才能证明控制系统是有效的。有决策，就不可能有明确的目的性行动，就会陷入盲动；而离开了正确的实施，再好的决策也只是一纸空文。而在决策的实施过程中，必须采用科学的控制方法，进行有效的调节控制，这样才能获得最佳效益。 　　□领导系统的反馈控制 　　反馈是指系统的输出通过一定的通道返送到输入端，从而对系统的输入和再输出发生影响的过程。通过反馈对系统实施控制，就叫反馈控制。反馈控制的作用在于依据系统活动的结果来调整系统未来的活动，以克服系统的不确定性，使系统稳定地保持或达到某种特定状态，或者使系统按照某种规律变化。这种反馈过程。普遍地存在于自然和社会的许多领域中。在社会科学领域，反馈控制过程也是十分有效。 　　在现代领导工作中，决策的制定和实施恰恰是这样一个反馈过程。决策的形成到执行，再到信息反馈，再执行，无穷地螺旋上升，就会使计划的执行不断地提高和完善，从而圆满地达到预定目标。所以反馈控制是实现决策目标的一种最好控制手段。 　　反馈有不同的类型和作用。从党政机关的领导工作来说，领导同志运用反馈控制原理指导工作时，如果领导系统给定的信息与真实信息的差异是发散的，即干扰着该系统正在进行的运动，使系统趋于不稳定状态，直至破坏稳定状态，这种情况称之为正反馈；反之，如果系统的给定信息与真实信息的差异是收敛的，即倾向于反抗系统正在偏离目标的运动，使系统趋于稳定状态，这称之为负反馈。长期以来，各级领导机关收到的反映下级情况的信息材料中，常常存在“报喜不报忧”的现象，反映在实施决策过程中，领导机关无法依据不准确的信息进行判断、指导工作，因而造成工作上的失误。 　　□领导系统的多级递阶控制 　　领导系统的控制通常是在外部环境极其复杂的变化中进行的，必须从外部环境中吸取大量信息，经过控制系统加工后再对受控系统进行控制，为了使控制有效而便利，需要采用分级控制原则，据此形成的多级递阶控制，往往体现了集中控制和分散控制的最理想的结合方式。集中控制是指决策执行阶段最后决策由最上一级的子系统作出。领导系统的结构和功能特性决定了它应当选择的是与它适应的“集中控制”的策略原则，即不是单独研究大系统各个组成部分，每个特殊环节上运动规律，而是当系统整体功能确定后，着重研究各个部分系统，具备哪些性能，应以何种方式联结才能适应外界条件和内部状态的变化，使整个系统协调一致地按预定的目标动作，以便有效地实现整体控制。这种“集中控制”的策略，其适用范围是相对的、有限的，并不是在一切系统中都适用。在实际遇到的社会或经济的控制系统中，往往由于系统过于庞大，其复杂程度超过了我们现有的分析和计算能力，就不能用“集中控制”办法直接实施整体控制，而需要人们作出新的策略选择。在这种情况下，人们就可以忽略掉一些次要因素，将某个大系统划分成各个不同的层次、区域和等级，实现其各个局部的分散控制，进而将各个局部控制过程联结起来、协调起来，以达到大系统整体控制目标。这种通过采用分级、分层、分段方法实现系统的“多级递控”控制的思想，是一种探索简化大系统达到整体控制目标的策略思想，有助于决策的高效实施。 　　领导系统的预先控制 　　预先控制是一种面向未来的控制方法，即利用能得到的最新信息进行认真的和反复的预测，把计划 　　所要达到的目标同预测结果相比较，并采取措施修改计划以使预测成为计划目标。预先控制能够监视进入运行过程的输入，以确定它是否符合计划要求，如果不符合，那么为了确保计划目标的实现，就可预先改变输入或运行过程。 　　总之，领导系统的协调控制能力是系统的生命力所在，是系统发展的内在动力。领导系统的目的、目标、指标，原则上应是一致的，但在实际工作中往往会出现目标偏离目的、指标与目标不符的现象。因此，领导者掌握适当的控制方法，对此进行必需的调控，可以使目标符合系统的目的，保证发挥决策的最大功效。 　　三、上下同心——组织的沟通与协调 　　冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害又有利，是一个不可回避的二难困境。作为领导者要有效地运用，必须研究和认识产生冲突的原因以及冲突的外在表现形式。只有从具体情况出发，在充分认识特定冲突的特质的基础上，才有可能限制和消除冲突的破坏性的一面，促进和利用其建设性的一面，从而正确处理组织运行过程中的矛盾，顺利实现未来的目标。 　　□冲突根源解说 　　关于冲突的根源，不同的研究者有不同的分析、概括： 　　H·A·西蒙等人认为，造成组织冲突的根源主要集中在三个方面：第一，建立王国，即组织分工所形成的许多功能单位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和人员而发生冲突；第二，背景不同，即背景不同的人在发生接触时由于价值观念不同而发生冲突，比如保守与激进分子、学有专长与不学无术者、普通行政人员与专业技术人员之间的分歧；第三，不同的团体意识，即各个业务单位都将自身的目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。 　　F·A·休尔则将冲突的根源概括为三个方面：其一，功能主义，即工作专门化造成了组织的层级节制结构，不同的层次间由于沟通障碍而发生冲突；其二，部门化，即组织分工同时也造成了平行部门，不同的部门之间由于业务距离而发生冲突；其三，非正式组织的影响，即非正式组织与正式组织之间由于心理认同的差异而发生的冲突。 　　西点军校编《军事领导艺术》一书认为，导致群体间冲突的重要因素包括： 　　(1)确定目标。即整个组织有共同的大目标，群体和个体又有分解后的小目标，这些具体目标之间是不同的，甚至是相互冲突的；他们认为，目标不一致往往是群体之间产生冲突的最根本原因。 　　(2)确定时间。与(1)相象的是，组织内不同的群体对于需要多少时间才能取得工作成果这个问题，期望也有很大差别；组织的一个群体可能很快会取得工作成果，而另一个群体或许除了耐心等待之外，别无他法，这种情况称之为确定时间上的分歧。 　　工作的具体性质，即组织内的某些群体能产生具体的、可直接衡量的成果，如军队中的军需部门 　　而另些群体是很难在某一时间里确切地观察和衡量其成果，因此两类群体对组织的贡献等问题上看法必然存在分歧，这种重大分歧也可能导致群体之间产生冲突。 　　(4)相互交往的频率。在群体内，成员之间一般能进行相当频繁的交往，他们可以相互了解 　　得透彻，由此能更好地理解别人，使彼此能较好地沟通；但群体之间的交往常常没有那么频 　　繁。相互之间缺乏理解和沟通，在相互协作的过程中也可能产生冲突。 　　(5)地理上的分离。两个群体通常不可能在同时同地活动，组织愈大，群体可能离得愈远， 　　导致相互的误解和不协调，容易在一个组织里产生“我们——他们”——即我们群体对别的群体——这样一种综合症。 　　(6)对紧缺资源的争夺。大多数组织的资源是有限的，有时甚至很紧缺，就可能在群体间出现争抢的问题，有时会相当激烈；在这种时候，组织领导者必须明确，一方的胜利便意味着另一方的失败，这也是引起冲突的不可忽略的因素。并且无论胜败双方均有利弊，作为领导者不可不察。 　　(7)工作任务不明确，并且又缺乏指导和必要的职权划分，而不必要地引起群体间的冲突，使问题更加复杂化。 　　□三种冲突类型 　　对冲突的分类有不同的标准。从冲突主体的角度来划分有：个体与个体的冲突、个体与群体的冲突、群体与群体的冲突；从组织系统来划分有：政治领域的冲突、经济领域的冲突、军事领域的冲突，等等。但是，领导协调艺术所研究的冲突，不仅包括冲突本身，还包括冲突主体对冲突的态度和对策，因此，对策论者阿纳托尔·拉波波特提出的三种冲突类型：“战斗”、“竞争”和“辩论”，对领导协调、控制冲突来说更有借鉴意义。 　　冲突类型之一“战斗”：半自动型的冲突 　　在“战斗”型的冲突中，行为者的自我控制与相互控制急剧减退，因为每个行为者的行动成为其他 　　行为者类似的对抗行动的起点。在国家间的军备竞赛和大国的对抗中可以看到，一国的军备水平或军备支出成为另一国的基线，使它决定以某种“安全”幅度——譬如10%——来超过它，以便感到安全。但是后者这一新的、较高的军备水平却又成为前者安全的基础，它又会努力比其敌手在武器上多支出10%，于是它的敌手又力图再比这个数目增加10%。军备升级就这样连续进行，直至敌手的一方或双方精疲力竭，或直至战争爆发，或直至双方中的一方在最后时刻改变政策，然而这是极不可能的。 　　在大国对抗中，每一个国家在每一阶段的言辞或实际承诺上也都试图以某种幅度超过对方。在措词温和的照会之后将伴之以言辞强硬的照会。继照会之后将是调动船只、部队或飞机到邻近争议地区的各个地点，甚至让一些部队潜入或公然登陆。枪炮一旦打响，接着就会受到对方加倍的报复，盟国也将加入战斗。无论是第二次世界大战，还是1962年的古巴导弹危机、抑或是海湾战争、波黑危机与冲突，都是这种危机冲突的表现。 　　□冲突类型之二“竞争”：具有战略性的理性冲突 　　这种极为不同的冲突类型类似各种竞赛游戏，竞赛者对自己的行动(尽管无须对行动的后果)保持理性的控制，某些对策论的模式也可能适用于它们，在理性冲突中，竞争者必须懂得自己需得到什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么，可以作什么和不可以作什么。对其行动的后果，他们的认识是不确定的，因为在一场典型的竞争中，一方行动的后果将有赖于其对手所采取的行动，但竞赛者往往不完全知道对手可能作什么，也不完全知道对手可能作出什么决定或计划作些什么。面对这种不确定性，竞赛者必须将其行动建立在最可能合理的推测和估计之上。据说，拿破仑曾告诫他的将军们将自己的军事行动建立在对敌人能力的估计基础之上，而不是以对他们意图的未必可靠的估计为基础。 　　在现实生活中，具有战略性的理性冲突的对策主要有两种是大家比较熟悉的和常用的：相互威胁的“胆小鬼”对策和威胁与允诺的“囚犯的困境”。在“胆小鬼”对策中，两个竞争者在一条单行道上相向高速驾驶汽车，竞争者谁先从马路中央让开以避免相撞，他就被称为“胆小鬼”，就会被人耻笑，而那位比较鲁莽的拒不让路的驾车人则会被捧为英雄。这一竞争与世界政治中大国之间某些摩擦、冲突有超乎寻常的相似，如1962年古巴导弹危机，最后以苏联撤走核设施为结局。1995年日美汽车贸易谈判在双方一直处于剑拔弩张、针锋相对的情况下，终于于1995年6月28日在美国宣布对日本实施经济制裁期限的最后一天，双方握手言和，达成协议，从而避免了一场贸易战。但在这场“胆小鬼”对策中，鉴于双方互有所求，所以两国都采取了妥协的态度和作法，避免了任何一方成为“胆小鬼”所带来的耻辱和难堪，使两国仍维持既激励竞争又相互协调的关系。但从长远看，日美贸易摩擦必将随着两国贸易不平衡的扩大而趋于尖锐。所谓威胁与允诺的“囚犯的困境”对策是根据一个故事对此进行解释，有一回，监狱的狱长有两个囚犯，如果没有至少其中一人的自动供认，他就不能将他们处以绞刑。因此，他传唤了其中一个囚犯并答应，如果他能比第二个囚犯至少早一天供认，就给他自由和一大笔钱，并将第二个囚犯处以绞刑。如果第二个囚犯比他早一天供认，则结局会相反。同时，狱长还告诉他，如果两人同一天供认可以保住性命，不过得监禁10年。假若谁也不供认，则都将被释放，当然也得不到任何奖赏。当然狱长也提醒第一个囚犯，“你敢用脑袋打赌认定你同狱的那个恶棍不会急着招供和往口袋里装赏金吗?”第二个囚犯在被传唤时也得到了同样的警告，两人各自孤单地彻底思考各自的困境。 　　在“囚犯的困境”中，每个囚犯都有两种策略可供选择，要么保持沉默以与他的同伙合作，要么招供而背叛同伙，并会出现四种可能的结果。尽管知道了可能的结果和可供采取的策略，但不知道狱友的决定，且又无法与之沟通或协调的情况下，各个孤立的囚犯该选哪种策略最具合理性呢?经典的对策论对此有清楚的答案：他应该背叛。因为背叛的结果可能是：最好的情况是背叛能带来自由和金钱，而最坏的结果是坐10年牢；合作最好的情况是获释而得不到钱，最坏则是上绞架。而每一个囚犯出于理性的考虑必定是选择背叛对方，因为这一选择比起合作来看报酬较高而惩罚较轻。所以两个囚犯都会相应地这样做：“招供——并由于他们一样有理性，他们会在同一天招供，这样，尽管他们如保持沉默而可能自由出狱，但现 　　在却要坐牢10年，这是反思其冷酷的理性的后果。 　　与经典对策相反，后来的学者更主张合作更有利冲突的解决，对国际冲突的预测与处理更有启发性。如在当今国际社会中普遍存在的贸易冲突与关税谈判领域中，“囚犯的困境”的形式则更为普遍，而且常被用来分析合作行为在贸易冲突中的可能性，日美汽车贸易谈判正是这一策略的运用。 　　□冲突类型之三“辩论”：容许改变形象和动机的论争 　　敌对者在改变对方的动机、价值观或对现实的认识的冲突，从严格意义上讲可称作“辩论”。它不是一般的信息交流和一切贴上“辩论”标签的事件。如两个中学辩论队都不改变指定给他们的辩论主题的看法，他们只是为了打动裁判员和听众的心而进行竞赛，如果一个辩论队中途宣布它的对手用论证战胜自己，这个队的队员可能是弄懂了所讨论的主题，但他们却输掉了比赛。法庭上的诉讼通常也有类似的性质。 　　但作为冲突类型的“辩论”是在具有竞争性的同时兼有共同发现的过程，也兼有几个或所有各方朝着相互了解和调整认识与重点的相互教育的过程。如美苏1963年部分禁止核试验条约的长期谈判、日美贸易谈判就是这种真正辩论的实例。在这些辩论的谈判过程中，除各国若干持续竞争的利益外，一系列共同的认识和利益也得到了发展，其程度之大是以作出几乎为所有国家或争夺各方都接受的决定，并分别将此决定看作是自己的利益所在。其次，辩论还遵循着这样的原则；“相互可接受的重申”原则，根据这一原则，辩论将更有可能导致发现双方可接受和有利的解决办法，如果各方能够弄明白对方实际上说的是什么，即学会使自己能用清晰而能打动人的方式来陈述对手的情况，使对手自己也能接受。再次，对各方来说，辩论的一个基本的步骤在于找到在什么基础上能使对方确信自己观点的真实性。在一方发现对手头脑中的观点或现实图景之后，还必须设法弄清每一观点的有效范围。 　　□处理组织冲突的对策 　　上面所提到的组织冲突的意义、冲突的破坏性和建设性，仅是从理性的角度上人们对冲突的看法和态度，但具体到每一种冲突对领导活动和目标的实现在实践上到底产生何种意义，这往往是与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者所关注的重要问题。美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的策略概括归纳为五种：回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、解决问题。 　　□处理冲突对策之一：回避 　　在领导活动中，无论是个体还是群体之间冲突是屡见不鲜的，并且常常是一件令人不快的事情。所以在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。如果领导者真想干预，那可能是将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。 　　回避是不去追究群体间冲突的原因，因此冲突可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，组织的领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，而极其有损于组织创造成果，采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力物力来解决群体间的冲突，而这种耗费是组织难以承受的。组织的领导者采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。□处理冲突对策之二：建立联络小组 　　领导者可以用来处理冲突的第二种策略是建立联络小组。当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突：因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往，联络作用可以被说成是内部边界的扩展——在两个群体间架起一座桥梁。这种联络小组，或称边界扩展小组，可能只包括冲突双方的领导，或各方的几位代表，关键的是，群体派来参加联络小组的代表的工作不是轻而易举和舒舒服服的。研究表明，联络小组的成员倾向于对工作感到不太满意，觉得工作中矛盾很大，职责又不明确，还感受到他们所处位置的其他消极因素。因此，领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。 　　□处理冲突对策之三：树立超级目标 　　树立超级目标是处理群体间冲突的另一种策略，尤其对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。 　　从领导者的角度看，群体间的冲突往往可以通过树立一个超级目标而得到有效地解决。不要忘记，为了有效，这些目标必须对存在冲突的双方具有紧迫感和吸引力，而且只有通过相互协作才能达到。由于体现目标的一系列情况的需要，群体间的合作才能会逐步减轻他们现存的障碍性冲突。并且，领导者可能从群体的冲突中得到教益，因为它可以使组织明确自己的更高目标。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。著名社会心理学家穆扎费·谢里夫进行典型研究发现超级目标对减轻冲突的作用，并得出下列四个结论：其一，当群体间的冲突非常突出时，群体内的团结也最紧密；其二，处在冲突中的群体双方在比较愉快的交往中，不一定会减轻或消除群体间的冲突；其三，群体间需要合作和共同为超级目标努力的相互交往，有助于改善群体间的关系；其四，共同为超级目标努力的多次合作，对减轻群体间的敌对情绪有累积效果。谢里夫的这一著名的研究称作“强盗洞”实验，或称“响尾蛇与鹰”实验，他的实验一再被引用。 　　□处理冲突对策之四：采取强制办法 　　处理冲突的第四种策略是科层制组织内常见的办法——强制。领导者或处于冲突中的群体采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序：第一，两个群体之一直接到领导者那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。 　　这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。这种策略有两大优点：第一，尤其是上级组织的领导者来解决冲突时，这种解决冲突的办法只需要花费很短一段时间，领导者作出一个决定便可解决群体间的冲突。第二，某种形式的强制存在，或许至少会使这些群体作出某种决定，而不是简单地回避问题。 　　采用强制策略处理冲突的主要缺点是，在解决问题的过程中本来应该进行考察的重要情况往往得不到考虑。处于冲突的另一方因为觉得他们的观点没有被考虑，所以在执行决策中不可能发挥很高的效能。在短期内，强制办法可以节省领导者的时间，但久而久之，甚至需要花费更多的时间和组织的其他人力物力，去处理群体之间在日后可能发生的更严重的冲突。 　　□处理冲突对策之五：解决问题 　　解决问题是处理冲突策略中最具有对峙性的方法。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。研究表明，管理得较好的组织倾向于面对面地处理冲突，而不是回避它。 　　为什么解决问题的办法常常很奏效，其中有两个原因：第一，把冲突各方召到一起，一方能开始体谅另一方关心的事情，使各方了解并不是只有他们自己面临真正的问题。第二，解决问题的会议可以作为冲突各方的一个发泄场所，一个给其发泄感情的机会，这样可以净化组织空气，防止产生其它冲突。 　　除了以上五种对策之外，西方国家的某些组织在处理冲突方面还采取了诸如负——负、胜——胜方法、设置收集意见专员方法、印象交流方法等方法。 　　□沟通的控制模式 　　人与人之间，人与组织之间的冲突、矛盾是不可避免的，并且这种冲突和矛盾如果积累下去就会由缓和到激烈，由一般形式发展到极端形式，轻则会干扰决策目标的实现，重则会使组织瓦解。由此，协调的必要性在于排除由于组织中的种种冲突，确保组织目标的实现。而协调的基本途径是通过沟通来进行的。沟通的定义可以是从一个人向另一个人传递信息的过程。 　　每一次信息的传递至少涉及三个基本要素：信息源(或发出者)、要传递的信息和信息接收者——即信息源认为需要该信息的下级、上级或同级。信息既受沟通内容(要传递的信息)的影响，也受传递内容的手段(声音、文字、图像等)的影响。这些要素中哪一个都会是沟通失败的潜在原因。 　　沟通过程是以打算发出的信息——信息源感到有必要传给他人的事情——为开端的。为赋予准备发出的信息以内容和意义，信息源必然将该信息编码，使其成为能被接收者理解的普遍接受的信号。在这里，信息只意味着代替其他事物的东西。选用的字句、表达方式和语调都是信息源用来将信息编码的信号。例如，来自上级的“你搞糟了!”这句话可能象征这样一种信息：下级未能达到上级的期望。上级指着手指象征对这句话的强调，而嗓门的提高象征了进一步的强调。 　　由此看来，信息是信息源为了表达想要表达的思想而收集和加工的所有信号的混合物。信息源有意无意地选择信号道以传递信息：面对面、文字、电话，或发送者认为的任何其它最简单最合适的方式。有时采取何种渠道取决于诸如距离、地位或组织程序等情况。接收者一收到信息就通过在头脑里整理并解释有时是相互矛盾的信号而将其解码，就会收到感知信息。接收者以某种方式作出反应，由此向信息源提供关于原来的信息如何被接收、理解和照之行动的反馈，沟通的整个过程到此完成。反馈又为发送者完成了控制(或自行纠正》循环，使他又可以对接收到的反馈作出反应，反馈也构成逆向沟通过程，在逆向反馈中，接收者成了信息源，把信息编码并传回到原来的信息源。如果接收者传回去的是厌恶的信息或缺乏应有的关注的信息，或接收者误解了信息源的信息，这可促使信息源再发出一个信息以澄清或加强这一沟通。 　　以上所述的沟通顺序是相当直观的，由于在传递系统中的噪声(传递过程中常会发生曲解、混乱和中断)，我们才开始认识到沟通过程中的真正复杂性，噪声主要由信息源与接收者之间的差异和无意增加的非语言沟通所引起的。 　　□意义失真与沟通障碍 　　如果一个领导者想成为一个成功的沟通者，他必须理解沟通过程中的人际性质。往往只是关心如何发出一个信息，却忽视该信息是如何被接收的。作为组织的领导者，如果发出的指示没有被准确地接收和付诸实施，那将是一事无成的。著名专家彼得·杜拉克说过，事实上“沟通是接收者的行为”这一论断揭示，除非信息的本意被接收者所理解，否则沟通就没有完成。 　　□信息源与接收者的差异 　　沟通的困难在于个体差异的特殊性，没有两个人观察世界的方法是完全一样的，换句话说，我们的感觉是我们独有的，它反映了构成我们现实的全部经验。反过来说，其他人的所见所闻也同样受到他们自身经验的制约。在信息传递过程中，由于信息源与接收者在经验与背景方面存在差异，原意信息和感知信息之间很少会完全一致。 　　信息源与接收者之间有哪些差异会令作为沟通者的领导者们感到尤其头痛呢?沟通研究人员把个体差异分为五类：自我识别、角色、价值、情绪和动机等方面。 　　除了上面五种差异外，还存在着社会经济的、政治的、宗教的、文化的、甚至是年龄的差异。这些差异也会影响信息源与接收者对各种信号的理解或赋予它们以不同的意义。通常，这些差异综合在一起，会使一个信息的本来意义与感知意义之间产生更大的歧义。沟通失败后一个通常的反应是：“哎，我不知道你原来是那个意思。” 　　□非语言沟 　　人们在考察信息沟通过程中，常常注意的是考虑使用什么词语。事实上，一个信息的语音只是整个信息内容的一小部分。艾伯特·梅拉比恩是非语言沟通领域的权威，他对信息的不同组成部分的相对重要性作过调查，发现一次口头沟通的全部含意是：语言占7%，声音占38%，面部表情占55%。在书面沟通中，我们选择的词语以及如何组织这些词语是极为重要的。因为信息的内容全凭这些词语来表达。读者可以回过头重读一些段落，可以停下来思考内容，甚至作笔记或划出重要的概念。然而，在面对面的沟通中，实际使用的词语本身只是整个内部的一小部分，如何组合和表达这些词语(包括语调、语速、音调转变、停顿和面部表情等)实际上向接收者提供了信息的大部分内容。有时仅有词语本身还不行，而须由非语言成分赋予真实意义。“这真是太好了”这句话可以是对具体事情感到喜悦或高兴的真实流露，而在另一方面，这句话如用适当的语调变化说出来，也可以是富有讽刺意味，表示对不合心意的情况的厌恶或轻蔑。在这种情况下，信息源的意图几乎完全要依赖说话时的非语言成分。 　　□沟通的方向之一：向下沟通 　　一个典型的组织机构图会显示沟通沿着预先确定的职权链从上级流向下级。向下沟通意旨在向部属指出指示和指导，以帮助他们达到组织目标。这种沟通也用来传达组织内部管理所需的规章制度、工作程序和日常信息。因而向下沟通的性质主要是权威性的。它可能包括正式的书面文件、日常工作情况介绍和工作布置会议或上下级之间单向的面对面交谈。一般说来，向下沟通是快速的。然而，如果我们把沟通的有效性解释为从甲方向乙方准确无误地传递意思的话，向下沟通最有可能发生理解错误。首先，向下沟通相对较快的速度通常是牺牲了充分的反馈机会后取得的。结果是，沟通者可能不知道沟通的原意是否被理解到随后会有适当行动的程度。在这里，一旦出现意思含糊的向下沟通时，信息的接收者无法回到信息源那里要求予以澄清。其结果将是接收者向错误的目标进行了，所以，一味采用向下沟通这种沟通手段对一个领导者说来将是危险的。 　　□沟通的方向之二：向上沟通 　　从沟通的控制模式可知，向上沟通可以是领导者从部属那里接收到的反馈(语言的或非语言的)，也可能是从较低层次发出的原意信息。与向下沟通一样，向上沟通也可采取领导者与部属直接面对面的交谈，或较正式的会议或情况介绍，或通过书面的形式。 　　许多研究表明，信息的向上流动会使沟通变得更为有效，从沟通的控制模式可看到，反馈对领导者不断重新估价和调整对部属的指导提供了能动的补充。一个领导者除非对部属的表现和反应有准确的了解，否则就无法进行充分的监督。反馈上下往返的双向沟通不仅表明会导致更为有效地完成任务，而且会使部属更容易接受领导，动力更大。 　　□沟通的方向之三：横向沟通 　　横向或水平沟通是指流动于组织机构中具有相对等同的职权地位的人之间的沟通。在组织中，横向沟通比纵向沟通更为经常，原因是横向沟通通常被认为威胁性要小些，正常情况下也不像向上沟通那样与惩罚发生联系。而且，由于同级的人一般来说具有更为共同的参照系，横向沟通在正常情况下不像向上或向下流动那样容易被曲解。 　　信息的横向沟通还有另外一种形式，这种形式被称为小道。在小道传播中，沟通信号越过组织线路，沿着业已存在的非正式的沟通网络和小团体流动。小道通常比正式的流动更迅速、更灵活，因为它毋须沿着明显的组织格局或顺序流动。小道的利用很大程度上取决于正式明确的沟通网络的相对有效性。如果通过正式渠道很容易获得信息，人们就不太会依赖非正式的来源；在另一方面，如果正式渠道不畅通，人们就会转向小道，把它作为组织内部主要的信息来源。虽然小道没有规定的格式，但它更倾向于沿水平线路而不是垂直线路流动。因此，领导者必须意识到小道的存在及利弊，并加强正式的沟通渠道，提高其有效性。 　　□沟通的十戒 　　有效的沟通是一个主动和有意运用信息的过程，在这个过程中又受沟通者习惯的影响和制约。习惯有优有劣，有效的沟通就是克服不良习惯对沟通所造成的障碍，并养成良好的习惯，使沟通得到改善。 　　沟通的十戒是指沟通中的十种不良习惯，它是由R·G·尼柯斯提出的，他认为，沟通过程中的不良习惯主要表现在十个方面，克服这些不良习惯，是改善沟通的重要内容： 　　(1)对谈话对方所谈的主题没有兴趣； 　　(2)被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容； 　　(3)当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听下去，对其余信息也就此抹杀了； 　　(4)仅注意事实，而不肯注意原则和推论； 　　(5)过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视； 　　(6)过多注意造作掩饰，而不重视真情实质； 　　(7)分心于别的事情，心不在焉； 　　(8)对较难的言辞不求甚解； 　　(9)当对方的言词带有感情时，则听力分散； 　　(10)在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。 　　□沟通的十益 　　沟通的十益是指美国管理协会提出的“良好沟通的十项建议”，包括： 　　(1)沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清楚； 　　(2)发出信息的人确定沟通目标； 　　(3)研究环境和人的性格等情况； 　　(4)听取他人意见，计划沟通内容； 　　(5)选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当； 　　(6)及时获取下属的反馈； 　　(7)保持传送资料的准确可靠； 　　(8)既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合； 　　(9)言行一致； 　　(10)听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样的人才能真正明了对方的原意。 　　□冲突与发泄——齐美尔的“安全阀”理论 　　在组织系统中，团体之间、个人之间、个人与组织之间以及各个层次之间都存在不可避免的、广泛的冲突。冲突是组织动态的主要表现形式之一，冲突既有破坏功能，又有建设功能，对于领导者来说，就产生了如何解决和利用冲突，使冲突服从于决策目标。所以J·G·马奇和西蒙认为，对于领导者来说，冲突的处理和利用，乃是获得组织内部控制的一种主要手段。那么如何处理冲突，传统的对策不外包括：说服即通过说理以促使个人或团体放弃己见以服从组织目标和利益；协商即冲突双方作出不同程度的让步，寻求双方都可以接受的组织方案；权威即在协商无果的情况下通过上一级的行政领导权力予以强迫解决；等待拖延即借助于时间消弭冲突于无形之中；平衡即美国心理学家E·H·夏恩所讲的各打五十大板或都给予相当的肯定，从而避免造成输赢的局面；妥协即在双方都不会完全放弃既得利益，而不妥协又意味着两败俱伤或同归于尽的情况下，使双方都能得到满足又不能得到全部满足即部分满足，已求得冲突的暂时解决。除外还有增加沟通、转移目标、掩饰矛盾等对策。上述所列举的十种解决冲突的对策，在很大程度上并没有从根本上消除已有冲突，其冲突只不过得到一定程度上的缓和，原有冲突可能在新的环境条件下仍可死灰复燃，使冲突越积越深。其结果可能会导致新的冲突升级。 　　针对传统矛盾冲突对策的不彻底性、消极看待和处理矛盾的方法，德国社会学家齐美尔提出的“渲泄”理论和由此而来的社会冲突论中的“安全阀”理论是很有借鉴意义的。齐美尔认为，矛盾和冲突不能掩盖、压制，而应让它表现、发生、显现出来，有利于不同观点、情绪的渲泄，使对立情绪的人在心理上获得平衡，从而有利于矛盾的缓和和解决。正如食物中毒的病人，首先要洗胃，将体内的中毒食物排泄出来，否则，即使在体内服下解毒药品，其后果仍不堪想象。用辩证法的语言来说，调和不能解决矛盾，只能掩饰矛盾，只有斗争才能使矛盾得到解决。这里的解决就是指领导者要创造一定的条件和环境，使不满情绪有一定的渠道、途径和方式发泄出来，使组织得到稳定和有序的运行，这里的发泄渠道、途径和方式就称为“安全阀”。“安全阀”是从其他学科中移置来的术语，如水利工程专家在水库设计、施工中，为确保水库安全，都设“溢洪道”装置，当蓄水位达到一定高程时，多蓄的水便从“溢洪道”中自流出来；再如工业锅炉均设有“限压阀”，使炉内容器的压力控制在安全的系数内。无论是“溢洪道”，还是“限压阀”，是确保水库和锅炉正常运行的“安全阀”，没有“安全阀”后果则是不堪目睹的。 　　在国外，成功地运用渲泄和“安全阀”理论来认识、评价和解决矛盾和冲突的不乏其人。松下幸之助认为，身为最高领导者，要有可发牢骚的属下，不论是副总经理或秘书都可以，有这样的人是非常幸运的；无论多么伟大的人，如果牢骚没有地方发泄，就难免会感到郁闷，这么一来，就容易犯错。 　　□冲突与发泄：盛田昭夫的“公开提出意见”尝试 　　“日本的爱迪生”盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式让下级表达自己的不满、发表批评意见、抒发自己的心声之于组织非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。在一次与中下级主管共进晚餐时发现一位小伙子心神不宁，于是鼓励他说出心中的话来，几杯酒下肚后，小伙子打开了话匣子：“在我加入索尼公司以前，我认为这是家了不起的公司，也是唯一我想加入的公司。但是我的职位低下，我为上司某某先生卖命，但不是为索尼公司。我的上司就是公司，他就代表着公司本身。这人是个草包，然而我所做或建议的每一件事件，都必须由他决定。我对我在索尼公司的前途感到失望。” 　　盛田昭夫听了上述一番话后想到，公司里可能有许多员工都有类似的问题，而我们必须了解他们的困难。于是便开始发行一份公司内部的周刊，并在上面刊载各单位、各部门现有的职位空缺。目的在于让下属自己选择自己的上司，这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其它可能的工作机会。试着让员工能够每两年一次调动到相关的或新的工作单位，及早地为那些冲劲大而跃跃欲试的员工提供机会，让他们借着内部的调动，找到适合自己的工作。 　　盛田指出，这样做有双重好处：一是员工通常可以找到更满意的工作，同时人事部门也可因属下纷纷求动，而侦测出管理上潜伏的问题。对这样的主管，解决的办法是将他调到一个没有那么多部属的职务，这样问题通常就会迎刃而解。对此盛田昭夫深有感触地说：“我们从倾听员工心声中学到了许多。毕竟，不是只有管理者才有智慧的”。同时，盛田还在公司里鼓励大家“公开提出意见”，即使对自己的上司，不要怕因公开提出意见而发生冲突。他认为，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“公司犯错的风险才会减少”。 　　□冲突与发泄：处置抱怨的安全门——使对方多说话 　　美国著名学者代尔·卡耐基在谈到如何寻求他人的意见与自己一致与合作时指出：“多数人在要促成别人的意见同他们一致的时候，他们自己说话太多。……如果你不同意他，你或许会想去阻止，但不要这样，那样是危险的。当他还有许多意见急于要发表的时候，他不会注意你。所以要忍耐着并用一颗开放的心静听，要诚恳，鼓励他完全地发表他的意见。”为此，他提出“使对方多说话”——是处置抱怨的安全门。 　　“使对方多说话”作为沟通与渲泄的重要途径之一，而“开门政策”也可以说是这一途径的具体体现，“开门政策”是国际商用机器公司(IBM)的创始人沃森的经营哲学里的一个重要组成部分，直到今天，对它的全体职工仍在实行着，其主要作法就是董事长对于任何职工的投诉，依旧一一亲自倾听与答复。这就是我们常常提到的“IBM恳谈室”。尽管在对“开门政策”的评价上各有不同的主张，有人反对这种作法，认为这是耗费时日，大大加剧了领导者的工作负担，乃至干扰其正常的工作。但从IBM公司的实践中看，仍不失为其缓和组织冲突有所裨益的。这种作法仍有不少公司、组织加以仿效，并获得成功和作用，如在德尔塔航空公司和列维·斯特劳斯公司颇为盛行，并被称为“第五大自由”。 　　第五章团队激励与组织凝聚 　　一、激励手段和方法 　　□唤起下属的“危机感” 　　60年代末，加农采取多种经营，打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后获得成功十分畅销。但是好景不长，加农在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，它又改制新型计算器上市，由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅，又遇到第一次石油危机的打击，加农出现巨额赤字，濒临倒闭的边缘。 　　如何挽求颓势?当时在董事会中名列最后的贺来提出：应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，振奋起背水一战的士气。这种危机感将创造出许多智慧，而平时是产生不了的。 　　加农采纳了他的建议，向全体职工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来了。职工小组加强了活动，新建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成为职工日常议论的话题。贺来归纳了职工的建议和方案，提出了“优良企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时充分发挥职工的积极性，使加农在6年内走向世界。 　　居安思危，常胜不败 　　80年代初，罗杰·史密斯接任通用公司总经理。当时正是通用公司冲破困境之后继续发展的时期，订货单不断增加，现金柜里已经装不下收进的钞票。面对这样好的形势，公司的领导们照理该舒口气，过上几天安稳日子了。 　　可是，史密斯却不敢有丝毫的放松。他清醒地认识到，象通用公司这样历史悠久的大企业，一旦满足于现状，停步不前，立刻便会被迅速前进的社会所淘汰。要坐稳世界第一的宝座，就必须不断改革，不断更新设备。为此，他励精图治，在通用公司内刮起新的改革飓风。 　　史密斯在通用公司内采取的行动，除了整顿机构，加强经营管理外，最主要的是收购别的企业，使通用公司的业务更加多样化。 　　为了加强通用公司的竞争能力。以便同日本汽车制造业决一雌雄，史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司——农神公司。投产后的农神公司，每年可生产40万至50万辆小汽车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本一争高下。 　　□推出“怀抱炸弹”的忧患意识——日本“爱华”的成功秘诀 　　1964年，爱华公司生产出了日本第一台盒式磁带录音机，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式录相机时却跌了个大跟头，这种格式的录音机始终没有流行起来。80年代中期的日元升值几乎断送了这家公司。1986年，爱华公司销售额为412亿美元，亏损5800万美元。但是，1994财政年度，爱华公司的总销售额增长了25%，达到创记录的29亿美元；净盈利跃升32%，达到6900万美元。短短的几年时间，爱华公司由一个濒临倒闭的生产消费电了产品的企业变成了年收入近30亿美元的成功典范，其中的奥秘就在于“怀抱炸弹”的经营意识。爱华公司时时刻刻都具有一种危机感、紧迫感，往往利用“短、平、快”的战术先发制人、出奇制胜。爱华公司总经理卵木肇的经验之谈正是该公司利用危机管理取得成功的秘诀，这些都是一些显而易见的道理，但却不是人人都能使之落实于行动之中。 　　1“如果你造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却只有他的一半，那你就能在那个市场上占主导地位” 　　1986年，正是爱华公司最不景气的时候，卵木从索尼公司到了爱华公司(索尼拥有爱华公开上市股份的507%，他采取的第一个步骤就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，将另一家工厂作为独立的子公司分离出来，将生产从日本北部转移到了爱华设在新加坡的工厂，同时在马来西亚开设了一家新工厂。这些地方的工资分别是日本工资水平的65%和100%左右。这种做法，大大降低了爱华产品的成本，增强了同其它产品的竞争能力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手甚至连想都没想过也要这样做。 　　日本以外的工厂迅速生产出型号略有改进的各种早已流行的产品。1987年，爱华在新加坡批量生产出了85万个索尼“Walkman”(随身听)的仿制品(竞争对手称之为“个人立体声收录机”)。它的设计比索尼、夏普及其他对手的产品更简单、更结实，价格也低，在日本，零售价仅为67美元，比同型号的其他公司的产品便宜25%到65%。 　　预计1996年爱华公司在全世界销售的个人立体声收录机将达到1100万台以上，仅次于索尼公司。爱华公司的其他产品，如便携式激光唱机和小型彩电，也都取得了类似的成功。 　　1990年，爱华公司海外分部生产量占生产总量的比例为48%，到了1995年，这个比例增加到90%左右。如今，爱华公司雇用的马来西亚人比日本人还多。 　　2“如果你改善产品，你会干得更好” 　　爱华公司并不满足于已取得的成绩。1991年，卵木开始进行所谓小型组件立体声系统的生产。该系统现在已成为爱华公司最成功的产品，而且售价仅为418美元，比当时日本市面上性能相似、大小一样的立体声唱机便宜一半。如今，爱华公司在迅速发展的小型组件市场上居领先地位，拥有全世界大约30%的市场份额，在小型系统只是最近才开始风行的美国，爱华产品的市场占有率为50%，这些成绩使得爱华公司在当前一片衰退的日本经济中显得格外突出。 　　3“我给你特别优惠，你买下产品” 　　尽管取得如此巨大成功，但是爱华公司并没有被眼前的胜利冲昏头脑：卵木经理具有强烈的危机意识。他清醒地认识到，目前，爱华的竞争对手正在将生产线转移到东南亚地区，同时也在降低价格。发达国家的市场正在趋于饱和。1995年上半年，爱华公司的销售增长率减少了15%，比上年同期慢了一半多。面临着如此严峻的市场形势，爱华公司要想长久地保持它的优势地位，就不能坐等对手赶上来，而必须抢先采取行动。 　　卵木领先一步打开了中国的市场，爱华的牌子早已名闻遐迩，老幼皆知。他还故伎重演，重新拾起了在美国担任索尼公司高级推销员时，学到的一些推销手法。卵木当时用了“好消息，坏消息”的广告词，他对顾客说：“好消息是我将给你一个特别的优惠，坏消息是你得买下整整一卡车货物。”于是，1995年厦天，卵木一改日本的传统做法，说服一些零售连锁店接受爱华公司从其东南亚分厂直接运来的产品。这么一来，卵木将产品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也开始效仿他的做法了。 　　□危机激励 　　每个企业都生存在环境中，环境中的诸多因素都会影响乃至干扰企业的正常运营。这些因素共同构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的舞台上，面对着众多的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。成功固然可喜，失败也未必可悲，关键是要从中吸取经验和教训。正如松下幸之助所说：“不论拥有多么伟大的事业，从来没有一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在其间逐渐成长。最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的事绩。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：‘这是非常难得的经验，最宝贵的教训’。”本节试图以实例说明风验因素可以转化为企业发展的动力，风险越大，所获得的收益可能就越高，不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。 　　1空难事件后的波音公司 　　1985年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。 　　当时，波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商战波音公司输定了。 　　面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，合作制做767型机身部分。空难事件发生后，波音把“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A-320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。 　　2奥利维蒂公司成功的秘密 　　1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，每月亏损高达800万美元，濒临破产的边缘。新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复了生机。 　　贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，并且大胆撤换那些只想保住职位而不考虑企业今天和明天的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力、有胆识的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，即熟悉生产又懂技术，而且又都明确自己的方向、任务，努力为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。做到了这一点后，寻找必要的资金就很容易了。局面的改观也指日可待了。 　　3后发亦制人 　　一次，全美国博览会在艺加哥召开。当时赫赫有名的五十七罐头食品公司经理汉斯，也把公司的产品送去展览。但分给他的展位却是最偏僻的一个小阁楼。博览会开幕后，参观的人很多，但到阁楼上的人却很少。第二天，来参观的人经常能从地上拾到一些小铜牌，上面刻着一行字：“谁拾到这些铜牌，就可以到博览会的阁楼上汉斯食品公司陈列处去换一件纪念品”。不久，小阁楼便被挤得水泄不通，汉斯的陈列处几乎成了大会的“名胜”，参观者无不争先前往，即使后来铜牌绝迹，盛况依然空前。待博览会结束时，汉斯获得55万美元的利润。 　　□“末日管理”浪潮 　　在世界著名的大企业中，随着全球经济竞争的发展，其中相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样老牌的大企业，都曾出现大量的经营亏损。为改变这种状况，各国企业较为重视推行“危机式”生产管理，美国掀起的“末日管理”浪潮便是典型一例。 　　1威廉、韦斯的先见之明 　　企业界认为：如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划。启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。在职工中广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量，成本上升，导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。 　　2勇于自我淘汰 　　我们大多数人都很难拒绝过去行之有效的战略和战术，更不容易超越过去。企业也是如此，每年都有许多一度是反应灵敏的公司暴露出了老运动员常犯的错误，即依赖过去的模式，徒然地试图重新获得过去的荣耀，这时，自满和自负便会乘虚而入。当企业的管理人员患了这种不思进取的特殊疾病时，它会很快传染给公司的各个阶层，会使企业面临灭顶之灾。因此，我们必须大力提倡自我淘汰精神，它是企业家创新意识的充分体现。否则，在经营思路上没有新内容，在产品上抱残守缺，就会落后于时代的步伐。 　　3摩托罗拉公司重视职工培训 　　目前，摩托罗拉公司正处于事业的上升时代。在蜂窝式移动电话和无线寻呼装置的生产方面，摩托罗拉当仁不让，以产品的高质量获得了良好的声誉和丰厚的效益。 　　在产品获得成功之后，摩托罗拉公司的领导者耽心到本世纪末或下世纪初，竞争对手可能会赶上来，对产品质量的要求会越来越高。他们相信，在未来10年的商战中，最重要的武器是应受能力、适应能力和创新能力，而这一切最根本的保证就是加强员工培训。 　　对雇员的培训无疑要投入大量财力物力。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训，这在美国已属于较高的培训水准，但公司仍希望能在2000年时，将这一培训时间增加4倍。美国训练与发展协会(ASTD)首席经济学家安东尼·柯内维尔认为，这将使公司走上一条“超常规发展道路，”意味着一年要花费6亿美元，相当于一个大型芯片工厂的费用。 　　重视职工教育给摩托罗拉公司带来了好处。80年代中期的一项调查表明，每一美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。不仅如此，在奥斯汀新建的MOS—Ⅱ芯片T是世界上少数几家最精密的芯片制造厂，其电路的精细程度是头发的1/200，这样一家工厂一般要3至4年的准备才能开工，而摩托罗拉只用了18个月的时间。 　　4由经营者压力转向全员动力：杜邦公司走出危机的明智选择 　　杜邦公司是一家老牌企业。1990年以前，杜邦公司的利润连年上升，而到1991年，利润却由23亿美元跌至14亿美元，1992年亏损39亿美元。面对高额亏损和公司濒临绝境的严峻局面，1993年5月，杜邦公司宣布实行大改组，把经营者的压力分解到每个经营部门和员工身上，结果公司很快恢复了生机和活动。大改组措施有两个方面： 　　一方面，将原有庞大的五个公司业务部门外加石油和天然气生产部门，划分成20个规模较小的、被称作具有“实质性战略意义”的业务部门，公司最高管理人员直接与20个业务部门的经理打交道，减少了一些不必要的中间环节。部门经理对本部门负责，组织机体灵活运作，对国际市场变化作出及时应变决策，使杜邦与消费者更近了。 　　另一方面，改革奖金制度，使雇员的奖金等收入直接与部门的经营效果挂钩，利益机制更直接。并收购了英国帝国化学工业公司，为开拓世界市场铺平了道路。 　　5大胆风险经营 　　在市场经济的运行过程中，机遇往往是伴着风险而来，危机与风险的背后就是成功与效益，关键在于企业家是否具备风险精神和抓住机遇、奋力开拓的能力。 　　通用电器公司现在在世界各国均有分支机构，其子公司遍及全球。然而，这家公司在刚进行跨国经营之时，面对各地政治、经济与地区风俗习惯的不同与挑战，前景变幻莫测。公司总裁认为风险与机遇同在，没有风险经营的胆略，没有危机意识，就不可能开拓国际市场。如今，这家公司是世界各地子公司最多、国际经营最优的世界最大企业，年销售额高达64亿美元。 　　□日本的“无缺点管理” 　　在日本，企业对生产中强调和充分体现危机管理的“无缺点管理”感兴趣。丰田公司的一位高级管理人员说：“我们不应使用全面质量管理，因为这种管理充其量只能让缺点减至10%。如果我们生产400万辆汽车的话，便会有40万人购得一辆带毛病的车，这是生产与用户之间的最大危机，而推行无缺点管理则会消除这种现象。”现在，领先的日本公司逐渐由全面质量管理转向无缺点管理，这在世界上是一个生产管理的创造。这种管理方法比美国领先15年以上。 　　“自报家丑”的妙用 　　知足者之所以能乐得起来，是基于当事者对现状的满足。但是，请大家试想一下，如果整个人类都满 　　足现状的话，社会还能发展和进步吗?不满足现状的起因可以分为自发需要和外界压力两类，来自自发需要的不满足现状是对理想的追求，而来自外界压力的不满足现状则是危机意识。对企业来说，面对着激烈的、甚至是残酷的市场竞争和变幻莫测的市场环境，随时都有翻船的危险，甚至一着失误，全盘皆输。因此，如果企业不能正确预测上述因素的变化，就可能会在突然出现的变化面前措手不及，甚至酿成企业生存发展的危机。然而，企业面临的最大的潜在危机还在于企业内部，即企业决策者和全体员工对危机的真切存在，是否具备足够清醒的认识。本节试图从企业内部危机管理的一些实例谈起，供读者参考。 　　1揭自己的短 　　“多米诺皮扎饼公司”在新英格兰地区的一家分店，由于生面团用光断档，致使该公司的“30分钟以内送到”的供应保证落空，失信于消费者。为此，地区经理买了一千条黑纱让他手下的全班人马佩戴以示哀悼。希望借助耻辱心理激励人们更加努力工作，不再出现失误等诸如此类现象。 　　2暂居第二 　　ABC租车公司，为了赶超居租车业第一的哈兹租车公司，曾经采取了“广泛宣传自己还是第二”的战略。 　　该公司花了一大笔经费，在报纸上刊登这样的广告：“到目前为止，我们还处于第二位。所以，平时无不倾注全力，为顾客提供最好的服务!”这种战略，一方面是使本公司员工意识到不足之处，激励他们努力改进，另一方面一炮打出了ABC公司的知名度，使公司业绩节节上升。 　　这个战略的成功，也是因为他们堂堂地表明为顾客提供最好服务的理由是：“到目前为止，还处行业中的第二位”。顾客一想，没错，因为还是第二，当然会致力于最好的服务。 　　□文化激励的“革命”——Z理论 　　威廉·大内教授对日、美企业的经营管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、甘布尔、休利特——帕卡斯、伊斯门、柯达等，在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是，他参照着“X”理论、“Y”理论，创立了著名的“Z”理论。 　　“Z型组织”的文化特征是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性。 　　1“Z理论”的第一课——信任 　　威廉·大内认为，信任可以使企业内的部门作出牺牲以顾全企业整体的利益；信任可以使员工坦率和诚实地对待工作和他人，忠实于企业，关心企业劳动生产率的提高。 　　2“Z理论”的第二课——微妙性 　　大内认为，人与人之间的关系既复杂又微妙，只有长期相处才能精确了解每个人的个性，才能组织效率最高的搭档。强迫命令不会有微妙性；微妙性一旦丧失，劳动生产率就会下降。有了微妙性，人们的工作才能降低成本，提高经济效益。 　　3“Z理论”的第三课——亲密性 　　日本企业的成功，充分证明了亲密的个人感情在工作中的地位及重要性。大内以为，亲密性会使信任和微妙性得到发展，人们相互关心，相互支持都来自密切的社会关系，社会的亲密性一旦瓦解，人们就会失去对企业组织、对社会的信任，就会产生恶性循环，最终导致劳动生产率水平的降低。大内指出，日本企业内的种种“会”、“小组”、“俱乐部”对于增进亲密性都是大有帮助的。 　　因此，威廉·大内得出了“Z理论”的结论：劳动生产率取决于信任、微妙性和亲密性。大内在他的著作中生动地概括出日本企业文化与企业经营的关系：“日本企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的。……它的实质与西方企业的管理方法迥然不同。” 　　□美、日领导方式比较——成功企业的“七个S” 　　《战略家的头脑——日本企业的管理艺术》一书的作者认为，美国企业的传统管理模式是一种3S模式。这种模式中具有决定性意义的管理要素有3个，即生产经营战略目标、组织结构和制度。如果一个企业具有适宜的战略目标、适宜的组织结构和严格的规章制度，它就会常胜不败、经久不衰，3S管理模式体现了美国企业一贯崇尚的个人本位主义、契约主义、能力主义和权威主义，是一种理性主义的模式。 　　相对于美国的3S管理模式而言，日本则采取7S的管理模式，即除了战略目标，组织结构和制度3个硬S以外，日本更注重人员、作风、技能和最高目标4个软S。日本企业的管理模式使3个硬件和4个软件有机地结合在一起，因而使日本企业管理更具有人文色彩、充满活力。 　　□文化激励 　　企业文化作为一股管理新潮，它的产生与近20年来美国经济的持续衰退和日本经济的迅速起飞有着直接的关系。从本世纪50年代开始，美国经济受到日本和西欧的挑战，其绝对优势地位开始下降，特别是近20来年，美国企业在与日本企业的竞争中不断失败，日本取代了美国成为世界汽车生产的头号强国。作为美国工业基础的钢铁工业和某些高科技产品的优势地位也逐渐被日本人夺走。面对着日本旋风般的猛烈袭击，美国朝野惊慌失措，尼克松总统哀叹：“美国遇到了我们甚至连做梦都想不到的那种挑战”。许多沉醉于“美国世界第一”的美国人也不得不冷静下来思考：为什么二战后经济上濒临崩溃，技术是属于三四流的一个弹丸之地，在短短的20多年便实现了经济腾飞?日本经济成功的奥秘在哪里?美国能否仿效日本的作法?反思的结果只有一个：美国要想走出困境，必须立足本土，取他人之长，补自己之短，此外别无良策。 　　80年代初，美国人惊喜地发现日美企业管理的差异根本点不在于管理方法和手段上，而在过去一致认为是相同的管理因素上，美国企业管理因素以理性主义而著称于世，过于强调技术、设备、方法、规章、组织结构和财务分析等硬因素；而日本企业经营管理的传统模式，具有鲜明的非理性主义色彩，即比较注重目标、信念，价值观、文化这类软因素。它重视人性、重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自动人”，最大限度地发挥职工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性。近年来，美国的管理学界和企业界逐步认识到，把雇员当作纯粹的生产要素，当作会讲话的机器，当作“经济人”看待，会损害雇员的感情，不利于企业长久发展。因而，美国企业界正在加强组织的人情味，力图把组织设计得“更符合人性、“更符合人情”。 　　□从硬到弱——软文化 　　企业文化论产生于美国，它作为一种新的管理理论和方法，是美国传统管理理论和方法的继续和发展，它既有鲜明的民族性，又具有强烈的时代精神。企业文化的共同特点是注重软件的文化激励，即高度重视人的因素，精神因素和价值因素在企业管理中的作用。 　　(1)从忽视人到尊重人，重视人的价值，发挥广大职工的积极作用。 　　许多成功的美国企业都把面向人、尊重人、关心人放在首位，把它看作是企业成功的关键，著名的IBM公司总裁小托马斯·沃森曾经说过：尊重人、信任人是IBM的第一宗旨，他认为只有尊重职工、信任职工，充分发挥他们的聪明才智，才能使他们竭尽全力为公司服务，才能保证公司在激烈的竞争中不断取得胜利。 　　①企业决策方式的变化。 　　在美国企业中，企业的管理者过去只考虑个人意见，很少征求同僚或下属的意见。这种决策方式有其果断、快速和高效的优点，但往往会出现上下不协调、政策难贯彻的缺憾。在日本企业集体决策的启发下，不少美国企业家逐步认识到，这种独断的决策方式容易造成个人独裁、领导与工人缺乏感情交流，以及职工与企业主的对立。于是，他们改变决策方式，重视职工的民主参与，把个人决策与发挥广大职工的积极性结合起来。 　　②领导与职工关系的变化。 　　传统的美国企业里，雇主与雇员是纯粹的契约关系，雇佣关系，老板把工人仅仅看作是机器的附属物、经济人和获取利润的工具。因此，老板与工人之间关系冷漠，甚至存在着严重的敌对情绪。如今，一些成功的美国企业，受日本成功经验的启发，把关心职工生活、改善劳动条件、与职工平等相处作为激励个人工作的主动性、积极性和创造性的重要环节。如IBM公司每年投入6亿美元费用对职工进行培训，为了解决职工的后顾之忧，他们还为职工修建了日托中心、廉价食堂、学校等服务部门，有些美国企业为了改善劳资关系，增加亲近感，改变过去“老板”、“雇员”的称谓，而改称“同事”，“伙伴”，“先生”、“小姐”之类。 　　(2)从着重依靠制度管理过渡到重视文化建设，重视管理哲学。 　　传统的美国企业管理模式只注意战略、结构、制度3个“硬S”而忽视人员、技能、作风价值4个“软S”，这种过分强调制度，量化的刚性管理模式，容易造成人与人之间关系的冷漠，形成单纯契约关系；它使企业管理者目光短浅、见物不见人，只重视经济指标，忽视思想文化建设，为了短期利益而不惜牺牲或抛弃长远打算，它使企业与社会脱离，使企业成为单纯的盈利场所。 　　利润不是唯一的目的 　　长期以来，美国企业界功利主义十分突出。这是讲求实际、重视效率，个人主义价值观在经营管理上的反映。主要表现为：企业只以财务为导向目标，忽视精神因素：许多人只讲权利，不尽义务，只要享受，不作贡献；只顾赚钱谋利，不重视社会效益，人际关系淡漠，人与人之间是纯粹的金钱关系，很少合作和相互支持。 　　□最有效的激励是为自己劳动——员工持股激励 　　员工股份制出现以后，美国政府和国会很快就给予了大力支持，并为此制定了专门的法律来加以鼓励和推广，促进了职工持股计划的发展，使得一些资本家主动把企业转换为员工股份制企业，截至1987年底，全国已有9000多家公司的100多万职工向企业持股，其中绝大部分企业的经济效益都有了明显的提高。 　　1员工持股：对股份公司的再发明 　　股份制是美国经济的重要组成部分。但是，美国在发展股份公司时不墨守陈规、因循守旧，而是富有创造性和进取性，员工持股就是美国人对股份公司的再发明，员工持股的股份公司的出现，具有深刻的背景。 　　所谓员工持股，其形式多种多样。其中一种就是本单位的全体员工买下本公司的全部股票，拥有单位全体股权，共同成为企业的所有者来参与企业的经营、管理和利润分配的一种股份制，从它的基本特征来看，它带有典型的合作经济之性质，因而有人将它称为“资本主义集体所有制”。 　　2凯尔索受到的启发 　　路易斯·凯尔索受《共产党宣言》的启发、在本世纪初提出的“小额股票”，“大众持股”的基础上，提出了所谓“二元经济学”理论，其基本思想是：人们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得收入。这是人的两种基本权利。但是，原有的旧制度将资本的收入归结在少数人手中极不公平，因此必须改革旧制度，新制度要保障劳动力资源的广泛利用和资本资源的广泛占有，从而创造公平的机会。新制度的核心就是使那些没钱购买生产性资产的劳动者通过持股来完成资本信贷的手段。具体作法是：首先，公司直接将股票交给员工持股计划委员会，委员会为每个职工建立帐户，职工由此分得的红利逐年偿还股票价值，全部偿还以后，股票就属于职工个人了。其次，成立员工持股计划信托基金组织，该组织向银行贷款购买企业股票，购买的股票由该组织保管，随着贷款的偿还，再按事先约定的比例逐步将股票转入职工帐户，贷款全部偿清后，员工则可以得到红利。 　　3为自己劳动 　　50年代中期，凯尔索将其计划付诸运作，首次成功地将一家股份公司72%的股权，在8年时间内完成了向职工的转移。这一成功的举措、赢得了美国各界广泛的赞扬和支持。1975年，美国的民意测验专家哈特经过调查发现，美国人有66%赞成“员工拥有公司大部分的股份”。1978年，哈里斯的民意测验也表明，美国的职员中有64%的人觉得如果让“所有员工平均分享公司的利润”，那么他们的劳动生产率会更高。截止到1991年，美国的员工持股公司已发展到15000个，参与员工持股工程的员工达1200万，占美国劳动者的10%，员工持股拥有的资产约为1000亿美元。员工股份制之所在以美国如此受宠，主要是员工股份制依据的理论假设：当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；而员工为自己劳动的关键是在法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产。因此，企业财产关系内部化，全体员工拥有企业的产权会产生更高的效率。 　　4来自官方的强劲“东风” 　　不可否认，美国官方在推进员工股份制方面起了很大的推动和促进作用。员工股份制出现以后，美国政府和国会很快就给予了大力支持，并为此制定了专门的法律来加以鼓励和推广。其中，影响较大的有参议员拉塞尔·朗提出的，70年代中期通过的《雇员占有公司股份财产计划》，1974年国会通过的《就业退休收入保障法》、1975年的《减税法》、1981年的《经济恢复所得税法》和1984年的《税收改革法》等。它们都是以法律的形式，提倡和鼓励社会各界向员工股份制企业的委托机构捐款，规定损款收入全部负税；同时还规定，银行向员工股份制企业贷款，其50%的利息收入免交所得税：员工股份制企业的股份在分红时可免交公司税等，自1991年以来，执政者也积极推行减免税政策，支持员工持股计划的发展，目前，美国已颁布25个联邦法来鼓励员工持股，50个州中也有一半颁布了鼓励职工持股的立法，美国人有1/5在玩股票，约13亿人间接参与股市活动。 　　员工持股制大大提高了美国企业的经济效益，促进了生产力的发展，同时，也为股份制注入了新的生机和活力，使世界经济产生了强烈的震荡。 　　□传统激励到产权激励——一场“经济革命” 　　本世纪50年代以来，经济学对人的行为的分析取得了重大进展，这些进展大多是在对传统经济学的一些不现实假定的批评与修正中取得的。按照传统经济理论，对整个经济活动的协调与组织最好依靠那只“看不见的手”——价值规律来不受干预地发生作用。只要存在完全竞争，生产者和消费者就能根据价格信号作出决策，并能实现最有利的结果，资源能被有效地运用，个人追求利益最大化的过程也使整个社会的利益最大化。以科斯为代表的产权学派的研究结果表明，一种产权结构是否有效率，主要视为能否为在它支配下的人们提供将外部性较大地内在化的激励，共有产权和国有产权都不能解决这个问题，而私有产权却能产生更为有效地利用资源的激励，换言之，私有产权在实现资源的优化配置，调动生产者的积极性、主动性和创造性等方面所起的激励作用是一切传统手段无法与之相比的，由此，产权学派的兴起，引起了经济学界的一场“革命”。 　　□物质刺激新观念——仅有工薪奖金是不够的 　　心理学家赫茨伯格提出的著名的“双因素论”(保健因素和激励因素)，科学地阐明了要调动员工的积极性，首先得注意保健因素，使员工不致产生不满情绪，保持其积极性，这是一种预防性的维持因素；但重要的是利用激励因素，激发员工的精神，让人们作出最佳的表现，增强员工的进取心、责任感、成就感等。激励因素就象人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进健康，是一种积极的内在因素，若只注意其一，不能使“二者”有机结合，就不能真正有效、持久、充分地激励员工创造出理想的工作局面来。 　　激励的方法是多种多样的，美国哈佛大学教授詹姆士在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥80%～90%，可见，仅有物质激励是不够的。 　　□工人参与制 　　现代公司经营管理体制正日益向民主化趋势发展，而这种管理的民主化又突出地以工人参与制表现出来。可以说，工人参与制一方面是员工股份制发展的必然要求，另一方面又是现代管理活动本身发展的历史趋势。 　　工人参与制意味着工人们享有根据法律或合同的规定，推选代表参加公司经营管理的权利。这种制度在本世纪初就已经在西方国家兴起，目前已成为法定的公司管理形式。在美国、日本、瑞典、丹麦、挪威、奥地利和原西德，工人参与制已取得成熟的形式——从车间的工人自治小组、自我管理小组到公司的劳资委员会、职工代表咨询会议、企业管理委员会等等。 　　在工人参与制中，工人参与管理的方式主要是咨询、谈判和参加生产经营目标的制定。企业管理委员会或职工代表咨询会议可以就公司的经营方针、劳动报酬、盈利及其分配、人事安排，职工福利等方面进行咨询，提出建议。工人参与管理的另一种比较流行的做法是集体谈判。工会或其他工人代表组织在劳资双方的集体谈判中，不仅在确定工资、改善劳动条件等方面维护工人的利益，更重要的是直接过问公司的投资、财务及分配、人事管理等，直接参与公司的经营管理活动。另外，在一些国家中，有的公司注重吸收管理人员和工人直接参加生产经营目标的制定工作，让工人切实感受到在为实现自己所定目标而工作。□利润共享制 　　1984年，美国麻省理工学院经济学教授马丁·L·魏茨曼发表了《共享经济》一书，提出了共享经济新理论。 　　魏茨曼认为，传统的资本主义经济是一种工资经济，在这种经济体系中，员工得到的报酬与厂商追求利润最大化的经营目标没有联系，这样会导致工资的固定化，而且，当整个经济处于不健康状况、如总需求下降时，公司或商号为维持既定的产品价格而缩减生产规模时，势必会造成大量失业，而政府采取的防止经济衰退的措施又会导致通货膨胀，结果导致失业和通货膨胀并存。魏茨曼建议实行共享经济制度，使工人的劳动收入由固定的基本工资和利润共享部分组成，这样对公司或商号来说，只要增加的收益大于劳动边际成本，它们就对劳动力有需求，继续招聘员工。当总需求受到冲击时，公司或商号可以通过调整利润共享数额或比例来降低价格，扩大产量和就业。在魏茨曼看来，共享经济具有兼顾保证充分就业和抑制通货膨胀的双重作用。共享经济论提出后，引起西方国家政界和经济学界的广泛注意。1986年，英国首先实行了共享经济制——以利润共享制取代固定工资制。具体内容是：工商企业的雇主不再把雇员的原固定工资全部支付给雇员，而是将其中的2/3确定为固定工资，余下的1/3则同该企业的利润挂起钩来，由企业利润的多少来确定。 　　□财产权利与主人翁责任感 　　工人参与、利润共享，无疑是一种进步。然而，凯尔索认为靠政府的收入再分配来调节不公平的分配和贫富悬殊是治标不治本。因为分配不公问题，劳工在企业中的地位问题，关键在于对资本的不平等权利。只有人人拥有资本又能通过资本获得收入，才能真正解决分配不公，激发员工的主人翁责任感。而获得资本收入和获得劳动收入一样，都是人的基本权利。 　　二、激励与约束 　　任何一位领导，必须为某个组织不断设定新的目标，目标越高尚，领导者潜在的形象就越伟大。然而，仅有目标还不够，还要使目标带来行动，并产生效果，如果产生不了应有的效果，就不能算是一个有效的领导者。事实上在多数情况下，领导者的成败是以效果来衡量的，而不是目标。 　　有位哲学家说得好，“推动帆船前进的，不是帆，而是看不见的风，风从何来呢?”卓有成效的领导者，往往能使组织的目标和个人需要完美地结合起来，从而产生出推动目标的巨大动力，那么如何实现这样一个完美的结合呢?答案非常简单：恰如其分地运用激励与约束机制，正如肯尼·布兰查德所主张的：目标始发行动，而激励与约束维持行动。 　　显然这是尽人皆知的老生常谈，然而这些显而易见的道理，并不那么显而易见，而要真正去实行就更比我们所想象的困难得多，只有有效地应用激励与约束的手段，才能激发每个部属都成为自己的管理者，也只有在这种情况下，你才能算是一个真正的领导者，否则你只能算是一个管理者。 　　可见，对激励与约束机制的应用水平不仅是领导艺术的标志，而且还是区别管理者与领导者的分水岭。□先约束自己，才能约束别人 　　戴尔·卡耐基曾讲过：“批评是无益的，因为它把一个人置于守势，并且往往为了证明自己是对的而奋起反抗；批评是危险的，因为它会伤害一个人可贵的自尊心，伤害他的重要感，引起他的怨恨。”因此，对表现不佳的部属进行批评，常使不少领导者大伤脑筋，其实，更难的或许还是你对自己的控制，对你上司的约束。 　　艾森·豪威是美国财经界的一位领袖，身兼商业银行理事会的主席、信托公司的董事长以及许多大公司的老板。当别人问及他之所以成功的原因时，他说：“几年来我一直有个习惯，就是把每天的活动都记录在一个小手册里，星期天晚上是我独用的时间，家人不会为我安排事情。因此，我就利用那段时间做一周的总反省，打开记事手册，把一周来所有的会议讨论与拜访等约会都仔细审查回想一遍，然后问自己：‘我是不是犯了什么错误?’，‘该怎么做才对?’‘怎么做才能促进自己的工作，’‘从错误的经验中我学到了什么?’。当然，有时候这种反省会把我弄得非常不快乐，惊讶的发现自己的失误竟是那么多。可是，随着日子的过去，自己的大多数短处逐渐被治服了，缺点也愈来愈少，这种自我分析、自我反省的修身工夫已经呈现出了结果。”难怪他会在美国享有至高的社会地位与权力。 　　□如何约束你的上司 　　彼得·杜拉克曾说过，你不必去喜欢和尊敬你的上司，你也不必去恨他，然而你确实必须去管理他，这样，他才会成为你达到目标、成就和个人成功的资源。 　　要使上司发挥其所长，不能以谄媚的方式唯命是从，而应该采取实事求是的态度，以上司能接受的方式提出正确的意见，在此之前需要先了解：你上司究竟能做些什么事?他过去真正做好过哪些事?他需要你完成些什么事才有助于其发挥特长?假如你的上司擅长搞好与国会、白宫以及与大众的关系，那么你就应该努力使他发挥这方面的特长，设法为他创造一切可能的有利条件，一旦你的上司发现你真正支持他，他就会乐于听取并采纳你提出的有关政策和管理的意见。 　　□设法送人一面镜子 　　你的部属不是逻辑人，他们都有自尊和虚荣，他们都有感情，而且受到伤害会怨恨，甚至产生敌对。因此，批评是一个危险的火星，搞不好会引火焚身，但用得好，可以点燃推动别人前进的火花。 　　最打动人的，往往是自己感到的，而不是别人告诉他的。 　　那是一年仲夏时节，玛斯公司的创始人玛斯先生到一家巧克力工厂视察，那天天气炎热酷暑煎人。当他来到三楼那几台最大的制造巧克力的机器旁时，感到一阵阵热浪迎面扑来，于是他问工厂的经理：“你们怎么没有在这里安装空调器?”工厂经理说没有这笔预算。关于这一点玛斯先生当然明白，但是他并没有罢休，而是拨通了楼下维修车间的电话，要求他们立刻上楼来。他对这些维修工说：“请你们到楼下去把你们经理办公室里的所有东西都搬到这里来，我和他(指那位工厂经理)在这里等着。”转脸又对制造巧克力的工人说：“如果不影响你们工作的话，就把他的办公桌椅放在这台最大的巧克力机旁。”这时那位工厂经理明白了厂房里确实需要装上空气调节器，而且越快越好。玛斯先生告诉他说：“一旦完成了这项工作，你随时都可以搬回自己的办公室去。”你可以猜得到，玛斯先生走后，那位工厂经理当天便把空调器问题解决了。 　　批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者耳濡目染自己的错误。 　　□让别人保住面子 　　你可以赢得一场战争，但未必能赢得真正的和平。你伤害过谁也许早已忘了，可是被你伤害的那个人却永远不会把你忘记。 　　华纳梅克是费城一家大商店的经理。一次他到商店去巡视，看到有一位顾客在柜台前站了许久却没有一个店员去为她服务，那些店员都挤在柜台的一个角落里聊天，他们又说又笑就是把顾客丢在了一边。华纳梅克看到这种情况后，并没有大声责骂店员们没长眼睛，而是悄悄地走进柜台亲自接待了那位顾客，一声不吭地把顾客要买的东西交给了售货员去包扎，然后离开了商店。故事似乎并没有完，但你应该能猜到这些只顾自己说笑的店员完全象那些在车间里吸烟的工人一样，没有怨恨地去改正了他们的错误。因为他们的上司在提醒错误的同时，使得他们保住了面子，他们也应该给上司面子，把自己的工作做得更好。 　　第七单元 哈佛经理工作检测 　　第一章 哈佛经理职责检测 　　一、执行工作分析 　　□行为准则 　　1.自觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的管理者 　　所谓自认为是管理者，并非摆出管理者的架子。应该自觉是位管理者，而且决心成为一位众所期待的管理者。这是身为管理者的欲望与行为的原动力。你会想到，怎样的人才适合作管理者，因此你要树立一位自己目标中的管理者，并致力使自己成为这样的人。 　　2.经常检讨应执行的任务与其内容 　　一开始，任务与内容都是被决定、固定化的。你不应该局限于某范围之中，而要常常考虑并且重估公司的方针、环境的变化，循序渐进地拓展任务的范围，并且谋求素质的提高。因此要确认，并使任务明确化。明确化不仅可以使管理者的立场更明朗，而且可以作为任务执行的宣言以及自我启发的目标。 　　3.执行任务时要有使命感与信念，消除等待时机的心态 　　管理者必须要拥有势必完成任务的使命感与一股坚定的信念，使命感、信念是自认为管理者最强的先决观念。执行任务时应本着坚定的态度。所谓等待时机的态度是，发生问题才去解决，而且尽可能地避开它，也就是别人指示，你才去行动的态度，有了它就无法完成任务。相对于追求目标的态度，是指执行任务时，能主动追求必要的挑战性目标，并朝着目标行动，遇到问题即加以解决的态度。在执行任务时，应该坚持着这种态度直到工作完成为止。4.不要因繁忙的理由使任务徒有虚表，执行任务才算是任务 　　即使确定了一项出色的任务内容，如果未能执行的话，也只是纸上谈兵。而以忙碌作为 　　口，容易导致任务执行的失败，所以“忙碌”应该列为禁语。执行任务可以借助执行中找寻问题点所在，扩大、充实任务的内容，而管理者可从中自我成长。 　　5.执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应该实实在在地做 　　任务的执行总是反复相同的做法。因此实际的情况很容易流于表面化，或形式上做一做而已。“执行”，最重要的是设定目标，不是短时间的，而是计划性持续地执行以显露成绩，并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状，而是应该经常性的改善与改革。 　　6.任务的完成必须依靠他人的协助 　　任务执行并非管理者一人的事，必须取得有关人员的协助，因此要争取多方面的协助。这时，不能单方面强求别人援助，应该了解对方的立场，听取对方的意见，然后再表示请 　　求协助。 　　7.遇到障碍并不表示任务不能完成，反而应该解决眼前的障碍 　　在你抱怨时间不够用之前，应该先思考如何有效地运用现有时间。同样，执行任务也应先想到障碍。如果搪塞一大堆障碍为理由而使任务无法完成，这和一开始就没有执行的愿望是相同的。因此解决障碍也是任务的内容。 　　8.重新评估执行的监督行为，致力于自我启发 　　执行任务时不可欠缺的先期工作是思考如何执行任务，评估执行的结果，丢下任务不管或不研究，是造成执行上空洞化、形式化的原因。一位管理者应该在别人批评你之前就能自我评价一番。 　　□工作态度诊断 　　1.工作态度诊断目的 　　(1)自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。 　　(2)任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。 　　2.诊断表说明 　　(1)寻找可当作学习目标的管理者为对象。并非指随便“借用”别人的目标，或是抄袭参考书籍中的例句来制定目标。为什么强调要寻找一位可视为学习对象的管理者，这得仔细地深思了。在思考的同时，心中会渐渐描绘出目标中的管理者形象，而且也要牢记无论如何都要彻底成为这种人的决心。 　　这时候应该注意不可踏入“自以为是”的陷阱。不防征求领导的意见，并与同为管理者的人共同商量，再者也可阅读参考书籍等。 　　为了要成为目标中的管理者，首先要有诱导自己的动机，然后在实现的方法上多下功夫。例如把崇拜的管理者偶像告诉上司，或向同为监督的人表明实现的决心。总之，应该随时随地鞭策自己制定实行的目标与决定执行的方法(诊断1)。 　　(2)破除任务内容流于形式化的概念。虽然忙碌，任务执行的过程总是重复着一些相同的工作。为了防止懈怠，任务内容不要只局限在以往的范围内思考，或局限在解决实际发生的问题中，而应该在事前找出问题，重新评估执行的方法，并加以修改(诊断3)。(3)评估任务执行的态度，要抱着以目标为导向的姿态。执行任务时，不要只在学习其中的必要的知识或方法。如果没有积极执行的态度，其中的知识与方法就会成为不能完成任务的理由、借口与原因。是否能运用所学的东西就在于你持有的态度如何。如果具有坚定的态度，平常就不会等别人催促，你才去做；别人没催促，你就没注意到，或是遗忘了；而且也不必担心执行是否能持续长久。你是本着怎样的工作态度呢?希望你能找出自己行动的方向，本着坚定的态度去做事(诊断5～8)。 　　□工作行为诊断 　　1工作行为诊断目的 　　(1)执行任务时，应取得上司、部属、相关职责(部门)的管理者相关人员的协助。 　　(2)进行任务执行的自我评价，修改监督行为、方法。 　　2工作行为诊断说明 　　管理者要与其他人(上司、部属、相关人员)共同执行任务，所以应取得任务执行中各人员的协助。不如预期中的行动，或不给予协助时，自己就应该反省是否方法不得要领。平日不防想一想，对相关职责管理者该以什么态度，什么方法来提高协作关系?对于需要援助的事情是否解释得很清楚?是否取得对方的理解?是否与对方商量?是否要求对方出主意(诊断1)?(1)了解并善用公司的管理、制度。管理者肩负着实施制度的任务，所以是一项负担。但是为要认为这种负担不必要，应该更进一步地活用它。应该检查是否知道任务执行上相关的管理制度。它们到底是什么?该如何运用?例如，深刻体会必须将资格制度积极地活用于部属的活性化培育(诊断4)等方面。 　　(2)对任务的执行能自我评价，并善用其结果。自我评价要决定方法之后才进行评价。若没有制定评价方法的话，就不会彻底地完成——大体上好就好，过得去就好，因而导致自我满足的心态。未确实地制定方法自我评估，就不能善用评价的结果，所以应该利用具体的变化在评价的方法上下功夫。此外，无论评价的结果如何，都要分析原因，研讨改善的方法。特别是有些成果时，也不要忘了分析为何会有成果的原因(诊断5)。(3)分析时间的运用方法，并在方法活用上多下功夫。“现在我很忙”这句话对管理者而言，是一句“日常用语”。 　　为了避免由此而错失了任务中重要的事，我们应该分析、改善时间的运用方法，并多方地使用于重要事情上。如此一来，即使不能化解忙碌现象的发生，至少可以提高执行任务的素质 　　。 　　□工作计划诊断 　　1.工作计划诊断目的 　　草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法。 　　的自主性，部属应主动地思考、行动、帮助。因此，通过工作的执行、行动、各项活动等确实地评定部属的态度、能力、业绩，听取部属的意见并加以运用。 　　(2)让部属理解公司规则、部门纪律、就业或作业上的规则。不可放纵违规的举动，应该要求他们严格地遵守。遇有违规的情况时，应分析其原因，并加以指导改善。 　　(3)让部属发挥才能，成为人才。为了使个人活性化，必须谋求能力与工作的适度配合，考虑配置及工作的管理、调动，此外还要运用晋升及其它人事管理、制度，以解决活性化的障碍。另一方面，要使集团活性化，应该热烈地拓展创造性的默契与社团活动及全公司性的运动。管理者是培育人材的重要人物，不培育部属是因为不想去培植他，所以管理者应该知道培育人材需要什么，而且有计划的去施行。 　　(4)在意见沟通活性化的方法上应多下功夫，并善于运用。整个公司部门的意见沟通中心——管理者，扮演着上下、左右、斜向信息的收件人与发信人的角色，所以他要排除转达时的障碍。 　　(5)谋求部门生活的充实感。应让部属有满足感。管理者要考虑到在充实职责生活的过程中，什么才是重要的，该用什么方法去充实。 　　(6)制造众所期望的部门工作气氛。部门内的气氛除了会影响部属的意欲、行为、协助之外，对企业的风气有所作用。因此，管理者应谋求一个目标中的气氛，并与部属共同评定方法及行以推动制造气氛的工作。 　　□与成员合作的自我诊断 　　1.自我诊断目的 　　(1)部门与成员不是对立的，而是要积极地合作。 　　(2)互相了解对方的立场，互相交流彼此的知识、技术、经验，进而交换意见与主意并加以运用。 　　表715自我诊断表(与成员间的合作) 　　 　　2.与成员合作的自我诊断说明 　　(1)了解彼此的立场，相互灵活配合，避免产生不合的现象。管理者与成员的关系就车子与车轮。两者若不协助的话，就会出现浪费、蛮干、时好时坏的现象，事情就会运转不当，因而变成了改善现状的障碍。相反的，由于彼此的协助，会使管理者与成员的能力、特征得到双倍的功力，使效果更加明显。若要彼此协助时，应先表明协助的事，并决定出方法。 　　(2)管理者要提供成员信息、资料，并了解部门的状态、问题。成员若不清楚职责，那成员只知纸上谈兵，而导致出现强行推销不合职责现状的方法、材料、零件等，最后会造成部属抱怨工作不易进行。为了避免这种现象，应该要成员清楚地了解职责(诊断3)。 　　(3)积极地转达意见、希望，并致力改善部门里不合理的现象。诊断6、7是其中的一例。如果不将不理想的情况转告给成员知道，不但不能解决不满，而且也无法相互合作。只要具体的讨论问题，就能促进相互的理解。 　　(4)要求成员也提供信息、资料。只要求成员方面对职责表示意见、看法与希望的话充其量不这也只是单方面的知道而已，这种不能双向沟通的行为，只会造成不合理的现象产生(诊断2)。 　　(5)管理者应告诫成员某些技术或经验上的不足。这种方法可以弥补双方的弱点(诊断4、5)。而且管理者还可以将成员运用于部属的教育训练中(诊断9)，并可积极地吸取成员的知识、技法等。这么一来，更能了解职责，而且还可以发挥彼此合作的成果。 　　□职责合作诊断 　　1.职责合作诊断目的 　　(1)与相关职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。 　　(2)除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相互合作时需要什么，并彻底执行。 　　 　　2.职责合作诊断说明 　　管理者的地位是处于组织的连接点上，所以除了要考虑到与相关单位(部门)相互间的合作关系外，还必须极努力地去执行才行。因此必须具体地思考该做些什么。 　　(1)明确表示与相关单位相互合作之事，相互确认后，决定其方法。相互协助时双方管理者应列举相关事宜，对于合作事项宜取得一致的同意并商量该如何合作。将这些记录下才不会使合作事项或合作方法含糊不清，而且可指导部属怎样做。另外，即使决定了合作的方式，也不能认为这样就可以了，而应定期重新评估(诊断2、3)。 　　(2)举出共同的目标或问题，合力解决。务必要促进积极的合作、创造性的合作(出主意)。具体上，从管理者们所提出的相关问题中选择几个，然后制定解决的计划。但是要注意，虽然相互协商过，却以繁忙没空为理由来搪塞的话，也是徒劳无功的。(诊断5)。 　　(3)平常就要与相关单位沟通意见。诊断1、6、7就是例子，这些虽然不够充分，但是就算合作的方式再好，却只是形式上执行的话，也得不到成果。反而应该相互理解，彼此建议，毫不排斥地相互指教(诊断4)。 　　(4)不拖累相关单位。如果工作延误或质量低劣等经常造成相关单位的困扰时，只会导致工作更难处理、经常加班等不满的抱怨，而破坏彼此的合作关系。若要避免造成困扰，就应事前充分地联络、商量(诊断8)。此外，若是相关单位有了麻烦，就应该给予援助。当然也不能只是形式上而已，而应该慎选能援助效果的人选、方法(诊断9、10)。 　　□职责履行诊断 　　职责履行诊断目的诊断管理者职责履行业绩。 　　2职责履行诊断说明 　　管理者应掌握部属工作执行的状况，思考应有的监督行为。其观察重点列举如下： 　　(1)工作进展是否顺利。掌握住未因延误进度而引起的麻烦是理所当然的事，还应找出阻碍工作执行的潜在原因。能事先发现部属因工作困难而导致拖延的原因，并加以解决。 　　(2)部属是否非常清楚所命令或指示的事。别人命令或指示你时，你并不清楚内容，却又一副明白的表情，一旦做起事来，就会在犹豫迷惑、不了解的情况下做事。这是因为对方认为你应该听懂了。所以我们在给予别人指示或命令时，应注意别人是否了解其内容(诊断5)，以免类似情形发生。 　　(3)工作的调配方法如何。工作的调配方法对计划的执行影响很大，所以要密切注意部属的行为(诊断2、6、9)。 　　(4)是否确实执行该做的事。工作一旦熟练之后，确这该做的事就会发生省略、或不行的倾向，这些都容易变成过失、事故、质量低劣的原因。为了防止这种情形，应该明确表示基本动作或规则，而且监督是否确实地执行。诊断3、4、7就是例子，想象这些类似的状况，配合作业状况而采取的适当措施，就可以确实执行计划。 　　(5)部属是否自我评估工作的执行。不管执行的方法或结果如何，工作完成之后，是否会对自己进行反省(评价)?因为会造成工作的执行——即计划执行的影响，而且也关系着部属本身的意识、自主性的程度，所以必须仔细观察。 　　二、领导作风分析 　　□行为准则 　　部属能发挥主动能动性，积极完成目标并享有满足感 　　管理者并非高高在上，应该本着经由部属(其他人)而努力提高工作成果的原则，他必须鼓动部属主动地完成目标、执行工作。所谓的鼓动，就是肯定部属的独立性，要部属具备主角意识(当事者意识)，更要让部属能主动地采取行动。经常有人提到“如何鼓动他人”，但如果连心都没打动的话，根本就无法鼓动。但这并非以强制性的手段把目标交给部属，而应该换一种思路，让部属变成主角，从内心自愿地去做。 　　2思考领导能力的构成条件，掌握发挥领导能力的重点 　　一提到领导能力的发挥，很多人都会在脑里想出许多观点，但是除此之外还有很多的重要事宜。那就是易于发挥领导能力的环境、基础。这也是实际发挥领导能力时，最重要的条件。即使再多么高明的领导者，如果基础不好，那他也只能在表面上鼓动部属，并无法从内心去鼓动。所以就没有任何的成果，而部属也无法享受到满足感。因此平时就要建立可以发挥领导能力的人际关系。 　　3.发挥领导能力没有特定的模式，应配合状况研究适当的方法 　　虽然有很多领导能力的范例，但不能说哪一个是最适当的。因为情况不同，就必须相应改变行动措施。所谓的状况包括部属(对方)、部门、场所的气氛，以及紧迫性、重要性。因此必须要观察、判断，然后再斟酌采取适当的方法。 　　4.尊重部属的自主性，并明确地指出在什么基础上发挥领导能力 　　部属会观察上司在什么基础上发挥领导能力。因此管理者必须明确地表明，以便让部属了解。这也是管理者对部属最基本的概念。例如不论是新进职员或是资深职员，都应尊重部属的自主性，基本上就是要理解、认同、参与、共鸣(同感)。希望部属能了解这些基础，而且如果能根据这些来采取相应状况的方法，部属就能够了解领导能力的发挥了。 　　5.管理者应学习发挥领导能力方法的基本条件，并筹划实践的方法 　　其要点就是，不管在任何状况下，上述的要领是发挥领导能力时所不可缺少的。当然除了“学习”这项要点之外，还应再配合实际状况，研究出具体的方法。而共同的重点是在于一定要向部属表明目标，促进目标的共有化，明确表示目标完成的方法，要求部属参与方法的检讨，准备实施时的必要事宜，并在实行上会给予必要的援助、指导、鼓励等。 　　6.上司与相关职责部门的管理者应对相关人员发挥领导能力 　　领导能力必须取得上下左右的协助。因此除了研究如何领导的方法外，平时还必须指出相互合作的事项，建立易于推动的关系。 　　7.要成为一位受到信赖的领导者，应该注意哪些事项 　　领导能力并非决定于领导者的特性，领导者的信赖性才是最重要的因素。所以应该研究一个人若是想要受到信赖，必须注意哪些重要的事项，并致力去实现。 　　□领导作风诊断 　　1.领导作风诊断目的 　　2.领导作风诊断说明 　　要观察领导能力是否有成果，并非在于领导者个人的特性，而是要由各种因素相互配合、影响。这些与发挥的基础有相当大的关系。管理者应该研究如何打好这些基础，并且如何实行。 　　(1)与上司的关系会影响部属。平时与上司的关系对领导能力的发挥有很大的影响。属经常会注意管理者是否受到上司的信赖，这种情形会影响部属对管理者的信赖。上司是否采纳管理者的提案或意见，是否能取得上司的合作与援助，也会影响部属达到目标的程度也就是说，发挥能力的基础之一就是与上司之间的相互理解、信赖，这也是管理者发挥领导能力应注意的(诊断2)重要事项。 　　(2)与部属之间的关系，基本在于相互理解。 　　这是打好基础的重要因素。管理者需要一个相互理解、相互信赖的关系，也就是对目标及方法能轻易取得彼此认同、同意、共有化的关系。应避免与部属成为虽然了解道理，却无法彼此同意的关系。管理者应了解每位部属的要求、意见，积极促进大家都能同意的关系因此必须注重平时与部属的接触，并建立起良好的关系(诊断4、6)。 　　(3)提高部属的熟练度可使领导能力更易发挥。管理者应掌握部属的情绪、需求、能力与行动，平时就指导部属主动地思考与行动，借以提高熟练度(诊断5)。此外还应确认部属间相互合作的程度。管理者应致力做好人际关系，所以要指导部属建立相互信赖的关系、合作方法(诊断7)。除了上述事项外，为了使部属轻易地工作、轻易地完成目标，还必须建立取得相关职责部门的管理者、相关人员的合作关系(诊断9)。 　　□领导策划诊断 　　1.领导策划诊断目的 　　(1)了解哪一种才是众所期盼的领导能力，并具备其基本概念。 　　(2)使职责目标共有化，并根据此一目标进而设定小组、个人的目标。 　　2.领导策划诊断说明 　　(1)同时实现目标与部属的充实感。发挥领导能力有下列四种反应行为，①部属会拒绝②表面上假装接受(表面上的行动、不情愿的行动)，③积极地完成目标，④完成目标，而且部属还能享受满足感，并且成长。一看就知道哪一种反应比较好。众所期盼的领导能力应顾及同时实现目标的实现(业绩)与部属的充实感(诊断1)。因此基本上应尊重部属的自主性(诊断2)。但是所谓的尊重自主性，并非对每个人都一视同仁，还必须依部属的熟练度(意识能力)而改变方式。如果一视同仁而强迫对方，或许对对方而言是过于沉重的负担，而对方则可能会表现出拒绝或不情愿的态度。这方面可参考诊断4。 　　(2)让部属了解制定的目标是怎样的一个目标，并使此一目标共有化。管理者应该有一个念头，那就是要部属关心制定目标的工作。如果认为这些目标跟自己无关，就不会有完成的意图。其次就是将制定好的目标共有化，唯有共有化才可使部属具备完成目标的主角意识因此，除了要让部属讨论外，还必须让部属参与、承担任务，让他成为主角(诊断5、6)。 　　(3)也要制定小组单位的目标。除了制定目标外，还应根据这个目标而制定出小组目标或个人目标。如果能这么做，就可以做到小组单位、个人单位的目标管理或自主管理(诊断78)一个目标应该可以让部属自行思考划分职责的目标，以及完成职责目标的相关事项，并共讨论与制定。此外还不忘提供必要的信息、资料(诊断9)。在制定目标时，职责目标共有化的程度很重要，所以管理者应确认其程度，必要时应疏导部属促进目标的共有化。 　　□领导目标诊断 　　1.领导目标诊断目的 　　让部属思考并采取行动以完成设定的目标，而且援助部属，让他得以轻易地实行。 　　2.领导目标诊断说明 　　(1)直至完成目标为止都需发挥领导能力。例如，明确地决定方式、分派任务、准备完成时所必要的事项、部属有困难时给予援助与指导、鼓励部属、解决发生的问题，而且完成之后应给予评价。 　　(2)让部属成为主角，总动员集思广益。要让部属成为主角，应以部属为主体，让他们检查完成目标的方法，并决定实行(诊断1)。而方法应具体且明确地决定出来。方法若是模棱两可，完成的行动就会含糊。所谓总动员集思广益，就是把全体部属都当成主角，共同地完成目标。这时应让部属承担任务，明确指出各工作的执行与相互合作的方法。分担任务是指部属更确认自己是主角，灵活运用部属的能力，使各个人力得以紧紧环扣在一起。研究各任务的结合与人员的组合，以及筹划合作的方法可以充分利用每个人的能力，集结这些人力，使它发挥到最高点(诊断10)。 　　(3)准备完成时的必要事项，使它易于实现。如果不这么做，领导能力的发挥就毫无成果。换一句话说，就是无法做到众所期盼的领导能力的发挥(诊断8)。由部属来完成目标，必须提高部属完成的意愿，实现易于实现的原则。管理者必须指导部属在准备过程中所必要的知识、技能等(诊断9)。有了这些准备工作，在完成的过程中若发生任何情况，都能立即判断、决定，即使发生了问题，也能解决或鼓励部属，以免他们失去信心。在领导能力发挥的过程中，应该要充分利用与部属接触的机会(诊断3)。 　　(4)完成目标后，必须给予评价。应与部属一同评价成果，并且共同讨论如何运用于下一个目标的完成(诊断5)。 　　领导艺术诊断 　　1领导艺术诊断目的 　　公平地对待部属，与部属开诚布公地交谈，积极地促使与部属加深彼此的理解。 　　2.领导艺术诊断说明 　　管理者是与部属接触机会、时间最多的人，也是可制造此种机会的人。是否充分利用这个机会，会造成部属管理上的差异，而且也会影响领导能力的发挥及其基础，所以希望能善加利用这类的接触。 　　(1)管理者不应自以为是地认为部属应该了解自己的事。任何一位管理者都应关心部属。但是如果不表现于行动上的话，部属就不知道。因此部属会以为管理者不关心他们，这种情形与不关心部属是一样的。所以必须向部属打招呼、问候、询问、听取意见、希望、信息责备、表扬、建议及共同思考等。 　　(2)对待部属时应特别留意下列各点：①一种米养百样人，每个人都有其个性，应避免将部属限定于某一固定的类型。一旦固定类型，就容易照着固定的模式去面对部属。②避免让部属认为你有袒护某人的举动。例如问候，你就不能限定对某人，而应对任何人都问候而且不要受到喜好、厌恶，或打从心眼里讨厌的情感所左右，也不能以不高兴的态度来对待部属。管理者应注意控制自己的情感。③不要对部属说：“太忙了!”如果说太忙，部属就会不好意思与你交谈。这么一来，就会失去谈话的机会。 　　(3)积极地参与部展的商谈，并设身处地思考。仔细听取部属的谈话，即使是你已十分了解的重要事项，但往往因为太忙而导致听取的方式不够完善。这样反而会使部属失望，而且认为你没有好好听他说，因而有所不满。也可能会导致部属不仔细听取管理者的谈话、不想理解、不同意等现象发生，所以必须要有听话方式的重点概念来听取别人说话，并对内容有所反应。 　　□领导风格诊断 　　1.领导风格诊断目的 　　(1)善加利用并制造与部属接触的机会。 　　(2)不会对部属客气或敬而远之，应充分利用接触的机会。 　　2.领导风格诊断说明 　　(1)积极地发掘优点，并赞扬他，如此一来才会让部属认为管理者并没有忽略他，他也将因此而主动地采取行动。管理者必须肯定、尊重部属的自主性或个性，但不需要对部属客气或敬而远之地迎合他。管理者如能把部属当成自己人一般地责备、建议，部属就会认为管理者确实已关心到自己。这样就会接受管理者建议，进而同意管理者的看法(诊断1)。要让部属心存感激，首先就应发挥领度能力，适时、认真地赞赏部属(诊断2)。管理者在责骂建议、赞赏，要有自信，不要有所顾忌，这样才能获得部属的信赖。 　　(2)为取得部属的认同，应避免一意孤行的单向式态度。管理者应掌握住部属的情绪如果能掌握情绪，就可以根据情绪研究对策。所以当部属非常努力地朝着目标前进时，就应该给予适当地激励。部属若意志消沉、迟迟提不起劲、不想交谈时，管理者应设法鼓舞部属的精神、意志。若是在平时与部属接触时能考虑到这些，那么在你发挥领导能力时，就容易得到部属的认同(诊断3)。 　　(3)当部属提供信息、意见、要求、问题等时，可借助与部属的接触，积极地利用于新察觉的事物上。如果能充分利用的话，部属提供的信息就有价值。由于部属认为自己提出的意见有价值，所以他会更积极地提供新的信息。若平时有这么做，就容易使目标共有化(诊断5、19)。此外，借助于接触，将新察觉的事物指示出来，让部属去思考，或是一起思考。这么一来，部属就知道管理者肯定部属的自主性，部属也就会积极地去思考、行动(诊断6)。其他还有很多事可以通过与部属的接触来推行。但是，想到的事如果只有想到才去做，是没有什么效果的。所以应该决定目标与方法，持之以恒地付诸行动。 　　□领导魅力诊断一 　　1.诊断目的 　　(1)公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。 　　(2)有信心指示部属，或以部属能够理解的方式回答部属。 　　2.诊断说明 　　(1)对待部属应注意下列事项： 　　①采取的态度、行动，应让部属认为是公平的。如果部属认为不公平，就会失去信赖关系。平时的待人方式、工作或职务的分派、指导的方式、评价、肯定的方法、待遇等，部属都会仔细观察管理者是否公平(诊断2)。 　　②对于部属的要求或意见，管理者应该有自信，且明确地反应，以便让部属能认同。部属会根据管理者的反应来评估管理者，所以管理者应采取能受到信赖的回应方式(诊断3、4)。③适时适切地给予命令、指示、判断，避免让部属有迷惑或不满的感觉。部属对工作的不满，是因为管理者的指示不明确，或判断太迟导致工作不易进行(诊断4、5)。 　　④表现出管理者相当了解部属。部属很关心管理者是否了解自己，因此会观察管理者将采取怎样的行动。管理者的行动应让部属知道，并表现出努力的态度让部属明白。(诊断8)。⑤与部属约定的事一定要实行。只是说说而没做的话，管理者的信用将会一落千丈(诊断10)。 　　(2)管理者应注意对工作的积极态度。部属经常观察管理者对工作的积极态度与行为管理者不仅要指示部属，自己还必须积极地工作、改善。应注意自己对工作或问题解决的积极态度。因为这也会影响部属的灵活化以及制造具有活力的工作气氛的成败。 　　(3)致力实现下情上达。部属关心自己的意见或信息是否传达到上级，上级会有何种反应，而且也评估管理者会给予何种程序的帮助(诊断9)。 　　□领导魅力诊断二 　　1.诊断目的 　　(1)尊重部属自主性、自律性，信任部属的态度、能力、行动。 　　(2)鼓动部属要有责任感。 　　2.诊断说明 　　信任部属才会受部属信赖，因此必须采取某些行动。 　　(1)被肯定，部属才会认为自己受到信赖。例如给予部属自由思考的空间(诊断2)，即影响到成果，管理者也会负起责任，这种行为就是表示信赖部属的能力与责任感。积极提供息、资料，表示肯定部属，这也是信赖的表现法之一。 　　(2)信任部属，所以才会想办法利用人才。征询部属的要求，而且不问过去，只评估现在，部属就会认为受到信赖(诊断7、9)。要信赖别人，就不该问别人的过去。因为若是询问过去，当事人会觉得不管什么时候都得不到别人的信任，对上司的不信任感也将会因此而来愈强烈。 　　(3)信赖部属，尊重部属的自主性。这也是信赖部属行为的一种表现。尊重自主性的方式有很多，其中的方式就如诊断4、5。如果再加上自由思考的话，就可提高部属对管理者的信赖感。让部属自我评价也是信赖的一种。因为信任他，所以让他自己评估，如果不信任他，就不会让他做评估了。 　　(4)责备时也不会伤及对方的方法。与部属接触时，应表现出信赖对方的举动，如诊断10。如果常常表现这种举动，对方也能明白自己已受到上级信任。此外在责备部属时，绝不可伤害到部属；表扬时，也应由衷地给予赞许(诊断8)。除了上述外，在日常工作中也有许多行动可以表示，最重要的事是，不能只是作戏而已，而是要真心地信任部属，并以行动表示出来。 　　□领导魅力诊断三 　　1.诊断目的 　　研究部属相互肯定、相互信赖的方法，并指导、援助方法的实行。 　　2诊断说明 　　社会欲望是人的基本欲望之一。必须与同事具有一体感地相互合作，建立良好的小组以提高小组的归属感，如此才可能满足这种社会欲望。因此管理者必须考虑建立一种可以相互理解、相互合作的人际关系。部门的人际关系不仅要良好，而且还要相互信赖、合作。(1)相互肯定。相互合作的关系，最基本的要求是能彼此肯定。人都有自我实现的欲望(希望受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感)。为了满足这个欲望，部属当然希望受到上司的肯定。但是相互尊重、相互肯定也很重要，这也是合作关系上不可缺少的条件。因此必须大家共同讨论以求实现，相互发出彼此的优点并当面赞扬，并且研究相互评价的方法。 　　(2)避免造成彼此的困扰。如果造成别人的困扰，就不会有和谐的情感。事态若严重的话，甚至会变成敌对的状态。这么一来就无法做到相互信赖与合作。为了避免造成彼此的困扰，应研究该遵守什么事，该执行什么事，而且相互建议(诊断3、4)。 　　(3)促使平时可以流畅地交谈。会话或交谈如果进展得不顺利，就无法加深彼此的了解若是了解说话的内容，却不认同它，这也会造成不信任感。相反地，谈得很起劲，讨论也很顺畅时，彼此就会产生信任感。要使会话交谈愉快，应注意彼此地打招呼、交谈，以及使用顾及对方的言辞(诊断5、6)。如果不这么做，就无法做到“开诚布公地讨论”(诊断7)。为了要有效地交谈，就必须指导部属必要的注意事项，并经由会话提高信任与合作关系(诊断9、10)。 　　领导魅力诊断四 　　1诊断目的 　　研究身为一位领导者应有的态度及行为，并付诸行动。 　　2诊断说明 　　市面上有许多类似“如何成为魅力型领导者”的书籍，但谈到魅力是什么，却很难解释。魅力是“一种能吸引他人的心的力量”，要如何去做事，却很难说得明白。因此身为领导者应从别人期待你该有什么态度、行动的观点来思考，并列举实践方法的诊断项目。(1)具备使命感、信念以及坚定的态度。领导者若缺乏这些条件，或做得不够充分的话，就会优寡断，态度与行为也会不得要领。而且缺乏沟通应有的魅力，会不受部属的信赖。管理者若有坚定的意志，部属就会认为你是一位有信念的人，是一位有魅力的管理者，因而信任你(诊断1)。 　　(2)要有志向，积极面对困难。具备身为管理者的条件，积极面对困难，就应表现出全心投入的态度，如果部属感受到这一点，就会认为你是一位可靠的上司。而不知不觉地，你的行动也会影响部属(诊断2、3)。 　　(3)没有自己的主张就没有魅力。特别是对于部属，如此将会形成上层是软弱的上司而下层却是有能力的部属。对于上级如果能主张自己的意见，部属会认为你是他们的代表，是一位可信任的管理者(诊断4)。 　　(4)与部属一同感动、相互理解。致力排除与部属之间的隔阂，与部属共同分享喜怒哀乐，这才是真正的了解部属，而且不必争议就能取得部属的认同(诊断6)。 　　(5)扩展接受他人意见、建议的度量，强化耐性。如果有宽大采纳他人意见、建议的度量，就会让人有好感，也容易收集信息(诊断7)。避免有情感的起伏，因为一位能忍受不安状况的管理者才会受到信任(诊断8)。 　　领导协调诊断一 　　1诊断目的 　　要取得上司的援助、合作，不是只是恳请上司而已，还要策动上司能主动给予援助。 　　 　　2.诊断说明 　　管理者身负辅佐上司的任务，而且必须积极地去完成这项任务，另一方面也必须要积极地策动上司。身为一位管理者，不仅要恳求上司，还必须让上司理解，策动上司帮助部属。而平时是否确实做好上司的辅佐、是否受到上司的信任、是否加深与上司之间的相互理解，这些对策动上司都有极深的影响。要明确指出希望上司了解的事项，而且要积极地去推动。同时，也必须注意下列各点。 　　(1)不可让上司因为成见或错误的信息而导致误解，应设法让他彻底了解真相。管理者必须要让上司了解管理者的想法、部门管理的概念、目标等。特别是目标，因为目标与策动上司采取行动(给予协助)有着密切的关系。另一方面，上司也要留意别人是否了解自己的想法，目标是否充分地共有化。而管理者则应告诉上司，部属对这方面理解的程度以及想法(诊断4、5)。 　　(2)让上司了解他自己必须率先垂范。上司若没有行动，会影响部属行动的意愿。关于这一点，应该与上司讨论，让上司明白(诊断7)。 　　(3)了解部属的意见、要求等。这方面也希望上司能明白，因此管理者应一五一十地转告上司。上司偶而也要直接听取部属意见的表达(诊断9)。 　　(4)让上司了解你所希望给予援助之处。并非表示我们要依赖上司，而是为了提高目标的成果，必须要告诉上司你需要哪方面的信息、资料，并且恳请提供(诊断3)。因此管理者必须密切地与上司沟通意见。沟通若不够充分，就不容易推动。因此管理者必须积极地与上司沟通交谈(诊断10)。 　　□领导协调诊断二 　　1诊断目的 　　研究平时该如何取得相关部门管理者或相关人员的合作、援助。 　　2.诊断说明 　　(1)仔细思考横向领导能力的必要性。领导能力除了对上司、部属以外，为了完成目标，还必须发挥于相关部门管理者或相关人员方面——也就是横向的领导能力，即要建立易于发动的关系、筹划发动的方法，而且在目标完成后要表示感谢之意。要建立易于发动的关系必须①举办联谊会、信息交换会等，由这些集会的讨论，可使相互的职责认识共有化，加深彼此在想法上的理解。②平时就积极交换信息、资料，在发动时能取得理解，并立即反应(断1—3)。③相互了解互相合作、援助的内容。事先了解就容易推动，所以平时要沟通交谈，如有请求时应积极给予合作、援助(诊断8)。④平时应避免造成对方的困扰。若经常困扰别人在推动时就很难启发对方积极的态度。特别是对方如果是部属，他会认为他的上司就是会制造麻烦的人，因而无法做好发动的工作(诊断9)。⑤制造相关部门的人与自己的部属，或相关人员与部属交谈的机会，以促进相互理解(诊断7)。 　　(2)筹划发动的方法，建立易于发动的关系。为了充分利用这种关系，可如诊断5所示在请求前要考虑到对方的因素。这么一来可使内容更加充实，而且也可以集思广益。另外也要考虑诊断4的内容，而诊断6也很重要。特别是要相关人员平时就研究并实行诊断6的项目，在商量时，他们就会认真的思考。 　　(3)实现目标后，应该说明对方的援助造成了怎样的成果，并表示感谢。别人在提供合作、支援之后，都想知道其效果如何。因此必须在别人询问之前就向对方说明，表示感谢之意，并恳请日后再给予合作、援助。 　　□领导能力诊断一 　　1诊断目的要部属由衷地听从指挥，必须做到理解—认同—共鸣—共感。而最重要的必须取得部属的信赖，所以管理者应确认自己受部属信任的程度，以及研究如何提高信任度。 　　2.诊断说明 　　(1)部属会向你表达意见、提案、问题、信息。部属不信任管理者，就不会积极地表达意见，也不会提出问题，所以应该让部属认为管理者是代表他们而信任管理者 　　(2)不隐瞒过失、失败而坦白地向上呈报。一般而言，多数的人认为过失、失败最好不要被发觉。若是未能信任管理者的话，他们就会担心因过失、失败而遭受不利的待遇，于是就尽可能地将它隐瞒。若是信任管理者的话，就会认为管理者会给予指导，并改进有误的地方。 　　(3)难以报告的事也能确实的报告。部属是否会报告难以报告的事?过失或坏消息，通常都比较难向上呈报。但如果信赖管理者，部属则会一五一十呈报事件的真相。 　　(4)部属会前来倾诉烦恼或不满。即使管理者对部属强调可以前来谈一谈心中的烦恼或不满，但部属还是不会去找不受信任的管理者谈。如果管理者以为部属不来商讨即表示没有烦恼或不满那就错了，而管理者受信赖的程度如何，可由部属前来商谈的程度观察判定。 　　(5)部属欢迎管理者提供商谈的机会。 　　部属是否欢迎管理者提供商谈的机会?部属的反应是否为谈不谈都无所谓?两者都可反应出部属对管理者的信任程度。即使制造商谈的机会，但没有预期的结果，或认为商谈也毫无用处 　　的话，就表示部属不欢迎这种商谈，部属不会率直地表示自己的意见。 　　□领导能力诊断二 　　1能力诊断表 　　2诊断说明 　　(1)部属会率直地与你讨论自己的能力。一般的人都希望别人了解自己，但若你不信任对方，就另当别论了。如果对方不公正且忽视自己的能力时，即使商讨也没有意义，甚至意见会分歧而没有结论。管理者应谨慎的思考，确实做好对部属的评价，也就是掌握状况，避免破坏彼此信赖的关系。 　　(2)部属信赖管理者对于工作的分派方式。这对能力的评价，尤其是“信赖”会造成重的影响。信赖程度可由部属是否对命令、指示有不安感，是否在执行工作上受到信任等方面确认。若无法依照指示顺利地进展，他们就会对命令、指示感到不安，就无法积极地去处理， 　　也就会失去对工作的干劲。执行工作时若未受到信赖，就无鼓起身为主角的那股冲劲(诊断3、4) 　　(3)部属对管理者策动的反应程度如何。部属对于你的谈话内容的反应如何?谈话内容即是策动的方法，因此要让部属彻底了解其内容，并确认是否会造成影响(诊断1)。 　　(4)部属会实现你对他的期望。即使你策动部属要实现你对部属所期盼的事，但是如果未能有实际地付诸实行，那么你的期盼就等于是空想，而策动本身也可以说是失败了。要确认实行的程度，其前提必须是先具体地表明你所期盼的事项(诊断2)。 　　(5)部属会积极地行动。要确认部属是否对策动启发积极性有所反应，可参与诊断4—6。积极地接受承办工作以外的任务或工作，并努力去完成，决定共同行动的目标并实行，积极地参加小组活动及其它活动等，都是相对于被动的反应行为。 　　三、外交沟通分析 　　□行为准则 　　1.具体地认识、了解意见沟通的重要性，而且管理者应有身为部属意见沟通中心的觉悟意见沟通对组织、管理者而言都是不可缺少的，如果缺乏沟通，组织就无法运作，管理者也无法完成任务，领导能力就如同幻影。相反，良好的意见沟通可使工作的成效大为提高。管理者应认识自己是部属的意见沟通中心，而且要思考身为“中心者”该做的事，且积极努力地去做，以提高意见沟通的成果。 　　2.研究意见沟通所带来的影响力，并有效地加以利用，例如启发对方的工作士气，让对方思考、让对方改变想法、让对方采取行动、改变行动等 　　不能影响对方而只是转达的话，就不能称为意见沟通。所以应着重在“不要成为自以为是的意见沟通”“不要现学现卖”“不要只转达交付的事”“让对方具体地理解”“坦然地接纳”“让对方思考”等，力图意见的沟通。 　　3.借助意见沟通来促进相互的理解 　　意见沟通是心与心沟通的桥梁。能与对方沟通的确是一件了不起的事，但是最重要的则是应相互了解对方的立场。例如管理者要了解部属所说的内容，就应以部属的立场(成为部属的身分)去思考。虽然有点困难，但是不要只在语言上相互了解，否则反而会导致相互的不信任。 　　4.虽然只是了解意见沟通的重要性，却始终无法付诸行动，则应思考其理由与原因 　　一般而言，虽然有些人认识意见沟通的必要性与重要性，但却不一定能付诸实践。因此必须明确地指出意见沟通上的障碍，或不能促进沟通的理由，并且加以解决。总之，不能以障碍作为借口或屈服于障碍。 　　5.不能千篇一律，应考虑目的、对象及状况，策划有效的方法 　　意见沟通包括对上(对上司)、对下(对部属、包括部属之间)、横向(对相关人员)、对外(对外部的人)，而且还因人而异。所以不能一视同仁，应考虑对象、目的、状况，以研究出适当的方法。 　　6.运用于推动命令、指示、援助、指导等 　　良好的意见沟通可以提高监督行动的成果。意见沟通若很踊跃，对管理者而言具有正面的效果，所以应积极地利用。 　　7.为推行良好的意见沟通，就应注重平日的接触 　　管理者在日常之中，就应经常与部属接触。而此种接触是良好意见沟通的基础，所以应加以重视。例如管理者只要吩咐一声，部属也能欣然接受，这样就能做好意见沟通。 　　8.制造能踊跃沟通意见的工作环境 　　能自由发表意见的工作环境，可使意见的沟通踊跃化。意见沟通如果踊跃的话，工作的气氛就会开朗。所以管理者应考虑这个关系，积极创造可以自由表达意见、公开讨论的环境。9.为了提高意见沟通的成果，应避免有自以为是的态度〖HT5”，5SS〗 　　管理者本身应注意避免有自以为是的毛病。而且要了解公司在意见沟通方面的政策、制度、 　　媒体等，并善加利用。 　　沟通态度诊断 　　1.沟通态度诊断目的为了有效且踊跃地沟通意见，必须了解其基本沟通太度。 　　2.沟通态度诊断说明 　　(1)积极地沟通意见是促进组织(职责)活泼化的动力。促进意见沟通最重要的事是，使意见交流活泼化，以及做好良好的意见沟通。良好的意见沟通是实现交流的原始意义，即“影响对方，与对方相互交流”。管理者必须实践这两者。因此管理者应认识自己是人际交往的意见沟通中心点，应考虑意见交流的必要性(诊断1)，并积极地利用交流的方式来沟通意见(诊断2)。 　　(2)意见沟通之中有好的意见沟通与差的意见沟通。意见沟通的成果可分为四个阶段来观察：①只是片面地传达信息给对方；②传达并使对方明白(思考内容与表现，避免造成误解)；③传达并让对方也能认同(为对方设想)；④影响对方的看法或行为，促使对方采取行动、双方彼此了解、加强信赖感、相互交流。 　　其中①是差的意见沟通，而③④是好的沟通。管理者应深思要达到好的意见沟通应该怎么做比较妥当(诊断5、6)。 　　(3)将各种不同的手段，用于不同的对象或状况。管理者的态度与通过意志的方法，对于做好良好的意见沟通会造成很大的影响。因此管理者必须了解各种意见沟通手段的特征，分别研究目的、对象、状况，并且采取适当的方法(诊断7、8)。虽然目的相同，但对象不同，却以同样方式沟通的话，不仅对方无法理解，也可能无法接纳，所以应特别留意。 　　□沟通方法诊断 　　1.沟通方法诊断目的管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作。 　　2.沟通方法诊断说明 　　(1)传达时，要对方能彻底理解并且接纳。有一句略带挖苦的话是这么说的：“人都有误解的自由”。由于人有成见、先入为主的观念、偏见等，因而常常无法理解别人所传达的内容，甚至误解或产生抗拒的心理。所以因对象的不同，对理解的范围及程度也有差异，对于所传达的事物也有不同的反应。根据这些反应，可如诊断1、2的方法采取必要的应变措施。(2)不要只是传达事项，一定要确认对方是否了解内容。对方没有提出问题就以为对懂了，这种行为就是“太早下断语”。有些人往往即使不懂，但为了避免麻烦，就装出一副懂的样子，也有人是左耳听右耳出。因此要利用诊断5的方式加以确认。 　　(3)不可单向沟通，也不可成为传声筒。管理者对部属说话时，很容易就变成单向式的沟通。而且容易以为对方应该懂了(诊断3)。为了要让对方理解、同意、接纳，就必须进行双向式的沟通。就以传达上司要降低成本的事为例，必须让部属了解并且关心成本的降低让部属思考在自己的单位里该怎么做比较好。也就是要能够影响部属的行动。如果单单只是传话，那只不过是一个传声筒而已(诊断6)。 　　(4)仔细聆听别人说话，也希望别人聆听你说话听要比说来得困难。在聆听时，必须知道，该聆听哪些重点，该以何种态度聆听较妥(诊断7)。另一方面，要对方聆听，应该怎么做比较好。深思熟虑这些注意事项后，在交谈时可以表现出来(诊断8)。(5)不论任何时候不能摆出不悦的脸色。人一听到厌烦、不愉快的事，通常会表现在脸上。如果这样，部属就不会提供信息、表达意见了，所以要特别留意(诊断9、10)。 　　□与上司沟通诊断 　　与上司沟通诊断目的 　　与上司沟通意见时，不能等待上司的考虑，要积极努力去争结论。 　　2.与上司沟通诊断说明 　　要辅佐上司，或使管理者的任务便于执行，就必须做好意见沟通。管理者不只要应付上司的问话，还必须积极地向上司推荐各种方策。 　　(1)必须确实指出与上司之间沟通意见的事项。将必要的沟通事项，区分是上司或管理者、何时、何处、何种方式、频率、重要程度等制成一览表，并检查是否确实执行，如此一来就不会遗漏重要事宜。当然不必限定于此种作法，但必须想个两全其美的方法整理一下你所必须沟通的项目(诊断1)。 　　(2)平时常与上司交谈。管理者应主动找人谈话、与人讨论(诊断2)，并且除了利用交谈的机会以外，还必须鼓动上司制造机会或场合(诊断6)。即使时间很短暂，也要寻求机会并充分利用。因此实施诊断3、5，至少还可以充实内容。当上司来找你谈话，如果上司感觉到你的反应，他就会很积极地说下去。但是相反的话，或许上司会以繁忙为理由而减少找你交谈的次数。为了要沟通彼此都会有所反应的内容，平时就应经常地表达自己的意见。 　　(3)请上司听取别人的意见，并采取行动。采用这种方式时必须相当了解上司，并设法采取相应的措施(诊断4)。同样地，也要引出上司的意见或信息(诊断8)。 　　(4)重新评估是否充分利用报告。与上司沟通意见，最重要的媒介是报告。报告是表达意见的机会、是交谈的机会，也是相互交换信息的机会。但是，这是平常就该做的事，除此之外必须重新评估自己是否“适当地”提出报告，是否已“充分利用”报告的机会。 　　□与部属沟通诊断一 　　1.诊断目的 　　(1)制造机会积极与部属交谈。 　　(2)鼓励部属主动地参与讨论。 　　2.诊断说明 　　(1)明确指出与部属必须沟通的事项，并研究推行的方法。不管任何一位管理者都认为与部属沟通意见是非常重要的工作。然而知道哪些意见沟通是否必要这一点，非常重要。因此有一个方法就是，把项目依目的分别列出来。一览表不是做出来就万事大吉，而要定期地加以评估，若发现了该留意的事项就把它添加上去，使一览表更充实。 　　(2)完成一览表之后，要一一检查核对。遇到未付诸实行的事就应分析其原因，并研究如何推动的方法。为了与部属做好意见沟通，要根据这份一览表，决定执行事项、研究方法最重要的还是要持之以恒。如果做了却不长久，部属会认为上司只是在演戏，反而会造成不信任。有许多成就非凡的管理者，在经验之谈中也强调持久的重要性。所以要考察自己的持久性。 　　(3)积极利用与部属的接触机会。无法顺利地与部属沟通意见的第一个原因是，不能善于利用谈话的机会或没有创造机会。如果主动积极地与部属接触交谈，部属自然乐意谈话这么一来话题就会一直进展下去。这时，若能事先考虑该问部属什么事，该以什么事作为讨论的话题，不仅是语言上的对话，还能感觉出彼此的反应。此外，沟通的对象不可限定为某一特定部属，要克制喜恶情感与部属交谈。 　　(4)鼓励部属主动地前来讨论。部属即使想与上司交谈，但有时也很难开口。甚至有会说根本没有交谈的机会。身为管理者就应考虑到这一点，然后想办法诱导部属前来沟通商讨。不妨提供部属关心的话题或信息作为讨论的话题，或在休息时间与部属打成一片，设法排除难以开口的原因。 　　□与部属沟通诊断二 　　诊断目的 　　(1)让部属知道或让部属了解的事，不能只是形式上的传达。 　　(2)信息共有化，并研究行动执行的方法。 　　2.诊断说明 　　(1)不仅要将事项传达给部属，还要明白部属理解的程度，并重新评估传达方法。意见沟通上最重要的是应注意上情下达，下情上达，而管理者则正是处于中间连接点的位置。经营者所担心的事是，部属是否充分了解上情，能否贯彻到底，而下情是否在传达过程中曾被加油添醋。实际上是否能充分发挥这种功能?上情确实在形式上会利用例会时间传达给员工，但能否理解和贯彻到底，却不是一件容易的事情。 　　(2)管理者必须将传达事项彻底地传达给每位部属。事情一忙，传达的事项又多，就很容易流于表面化。因此虽然已经传达，但部属却不十分了解内容的原委，而且该做的没有做。所以必须确认以目前的做法，对方到底可以了解、贯彻到何种程度，并在方法上下工夫。例如按内容的不同，可在例会上公布，或以传阅来改变传达的方式。如果是传阅的方式，应该研究利用何种方法使部属们不致遗漏重要事项。 　　(3)信息、资料的共有化。管理者虽然很积极地传达信息、资料，但还必须确认部属是否都能了解内容，是否解释得很充分。由于并非只是“通知接纳理解”这种单纯的进展模式，若以为只要通知了就可以使之共有化，这就错了。应该确认传达的过程，重新评估传达的方法。信息共有化的目的在于理解信息，并善于利用。例如根据发生意外状况的资料显示，不只要知道过失的程度，还必须重新检讨过失细节，并根据资料共同研究防止过失的对策以求改善。若不能灵活运用情报，就失去了共有化的意义。管理者必须指导部属做到这种程度。甚至在取得部属提供的情报与资料之后，就应该积极地加以运用。 　　□与部属沟通诊断三 　　诊断目的 　　不能单纯下达命令或指示，要顾及如何鼓舞部属的工作士气。 　　为了避免让部属不知所措，指示时应力求明确、易懂。 　　2.诊断说明 　　(1)管理者必须下达有价值的命令、指示。命令、指示若不被执行的话，就毫无意义了如果没有执行，只不过是把事项传达给他人而已。这么一来，经营活动就停止了。那么，所谓有价值的命令、指示是指什么呢?有价值的命令、指示是指接受命令的人，即部属能理解其内容，并积极地实行。换一句话说，部属的反应可判断出命令、指示是否有价值。 　　(2)研究部属对命令和指示的反应方式。部属对命令、指示的反应，大致区分为“有冲劲，且有积极执行的意图”“对于执行方法会表达意见，并研究如何提高工作效率”“有执行意图，且积极地接受”“不情愿地接受”“以不会或办不到等理由加以拒绝”。管理者可根据不同情况采取相应措施。 　　(3)彻底了解内容，避免在执行上不知所措。应注意2、4、5、6等项，如果缺少这些内容，就很难正确地传达命令与指示，而且部属也很难了解命令的内容。此外，要确认部属是否真的理解(诊断7)。因为有人自以为充分说明过，对方应该明白了，或是有些人即使不了解，却也装出一副懂的样子。因此在说明中、说明之后，或在作业中，都要确认对方是否真的理解。 　　除了上列的重点之外，还希望部属能具备主角意识。因此必须给予自由思考的空间，明确地指出部属是执行命令、指示的主角。因此管理者就要毫不吝啬地提供必要的信息、资料并主动地征询别人的意见，重新评估下达方式，或指导部属注意事项(断诊9、10)。 　　□与部属沟通诊断四 　　1.诊断目的 　　接受报告是与部属沟通交流的机会，因此要积极利用这个机会，确实让部属提出报告，并提出适当的接受方法。 　　2.诊断说明 　　(1)指导部属制作一份好的报告。想要部属提出一份好的报告，就应指导部属报告的重要事项、报告的区分、报告的写作方法、报告的方式(适时适当的内容)(诊断1)。因此管理者应在向上司提出报告且取得上司的评价，如何重新利用报告，满怀信心地去指导部属。 　　(2)适时适当，提出报告。管理者必须让部属确实地提出报告。否则他们做起事来就会含混马虎。要部属有提出建设报告的意念，也就要①在下达命令指示和分派工作时，要暗示部属根据什么理由、在什么时候提出怎样的报告(诊断2)。②让部属觉得他的报告有价值③有效运用报告(如诊断7、9，部属若了解自己的报告被运用采纳，就会觉得自己的价值得到承认，也就会努力工作。④评价并肯定部属的报告(诊断6)。 　　(3)高明地接受他人的报告。接受报告方式的好坏可影响部属报告的意愿。所以要注意某些重点，例如“对信息表示“关心(诊断3，禁止以敷衍的态度接受报告)”“仔细聆听报告的内容(诊断3、4，不能贸然下断语，要听完全部的报告，再提出质问确认内容。特别是事实与意见不要混为一谈)”不要只是听一听部属的意见，要有所回应，如果有自己的意见，就表达出来”“给予评价，并加以慰劳或启发(诊断6)等。而且还必须制造气氛，让部属能够轻松地表达出来(诊断5)。当然也要善于利用报告的内容，而报告本身的行为也应用于加深、指导与部属的相互理解之上(诊断8) 　　□与部属沟通诊断五 　　1.诊断目的部属间的意见沟通是部属相互坦诚相见、创造人际关系不可缺少的条件，所以应亲切且热情地沟通。 　　2.诊断说明 　　(1)使部属间的意见沟通活泼化。虽然管理者很关心上司与下属之间的意见沟通，设想也很多，但是由于部属成员的构成多样化，所以必须。首先找出障碍部属间意见沟通的障碍，并力求排除。 　　(2)创造任何人平等参与讨论的机会。目前由于职务分配的不同，部属之中除正规职员外，还包括兼职、打工者、临时或季节性人员等形形色色不同的从职者，而且年龄层次很广，身份、性别的差异也很大，这些都会造成很大的影响。而这个问题不能因为棘手就丢着不管应深入检查才能解决。一般而言，形成这种障碍的原因，大多是彼此有成见或偏见。例如龄者与年轻人在年龄上有差别，意义或价值观也有差异。这时候很容易有一种倾向，就是高龄者与高龄者，年轻人与年轻人，兼职者与兼职者在一起。如果不改善这种情况，不但会中止部属间的意见沟通，也无法顺利地配合工作。 　　(3)避免造成成见、偏见，应提供共同的话题或信息。身为管理者应指导部属要仔细聆听对方的谈话，不能一开始就否定。利用这个机会并积极指导部属不可与特定的同事讨论而要与部门的其他人相互讨论，使信息能共有化。管理者也必须对每部属一视同仁地交谈、讨论。若能考虑上述的工作方面，也就能不分身份相互交换信息、联络、共同合作，而且也能决定并执行相互确认的联络与共同合作的方法。 　　□沟通行为诊断 　　1.沟通行为诊断目的 　　为了与相关小组的管理者、相关人员建立良好的合作关系，应相互确认并做出必要的意见沟通。 　　2.沟通行为诊断说明 　　不仅在自己部门内要做到意见的沟通，也必须与相关部门的管理者、相关人员积极地沟通意见。一般的管理者都只着眼于自己的部门，因此很少与其他部门、相关人员进行意见的沟通。但是管理者必须明确，若是与其他人的关系密切，并且共同合作，其结果将是自己部门的成果，也是全体的成果。 　　(1)排除意见沟通上的障碍。一碰到沟通困难时，往往会认为原因在于对方，所以双方若能共同研究原因所在的话，就能发掘出很多的问题。因此应把它视为共同的问题，共同去解决。通过这种沟通，还可促进相互的理解。 　　(2)讨论意见沟通融洽的方法，决定后应付诸实现。讨论并具体地确认需要沟通的内容。以信息为例，就要相互确认彼此需要哪一种信息，并决定交换信息的方法。而且彼此都采取行动。特别是在商谈事项或解决共同的问题时，必须集思广益，所以更要确实地选择适当的方式。若能实际采取这种行动，就能使意见沟通更加融洽，而且也是一种良好的意见沟通式此外还应定期地集会，如能做到这种程度，不但能弥补上列的不足，而且还可以评价决定事项的实效。 　　(3)促使相关部门的成员与部属相互沟通意见。管理者彼此可以沟通意见，但部属之间会认为礼多必怪，而导致效果不佳。因此管理者必须让不同部门的部属彼此打招呼，并创造机会让部属一同讨论。此外也要注意相关人员与部属的交谈方式。 　　沟通能力诊断一 　　1.诊断目的在与部属沟通意见后，管理者都希望能评价部属的反应，以及沟通的成效。 　　借助确认的过程，可找出需要改进或加强的地方。 　　2诊断说明 　　(1)部属是否能将问题付诸实践。在认识并理解后，最后却不付诸行动，那么一切都将毫无意义。只靠语言交流很难掌其程度，因为质问或讨论只能确认到某种程度。至于付诸行动，则是管理者及部属的根本目标所在。 　　(2)对于说明的反应如何。管理者应留意避免单向式的沟通，应该引发部属对说明表示质问或意见。如果部属没有质问或意见，就以为他了解了，这样就是单向式的沟通。为了避免单向式的沟通，或因不懂而不知该提出怎样的问题，管理者就应调查部属平时提出问题、意见的反应。 　　(3)部属是否主动前来沟通意见。管理者都非常欢迎部属能主动地前来沟通意见。但事实上，大部分的部属都不会主动讨论。不仅限于特定的人员，其他的部属又能聊到怎样的程度(诊断5)?是否会以行动表示想与上司交谈的意愿?甚至是否不需要问，部属也会积极地表示意见、提供信息、提出提案(诊断6)?部属是否会告诉管理者不满或烦恼的事情?或许有人认为部属不来商量，是因为心存不满。这些情况管理者都应该考虑到。 　　□沟通能力诊断二 　　诊断表 　　2.诊断说明 　　(1)对于告知的信息、资料的理解程度如何。对于工作或职责的各项活动的必要信息资料，或是部属想知道的信息、资料，都能毫不隐瞒地提供给部属。但并不只是通知信息资料就可以了。最重要的是，部属要能真正了解信息、资料，并能善加利用。如果部属没有好好利用，就必须给予指导。 　　(2)对命令、指示的理解程度如何。有些管理者不能仔细地下达命令与指示。关于这一点，是大家所争议的，因为从能让部属思考的观点出发，这样做是对的。如果凡事都交待得很清楚，部属很容易。但是指示、命令若太笼统的话，其他人都不容易了解，这样也不行所以应该重点式地提示，避免部属理解错误。并且还要按部属的不同，而改变命令、指示的下达方式。所以各位管理者都应把握命令下达的指示。此外还应确认部属是否适时适当地提出报告。如果没有的话，就应该考虑问题是否出在管理者的身上了(诊断4)。 　　(3)部属间的意见沟通如何。管理者必须思考部属意见沟通的灵活性。例如交流信息为的就是预防过失或错误的发生。在工作中，对于感觉有危机的事或察觉到的事，可以通过相互的讨论而引起对方的注意。而且也可以检查造成危机的原因，以及改善措施。如果不这样就会铸成无法弥补的大错。因此应确认部属是否只与特定的某人交流，是否不分身份、年龄性别，而能够积极地与任何人进行交谈讨论。 　　四、辅助上司分析 　　□行为准则 　　1.让上司没有负担，并且能安心地履行职务 　　所谓辅助上司，就是协助上司，让上司易于履行职务。因此首先就是不能造成上司有任何负担，不能减少上司执行职责的时间，也不能使上司更加忙碌。如果上司担心部属的职务执行，连琐碎的事都得亲自指示部属，或者部属凡事都依赖上司，都要经过商量要求指示或依赖上司解决问题的话，这就等于妨碍了上司职责的执行。 　　2.彻底了解上司的想法、方针、意图，并协助实现 　　身为管理者应该真正地了解这些事。除了仔细听取上司的说法并加以领会，还必须陈述自己的意见，以协助上司实现其方针、意图。 　　3.借助意见呈报，信息、资料的提供及问题的提出等方式，参与上司的方针、决策、计划和问题解决 　　上司在决定方针、决策、拟定计划、思考问题解决问题时，需要多方面的意见——所属范围的情报、资料、意见等作为参考。这等于是参与上司的意见与问题的解决，所以辅助及参与可以说是一体的两面。 　　4.迅速领会上司的指示，努力找出解决难题的策略 　　辅助上司时就应该积极地接受上司的指示，并地提出意见。因此平日要收集整理情报、资料，处于随时可利有的状态，而且做好随时对承办范围可以提出意见的准备。此外，对于不能立即答应的事项，不能为了避免造成负担就说办不到，而应该思考该怎么处理，以不负上司的期望，积极努力去做。 　　5.考虑上司所需内容的报告，并适时适当地提出 　　做报告应该站在上司的立场，上司需要一份怎样的报告，其内容、做法、时机等都需考虑到。事情处理得不当就辩解，或推诿等行为内容都是差劲的报告。 　　6.将上司的想法、方针贯彻于部属心中，并达成共识 　　上司的想法、方针不仅要转达给部属，还要说明直到人们都理解为止——彼此协商，谋求管 　　理者与部属一致的理解。而且要获得部属全员的支持，并让部属思考该如何行动。 　　7.促进上司与部属的意见沟通，构成良好的合作关系 　　应促进上司率与所属人员主动沟通意见，以图构成良好的合作关系。如此也可使上司的愿望得以实现，这也算是辅助的一种方式。因此身为上下沟通管道的重要人物，应积极致力于这方面的工作。 　　8.上司同样地要与其他管理者积极合作 　　上司极希望集团间通力合作，并且与管理者彼此商讨方法。因此共同合作以取得上司的理解，也是辅助中的大事。 　　9.获得上司的信任，促进意见沟通和相互了解 　　如果不被信任的话，上司会对辅助的行为保持怀疑的态度。意见沟通、相互了解不够充分的话，管理者就很难知道该辅助哪些事。 　　10.辅助上司可令上司感动 　　辅助是援助上司的行为，另一方面，管理者本身应该指它当作是必要的职责，这样可以令上司感动。 　　11.确认上司对辅助的反应，并考虑方法 　　确认上司如何接受辅助，观察上司的行动，听取意见。这样可以重新评估辅助的方法以及今后的做法。 　　□辅助态度诊断 　　1.辅助态度诊断目的 　　(1)了解上司的意图，加深彼此理解。 　　(2)考虑辅助的方式，为上司工作。 　　2.辅助态度诊断说明 　　(1)确实弄清辅助之事。不可含糊地辅助上司，或不先在脑子里打个底，应该弄清自己该做些什么，并加以确认才行。辅助上司由于会让人认为与日常管理者的工作没有太大的关连，因而容易遭到忽略。为了使它更加清楚，最好将辅助的事项写下来。而且也为了避免一厢情愿，应与上司会谈，知道上司对你的期望，以及表明你自己的想法，以免形成上下不和的现象。 　　(2)在辅助方法上多下功夫。唯有弄清楚辅助上司的内容之后，才可能知道自己该采取什么步骤与方法。尽管你诚心诚意地想辅助上司，如果方法不当的话，无异是弄巧成拙。因此事前你必须了解上司的个性、立场，然后再根据观察结果，采取最适当的对应方法。 　　(3)努力工作感动上司。就辅助上司的另一方面而言，可以说是希望上司能采取众所期待的行动，因此要努力让他知道你所期待的行为。其中一种方法就是制造部属与上司协商的机会，这样不但能使上司可以直接获知部属所期待的事，同时也能让部属知道上司的期待因此可以达到上司与部属意见完全沟通的效果。 　　(4)改变立场，给予辅助。这是指站在上司的立场观察事物、思考问题而言。以上司的立场来观察事物，确实可以拓宽视野，改变对事物的看法。所以站在上司的立场去观察“辅助”的内容，便可以扩充辅助的内容，并找到自我启发的目标。因此借助辅助内容的实行，可以达到自我启发。 　　□辅助方法诊断 　　1.辅助方法诊断目的 　　(1)让上司没有负担或烦恼，获得上司的依赖。 　　了解上司的意图、期待。 　　2.辅助方法诊断说明 　　(1)让上司有更多的时间执行本身的任务。不造成上司任何负担，换言之就是不麻烦上司，使上司没有不安感，可以放心地交给你任务，实现上司的期望。因为这样做可能获得上司的依赖。如果得不到依赖，上司对你就有所牵挂，他就必须随时注意你、帮助你。因此应注意理解上司的想法、方针、加深与上司之间的相互理解等，以取得上司依赖的态度。 　　(2)不可凡事都依靠上司，要自己思考、判断与行动。这时候，就关系到权限移转的问题，但自己还是要有管理者应有的态度，判断、思考自己该做的事情，而在决定并与上司商量后彻底执行。若凡事都需通过上司，与上司商量，就无所谓权限转移了。 　　(3)让上司没有不安感，可以放心地交给你任务。上司在规划自己的时间时，对于其指示的事情的执行都很放心的话，他会交付更多的任务。为了不造成任何的不安感，对指示应采取令上司安心的应对、行为。诸如应答模棱两可、常藉口说些理由的回避态度、没有自信的应策、凡事仰仗指示等行为，会令上司担心你底气不足。为了让上司安心，必须让他肯定你的能力。除了拿出实绩之外，在拟定目标、制定执行计划时，应针对内容向上司说明一番。而且不只是有语言，还要列举具体的事件，向上司说明以什么方法来执行较妥。实际上，在接受权限转移时，应积极争取别人交付工作给你的机会(诊断6、7)。 　　(4)监督本身应受部属依赖，并将部属团结在一起。上司在执行计划时，会担心员工是否团结一致。若能消除这种挂念的话，就可减轻上司的负担。 　　□报告与情报提供自我诊断 　　1.报告与情报提供自我诊断目的 　　(1)协助上司执行职务时，要提供有益的情报。 　　(2)呈报意见，并提出确切的报告。 　　2.报告与情报提供自我诊断说明 　　(1)当上司执行任务时，经常留意并给予上司有利的辅助。例如提供上司需要的情报资料、呈报意见、提出问题、参与问题解决、承担上司布置的工作、适时适当地提出报告等通过这些行动可以参与更深入的经营。管理者可以说肩负着参与经营的任务，所以应积极地利用这种机会。 　　(2)了解上司的方针，并研究上司需要怎样的信息、资料。如管辖的形势等，应提供上司想知道的必要信息、资料(诊断1、2、3)。因此，可制成一览表，平日就做好资料的收集与整理，以便应付上司的需要。当然管理者本身也可以利用。管理者应该提供上司所依赖的信息、资料，在收集的方法上下功夫，具备问题意识，不遗漏任何重要的信息、资料。 　　(3)研究该对什么事呈报什么意见。由于灵机一动而想到的意见，不能当做意见呈报，应该有明确的方向。例如上司的方针、目标、计划、现存的问题、部门的改革、部属期望的事、上司思考的事等(诊断6)。 　　(4)解决问题时，上司应询问管理者的意见，并共同解决。避免增加上司的负担，应积极地参与问题的解决。这种态度、行为，可以获得上司的依赖(诊断7)。 　　(5)适时适当地报告。虽然报告很容易变成形式化，但是根据目标提出报告，是辅助上司不可缺少的要件。为了充实任务的内容，必须掌握各方面的报告作为参考的依据，再依照情况的不同，研究各种意见、原因与改善方案(诊断8～9)。 　　□辅助关系诊断 　　1.辅助关系诊断目的 　　成为上司与部属的渠道，促进意见的沟通。 　　(2)创造与部属的合作关系。 　　2.辅助关系诊断说明 　　(1)理解并贯彻“上传下达”。管理者必须将上司的想法、方针、指示事项等彻底让部属理解，但这种行为实际上很容易流于形式上的传达，或上司误以为部属都已经了解。这就经营者经常抱怨上情下达做得不够彻底的原因。所谓的理解，是指要加以领会、付诸于行动例如就理解之事给予协助，并研究实施的具体行动，积极地处理指示的事项(诊断1～3)。而不是如法炮制地单向传达，而应该就具体的事件相互协商、研究、处理。 　　(2)选出部属中的代表，将下情呈报上级。管理者不可以扭曲部属所表达的意见、期待、要求，而应原原本本地传达给上司。应注意不能出现有所保留或夸大其实的现象。此外，不能只是转达，同时还要表达身为管理者的意见或要求。若只是转达的话，就如同是传声筒而已，等于放弃身为部属代表的立场。所以不能只是把话带到，而应该设法让上司有所回应并将上司的想法或回答转告给部属。若不这么做，部属就不会依赖你，也不会向你表明想法、意见、要求，最后整个组织的风气就完全被破坏了。 　　(3)善用上司与部属沟通意见的机会。意见的沟通并不能顺其自然地发展，而是要靠某种机会，而管理者就必须制造这种机会，并研究如何善用它(诊断6)。例如制造交谈的气氛、思考某一话题、想办法解决问题等，都是有效的沟通机会。 　　(4)让上司肯定部属。管理者肯定部属分别有直接肯定的方法与间接的方法，要上司肯定部属也是其中的方法之一，这样可以使上司与部属构筑成良好的关系(诊断9)。 　　第二章 哈佛经理职责检测 　　一、解决问题分析 　　□行为准则 　　1.监督要有身为问题解决者、问题解决推动者、问题解决协助者的觉悟，并本着积极的态度来努力解决问题 　　解决问题的态度若暖昧不明的话，在处理问题上就会变成被动，因而出现互相推卸责任，或解决问题时碰到障碍就半途而废的情形。职责是解决问题的钥匙，而管理者应该知道自己是解决问题中重要的人物，必须有坚定的态度。 　　2.在积极努力解决问题时，并非只解决已发生的问题，还应探索、寻求问题的根源 　　问题可分为已发生的问题、探索性问题及思考性问题，但管理者平常只顾解决已发生的问题。这是不当的解决方式，无法造成任何的改善。平时应该主动地探索问题，思考问题所在，否则只会保持现状。因此要有打破现状，积极解决问题的态度。 　　3.并非有时间才解决问题，而是要有计划地去执行 　　虽然同样是解决问题，若顺其自然做的话，本身就是一个问题。管理者为了不落到这种地步，必须确实地解决问题，并着手制定计划去执行。当然，并不只是形式上定个计划而已，而是要实际付诸于行动去执行。 　　4.在有效解决问题的方法上下功夫，避免形式或机械化的解决 　　解决问题并不一定要花很多时间。为了避免形式上的作为，应多方面深思熟虑，以求得实质上的成果，因此要多费点心思学习“方法”。而且要注意避免熟悉解决问题的模式，而采取固定的解决方法，必须重新评估各种解决方法。 　　5.让部属有机会积极地研究解决问题的方法，促进其方法的实施，使部属有满足感 　　对部属而言，解决问题是一项负担。部属不应该有逃避的心态，相反地要有问题意识主动努力地解决问题以发挥本身的能力，并且管理者也要给予必要的援助与指导。此外还制造机会，积极地对与问题的解决。 　　6.向上司、相关单位的管理者提出问题，并参与协助解决这些问题 　　管理者是身为一位问题解决的推动者，不仅对于部属，还应对上司或相关部门的管理者提出问题，并参与解决。也就是对上司而言，管理者本身就应该站在上司的立场去考虑问题，并且提出需要上司自己去思考的问题。对于相关部门的管理者或是其他相关人员而言，则要提出共同或有关联的问题，并共同寻求解决。如此才可以强化彼此之间的合作关系。 　　7.把解决问题广泛地运用于部属的灵活化、培育、意见沟通形式的活泼化等方面 　　借着部属积极地努力解决问题时，可以发现部属的能力，启发其意欲，使他能主动地思考，并给予发挥能力的机会。所以管理者应让部属致力于问题的解决，以谋求能力的开发，主动地思考，自我启发，促进意见的沟通和团体合作的默契。 　　8.管理者本身应提高解决问题的能力，率先执行 　　一个人是否能积极地努力解决问题，完全视自身的态度与能力而定。同时，管理者也必须从旁指导，帮助部属去解决问题。因此自己就应研究提高能力的方法。 　　□解决态度诊断 　　解决态度诊断目的 　　认识解决问题的方法是管理者重要的工作。 　　(2)不能把问题解决当作是一种负担而逃避，而应该要本着挑战性的态度积极去解决。2.解决态度诊断说明 　　应该以什么态度去解决问题比较好呢?请参考下列建议。 　　(1)本着挑战的态度面对问题。管理者不能存有等待问题的态度(等待型)，应该本着解决问题的积极态度(积极型)，或目标导向型的态度。所谓等待问题型，是指等待所发生的问题的应付态度，所以当稍微麻烦的问题发生时就会推卸责任，可能的话还想逃避。这样只会更觉得解决问题是一种负担。为了不陷于这种不良的恶性循环中，应该把它当作是自己该解决的问题来面对它。 　　(2)不流于形式，积极地探索问题。当然不可以将问题交给上司去解决，或编织理由转移到其他人身上(其他部门)来逃避解决。但是对于已发生的问题，很可能流于形式化。因此必须积极地探索与思考问题的根源。首先，不妨重新评估你探索多少的问题，以及目前所处理的问题中有多少是探索而来的问题。 　　(3)解决问题时，即使碰到障碍或困难也不灰心。在解决问题的过程中一定会有障碍或困难。如果就此放弃的话，势必无法再解决。所以这时应本着坚强的意志去面对，即使再困难的问题也要把它解决掉。 　　(4)不忽视问题的存在。 　　不少人可能会因为各种理由而忽视了问题的存在。为了使自己提出的问题或积极要解决的问题不被忽视，除了要每位相关人员共同思考外，自己也不要忽视部属或其他部门所提出的问题。因此，对于提出的问题或介入的问题，不要把它当作是个麻烦，应把问题的提出当作是援助。遇有辅助自己行为者，应以感谢及欢迎的态度去接受。 　　□解决方法诊断 　　1.解决方法诊断目的 　　(1)制定计划解决问题。 　　制造促进解决的气氛。 　　2.解决方法诊断说明 　　(1)确认目前的问题倾向。身为问题解决者，管理者必须经常确认问题。因此要定期地整理问题，例如定在月底或月初。这时候应该将问题区分为已发生的问题、发现的问题、想到的问题，可以分析目前的问题倾向、问题的发现方法与思考方法(诊断2、3)。 　　(2)不怕麻烦地制定计划。虽然认为顺其自然地解决问题是不当的想法，拟定计划确是一件很麻烦的事。但计划立案是一种表示积极解决问题的决心。因此首先制定的程序，应该考虑上司的方针、期待，以决定解决的顺序。在此期间，承办者或小组应该向上司说明、与部属商量，然后全体人员再确认问题与其解决之道(诊断4)。 　　(3)活用众人的智慧并获得协助。解决问题时最好不要一个人闭门造车，而应该要借重部属或其他相关部门的管理者、相关人员的智慧。为了要达到这项目的，就必须努力寻求如何才可能让这些人主动地与你合作，协助你共同去解决问题的方法。 　　(4)身为问题解决者，要在解决方法上下功夫。例如让部属有问题意识，如诊断8～10等。这时候应让部属知道管理者本身积极解决问题的行动与决心，而与部属共同解决问题与共同享受解决问题的乐趣。 　　(5)制造促进问题解决的气氛。在探讨问题，酝酿出努力解决的气氛时，应该先重新估与分析工作成效好坏的原因，然后再提出意见与注意事项。能听以或采纳别人的意见，就能促进问题的解决。 　　解决要点诊断 　　1.解决要点诊断目的 　　(1)并非笼统地探讨问题，而应该掌握要领。 　　要找到问题解决的程序及关键点。 　　2.解决要点诊断说明 　　解决问题时若不考虑其程序，将会导致无法确实掌握问题点，而在解决过程中浪费许多时间，以及出现讨论不够充分、想不出任何具体主意、制订不出好的对策等弊端。为了避免这些后果，就必须要着手于解决方法的决定。 　　(1)探讨问题时必须具有问题意识，而且经常以全新的眼光观察事。①借着观察或重新评估现状，可以探讨问题诊断(2、3)。借用他人的眼光也是以全新的眼光观察的一种方法例如请另一位管理者观察管辖内容，麻烦他指出该注意的地方。如果相互指导的话，则获益匪浅。②改变现状可以预知问题所在(诊断4)。与其让问题发生之后再寻求解决，倒不如在事先就商量妥如何预防问题的发生。③借着在研究改变现有水准的方法过程中，可以探讨问题根源(诊断5、6)。为了维持现有的水准，必须解决问题；但是在研究该如何才能提高水准的过程中，则可以探索问题所在。 　　(2)解决问题不仅可以恢复现状，更可以改变现状。例如计划拖延了，你必须加班把它弥补回来，这是所谓的回复现状。至于在解决问题时，不仅要回复现状，还要想出改变它的解决方法。那就是积极努力地去解决。 　　(3)要先决定解决问题的手段。 　　如果不先决定问题解决的程序及方法，就冒然采取行动的话，只会多浪费时间，无法出好的对策。因此应该要先决定采用什么解决方法。如果很多人参与解决时，则要共同讨论法。□宣传激励诊断 　　1.宣传激励诊断目的 　　(1)让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。 　　(2)给予必要的指导与援助，并让部属积极地解决问题。 　　2.宣传激励诊断说明 　　(1)具备问题意识。部属毫无问题意识，是因为管理者没有让他们具有这种意识。在感叹欠缺问题意识之前，不如反省自己是否有让部属具备问题意识的机会与方法。其实有很多方法可以让部属察觉问题、思考问题，而最好的方法是通过平时的不断接触。希望各位能不断地采用诊断1、9等的方式。 　　(2)不仅利用问题解决的机会，还要制造部属参与的机会。要部属解决问题，必须看时机。善于利用机会，可以启发部属主动解决问题的决心。这必须在日常活动中抓住任何机会，善于利用时机(诊断3)。再者，要制造部属参与解决问题的机会。例如让管辖的全体人员提出问题，研究解决方法，并且编制小组，让他们参与，而利用解决问题使小集团活动活泼化等(诊断2、5)。(3)让部属认为自己是解决问题的主角。如果部属认为是被迫来解决问题，那就是一种负担了，那么人人就会逃避，而不去认真地解决问题。让部属主动地解决问题就要使他们认为自己是解决问题的主要人物。因此必须想办法让部属察觉问题、思考问题，把达到目标当成是自己的责任(诊断1、3、4、6)。 　　(4)在解决问题时，给予指导与援助。虽然部属是解决问题的主角，但并不是完全放手让他做，而是要适度地、适时地给予指导与协助。例如，①指导解决的方法或知识，②在进行的方式、解决方法上有困难时给予指导，③在解决过程中给予鼓励及评价结果等。诸如此类的方法，都可以使部属关心问题的解决，让他们有股冲劲努力完成。 　　□灵活处理诊断 　　1.灵活处理诊断目的 　　研究如何运用解决问题的管理，并积极地善加利用。 　　灵活处理诊断说明 　　管理者应该考虑通过各种方法改善现状。并考虑把问题解决应用于其他方面，或许这种应用的方法能获得很大的成果。 　　(1)利用各种不同的情况来发现部属的潜力。如果让部司只做普通的工作，实在很难发现部属的能力(潜在能力的发掘)。不妨让部属在不同的状况或条件下工作，或交付困难的工作。要想积极地发掘公司内部的人材，不妨考虑更进一步活用“解决问题”。 　　(2)利用解决问题改变部属的想法。必须以行动来指导部属改变想法。例如指导部属通过问题解决以打破现状、打破一成不变的想法、改善等待指示的态度及集思广益等。当然不仅要让部属了解这些观念，还要他们彻底实行。 　　(3)给予部属发挥能力的机会。管理者必须有效地利用善用人材的机会，而且要研究创造这种机会的方法。其中一种方法就是解决问题，让部属解决问题或参与解决，指导他主动地发挥能力，并给予适当的援助与鼓励。借着这种方法，可以让部属自己想一想该做的事此外，让部属就问题解决做自我评估，并共同讨论，而管理者则旁给予必要的指导，鼓励部属自我启发等多利用发挥部属能力的方法。 　　(4)促进管理者与部属，部属与部属间的意见沟通。管理者与部属，或者部属之间在解决问题时，应相互提出想法或意见、情报。而且要仔细听，相互确认事项，深入讨论。如此一来，就不会变成只是上级意见的发表，而能达到双方意见的沟通。如果不能相互深入讨论，就无法做到真正相互理解。 　　□能力评价诊断 　　1.能力评价诊断目的 　　只学习方法并不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。 　　解决问题的热情相当重要，但光有这股热情仍无法得到效果。要提高问题解决的能力就要探索高难度的问题并针对它去解决。管理者不但要努力提高自己的能力，还应指导部属强 　　他们自己的能力。 　　(1)提高管理者的问题意识。大多数管理者都自认为自己具备了问题意识。但实际上你到底发现了多少问题?对问题的思考程度又如何?从这点来看就能了解问题意识的程度会影响问题的发现与思考，也能认识提高自己程度的必要性。因此要设定目标，执行诊断1、9等方法锻炼问题意识的成长。 　　(2)不但要善于利用解决问题的机会，还要学习如何制造机会。提高问题解决能力最有效的方法是，凭借问题解决而学到的东西。不用说，当然是指接受棘手问题的挑战，而接受者就必须参与问题的解决，并从中学习。有机会的话，不但要积极地参与，还要自己也能创造参与的机会。例如向上司提出问题、向相关部门的管理者提出相通的问题，并共同着手解决；同为管理者人士相互发表解决问题的实例，相互讨论等。 　　(3)借助解决问题而思考。问题并非解决了就算了，还应深思在解决中学到了什么?必须学习什么?得到什么教训?这些都可以提高问题解决的能力，同时也有助于监督行为准则的形成。因为这些都可作为目标或改善时的参考，所以希望各位都能把它记下来善加利用。 　　(4)借助解决问题来研究自我启发的目标。学习问题解决的手法固然重要，同时还必须提高研究解决方法的能力。不完美的地方可以借助问题解决来发掘，或是请上司、同事指出，把它视为自我启发的目标。 　　□综合解决能力诊断 　　1.综合解决能力诊断目的 　　管理者必须让部属具备积极解决问题的态度。该怎么做呢?那就是必须在掌握现状方下功夫。基本上要考虑让部属了解发生问题的因素、阻碍它的因素，以及在积极解决问题方面， 　　对部属所期望的行动。 　　2.综合解决能力诊断说明 　　(1)问题意识和关心程度如何。解决问题时，最重要的是关心问题的解决，因此要确认部属的关心程度如何。有了问题意识，再研究该采取什么行动(诊断1～4)。 　　(2)解决问题的态度如何。若是欠缺必须由自己去做的主角意识、当事者意识，或无法主动地发挥能力的话，就无法期待有好的解决成果。所谓能主动地采取行动，就是在问题发生时(若出问题时)知道该怎么做(诊断7)。 　　(3)与同事间的互助协作如何。与同事共同解决问题时，应该相互建议、援助、合作。是否能灵活地做到这些，特别是能否相集思广益等都决定了问题解决的效率与其成果。 　　(4)部属对解决问题的反应如何。知道部属对问题解决有何种反应，对于考虑如何推动是件很重要的事。每位部属的反应都不同，所以可以利用平日同事间的闲聊、工作座谈会小组活动等了解部属对问题解决的反应(诊断10)。 　　二、改善职责分析 　　□行为准则 　　1.企业若不突破现状、力求改革的话，是无法成长的，所以管理者应具备身为部门改善者和推动者的觉悟 　　工作一定要循着程度按部就班去做，不偷工减料，确实做好；按照计划执行才能确保质量、成本与安全。管理者重要的任务，不容忽视。但是，只会持续以往所决定的事项，不去注意计划的陈旧，那么企业就会亮起危机的红灯，所以管理者就必须不分轻重地去改善现状才行。在部门中的改革方面，管理者应自知自己是这份任务的当事者，也是一位推动者。 　　2.管理者要表明改善职责的方向与目的，以图共有化 　　管理者要表明部属们应该努力的方向。整体工作若不知道自己该朝哪个方向努力，实在是一件很危险的事情，所以在改善职责时，也要指示其目标与方向。如此一来，也能彻底理解公司整体的方向或目标，以及所有与其有关的事项。因此，除了推动职责的改革与改善之外，将目标共有化也是不可欠缺的要件。 　　3.管理者应扩展视野，常以新眼光观察现状，并对所有事物保持疑问 　　人一旦对事情习惯了，就容易变成“眼光老旧”的人，如果都未发觉到问题的话，人的视野就会变得狭小。管理者身为改革者与改善者，为了避免有固守现状的眼光，应经常以新的眼光看事物。因此，必须具备新颖的观点，不受以往的事物、做法所牵制，凡事都保持疑问。如果你习惯了繁忙的生活，那么就该注意，一切的事物将会因忙碌而变得没有创意性了。 　　不是寻求容易实现的目标，而是探索突破现状的目标 　　追求目标时，若是太过于牵挂可能达成的论点，就容易想出容易达成的目标。维持现状型的人，就丧失了身为管理者的资格，所以他必须是一位目标导向型的人。然而目标并非如考虑安全系数的目标，但追求平安无事的消极目标或只求达成的目标等这么简单，而是要追求突破现状的目标。所以要推动改革，就要制定能突破现状的目标。 　　集合动员整个部门人员的智慧 　　进行改革与改善，并非只靠一个人的力量，而应发挥多数人的智慧与合作。所谓多数人，当然是指职责范围的同事，包括上司、相关人员等，把这些人集结在一起，致力研究出好方法。 　　找出并预测改革和改善的障碍，从而予以排除 　　不要把障碍作为无法达成目标的理由，其实它是值得深思的问题。由于遇到障碍，或许可能取得上司、相关人员的的协助。而在突破现状的过程中，障碍是不可避免的。因此不可屈服于障碍，反而要利用它，也就是要把负面转化成正面。 　　7.燃烧自己以造成改革的气氛 　　并不见得每个人都欢迎或赞成突破现状。有持观望态度的部属，也有不怕麻烦的部属所以管理者要制造一个大家都愿意推行改革、改善的气氛。管理者要有燃烧自己的气概去影响和带动部属，而且可以在部属中挑选适当的人选，同样地使他燃烧自己，然后再去影响他人。 　　8.管理者必须求助部门外的人，以新的眼光来促进改革 　　监督本身或部属要具备新的眼光，同时为了要找出内部人员无法察觉到的事物，就必须以局外人全新的观点来观察职责，以作为改革与改善的参考。 　　□职责改善态度诊断 　　1.职责改善态度诊断目的 　　(1)了解公司或上司的改革目标。 　　(2)掌握职责的实际状态，研究改革的方向及目标。 　　2.职责改善态度诊断说明 　　(1)具体地掌握该如何在管理上进行改革和改善。一般而言，大部分人都明白管理必须改革、改善，但是也必须要自问该如何去做才妥当。如果没有具体的政策，只是在脑子里明白需要这么做，却没有执行的意愿是不可行的。相关的做法可以参考诊断1、2。只要具体了解的话，就能有信心地向部属说明细节，让部属容易理解(诊断4)。 　　(2)积极地掌握管理的实际状态，并善于利用。掌握实际情况很重要，不仅要掌握，还要研究它所牵扯的问题，以及如何灵活运用，特别是在管理中改革及改善上的需要。其方法有很多，例如：①尽可能多收集资料(诊断7)。②彻底找出管理的优点、不好的地方(改善点)(诊 　　断5)。太流于惯性的话，很容易不小心忽略掉应注意的问题，所以要确实掌握实际情况。③反应部属的意见，并检讨改革、改善方面的事宜(诊断6)。或许有些话不好意思说出来，所以应积极地了解部属的想法。④到目前为止，你所做的改革与改善，到底实际情形进行到何种程度，并确认、评价其成果如何(诊断8)。有时候会在刚开始很卖力地去实施，但久而虎了。在这种状态下，即使引进新的事物也不会成功，因为不会持续长久的。此外，在现有的程序中若有成果时，应善于利用该项成果。因为这是掌握现状时不可欠缺的要件。 　　(3)找出改善管理的主题，并集合部属的力量进行参与。是否能集合部属的力量，关系着改革、改善的成败，所以管理改善的主题基本上就是要部属积极地参与解决(诊断9)。 　　□职责改善方法诊断 　　职责改善方法诊断目的 　　(1)排除阻碍改革的因素。 　　(2)制定目标、拟定计划，并让部属参与。〖LM〗 　　2.职责改善方法诊断说明 　　(1)将目标共有化，发挥部属的能动性。向部属明确表示今后所希望的管理目标，并听取对方的要求或意见，让部属理解目标，引发部属协助其执行的意愿(诊断1)。而在表明改革、改善的目标之前，若能这么做，就很容易将目标共有化。改革、改善是为了突破现状所以必须考虑到部属的反抗。因此特别需要有一套“与部属共同”推动的方法(诊断6)。 　　(2)对阻碍改革的问题不能置之不理。遇有改革阻碍，若置之不理，管理的改革就无法推行。而阻碍存在的形式多种多样，因此应特别注意以免忽略。特别是管理者所引起的阻因素，或造成无法成功的原因等都不容忽略(诊断2)。(3)公布推动时的信息、资料。积极地将必要的信息、资料公布给部属知道，如此可提高改革、改善的意愿。若能善于利用这些信息、资料，就能采取提高成效的行动。此外也须多费心收集部属的信息1、资料(诊断7)。 　　(4)不忘消除部属的不安。由于改革、改善会改变现状。或许有些部属对这种改变会感到不安，特别是高龄的人会有这种想法。如果一个人有不安感，就会影响对改善的协助。因此要具体地解释改革、改善会造成怎样的改变，以解除心中的不安(诊断9)。 　　(5)指导和援助目标的实现所必要的事物与方法。在决定目标与方法时，也应决定未来应该指导、援助的事项，并拟定执行计划(诊断10)。这也是解除部属的不安所必要做的工作。此外，对上司或相关人员，要转达改革、改善的目标与方法，并与他们讨论你希望取得他们哪方面的援助(诊断8)。 　　□推动职责改善诊断 　　1.推动职责改善诊断目的从日常活动中寻求改善的方法。 　　2.推动职责改善诊断说明管理者必须经常以新眼光来观察职责。在诊断表中曾为各位例举出应着眼的例子，但是自己还是应想一想是否还有其它该做的事，并把它列成表格以助于推动改善。 　　(1)将注意事项列成一览表，张贴于明显之处，一天一次，即使花2～3分钟也可以，好好地思考。若有想到什么该注意的事项就把它记下来，并运用于改善上。如此，自然就可提高改善的意识。无论谁都很繁忙，每天被该做的事搞得晕头转向，很难去从事改善。所以在你的时间里拨出2～3分钟，静下心来看看这份“重点事项表”。此外还应反复思考你所记录下来的事项，如此一来，刚开始所想到的意见将会逐渐的具体化。 　　(2)列举改善的资料，采纳其中某些资料，然后拟定改善计划。进行改善，必须要有资料。就该着眼的地方将这些资料收集并列举出来，指出该改善的地方。然后依重要程度的先后顺序，计划性地着手改善。 　　(3)要让部属察觉、研究改善工作，可把讨论话题放在重点事项上。与部属讨论时，应着重于一起研究改善的态度。例如将讨论话题置于重点事项上，让部属发觉“这样做好吗?”、“居然有这种事?”如此他会更关心改善方面的问题，而且也可以提高能动性。 　　(4)收集某一重点事项的信息、资料。若单单要求收集信息、资料，或叫部属收集信息资料，因范围太广，实在也很难着手。因此以某重点事项来指定“○○信息、资料”，那会比较容易收集。 　　以上是重点事项的活用例子，若能定期地重新评估重点的事项，必会使你具备更新的眼光。 　　□职责改善提案诊断 　　职责改善提案诊断目的让部属主动地发觉、思考。 　　2.职责改善提案诊断说明该怎么做才能使改善提案的工作得以长久持续?从许多成功的例子来看，员工是否能热烈地提出提案，管理者的影响很大。因此，管理者必须在推动的方法上大力筹划。 　　(1)与部属共同研究推动提案的方法。向部属强调提案的必要性。那些鼓励部属利用制度提出提案的人，正是位于部属之上的管理者，而管理者的任务则是具体地研究、帮助、指导提案的推动。这些工作都必须与部属共同研究，并尊重部属的自主性，提高他们引发改善提案的自发性。如果采纳了与部属共同研究出来的方法，并评价其成果、提案的实绩，会得到更好的效果。 　　(2)让部属了解改善的必要性，激发其能动性。如果未发觉需要改善的地方，就不可能有提案。以下是让中发觉缺失的方法，例如提出质问、提供资料、利用检查、指导改善的察觉法或着眼事项等。在刺激欲望的方法中，如提供有关改善的信息、举办发表会或研讨会听取其他公司热衷于提案者的意见，或实地考察，或让部属参加公司或外部的研修、讲习等。(3)研究如何利用改善的机会。当发生事故、过失、工作延误、不良以及抱怨等问题时正是让部属充任当事者，让他研究改善的最佳机会，管理者要善于利用这些机会。 　　(4)排除提案改善的障碍。部属在提案时若遇到阻碍，应设法予以排除。例如，部属觉得提案的程序很麻烦，就必须改进。如果因决定太慢而失去了提案的企图，管理者就应努力提出短时间内便能回答的解决方案。 　　□职责改善行为诊断 　　职责改善行为诊断目的 　　不可过于习惯部门的一切，要掌握实际情况，找出管理的坏习惯、毛病，并积极地治疗。 　　管理不仅要维持健康的体制，还必须强化体质。但实际上，在不知不觉中就会发生部门毛病，甚至犯了安于部门的毛病而不自觉。这些毛病可能是重病，也可能并发其他毛病，但由于它们的相互作用，或许就产生了意想不到的不良影响。部门毛病是由于人为因素而产生出来的病变，因此管理者不能安于职责，应发现症状并给予治疗。 　　(1)发现症状。所谓发现症状，就是平日观察是否有症状出现。例如针对有待加强的地方加以观察，或列举出可能成为职责毛病的症状，制成表格检查也是方法之一。自我诊断表已列过症状的例子，但若更具体地想一想是否还有哪些症状，就更容易发现了。以诊断1为例，不受欢迎的习惯，例如开始上班时间或休息时间终了之后过了多少分钟才开始工作、下班时间前多少分钟就开始收拾东西不工作、工作时间有私人电话等习惯。除了自己发现症状外，也可以请其他部门的监督或上司给予检查，并听取他的意见。 　　(2)发现症状，查明其影响。若发现了症状，应将它明确地指出，而且查明它将会造成怎样不良的影响。如果不查明所造成的影响，就会发生别人嫌你多嘴，而你也无法治疗这个毛病的情况。 　　(3)与部属共同指出症状。管理部门除了有这些症状之外，还应检讨是否还有其它的缺点，而且要大家共同指出那些已暴露的部门毛病，并治疗这些毛病。改善不良的习惯或许比改善现状的负担更大，因此更需要得到部属的协助。 　　□部门改革诊断一 　　1.诊断表 　　2诊断说明 　　(1)仔细观察部属是否关心改革，并有何反应。人都有不想改变现状，但又不满于现状希望有所变化的矛盾心理。若是处于改变现状的情况下，对改变的方法就会产生抵抗，导革无法成功。部属的反应可从日常举动中推测，例如公司的改革目标是否成为部属间聊天的话题，集会讨论时是否热心地质询、听讲，是否会讨论改革目标在自己的职责中的哪方面有关连等等。 　　(2)确认部属如何研究自己部门的改革。仔细观察部属是否把部门目标共有化当成是自己的目标，是否把自己看成当事者，并且执行到何种程度(诊断2)。另外，管理者还必须认部属期望一个怎样的职责，是否有希望成为这样的职责的具体意见(诊断3)，是否对职责经常做的事积极地提出(诊断4、5)。不仅提出意见，如第6与第7项的诊断例，还要确认如何执行。确认部属对改革、改善所采取的反应，可以掌握部属的想法与心理，并可能作为研究讨论的依据。 　　改善提案件数的多少，并无法评定部属是否热心于改善，但可以观察出部属是否有继续提案的态度。这点也可以从下列举动得知。例如部属是否在职责座谈会中积极地讨论改善提案，是否会相互发表改善内容，是否会交换信息等。此外也可观察部属是否积极探索改善的资料。平日若不探索改善资料，就无法提出改善案(诊断8、9)。 　　一般而言，为了推动改善提案，通常都会采取任务分配等方法，但是为了促进改善，希望确认部属是否能积极接受这种分配，是否能积极地达成这项任务(诊断10)。 　　□部门改革诊断二 　　1.诊断表 　　2.诊断说明 　　(1)研究如何将部属不愿提及的部门症状成为众所讨论的话题。由于管理者默认部属的行为，才会导致有不良的坏习惯出现，因此很难期待部属在职责座谈会或集会把它当作问题提出并讨论。但是仍然可以让部属察觉到，并加以深思这种不良的习惯。如果不能采取诊断1的方式，就必须致力在集会中把它当成讨论的话题。 　　(2)注意避免陷入形式化。随着时间的迁移，工作很可能一不注意就会流于形式化，甚至完全变是毫无独创性。这可说是职责毛病的头号症状，所以管理者必须询问部属，距离前一次的改善有多久的时间?何时决定工作的执行准则?工作是否有变化?工作之中有否有所发现?是否有任何问题等，并告知部属相关的信息、资料，反问部属若有这么一回事，该怎么处理等。诊断4是指避免以上各项行为流于形式化，所以只要利用上列的方式向部属提出质问，就能确认部属是否留意这些问题。 　　(3)明确区分什么事是应该做的事，并确认是否确实执行。执行一项应当做的事实在很难。特别是工作一习惯了，就会省略一些应有的动作，也容易轻视这件应该做的工作。这都是造成过失、事故或质量较差等的原因，所以须先弄清楚该做的事(诊断7)是哪些。 　　(4)不容许发生推诿责任。如果发生这种倾向，可以说是患了原因推诿症的职责病。诊断9则是确认这些举动的例子。在追查工作不顺利的原因时，应该有这种态度。特别是发生过失或事故时，要观察部属采取怎样的行动。 　　三、灵活管理分析 　　行为准则 　　向部属指明部门的方向、目标，以及期待的态度与行为 　　如果部属不了解部门的方向与目标，或别人所期待的事物，就无法主动地采取行动。为了期望部属积极的行动与协助，就必须让部属明白，并谋求管理的方向、目标的共有化。 　　2.让部属主动地发挥能力，以提拔人才 　　每位部属都是人才，但要成为一位真正的人才，就必须让他发挥出自己的能力。反过来说，无法发挥能力的话就算不上是人才。管理者在感叹人才不足之前，应该先重新评估人才化的程度。 　　3.除了提高部门的活力，有效率地进成目标的同时，还应关心部属，让部属有充实感，让部属得以成长。 　　管理者在目标的实现与对部属的关心这两件事上应取得均衡，而活性化就是实现这种观点的手段。也就是目标的达成应与部属的充实感、成长连在一起研究。 　　4.尊重部属的自主性，让部属主动地思考、行动 　　管理者希望部属在工作上能具备他本身就是主角的意义，而能自己思考、采取行动，但有时也感吧部属等待指示的倾向太强了。其原因很多，但身为管理者应该反省，是否尊重属的自主性，让部属主动思考、行动。若能具体地做到这些，就能提高部属的主角意识。 　　5.了解部属，让部属处于容易发挥能力的状态中 　　由于主动地采取行动、发挥能力，部属才能获得充实感并得以成长。而灵活运用部属其前提就是彻底了解部属，由于不是每个人都一样，因此要个别地考察。即使自认为非常了解部属，但也必须再检讨是否有遗漏之处?是否发掘部属的潜在能力?此外，公司在用人时多半都有许多限制，而管理者是否在容易发挥能力的工作流程、小组的编制、程序的安排等方面下功夫，是获得成果不可缺少的要件。 　　6.利用日常的接触鞭策部属 　　管理者平日都会与部属们接触。所以管理者应利用这种机会，提出问题让部属思考，并给予鞭策、鼓励，以及必要的援助与指导。 　　让部属有个目标，并援助、指导他们实现目标 　　人类是本着目标而行动的动物。有了目标就会有生气，会注意能力的发挥。这么一来就能激发个人的自主性与主动性。因此，管理者应致力于使部属保持着一个目标。 　　8.了解部属的要求及期待，并谋求共同实现的可能。 　　管理者如对部属的要求及期待太迟钝的话，将会引起部属的不满，而部属也会因此丧失工作的意愿。为了防止这种情形的发生，应积极地收集并了解部属的要求及期待，而且务求有所反应。引外，也要部属检讨如何实现要求及期待，让部属也共同的研究、思考。 　　9.提高小组的向心力，以发挥小组的力量 　　要促进管理的活性化，除了使每位部属活性化外，同时还要顾及小组(集团)的活性化小组的活性化可以让小组充分发挥力量，因此必须培养近来日渐消失的向心力，并且积极地提出意见，以及重估整理方式。 　　10.管理者应注重本身的活性化 　　管理者本身若没有活力，部属也难显出活力。而且只会注意到部属许许多多的问题点却很容易把自己的问题给搁置了。因此管理者必须重新检讨这一点，并研究自我活性化的方法。 　　□活性管理态度诊断 　　1.活性管理态度诊断目的 　　(1)要部属认识、了解现状。 　　(2)了解部属的要求与工作士气的实际情况。 　　2.活性管理态度诊断说明 　　在促进部属活性化的同时，必须事先列举检讨应该考虑的事项。尤其要检讨活性化中的基本事项。 　　(1)灵活运用提高公司活力的方针。 　　公司以提升活力作为经管课题时，应将方针解释给部属了解，并取得共通的理解。如此一来，部门在提高活力时，可以让员工认识并理解全公司的问题。 　　加深部属对职责的认识。 　　管理者往往以为部属相当了解职责的问题，然 　　而事实上仍有不充分的地方。所以在以促进活性化为前提时，必须加深部属对职责与工作的 　　认识。例如：①管理者应该把干部、相关人员，以及其他部门对自己部门所做的评价与本身 　　的意见转告给部属。②让部属了解干部、相关人员、上司、其他部门对自己的部门有何期望 　　与要求。③肯定自己部门的特征。因为一般人对于职责中的缺点都会加以指责或抱怨，但却 　　不知道职责的特征(优点)。(3)彻底了解部属。或许管理者都自认为相当了解部属。但是 　　管理者知道为什么要了解部属吗?而且该了解哪些事呢?所以如果有心要了解部属，就必须列 　　出该了解的事项，以及确认程度(把它记录下来，可作为管理者管理部属的重要资料)。在该 　　掌握事物中，对活性化特别重要的事，除了每位部属的态度、能力、经验、特征及公司内外 　　的教育训练之外，其他还必须如诊断6—10所列举的例子一般。这些项目还可以通过日常的 　　观察，或从事特别的经验来掌握具体的资料，并收集这方面的信息而加以认识、理解。 　　□活性管理方法诊断 　　1.活性管理方法诊断目的 　　(1)本着坚定的决心，积极努力地增强内部活力。 　　(2)表明对部属的期待，并与部属共同计划执行。 　　2．活性管理方法诊断说明 　　当今，“活性化”已成为流行的话题。然而事实上，这只是文字的流行，真正的活性却一筹莫展。管理者在活性化中扮演着主角的角色，所以应留意避免导致这种局势的产生。此在促进活性化时，应清楚了解哪些才是重要的事项。 　　(1)提高活力，应本着积极努力的态度。直到上级指示要活性化，才有所作为的想法只是敷衍局面而已。以这种态度来推行活性化，必然得不到什么成果。为了避免这种现象，理者应深思推行活性化的必要性与方法(诊断1) 　　(2)研究找寻活性化目标的方式。寻找活性化目标的方向有：①公司或上司的期待，②职责的实况与问题点，③部属的要求或期待等(诊断2、3)。 　　(3)让部属主动参与。活性化原本就是要部属主动地去推动，因此部属在这项工作中扮演主角的角色。所以必须让部属主动参与，并非强迫要他们接受，而且也要让部属认为自己是重要人物(诊断5、6)。 　　(4)拟定执行计划。拟定计划是理所当然的工作，但如果计划不够坚定的话，执行上就会出问题(诊断4)。 　　(5)找出构成活性化障碍的原因。找出导致出现障碍的原因并非为了探讨办不到的理由而是为了实现职责的活性化，必须找出成为障碍的事物或原因(诊断8)。 　　(6)安定部门。部属若对公司或部门、工作等变化有所不安的话，就无法推行活性化所以必须排除这些顾虑，致力使部门得以安定(诊断9)。 　　□活性启发管理诊断 　　1.活性启发管理诊断目的 　　有效地运用部属的能力，并想办法让部属主动地思考、行动。 　　活性启发管理诊断说明 　　(1)重新思考管理者的任务。在研究活性化的方法时要尊重部属的自主性，有效地利用部属的能力，让部属主动地思考与行动，让部属轻易地发挥能力，肯定部属，让部属有充实感等等，这些都是有利于部属进步的举动。虽然很难一一列举出来，但这些却是管理者平该深思、实行的工作。但若问及部属是否充分地思考，或在方法上下功夫，这就有待重新评估了，所以不妨重新从基本上来研究。这时，不可将部属全部归纳在一起，应根据每个人的个性、态度、能力而采取适当的方法。 　　(2)让部属理解所负责的工作，并具备主角意识。部属是否真正了解自己所负责的工作，如果不明了的话，就无法关心工作，也无法产生主角意识。因此，就必须让部属认识工作的重要性，或是与部属一同认识工作。如此一来，不但能理解工作内容，也能主动地思考。此外，让部属关心自己所负责的工作(诊断3)，注重指示工作的方法(诊断4、6)，这些都可以让部属具备主角意识，主动思考和行动。 　　(3)尊重部属的自主性。人往往都有被重视的意识，如果自己的自主性被肯定的话，就会主动地去思考与行动。所谓尊重自主性，其实就是要每个人都能履行目标—计划—实施—评价这一连贯的工作流程。以此为基本，再依本人的态度、能力及工作的不同，采取适当的方法(诊断5)。另外，尊重自主性的方法还有例如给予自由适量的空间，不需要事事指示就能自我思考等。自由适量并非毫无限制，而是在指示工作时，拟定目标、计划时，解决问题时，就要有具体的局限(诊断6) 　　□活性管理准备诊断 　　1.活性管理准备诊断目的推动部属从事活性化的同时，也要做准备的措施。 　　(1)发掘、利用部属的潜在能力。培养人材时并非只注意个人的外在能力，还应发掘其潜在能力。人都想充分发挥自己的能力，所以只要达到这种目的，他就会有充实感。因此管理者必须想办法有效运用部属。其方法有：①工作适合部属个人的能力(“策动部属”诊断7)。委托一件可以发挥能力的工作是最适合不过的事，但若有某些限制而无法如愿时就该重新编排工作，拓展工作的范围，将几件工作集中分派给多数人负责，以替换小组内的工作。②给部属发挥能力的机会(诊断1、4)。例如任务的承办、特别的课题、工作的分派、问题解决等。③多能力化(“策动部属”诊断7)。④筹划工作的处理方式(诊断4，“策动部属”诊断5、6)。此外，给予自由适量的权限及自主管理等也可以让部属发挥能力。 　　(2)排除障碍以便发挥能力。能力一旦受到利用，部属就能主动地发挥出来；相反地，若受到阻碍，本身的能力就无法发挥，而且会出现不满的情绪，甚至丧失意愿。为了避免障碍的发生，就该拟定计划使工作的流程顺畅，向部属解说工作的计划(进度)；并取得部属的理解，做好事前准备工作，提出必要的情报，给予援助等(诊断7—9)。 　　(3)避免部属无谓地工作。不让部属从事毫无价值和益处的工作。若是以这个观点交付工作，就能知道研究活性化方法的方向(诊断5)。 　　(4)公平地给予评价与肯定。一般而言，人都希望受到肯定。因此必须对部属给予公平且可以接受的评价与肯定。其中的方法很多，例如升迁、奖赏、升格等。此外， 　　不只是管理者，上司或同事之间也该彼此肯定。 　　小组化活性管理诊断 　　1.小组化活性管理诊断目的 　　平日要打好基础，这样小组(集团)才能发挥高水准的能力。 　　2.小组化活性管理诊断说明 　　要促进小组的活性化、达成目标，平日就该做好基础的工作。如果忽略了这一点，即使有再好的方法，也只是空忙一场而已。所以平日就要奠定职责管理的基础，小组的活性化也同样要这么做。小组活性化的目的在于生动地集结成员的力量(能力、经验、智慧)，并使之发挥到最高点，因此为了便于推动小组的活性化，平日就要留意部属的行为。 　　(1)对杰出小组的定义或合作事实能取得共认。人都有社会性的欲望，都想归属于杰的小组中。而且一旦被归属在杰出的小组中，就能有高度的归属感，会与成员共同合作，为小组贡献所学。因此，小组的人员应对“杰出小组”有共同的理解，而且对合作的事宜也要有相同的看法与准备。 　　(2)不吝惜彼此提供信息或意见。要调动群体的力量，群体中的成员就应积极地提出意见，并力求加以汇集。因此全体成员应毫无顾虑、毫不吝惜地提出意见，而且要相互重视所提出的意见。 　　(3)平日就该理解相互的工作内容。别人的工作跟自己无关，也不需要去了解，只要管自己的工作就行了的想法，是无法团结小组力量的。小组活性化的推行无法顺利进行，大多是成员有这种想法。 　　(4)彼此建议，相互肯定。要让小组活性化，不只要求成员间要和谐，最重要的是要彼此鼓励。因此应彼此肯定对方，给予正面的帮助，不相互妨碍，真心相待。而平日就应注重待人接物的态度。 　　活性启发能力诊断一 　　1.诊断目的 　　不可抑制个人能力的发挥，要善加利用，并且推动、指导、帮部属提高小组的力量。 　　2.诊断说明 　　促进小组的活性化，首先要制定目标，在方法上下功夫。(1)想办法让大家提出意见只是口头上呼吁大家提出意见并不会有多大的成效，应该还要有具体的行动。例如可以利用反问的方式，或提供资料让部属研究，甚至在集会之前就事先要求提出意见等，促使部属具体地提出意见。 　　(2)研究合作的方式，并切实实行。为了不使合作空洞化，就该决定方式，并实行。合作总是容易成为一句口号，或毫无结果的自我满足。因此必须决定该如何合作，不要让它成为一句口号。 　　(3)研究人员的编制。在编制小组中若是两人共同工作时，应考虑个人的能力、特征性格、经验、体力等，以编制成一组实力最强的小组。这种环环相扣的关系配合得好的话，就能充分地发挥能力，形成一股庞大的力量。 　　(4)为促进小组的活性化，应设定行动目标。让部属研究行动的目标，及适切的实施方法。例如“经常询问别人，并采纳别人的意见”之行动目标，有助于小组活性化。 　　(5)支援小组活动。小组活动很可能会极放任，或极端地不活跃。所以必须想个适合小组的援助对策，并促使小组能主动且活跃地从事小组活动。 　　(6)促进与其他小组的合作。与其他小组合作时，我方必须提出合作的主意。有关这一点，小组的成员应该要理解，而且也要研究如何积极地与其他小组合作。 　　□活性启发能力诊断二 　　1.诊断目的 　　(1)不要把中高年龄者当作累赘，应了解他们，与他们融合在一起。 　　(2)考虑起用中高年龄者，以谋求适职化、善用人力为准则。 　　2.活性启发能力诊断说明 　　近年来，员工确实有急速趋于高龄化的趋势。因此在劳动人口中，高龄者所占的比例相当高，而今日在人手不足的情况下，就很难雇用年轻人。这么一来，就必须灵活运用高龄者这也是高龄者所期望的。就目前而言，创造一个具有活力的高龄化社会，是各个单位所不可缺少的课题。因此管理者不能把高龄者视为累赘，或敬而远之，应积极地考虑如何使之活性化。除了彻底了解公司高龄者的管理方针、施政、制度外，还应注意下列事项。 　　(1)了解高龄者的态度及能力。由于长时间在自己的手下工作，所以就认为很了解自己部属的能力，或拘泥于高龄者的成见，那么在发挥潜在能力的工作方面就做得不够充分。要促进高龄者活性化，就必须征询、了解高龄者的想法，以及他们对工作或职责的意见。 　　(2)对高龄者不可一概而论，应个别去考量。人随着年龄的增长，在能力、体力、机能等方面都会有差异，所以应掌握每个人不同之处，研究相应的办法。这就必须以前述的了解高龄者为前提。除此以外，最好也能加深体力与机能方面的理解。 　　(3)借助重新安排工作，改善机器设备等可使之称职。如果人的年龄大了，即使能力未改变，体力与机能却都会低落。针对这一点所以必须改变工作的流程。不妨以各种方式使之适应，例如重新编制小组或人员的组合(如年轻人与高龄者的组合)，重新安排工作，改善机器设备或工具等。如果无法适应目前的工作，则应探讨原因，并改善指导。要逐步适应，管理者必须坚持灵活运用高龄者的原则，以提高高龄者活力。如此一来，可以尊重高龄者的意愿，也将期待他们做出积极的行动。 　　□活性环境诊断 　　1.活性环境诊断目的 　　制造一个中高年龄者可以轻松工作的环境。 　　(2)留意中高年龄者的转入与调职，找一份适当的职务运用人力。 　　2.活性环境诊断说明 　　(1)征询本人的意见，以便找到适合的职务。促进老龄者活性化最好的方法就是使本人适应化，另外还可考虑让他负责可有效利用中老年龄者特征的特别任务或工作。不过像这种用人的方式，还必须考虑是否适职。因此必须弄清楚老龄者的能力、机能与体力，并通过上司或相关者去收集工作的信息，或询问本人的意愿，以便寻找适合本人的职务。这时必须注意的一个意识是，寻找适合的职务并非要把高龄者赶出去，而是要更充分地运用高龄者的力与优点，这一点也必须对高龄者解释得很透彻才行。 　　(2)避免高龄者丧失欲望。高龄者若闷闷不乐，或受到排斥时，很容易就会丧失欲望为了避免丧失欲望，就不该让高龄者感到不安，如果有了不安就必须解除这个不安。例如高龄者在变换职责时，会担心自己是否能顺应这种变化，而职责的人际关系如何，是否能学会工作等，而且也会有工作年龄比自己短的晚辈，在新的环境中却成了自己的前辈的自卑感这么一来就很难推动活性化了，因此接纳高龄者的管理者，就应了解这类高龄者的心情，而在接纳的方式上多费一点心思去研究。此外，调出高龄者的管理者也要指导高龄者不必对转调的单位感到不安。总之就是要研究解除内心不安的方法。 　　(3)考虑高龄者的思维方式，实施安全管理。如果工作场所中的机器设备或建筑物等都是根据年轻人而设计的话，就必须顾虑是否会造成高龄者的伤害，或是否会影响到活性化的问题。因此为了避免高龄者受伤，就必须改善或重新评估机器设备与建筑物。除了考虑这种安全的对策外，还应指导并援助他们维持健康与体力。 　　□自我活性激励诊断 　　自我活性激励诊断目的 　　管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。 　　2.自我活性激励诊断说明 　　管理者本身的活性化不能依赖上司，而是要自己去推行。如果依赖某人的话，事情不仅没有结果，而且也可能会因为感到活性化的进展很困难而想逃避。因此要使自己活性化，就必须自我勉励，充分利用自己本身的能力、特征，并加以发挥。 　　(1)思考自己工作士气的来源。管理者与其他人一样，会因为某个理由而萌发工作士气低落的情形。同样地，要提高部属的工作士气时也该了解这点，所以不妨也研究一下自己需要哪方面的因素来刺激自己的工作士气。身为管理者更应该以管理者的立场去探索引发自己工作士气的来源。管理者应有身为管理者的觉悟，并且要有一个崇拜追求的管理者目标，本着这种信念与使命感，积极地思考行动。此外，必须自己探索管理者的任务，并扩大充实管理者不应是等待时机型的人，而是一位以目标导向型为主的人，所以必须积极努力解决问题。管理者的态度若很坚定的话，就能提高工作的意愿。 　　(2)自行排除阻碍工作士气的因素。眼前的障碍如果很庞大，就会削减甚至丧失一个人的工作士气。管理者若不排除部属活性化的障碍，或只想靠上司排除自己本身的障碍，这些做法都无法使活性化得到成效。追究起来就是自己未认真推行活性化运动。当然也有拿它没办法的障碍，这时则可求助于上司。 　　(3)了解自己，并善于利用本身的能力及特征。了解自己是与部属相互理解时的必要过程，而且也是管理者自我活性化所不可欠缺的条件。了解自己是一件很难的事，但是，不妨要求上司给予评价、自我评价，或通过别人来观察自己，(从别人的态度或行为来反观自己)，阅读书籍以自我反省、重新评估自己的行为。 　　□活性条件诊断 　　1.活性条件诊断目的自己整理可以发挥自己能力的条件，并积极争取他人的援助。 　　2.活性条件诊断说明 　　使自己活性化最重要的事是，善于利用自己的能力及特征，并充分发挥。这些工作必须由管理者自行去研究，而且还必须影响上司。 　　(1)不要只利用机会发挥能力，还必须制造机会。这种机会有很多，例如参与上司的计划、参与问题解决、向上司征求意见等，应积极利用，以避免错失这类的机会。站在管理者的立场要给部属机会，所以自己本身也应利用这个职权给自己机会。此外制造机会的方法很多，例如向上司呈报意见并具体地参与计划，提出问题并参与解决，提出相关小组共同解决的问题等。 　　(2)制定挑战性目标，并自主管理。自主管理可以充分发挥自己的能力。管理者必须拥有比部属的素质更高的自主管理，所以应积极地利用。特别是在执行自主管理的目标管理时，可以协助上司完成目标，同时向部属表明目标。此外，凭着制定具有挑战性的目标的机会，还可以挖掘自己的潜在能力。 　　(3)致力使上司转移权限。上司若将权限转移给管理者的话，可以提高管理者的工作素质，也可发挥能力。而权限的转移并非等待，而是要自己积极地去争取。然而也并非要求上司转移权限，而是促使上司转移，具体地说，例如：拟定计划或问题解决对策，并向上司说明，以取得上司的委托等，设法受到上司的信赖，让上司觉得托付你绝对没问题。 　　(4)夯实能力发挥的基础。若想避免因为繁忙而无法发挥能力的话，就该有效地利用时间。而另一个重要的要点则是维持并提高健康与体力。体力一低落就很容易疲倦，相对地，能力也就无法充分地发挥了。 　　□职能活性诊断一 　　诊断目的 　　在推行活性化之际，必须要掌握部属的态度与行动的实际状态。对部属生机勃勃的态度并非视而不见，如果不具体地去掌握态度与行动，就无法根据实际情况去寻求目标或对策。但是，应该注意哪一点呢?首先就是要决定该着眼之处，然后再具体地思考。 　　2.诊断说明 　　(1)应本着怎样的态度面对公司或职责的目标。此一观念是推行活性化所不可缺少的而且也会影响部属参与的意愿。如果对目标并不格外的关心，也不会提及，或不把职责目当成自己的目标，而且也没有当事者意识，那么要推行活性化时，就很难让部属也参与了。也是说，在观察态度、行为，以及让部属理解活性化，并谋求共有化方面，若是敷衍了事的话是行不通的。所以在事前必须掌握这些必要的因素。 　　(2)是否相当了解承担的工作。一个人是否了解自己承担的工作，可以观察出这个人对工作是否具备主角意认，也可作为研究推行活性化方法的依据。身为管理者不能以为部属应该了解承担的工作，因此就不加理会。而是必须要明白该掌握什么，以及掌握到怎样的程度，并进而确认部属的理解程度。 　　(3)对承担的工作有何看法。人人都希望在工作上能自我表现，所以都希望得到一份可以运用、发挥自己能力的工作。若能如愿以偿，就能提高工作士气，也能主动地充分发挥能力，反之，则会丧失工作士气。因此最好能确认部属目前正处于怎样的状态。这是研究活性化方法上不可缺少的，而且也可以调查部属是否胜任目前的工作，对工作是否有满足感，是否考虑从事什么样的工作。 　　□职能活性诊断二 　　1诊断表 　　(1)对工作的态度如何。最重要的是对工作要有积极的态度。以活性化为例，最重要的事是对工作应本着主角意识，主动地去思考，采取行动，这也是对工作的积极态度的焦点所以必须确认部属的态度。所谓积极地处理工作并非是草率地去执行，而应该要研究出具体的行动。例如即使没有指示，也能积极地思考该做的事，并身体力行；或上司没有详细指示自己也能思考；或分配到困难的工作时，会积极地接受；或自我评价工作的处理方式及结果并善用评价的结果等。 　　(2)如何完成承担的工作。工作士气的有无，与工作的处理方法是两码事，所以必须观察一个人的工作士气以及他如何完成工作。能力的程度与工作之间的适合性，会影响能力发挥的程度，所以在研究活性化的方法时应顾及到这一点。着眼点应放在是否对分派的工作能维持在所指示的基准之上，而且避免过失或事故的发生。在发生事故或过失、工作延误时，该怎么做，是否能主动地决定目标等。 　　(3)以怎样的态度及行动来面对工作的变化。不能以一如往昔的执行基准从事一成不变的工作，而且也不能对自己的职责现状感到满足。管理者必须考虑职责改变的需要性。因当竞争者一提高执行标准，我方就要探索一套比它更好的标准，要充分利用发挥部属的能力。想提高部属的能力，就该扩展工作的范围、提高素质，或利用重新编排工作或替换工作，以促使部属多能力化。为了适应这些改变，就必须确认部属到底是本着怎样的态度与行动来面对。 　　□职能活性诊断三 　　1诊断表 　　2.诊断说明 　　(1)部属以什么行动来促成小组的目标。小组是活性化的评价标准之一，可以从观察部属以什么行动来完成小组的目标中得知。①目标是否共有化。是否能将职责目标当作自己的目标，或把自己当成目标完成的主角，这些都会影响意愿与行动，所以必须确认部属在这方面的程度。部属能以目标当话题或讨论完成的方法等，都是共有化的表现。②研究如何合作以完成目标，并就完成方法，是否能提出意见与分派任务的看法。大家是否能共同研究提出意见、总结意见、付诸行动等一连串的进展、方法；大家是否会分配任务，而不会全部依赖某个人去做。③是否评价目标的完成。任何人都必须从事有关评价的工作。而且也必须将评价视为工作的总检讨，所以一定要自我评价。评价的工作要由管理者来做，但在实施之前也希望部属能彼此做个评价。 　　(2)平时是否做好合作的准备。平时就要积累合作的关系，并从平时就检查哪些事该相互协助，而且付诸行动。如此一来，再困难的问题也都能迎刃而解了。 　　(3)是否参加小组活动。小组活动(小集团活动等)很热烈地进行，即表示小组具备了活性化，因此有些企业为了促进小组的活性化，就积极地使小组活动热烈化。管理者应站在可使小组活动活跃化的部属行动的观点，观察部属是否具有当事者意识，是否会积极地发表意见或提出提案等参加意识与参加行动。 　　□职能活性诊断四 　　诊断目的 　　要奠定以团结部属的力量为目的的基础，就要研究平时对部属所要求的行为，并观察执行情况。部属的行为有下列几项。 　　2.诊断说明 　　(1)是否彼此提出意见，或积极征询意见。想团结力量，平时就要相互交换信息或意见，而且也要积极征询意见。如果不好意思问或吝啬提供意见，那一切就没希望了。 　　(2)是否彼此肯定、相互援助。部属应相互肯定能力、特征、经验及意见，而且将这些运用于自己的工作、职务、职责活动中。能如此做的话，任何人都发挥能力，同时也能团结力量。此外，不仅在工作延迟或发生事故时可以彼此相互援助，甚至也可提高活性化的质量，也即团结力的质量。 　　(3)采取行动时不会造成对方的困扰。造成别人的困扰，不但表现出人际关系的不够圆滑，而且还会破坏彼此的合作关系。为了不造成他人的困扰，就不应该依赖他人，而应做好自己该做的事，不麻烦他人。同时也要先想一想自己的行为是否会造成他人什么影响，然后再采取行动，并遵守规则或标准、联络方法以及其他协议事项。 　　(4)是否谋求意见的沟通。职责人员的构成是多样化的，所以应观察部属是否能不分年龄、性别、聘用形态彼此沟通与协商。(5)是否肯定小组的优点。大家是否都能肯定职责中足以引以为豪的优点，并加以发扬。而且也应观察部属能否制定共同的行动目标，并加予完成。如果能确实执行，就表示你已积极地从事活性化的推动，而且影响活性化的工作气氛也会因此而变好。 　　四、培育部属分析 　　行为准则 　　1.身为管理者就应有管理者是人材培育中的重要人物的认识，并具备培育部属的情感多数公司，对培植人材都有明确的方针，而且强调其重要性。管理者应理解培育人材的主要人物是管辖范围的领导者(管理者、管理者)，而且必须要有使命感，积极地培植人材。2.部属不长进，是因为管理者不教导部属，所以要认真地教育部属 　　有些管理者感叹，虽然教导部属，可是部属就是不长进。并且即使教导过他，结果却是学不会或不去做，这就等于不教导一样。所以即使再怎么教育他，而实际上一点成长都没有的话，就必须研究是否在教育方法上出了问题，或重新研究教育方式了。当然，问题不只在管理者身上，也可能出在部属身上，所以也不能忽视部属方面的问题，应该把它当作管理者的问题而积极地去解决。 　　3.通过日常的管辖内管理培育部属，并经常地实施 　　培育部属并没有一定的模式或方法。最重要的是本着日常管理来教育部属。部属从上班到下班为止或在各项的活动过程中，都一定有培育的机会。此外，还必须制造必要的机会。推托没时间或没机会培育人材的话，就表示这位管理者没有心意要制造机会来培育人材。 　　4.对一个人的成长而言，管辖范围是重要的成长环境 　　管辖范围可以说是“人生的历练场”“成长的修行场”，如果花了二天的时间在这管辖范围中却毫无长进的话，那就表示没有管辖范围生活的意义了。今日，对企业的评价基准都趋于企业中职员是否有充实感，是否有成长。这么一来，就得求诸实际成长场所管辖范围如何了。因此，管理者应研究如何制造一个可促进部属成长的管辖范围。 　　5.避免让培育部属流于形式，一定要实施评价 　　不少管理者都会想到培育部属。但是让我们回顾一下，多半的部属对指导都不太明了，而且也不实行，行动也没改变，在这种情况下，煞费苦心的培植也只是形式而已，并没有任何成果。没有成果的教育，就等于没有做一样。所以对结果一定要进行“评价”。 　　6.不可以繁忙为理由而忽略培育部属 　　培育部属的工作很容易被忽略，所以必须具备使命感，命令自己做该做的事。同时也应拟定计划，并与上司或部属讨论，而且还必须积极地去执行才行。 　　7.有信心能启发部属的意愿 　　有句谚语：“把马牵到河边很容易，要马喝水才难。”因此在培育部属时，部属若有学习的意愿的话，就必定能达到事半功倍的效果了。所以管理者不能因为认为很难鼓励部属，而因此就放弃，应该要有信心能启发部属的意愿。 　　8.培育部属不能一意孤行，应重视部属，进行双向指导 　　所谓“培育部属”，并非“给他教育”。而管理者应该研究有关执行教育的工作，所以不能为认为部属应该服从管理者的指导的单向方法来培植人才。应该重视部属的独立性，并助长或援助它。本着这个观点，与部属共同讨论必要点，并听取部属的要求或意见，以做到双向指导的地步。 　　9.不能把管辖范围外的教育训练(OFF·JT)视为自己监督领域以外的事 　　为了培育部属，应积极让部属参加教育训练，参加之后则要彻底实行，并评价心得。 　　□培育部属态度诊断 　　1.培育部属态度诊断目的 　　(1)本着使命感与坚定的信念，认真地为部属着想，培育部属。 　　(2)不能一意孤行地教育部属，应听取部属的意见或要求，推行有成果的教育。 　　2.培育部属态度诊断说明 　　(1)应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。 　　(2)本着使命感，认真专心地积极培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育(诊断1、2) 　　(3)有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。其例子则如诊断3。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因(诊断5)。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行(诊断3)，一起共同参与可刺激部属的意愿。 　　(4)认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果(诊断8)。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心(诊断7)。 　　(5)培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了(诊断10)。 　　□培育部属方法诊断一 　　1诊断目的 　　拟定计划，可避免有所遗漏并能持之以恒。 　　(2)掌握推行的程序与关键 　　2.诊断说明 　　培育部属并非应付场面，应积极研究如何有效地、推行培植工作。 　　(1)了解公司或上司对培育的看法、方针等，并发表意见。 　　培育训练应根据公司、上司的看法与方针进行，为了避免在理解上有误差，就该明确地发表意见(诊断1)。 　　(2)报告培育的计划，并取得上司的协助。在要求上司评价培育的结果之前，必须取得上司的协助。因此必须向上司报告你的培育观点、计划、推行方式，并取得上司的理解，明确地表明你是否需要建议或援助(诊断2)。 　　(3)事先决定推行过程中的重要事项。推行培育训练时如果遗漏了重要的事项，其结果只会造成阻碍，毫无成果可言。①在推行培育计划时，要灵活运用部门特征的方法上(诊断6)。②避免使教育顺其自然发展或有所忽略，应积极地订立计划(诊断7)。计划至少要包括人(小组)、目的、理由、程度及时间。除了向上司报告计划外，还必须确实地执行。③确实拟定实施计划。如果没有计划，执行上就容易混水摸鱼，所以一定要拟定实施计划。当然，实施计划本身若也含糊不清的话，那更谈不上有成果了。所以也必须明确地知道重点所在(诊断8)。④研究如何启发意愿，不能强迫推销。要部属能积极地接受，就应注意不能一意孤行(诊断5)。⑤检查在培育部属时是否有障碍，而且要设法排除(诊断3)。⑥在实施培育政之后，要评价方法与成果(诊断9)。考虑上列事项，明确订立推行的程序与关键(制作程序表)，并且依程序进行(诊断4)。 　　□培育部属方法诊断二 　　1.诊断目的 　　了解部门培育的特征，并积极地灵活运用。 　　2.诊断说明 　　管理部门中的培育有管理部门外的研修(Off·JT)中所得不到的特征。这与推行培育教育方面的重要事项有关，所以应理解特征，并设法灵活运用，这样才有助于提高培育部属的成果。特征有下列几点，诊断表的各项目是根据这些特征而引导出来的例子。 　　(1)OJT可以了解个别的需求。Off·JT是以共通的一般需求为对象，而通过OJT则可以了解个别、具体的需求。然后再根据此一需求制定个别的计划并持之以恒地实施教育。此是提高培育成果最迫切的工作，此外还能采取适合部属的指导方法。即使指导同样的内容，但并非每个人适用的方式都一样，应选择适合每位部属的不同指导方式。 　　(2)OJT可使部属有参与机会。在日常活动或日常接触中，都有指导部属的机会。因此不要错失这些机会，应努力利用机会指导部属，并且不可规定或强制要求部属，要设法让部属主动参加。此外，身边周围都有可取用的教材，所以应借机启发部属的兴趣。 　　(3)OJT可让指导的事物付诸实现。Off·JT很难与实行结合为一体，但OJT则可以。如果没有实行就表示并没有教导。再者，OJT可以进行评价。评价很容易被遗忘，所以一定要订定方法进行评估。而且如果能力有所提高，就应立即加以利用所提高的能力 　　在培育的过程中，会发生有关管理部门管理的各种问题。这些问题也不容易忽视，应重新评估并改善管理部门的管理。 　　□培育部属需求诊断 　　培育部属需求诊断目的 　　培育的需求不明确，结果就没有成效。 　　善于利用抓住培育需求的机会。 　　2.培育部属需求诊断说明 　　(1)明确掌握培育的需求，是培育训练不可缺少的条件。如果需求不明确的话，培育的工作就只不过是表面上的形式而已。那么，应该根据什么来掌握需求呢?参考的项目不胜枚举，例如“人事考核结果”“自己呈报事项”“工作明确化”“人员计划”“部门管理目标的实现”“工作的分派”“给予自由酌量空间”“分派任务、课题”“执行日常的工作”“变动计划(工作的替换)(包括培育后继者)”“维持行为基准”“部门管理的工作气氛”“全公司的运动、小组活动”“推测部属的未来”等。 　　(2)不忽略可得知需求的机会与线索。诊断表中的各项都是重新评估是否毫无遗漏且能善用得知需求的线索。例如诊断1是观察是否可利用人事考核结果发现需求。而这是以工作的明确化(执行基准、执行上必要的态度、能力、经验、体力、机能等)为前提。如果这些都不明确，那么不充分之处、尚待发挥之处也就变得模糊。从人事考核的结果得知需求，其中必须考虑一些必要的事项。另一方面若要部属力求明确化，则可与部属共同确认需求。此外提高执行基准或能力水准则是提供需求(诊断7)。 　　(3)积极解决部门内发生的问题。诊断4是避免错失找寻要求的线索、机会的代表例子。如果不分析部门内所发生的问题或抱怨的原因，而导致工作延误或采取过失的应变措施，那就无法得知具体的需求了。换一句话说，失掉机会就不能灵活运用了。 　　□培育部属计划诊断 　　1.培育部属计划诊断目的 　　(1)不拟定指导实行计划，只闻培育风声，只会导致事情不了了之。 　　(2)决定要点再拟定计划。 　　2.培育部属计划诊断说明 　　(1)拟定的实行计划不确实，实行就会成为空话。大多数的管理者都会有这种经验，也就是曾经研究过如何解决问题，但始终没有对策，以致于没办法付诸实行。特别是培育部属比问题解决更容易被忽略，所以管理者应拟定实行计划并确实地执行。 　　(2)应决定实行计划的步骤，以及必要的项目。一般我们所称的5W1H(或6W2H)，在此则有“为谁”“为何目的”“何种程度”“由谁(指导的人)”“以何种方法”“地点”“什么时候”“何种机会”“时间(时数或次数)”“从何时到何时为止”“使用的教材机器设备、器具类”“费用”等。各项目之中，“由谁”是指不同的指导者就有不同的指导前准备、指导的方式，以及该留意之处。总之要避免指导不好，就不能让对方有反抗感以及学不会的情形发生。“方法”则是筹划适合对方的方式，并听取意见或要求，让对方参与。“使用教材”则指平日就要收集指导的内容与方法，并将视为教材的信息、资料、事例等加以整理以便于利用。而这份诊断表则是根据这些项目制作而成的。 　　(3)实行计划应考虑是否易于执行。其方法之一，可以事先检查执行上的障碍，并加以解决。如果马马虎虎的话，执行上就会有困难。另一种方法就是，若需要取得上司或相关人员的协助时，要事先商讨，并采取必要的措施。另外一种方法就是，向部属充分说明、讨论以使部属能积极接受。然后研究避免忽略执行的方法。而计划则是避免忽略执行所必要的条件，所以必须拟定执行计划。为了防止有所遗漏，可在部门中举办实行计划的发表，最重要的就是对忽略的理由不能轻易的妥协。 　　□培育部属策略诊断一 　　1.诊断目的 　　(1)在指导方法上多下点功夫，并启发部属的学习情绪。 　　(2)研究深具效果的指导方法。 　　2.诊断说明 　　在指导部属方面有高手，相对地也有较为笨拙的人。尽管具备了很强的知识、技能，如果指导方式差，也无法启发对方的学习意愿，所以再怎么学也学不好。甚至花更多的时间可能导致丧失学习的意愿。因此必须自我要求做好指导训练，这就必须在方法上下工夫。 　　(1)找出作为指导前提的事物。与部属相互确认，并弄清承担工作的目的、范围、内容、执行基准、必要的态度、能力、经验、体力及其程度。如果这些都不明确，则必要之处也相对会模糊不清，所以不可自以为大家都已明白(诊断4)。应掌握部属的态度、能力，并听取部属的意见等，而且除了与部属相互确认，以免有认同上的差距外，还必须与部属彻底检查诊断5的内容(作为部属培育的目标)，并取得部属的认同。如果双方有差异，必要点就无法一致(诊断3)。 　　(2)共同研究指导计划，以启发学习意愿。必须依据必要点来进行指导工作，所以必要点必须明确。如果部属不了解这一点，部属就无法想像学习的必要性，也就无法积极接受指导，因此就无法启发学习的意愿。管理者应灵活运用诊断3、4、6等方法，与部属共同确认必要点。再者，也应共同研究指导计划。先确认必要点，然后再听取部属的意见，考虑接下来应以何种方法指导，再决定计划。若是这么做，则可以如诊断2一样，在接受指导之前就做好事前准备。 　　(3)编制手册以便有效地推行指导。制作指导手册、入门书、程序表，可使指导正确且有效地推行(诊断8)。同样地，也不要因繁忙而无暇处理，而应从平日就研究利用指导机会的方法与手册制作的方法，并且善于利用。 　　□培育部属策略诊断二 　　1.诊断目的 　　(1)采取适合部属(被指导者)的态度、能力、经验与培育目的的方法。 　　掌握重点指导。 　　2.诊断说明 　　(1)改变指导方法，避免千篇一律。无论如何高明的方法都不是万能的。如果把每个人都视为相同而给予一致的指导，将导致毫无成果可言。因此必须视部属每个人的态度、能力、经验，而采取不同的指导方法(诊断1)。对于新员工则更应详细指导，但也必须让他们自行思考。换一句话说，就是不可以教得太过火。因此在指导之前应决定教导的内容与让当事人自行思考的事项，并研究如何深思的方法。 　　(2)不令人有被强迫的感觉。一旦有被强迫接受指导的感觉，当事人就会产生抵抗，这是学习中最大的障碍。除了设法启发学习意愿之外，在指导时还应该考虑采用诊断的方法3。最重要的是必须留意每位部属。虽然有此一类型方法的例子，但最重要的是不要太专注于方法。 　　(3)采取容易学习的程序指导部属。指导时应研究制定易于学习的程序，例如根据诊断6为基本，再注意诊断5的项目。指导内容的不同与程序的安排会影响学习的难易，所花费的时间也不一样。所以在安排程序时应考虑接受指导的一方，而不是指导的一方。 　　(4)确实地确认与指点，并且不忘给予评价。要确认指导过的事物是否学会了，如果有不充分的地方就要给予指点，而且反复指导直到学会为止。指导完了之后，不要自以为对方学会了，而应再加确认才是(诊断7)。如果确实学会，应以事先决定好的方法进行评价，另一方面，如果学习上花很多时间，则应追究其原因，并检查指导方法。 　　□培育部属策略诊断三 　　1.诊断目的 　　设法积极利用日常活动与接触中的各种机会。 　　很好，就很有成效。常以因繁忙而无法指导为借口的管理者，他们多半是在发掘机会、善用机会的意志与指导方法上的工夫不够充分。机会指导是部门指导的特征。决定日期，腾出一定的时间来指导，可能会因为各种阻碍而无法实行，但是机会指导是抓住日常的机会，随时都可以进行的，而且机会是无限的。诊断表只是其中的几个例子，其他当然还有许多例子。管理者应该具备坚定的意志，发现有任何机会，就把它列举出来，制成一览表，这样就能清楚地找到可以利用的机会了。此一览表应贴在明显之处，偶尔要阅读一遍，是不忘利用机会的方式。 　　(2)研究活用机会的方法。指导时，本来就应利用机会，如果在方法上多下工夫，会使指导的效果更好。例如发生错误时，当场指导部属如何化解错误，则是机会指导的一种。此外也要研究指导事项与程序。例如共同检查指出原因，针对原因给予必要的指导(诊断3)。其他方法例如，研究利用不同的机会给予不同的指导。例如与部属一同工作时，会考虑该指导些什么(诊断4)。类似这些工作可以事先记在一览表里，如此将有助于利用机会指导部属。(3)对机会指导做自我检查。即使相当了解机会指导的重要事宜，但实际上却往往办不到。所以不妨决定日期，例如在月底，定期地自我检查是否实施了机会指导以及指导的程度进展如何。事先预备表格，记录对象、内容、利用机会、指导次数等，并确认机会指导的程度，这也是一种方法。 　　□培育部属启发诊断 　　1.培育部属启发诊断目的 　　(1)培育的基本是认识自我启发。 　　(2)协助并指导部属积极地自我启发。 　　2.培育部属启发诊断说明 　　大家都会提到自我启发的必要性，但一问到对自我启发已努力到何种程度时，却常因为工作忙碌而忽略了。管理者应认识对培育部属而言，自我启发是相当重要的工作，所以必须弄清不能自我启发的理由。然后掌握重点，研究出一套援助与指导部属的方法。 　　(1)设法自我督促。不能推托有空才去做，应自我督促才行。因此要决定目标(内容、程度)，拟定实行计划(从何时到何时止、以何种方法)。为了使计划顺利推行，应灵活利用时间，以及善用自我启发的方法。 　　(2)让部属说出想从事的工作，以作为自我启发的因素。人都有想发挥能力、启发能力的基本欲望，却很难要求他去重视自我启发。因此管理者要注意这一点，应如诊断1，与部属讨论有关自我启发的事宜。例如和部属谈及今后想做的工作、今后努力的方向，让部属觉得如果再不自我启发，明日就毫无意义。 　　(3)要部属研究目标，就要让部属确认工作执行上的能力不足。例如在实行诊断4、5的项目时，应该要像诊断3一样地提供资料等给予必要的资料。想要真正地让部属自我启发首先就要让部属认真地去思考目标。 　　(4)拟定计划不确实，就会不了了之。为了避免花上好几年的长时间，所以尽可能以6个月为单位来划分目标的期间。因为时间一长久，可能就会失去那股干劲。短期间的话，不但可以确定成果，并且还可轻易地往下一阶段努力。此外，也可计划在月底时自我检查进度。当然，管理者应询问进展情况，给予必要 　　的指导、鼓励与评价结果，灵活运用其成果，并采取如诊断7一般的推动方法。 　　□培育部属能力诊断一 　　1.诊断目的 　　推动部属的培育应掌握现状，例如部属的能力、对工作或问题解决的态度、对指导的反应、相互启发或自我启发的方式等。 　　2.诊断说明 　　(1)部属是否了解自己的能力、特征。如果自己不了解自己的能力、特征，不仅无法积极地接受上司的指导，而且也无法真正了解自己的能力是否能执行承担的工作。诊断1则是为了判断这些因素而设计完成的。换一句话说，部属若能了解诊断1的内容，就能考虑到自我评价(诊断2)。因此身为管理者应深思工作是否明确、是否设法让部属自我评价、是否与部属讨论过他们自己的能力。 　　(2)工作的处理态度如何。根据承担工作的执行方法(诊断3)，交付自由思考空间或艰难工作(诊断4)，对新式做法的反应(诊断5)，可以观察出部属是否积极地处理工作。 　　(3)是否能本着工作执行而有所成长。 　　培育部属应观察部属对于执行工作上的基本态度(诊断6)。具体的行动例子如诊断7—10如 　　果工作无法照着执行的基准，或预定计划实行，或发生过失、失败或意外时，只是说声抱歉就了事，就表示当事人未积极地面对工作。也就是未力求本着工作来提高自己的能力。这种情况，管理者应自我检查该采取怎样的对策。也就是从部属的行为来观察自己的行动。能力可以本着设定工作或行动的目标，提高执行基准或执行能力的程度来提高。那么部属方面又 　　如何呢?此外还可以通过解决问题来提高能力，所以必须观察部属是否具备问题意认?是否积 　　极解决问题? 　　□培育部属能力诊断二 　　1诊断表 　　2.诊断说明 　　(1)部属对培育部属有何反应。部属的反应可以作为筹划培育上所需的依据、与推行方法的线索，也可作为研究部属管理方法的资料，所以必须确认部属对什么事物有何种反应例如诊断1—3。如诊断1所示，在让部属参与讨论会议时，部属若不发表意见的话，即只是形式上的参加而已，而且也失去了参与的意义，更谈不上成果，对培育工作也毫无益处。因此必须找出为何没有提出意见的原因，并研究“参加·培育”的方法。而且也应考虑到部属是否具备了能表示主动性，以及意见的问题意识或知识。如诊断3中重新编排工作、扩大、替换等使工作改变或从事多样化时，部属是否能了解这些都是有利于自己的成长，而积极地给予协助?为了使部属活性化，今后应该更要加强这些方面的工作，而且也是培育部属上的重要方法，所以必须视其反应而重新评估根本的原因。 　　(2)对上司的指导，部属是否有意见或要求。如果有意见或要求，即表示部属关心指导而且也渴望指导。若没有意见或要求，那不用说，一定是漠不关心，也无心接受指导。诊断4、5则是确认的方法。像这样确认部属在指导中、指导后有何反应，是重新评估“指导方法所必要的工作，而指导后的实行、态度、行为的变化，则是观察指导方法、部属的接纳、理解等重要的依据。 　　(3)不只是接受指导，还希望部属能相互指导。实际上，真的能做到这种地步吗?新员工是否对老员工有所畏惧?老员工是否能不吝传授自己的知识、技能、经验给新员工?而且新员工对于指导，是否会抱着感谢的态度?大家是否能一起举行研习会?管理者应确认现状，并且认识到这么做是培育部属的重要工作，进而研究具体的实现方法。 　　五、纪律安全分析 　　□行为准则 　　1.自认为部门环境，尤其是部门的气氛、体制等，是管理者该创造的，而且必须积极地做好 　　近来，部门的气氛已成为年轻人选择职业的重要标准，而部门的体制也会影响职业成长管理者要了解气氛与体制的重要性，以及制造方面的条件是自己的责任，而且要有旺盛的意欲积极去做好。 　　2.制造部门的气氛、体制并非只是言语上说一说，而是要确实追求目标，并发动部属实现 　　虽然提出“使气氛变好”“改变体制”的口号，但内容却很笼统，因而导致气氛、体制只是文字上的代名词，只是说一说而始终没有行动。因此必须要有个具体的内容，明确地指出目标(设定目标)，尊重部门的自主性，并且主动地实现。 　　3.发现部门有不良的症状时，应发动部属主动地改善，并朝向期盼的方向努力 　　部门一旦发生各种职业病症，就成了管理的绊脚石，也会影响部门的气氛或体制。但是习惯现状后，就很容易忽略了部门的病症(习惯现状本身就是一种职业病症)。如果未能发现这些病症，病症就会转为慢性，最后将造成更严重的影响。因此必须仔细观察部门的现状，发现是否患有职业病症，并加以改善，朝着理想中的方向努力。 　　4.制造部门的气氛、建立合适的部门体制，必须持之以恒 　　制造气氛、建立体制并不是一夜之间就能完成的。而且延续至今的事物也不是一朝一夕就能改变的。如果顺其自然，是绝对得不到成效的。因此必须拟定计划，并持之以恒。 　　5.想要重整部门的气氛、体制，就必须明确指出希望部属应做什么，该怎么做，并发动部属主动地采取行动部门的气氛、体制的特色，全赖态度、行动的累积。所以不能任凭部属随便做，要 　　第三章 哈佛经理职责检测手册 　　一、哈佛管理者各种责任检测内容 　　基本准则 　　行政事务工作在执行业务时发挥了枢纽的作用，但它本身不可能成为目的。行政事务工作的性质是，只有了解了业务功能，事务工作存在的价值才会得到承认 　　□有关内部行政管理规定的调查事项 　　(1)是否有内部管理规定?如有，应调查规定是否体系化，有哪些具体规定? 　　(2)部分或整体看来，规定有无重复之处? 　　(3)部分或整体看来，有无不必要的规定? 　　(4)部分或整体看来，有无需要更改的规定? 　　(5)有无遗漏的规定? 　　(6)是否完整而正确地更改了应更改的部分? 　　(7)是否按规定执行业务? 　　(8)有无要求更改规定的呼声的愿望? 　　(9)所规定的内容是否被充分了解了? 　　(10)是否在必要的部门作了充分的必要规定? 　　(11)有无无视规定擅自带公司东西出公司或遗失的现象? 　　(12)有无使业务工作效率降低的规定? 　　(13)有无必要重作新的规定? 　　(14)在发生组织变动、建议作出改善及其他影响规定的情况时，是否能适时修改规定? 　　(15)废除、修改及核准规定的权限是否明确? 　　□有关文件会签呈核制度的调查事项 　　(1)是否实行了文件会签呈核制度?如已实行，应调查实行后执行过几次? 　　(2)有无文件会签呈核制度方面的规定?如有，应调查有哪些规定? 　　(3)依据什么来规定文件会签呈核制定的基本内容，即文件事项和会签呈核手续的规定是什么?应调查依据下述哪一项：①文件会签呈核方面的独立规定；②文件会签呈核方面的其它规定；③惯例；④特定管理人员的指示。 　　(4)文件会签呈核方面的规定和它各项规定关系是否明确? 　　(5)文件会签呈核的重要步骤(例如起草、会签、呈核、定稿)是否明确。 　　(6)每月平均作几次文件会签标准?应调查下述几点：①全公司文件会签核准的月平均次数；②分公司、分店、办事处文件会签核准的月平均次数；③会签核准文件最多的是哪个门；④各类(人事、生产、销售、进货、经营管理、总务等)会签核准文件的提出次数。 　　(7)是否按内容规定了具体的区别文件会签呈核项目的标准?。 　　(8)是否把文件会签呈核事项分为决定事项和同意事项? 　　(9)在文件会签呈核手续方面，是否明确规定相关人员的起草权、审查权、协商权、调整权、管理权、批准权的权限? 　　(10)会签呈核文件的管理情况如何?应调查是由特定部门集中管理，还是由各部门分散管理。 　　(11)在起草文件前是否进行了协商? 　　(12)怎样起草文件?应调查是单独起草，还是共同起草。 　　(13)是否规定将文件内容列成条款? 　　(14)是否规定了文件的式样? 　　(15)文件是否标有整理号码?如果有，应调查下述哪种?①职能分类号；②部门分类号；③文件分类号；④其它。 　　(16)是否对文件的附件作了具体规定?如已规定，应调查是下述哪项规定：①不作为附件，而是记入正文；②在附件多的情况下加以整理，使之一目了然。 　　(17)是否将紧急会签呈核文件或机密会签呈核文件与普通会签呈核文件分开，且按特殊手续提出? 　　(18)共同讨论协议是否在特定机构、委员会会议、会签呈核文件审议会进行?如果有这种机构，应调查机构名称。 　　(19)采取何种方式促进会签和协商，应从负责人、次数、方法等方面进行调查。 　　(20)是否确立了在会签人员不在的情况下，能由别人代理的制度? 　　(21)有关会签呈核的决议是否明确地分为核准或和附有条件修改、保留及否决的核准。(22)对于已核准附条件修改、保留、否决的会签呈核文件，是否明确提出了理由、条件? 　　(23)按什么手续处理已核准但附条件修改、保留、否决的会签呈核文件? 　　(24)是否规定了通知已核准文件的方法? 　　(25)是否明确规定了业已核准的会签呈核事项的有效期? 　　(26)如何报告已核准的会签呈核事项的实施情况及实施结果? 　　(27)如何稽核已核准的会签呈核事项的实施结果? 　　(28)是否明确规定了会签呈核文件的保存年限?如规定了，应调查其具体年限。 　　□有关报告制度的调查事项 　　(１)是否考虑了各级管理人员所需报告书种类及使用方法? 　　(２)有无重要的报告书是一时心血来潮作成而又不知不觉地被废除的情况? 　　(3)有无方便的时候提出报告书，而在不方便的时候就不提出报告书的情况? 　　(4)各管理人员是否要求提供自己所需要的报告书? 　　(5)是否认为报告书过多? 　　(6)是否果真能充分利用报告书? 　　(7)管理人员是否认为现有的报告书足够了? 　　(8)企业最高领导者及部属、科主管是否清楚自己需要什么样的报告书? 　　(9)有无因循旧习而制作无用报告书的情况? 　　(10)有无因提报告人的个人片面之见提出了无效用的报告书的情况? 　　(11)报告书有无明确的重点? 　　(12)记入报告书的内容是否适合报告书使用者使用? 　　(13)是否规定了日报、周报、月报的提出期限? 　　(14)是否按期提出报告书? 　　(15)是否能够自行发现并修改报告相同的报告书? 　　(16)各部门是否重复制作了内容相同的报告书? 　　(17)是否能够通过改变报告方法来提高速度? 　　(18)是否考虑利用拍照、复印来减少制作报告书所必须的事务工作? 　　(19)报告书的发送途径是否明确? 　　(20)是否对企业高阶主管用的报告书规定了一定的档案制度? 　　(21)报告书的统计数字是否除了合计外，还与上个月比较，与上一年同月比较，与标准值比较? 　　(22)是否能够一看报告书便可以了解目前的状况? 　　(23)报告书是否图表化?是否以记号、红线、黑框简明扼要地指出存在的问题? 　　(24)是否对数字以及重要事项作了说明? 　　(25)纸张大小、书写格式是否统一? 　　□有关组织部门的调查事项 　　(1)是否绘制了组织系统图?如果绘制了，应调查是否包括职务分类情况? 　　(2)组织系统图是否附有职务分类规定? 　　(3)各部门的名称与其职务是否一致? 　　(4)组织系统图是否记有组织部门不可缺的全部职能? 　　(5)组织部门是否有优先安排人事工作的倾向? 　　(6)组织的职务分类是否明确? 　　(7)组织的各部门在工作上是否取得了平衡? 　　(8)组织的各部门是否能够完全合作? 　　(9)是否即使改变组织结构也不影响整个部门的工作? 　　(10)对组织的各部门是否都配备了最佳人选? 　　(11)各组织部门的职责是否尽可能地作到了单一性? 　　(12)组织的各阶层是否尽可能地做到了单一性? 　　(13)组织的各部门是否适合企业所要求的特殊性? 　　(14)组织是否有过大、过小、层级过多的倾向? 　　(15)指挥命令系统是否繁杂? 　　(16)组织是否有独裁经营的倾向，即不依靠组织的力量经营，而由经营者亲自指挥、监督? 　　(17)有无从管理范围的角度出发，由一个人监督指挥许多部属的情况? 　　(18)权限的授权是多还是少? 　　(19)主管是否有足够的能力管理部属? 　　(20)主管间有无纠纷? 　　(21)主管和职员之间有无纠纷? 　　(22)职员之间有无纠纷? 　　(23)有无旨在组织营运的顾问制度? 　　(24)是否为组织营运而召开各种委员会、研究会、协商会等。 　　□有关职务权限的调查事项 　　(1)各职位的责任和权限是否明确? 　　(2)责任和权限有无重复? 　　(3)责任和权限有无脱节现象? 　　(4)是否充分作到了权限授权? 　　(5)上下级的命令、报告关系有无障碍? 　　(6)平行联系有无障碍? 　　(7)是否每个职位都建立了职务细则职务分派表、?如果建立了，应调查每人是否充分理解并活用职务细则。 　　(8)是否经常根据条件的变化考虑改善职务细则? 　　(9)是否根据工作性质，将工作适当地分配给男性和女性职员? 　　(10)是否详细作了分派规定? 　　(11)各部门职权范围是否明确? 　　(12)每个人的职务分配在质和量方面是否都取得了平衡?如果没有，应该调查有无因事务工作量过大造成工作停滞和责任不明确的情况。 　　□有关分析事务工作手续的调查事项 　　(1)调查事务工作手续时是否制定了日程计划? 　　(2)在正式调查前是否作了预先的调查? 　　(3)在公司内是否充分作了启发和宣传? 　　(4)调查现状时执行了下述几点：①正式征得实施部门负责人的同意；②决定是否请求对方派出配合人员；③调查那里的部门业务工作分派情况；④采用询问实际工作人员的方法来调查现状；⑤不批评；⑥普遍调查现状；⑦将所得的情况列成图表；⑧无遗漏地汇集单据帐册、报表、；⑨问题和已得到改善之处一定备案；10如果建立了现状图表，证实一图表是否正确；11向实务负责人和部门主管说明调查经过。 　　□有关事务工作安排手续的调查事项 　　(1)是否谋求加快事务处理的速度? 　　(2)是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作? 　　(3)单据、转帐、报表种类是否齐全? 　　(4)文件整理工作是否顺利? 　　(5)是否经常研究事务工作手续? 　　(6)更正错误工作情况是否多? 　　(7)是否作了适当的检查? 　　(8)有无消除违法行为的安排? 　　(9)是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化? 　　(10)是否对工作的繁简作了调整? 　　(11)必要的资料、机器、仪器是否齐全? 　　(12)环境是否良好? 　　(13)是否经常将工作所需成本和工作成果加以比较? 　　(14)是否平均地使用机器、仪器? 　　(15)各部门是否制作过多的文件和单据的副本? 　　(16)办公桌、备用品等的配备是否适当? 　　(17)文件是否经常周转不动? 　　(18)单据、帐册、报表的种类是否过多? 　　(19)除正规单据、帐册、报表外，个人的备忘录，笔记是否包括在事务工作中? 　　(20)是否一种单据、帐册、报表兼有多种用途反而不便使用? 　　(21)是否根据单据、帐册、报表的传递顺序考虑办公桌的配置? 　　(22)在办事员缺勤时，其他人是否因不了解工作而感到困难? 　　(23)是否提出了办公标准? 　　(24)是否有一般工作能力的人都能作事务工作? 　　(25)对处理大量工作是否有安排? 　　□改善事务工作的检查表 　　(1)改善事务工作的原则，应从下述四方面检查：①能否取消；②能否合并；③能否改变顺序；④能否简化。 　　(2)研究是否符合目的?应从下述几方面检查：①该事务工作的目的何在；②该事务作是为了达到目的所真正需要的吗；③是否针对目的组织事务工作；④要达到目的，事务工作是否健全；⑤是否能用其他更好的办法来达到目的。 　　(3)方针、组织、外部条件的研究，应从下述几方面检查：①组织是否分得过细，划标准有无偏差；②功能的划分是否重复或部分重复；③各管理人员和监督人员的职务及权限是否明确；④在权限授权和权力分散方面是否都成功；⑤如果改变方针，事务工作手续及事务工作是否会更简化；⑥是否对事务工作手续作了调整，使之适合外部环境条件；⑦如果充分研究外部环境条件，是否就有可能并更容易作某种程度的修改。 　　(4)事务工作手续的综合研究，应从下述几方面检查：①该事务工作手续是否必要?必要，其顺序是否能提高办事效率；②能否按其他事务工作手续做事，工作本身是否重叠③实际上关系不大的部门是否处理显然应在该部门处理的事务工作；④是否分别实施目的相同，但形式不同的工作；⑤是否分别实施形式完全相同，但目的不同的工作；⑥是否将同一项目记入几个不同的单据、帐册、报告书，可否把登记项目加以处理，以便统一记帐；⑦管理是否过细；⑧是否经常费力去处理一些极少发生的事情；⑨资料、统计等是否方便人使用10内部工作相互制衡，使彼此的工作能自行发现错误；11是否可以通过改变工作方法来消除工作拖拉、浪费时间现象；12是否能想出方法消除工作零乱等现象。 　　(5)工作和检查状况的研究，应从下述几方面检查：①这一步骤的目的何在?是否为达到目的所必要的；②这一步骤是否能包括在其他步骤中；③如果取消这一步骤，工作流程是否会缩短或加速，是否能够改变这一步骤的顺序；④如果取消这一步骤，对其他步骤会有什么影响；⑤能否取消转记，能否采取省时有力、无误的方法进行必要的转记，能否用机器转记；⑥是否能通过采用单据一次复制多份方式取消转记；⑦能否采用单据制度，能否使单据帐簿化，从而取消转记；⑧是否填写了不必要的单据、帐册、记录及报告书；⑨是否重复进行了验算和计算；10是否对详细程度和计算上的正确程度作了不必要的要求；11能否把同种类的工作，例如计算工作集中起来；12一旦削减现在的检查要点，是否会产生遗漏，遗漏的问题是否重大；13核对和盖章是否都必要，是否为盖章而盖章；14如果改变检查时间，是否会进一步减少检查次数；15工作流程是否最短；16能消减工作停滞、等待状况，能否通过分帐来解决；17能否设计种单据、帐册、报表，使之能够同时工作，而不是依次工作；18能否尽可能地归纳有的步骤，来减少准备和整理的时间；19是否必须在这个时间进行这一步骤，能否以后中处理；20无徒劳的行为?能否使作法标准化，防止五花八门的情况产生；21能将信息依单据、册、报表加以分类，以便于进行下一步工作；22能否以手工操作机械23能否采用机器来减少工作步骤；24能否合并相同步骤，用机器一次处理；25能否利用一览表等节省时间。 　　(6)存放、领取、周转的研究，应从下述几方面研究：①各部门是否保存过多的复印文件和抄本；②能否改变或取消存档文件；③怎样保存档案；④有无在事务工作中开出的单据该单据是否从一开始就必要；⑤能否改变办事处的布局；⑥能否通过设备或传递制度来减少周转。 　　(8)单据、帐册、报表的研究：①该单据、帐册、报表是否必要，如果取消该单据、册、报表会怎样；②是否将同一项目记入几个单据、帐册、报表中，能否考虑调查登记项目来合并单据、帐册、报表；③能否采用一次复制多份方式写单据；④能否减少复写张数，果取消复写将会怎样；⑤单据复写几张，发送何处，该处怎样使用，能否取消；⑥单据、帐册、报告书中是否记入了不必要的事项；⑦有无虽领取了复印件，但在实际工作中并不需要的情况；⑧某一单据、帐册、报表的经手人是否过多，是否将署名、盖章的次数限制在必要的范围内；⑨是否将不必要的事项记入了单据、帐册、报表；10有无用备忘录、便笺办事的情况，能否使用正式的标准式样；11能否将两个以上的单据、帐册、报合并成一个；12能否将一个单据、帐册、报表分两个以上；13有无可废除的帐面；14帐簿能否随身携带；15单据是否会中途卡住；16是否彻底使用单据等使管理更有效。 　　(8)事务工作分派问题的研究，应从下述几方面研究：①工作内容是否超出负责人的力②是否再低一级的人员也能作这项工作；③有无空闲时间，如有，这些时间是否得到利用④是否根据工作等级决断性工作、操作、杂务、来安排与之相适应的负责人；⑤是否适当地配工作量；⑥分派事务的内容是否相等；⑦是否调整工作量。 　　□有关单据、帐册、报表及其它文件的调查事项 　　(1)总问题点：①该单据、帐册、报表是否真正需要；②是否对单据、帐册、报表作设计，使单据、帐册、报表特别是总帐发挥管理资料的作用；③能否与其他单据、帐册、报表合并；④是否所复印的每一张都真正需要。 　　(2)用纸：①纸张大小是否适度；②是否符合标准规格；③纸张的质量、重量是否适度④是否对纸张的横纹、竖纹作了考虑；⑤是否考虑到复写时要夹进复写纸。 　　(3)印刷、装订等：①印刷方式是否恰当；②铅字大小是否合适；③是否巧妙地使用粗体字；④是否巧妙地使用了线条设计；⑤是否考虑了颜色；⑥是否考虑了打纸型。 　　(4)版面设计：①记入规则是否一读就懂；②是否是左起横写；③有无不必要的记入项或该项考虑过用不加封的信封发送；④是否充分活用了选择式；⑤是否会与其他帐票混淆⑥索引是否处于明显位置；⑦有无设插图的必要；⑧在明白以后要装订的情况下，是否印有订孔和穿孔中心线；⑨是否也考虑采取文件夹方式；⑩有无花边设计；⑾可否采用隐格；目的排列是否恰当；⑿是否有纵贯线；⒁项目栏的标题是否恰当；⒂记入栏的宽度和长度否恰当；⒃帐票的名称是否表现本质；⒄单据、帐册、报表名称用字的大小及所处位置是恰当；⒅是否包括送单据、册、报表的顺序；⒆是否印有页码；⒇要折叠处是否印有叠线；21是否虑合订时的方便；22是否考虑了防止违法的办法；是否包括管理印所需的备考 　　(5)文件写法的检查表：①是否站在读者的立场写；②主题项目是否齐全；③中心项是否统一；④是否有多余的话；⑤是否列有实例、图表帮助了解；⑥对正文中难以理解的部分是否加有注释；⑦是否以口语话书写；⑧是否将结论写在前面；⑨句子是否简短；10是否有含糊的措词；11是否使用了对方易于理解的词；12是否从左横写；15是否采用了标准文例方式；14用纸大小是否统一。 　　(6)文件分类表和文件夹：①是否仅看文件夹标题就明白内容；②有无表现内容的具说明；③有无指定变换、调换的位置；④是否规定了保存年限；⑤保存年限是否过长。 　　(7)办公室内：①柜子里的文件放得是否有条理；②在办公桌上及抽屉中是否有应归档的文件；③在办事处是否放有应调换进书库的文件夹和文件箱；④科长用的柜子里的文件放得是否有条理；⑤是否使用了悬案文件夹，是否写有各自的名称，是否被收入一定的地方。(8)文件柜：①柜门上是否贴有索引卡；②是否很脏；③架子是否快散了；④钥匙的理是否得当；⑤下二层是否有前期档案。 　　(9)抽屉中：①文件夹是否挤满了抽屉；②文件夹的排列顺序是否混乱；③标签的颜色是否统一；④标签的标题是否写得美观；⑤在抽屉中，借卡是否排在最前面；⑥是否适当地使用主文件夹。 　　(10)文件夹中：①文件夹内的文件数是否过多；②文件放的方向是否正确；③放文件时是否将新文件放在上面；④是否加入无用的文件；⑤是否使用了不必要的扣钉和线绳。 　　(11)调换位置：①是否按期调换了位置；②是否制作了调换纸条，是否整理归档了。(12)档案保管人和办事员：①保管人是否受过良好教育，是否有自信；②办事员是否受过良好教育，是否有信心。 　　(13)资料管理：①是否将一般文件整理同资料整理混淆；②资料整理是否分为帐票整理、图表整理、图书整理、杂志整理、剪贴整理、目录整理、文件整理。 　　□有关新设、修改、统一和废除单据、帐册、报表的调查事项 　　(1)有无单据、帐表、报表管理规定? 　　(2)由谁申请新设、修改、统一废除单据、帐册、报表? 　　(3)申请书式样是否已定型? 　　(4)是否明确规定了申请书式样的附件? 　　(5)有无单据、帐册、报表设计用纸? 　　(6)谁是申请书的受理人? 　　(7)采用什么方法对内容作实质性审查? 　　(8)由谁核准? 　　(9)采用什么方法标准? 　　(10)是否在有关人员之间会签? 　　(11)核准后如何处理? 　　(12)是否采取了登记制? 　　(13)是否规定了核准及登记后的通知手续? 　　□有关自动化处理事务的调查事项 　　(1)如果要机械化处理事务，其目的是否明确?应调查是以减低经费为目的，还是以高工作质量为目的。 　　(2)是否为了与同行竞争才使用机械化? 　　(3)是否认为只要使用机械就能合理化? 　　(4)把机械化的目标定在哪儿?范围有多大? 　　(5)机械化是否恰当地集中和分散? 　　(6)在推进机械化处理事务时，是否也考虑到组织上的变化? 　　(7)是否熟知机械化处理事务是有限的? 　　(8)考虑采用哪种机械化方式处理事务?应调查是下述哪一种：①用单功能机来机械化处理事务；②用多功能机来机械化处理事务；③用组合机来机械化处理事务。 　　(9)机械化处理事务方面是否得到最高负责人的支持? 　　(10)是否规定了哪些是需要机械化处理的业务? 　　(11)是否规定在哪个部门由谁设计装置? 　　(12)是否制定了机械化所需的人员计划? 　　(13)是否制定了以机械化为目的的训练计划? 　　(14)以机械化为目的的资金计划是否周全? 　　(15)是否确定了机械化的时间? 　　(16)机房设计是否得当? 　　(17)是否考虑到机械化需要的各种设备? 　　□有关工作环境的调查事项 　　(1)办事处应从下述几方面调查：①到办事处的交通是否方便；②是在住宅区还是在工业区建办事处；③是否便于外人进出；④是否便于行李等进出。 　　(2)照明应从下述几方面调查：①是否考虑了标准亮度；②是否尽量利用自然光线；③是否尽量在特别需要照明的场所使用台灯照明等。 　　(3)色彩应从下述几方面调查：①办事处的墙壁色彩是否使用绿色调系列的协调颜色；②会议室是否使用暖色系列；③朝北的寒冷房间是否使用暖色调；④朝南的温暖房间是否使用冷色调；⑤天花板是否使用亮度高的颜色；⑥是否考虑椅子、桌子、文件柜等采用与墙壁和天花板颜色协调的颜色。 　　(4)隔音应从下述几方面调查：①是否经常从工作效率方面考虑防止噪音；②是否为减少打字机、计算机的操作声音而把房间分开。 　　(5)设计应从下述几方面调查：①是否规定了办公室所需面积标准；②通道安排得是否适当；③是否按照工作顺序安排办公室、桌子、机器；④桌子的旋转是否考虑到让职系多的办公人员挨近；⑤同外部交涉多的办事员的桌子是否靠近门口；⑥监督人员所处位置是否易于监督部属；⑦是否使用有关部门相互靠近；⑧桌子、椅子、柜子等的规格是否统一；⑨自然光线和灯光是否从左侧而来。 　　□有关检验办事能力的调查事项 　　(1)是否就处理事务规定了标准时间? 　　(2)负责同一事务的人处理事务的时间是否不同? 　　(3)是否打算使处理事务的方法标准化? 　　(4)是否规定了每人每小时工作量? 　　(5)能否适当地调换工作? 　　(6)是否按标准方法工作? 　　(7)能否对工作余力加以管理? 　　(8)是否按日程计划分派工作给工作单位和人员? 　　(9)是否核算出处理标准事务所需的标准工时? 　　(10)是否核算出每件工作所需的代价? 　　(11)事务工作方法是否标准化? 　　(12)是否明确分为判断工作和操作工作? 　　(13)用什么方法检验工作量?应调查采用下述哪种方法：①估测方法；②依据人员和预算的比率的方法；③对实际进行统计处理的方法；④技术测定——纯工程学方法。 　　(14)是否根据事务性质的不同变换测定，作数量上的预估? 　　(15)检验事务工作量时采用何种单位?应调查是采用下述哪一种：①事务工作手续；②单位业务量；③单位作业量；④单位动作。 　　(16)是否由专门组织检验工作量? 　　(17)公司内是否具备检验工作量的条件? 　　(18)是否决定了检验工作量的目的及对象? 　　(19)是否得到上级的承认和保证? 　　(20)收集了哪些检验资料?应调查收集了下述哪些项目：①组织图；②配备图；③工作方面的知识；④人员方面的知识；⑤事务方面的调查资料；⑥其它。 　　(21)是否得到受检部门人员的谅解? 　　(22)是否得到普通工作人员的谅解和合作? 　　(23)用多长时间检验?应调查是：1周、1个月、半年、还是1年。 　　(24)是否拟定了检验手册? 　　(25)由谁负责检验工作量? 　　□有关行政事务工作控制的调查事项 　　(1)是否有报告事务工作成绩，以此来管理事务工作的程序?如果有，应调查报告的时间是日报，周报还是月报。 　　(2)是否计算过事务工作成本? 　　(3)是否设有管理事务工作的组织、功能? 　　(4)是否明确管理事务的方向? 　　(5)公司内是否具备管理事务工作的工具? 　　(6)管理效益标准是什么?应调查是下述哪一种：①时间；②数量；③人数；④成本；⑤质量。 　　(7)是否制定了旨在管理的日程进度控制表? 　　(8)是否有旨在控制事务工作的手册且确实执行? 　　二、哈佛管理者人事责任检测内容 　　基本准则 　　在对人事管理进行诊断时，如果从企业角度来看，职员由到职至离职大致分为五个阶段：①录用；②教育训练；③轮调工作；④评估绩效；⑤退休或解雇。职员在此期间应关心的问题有：工资、晋级、工作时间、安全、卫生、环境、福利等。企业在此期间激励职员积极工作的办法有：劳动纪律、赏罚、人事协商、申诉处理、提案制度、参与经营等最后还有律问题、团体交涉问题等人事管理上的外围问题，在诊断人事管理问题时，应该调查上述内容。 　　□有关录用的调查事项 　　(1)是否根据长期计划制定了每年的人员计划必要的职员数、?如已制定，应调查计划单纯按公司年度计划所需职员人数，还是详细地按年度、部门计划所需职员人数，或按年度部门、能力计划所需职员人数。如果尚未制定人员计划，必须指出制定计划的必要性，并加以倡导。经营不利的企业大多是仅就销售额制定了长期计划，不关心企业的人员情况，能否实现销售额长期计划，取决于人员的数量和素质，应该从这方面强调制定人员计划的必要性。 　　(2)是否根据人员计划制定录用计划?调查目的在于了解企业是临时录用人员，还是有划地录用人员。如果录用计划是根据人员计划制定的，那么，有必要按下述公式来调查所需人数－现有职员数＋年度内可能退职人数＝计划录用人数 　　此外，还应调查即使根据这种公式制定了录用计划，例外情况是否也可以得到认可果根本没有人员计划，而是凭空制定人员计划的话，应指出制定长期计划和人员计划的必要性。 　　(3)录用方法是否合理，应调查录用的人具有何种学历大学、高中、初中，是采用下述哪种方法招聘的：①职业介绍所；②报纸广告；③杂志广告；④朋友介绍；⑤人才交流中心⑥选拔；⑦招聘广告。同时，还应从下述几方面分析招聘方法的效率：①各招聘方法录用一个人所需经费；②各招聘方法录用人员的留用率；③各招聘方法录用人员平均能力。 　　(4)在决定录用时，有无客观的判断标准?如有，那么，按照各个判断标准制定了哪些选择标准?判断标准有：年龄、健康程度、容貌、学历、性格、态度、智力、经验、知识等，应调查以其中哪一项为标准。此外，还应调查判断标准是全公司通用标准，还是分为理工类、人文类、或是按职务分类。在调查判断标准后，应调查各标准采用了哪种选择方法，所谓选择方法是指笔试、面试、检查、写论文等，当判断标准和甄选方法有不合理的地方时，应建议改善。 　　(5)有无就业规则：应先调查有无就业规则，如有，应调查规则中的劳动条件是否符合劳动法。另外，还应调查在录用人员时是否明确提出劳动条件。 　　□有关教育训练的调查事项 　　(1)有无教育训练计划?如有，应调查其目的是下述哪一项：①精简人事；②调动工作；③提高成绩；④扩大视野；⑤加强稳定性；⑥挖掘潜力；⑦确保多种能力。(2)哪些人是教育训练计划的对象?应调查教育训练计划的对象是限定在本公司内部人员，还是包括厂有关人员，还应调查是否按不同的教育训练对象实施不同的教育训练内容。另外，教育训练对象可以是：新职员、女职员、普通技术人员、技术干部、技术管理人员、普通职员、行政干部、事务管理人员、经营者、外包加工厂商、使用者。 　　(3)由谁负责教育训练?负责教育训练的可以是：本公司干部、负责教育训练部门、私人咨询人员、咨询公司、大学、研究所、专家小组等，应调查是由哪一个人来负责。 　　(4)利用哪种教育训练方式?教育教训方式有：讲解、在职训练、事例研究、竞赛、讨论、读书研究、感受性训练、构想教授法、解决问题方法、函授教育、留学、创造训练等。 　　(5)有哪些教育训练用设施?设施由场所和机器组成，埸所有教室、实验室等；机器模拟机、电子计算机、实验装置、影印机、各种测定仪器等。 　　(6)规定了何种教育训练时间?教育训练时间分下述几种：①长期并且定期；②长期但定期；③短期并且定期；④短期但不定期；⑤前几种的结合。其中，长期并且定期最为理想应调查是否采用此种方法。 　　(7)如何评估教育训练负责人的能力，评估标准有：听课人员考试成绩、听课人员反应、教育训练负责人的名声等。 　　(8)有无调查教育训练效果的标准?调查标准有：①教育训练前的士气和教育训练后的士气的差别；②教育训练前的考试成绩和教育训练后的考试成绩的差别；③教育训练前的工作成绩和教育训练后的工作成绩的差别此标准最为理想。 　　(9)是否规定在受教育训练后要写感想?如果有这个规定，应调查写感想有何目的，也就是说，应调查是为了更换教育负责人，还是为了修改学习计划，或为了训练写文章的方法。 　　(10)教育训练计划是企业独创的，还是各企业普遍使用的?应调查教育训练计划是根据企业自己的情况制定的，还是由专门制度教育训练计划的组织公开出售的。 　　(11)实行教育训练计划是否在预算上得到保证?如果预算中包括教育训练费用，那么，应调查占劳务费的百分之几? 　　□有关安置和调换工作的调查事项 　　(1)是否掌握各工作岗位所需生产能力和该生产能力所需职位之数?如尚未掌握，必指掌握的重要性；如已掌握，应调查是否主动地将过剩人员数字或短缺人员数字同人事部门联系。 　　(2)是否将各工作岗位所需标准能力和标准性格列成表?应调查是否按正规的程序将诸如推销员至少要有什么样的能力和性格；经理至少要有什么样的能力和性格等归纳成表。 　　(3)是否制作了职位技术能力调查表?应调查是否按正规的程序整理出每个职位现有能力调查表。 　　(4)是否将每个职员所希望作的工作按顺序进行了登记?就每个职员来说，当然有愿意作的工作类别及不愿作的工作类别。应调查是否根据职员的要求加以调查。 　　(5)是否制作了包括技术能力调查和每个职员愿意从事的工作类别顺序在内的交流表格?这里所说的交流，是指具有同等能力的职员相互帮助，所谓交流表，就是有秩序地调查职员之间的交流关系的图表。 　　(6)安排工作及调换工作的标准是什么?应调查是下述哪项标准：①量才使用；②振奋人心带有赏罚意义；④根据本人的要求；⑤带有教育意义；⑥根据能力测验；⑦其它理由。 　　(7)是否允许职员对安排工作和调职工作提出异议?当职员拒绝时，应调查是采取下述哪一种措施?①同意留在原职；②同意留在原职，但减薪；③以违反纪律的名义劝其退职；④解雇。 　　(8)在调动工作时是否考虑到家庭情况?应调查在决定调动工作时，是否考虑到该人的能力，以及单身、年轻、不是长子、住公寓等无任何责任因素。 　　□有关评估工作绩效和能力的调查事项 　　(1)评价工作绩效的数量标准是否完备?所谓数量标准是，例如，不训练的推销员一个月的销售额是一万日圆，新经理一小时的开支票数目是三十张。生产部门的数量标准较易明确化，而人事部门的数量标准常有不明确化的情况，应当对人事部门加以指导，使其制定一个尽量能用数量化进行评估的标准。 　　(2)以什么单位评价工作绩效?应调查是评价部门的工作绩效，或是评价个人的工作绩效，还是两者都加以评价，应分别指出个别优缺点。 　　(3)评价生产部门工作绩效的标准是什么?应调查是依据下述哪项标准?①将预期业绩同实绩相比较；②将上期实绩和本期实绩相比较；③将目标利润和实际利润相比较。 　　(4)直线部门的工作绩效是否等于该部门负责人的工作绩效?如果不相等，应调查是依下述哪项标准评价直线部门负责人的工作绩效：①根据部门工作绩效和对部下的培养成果②根据部门的工作绩效和民心的稳定程度；③根据部门的工作绩效和对其他工作的贡献④据 　　部门的工作绩效和负责人提出建议和质与量。 　　(5)评价参谋部门工作成绩的标准是什么?应调查是依据下述哪项标准：①将预期业绩和实绩相比较；②发生纠纷的次数；③工作纪律情况；④提出建议的质与量。 　　(6)参谋部门的工作绩效是否等于该部门负责人的工作绩效?如果不相等，应调查依据下述哪条标准评价负责人的工作绩数：①部门的工作绩效与士气的稳定程度；②部门的工作绩效和对部属培养的成果；③部门的工作绩效和对其他工作的贡献大小；④部门的工作绩效和负责人提出建议的质与量。 　　(7)直线部门评价个人的方法与参谋部门评价个人的方法是否不同?如有不同，应调查造成差别的原因。 　　(8)在评价个人时，是以一种标准还是多种标准?如果是多种标准，应调查每个评价项目所占的比重参照下表： 　　(10)具体来说，由谁负责评价工作成绩参照上表732。 　　(11)评价工作绩效的结果是否通知给本人? 　　(12)评价部门工作绩效的目的是什么?应调查是为了发奖金，还是为了写入教育训练划。 　　(13)评价个人包括部门负责人的工作绩效的目的是什么?应调查是下述哪一目的?①为工资、奖金的依据；②作为晋级的依据；③作为调动工作的依据；④检验教育训练计划。 　　(14)是否给职员正式机会让他对评价工作绩效的结果提意见?如果给了职员提意见的机会，应调查这是否成为发生纠纷的原因。 　　(15)由谁负责制定并修改评价工作绩效制度?负责人可以是：设计小组、人事部门、咨询人员。 　　(16)在建立评价工作绩效制度时，是否听取了职员的意见? 　　(17)是否在教育训练与实际绩效的相互关系间进行了分析?如果两者之间的明确且积极的相互关系是最理想的，如没有，应调查是否重新研究了履行职务能力方面的因素，是否重新研究了教育训练方法，是否重新研究了评价工作绩效制度。 　　□有关退职、解雇方面的调查事项 　　(1)是否对退职情况作了统计?应调查是否统计了每月男女职员退职情况，以及各连续龄的退职情况。 　　平均退职率：F÷C、×100% 　　男职员退职率：D÷A、×100% 　　女职员退职率：E÷B、×100% 　　(2)退职统计资料是否用于年度录用计划? 　　(3)有无让顾问询问退职理由的制度?如有，应计算出各种理由的绝对次数和相对次数照表734： 　　(4)退职理由是否产生人事政策? 　　(5)解雇的规定是否违反法律，是否就这一问题与专家进行了协商? 　　(6)迄今为止，所遇到的解雇理由是什么?解雇理由有以下几种：①虚报冒领；②作风不正派；③能力低；④精神病；⑤怠工；⑥破坏纪律；⑦违反规定；⑧要求退出工会；⑨身体有病；10失踪；11其他不法行为。 　　□有关工资方面的调查事项 　　(1)工资体系是根据何种因素制定的?应调查它属于下述哪种类型：①按年资；②按职务③按资格；④按工作成绩；⑤全面考虑。 　　(2)如何决定工资总额?应调查是基于下述哪种因素：①保障基本生活水准；②产业平均水准；③全国平均水准。 　　(3)在决定工资总额时，是否根据同工会达成的协议?如是，应调查要协议成立需要多少时间和人力。 　　(4)个人的工资结构是怎样构成的，每项金额所占比重是多少? 　　(5)人员平均月薪不含奖金、是多少? 　　(6)人员平均年度奖金相当于几个月的月平均工资? 　　(7)职员对目前工资体系的不满主要原因是什么?应调查各种原因，诸如过于重视年资，过于注重工作成绩，过于不公平。 　　(8)总工资的分配体系是否保持平衡? 　　(9)工资体系是否公开?是否将工资清单发给每个人? 　　□有关工作时间的调查事项 　　(1)上、下班时间是怎样规定的参照表735： 　　(2)是否记录上、下班时间?记录的目的是什么?如果有记录，有必要明确记录目的是下述哪种：①作为支付奖金的凭据；②对职员的健康进行管理；③对职员的余力进行管理；④维持纪律。 　　(3)是否统计迟到、早退记录?如统计，应调查是否灵活运用。 　　(4)每天休息次数和总休息时间是多少? 　　□有关安全、卫生和环境的调查事项 　　(1)有无确保职员安全的规定? 　　(2)有无确保卫生的管理规定? 　　(3)有无保护职员工作环境的环境管理规定? 　　□有关福利的调查事项 　　(1)有关福利方面的基本想法是什么?应调查福利是一项重点政策，还是把它放到次要位置。如果是一项重点政策，那么，最好计算福利费所占的比重。 　　(2)福利是以设施为主，还是以支出费用为主? 　　(3)有哪些福利设施?福利设施有：①职员住宅；②运动设施；③娱乐设施；④教育设施；⑤托儿所设施；⑥饮食设施；⑦保健设施医院、理发厅等；⑧交通设施班车等。 　　(4)福利费支出有哪些?支出的福利费用有：①休养补助；②提供制服；③集体购买生活必需品；④住宅费用；⑤丧葬喜庆费用；⑥教育补助金；⑦公司内存款；⑧企业负担的 　　保险。 　　(5)建立福利设施的目的何在?应调查是为了下述哪个目的：①提高招工效率；②引导生产力；③提高士气；④确保稳定性；⑤减少缺勤率；⑥奖励储蓄；⑦改善工会；⑧企业宣传。(6)是怎样计算每个福利设施使用的次数?是否对利用次数作了统计?参照表736。必须调查这些统计资料用于下述哪方面：①从结构上改变福利设施；②引导职工；③作为福利费预算资料。 　　(7)是否把福利费看作是工资的一部分? 　　□有关劳动纪律和偿罚的调查事项 　　(1)有无惩罚在公司外的违法行为的规定? 　　(2)有无限制从事副业的规定? 　　(3)有无处罚管理过失的规定? 　　(4)有无处罚私人挪用企业物品等违法行为的规定? 　　(5)有无惩罚违反命令和妨碍工作行为的规定? 　　(6)是否对保守企业秘密做出了特殊规定? 　　(7)有无惩罚利用职权受贿的规定? 　　(8)有无风纪、服装方面的规定? 　　□有关人事咨询和申诉处理方面的调查事项 　　(1)有无人事咨询、协商机构?如有，必须调查负责洽谈人事的是直接负责人，还是专门顾问，还是人事部门? 　　(2)是否对人事咨询、协商作了统计?人事咨询、协商事项有：①人与人的关系；②经济问题；③调动工作问题；④工作项目问题；⑤男女关系；⑥家庭问题；⑦加薪晋级问题；⑧偿罚问题；⑨退职或重新就业问题。 　　(3)有无申诉处理方面的规定?如有，必须调查是越级申诉，还是向直属上级申诉。 　　(4)是否将申诉处理分为临时处理和正式处理?所谓临时处理是指为消除当前的不满而时发给津贴；所谓正式处理是指为了避免再次发生类似问题而采取的根本措施。 　　(5)是否积极地调查职员对哪些事情不满?如调查过，应以图表列出调查结果。 　　有关建议提案制度和参与经营的调查事项， 　　(1)有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针企业提出的问题提建议。 　　(2)对于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。 　　(3)一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例。 　　(4)是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。 　　(5)有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。 　　(6)对职员取得股份是否有限制?如有限制，必须调查是根据职务还是根据工作年资。□有关刊物及激励工作的调查事项 　　(1)是否发行增进友谊的内部刊物，如有发行，应调查发行负责人、发行次数、执笔的选择。 　　(2)企业内部有无广播设备或广播处理机构? 　　(3)是否将有关的外部信息和内部信息归纳成册，分发给机关员工。 　　(4)有无让成绩优秀员工出国旅游或在国内旅游的制度? 　　(5)有无对具有特殊技能、国家考试合格者发给特别津贴的制度? 　　(6)经营者有无机会向员工说明经营方针、年度计划? 　　(7)是否定期召开座谈会以沟通理念? 　　(8)是否在上班前进行早朝、会以鼓励员工士气? 　　(9)有无表彰长年工作的资深职员、长期全勤职员，以推动员工在公司外获得荣誉的制度，以及给这些人奖励的制度? 　　□有关法律与团体谈判的调查事项 　　(1)企业是否是公害法适用对象?如是，应调查有无防止公害设备，以及是否将有毒物质数量控制在规定范围内。 　　(2)防止公害方面的费用占制造成本的百分比是多少?应调查防止公害方面的费用主要是用于防止公害发生，还是用于防止事故而已。 　　(3)防止公害措施是企业本身方面制定的，还是与工会协商制定的? 　　(4)是否备有火灾、台风、水灾、地震时营救的工具? 　　(5)是否指定专责机构负责定期进行救灾训练? 　　(6)避难时应带走的文件、物品的顺序是否标准化? 　　(7)建筑结构、设备结构是否符合消防法标准? 　　(8)保险是否完备?保险有：伤害保险、人身保险、健康保险、失业保险等。 　　(9)有无工会?如有，应从下述几方面调查：①工会会员和非工会会员是按什么标准划分的；②是雇用工人限期入工会制，还是自由入工会制；③是否加入了上一级工会组织。 　　(10)有无劳资协议?如有，应调查主要的内容是什么?主要的内容可以有：①团体谈判形式；②决定工资总额方式；③工作时间问题；④工作条件问题。 　　(11)劳资协议是否违反工会法或劳动法? 　　(12)工会会员和非工会会员各有多少人?各占多少比例? 　　三、行政责任检测内容 　　基本准则 　　组织诊断的真正目的是认清企业的性质，因此，仅仅调查表面组织结构、职权、人事等题是不够的，必须进一步研究更为内在的问题，即必须研究组织的功能是否有效率，行动准则是什么，考虑事务的方法是什么，企业内部的气氛如何等等。抱着这种想法，我们归纳出组织诊断的着眼点。具体来说，就是首先调查企业的历史，掌握企业的概况，然后研究组织机构、职权、人事这些外在的问题，以及组织功能、沟通、气氛、行动准则、姿态想法等内在的问题。 　　□有关企业历史的调查事项 　　(1)实施组织诊断的原因是什么?应调查是由于下述哪些原因：①人心不稳定；②部门之间相互推卸责任；③出现了异常次品；④利润大减；⑤客户要求索赔。 　　(2)目前数值所表现出的问题是什么?问题有下述几种：①销售额或利润大幅度减少；②不良品率太高；③缺勤率太高；④退职率太高；⑤资金筹措太难；⑥索赔率太高；⑦发生因公害而被罚款的比率太高；⑧改变计划次数太多；⑨事故率太高。 　　(3)企业过去取得的主要成绩是什么?必须从各种不同的角度进行研究。也就是说，应从经营者的角度、交易者等一般社会的角度、客户的角度、职员的角度、投资者的角度等看待企业所取得的成绩。 　　(4)企业过去经历过何种危机?主要危机有：①自然灾害；②丧失了主要人物；③劳资纠纷；④财务危机；⑤技术老化；⑥外汇危机；⑦销售额大幅度减少。 　　(5)企业主管本身所考虑的企业问题是什么?应从当前的问题和今后的问题这两方面去研究企业的问题。 　　(6)产品对策是怎样变化的?应从质量和结构这两方面研究产品对策。所谓从质量方面进行研究就是：①从利润到质量；②从质量到利润；③从低级品到高级品；④从高级品到纸品。所谓结构方面进行研究就是：①从多样化到单一化；②从单一化到多样化；③从多方服务到扩大数量；④从扩大数量到多方服务。 　　(7)是否对销售成功的小组和销售失败的小组的情况了如指掌?应调查各种产品由于生命周期变化而出现的销售额变化，同时必须研究销售成功的原因和销售失败的原因。 　　(8)企业过去是否增设了办事处、营业所、工厂、仓库等?应按建设的先后顺序将其 　　名称、地点记入表737： 　　(9)人们对企业的印象如何?人们对企业的印象有下述几种：①重质量的企业；②热情的企业；③贪婪的企业；④团结的企业；⑤重技术的企业；⑥廉价产品企业；⑦家族企业；⑧有远见的企业。 　　有关组织机构的调查事项 　　(1)组织体系如何?必须从形式上的组织体系和实质上的组织体系来分析。所谓形式上的组织体系，就是正式公布的组织顺序；所谓实质上的组织体系，就是现实实行的非正式指挥系统。 　　(2)有无职权方面的规定?如果没有，应调查是否检查过行使职权的实际情况。 　　(3)空间利用情况如何?应从下述几方面调查：①是否从提高效率的观点出发而利用空间来安排职员；②在利用空间安排职员的情况下是否考虑到职员的安全；③空中环境是否适于职员工作。 　　(4)对企业方针是否作了明文规定?应调查企业方针是能够作为职员行动的指南，还是仅仅是格言、警句。 　　(5)有哪些经营权方面的规定?经营权方面的规定有：①章程；②董事会规定；③常务会规定；④组织规定；⑤职务细则；⑥有关工资等诸规定；⑦劳资协约。 　　(6)有哪些从公司内部标准化的角度制定的规定?公司内部标准化的对象，大体分为公司内部规定及公司内部标准。公司内部标准又可分为目的标准和方法标准。因此，应分别调查公司内部规定、目的标准、方法标准的内容。 　　(7)从公司内部标准化的角度所制定的各项规定，是否基于大家的意见而民主地作决定?问题在于是按照经营者意志制定的非民主规定，还是采纳了职员的意见制定的民主规定。 　　(8)如何保管各项规定资料?应调查是由总务部门这个特定部门统一保管，还是由每个部门保管一份，还是由每个人保管一份。 　　(9)是否检查各项规定的实施情况?应检查各项规定有无脱离实际的问题。 　　(10)是否采用便于修改的形式来记载各项规定?具体来说，应调查是否将各项规定排印在方便的活页纸上，以便于调换。 　　(11)有无关于改善组织的建议书?应调查有无咨询人员提出的建议书或公司内部人员提出的建议书。 　　(12)有无关于行销学的研究报告?应调查有无咨询人员提出的研究报告或公司内部人员提出的研究报告。 　　(13)有无关于生产的研究报告?应调查咨询人员或公司内部人员是否研究过诸如机器设备的安装、产品设计等技术问题。 　　(14)有无关于决算书的调查报告，有必要研究正式会计师、监查人员是否对财务报告作过适当的调查。 　　四、有关信息机构的调查事项 　　□信息机构工作内容 　　(1)有哪些信息?应调查企业目前搜集的所有信息，其中包括：①公司内部信息；②公司外部信息；③正式信息；④非正式信息；⑤定期信息；⑥不定期信息；⑦有关信息；⑧无关信息。 　　(2)以何种方法，通过何种途径获得信息?方法分为口头和书面：途径分为正式网络和非正式网络。应计算出各方法所占的比率和各个途径所占的比率。 　　(3)信息大体上是怎样获得的?应调查是有计划地获得信息，还是根据需要临时去取得信息。 　　(4)经过加工处理的信息都有哪些?应调查信息名称及信息处理量。 　　(7)经营者是否有意识地利用非正式的获得信息途径?应调查信息名称、经营者名称及利用目的。 　　有关认识能力的调查事项 　　(1)对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、 　　第四章哈佛经理职责检测手册(二) 　　生产责任检测内容 　　□基本准则 　　为了有效进行生产活动，必须完备下述三方面： 　　第一是要完善生产条件。生产条件是指根据企业经营的意志所决定的生产结构或生产力、厂房安排、作业编组等范围。第二是要完善生产计划，以便有效地推动生产。第三是完善生产管理技术，以便对生产计划和执行结果之间的差距采取有效的措施。 　　□有关设备情况的调查事项 　　(1)是否能掌握设备情况?如能掌握，应调查设备情况和现在的使用情况的差距。 　　(2)是否能掌握设备开工率?如能掌握，应调查其开工率是在一般水准之上，还是在一般水准之下。 　　□有关工时劳动能力的调查事项 　　(1)是否能掌握工时劳动能力?如能掌握，应调查其能力和现在利用工时劳动能力之间的差距。 　　(2)是否掌握工时开工率?如能掌握，应调查其开工率是在一般水准之上，还是在一般水准之下。 　　(3)是否易于补充人员?应该按不同职位调查其难易程度。 　　□有关厂房安排的调查事项 　　(1)厂房安排是否也能适应将来的计划? 　　(2)厂房安排是否合理?是否从工程的设计、质量、成本等方面作了考虑? 　　(3)是否考虑到安全问题? 　　(4)是否适当地照顾到环境卫生? 　　(5)是否分别掌握厂房安排费用? 　　□有关工作环境的调查事项 　　(1)采光是否顺应工作性质? 　　(2)照明是否顺应工作性质? 　　(3)通风是否顺应工作性质? 　　(4)冷暖设备是否顺应工作性质? 　　(5)是否考虑到工作场所的安全管理? 　　(6)是否考虑到工作场所的气氛和工作场所的纪律? 　　有关工厂道德意识的调查事项 　　(1)是否对工人进行品德教育和技术教育? 　　(2)是否对工人进行操作或业务训练? 　　(3)有无福利设施? 　　(4)有无提案制度? 　　(5)是否进行有关劳工法的研究? 　　(6)是否注意出勤率? 　　(7)有无工资制度规定? 　　(8)员工是否了解工资制度? 　　(9)工资制度是否客观、公平? 　　□有关设计的调查事项 　　(1)设计人员是否受过生产技术方面的适当训练? 　　(2)设计人员是否考虑到成本? 　　(3)图纸是否规范和分类? 　　(4)设计时是否想方法利用标准零件? 　　(5)设计时是否考虑到工作方法及工具的使用方法? 　　(6)是否对所有产品都规定了降低成本的目标，并定期进行检查? 　　(7)是否尽可能地放宽公差及其他质量标准? 　　(8)设计人员是否注意到产品的质量标准、工作方法、制造成本之间的相互关系? 　　(9)是否尽量利用国家及同行已制定的标准? 　　□有关技术标准、质量标准的调查事项 　　(1)是否有产品及零件的标准设计图? 　　(2)是否有产品规格? 　　(3)是否有零件规格? 　　(4)是否有试验规格? 　　(5)是否有材料规格? 　　(6)是否有机械操作手册? 　　□有关作业标准的调查事项 　　(1)加工程序是否标准化?如已标准化，应调查是依据下述哪一种：①方法程序表；②制造程序表；③安装工序表。 　　(2)加工程序标准是参考什么制定的?应调查是参考下述哪种资料：①机械装置图；②机械设备情况表；③机械开动率表。④安全生产规定 　　(3)加工条件是否标准化?如已标准化，应调查是采用下述哪个标准：①切削所需条件的标准化；②使用机械工具的标准化；③生产方面的标准化。 　　(4)生产场地是否标准化?如果标准化，应调查是采用下述哪个标准：①空气条件的 　　标准化；②色调调节的标准化；③照明的标准化；④生产安排标准化；⑤作业工具的标准化。 　　(5)操作方法是否标准化?如果标准化，应调查是采用下述哪个标准：①方法的标准化；②动作的标准化。 　　(6)技能是否标准化?如果标准化，应从质量的标准化和量的标准化两方面进行检查。(7)是否有时间标准? 　　□有关产量计划的调查事项 　　(1)是否需要产量计划?应分别调查：①因为是估测生产，所以需要计划；②因为是外包加工生产，所以不需要计划；③虽说是外包加工生产，但需要计划。 　　(2)是否制定产量计划?如果制定了，应调查是用于估测生产的产量计划，还是用于外包加工生产的产量计划。 　　(3)产量计划是基于何种标准制定的?应调查是基于下述哪个标准：①销售量；②销售量和库存量；③工作情况设备和人员；④资金限额。(4)由谁制定计划?应调查制定计划的负责人是谁，以及与此有关的人员。 　　□有关程序计划的调查事项 　　是否指定了标准机械?在该机械不能使用时，是否有代用机械? 　　是否指定标准型?在该型不使用时，是否有代用型? 　　是否指定标准工具?在该工具不能使用时，是否有代用工具? 　　(4)是否指定了标准熟工?在该熟工不能工作时，是否有人代替?在该材料不能使用时，是否有代用材料? 　　(5)是否指定了标准用材? 　　(6)对所使用的每台机器是否都规定了标准生产能力标准时间? 　　(7)对每个标准熟工是否都规定了标准生产能力标准时间? 　　(8)程序安排是否有阶层?如有阶层，应调查每个阶层中是否都规定了标准程序时间 　　□有关日程计划的调查事项 　　(1)有无必要制定日程计划?应分别根据下述情况调查其必要性：①负荷量低于生产能力；②负荷量和生产能力平衡；③负荷量大于生产能力。 　　(2)有何种日程计划?应调查是采用下述哪种：①只有小日程计划短期；②有大日程计长期。 　　(3)日程计划是根据什么资料制定的?应调查是参照下述哪种资料：①生产标准；②生产能力设备和人员；③外包加工能力；④其他。 　　(4)是否在考虑到会出现变化的基础上制定日程计划?应分别根据下述情况进行调查：①制定计划留有余地，把余下的生产能力用于应急或改变规定；②设立机动应急小组，用于应急；③因没有考虑到变化而造成混乱。 　　(5)交货日期是否严格?应分别调查属于下述哪种情况：①由于是估测性生产，不严格；②虽是估测性生产，但很严格；③按订货量生产，很严格；④虽按订货量生产，但不严格。(6)是否有决定产量大小的原则?如有，应调查是交货日期中心主义，还是利益中心主义? 　　(7)有无库存计划?如有，应调查以何种方法实现囤积计划。 　　(8)有无调整库存计划面的规则?如有，应调查有关具体规则的合理性。 　　□有关估算成本的调查事项 　　(1)是否估算成本?如果估算了，应调查其目的是为了价格竞争而削价还是为了降低成本。 　　(2)如以降低成本为目的，是否设定了容许成本? 　　(3)程序计划是否反映在估算成本之中? 　　(4)日程计划、库存计划是否反映在估计操作费之中? 　　(5)备有什么样的估计资料?应调查有下述哪些资料：①每台机器的使用率；②不同生产线，不同熟练程度的劳动率；③每种材料的标准价格；④时间资料；⑤其他。 　　(6)估计资料每隔几个月修改一次?应根据不同资料调查其修改频度。 　　(7)不良率是否反映到估算成本中? 　　(8)运转率是否反映到估算成本中? 　　有关采购计划的调查事项 　　(1)是否制定了采购计划?如果制定了，应调查是哪个部门负责此项工作。 　　(2)制定采购计划的标准是什么?应调查根据下述哪项标准：①产量；②产量和库存量；③资金限额；④订购数量；⑤购入单价；⑥市场动向；⑦仓库容量。 　　(3)选择货源的标准是什么?应调查是根据下述哪项标准：①质量；②名牌商标；③不良品率；④交货日期；⑤支付条件；⑥过去的实际单价；⑦商业习惯；⑧关系企业。 　　(4)购入价格是怎样决定的?应调查是根据下述哪一点：①卖方竞争投标；②估计比较；③指定价格；④临时合同。 　　(5)作为利润计划的一环，是否有降低价格计划?如有，应调查是依据下述哪一种：①争降低成本；②力争大量进货。 　　□有关外包加工计划的调查事项 　　(1)有无外包加工的必要?如有必要，应调查是起因于下述哪方面：①技术；②交货日期；③价格；④能力；⑤质量；⑥经济变化对策。 　　(2)选择外包加工点的标准是什么?应调查是下述哪项标准：①根据能力选择对外订货点；②根据质量选择对外订货点；③根据交货期信用程度选择对外订货点。 　　(3)怎样确定对外包加工单价?应调查是依据下述哪方面：①指定价格；②投标；③要提供估算成本。 　　(4)是否发给材料?应调查是采用下述哪一种制度：①有偿发放；②无偿发放；③不发放。 　　(5)采用何种订货方式?应调查是下述哪一种：①单项外包；②成套外包。 　　(6)是否有关于索赔的处理规定? 　　(7)是否设有给予外包加工单位技术、指导的组织构? 　　(8)有无决定本厂或外厂制造的根据?如有，应调查是以客观条件为根据，还是以是否合算为根据。 　　□有关库存计划的调查事项〖 　　(1)是否有产品组件的库存计划? 　　(2)是否掌握仓库的空间? 　　(3)以何标准决定产品、零件的库存?应调查是根据下述哪个标准：①销售数量和生产能力数量和时间的平衡；②保管能力；③库存投资限额；④使库存过剩损失和销售损失取得平衡方面的计算。 　　(4)产品、零件总帐由哪个部门负责?应调查是下述哪个部门：①销售部门；②制造部门；③会计部门；④仓库部门。 　　(5)怎样表示产品、零件总帐的余额?应调查是只有实际余额，还是既有实际余额，也有有效余额。 　　(6)产品、零件月平均滞销几次? 　　(7)是否知道产品、零件分滞销产品和非滞销产品。如果知道这种区别，应掌握滞销产品占总库存的比率。 　　(8)是否掌握成品、零件的库存效率销售量/库存金额? 　　(9)是否有成品、零件的自动仓库? 　　(10)有无必要制定材料的库存计划?如有必要，应调查是凭经济制定，还是按方程式推算。 　　(11)是否区分专用材料和常备材料? 　　(12)由哪个部门负责记材料总帐?应调查是下述哪个部门：①会计部门；②仓库部门；③制造部门；④购买部门。 　　(13)怎样表示材料总帐的余额?应调查是只有实际余额，还是既有实际余额，也有有效余额。 　　(14)仓库部门是否使用存料卡?如果使用，应调查其发行权限属于仓库负责人，还是材料总帐负责人? 　　(15)材料总帐和存料卡的核对频度如何? 　　(16)采用何种方式订货?考虑到的订货方式有：①比较法；②补充法；③定期定货方式④定量定货方式；⑤多种订货方式。 　　(17)材料月平均滞销几次? 　　(18)是否调查滞销材料占总库存的比率? 　　(19)是否掌握材料的库存效率制造生产用量的材料金额/库存材料金额。 　　(20)有无材料的自动化仓库? 　　□有关设备计划的调查事项 　　(1)有无投资限额计划?如有，应调查投资限额是根据下述哪一项决定的：①生产计划所必须的能力及现有能力；②资金限额；③设备率标准设备比率×人数；④现代化标准折旧费/营业额；⑤营业额标准资本比例。 　　(2)是否对个别计划进行检查?如果检查了，应调查是单纯型，还是复合型最佳判定型?(3)在检核时是否考虑到了获取资金的能力?如果已考虑到，应调查其判断标准是下述哪一个：①市价标准；②年度金额标准；③利润率标准；④回收年数标准。 　　(4)在不考虑获得资金的能力时，判断标准是什么?应调查查是依据下述哪项标准：①成本标准；②投资利润标准；③营业利润率标准；④回收年数标准。 　　(5)在给各个项目推出的先后顺序方面是否有标准?如有，应调查是单一标准，还是双重标准。 　　(6)是否就筹措设备资金的方法制定了标准? 　　(7)是否有保养计划?如有，应调查包括下述哪一项：①检查；②加油；③调整；④预性修理。 　　(8)是否能排除各类设备的故障?如能排除，还应调查主要故障原因。 　　(9)是否掌握设备管理费?应调查记录了下述哪些费用：①修理造成的停工损失；②预防性的修理费；③故障后的修理费。 　　(10)是否撰写了修理程序手册? 　　□有关辅助设备计划的调查事项 　　(1)是否有能源管理计划?如有，应调查怎样检验效率? 　　(2)是否能单独掌握能源费用? 　　(3)有无灭害预防计划?如有，应同时调查灭害预防设备和预防费用。 　　(4)有无防止公害计划?如有，应同时调查公害预防设备及公害预防费用。 　　□有关铸模、工具计划的调查事项 　　(1)以何种方式进行管理?应调查该采用集中式管理方式，还是分散式管理方式。 　　(2)能否计算出铸模、工具的经济耐用年限? 　　(3)铸模、工具是否分类保管? 　　(4)是否有使用工具的判断标准? 　　(5)有无研究、更新工具的机构? 　　(6)有无关于铸模、工具的标准化计划? 　　(7)有无旨在降低成本及改善铸模、工具的计划? 　　□有关搬运计划的调查事项 　　(1)是否使用活动指标等制定合理的搬运计划? 　　(2)是否掌握1个月的总搬运距离及重量? 　　(3)是否有固定的搬运线路? 　　(4)搬运线路有无改进的余地? 　　(5)有无搬运的时间安排和调度? 　　(6)现有何种搬运机械? 　　(7)要有效使用搬运机械需有哪些配件? 　　(8)是否掌握搬运机械的开动率? 　　(9)是否掌握搬运成本? 　　(10)是否掌握搬运损失破损等? 　　□有关教育训练计划的调查事项 　　储存式管理方式由主管统筹安排，部属只要听命行事即可；而分散式管理方式为部属自主的权利，例如最近流行的内部创业即是。 　　(1)对新参加工作的人员是否进行训练? 　　(2)有无教育训练计划?如有，应调查教育训练的师资来源是下述哪一种：①公司内解决；②公司外解决；③公司内外兼用。 　　(3)是否能掌握各种工作的特点? 　　(4)在考虑到各种特点的教育大纲中，都有哪些内容? 　　(5)有无测定能力的机构? 　　□有关调度的调查事项 　　(1)是否实施生产调度? 　　(2)由哪个部门负责发出库存传票? 　　(3)集中了多少时间的出库工作量时，才发出一次出库的传票? 　　(4)材料的搬运工作由哪个部门负责?应调查由下述哪个部门负责：①现场；②仓库；③搬运部门。 　　(5)由哪个部门负责发操作单程序和时间?应调查是由生产场地负责人发，还是由生产计划部门发。 　　(6)集中了多长时间的工作量时，才发一次生产单?应调查是下述哪种时间规定：①一个月；②十天；③三星期；④一天；⑤半天；⑥一小时。 　　(7)由哪个部门准备铸模、工具?应调查由下述哪个部门准备：①现场；②铸模；工具保管部门；③生产计划部门。 　　(8)是否实行搬运调度?如果实行，应调查下述哪些属于调度范围：①搬运者；②搬运机械；③搬运物品；④搬运时间；⑤搬运通路。 　　□有关下达指示的调查事项 　　(1)以何种方式下达指示?应调查是采用下述哪种方式：①口头；②书面；③两者兼用。(2)以何种订货方式购买?应调查是采用下述哪种方式：①书面；②口头电话；③两者用(3)有无从订货到交货的监督机构? 　　(4)负责订货的部门是否统一?应调查是只有购买部门单独负责，还是由购买部门及各有关部门共同负责。 　　(5)外购采用何种方式?应调查是采用下述哪种方式：①书面；②口头电话；③两者兼用。 　　(6)是否有从订货到交货的监督机构? 　　(7)是否统一由外购部门负责订货?应调查是只由外购部门负责，还是由外购部门及各有关部门共同负责。 　　□有关管理闲置人力的调查事项 　　(1)何时调整闲置人力?应调查在前一天工作结束后调整，还是在当天早上工作开始前调整。 　　(2)由哪个部门负责调派闲置人力?应调查是由工作现场负责人调派，还是由生产计划部门调整。 　　(3)是否对工作的先后顺序作了规定，以防工作发生冲突?如有规定，应调查是根据下述哪种情况：①交货期快慢；②顾客的重要程度；③订货金额的多少；④利润额度的大小。□有关品质检查的调查事项 　　(1)在哪个阶段实施检查?应调查在下述哪个阶段：①验收材料时；②生产过程阶段；③产品完成时。 　　(2)以何种方式检查?应调查是全部检查，还是抽样检查。 　　(3)抽样检查时，是否以统计为依据?如是，应调查是以下述哪种为依据?①一次抽样；②两次抽样；③多次抽样；④逐次抽样。 　　(4)怎样处理不良品和报废配备零件?应分别对不良品的处理和报废品配备零件的处理进行调查。 　　□有关联系和报告的调查事项 　　(1)以何种方式进行上下各阶层间、联系?应调查是以下述哪种方式进行：①书面；②两者兼用。 　　(2)以何种方式进行平行各部门间、联系?应调查是以下述哪种方式进行：①口头；②书面；③两者兼用。 　　(3)对于上级命令执行的工作，是否必须将工作结果上报? 　　(4)每天有哪些报告?应调查下述几个方面：①报告书名称；②编制者是谁；③报告送给谁。 　　(5)每周有哪些报告?应调查下述几个方面：①报告书名称；②编制者是谁；③报告送给谁。 　　(6)每旬有哪些报告?应调查下述几个方面：①报告书名称；②编制者是谁；③接受者名字。 　　(7)每月有哪些报告?应调查下述几个方面：①报告书名称；②编制者是谁；③报告送给谁。 　　□有关品质控制的调查事项 　　(1)是否绘有质量管理图?如有，应调查是下述哪一种：①X管理图；②R管理图；③P管理图；④PM管理图；⑤U管理图。 　　(2)是否绘有表明出不良品原因的结构显示图? 　　(3)是否绘有追究出不良品原因的特殊原因结构图? 　　(4)是否使用科学方法追究出不良品原因?科学方法有：①统计学方法；②回归相关分析③树形最佳判定法；④判定图表；⑤其他。 　　(5)有无关于质量管理的报告机构? 　　(6)有无旨在实行质量管理的成本分类?如有，应调查是下述哪一种：①预防成本；②评鉴成本；③失败成本构成比率的变化。 　　(7)有无品管圈小组活动? 　　(8)是否推行过零缺点运动或类似的运动? 　　□有关设计控制的调查事项 　　(1)有无负责绘制设计验收设计图的管理机构? 　　(2)有无负责设计制图的管理、检索机构? 　　□有关产量控制的调查事项 　　(1)产量报告是否把成品和半成品分开? 　　(2)有何种产量报告?产量报告应分为：①日报；②周报；③旬报；④月报。然后分别调查报告书内容、编制者和呈报单位。 　　(3)由谁负责执行计划产量和实际产量的差异分析?由谁采取措施?首先应分为：①日报阶段；②周报阶段；③旬报阶段；④月报阶段。然后再调查谁是分析负责人?谁是行动改善负责人? 　　(4)有无物品流动的流动单据控制工作制度? 　　(5)一年内，对现场物品进行几次盘点工作? 　　□有关生产程序控制的调查事项 　　(1)一年变更几次生产标准?应调查是下述哪一种：①三个月变更一次；②六个月变更一次；③十二个月变更一次；④其他。 　　(2)变更生产标准的原因何在?应调查是由于下述哪种原因：①成本；②出现不良品；③更新设备；④引进新技术；⑤其他。 　　有关日程控制的调查事项 　　(1)是否采用进度管理表?如采用，应调查该表是采取日程安排表的形式?还是采取其他形式? 　　(2)日程计划发生变化时，应如何修订进度管理表? 　　(3)当突然出现特急任务时，采取何种措施?应调查采取下述哪种措施：①由应急专业班组生产；②依靠外购；③加班生产；④依靠其他部门援助。 　　(4)在进货延迟交货期间时，该采取何种措施?应调查是采取下述哪种措施：①向销售部门客户解释说明；②更换生产负责人；③更新所使用的机器、铸模、工具；④改变加工 　　方法；⑤更换所使用的材料。 　　□有关采购控制的调查事项 　　(1)是否编制采购货品实绩报告书?如编制了，应调查是否具体地分为下述几方面：①不同产品种类；②不同购入地点；③不同部门。 　　(2)怎样处理索赔?应调查采用是下述哪种作法：①换货；②退货；③降价；④其他。(3)改变购货地点的理由何在?应调查是下述哪个原因：①价格问题；②质量问题；③交货期间问题；④支付条件问题。 　　(4)有无价格差异及其原因方面的分析报告书?(5)是否对延迟交货期的次数进行统计?□有关订货控制的调查事项 　　(1)是否编制订货实绩报告书?如编制了，应调查是否具体分为下述几方面：①不同产品；②不同订货地点；③不同部门。 　　(2)怎样处理索赔?应调查实行的是下述哪个原因：①换货；②退货；③降价；④其他。(3)变更订货的原因何在?应调查是下述哪个原因：①价格问题；②质量数量问题；③货期问题；④支付条件问题。 　　□有关库存控制的调查事项 　　(1)是否编制库存量报告书?如编制了，应调查是否具体分为下述几方面：①不同产品别大分类、中分类、小分类；②不同仓库；③不同工厂。 　　(2)每隔几个月检查一次存货卡和现存品是否相符。 　　(3)每隔几个月检查一次存货卡和材料总帐是否一致。 　　(4)在超过高库存量或者低于最低库存量时，该采取何种应变措施? 　　(5)是否调查滞销物品?如已调查，应调查滞销物品占总库存物品的百分比。 　　□有关设备控制的调查事项 　　(1)有无投资设备进度管理表? 　　(2)有无关于设备投资预算与实际费用之间的差异分析表? 　　(3)投资设备进度迟延时，该采取何种措施? 　　(4)设备投资预算不足时，该采取何种权宜措施? 　　(5)是否每月调查设备开工率? 　　(6)是否每月调查每件设备的修缮费率? 　　(7)是否每月掌握每件设备的修理费用? 　　(8)是否每月调查每件设备的预防性修理费用和故障修理费用? 　　(9)是否调查每件设备的故障频率? 　　(10)是否每月绘制故障原因结构显示图? 　　□有关辅助设备控制的调查事项 　　(1)是否计算每件辅助设备的实际开工率? 　　(2)是否每月掌握每件设备的修理费用? 　　(3)是否每月调查各设备的预防性修理和故障修理费用? 　　(4)是否调查每件设备的故障频率? 　　(5)是否每月都绘制故障原因结构显示图? 　　□有关铸模、工具控制的调查事项 　　(1)是否掌握各种铸模、工具的使用量? 　　(2)是否掌握各种铸模、工具在不同设备上的使用量? 　　(3)是否掌握铸模、工具损耗率的情况? 　　(4)是否掌握铸模、工具费用的情况? 　　(5)是否掌握铸模、工具的现有库存量? 　　□有关教育训练效益控制的调查事项 　　(1)是否检验教育训练效益?如已检验，应调查采用下述哪种方法：①测验；②生产绩效③考勤；④其它。 　　(2)是否检查教育训练预算和教育训练实际费用? 　　有无检验员工能力的机构?应调查检验的具体内容。 　　□有关成本控制的调查事项 　　(1)有无计划统计实际成本的专职部门? 　　(2)有无计划统计标准成本的专职部门? 　　二、财务责任检测内容 　　□基本准则 　　经营的一个显著特点是，纵使手段高明，但如果效果不佳仍然无济于事。这里所说的果好坏，具体来说是指经济效益。经营的效果是以金额来评估，为此，一切经营活动须以金额来表现，如把以金额来评价的经济活动称之财务问题的话，那么，财务问题就是企业首脑最关心的问题。因此，如果说进行财务诊断完全是为了企业首脑，也并不过分。 　　从时间上划分，财务问题可分为研究过去金额的流通情况和研究未来金额流通情况这类。前者包括会计事务、实际成本计算(含标准成本计算)、会计审计等；后者包括编制预算、成本估算、项目核算等。由于我们是着眼于未来，故把财务诊断的重点放在研究未来金额流通方面。当然，前事不忘，后事之师，我们也不能忽视过去金额流通的情况，不管怎样，重视过去的财务诊断和着眼未来的财务诊断，无疑会提高财务诊断的效益。 　　□有关会计事务的调查事项 　　(1)是否建立了符合复式簿记原理的会计制度? 　　(2)会计制度中是否完全符合了有关税务的规定? 　　(3)会计制度中是否完全符合了企业会计原则? 　　(4)建立了何种会计科目体系?应调查是否划分得很详细，因此能够说明业务活动的实际状况；还是大致划分成大科目、中科目、小科目? 　　(5)是否下了工夫设计会计传票?应调查所设计的是适合人工传票会计，还是适合电脑化会计? 　　(6)是否调查了各种传票每月的起票张数?如已调查，还应调查开这些传票所需要的纯工作时间。 　　(7)是否在帐簿类的设计上下了工夫?应调查是直接购置了现成品，还是自己去设计印刷的帐册。 　　(8)是否调查了一个月的过帐总量?如调查过，还应调查完成这项工作所需要的工作时间。 　　(9)月末决算是在来月的哪一天完成?应调查能否赶上企业首脑作决断，如果完成得过迟，没有赶上用场，应调查其原因何在(人手不够、还是工作效率低)。 　　(10)是否下工夫研究了决算书的式样?应从下述几点进行调查：①是否表示出了每月实绩和累积实绩；②是否将预算、去年实绩、上个月实绩等作了比较；③当出现异常数值时，是否附有原因说明。 　　(11)是否分析了每月决算书?如已分析，应分下述几方面调查具体分析的内容：①利润分析；②偿债能力分析；③增加生产率分析。 　　(12)是否掌握了重要客户总帐，重要进货厂商总帐，重要物品库存总帐的户头帐户。(13)是否将重要客户总帐，物品库存总帐分为A、B、C三组进行分析?如已分析，应调查A组、B组、C组各自的户头帐号是多少。 　　□有关会计报告的调查事项 　　(1)是否对会计数字作了仔细的分析?是否使数字形成了组织序列图一般的关系? 　　(2)会计报告体系是否将组织系列图的各个阶层与数字顺利地结合起来? 　　(3)是否根据标准值分析了所有会计报告的数值?如是，应调查标准值是下述中的哪一种：①预算；②上一年的实际成绩；③其它。 　　(4)有关利润的会计报告书中，有哪些部分应分别调查各方面的具体种类和内容。 　　(5)有关偿债能力的会计报告书中有哪些内容?应分别调查各方面的具体种类和内容。(6)有关增加生产率(IncreasingProductionRate)的会计报告书中有哪些内容?应分别调查各方面的具体种类和内容。 　　(7)会计报告是否设计得很吸引人?应调查使用下述哪些美工技术：①利用了间隔和线；②合理使用了红字和黑字；③总计项目在左边。 　　□有关内部牵制的调查事项 　　(1)是否规定一项工作必须由两人以上来共同完成? 　　(2)业务事务与会计事务是否重复? 　　(3)是否由不同的人担任现金出纳员、银行交易员、普通会计? 　　(4)是否由不同的人分别负责销售和收款? 　　(5)是否由不同的人分别负责进货与支付贷款? 　　(6)是否由不同的人分别负责登记库存帐与现场物品盘点? 　　(7)是否由不同的人担任存料卡发放和存料卡登记? 　　(8)是否由不同的人分别担任采购计划和执行采购? 　　(9)是否由不同的人分别担任设计员和检图员? 　　(10)是否由不同的人分别负责支付计划和实际支付? 　　(11)是否采用了保证人制度?所谓保证人制度是欧美国家首先实行的一种制度，其目的是为了严格控制开支，支付传票必须包括与之有关的所有凭证(估算书、合同书、交货单、请求报告、收费单等)。 　　(12)是否由不同的人分别负责开支票和盖章? 　　□有关成本计算的调查事项 　　(1)是否建立了成本会计制度?如已采用，应调查所采用的是分批成本会计制度还是 　　综合成本计算制度。 　　(2)成本部门是怎样划分的?应分别调查制造部门和辅助部门的名称。 　　(3)成本是怎样划分的?应分别调查直接材料费、直接人工费、制造费用(间接材料费、间接劳务费、间接经费的具体成本项目)。 　　(4)辅助部门费用分摊至制造部门的标准是否恰当?应调查每个人辅助部门的具体分摊标准和它的合理性。 　　(5)制造部门费用分摊到成品的标准是什么?应调查每个制造部门的具体分摊标准和它的合理性。 　　(6)用于计算成本的有哪些传票?应调查利用下述中的哪一种：①支付传票；②转帐传票；③出库传票；④计工单；⑤其它。 　　(7)计算成本用传票是否标明直接费用和间接费用?记有制造单编码的传票是直接费用，记有成本部门名称的传票是间接费用，应调查属于哪一种? 　　(8)如何处理生产过程物品损失?应调查是采取下述哪种方式：①直接记入个别订货单；②以共同费用的名义分别记入所有订货单。 　　(9)成本计算报告书是在下月的哪一天完成?应调查是很快完成，能赶上企业主管作决断；还是完成得很慢，派不上用场，如果是后者，就必须调查其原因。 　　(10)成本报告书中有无判断实绩的标准?如有，应调查是下述中的哪一种：①标准成本；②上月实绩；③去年实绩；④其它。 　　有关筹措资金的调查事项 　　(1)在考虑资本结构的同时，决定从何处筹措资金? 　　(2)剩余资金是否转成有利存款? 　　(3)是否按照偿还期限拟订了长期贷款的偿还计划? 　　(4)是否编制了资金筹措实绩表?如已编制，应调查它是仅限于对过去实绩的记录，还是有助于今后制定筹措资金计划的说明资料。 　　(5)所制定的筹措资金计划的期限是多长?应调查为一个月、二个月、三个月、六个月，还是十二个月。 　　□有关成本估算的调查事项 　　(1)是否实施了成本估算?如已实施，应调查是为了估计售价，还是为了核实估计成本实际成本和容许成本目标成本，从而降低成本。 　　(2)由谁负责成本估算?应调查由下述中的哪个部门负责：①制造部门；②销售部门；③设计部门；④成本管理部门。 　　(3)成本估算是否使用了固定费用、变动费用等概念?如已使用，应调查下述几点：①是按什么标准区分固定费用和变动费用；②固定费用包括哪些成本项目；③变动费用包括哪些成本项目。 　　(4)有哪些与固定费用有关的成本估算资料? 　　(5)有哪些与变动费用有关的成本估算资料? 　　(6)有哪些与时间有关的成本估算资料?应调查采用了下述哪种估计时间的标准值①紧要时间(OriticalTime)。紧要时间为在作业研究计划评核术中，控制流程的关键时间；②单位工作时间；③其它。此外，还应调查是否列出计算这些标准值的公式。 　　(7)是否列出了计算成本估算数据的公式，如已列出，应调查：如果利用该公式，是否任何人都能进行估算，估算出的结果是否都一样? 　　(8)成本估算在哪个阶段执行，执行几次?如果是根据对市场的估计而进行生产的工厂，应调查在功能设计阶段、生产设计阶段、工厂生产线配置阶段分别作了几次成本估算；如果是根据所接受的订货情况而进行生产的工厂，应调查在设计阶段、程序计划阶段或其他阶段分别实施了几次成本估算。 　　(9)如果在成本估算的每个阶段估计成本与容许成本不符的话，应采取哪些措施?应分别对根据市场情况而进行生产的工厂和根据接受订货情况而进行生产的工厂，调查它们所采取的具体措施内容。 　　(10)多长时间修改一次成本估算数据?应调查已修改的根据是什么。 　　(11)是否核算了估计成本和实绩成本?如已核算，应调查核算是仅仅为了满足好奇心，或是为了修改成本估算数据，还是为了其它什么目的。 　　□有关预算的调查事项 　　(1)是否制定了预算?如已制定，应调查是使用下述的哪种方法：①归纳法lnduction、；②演绎法；③两者兼用。 　　(2)为了用演绎法制定预算，准备了那些说明数据?具体地说，应调查下述几点：①是否用一次方程式线性方程式、表示总成本；②是否用一次方程式表示总资本；③是否计算出制造成本的各成本项目构成比率；④是否计算出销售费用各成本项目构成比率；⑤是否计算出一般管理费用的各成本项目构成比率；⑥是否计算出各项资本的平均周转率；⑦是否计算出总资产中各项资产的构成比率；⑧是否计算出总负债的各负债项目构成比率；⑨是否计算出季节变动指数；10.是否计算出产品构成比率；11.是否计算出各地区、各部门、各推销员等销售产品的销售额构成比率；12.是否计算出预算资金筹措的各种比率；13.是否利用各种数据列出估算预算的公式。 　　(3)用归纳法制定预算有哪些程度?应从下述几方面调查：①有哪些成员参加；②用什么方法估计销售预算；③用什么方法估计生产制造、预算；④用什么方式估计购买预算；⑤用什么方法估计销售费用及一般管理预算；⑥用什么方法估计投资预算；⑦用什么方法估计资金预算；⑧如何调整各种预算方案；⑨是否制定了综合预算。 　　(4)如何审查用演绎法制定的预算和用归纳法制定的预算? 　　(5)制定好的预算是否分配给每个负责人?如已分配，应调查仅仅是为了让负责人直接负责而分配预算额，还是要根据所摊预算来评价业绩。 　　(6)完成预算多少与评估业绩有什么关系?应调查预算与奖金、提高工资、红利等有何关系? 　　(7)是否修订了预算?应调查属于下述哪种情况：①预算决不在中期修订；②根据实绩随时修订预算；③在预算和实绩差距明显时，才不得已修改预算。 　　有关核查的调查事项 　　(1)有无对项目计划进行查核的机构?如有，应调查是考虑到资金收入能力，还是无视资金收入的能力。 　　(2)如果考虑到资金收入能力，其判断标准是什么?可以参考的标准有：①成本标准；②销售额标准；③利润率标准；④回收率标准。 　　(3)如果忽视资金收入能力，其判断标准是什么?可以参考的标准有：①成本标准；②销售利润率标准；③投资报酬率标准；④回收年数标准。 　　(4)有无安排项目先后顺序的机构?如有，应调查它是按单一标准安排顺序，还是按复合标准安排顺序。 　　(5)在进行核算时，是否同时考虑筹措资金问题?如果考虑到，应调查是筹措资金优先于核算，还是核算优先于筹措奖金。 　　□有关审计小组工作的调查事项 　　(1)是否对会计师进行评估?应调查会计师有无尽责问题。 　　(2)审计小组人员是否每天参与对社会工作的审视?如是，应证实是试查还是仔细检查，同时应调查监督的具体技术(调查重点)。 　　(3)有无内部稽核组织?如有，应调查该组织工作是把重点放在对会计工作的稽核上，还是放在对业务的稽核上。此外，还应调查对会计工作稽核的具体技术(调查重点)。 　　(4)对会计师，对审计小组人员，对内部稽核是否保持着有机的联系?如果保持这种联系，应调查下述几方面：①会计师向审计小组人员及内部稽核人员提供了何种信息；②审计小组人员向会计师及内部稽核人员提供了何种信息；③内部稽核人员向会计师及审计小组人员提供了何种信息；④三者有无机会进行协商。 　　三、生产与业务管理概念 　　□基本准则 　　在从事销售活动和生产活动时，公司可以自由决定各项条件。但是，在从事物品流通 　　活动时，公司几乎不可能任意决定各项条件。例如：不可能任意决定公路线路、海空航线；因为几乎不可能自己拥有船舶、火车、飞机，顶多拥有自己的卡车。因此，必须从下述几个方面来诊断物品流通活动：①是否了解经济社会所给予的经营环境条件；②利用经济社会所给予的经营环境条件下的经营计划是否完善；③是否将所定的经营计划付诸实施；④是否在分析实际结果之后再制定下一个计划。 　　□有关经营商品特性的调查事项 　　(1)经营何种商品?应调查是经营下述哪些商品：①普通商品(书籍、文具等)；②易损物(真空管、手表等)；③危险品(火药、压缩机等)；④食用品(饼干、蜜饯等)；⑤生鲜品(鱼、蔬菜等)；⑥庞大物品(长金属、电线杆等)；⑦特殊品(生漆等)；⑧其他。 　　(2)经营商品的单位重量，应分为重、次重、轻，并以公斤为单位调查实际重量。 　　(3)经营商品的单位体积，应分大、中、小，并以立方尺为单位调查实际体积。 　　(4)经营商品的形状如何?应调查是下述哪种形状：①图形；②角象；③三角形；④菱形；⑤圆柱形；⑥扁形⑦其他。 　　□有关交货地点分布的调查事项 　　(1)是否在地图上标出交货地点? 　　(2)是否确定交货地点? 　　□有关仓库设备的调查事项 　　(1)利用何种仓库?请调查是利用上述哪种仓库：①普通仓库；②冷藏仓库；③干燥仓库；④农产品仓库；⑤铁路专用仓库；⑥保管库(货场)；⑦其它。 　　(2)仓库有什么设备?应调查是采用下述哪种设备：①升降机；②起重机；③传送带；④全自动仓库；⑤其它。 　　□有关自建仓库和租赁仓库的调查事项 　　(1)是利用自建仓库，还是利用租赁仓库?如果两者都利用，应调查利用的构成比。 　　(2)选择自建仓库或租赁仓库的标准是什么?应调查是依据下述哪一点：①是否合算；②使用率；③资金限额；④其他。 　　(3)使用自建仓库的理由何在?应调查是基于下述哪个理由：①方便；②保证质量；③成本；④其他。 　　(4)使用租赁仓库的理由何在?应调查是下述哪个理由：①管理方面麻烦少；②投资资金问题；③保管费问题；④易于调换；⑤利用率高；⑥保证质量问题；⑦其他。 　　(5)在利用自建仓库的情况下，是否计算出了单位量和单位保管时间的成本? 　　(6)是用集中仓库形式，还是采用分散仓库形式? 　　(7)现在使用的仓库名称所在地及其保管面积为何?应分别调查自建仓库和租赁仓库的实际状况。 　　(8)是否掌握各个仓库经营物品的处理吨数?应按照下列表格分别对自建仓库和租赁仓库作实际状况的调查。 　　 　　□有关运输设备(含装卸设备)的调查事项 　　(1)现有哪些运输设备?应调查现有下述哪些设备：①集装箱；②铁路专用货车；③铁路、专用线；④索道；⑤专用海路；⑥专用公路；⑦其他。 　　(2)现有哪些装卸设备?应调查现有下述哪些设备：①产业车辆；②传送带；③吊车；④绞车；⑤供应装置；⑥装卸装置；⑦定位装置；⑧矿山车辆；⑨栅架；10其他。 　　(3)现在拥有哪些运输工具?应调查现有下述哪些工具：①卡车；②铁路车辆；③船舶；④飞机。 　　(4)如果有卡车运输的话，有多少自用卡车，有多少外包卡车?应分别调查大型、中型、小型车辆数。 　　(5)有无增加新的装卸设备的计划?如有，应调查是基于下述哪种原因：①人事费用问题；②装卸量增加；③货车种类增加；④要求提高装卸速度；⑤保证装卸工的安全；⑥其他。 　　□有关物品、包装生产的调查事项 　　(1)是采取由外厂包装的政策，还是采取由本厂自己包装的政策? 　　(2)采取由外厂包装政策的理由何在? 　　(3)采取由本厂自己包装政策的理由何在? 　　(4)是否将外厂包装的成本和本厂包装的成本作了比较? 　　□有关包装材料的调查事项 　　(1)现在使用何种包装材料?可被考虑的包装材料有：①双层双面波纹纸；②两面波纹纸；③运输生鲜食品的波纹纸；④防水波纹纸；⑤纤维板箱；⑥集装箱；⑦木箱；⑧简易箱；⑨胶合板箱；(10)纤丝笼；(11)框架箱；(12)垫板；(13)其他。 　　(2)是否指定了各运输物品应使用的包装材料的体积和重量? 　　(3)是否正确掌握了包装材料的作用和特征?作用分为：①适合精密测定仪、大型真空管等易损物品；②适合沉重物品；③适合贵重物品；④适合一般机械；⑤适合生鲜食品；⑥适合家用电器；⑦适合其他。特征分为：①高度保护内装物品；②可反复使用；③耐潮；④节省保管场所；⑤空气流通；⑥节约运费；⑦可大量节省包材；⑧可见内装物品；⑨其他。 　　(4)是否规定了各运输物品的外包装容器的选择标准?如有规定，应调查依据下述哪些标准：①成本标准；②作用标准；③特征标准；④破裂强度标准；⑤体积重量标准；⑥其他。(5)是否制定了单位包装材料的价格表? 　　(6)是否规定了各运输物品的捆包单位?如已规定，应调查是否也规定了标准时间。 　　(7)现在使用哪些捆包设备? 　　(8)现在使用哪些辅助材料?可被考虑的有：①油纸；②镀拉拉LALA、防水纸；③蜡纸；④防水处理玻璃纸；⑤玻璃纸；⑥硫酸纸；⑦两面塑料膜防水纸；⑧屋顶材料；⑨泡沫苯乙烯塑料；10.其他。 　　(9)是否掌握了每捆包单位的辅助材料的标准消费量及其成本? 　　□有关运输路线的调查事项 　　(1)是否掌握了通往各交货地点的可利用路线?应从下述几方面调查：①是否已测定出各运输路线的运输距离；②是否计算出利用这条线路平均所需时间；③如果在这条线路上使用卡车的话，是否计算了空车和满载时的平均时速。 　　(2)是否计算出了空车和满载时的调整平均时速? 　　(3)在以卡车运输的情况下，是否将公路分级?如果分级，应调查是否计算出了各级公路的平均燃耗量。 　　如果往返交货地点有两个以上可替代线路的话，选择该线路的标准是什么?应调查是依据下述哪项标准：①成本；②迅速；③保证质量；④经营物品的特征；⑤其它。□有关运输量的调查事项 　　(1)以何标准预测运输量?应调查是以下述哪条标准预测：①销售计划；②生产计划；③运输实绩；④库存计划；⑤其他。 　　(2)多长时间制定一次运输量计划?应调查下述哪种：①年计划；②季计划；③月计划；④旬计划；⑤周计划；⑥日计划。 　　(3)运输计划是怎样划分的?应调查是按下述哪种形式划分运输量：①按运输工具划分运输量；②按运输物品划分运输量；③按出仓口划分运输量；④按买主划分运输量；⑤按地区划分运输量；⑥按路线划分运输量；⑦按距离划分运输量；⑧按大批、小批货物划分运输量；⑨其它。 　　(4)运输次数计划是怎样划分的?应调查按下述哪种形式划分运输次数：①按运输工具计划运输次数；②按出仓口计划运输次数；③按买主计划运输次数；④按地区计划运输次数；⑤按线路计划运输次数；⑥按距离计划运输次数；⑦其它。 　　□有关运输工具的调查事项 　　(1)是否按不同交货地点考虑可替代的运输工具? 　　(2)选择运输工具的标准是什么?应调查依据下述哪项标准：①成本；②迅速；③保证质量；④运送物品的特性；⑤地区性；⑥其它。 　　(3)是否积极地考虑利用回头车，将此作为可利用运输工具的一种? 　　(4)利用外包运输工具运输的情况下，是否安排先后顺序?如排了顺序，应依据下述哪项标准排列：①价格；②方便性；③安全性；④严格遵守交货期限；⑤其它。 　　(5)对现在利用的运输工具，按其重要性排列顺序的情况如何?可利用表742按重要性编排顺序： 　　□有关选择运输工具计划的调查事项 　　(1)有无选择运输工具的计划?如有，应调查是基于下述哪个原因；①运输量增加或减少；②运输地区扩大；③运输物品改变；④削减运输成本；⑤运输的安全性；⑥提高运输速度；⑦其它。 　　(2)运输工具有什么变化?应从下述几方面调查：①现有工具增加或减少；②机械种类的大型化或小型化；③机械种类的多样化和简单化。 　　(3)如果运输工具的变化表现在工具增加或减少方面的话，其具体内容是什么，应在表7.4.3的计划指数栏内，填入具体数字。 　　表743运输工具增减表 　　(4)如果运输工具的变化表现在机械种类大型化或小型化方面的话，具体的内容是什么?应在表7.4.4的该项划上○： 　　(5)如果运输工具的变化表现在机械种类多样化或简单化方面的话，具体的内容是什么，应在表7.4.5的该项作记号： 　　□有关运输政策的调查事项 　　(1)是采用外包运输工具的运输政策，还是采用本厂运输工具的运输政策? 　　(2)采取外包运输工具运输的政策理由何在?应调查是基于哪项理由：①可以避免人身事故责任；②运输量少；③长距离运输多；④录用司机困难；⑤运输成本低；⑥运送物品的特性不适合本厂运输；⑦劳务管理令人担心；⑧其它。 　　(3)采用本厂运输工具运输政策的理由何在?应调查是基于下述哪项理由：①运输成长低；②运输量大；③短距离运输多；④方便；⑤运送物品的特性不适合外包运输工具运输⑥没有运输合约方面的麻烦；⑦能够认真装货；⑧录用司机容易；⑨能够严格遵守交货期限；10.其它。 　　(4)在根据成本标准选择外包运输或本厂运输时，利用哪种核算方式? 　　□有关交通情况的调查事项 　　(1)是否实施了交通情况调查?如已实施，应调查其中有下述哪些调查事项：①各公路阻塞程度；②各前往地阻塞程度；③各时间带阻塞程度；④各公路车辆限制情况；⑤各公路速度限制情况；⑥各公路工程情况；⑦其它。 　　(2)调查交通情况的目的何在?应调查是为了下述哪些目的：①选择运输路线；②决定调配车辆的时间；③仓库设定的基础资料；④其它。 　　(3)通过什么方法调查?应调查是用下述哪些方法：①交通信息中心；②交通警察局；③政府刊物资料；④运输协会等私人团体；⑤司机报告；⑥实地调查；⑦其它。 　　□有关日程计划的调查事项 　　(1)交货传票中有哪些项目?应调查记有下述哪些项目：①地区名；②顾客名；③运输工具；④物品名称；⑤仓库名；⑥交货期；⑦其它。 　　(2)指定交货的运输量在总运输量中，占多大比例? 　　(3)一次发送几个地点? 　　(4)各前往到货地的定期货车和不定期货车的利用比例如何? 　　(5)各发送地运输量是否固定? 　　(6)抱怨误期交货的情况是否多? 　　(7)有无已安排的车辆在预定时间却集中不起来的情况? 　　(8)是否充分利用了运输车的装载能力? 　　(9)有无预定货物没装上车的情况? 　　(10)是否制定了运输日程计划?如果制定了，应调查下述哪几方面：①由谁负责制定②多长时间定一次日程计划；③日程计划是按逐次负荷方式制定或是按逆负荷方式制定；④司机对日程计划有无意见。 　　□有关调度的调查事项 　　(1)调度车辆时是否对运输公司作了规定?如作了规定，应调查有下述哪些规定：①出发时间；②到达时间；③行车时间；④停车地点；⑤休息时间；⑥返回时间；⑦进车库时间；⑧其它。 　　(2)是否掌握了与运输公司规定相应的实际值? 　　(3)别人是否对司机的行车前检查情况进行检查? 　　(4)每天空闲车占多大比例? 　　(5)每天司机缺勤占多大比例? 　　(6)装货前的等候时间是否太长? 　　(7)实际装货时间超过指定装货时间的情况是否过多? 　　□有关事故的调查事项 　　(1)本厂运输是否常出事故? 　　(2)是否根据事故原因作了统计? 　　(3)是否调查了易出事故司机的性格? 　　(4)是否对司机作了包括严守法令在内的经营方针方面的教育? 　　(5)是否完备了发生事故时的保险制度? 　　(6)是否雇有专门律师以应付事故的发生? 　　□有关物品流动成本体系的调查事项 　　(1)物品流动预算在整个预算中占多大比例? 　　(2)物品流动费用是否分为包装费、装卸费、运输费、保管费、管理费?如有分类，应调查这些费用的构成比例。 　　□有关估计物品流动成本的单位表的调查事项 　　(1)是否拟定了估计用的单位资料? 　　(2)估计包装费的单位资料包括哪些内容?应调查有下述哪些内容：①每包装单位的估材料；②每包装单位的估计辅助材料；③一次包装的时间；④每包装单位的包装时间；⑤每时的分配率。 　　(3)估计装卸费的单位资料包括哪些内容?应调查有下述哪些内容：①装卸一次的时间；②每单位量的装卸时间；③每小时的分配率。 　　(4)估计运输费的单位资料包括哪些内容?应调查有下述哪些内容：①每单位处理量的装卸时间；②每单位距离的运输时间；③每单位距离的燃料费；④每单位装卸时间的分配率；⑤每单位运输时间的分配率。 　　(5)管理费以何种形式计入估计成本?应调查是下述哪种形式：①分摊到包装费、装卸费或保管费里；②包装费＋装卸费＋运输费＋保管费×一定的管理费负担率；③其他。 　　□有关物品流动部门的调查事项 　　(1)物品流动部门的最高负责人是谁?应调查是下述哪一位：①董事；②处长；③科长；④班组长；⑤其他。 　　(2)物品流动部门的人员构成情况应在表7412内记入实际人数。 　　(3)职员平均年龄有多大?平均工作年限有多长? 　　(4)有无调查仓库工作人员定额的标准?可被考虑的标准有：①仓库人员和仓库面积之比；②仓库人员和收付频度之比；③仓库人员和收付窗口数之比；④仓库人员和仓库体积比；⑤仓库人员和收付体积之比；⑥仓库人员和收付重量之比；⑦运输人员和车辆数之比；⑧运输人员和运行距离数之比；⑨运输人员和运输吨/公里数之比；10.装卸人员和装卸重量之比11.装卸人员和装卸机器台数之比；12.车辆高度人员和车辆数之比；13.办事员和工人之比；14.各物品流动方法的装备率；(15)其他。 　　□有关物品流动信息的调查事项 　　(1)利用何种杂志、报纸以了解物品流动信息? 　　(2)为了了解物品流动信息，加入了何种团体? 　　(3)利用哪些机构了解物品流动信息? 　　□有关实绩资料的调查事项 　　(1)怎样统计运输量?可被考虑的有：①各种产品的运输量分布；②各发往地的运输量分布；③各运输工具的运输分布；④不同包装的运输分布；⑤每天的运输量分布；⑥各时间带的运输量分布。 　　(2)怎样调查利用率?可从下述几方面调查：①包装设备利用率；②装卸设备利用率；③运输设备利用率；④运输工具利用率。 　　(3)怎样统计破损率?可从下述几方面统计：①保管中破损率；②包装中破损率；③装卸中破损率；④运输中破损率；⑤其他。 　　(4)有无事故统计?如有，应分别调查人身事故、设备事故等发生的原因及其频度。 　　(5)有何种物品流动实绩报告事? 　　(6)作了何种物品流动成本统计?应调查作了下述哪些统计：①按形态统计成本；②按机能统计成本；③按部门统计成本；④按产品统计成本；⑤按运输工具统计成本；⑥按发往地统计成本；⑦其它。 　　四、销售责任检测内容 　　□基本准则 　　要想有效地开展销售活动，必须具备四个条件：第一，要有完善的销售条件销售网络格政策等、；第二，在完善的销售条件下，制定有效且无懈可击的销售计划；第三，根据销售计划有效地从事销售活动；第四，要分析销售成绩，使今后的管理活动能够完善。 　　□有关市场调查的调查事项 　　(1)是否确认到市场调查的必要性?应分别调查经营者、销售负责人、开发部门、销售计划部门是否都已确认了市场调查的必要性。 　　(2)迄今为止，是否对主要产品进行过市场调查?如进行过调查，应弄清楚当前以及未来的市场环境。 　　(3)利用何种机构进行市场调查?可以考虑到的机构有：①本公司的专职调查部门；②公司的销售人员；③咨询顾问人员个人或公司；④大学或研究所学术机关。 　　(4)以何种方法实施市场调查?调查应采用下述中的哪种方法?：①当面询问法；②发函访问法；③电话访问法；④附带样品逐件调查法；⑤利用有奖广告调查顾客的反应。 　　(5)市场调查以什么指标为基准?指标有以下几种：①人口数；②户数；③收入额；④零售的营业额；⑤同行需求量；⑥商品需求量。 　　(6)购买对象是谁?应调查是下述哪一类：①一般消费者；②一般法人；③特定消费者④特定法人。 　　(7)对需求市场的调查项目中包括哪些内容：应调查包括下述哪些内容：①顾客数量②地区分布；③潜在购买力；④顾客需求。 　　(8)需求市场的购买倾向是什么?应从下述观点出发去研究：①有无恒常性；②有无季节性变动；③是否流行；④有无地区性。(9)有无完整的顾客名册?应从现有顾客和未来顾客名册两方面进行调查。另外，当顾客是个人时，应调查是否含下述项目：①住所；②购买决定者姓名；③年龄；④性别；⑤家人数；⑥收入；⑦教育程度。当顾客是法人时，应调查是否含下述项目：①法人地址；②采购部门和采购决策关键；③行业类别；④年营业额；⑤员工人数；⑥采购频率；⑦采购人办公室所在地。 　　(10)、是否对主要产品作了积极的分析?应调查是否就下述各点与其他公司进行过比较：①产品知名度高低程度；②价格；③质量；④设计；⑤包装；⑥服务；⑦占有率。 　　(11)是怎样划分市场的?应调查按下述哪种形式划分：①按地区划分；②按年龄划分；③按性别划分；④按所得划分；⑤按嗜好划分。 　　(12)是否搜集了有关市场的信息：如已搜集，应调查搜集了下述哪些信息：①政府部和公共机关的统计资料；②地方公共团体的统计资料；③银行储筹金融机构的统计资料；④商业界团体的统计资料；⑤报社、杂志等发行的资料；⑥大学、研究所等发展的资料。 　　(13)是否有开拓新市场的计划?如有，应调查是开拓什么样的新市场。 　　□有关市场环境的调查事项 　　(1)主要产品的市场发展是在产品生命周期的哪一点上?利用曲线图显示出它属于下述哪一种：①萌芽期；②成长期；③成熟期；④衰退期。 　　(2)各类主要产品市场的竞争情况如何?应通过表7413示属于哪种竞争： 　　 　　(4)有多少同行业?本公司营业额在同行占第几位? 　　(5)同行业中，营业额占前5名的公司其市场占有率是多少?〖LM〗 　　(7)本公司当前的竞争对手是谁?应从下述几点将竞争对手同本公司的优劣加以比较：①商品强度；②销售能力；③广告能力；④形象评价高低；⑤价格优劣势。 　　□有关销售产品性质的调查事项 　　(1)主要销售产品性质是什么?应调查哪些项目?①消费品；②生产性产品；③中间性原料。 　　(2)主要销售产品性质是哪里生产的?应调查哪些种类：①本公司自产；②其他公司生产③前两者兼备。 　　(3)主要销售产品性质是消费品时，其特性是什么?应从下述方面调查：①是流行商品或是普通商品；②是高级品或是中级品或低级品；③是季节商品或是非季节商品；④是名牌商品或是非名牌商品；⑤是耐用消费品或是非耐用消费品；⑥是制造名牌商品或是销售名牌商品；⑦是日用品或是专用品；⑧是幼儿用品或青年用品或成年用品或是老年用品；⑨是男性用品或女性用品或男女通用品；10.是普通尺寸或是特殊尺寸；11.是必需品 　　或是奢侈品；12.是城市产品或是农业产品。 　　(4)主要销售产品的性质是生产性产品时，其特性是什么?应从下则各方面调查：①是主要设备或辅助设备或业务用消耗品或是零件装配品或加工材料；②是农产品、畜牧产品、产品、矿产品或工业产品；③是国内产品或是国外产品。 　　(5)不同商品类别的分类及营业额的比例如何? 　　(6)有无对现有销售商品采取新措施、计划?如有，应调查计划属于下列哪种：①改良；②新研制；③废除。 　　(7)有无负责研究开发新产品的部门? 　　(8)研究新产品的趋势是多样化，还是单纯化? 　　(9)引进新产品时，是否作了市场调查? 　　(10)研究新产品时，是否积极调查了商店及顾客的意见? 　　(11)新产品的引进是属于哪种类型?应调查属下述哪种类型：①全新商品型；②更新产品型；③改良型；④新用途型；⑤伪造引进型。 　　(12)在引进新产品时，做了哪些调查?应调查作了下述哪些调查：①是否作过市场预测；②是否研究过商标；③是否研究过销售渠道；④是否研究过促销的方法；⑤是否研究过搜集客户反应的方法；⑥是否研究过价格政策；⑦是否研究过竞争商品。 　　□有关选定销售据点地区时所要求条件的调查事项 　　(1)现有营业所都设在什么地方?在表7418内填入营业所的名称及所在地： 　　(2)各营业所设在现在地点的原因何在?应调查是基于下述哪个原因：①是否因为人口密集；②是否因为交通方便；③是否因为该地区还有发展前途；④是否因为估计客户多；⑤是否因为同行业集中；⑥是否因为地处交通要道；⑦是否为了方便有汽车的客户；⑧是否因为已设置停车场。 　　(3)有无定期设置新营业所的计划?如有，应调查是为了下述哪个目标：①为了扩大竞争力；②为了攻占未来开拓领域；③为了缩小管理单位。 　　(4)近期有无撤销营业所的计划?如有，应调查是因营业萧条，还是因为利润不高。 　　(5)设置新营业所时，作了哪些调查?应调查对下述哪些问题进行了研究：①销售区域范围；②潜在顾客数；③估计营业额；④购入土地成本；⑤购入设备成本；⑥营业额费用估计金额；⑦营业成本估计额；⑧员工来源成本问题；⑨交通问题；10.有无竞争公司；11.政府法律规定。 　　(6)是否对营业所的商圈进行过调查?如果调查过，应调查是否绘制了商圈图，是否记有顾客的密集度。 　　□有关销售网络的调查事项 　　(1)商品类别的销售网络如何?在调查商品类别的销售网络的同时，应计算出各销售的网络类别营业额比例。 　　(2)销售网络是怎么拟定的?应调查是依据下述哪一点订定的：①经验；②习惯；③战略考虑。 　　(3)假如销售网络是依据战略考虑决定的，那么，是基于什么战略?可考虑的战略有：①现行网络效率化；②强化网络广度；③缩短网络的长度；④扩大或缩小直接销售。 　　(4)假如销售网络是依据战略考虑来决定的，那么是基于何种理由?可考虑的理由有：①降低销售价格；②加强市场管理能力；③改善服务质量；④节约销售经费；⑤改善出货交期；⑥扩大流通地区；⑦适应买主的要求等。 　　(5)是否将商店变成联盟店?如是，应调查下述几点：①是否投资型联盟；②是否为自愿联盟；③是否为合约联盟。 　　(6)销售网络的合理性如何?应调查下述几方面：①销售网络是否与销售产品的性质相合应；②现行的销售网络有无可能扩大市场；③现行的销售网络是否完善；④现行的销售网络能否销售各种商品；⑤是否需要开辟更有利的销售网络。 　　(7)现行的销售政策大体上如何?应调查是下述哪种政策：①开放性的销售网络政策；②重点性的销售网络政策；③选择性的销售网络政策；④垄断性的销网络政策。 　　(8)将来打算采用的销售网络政策大致是什么?应调查是下述哪种政策：①开放性销售网络政策；②重点性销售网络政策；③选择性销售网络政策；④垄断性销售网络政策。 　　□有关销售能力的调查事项 　　(1)有几个销售焦点?应分别调查分店、营业所、办事处、店铺的数量。 　　(2)各销售点的平均人数是多少?应分别调查经理、店员、业务人员的人数。 　　(3)各销售点的平均成绩如何?应调查下述几点：①营业额；②每人平均营业额；③每平方公尺营业额；④月营业利润；⑤每人平均营业利润；⑥每平方公尺营业利润。 　　(4)各销售点店员的平均年龄、平均工作的工龄。 　　□有关销售方法的调查事项 　　(1)采用何种销售形式?可考虑的销售形式有：①零售店；②批发零售店；③专门店；④百货公司；⑤超级市场；⑥代理店；⑦厂属销售公司；⑧特约店；⑨加盟商店；10.商店；11.厂属小卖店。 　　(2)采用何种销售方法?应调查采用了下述哪种方法：①街头销售；②登门拜访销售；③邮购；④销售网络；⑤自动销售。 　　(3)采用何种收款方式?应调查采用下述哪种方式：①现金；②票据；③信用贷款(信用销售公司贷款、金融机构贷款、厂商贷款、本公司贷款)。 　　□有关价格政策的调查事项 　　(1)价格决策关键在谁?在调查是属批发商为导向还是属本公司为导向之后，假若决定关键属于本公司，应弄清楚其责任部门为何?例如责任部门为行销部门或是财务部门。 　　(2)在决定主要商品价格时，采用何种价格政策?考虑价格政策的根据有：①厂商指定的价格；②同行业或竞争对手的价格动向；③批发价格；④对厂商做了一定折扣之后的价格；⑤依价格机能而订的价格模式；⑥随营业额所订的价格；⑦随生命周期变动所订的价格；⑧和顾客面议的价格；⑨投票的价格。 　　(3)是不管地区及销售情况，始终保持一定价格，还是采取差别价格? 　　(4)是否有折扣制度?如有，应调查下列几方面：①成为折扣对象的标准是什么；②是以减少金额的方式折扣，还是以增加购买数量的方式折扣；③有无季节折扣、库存清理折扣及定期特价折扣。 　　(5)有无聘用制度?如果有，应调查下列几方面：①成为聘用对象的标准是什么；②聘用是依据金额而定，还是依据数量而定。 　　□有关商标的调查事项 　　(1)使用什么样的标示?应调查是使用本公司商标，还是使用外面公司的商标。如果是本公司商标，应调查属于下列何种：①商品类商标；②商品类别商标；③以公司名称为商标。 　　(2)在法律上，商标是否经过注册? 　　(3)是否做过商标广告? 　　(4)是否调查过商标知名度的高低程度? 　　□有关进货来源的调查事项 　　(1)进货来源的性质是什么?进货来源必须考虑的有：①制造商；②批发店；③产地批发商；④综合商社；⑤代理商；⑥中间商；⑦本公司工厂。 　　(2)是采用集中采购的方法?还是采取分散采购的方法? 　　(3)主要进货来源是何处?应调查批发商的总数。 　　(4)是否根据商品等级把进货来源加以排列? 　　(5)是否对主要进货来源的具体情况进行调查：如果已调查，应检查下列几方面：①财务；②生产能力；③质量；④有关交货期的使用度。 　　□有关运输管理的调查事项 　　(1)有无管理物品运输的专门部门? 　　(2)有何种物品运输设施?物品运输设施有以下几种：①运输基地；②仓库；③出货中心；④运输方法；⑤集货中心；⑥保管仓库；⑦集散兼用中心；⑧装卸机械；⑨包装机械。 　　(3)现在利用何种运输工具?运输工具见表7420： 　　(5)现在使用何种仓库?应调查使用下述何种仓库：①是高层仓库还是低层仓库；②是一般仓库、半自动化仓库、自动化仓库，还是无人仓库；③是中央仓库、分散仓库、集散仓库，还是综合仓库；④是自家仓库，还是外租仓库。 　　(6)自家仓库、外租仓库的年仓容量分别是多少?仓容量应以保管和保管时间的乘积来测定。 　　□有关员工概况的调查事项 　　(1)主要录用刚毕业的学生，还是录用具有工作经验者? 　　(2)从录用到分配至工作岗位，是否进行教育训练? 　　(3)有无制定工作就业规则? 　　(4)是否建立了工资制度、退休制度? 　　(5)有何种福利设施?福利设施有：①公司住宅；②单身宿舍；③图书室；④饮食设施；⑤体育设施；⑥疗养室；⑦教育、文化、娱乐设施；⑧卫生设施(浴室、理发厅、美容院、医务室)。 　　(6)一周休息几天 　　(7)是否统计平均出勤率? 　　(8)依据何种标准晋级?应调查下述几点：①通过定期评定进行；②根据成绩提拔；③根据人力资源评定。 　　(9)内部沟通如何?应调查实行了哪些项目：①例会；②提案制度；③公布栏；④公司报纸；⑤机关简报。 　　(10)是否设立了处理纠纷的咨询协商机构? 　　(11)是否存在派系而造成不和?如果存在，应调查是由于下述哪种原因：①同族；②同乡；③门派；④学派。 　　(12)是否存在着论资排辈所造成的弊病? 　　(13)工作人员的流动率如何? 　　(14)是否调查过退职人员的退职理由?如调查过，何种理由最引起重视? 　　(15)店员的构成情况如何?应从学历、性别、工作及工龄等方面调查：〖LM〗 　　□有关营业额计划的调查事项 　　(1)是否制定了营业额计划?如果已制定，应调查计划期限是一年、半年、3个月、还是一个月? 　　(2)以何种方式制定营业额计划?应调查下述哪种方式：①调查未来；②过去经验；③两者兼用。 　　(3)营业额计划是由谁制定的?应调查是下述哪一位：①经营者；②经理；③科长；④组长；⑤职员。 　　(4)营业额计划是以什么为单位?应调查下述哪一种：①个人；②班组；③科；④部；⑤店。 　　(5)营业额计划是根据何种标准制定的?应调查下述哪条标准：①上一年营业额×1＋加率；②时间系列分析；③市场需求×市场占有率；④目标利润率；⑤销售部门的自我申报；⑥平均每平方公尺每人的标准值。 　　(6)评估营业额计划实绩的标准是什么?应从下述几方面调查：①是依据利润值、利润率、营业利润值、营业利润率、营业数量中的哪一项；②是以个人为单位评估，还是以部门为单位评估。 　　(7)营业额计划是何时制定的?应调查是一年前、半年前、三个月前，还是一个月前? 　　(8)营业额计划和实绩的差额是多少?应算出商品类别各自完成的百分比。 　　(9)是否在追求与经营商品有关的市场目标?如果是，应调整的目标是哪个?①人口数；②家庭数；③收入额；④有关商品的需求量；⑤零售额。 　　(10)是否对经营商品的整个同行业营业额需求量、进行过分析?如果进行过分析，应查是依据下述哪一条：①时间系列分析；②相关系统分析；③其它。 　　(11)是否正在分析营业额成绩?如果在分析，应调查是依据下述哪一条：①时间序列分析倾向变化分析、循环变动分析、季节变动分析；②相关分析；③其它。 　　(12)是否正在探讨商品销售构成比率?如果是，应调查下述哪一种：①大分类构成比率；②中分类构成比率；③小分类构成比率。 　　(13)营业额计划最终由谁决定?应调查是下述哪一位：①总经理；②经理以上管理者；③科长级以上的管理者。 　　(14)销售计划是怎样分摊的?应从下述两方面调查：①是按一年、半年、三个月、一个月，还是按半个月、一周分摊；②是按商品、地区、部门、销售途径、顾客、销售方法、销售物品分摊，还是按店员分摊。 　　(15)按地区分摊的标准是什么?应调查依据下述哪项标准：①过去的地区实际销售额；②各地区的市场目标占有率；③政策判断。 　　(16)是否计算了季节变动指数?如果计算了，应调查使用的是哪年的资料?以何种方法月平均法、连环比率法、计算的? 　　(17)按顾客分摊的标准是什么?应调查是根据下述哪条标准：①过去实际销售额；②顾客的申报；③计划部门的安排。 　　(18)按部门分摊的标准是什么?应调查是依据下述哪条标准：①过去实际销售额；②部门的申报；③上级的安排；④根据对各地区的分摊额来推测；⑤根据对各顾客的分摊额来推测。 　　(19)若按店员分摊，是以个人为单位?还是以部门为单位? 　　(20)按店员分摊的标准是什么?应调查是依据下述哪条标准：①店员过去的实际销售额；②店员的申报；③店员的能力指数；④店员负责地区的实情；⑤店员负责的顾客的实情；⑥经理的安排；⑦店员的熟练程度及工作年资。 　　(21)按店员分摊时，是否听取店员的意见? 　　(22)按销售部门分摊的标准是什么?应调查是依据下述哪条标准：①过去实际销售额；②销售部门的申报；③每平方公尺平均销售额；④销售部门人员平均营业额；⑤经理的安排；⑥根据其他分摊情况来推测。 　　(23)按销售部门分摊时，是否听取销售部门主管的意见? 　　(24)销售额的分摊是否得到店员活动计划、促销计划等的适当支持? 　　(25)是否制定了销售经费预算?如果制定了，应调查是按性质分类?按功能分类?按特质分类?或者三者兼用?所谓按性质分类，是把销售经费按工资、福利费、交通费等会计科目分类。所谓按机能分类，是把销售经费按销售活动费、促销费、货款回收费等活动机能分类。所谓按特质分类，是把销售经费按不同商品、不同地区、不同部门的营业额分类。 　　(26)是否自觉已掌握交易条件?交易条件有：①减价；②供应物品机会成本；③利息成本；④人事工作成本；⑤手续费。 　　(27)是否对销售经费资料进行过分析?如果是，应调查属于下述哪种分析：①分析营业额；②分析销售经费构成比率；③分析时间趋势系列。 　　(28)估计销售经费的标准是什么?应调查是依据下述哪条标准：①过去的使用实绩；②根据营业额所作的计划；③容许销售费标准；④必要经费标准。 　　(29)是否能在利润、清偿能力等条件下综合调查营业额计划? 　　有关销售组织的调查事项 　　(1)是否进行旨在组成销售组织的职务分析? 　　(2)现行组织形式是什么?应调查是下列哪种：①直线式；②功能式；③直线式与功能式混合体。 　　(3)怎样管理组织?应调查是集中管理，还是分散管理? 　　(4)销售组织组成的标准是什么?应调查是按地区组成，或是按商品组成，还是按顾客组成? 　　(5)是否善用委员会制度、经营小组来解决问题? 　　(6)销售组织的活动性质是什么?应调查是个人负责，还是集体负责? 　　(7)是否进行了适当的分工?责任权限是否明确? 　　(8)命令系统是否统一?交流是否顺利? 　　(9)是否实行销售、进货、商品管理分散化? 　　有关进货计划的调查事项 　　(1)是否对所采购商品的市场情况进行调查?如已调查，应了解该使用何种资料。 　　(2)决定货源的最终负责人是谁? 　　(3)在选择货源时，考虑了哪些条件?应调查考虑下述哪些条件：①畅销方面的资料；②质量好坏；③价格高低；④支付条件；⑤折扣条件；⑥销售援助服务；⑦同行业惯例。(4)制定进货的标准是什么?应调查依据下述哪项标准：①需求动向；②顾客要求；③业计划；④库存计划；⑤购入单价；⑥资金计划；⑦仓库容量。 　　(5)是否采取了根据行情弹性进货的政策? 　　(6)是否确定了订货方式?订货方式有：①定期订货方式；②定量订货方式；③补充订货方式；④抵押订货方式；⑤多方式订货。 　　(7)是否将大量订货商品同当前急需购进的商品加以区分? 　　(8)采用何种进货方式?应调查采用下述哪种方式：①竞争投标；②报价比较；③买主指定价格；④随签合同。 　　(9)进货时是否明确交易条件? 　　(10)制定进货计划时是否按类别进行过分析?如果分析过，应调查分析所得分别是多少?(11)由哪个部开发订货单? 　　(12)是否有监督交货期的机构?如有，应调查是根据下述哪一项进行监督：①销售部门或仓库部门提出请求；②每天检查订货单副本；③在每个预定交货日检查订货单副本。 　　(13)是否根据不同的进货来源计算催货次数? 　　(14)买进商品中有不良品时，由谁负责?首先应分清属于下述哪种毛病：①商品本身的毛病；②运输过程中的损伤；③包装不好；④保管不善或经营不善。然后追究是进货来源责任，还是本公司的责任。 　　(15)实行何种进货法?应调查实行的是下述哪种：①集中进货；②分散进货；③联合进货。 　　有关库存计划的调查事项 　　(1)库存计划的方针是否明确?调查所采取的方针是尽力减少库存，还是尽力减少滞销。(2)对制定库存计划的资料进行何种分析?分析资料有：①库存对营业额之比全体；②存对营业额之比不同商品或不同商品类别；③商品周转率全体；④商品周转率不同商品或不同商品类别；⑤其它。 　　(3)库存计划由哪个部门制定? 　　(4)以什么为单位制定库存计划、应调查下述哪一种：①按全部商品；②按大分类；③按小分类；④按其它方式。 　　(5)制定库存计划的标准是什么?应调查依据下述哪项标准：①采购期间；②订货次数③一次购买量；④营业预测量；⑤期末期望库存量；⑥订货周期；⑦安全库存；⑧订货费用；⑨库存费用。 　　(6)订货时间是怎样决定的?应调查是下述哪一种：①以定期订货方式决定；②以定量货方式决定；③根据销售部门的要求量决定；④根据仓库部门的要求量决定；⑤根据进货负责人的判断决定。 　　(7)订货量是怎样决定的?应调查是下述哪一种：①以定期订货方式决定；②以定量订货方式或以补充订货方式决定；③根据销售部门的要求量决定；④根据仓库部门的要求量决定；⑥根据进货负责人的判断决定。 　　(8)有无计算各种商品滞销次数的计划? 　　(9)是否规定了处理滞销商品的标准? 　　(10)是否对库存费用进行估算? 　　有关广告计划的调查事项 　　(1)是否制定了广告宣传计划?如已制定，应调查广告宣传的目的是为何：①提高商品知名度；②使顾客对商品有好感以增加顾客数；③增加销售额；④其它。 　　(2)广告宣传的重点在哪里?应调查是为了宣传商品名称，还是为了宣传公司名称。 　　(3)广告的媒介是什么?应调查下述哪项：①报纸；②电话；③广播；④杂志；⑤直接邮递广告DM、；⑥传单；⑦其它。 　　(4)是否有专门负责广告宣传的部门?如果有，应调查是以什么为标准检验其效益。 　　(5)广告宣传计划是否已下达销售部门? 　　(6)是否制定了用于广告宣传的费用预算?如果制定了，应调查是以下述哪项为标准：①对营业额的一定比率；②为达到目标所需的必要数额；③竞争对手的广告宣传费用；④支付能力；⑤随利润变动；⑥凭直觉想象。 　　(7)广告宣传费、促销费、销售过程中的人事费各占多大比例?三项费用合计定为100，算出各项费用的构成比率。 　　有关促销计划的调查事项 　　(1)是否制定了年度促销计划? 　　(2)有无宣传计划?如有，应调查是否周密地制定了日程计划和费用计划。 　　(3)对消费者采用了何种促销方法?考虑到的促销方法有：①设立消费奖金；②对消费者进行教育；③发放宣传材料给消费者；④为消费者举办展览会；⑤为消费者进行实地表演；⑥发给赠品兑换券；⑦建立评鉴制度；⑧向消费者提供新商品；⑨发给优待券；10.让消费者试用新产品；11.设立商品陈列室；12.开办商品咨询业务。 　　(4)对商店采取何种促销方法?考虑到的促销方法有：①对商店经营加以指导；②加强管理；③对职员进行教育；④联合作广告；⑤举办演讲会或展览会；⑥向商店发放宣传材料；⑦允许商店抽成；⑧让商店之间展开竞赛；⑨派模特儿到商店；10.设立直销店；11.对商宣传工作加以管理；12.制定商店经营指南；13.向商店提供销售用具；14.向商店发放公司内部刊物；15.赠送礼品给商店职员加以奖励；16.举行现场表演。 　　(5)对公司采用何种促销方法?考虑的促销方法有：①让销售员之间展开竞赛；②制定推销员手则；③制作产品目录；④办公司内部刊物；⑤提供销售用具给公司。 　　(6)进货来源厂商或批发商给予哪些支持?应调查下述哪些：①对经营加以指导；②对员工进行教育；③加强管理；④展开竞赛；⑤提供商品目录；⑥联合做广告。 　　(7)促销计划的预算是怎么样计算的?应调查是根据“容许成本”，还是根据执行销售计划所必须的“累积成本”。 　　有关人员计划的调查事项 　　(1)人员计划的时间有多长?应调查是长期计划，还是短期计划? 　　(2)计算人员数的标准是什么?应调查是依据下述哪项标准：①总营业额/员工平均营业额；②总营业额/售货员每人平均营业额×1＋直接或间接比率；③总营业额/每人平均营业额×生产率提高指数；④总增值/每人平均增值；⑤总营业额×人事使用率/每人平均人事费用。 　　(3)是否掌握劳工市场的情况? 　　四人员计划中是否反映出职员的退职理由? 　　(5)各种比例如何?应调查下述几方面：①公司正式员工数和临时职员数的比例；②录用新毕业生数和老毕业生数的比例；③大学毕业生和高中毕业生的比例；④男职员数和女职员数的比例。 　　(6)录用后一年的留用率如何?如果录用人总数为100的话，留用人数和离职人数的比例是多少? 　　(7)平均年龄、平均工龄如何? 　　(8)退休年龄为多少? 　　有关教育训练的调查事项 　　(1)有无负责教育训练的机构? 　　(2)有无规定教育体系、教育训练过程的规章制度?如有，应分别调查下述几方面：①教育训练对象；②人数；③教育场所；④教育内容；⑤教育方法；⑥负责教育训练者；⑦教育训练效果检验法；⑧时间；⑨次数。 　　(3)教育训练与什么有关系?调查与下述哪些有关系?①人事考核；②晋级升职；③工资制度；④轮调；⑤长期计划。 　　(4)教育训练的前提，是否已掌握了各行业的特点? 　　(5)教育训练计划是否有成绩目标计划? 　　(6)教育训练费预算的比重是否大? 　　有关销售设备计划的调查事项 　　(1)是否有销售设备及仓库设备计划?如有，应调查计划包括下述哪些：①新店铺；②新仓库；③店铺改善；④仓库改善；⑤购入地皮；⑥设停车场；⑦扩建停车场；⑧机械设备；⑨资料信息处理设备；10.店内装饰；11.陈列架、柜台或橱窗等促销设备；12.集会设备或用品。 　　(2)有无决定销售设备投资总额的机构?如有，应调查制定总额的标准是什么?考虑的标准有：①与生产能力相对的必要销售设备总额；②资金限额；③装备率×人数；④资本比率(设备总额/营业额)；⑤现代化比率(折旧率/营业额)。 　　(3)是否对个别计划进行核算?如已核算，应调查是否考虑到收入能力，在考虑到收入能力的情况下，判断标准如下：①现价标准；②年次等额标准；③利润率标准；④回收年数标准。 　　(4)在不考虑收入能力的情况下，判断标准是什么：①成本标准；②投资报酬率标准；③营业利润率标准；④回收年数标准。 　　(5)有无将实行核算的项目排出先后顺序的机构?如有，应调查是采用单一标准，还是复合标准? 　　(6)有无决定筹措设备资金方法的机构? 　　有关销售人员活动计划的调查事项 　　(1)全体人员是否都熟悉销售方针、市场计划和销售计划的内容? 　　(2)销售人员是否明确自己的销售目标? 　　(3)销售人员怎样分配工作的?应调查销售人员是按下述哪种形式分配：①按地区；②按商品；③按顾客；④按销售方法；⑤按售货来源。 　　(4)按地区分配时，采取的是何种制度?可以采用的制度是：①单一地区推销；②多地区推销；③自由式推销。 　　(5)为实现销售计划，经理应向销售人员作何指示? 　　(6)是否使销售人员熟知销售条件和交易条件? 　　(7)销售条件和交易条件是以什么标准区别的?应调查是按商品类，或是按地区类，还是按顾客类? 　　(8)对销售人员的活动是否进行调查?应调查是认真的，或是马虎的，还是自由放任? 　　(9)是否给销售人员指定访问地点?如要指定，应调查是按下述哪种形式指定的：①按地区；②按销售通路；③按行业种类；④按预定顾客数等。 　　(10)是否让销售人员负责收集信息? 　　(11)是否让销售人员负责收回货款? 　　(12)销售活动所需的用具是否齐全? 　　(13)是否每天都灌输给销售人员广告宣传计划和促销计划的内容? 　　(14)是否每月都告诉销售人员需求动向和竞争对手的动向? 　　(15)支援销售人员活动的集会都有哪些内容? 　　有关商品售后服务计划的调查事项 　　(1)是否设立专门部门提供售后服务? 　　(2)实施何种售后服务?应调查实施了下述哪一种服务：①修理；②收回或调换商品；③调换零件；④其它。 　　(3)售后服务采取何种方法?应调查售后服务采取的是下面哪一种方式：①取回；②登门修理；③定期检查；④其它。 　　第八单元哈佛经理时间管理 　　身为总经理切忌为时间所主宰，而应该做一个时间的主宰者。 　　——(日)辛一 　　管理者应更多地注意到：如何去管理他们的时间——一种最有价值的资源。如果能够最优化地利用和明智地分配珍贵的时间，将增大他们的能量，从而创造更多的价值。 　　——(美)卡斯特 　　对哈佛经理来说，也许世界上只有一项资源的使用是不需要成本的，那就是时间，但也只有时间这项资源是成本最高的资源。如何运用每一分钟，抓住一瞬即逝的时机，奥妙也许就在于是否能够完美使用时间。 　　——编者 　　哈佛语录 不要说什么“明天再干吧”，今日事今日毕，明天还有明天的事。 　　土光敏夫 　　有效的管理者知道，如果要管理自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上耗用在什么地方。 　　彼德·F·杜拉克 　　有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的。这项因素是：管理者自己在浪费别人的时间。 　　彼德·F·杜拉克 　　第一章 哈佛经理的时间管理 　　一、时间管理概念 　　谈到开发时间，必须知道时间理论。理论并非是无法证明的，对理论上不能得到佐证的技术，所获得的成果也非常有限。因此，要了解时间的真面目，除了解析时间真正的内涵以外，还必须对自己如何利用时间即“活用时间”加以摸索，才能确实知道时间的本质。 　　□ 应用时间的理论根据 　　什么是时间? 　　令人吃惊的是，有许多作者未针对这个问题加以思考，就坦然地述说时间。这种虽对时间本质模糊不清，却能写出很多书的现实确实令人敬佩。或许是这些人过于聪明，但管理者仍对时间存有种种疑问。 　　以树木为例，枝叶生长的根本是根。不了解时间的本质而探讨时间，就好象无根的枝叶末梢，这种议论容易陷入错误的方向。目前，有很多此类的书泛滥于市面上。 　　为了有效地说明时间管理术，必须针对“什么是时间”，充分加以讨论，缺乏思想与理论根据的时间术，可说是毫无意义的废物罢了。 　　时间包含在人与事务中。以数学的论点看，即是一种函数关系。 　　时间的函数性〔f(a，β，……)＝K〕 　　例如：表示圆的数学关系式〔f(x,y)＝(x-a)2＋(y-b)2-r2〕，双曲线〔xy＝s〕。 　　类似此类函数〔y=f(x)〕，x与y之间，有着密不可分的关系存在。 　　同样地，时间和人、事物的密切关系，表现在时间的存在形式和数学函数中。例如，活用时间，即为左右生活充实度的密度函数。此密度函数为时间数学函数内的那一种。 　　数学函数的特性，其关系式为曲线(函数必为曲线)。相对地，依尝试而言，钟表上表示的时间，一般的印象是直线形象。 　　但是，在活用时间的范围内，绝不可能是单纯的直线关系。因为，活用时间具有伸缩性、生命性和密度性。这与活的事物(生物)相同，具有流动性、可能性和柔软性的完备曲线。 　　钟表时间，即表示时间以直线处理。依据这种方式，时间生存的侧面、实际生存的侧面和思考的对象，必然产生脱节的现象。持钟表时间观点的时间论，缺乏以人为中心的概念，并且干涩无味。 　　□ 时间的微分与积分 　　捕捉时间的方法有两种： 　　一是注意时间微小的部分，即将极小时间的变化、差异、运动、现象加以认识，称之为“时间微分”。“瞬间”是时间微分的象征，也就是无限小的时间内，于零开始到一定时间内所产生的事物。如：选手瞬间的爆发力，即在瞬间——眼睛几乎看不到的微小时间内发挥出来。两个体育选手一决胜负的关键，常决定于瞬间的爆发力。瞬间，对于时间的性质、特征和运动是最鲜明的表示方法。换句话说，时间的本质，以时间的微分观念最容易把握住。二是让时间充分地延长和堆积，时间的变化、运动和构造被称为“时间积分”。 　　“积分”的概念，从长时间的尺度加以了解，如“一年”、“时代”、“世纪”，即是积分的时间。 　　时间经过这个世界时，产生收敛现象、发散现象、循环现象和振动现象。收敛、发散、循环、振动，可思考为时间引起的作用。对这些运动特征加以认识，必须依靠时间积分方法。 　　时间的微分与积分，最重要的论点，为“河流”及“大海”。河水是从上游流向下游，保持一定的律动。水面上的波光粼粼，水流动的潺潺声，能明确显示时间的微分。 　　另一方面，海与河流不同，好舍己为人，以本身象征悠久的时间。从惊涛拍岸所产生白色的浪花，眺望海边与水平线连接的那一端，感觉上时间是停止的，让人有种回溯到一百年或三百年前的感触，或者跨越时空到达未来的梦想。 　　时间的本质，以“流程”而言，是属于意识流程和生命流程、时代流程，每一流程都能以时间的运动加以捕捉。如果要正确地把握住流程的运动及本质，就必须掌握时间的微分和积分规律。 　　时间的流程，由微分的时间和积分的时间构成。例如：时代的流程，最终是用积分方法来下结论。但是，左右流程的时间及无限小时间，是由微分方法来决定。 　　管理者的人生，以生存的时间流程加以捕捉。以此方式，管理者对于自己人生的微分与积分，享有共有而实际的存在。简单地说，充实自己现存的瞬间，最后形成充实的一年、十年乃至一生。 　　□ 时间价值的计算 　　下面把“时间价值”与钟表时间价值、活的时间价值，做一比较探究。时间价值，是一小时或一日的单位时间所产生的价值。然而，在某时间内所获得的价值总量(生产量、利益额)等，以下列公式表示。 　　价值量(v)＝时间价值(q)×时间(t) 　　较聪敏的人，对时间价值，以物理学方式表示： 　　工作效率＝力×距离÷时间(某时间内的工作量) 　　从以上方程式中，可以明显看出时间价值。 　　这些推论与事实相符。工作及人的一切活动，可从时间观点捕捉。发生的价值v，等于时间价值q乘以时间t，能加以肯定。 　　被实现的价值，其投入的时间，以钟表时间或活的时间场合计算，会有很大的差别。其中的原因，由上述可以明确的了解分析。 　　对时间t的观察，由钟表时间和活的时间的差别，t可随之改变，产生距离。 　　以一日工作八小时为例。如果以钟表时间计算，即为八小时。以生存时间计算，则要考虑时间的伸缩性、厚度及密度等因素。比较的结果，八个小时工作时间会产生膨胀收缩的效果。 　　这种思考的困难，在于不易以常识衡量。例如：习惯于钟表时间的公司职员，公司一日八小时的工作数，要产生一日十六小时或五十小时的工作数，会有强烈的抵触感觉。 　　第二种较易接受的思考方式是，价值量v的差别，是由时间价值所产生的。 　　以刚才提到的情形来说，假设时间t为定值(八小时)。相对地，单位时间价值q，则是保持各种价值的变数。生活于钟表时间的人，其q值是僵硬的，属于安定停滞型。而生活于活的时间的人，实际的深度、延长、厚度一体化，形成时间价值qt值有无限大的可能性。 　　为何qt值在可能范围内极大化。钟表时间的生活或活的时间的生存生活方式，其选择方法，是根据qt值，由价值v的大小加以左右、决定。 　　另外，还有一个必须重视的问题，即为“效率”问题。 　　效率会带给时间t、时间价值q很大的影响。工作效率化，将八小时的工作时数，以五小时完成，则节约了三个小时。如此，效率提高五分之三，也就是百分之六十的工作效率。 　　以上的说明很容易了解，但也可能产生误解。因为效率的类型有两种，上述只是其中一种。 　　效率，常以“外部效率”或“钟表效率”称呼。一般广泛通用的效率属于这种。信息化、技术革新、合理化、系统化、标准化，是由人的外部对环境加以改善，使钟表效率提高，同时，也使钟表时间产生的时间价值增大。 　　此外，有一种效率称之为“内部效率”。是从时间论上，采取不同的角度所采取的观点。反不如钟表效率。 　　实存效率，并非由人的外部产生，而是由内部发生。生存构造、实存深度、充实度、判断力、集中力，能对时间产生作用，使实存效率提高，同时活的时间的时间价值也随之增大。 　　时间效率提高，时间价值增大，这是时间开发的重要课题。因此，钟表时间效率化、时间有效活用和时间的管理是相当重要，但如缺乏活的时间的观点与方法论的展示，则开发时间无法获得充分的成功。因此，开发时间如果在钟表时间、活的时间两方面徘徊不前，反不如在活的时间上下功夫为好，而后推展实行。 　　“时间意识”与人生 　　1．对时间的探讨 　　对时间的探讨，必须将以下三点明确化。 　　第一，时间是由钟表时间和活的时间两者共存而组成的，而后者与人的生存有密切的关系。 　　第二，时间是高度的抽象名词。要认识时间的重要性，必须具有高度的思考能力。 　　第三，时间的增长属于高层次的思考与自觉性的思考。 　　空间和物体，用肉眼能够看见。如咖啡杯、橱柜能根据其形象加以识别。但时间并不能与形象相结合。对时间的认识，不能依靠视觉或表面形象。 　　用欲求、意志、感情、情念，是无法认识时间的。因而，当管理者面临喜怒哀乐时，常忘记了时间的存在。 　　时间意识，是属于可知性的。管理者必须更细致地分析。 　　2．时间意识化程序 　　时间的意识化，通过以下程序施行。 　　首先，必须将时间加以“分节”。因为时间具有延长、厚度和密度等特性，根据这些性质，把时间区分，使事情成为可能；即依靠这些理论，这种作法，使漫长的时间，处于缓和和扩张的起伏状态。 　　接着，要把时间加以分区，按照区间分别。区间的重要，是将时间“切断”。例如：管理者使用“时段”是用时间区间的方法把时间分区。 　　再者，时间的价值，是对时间的意义和价值分析、把握。譬如：依照“顺序”进行，是一种时间的概念，展开的顺序也极有意义。另外，含有特权的空间如舞厅、皇宫、董事长室，时间也存在着特权的价值。如不能对这种时间的意义和价值加以分析、认识，是无法具有较深的时间意识的。 　　另外，对时间的总合的认识。如在区间(期间)的范围内加以把握，是属于总合认识；在某种情况下，必须对时间的实存性质、意识、价值，做总合的认识。历史认知，是时间总合认识的典型例子。时间意识，需借助于时间积分的考察方式和手续。否则，不易取得良好的效果。 　　时间的意识化及时间意识，对开发时间来说，是不可缺少的。因为开发时间是从将抽象的时间意义给予意识化开始的。开发时间是以时间价值增大，自我充实为目的，即你对时间意识化做到了某种程度。 　　事实上，每个人都具有某种程度的时间意识。有许多情况管理者对事情并非十分自觉。所以，没有充分做到时间意识化。有时，对现有的时间意识已感到满足，未能充分实现时间意识化。 　　这些都将成为开发时间的绊脚石。开发时间的出发点是意识的转换。如果没有不停的时间意识转换，你要开发时间，是无法获得成功的。 　　时间的知性与感性 　　管理者对时间认识的能力，相当于对时间的体会，即依存于判断力、分析力、推理力、构想力等理性的思考和感知，而带给人们时间意识。 　　认识时间的源泉，除了理性以外，还有另一种点——“感性”。 　　感性的行为，又可称为“感觉”。把时间当作一种捕捉感觉的作用，称为“时间感觉”。 　　管理者具有一定的时间感觉是毫无疑问的。在进行某些行动时，虽然没有看钟表，但对于时间的早、晚、长、短有实质的感受。关于时间的密度、运动、律动，也存有一定的感觉与体会。 　　每个人都具有不同的感觉，感觉可以说是一种能力的表现，因个人而有差异。同一个人的身体内，这种能力于睡眠中会产生很大的标准差。 　　时间感觉，现象非常明显。在所有的感觉中，时间感觉一直处于负数的状态。例如：“短”、“长”、“时间过了很久了”、“就快了”、“在这期间”，管理者经常保持这种惰性的时间态度，是无法与钟表时间所把握的精确度相提并论的。此外，对于形态、色彩、规程、味道、温度的识别能力，也是相当有限的。 　　一般人认为时间具有惰性的性格。但以管理者的观点，这并非是属于性格，而主要由以下两种原因产生：第一，时间感觉较他人散漫；第二，时间意识不发达。如果不从根本上加以改进，即会一直处在迟钝的时间感觉中。 　　相反地，为了提高认识时间的能力，对时间的感觉、使时间意识明确化，是相当重要的课题。在睡眠中，锻炼出判断是否处于胡思乱想或清醒的状态，才是有效的方式。 　　理性与感性，是开发时间的两种牵引力。强烈而明晰的理性，敏锐的感性，能给开发时间的很大的贡献。通常，管理者是以理性为基础，感性能辅助理性、能更完整地认识时间，甚至全面性地取代理性。 　　时段主义的误区 　　认识时间的方法之一，是借助于钟表，对时间加以表示，设计“时段”，详见表示时间位置、时间经过。这种对应的形式称为时段主义，即“将时间予以时段化的思想及观念体系”。“时段表现主义”、“时段分割主义”、“计划主义”等都是由“时段主义”变化而产生的时间观念。 　　由此可知，时段主义的合理性，是毫无疑问的。它使时间意识发达，有着很大的贡献。钟表的发明，给予时间物理量上的衡量标准，保证时间的正确性。让管理者能针对休闲时间、工作时间，合理的计划与管理，使效率得以提高。这些是时段主义的优点。 　　从反面来看，时段主义将时间完全时段化。关于时间的问题，延伸到管理者的问题，全部予以数量化，最后还原成一张计划表。时段主义是很容易掌握并很实用的方法，但由于它是彻底的还原主义，把“人生与时间”的实际重大问题，以乏味的时间计算术歪曲和矮化。这是时段主义所产生的致命性缺陷及其危害。 　　在所谓的时间管理论中，这种问题总是重复提到。世上泛滥的时间管理论，即是本质性的时间加以管理的思想论调与观念体系，它立足于时刻主义、计划主义是毫无疑问的。 　　从时间术来看，时间管理是十分有效的方法。旧有的时间管理论根本的缺陷及实际存在已完全无法脱离时间的问题，在毫无疑问的情况下从头至尾，将时间问题以时段及计划方式来处理，这就是它的缺点。对于说明管理时间的书籍，几乎完全是这类形式，好比砂子一般，毫无味道，都是由这缺点引起的。 　　更要强调的是，从时段主义到管理时间而产生的思想及观念体系，会使管理者的生活感到窒息。这是远离自管理者实现的阴谋，属于陷阱。如果要实现自管理者价值，就必须站在自管理者生存的原点上，以免掉入误区。 　　时间独特性 　　一般管理者不善于时间管理，恐怕与时间的独特性有关。现将其独特性阐释如下： 　　(1)供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的。它的供给量在任何情况下都不会增加，但也不会减少。因此，管理者无法针对时间进行开源。 　　(2)无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论管理者愿意或不愿意，管理者都被迫按一定的速率消费时间。因此，管理者无法针对时间进行节流。 　　(3)无法取代：任何一种活动都有赖时间的堆砌。这就是说，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。 　　(4)无法失而复得：时间不能象遗失物那样失而复得。它一旦丧失，则会永远丧失。例如，延迟半小时开车的司机安慰乘客说：“不用担心!管理者会把丢失的时间抢回来，因为管理者将按原定时间抵达目的地。”虽然开快车可准时抵达目的地，但是司机与乘客却要因此而支付额外的代价——如危险性、油量耗费、汽车折旧的增加等。严格说来，丧失的时间是无法挽回的。 　　时空的关系 　　时间和空间有着密切的关系。管理者不可能将两者分开来加以思考。为了能探索到“活用时间”的奥秘、广度，处理好时间和空间的关系是至关重要的。 　　1．时间与空间的相互影响 　　时间和空间的关系，第一就是“影响”的关系。 　　从未开发过的土地，到形成开发热潮的现象，就是时间影响空间最好的例子，和非洲土地的沙漠化、建筑物的老朽是同样情形。如铁的氧化或自然风化一般，时间会氧化或风化成空间。相反地，空间影响时间是怎样的情形呢?举个例子： 　　中国东晋诗人陶渊明写的《桃花源记》，那些为“避秦时乱”的移民，长期稳居后到“不知有汉，无论魏晋”。 　　又如，人在列车之中，一面听着音乐，一面浏览着窗外的景色。突然，窗外出现了奇妙的景色。这个时候，一般人的目光都会渐渐地被景色所吸引，一时忘记了音乐的存在，只注视着景色。这个过程是，在时间(音乐)中，空间(景色)渐渐地侵入，最后竞全面地取代了时间。脑中的思考原本沉浸在音乐或对方的会话之中的时候，周围突然发生意外事件，注意力就会转移到那上面去。这是由于空间的突然侵入，时间的流程被迫中断，不按规律办事的原因。 　　时间和空间的“影响”关系，在思考中也常出现。思考有时间性和空间性二重属性，两者时常互相影响。理论性地顺序地思考的时候，突然的一个意念、意象的出现，就会产生慢慢的膨胀即空间的侵入影响；另一种情形是，它被某个意象吸引去的时候，不经意的思想理论或文章，会有纷乱的出现即时间的侵入影响。 　　时间和空间的第二个关系是“规定”和“支配”可以当作同义词。东西一般都有耐用年数，时间是东西的寿命，因此，规定的存在就是支配的存在。 　　规定他人或支配他人的力量，时间要比空间来的强而有力。但是，空间规定或支配时间的情形也并非没有。例如古代的希腊，思想家、科学家、文学家等人才辈出。市民诞生的数目与政治参与热情，都远远超越了当时其他的地区。都市的空间便由此产生，直到今日，这段时间带来了极大且长远的影响。 　　再如，随着今日的都市化，产生了交通阻塞现象。热闹集中的都市空间，不可避免地带来了交通阻塞，对时间也带来了很大的影响。 　　2．时间和空间的变换 　　时间和空间之间，有着魔术般的关系。两者虽然是完全不同性质的东西，但是空间变换时间，时间变换空间的例子，可以说是绝无仅有的。 　　关于空间变换成时间的例子，在托马斯·曼的长篇巨著《魔之山》中，有非常精僻的叙述。由于篇幅很长，所以仅引用某一部分予以说明。 　　“踏上旅途已有二日，人类还有生活在人类周围的事物，对尚未扎根的青年是更甚的事————是日常生活，即义务、利害、忧虑、目标，用自己的名称称呼的事物的时代已经远去。这些在前往车站时的马车里思考后，也已经远远离去了。” 　　“通常，只有凭着时间产生的力量，在管理者人类和故乡之间回旋，显示出扩展的空间。即空间也时时刻刻产生心理性的变化。然而，这和时间产生的变化相似的东西，在某种意义上，更为强烈。” 　　“和时间相同，空间也会产生被遗忘的力量。但是空间是将人类从各种关系中解放出来，转移到自由的自然状态的方法。实际上，空间可以使孤独的俗人，瞬间成为流浪者。” 　　空间变为时间，和时间都有相同的作用。通常没有发觉这点的人，也没办法说明。还有，回顾自己的旅行体验的话，的确如此，不是吗?讨厌的事，过了不久会遗忘。为了忘却讨厌的事而旅行的人也很多。这种场合里，时间和空间就是相互变换的关系。 　　其次，时间变换为空间的，可举钟表或电影为例。钟表上时间的推移，是钟表上走动的指针来回的运动，是空间性的表现。变换是“印象”，钟表是空间印象变换的装置。电影则是由几百个、好几千片段，经过高速的连续放映，而在银幕上出现的运动空间。以上例子如果还不明白，那么想想音乐或说话，就比较容易了解。 　　音乐、说话的言词是由声音的连结，如同念珠一般联结而成。它会浮现一种意念，这是时间的功用。管理者一边听着音乐，在不知不觉中自然的情景就会浮现脑海，听着对方的话，脑中也会描绘出各式各样的印象。这个时候，时间变换成空间，时间创造空间。最后，现代物理学或非欧几里得几何学，也有空间和时间互相变换的原理。实际上，变换公式早已被提出。 　　3．时间结合空间的例子 　　空间和时间的第三关系，是“结合”。干柿子或鱼干，首先是柿子和鱼在时间的流逝里，才成为干燥的食品。新建房屋的时候，墙壁要上水泥，经过数日，水挥发了才算完成。空间和时间就是如此，有接触，也有结合的。史丹达而或卡夫卡的小说，是针对未来的读者而写的，实际的价值直到数十年甚至数百年以后，才能被认定。歌剧这门艺术，是空间(表演剧)和时间(音乐)密切结合的产物。这是马上就能理解的。 　　时间和空间有相互排斥的情形。 　　例如：用独奏乐器演奏的表现情感或思想旋律中，极度地排斥空间性，强调音乐所特有的“时间”。这一点是音乐中所特有的特殊类型。 　　集中精神抽象思考。这个时候，思考在头脑中进行，已失去了面的空间，只是执拗地持续一条线，化成“时间线”。相反地，空间排斥时间的例子，可以举泡泡或火花。这些东西的美丽，就是空间排斥时间的瞬间之美。这如同昙花一现一样，永远存在的泡泡和火花，是没有人会认为它美丽的。 　　绘画和照片也排斥时间，但并非绝对如此。因为优秀的画家和摄影师，在一幅画或一张照片中，可以深刻地显出时间性。 　　4．时间和空间的相互关联 　　首先，时间和空间的异质性。从时间这方面来说，时间第一是看不见、听不到、摸不着的；第二，空间具有可逆溯性，时间却是不可逆溯的。管理者现在可以自由地回到经过的道路，粘土造型也可以还原。但是，时间从过去到现在，直到未来，都是单方向的流动，这条时间线是无法逆溯的。 　　其次，时间和空间的同质性。空间可以分割，这是谁都知道的。譬如一块土地(空间)配上住址，或绘成地图，或加上座标化等方法，所有的空间都有分割的可能性。时间方面有“时段”这个专有名词，时间可以分割成时段。进入电脑时代后，就有了分配时段的时间分割系统。 　　人类生存的意义，是共同具备了时间性和空间性。也可以分割成时间和空间二种不同的意义。 　　意识的时间面。所谓“意识流”就是“思考路线”，即时常有中断或被切断的情形。管理者能够自觉地中断意识流动，随时进入别的意念。 　　意识的空间面。这种场合，意识第一成为大脑内部的荧幕，可以显现各种事物。显现就是分割自如。闭着眼睛，也可以浮现附近公园的全景，甚至一瞬间，可以将角落里的长椅背的裂缝的特写镜头浮现在脑海。 　　印象是无限的。人们使用言语或记号，将无法统计的资料加以记忆、贮存，必要时可随时想起。这就是神经细胞和神经突出的接合部的效用。思考空间是由大脑生理机构支撑，并由此扩展开来。在这种情况下，资料是通过脑的皮质空间和边缘空间而广泛地分布着，而且已条理化。管理者从中把必要的资料记忆、活用。灵活的取出资料的过程，即人的思考活动。关于时间和空间的关系，还会加上人类的判断和行为，进行人为地选择。选择常常需牺牲一方的利益。例如，为了建设高速运输系统而破坏自然，就是牺牲空间而优先考虑时间。但是，相反地，牺牲时间选择空间的例子如，垄断交通举行祭典或不乘高速运输系统，改搭行车速度缓慢的公交车，享受悠闲的旅行雅兴的例子，就是这种情形。 　　当然，也有时间和空间共存的情形。例如，北京的街道，就是历史(时间)和现代都市空间的调和与共存的产物；另一方面，历史性价值很高的建筑物和街道，由于都市大开发等理由而遭破坏的例子也同样存在。 　　5．控制得当者获胜 　　探讨有关时间和空间问题的同时，还有一件绝不可遗漏的事情，这就是“间”的问题。间就是“空白、间隔、休止、距离的任何一个或全部”。在此列举的每一个都是含有时间性和空间性的概念。 　　例如，书中的某一页，是由文字图片和白纸构成的，而这个底纸，就是空间性的空白。另外，管理者想正确地回忆起过去体验的时候，常常会发生细节记忆缺漏的现象，这就是意识(思考)中的时间性空白。对于休止、空间性来说，就好比是楼梯的出入口、或车站月台或置于道旁的长椅一般的东西；就时间性来说，文字，就是音乐的休止符。“间隔”一词，也被用来分开空间和时间两种情形而使用的(英语的interval是时间概念)，相对近在眼前“间隙”这一词，语意虽近似，但明显地倾向空间这一方面，很少用于时间方面。就“距离”来说，除了物理学空间的距离以外，也可以用在时间的距离，即存在心理的距离。即使近在眼前，但心里却有咫尺天涯相隔遥远的感觉。相反，也有相隔遥远，却心有灵犀一点通的朋友。 　　6．明白“间”的本质和价值 　　管理者做应进一步的分析，把它的功用明确化。 　　第一，管理者使用在空间和时间上，管理者就是结合时间和空间的“通路”。 　　这种功用是不可否定的。例如，历史性事件，若没有经过一定的时间，要正确地认清本质是困难的。如此可知，空间和时间之间的交通、传达，变成可能，这就是间的作用。 　　第二，间是空间和时间的变换装置。尽管空间和时间之间有魔术一般的变换关系。但是，间是这个变换装置之一，这是一点也不含糊的。例如，无论多么好的朋友，如果相隔得太远，感觉就会开始疏远。物理性的距离，会由空间性的间，转换成心理性、时间性的距离。相反地，时间变换成空间，可以由铀和雷等放射性物质的半衰期为例。镭的放射半衰期是1622年。半衰期就是时间性的间。镭便是根据时间性的间，每1622年就将放射能量减半。也就是它变换成空间性的特征。 　　第三，间也有虚无和否定以及消极性的情形，但是，相反的积极性意义和实际效用也有。就价值论来说，间是没价值性的，但它可以产生出很大的价值。和对方谈话或工作上的交涉，间是不允许存在的，要赶紧消除才好。这时候，管理者就有负面的价值了。相对地，无论怎样的言词都能制止的沉默也有，此时，沉默就是间，是有千金难买。间隔和休止的价值，在音乐上，格外地大。即使相同的音符，在音变长后随时插入休止符，曲调就会全然不同。间隔和休止符会改变将曲调的旋律，甚至创作出新曲。关于间的本质探讨，要视人类的智慧和应用方法而定，换一句话说，就是由“实际的战略”来决定间的价值。 　　时间的管理 　　因为时间具有“供给毫无弹性”、“无法蓄积”、“无法取代”、“无法失而复得”等特性，所以在各种经济资源中，时间最不为一般管理者所理解。也许正因为如此，时间的浪费比其他资源的浪费更为普遍，也更为严重。 　　所谓时间的浪费，指对实现目标毫无贡献或贡献的时间消耗。“时间管理”所探索的是如何克服时间浪费，以便有效地完成既定目标。特别提醒管理者注意的是，“时间管理”并不是指以时间为对象而进行的管理。由于时间总是按着一定的速率光临，并且按照同一速率消失，所以时间本身是无管理的。“时间管理”的正确涵义应该是面对时间而进行“自管理者管理”。管理者究竟应该如何面对时间而进行自管理者管理，以便克服时间的浪费呢?管理者认为可以从以下两个途径入手： 　　(1)建立正确的时间观念； 　　(2)培养克服时间误区的技能。 　　有碍时间管理的四种观念 　　一般人在与不同的环境、不同的年纪、不同的心绪下，对时间可能会保持不同的看法。这些看法之间往往是相互矛盾的。例如管理者有时认为“光阴似箭，日月如梭”，有时则认为“时间象蜗牛一样地爬行”，甚至有时更认为“时间处于静止状态”。再如当管理者需要料理的事情太多时，管理者总是感到“时间不够支配”，但是当管理者无所事事时，管理者又感到“不知如何消磨时间”。由此可知，一般人对时间的态度是极为主观的。在各种时间观念之中，有四种观念特别不利于时间的有效运用。它们是： 　　(1)视时间为主宰； 　　(2)视时间为敌人； 　　(3)视时间为神秘物； 　　(4)视时间为奴隶。 　　视时间为主宰的人：重形式而不重实质 　　视时间为主宰的人，将一切责任交托在时间手中。对这种人来说，它被当作一种信念。这种人深信“这只是时间问题”、“ 岁月不饶人”、“时间是最好的试金石”这一类的说法。在这种人心目中，时间犹如驾驶员，而他们则好象乘客! 　　视时间为主宰的人的一个主要行为特征，便是重形式而不重实质。下面是一些具体实例： 　　尽管他们有时需要更多的休息，但有些人每天总是在同一时间起床，尽管他们有时在那个时间并不感到饥饿。但是有些人每天总是在同一时间进餐。 　　有些人总是恪守固定的时间办事而不愿稍作变动。例如管理者在下班时，虽然次一班6∶05分的班车不愁没有座位，但是他们总是超5∶45分那趟拥挤不堪的班车。 　　有些管理者总是以时间为行为准则而忽视其它一切。例如长途电话的通话时间一超过三分钟，则令管理者感到极度不安，虽然增加的通话时间可以节省几天的旅途奔波或是代替冗长的会议。 　　视时间为主宰的人虽然重形式而不重实质，但这并不意味他们一定喜爱形式。管理者有时也会违背形式的要求，但管理者不敢公然违背，而只是以“自欺欺人”的方式逃避。例如管理者常听某些人说“偷得浮生半日闲”。言下之意为： 　　(1)他们不应当在忙忙碌碌的工作中偷闲； 　　(2)他们想偷闲，而且无论如何都要偷闲； 　　(3)他们期望能避免罪恶感或良心的谴责。 　　视时间为主宰的人并不面临“选择”的困扰，他们生活得颇为潇洒，因为他们只需听从时间的指挥而无需费脑筋。他们最大的缺点在于无条件的向时间屈服，以致不能善用时间，发掘生命过程中无穷的机会更无从谈起。 　　视时间为敌人的人：重效率而不重效能 　　视时间为敌人的人，经常将时间当作超越与打击的对象。这种人的行为特征为： 　　(1)自管理者设定难以完成的时限，以便“打破记录”或“刷新纪录”。例如这种人开车上班， 喜欢寻找捷径，以便创造纪录；对这种人来说，节省下来的一点时间好象能积蓄下来似的。 　　(2)在任何约定时间的场合，因早到而感到“胜利”、因迟到而感到“沮丧”。这种“胜利”或“沮丧”的感觉，是针对时间的早晚而产生，并非针对时间的早晚所导致的后果而产生的。例如有些人开会总是早到，则令早到的便是等候其他与会者的来临。仍有一些人因约会时迟到一、两分钟而感到沮丧，他们却是因自己与时间打输了一场仗而感到沮丧。 　　视时间为敌人的人一个最大的长处，便是洋溢着突破障碍的竞争精神。但与时间竞赛的人，是终究注定要失败的。其次，当一个人的心理经常处于竞争状态，他将难以充分体会经验、成就或喜乐。管理者也将难以生活在现在，因为他的心摆在了下一场的战斗上。管理者视时间为敌人，就是重效率而不重效能。“效率”基本上是一种“投入——产出”的概念。当管理者能以较少的“投入”获得同等的“产出”，或是以同等的“投入”获得较多的“产出”，甚至以较少的“投入”获得较多的“产出”时，则被视为富有效率。 　　自从泰勒于上世纪前倡导“科学管理”以来，效率的概念不但已经家喻户晓，而且逐渐成为鉴定好坏与判别对错的价值尺度，甚至在若干场合中还被当作一种追求的目标!效率之所以受到如此重视，恐怕应归功于管理学界对它不遗余力的研究与追求。从早期的“动作研究”、“时间研究”与“工作设计”到近期的“作业研究”、“计划审核术”等技术性探索，无一不是致力于提高效率。在可支配的资源(包括时间)极度匮乏的情况下，讲求效率是明智和必要的，因为效率的提高足以减轻资源(包括时间)的浪费。可是，为了将“效率的提高足以减轻资源的浪费”变成事实，管理者仍要讲求“效能”。所谓效能，是指适合目标的设定，以及为完成特定目标所需的适合手段的选择。有效能的管理者不但能够制定适合的目标，而且能够选择适合的手段以完成既定目标。譬如当黑白电视机已处身于“生命循环”的成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若管理者仍选定黑白电视机为目标产品，且不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。这样的管理者是无效能可言的。再如管理者为了推销女性化妆品，而在某一电视节目内从事产品广告。倘若该节目(此即完成目标的手段)不受女性欢迎，则不论其收视率有多高，或广告费有多便宜，这种广告肯定无法实现促销的目的。这样的管理者也是无效能可言的。上述实例显示，倘若管理者只讲求效率而不讲求效能，则将因为目标无法实现而导致严重的资源浪费。这对讲求效率以避免浪费的管理者来说，真是一种莫大的讽刺!而令人遗憾的是，只讲求效率而忽视效能的管理者却比比皆是。当代著名管理学者彼得·杜拉克有鉴于此，在1966年撰写了《有效的主管》一书，以呼吁管理者重视效能。在这一本书上，他很简明扼要地指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。这两句名言，颇值得管理者三思。 　　尽管有许多管理者只强调效率而忽视效能，但仍有一些管理者却只强调效能而忽视效率。如为了提高士气，有些管理者会不惜代价地要求冗员提前退休。这在短期内很容易收到预期效果，但在长期内则极可能演变成员工人人自危，致使士气反而较前低落。一旦管理者只讲求效能而不讲求效率，则势必无法长期确保所获得的效能。 　　由此可知，效率与效能不应偏废，但这并不意味效率与效能具有同样的重要性。管理者固然期望能同时发挥效率与效能，但在效率与效能无法兼得时，管理者首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。难怪彼得·杜拉克会斩钉截铁地说：“对企业不可缺少的是效能，而非效率。” 　　视时间为神秘物的人：囿于时间所加以的限制 　　视时间为神秘物的人通常都对时间高深莫测。他们对待时间的态度，与他们对待自己身体的态度极为相似。除非等到他们的肠胃出毛病，否则他们不会意识到肠胃的存在或是肠胃的重要性。同样，除非等到他们对时间的使用受到限制，否则他们不会意识到时间的存在或是时间的重要性。 　　视时间为神秘物的人因为忽视时间所加以的各种限制，所以能够专心致志地工作。这未尝不是一种长处。但是，时间对绝大多数人特别是管理者来说都是吝啬的。除非他们真正了解到这种吝啬，否则他们将无法适当地从事时间的调配。 　　视时间为奴隶的人：长时间沉溺于工作 　　视时间为奴隶的人最关切的，是如何管理时间。“视时间为奴隶”的这种观念转化成管理者的一种行为，便是长时间地沉迷于工作，成为所谓的“工作狂”。 　　在各种各类的机构中，许多管理者的工作时间都很长，而且职位愈高者工作时间愈长。管理者时时可以听到这一类的话：“一位基层的管理者如能在八小时内做好一天的事，他已算是一位能干的人物。但是一位高层的管理者如能在十小时、甚至十二小时内做好一天的事，则他应被视为特别杰出的俊才。 　　难道职位越高的管理者，他的工作时间将无可避免地延长?许多人对这个问题都给予了肯定的答复。理由是：当一个人在组织中职位上升得愈高，工作愈加紧要，其责任愈加重大，所以工作时间自然延长。可是，对这个问题的否定答复，或许更加令人信服：当一个人在组织中职位升得愈高，上级授予他的权力愈大，供他差遣的员工也愈多，因此工作时间不应随职位的升高而增加。 　　统计调查显示，每周工作时间超过五十五小时、甚至六十小时的管理者大有人在。令人感到奇怪的是：这些长时间工作的人大多数都不认为自己工作过长。事实上，有些管理者只有等到心脏病突发、太太闹分居、或子女求见时，才领悟到自己的工作时间过长。 　　例外性的长时间工作并不足以产生不良后果，但是经常性的长时间工作则有不良后果。以下三种不良的后果很值得管理者注意： 　　(1)研究发现，每天的工作时间一超过八小时，则生产效率将快速的递减。倘若这些研究的结果是可信的，则每周工作时间最好不超过四十八小时(按六个工作天计算)为好。 　　(2)长时间工作足以令人养成拖延的习惯。许多管理者对工作因保持着“白天做不完，夜晚还可以做；平时做不完，周末或礼拜天还可以做”的态度，于是使八小时可以做好的事被拖延到十小时才完成，五天可以做好的事被拖延到六天才完成。这不幸应验了帕金森所提出的“帕金森定律”。即如可供完成工作的时间为八小时，则工作将在八小时内完成；如可供完成工作的时间被增加为十小时，则同样的工作将改在十小时内完成。 　　(3)长时间工作可能导致工作的失败。管理学者约瑟夫·崔岂特曾经对一群管理者在事业上的成败进行研究，他发现成功的管理者与失败的管理者的差别在于：后者随时愿意为工作而牺牲家庭。即忽视家庭而过度强调工作的管理者，其工作终究会不佳。长时间工作所导致的不良后果足以说明，为何一些机构会强迫员工定期休假、限制加班次数或加班时数、或是不准累积假期。 　　你想不想知道你有无“工作狂”的倾向?你想不想知道你的工作是否妨碍你的婚姻生活?请如实答复下面两份问卷： 　　你是一个工作狂吗? 　　(1)不论你多晚才就寝，你是否经常坚持早起? 是( )；否( ) 　　(2)假如你单独用餐，你是否边吃边阅读或是边吃边工作? 是( )；否( ) 　　(3)你是否每天都编排当天的工作项目表? 是( )；否( ) 　　(4)你是否觉得“无所事事”是一件难以忍受的事? 是( )；否( ) 　　(5)你是否精神饱满且富有竞争力? 是( )；否( ) 　　(6)你是否在周末或假日加班工作? 是( )；否( ) 　　(7)你能否随时随地工作? 是( )；否( ) 　　(8)你是否担心退休日期的到来? 是( )；否( ) 　　(9)你是否感到无暇享有假期? 是( )；否( ) 　　(10)你是否真正喜爱你的工作? 是( )；否( ) 　　上面10问题的答复中，假如含有八个或八个以上的“是”，则表示你具有强烈的工作狂倾向。 　　你的工作是否妨碍你的婚姻生活? 　　(1)在一个工作日完了时，你是否因踏上回家的路程而感到高兴? 是( )；否( ) 　　（2)你是否每天都花费一些时间与你太太单独相处，以便分享彼此的思想与感受，甚至从事攀谈? 是( )；否( ) 　　(3)你是否清楚你的子女在学校里念几年级? 是( )；否( ) 　　(4)你是否清楚你的家庭每周花在食物方面的开销有多少? 是( )；否( ) 　　(5)你的太太是否了解你公司的产品具有何种用途? 是( )；否( ) 　　(6)你的太太是否了解你的实际工作? 是( )；否( ) 　　(7)你的太太是否知道你的总收入? 是( )；否( ) 　　(8)你的太太是否清楚了解你有哪些工作上的朋友以及你对他们的看法? 是( )；否( ) 　　(9)你是否曾经为了陪太太做某件事而取消业务洽谈? 是( )；否( ) 　　(10)你是否清楚了解你太太有哪些朋友以及她对她们的看法? 是( )；否( ) 　　(11)你是否知道你太太最近看了哪些书? 是( )；否( ) 　　(12)你是否知道你太太就寝的时间? 是( )；否( ) 　　(13)关于度假计划，你是否与你太太具有一致的意见?倘若你们的意见不一致，你是否能与她安排一个彼此都能接受的解决途径? 是( )；否( ) 　　(14)你是否与你太太讨论过人生目标，令她了解你的未来走势? 是( )；否( ) 　　(15)你的太太是否同意你的人生目标及未来取向? 是( )；否( ) 　　(16)你是否相信你与你太太之间彼此均喜欢对方? 是( )；否( ) 　　以上16个问题的答复中，假如含有11个至16个“是”，则表示你与你的太太都善于缓解由你的工作所造成的压力；假如含有6个至10个“是”，则表示对你婚姻生活的关心不够；假如含有○个至5个“是”，则表示你太忽视家庭。 　　长时间工作原因及对策 　　一个人成为长时间的工作者，并不是偶然的，也不是天生的。长时间工作的原因及其治疗方法是： 　　(1)传统上的“业精于勤而荒于嬉”的观念是令人沉迷工作的一种重要因素。一般人都以为“愈是勤勉地工作，成就自然愈大”。其实，勤勉与成就之间并不一定成正比例，一个人所流的汗水的多少与他的工作成果的大小不一定成正比例。因此，“勤能补拙”这句话是值得商榷的。 　　(2)管理者常常看到，缺少安全感的人，工作都很起劲，因为愈是繁忙，就愈能令人感到安全。这与一见黑就吹口哨或唱歌以壮胆的道理是一样的。这也说明了何以许多管理者常常因不了解或无法衡量“产出”而感到恐慌时，会刻意地强调“投入”(工作量或工作时间)。为了克服工作狂热，管理者在观念及制度上应该确立“针对成果给予奖励，而非针对活动给予奖励”的准则。倘若管理者所企求的是业绩的创造者，而非时钟的打卡者，则现有的许多奖赏制度包括工资制度、晋升制度、退休制度等——势必面临新的评价与新的变革。 　　(3)欠缺时间管理的技能也是令人不得不长时间工作的原因。 　　(4)有些人潜意识里希望受到工作压制，这也是导致他们对工作产生狂热的一种因素。有些管理者凭着长时间工作以显示他们的重要性；有些则凭着它以满足他们的“烈士感”；另一些因得不到休闲的乐趣而拼命地工作；甚至有一些则为逃避不愉快的家庭生活而长时间投身于工作。 　　只有心理治疗家或精神病医生才能切实有效地协助他们。但是具有上述各种特征的管理者，不妨先做若干自管理者辅导工作。首先自问：自己终身的目标是什么?自己现在的所作所为是否真正有助于完成该目标?再问：健康在自身的行事优先次序表中是否占一席之地?自己夜以继日地工作是否有碍健康?如果答案是肯定的话，那么健康所受到的危害是否是自己所愿支付的代价?最后再问：家人在自己的行事优先次序表中是否占一席之地?自己对家人是否已给予足够的关怀?自己是否自欺欺人地假装长时间工作的“牺牲”，全是为了他们?这一系列的反复思索，对长时间工作者或许可以产生些益处。 　　管理人员正确的时间观念 　　既然视时间为主宰、敌人、神秘物或奴隶，均不利于时间的有效运用，那么对管理者来说，什么样的时间观念才算是正确的呢?这是一个见仁见智的问题。许多时间管理专家都指出：时间是与生俱来的，它象空气那样地支持人们的生存，又象手或手指头那样地供管理者作多种不同的用途。因此，只要管理者不对时间抱任何成见，或加诸任何价值判断，而视之为中性资源，则可能对它作出比较有效的运用。 　　视时间为中性资源，犹如人力资源、财力资源、物力资源与技术资源那样，将有助于管理者切实把握“现在”，而不致迷失于“过去”或“未来”。但这并不意味着“过去”与“未来”不重要。“过去”犹如一面镜子，它足以令管理者认清自己以免重蹈覆辙；“未来”是“现在”努力的导向与终结。不过，只有“现在”才是管理者可以采取行动的唯一时间。世界上的所有成就都是“现在”所塑造的。因此，管理者应能记取“过去”、把握“现在”、放眼“未来”。正像一位隐名的哲人对时间的看法那样： 　　昨天是一张已被注销的支票。 　　明天是一张尚未到期的本票。 　　今天则是随时可运用的现金。请善用它! 　　二、时间管理误区 　　探索时间管理的误区 　　管理者克服时间浪费的途径便是“培养克服时间管理误区的技能”。所谓时间管理误区，是指导致时间浪费的各种因素。在作好这项工作之前，管理者必须先认明自己所面临的时间管理误区。请接实际情况列举你自己所遭遇的各种情况。各种时间陷阱，大致上可以区分为外生陷阱与内生误区两类。所谓外生，即指由他人所引起的时间浪费因素：至于内生误区，则指由自己所引起的时间浪费因素。在初次落入误区时，一般管理者所列举的多半是外生误区。这种“先求诸人，后求诸己”的态度虽然是人之常情，但却有害于时间管理效能的提高。为了确切地证实“在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自己”，管理者应先客观地衡量自己运用时间的方式——亦即自己的时间使用状况。 　　许多管理者一听到要他们记录自己的时间使用状况，都保持反对的态度。原因是：第一、他们以为十分清楚自己的时间使用状况；第二、记录时间使用状况是一种费时的工作。 　　以上两种反对的理由都难以成立。先就第一个理由来说，人们的记忆力并不像自己想象的那样正确。有许多人甚至连前一天所经历的事都无从追忆，更不用说了解自己过去时间的使用状况!时间管理专家指出，几乎所有记录时间使用状况的人对自己的时间使用方式都会有惊奇的发现，这种记录工作对他们裨益甚大。再就第二个理由来说，为了节省时间而花费时间，这是明智的，何况若按下文所介绍的方法记录时间使用方式，则每个星期所花费的时间大概不会超过两小时。 　　你可自制一张时间记录表记载每十五分钟的活动。为避免记忆力不可靠，你最好每隔十五分钟或半个小时即在表中记载进行过的各种活动。其次，按每一活动的重要性的大小在表中圈出适当的数字。(所谓重要性，即指对实现目标的贡献的大小。)对实现目标的贡献愈大者，其重要性愈大；反之亦然。你可以事先假定“1”代表重要性极大，“5”代表毫无重要性，“2”、“3”、“4”则代表介乎“1”与“5”之间重要性的不同程度，最后在进行每一种活动时，倘若遭遇干扰，则在表中最后一栏注明干扰的类别。 　　如果电话、访客与会议占用了太多的时间，则你也可分别针对它们作出详细的记录。 　　(1)今天有哪些事情是在适当时间内完成的? 　　(2)今天有哪些事情是在不适当的时间内做的?为什么要在不适当的时间内完成这些事情? 　　(3)今天在哪一段时间里着手进行最重要的工作?为何在这段时间进行这一种工作?这一种工作有无可能提早一些进行? 　　(4)今天最具工作效率的是哪一段时间?为什么在这段时间最有工作效率? 　　(5)今天最不具工作效率的是哪一段时间?为什么在这段时间无工作效率? 　　(6)今天工作过程中最大的干扰是什么? 　　(7)今天最严重的三个时间使用误区是什么?以后有没有可能克服这些误区?如何克服它们? 　　(8)今天做了哪些不必要做的事? 　　(9)今天做了哪些不需要亲自动手的事?这些事可以授权给谁去做? 　　(10)今天花费了多少时间做重要的事? 　　(11)今天花费了多少时间做不重要的事? 　　(12)今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做? 　　(13)今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做? 　　(14)从明天开始，应该怎样做才能改进时间的使用? 　　有些管理者只记录了两、三天的时间使用状况，即能发现自己的时间误区，甚至还能找出若干克服的途径，有一些管理者则需要一、两个星期的时间才能获得类似的效果。不过，最好至少记录一个星期的时间使用状况，以便切实了解自己的时间使用方式及时间误区。 　　假如你很幸运地拥有一位秘书或副手帮你处理业务，那么在记录自己的时间使用状况时，希望你能借助他(她)们，以使你的时间记录更加精确详尽。 　　就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包括： 　　(1)因欠缺计划而导致时间浪费； 　　(2)因不好意思拒绝他人托付而导致时间浪费； 　　(3)因拖延而导致时间浪费； 　　(4)因不速之客的干扰而导致时间浪费； 　　(5)因电话的干扰而导致时间浪费； 　　(6)因会议过多与过长而导致时间浪费； 　　(7)因文件满桌而导致时间浪费； 　　(8)由上下班交通及商务旅行而导致的时间浪费； 　　(9)由中餐所导致的时间浪费； 　　(10)因“事必躬亲”而导致时间浪费； 　　(11)与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费； 　　(12)由上司所导致的时间浪费。 　　误区之一：工作没有计划 　　查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉管理者如何能在办公时间内做妥更多的事，管理者将支付给你任意的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么既使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且若不借助于某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议的试验时间的长短，由你来定。试验后，请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给管理者”。 　　数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确已为他上了十分珍贵的一课。史瓦的朋友事后曾问及，何以他为那么简单的观念付出了那么大的代价。史瓦的答复是：“哪些观念基本上不是简单的?”。他说经过李爱菲的指点后，他与他的部属才开始养成“先做重要的事”的习惯。伯利恒钢铁公司后来之能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是导因于李爱菲的那数句真言。 　　以上这件轶事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应重视计划的拟定以避免徒劳无功。所谓计划，即指未来行动纲领的先期决策。计划的拟定大致上包括下列六个步骤： 　　(1)确立目标； 　　(2)探寻完成目标的各种途径； 　　(3)选定最佳的途径； 　　(4)将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项； 　　(5)编排每周或每日的工作次序并加以执行； 　　(6)定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。 　　上述的六个步骤所指出的不外乎：“你要往哪里去?”以及“你要怎么去?”这是实际采取行动之前的一种思考模式。倘若你不做这一番的思考与盘算，则你必将沦为一位随波逐流迷失自我的人。 　　对于不从事制定目标的人的时间使用方式，管理者可以采取两种看法：第一、既然他们的所作所为不以目标的实现为导向，则不论他们的时间使用方式怎样，都不构成浪费。这与路易士·卡罗所写的《爱丽丝漫游奇境》中的一句对白“当你不知你将往何处去，任何一条路都可令你抵达目的地”的道理是一样的。第二、不从事目标的制定与追求的人通常都是浑浑噩噩而难有所成的。对这种人的任何时间花费管理者都可看作是浪费。在以上两种看法之中，管理者相信大多数人都会偏向第二种看法。 　　工作不做计划的原因及剖析 　　尽管有许多的管理者都能重视计划的拟定与执行，但仍有一些管理者却从来不做计划。究其原因，不外是： 　　(1)因过份强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考； 　　(2)不做计划也能获得实效； 　　(3)不了解做计划的好处； 　　(4)计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心； 　　(5)不知如何做计划。 　　就讲求实效的管理者来说，这些原因根本不应存在。现剖析如下： 　　(1)固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直!”的侥幸心理。在这种心理之下，“计划”将不受重视。试问房子正开始燃烧的紧要关头，消防队员是否应立刻拿起水龙头或灭火筒进行抢救?还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作，然后再予抢救? 　　(2)在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，而非来自良好的管理。企业的经营绝对不能只靠运气而不讲求管理。 　　(3)不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意识地支配工作，在心理上他将居于支配者的地位。这显然是做计划的意义所在。做计划的另一种好处是，计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率。美国一位教授曾经针对某公司的两个工作性质相近似的工作组，就其计划时间、执行时间、以及所获的成效进行比较。结果发现：计划时间较长的那一组工作所需的执行时间较短，而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长；计划时间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和，要少于计划时间较短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和；计划时间较长的那一组工作的成果，在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果。 　　许多管理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口。这种借口是难以成立的，因为根据上述的道理可知，越不做计划的人将越无时间，更何况花时间做计划无异于“投资时间以节省时间”，这本来就是一种明智的举措。 　　(4)由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以计划与事实常常难以趋于一致。但是，在计划执行过程中管理者必须定期审察目标的实现进程与完成目标的最佳途径。这样，管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正，以期符合实际。如果在无计划地引导，则一切行动将杂乱无章，杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费，而且迟早将把企业带向失败的死胡同。 　　(5)在管理教育——包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练——及管理学文献极为普遍的今天，“不懂如何做计划”已不能成为不做计划的借口。 　　从上面的分析可知，计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务。下面再对目标的确立与办事次序的编排作进一步探讨。 　　尽管多数管理者都了解，目标足以提供行动的方向，但却只有少数管理者能真正了解目标对维护个人身心的稳定所发挥的积极作用。早期的登月太空人巴兹的遭遇是一个很实际的例子。他在成功地登陆月球之后，不久即发生精神崩溃。许多观察家对他的遭遇感到大惑不解，因为他在登月之前无论是家庭或是事业一直都是春风得意。后来，他在所撰写的一本书中，解答了观察家对他的遭遇的疑问。他说导致他精神崩溃的原因很简单：他忘了登月之后他仍然要生活下去，换句话说，除了登月之外他没有任何其它可供追求的目标，因此一回到地球他便生活在真空状态之下，以致造成精神崩溃。 　　在美国，许多调查统计显示，企业界的高层主管在经历多年艰辛奋斗并取得了高度成就之后，多半在六十五岁那一年正式退休。他们在退休之后大概只能活十八个月便逝世。死因研究指出，这些高层主管与太空人巴兹有一个极为相似之处：他们一抵达事业的终点，将因顿然丧失了方向而在无意识中认为生命不再值得留恋。 　　目标的确立 　　目标的确立既然那么重要，管理者应如何确立良好的目标呢?下面是六个值得参考的原则： 　　(1)目标必须是你自己的。假定目标是由你自己所制定的，则你本身将成为实现目标的原动力；倘若目标是由他人所制定的，则你应对这些目标进行个人的思考与判断，尽量地让它们成为你的一部分。就任何一种目标而言，当你所参与的成份愈高，则你对它的实现所赋与的承诺将愈大。 　　(2)目标必须切合实际。所谓“切合实际”，即指具有完成的可能。但是，“目标必须切合实际”这句话并不意味目标应是低下的或是容易完成的。事实上，一种不是轻易能够完成的目标对目标的追求者才具有真正的挑战性。这就是说，目标本身必须具有相当的难度，以及具有被完成的可能性。在你制定目标的时候，必须使它们成为你所愿意追求的与你所能够追求的对象。一般说来，目标订得愈高，其挑战性将愈大。但是，当目标高到令你感觉无法完成的时候，你或许将永远不会设法去完成它们。 　　(3)目标必须用书面形式列明。许多人都认为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，即使用文字写下来也不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的推论。以书面方式写下目标，将可能产生下面四种好处：①有助于目标内容的清晰；②正式地写下目标，表示个人在决心上的一种投资。这种投资愈多，则投资者对实现目标的承诺将愈大；③书面目标较不容易遗忘；④当目标种类较多时，以书面写下它们之后，比较容易协调它们之间的潜在矛盾。 　　(4)目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难作为行动的指南。例如某单位主管因感于该单位员工流动率过高，而立下决心予以避免。倘若他将目标定为“降低本单位的员工流动率”，则该目标肯定难以作为行动的指南，因为他没有具体指出流动率应降低多少。但若该目标被改为“在六个月内将员工流动率由65%减至25%”，则上述的缺点将不复存在。 　　(5)目标必须具有期限。任何一种目标都必须指明完成的期限。原因有二：第一、若不指明目标的完成期限，则人们很容易采取拖延的态度，而使目标的实现遥遥无期。第二、确定目标的完成期限，有助于恰当的行动纲领的拟定。不过，在估计完成目标所需的期限时，管理者最好是按“至少”需要的时间作衡量的基础，这样才比较容易令管理者的估计切合实际。 　　(6)目标之间必须相互协调。同时追求多种目标时，管理者必须事先化解存在于各个目标之间的冲突或矛盾，以免让管理者所获得的各种成果因相互抵销而徒劳无功。 　　正如上面第(5)项原则所指出的那样，在确立某一目标时，管理者必须衡量实现该目标所需的总时间；其次，将这个总时间区分为若干细小的单位，以便令管理者在每一单位时间内只须照顾目标的一小部分。例如一个为期五年才能实现的长远目标，可以区分为五个“年度目标”，而每一个“年度目标”又可区分为四个“季目标”，每一个“季目标”又可区分为三个“月目标”，“月目标”又可区分为“周目标”，以至“日目标”。以上所说的即是一般所谓的“目标金字塔”。 　　在上述长远年、季、月、周、日六个层次的目标之中，最容易把握的是“周目标”与“日目标”。“周目标”与“日目标”的实现有赖于若干活动的进行，因此管理者必须依据周目标及日目标分别编制“每周工作计划表”及“每日工作计划表”。 　　“每日工作计划表”原则上应该在每日开始工作前编好，最好是在前一工作日接近终了时编好。理由有三：第一、在编制次日的工作计划前，管理者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况。如今天哪些事做对了?哪些事做错了?事情是否在自己掌握下进行?如何使明天的工作做得更好?这一番检查将有助于编排次日的工作。第二、事先编好工作计划可使自己在心理上处于安稳的状态。假如该工作计划是在前一天编妥，则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌。这样，当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作。第三、事先编好的“每日工作计划表”可以作为权衡偶发事件的的依据。例如工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应该先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要。倘若答案是肯定，那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延迟处理。 　　“每周工作计划表”及“每日工作计划表”中可设一栏填写履行各项工作的优先次序。该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用。 　　次序的决定 　　假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种准则决定事情的优先次序： 　　(1)先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。 　　(2)先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 　　(3)先做容易做的事，然后再做难做的事。 　　(4)先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。 　　(5)先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事。 　　(6)先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。 　　(7)先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。 　　(8)先做别人的事，然后再做自己的事。 　　(9)先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。 　　(10)先做有趣的事，然后再做枯燥的事。 　　(11)先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。 　　(12)先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。 　　(13)先做已发生的事，后做未发生的事。 　　以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理?哪些事项应拖延处理，甚至不予处理?这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们愈应延后处理。 　　在上述的十三种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第九种——“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，换句话说就是按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序。下文将探讨这一种最具支配力的准则，至于其它十二种准则，则留给你自己去思考。 　　固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑事情的“缓急程度”之前，应先衡量它的“重要程度”。相信你对“按轻重缓急办事”这句话早已熟悉。从时间管理的角度来看，这一句话可供每一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次序时，所考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，难怪他们经常把每日待理的事区分为三个层次处理：①今天“必须”做的事(即最为紧迫的事)；②今天“应该”做的事(即较不紧迫的事)；③今天“可以”做的事(即不紧迫的事)。 　　假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被无限期地延迟办理。至于许多紧迫的事，则往往不具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话等皆是。按事情的“缓急程度”办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承认，业务报告的编制是极其紧要的事。但若现在距离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事，更不会将它视为今天“必须”做的事，而极可能将它视为今天“可以”做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它将不断地被拖延下去。直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般的处理“紧急事件”。结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。 　　管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓急”。根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是： 　　(1)重要且紧迫的事； 　　(2)重要但不紧迫的事； 　　(3)紧迫但不重要的事； 　　(4)不紧迫也不重要的事。 　　“80/20”原理 　　按事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上。这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·柏瑞图所提出。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20”原理——即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。举例如说明下： 　　(1)80%的销售额是源自20%的顾客； 　　(2)80%的生产量是源自20%的生产量； 　　(3)80%的病假是由20%的员工所占用； 　　(4)80%的档案使用量集中于20%的档案； 　　(5)80%的菜是重复20%的菜色； 　　(6)80%的垃圾是源自20%的地方； 　　(7)80%的档案使用量集中于20%的衣物； 　　(8)80%的看电视时间都花在20%的节目； 　　(9)80%的阅读的书籍都是取自书架上20%的书籍； 　　(10)80%的看报时间都花在20%的版面； 　　(11)80%的电话都是来自20%的发话人； 　　(12)80%的外出吃饭都前往20%的餐馆； 　　(13)80%的讨论都是出自20%的讨论者 　　(14)80%的教师辅导时间都被20%的学生所占用。 　　“80/20”原理对管理者的时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。 　　“80/20”原理在企业管理上的应用范围极为广泛，现以下面的实例来加以阐明。 　　实例一：在存货管理上，有所谓“ABC分类法”。该分类法是将存货分为A、B、C三类。A类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指“琐碎的多数”。这类存货量多而价值低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这类来说，简直不须有任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，亦即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。 　　实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类，结果发现总营业额之中几乎有90%的营业额源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变——集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即出现增长的趋势。 　　实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共有三十七项。由于项目太多，无法同时予以解决，于是公司领导要求各阶层主管将这三十七项因素按其重要性的高低顺序予以编排，终于发现头五项因素是阻碍利润增长的罪魁祸首。 　　实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中，约有三分之一模型的销售额只占总销售额的4%，于是，它决定停止这些模型的制造，在其后六个月内该公司的利润逐渐得到递增。 　　实例五：某部门主管因患心脏病，遵照医生之嘱咐每天只上班三、四个小时。他很惊奇地发现，这三、四个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。 　　实例六：传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。当你使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。由于冷冻库的使用机会只有20%，而冷藏库的使用机会则高达80%，致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而感腰酸背痛。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上，便将冷藏库置于上端，并将冷冻库置于下端。这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数。该种新产品的设计所依据的便是“80/20原理”。 　　误区之二：接受事务委托 　　当一个人能够克服“不好意思拒绝”的心理，并具备“拒绝他人”的技巧，则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可观。相信绝大多数的管理者都同意这一见解，但是真正能够克服不好意思拒绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多。 　　就一般管理者来说，他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级的管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类则属无义务予履行的请托。引起管理者困扰的是后两类请托。 　　犹如一般人那样，管理者之所以不好意思拒绝他人的请托，可能是基于以下原因： 　　(1)接受请托比拒绝请托更为容易。 　　(2)担心拒绝请托后将触怒请托者从而导致请托者的报复。 　　(3)想做一位广受爱戴的好人。 　　(4)不了解拒绝他人的请托的积极性。 　　(5)不知如何拒绝他人的请托。 　　消除前四种原因，须从观念的澄清着手；至于消除最后一种原因，则有待技巧的培养。现阐释如下： 　　固然接受请托远比拒绝请托更为容易，但若仅仅为图一时的方便而接受请托，则可能导致无穷的后患。因为受托者在履行受托事项时可能力不从心，也可能支付不起昂贵的代价。因此，患有这种毛病的管理者在面临请托的关头，应先衡量接受与不接受的后果。例如他可以自问：这种请托对管理者重要吗?对实现管理者的目标有帮助吗?如管理者接受他，将要付出什么代价?如管理者不接受它，则须承担什么后果?经过这一番“成本——效益分析”之后，再决定取舍。 　　无可质疑地，拒绝接纳请托有可能引起场面尴尬，并可能触怒请托者。但是管理者不应因这种担心而采取来者不拒的作风，因为并非所有的拒绝均足以导致尴尬的场面或触怒请托者，何况当管理者讲求拒绝的技巧，将可在相当大的程度内避免或消除以上的疑虑。至于“担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复”一事如有可能发生，则表示受托者与请托者之间人际关系已经破裂，其根本的挽救方法在于改善彼此的关系。 　　倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各色各类的请托将四面八方地源源而来。一旦他办不妥受托的事项，则不仅他所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者的尊敬。 　　“拒绝接受请托”的重要性在于：第一、“拒绝”是一种“量力”的表现。有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当。第二、拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的步伐，结果将无异于根据他人的行事优先次序而生活，或是根据他人的节奏办事，这是不合理的。也许你会以为，为了保障自己的行事优先次序而拒绝他人的请托，是一种自私的行径。但这是一种观点与角度的问题。试问：当一个人为了贯彻他自己的行事优先次序，而妨碍了你贯彻你自己的行事优先次序，那么他是否就不自私?其实，避免因拒绝他人的请托而产生“良心不安”的一个可行的办法是：在拟定与检查自己的行事优先次序时，经常将别人的福祉也列入考虑。 　　学会拒绝 　　下列九项有关拒绝接受请托的要领，可供管理者参考： 　　(1)要耐心倾听请托者所提出的要求。即令你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神听完他的话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以及表示对请托者的尊重。 　　(2)如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑，并确切地指出你所需要的考虑时间，以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭牌。 　　(3)拒绝接受请托的时候，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性。 　　(4)拒绝接受请托时，你在表情上应和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。切忌过份地表达歉意，以免令对方以为你不够诚挚——因为你如果真的感到那样严重的过意不去，那么你将会设法接受他的请托而不会加以拒绝。 　　(5)拒绝接受请托时，你除了应显露和颜悦色的表情外，仍应显露坚定的态度。这即是说，不要被请托者说服而打消或修正拒绝的初衷。 　　(6)拒绝接受请托者，你最好能对请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助于维持你跟请托者的原有的关系。但这并不意味着对所有的请托拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反而会显得真诚。例如你偶而对频频请托的人和颜悦色地说：“真抱歉，这一次我将无法效力，希望你不介意!”，相信不致于产生不良的后果。但是一旦你附以拒绝的理由，则只须重复拒绝，而不应与之争辩。 　　(7)要令请托者了解，你所拒绝的是他的请托，而不是他本身。这即是说，你的拒绝是对事而不对人的。 　　(8)拒绝接受请托之后，如有可能你应为请托者提供处理其请托事项的其它可行途径。 　　(9)切忌通过第三者拒绝某一个人的请托，因为一旦这么做，不仅足以显示你的懦弱，而且在请托者心目中会认为你不够诚挚。 　　以上九种要领，运用之妙存乎一心。 　　下面举出两个颇为棘手的实例，以观察老练的管理者如何运用拒绝的技巧。 　　实例一：拒绝接受不善体谅他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被视为极度艰难甚至不可能的事。但是，有些老练的管理者却深谙回拒方法：经常将来自上司的原已过多的工作，按轻重缓急编排办事优先次序表，当上司再提出额外的工作要求时，即展示该优先次序表，以令他决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置。这种作法具有三个好处：第一、让上司作主裁决，表示对上司的尊重。第二、行事优先次序表既已排满，则任何额外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求无法按原定计划完成，因此除非新的工作要求具高度重要性，否则上司将不得不撤销它或找他人代理。就算新的工作要求具有高度重要性，上司也将不得不撤销或延缓一部分原已指派的工作，以使新的工作要求能被办理。第三、部属若采取这种拒绝方式，将可避免上司误以为他在推卸责任。因此，这是一种极为有效的拒绝方式。 　　实例二：来自部属的不合时宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒绝接受时感到为难。譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家俱店将送一批家俱到家里，她必须回家开门并点收。面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会取下面两种对策之一：第一、断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；第二、因担心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与部属的磨擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。倘若管理者客观地权衡当时的情况，管理者大概都会同意，管理者在那个时候不应准假。但是，管理者应如何拒绝准假才不致于产生不良后果或使不良后果减至最小呢?以下是一种颇值效法的拒绝方式： 　　“管理者了解，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，管理者很愿意准假而让你回家。但问题是，管理者必须在明日之前交货。倘若管理者无法按约定的时间交货，则将丧失一位大主顾。你是管理者的得力助手。不过，管理者倒有个建议。你何不打电话给家俱店，请他们明天下午再送出家俱?到那时管理者已交了货，而管理者可以给你足够的时间回家处理私事。” 　　当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事。此种方式具有下列五个好处：第一，他郑重其事地考虑她的要求，而非不加思索地一笔抹煞。第二，他向她表示，他了解家俱的输送对她是多么的重要。第三，他耐心地向她解释，何以不准她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。第五、他为她提供了解决家俱输送问题的其它可行途径。 　　误区之三：习惯拖延时间 　　首先，让管理者描绘一下一种典型的拖延事例。某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。他很准时地于九点整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了三十分钟的时间，才使办公环境变得有条不紊。他虽然未能按原定计划于九点钟开始工作，但他丝毫不感到后悔，因为三十分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就，而且它还有利于以后工作效率的提高。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报纸放回报架，已经十点钟了。这时他略感不自在，因为他已自食诺言。不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候，电话声响了，那是一位顾客的投诉电话。他连解释带赔罪地花了二十分钟的时间才说服对方平息冤气。挂上了电话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无清醒的脑筋则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加入，就在那儿言不及义地聊了一阵。回到办公室后，他果然感到精神奕奕，满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，乖乖，已经十点三刻!距离十一点的部门联席会议只剩下十五分钟。他想：反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。 　　许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致到头来一事无成。 　　在探讨如何对抗拖延作风之前，先介绍时间管理学者杰克·弗纳所设计的一份“拖延商数测验”以供你作自我评核。 　　拖延商数测验 　　请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案： 　　(1)为了避免对棘手的难题采取行动，管理者于是寻找理由和寻找借口。 　　A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 　　(2)为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的。 　　A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 　　(3)管理者采取折衷办法以避免或延缓不愉快的事是困难的工作。 　　A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 　　(4)管理者遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。 　　A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 　　(5)当被迫从事一项不愉快的决策时，管理者避免直截了当的答复。 　　A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 　　(6)管理者对重要的行动计划的追踪工作不予理会。 　　A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 　　(7)试图令他人为管理者执行不愉快的工作。 　　A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 　　(8)管理者将重要的工作安排在下午处理，或者携回家里，以便在夜晚或周末处理它。 　　A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 　　(9)管理者过分疲劳(或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时)，以致无法处理所面对的困难任务。 　　A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 　　(10)在着手处理一件艰难的任务之前，管理者喜欢清除桌上每一个物件。 　　A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 　　评分标准： 　　每一个“极表同意”给予4分；每一个“略表同意”给予3分；每一个“略表不同意”给予2分；每一个“极表不同意”给予1分。 　　请按以上评分标准计算你的测验成绩。 　　杰克·弗纳对测验结果 　　第二章 哈佛经理时间管理通则 　　办公促效法 　　促效法 　　1．将公司报表文件原稿与资料的纸张统一起来 　　最近的办公自动化设备，大多具备便捷的功能，复印机自动送稿(ADF)，即为功能之 　　因此，不必再费事地一张张换稿，一次次按键。即使不在一旁看着，也无所谓，可以大大 　　的节省人力与时间。 　　可是，这种精心设计出来的功能，却出人意料的并未受到广泛的应用。其原因之一在于原稿的纸张大小不一。例如，在公司内部报表文件上经常可以发现，文章是用文书处理机打在A4的纸上，而图表资料纸是B4大小。即使只有一张大小不一，自动送稿功能(ADF)的威力，也要大大减小了，因此必须首先统一资料等所有文件的纸张大小，不只是复印上，在各方面都将大大提高效率。 　　2．单面使用活页纸 　　从学生时代起，我们就偏爱以活页纸来做笔记。当然，有时也会使用一般的笔记本。不过，从讲究效率的观点来说，活页纸是最佳选择，而且最好只使用活页纸的单面。 　　或许，这样会令人觉得太浪费，但是以单面使用每一张只记一个项目，即使随着思路起伏随手记下，事后还是能分门别类自由地调整页码，使笔记更加清楚易读。也就是说，必要的时候活页纸可以插换。此外复印时只单面使用，可以免去一张张翻页的麻烦，得以顺利的进行作业。 　　3．把书架上大套书籍书背向下排置 　　百科全书类的大套书籍，可以称之为知识的宝库，平常应经常翻阅利用才是。事实上，这类书籍往往被束之高阁，无人问津。 　　把大套书籍排上书架时，都要书背向下排置。大套书籍所以被人敬而远之的原因之一，在于难以放在普通的书架上。只要向下排置，就可以解决这个困扰。把书背向下排置时，令书底朝外并在上面写上书名，这么一来就可以随手抽取查阅，不会再有笨重、不便的感觉了。 　　4．利用百科全书的硬纸盒来收藏，可收一举两得之效 　　把百科全书排上书架时，应该一定先把硬纸盒取下来，让它“赤裸裸”地排在书架上，其理由是，事先取下硬纸盒，需要时，即可迅速的抽取查阅所需资料。而且取下的硬纸盒另有妙用。 　　百科全书或全集之类的大套书，一套都有数十册之多，利用这些硬纸盒做“整理盒”，分门别类地收藏明信片、书信等信件资料，实在非常方便，盒子的容量又多，大小又适合放置书信、明信片，所以，按类别或用途分别收藏是最理想不过了。以后检索找寻，自是“手到擒来”。 　　5．将经常使用的工作用语记号化、简略化 　　在处理的事务过程中，只要在访客的名片上，简单地写上“人、住、印、档”，然后交给秘书，她就知道该登记客户的姓名、住址、复印名片、夹入名片簿存档。像这样将经济使用的工作用语记号化、简略化，在交待工作的时候，可以不必在口头上一一指示或写字条提醒要点，得以省去不少麻烦。 　　不只是一般的事务工作，连书信中经常使用的客套话也可加以简略化。例如“悉”表示“来函敬悉”，“祺”表示“敬祝商祺!”等等，如此即可大大的提高拟稿的速度，很快就可以交给秘书去打字。 　　6．将重要的剪贴资料印成B5大小 　　很多人都有剪贴报纸、杂志的习惯，不过，如果以此来整理应用资料，未必是提高效率的方法。 　　例如，把资料贴在剪贴簿上或收集在信封中，在检索的阶段上，这种办法相当不便。在管理者办公室中，剪下的报纸、杂志文章一律要复印，而且利用复印机放大缩小的功能，全部统一成B5大小，这么一来，不但日后容易整理，而且检索工作也会更为轻松愉快。 　　7．在活页纸的两侧打孔 　　我们习惯在活页纸的两侧打上二十六个孔，因为想同时对照两种资料时，可随意夹左夹右，资料自然一览无遗。单面使用法的优点是，在这种情况下，将性能发挥到极点。 　　如果有两侧打孔的活页纸，在装订归档之时，就更加方便，何乐而不为呢? 　　8．参考书籍在复印出所需资料后，要立刻归位 　　书架乱七八糟，找一本急需要的书都得花上大半天，当然会导致工作效率降低。书架要以自己的方式随时整理得有条不紊，如此工作才能顺利的进行下去。整理的要诀在于——尽快将使用过的书籍归位。 　　通常，工作前所需的资料，在一本书中顶多占两、三页左右，因此，不管搬出多少本书，应都应只把必要的章节印下来，随即把书籍放回书架上，这么一来，书架才能保持有条不紊，过后也不必为了找寻书籍，而浪费许多不必要的时间。在整理与检索上，都是非常有效率的，实在是一举两得。 　　9．编制派得上用场的“专属用书”〖HT5”，5SS〗每个月都要写相当多的稿件。写一、两张稿件，往往就需要查阅好几本参考书，在这种情况下，一本本翻阅查寻，就是有再多的时间也不够用。一般来说，专门书籍大都是厚重一大本，要在这么厚重的书中找出一小段参考资料，真如大海捞针，要浪费不少心力。 　　因此，从必用的参考文献中，事先印下认为需要的资料，编成一本“专属用书”。先将资料整理成一册，高效率地进行工作。 　　10．采用高尔夫球记分法，随时随地记下备忘录 　　喜欢打高尔夫球的人大概都知道，高尔夫球的记分卡上附有铅笔，大小正好可放在上衣口袋，在球赛进行中，无论打到哪，都可立即记下分数。 　　除了一般的笔记外，也应备有可放在上衣口袋且附铅笔的备忘录，这么一来，即使身边没带公事包，也能立即记下备忘录。很多业务员也都应这样，随身携带笔记簿。如果采用这种方法，随时随地都可迅速地记下备忘录。 　　11．善用铅笔型橡皮擦 　　我们在写稿的时候，都使用一种改良式的橡皮擦。普通橡皮擦，都是长方体，不过这种橡皮擦却是圆筒状，并包在笔型的塑胶管内，可像铅笔一样一点一点的推出来使用。它和一般橡皮擦最大的不同点在于，它可以不必再用另外一双手按住纸张，能够像铅笔一般单手使用。 　　一旦习惯了，就可右手写左手擦双管齐下，大大的提高工作效率。无论插在口袋中或是和铅笔一起随身携带使用，都是十分方便。 　　12．在抽屉中放置空名片盒，以收藏小东西 　　大部分的办公桌，都会在抽屉中附上整理小东西用的塑胶，不过这种塑胶盘却不实用，尤其是塑胶盘把抽屉分成上下两部分，下面的空间有时都浪费掉了。 　　所以就利用空名片盒，来装抽屉里的小东西，由于名片盒的盒盖与盒体大致是同样的规格，纵横排列在一起，形成了井然有序的小格子，分门别类用来放置邮票、大小回纹针、零钱等小东西，移动很方便。 　　13．经常备有文具目录 　　经常在办公室中备有文具目录，对自己来说，能够提高工作效率的才是真正便于使用的文具，不过由于文具的种类实在太多了，即使到大型的文具专卖店，也不见得能够找到自己想要的东西，这时候如果手头上有一本目录，就能够马上找到自己想要的东西，并且知道正确的商品名称。 　　想要目录，只要向厂商索取，他们就会寄来，或是向附近的文具店索取一、两年前的旧目录也可以，包括中小型厂商，备有两、三家以上的目录，当然能有效迅速找到适用的文具制品。 　　14．事先决定文具的“购买库存量” 　　要提高工作效率，从笔记簿到邮票，复印用纸等的文具用品，永远都不能缺少，必须源源不断的供给，所以彻底地实施文具库存管理，是非常重要的。因此，事先决定“购买库存量”，再根据这个标准加以补充。 　　15．记下常用文具的商品号码 　　前面讲过，利用目录来选购文具的方便。此外，管理者还将目录上常用文具的商品号码预先记录下来，这样就不必一张张的翻目录，只要一通电话就可完成订货工作。所谓的商品号码，就是商品的正式名称。只要告诉厂商这个号码，就能够正确且迅速的让对方了解到所需哪一类文具。 　　例如，如果指名要“ＸＸ牌三○一夹”，即指一般的轻便夹，可以需要的数量和颜色来订购，就不会有送错东西的情形发生。比起在店里对老板费劲的描述了老半天：“我要那种方方的，差不多这么大……”这些繁琐的话，却不必能说清情况。 　　16．期数完整的杂志须编制索引 　　通常将杂志上必要部分印下来之后，加以舍弃即可，然而，有关自己的专业杂志却是例外，全部一期不漏完完整整的保存下来。 　　可是有些杂志自从创刊以来，已达几百期，过期杂志已有相当数量。这就要求将每一百期发行一次的“索引”存档，以备必要时加以检索。一般说来，即使收藏完整无缺的杂志，大概也很少有人会特地编制一本“索引”。其实把目录印下稍加整理就成了一本“索引”，日后检索时，能节省不少时间。 　　17．在书架上为手头正在进行的工作保留一个“专用区” 　　整理书架时，大概很多人都是根据书籍的内容，而分门别类的排列，有关法律书籍，就应根据内容，例如，“债权法”、“民法”……区分成不同的范围。不过，在书架上为手头正在进行的工作保留一个“专用区”，为特殊书籍提供随时可用的空间。 　　刚刚开始着手一项新工作时，资料不会太多，但是随着工作的进行，有时资料会一直增加，或是内容发生变化。预先为此保留应用的空间，纵然资料一点一点的增加，也能加以集中整理。 　　18．把经常使用的文字、数字刻成橡皮印〖HT5”，5SS〗在现代的办公室中，OA机器已经成了不可或缺的必需品，不过除了利用这些机器之外，只要稍稍动点脑筋，还是有很多提高工作效率的方法，比如说，利用橡皮印。(年月日印、裁决印、住址姓名印等等各种不同的印章，一应俱全)。 　　在需要反复书写同样的文字与数字的情况下，如果一一手写，那会耗费许多时间，所以若能将其刻成橡皮印，在处理事务上，便能够省下相当多的时间。即使要多花点钱，但是由于节省手写作业的时间而，提高了工作效率，所以成本反而降低。 　　19．夜晚在枕边放一支附灯光的园珠笔，灵感一来可马上记下 　　躺在床上时，突然灵感一闪，大概很多人都有过这种经验。的确，有许多绝妙的灵感都是产生于枕边，不过，要是不立刻记下来，到了第二天早上就会忘得一干二净，这种情况经常可见。 　　在枕边备有附有灯光的园珠笔与备忘录，灵感突现时，就可立刻随手记下。这种园珠笔在柄部装有小灯泡，能够照亮笔尖范围，所以不必特地打开电灯，就可以记录。 　　20．深度太高的书架，只会造成空间与时间的浪费〖HT5”，5SS〗以排列A4大小的书籍来说，书架的深度只要二十一英寸，就绰绰有余了，可是市面上所出售的书架，深度大都高达三十英寸，就这是导致工作效率降低的原因之一。 　　在这种书架上，B5大小的书籍只占一半的位置，A5大小的书籍两列直排也还占不满。把书排得太深入，不但拿出不方便，而且也浪费空间，所以为了讲求效率，应测量书架的旋转空间，尽可能的选购尺寸合适的制品。 　　21．将剪贴资料的印本直接存档 　　前面谈过，利用印机放大缩小的功能，把剪贴资料一律印成B5大小，这样不仅能够统一纸张的大小，而且可以直接夹在二十六孔活页夹上，方便存档。 　　如此，不但省去粘贴的麻烦，也不会有日久剥落的现象发生，尤其是资料夹成一册，整齐而不占空间，好像一本书一样。 　　22．将处理完毕的笔记页要即刻抽出〖HT5”，5SS〗经常使用便于插换的活页笔记，随意把第二天的预定工作和一定要处理的事项记在笔记本之后，将已处理完毕的事项用红笔划掉，而且，在全部事项完成之后，即将这一页从笔记本中抽出移至保存档案。 　　由于每天反复这个流程，有时候在管理者的笔记本上，还留有一、两年前的笔记页，当然上面记载的全是些悬而未决的问题。这么一来，即使是成年累月未解决的事项，也可在笔记本上一目了然，想到的时候，就可对其深思一番，以谋求解决之道。 　　23．日后还会使用的资料要收到“暂时档案”里 　　从笔记本抽出已处理完毕的活页纸，或许不会马上用，不过偶而也会有再度派上用场的可能，像这样的资料，要都交给秘书，像平日一样加以复印，自行判断分类归档。但是，并不是马上收到最后分类的活页夹档案中，而是收到“暂时档案”里。 　　然后，每隔一定时间，就翻阅检查一下秘书的分类有无错误，同时也考证一下当初未判断定夺的资料内容，再将认定有保存必要的资料转移到最后分类的档案中。 　　24．以不同颜色的活页夹来区别不同内容的档案 　　保存资料的活页夹有红、蓝、绿、咖啡等等不同的颜色。多年以来我们就使用这种活页夹，到它有各种不同的颜色，因此应想出一套使用方法充分利用。 　　比如塑胶面的活页夹，专门保存内部业务手册与呈送法院表格文件等等，并按颜色加以区别；而布面的活页夹，则专门保存各种信息资料，同样的也是以颜色加以区分。这么一来，不管活页夹放在哪里，一眼就可看出档案的内容种类。 　　25．经常备有新的活页纸〖HT5”，5SS〗为新书写稿的时候，要以活页纸做备忘录，一有新点子，马上提笔写下，然后将其保存在专用的活页夹中。 　　存档时，如果发觉新点子比旧点子更好，就将新的存档，旧的作废。久而久之，活页夹中的资料就会越来越丰富。当然，一个活页夹只能为一本书一个主题所专用，为了能够随时使用新的活页夹，常备有大量的活页纸。 　　26．使用白色活页纸，日后的整理工作将更方便 　　有的人认为，根据大项目或主题不同，使用不同颜色的活页纸，分类时将更为简便。但是，最好一律使用白色活页纸，因为本来可以随心所欲大肆使用的活页纸，一旦区别颜色，不但日后分类非常麻烦，而且一一区分颜色也很累人。另外，在复印时，除了彩色复印以外，资料会有不清楚等麻烦。 　　基于上述的理由，应一律使用白色活页纸。 　　27．使用二十六孔的活页纸 　　应一直使用活页式笔记本，而且一律使用二十六孔的活页纸。孔数太少，纸张撕破的危险性高，而且二十六孔是使用率最高的纸张，基于上述的考虑，应选择二十六孔的活页纸。此外，二十六孔的活页纸归档时也非常简便。 　　当然不只是笔记，连收集杂志、报纸等资料复印本时，也要打上二十六个孔，然后再夹到活页夹上。在活页纸的左右两侧打孔，严格说来，应该是五十二孔才对。 　　28．使用电动打孔机比较方便 　　除了活页式笔记本之外，报纸、杂志的剪贴资料也一律复印成B5大小，然后打上二十六个孔，再夹到活页夹上。 　　以前使用手动式打孔机，但是在数量增多的情况下，打孔实在是件既麻烦又费时的工作。由于经常需要在相当多的资料上打孔，手动式打孔机已经不合用了，一改用电动式打孔机之后，即可节省很多时间。如果必须经常使用打孔机，还是电动式的比较方便省时。29.在活页纸上写上大标题 　　活页式笔记本都划有标线，其使用方法是，在最上面写上大标题，比如“效率法”之类的大标题，其下写上“收集资料”之类的中标题，接着按照标题分别列出小标或实行中的点子。 　　如果记载事项无法全部写在一张纸上，则在另一张活页纸上同样的写上大标题、中标题并且按顺序编上号码，这么一来，即使笔记散乱无序，只要看到标题就可以了解其内容。30.在加上新活页纸的同时，顺便做整理淘汰的工作 　　使用活页式笔记，其最大优点在于能够自由地插换页数，必要时可以重新插入，不要的可以丢弃。这样活页夹中的资料，其正确性与精密度都会增加，并且越来越充实、丰富，这种自由伸缩的优点，正是活页纸的魅力所在。 　　所以，在活页夹上加上新的活页纸同时，除了插换的页数之外，也顺便浏览一下前后的内容，一发觉有不要的东西即撕下丢弃，借此笔记得以保持精简、易读，而且也可以大幅度地缩短检索时间。 　　31．呈送出去的书类文件也要做标题和目录 　　除了时间太过仓促的情况外，在对订约的公司客户提出报告时，一定要在上面附标题和目录，同时也要求部属，在呈送任何书类文件时，都必须规规矩矩地标上标题与目录。 　　因为标题和目录能够使人在阅读内容之前，对文件的整体观点与主题方向，有一个概括性的了解。 　　乍听之下，似乎令人觉得很麻烦，不过只要想到这项工作不但能缩短他人的工作时间，也能够缩短自己的工作时间，其效果绝对是很好的。 　　32．写报告时，先将问题列在纸上，事后再一并查阅 　　在写报告时，即使中途有疑问或不了解之处，只要它不是个影响巨大的问题，可都不致马上去翻查资料或文献，因为或许因此解决了问题，可是却因思考中断浪费时间，反而耽误了工作进度。 　　所以一旦有必须查阅的事项，可先将其列在纸上，最后再一并去查资料。此外，列在纸上的问题也可以交待他人去查，自己也不必停下手上的工作。 　　33．写报告或书信时，根据思路先打草稿，然后再加以修改 　　在工作之中，为杂志写稿、写书信占了相当大的份量，不过毕竟是本行以外的副业，如果不讲求工作效率的话，一定会影响到业务的进度。 　　要提高写稿的工作效率，必须放松心情，不要战战兢兢地“写千古文章”。如果一开始就想写出完美无缺的作品，终究只会写一字涂一字，写一张撕一张，所以不如随着思路先打个草稿，然后再加以修改。 　　34．利用业余时间构思文稿 　　在写稿工作上，构思要费很大的功夫，毫无准备就提笔，往往文思闭塞难以成行，所以在写稿之前，最好在不同的场合，进行构思与草稿的写作。 　　下了班在公车上，完全不受电话干扰地专心思索，是最适合构思的时段。而且，刚从繁重的工作中解放出来，心情为之一松，往往会产生许多绝妙的灵感。想好了整个结构大纲之后，再用口述录音机和文书处理机，就可以迅速地完成草稿工作。 　　35．利用文书处理机来输入文稿〖HT5”，5SS〗商业文件也和法律文件一样，有很多都是相同的格式。文书处理机不但能保存已打好的文章，而且还能自由地加以删除、修改。最初虽然不得不多花一点时间来输入，不过为了日后的方便，还是用文书处理机来输入文稿比较理想。 　　36.文书处理机的磁碟片以一张一个为原则 　　使用文书处理机时，必须特别注意磁碟片的整理方法。举例来说，原则上一张磁碟片中，只储存一个资料。 　　磁碟片的容量，因机种而有所不同，不过一张大约可储存多达一本书的资料，因而容易在一张磁碟片中，同时存入各种不同的资料，但是检索时，就非常的麻烦，不太合乎效率原则。 　　按种类准备不同的磁碟片，不会花太多的钱，就能以易于检索的方式，将存入磁碟片的资料分门别类。 　　37.以不同颜色的标签来区分不同内容的磁碟片〖HT5”，5SS〗虽然将不同的资料分别存在不同的磁碟之中，不过如果不一一显示屏幕，还是无法了解其内容，这样就失去了分类的意义。为了解决这个缺点，一般应该采用的方法是——在磁碟片上贴彩色标签。举例来说，会计事务所中所采用的分类法是，绿色标签表示“个别专题”，蓝色标签表示“一般专题”，黄色标签表示“各种表格”。按颜色区分之后，如果项目太多，为了使检索资料的使用更加迅速，即可将储存的项目内容做成表单。 　　38.保存旧磁碟片中的资料，不断使用新磁碟片 　　和录像带一样，文书处理机的磁碟片可反复使用，因此一张磁碟片往往被使用好几次。且大家都认为，再买新的磁碟片是一种无谓的浪费。 　　输入资料要花费相当的工夫，如果将其时间成本列入考虑，则长久不用的资料有朝一日也会派上用场，如将其消除反而是一种浪费，所以要在一张磁碟片中存入相关的资料，至于新的资料，就毫不吝惜地输入新的磁碟片中。 　　39.活页式手册既能插换页数，又能缩短找寻资料的时间 　　不论到哪里，随身携带一本活页式手册。在下班回家的公车上、就寝之前，突然想到第二天应该继续进行哪些工作，就马上记在手册上。而且，活页式手册可随时增加页数，不要的页数也可任意抽出作废。 　　40.备忘录上要标明“主题”、“日期”、“出处” 　　在看书或看电视时，一旦看到想记下的文句，可立刻提笔在B5的活页纸上，记下备忘录。备忘录是分项写下来的，以一页一个项目为原则，至少标明“主题”“日期”、“出处”。如果备忘录上标明主题与日期，事后重读时，即使记得不太完整，但只要回想一下当时的状况，就可以清楚地了解其内容，而出处则需要详细调查。可供参考之用，备忘录上如果标明这三项，则资料就会越来越有份量。 　　41.在“单纯作业”时间，利用耳机充实自己 　　在刚进入机关工作时，在“单纯作业”时间里，最适合利用耳机来充实自己。工作中有复印之类的单纯作业，在复印时间内，可趁机学习语言或准备某项考试，因此可随身携带小型录音机。经由耳朵的刺激，更可提高学习的成效，当然复印的工作也可以不受妨碍地顺利进行。在办公时间就比较不适合了，但在离开座位去做某种单纯作业时，推广这个一举两得的点子是科学的统筹方法。 　　42.增强工作意念的妙法 　　将平常该做的事情列成一张表，做好之后就用红笔划掉，因为这么一来，每划掉一项就可确认“这项工作已经完成”，当时心中的成就感与满足感，即成为下回工作意念的来源。 　　如此看来似乎没什么意义，不过在工作无甚进展的情况下，多半原因都在于工作流于单调、冗长。大部分的工作都是由小作业累积而成的，由于这样很容易造成繁琐，所以可以列表方式来处理。此外，采用这个方式还可免于遗漏某项工作。 　　43.防止厌倦单调工作的“成功画面思考法” 　　撰写一本书着实需要有强烈的意志力，但多达数百页的稿纸，虽说用口述录音机或文书处理机之类的文明工具，可达到很高的工作效率，不过，有时候也是一件非常痛苦的事。 　　在这种情况下，只要想到这是完成一本书的必经过程，就会再次提起干劲。重要的是，如果一心只想到眼前单调的工作，不但会心生厌烦，而且工作效率也会一落千丈。试用成功画面思考法，想像计划成功或完成工作时的成就感，是防止这些弊端的方法之一。 　　44.“悦音”卡带以回转式为佳 　　很多人在做单调工作时，都习惯听轻音乐(BGM)，以集中精神。单调的工作尽可能的交给机器或属下去做，当四周吵得令人无法专心做事时，就可放点轻音乐，听听小河的流水声和小鸟的歌声。也就是说，以“悦音”来对抗噪音，同时，这种卡带最好采用回转式的，这样就可以不必为换卡带而中断手头上的工作。 　　45.以上的方法处理问题 　　经常有人发牢骚说，就是因为工作太无聊，所以才无法提高工作效率。一成不变的奉行上司的指示，工作的确不怎么愉快。 　　同样地，不妨不要理睬别人怎么说，以自己的方式来处理例行公事。 　　在动脑筋想如何以自己的方式工作的当儿，会发现前所未有的乐趣，这样才能提高效率。 　　46.办公桌最理想的状态 　　对某些人而言，只是外观的整齐，不见得是最方便、顺手的工作环境。主要是，最合乎自己方便的状态，就是“整齐有序的状态。” 　　47.自己整理办公桌 　　自己的办公桌一定要自己动手整理，以保持自己最方便使用的状态。如果任由他人多事“收东收西”，等到自己开始工作时，很容易找不到自己所要的东西。 　　为了保持随手取来，工作顺畅迅速的状况，办公桌上的一切，最好能亲自处理。从这个意义上来说，就是保持在合乎自己使用习惯的状况下。 　　如果任由他人随便动自己办公桌上的东西，工作效率就会显著下降。 　　48.过暗或过亮的工作场所都会导致效率低落 　　当因出差必须投宿旅馆时，可随身携带折叠式的台灯，因为一般旅馆的照明大部分都过暗。光线不足，眼睛容易疲劳，根本没有办法看书；但光线太强，也会造成同样的效果。过暗或过亮的光线都会降低工作与学习的效率。 　　虽然大家都知道光线所造成的影响，但是真正注意关心的人，实在是太少了。经常把工作带回家做的人，最好注意一下家里的照明设备，在过暗的工作场所中工作，往往会事倍功半。 　　49.台灯要放在左侧 　　前面提过，办公桌上的摆设，以最合乎自己方便使用的状况为最佳。不过桌上的照明设备却是例外，对惯用右手的人来说，台灯如果不放在左侧，是非常不方便的，因为如果台灯放在右侧，写字时就会受到手影的干扰，无形中降低了工作效率。 　　而且，这样对眼睛也不好。这虽然是最普通的常识，不过如果桌子左侧靠墙，往往就把台灯移置右侧，请务必遵守“台灯左放”原则。 　　50.将内容固定的文章格式化 　　能够统一某种格式的内容，尽可能准备专用的表格，这样一来，即可减少处理的时间与精力。这也可以应用于一般商业业务工作，比如对象不同内容却大同小异的文书，可分别准备不同的基本表格，然后再视情况的需要稍加修改，即可应用，如此可大幅度地缩短工作时间。 　　51.抽屉整理尽可能细分化 　　当然，如果不注意整理的话，抽屉越多麻烦也会越多。 　　抽屉如果不整理得有条不紊的话，实在很难搞清楚那个抽屉中装的是什么东西，所以抽屉的整理尽可能细分化。回纹针、铅笔等等文具用品，自是当然的事，连文件书类也得分门别类地收在不同位置，这样开抽屉找东西时，就可一下子找到。 　　52.圆珠笔之类的文具，要经常保持在三支以上 　　一般而言，随身所携带的圆珠笔最好经常保持在三支以上。 　　这固然是为油墨用完、遗失等临时状况而准备的，不过另有其他用意，比如写字写到一半，就外出办事，把笔忘在桌上，即使如此，也不会有所不便。而回来之后，在中断的状态下，只要有纸有笔，就能马上集中精神继续工作。就连这么一点点小事，也会影响到工作效率。 　　53.文具用品要放在伸手可及的范围内〖HT5”，5SS〗依各人个性的不同，办公桌上也呈现不同的风貌，有的人不加整理杂乱无章，也有人一丝不苟整理得有条有理，究竟哪一种好，不可一概而论。不过，平常使用的文具用笔虽不一定要放在桌上，但最好尽可能放在手边上。 　　比如处理文件时，要伸手拿支笔就得特地移动身子或站起来，这样会影响工作的专注。基于此，文具用笔最好放在伸手可及的范围之内，避免些无谓的时间浪费。 　　54.文具用笔备有三套，分成“家里用”、“办公室用”、“随身用” 　　备有“家里用”、“办公室用”、“随身用”三套不同的用笔，以便在不同的场所使用。如此一来，随时随地都不会缺少必要的文具用笔。 　　在家里或上下班的车上看书时，想要在书中重要字句下划线，或想要记下突来的灵感，如果手上随时有笔的话，效率会非常的高。从效率投资的观点来看，三套用笔的花费并不算贵。 　　55.有玻璃窗的书架效率不佳 　　如果书籍不能迅速拿出放入，那么书架的价值就会减半，假如能缩短书籍的出入时间，就可能加速工作的进行。从这个观点来看，经常可见的附玻璃窗的书架，就稍有问题了。书架若附有玻璃窗，在拿放书籍之际，就非得开来关去不可。这么短短的空档，累积起来也相当浪费，尤其是经常阅读使用的书籍，拿出放入的次数也多，开开关关的时间更是不容忽视。对提高效率而言，玻璃窗可以说是无用的废物。 　　56.即使价钱贵一点，也要选用高及天花板的书架 　　一般来说，在规划房间的空间上，尽可能完全利用地板到天花板之间的空间，可收到很好的空间效率。在选购书架之际，即使多花一点钱，还是可选用高及天花板的尺寸。 　　在购进新书架之前，要精确地测量放置书架的空间大小，以随时备用的卷尺，量出上、下、左、右、深的尺寸，然后选购大小适合的书架。这么一来，空间有限的办公室就得以彻底利用，达到最高的使用效率。 　　57.书架上的书籍按内容主题来排列整理 　　藏书不多的人，根据法律、经济、语言等等一般的书别来整理，大概没有什么问题。可是，一旦各类藏书多达数百册，如果不以一个主题，比如“继承法”之类，来排列整理的话，那么检索就要浪费很多时间，效率实在太低。 　　58.有计算功能的手表，随时随地都可验算数字 　　在公车上突然想要计算数字，计算机手表十分方便，不必专门从公文包中，拿出计算机，且对口算心算没有把握时，这种“计算机手表”更能发挥特有的功能。虽然，按键太小不容易操作，但是在这些功能之下，这个缺点不足挂齿。 　　59.即使贵一点，对电脑处理的投资也要在所不惜 　　最近市面上电脑的价格急速降低，有不少人除了文书处理机外，还在家里自备传真机、电脑等家庭办公设备，以期提高工作与学习的效率。 　　只要能够运用自如，对电脑设备的投资，绝对是值得的。 　　沟通促效法 　　1.站着开会也能提高开会效率 　　一般说来，大家似乎都认定开会一定要坐着开，其实，偶而站着开会也是个很好的方法。站着说话，会产生要尽快把话说完的心理作用，令精神集中，很快就可以获得结论，问题一下子就决定了。所以相对而言，那种又臭又长的会议，只是浪费时间而已。目前也有相当多的企业采用这种方法。 　　2.除了通讯录之外，也要编制“人才录” 　　任何人都有通讯录，不过除了通讯录之外，最好还编制一本“人才录”，专门记载详细的个人资料。 　　在人才录上，包括姓名栏全部有十二个项目，详细记录个人的专长、特征、学历背景等等，所以在求才的时候，非常方便。 　　“人才录”可用硬纸板做成，并用钉针外皮装订成册。 　　3.与人会面选在书店最适合 　　与人会面时，如果对方没有不便之处，你可以利用书店做为会面的地点，并且特别指定大书店中你所喜欢的专柜为会面处。在等人的时间中，也可以用来收集信息，一点也不浪费时间。 　　如果比约定的时间早到，就可以看看杂志或自己喜欢的书，以吸取信息，即使对方迟到，也可有意义地打发时间。只要稍加用心，等人时间就可以变成充实、有意义的时间，而且大书店目标很容易找，可以说是最适当的会面场所。 　　4.名片的整理 　　在整理通讯录时，可采用一般的方法，按照姓氏来排列。不过名片方面，就不用要这个方法，而是要分成工作、公司等几个项目来整理。 　　如此，即使一下子想不起对方的姓名，只要知道对方是“A公司的职员”，仔细找找A公司那一份就可以，此起按姓氏排列，这个方法更容易检索。 　　此外，整理名片时，不要把名片放在名片盒里，要放在名片簿中，这样较容易翻阅找寻。 　　5.在“工作手册”上详细记录零散信息 　　出门办点小事，却不巧赶上拥挤时间，结果白白等了半个多钟头，这种情况经常会发生，只是平常不太会感觉到，其实这些浪费掉的时间，一累积起来，也是相当可观的。 　　所以，为了防止这种无谓的浪费，连乍看之下很可笑的琐碎信息，最好也记在“工作手册”上，比如邮局在哪一天哪个时间人最少，或是哪个窗口办事速度最快……，将这些具体的信息记在手册上，办起事来将更为方便、迅速。 　　6．开会时间要加上尾数，以防止迟到 　　召集会议时，如果把时间订在“一点”、“两点”，一定会有人迟到。这种几点“整”的时刻，大都会令人感觉这只是个概括性的标准，很容易漫不经心的珊珊来迟。 　　所以，你尽可能在开会时间加上尾数，如“一点十五分”，这样一来，会令人心生疑惑：“这个时间是不是具有什么特别意义?”因而产生极高的兴致，如此会议就能准时开始。 　　7．立刻在收到的名片上写“当事人”的资料 　　对商界人士而言，交换名片似乎是不可缺少的“仪式”。从初次见到的人手中所收到的名片，不要随便乱放，应整理得有条不紊，日后将成为宝贵的个人资料来源。 　　当与人交换名片后，你可以马上在对方的名片上书写他的专长、兴趣、资历等等，这么一来，要找人才就轻松多了。主要的是，为方便日后利用，先在名片上多加几个字，这一点是非常重要的。 　　8．与没有时间观念的人约会时，可接着安排另一个约会 　　约会老是迟到，没有时间观念的人，大多在事情已告一段落之后，仍喋喋不休地说个没完，即使是事情已谈完，他们也无意离开，仍兴致勃勃地准备畅谈一番。在与这种没有时间观念的人约会时，你可接着又安排另一个约会，并且事前声明：“我两点十五分有约会，我早一点在一点四十分见面吧”! 　　这么一来，几乎所有的人都会准时赴约，由于时间有限，会面得以快速地进行。从第二个意义上来说，又可防止时间的浪费。 　　9．与公司主管会面时，在对方名片上书写秘书小姐的芳名 　　当你与公司董事高级主管交换名片时，你可以请教对方专任秘书的芳名，趁着记忆犹新，马上写在收到的名片上。 　　因为在与这种高阶层人物联络时，他们不可能会亲自接电话，通常都经过秘书转接，如果事先晓得秘书的芳名，联络起来自然会顺利多了，而且，借此博得秘书小姐的好印象，对日后的工作自是大有益处。 　　10．名片上除“个人资料外”，另记录其他资料以加深印象 　　除了“个人资料”之外，你还可在收到的名片上，书写种种资料，比如一般的“见面日期”、“见面场所”、“介绍人”、“会谈要事”等等，此外出身地和外表特征，也都尽可能地写下来。当然，这些都是人才录上的珍贵资料，同时借此加深对他人的印象，即使是很久不见的人，只要看看名片，脑海中就能够浮现鲜明的印象。 　　最好在交换名片的当天，就把这些资料全写上去，以免日久忘怀。 　　11牢记女职员的生日 　　整体工作能不能顺利进行，关键多半在于女性职员，似乎每家公司都是如此。即使复印一张文件，小姐们肯不肯尽心帮忙，都会影响到工作效率与工作成果，因此很多人对女性职员都特别用心。基于此点最好的方法是记住小姐们的生日，在当天送她们一张生日卡。以小小一张卡片，向她们表示感谢，就算她们平日对你有什么不满，也会一笔勾销。 　　12.通讯录要采用活页卡片，以便插换追加 　　通讯录最好是采用活页式卡片，这种活页式通讯录，一张卡片上只登记一个人，所以不管对方搬了几次家，改来改去都不怕没地方可写，换新卡片也是很简单。 　　此外，还可根据情况的需要，随意插换追加。举例来说，如果“陈大”的后面是“林二”，有一天又认识一个姓“陈三”的人，旧式通讯录一定追加在最后一页，但是这种活页式的通讯录，就可干净利落地把“陈三”插在“陈大”与“林二”之间。 　　13.贺年卡上的“最新动态”，要马上转记到人才录上 　　最近贺年卡上的贺辞大部分都是印刷的，顶多在最后一、两行自己再添上几句话，有时候，也会顺便写上个人的最新动态，比如换工作、买房子搬家、通知结婚、添丁报喜等等。 　　对这些贺年卡上的新信息，你必须仔细筛选，将必要的转记到“人才录”中当事人的卡片上。这些都是人才信息的基础资料，如果遗漏对方搬家的通知，以致于失去联络，于公于私，都无法再发展下去。 　　14.个人动态的原始资料，要保存一定期间 　　只要一收到告知搬家、结婚、添丁、死亡等等有关生活变化的书信或明信片，你可将其转记到“人才录”的卡片上。 　　至于那些信件，则收到盒子里保存一定期间，因为如果马上将原始资料丢弃，就无法对比“人才录”上的记录有无错误，以致于经常发生阴错阳差的现象。为了防止误认或笔误，最好将原始资料保存一定的期间。 　　15.借着人才录的帮助，即使多年不见的人，也能谈得很融洽 　　“人才录”是人际关系网中个人资料的档案，其中设有种种项目，比如“姓名栏”、“姓氏索引”、“性别栏”、“出生年月日栏”、“会面栏”、“学历栏”、“职业栏”、“籍贯栏”、“服务地点栏”、“现在通讯处栏”、“家庭栏”、“备考栏”等等 　　因此，即使与多年不见的人会面，只要事先查看一下人才录上的资料，就可知道对方现在在哪家公司哪个单位担任什么职务、家里有几个人、结婚纪念日是哪一天……，借此彼此不会感到陌生，能很快地熟识起来，相谈甚欢。 　　16采用名片大小的卡片做通讯录，十分方便 　　采用名片大小的卡片做活页式的通讯录的方法是，将卡片从上到下分成四行，第一行写家庭的邮递区号、地址、电话号码，第二行写公司的邮递区号、地址、电话号码、传真机号码，第三行写公司名称、单位名称、职衔，第四行写人名或是团体名。 　　这些资料一目了然，可以说是效率很高的通讯录。市售的通讯录大部分都太小，不像这种自制的通讯录具有充分的填写空位。 　　17.人才录要以拼音字母加以细致分类字母区分 　　活页卡片人才录上的索引栏，并不是按现成格式大略地以姓氏分类，而是取其人姓名的前三个字音，填入索引栏。以“林达新”来说，你可在卡片的右上角，写上“L、D、X”三个字，如此一来，在L区之中，还可按1、2、3、4的顺序，加以细分化。(或者，亦可在L之后以男、女行业、地域区分)因而得以缩短找寻的时间，很快找到自己所要的资料。虽然找一个人省不了多少时间，但是在找很多人的情况下，效率可就大有不同。 　　18.“记号式”通讯录，可提高工作效率 　　为了在交待秘书寄贺年卡、问候卡之时省去一一勾名单的麻烦，你可以先在通讯录上加“○”、“△”、“×”、“□”等等记号。“○”表示每年寄卡片的人，“△”表示已寄了好几年却一直没回函暂且予以保留的人，而“×”表示不寄也无所谓的人，此外，“□”表示目前不在国内的人。 　　将寄卡片的工作交待属下去办，如果采用“记号式”通讯录，那么受命的人就可以顺利进行工作。 　　19.先将通讯录复印下来，以便进行核对贺年卡的工作 　　如果你所在单位每年要寄发好几千封的贺年卡与问候卡，如此庞大的数量，很容易发生漏寄的失误，所以最好的方法是先将通讯录复印下来，以便进行核对贺年卡的工作。 　　先将通讯录的姓名栏全部复印下来，把复印名单放在手边，写完卡片后再用橡皮章在名单上盖章，以表示写过。这阶段的工作，你可全部交给秘书去做。你只要在卡片上亲笔加上几句话，并且在先前的复印名单上，再盖个章，以表示确认无误。如此一来，就不会发生漏寄的情形。 　　20.核对寄发贺年卡名单的橡皮章，可用“已处理”印〖HT5”，5SS〗你单位在如果核对寄发贺年卡的名单上，盖上“已发理”印，就可以防止漏寄的失误，而且，最好是采用不打印台的橡皮章。如果用笔勾记号，其记号的大小与位置很难统一，确认时很容易发生眼睛疲劳等负面现象。还是采用市售大小统一的橡皮章比较快。 　　21.贺年卡已差不多都收到了，就开始做整理 　　如果收到没有寄卡片给他的人所寄来的卡片，一般都会马上再补寄一张，因此，过了正月初七之后，还是经常会收到卡片。等贺年卡已收齐，就可将全部的卡片加以整理。 　　以姓氏拼音字母将全部的卡片重新排列，然后根据通讯录复印名单，查出没有寄卡片给他的人，有必要的话，再补寄一张给他。先前因搬家地址不明以至于没有寄卡片给他的人，如果收到他所寄来的卡片，就要将其新地址转记通讯录上。 　　22.日期章盖在写有寄件人姓名的那面 　　一年之中，也许你会收到很多很多的信件，所以，收到时若不好好整理，最后就会乱成一堆，陷入无法整理的状态。 　　最好的方法是，当天收到的邮件都盖上日期章，而且，一律盖在写有寄件人地址、姓名的那一面，这样不管寄件人的地址、姓名是写在正面或背面，一眼就可以知道收件日期与寄件人姓名，事后就能顺利的进行分类工作。 　　23.以“请问你有何贵事?”这句话会打断废话太多的电话 　　在最忙碌的当儿，有人打电话来说了一大堆废话，不由令人暗暗着急，大概很多人都有过这种经验。 　　在这种情况之下，最好的方法是以“请问你有何贵事?”来打断对方的话头，以便赶快进入主题。视情况而定，也可以说：“我现在有客人，有事请直说。”几句话就把事情解决。这样或许有些不客气，不过，如果一通电话要浪费数秒到数分钟的时间，长时间累积下来，也是相当可观的，所以，应尽量减少这种不必要的时间浪费。 　　24.对付长舌的妙法〖HT5”，5SS〗在这个世界上，有种舌头特别长的人，正事谈完了依然喋喋不休地说个不停。在这种会谈之中，有时也会意外地获取有用的信息。可是，如有急事当然不能把宝贵的时间浪费在聊天上。 　　在与长舌的人会面时，你应该根据情况决定“结束会谈的时刻”，并先在手表上设定时间。等到手表响起，你就说：“实在很抱歉，我另外有急事。”借此结束会谈。以这种方法来打断谈话，对方也能够接受。让定时表说出有口难言的“逐客令”。 　　25.与客户面谈时，请他带份备忘录前来 　　当客户要约你面谈时，你最好要求对方尽可能带一份重点备忘录前来面谈，因为，即使脑海中很清楚事情的始末，一旦实际用口说出来，还是会有很多不清楚的问题所在。 　　请客户先大略整理一下要点，比如某月某日发生了什么事，牵涉到继承问题的家属、亲戚……等等，这样就能很快了解客户的情况，得以省下相当的时间。请对方尽可能带一份重点备忘录前来会谈，可说是有效与人会谈的要诀。 　　26.选择下午时间与人会谈 　　与人会谈时，有时要迁就对方的方便，不过，你最好还是尽可能约定下午的时间，因为这样可以避免占用有效利用的时间。 　　上午是开始一天工作的时段，指示秘书打字、回信，打电话联络要事等等，这些事情如果都在上午交待好，下午的工作就能很快完成加以检查，可达到很高的工作效率。 　　而且，一上午埋头于桌上作业，到了下午多少会感到有点疲倦，在这个时候与人会面，正好可以转换一下心情。 　　27.事先订好会议开始与结束的时间 　　在召集会议时，最好先决定会议开始与结束的时间，并通知开会的人员，因为先定下结束时间，会使参加人员产生专心开会的意识，有一扫松懈气氛的功效。这就是心理学上所说的“截止效果”。举例来说，因为入学考试每堂只考一小时，考生为在限时内写完考卷，就会集中全副心神专心作答。将这原理应用到会议上，就不会浪费时间与精力。 　　28.预先通知参加开会的人，会议是逾时不候的 　　无论做任何事，总有人不守时。比如说两点开会，就有人到了两点十分左右才珊珊而来。如果等到迟到者全来了之后才开始开会，等于使其他准时而来的人都损失十分钟，造成时间大量的浪费。 　　因此在通知开会时间时，清楚表示会议是逾时不候的，这样，即使参加人员还未到齐就准时开会，迟到的人也无话可说，而且下次也不敢再迟到了。29开会前要求提案者准备书面报告 　　马拉松会议的原因，都在于事先准备得不够周全。没有审议议题内容的时间，在会场中被要求马上说出结论，任何人都只有瞠目以对的份儿，当然在沉默中浪费不少时间。基于这些，会议的召集人最好事先准备“议题”、“问题要点”、“对策”等等用纸，预先要求提案者提出报告，并将其复印分发给每个人，这样每个问题、观念都一目了然，自能提高会议的效率。 　　30.对上司做工作报告时，要先打好腹稿〖HT5”，5SS〗在对人传达要事时，若不先整理出条理，就冒然开口，往往都不得要领。尤其是对上司做工作报告，说话结结巴巴，不只浪费时间，更会令上司感到不耐烦，而影响到对自己工作能力的评价。 　　不只是对自己的同事，连对自己家人也是一样，都要“先想好要说的话，才把人叫过来。”而且开口时，要先从结论说起，这样，对方就会知道谈话重点所在，不但不会浪费时间，也比较不会发生误会。 　　31.好的工作程序要记入工作手册，使新进者也能应用 　　在做一件工作时，往往必须多方摸索尝试，不过，在尝试的过程中，即使发现新的方法，一旦完成这件工作，有时也会忘了这个妙法，因此，所造成的时间浪费无法估计。 　　所以，在你所在单位中，如果有人发现效率良好的工作方法，都要记入“工作手册”中，这样这个工作经验就不再为发现者所独有，而且，任何人只要照章行事，一定可以顺利无误地完成工作。 　　32.“实用工作手册”来自以往的工作经验 　　不管期望做得多么完整，“工作手册”一定会有所遗漏。一种文件写法虽然已考虑到种种状况，但为了对应特别的情况，就必须采取相应的做法。因此明知不够完整，还是编制工作手册，将其当成“试金石”。一旦工作上发生困扰的问题，就立刻追加、修正工作手册的内容。这样日积月累就能完成一本“实用工作手册”，任何状况发生都能从中找到最有效率的解决方法。 　　33.多关心女职员，托以重任 　　以相当的敬意与关心，来对待共事的女职员是必要的。除了前面提过的生日卡之外，在她们加班工作十分疲累之际，你可以适时地予以嘉勉慰问，或是与她们谈谈私人的烦恼，给予一点建议与帮助。 　　平日就这样对待女职员，在意想不到的时刻就会得到对方大力相助，比如说临时有急事，对方主动承担下来，很快就完成工作。无论如何，只要获得女性职员的支持，万事都会有所依靠。 　　34.交待工作时，先说明做法与意图 　　譬如，在交待秘书订车票时，你不能说：“帮我订购某月某日某号的订位车票。”你最好这么说：“我要在某月某日几点之前到达，请为我订购订位车票。” 　　若以前者的说法，一旦客满，秘书会说：“已经没座位了。”一句话就了结了，可是若以后者的说法传达自己的意图，她就会问：“您需要的订位已没有，其它车厢的座位可以吗?” 　　得以灵活的应变处理。在交待工作时，若将意图与做法说明清楚，就能迅速无误地完成工作。 　　35.想知道交待工作的结果，必须先声明 　　交待属下办件事，等了好久都不见回复，一问起来，才回答说：“我打算待会儿去向你报告。”这种情况经常可见。为了避免这种“失误”，如果想尽快知道交办工作的结果，你可事先说明。这么一来，即使还有其他事情要办，受托者也会立刻报告工作结果，省得心烦气噪苦苦等候。这样多叮咛一句，不但可以防止浪费时间，且能提高工作效率。36.午休是交换信息的黄金时段〖HT5”，5SS〗如果你利用午休时间，积极与不同行业的朋友会面，和他们边吃饭，边聊天，其乐融融。 　　这样借机与不同行业的人碰面，可以获得各种信息与知识，非常新鲜有趣。与很久不见的朋友在一起聊天，有时会自其中获得意想不到的灵感。这是种宝贵的人际关系，也是十分重要的信息网。 　　想郑重其事地与朋友见个面，彼此时间往往很难配合，不过，如果选择午餐时间，彼此都比较容易排出时间来。 　　37.中午与人会餐时，必须先向餐厅订位 　　午餐时间是与不同行业的朋友，边吃饭边交换信息的绝好机会。不过，由于一般公司的午休时间顶多只有一小时，如果在等人与选择餐厅上浪费太多时间，不用说吃饭就连说话也没有多少时间。 　　因此，如果你与朋友准备午餐约会，最好先定位。而且，双方都稍早离开办公室，就得以充分利用午餐时间，从容不迫地享受会餐的乐趣。这样，彼此都可以彻底地活用人际关系网。 　　38.午餐时间错开一小时，就有充裕的时间 　　一般公司的午休时间，都是十二点到一点。大家都知道，这段时间内每一家餐厅都挤得满满的，晚一点到就得站着等，好不容易有位置坐了，又得等东西送上桌。所以，要想有充裕的时间，最好是把午休时间错开来，改成一点到两点。 　　错开时间之后，人潮已退，空位增多，不必久候就可以舒舒服服地享用午餐，而且，吃过饭还有时间办点其他事，这个做法好处多多。39会谈时要坐在会议桌椅上 　　一般的办公室或事务所中，都会在会客室中安置接待访客的沙发，可是，若是公事上的会议，最好不要利用沙发。 　　沙发坐起来是比较舒服，因而思考力会随之减弱，判断反应就不如平日那般敏捷、正确。 　　此外沙发通常都附有小茶几，但太小、太低了，除了放茶杯外，根本派不上用场。要提高会议的效率，最好是使用会议桌椅。 　　40.不会面而布下信息网的要诀 　　在工作上遇到疑难问题时，最好是通过电话，请教精于此道的行家，如此，比自己去调查还能更迅速地解决问题，而且又容易获得新信息。 　　当然，想一通电话就得到珍贵信息，平日就必须先布好信息网。而且，一定要与信息网保持密切的关系。所以，对自己来说可能成为信息来源的人，平日就得寄发贺年卡、问候卡等等，以告知自己的近况，这是一项不可疏忽的工作。要保持信息网的活动力，与其时时和对方会面，倒不如采用这种书信往返的方式，大多能收到很好的效果。 　　41.确认会面场所的电话号码 　　与人会面，但是无法准时到达，先打电话告知对方，这是理所当然的事。其实倒不如说，约会迟到等于是浪费对方的时间，是非常失礼的事。 　　不过，如果不知道会面场所的电话号码，就是想联络也没办法。需要时，再特地去查电话号码，又得增加不少麻烦，所以，在与别人会面时，一定先确认会面场所的电话号码。从这个意义上来说，像车站剪票口之类无法联络的场所，是不适合做为会面的地点的。 　　42.夜晚应酬先定下结束时间〖HT5”，5SS〗经常有人说：“夜晚的交际应酬也是业务人员重要的工作之一。”的确，举杯谈笑，缩短彼此的距离，加深交情，自有其业务上的意义。而且，与对方做私人接触，可以了解对方不为人知的另一方面，也可以扩展人际关系的层面。 　　夜晚的交际应酬，确实有其正面的意义，可是，喝了一家再换一家，这种狂歌无度的方式，可真令人不敢恭维。大概有很多人都是以“酒要奉陪到底”为原则，不过，无谓的交际应酬，只是浪费时间而已。这也就是说，事先定下结束时间，是非常重要的。 　　43.单独赴宴更容易扩展人际关系 　　一般都认为，人多的宴会是最容易扩展人际关系的场所。不过，也有不少人白白放过这种机会，原因之一是，他们都是三五成群去参加宴会，同去的熟人大众聚在一起，只和同伴说话，当然是无法扩展人际关系。 　　有人则尽可能的单独赴宴，在会场中不仅和熟人在一起，至少也和十五个以上的陌生人谈话。 　　和五、六十个人谈话也是可能的事，不过，如果认为扩展人际关系若只限于琐碎、表面的谈话，那就不具任何意义了。 　　44.“只说话而不喝酒的酒会”应对法 　　交际应酬中，酒是不可缺少的助兴饮料。如果不参加，又恐怕错失珍贵信息；可是，一喝了酒，往往会影响到当晚甚至第二天的工作。对想看书、不想浪费太多个人时间的人来说，经常得面对这种状况。 　　这里有一个秘诀是，与其喝酒不如说话，喝酒只要表示意思就可以了。宴会之后回到家，依然可以有效利用自己的时间。 　　45.以“音乐”避免噪音干扰 　　想专心工作或读书时，四周噪音不绝于耳，弄得人心神散乱，根本无法集中精神。在这种情况下，为使自己能集中精神，最好的方法是，戴耳机听“乐意”，将四周噪音逐出意识之外。 　　然而，究竟听哪一种“音乐”最有助于集中精神呢?听古典名曲往往会使心情高亢，而收到相反效果，但小溪的潺潺流水声、小鸟的歌唱声等大自然声音，则能安定身心，使人专心工作。 　　46.把想看的电视节目录下来〖HT5”，5SS〗对于经常工作很忙，没有时间看电视的人，最妙的方法是，先把想着的节目录下来，以后再看。 　　举例来说，一场电影放映时间如果是两小时的话，扣掉插播广告的时间，实际上只有九十五分钟左右，把时间花在这些广告上，实在是太可惜了。如果是看录像带的话，不想看的部分就跳过去，而且可选择自己方便的时间来观赏。 　　信息促效法 　　1.以自己喜爱的音乐做闹钟 　　一早愉快舒畅的醒来，将会大大地提高当天的工作效率，所以，如果不用闹钟，而把自己喜爱的音乐卡带放在录音机中，并设定在起床时间，这也是一种很妙的方法。 　　这么一来，美妙音乐传出时，就会怀着美梦自然地醒过来。最近，市面上也有出售定时的录音机。花点钱就能使“一日之计在于晨”。有个好的开始，让自己一整天心情愉快，事事顺利。 　　2.以英语双声播送的节目学习英语 　　在收看英语双声播放的电视节目时，你可以一只耳朵用耳机听英语，另一只耳朵直接听本国语。因为，这样可以一边收听本国语播放的信息，一边学习英语，就像观赏外国电影时，既能够享有看电影的乐趣，又能够了解本国文化与外国文化之间的差异。 　　对英语听力有自信的人，在本国语的夹杂下，应当也能专心听懂英语才是。若是没有这种自信的人则可先以同样音量来听，慢慢的再把英语的音量调高。学习语言只要稍稍花点心思，就可以快乐、有效地学习。 　　3.一卷卡带一个主题，便于检索 　　当你家里收藏很多很多的卡带，如此之多的卡带该如何去保管收藏呢?一般来说，最好的保管原则是，一个主题一卷卡带。 　　如果在一卷卡带上，杂七杂八地收录种种不同资料，不但无法分类整理收藏，事后也很难做检索工作。假使以卡带做为信息档案，即使还有多余的带子，还是以一个主题一卷卡带为原则，才能发挥其功效。 　　4.在挤满人的公车上看书倒不如听录音带 　　很多人都在上下班的车上看书或看报，当然，这也能够有效地利用时间，不过，在挤得像沙丁鱼似的车上，实在是难以看书或看报。在这种情况下，用耳朵学习的效率最佳，不管车上再怎么挤，一点也不会受到影响。在上下班的公车上，用耳机学习语言或听自己感兴趣的录音带，就能够充分利用上下班的时间。 　　5.用过的录音带不要重复使用 　　有人认为，卡式录音带的最大优点在于能够洗掉重录，多次的反复使用。但是最好不要二次录音，其理由之一是，因为已录下的资料就等于是自己的财产。 　　平日养成不二次录音的习惯，就不会发生把重要资料洗掉的失误。如果采用这种做法，绝对不必担心会发生种种意外。 　　6.用十卷装的卡带盒来收藏录音带 　　在收藏标准大小的录音带时，最好用十卷装的塑胶卡带盒，把卡带装在里面，再放到书架上，当然，要按类分别整理，有条不紊的排列在书架上，举例来说，如果是有关语言的，要按英语、法语等等来分别归类，需要时，就不必在检索上浪费时间。 　　此外，在卡带上附上标示内容的卡片。在这卡片上，就不只是写上标题，把你认为必要的事也一并写上去。举例来说，如果在一卷录音带上，录两周的节目，也清清楚楚地标示在卡片上。 　　7.看录像时，可以使用快速回转〖HT5”，5SS〗若谈起前面提过的，以快速回转看录下来的电视节目，大概会有很多人以为，那些跳过不看的部分都是插播广告，不过，不插播广告的NHP节目你也可以“跳看”。 　　举例说，当你观赏“NHK专辑”，即使是水准很高的节目，重要的部分也不会太多，拖泥带水的场景经常可见，所以，这些部分你可以很快地跳过去。如此一来，一小时的节目也能缩短到二十分钟左右，其效率实在是一级棒。 　　8.袖珍卡带最适合录语言节目 　　卡式录音带由于体积小，外形统一，比起书籍来，较不占空间，在收藏上比较方便。其中，有一种袖珍型卡带，只有标准带的四分之一大，一个大抽屉收藏几百卷，是绰绰有余的。在连续收录语言节目时，要想成立属于自己的卡带图书馆，再没有比使用袖珍型卡带更理想的了。 　　不过，如果不在卡带上标明内容，充分做好分类整理的工作，在检索上就很费工夫，所以，这一点必须特别注意。 　　9.不断看电视，只是浪费时间而已 　　业务人员打发假日的方式，大多是“睡觉”和“看电视”。的确，在电视机前睡觉，很容易无所事事地度过一天。 　　只要打开电视，往往都会接连不断地看下去，因此电视常被视为影响孩子功课的最大敌人。对大人来说，不断的看电视，也会造成一样的后果。前面提过，你可以把电视节目录下来看，即使做不到这个程度，只要控制电视机的收视，也能避免浪费时间。 　　10.利用睡眠学习机 　　有一种睡眠学习机，是在枕头下放置一个录音机，使人可以一边睡觉一边听音乐或语言录音带。在听力学习工具上，这是非常有力的“秘密武器”。当你一边工作一边学习语言的时候，可使用睡眠学习机来听录音带，从而有效利用时间。 　　11.早上只要在床上思考五分钟 　　早上你可以在床上看书，尤其是学习语言之际，虽然早上已经醒来了，仍会躺在床上收听英语广播讲座。即使头脑依然睡意朦胧，耳朵只要不断地接受广播的刺激，在提高语言能力上，也有很大的帮助。这样一边睡觉，也能够一边思考许多事情。 　　即使不学语言或读书，也可以每天早上在床上思考五分钟，想想要用什么方式来进行今天的工作。只要想一下，即可提高当天的工作效率，床上的五分钟可以相当于一、两小时的效用。 　　12.与转接电话的人先定下“暗号” 　　在转接电话时，如果对方指名要找的人正在接电话或会客，以至于无法接听电话的情况非常多，像一些重要人物或是难以联络得上的对象，恐怕会因此错失接触的机会。 　　所以，如果你和秘书之间定有“暗号”，尽量培养彼此的默契。举例来说，如果你在秘书送来的纸条上写“W7”，即表示“七分钟之后，立即回电话。”借此，即使是接听别的电话，也不会令任何一方久候，且能够迅速应对处理。 　　13.与对方约好回电的时间 　　电话中事情谈到一半时，对方说：“一会儿再给你回电。”这种情况常常会发生。可是，这个“一会儿”可是很难预料!有时以为对方会马上打来，而苦苦等候着，不料竟拖到第二天才打过来。 　　因此，特别是在想尽快得知情况时，你最好先与对方约好回电时间。这样，对方就不会七拖八拖，而你也不必苦苦等候，既浪费时间，又不敢随便外出离开。这似乎是理所当然的做法，不过，很意外的，好像很少有人能彻底奉行。 　　14.采用有监听功能的电话 　　打电话找人时，通常对方都不会马上来听，而要“稍等一下!” 　　在这种情况下，大部分的人都是拿着话筒，一直到对方来接听，这里有一个最好的方法是利用电话的监听功能，在电话扬声器传来对方的声音之前，你可以专心做别的工作。因为拿着话筒呆呆的等着对方，不知道什么时候才会再打过来，这完全是浪费时间。商业电话具有许多优良的功能，要积极加以利用才是。 　　15.使用无线电话 　　有点小事打电话找人，在转接的空档或者对方去找资料的时候，拿着话筒等待的情况很多。如果是普通的电话，在等候时即使想做其他事，由于电话线的缘故，行动范围总限于半径一米之内，再怎么也无法有效利用等待的空档。 　　所以，要有效地利用等电话的时间，最方便的莫过于使用无线电话。这样，可以拿着电话，在房间里走来走去，当然也能够到书架找资料，或是记下备忘录。 　　16.使用计时计费的电话 　　各企业公司在裁减经费时，首先应当整顿的就是电话。的确，长时间通话不但浪费时间，电话费也相当惊人。但是，节制电话若只是嘴上说说，根本收不到效果。 　　因此，采用计时计费的电话，是一种很好的方法。这样，在打长途电话之际，眼看计费表不断往上跳，即使不愿意也不得不警觉到通话时间太长，自然而然就会少说废话，而达到同时节省时间与金钱的目的。 　　17留话请接电话的人代为转达 　　为了顺利处理电话，你可以编制一本应对电话的手册。其中有一条原则是，打电话找人，即使对方不在，也要向接电话的人表明联络的目的，并请代为转达。 　　通常，如果对方不在，不是说：“我再打来。”就是说：“能不能请他回电话。”然后就挂断电话，其实，大多数事情都不一定非得直接告诉当事人，才能够达到自己的目的。苦苦等待和对方亲自说话，往往要浪费很多时间，致使工作效率不佳，而且如果是非常紧急的事，先令接电话的人了解个中情况，他也会十分热心代为联络，以尽快找到对方。 　　18.在电话答录机留话，要说明打电话的目的 　　有些人一听到对方是以电话答录机留话，就只说：“我是某某人，我再打电话来。”就立刻挂上电话。而有时候，即使留话，也没有交待好重点，以致对方回家后根本不清楚事情的原委，所以，对方只好再打电话来询问，结果又得再说一遍，造成双方时间的浪费。在碰到对方是以电话答录机留话时，你最好是清清楚楚地交待打电话的日期、时间、事情的要点、什么时候可以与你联络得上及其他一时之间可以想到的细节等等。如此一来，不仅能节省时间，还能顺便整理问题，真可谓一举两得。 　　19.把电话答录机当做“备忘录”使用 　　电话答录机的最大功能在于——在自己出外时，也能确认留话的内容。不过，如果换另一种使用方法，也可以当做自己的“备忘录”。 　　举例来说，你在家里看报时，从广告上发现一本好书，就可以打电话到办公室，在电话答录机上留话：“请顺便帮我买一本书，书名是……。”这样，你的同事外出时，就会顺便帮你买回来。此外，一旦突然想到什么好点子，也可以先录在电话答录机上，事后再加以审核。把电话答录机当做“备忘录”使用，甚为方便。 　　20.利用“电话答录机”〖HT5”，5SS〗以前电视上有部威士忌广告，为了安心享用美酒，而把电话收到冰箱的冷冻库。实际上，在埋头于重要工作之时，突然受到电话干扰而中断，工作效率会受到很大的影响。如果把话筒拿起来，使别人打不进来，确实可以因此而免除这些干扰，可是，万一有重要的电话也接不到，往往因而耽误要事。在这种情况下，可以利用电话答录机。对忙碌而无暇接电话的人，可以每隔一定时间就听听来电的留话内容，马上回电给对方，这样就不会有失礼之处。 　　21.电话接通后先报上自己姓名〖HT5”，5SS〗拨错号码的电话，只会令人感到莫名其妙而已，要是开始双方都没发觉到，等彼此说上好半天才知道打错电话，不只造成时间的浪费，而且，也会弄得心情格外烦躁不安。 　　为了避免这种错误，只要电话一接通，你可以先报上自己的姓名，这样，如果打错电话，对方就会马上察觉到。此外，尽早主动提起对方的姓名、事情内容，即使对方先前没注意到，至此也会知道打错了电话，因而减少时间上的浪费。懂得打电话的要领，可使电话使用的效率大大提高。 　　22.电话要放在桌子的左边 　　电话放在桌子的左边是最好的，理由是，这样可以用左手接电话，使惯用的右手永远保持自由的状态。同时，也可以一边用左手拿话筒，一边用右手提笔干别的工作，这时候如果电话放在桌子的左边，就不必特地放下右手的笔，去拿话筒。 　　此外，在桌子的右上方要准备备忘纸，以便在接电话时能马上记下备忘录。只要在细节上多用点心，将有助于工作的持续进行。放置电话的位置，也会对工作的流程造成影响。23.先以对讲机来应对访客 　　对讲机最大的功用，就是能够先查问身份不明的人，由于它不必直接与访客面对面，却能够以声音应对，对打发推销员，确实非常方便。在假日时，你可充分利用对讲机的优点。 　　举例来说，在对付推销员时，一旦面对面，就很难加以拒绝，非得容忍对方喋喋不休的推销轰炸不可，如果利用对讲机的话，以一句“家里还有”，马上可以回绝掉，这样就可以避免浪费时间。 　　24.电话备忘录须分类记载 　　当经常有很多公司来电向你请教内容广泛的问题时，如一律将其记在一张纸上，事后一定还要再抄一遍，以便分类，这样就得多一次麻烦，工作效率很低。 　　所以，在这种情况下，最妙的方法是按类将对方的问题一一写在不同的活页纸上，如此，不但事后容易整理，而且也不会发生“遗漏”的情形。 　　25.留言条上一定要写5W 　　若以基本的5W——“何时”、“何人”、“何事”、“何处”、“怎么做”来写留言条的话，就不会浪费许多无谓的时间。 　　在前面提过，你自编的电话时应对照手册中规定，为了谨慎起见，一定要一字不漏地询问对方这五个基本问题，并且依照一定顺序，将其写在留言条上，所以，在任何的情况下，都不必再找接电话的人问一遍，只要看留言条就能处理事情。 　　26.随身携带口述录音机 　　作家边走边构思小说情节，科学家在散步时获得发明灵感，这类故事经常可闻。走路确实有刺激灵感、引发文思的功效。不过，走路中即使冒出灵感来，或在拥挤的人群中，想提笔加以记录实在是很困难的。在这种情况下，如果随身携带小型口述录音机，就可以解决困难了。这种机器由于操作方便，可以边走路边把灵感录下来，而且，也可以放在口袋中，最适合随身携带。 　　27.以自创记忆记下电话号码〖HT5”，5SS〗百位数的数字，要想在十分钟内记下来，你可以应用“有意义的东西比无意义的东西，更容易进入脑海中”的记忆原理，在无意义的数字上，加以有意义的记忆线索。举例来说，把“六一六七八六七”想成“溜一溜，去吧溜去。”就可以很快记住。 　　这种变无意义为有意义的记忆法，经常被用来记忆数字，利用这种方法，尽量将工作上用得到的电话号码记下来，要联络事情时就省得再翻电话簿。 　　27.出差时先订好联络时间 　　出差时，电话联络也是件非常重要的工作。有时是出差人要对公司进行联络，有时是公司要对出差人进行联络，但是，有时从排满的行程中抽出时间，特地打电话回公司，但联络对象却不在，即使打通电话，连一点简单的联络事项也无法传达。 　　在出差之前，你可根据行程，预先定好联络时间及负责接听的人。这么一来，当你不在时，所有电话与必须和你联络的事，全交由专人处理，就不会发生失误的情况，而且打电话所交待的事，也能确实传达下去。 　　28.没时间看书的人，请别人代为录音 　　最近除了音乐之外，连诗词、小说、演讲、讲义、精神安定法等等实用的内容，也以卡带的形式销售。这是充分利用这种以“耳”为主的信息收集工具。因为“听”与“读”不同，能够同时并行其他的工作，而达到很高的时间效率。 　　忙得没时间看书的人，可以请家人代为录音，然后自己再用“耳”来读。如此一来，任何时候也可以读书，得以更有效的利用时间。 　　29.电话号码要记上随身手册 　　必要的信息并不是都可以随身携带。无时无刻都在起伏变化的股市行情，堪称是个特别的代表。这时候，电话服务就可以发挥很大的功用，所以，你最好在随身手册上，都记有电话服务的号码。 　　大概有很多人都认为：“光靠电话无法获得有价值的信息。”其实，目前许多信息都可以由电话咨询获得。打通电话就可以提供信息的电话服务，可以说是高效率的商业伙伴。30.ICRT的新闻节目最适合短时间学习英语 　　一定有很多人都收听ICRT(国际社区电台)的广播节目，以收集英语信息和学习英语。不过，漫无计划的收听，不见得有助于提高自己的英语能力。 　　因此，值得推荐的是，ICRT的新闻节目，从国际大事到当地报导，节目中一概具全。在深夜时刻，还会播放国际新闻，也就是说，ICRT经常播放实用性英语，只要在固定的时间收听这个节目，就可以在短时间中学习英语且不断获得英语信息。 　　31.采用英语双声播放训练自己的听力 　　由于工作忙碌，平日你可以很少顾及家庭；但是，在假日中，你最好尽可能和孩子在一起看电视，以培养亲子之间的感情。 　　在电视节目中，若你的孩子最喜欢看外国动画片，这些外国动画片大多以英语双声播放，所以在观赏影片时，你最好让孩子听本国语，而自己坐在旁边戴上耳机听英语。这样既可以培养亲子之间的感情，又可以同时训练自己的英语听力，真可谓是“一举两得”。31.想学习艰涩的科目时，从电视“讲座”着手〖HT5”，5SS〗非得从自己感到棘手的范围收集信息时，任何人都会陷入烦躁的情绪中，但是，只要有了好的开始，会不再感到棘手。 　　举例来说，从电视上的各种讲座开始着手，就是一个很好的方法。由于电视讲座经过精心设计，采用浅显、有趣的讲解方式，以使一般人都能够了解、接受，所以，即使是棘手的问题，也能轻而易举地进入情况，亦充分地利用视听感官，好好吸收信息。电视上的“预习”工夫，也有助于提高自己看书的效果。 　　32.把电影录音下来，可达到学习与娱乐的目的 　　当放映没有翻译字幕的电影时，你可以带着录音机进去，把电影全部录音下来。观赏没有翻译字幕的电影，也能够大概了解情节内容，看完回家之后，可以再听录音带训练自己的听力。 　　由于观赏没有翻译字幕的电影，必须全神贯注地注视银幕上的动作，得以发现以前所忽略的地方，最适合用来做为同时达到学习与娱乐之目的的方法。 　　□通勤促效法 　　1.把手表朝向手腕内侧 　　一般说来，男性都习惯把手表朝向手腕的外侧，而女性则朝向手腕的内侧。 　　但是，这不必拘泥于习惯。举例来说，如果把手表朝向手腕内侧，站在车上看书时，只要稍稍瞄一眼，就可以知道时间。 　　除此之外，在与人会面礼貌上不便公然看手表的场合上，也可以若无其事地看手表。虽然只是小事一件，只要稍加注意确切实行，就会有意想不到的方便之处。 　　2.把手表闹铃定在下车的前几分钟 　　在车上看书或看资料时，由于心中挂记着下车时间，往往无法专心，如果，先把手表闹铃定在下车的前三分钟，就可以安心地全神贯注在书上或资料上，而且，感到疲倦时，也可以安心休息，不必担心坐过站。 　　在每天上下班通勤时，倒不必如此煞费周折，不过，在出差时，且准备好商谈所必要的资料之后，就可以用这个方法安心的休息。此外，在有效的利用换车等零碎的时间上，这也是个十分方便的方法。 　　3.车内的挂钩处，可以暂且权充“书房” 　　在市区中，有不少人在通勤上花费两、三个小时，这段时间也能有效地加以利用。在搭车时，你可以尽量站在最靠近挂钩之处。 　　挂钩附近和车厢中间不一样，很少有人挤在一起。或站在这里，所以可以安心地看书读报。如果连那里也进不去，在车门与座位之间还有大约三十英寸左右的空间，可以做为自己的“特别座”。把自己塞在这里面对座位，空间正好可容纳一个人看书因此可以把车子权充“书房”。 　　4.在车上记备忘录，使用铅笔最理想 　　出门在外要记备忘录时，铅笔用起来实在非常方便。 　　铅笔的优点在于，写错或不要之处可以马上加以修正，所以，在车内记下突现的灵感，使用铅笔是最理想不过的；而且，也不必把笔套取下套上的，随意插在口袋上也不会弄脏衣服，这也是铅笔的优点之一。 　　5.养成通勤时间查看手册的习惯 　　每天上班后，你首先要做的是，进行重要的电话联络，交待属下工作，然后大致看一下留言条，再按顺序处理预定的工作。如果缺乏这个程序，对你的属下来说，会浪费很多时间，正因为如此，决定工作的程序才是你的例行工作。 　　你最好利用通勤时间查看手册中的预定工作栏。早上，确认一下当天的预定工作，决定如何去做，晚上，则一边检查当天有没有未完成的工作，一边考虑明天的预定工作。每天花个五分钟到十分钟，稍稍想一下，工作的进展速度将大大的提高。 　　6.提早一小时上班 　　在通勤车上，即使想好好地看报收集信息，若在挤得像沙子丁鱼似的车上，动都无法动一下，想要看报简直是难如登天。大都市早上的拥挤状态，大概是在八点到九点之间达到高峰。如果错开这一小时的时间，就不会这么拥挤。 　　比起提早一小时，晚一小时的效率反而比较好，不过，无法这么做的话，比平常早一小时上班，也是个很好的方法。因为，如果错开时段上班，如果运气好的话，不但有位置坐，而且可以看书、写笔记。 　　7.用档案夹做垫板 　　在车上看资料时，经常需要在上面写东西，这时，如果公事包内备有档案夹，可当做垫板使用，实在是再好不过。 　　档案夹有布袋、纸制、塑胶制的，不过，不论哪一种，其封面一定都是硬硬的，拿来做垫板，是最适合不过的。把档案夹的背面朝前放在膝上，在其上面写东西。如果里面的资料太少，档案夹的表面会稍微有点斜。这样摆的话，就会保持平平的。如此一来，在摇晃不定的车上，也可以安然的写东西了。 　　8.多花点时间，也要选换车次数少的路线 　　外出时，如果有好几条通往目的地的路线，似乎大部分的人都会选择时间最短的路线，但是，从积极利用车上时间的观点来看，还是尽可能的选择换车次数少的路线为好。 　　在车上，可以充分利用宝贵的时间，不过，要是换车次数太多，三番两次打断看书，效果自然大打折扣。 　　9.一星期中要去好几趟的地方，最好购买月票 　　当你因公经常要往返于某地与某地时，最好是购买些地方的月票，因为这样能省掉一次次买票的麻烦，实在值得。即使从费用上来说，加上省时的优点，一星期中只要用上三次左右，买月票反而比一次次买票更划算。 　　10.搭火车不预先购票，是种浪费 　　业务人员搭火车出差的机会非常多，很多人都认为，出差时预先购票，是很浪费的。其实，情况刚好相反，不预购车票才是大大的浪费。 　　要是没预购车票，为了车票就得早早到售票口排队，万一没位置，就得买“自愿无座”的车票，一路站到底，在车上就无法看书、写字，这种情况相当多。若把这些时间成本列入考虑，即使多花点钱，预购车票也称不上是奢侈。 　　11.一卡在手，方便行事 　　对时间就是金钱的现代人而言，电话卡是随身必备品。正如前面所提过的，即使是偶而才去一次的地方，如果考虑时间上的损失，你也可随身备有一张电话卡，免得打电话时受到铜板的限制。所以一卡在手，行事方便。 　　12.把常去地方的地图复印下来，予以归档 　　在你所在公司中，若你经常被派到其他公司办事，这时若是第一次去的地方，把地图复印下来，标出目的所在，并在旁边空白处写上名称、电话号码、负责单位、营业时间等资料，交给属下随身带去，只要按图索骥，就一定不会迷路。 　　办完事之后，就用不着这张地图，不过，为了供以后其他人使用，仍将其收回并予归档保存，如此，即使是新来的实习生，只要交给他这张地图，马上就能够前往目的场所。13.初次前往的地点，行前必须从地图确认其所在位置 　　初次前往的地点，你一定要先从地图确认其所在位置。举例来说，在打电话向对方问路时，也先预备好地图，不忘在视觉上加以明白的确认。 　　此外，有些街道号码的编法，连当地的邮差也会丈二金刚摸不着头脑，所以，光靠地址想要找到地点，往往都要比预期花上更大的功夫。在离开公司之前，你可先了解一下大概的位置，其他细节在月台等车的时候，再仔细的慢慢研究。 　　这样，既不会浪费时间，且八方地理也尽在你胸中。 　　14.在地图上作标记去过一次的地方，要在地图上书写相关资料，以方便再次前往。 　　如果地图上没有标出目的场所的位置所在，去过一次之后就将其位置标在地图上。此外，要是找到一家书店，若你认为与人在此地会面十分方便，也将其标在地图上。 　　除此之外，对方的电话号码及届时必要的资料等也都全部写上去。这么一来，一年之后这张地图就成为内容丰富的第一手资料来源。 　　15.随身携带口袋地图，走遍天下 　　经常在公事包中放一本口袋地图，随身携带，必要时复印一份带去也可以。为什么要随身带着一本地图呢?只要实际试试，就可以体会出其中的方便，如果临时想造访附近的朋友，虽然知道地址，却不知道怎么走……在这种情况下，只要手中有本地图，走到哪里都不会迷路。 　　赴外地出差时，也可带着当地地图，而且，在路上就根据地图来确认目的位置。再次前往时，就非常清楚，办起事来也十分方便。 　　16.自制一张“用功地图” 　　对于你常去的地方，你可仔细查看周围的环境，以了解附近有什么可供读书、工作的安静的公共场所。实际上，也有人自制一张常去的地方的简图，以便随身携带。 　　例如，一个学生，他自制一张家里与打工地点周围环境的简图，并标出咖啡店、图书馆、公园等等公共场所所在位置。甚至按目的的不同，以不同颜色的色笔来标示，比如在这个公园学语言，在那个图书馆写报告。如果手中有一张自制“用功地图”，一定能够大大地提高学习效率。 　　17.预先准备大车站的站内地图 　　大都市的终点车站与地方上搭乘新干线的大车站，光在站内走动，就要花不少时间。所以，在必须前往这类大车站搭车时，最好利用口袋地图以及杂志上撕下来的“站内地图”。在出门之前，先弄清楚售票处、前往搭车月台的路线、方便换车的乘车位置。这么一来，可以把走错地方所造成的时间浪费减少到最低限度，而得以从容不迫悠然而行。18.自制一张常搭班车的时刻表 　　由于加班、应酬的关系，早上搭固定班车上班的人，回家却不一定如此。去到车站，车子老不来，换车不顺利，在月台上苦等几十分钟，弄得人心烦气躁，大概很多人都有过这种经验。 　　除了现成的时刻表之外，你还可自制一张常搭班车的时刻表，夹在手册之中，上面清楚地写着换车的班次。借此，只要在开车之前赶到即可，得以把时间用来专心工作，不必浪费在等车时间上。 　　19.准备一张市内地区 　　在你所在的公司中可挂一张大型地图，在这张地图上，清楚地标明着每一家商店的名称，那里有什么店、邮局在哪里，一看就知道。 　　尤其是，如果有一张这种地图，显示住宅或公司附近半径一公里内的周围环境，将会非常的方便。例如，出门买文具之时，只要看一看地图，就可以知道最近的文具店在哪里。20.在回家的车上看英文报纸 　　在练习英文阅读能力之际，你最好选用在回家的车上看英文报纸。 　　同一天的报纸，即使有中文版与英文版之分，大体上的结构还是一样的，而且刊载的内容大同小异。也就是说，早上看中文版所得的消息变成一种“预习”，帮助了解英文报纸的内容(指国际新闻而言)。即使每天只阅读同一专栏的文章，也是一种很好的练习，能够提高自己英文的阅读能力。 　　21.假日外出时，最好散步去 　　很多人假日到附近办点事，也要开车去。其实，值得提倡的是，你最好是走路或骑自行车去。这样，一方面可以解决平日运动不足的问题，另一方面是开车去反而容易造成行动上的不便。 　　举例来说，在外出的当儿，冒出一个灵感，为了进一步研究灵感的可行性，打算顺便去书店找些资料，可是开着车出去，就担心找不到停车位，结果感到十分麻烦，干脆打消这个念头，直行而过，这种情况非常多。如果走路或骑自行车出去，“绕道而去”是轻而易举的事，也正因为这样，假日外出时，最好是散步去。 　　22.出门一趟要多办几件事 　　在电话与传真机十分普遍的现代，有时还得亲自出门一趟，像交接重要文件之类的工作就是如此。由于出门拜访客户要花上相当工夫与时间，如果一趟只办一件事的话，未免太浪费时间了。 　　所以，当你在派人前往收送文件时，可先确认有没有其他要收送的东西，然后交待一并处理，这样回来之后，才不会又为了要收什么东西，再跑第二趟。去一趟办好几件事，自然能提高工作效率。 　　23.准备些可在等待中做的工作 　　大家都知道，去银行或行政机关，即使只存笔钱，从文件送入窗口到处理完毕，仍要花上相当时间，既然如此，为什么很多人都一脸不耐烦地在柜台前等待?如果预先准备一些工作，等待的时间就不会浪费了，一样可以有效地加以利用。 　　比较好的处理方法是，先送出必须处理的文件，在处理完毕之前，先以电话处理好事情，如果还有多余的时间，就可以看看预先准备的书报杂志，比起不耐烦地等待着，这样更合乎效率原则。 　　24.按目的详细区分“用功地图” 　　由于工作的空档时间，你可以利用你所在公司附近的公共场所，好好地看书或查资料。正如前面所提过的，为此你脑中已清楚地印上一张有关周围环境的“用功地图”，而且不单按目的大致区分，还更深入地细分化。 　　举例来说，用来完成文件的场所不只一个，如果是与外国有关的文件，就去外贸协会，如果是以地方报纸为资料的文件，就去图书馆。 　　25.先拟好采购单，可防止漏买必要东西 　　许多家庭主妇去超级市场购物时，都会先拟一张采购单。先拟好采购单，可以防止漏买必要东西，以免饭做到一半，突然发现忘了买某样材料，又得慌慌张张跑出去买，增加无谓的麻烦。 　　第三章 哈佛经理时间管理方案 　　一、“钟表时间”时代结束 　　“钟表时间”就是根据钟表所显示物理的、几何的时间。这如同一条直线，在本质上是没 　　没有深意的。一个人如果固执“钟表时间”，一生便只是规规矩矩移动的钟表一般罢了。但若能 　　将此舍弃，便另外拥有无从估计的另一种时间。 　　从“管理时间”到“运用时间” 　　“管理时间”的想法，在工商业社会里已经十分普及，对于工商界人士而言，也是耳熟能详的。 　　“每个人都平等地拥有一天二十四个小时”，这种平等拥有的时间，要如何确实有效地利用呢?这就是管理时间的基本课题。所谓管理时间，便是时间的P、D、S(计划、时期、观察)。 　　 管理时间是为了以高明的方法活用时间，但在执行的过程中还有很多的问题。试列举出可想见的几点：①如何运用这被赋予的时间为其终始。②如何突破“钟表时间”。③只把时间当成是度量的一种而把它形式化。④不关心时间“量”的价值。⑤缺乏思想和理论的根据。⑥忽视时间的人性面。⑦无法分清生活和生命的关系。⑧无自管理者观点而人云亦云。⑨缺乏全盘的设想。⑩鸡蛋里挑骨头似的。克服这样的障碍，把生活与时间结合，才能充实工作、充分休闲和丰富人生，这才算是有效“运用时间”。 　　如何运用时间应有下列几点心理准备： 　　(1)在时间的运用上，不认为时间是被赋予的，相反的，要创造时间而予以扩张运用。 　　 (2)运用时间在其思想和理论作为基准，以考虑到时间的问题及其运用技术。 　　(3)对人类而言，生活、时间之间以及生命和时间之间，应该予以充分地了解。 　　(4)运用、争取时间，将时间转变成自己的而加以活用。 　　(5)以增加、创造时间价值为目标。 　　(6)应用时间和个人的能力展现是平行问题。能有效运用时间的人也就是有能力的人。 　　(7)运用时间时要重视“TPH”(时间哲学)、“LPH”(人生哲学)、“LD＆P”(人生设计)等。当然，掌握与运用时间并不只是关系到单纯的自管理者。在工作和日常生活当中，也都有其适应之道。 　　(8)管理时间和运用时间是一体两面的。 　　你的时间是死的吗 　　你是否有过这样的经验： 　　毫无目的地看电视或阅读杂志，总觉得无意义，但仍继续地看(读)下去。就连广告也全 　　看(读)了。直到夜深，变得身心疲劳，才抱着棉被入睡。但是，第二天又重复着同样的事情… 　　…这到底是怎么回事呢?重复做这样的事，或是几个小时，或是瞬间，但其后回想起来，感觉非常空虚。 　　时间的死亡，事实上就是这个时候。如果时间有生命的话，你应该听得见时间临死前呻吟的声音。这不单只是比喻，时间真的也有生命，时间的死亡一点也不是不可思议的。 　　不仅如此，在管理者的人生当中，让时间流失、死亡的状况，是出乎意料地多。因人而异，这种状态会持续几天几夜，有时甚至到几年、几十年。因为时间是眼睛看不到的东西，人们无从察觉，而想到的时候，就会深觉可怕。 　　 □ 当时间“死亡”的时候 　　时间到底在哪个时候、哪种场合死去呢?在此试将典型的例子尽量列举如下： 　　①对于未来没有梦想和目标；②每天毫无目的地生活；③一切毫不在意；④感觉不到生活的充实、成长和幸福；⑤不具感性、欲望与热情；⑥精神无法活泼地运作，宛如死水一般； 　　⑦无法产生新的思考或创意；⑧对现状没有改变的欲想；⑨没有自己想要创造的冲动；⑩时常处于后悔或遭受挫折、绝望、无力感的情况；11丧失自信；12感到自己的心理或身体患病了，甚至有崩溃的感觉；13时常受任性或一时冲动的支配；14感到是在被流放的情形下生活；15顺着对方的说法行动；16和酒肉朋友来往，被他们牵着鼻子走；17过度沉迷于快活和游乐中；18做坏事或耽于坏习惯；19持续妨碍健康的规律生活；20每天的生活就是昨日的延续，毫无变化或起伏；21假日或闲暇时，什么事都提不起劲来做，只是呆然着；22只是为了打发时间地游玩；23始终和同样的成员做着同一形式的交际；24千篇一律地与人交往、千篇一律地行动；25千篇一律地阅读杂志、图书和无节制地饮酒；26只因为责任所在而与讨厌的人来往；27完全不投机的人际关系。对对方采取不关心、不置可否的态度。由于空虚而令人感到受不了的沉默；28埋没在工作之中，以致失去自管理者；29每天在公司里重复着同样的工作；30只是义务感使然地做工作；31无意识地完成被赋于的工作；32毫无所思地机械性地工作；33工作之中没有创意；34工作或人际关系中，常感到痛苦；35工作或人际关系中，划地自限，或者采取逃避的态度。时间死亡的时候，人的精神活动也随之停止，人的成长会停止、甚至退步。时间的死，会对人的身心带来不良影响，而使它 　　衰弱；而且管理者常常有陷入这种状态的危险，这一点，确实令人害怕。 　　时间死亡的背后，每个人都潜在着根源性的问题或原因。例如： 　　生活意义丧失。 　　欲望薄弱，思想不活泼。 　　(3)埋没在工作或人际关系的被动状态里。 　　因此，追求时间，就是追究这些问题或原因，由正视这些事开始。 　　这样的日子你满足吗 　　在咖咖厅或餐厅里，有些年轻人，是朋友或公司的同事，他们都在毫无目的地看着书。 　　除了点东西之外，几乎不开尊口。 　　 本来看书对“时间”来说，这些人是十分充实的，时间并未死亡。但相反地，他们的时间却都死了，因为： 　　(1)因为他们不关心对方，所以才埋头看书。 　　(2)不想听对方说话。 　　(3)没有和对方谈话的话题。 　　(4)不想和对方打开话匣子。 　　(5)对人际关系总是感到厌烦。 　　(6)为了逃避人际关系而读书。 　　(7)为了把自己关在象牙塔中，而假装看书。 　　这个时候，他们看起来就好像呆子一般。他们的时间是污蚀、停滞的。空虚地度过一分一秒，或是无为地让时光流逝。时间是死亡的。 　　没有感动，也没有兴奋的日子。只是被动的让宝贵的时光从身旁流逝而过，当然，失去的时光是不可能重返的。 　　所以，为了不浪费时间，对实际存在的时间，也就是有生命的时间应予重视，以免后悔。应在任何时间里都活得有意见。 　　幻想“时间对谁都是平等的” 　　如前面所述“一天二十四小时，谁都是被平等地赋予”这个命题已成为时间管理论的公 　　理。但事实不然，管理者认识的大政治家、画家或成功的音乐巨匠、文豪、学者。像罗马的凯撤大帝、日本的空海和尚、意大利的达·芬奇、德国的莱布尼兹、德国的歌德，以及现代分秒必争的铁腕经营者。他们在一天二十四小时当中，经手完成的工作量，无论在质或量方面，都是超乎管理者想像之外的，但同样拥有一天二十四小时的其他人，却不留下任何痕迹 可见就是一天二十四小时，也并不是每个人都被平等地赋予。同样一天二十四小时当中，二个不同个体所做的事情完全不同的例子，在现实中不胜枚举。 　　所以管理者就要寻求以“钟表”计时的一天二十四小时之外，是否还有另创的一段时间。 例如莫札特只活了三十五岁，但在他短短的一生当中做了六百首以上旷世之作遗留于世。而其他活了七十年、八十年的平庸音乐家比比皆是。 　　以实际使用的时间来看，莫扎特的一天二十四小时，他的每一分、每一秒比起其他平庸的音乐家，可说是更长。这个时候二人所拥有的时间是无从比较的不平等。 　　再以歌德和达·芬奇的成就比较。 　　歌德(一七四九——一八三二年)，通过以诗、戏剧、小说为首的文学活动，产生了很多伟大的作品。在二十七岁任命为瓦马尔参议员以来，在政治界里也相当活跃，留下很多业绩，一八一五年被任命为国务大臣。在此之外，他进行绘画，还从事解剖学、地质学、矿物学、植物学、光学等自然科学的研究。在各方面都有卓越的贡献。在小说方面有《少年维持的烦恼》、《威鲁希勒姆、管理者的明星生涯》。戏曲方面有《浮士德》、《塔利斯的伊菲可利亚》、《大可夫塔》。此外尚有自传、论文作品如《诗与真实》、《色彩论》等。 　　达·芬奇(一四五二——一五一九)，留下的作品数量虽然不多，但是其艺术成就却众所皆知。此外，他不只是一位艺术家，对于天文学、物理学、地理学、土木学、兵器制作、机械学、植物学也有相当研究，把文艺复兴的理想(万能的人)几乎完全实现。 　　他的绘画名作如： 　　《蒙娜丽莎的微笑》、《圣安娜与圣母子》、《最后的晚餐》(壁画)，都是脍炙人口的。著 　　述方面有《绘画论》。科学方面多数的解剖学、空气力学的研究(对后来降落伞、直升机的发明，有启发的成就)。 　　因此，显而易见的是伟大的人、留下大业绩的人，是世上成功创造时间的人。他们不单只是使用钟表时间，还使用了最可贵的“人造时间”。 　　“他们有丰富的知识与才能，总之是实质的问题”，很多人都有此推托之辞，但未必如此。 　　反不如说他们为了把自己的人生发展到最高点，首先可能地丰富其秘藏的活时间，努力地开 　　发人造时间。 　　 　　真正时间无法以钟表计划 　　举个最切身的例子吧! 　　搭乘下班巅峰时间的火车时，各色各样的人都有。 　　有个人集一天的疲劳于一身，手握吊杠的扶手，正在假寐着。 　　前排座位上，有位看似生意人的，也悠闲地假寐着。 　　另有一位握着吊杠的男子，正专心地阅读一本书。 　　对这三人来说，钟表时间当然一定是不断流失的。但是，流过三个人的心和身体的时间，其所演化的作用却不同。 　　十分疲惫的男子，好不容易才能手握吊杠打盹儿。头脑是真空的，什么也不想思考，只期望能早点到达目的地。但是，前面目的地仍很长。感觉火车的速度慢得到了无法忍耐的地步。对他而言，他的“时间”比“钟表时间”要长的多。他的时间是“痛苦”的。 　　相对的，对这位坐着睡觉的男子而言，睡眠是他心地最美妙的时候，头和身体都享受着休息。原本只打算小睡片刻，但睁眼一看已到了自己要下的车站了。他的时间如箭般一飞而过。 　　 第三位男子就是完全投入这本书的世界去了。窗外的景色、周围的噪音或人声，完全没有干扰他。只是陶醉在书本中。他的时间是陶醉人的。 　　由上例可见，时间对任何人而言都是不同而且不平等的。 　　甚至同一个人，其生活时间也有很大差异，有气无力地混过一天和充满精力地工作、运动，比较起来即可明了。 　　春、夏、秋、冬四季，正如管理者所知，在物理时间上是相同的，但是实际上时间却大有不同。春天是快乐的，但令人有瞬间即逝之感。期盼下一个春天，却让人觉得老是迟迟不来。 　　 总之，管理者都是彻头彻尾沉浸在实质性时间之中，这点必须好好铭记在心。 　　二、时间是有生命的 　　“活的时间”是不能以钟表来度量的。随着不同的生活方式，你的时间可以延伸或缩短。如果你的人生是充实的，你的时间也就充满深度和密度。 　　 □ 时间的生命力 　　钟表时间当然是没有生命的，但是充分利用的时间则是有生命的。 　　同一病房的相邻病床，有两位相同病例、同样病情的患者在疗养。但一个在康复之中，另一人却逐渐病情恶化。根据这样典型性、对照性的情况观察，可清楚地看到前者的情况，时间就是休养，是一种再生，对将来充满着希望。这是精力充电、蓄积的过程。相对地，后者的时间是疾病，渐渐丧失生命力，他变得衰弱，宛如凋落的花瓣，随着时间的流失，患者更接近死亡。 　　在表面上，二位患者在同一时间生存着，但其间的差异却是超乎想象的，一是往生，一是往死。以此例来说，时间是连结生与死的桥梁、是生与死之间所拉展开的一条绳索。诞生和死亡间的阶段就是人的一生，但是由上述的例子可以知道，一生的结局，其本质上 　　是由时间来支配的。 　　在上述的寓意上，管理者所拥有的时间是有“生命”的。而是否能感受到这个生命，或是否能重视时间的生命，对人生的充实而言有很大的不同。 　　时间是由未成熟的状态开始渐渐成熟的。在未熟的状态时妄想成果就会导致失败。到了时机成熟时，就如同成熟的水果自然掉落和种子发芽一般，做任何事都能顺利。但是，失掉了这个机会，水果就会腐坏不能食用，或成为小鸟、虫类的食物了。 　　 □ 易于流失的时间 　　“时间就在钟表的刻度上”——这种想法可称为“钟表时间主义”。 　　根据这种想法，时间是单调而且固定、机械性的东西，所以完全是由物理学的法则所支配。这个时候，时间当然没有伸缩。 　　但是，钟表时间主义其实只是半面的真理、相对性的事实罢了。由其见解来看，这是错误的观念，因为时间是有伸缩性的。 　　常常可以听到“岁月如梭，一年不觉又尽了”。对于步入中年的人来说，这种感慨常常出现在平常的会话中。 　　的确，对于这些人而言，随着年岁的增加，现在的一年，感觉上比过去的一年过得快多了。 　　事实上，时间不单只是点或线，它是有厚度、宽度、甚至有密度的。而左右此厚度、宽度和密度的，就是人生的是否充实。如果是，那么时间是膨胀的。相反的，时间就会收缩。 最近，年轻人说“时间过得真快”的，愈来愈多了。这就是意味着成天无所事事、惰性地过生活的年轻人增加了。这不是年龄的问题，而是依据生活方式，使时间是否伸缩的最好例证。 　　 　　□ 生活方式与时间的伸缩 　　能将时间伸缩的本质掌握贴切，发挥得淋漓尽致的，就是美国作家约翰·史坦贝克。 　　史坦贝克在距今27年前，58岁时，带着爱犬查理，开卡车绕美国一周。由此了解了美国的真面目，其中也检讨了自己的存在价值，是一趟孤独的、苛刻的旅行。 　　出发地是纽约，从纽约往新英格兰北上，接着横越大陆向西行，往央格斯城、苛利伯朗特、芝加哥、米内亚伯利斯、必斯马克、黄石公园、斯波坎、然后是西雅图。 　　在此过程中，他体验到生存时间以及时间的伸缩作用。还因此对时间的本质产生了深刻的洞察。以下引用他的记述： 　　“离开斯波坎后，早雪的危险已去，这是因为天气受太平洋的强烈暖流变得暖和起来。从芝加哥到这里实际所费的时间很短，但是却花了不少时间，因为富于变化的国土、在途中又发生很多事件、和很多人接触，所以感到路遥费时。” 　　“过去很多事情，瞬间即成记忆，这并非真实。相反的，记忆有过去的模样，事情发生有先后秩序，若没有这些前前后后的事情，时间流逝就无从留下痕迹”(与查理之旅)。 　　依据这个观察，儿童时代的一年，何以感觉如此长远也可以明白了。热衷于游玩，对于所见所闻，如吸水纸一般急于吸收，时常累积新的体验，所以儿童的时间是充实的、无限延长的。相对地，感觉时间急速而去的，就是因为生活马虎，没有了感动与惊奇，也没有充实感的原因。 　　在生存时间里，某个时间会变长，某个时间会变短。这伸缩的时间要比固定的钟表时间，对管理者的人生有更大的意义。而感叹一年很快就消逝的人们，有必要认真地反省自己的生活方式了。 　　 　　充分利用时间 　　上下班在公共汽车中，只是“短短的”一个小时或几分钟，和思考各种企划案一边专 　　心看书的一个小时，时间的经过是截然不同的。 　　再举一个较容易明白的例子。一天中，待在自己的房屋什么都不做的情形，和整天在各个场所工作与各种人物接触的情形做一比较。 　　前者的情形，就是不考虑任何事，不受任何刺激不创造什么，就这样一天终了。 　　相对地，后者的情况，在相同的一天中受到很大“量”的刺激。街上的景观、人或车的流动、噪音，引起兴趣的事件与相遇者的会话、第一手信息等，此外还有对新见闻的体验。 从达·芬奇、巴尔扎克、莫扎特这些天才之处，所要学习的就是善用时间而取得的成就，也即可划分他们和普通人的界线。 　　管理者从日常生活开始，就竭尽所能地想办法运用自己的时间。这是因为回过头来，与管理者人生的充实有密不可分的连带关系。 　　 　　确保“自有时间” 　　时间也有归属和所有权的问题。 　　时间并非与管理者无缘，它为管理者任何人所共有。时间是如何被拥有、又归向谁?关于这点可以区别为三种情况： 　　第一是时间不为人们重视和使用的无有状态。 　　第二是时间是共有的，如和谈得来的朋友或情人愉快度过的情况，就是共同拥有时间。 第三是时间的各有情况。从不和的两个人因口角，两个人各自想着个别的事情，此时各人自有各自的时间。 　　创造自有时间是开发时间的重要课题，此外也是作为发展能力，自管理者实现不可缺少的必要条件。 　　但是，保有自有时间并不是简单的事，确保自有时间常有困难，威胁到自有时间的，不外乎是他人、意外情况等的发生。如：生活受周围影响不由自主的时候、遇到病痛灾难的时候，被逼迫得走投无路，自有时间的保有便有问题。 　　管理者的人生往往就是环绕在时间的斗争上。时间就产生了共有与个有的对立、还有个有时间成为自有与他有的争战。因此，管理者的目的就是常保自有的时间，把他有化的时间夺回来。 　　最后，就白领阶级待在公司的时间，作一探寻。 　　以八小时的就业时间而言，其本身没有明确的交代。但是，以管理者的浅见，这八小时的大部分，都被共有时间和他有时间(例如出乎本意地被上司所剥夺)所占去，自有时间极少。所以，首先要将此当作问题，也就是重视自有时间的获得、确保、扩张，要具备一些枝节的开发时间方法，才能获得相当的成果。 　　 　　时间含在任何事物中 　　如上所述，时间平常相当不易掌握，这是什么原因呢?这就是时间和空间的差异，将人或 　　物，深刻地溶入于发生之事当中的缘故。 　　愈溶入，时间的存在和形式就愈难判别。但是，值得注意的是，例如，人如何溶入时间内，要能够清楚地认识。 　　举最容易了解的例子，心脏的搏动和肺的呼吸。这个决定生命的重要活动，是随着时间同步而行的。如此，时间有如生命的象征、生命之源。时间和生命是牢不可分的。 　　时间就是人的生命，这时管理者感觉到时间有规律地运动着。 　　舞蹈的跃动感、生命感，是由内在的律动生成的。在管理者的四周，身体内充满律动的人也有。一看到这样的人，总令人感到时间正在活跃着。从这个人生成的时间，正通过身体毫无保留地将这样的姿态表现出来。 　　人类固有的言语当中，时间也在于其中。一切的话语、书写的词句(文字)，是由一言一语的联系所构成的，含有深刻意义。 　　以下所说的，可以简单地把音乐和时间的深刻联系表现出来。 　　音乐在所有的意义上都属于时间的艺术。音乐的三要素是律调、旋律、和音。其中有关于律调，前面已经叙述过了。 　　旋律是“音之诗”，持有双重的时间性，即音的时间性和诗的时间性。将音的高低、演奏的速度、长短、区间、强弱等一体化，根据这些时间效果，就产生出各式各样的旋律了。 　　和音，姑且不论是否可称为音的空间化，其时间性要比空间性占有更重要的本质。例如三重奏、三部合唱的和音关系，可举出三条时间线。此外，怎样的和音不见得必须持一定长度，但是，只要持一定长度，和音之中必有时间关联着。 　　音与时间的结合，音乐就此诞生。思想、伦理、感情、自然、风物、故事、美、甚至人的梦想以及生命等一切，由音和时间贯穿。 　　 　　依赖钟表的人群 　　关于时间的存在，除了以上的说法以外，也可以由别的角度来观察。 　　蝉在初夏的时候出现，夏天一结束，它也跟着死亡。蜉蝣则是在初夏开始出现，但只一天就告终。在生物界里，像插入定时开关一样，照着时刻表进行的现象很多。 　　用钟表的归类推理来说，蝉或蜉蝣就是拥有“体内钟表”的缘故。 　　像这样的机能、活动能力，一般称为“本能”。此后，由于分子生物学的快速发展。本能这种神秘机构的秘密，才被渐渐了解。 　　根据这样的说法，生物的体内钟表，不外乎是DNA的遗传信息系统的产物。像电子计算机内藏的钟表时间装置一般，蝉和蜉蝣，甚至蜜蜂和蟋蟀等，在细胞中都正确地遗传这种系统，再现了“细胞钟表”的奥秘。由此想像，就没有什么可惊奇了。 　　以下是管理者的假设，也就是“时间的进化论”。 　　假设的前提，就是时间的进化，即生物的进化，是平行进展的。 　　生物受到本能的支配，也可以说支配时间的本能。但正确而言，反不如说本能是受时的支配才对。 　　生物的进化开始，由单细胞到多细胞，然后神经线的发生、发达而高度化。接着，中枢神经的形成、学习能力的取得，人类有了思考——意识的产生。——通过这样的进化过程，计算 　　时间，可数的功用渐渐地由本能开始分化、多样化而高度化。 　　一方面来说，时间本能是退化了，但是，由另一方面而言，是时间能力的高度化、进化的现象。生物对时间的感觉、知觉、认识等高层次的能力，于是产生了。 　　人类就是时间进化的顶点。时间本能几乎已完全消灭，取而代之的是意识和思考，来完成本能的功用。时间从自管理者转变为非管理者。时间可说是抽象的印象、观念、概念，为了掌握这些，就必须有洗练的时间感觉或时间意识等高度的知性能力。 　　本能和知性，总而言之，都是为了达到共同的目的二大生理系统，但是，两者在基本上，是处于二种相反的关系。昆虫用本能可以做到的事，管理者人类只要行使知性便能完成。知性比起本能，更是富有创造，但是，反过来说，知性没有运作的话，什么也无从产生。 　　对人类而言，进化的结果，时间变成一种眼睛也看不到的抽象物。为了计算时间而不得不使用人工的机械钟表，但是，钟表不过是体内钟表的考贝罢了。为了掌握有延长和密度的活的时间及人类固有的原存性时间，高度的知性和思考力是有其必要性的。 　　“时间的进化论”有一个令人惊异的实例： 　　过去，有位瑞士人，如同钟表一般，无论何时何地问他，现在是几点几分几秒，都能立刻回答出来。问其何以有此能力，他回答就在他的脑中，不断地数着时间。不论信也好，不信也罢，即使是睡得最深的时候，在潜在意识下，这工作一刻也未曾停止过。 　　就音和色而言，借由训练，身体可以得到绝对音感和绝对色彩感觉。但是，钟表时间持续在体内的人，除了这位瑞士人以外，别无他例了，而且他是一面工作一面生活的。 　　——这个例子，并非否定管理者的假设。如同眉毛必然位于眼睛之上一般，和蝉或蜉蝣的体内钟表相近的东西，奇迹般地存在于这位瑞士人的体中。相反地，管理者可以确信时间进化说的正确性。 　　 　　三、自我价值的实现 　　自管理者实现 　　自管理者实现是美国心理学家A·马书儒根据文献临床学的方法，研究近代六十余位名 　　人，如奥地利作曲家——海顿，美国第三任总统——杰佛逊，荷兰哲学家——斯宾诺沙，美国剧作家——威廉詹姆斯，德国政治、自然科学家——哥德、爱因斯坦，日本宗教家——铃木大拙等的态度及人格特性，所提出的概念。 　　自管理者实现是优秀的实存主义概念。换句话说，是在达到自我完成。自管理者实现有以下几点条件： 　　(1)对生存姿态及人生态度的自觉与决定。 　　(2)将生活意义、人生目标明确化。 　　(3)成长欲强烈，且持续不断。 　　(4)充实满足生理的欲求及自管理者实现欲求。 　　(5)自由的获得与扩大。 　　(6)自己的能力能充分开发、发挥。 　　(7)对自管理者确立，实践自立、自主的生活方式。 　　(8)自管理者及社会间相互调和。 　　(9)对以上各点，都洋溢着自信。 　　主要是，自管理者实现时，除了能实现自己的个性以外，同时也是自管理者对社会责任的实现。譬如从人们所成就的工作、业绩、作品上来看，比较容易了解。从另一方面来看即使内部隐藏着高才能，但却无结果，虽能带给社会很大的贡献，仍谈不上自管理者实现。 　　自管理者实现并没有年龄及时间的限制。“何种年龄达到何种程度”，不必要在这范围限定。自管理者实现是从现在开始，对自己的未来全盘性实行的过程。 　　现在就自管理者实现与开发时间之间的关系加以说明： 　　时间的开发，在前面已经述说过，并非是单纯的分割时间，或者是写在计划书上。而是能让片刻、瞬间生活，都不后悔所采取的生活姿态，一日、一月、一年、一生的人生区间，充实成长自管理者，最终达到自管理者完成的生活过程，所应对的自管理者革新方法。 　　时间开发观点，是自管理者实现必要的时间战略，而自管理者实现阻力的2—3个问题，再加以说明。 　　 　　自管理者实现时间因素 　　自管理者实现为何不可缺少时间因素，大致有以下两种条件。 　　(1)创造事情。 　　(2)立定生活的计划。 　　本项首先以(1)的持有法、创造法加以说明。 　　在生活中，什么具有最大的价值，如何发现真正的人生意义，每个人都有不同的看法，对于每个人的价值观，管理者称之为人生哲学。即为决定自己的生活方式，不外是一门人生哲学。 　　如何形成人生哲学，管理者针对其方法详加解释。 　　(1)将生存的意欲及价值观多样化。如果没有多方面的思考，则无法产生多样化，发现生 　　命的意义。对一个工商业界的人士而言，与以前相比较，其价值观可谈得上多样化，但仍嫌 　　不足。认为只有工作才能发挥他的能力者，仍然占有多数。 　　另一方面，有些人只认识单一价值，形成实现自管理者的限界，较难以达到目标。因此，要充分了解单一价值与多种价值间的意识转换。 　　在这种场合中，不仅工作而已，也是对自己本身、家庭、趣味、健康、交际等问题，都是发现真正生活意欲的条件。即使有更多的情况产生，也并无多大关系，因为人有选择自己生活意欲的权力。 　　(2)将价值观多样化。即对一种价值，有生活意欲，不要刻板地认定工作就是工作，同时 　　要追求人生多样化生活意欲。 　　如此，使价值观处于多样化，则自己的人生哲学就此形成，自己实现更向前踏进一步。 (3)将自己认为重要的价值按照顺序加以排列。一些不易顺位的事情，则不必拘泥于顺位 　　问题，只把它列下即可。而后花数月、数年的时间加以定位。形成这种价值顺位表之后，即 　　为自己的人生哲学。 　　但是，切勿让价值顺位表成为生硬的表格而已。因为跟随人的成长、态度行为变化，人生哲学也会产生变化。所以，应该对新价值追加、变换价值顺位。 　　人生哲学是以长期对未来展望为前提。在这层意义之下，如果没有较强的时间意识，则人生哲学的形成相当困难。 　　 　　休利曼自我管理者实现的故事 　　海恩利西·休利曼就是发现特洛依的遗迹而闻名。他小时候从父亲口中得知古代希腊英 　　雄叙事诗人荷马“伊里亚特”、“奥德赛”等等的故事——是他发挥想象力的导火线。 　　原本，特洛伊战争被认为是一种传说，但在休利曼的少年时代，却坚信它的存在。而后，矢志发现其遗迹就成为休利曼的终生梦想。这个梦不断摇动在他内心深处。 　　休利曼并没有把他的梦想在幻景中结束，而是为了实现，建立计划，锻炼自己，使自己一步一步向梦想接近。休利曼从小家里就很穷，所以中途辍学。在工作二十年后，成为一个成功的实业家。休利曼为了实现他多年的梦想，毅然地结束了他的事业，把资金投入发掘特洛依的遗迹上。数年之后，他的梦想得到了相当的成功。这种休利曼的生活方式，有许多值得管理者学习的地方。 　　(1)在人生中有梦有目标是十分重要。有了梦想及目标，人就不会安于现状，而能快速成 　　长，使人生有充实感。 　　以工商业界人士的立场而言，工作或自管理者启发可以追求自管理者的梦想及目标。例如：学习超越他人的专门技术，担任董事长或高级干部，在高尔夫球场中成为高竿的玩球者。到全世界去旅行，写一本书等等。 　　（2）继续持有梦想及目标。梦想及目标越高，则越无法轻易的实现。如果就把它放弃， 　　人生会陷入连续的挫折当中，失去了人生的意义。 　　梦想及目标的实现，即使无法像休利曼那样地彻底，但也须要努力，在自己的能力的范 　　围，尽力而为。 　　(3)建立生活计划，把自己的梦想、目标实现。 　　休利曼从小就建立具体的生活计划，因此他有自信往自己相信的路途前进。他的一生，就是将人生加以设计，付诸实行，达到自管理者实现的典型。 　　 　　生活舞台的建立 　　生活的设计及计划，可以把现在及将来的数个区间，区分成“生活舞台”(LS)，是最好 　　的方法。生活舞台能赋予将来钟表时间起伏，把人生以阶段性的设计、构筑，成为可能。 　　舞台，按文字解释，就是演戏的地方。生活舞台，是自导自演，独自完成的戏剧。首先，写出剧本，决定由自己扮演那种角色，再自管理者观看戏剧的演出。 　　生活舞台是对自己将来的状况、梦想，生活的形态，加以浓厚色彩的效果。对未来为了自己预先约定，使自有化更形容易，则生活设计的结果能有效性提高。由于生活舞台的设立，能使自己更积极果敢，以自己应有的姿态为目标，对自管理者做一次投入，变更的态度，生活的意欲也会在这生活舞台上产生。 　　生活舞台的建立，古时候就有。例如印度教中便有这样的生活形式： 　　(1)学生期。在成为一个成人以前，要经过基础的学生时期。 　　(2)立家期。身为一介社会人士，参加各种活动，是建立家庭的时期。 　　(3)出世期。从家庭和事业中脱离，自管理者反省，是发现自己生活意义的时间。 　　(4)游行期。从各种欲望中得到解放，不被任何事物所拘束的生活时期。 　　从以上四个时期，自然而然能了解印度人的人生观，印度人的生活形态浮现眼前。显然的和单纯的时段主义相互违背，四段时期的过程中，灌注了他们宗教上的实存时间观念。 　　时段主义和实存生活设计 　　首先，管理者将时段主义的生活设计(LD)与实存的生活设计加以把握。另外，记载的表 　　格就是把两者的人生蓝图加以比较对照。原本，个人自由的生活方式，是没有列表的必要，只是为了让读者认识时段主义的生活设计与实存生活设计之间的差别。 　　时段主义的LD，时段非常明确化。形式也非常地工整，内容较具体化。 　　但是，其致命性的缺点是，自己为何生存，自己要抱有什么生活姿态、是属于如何的一种人，在这些观点方面，有明显的缺陷。 　　严格来说，时段主义的LD偏向于机械性、一般性的事物。这其中，并没有伴随着高超的自管理者人生生活设计。 　　时段主义LD，不过属于一种模特儿的形式罢了。这种没有经过思考，漠视设计构造的生活方式，仍然在世上有很多人过着。 　　时段主义的创立与管理思想发生相乘作用，把人的个性的决定，加以破坏。超越常轨的联考就是一个例子。此外，还有大人搭上同一时刻出发的公共汽车，里面挤满了人潮，往同一方向前进。很多人乘上同一“人生电梯”载向墓场。这些都是时段主义毫无个性的表现。 相对地，实存主义是彻底的成为个性化事物。上面所举例内容完全不同于时段主义。最重要的是，将灌注自己的欲望、梦想、情念于事物中，把自己投入于未来。脑海中存在摇撼自己实存个性的魅力，具有人生舞台的构想，依据人生舞台，将时间线切断。实际上，人生舞台的表演不只是发挥想象力而已，更是含有知性、理论性的方法。 　　生活设计以后，接着是生活计划，如前面所叙述，生活计划是生活设计的行动开始和具体化表现。如果能确立生活设计，则生活计划就不难创立。以下诸点须要加以注意。 　　(1)消除抽象性的课题。 　　(2)将大课题加以分割。 　　(3)列记当时应该做的事物。 　　(4)订立优先顺位及全盘的计划表。 　　(5)建立可能实施计划表。 　　(6)从可以实行的开始做起。 　　(7)于适当时机，将所得的结果加以评价。 　　天才并不能自管理者实现 　　对于某些具有特殊能力，能创造优良业绩的人，管理者一般称之为“天才”。许多人常希 　　望自己是个天才，而沉醉在“管理者是一个天才”的幻想中，有些人也会真的对自己的才能很有信心，但是，大多数的人都是比较实际，而以平凡人自居。 　　不管自己是否是天才，在任何时代、任何社会，天才都被认为是顶尖人物，至高无上；但是，管理者不妨将对这种天才信仰的根源加以批判，以求能对自管理者实现的问题有更进一步的了解。 　　以自我实现的观点而言，人格的完成、幸福的人生，并不能只依赖天才来完成。坦白说，天才的生活方式是一种不成熟的、畸型的形式。 　　因为，这种生活方式缺乏平衡感，而不能取得协调。不错，天才是可以得到很高的业绩，但是，这种业绩若是以牺牲社交、友情、家庭幸福、身心健康、休闲活动来换得的话，根本说毫无意义。 　　就业绩这点而言，这是天才最大的贡献，但是，范围似乎“狭窄”了一点，“狭窄”也正是天才的致命伤，天才也只是在狭窄的范围里，具有优越才能的人而已。 　　艺术家在陶艺、篆刻、书画、烹饪各方面，都有着超一流的水准，但是，他们这种为人的天才，也只是局限在美术、趣味休闲的范围而已，而且，他们一生中过着独自修道般的生活，其生活方式是相当值得商榷的。 　　真正的自管理者实现，必须调和、统一自立性、社会性、人性及独创性，因此，天才型的生活方式，实在难以达到自管理者实现的目标。 　　那么，最理想的自管理者实现的生活方式是什么呢?可以称之为“超人型”生活方式。现就此问题的根本加以讨论，“超人型”生活方式，是一种不断自管理者超越，不断成长，以自己可能的发展能力朝着天才或超人之路前进，不管是不是能真正地成为超人或天才。 　　 　　超人的生活方式 　　真正的超人，并不包含英雄赞美、宗教或神秘主义等论调，而所谓的“超人”，也不是一 　　般认为超能力者或具有法术者，一般人这些对“超人”的想象，都是不实际的、荒唐的想法，现在街头泛滥着超人小说，都是因循着超人即超能力者的固有模式。 　　所谓“超人”，“应是在多方面事务，都能取得均衡及调和的人”，也可称之为“超平衡人 　　”。 　　“超人”是一般人都能做到的事，如前所述，不管到最后能不能成为超人，那并不重要，重要的是，你确实一步一步朝着成为超人之路迈进，这也正是自管理者实现最确实的脚步。 读者可从以下的说明得到更深的了解。 　　超人就像是度量的磅秤，可以在许多相对二项关系中取得均衡。 　　比方说，妥协与自尊心强的矛盾，若将此矛盾借超平衡方式来取得均衡，可加强人际关 　　系，也较易适应孤独。 　　这种二项关系，还包括——情念与理性、感性与知性、精神与肉体、思考与行动、理论与实践、工作与家庭、工作与休闲、休闲与读书、分析与总合、共感与批判、常识与反常识、直观与论理……等等。 　　这种协调，必须既深且广，在天才的生活方式方面，连深入都谈不上，更遑论要宽广了，因此，协调时的深入和宽广为超人的必要条件。 　　(2)在以上所述的协调关系中，必须每组相对二项慎取其折衷，而不是草率地一分为二，此每二项都是独立中含有连带关系，所以，协调方式应把握其间的紧张关系，适当地使其相互作用，以取得真正均衡。 　　(3)更极端来说，超人的生活方式，是两极化的。对乍看之下好像对立、矛盾的二项，必 　　须有向两端前进的决心，并付诸实践，比如看蓝球赛，也试着自己去打蓝球，如此方能得到真正的均衡。 　　(4)并非“这”或“那”的选择方式，而是“这”和“那”的方式。天才常从“或”想起 　　，总认为“应该这样才可以”、“这样做才是正确的”；而超人却不如此，他们认为“这些都是好的”、“这样也对，那样也对”，这是二者间思想上的差异。 　　以实际例子而言，天才可能只会在文学、音乐、读书中，选择一样他所爱好的种类，而陷入其中，这种方式，如何能达到自管理者实现的目标。 　　但是，超人却会以总合的观点，在其可能关心的范围内，关心每件事。举凡文学、艺术、音乐、绘画、戏剧、摄影、工艺、宗教、思想、历史、社会、政治、经济、自然、科学、技术、工作、休闲、体育、家庭、人际关系等等，都要求知识与实际的相伴，比方说，他鉴赏音乐，也试着自己演奏乐器，欣赏体育竞赛，也试着自己去从事体育活动，如此朝一事的两端发展。 　　如果你不能像超人一样做到这一点，就不能达到自管理者实现的目标。总之，在自己能力范围内，尽量对任何事物作既深且宽的投入，就是确实自管理者实现的道路。 　　意大利，文艺复兴时代的伟大人物，都是或接近前边所谓的“超人”。此外，历史上有些天才，如凯撒大帝、达·芬奇、莱布尼兹等天才中的天才，其实也算是超人。 　　 　　四、新时代时间管理 　　减少无谓的时间浪费 　　管理者若仔细分析一天的生活，将会警觉无谓的时间浪费，远超过管理者所想象的。不 　　不论工商之士、学生或家庭主妇，平均一天要浪费清醒时间十六小时的四分之一，也有人浪费了清醒时间的百分之五十，甚至高达百分之九十呢！ 　　那么，应如何减少这种无谓的浪费呢？ 　　首先，要改正无意义的思考及行动的习惯。如果你任由时间流逝，无所事事，那么，一天、一个月甚至一年，都将一事无成。以即将参加会考的学生为例，他们常每天摆出苦读的架式，事实上，却什么也没念，等到会考接近时，才想临时抱佛脚，可是已经来不及了。这类例子屡见不鲜，值得警惕。 　　如前所述，时间管理的基本要求，就是减少这类时间的浪费。 　　曾经引起“水平思考”风潮的思考心理学者狄伯诺，最近提出了“五分钟思考法”，呼吁大家，不论遇到什么事情，不要花费太多时间去思考，只要用五分钟来冷静考虑即可，而这五分钟的分配情形如下： 　　最初一分钟——决定目标及课题。 　　次两分钟——思考的扩张及探求。 　　最后两分钟——应整理思绪，定出结论。 　　如此严格地限制时间，反而能使精神集中，更有助于解决问题。 　　再以担任经营顾问的王先生为例，他在写计划案时必定测量时间，如果中途思路受阻，就马上换另一个案子来写——这种方式和五分钟思考法有异曲同工之妙，都能有效地防止时间的浪费。 　　日立电器及许多民间企业，最近都设定了“不举行会议日”。因为如果不停地开会，更容易有许多不必要的会议，以致浪费许多时间。 　　一周内定一天或两天为“不开会日”，是减少时间浪费的有效方法，如果不这样硬性规定， 　　就难以发挥时间管理的功效。 　　断然击退盗取时间者 　　许多工商界人士的四周，潜伏着无数的“盗取时间者”，它们从各种渠道侵入，夺走这些 　　人士宝贵的时间。 　　现在指出一些“盗取时间者”的例子来说明，大家将会发觉，原来自己身边竟埋伏着这么多的“盗取时间者”。 　　比方说：预定外的访客、忽然被分派的工作、长时间演说，电话推销、朋友往来、无意义的工作、不得要领的指示或报告、错误的指示或报告、任意改变行动方针、无谓的、难懂的文书、无意义的长时间说明、同事间的闲谈、未在预定时间内结束的会议、长时间的电话等等。 　　这类“盗取时间者”也存在于自己身上。比如：犹豫不决、未善尽责任、毫无计划行动、完美主义、过多的工作、不注意、不正确、无效率、顾忌过多……等等，此外，还包括一些无意义的饶舌及长时间的电话。 　　对于这类“盗取时间者”，应断然地击退。可以采取的步骤如下： 　　如果接到预料外的电话或来客，应适度地拒绝，，或尽快了解其来意，再判断是否有继续洽谈的必要。 　　对于上司的指示，应确实了解其内容，并表达自己的意见，若认为是没有意义的工作，应当场婉拒，不要默默接受，否则，容易导致时间浪费及精神不愉快的后果。 　　在长时间的会议或演说中，对于喋喋不休、言不及义的发言人，应该严肃地请他在几分钟内结束谈话，否则他根本不知道你的感受及时间的宝贵。 　　其他有效地击退“盗取时间者”的方法，现一一介绍如下：这些方法，同样可击退潜伏在自己身上的“盗取时间者”。 　　(1)使用防止对方喋喋不休的关键言辞，诸如“简单地说，你想表达什么呢?”、“你的结论是什么?”、“请你简明扼要地说……”、“你现在说的，管理者都已经知道了”等等。 　　(2)防止冗长电话的方法，除(1)所述外，还有准备计时器、事前整理谈话内容、先讲结论等等。 　　(3)适度重视某些事物，不要要求百分之百的完美，而应以60至80分的标准来尽快做决定。 　　 (4)一次就下决定，不要犹豫不决。 　　(5)事先定立计划。 　　(6)将文书全部书写在一张纸上。 　　(7)明确表示“可”或“否”。 　　(8)上司应积极地将部分权限委托给部下。 　　 　　积极充实你一天的二十四小时 　　如前所述，时间可分为“钟表时间”及“生存时间”(＝“活的时间”)两种，若被“钟表时间”束缚，则生活感就会变得相当薄弱，生活空间也会显得十分狭隘。 　　重视“生存时间”是很重要的事。同样的一天二十四小时，以毫无意义的方式渡过，或是热衷于工作、娱乐，二者之间的生活密度及充实感都大不相同，显然后者比前者更为充实，因此，管理者应充分活用“生存时间”。 　　那么，要如何来活用时间，使得每天都能有一颗感动的心呢? 　　在说明这点以前，必须先反省你现在的一天二十四小时过得如何? 　　(1)早晨起床后，对今天将发生的事，是否存有期待感呢? 　　(2)一天的生活或工作中，是否能获得新的知识、智慧、技术及技能呢? 　　（3）在工作、与人相处、自管理者启发或休闲活动之间，是否有任何新的发展呢? 　　(4)自己是否有体验新鲜有趣的事物，并得到收获呢? 　　(5)今天一天，是否稍微感觉自己又长大了呢? 　　(6)回家后，是否尚存留情绪高昂的感觉，觉得这样就睡觉太可惜了呢? 　　(7)如非(6)的情况时，是否一躺下就呼呼入睡呢? 　　如果你一天二十四小时的举动，和上列问题符合的项目甚多，就表示你这一天必定过得相当充实。 　　以电影评论家长治先生为例，看电影是他每天的工作。由于常看电影，他常常对人生感到一股莫名的感动，每每看完电影后，总觉得就此睡觉相当可惜，而在脑海中浮现出电影喜怒哀乐的种种画面，借此体会人生，或者阅读一些诗集，不肯轻易入睡，这就是充实生活的实例。 　　现在，介绍一下充实一天二十四小时的方法： 　　(1)必须保持积极的心态，每天起床时，很有精神地将棉被踢开，准备迎接一天的挑战。 　　 (2)在工作时，或与人相处时，应抱着想发现新事物的观念，如果有这种态度，你将会有 　　许多新的体验发生，并增加许多新知识。 　　面对这些新体验或新知识，应该欢喜地接纳，好像觉得“管理者又学了许多好东西”或“管理者比以前聪明多了”，如此，无形中，自己也会渐渐地成长。 　　(3)每天的工作须有目标，努力发挥自己的能力，提高工作效率，改善报告内容，下意识 　　地写出端正的字体等等。 　　(4)保持良好的人际关系，适度地与人相处，如过份拘泥于规律的生活方式，完全不与他人往来，生活将变得十分枯燥呆板，而且容易被“钟表时间”所控制。 　　(5)应在每天就寝前，回顾一下今天的所作所为，如果这种回顾能让你心情兴奋，觉得明 　　天又将是快乐而充满希望的一天，你就算是成功! 　　 　　可提高时间效率的五种专门技术 　　1 分段式时间 　　关于工作或自管理者启发的挑战，可针对一个主题全力投入，或将时间分割，分别投入几个目标，后者即称为“时间的分段法”。这两种方法都有其必要性，但在不能集中全力投入某个主题时，你应该还是采用“时间分段法”。 　　笔者一天之中，常须写3—4本书，当撰拟某一本书的思路不畅时，管理者马上就换写另一本，绝不浪费时间，这就是“时间分段法”的工作方式。笔者于本书后面将提到的“顺便族”用功方式，也是“时间分段法”的一种，大概就是类似于一边看电视、一边阅读诗集，而又能得到功效的方法。 　　2核心时间的发现及设定 　　所谓“核心时间”，简单地说，就是“工作效率最高的时间带，也最能将精神集中于工作上的时间带。” 　　如果对自己的核心时间毫不关心的话，就无法培养敏锐的时间感，因此，应努力探求自己的核心时间(关于核心时间的探求与设定，可参考“时间层别术”的说明。) 　　3安排时间 　　将个别时间内的活动效率提高，才能把握时间，活用计划。 　　比方说，你想看晚上八点钟的连续剧，那你就必须妥善安排时间，七点半之前回家，并在八点之前吃饭、洗澡等等……。这就是一个安排时间的例子，什么时间该做什么事都必须事先计划，确实执行。 　　4节制应酬时间 　　工商界人士，往往花费许多时间在应酬上，以致自己的时间大量减少，因此，要参加应酬时，须以下列三项基准来判断，再采取适当的行动。 　　(1)由自己主办，且内容较充实的应酬，是否常因此而将时间拉长? 　　(2)是否因应酬时气氛相当愉快，而不知该适可而止? 　　(3)基于朋友情份所参加的应酬。 　　(4)中空时间、片段时间的利用法……这是最容易被浪费的时间，因为这些零星时间很难善加运用，但是，依照以下的方式，还是可以慢慢减少中空时间及片段时间的浪费。 　　比方说，可以利用这些时间记录心得，或阅读平常没时间看的报纸、杂志等，也就是说，将工作及自管理者挑战中最简易细小的事项，挪到这些时间来做，如此即可降低浪费时间的比例。 　　5计划时间 　　前述的时间安排也包含在这一项中，现笔者将叙述一种把不同时间所将采取的活动记录下来，以提高工作效率及时间运用率的方法。 　　首先，必须先建立几个简单的记号，如M＝与人会面、T＝电话、D＝企划、S＝用功、W＝写作、R＝读书等等。 　　再则，对于备忘事项的处理，也须小心。比方说，不知对方何时才会答复，或某些不能确定时间的预定活动，都应当记录下来，以免遗忘。记录时，可先记在笔记本上方，待确定时日后，再转载到相符的时日栏中。 　　空档时间活用法 　　工作的空档或与人会面前后，当会存在许多空档时间，日积月累之下，这些时间可能长达几十、甚至几百小时，因此必须有效地运用这些时间。 　　这类“空档时间”，大致可分为①前段空档时间、②中段空档时间、③后段空档时间三种。 　　 首先，先就“前段空档时间”，向读者说明其利用法： 　　与人约会、参加集会、出席会议、观看戏剧或运动竞赛时，应在约定时间前半小时到一小时之内到达目的地，而这段时间，就是所谓的“前段空档时间”。 　　提前到达时，可到咖啡厅或其他安静的休闲场所，做一些工作上的准备、处理杂务、看看书、思考新构想等等，如能这样活用时间，可得到下列各项好处： 　　(1)提早出门，万一遇到交通拥挤等状况时，仍能在约定时间前到达目的地，不会产生让对方空等的尴尬。 　　(2)提早到达目的地，心情将较为悠闲轻松，而可以自在地利用前段空档时间。 　　(3)运用空档时，切记!仍必须准时到达目的地。 　　其次，管理者谈到“后段空档时间”的利用方法。所谓“后段空档时间”，即指在预定时刻前完成某项工作，而出现的空闲时间。 　　比方说，与人会谈时，若言不及义、喋喋不休，再多的时间也浪费了，如能把握谈话要领，言谈简要切题，就可将预定的会议时间节省半小时到一小时，而节省下来的时间，就成为自己的时间，可自由有效地运用。 　　前、后段空档时间，都是在有意识的计划下产生的，而中段空档时间却往往是偶然发生的。中段空档时，许多人常因事情尚未告一段落，情绪不稳，以致白白浪费了这些时间，因此，现在建议大家，可运用这段时间作一下情绪上的调整，或思考新的构想等等。 　　以上所说的利用空档时间法，最重要的观念，即是：不要让时间来支配你，而应该是你去支配时间。如能建立这种正确想法，身体力行，必能将时间作出有效的计划分配，完成一些有意义的工作。 　　操作程序会影响工作质量 　　一件工作的完成，必有其“顺序”，而工作的“顺序”常能左右时间的价值及效率。一般 　　人多忽略了工作顺序，以致导致失败或蒙受损失。因此，管理者工作的“内容”及“顺序”是一样重要的。 　　举一个简单的例子来说，现在你面前摆着一餐丰盛的佳肴，你会不会先猛吃饭来填胞肚子呢?当然不会。一般正常的吃法，都是先享受各式美味的菜肴后，再进食一碗饭，而工作顺序的道理，正是如此。 　　再则以麻将为例，精于麻将的人，懂得观察各家牌型及出牌，因此，他出牌的顺序很明确，常常可得到胜利。 　　围棋也是如此。一手错误的落子，可能全盘皆输。如能正确把握落子的顺序，即可抢占先机，操纵整个棋局。 　　而写作时内容编排和顺序更是息息相关。汇集写作的素材，必须花费许多心力来决定这些材料的排列顺序。而内容的好坏，就取决于顺序的良方。 　　与人交谈，也要注意谈话内容的条理及顺序。应在谈话前整理一下思路，将谈话的主题依序排好，这样的谈话，必可收到良好的结果。 　　谈话时应注意交谈内容的顺序 　　很多能让上司采纳其意见的下属，谈话都有一共同点，即他们能了解上司的性格及想法， 　　发表有顺序的谈话。 　　比方说，在上司较空闲时，他们会找各种轻松的话题跟上司闲聊，而在上司忙碌时，就选择较重要的事来报告；而在报告纠纷案件或易引起上司不悦的案件时，一定在报告前，先谈论一些上司喜欢的话题来松懈上司的心情等等——可是现实社会上，很多下属并没有具备这样的谈话要领。 　　此外，以信息交换、商谈、咨询为目的的谈话，其谈话顺序又如何呢?特在此加以说明。 与他人交谈之前，必须先准备一些可引起对方关注的话题，但这类话题只是穿针引线而已，重要的是以后所要谈论的内容。 　　管理者须在脑海里组织这些谈话内容，选择一种最适合的顺序来进行交谈。 　　其实，谈话顺序的决定，多须靠临战应变的能力，但是，在许多情况下，仍然可以整理出一些通则。 　　先谈论一些有关季节气候等轻松的话题作开场白。 　　将可能使对方愉快的话题，放在前面；而将可能会引起对方不悦的话题搁后。 　　(3)将内容单纯的话题放在前面，而将较为复杂的话题搁在后面。 　　(4)闲聊应在刚开始或结束前进行。 　　(5)将和对方有关的话题放在前面；而将和自己有关的话题放在后面。 　　(6)主题应在谈话中途提出，若是在结束之前才谈到主题，可能对方已经没时间，也没心情来和你交换意见。 　　现举一个具体的例子来加以说明： 　　笔者会因工作的关系，和某位以前曾见过面的人士会谈，而笔者所准备的谈话内容，排列顺序如下： 　　①对于以前承蒙他协助的事项提出致谢→②谈论一些他较感兴趣的话题→③对于他为自己著作所作的插画，再度表示谢意→④主题→⑤笔者今后工作行程的安排→⑥现今广受注目的企业经营联络及管理等等话题。 　　当然，交谈是变向的，并非只是一方喋喋不休，因此，交谈时双方话题是交叉进行着的，并将产生许多种组合方式。 　　尽管如此，预先设计的话题仍然可以发挥效用，原则上，最好不要任意变更预定的谈话顺序。当双方交谈时，可等对方话题告一段落，再接上管理者预定的话题，如此就不会发生太大的错误。 　　比方说，当笔者谈完③管理者的著作希你相助图表，他接上了他儿子结婚的话题，笔者就等这个话题结束后，再按照管理者预先定好的顺序，按照④→⑤→⑥进行交谈，结果，管理者那次的会谈相当愉快，而且有效率。 　　虽然，原则上，最好不要更改预定的谈话顺序，但是在某些特殊情况下，仍须作适度的修改或删除。比如，没有时间进行闲聊时，就须将预定的闲聊话题删除，或者，当对方对你的话题漠不关心时，即应适时转换等等。 　　对于某些脑中没有这种整理观念及计划的人而言，养成这种事先安排谈话内容的习惯。更是特别重要。 　　 　　十五分钟会议术 　　当你听到“十五分钟的会议”时，可能大吃一惊，因为你已习惯于一小时，甚至半天、 　　一天的会议方式。但是，事实上，十五分钟的会议是可以做到的，那些费时一小时的会议中，至少有百分之五十可以缩短为十五分钟。现在，就来介绍这种十五分钟会议的进行方式。 　　促使会议冗长的原因之一，就是大家都坐得太舒服了，因此，站着开会是防止会议冗长的有效方法。站立不仅有益健康，更由于长久站立容易疲劳，与会人士自然会产生及早结束的心理，当然，“站立式会议”就会变得简短而有效了。目前，有些公司已经采用了这种方式。 　　 长久以来，许多会议都浪费很多时间在资料说明上，而这也正是会议过长的原因之一。因此，开会前应该将有关资料送交各与会人士，请他们事先阅读；如此一来，不仅可提高会议的质量，更可缩短会议时间。 　　其次，会议中的议事分析讨论时间常不平均，往往花费许多时间在某一二件议题上，而延长会议时间，甚至还有择日重开会议的情况发生。 　　那么，该如何防止这种现象呢?有一种简单又有效的方法。可在会议开始时，就各个议案一一咨询与会人士意见，若无异议则表示通过，不另花时间来讨论，而将全力集中于那些意见分歧的议案上面，这就是“先求结论、后讨论”的会议方式。 　　此外，还有一点关系重大，那就是：选择与会人士的方式。勉强出席、不了解议案内容、言不及义的人，应尽量避免，最好选择真正有见地，有热忱的精锐人士来参与。 　　再则，会议主席也肩负着很重的责任。若是处理不当，当会造成时间的浪费。对于议案的讨论表决，主席可询问大家；“还有什么意见吗?”之后等待约十五秒钟，若无任何异议，即须自下结论，而后转到另一议题的讨论上，如此，可有效地控制会议时间。 　　优秀人士的睡眠 　　为了挪出更多的工作时间，许多人常认为应该减少睡眠时间，现在就有许多书籍，都在讨论短时间睡眠的问题；但是，就时间的观点来看，笔者并不主张极力缩短睡眠时间。 　　发明大王爱迪生，数十年间，每天都只睡三到四个小时，但是，普通人却很难像他这样，因为他是个具有特别强健体力的人，据说，他70岁时患了感冒，还是他一生中第一次生病呢! 　　 另外，拿破仑也是以睡得少而闻名的。曾有人模仿他这种短时间睡眠方式，结果身体承受不了。据后来的调查指出，拿破仑虽然晚上睡得很少，可是，他常利用白天的时间小睡。 除了这些特异人士外，一般人并不适合刻意去减短睡眠的时间，而应该采取适合他们体质的“一周律调术”这种方法，将一周的生活作息加以计划，依此找出一个适合自己的睡眠标准。 　　现在将方法简介如下： 　　星期一时，应尽量减少工作及休闲时间，睡足八个小时，以保存体力，应付一周的挑战。 星期二、三、四时，采取正常生活方式，视自己的体能状况来进行适度工作及娱乐，睡眠时间以标准的六小时为准。 　　星期五、六时，应尽量减少工作时间，多从事休闲娱乐，而睡眠时间也可缩短为四小时。这两天是一星期内主要的休闲时期，之后又有一个星期天，所以，可适度地放松自己。 　　星期日应睡足八小时，以充实气力及体力。 　　笔者在此将理想睡眠时间定为八小时，标准睡眠时间为六小时，而将睡眠时间的下限定为四小时。但是，这只是一般的情况，读者可依自己的身体状况，略加调整，也无大碍。 　　施行这种“一周律调术”，可得到下列五项好处： 　　(1)这种“八、六、四睡眠”方式，可帮助大家轻松地度过一周的时间。 　　(2)可安定生活律调，且并非刻板划一的安定方式，而是柔和有弹性的安定方式。 　　(3)配合自己的生理时钟调节睡眠时间，有助于在工作、娱乐、用功三者之间取得平衡。 　　(4)周末只睡四个小时，可挪出较多的时间从事自己较感兴趣的各种休闲活动，有助身心平衡。 (5)不会染上时有所闻的“星期一恐惧症”。因为，星期日已充实了消耗的精神气力，又 　　可以生龙活虎地迎接一周的挑战。 　　对工商界人士而言，这种“一周律调术”可说相当重要，如果能确实实行，由一周、数周、一月至一年，都能使自己保持平衡的律调，生活会变得非常舒适。 　　奉劝大家，早一点来进行“一周律调术”，它可是你一生成功的基础! 　　认清自己的时间层别 　　有些人以为时间是无限度、无起伏的，有这种想法的人，可会吃大亏。为了预防这种错 　　误的观念产生，笔者于此将解说“时间层别术”：聪明的人知道如何善用各层别时间，因此可以处理大量的工作，而错误极少。 　　时间像山谷一样，有重要时间及平常时间的差别。工商界人士对这种时间的价值特别敏感。 　　比如说，有所谓的“黄金时间”及“黄金周”的说法，各电视台黄金时段的价值远高出其他时段，而五月份的第一周，更是比其他礼拜具有更大的经济价值。 　　再则，以处理传票为例来说明。处理传票可分为①每日的传票处理、②每月最后一天的传票处理、③决算月末日当天的传票处理三种。 　　这其中的紧急性及重要程度，顺着①→②→③的顺序，逐渐增加，尤其是③的情况更是重要，如果当天的传票处理迟延的话，可真是问题严重了。为了避免发生错误，管理者必须研究“时间层别术”。 　　首先，管理者要能判断什么工作大概要花多少时间去完成。对于单纯的工作，可用电脑来协助处理，而一些较重要的工作，就须花费较多时间亲自处理。以阅读来说，可因内容不同而有差别。如果是轻松小品，大约每秒十五字，一般性的文章，则每秒五字，若是较难理解的作品，则以每秒三字的速度来阅读，像这种方式，就是一种“时间层别术”的运用，可在忙碌而有限的时间内，有效地阅读大量的书籍。 　　第二，管理者要能判断各种工作的紧急度。重要而紧急度高的事情，要赶快完成。比如说，想参加某种讲座，因其有名额限制，所以须赶紧报名。反过来说，一些较不重要，紧急度低的工作，就须仔细地做，不要急于一时而误事。 　　第三，要找出自己效率最高的时间带，即自己最能集中精神投入工作的时间带，而将一些重要的工作，放在这个时间带来处理。这个时间带，也即所谓的“核心时间带”。近来，某些国外公司已开始实行自由上班制度，但是，他们必定会设定某个时间带，要求所有的员工同时在公司内工作。 　　这也就是企业实行时间层别术的例子，在个人方面，也必须了解自己的生理状况，而采用配合的时间层别术。 　　每个人都有其独特的生理活动周期，随着时间的不同，身心活动功能也有很大的差别。因此，在上班时间内，若公司硬件规定的某种特定的律调来工作，就会发生步调不合的情形。 对自己工作时间加以层别是相当必要的。有的人只简单分为早晨型或夜晚型，那是不够的，应该要作更细的划分，确实把握住自己在上班时间内的核心时间带。 　　确实把握自己上班时间内的核心时间带后，就可把重要的工作集中在此时间带内处理，而把一些次要的工作留在别的时间来做。常有些人，因搞不清状况，而以最清醒的头脑去处理一些琐碎的杂事，那实在是种可怕的浪费，相当可惜! 　　以上所述就是时间层别术，如果不确实采取这种方法，那么就时间的生产性及工作的质、量、成果而言，都会有不良的后果。 　　能看出工作重要性的方法 　　为了避免被工作支配，如何判断工作的重要性，是相当重要的事。 　　若能判断出工作的重要性，即可定立明确的工作目标及进度，知道什么时候应该做到什么程度。 　　工作的“重要性”是一种具有长度、宽度、密度的时间概念，必须有丰富的经验及敏锐的时间感觉才能看透。而这种敏锐的时间感觉，姑且称之为“自管理者调节前术”，更是看出工作“重要性”的关键所在。 　　能判断工作重要性的人，常常知道适时、适可而止；而不能判断工作重要性的人，则是一味赶工，无所适从，所以，在相同的工作进度下，一个是充满信心而悠闲自在，一个是盲目工作却毫无自信。之所以有这种差别存在，就是因为是否具备“自管理者调节前术”。 　　“自管理者调节前术”包括了判断力、直观力及先见力。本来，每个人都具有某种程度的“自管理者调节前术”。只不过，多数人都让这项能力多眠了。 　　将“自管理者调节前术”活性化的方法，有下列三个要点： 　　(1)要能分辨工作“表面的重要性”及“真正的重要性”。以新成员加入公司或新制品发 　　表会来说，看起来仪式相当隆重，但是，这只是表面的重要性而已，实际上，它的“真正重 　　要性”，早在半个月或一个月以前就已经决定了。 　　若是被“表面性的重要”所蒙蔽，常会持续紧张而无法喘息，更会发生计划迟延的现象。须知，真正的重要性永远是走在表面重要性的前端，因此，必须把着眼点放在表面重要性的前方。 　　(2)许多工作，常像山的形状一般，具有一个顶点，但是，这个顶点只是表面重要而已, 　　这些工作真正重要的地方，是在顶点以前的上山途径。 　　明白这个道理以后，在工作进行时，应以所见的中央顶点为目标，将全部精力投注在攀上顶点的过程中。 　　(3)若能确实体会上述两项要领，即可在计划初期，看出工作真正的重要性何在，而有较 　　宽裕的时间来推行工作，并且将最多的时间及精力投注在真正重要处，有助于工作的顺利完 　　成。 　　对于不断涌入的工作，也可用同样的观点来处理。凡是会妨碍到迈向顶峰的工作应断然延后或提前，而有助于攀向顶峰的工作，则全盘接受，付诸实行。 　　以上三点，大家应该切实实践，以磨练自己“自管理者调节前术”的能力。常有人在工作过程中，因为耐不了辛苦而想放弃，殊不知，这正是快要到达巅峰的征兆，只要忍受这种压力，再往前跨一步，就可攀上顶峰，海阔天空了! 　　 　　操纵时间的方法 　　运用时间的最高境界就是“时间操纵术”。这种战术可使你摆脱时间的束缚，自在地活用 　　时间，而获得最高成果。 　　英国政治家者巴金逊，曾就时间术提出两个观念：(1)为严守时间，(2)为计划时间，而计划时间就等于是笔者现在叙述的“时间操纵术”(原理虽然类似，但是此“时间操纵术”的名称、内容、专门技术都是笔者首创”。) 　　时间操纵术的原理很单纯。 　　(1)衡量每件工作中时间因素的重要性。 　　(2)下意识地探讨时间因素，即以时间的观点来衡量工作。 　　若能确实把握这两点，不论什么工作都能顺利完成。 　　“时间操纵术”包括十种专门技术，现依序说明如下： 　　(1)仔细观察工作的各种情况，把握最佳的行动时机。福泽论吉是日本江户时代的学者，某次到横滨观光中，发现横滨地区相当流行英语，而自己竟然对英语一无所知，但是他并不因此而气馁退缩，反而把握这个机会，努力地学习西方各种学问，终于成为大学者。 　　(2)时间是决定胜负的重要因素，应列为最优先的考虑。。日本电算董事长永守重信先生，在创业的艰苦时期，就提出了“管理者能以其他竞争对手所需交货时间的一半来提前交货”。因此，他得到了更多顾客青睐，而渡过难关，发展成大企业。 　　(3)以时间为武器来打击对手。犹如打麻将时，若遇到打得较慢的对手，就不断地以“管理者又可以看报纸了!”或“喂!你打快一点行不行?”来催促，以致对方在忙乱之下，常会不加思索而乱打牌，种下败因；现实的商场竞争中，这种现象更是屡见不鲜，尤须警惕! 　　(4)与前项刚好相反，在处理重大案件时，不可急于一时，宁愿以更多的时间来换取最大 　　的成果。比方说，与某访客交谈的预定时间已到，但若是他的谈话很有价值，可弹性地延长交谈时间。再则，举行会议，当然是以在预定时间内结束为原则，但是，若遇到大家踊跃发表具有建设性的意见时，不宜仍然按时散会，可适度地延长会议时间。 　　(5)伺机而动。在商场上，如果不能伺机而动，往往会吃大亏。 　　(6)可将不想继续从事或没有价值的工作，暂搁一旁，这并不是怠惰，而是一种有意义的 　　革新有效作法。 　　(7)准备不足时，要适度拖延时间，若是盲目前进，必遭败果。因此，可用“管理者现在 　　很忙”等借口，争取一些另谋对策的时间。 　　(8)遇到不利的交涉场合时，也要设法拖延时间。这种情况，犹如拳击比赛时抱住对方一 　　般，虽然不够光明正大，但有时却是必要的。运用之道如：故意迟到、岔开话题、不谈结论等等。 　　(9)某些场合，要作迅速明确的决定，确实掌握住整个局面。 　　(10)让对手着急，使之落入自己掌握中。 　　如果能够掌握以上十项专门技术，你将成为管理时间、运用时间的高手。 　　 　　五、触摸时间的感觉 　　拥有“时间感”的人，不仅有明确的使用时间法，而且在工作、交际、游戏等各方面，也一定是高人一等的。个人应该把自己从不当的“习惯”信仰，以及固定化的价值观中解放出来。一个人若具备丰富的想象力和完全的技术，就可以借此判断时间，锻炼自己对时间的控制。 　　 　　时间感觉从跟对手有共同感觉开始 　　如果说从同理心中，可以产生出时间感，可能会有很多读者吃惊不已。同理心和时间感，乍看之下，是毫无关系的两件事。 　　不过，就如同管理者所说的：时间感觉的水准的要点，便在于同理心高不高，以及对一般人的理解能力深不深。这并不是教管理者如何去迎合，或符合他人，而是说必须站在对方的立场着想，否则，再好的技巧，也无法使自己对时间有敏锐的感觉。 　　现举一个更易说明的例子。 　　例如，有一些人就是会让对方苦等、干等，而自己却一点也不以为意，也不觉得抱歉。还有，有些人不站在对方的立场着想；也不管对方愿不愿意，硬是拉着他，尽说些无意义的话。 　　 像这些人，都被认为是不守时间规矩的人。“不守规矩”这个词，有个性上的差别味道：“那个人的个性就是不守规矩，真是拿他没办法”，旁人也都如此地放纵、包容他。 　　但是，管理者觉得，不遵守时间规矩的人，并不是因为本身的个性引起的，而是缺乏同理心所造成的。而且，也是一种不关心他人的态度的表现。 　　为什么呢?因为那些让别人等待的人，一点儿都不关心正在等待他的人的心情，也不在意白白地浪费对方的时间。时间，尤其是目前存在的时间，跟人类之间有着密不可分的关系。让对方等待，就等于毫无意义地夺取了对方的时间，而造成对方的损失。这种痛苦，这种心情，不能够了解，不能够体会，不是缺乏同理心，是什么呢? 　　反过来说，性格规律化的人，会有严守时间的态度——或许有这样子的人；但倒不如说，严守时间的人，是因为他懂得体贴他人，能够和对方产生同理心才有的结果；如果能够想象得到对方被剥夺了珍贵的时间的痛苦，你还忍心让对方苦苦等下去吗? 　　因此，不遵守时间规矩的人，应该彻底反省一下对人关系的出发点，如果不能产生同理心，不能进一步地了解人类，那么，永远也没办法提高对时间的感觉。 　　提高想象力的十项专门技术 　　另外有一个提高时间感觉不可缺少的能力，那就是想象力，想象力是一种可以丰富并开 　　展实际存在的事物的精神力，有很多阐述时间术的书，都有很大的缺陷。如果不将想象力这个主要因素列入考虑的话，就没有办法提高开发时间的效果。而且，如果不培养想象力的话，就不能够期待对时间的感觉会提高了。 　　管理者曾经在某家公司的训练部门任职，那时正在处理一件为两百位新进员工安排工作场所的事情。管理者先将这些人的个性、适性以及基本资料做一比较，最后采取了下面的方法。 　　当管理者看完他们的资料后，就先在脑子里，把他们安排在各种不同的地方工作，然后尽可能地想象他们正在工作场所中，执行职务的情形。管理者重复不断地运用想象力，终于，适合每一位新进员工的工作，一一清清楚楚地浮现在管理者的脑中。 　　由于受到分配范围的限制，并非每个人都能如管理者所愿地分配，但是，从日后的工作情形来判断，这已经是一次相当令人满意的配置了。想象力在这件事例中，可说扮演了重要的角色。 　　这个专门技术，有两项重点。 　　第一，一个人若想把握自己的现存性、可能性，以及实存的深度，就必须具备想象力，越缺乏想象力，就越不能看清别人的专长，也就不能做出适才适所的分配，以致发生错误。第二,想象力和先见之明可以直接结合。虽然已经替新进人员安排了不错的工作,但他们能否有成，还是个未知数，所以，除了有想象力外，还需要有敏锐的想象力。这件事例中的想象力，可以预测出每一位新进员工的未来时间，也可以在未来状况中，看出他们的能力和可能性；这几乎可称为先见之明。 　　想要训练先见之明，一定得培养丰富的想象力；这是不可缺少的条件。话虽如此，但在有限的范围中，要讨论出一个根本地改善想象力的方法，时间实在不够充分。以下，就尽可能地介绍几种既简单又能够提高想象力的方法。 　　(1)看看天花板的污渍或云朵的形状，然后在脑海中描绘出它的形象。不光只是做一次或两次，做了好几次后，就会出现效果。 　　(2)在公共汽车车厢，看见某杂志周刊的广告，或是看了某本书的题目，便想象其中的内容，然后，与实际的内容做一比较检查，如此一来，就可以充分地把握自己的想象力。 　　(3)看书时，采用跳读方式；跳过的地方，运用想象力想象它的内容。 　　(4)看过电视转播的运动比赛以后，想象第二天报纸的标题，以及报导内容。 　　(5)以琐碎的小事和资料为基础，创造出一个故事。 　　(6)和人见面以前，事先预想会面对的状况，并且设想问题。 　　(7)对于尚未去过的地方，想象它周围的风景，建筑的样式，以及室内的建设。 　　(8)边看推理小说，边推测犯人。 　　(9)从设计图、地图、照片，想象实际的情况、实际的地方和事物。 　　(10)重视联想。如果开始联想，中途绝不要打断，要一直想到极限。这种飞跃性的联想是个好办法。 　　 　　将自己沉浸在另一时空中 　　读一部好的历史小说或科幻小说，自己往往会在突然的一瞬间，脱离了现代，陷入一种 　　种生活在过去或未来世界的错觉，这时候，过去、未来是非常有变化的，鲜明的形象会浮现在脑中。 　　 这种感觉，可以称为“时间器的感觉”。自己如果生活在过去或者未来，会是怎么样的情况呢?思索着、思索着，过去或未来的形象便丰富地浮现在脑中了。从现在到未来，从过去到 　　现在，从未来到现在，如此这般，自由自在地想象不同的时间，让自己的想象在另一时空里 　　渡过。这都是时间器的感觉。 　　从时间器的观点来看，过去和未来是同样的一件事；只不过是目的地不一样而已，就像从北京出发，到广州，或者到海口，这一点不一样罢了，其他不都相同吗? 　　将自己沉浸在过去或未来的时间中，体会一下时间器的感觉，会将时间向过去和未来两个方向延长。这样一来，便可以扩大管理者的生存时间，开发管理者的时间，还有，也将使先见之明和对未来的时间感觉更加敏锐。 　　想要使对时间器的感觉更为敏锐，还是必须发挥丰富的想象力。 　　爱因斯坦是一个形象——手中拿着一面镜子，乘着光飞进宇宙。这正是时间器的感觉。 　　爱因斯坦从这个形象中获得启示，累积了无数的实验和理论计算，终于产生了相对性理论。想象力是必要的，不仅艺术家或文家家需要它，而且人人都得具备。 　　回溯过去也是一样的情况，若是一味地死读史实以及书本的知识，不从这个范围中跨出一步，那么，永远也不会产生时间器的感觉。让想象力自由发挥，让历史上的事件浮现在脑中，洞察历史上的每一位人物的言行举止，以及他们的心理——这是种必要的感觉。(关于想象力的养成法，请参阅前项) 　　除了让想象力发挥以外，还有几个方法，可以提高时间器的感觉。 　　有意识地阅读与历史有关的书和科幻小说。 　　(2)特别是科幻的漫画，更该多多阅读。有不少的科幻漫画家拥有类似时间器感觉的敏锐感觉。 　　(3)接触不同的世界。关心并接触各行各业的人、尖端领域的理论、想法和技术等等。 　　(4)不妨玩玩电视游乐器，或是其他的电脑游戏。 　　 　　“一心两用”的生活方式 　　某位今年将参加高考的高中生，他并没有上补习班，仍然很轻松悠哉地过日子；不过， 　　倒是比从前稍稍用功了些，坐在书桌前的时间也比较多，他在做功课、念书时，一定会一边听收音机、唱片、录音带等等，他说，这种方法念书较有效果。 　　其实，这种念书方法，并不只限于这位高中生，目前正在准备参加高考的学生，很多人开夜车开到半夜，也是边听音乐，边念书。这就是所谓的“一心两用族”；如果从时间的观点来说，就是在同一时间做两件事。 　　一边吃饭一边看书，一边听音乐一边抽烟，或者思考、做记录，这些都可称做：“一心两用”。 　　关于这种一心两用族，管理者应该有怎么样的想法呢?虽然有很多人批评他们；但是，管理者认为“一心两用”是相当不错的做法，建议大家不妨放手去做，因为，对工商界人士而言，这可说是一种强而有力的开发时间法。 　　让管理者来看看“一心两用”的效用。 　　(1)一心两用是一种分割时间的方法，把一分钟或一个小时的时间，自由地切断成几个区 　　间，用在各种用途上。像这种时候，时间的体积以及密度，都会大幅度地增加。 　　(2)一心两用能将受限制的时间，扩张成两倍或三倍，这群年轻的一心两用族，在不知不 　　觉中学会了这种专门技术。 　　更进一步地说，一心两用可以增加时间的价值，在今日这种信息化的时代，可说是不可缺少的生活方式。目前信息泛滥，许多毫无价值的信息充斥，当然，对管理者而言，必要而该注意的量也增加。为了不成为和时代脱节、闭塞的人，就必须积极地“一心两用”。 　　(3)一心两用有一种独特的效果，那就是所谓的BGM。它可以稳定心情、唤起愉快的情绪，带动思考，使思考具有律调性，集中精神等。 　　让乳牛听美妙的音乐，乳牛的乳质会越来越好，同时，音乐也能够促进植物的生长，像这种实验报告，已经证实，都是BGM的效果。最近，常可在街上看见戴着耳机人，他们利用随身听，制造BGM的效果，无拘无束地做其他事情。按照他们的说法，这种做法可以稳定他们的情绪。 　　如果声音是BGM，那么像图画、电视的影像等等，就是BGS。发挥BGS的效果，也很容易产生好点子。 　　也许有些人会说：“一心两用会使管理者精神无法集中，分散注意力”；但是，在管理者认为这只是训练和养成习惯的问题而忆。实际上，目前已经有很多的一心两用族，能够巧妙地运用一心两用术了。当然，有些事情需要一次只做一件，需要专心应付。但是，千万不要固执在这种想法上才好。例如文豪巴尔扎克，他曾经一边打撞球，一边完成了一本小说。而这本“一心两用”而完成的小说，成为一本畅销杰作。 　　培养临机应变的判断力 　　在某种意义上，时间感觉含有判断时间的意义。因此，本身需具备有时间判断力，这跟 　　提高时间感觉大有关系。 　　首先，先给“时间判断”以及“时间判断力”下定义。 　　“时间判断”是……关于时间的各种判断。 　　“时间判断力”是…对旧时间做种种判断的能力。一般而言，管理者对时间的判断力实在是太贫弱了。按照实际情形来看，人们对时间的态度，以下列三种占大多数。 　　(1)对时间毫不关心。 　　(2)划一主义。对于时间的看法，太偏向于一方面了，因此无法做出有弹性的判断。 　　(3)被时间束缚。时间特权化，因此，生活的全部，都受制于时间。 　　以上的任何一种态度，管理者都不能够期待它们将会为管理者带来具有弹性的时间判断。现在，依序说明各种态度。 　　对时间毫不关心的态度，表现在各种现象上。例如：对时间没有丝毫概念，即使让对方久等，也毫不介意，不遵守约定时间，没有任何计划性，做任何事都是碰到了再说，这些都是不关心时间的表现。 　　最典型的代表，就是主妇们的“串门子”。明明是要去买东西的，只因为在路上碰到了隔壁的太太，于是，就开始了一场闲聊。一打开话匣子，买东西什么的都可以暂时摆在一边，然后毫无控制地闲聊。这些谈话的内容，既缺乏目的，也没有必要性，同时，也没有时间上的限制，结果就是铙舌不止。 　　对时间不关心，对时间的判断力薄弱，几乎都是缺乏时间观念所引起的。不关心时间的人，便会让时间白白地流逝，尽管迟到不守时，也无关系。不过，如果缺乏了时间判断力，就无法应付种种以时间为重要因素的状况了。所以，这种态度，无论在何时何地，很容易导致致命的失败。 　　第(2)项的“划一主义”也有问题。这也就是说，判断时间的方法，太过于一面倒了。有些人只从时间效率的观点来看时间，因此便会有“什么事都不可花太多时间，尽快完成就是好”的信念。也有些人，却一直保持着“任何事都要慢工出细活，花再长的时间也不要紧，期待做得十全十美”的想法。像公司里，不也经常有这种“不管花多少时间，都要完成它”的事情吗?此外，还有各种时间判断。 　　像“严守时间”、“时间是计划性的事物”、“放弃一天当中无谓浪费的时间”、“将梦想 　　付诸于未来”、“尽全力于现在(时间)”、“向过去(时间)＝历史学习”等等都是。 　　上述的各种判断，无论哪一种，都具备了一个真理。但是，时间却不是单一性的事物。它拥有多样性格，可说是具备了上面的所有叙述。每一种状况，都赋予了时间多样性，总之，仅仅只是一面性的时间判断，是不可能有弹性、有伸缩地对付各种状况的；反而隐藏了招致判断错误的危险性。 　　第一个例子来说，管理者的周围就存在着两种互相矛盾的态度，那就是“只要等，便会等到好日子的来临”，以及“遇善急往”。在现实生活中，由于事情发生的状况各有不同；所以，这两种态度、想法，都能够成为最适当的判断指针。 　　由此可知，自始至终都只固执在某一种时间判断的想法上，确实容易产生错误。老是抱持着“只要等，便会等到好日子”和“坐着等善报来到这一想法来行动的人，往往会慢人一步，错过好机会；但总是“遇善急往”的人，也容易轻率行动，而招致失败。 　　时间判断应具弹性 　　从以上的说明中，便可以了解时间判断是非常重要的一件事。因此，下面将介绍两、三个让时间能够和自己站在同一阵线的方法。若能做到，也就可以巧妙地判断时间了。在吉川英治写的《宫本武藏》中，有一幕武藏和佐佐木小次郎比武的戏。武藏故意迟到，佐佐木见武藏到了约定时刻仍不现身，心中便着急起来。这种心理产生了微妙的影响，武藏终于打败了小次郎。这虽然只是小说中的情节，但可说是相当高明的心理作战法。武藏的方 法，就是“让时间跟自己站在同一阵线上”很好的例子。 　　在拳击运动中，有一种“揪”的打法。就是抱住对手，借此躲开对手的攻击，同时，也让自己在优势中拖延时间，以争取胜利。一般而言，浪费时间的事，应该? 　　第九单元 哈佛经理业务管理 　　我没有直觉的天赋，我需要勤奋和经验才能去解决种种问题。 　　——(美)卡尔文·柯立芝 　　为顾客提供世界上最好的服务。 　　——(美)小托马斯·沃森 　　所谓效率，说来也非常简单，就是抛弃笨拙的方法，用我们已知的最好方法去工作。 　　——(美)亨利·福特一世 　　对业务不精通是一个经理最大的悲哀。哈佛经理要想成为自己的主人，必须精通于从产品、质量到项目开发，从营销、国际营销到财务等各方面的管理技能。 　　——编者 　　哈佛语录 　　生产效率的意义是，使生产的诸要素取得平衡，使最小的努力产生最大的成果。 　　德鲁克 　　市场并不是偶然出现的。它是预料到某种需求的存在从而进行经营活动的结果。 　　罗杰·福尔克 　　一个企业，如果它的产品和劳务不能销售出去，或不能为人所消费，那么即使它的管理工作是世界上最出色的，也是白费力气。 　　 罗杰·福尔克 　　第一章 哈佛经理的产品管理 　　一、产品组合企划 　　产品是企业市场营销组合中的一个重要因素。产品管理直接影响和决定着其他市场营销组因素的管理，对企业市场营销的成败关系重大。在现代市场经济条件下，每一个企业都应致力于产品质量的提高和组合结构的优化，以更好地满足市场需要，提高企业产品竞争力，取得更好的经济效益。 　　研究产品管理，必须明确产品的概念。所谓产品，是指能提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、主意等。可见，产品概念已经远远超越了传统的有形实物的范围，思想、策划、主意作为产品的重要形式也能卖钱。正确把握产品的整体概念，对于企业为市场设计、供应适销对路的产品，取得预期收益，至关重要。因此，必须不断增强对产品整体概念的认识。 　　□ 产品整体概念 　　现代市场营销理论认为，产品整体概念包含核心产品、有形产品和附加产品三个层次。 　　核心产品是指消费者购买某种产品时所追求的利益，是顾客真正要买的东西，因而在产品整体概念中也是最基本、最主要的部分。消费者购买某种产品，并不是为了占有或获得产品本身，而是为了获得能满足某种需要的效用或利益。 　　有形产品是核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体和服务的形象。如果有形产品是实体品，则它在市场上通常表现为产品质量水平、外观特色、式样、品牌名称和包装等。产品的基本效用必须通过某些具体的形式才得以实现。市场营销者应首先着眼于顾客购买产品时所追求的利益，以求更完美地满足顾客需要，从这一点出发再去寻求利益得以实现的形式，进行产品设计。 　　附加产品是顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，包括提供信贷、免费送货、质量保证、安装、售后服务等。附加产品的概念来源于对市场需要的深入认识。因为购买者的目的是为了满足某种需要，因而他们希望得到与满足该项需要有关的一切。美国学者西奥多·莱维特曾经指出：“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什么产品，而是发生在其产品能提供何种附加利益（如包装、服务、广告、顾客咨询、融资、送货、仓储及具有其他价值的形式）”。 　　□ 产品整体概念与市场营销管理 　　产品整体概念是对市场经济条件下产品概念的完整、系统、科学的表述。它对市场营销管理的意义表现在： 　　(１)它以消费者基本利益为核心，指导整个市场营销管理活动，是企业贯彻市场营销观念的基础。企业市场营销管理的根本目的就是要保证消费者的基本利益。消费者购买电视机是希望业余时间充实和快乐；消费者购买计算机是为了提高生产和管理效率；消费者购买服装是要满足舒适、风度和美感的要求，等等。概括起来，消费者追求的基本利益大致包括功能和非功能两方面的要求。消费者对前者的要求是出于实际使用的需要，而对后者的要求则往往是出于社会心理动机。而且，这两方面的需要又往往交织在一起，并且非功能需求所占的比重越来越大。而产品整体概念，正是明确地向产品的生产经营者指出，要竭尽全力地通过有形产品和附加产品去满足核心产品所包含的一切功能和非功能的要求，充分满足消费者的需求。可以断言，不懂得产品整体概念的企业不可能真正贯彻市场营销观念。 　　(２)只有通过产品三层次的最佳组合才能确立产品的市场地位。营销人员要把对消费者提供的各种服务看作是产品实体的统一体。由于科学技术在今天的社会中能以更快的速度扩散，也由于消费者对切身利益关切度的提高，使得营销者的产品以独特形式出现越来越困难，消费者也就越来越以营销者产品的整体效果来确认哪个厂家、哪种品牌的产品是自己喜爱和满意的。对于营销者来说，产品越能以一种消费者易觉察的形式来体现消费者购物选择时所关心的因素，越能获得好的产品形象，进而确立有利的市场地位。 　　(３)产品差异构成企业特色的主体，企业要在激烈的市场竞争中取胜，就必须致力于创造自身产品的特色。不同产品项目之间的差异是非常明显的。这种差异或表现在功能上，如鸣笛水壶与一般水壶之别；或表现在设计风格、品牌、包装的独到之处，甚至表现在与之相联系的文化因素上，如各种服装的差异；或表现在产品的附加利益上，如各种不同的服务，可使产品各具特色。总之，在产品整体概念的三个层次上，企业都可以形成自己的特色，而与竞争产品区别开来。而随着现代市场经济的发展和市场竞争的加剧，企业所提供的附加利益在市场竞争中也显得越来越重要。国内外许多企业的成功，在很大程度上应归功于他们更好地认识了服务等附加产品在产品整体概念中的重要地位。 　　 □产品分类 　　产品分类的方法各种各样，从而划分出许多不同的产品类别。从营销管理的角度看，有意义的分类主要包括以下几种： 　　1根据产品之间的销售关系分类 　　产品可分为独立品、互补品、条件品和替代品四种。 　　独立品是指一种产品的销售状况不受其他产品销售变化的影响。为了解释方便，这里假设存在两种产品Ａ和Ｂ（下同），那么，Ａ是独立品的情形会有两种。一是Ａ和Ｂ完全独立，不存在任何销售方面的相关关系，日光灯与空调机之间的关系就属此类；二是尽管Ａ和Ｂ从功能上讲是独立的，但是，产品Ａ的销售增长可能会引起产品Ｂ的销售增长，而产品Ｂ的销售变化决不会作用于产品Ａ的销售状况。换句话说，Ａ对Ｂ的影响关系是单向的，Ｂ则不会影响Ａ，那么Ａ相对Ｂ而言仍是独立品。应该注意，这里的Ａ和Ｂ产品之间并不存在任何因果关系。 　　互补品是指两种产品的销售互为补充，即一种产品销售的增加必然会引起另一种产品销售的增加，反之亦然。在经济学中，对互补品的判断通常是根据交叉弹性系数的正负号而进行的。交叉弹性表示一种产品的需求量对另一种产品价格变化的反应程度。一般地，当交叉弹性系数为负值，即一种产品价格的降低（销售量增加）会引起另一种产品需求量（亦即销售量）的增加（如汽车和汽油），两种产品的关系是互补关系。 　　条件品是指一种产品的购买以另一种产品的前期购买为条件。在这种情况下，只有那些曾购买过某种产品的购买者才会成为另一种相关产品的潜在购买者。比如，一个人要想购买计算机软件，他必须先前购买了硬件。在这里两种产品之间存在单向的因果关系。我们假设Ａ是现在要购买的产品，Ｂ是前期购买过的产品。如果Ａ与Ｂ存在条件关系就说明，Ｂ产品的销售与Ａ产品无关，而Ａ产品作为条件品其销售状况直接受到Ｂ产品销售状况的影响。由于产品Ａ的潜在市场包括产品Ｂ的购买者中尚未购买过产品Ａ的所有需求者，所以，产品Ａ的销售可以看成是由于产品Ｂ的销售而引起的，也就是说，没有产品Ｂ的销售，也就没有产品Ａ的销售。 　　替代品是指两种产品存在相互竞争的销售关系，即一种产品销售的增加会减少另一种产品的潜在销售量，反之亦然（如牛肉和猪肉）。替代品与互补品是相互对立的概念。对替代品的判别亦可根据交叉弹性系数的正负号来进行。显然，当交叉弹性系数为正值时，即一种产品价格的提高（销售减少）会引起另一种产品需求量的增加，这时两种产品是替代品。 　　2根据产品是否耐用和是否有形分类 　　产品可分为非耐用品、耐用品和劳务。 　　非耐用品是指在正常情况下一次或几次使用就被消费掉的有形物品。例如文具、牙膏等。这些物品很快就被消费掉，消费者和用户购买频繁，所以卖主应当采取这样一种市场营销战略：通过许多商业网点出售这类物品，便利消费者和用户随时随地购买；毛利要定得低些；大力开展广告活动，诱导消费者和用户喜爱和购买本企业产品。 　　耐用品是指在正常情况下能多次使用的有形物品。例如，电冰箱、服装、机床等。经营耐用品通常需要人员推销和服务，毛利可定得高些，并需要卖主保证。 　　所谓劳务是指供出售的活动、满意等。如理发、修理、旅馆等。劳务这种产品的特点是无形、不可分割、可变、不经久。因此，经营劳务需要质量管理以及供应者的可靠性和适应性。 　　3根据消费者的购物习惯分类 　　产品可分为便利品、选购品、特殊品和非渴求物品四类。 　　(1)所谓便利品，是指消费者通常购买频繁，希望一需要即可买到，并且只花最少精力和最少时间去比较品牌、价格的消费品。例如，香烟、报纸等。考察便利品时应注意两个问题：①便利品都是非耐用品，且多为消费者日常生活必需品。因而，经营便利品的零售商店一般都分散设置在居民住宅区、街头巷尾、车站、码头、工作地点和公路两旁，以便消费者随时随地购买。 　　②消费者在购买前，对便利品的品牌、价格、质量和出售地点等都很熟悉，所以对大多数便利品只花较少的时间与精力去购买。 　　(2)所谓选购品，是指消费者为了物色适当的物品，在购买前往往要去许多家零售商店了解和比较商品的花色、式样、质量、价格等的消费品。例如，儿童衣料、女装、家具等都是选购品。选购品挑选性强，消费者不知道哪家的最合适，且因其耐用程度较高不需经常购买，所以消费者有必要和可能花较多的时间和精力去许多家商店物色合适的物品。 　　(3)所谓特殊品，是指消费者能识别哪些牌子的商品物美价廉，哪些牌子的商品质次价高，而且许多消费者习惯上愿意多花时间和精力去购买的消费品。例如，特殊品牌和造型的奢侈品、名牌男服、供收藏的特殊邮票和钱币等。消费者在购买前对要物色的特殊品的特点、品牌等均有充分认识，这一点同便利品相似；但是，消费者只愿购买特定品牌的某种商品，而不愿购买其他品牌的某种特殊品，这又与便利品不同。 　　(4)所谓非渴求物品，是指顾客不知道的物品，或者虽然知道却没有兴趣购买的物品。例如，刚上市的新产品、人寿保险、百科全书等。非渴求物品的性质，决定了企业必须加强广告、推销工作，使消费者对这些物品有所了解，产生兴趣，千方百计吸引潜在顾客，扩大销售。 　　当然，产品分类不只上述三种，还有其他一些分类方法。例如，按需求量与收入关系划分，可分为高档品（需求量随收入增加而增加的产品，即收入弹性数为正）和低档品（需求量随收入增加而减少的商品，收入弹性系数为负）；按产业用品如何参与生产过程及其价值大小可分为完全进入型、部分进入型和不进入型三类等。不论怎样，营销者明了不同的产品类型，有利于其根据不同的变量关系制定适宜的营销策略。 　　□ 产品等级 　　在现代社会化大生产和市场经济条件下，大多数企业都生产和销售多种产品。而每一产品与其他产品之间都存在等级关系。产品的等级有七个： 　　（１）需要集，指构成产品集之基础的核心需要。 　　（２）产品集，指能满足某种核心需要的所有产品类别组成的集合。 　　（３）产品类别，指产品集中具有某些相同功能的一组产品。 　　（４）产品大类（又称产品线），指产品类别中具有密切关系（或经由同种商业网点销售、或同属于一个价格幅度）的一组产品。 　　（５）产品类型，指在某一产品大类中不同的产品项目所构成的不同形式。 　　（６）品牌，指产品大类中一种或多种项目的名称，用以区别各种项目的来源或特色。 　　（７）产品项目，指某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观及其他属性来区别的具体产品。 　　与产品等级有关的术语还有两个，即产品系列和产品组合。所谓产品系列，是指一组式样不同但其功能可以相互配合使用的相关项目。例如，日本尼康公司所提供的照相机都附有各种用途的镜头、滤光镜及其他配件，所有这些产品项目就构成了一个产品系列。所谓产品组合，是指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合。产品组合又叫做产品的各种花色品种的配合。 　　□ 产品组合的宽度、长度、深度与关联性 　　 所谓产品组合的宽度，是指一个企业有多少产品大类。由图911可以 　　看出，美国宝洁公司有六个产品大类，即：洗涤剂、牙膏、肥皂、除臭剂、尿布、咖啡。 　　图911 宝洁公司产品组合的深度与长度 　　所谓产品组合的长度是指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数。由图911可以看出，宝洁公司的产品组合中共有产品项目３１个。用企业的产品大类数除总长度，就可求得一个产品大类平均长度。由图911可以看出，宝洁公司的一个产品大类的平均长度为５．２（＝３１÷６）。 　　所谓产品组合的深度，是指产品大类中每种产品有多少花色品种规格。例如，宝洁公司的浪峰牌牙膏，假设有三种规格和两种配方，由浪峰牌牙膏的深度为６。用品牌数除各种品牌的花色品种规格总数，即可求得一个企业的产品组合的平均深度。 　　所谓产品组合的关联性，是指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。由图911可以看出，宝洁所生产经营的产品都是消费品，而且都是通过相同的渠道分销就产品的最终使用和分销渠道而言，这家公司的产品组合的关联性大；但是，宝洁公司的产品结购买者有不同的功能，就这点而言，宝洁公司的产品组合的关联性小。产品组合的宽度、广度、深度和关联性在市场营销战略上具有重要意义。首先，企业增加产品组合的宽度（即增加产品大类，扩大经营范围，甚至跨行业经营，实行多角化经营），可以充分发挥企业的特长，使企业尤其是大企业的资源、技术得到充分利用，提高经营效益；此外，实行多角化经营还可以减少风险。其次，企业增加产品组合的长度和深度（即增加产品项目，增加产品的花色式样规格等），可以迎合广大消费者的不同需要和爱好，以招揽、吸引更多顾客。最后，企业增加产品组合的关联性（即使各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等各方面密切关联），则可以提高企业在某一地区、行业的声誉。 　　□ 产品差异化 　　产品差异化是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。按照产业组织理论，产品差异是市场结构的一个主要要素，企业控制市场的程度取决于它们使自己的产品差异化的成功程度。除了完全竞争市场（产品同质）和寡头垄断市场（产品单一）以外，通常产品差异是普遍存在的。企业对于那些与其他产品存在差异的产品拥有绝对的垄断权，这种垄断权构筑了其他企业进入该市场或行业的壁垒，形成竞争优势。同时，企业在形成产品实体的要素上或在提供产品过程中，造成足以区别于其他同类产品以吸引购买者的特殊性，从而导致消费者的偏好和忠诚。这样，产品差异化不仅迫使外部进入者耗费巨资去征服现有客户的忠实性而由此造成某种障碍，而且又在同一市场上使本企业与其他企业区别开来，以产品差异为基础争夺市场竞争的有利地位。因此，产品差异化对于企业的营销活动具有重要意义。 　　既然如此，企业在实行产品决策时就要制定产品差异化策略。在此之前，还必须明确的是产品差异化的原因。 　　从消费需求角度来看，产品差异包括消费者对类似产品的不同态度。因而，产品差异的原因就包括了引起购买者决定购买某种产品而非另一种产品的各种原因。具体地，产品差异的原因可以概括如下：（１）质量或设计方面的原因。（２）信息闭塞或不完整的原因。即消费者对所要购买的产品的基本性能和质量不了解（例如，不是经常被购买的或设计复杂的耐用品）引起的差异。（３）由销售者推销行为，特别是广告、促销和服务引起的牌号、商标或企业名称的差异。（４）同类企业地理位置的差异。 　　虽然产品差异的原因各种各样，但在不同行业中造成差异化的原因却有所不同（见表9.1.1）。例如，由于消费者信息闭塞，易受广告宣传的引诱，所以，广告在产生产品差异方面扮演重要的角色，这尤其表现在肥皂、香烟和酒等产品的差异上；而电气装置和汽车则主要是产品设计上的差异。同时，研究者还发现，消费品行业比生产品行业的产品差异程度要大，因为在后一行业里，消费者对所购产品的质量及技术情况了解甚多，许多产品又是标准化的，因而，产品有形差异并不多。显然，在农业、林业、水产业及矿业等行业 中，产品差异显得微不足道，而在批发、零售、服务业、建筑业、运输业中，产品差异显得很大。 　　大体说来，企业可通过以下策略实现产品差异化： 　　１．Ｒ&Ｄ策略企业为使自己的产品区别于同类企业的产品并建立竞争优势，就要大力开展研究和开发工作，努力使产品在质量、式样、造型等方面发生改变，不断推出新产品，满足顾客需要。 　　２．地理策略 　　企业产品的生产地和销售地的选择均以地理便利为基础，由此带来位置和运输上的好处。这种地理差异对于企业节省成本、广揽顾客有着重要作用。 　　３．促销策略 　　产品差异对消费者的偏好具有特殊意义，尤其是对购买次数不多的商品，许多消费者并不了解其性能、质量和款式，所以，企业应通过广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好的主观形象。 　　４．服务策略 　　在现代市场营销观念中，服务已成为产品的一个重要组成部分。企业可通过训练有素的职员为消费者提供优质服务、缩短结帐过程等，满足消费者的合理的差异需求。事实上，许多消费者不仅乐意接受优质服务，而且愿意为产品中包含的信息和训练支付费用。 　　 二、产品大类企划 　　产品大类分析 　　在现代企业里，每一产品大类应由专门的管理人员负责。这些管理人员必须做到两一是掌握产品大类中不同项目的销售和赢利情况，并采取相应措施；二是确定本企业现有产品大类如何与同一市场上的竞争者的产品大类相抗衡。 　　在每一产品大类中，不同的产品项目所提供的销售额和利润额有所不同。假设某企业的某一产品大类包含有五个产品项目。第一个产品项目的销售额占整个产品大类销售额的５０％，其利润额占整个产品大类利润额的３０％。第二个产品项目的销售额和利润额都占整个产品大类的销售额和利润额的３０％。这就是说，第一、二个产品项目的销售额占整个产品大类的销售额的８０％，其利润额占整个产品大类的利润额的６０％。因此，对这两个产品项目，企业市场营销人员必须密切监视，细心保护，以免受到竞争者打击；否则，整个产品大类的销售额和利润额就会大幅度减少。第五个产品项目的销售额和利润额仅占整个产品大类的销售额和利润额的５％，企业管理人员应考虑是否停止这种效益低的产品。 　　企业要求得到产品组合最佳化，提高经营效益，还必须经常了解、分析在同一市场上本企业的各个产品大类和竞争者的同类产品的较量情况，并采取相应对策。例如，Ｘ造纸公司的一个产品大类是纸板，它有两个主要属性：一个是质量，分高质量、中质量、低质量三种；一个是重量，分低重、中重、高重、特高重四种。X公司的纸板有Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四个竞争者。Ａ公司生产两种纸板：中等质量和特高重的纸板；低质量和特高重的纸板。Ｂ公司生产四种纸板：高质量和特高重纸板；低质量和特高重纸板；中质量和中重纸板；高质量和低重纸板。Ｃ公司生产三种纸板：高质量和高重纸板；高质量和中重纸板；低质量和低重纸板。如图9.1.2所示。Ｘ公司针对纸板市场上Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ这四个竞争者的分布情况，决定生产三种纸板：中等质量和低重纸板，把市场位置定在Ｄ旁边，与Ｄ竞争；低质量和中重纸板，这里没有竞争者；中等质量和高重纸板，这里也没竞争者。 　　由图9.1.2可以看出，低质量和高重量纸板还没有制造商去生产和供应，这里是个产品空白点。造成这种产品空白点的原因可能是： 　　（１）缺乏技术； 　　（２）生产这种纸板不合算； 　　（３）市场对这种纸板的需求不足； 　　（４）生产这种纸板是一种良机，别人未发现，Ｘ公司第一个发现。 　　产品图的另一用途，是根据对纸板的购买偏好对市场进行细分。图912就根据纸板的质量与重量两个属性，将整个纸板市场细分为一般印刷业、购买点展示业和办公用品供应业三个亚市场。由图可以看出，Ｘ公司的定位较适于供应一般印刷业的需要，同时，它的位置也处在其他二种行业的界限上。因此，除非Ｘ公司能生产更多种类的纸板满足其他行业的需要，否则，它将停留在原有的定位上。 　　图9.1.3(见下页)有助于企业管理人员拟定市场营销战略。由图可以看出在纸板的每一个重量级别上整个行业所能供应的项目数、该公司所能提供每一重量纸别的项目数、该行业在每一重量级别的纸板上的销售额。因此，整个行业所提供的６种重量轻的纸板（Ｘ公司只供应了其中的一种），其总销售额只有４０００万元。另一方面，特重纸板的销售额高达６０００万元。而Ｘ公司在这种类型的纸板中没有提供任何一个项目。从这里可以看出，该公司的市场过于集中而不够广泛，因此很可能会失去真正的好机会。 　　产品大类的长度 　　负责产品大类的管理人员所面临的另一个主要问题，是确定产品大类的长度（即产品项目的数量）。如果产品大类过短，则可通过增加产品项目的方式增加利润；如果产品大类过长，则可通过剔除某些项目的方式来增加利润。 　　解决产品大类的最佳长度问题涉及到企业目标。如果企业想成为经营产品种类齐全的企业（或想提高市场占有率），则将趋向于较长的产品大类，即使对于那些无法获得适度利润的产品也不太在意。如果企业所追求的是获利能力的提高，则宜采取较短的产品大类，而且其中的项目都应是经过慎重挑选的。 　　产品大类显示出一种强烈趋势，即使管理人员以一种几乎未经计划的方式来增加产品大类。这主要是由下列因素所致： 　　（１）过多的生产能力将迫使产品大类管理人员设法去开发新产品。 　　（２）新项目易于被设计出来，因它们只是现有项目的变化而已。 　　（３）销售人员和经销商往往会迫使产品大类管理人员开发一种更为全面的产品大类，以满足其顾客的需要。 　　（４）产品大类管理人员能够在特定的产品与市场中，发现新增产品的机会。由于上述原因，往往使得产品大类经理为了达到更高的销售额和利润额而逐渐增加产品大类的项目。但是，由于这些新增项目的加入，将会使下列成本增加：设计及工程成本、存货成本、制造转换成本、订单处理成本、运输成本、新产品上市的促销成本。 　　最后，将会由于某些事件的发生而阻碍产品大类的急速增长。生产能力可能不足，从而致使最高管理人员不准许产品大类进一步扩展。或者管理控制人员对产品的赢利能力提出质询，并对边际效益的提高问题展开研究，从而把很多不赚钱的项目摒除于产品大类之外。这种产品大类逐渐成长与迅速衰退的形式，将继续重复许多次，因而形成了一种波动式的生命周期。 　　 □ 产品大类延伸决策 　　任何企业的产品大类都是定位在整个行业所有产品大类内的一个特定范围内。所谓产品大类延伸，也就是将企业现有产品大类加以伸长的一种行动。它可能是为了要开拓新的顾客群市场，也可能是因为顾客需求的改变，还可能是为了使本企业成为经营种类全面的企业。产品大类延伸与产品大类填充是有区别的。产品大类填充只是在现有范围内增加新项目，在大多数情况下，它是一种战术决策，而产品大类延伸则是一种战略决策。产品延伸决策有三种类型：向下延伸、向上延伸、双向延伸。 　　向下延伸这是指企业原来生产高档产品，后来决定增加低档产品。企业采取 　　下延伸决策的主要原因是：（１）企业发现其高档产品增长缓慢，因此不得不将其产品大类向下延伸；（２）企业的高档产品受到激烈的竞争，因此不得不用侵入低档产品市场的方式来反击竞争者；（３）企业当初进入高档产品市场是为了建立其质量形象，然后再向下延伸；（４）企业增加低档产品是为了填补空隙，不使竞争者有隙可乘。企业在采取向下延伸决策时，会遇到一些风险，诸如：①企业原来生产高档产品，后来增加低档产品，这样就可能使名牌产品的质量形象受到损害，所以，低档产品最好用新的商标，不要用原先高档产品的商标；②企业原来生产高档产品，后来增加低档产品，这样就会刺激生产低档产品的企业，它们可能会向高档产品市场发起反攻；③企业的经销商也可能不愿意经营低档产品，因为经营低档产品所得利润较少。 　　向上延伸 　　这是指企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品。主要理由是：（１）高档产 　　畅销，销售增长较快，利润率高；（２）企业估计高档产品市场上的竞争者较弱，易于被击败；（３）企业想使自己成为生产种类全面的企业。采取向上延伸决策，也要冒一定风险，诸如：①可能引起生产高档产品的竞争者进入低档产品市场进行反攻；②未来的顾客可能不相信企业能生产高档产品；③企业的销售代理商和经销商可能没有能力经营高档产品，企业需培训或物色新的销售代理商和经销商。 　　双向延伸 　　定位于市场中间范围的企业在占据市场优势之后，可能会决定朝产品大类的上下两个方向延伸。所谓双向延伸，是指企业原来生产中档产品，后来决定同时一面增加高档产品，一面增加低档产品。例如，起初美国鲍默公司在低质量和低价格的电子计算机市场上占支配地位，休莱特－帕卡德公司在高质量和高价格电子计算机市场上占支配地位，后来，得克萨斯仪器公司决定先进入中等质量和中等价格的电子计算机市场，然后决定逐渐增加高档和低档电子计算机，它一方面推出高档电子计算机，但价格比休莱特－帕卡德的低，另一方面又推出低档电子计算机，但质量比鲍默的好，价格比鲍默的低，以便占领高档和低档电子计算机市场。 　　□ 产品大类填充决策 　　所谓产品大类填充决策，是指企业决定在现有产品大类范围内增加新的产品项目，增加产品组合的深度。企业采取这种决策的主要动机是： 　　（１）急欲得到更多的利润； 　　（２）满足其经销商增加一些品种以便增加销售额的需要； 　　（３）利用平时过剩的生产能力，以提高经济效益； 　　（４）企图成为产品大类全面的领导者； 　　（５）防止给竞争者造成可乘之机。 　　如果产品大类的填充做得过分，将会造成人员调配上的困扰与顾客的困惑。企业应尽量使各个项目在顾客心目中是有区别的，每一产品项目应有明显差异。根据韦氏定律（Weber's Law），顾客对相对差异的识别能力比绝对差异强，他们能感觉到纸板２尺长与３尺长的差异，也能感觉到２０尺长与３０尺长的差异，但却感觉不到２9尺长与３０尺长的差异。企业必须使其产品大类内各个项目之间的差异能被顾客感觉到。 　　企业必须审核新提供的项目能否满足某些市场需求，而非只用来弥补内部差额。此外，还须指出，一旦产品大类管理人员决定增加某种价格水平的新项目，企业的工程师们就根据这种价格水平来设计新项目，而不是根据工程师们设计的产品来定价。 　　□ 产品大类现代化决策 　　在某些情况下，虽然产品大类的长度很恰当，但式样却已过时，这时，产品大类就须加以现代化。例如，某企业工作母机的产品大类看起来还是本世纪２０年代的式样，这样，势必会输给产品大类式样较新的竞争者。 　　当企业认定其产品大类有现代化的必要时，下一个问题就是这项工作究竟是逐步进行还是即刻进行。逐步进行可使企业先调查顾客与经销商对新式样的感觉再确定整个产品大类是否符合新式样，并且资金耗费较少。但是，逐步现代化的一个主要缺点，就是竞争者对企业的行动看得十分清楚，并且有足够的时间来重新设计它们的产品大类。 　　 □ 产品大类号召决策 　　所谓产品大类号召决策，是指企业产品大类管理人员选择具有代表性的一个或几个产品项目作为特别号召，以吸引顾客对该产品大类的注意。有时，管理人员利用产品大类中的低档产品来作为号召品进行促销活动。例如，英国罗斯·莱斯公司曾利用一种售价为４9０００美元的经济型汽车（与售价高达10８０００美元的高档汽车成鲜明对照）来吸引人们。只要有顾客进门，就会有销售人员走上前来，利用贬低经济型汽车的方式，来鼓动顾客购买高档汽车。这种方式叫做“钓鱼式推销”。有时，管理人员也用高档产品作为号召品，以提高产品大类的地位。 　　 □ 产品大类定价决策 　　制订产品大类中所有产品项目的价格，是产品大类管理人员的主要工作之一。下面我们对两种特殊情况加以讨论：一种是由主要品与附属品所组成的产品大类的定价；一种是副产品的定价。附属产品有两种形式：一种是任选品；一种是受制品。 　　企业通常都开发产品大类而不是单个产品。管理人员必须决定产品大类中各个相互关联的产品之间的价格梯级。企业规定价格梯级时须考虑到产品大类中各个相互关联的产品之间的成本差异、顾客对这些产品的不同外观的评价以及竞争者的产品价格。如果产品大类中的两个前后连接的产品之间的价格差额小，购买者就会购买更先进的产品，这样就会使企业的利润增加（假设这两种产品的成本差额小于价格差额）；反之，如果价格差额大，顾客当然只好购买较差的产品。 　　许多工商企业除了提供主要品之外，同时还提供某些与主要品密切相关的任选品。例如，消费者去餐馆吃饭，除了点些饭菜（主要品）外，还可能要酒（任选品）。所以，企业须为其任选品定价。企业可以给任选品定高价，使之独立赢利，或者给任选品定低价，把它们作为招揽生意的项目。许多饭馆给酒类定高价，给饭菜定低价，以饭菜收入来抵偿食品和其他经营费用开支，而酒类可以创造利润。还有些饭馆的酒类价格定得低，饭菜价格定得高，以吸引喝酒的人。 　　受制品是指必须和主要品（如照相机、剃须刀架）一同使用的产品（如胶卷、刀片）。主要品的制造商往往把主要品的价格定得低，把受制品的价格定得高。例如，柯达公司给其照相机定低价，靠卖胶卷赚钱。而那些不卖胶卷的制造商，为了获得相同的总利润，就必须把它的照相机价格定得较高。 　　企业在生产加工肉类、石油产品及其他化学制品过程中，往往有副产品。如果副产品没有用，就要花钱处理它们，这样就会影响主要品的定价。因此，制造商必须为这些副产品寻找市场，并且应当接受任何价格，只要能抵偿副产品的储运等费用。这样，制造商就可以降低主要产品的价格，提高其竞争能力。 　　□ 产品大类删减决策 　　一般在下列两种情况下须进行产品大类删减工作： 　　（１）管理人员发现产品大类中有一些没有希望的产品，这些产品正把整个产品大类的利润拖累下来。 　　（２）企业面临高度需求，但又没有足够的生产能力来生产这些行情看好的产品项目。这时，企业须审查各个产品的利润边际，集中力量生产高利润边际的项目，并暂时或永久地摒除那些利润边际低或者是亏损的项目。通常企业在需求不足时期会减少其产品大类，而在需求回升时期则增加产品大类。 　　 三、产品品牌企划 　　品牌决策是企业的整个产品战略的一个固有方面，企业给其产品起适当的名字，正确设计品牌，向政府申请注册品牌，这些活动可以增加产品的价值。 　　品牌决策包括： 　　（１）决定是否给企业的产品起名字，设计牌号，这叫做品牌化决策； 　　（２）决定用本企业（制造商）的牌号，还是用经销商的牌号，或者一部分产品用本企业的牌号，另一部分产品用经销商的牌号，这叫做品牌使用者决策； 　　（３）决定品牌的质量水平，这叫做品牌质量决策； 　　（４）决定企业的所有各种产品使用一个或几个品牌，还是分别使用不同的品牌，这叫做家族品牌决策。 　　 □ 品牌决策及相关术语 　　1品牌 　　品牌是指打算用来识别一个（或一群）卖主的商品或劳务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合，并打算用来区别一个（或一群）卖主和竞争者。它包括品牌名称、商标、所有品牌名称和所有商标都是品牌或品牌的一部分。 　　2品牌名称 　　品牌名称是指品牌中可以用语言称呼的部分。例如，可口可乐、雪佛莱、爱芳等，都是世界著名的品牌名称。 　　3品牌标志 　　品牌标志是指品牌中可以被认出、但不能用言语称呼的部分，如符号（记号）、设计、与众不同的颜色或印字。 　　4商标 　　企业在政府有关主管部门注册登记以后，就享有使用某个品牌名称和品牌标志的专用权，这个品牌名称和品牌标志受到法律保护，其他任何企业都不得仿效使用。因此，商标实质上是一种法律名词，是指已获得专用权并受法律保护的一个品牌或一个品牌的一部分。 　　5品牌化 　　企业为其产品规定品牌名称、品牌标志，并向政府有关主管部门注册登记的一切业务活动，叫做品牌化。 　　 □ 品牌化决策 　　如上所述，企业的市场营销人员首先要决定是否给其产品规定品牌名称。这叫做品牌化决策。 　　世界各国的大多数产品都规定有品牌。品牌化虽然会使企业增加成本费用，但也可以使卖主得到以下好处： 　　（１）规定品牌名称可以使卖主易于管理订货； 　　（２）注册商标可使企业的产品特色得到法律保护，防止别人模仿、抄袭； 　　（３）品牌化使卖主有可能吸引更多的品牌忠诚者； 　　（４）品牌化有助于企业细分市场； 　　（５）良好的品牌有助于树立良好的企业形象。 　　大多数购买者也需要品牌化，因为这是购买者获得商品信息的一个重要来源，因此，品牌化可使购买者得到一些利益，诸如： 　　（１）购买者通过品牌可以了解各种产品的质量好坏； 　　（２）品牌化有助于购买者提高购物效率。例如，超级市场上的商品如果都没有品牌，顾客就要逐个摸、嗅、尝；相反，如果有品牌，顾客只要购买某种牌子的东西就行了。 　　７０年代以来，许多制造商对某些消费品和某些药品不规定品牌名称和品牌标志，也不向政府注册登记，实行非品牌化。这种产品叫无品牌产品。所谓无品牌产品是指在超级市场上出售的无品牌、包装简易且价格便宜的普通产品。企业推出无品牌产品的主要目的是节省包装、广告等费用，降低价格，扩大销售。一般来讲，未注册品使用质量较低的原料，而且其包装、广告、标贴的费用都较低。 　　品牌使用者决策 　　制造商决定给其产品规定了品牌之后，下一步还要做品牌使用者决策。在这方面，制 　　造商有三种可供选择的决策，即： 　　（１）制造商可以决定使用自己的品牌，这种品牌叫做制造商品牌、生产者品牌、全国性品牌； 　　（２）制造商还可以决定将其产品大批量地卖给中间商，中间商再用自己的品牌将货物转卖出去，这种品牌叫做中间商品牌、私人品牌； 　　（３）制造商还可以决定有些产品用自己的品牌，有些产品用中间商品牌。制造商品牌一向是工商业舞台的主角。大多数制造商都创立自己的品牌。此外，还有些享有盛誉的制造商将其著名商标租借给别人使用，收取一定的特许使用费（因为注册商标也是一种工业产权）。例如，美国清教徒时装公司在７０年代初生产４０多种低价服装，但其销售不畅。后来，这家公司决定其生产的牛仔裤类使用卡尔温·克雷因设计师的商标，按其销售额付给卡尔温·克雷因１５％的特许使用费。结果，其销售迅速上升，牛仔裤类的税前利润率高达１３％。 　　目前，中间商品牌已经变成品牌竞争的一重要因素。中间商使用自己的私人品牌，会带来一些问题，诸如： 　　（１）中间商必须花很多钱作广告，大肆宣传其品牌； 　　（２）中间商必须大批量订货，因而须将大量资金占压在商品库存上，并且须承担一些风险。但是，中间商使用自己的品牌又可带来种种利益，诸如： 　　（１）可以更好地控制价格，并且可以在某种程度上控制供应商（因为中间商可以用更换供应商来威胁制造商）； 　　（２）进货成本较低，因而销售价格较低，竞争力较强，可以得到较高利润。因此，越来越多的中间商特别是大批发商、大零售商都使用自己的品牌。 　　在现代市场经济条件，制造商品牌和中间商品牌之间经常展开激烈竞争，这就是所谓的品牌战。在这种对抗中，中间商有许多优势，诸如： 　　零售商业的营业面积有限，因此，许多制造商特别是新制造商和小制造商难以用其品牌打入零售市场； 　　（２）虽然消费者都知道，以私人品牌出售的商品通常都是大制造商的产品，但是，由于中间商特别注意保持其私人品牌的质量，仍能赢得消费者的信任； 　　（３）中间商品牌的价格通常定得比制造商品牌低，因此，能迎合许多计较价格高低的顾客，特别是在通货膨胀时期； 　　（４）大零售商把自己的品牌陈列在商店醒目的地方，而且妥善储备。由于这些原因，制造商品牌的昔日那种优势正在削弱。有些市场营销评论家预言：中间商品牌终必击败所有制造商品牌。 　　□ 品牌质量决策 　　制造商作品牌决策时，还必须决定其品牌的质量水平，以保持其品牌在目标市场上的地位。所谓品牌质量，是指反映产品耐用性、可靠性、精确性等价值属性的一个综合尺度。 　　制造商首先要决定其品牌的最初质量水平——低质量、一般质量、高质量、优质量。一般来讲，企业的赢利能力、投资收益率会随着品牌质量的提高而提高，但是不会直线上升。优质产品只会使投资收益率少量提高，而低质量品牌却会使企业投资收益率大大降低。因此，企业应当提供高质量品牌。但是，如果所有的竞争者都提供高质量品牌，这种战略就难以奏效。其次，制造商决定其品牌的最初质量水平（假设是高质量）以后，随着时间的推移，还要决定如何管理其品牌质量。在这个方面，企业有三种可供选择的决策，即： 　　（１）提高品牌质量，以提高收益和市场占有率； 　　（２）保持产品质量； 　　（３）逐步降低产品质量。 　　近年来，日本、联邦德国等国企业，为了提高其产品的竞争能力，特别注意加强产品的质量管理。在这种情况下，质量管理不是生产组合的一部分，而是市场营销组合的一个组成部分。 　　 □ 家族品牌决策 　　企业如果决定其大部或全部产品都使用自己的品牌名称，还要决定其产品分别使用不同的品牌名称，还是统一使用一个或几个品牌名称。这就是说，在这个问题上也有若干不同的可供选择的决策。这种家族品牌决策，至少有以下四种。 　　1个别品牌名称即企业决定其各种不同的产品分别是使用不同的品牌名称。企业采取个别品牌名称决策的主要好处是：企业的整个声誉不致受其某种商品的声誉的影响，例如，如果某企业的某种产品失败了，不致给这家企业的脸上抹黑（因为这种产品用自己的品牌名称）；某企业原来一向生产某种高档产品，后来推出较低档的产品，如果这种新产品使用自己的品牌名称，这样也不会影响这家企业的名牌产品的声誉。 　　2统一品牌名称 　　即企业决定其所有的产品都统一使用一个品牌名称。例如，通用电器公司的所有产品都统一使用“ＧＥ”这个品牌名称。企业采取统一品牌名称决策的主要好处是：企业宣传介绍新产品的费用开支较低，如果企业的名声好，其产品必然畅销。 　　3各大类产品单独使用不同的品牌名称 　　西尔斯·罗巴克公司就曾采取这种决策，它所经营的器具类产品、妇女服装类产品、主要家庭设备类产品分别使用不同的品牌名称。这主要是因为： 　　（１）企业生产或销售许多不同类型的产品，如果都统一使用一个品牌名称，这些不同类型的产品就容易互相混淆。例如，斯维夫特公司同时生产火腿和化肥，这是两种截然不同的产品，需要使用不同的品牌名称，以免互相混淆。 　　（２）有些企业虽然生产或销售同一类型的产品，但是，为了区别不同质量水平的产品，往往也分别使用不同的品牌名称。例如，大西洋和太平洋茶叶公司所经营的各种食品，一等品的品牌名称为“安·帕格（Ailn Page）”，二等品的品牌名称为“苏坦娜（Sultana）”， 　　三等品的品牌名称为“伊欧娜（Iona）”。 　　4企业名称与个别品牌名称并用 　　即企业决定其各种不同的产品分别使用不同的品牌名称，而且各种产品的品牌名称前面还冠以企业名称。例如，美国凯洛格公司就采取这种决策，推出“凯洛格米饼”、“凯洛格葡萄干”。企业采取这种决策的主要好处是：在各种不同新产品的品牌名称前冠以企业名称，可以使新产品合法化，能够享受企业的信誉，而各种不同的新产品分别使用不同的品牌名称， 　　又可以使各种不同的新产品各有不同的特色。 　　□ 品牌扩展决策 　　品牌扩展决策是指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品，包括推出新的包装规格、香味和式样等。例如，美国桂格麦片公司成功地推出桂格超脆麦片之后，又利用这个品牌及其图样特征，推出雪糕、运动衫等新产品，显然，如果不利用桂格超脆麦片这个成功的品牌名称，这些新产品就不能很快地打入市场。制造商采取这种决策，可以节省宣传介绍新产品的费用，使新产品能迅速地、顺利地打入市场。 　　此外，还有一种品牌扩展，即制造商在其耐用品类的低档中增加一种式样过于简单的产品，以宣传其品牌中各种产品的基价很低。例如，西尔斯·罗巴克公司可以大肆宣传其经营的各种空调器最低价格仅１２０美元；通用汽车公司可以大肆宣传其新雪佛莱汽车售价仅３４００美元。这些公司可以利用这些“促销品”来招揽顾客，吸引顾客前来购买式样较好的高档产品。 　　多品牌决策 　　所谓多品牌决策，是指企业决定同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。这种决策是宝洁公司首创的。在第二次世界大战以前，该公司的潮水牌洗涤剂畅销；１9５０年公司又推出快乐牌洗涤剂。快乐牌虽然抢了潮水牌的一些生意，但是两种品牌的销售总额却大于只经营潮水一个品牌的销售额。现在，宝洁公司生产８种不同品牌的洗涤剂。由于宝洁公司这种决策很成功，因此许多制造商步宝洁的后尘，也采取多品牌决策。 　　制造商采取多品牌决策的主要原因是：（１）多种不同的品牌只要被零售商店接受，就可占用更大的货架面积，而竞争者所占用的货架面积当然会相应减小；（２）多种不同的品牌可吸引更多顾客，提高市场占有率。这是因为：一贯忠诚于某一品牌而不去考虑其他品牌的消费者是很少的，大多数消费者都是品牌转换者。发展多种不同的品牌。才能赢得这些品牌转换者；（３）发展多种不同的品牌有助于在企业内部各个产品部门、产品经理之间开展竞争，提高效率；（４）发展多种不同的品牌可使企业深入到各个不同的市场部分，占领更大的市场。 　　在决定是否引进其他品牌时，制造商必须考虑下列问题：是否能为该品牌建立独特的历史；该独特历史是否可信；该新品牌会夺走本企业其他品牌及竞争者多少销售量；产品开发与促销费用能否从新品牌的销售额中收回来。 　　需要特别注意的是，在推出多种品牌时，可能每种品牌都只有很小的市场占有率，而没有一个特别获利的。这样，企业的资源就会浪费于许多片面成功的品牌，而不是集中精力用于少数品牌。在这种情况下企业必须放弃较弱的品牌，并严格选择可资推出的新品牌。一个企业的品牌应该能击败竞争者的品牌，而不是自己人互相竞争。 　　品牌重新定位决策 　　某一个品牌在市场上的最初定位即使很好，随着时间推移也必须重新定位。这主要是因为以下情况发生了变化： 　　（１）竞争者推出一个品牌，把它定位于本企业的品牌旁边，侵占了本企业的品牌的一部分市场定位，使本企业的品牌的市场占有率下降，这种情况要求企业进行品牌重新定位； （２）有些消费者的偏好发生了变化，他们原来喜欢本企业的品牌，现在喜欢其他企业的品牌，因而市场对本企业的品牌的需求减少，这种市场情况变化也要求企业进行品牌重新定位。 　　企业如何作品牌重新定位决策呢？试以汉姆啤酒为例，用图9.1.4说明。 　　假设汉姆公司通过市场营销研究，了解到广大消费者所关心的主要是啤酒的这两种属性：颜色的浓淡；味道的苦与不苦。 　　 图9.1.4中圆圈代表各个偏好群或消费者偏好在市场上的定位；较大的圆圈代表更强烈的偏好；小圆点代表各个企业的各种品牌在市场上的定位（也就是各个企业推出的各种不同的品牌）。 　　上述信息表明，汉姆公司没有适应任何市场部分的偏好（即不能满足任何市场部分的需要）。要解决这一问题，汉姆公司必须识别最好的偏好群，把自己的品牌的位置定在那里。从图9.1.4可以看出： 　　（１）汉姆公司不宜把自己的品牌定位于偏好群１； 　　（２）汉姆公司把自己的品牌定位于偏好群２，这样选择较好，因为这个偏好群较大，而且只有一个竞争者（米勒）； 　　（３）虽然偏好群9较小，但是汉姆公司也有可能把自己的品牌定位在那里； 　　（４）汉姆公司还可以考虑进行远距离重新定位，把自己的品牌定位于偏好群３、５、８，或者定位于偏好群４、６。 　　汉姆公司在识别最好的偏好群，作品牌重新定位决策时，要全面考虑两方面的因素：一方面，要全面考虑把自己的品牌从一个市场部分转移到另一个市场部分的成本费用。一般来讲，重新定位距离越远，其成本费用就越高。汉姆公司把其品牌定位于偏好群８所花的钱比定位于偏好群２多。另一方面，还要考虑把自己的品牌定在新的位置上所得收入多少。而收入多少又取决于： 　　（１）这个市场部分或偏好群有多少消费者； 　　（２）其平均购买率大小； 　　（３）这个市场部分或偏好群有多少竞争对手； 　　（４）自己品牌在这个市场部分的销售价格定得多高。 　　企业必须权衡多种重新定位的收入和费用，然后决定如何作品牌重新定位决策。 　　四、产品包装企划 　　产品包装的作用 　　产品包装有两层含义。一是指产品的容器和外部包扎，即包装器材；二是指包装产品的操作过程，即包装方法。在实际工作中，二者往往难以分开，故统称为产品包装。 　　产品包装是为保护产品数量与质量的完整性而必需的一道工序。由于产品的包装直接影响到产品的价值与销路，因而对绝大多数的产品来说，包装是产品运输、储存、销售不可缺少的必要条件。 　　(１)保护产品，这是包装的主要目的和重要功能。产品在从出厂到用户的整个流通过程中，都必须进行运输和储存，即使到了用户手中，从开始使用到使用完毕，也还有存放的问题。产品在运输中会遇到震动、挤压、碰撞、冲击以及风吹、日晒、雨淋等损害；在贮存时也会受到温度、湿度和虫蛀、鼠咬、尘埃损害和污染。合理的包装就能保护产品在流通过程中不受自然环境和外力的影响，从而保护产品的使用价值，使产品实体不致损坏、散失、变质和变形。 　　(２)提高产品储运效率。包装对小件产品起着集中的作用。包装袋或包装纸上有有关产品的鲜明标记，便于装卸、搬运和堆码，利于简化产品的交接手续，从而使工作效率明显地提高。外包装的体积、长宽高尺寸、重量与运输工具的标重、容积相匹配，对于提高运输工具利用率、以及节约动力和运费，都具有重要的意义。 　　(３)便于使用。适当的包装还可以起到便于使用和指导消费的作用。包装上的使用说明、注意事项等，对消费者或用户使用、保养、保存产品，具有重要的指导意义。 　　(４)促进产品销售。产品包装还具有识别和促销的作用。产品包装后，可与同类竞争产品相区别。精美的包装，不易被仿制、假冒、伪造，有利于保持企业的信誉。在产品陈列时，包装是“无声的推销员”。良好的包装，往往能为广大消费者或用户所瞩目，从而激发其购买欲望，成为产品推销的一种主要工具和有力的竞争手段。包装还能收到广告宣传的效果。有时，同种产品的质量可能不相上下，这样，包装就往往会成为消费者或用户选购产品的主要考虑因素。由于包装的改进，可以使一项旧产品给人带来一种新的印象。由此可见，包装能够有效地帮助产品上市行销，维持或扩大市场占有率。实现产品包装化，有利于提高产品质量，丰富产品品种，还可方便销售，有助于推广自动售货和自我服务售货。 　　(５)促进企业收入的增加。优良、精美的包装，不仅可以使好的产品与好的包装相得益彰，避免“一等产品，二等包装，三等价格”的现象，而且，还能够抬高产品的身价，使消费者或用户愿意出较高的价格购买。从而使企业增加销售收入。此外，包装产品的存货控制，也比较简单易行。实现产品包装化，还可使产品损耗率降低，提高运输、储存、销售各环节的劳动效率。这些都可使企业增加利润。 　　产品包装的分类 　　产品包装按不同特征可分以下几类： 　　(1)按照包装在流通中的作用，可分为运输包装和销售包装。运输包装又可称为工业包装，是以保护产品，提高运输效率为主要目的的包装。销售包装又称商业包装，它是以促进产品销售为主要目的的包装。在流通过程中，产品越接近消费者，就越要求包装具有促进销售的效用。因此要求包装外形美观，并有必要的装潢、画面、文字说明等。 　　(２)按照产品包装的结构，可分为件装、内装和外装。件装（个装）是在每一个产品上所做的包装；外装是包装产品的外部包装，如箱装、袋装、桶装等；内装是介于外装和件装之间的包装，用于防止水分、湿气和日光的侵入，并防止同一外装的产品相互摩擦、碰撞而可能受到的破坏。但是，这种划分也不是绝对的，有时件装和内装则混合使用。 　　(３)按照包装器材的类别，可分为纸和纸制品包装、塑料制品包装、木包装、金属包装、玻璃包装、陶瓷包装、草编包装及棉纺制品包装等。 　　(４)按照包装技术或方法，可分为防水包装、防潮包装、防锈包装、缓冲包装、防虫包装、防鼠包装、通风包装、压缩包装、真空包装及耐寒包装等。 　　(５)按照产品的类别，可分为金属产品、化工产品、机电设备、配件、电工材料的包装等，或分为一般产品、危险产品、长大超重和精密产品包装等。 　　(６)按产品的销地，可分为出口包装和国内包装。 　　 □ 包装的设计 　　产品包装的设计应符合下列原则： 　　(１)造型美观大方，图案生动形象，不落俗套，避免模仿、雷同。尽量采用新材料、新图案、新形状，引人注目。 　　(２)包装应与商品的价值或质量水平相配合。贵重商品和艺术品、化妆品包装要烘托出商品的高雅和艺术性。 　　(３)包装要能显示商品的特点或风格。对于以外形和色彩表现其特点或风格的商品，如服装、装饰品、食物等，应考虑采用透明包装或在包装上附印彩色图片。 　　(４)包装的造型和结构应考虑销售、使用、保管和携带的方便。容易开启的包装结构便于密闭式包装商品的使用；喷射式包装适合于液体、粉末、胶状商品。包装的大小直接影响商品使用时的方便程度，在便于使用的前提下还要考虑贮存、陈列、携带的方便。 　　(５)包装上的文字应能增加顾客的信任感并指导消费。产品的性能、使用方法和效果常常不能直观显示，需要用文字来表达。包装上文字的设计应根据顾客心理突出重点。如食品包装上应说明用料、食用方法；药物类商品应说明成分、功效、用量、禁忌以及是否有副作用，直接回答购买者所关心的问题，消除可能存在的疑虑。文字说明必须与商品性质相一致，有可靠的检验数据或使用效果的证明。虚假不实的文字说明等于欺骗性广告，既损害消费者的利益，也损害企业的声誉。 　　(６)包装装璜的色彩、图案要符合消费者的心理要求，不与民族习惯、宗教信仰相抵触。同一色彩、图案的含意对不同消费者来说是不一样的。中国人庆祝节日喜欢用红色；而日本人互赠白色毛巾；埃及人喜欢绿色忌用蓝色，以蓝色象征恶；法国人却讨厌墨绿（法西斯军服的颜色），偏爱蓝色。在信奉伊斯兰教的国家和地区忌用猪作装饰图案；欧洲人认为大象呆头呆脑；法国人视孔雀为祸鸟；瑞士人以猫头鹰作为死亡的象征；乌龟的形象在很多地区都代表丑恶，而在日本表示长寿。有些色彩、图案或符号在特定地区有特定的含义，如在捷克斯洛伐克红三角是毒品的标记，在土耳其绿三角是免费样品。不同年龄的消费者也有不同的偏好，老年人喜欢冷色稳重沉着，青年人喜欢暖色，健朗活泼。 　　包装决策的程序 　　包装决策通常分为以下三个步骤： 　　(１)建立包装观念，确定这种包装的基本形态、目的和基本功能。例如某食品公司的“什锦果酱夹心饼干”，管理部门确定其包装的主要功能有两方面，一是保护产品在流通过程中不破损不变质；其二是显示产品特色，使购买者直观地了解饼干的颜色、形状。以作为包装设计的依据。 　　(２)决定包装因素。所谓包装因素是指包装的大小、形状、材料、色彩、文字说明以及商标图案等等。包装因素是由包装观念决定的。如上例中夹心饼干的包装，从保护产品的要求而言，应采用具有一定强度的密封包装。从显示产品特色的要求来看，应该采用透明材料，并以较硬的塑料板增加强度，使饼干能保存得更长久而不破碎。值得注意的是包装因素之间要互相协调，例如包装的大小和材料有关，材料和色彩有关。而且决定这些“包装因素”时， 　　也必须和定价、广告等市场营销因素协调一致。如果企业已对某产品作出优质优价的营销决 策，则包装的材料、造型、色彩等都要与之配合。 　　(３)包装设计出来以后要经过试验，以考察包装是否能满足各方面的要求，在正式采用前作出改进。包装试验分如下４种： 　　工程试验。检验包装在正常的运输、贮存、携带等情况下的适用性。如磨损程度、变形程度、密封性能、褪色程度等等。 　　②视觉试验。确定包装的色彩、图案、是否调和悦目，造型是否新颖，包装上的文字说明是否简明易读。 　　经销商测试。为了扩大盈利，经销商常会希望包装引人注目并能确实保护产品，避免各种损害、污染带来的困难。 　　④消费者测试。用来了解包装是否能被消费者认可，并根据消费者意见及时对包装加以改进。 　　包装策略 　　常见的产品包装策略，大致有如下几种： 　　1类似包装策略 　　是指企业将其所生产的各种不同产品，在包装外形上采用相同的图案、近似的色彩及其它共存的特征，使消费者或用户极易联想到这是同一家企业生产的产品。类似包装策略的优点是： 　　（1）可以壮大企业声势，扩大企业影响，特别是新产品初次上市时，可以用企业的信誉消除用户对新产品的不信任感，使产品尽快打开销路。 　　可以节省包装设计费用。 　　有利于介绍新产品。 　　但是，类似包装策略只适用于同一质量水平的产品。如果质量相差过于悬殊，再使用这一包装策略就会增加低档产品的包装费用，或使优质产品蒙受不利的影响，故要区别对待。 　　２．等级包装策略 　　是指企业将产品分成若干等级，对高档优质产品采用优质包装，一般产品则采用普通包装，使包装产品的价值和质量相称，表里一致，等级分明，以方便购买力不同的消费者或用户选购。 　　３．双重用途包装策略 　　是指企业在进行产品包装时，要注意即使原包装的产品用完后，空的包装容器还可以作其它用途。例如，果酱、酱菜采用杯形包装，空的包装瓶可以作旅行杯；糖果包装盒还可以用作文具盒，等等。这种包装策略一方面可以引起用户的购买兴趣，另一方面还能使刻有商标的容器发挥广告宣传作用，吸引用户重复购买。但是，这类包装成本一般较高，实际上包装已成为一种产品。 　　4.配套包装策略 　　是指使用时将有关联的多种产品纳入一个包装容器内，同时出这种包装策略的好处是：便于用户购买，也有利于新产品推销，如将新产品与其它旧产品放在一起出售，可以使用户在不知不觉中接受新观念、新设计，从而习惯于新产品的使用。如：化妆品盒内同时装入几种化妆品。 　　附赠品包装策略 　　5.这是目前国外市场上比较流行的包装策略。如儿童市场上玩具、糖果等商品附赠连环画、认字图；化妆品包装中附有赠券，积累到一定数量，可以得到不同的赠品。 　　６．改变包装策略商品包装上的改变，正如产品本身的改进一样，对于扩展销路同样具有重要的意义。当企业的某种产品在同类产品中质量相近而销路不畅时，就应注意改进这种包装设计。如果一种产品的包装已采用较长时间，也应考虑推陈出新，变换花样。当然，这种通过改变包装办法来达到扩大销路目的的策略是有条件的。即产品的内在质量必须达到使用要求。如果不具备这个条件，产品的内在质量不好，那么，即使在包装上作了显著的改进也无助于销售的增加。 　　□ 产品包装的基本要求 　　在进行产品包装时，必须遵循如下原则： 　　1保护产品的原则产品包装首先要保证产品质量，保持产品数量。要根据产品的不同性质和特点(如固态、液态、笨重、易燃、易碎、贵重、精密等)，选用包装材料和包装技术。包装材料、包装强度、包装方法等必须适合产品的物理、化学、生物性能，保证产品不损坏、不变质、不变形、不渗漏等。 　　2便于使用的原则为了方便用户和满足购买者的不同需要，包装的容量和形状应当多种多样。例如包装的容量要考虑到贮存、陈列、携带和使用的方便。在保证包装封口严密的条件下，要求容易开启，为适应消费者的不同需要，可以采用单件包装、多件包装和配套包装。此外，还要注意尽量采用可供重复使用和再生的包装器材，以便于处理废弃包装和充分利用包装材料。 　　3便于运输保管与陈列的原则 　　销售包装一般要排列组合成中包装和运输包装，才能适应运输和贮存的需要。因此，销售包装的造型结构、尺寸大小，应同运输包装的要求相吻合，以便运输和储存。在保证产品安全的前提下，尽可能缩小销售包装的体积，以利于节省包装材料和运输、储存费用。 　　产品零售前，一般都陈列在货架上，成千上万的产品，通过堆叠、悬挂、摆放等方式，形成了一个琳琅满目的产品海洋。销售包装的造型结构，既要便于陈列摆放，又要便于用户识别和选购，如采用透明包装和“开窗”包装等。 　　4美观大方的原则产品包装的好坏，既可反映一个企业的管理水平，又是企业管理人员的文化水平、艺术修养、科学文明的一个重要标志。销售包装具有美化产品、宣传产品的作用。因此，包装造型要美观大方、图案生动形象，不落俗套，不搞模仿、类同，尽量采用新材料、新图案、新形状，看后使人得到一种美的享受。 　　罗林洛克啤酒的包装策略 　　随着竞争的加剧和消费的下降。美国的啤酒行业变得越来越残酷。像安豪斯·布希公司和米勒公司这样的啤酒业巨人正在占据越来越大的市场份额，把一些小的地区性啤酒商排挤出了市场。 　　出产于宾夕法尼亚州西部小镇的罗林洛克啤酒在八十年代后期勇敢地进行了反击。营销专家约翰·夏佩尔通过他神奇的经营活动使罗林洛克啤酒摆脱了困境，走上了飞速发展之路。而在夏佩尔的营销策略中，包装策略则发挥了关键性的作用。 　　包装在重新树立罗林洛克啤酒的形象时，扮演了重要角色。夏佩尔为了克服广告预算的不足，决定让包装发挥更大的作用。他解释道：“我们不得不把包装变成牌子的广告。” 　　该公司为罗林洛克啤酒设计了一种绿色长颈瓶，并漆上显眼的艺术装饰，使包装在众多啤酒中很引人注目。夏佩尔说：“有些人以为瓶子是手绘的，它跟别的牌子都不一样，独特而有趣。人们愿意把它摆在桌子上。”事实上，许多消费者坚持装在这种瓶子里的啤酒更好喝。 　　公司也重新设计了啤酒的包装箱。“我们想突出它的绿色长颈瓶，与罗林洛克啤酒是用山区泉水酿制的这个事实。”夏佩尔解释道：“包装上印有放在山泉里的这些绿瓶子。照片的质量很高，色彩鲜艳、图像清晰。消费者很容易从３０英尺外认出罗林洛克啤酒。” 　　夏佩尔很喜欢用魅力这个词来形容罗林洛克啤酒的新形象。“魅力，这意味着什么呢？我们认为瓶子和包装造成了这种讨人喜欢的感觉。看上去它不象大众化的产品，有一种高贵的品质。而且这种形象在很大程度上也适合啤酒本身。罗林洛克啤酒出品于宾州西部的小镇。它只有一个酿造厂，一个水源。这和安豪斯·布希啤酒或库尔斯啤酒完全不同，我们知道，并非所有的库尔斯啤酒都是在科罗拉多州的峡谷中酿造的。” 　　包装对增加罗林洛克啤酒的销量有多大作用呢？夏佩尔说：“极为重要。那个绿瓶子是确立我们竞争优势的关键。” 　　第二章 哈佛经的质量管理 　　一、质量管理组织 　　企业最高管理者对所生产产品的质量应承担全部的责任。因此，质量管理的运作必需由总经理(ＣＥＯ)直接控制。必须明确地认识到，质量保证工作的主要任务属于各个单位和部门，他们的工作影响着最终产品的质量。但是，除所有职能部门外，还应建立一个质量管理核心小组，以协调和监督企业内部质量方针的执行。 　　各个部门的人员应该认识到本部门的质量职能范围以及对产品质量的影响。各部门应有明确的组织结构，在这种组织结构中，质量活动的权限应委托给分小组。这些分小组应该清楚地认识到他们的职责、工作权限和自由度、交流的渠道以及发生意外情况的处理方法。每个员工都应具有达到质量目标的责任感。应该制定出一套管理办法，用以监督和报告所达到的质量。 　　图921是质量保证分小组组成的组织结构图。 　　虽然质量保证主要是员工的一种职责，但是，与质量保证紧密相关的其他职责，例如，最终检验、验证和实验室试验活动等，应该归属于质量保证部门，组织机构中应该设立一个部门，专门负责监控和审核；这个部门应向质量保证部门的领导和最高管理者提供资料，以便在问题出现时，及时采取纠正措施。 　　组织结构仅表示出质量职能的总体框架。质量组织机构的有效性取决于总经理的责任和热情。总经理除对质量体系实行直接控制外，还应该激励所有的员工，并且通过支持有关活动和提供实施质量方针所必要的附加条件，来明确而又连续地表现其职责。 　　二、质量手册法 　　ＩＳＯ ９００１，４．２款规定“供方应建立并保持一个文件化的质量体系，以保证产品符合规定要求”。实际上，这里文件化的形式是指将所规定的质量保证的全面规划用手册、程序文件和作业指导书予以颁布。质量体系文件要素见图922。 　　从图922可以看出，这套文件自上而下由几个不同层次的文件组成，且一层比一层更为详细。最顶层是质量手册，它摘要描述了本企业为满足规定的或消费者提出的质量要求而建立的质量体系的全部要素。该手册由若干用于指导与产品质量有关的所有部门活动的标准化程序文件所支撑。在工作层的指南是依据详细的质量计划和作业指导书。这些标准表格或核查单，用以记录各项活动的结果，为质量控制提供客观证据，并作为进行质量分析和采取纠正措施的依据。 　　质量手册的使用 　　质量手册是规划和实施一个质量体系的主要文件。它可用于下列目的： 　　(1)就最高管理者确定的质量方针和目标与他的职员、顾客和卖主相互沟通。 　　(2)树立公司最佳形象，赢得客户的信任并满足合同规定的要求。 　　(3)对供应商施加影响，使之对所提供的产品施以有效的质量保证。 　　(4)为贯彻质量体系，按授权的引用标准行事。 　　(5)规定各功能团组以及与质量活动相关的各部门的组织结构和职责。 　　(6)保证工作有序和有效。 　　(7)就质量体系的各要素对全体员工进行培训，使他们认识其工作对最终产品质量的影响，帮助员工提高自身素质。 　　(8)作为质量审核的依据。 　　质量手册的编制 　　质量手册的编制应受到高度重视，并直接听取与质量有关的所有单位和个人的意见。有人认为，为加速贯彻质量体系，可以尝试使用另一个有声望公司的质量手册，这种想法是不对的。因为，即使两个公司生产同一种产品，这两个公司也绝不是一样的。 　　同理，也决不能企望聘请一名外单位的顾问能快速编写出你的质量手册来。质量手册应依据本公司的实践，包括一些传统的习惯和常用的但未形成书面文字的程序及现行体系，带着问题而写。第一步，从实际执行任务的人员中收集所有这些实践和程序写成书面文字。然后，从质量保证有效性方面进行分析，与有关人员和他们的上级进行全面讨论，需要时应对程序进行修改。在结束修改之前，必须以连续性为基础对他们的可行性予以确认。 　　ＩＳＯ 标准中的有些活动在某些公司的现行体系中可能是不存在的。该公司应仔细考虑是否有必要建立这样的活动。由于ＩＳＯ９００0是用于所有类型的产品和服务的基本标准，因此，它的某些条款对制造简单产品的中小型公司可能是不适用的。换句话说，ＩＳＯ的某些要求可以依赖于已经实施的规定活动或就现行要素附加某些条件才得以适应。 　　需要遵循的一个重要原则是：体系应在保持正常的情况下尽可能简单。一个良好的质量体系不必要以大量的表格和记录使之高度文件化，从而形成复杂的体系，这样反而有可能使自身走向绝路。一项保证质量的文件纳入该体系之前应全面证实其实用性。 　　□ 质量手册的内容 　　质量手册是一个公司质量体系的基础。它应就其所依据执行的ＩＳＯ标准的质量体系要 　　求提供指南。除手册标题、引用编号、范围和目的等结构部分外，它应包括所有关有单位用 　　于质量保证的指令和主要程序。手册应包括以下几方面： 　　1质量方针和目标 　　 第一章必须明确规定公司的质量方针和目标。这将作为确定全公司与质量有关的所有活动和方法的依据。 　　2组织 　　一个正式的组织结构是描述权力和责任的支架。由于质量活动广泛分布于公司各处，因而质量手册应首先描述公司广泛的组织结构。它还应提供质量保证部门的详细组织结构以及代表各类质量保证功能的其它部门的结构，展现公司所实施的质量保证活动及其与最高管理者连接关系一个完整的图象。 　　3设计和开发 　　这一章应包括从产品构思到设计终止的各项活动。其内容如下： 　　(1)研究现行市场的产品，以及消费者要求和嗜好。 　　(2)消费者关于现行产品投诉的分析。 　　(3)规范的设计方法。 　　(4)设计中编入的标准化元器件和材料。 　　(5)原型样机的实验室检验和现场试验。 　　(6)需要的安全、可靠性和价值分析。 　　(7)用于设计、制图、工艺分析的标准化格式。 　　(8)建立外观检查的公差和标准。 　　(9)设计和控制文件的更改程序。 　　(10)设计评审程序。 　　4工艺过程 　　这是保证符合质量要求最关键性的一项条款。所以质量手册应对下列活动提供详细指导：实施工序能力研究，使工艺设计者能最佳使用现行设备和机械。就适用的材料、元器件和组件开发工艺计划，为操作人员提供详细的作业指导书。 　　规划工艺控制和检验周期的检查。 　　(4)特殊工卡器具、检查和测试设备的设计、制造或采购。 　　(5)示范生产过程的组织和依据对示范过程的分析调整工艺计划。 　　(6)工艺文件更改程序。 　　5采购控制 　　最终产品的质量依赖于从各种途径购进的材料和元器件的质量。本章应专门规定保证采购产品质量的程序，它包括下列内容： 　　(1)供应商的选择 　　(2)将所有质量要求纳入采购定单中。 　　(3)对供应商工作质量的监督。 　　(4)进厂原材料的检查和验证。 　　(5)缺陷报告和解决与供应商质量纠纷的程序。 　　(6)从产品质量的观点对交付期履行情况进行复审和评估。 　　6生产控制 　　本部门应涉及工艺计划和指导书的有效实施，包括下列方面： 　　(1)工艺监督和检查。 　　(2)在各重要阶段对产品的检验。 　　(3)工艺控制和工艺改进数据的反馈。 　　(4)生产用机械、工具和检验设备的维护和校准。 　　(5)计量仪器。 　　(6)材料和产品的可追踪性。 　　(7)缺陷的调查和纠正措施的程序。 　　(8)不合格产品的复审和控制。 　　(9)关于材料搬运、贮存和包装的正式作业书。 　　(10)外运产品的最终检验和质量记录的保存。 　　7客户反馈 　　对产品质量的最终论证是用户对其性能的评价。由于信息的缺乏或消费者的不恰当使用可能影响产品的性能。手册应为市场营销和服务人员提供适宜的信息，它应包括下列内容： (1)各类订单中客户的所有要求。 　　订单和合同的复审程序。为保证满足客户要求，在接受订单之前申明所有的看法。  　　产品的运输和搬运。 　　需要时产品的安装和功能检验。 　　听取客户意见和程序。 　　用户意见反馈。 　　为采取纠正措施对缺陷和反馈数据的分析。 　　8.质量审核和评审 　　质量体系的持久实施需要正确彻底的监督管理。本章应包括： 　　(1)对产品和工艺进行内部质量审核的程序。 　　(2)对整个质量体系的管理评审。 　　(3)为满足合同要求而进行内部审核的程序。 　　(4)对不同审核结果的跟踪措施。 　　9培训和调动积极性 　　一个质量体系的贯彻成功与否，人是最重要的因素。质量手册应清楚地规定在公司内，以及在其他学院和单位进行有组织培训计划的程序。 　　10质量计划 　　质量计划有助于质量体系的实施。它的各项活动必须在不同层次予以开展。它为监督管理这些活动提供了一个体系。每个产品或每项合同规定的工作要求有它自己的质量计划，它应规定： 　　(1)应达到的质量目标。 　　(2)在该项目不同的阶段的责任和权限应专门配置。 　　(3)采用的专门程序、方法和作业指导书。 　　(4)在相应阶段(如设计、开发)，进行适宜的检验、检查、审查和审核应有计划。 　　(5)在项目进行时对质量计划进行更改的方法。 　　(6)需要满足各目标的其他措施。 　　为对所涉及的活动提供明确的概念，质量计划还应包括表明从材料输入直到包装、发运甚至必要时的安装依次的运作或验证活动的流程图，并就流程图中每项验证计划，提供一个以作业单为参考依据，指明检查特性或参数的工作计划单。 　　11程序 　　支持一个质量体系文件的另一层是程序。反映最终产品质量的活动中涉及的所有部门或功能团组，通常按其已建立的准则或传统习惯来完成某项任务。这些活动各具特点，范围广泛。从接受和确认客户订单，到验证采购材料，修改制造文件或颁发工具。每一类型的标准程序应形成文件放在各有关部门程序手册中。 　　标准的授权程序有助于建立责任意识和促进监督管理及审核。各有关部门和团组有责任按照ＩＳＯ９００0标准不同要素制备、批准和颁布程序手册。当质量体系的要素在几个团组实施时，应特别指定一个团组负责程序手册，该手册必须在所有有关团组共同参与下制备和评审。 　　12作业指导书 　　作业指导书是执行各类工作的专门指令。它应充分、详细、明确地规定所执行的工作和所要求的质量等级。作业指导书是用于特殊加工和按制造文件规定的方法完成工作的基本文件。该指导书应使用最低层操作员易于理解的语言撰写。在工人和操作员目不识丁的情况下，应向他们讲解这些指导书并使他们全面理解。 　　三、质量合同评审法 　　同评审的意义在任何一个公司中起关键作用的是营销部门，它要寻找顾客、替公司招揽生意。营销部门的效率可以用其努力维持的订货数量来衡量。大量的订货使公司能够合理的规划公司周期性的生产，保证其产品能全部销售。订货单多了，生产期就长，经营者对营销人员就更满意. 　　然而，维持订货量是一回事，要使顾客充分满意又是另一回事。在这里有一个所有部门(包括营销部门)的能力和效益发生冲突的问题。起初，某一公司可能靠广告宣传激起销售力来维持有足够的订货量，然而能够让顾客满意的，只能是产品质量和按时交货。 　　偶尔，过分热心的经销人员预订订货单并承诺了公司不能做到的交货时间表，那样，他们就要去说服顾客，推迟交货期。这种情况对公司的生存和产品都存有潜在的危险。 　　在当今竞争环境中，特别在出口领域，顾客在交货时间表上是不会发善心的。此外，国际竞争加剧和工资费用增长迫使工厂厂长们在低存货上经营。在这种情况下，对一个供应商来讲，若不能按期交付原材料和零部件，就意味着所有生产系统不合拍而闲置。由于质量体系的特殊成分，提供商品和服务的公司应当有一个完全确定的合同评审程序。 　　合同评审程序 　　供应商可能会接到顾客对产品两个方面的询问：标准产品和特殊的零件或需按照顾客要求的规格制造的设备。每类产品需要有不同的评审程序。 　　1标准产品的合同评审程序 　　制造商总是向未来的买主提供本公司的产品标准或产品规格。这些现成的质量参数有操作功能、寿命、可靠性和可维修性，以及附加的其它技术资料如功率或燃料特性、容量或操作范围、需要的环境条件等等。在主要设备箱里，销售小册子也应提出如颜色、形状以及可选择的附件的情况。 　　在接受标准产品订货或签合同之前，供应商应就合同评审程序执行下列步骤： 　　(1)向未来的客户提供全部技术规格和其它有关资料，以便客户了解产品全貌，如果需要，产品样品也应做可靠性评估。 　　(2)如果产品满足客户需要，在认可交货时间表以前，应就建议的时间表和生产部门商量。 　　(3)在某些情况下，客户可能要求对产品作些修改，以适合其公司特殊需要，这些修改的全部细节应由客户提供成文的东西，并就其可行性和管理、工程部门商量。 　　(4)确保订单或合同包含有关产品型式的全部详情，包括它的颜色或各种各样的辅助项目如工具、附件及应用的配件。 　　(5)要保证订单或合同清楚地标明双方同意的包装、运输、安装(哪里适用)及其它有关项目如保险和支付方法等方面内容。 　　(6)应规定不管是客户还是其利益的代理人要在运出产品以前和在收到产品时对产品进行检验。全部检查或试验细节，例如要试验的参数、试验方法、抽样大小，用于验收的标准等，应由供应商的质量专家和客户研究之后明确下来。 　　(7)大多数耐用消费品和工业产品有一份担保单保护客户，担保单的用语和条件应写清楚，以免出现不同的解释而引起争执。 　　(8)最后，不管做了多大的努力，产品质量问题仍可能会发生，供应者应保证合同要有解决质量问题的程序和问题出现时解决争执的办法。 　　2专门订单的合同评审程序 　　特殊订货的开发和生产过程不同于那些标准或正常产品的生产，它需要进行局部变动 　　或要重新调整，要成功地执行这样的订货是相当复杂的。因为毫无相似之处的因素会渗透在开发和生产过程的任何阶段中。彻底了解采购者的需要对投标和合同形成是极其重要的。为了弄清客户直接的或不十分明确的要求，常常需要专家们进行各种级别和范围的对话。因为特殊订货合同包含着应考虑到的设计和开发、实际设计和开发阶段，甚至包括在合同签约之后，应作出协商和复查。 　　合同评审至少应保证： 　　(1)客户应对其要求尽可能作出详细规定，使得设计和下一步工作有充分可靠依据。 　　(2)为了保证符合客户要求，评审应包括各种各样性能和效率。 　　(3)围绕合同执行，制定质量保证计划，和客户讨论以确保客户所有质量要求得到满足。 　　(4)建立起与客户的通讯渠道，研究与质量相关的所有问题。 　　(5)根据合同评审结果，在不影响产品质量的情况下需要修改设计时，这种修改应和客户商量征得同意。 　　此外，合同评审应包括检查或试验，担保单的用语和条件以及解决质量问题的程序。 　　 □ 合同评审的益处 　　作为整个质量控制系统的一部分，制度化的合同评审程序有下列益处： 　　(1)所有感兴趣的当事人有机会评审合同。 　　(2)可以得到核查表或指导性文件(评审用的)，以了解合同要求的程度。 　　(3)评审员可利用评审分析合同限期及有关的委托。 　　(4)这份合同是包含了全部性能类别，为了成功地履行这份合同，正好以此为起点有助于计划的开发。 　　(5)一种用客户来评审质量计划的方法。 　　(6)有准备的通过适当的评审来修改合同或质量计划。 　　如上所述，我们知道，如果执行合同评审的程序，可减少甚至避免在供方与客户之间产生的误解或争执。由于它是相当透明的，其结果增加了客户的信任，使其对产品质量的抱怨降到最低的程度。 　　四、质量设计控制法 　　一件产品的质量首先依赖于它的设计。如果一件产品的质量在设计时未予考虑，它是不可能在制造过程中获得的。设计者的主要目标是创造一种能完全满足消费者的需要，制造成本低且具有市场竞争力的价格的产品。技术进步使产品日益更新，并被迅速推广。这样，随着自由市场的发展和消除贸易壁垒的趋势，多数市场的强劲竞争明显增加。在这种环境下，设计者需不断努力以使设计的产品既具有高质量，又能以低成本生产。只有这样，企业在竞争中才能获得成功并具有活力。 　　产品开发环 　　产品开发环始于对消费者需求的评价，终于将设计投入批量生产。开发环的主要步下 　　(1)对消费者(或市场)需求的分析，以达到对这些要求的全面理解。 　　(2)对消费者(或市场)要求尽可能将量化的技术项所表达的质量参数转换成设计规范予以规 定。 　　(3)初始的外观状态，包括组件、分组件、主要元器件的设计。 　　(4)首次设计评审。 　　(5)以设计评审和一个或多个样机生产为依据对设计进行修正。 　　(6)对样机进行检验和评估。包括在实际运行条件下进行场地试验。 　　(7)第二次设计评审。 　　(8)需要时对设计进行修正，并就修改的设计进行样机生产和检验。 　　(9)最终确定设计文件(文件还应规定公差)，并制订完整的产品规范，包括将合格准则编入一份检验周期表。 　　(10)实验性生产。 　　(11)实验性生产检验和最终设计评审。 　　(12)依据设计评审对设计进行调整并用于批量生产。 　　应注意，上述各步骤之间没有绝对的界限。某些步骤可能重叠，而另一些可能要依据产品的特性和其他因素进行删节。 　　设计和开发的策划 　　为有效地控制设计和开发活动，公司应具备一个责任明确的组织结构。设计或开发 　　动大致基于下列两种类型之一： 　　 (1)较小的短程项目，如对现行产品的设计改进，这些可从解决生产问题或客户投 　　诉方面着手进行。 　　重点项目，例如涉及公司整个范围的新型号产品的设计和代表客户执行的设计合同。 　　较为合理的方法是分几个设计小组，每个主要项目的子项目由一个小组负责。尽管各项目的子项目通常可能都遵循同样的开发步骤，但是，他们的工作程序还是有区别的。 　　对设计改进小组来说，其主要输入来自生产、工程和质量控制部门。在多数情况下，这项工作将由一个由各有关部门人员组成的综合工作组承担。 　　就新型号开发或设计合同而言，设计开发部将负有主要责任，并有权自主开发和按要求设计。其他部门的意见将在专门阶段听取，例如：在设计评审期间或设计开发部要求他们帮助的时候。公司为设计组建立程序，要求其制定的设计计划包括下列要点但又不局限于此： 　　(1)建立各种活动时间周期的连续和平行的工作进度表，并标明控制点。 　　(2)设计验证准则和活动。 　　(3)安全、性能可靠性评价。 　　(4)产品检查或检验及接收准则。 　　(5)对各种活动和无论是自己制造还是从外部获得的各种硬件的成本估算。 　　设计的计划者应熟悉其它计划的现状和合同执行的验证程序。并把设计计划并入全面质量体系。 　　 □ 设计输入 　　客户或市场的要求是基本的设计输入。这些要求必须予以确认并形成文件，作为全部设计活动的基础。在合同环境下，按照预先讨论的程序而进行的合同评审有助于确认设计要求。即便是在非合同环境下，也应将基本的质量要求以设计规范的形式形成文件。任何偏离这些要求的设计必须经设计主管部门授权，但在有设计合同的情况下，这一权力属于客户。 　　除设计和开发部门之外的职能小组或部门也可对设计输入提供帮助。因此，应在设计开发部与其他有关部门之间建立咨询程序和联络渠道。以下是来自其他职能组的典型的输入。 　　(1)营销。客户规范的澄清或对有冲突的要求之间的调解折中建议。 　　(2)采购。变更材料或元器件的适用性和成本估算。 　　(3)技术。检验实验室的检验报告，提供关于材料特殊性能的建议。 　　(4)可靠性。专门的可靠性检验，提供有关元器件和系统的可靠性数据。 　　(5)制造。现行机械的工序能力。关于元器件／系统能被容易制造的建议；关于在设计文件中予留公差的建议。 　　(6)质量保证。现行产品的质量问题。关于在生产的适宜阶段进行验证的不同质量参数。 (7)服务／维修。储存、搬运和运输问题。怎样达到在制造和储存期间规定的环境条件。 　　上述输入来自组织内部，此外，还有的设计输入可来自外部机构的要求。例如：专门技术、价值分析和设计组织的咨询。同样，从重要材料供应商或特殊产品、材料的检验实验室也可得到某些帮助。为获得这些输入需要建立适宜的渠道。 　　 □ 设计输出 　　公司应按客户要求的产品性能特点、技术状态和其他质量参数讨论设计工序，并根据产品特点及下列一项或多项设计输出进行生产： 　　(1)使用的图纸和材料清单； 　　(2)量化规范； 　　(3)制造指令或程序； 　　(4)软件。 　　将这些技术输出用对生产和有关的公司适宜的形式和图表予以文件化，是非常必要的。这些文件将作为采购、生产、检查和检验的基础。同时，文件还应指明按照材料的尺寸和其他规范，就性能参数、公差等的接受范围。需要时，还应提供安全和可靠性数据。以上所规定的这些要求应符合相应的法规或法律，尽管这些可能在合同中没有提及。特别主要的是，要标明影响健康和安全的重要参数，以便在采购或制造期间，符合有关特点的公差，不致偏离。最后，设计文件还应标明设计者和验证者的姓名，需要时，可追踪责任者。 　　 □ 优化设计的基本思路 　　产品设计的功能和方法要求将由于不同类型的技术和规定而明显不同。然而，一些基本要求在性质上多少是通用的，并可应用于几乎所有等级的制造产品。这些要求及其在设计中实现的方法在下列段落中摘要予以解释。 　　1.功能效力 　　显然，产品的功能特性是根本的要求。除非得到客户明确的许可，否则必须看作是神圣不可侵犯的并不容妥协地予以执行。 　　2.外观 　　尽管外观不直接反映一个产品的功能，但它会使消费者从产品的外观和美学形象(包括包装)中获得对产品的第一印象。因而，设计者应对有关消费品的风格和最终涂饰给以特殊考虑。从良好的视觉印象来说，锐角和不连贯的轮廓在外部形状设计中应予避免，产品和它的包装应具有一种温和的涂饰和一种软性柔和的色彩。包装标记的质量也需要予以专门注意 　　 3.安全 　　安全本身缺乏证据具有隐蔽特征，直到用户偶然受到伤害的影响时才为人熟知。对于某些类型的产品，例如易爆物、航空器、车辆和高压设备，其安全的需要是大家熟知并在设计中给以慎重考虑的。然而，对于诸如消费器具、玩具、食品、化学和工业机械等物品引起的潜在危险是人们不完全熟悉的。对这一领域的忽视其后果是十分严重的，应提醒制定安全法规的人们予以重视。安全问题如果在设计阶段未予考虑，则不可能在制造阶段予以附加。假定用户对安全问题漫不经心，设计者则应就每一种突发事件进行设想，但这几乎是不可能的。这种预防性设计的质量现以动力设备中安全跌落开关为例，在动力失效或内部错误的情况下，所有的开关都处于“开”的位置。与之类似，所有测试或提示仪器均应偏在安全一边。除功能安全之外，一个良好的设计应在产品自身以及包装的合适位置上突出展示安全警示告示。4.可靠性 　　可靠性是指在预期寿命期中一项产品功能连续性和重复性的能力。如同安全一样，可靠性只有在一项产品频频失效的经历中才被认识。也如同安全一样，这项特性不可能在采购或运送时被检查出来。因此，需要制造者承担产品可靠性这一责任。因为，没有可靠性的产品，一旦消费者使用时造成不幸，将影响制造商的质量信誉。 　　如同其他质量特性一样，可靠性也是在设计期间形成的，设计者必须对影响可靠性的因素十分关注。复杂的设备可能会因一个非关键元器件或分系统的失效而失效。在一个系统中，由于元器件的数目成倍增长而失效的可能性也成倍增加，因而必须使用通过试验证明高可靠性的元器件。先进的技术对可靠性产生了积极的影响，如已面世的超薄片的生产，正常的可靠性等级达０．９９９。某些技术，例如元器件的筛分和重加可进一步改进重要设备的可靠性。现在，建立良好的可靠性检验技术是适宜的，除可保证设计满足规定的可靠性要求外，可靠性检验数据本身即可作为赢得现有的和潜在顾客信任的一项重要工具。 　　5.可维修性 　　设计师和制造工程师们试图生产出完美可靠的和无故障的设备。尽管他们竭尽全力，某些设备在其运行期间仍不可避免出问题。有的情况是可以预料的，因而应对易于更换或易于修理的非关键部位提供设计，以使该系统能以最短的时间恢复其正常运行。总的来说，修理或修正涉及不同机械的调整或零件的更换。因此，应有意识地努力使元器件的品种减至最少并使用标准的元器件和材料。设备的可维修性也可利用在设计中加入下列因素而得以改进： 　　(1)易损元器件和部件应易得到，以便及时调整或更换。 　　(2)元器件的公差和配合应符合无须任何安装措施就易于互换。 　　(3)便于正确指示问题和失效诊断，在可能的情况下应提供性能监察仪器和装置。 　　(4)单件或分系统的安装和联结应在设计时考虑不会由于锈焊或其他化学反应而使之出故障。 　　(5)电子系统应设计成模块式，以易于检查和更换。 　　(6)在可能的场合，不同类型电子系统的检验点应留出置放仪器的空间，以便于检验和失效诊断。 　　(7)为便于维护和修理应提供专门工具和设备以及修理手册。 　　6.生产的难易程度和经济性 　　伴随着质量，成本也是在市场竞争中满足业务挑战的一个重要因素。从某种企望来说，产品成本也是客户的要求，因为这是其经常在作购买决定时的一项主要考虑。在考虑质量设计时，亦应坚持对成本一并考虑的观点。 　　所幸的是，这两方面并不是不兼容的，任何设备或集成产品基本上都是由元器件或输入材料组成。当对元器件进行详细设计时，应对产品的制造工艺予以考虑。产品改进设计的生产成本应在设计完毕前进行比较。应尽量使用标准元器件，因其可从专门的供应商那买到，而不用以高成本自己制造。在设计阶段设计者要密切地与工艺工程师和生产团组相互切磋，这对有效成本设计是必不可少的。在工程工业，尽管对原型生产给予极大关注，但问题常常发生在组装阶段。因此，设计者应考虑使用尽可能少量的零件使该问题减至最小，组合零件应有相容的公差，配合零件应有能使之自调整的孔和键。 　　一个产品的成本设计范围很广，在选择最佳设计方面付出的时间和资源投入可通过降低成本和改进质量以赢得较高的利润来补偿。许多成功的日本公司倾心于对设计的不断改进；这使他们能生产出高质量低成本的产品。 　　 □ 设计验证 　　ＩＳＯ９００１描述了进行设计验证的四种方法：设计评审、进行鉴定试验和证实、类比计算和类似设计的比较。通常使用这些方法中的两种或多种。无论使用什么方法，设计验证应是一种严格的并以文件形式开展的活动，由具备规定资格和资历的人客观地去执行。文件的分类和格式将依据产品的特性和复杂程度而定。 　　1设计评审 　　设计评审是对一项设计进行正式的、按文件规定的、系统的评估活动，由不直接涉及开发工作的人执行。设计评审可采用向设计组提建议或帮助的形式，或就设计是否满足客户所有要求进行评估。在产品开发阶段通常进行不只一次的设计评审。 　　最终的设计评审(即设计终止之前)，其性质是建议性的。这些评审的结果采用推荐和建设性建议的形式。对设计评审中发现问题进行更改和对结论进行选择的权力在设计组。其目的是尽可能早的在开发阶段确认这些因素和工艺会不会造成最终产品质量偏差。 　　一旦设计结束，且原型样机已被检验，由一个指定的小组承担一次综合性设计评审以证实该原型样机是否全部满足客户阐明的和暗示的要求。该设计评审组可包括其他功能团组的人员，例如营销、制造、质量保证部，他们有资格从各自角度对设计进行评论。该设计评审应对有关的问题给予预先考虑。例如： 　　(1)该设计满足产品全部规定或服务要求吗？ 　　(2)考虑了安全吗？ 　　(3)该设计满足功能和运行的要求，即性能、可靠性、可维修性目标吗？ 　　(4)选择了合适的材料和设施吗？ 　　(5)材料和元器件或服务的要素的兼容性有保证吗？ 　　(6)该设计能满足全部预期的环境和负载条件吗？ 　　(7)元器件或服务要素是否标准化，提供了互换性吗？ 　　(8)包装设计与产品或客户的要求相一致吗？ 　　(9)就设计实施，例如采购、生产、检查和检验、适应技术进行计划了吗？ 　　(10)能顺利实现公差和规定的性能等级吗？ 　　(11)在已使用计算机的场合，就设计计算机化、模型或分析有相应的检验软件(和它的技术状态控制)吗？ 　　(12)软件的输入和输出有相应的验证和文件吗？ 　　(13)在设计过程期间是否推断出其有效性？ 　　设计评审不是一次外部审核或挑错的活动。它不应作为其他功能组的代表评论或挑示设计组缺点的一次机会。评审组应主动积极和客观地对设计组的观点以应有的重视。设计评审组应与设计组充分讨论，而在观点不同的情况下，双方的观点均应写在设计评审报告中，并向主管领导报告。 　　2原型样机的合格检验和评估 　　在这个阶段，设计组为迅速结束设计并将其付诸生产将一直处在巨大的压力之下。这是因为，完成目标的日期通常较快，即便是设计具有最佳预见性、规划性，但结果，经常会有一种对设计不进行详细评估的趋势。这样做是有争议的。经验丰富的设计者知道，他们设计了什么，原型样机的功能是否满意。然而，由于耗去了大量设计时间而对评估时间节约是十分短视的，并且面临着在生产期间或产品投入服务后可能遇到的巨大困难。因为，某些隐患可能严重到使该项目或产品失败，以致造成严重的财物损失和对公司造成名誉伤害。因此，应对评估给予充分的时间和重视。 　　尽管一项产品的基本功能可通过随机观察给予评定，但却不能回答这样一类问题：在变更环境条件的情况下，产品保持所要求的质量水平，其自身的安全性、可靠性和易于维修性如何，对原型样机的评估应依据完善的计划去执行。它应明确需研究的情况和所要求的专门资料。建议让设计者之外的某些人员进行评估计划的协调，以便能保持评估计划的客观性。通常，评估计划的协调任务委托给质量经理，加上设计和质量部门以及其他有关部门的代表，例如生产和营销部门。还可结合评估计划完成其它必要的较为广泛的任务。 　　评估可能带来对设计的更改或修正，在实施修正后，应就有关的更改或修正再次进行证实性评估，以保证除去曾经观察到的缺点，如此下去，直到开发出完全满意的设计。 　　3.类比计算 　　这项设计验证程序是针对重要的元器件或系统的，可包括全面重新计算，亦可进行有删节的重新计算。其目的是验证设计中规定数据的正确性。这种设计验证方法本身不能全面保证设计满足客户的要求，也不能保证一定是以合理的成本制造产品。然而，它提供了一次附加的设计检查，特别是在对有关产品特性的全范围检验耗时太多时。 　　4新设计与类似设计的比较 　　有时，可以把新设计与公司已证实的类似设计进行比较。在这种情况下，评估只应涉及新产品的附加特性。然而，用新设计与已在市场上适应的产品相比较亦是可行的，在进行这种比较时，对与现行产品设计的所有偏差及其对综合设计的影响均应进行恰当地审查。 　　设计图纸和制造文件的准备 　　这是设计中最乏味和最困难的阶段。然而，最终产品的质量将严格地依赖制造图纸 　　生产依据规范的正确性和完整性。由于制造是对照作为指南的图纸而不是被批准的样机，所以，图纸中任何不准确将影响产品质量。图纸直接而又实际地反映了经评估研究后得出的最终设计，它应是至高无上的。 　　即使图纸精确地反映了被批准的原型样机，在生产中也可能出现问题。依靠最好的技术和机械，也不可能有两个产品是完全一样的，因此，公差问题就成为制造图纸的基本部分。通常对不同元器件公差的选择基于良好的技术理由并有尽可能的广泛性。然而，往往情况不仅如此，在安全、材料和表面涂饰方面设计者力图比所必须的公差规定得更严密。对选择公差等级的规范应予多方考虑，尽管公差选择主要是设计师的权限，但他们可以从生产和质量工程师——具备不同生产工艺能力和丰富知识的人们那里得到很好的帮助。 　　设计更改 　　经设计验证之后，设计被用于生产，不能认为该设计就结束了。它可能基于下列原 　　而需要更改： 　　(1)疏忽的错误(例如：草图、计算不正确或材料不规范等)。 　　(2)批量生产中的制造困难。 　　(3)某些原材料不适宜。 　　(4)客户或分供方要求的更改。 　　(5)需要改进功能或性能。 　　(6)安全、法规或其它规定变更。 　　(7)加工程序或加工设备更改。 　　对设计更改的任何要求均应详细地记录。应有对建议修正的考虑和评审的程序文件和对被批准设计的影响，以及在功能领域，例如制造、检查和营销，必须给这些负责功能的部门提供对所建议的变更进行评论的机会，并仔细研究他们对完善产品所提出的意见。可以要求对重要的设计更改再次验证。当所有的因素已被考虑到，而且一项设计更改预言被授权，它必须得到主管部门的批准。必须有授权更改的通讯联络程序，通知受影响的部门并让他们得到被修改的文件。 　　五、质量采购控制法 　　所有的公司不论其规模和业务大小都需要采购各种材料。如用于深加工的原材料、半成品、元件、子系统、工具、仪器和其他项目等，几乎所有采购来的材料都直接或间接地影响最终产品的质量。因此，应对采购活动进行适当控制。公司的责任是确保从外部得到的所有材料和服务充分满足公司及其客户的要求。这里需注意的是，来自公司本单位或兄弟公司的供应应与来自外部来源的供应都要服从相同的控制。 　　对ＩＳＯ有关采购控制标准的应用涉及下列方面： 　　(1)选择合格的分供方或卖主。 　　(2)采购订单所附带的规范、图纸。 　　(3)在招标过程中对未来的分供方或卖主发布有关质量数据的程序。 　　(4)从质量的观点分析报价单。 　　(5)向选定的供应商阐明要求和验证及质量保证程序的协定。 　　(6)对采购产品的验证。 　　(7)通过培训、技术咨询、专用工具、量规和检测设施(适用时)对分供方或卖主进行帮助的规定。 　　(8)产品质量和分供方或卖主的质量保证体系的监督。 　　(9)完成订货后对分供方或卖主情况的评定。 　　□ 对分销商或卖主的评定 　　这对采购控制是很关键的，因为采购产品的质量完全取决于供应者。建立评定这些供应者的制度化的程序是基本的。对供应者的评估应基于下列依据： 　　(1)他们满足产品或服务质量要求的能力。 　　(2)在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性。 　　(3)他们在商业上和财政上的生命力。 　　(4)他们的生产能力和保证规定的交货计划的能力。 　　(5)他们质量保证体系的有效性。 　　评定未来供应者的方法有很多。供应者在以往供应相同或相似种类产品的表现是很有用的评定参考。从这一点说，保持对进货以及他们质量状况的详细记录是很重要的。至少，这个记录应包括详细的供货数量、拒收数量、履行交货计划和在复审期间对公司总供应(所提及的材料或服务的)的占有量。 　　由主要买主如国防企业或由认证机构对分供方或卖主的质量保证体系的批准可以作为评估的起始点。然而，还需要确定分供方的工厂和设备的加工能力是否符合所供应产品的质量要求。另外，评价其生产能力和财政来源是否符合其对客户的交货承诺也是很重要的。 　　对一次性购买或当购买量很小时，买主应在批准产品投入使用前对其做详细的检查和检验。 　　上述方法不适用于新的供应者。因此，需要进行正式的能力评价。 　　□ 能力评价方法 　　既然能力评价是一种采购功能，采购部门要对这一活动负总的责任。通常，由公司的专家访问分供方或卖主的工厂。在组织这一访问之前，应要求分供方或卖主提供关于其生产设施、组织、人员和财政等方面的数据和就所要求的质量水平提供有关产品的数据。 　　对供应商的评定需要有不同领域，如加工工程、质量控制和财政方面的专家参加，在采购部门可能缺少一些专家，所以通常指定一个委员会来承担这项任务。这个委员会由各个功能单位的专家组成；由采购部门负责总体协调。该委员会核查由供应商提交的数据。也许，这种核查会发现某供应商不具备执行订货的能力，而不再向这类供应商订货。 　　对选定的供应商，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。这种评审应机敏地进行。当评审组需要获得他所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评。评审组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。通常，建议使用标准的询问单。以下是评审期间所涉及的一些重要方面： 　　(1)该分供方或卖主的工厂和设备能否按要求生产？ 　　(2)机器是否能够保持可接受限度内的质量参数？ 　　(3)该公司是否具有人员素质良好的质量组织和有效的质量控制程序？ 　　(4)该公司是否大量使用来自商业方面或来自分供方的零部件？如果是，他是如何控制这些零部件的质量的？ 　　(5)该公司的原材料来源是什么？他是否有足够的储备以防材料供应中 　　断的影响？他如何保证原材料的供应？ 　　(6)该公司是否具备与目前生产有关的完整的检验设施？如果没有，在进行装货前检查时有什么替代措施？ 　　(7)该公司是否已执行了一个与正在考虑的产品相类似的产品订单？若是，应获得该订单的详细情况。 　　(8)该公司的财政地位如何？ 　　(9)是否有其他能反映该公司执行订单能力的详细情况？ 　　(10)该公司领导层对其产品质量的态度是什么？他对自己满足订单要求的能力自信吗？ 　　采购部门根据评审委员会对供应商的评审结果可采取下列行动之一： 　　①如果被评审的公司具有合理的质量保证体系，他的名字就该在注册供应商的名单上。 ②如果他具有少量缺点，建议他采取补救行动，通过进一步评价后予以注册。 　　③如果该公司具有重大缺陷，则通知他在目前不能以供应商注册。 　　应针对特定产品对分供方或卖主实行注册并限定期限，如两年。除监督他们提供的产品外，公司还要定期检查所注册的分供方或卖主是否保持规定的作业标准。采购部门应组成专门小组来执行这种对分供方或卖主的定期监督。 　　所有的发现都应做适当的记录，并依据这个数据更新注册分供方或卖主。应建立适应的增加或删除注册名单的指南和标准。 　　 □ 采购资料 　　采购的成功起始于采购要求的确定。通常，这些要求包含在提交给分 　　供方或卖主的合同规范、图纸和采购订单中。 　　应制定适当的办法来保证明确对供应品的要求，更重要的是让分供方或卖主完全地理解。这些办法可包括制订规范、图纸和采购订单的书面程序；发出采购订单前公司与分供方或卖主的协议；其他与所采购物品相适应的方法。 　　采购文件应包含清晰地描述所订产品或服务的数据。其重要因素如下： 　　(1)产品的精确辨认和等级。 　　(2)检查规程。 　　(3)应用的质量标准。 　　所有检查检验方法和技术要求应指明相应的国家和国际标准。订购单中提到的所有文件的状态应清楚地说明。当要引用技术要求、图纸和检查程序时，最基本的是要确定这些文件的编号以免造成混淆。 　　应在订货单上详细说明质量要求，任何中间检验要求以“要点”的形式在订货单或检查规程单上表明。“要点”是指制造过程中的环节。此外，没有得到买主明确的同意，分供方或卖主不能违背“要点”要求。例如，压力容器的焊接必须在下一步处理前进行检验，在订货单中应规定由分供方或卖主提供检验证书的副本。在将订货单发放给分供方或卖主之前，买主应充分审查订货单的正确性和准确性。实施这种审查的人员应有明确授权。对订货单的修改应经过审查和授权，最好由发布原订单的人来进行。 　　□ 采购资料的控制 　　每一个公司应在其订货单发出之前有进行评价的程序。具体方法介绍如下： 　　(1)所有规范(如技术的、冶金的、机械的和其他质量要求)应在图样上明确说明，以保证这些规范能在订购单上再现。 　　(2)图样上给定参考编号，并要求分供方或卖主在所有规范中指明该图样。 　　(3)要求质量保证部门对订货单的完整性和所有规范的准确性进行检验。 　　(4)在将要求写入订货单之前，与设计部门和质量保证部门进行商讨。 　　需要遵守的其他程序也应在订货单上明确下来，以防止有时对这些程序的错误执行。例如，买主希望在正式生产前看一下样品或使用特定形式的包装，如事先未予明确，分供方或卖主也许根本没把这些要求当回事。这种程序的细节应仔细地写出来。下面是订单处置时要注意的一些方面： 　　(1)对重要的材料，购买者应明确地声明是否希望在材料使用前进行批准。在铸造的 　　情况下，若买方的质量保证部门有要求，则应写明检查试样的程序。 　　(2)若对生产前的样品有要求，则要让分供方或卖主知道样品的型号规格、发送形式 　　和对样品进行检验的细节。 　　(3)应明确规定对图纸、规范或与质量要求有偏离的批准程序。分供方或卖主不能假 　　定买方可能接收对图纸或规范有微小的偏离。如果买方希望分供方或卖主严格地执行规范， 　　也必须在订单中声明。 　　(4)应清楚表明接受检查的地点和方法。若要求抽样检查，应事先明确抽样计划的细节。被否决产品的处置和纠正批次的再送程序也应事先确定。 　　(5)用名称、零件号和其他内容标志产品的方法应让分供方或卖主知晓。 　　(6)担保条件以及优惠客户和解决争议的程序应详细规定以避免不同的解释。 　　□ 采购物资的验证 　　订货单上应明确产品验证体系。该验证体系应在订货单完成之前由供方和分供方达成协议。下面方法的任何一种均可用于产品验证： 　　(1)买方信赖分供方或卖主的质量保证体系。 　　(2)分供方或卖主提交检查检验数据和统计的过程控制记录。 　　(3)当收到产品时由买方进行抽样检查或检验。 　　(4)在发送前或在规定的过程中由分供方或卖主进行检查。 　　(5)由独立的认证机构进行认证。 　　买主必须在订货单上明确指出最终用户(若有最终用户参与)是否在分供方或卖主的场地进行验证活动。分供方或卖主应提供所有设施和记录来协助检验。检验活动的规模应与被检产品的类型相适应。 　　ＩＳＯ标准明确规定分供方或卖主不能对买主在分供方或卖主的场地进行的检验采取庇护。分供方或卖主对向购买者送交合格产品承担最后责任。 　　有关检验程序的协议应规定检查或检验数据的交换，其目的是促进质量的提高。检验程序的协议要尽量减少对质量要求和所使用的检查、检验和抽样方法的各种假设。 　　□ 采购材料的质量记录 　　应保留对采购材料恰当的质量记录，这不仅可作为采购控制的证明，还是监督分供方或卖主表现的一种手段。大公司应有一套依据客观标准评价分供方或卖主的体系。与分供方或卖主共同使用评价体系能帮助他们提高质量和送货方面的能力。 　　采购材料的质量数据也可成为以后采购中的接收规范和检查的基础。应编制标准程序和表格以便记录和使用。可能时，这些数据应计算机化以便处理和使用。 　　□ 与分供销商或卖主的关系 　　近年来，“供应者管理”的概念有了很大的变化，主要是日本的一些公司经验的结果。早期的多渠道供货选择和通过促使分供方或卖主之间的竞争来获得最佳选择为合作和伙伴关系提供了途径，并可建立长期的关系。一个公司应尽量使其分供销商或卖主认清其质量要求：其目的是为了达到对各自要求的相互理解。在共同寻求解决质量问题方面，公司应向分供销商或卖主提供技术指导。必要时，应对分供销商或卖主就诸如统计质量控制和提高生产率等领域进行培训。从长远看，这将有益于合作伙伴双方。 　　六、不合格品控制法 　　在整个生产过程中，产出不合格品是难以避免的。ＩＳＯ标准不仅要求供方应有一套防止将不合格品提供给需方的书面程序，还规定了在生产过程的任何工序中，一旦检出不合格品，该工序便不能再进行。对不合格品控制的程序描述如下： 　　□ 标识 　　通常，生产流程中的任一次检验都可能检出不合格品。不合格品一经发现，应用适当的编号或标记进行明显地标识，以便于识别。同时，应保证不合格产品的编号和标记不被去掉或因工作的疏忽被擦掉。 　　□ 生产过程中不合格品的处理 　　当生产过程中发现不合格品时，应考虑是否停止该工序的进行。通常，在这种情况下有可能产出更多的不合格品。因此，为证实产品的合格状况，有必要对不合格品发现之前的一批产品进行10０％的检验。处理产品不合格问题，必须依据产品的特性及缺陷的程度而定。 　　 □ 隔离 　　供方应有一个使不合格品与合格品隔离开来的程序。应设置一个用以存放不合格品的隔离区域，并对该区域进行严格控制，以防止在决定处置之前这些不合格品被使用。 　　□ 评审 　　由具有专门职权的部门对所有不合格的原料、零部件和产品进行评审，评审后可能出现如下情况。 　　(1)目前状况下的认可。不合格品的不合格程度较小，且不会影响最终产品的性能，可视该产品为合格。若供需双方有合同约束，此项决定应征得需方的同意。 　　(2)返工。有的不合格品经返工后能达到产品规定要求。例如，某一轴的直径超过了公差允许范围，就可通过返工使其直径在公差范围之内。 　　(3)返修。对一批或数量较多的不合格品可采用返修、再加工方式，使其达到规定要求。例如，对农药配方的重新调制。若供需双方有合同制约，返修过程应征得需方的同意。 　　(4)降级。产品虽达到一定质量要求，但被定为低质品类，此类产品可注上次品标记降价出售。 　　(5)报废。若上述四项处理措施都不能采用，不合格品只能作为废品抛弃。 　　□ 获取让步接收的程序 　　不合格品被直接使用或经重新加工后被接收，该过程称为让步接收。若供需双方有合同制约，供方应就不合格品的性质、数量上的影响和整改计划等内容向需方提供一份正式申请。通常要求获取让步的建议有标准的格式。无合同约束时，供货公司应在指定职权范围之内征得评审委员会的同意后才能获得让步接收。 　　□ 处置 　　对不合格品进行评审后作出的决定应迅速实施，以使生产过程所受的影响最小。对返工和返修的产品，在进入下道工序和投入流通之前，供方应对返工、返修和重新检验的操作过程作详细描述，以便对其合格程度进行正确评估。 　　□ 通告 　　对不合格品进行有效控制，有赖于书面程序中提出的与之相关的一系列措施。有关不合格品的不合格程度和决定由谁承担处理等内容应通告书面程序中的有关部门。尤其应立即通知生产部门，以便尽快采取补救措施阻止不合格品的产出。 　　上述评审、处置和通告几项内容同样适用于与中间的有关不合格品识别的契约。中间商与供方的合同中应把具体内容表述明确。 　　□ 文件 　　不合格品通常在检验、试验过程中发现。检验、试验报告中应记录不合格品偏差的大小。为控制不合格品，必须汇总一份包括详细列出生产中出现的问题、不合格品对产品数量的影响和不合格品发现后所采用的措施的单独报告。为此，应按以下内容设计一专门的表格： 　　(1)不合格品的标记是否完善，对产品数量影响多大。 　　(2)不合格品在那一阶段发现的。 　　(3)有关缺陷或不合格情况的详细材料。 　　(4)评审委员会的建议和对不合格品的处置决定。 　　(5)有关返工、返修的详细材料和实施结果。 　　(6)防止不合格品重新产出的纠正措施。 　　七、质量记录法 　　ＩＳＯ标准描述的质量体系，要求供方应制订质量记录的标识、收集、编目、归档、存贮、保管和处理程序，并贯彻执行。质量记录是获得必要的产品质量及有效实施质量体系各要素的客观证据。 　　如前所述，购买产品的质量与最终产品的质量有着直接的联系。因此，供方和分供方的质量记录应考虑制定一个保证产品质量的程序。 　　下面介绍质量记录的两种主要类型(在产品质量和质量体系运行方面)： 　　产品质量记录 　　些记录包括下列类型的文件： 　　(1)产品规范。 　　(2)主要设备的图纸，原材料构成说明书。 　　(3)原材料实验报告。 　　(4)产品制造各阶段的检验和实验报告。 　　(5)产品允许偏差和获得认可的详细记录。 　　(6)不合格材料及其处理的记录。 　　(7)委托安装和保修期内服务的记录。 　　(8)产品质量投诉和采取纠正措施的记录。 　　质量体系运行记录 　　这些记录将证实质量体系的正常运作，包括标准操作程序的有效运行。 　　(1)质量审核报告和管理评审记录。 　　(2)对供方及其定额的认可记录。 　　(3)过程控制和纠正措施记录。 　　(4)试验设备和仪器的标识记录。 　　(5)人员资格和培训方面的记录。 　　□ 典型的质量记录 　　质量记录是实施质量体系各要素的原始证据。通常不被认为是质量成本。以下是一生产企业应用质量记录的典型例子。这一核查表可随着公司的规模、产品的类型、合同的要求和质量体系的改变而变化。核查表是根据ＩＳＯ９００１给出的。 　　1.管理职责 　　(1)资源评估和为维护质量体系对人员要求的评价的详细记录。 　　(2)管理评审记录，包括评审结论，采取措施的记录。 　　(3)质量手册、质量计划和有关文件的发放记录。 　　(4)对已颁布的质量体系文件及其有效期的修订的记录。 　　2.合同评审 　　(1)进行合同评审的备忘录。 　　(2)接受评审和评审结果的记录。 　　(3)供方对需方的要求进行修改和需方接受修改的详细记录。 　　3.设计控制 　　(1)根据包括市场调查在内的各种原始资料进行设计验证的详细记录。 　　(2)在计算和分析基础上的设计输出，在生产线上对其验证的详细记录。 　　(3)同意生产单位改变设计的详细记录。 　　4.文件控制 　　(1)编制有效文件(包括文件的正式前言)、批准的日期、标识符号的数量的细节。 　　(2)批准文件修改的细节和执行日期的细节。 　　5.采购 　　(1)采购制度包括参考规范、蓝图等的细节。 　　(2)供方选择和评价的细节；供方认可的核检表。 　　(3)采购产品的检验记录，接受和拒绝的数目记录。 　　6.需方提供的物资 　　(1)由需方按指定程序提供的物资核查表。 　　(2)验证产品用途是否适宜的记录。 　　(3)不合格物品的报告。 　　7.产品标识和可追溯性 　　(1)为保证原材料、工艺过程等多种因素具有可追溯性，所安排的产品标识体系的详情。 　　(2)在产品产出后，为便于调查不合格品的原因所安排的产品标识体系的详情。 　　8.工序控制 　　(1)影响工序控制结果和观测情况的记录。 　　(2)采取纠正措施保证工序受控的记录。 　　9.检验和试验 　　(1)检验和试验报告。这些报告将涉及到材料的获得、运行过程、检验和试验的最终阶段。 　　(2)在检验部门放行之前，完成产品的标识和追溯所有产品原料来源的标识。 　　10.检验、测量和试验设备 　　(1)检验和测试设备的核查表及它们的校准记录。 　　(2)主要的维护担保记录。 　　(3)不合格检验设备的处理详情。 　　11.检验和试验状态 　　不合格品放行，包括检验部门给出的合格标识的详细记录。 　　12.不合格品控制 　　(1)标识、评价、隔离和不合格品处置的记录，通知有关职能部门结果的记录。 　　(2)让步接收的记录。 　　(3)产品返工和返修的记录。 　　(4)拒收和报废的记录。 　　13.纠正措施 　　(1)每一种不合格品要求采取纠正措施的详细记录。 　　(2)对不合格产品调查和原因分析的记录；采取纠正措施和获得结果的记录。 　　(3)由纠正措施引起有关规程更改的记录。 　　14.搬运、贮存、包装和交付 　　(1)贮存期间维护和保管的记录。 　　(2)使用包装材料和在包装上使用标签、印章标记的记录。 　　15.质量记录 　　(1)维护质量记录的核查表以证实达到了所要求的质量水平和质量体系的贯彻。 　　(2)贮存记录类型／位置的详情。 　　16.内部质量审核 　　(1)建立内部质量审核的记录，他们的结论和采取纠正措施的记录。 　　(2)由内部质量审核引起的程序改变记录及关于贯彻它们的日期记录。 　　17.培训 　　(1)从事对质量有影响的工作人员的详情。 　　(2)人员需要培训的记录。 　　(3)组织培训的记录。 　　18.售后服务 　　(1)对合同或担保书部分承担售后服务的详情。 　　(2)在售后服务运行期间主要不合格项的记录，采取纠正措施和程序或材料改变的记录。 19.统计技术 　　(1)统计过程控制文件。 　　(2)在分析缺陷和改进试验设计方面应用统计技术的记录。 　　八、内部质量审核法 　　□ 内部质量审核的使用 　　ＩＳＯ标准要求供方应建立全面的内部质量审核制度，以验证质量活动是否符合标准并达到了质量体系的总体要求。 　　在内部审核期间，为纠正不足或查出不合格品，需要建立一个管理体系。审核不应采取突然检查的形式，因为，这种形式会使被审核部门的人员认为审核会把不合格的责任归咎于他们，而不提供真实的资料。 　　应该强调，质量体系应使所有与质量相关的运作有高度透明性。因此，质量审核应是事先计划好，并客观地给出书面文件的活动，也是所有与质量相关的情况交流。由于内部质量审核对所有人员水平是一种挑剔的检查，所以，消除所有管理人员的顾虑是特别重要的。应该清楚，审核是一种改善体系的方法。这种方法对体系的人员来说，应既能促使他们在自己的职责范围内发现问题，又能促使他们提出改进建议。 　　□ 质量审核计划 　　质量审核通常由质量保证部门计划和组织。审核的质量体系要素应与计划程序表一致。 　　质量审核的频次将取决于体系贯彻的进展。 　　最初阶段，质量审核需经常进行，约每季度一次。一旦体系已较好地建立，一年审核一次亦可认为是合适的。为使关键部门(如制造部门)的质量体系能成功地运行，审核可较其他部门(如市场和培训部门)的次数多一些。但是，要挑选一名达到足够的训练次数，并能依据不同的职能范围修正审核程序的胜任的审核员是很困难的。 　　□ 审核员的挑选 　　质量审核的效力，很大程度依靠审核人员的技能。一个正式的质量审核方案需要一个审核员小组，这个小组应由精心挑选的可靠的质量人员组成。他们应客观、诚实、具备分析处置问题的能力并有良好而得体的人际关系。这些人员的选择不必仅限定在质量保证部门，可以来自其他部门。在挑选之后，他们应通过培训组织的课程培训。合格的审核员可继续在他们各自的部门工作，但在需要时，能接受审核任务。 　　□ 质量审核的准备 　　既然质量审核是质量体系的一个主要的因素，那么，它必须依靠标准程序和训练。首先，应在审核小组的指导下制作一个规范化的程序表。这个程序表应是按照质量标准的各种条款得出的报告，并根据产品的性质、制造体系和公司的组织结构制作。 　　在审核手册里应清楚地说明审核程序。第一步是审核小组的组成。审核小组应由区别于被审核方的其他部门的人员组成。小组的组成和审核的程序应预先决定并告知有关方面，包括被审核部门，应将与审核程序有关的事项通知他们。 　　对于车间分布在不同地方的大公司的审核，被审核的部门应在审核开始前，向审核组提供其进行质量保证活动方面的报告。这样的报告可以缩短审核组收集数据方面所花费的时间。 　　□ 质量审核的实施 　　实际的审核应从了解被审核领域的管理简况开始。在首次会议期间，审核的方法、审核的范围和一些必要的需行政管理方面配合的事项要明确。审核期间，被审核的各部门必须陪同审核小组，以使审核过程能顺利完成。在审核运行开始之前，审核小组应通晓各部门程序及有关的情况，如可能，应审核一下以前的审核报告。获得通过应慎重，在对现实运行做评价时应了解以前审核时发现的不合格项是否已消除。 　　审核小组一开始就应使用标准规范的审核表，但也不局限于验证表上的审核点。审核应寻求一个普遍规则： 　　(1)确定文件控制程序和指令是否符合标准的要求。 　　(2)验证程序和指令是否已贯彻。因此，作为与验证质量相关活动所产生的数据和记录应按照指定的程序去调查。除此以外，审核员应找一个点与实际操作人员对话，以了解他们是否明白操作程序和规程，并认真地遵循了。审核员可以观察正在开展的工作，看这些工作是否符合指定的规范和程序。应鼓励操作人员提出按体系要求操作带来的问题或困难。 　　(3)对产品是否满足客户的需求进行评价，有时也是对产品审核。因此，最后决定产品的选择和产品记录的可追溯性，应看有关的操作和检验记录是否正确，材料投入是否符合标准和规范。审核员可询问产品的可靠性是否按指定的方法检验并得到证实，如经核实，则应同意这些项目通过检查。 　　无论何时，一个审核员在观察体系不合格项时，应仔细地核实所有有关的证据，并对不合格项或缺陷的全部细节予以记录。同样，对采用的纠正措施也应予记录。这样的观察应与被审核部门的代表联系，使其了解不合格项的验证和观察图表的记录，避免过后争论。审核报告应记录所有按照程序操作的实例，同样也应记录不符合项。这样形成的一个较为全面的报告，比直接否定的报告更真实。后者仅仅会产生对审核体系的抵制和不满。 　　□ 审核报告 　　审核结束前的最后一次会议，应掌握对被审核部门评审结论的管理，需要时，可让审核部门作进一步说明。同样，还应讨论恰如其分的纠正措施。这些内容都应编入由审核小组设计，被审核部门领导认可的审核报告中。通常的审核报告应包括下列资料： 　　(1)报告标题、数据和其他鉴定资料。 　　(2)审核小组组成的详细情况。 　　(3)基本资料，例如：审核的目的、范围、日期和审核的程序，审核活动和被审核部门的简介。 　　(4)调查或观察结果摘要，例如，对被审核部门贯彻质量方针有效性方面的所有结论，以及他们在产品质量方面取得的成效。 　　(5)特殊的调查。不合格项的详细情况应随着建议采用的纠正措施一起阐明。 　　□ 跟踪监督 　　质量保证部门是经常性地组织内部质量审核的部门，它也有管理与落实审核报告的责任。审核小组领导收到的审核报告，应给公司管理评审的主管者一份副本，同时被审核部门也应存有副本。落实措施按下述内容进行： 　　(1)有一份对被审核部门提出申请审核的报告的书面答复。 　　(2)对答复的恰当评价。 　　(3)验证采用纠正措施的进度表及完成情况。 　　(4)对防止不合格项再发生的纠正措施的评述。 　　跟踪监督可以由书面通知、修改的评审文件和贯彻报告之后再审核的日期等组成。负责跟踪监督的人员应对采用纠正措施后仍未解决的情况定期评审，对遗留问题处理的结果予以关注。质量审核报告的摘要应定期送给上级管理部门，把它作为质量体系评审的重要依据。摘要可以特别强调重新出现不合格项的因素、经常出现不合格项的区域、活动和过程，以及纠正措施的建议等。 　　□ 质量审核记录 　　下列审核记录应由审核小组领导和审核部门保存： 　　(1)审核通知和审核计划。 　　(2)空白审核核查表。 　　(3)审核报告和以前的备忘录。 　　(4)给被审核部门的书面答复。 　　(5)审核报告的落实情况。 　　下面的工作记录也可以由组织质量审核的责任部门保存： 　　(1)审核者和审核者领导的鉴定记录。 　　(2)完成审核的核查表和审核人员的工作文件。 　　(3)各方面的合格性叙述。 　　(4)每年的审核计划和修正计划。 　　(5)每季度的审核程序表。 　　(6)所用的审核程序。 　　九、质量售后服务法 　　□ 售后服务的重要性 　　服务包括用户需要的在产品要求保养和维护期间的所有的售后服务。但是，ISO标准没有适用于像过程材料或纺织原料、食物类商品和其它有各种特殊项目的商品的条款，这类产品不要求维修或服务。 　　售后服务有两种不同的情况。一种是合同规定的情况，这种服务一般是常规性的。例如合同中要求工厂对其提供的设备的服务。第二种服务包括对消费者持久性的服务和其他在成品销售时供方的说明书中所保证的服务。通常这样的商品有规定的担保期，这种担保是供方按照担保书的内容向用户提供的独立的维护和修理服务。对于复杂和要增加使用寿命的商品，购买者们已逐渐意识到售后服务的重要。这也是售后服务被视为决定购买的因素而发展起来的原因。所以，售后服务的质量应成为生产者全面实行质量管理体系的一个完整的部分。 　　□ 售后服务的要素 　　售后服务的要素是： 　　(1)设备的维修和在有效期内对用户的培训。 　　(2)保养的规定和修理手册以及零件目录。 　　(3)对开发的专用工具和试验设备的维护和保养。 　　(4)备用零件的分布网络。 　　(5)建立维护和简易故障的修复网点。 　　(6)有效的用户投诉程序。 　　□ 售后服务的策划 　　对售后服务的责任，应有明确的规定。通常，制造和销售部门负责策划、组织和控制这些服务。但其它职能部门也同样可以参与这些服务的准备工作。例如，由研究开发部门为维护和修理而制定的操作手册和其它的技术刊物，工程和培训部门可以受托进行顾客操作咨询和对公司全体维修人员的培训工作。设备的维修则要求由某一部门组织，该部门能操纵制造单位的全体人员或由它给维修和修理代理单位发放许可证。不管是怎样商定的，供方和服务代理之间责任的划分应清楚地规定。总之，只要是与制造加工状态有关的有效服务，就应有全面的责任制。 　　维修工作的要素与生产操作要素类似。包括检查或设备的试验、缺陷诊断、产品调试和零部件的更换等。所有这些都要求形成文件指令并对维修人员进行培训，使之达到所要求的能力水平。维修质量的保证应注意以下几点： 　　(1)制造单位或他的服务代理是否已建立所有与维修有关的指令和工序，并已有程序文件。 　　(2)特殊工具和试验设备的维修应得到严格的控制以保证它们能较好的达到预期的目的。 　　(3)对需要维修的工具和试验设备服务站定出的服务标准应与生产工序标准一致。 　　(4)一个称职的能提供真正备用部件的服务站应受到保护，并通过专门的销售分配渠道促使它在担保期之后仍能提供与用户一致的设备修复服务。这是很重要的。因为在一些发展中国家存在一个假冒备用部件的现实问题。 　　(5)一个有效的服务体系应能将顾客的投诉和处理情况传送给制造商，并对所有的投诉给予迅速的，使顾客满意的答复。 　　(6)当设备送交制造者进行维修或修复时，对检查程序、可追溯性及完全相同的维护应一个标准。以保证相同的设备在维修或修复之后能原物返回给物主。 　　(7)内部质量审核必须包括由制造商和他的服务代理所从事的维修活动。 　　(8)在维修期间，与客户接触可获得非常有用的反馈信息资料。认真收集这些信息，并通过对质量体系结构的合理分析后，对以前的设计和制造会起到恰当的修正作用。 　　十、质量统计技术法 　　ISO标准规定“需要时，为验证工序能力和产品特性，供方应规定适用的统计技术的程序。”统计技术的应用不是强制性的，它只是表明了这种应用范围广，适应性强的技术的应用，对于制造商来说是十分有益的。这些技术是采用数据分析的方法去评价产品质量的有效成本，建立产品的公差界限和控制整个生产过程。 　　早期，最常采用的统计技术是抽样检验。它是以小批量的抽样为基准进行检验，以确定大量或批量产品质量的最常使用的方法。现在，在质量控制方面已转为以预防为重点了。人们正努力研究一种消除不合格品根源的方法。基于这一目的，近年来，推出了七种重要的方法，这些方法不需要做大量的统计计算，因此容易被工厂基层职员所掌握。 　　□ 图表法 　　把检验或检查期间的数据记录用表格的形式标出，以便于对产品及工艺过程分析和纠正措施的验证。 　　□ 局部分析法 　　把影响质量的因素或产生质量问题的原因用列表的办法来显示，以起到分析的目的。 　　□ 直方图法 　　把数据的离散状态分布用竖条在图表上标出，以帮助人们根据显示出的图样变化，在缩小的范围内寻找出现问题的区域，从中得知平均水平偏差和指出需要消除检测变化的原因出处。 　　□ 因果图法 　　这是一种类似鱼骨的图表，在这个表内，将影响质量特征的疑难问题的主要原因和由此产生的主要结果用图表形式简要地说明。(如原材料、方法、人员、机器等)这些问题的主要因素用从鱼脊骨处画出的斜箭头标出并加以阐述，次要因素再用从主要因素处画出的小箭头标出，并加以表述。所有有关的因素标出后，再由有首脑参加的会议上鉴定出原因。这样的一览表将会帮助人们找出系统产生问题的根源。 　　□ 分类法 　　按照发生问题的类型列表以缩小产生问题的区域。例如由于替换操作者或改变时间而引起的问题可分类来处理。 　　□ 散布图法 　　在一个XY平面上，以描点图解的方式来描述一对变量的相关关系，当X改变时，会影响相关的质量特性Y。这种图将帮助人们理解控制和预测目的这一对变量之间的关系。 　　 □ 图解和控制图法 　　图解是由一定时间范围的质量特性而制成的简单图表。控制图则是由符合期望均值水平的中心线和两条称做较高控制限及较低控制限的线条组成的图。这些控制界限标出了为抽样统计而绘制的自然数值的变化区间。抽样统计经常采用均值法、全距法、个别线性测定法、特性法、不良品百分比法、每一个偏差值法等。控制图可以帮助人们区分所寻找的与过程有关的质量问题是系统原因造成的还是偏离了正常过程的偶然因素造成的。 　　其它统计技术 　　除上述的七种方法外，统计技术还可用于其他方面，如产品最优化设计、过程的改进资料、数据的推导等。统计技术的一些更广泛的应用见下述条目中： 　　(1)统计公差。随机集合或部分正负数组消除后使部分公差接近真值或达到希望公差水平。 　　(2)抽样检查。通过预定数量的抽样检查对一批产品的质量进行评估并建立验收、使用标准。 (3)概率测绘。根据基本量的观察结果，通过在概率纸上绘出的曲线确定数据的性质并测算出象标准偏差、均值等的特性。 　　(4)有效度试验。判定观察差别是否符合应有的抽样变化率。 　　(5)离散分析。比较两个以上的抽样均值或把不同因素对全部变化率的影响进行评价。 　　(6)复合回归分析。对影响特性曲线重要因素和影响他们的质量性能的验证。 　　(7)可靠性技术。这是改善可靠性的技术，这种技术可被解释为在规定的环境状态下，在规定的时间内，设备的内部性能良好运行的概率。 　　(8)实验的设计。鉴定最佳过程参数和为改善其性能水平的实验设计。 　　(9)操作研究。使操作或活动的效能达到最佳。 　　公司的众多专业职能部门可依据产品的种类，生产过程的复杂程度和生产量的大小使用统计技术。统计技术的应用，抽样、采集、数据的分析以及要素的确定，要求有良好的文件程序，有关的人员需经过统计技术应用方面的培训。 　　当计划为过程控制而采用统计技术时，应对需要采用的这一技术做出评估并进行仔细的研究。如果对统计的数据不加以分析，则应采取必要的纠正措施。因为统计技术本身对质量的改善没有直接的结果。只有当过程规则经得起检验时，统计技术才能发挥最有效的作用，才能维持合理的、平衡的制造条件。 　　十一、ISO9000认证法 　　建立一个质量体系的程序应符合ISO9000系列标准所规定的要素。例如：企业的性质、公司的规模、现行质量控制的状况、产品的市场需求情况等等。下面给出在发展中国家组织实施质量控制的步骤以及实施ISO9000体系时应被作为主要计划来采纳、实行的一些步骤： 　　(1)最高管理部门作出的质量评估应作为企业必须的要素。 　　(2)要树立起一种观念，即建立一个符合ISO9000标准的质量体系是使公司发展和获得长远利益的基础。 　　(3)由管理部门来对公司采用相应的ISO9000标准进行审议，并提出一个适当的实策。 　　(4)与上级管理人员讨论采用ISO9000的方案并选择适当的质量体系保证模式(ISO9001，9002或9003)以便实施。 　　(5)与工会或工人代表协商，向他们阐明原则、概念以及实施ISO9000标准对公司及公司的雇员的利益。这是必须的，因为要成功的实施ISO9000标准需要公司内所有人员的积极协作。 　　(6)设立一个在主要执行人员领导下的控制委员会，以使在规定时间内的计划程序能全面有效地实行。 　　(7)对人员在ISO9000和其实施方法的多方面的工作能力的培训。 　　(8)调查现行的质量控制体系识别缺陷的能力或质量全过程与ISO9000标准要求比较后的偏差。 　　(9)提出规范活动的鉴定要求并系统地阐述对计划中各工作要素的解释；对不同部门和人员责任的规定；预计活动完成的时间。 　　(10)制订工作指南，根据ISO9000标准条款的要求，认可本公司的工作程序的过程。 　　(11)质量手册包括：公司的质量方针、组织结构、体系过程概要。这个概要应包括描写过程的更为详细的文件出处和为各部门、职能小组提供的工作指南。 　　(12)为掌握标准方法对全体职员和工人的培训及培训程序文件。 　　(13)公司应保证让全体职员清楚地了解其质量方针和为实施ISO9000标准而制定的目标。有关的目标和程序应被翻译成通俗的语言，以便那些文化程度较低的工人们也能彻底明白。 　　(14)确定采用新体系的日期并公布为实施新体系所要执行的指南。在大的公司里，新体系应被逐步协调地采用，它可首先作为指导计划在一或二个部门或产品工厂实行，根据获得的经验再逐步推广到其它部门、小组直到公司的所有运行部门。 　　(15)让新体系试运行几个月并保证内部的审核是依照ISO9000标准进行的。 　　(16)对审核发现的不合格项采取纠正措施。 　　(17)经过适当的时期之后，再进一步实施审核并采取纠正措施直至质量体系充分地运行起来。 　　(18)安排一个外部的机构进行初步的审核。 　　(19)根据外部审核小组的检查意见采取纠正措施。 　　(20)安排一个经认可的认证人员进行日常的评估。 　　十二、QC小组法 　　QC小组，即质量管理小组，是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标和现场存的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的群众组织。 　　QC小组活动起源于日本。本世纪50年代起，日本开始对现场负责人进行质量管理教育，并出现了名为“现场QC讨论会”的组织，1962年正式改名“为QC小组”，开始在全国注册登记，当时第一个注册登记的是日本电电公社松山搬运机QC小组。1964年以后，QC小组支部，日本科技联建立了QC小组本部。日本是世界上按职工比例计算QC小组最多的国家，现在，QC小组在世界上发展十分迅速，已遍及五大洲的40多个国家和地区。 　　□ QC基本原理 　　在质量管理中，人的作用表现在知识技能和积极性两个方面，是产品质量的决定因素。员工处于生产第一线，他们对影响制造质量的因素最清楚。因此，要用一定形式将从事某一生立的操作工人和有关人员组织在一起，共同管理产品质量，研究影响质量的问题，采取措施加以解决。 　　□ QC主要内容 　　1.QC小组的分类 　　根据工作性质和内容的不同，QC小组大致可以分为四种类型： 　　(1)现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高服务质量为目的。 　　(2)攻关型。一般由主管、工程技术人员和员工三结合组成，以解决有一定难度的质量关键为目的。 　　(3)管理型。以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。 　　(4)服务型。由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。 　　2.QC小组的成员 　　为了便于活动，小组人员不宜过多，一般为3～10人较合适。小组成员要牢固树立“质量第一”的思想，努力学习全面质量管理基本知识和其他现代管理方法，熟悉本岗位的技术标准和工艺规程，具有一定的专业知识和技术水平，并能积极参加活动。 　　3.QC小组组长是小组的带头人 　　组长一般由全体组员选举产生，也可在成员同意的前提下，由行政领导提名。对于自愿结合的班组QC小组来讲，组长通常由小组的发起人担任。QC小组组长应是全面质量管理的热心人，事业心强，技术水平和思维能力较高，能善于团结周围员工，发挥集体智慧，掌握了全面质量管理的基本知识和常用数理统计方法，并有一定组织活动的能力。 　　4.QC小组的注册登记 　　QC小组组建以后，要填写“QC小组活动登记表”，经小组所在单位报企业QC小组主管部门进行注册编号，以利企业对小组活动的日常管理和帮助指导。QC小组活动登记表如表9.2.1。 　　□ QC小组的活动程序 　　QC小组组建以后，从选择课题开始，开展活动。活动的具体程序如下： 　　(1)选题。QC小组活动课题选择，一般应：根据企业方针目标和中心工作；根据现场存在的薄弱环节；根据用户(包括下道工序)的需要。 　　从广义的质量概念出发，QC小组的选题范围涉及到企业各个方面工作。因此，选题的范围是广泛的，概括有10大方面：提高质量；降低成本；设备管理；提高出勤率、工时利用率和劳动生产率，加强定额管理；开发新品，开设新的服务项目；安全生产；治理“三废”，改善环境；提高顾客(用户)满意率；加强企业内部管理。 　　(2)确定目标值。课题选定以后，应确定合理的目标值。目标值的确定要：注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，活动成果便于评价；注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。 　　(3)调查现状。为了解课题的目前状况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图等)，进行数据的搜集整理。 　　(4)分析原因。对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，依靠掌握的数据，集思广益，选用适当的QC工具(如因果图、关联图、系统图、相关图、排列图等)，进行分析，找出问题的原因。 　　(5)找出主要原因。经过原因分析以后，将多种原因，根据关键、少数和次要多数的原理，进行排列，从中找出主要原因。在寻找主要原因时，可根据实际需要应用排列图、关联图、相关图、矩阵分析、分层法等不同分析方法。 　　(6)制定措施。主要原因确定后，制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。 　　(7)实施措施。按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期或不定期地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时研究、调查措施计划，以达到活动目标。 　　(8)检查效果。措施实施后，应进行效果检查。效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。 　　(9)制定巩固措施。达到了预定的目标值，说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。如果课题的内容只涉及本班组，那就可以通过班组守则、岗位责任制等形式加以巩固。 　　(10)分析遗留问题。小组通过活动取得了一定的成果，也就是经过了一个PDCA循环。这时候，应对遗留问题进行分析，并将其作为下一次活动的课题，进入新的PDCA循环。 　　(11)总结成果资料。小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要准备，还是总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。 　　以上步骤是QC小组活动的全过程，体现了一个完整的PDCA循环。由于QC小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题(如没有遗留问题，则提出新的打算)，因此就使QC小组活动能够持久深入地开展，推动PDCA循环不断前进。 　　 十三、全面质量管理法 　　全面质量管理是企业为了保证和提高产品质量，综合运用从产品的研究、设计、制造和售后服务的一套质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动；是企业组织全体员工和各部门参加，把专业技术、经营管理结合起来，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响质量全过程的各因素，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供用户满意的产品和服务。 　　全面质量管理的基本特点是：把从过去的就事论事、分散管理转变为从系统的观点进行全面的综合治理，管理的范围是全面的，包括产品的设计、生产、供应、销售及使用的全过程的质量管理；管理的内容是全面的，不仅事后要检查、改进和事中把关，还要事前预防，不仅要管好产品质量，还要管好工作质量；管理的方法是全面的，要从管结果转变为管因素，把影响质量的诸因素查出来，根据影响因素和不同?br> 　　第三章哈佛经理项目开发管理(上) 　　一、项目开发的概念 　　项目是什么?人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。实际上，项目是一种独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。 　　从严肃的意义上讲，所谓项目是为取得某一终极产物而精心组织的某项进程，该终极产物原先只有抽象的开始、抽象的终结、抽象的交付物。 　　□ 现代的产品定义 　　在研究企业的新产品开发时，必须先搞清楚产品的定义。现代管理学认为产品是代表顾客和潜在顾客能理解的并能满足他们需求的营销人员的供应。这种供应是有形的和无形的利益，它们是为了满足市场的需求而设计的。所以，产品是指一种物质的实体、一种服务、一种意识（如价值观念），或者是三者的某种有机结合。总之，产品包括一切顾客乐于接受而又能满足其需求和欲望有关的属性。 　　现代产品定义，对搞好市场营销和新产品开发，都有着重要的意义。它体现了市场营销以市场为中心的观点；把产品由一种物质实体扩展到了无形的各种劳务，产品既可以是一种物质实体，也可以是一种服务；对一个制造厂来说，产品所伴随的各种售前和售后服务，是产品组成中的一部分；产品是一个多属性组合，除产品实体本身外，还包括包装、品牌和公司信誉等。 　　□ 产品的三层次理论 　　为了清楚而又形象地说明产品的现代定义，一些学者提出了产品的三层次理论。他们认为，任何一种产品，从理论上都可以分为三个层次：产品核心层、产品有形层和产品延伸层。 产品的核心层代表着消费者在使用该产品的过程中和使 　　用后可以获得的基本消费利益，即产品的功能和效用。它是消费者购买产品的本质所在。 　　产品的有形层是产品组成中消费者或用户可以直接观赏和感觉到的那一部分，它包括产品的外部和内在质量及其促销成分，即包装、质量、价格、商标、品名、色调和消费的设计风格以及工业品的布局特色等。产品有形层内各因素的综合作用，构成了产品核心的基础。 产品的延伸层是包括在供应产品时可以伴随提供的各种服务，如送货、维护、保证、安装、指导和资金融通以及企业和经销商的声誉。 　　综上所述，产品的三层次理论要求管理人员认识到：产品的市场地位、消费者对产品的印象是一种综合反映；产品三层次中的每一层，对企业的市场营销策略都有着不同的影响；改变产品组织中的任何一部分，甚至微小的变化，从概念上讲都可能在顾客心目中形成不同的产品。 　　□ 新产品 　　所谓新产品，就是指在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或几方面，与老产品有本质的不同或显著的差异。作为新产品，应具有新的原理、构思和设计；新的材料和零件；新的性能和特点；新的用途和市场等等。 　　□ 新产品分类 　　新产品可以从不同角度、运用不同的标准进行分类。这一节介绍从三种不同角度对新产品分类：消费者观点、企业的观点和政府的观点。这三个方面都应当认真对待，因为，企业确定和达到其新产品开发目标的能力、消费者对企业新产品的接受程度、所开发新产品与政府要求的吻合程度，这三项中的任何一项都可能导致一项新品种成功或失败。 　　１．消费者观点 　　美国市场学学者托马斯·罗宾逊（Ｔｈｏｍａｓ　Ｒｏｂiｎｓｏｎ）建议用消费者的费行为模式的变化程度作为标准来划分新产品的新度，并以此进行新产品分类。这种分类法对新的解释是根据产品对消费者产生的效果，在多大程度上改变顾客的消费习惯。这就在新产品分类中体现市场营销观念。 　　罗宾逊认为从消费者的观点，新产品应分为三类： 　　（１）连续性革新产品。在产品组成中仅产生次要变化，对于已经形成的消费形态为特征的消费行为影响很小的新产品。例如，在北美市场上，小汽车的色调、式样每年都在变化，但它们不怎么影响用车者的消费行为。又如材料改进后的机械设备，品牌和成份部分改变了的美容化妆用品等，均属这类新产品。 　　消费者在接受这类新产品时，基本上是沿用类似老产品时的消费行为，需要新学习的消费方式只占很少一部分。因此，开发这类新产品的企业无需进行大量的消费指导服务。对这类新产品促销的重点在于使顾客和潜在顾客了解所开发的新产品，了解给他们带去哪些新的消费利益。 　　（２）间断性革新产品。在产品组成中产生了某些突变性的变化，包括产品功能和用途方面的重要变化的新产品。如电动雕刻刀、电刷、电梳和电子玩具等；工业品市场上的各类新式办公机械、专业程序控制机床等也属这一类新产品。这类新产品要求消费者在使用过程中部分地改变已经形成的消费行为和习惯。 　　开发间断性革新产品的企业，要认真研究新产品的性能究竟给消费者增加什么消费利益，应在新产品促销活动中增加指导消费的服务内容，使顾客和用户更快适应部分改变消费行为的要求。努力缩短顾客从试用到最后接受一项新产品的过程，加速该新产品在市场上的扩散。（３）跳跃性革新产品。在功能相近的同类产品中产生了实质性的变化的新产品。像电视机、计算机等。这类新产品的产生，一般都以某行业技术或若干行业综合技术的进步作为先导。由于技术发展过程中的重大突破，并把这些技术进步的成果应用在产品实体开发中才产生出跳跃性革新产品。因此它的使用一般都要求改变过去的使用习惯和消费方式，创立全新的消费行为。 　　开发这类新产品的企业，不仅需要雄厚的技术力量，而且需要较庞大的资金。在新产品上市期间，企业要提供广泛的消费指导和伴随服务。例如，ＩＢＭ公司不仅向市场投入了ＩＢＭ—ＰＣ型微机，产品质量上乘，而且同时提供了各种应用软件、安装调试、咨询和操作训练等指导性服务。 　　从数量统计上看，大量的新产品属于第（１）、（２）类，真正跳跃性革新的产品只占少数。因此，从消费者观点分类来研究新产品，企业必须十分重视对现有产品的改进；在管理新产品开发过程中，注重对消费行为的研究，以便恰当地拟定新产品的营销组合。 　　２．企业的观点 　　凡是企业第一次生产经营的产品对本企业就是新产品。随着企业开发策略的变化，产品对于企业“新”的程度和范围都将随之改变。然而，只要是第一次生产经营的产品，企业总会在不同程度上面临技术和管理两个方面的新问题，这些正是新产品开发工作必须着力解决的。如果把产品新的程度同企业的开发策略联系起来，要从应用新技术和开拓市场程度两个方面进行分析。佩西米尔（Ｐｅｓｓｅｍｉｅｒ）提出用八种不策略来划分新产品。如表9.3.1。由上表可知，除第一方格不应列为新产品的开发策略外，其余八种都可成为新产品的策略。它们的形成是因为把应用新技术的程度和开拓市场的新度分别分成三个等级。我们用一家电视机厂总装厂开发新产品的情形来说明以上八种策略。 　　首先，该电视机厂可以在不改变现有目标市场的前提下，采用较新技术。如用集成电路代替现有的散件组合技术（策略③），也可以用生产和总装彩色电视机代替原来的黑白电视机（策略⑥），这是企业改变其产品适用技术的结果。 　　其次，该企业也可以在不改变现有产品技术新度的情况下，改善其市场地位。如改变电视机造型、变更屏幕尺寸或加强零售业务管理、提高产品伴随服务的质量（策略①），增加携带式电视机使产品进入旅游市场、设计为农民喜爱的款式和色调而进入农村市场（策略④）。 　　第三，如表中④、⑤、⑦和⑧四种策略，则属于市场新度和技术新度都发生变化而形成更为复杂的情形下进行的。如该厂可以为其每一类产品增加遥控操作板、增加电视机的新制式、增加生产录放设备及其它家用电器产品等分别形成最后这四种新产品。 　　３．政府的观点 　　宏观控制的目的通常是根据经济和社会要求，如维持希望的产业结构，充分利用本国或本地区资源，促进某种新技术的发展和应用等，有时也属于某种直接的政治目的。拟定这类指导性意见和制定有关法规的组织主要是政府有关部门，也有时来自行业联合机构和产业协会。宏观控制的内容涉及面可能非常之宽，首先是对新产品的“认定”，其次是对某些新产品的生产许可权的管理级别和管理程度；以及相应的控制手段，如法令性行政干预、利用经济手段等。各国的具体规定和措施可能大相径庭。 　　以美国为例，首先对新产品的有效期有严格规定，即一项产品只能在一定有限期间内被承认为新产品。其次是规定了政府认定新产品的条件，即从宏观控制的角度所给予新产品的定义。按照美国联邦政府贸易委员会（ＦＴＣ）的规定，新产品的期限是六个月。ＦＴＣ是联邦政府监督反托拉斯法执行的代理机构。ＦＴＣ认为：一项新产品必须是全新的、或者在功能方面有显著变化和替代性变化的产品。当然，对于以生产导向的企业领导来说，六个月的有效期确实很短暂，可是这项政策对促进许多产品的更新换代是有很重要作用的，特别是对于那些生命周期较短的产品。 　　加拿大政府对新产品的有效期规定为一年，其它同美国政府的规定大体相同。同时，加拿大政府对广告和商标法还规定，除非企业有具有说服力的产品特性证据并经有关部门验定，是不能在广告宣传中使用“新”字。此外，在经济手段方面各国政府都常常利用资金补贴、减免税金、优惠提供贷款等方式来鼓励企业从事政府和社会所希望的产品和产业领域的开发工作。这些都是正在考虑和进行新产品开发的企业应当认真重视的外部不可控因素之一。 　　综上可以看出，当我们新产品类型时，不得不又涉及到“什么是新产品”的问题。事实上，经营型企业应当理解从三种不同观点、即消费者和企业自身以及从宏观控制的观点，去定义新产品。以消费者观点的新产品定义，有助于正在寻求新产品市场机会的企业开扩思路选定本企业的新产品开发方向；从本企业角度的新产品定义，提醒企业结合自己所具有的生产技术和市场营销优势和劣势去权衡已经发现的市场机会并认真研究开发过程中由于技术或（和）市场新度所带来的困难和障碍。如果不能有效地越过这种障碍，开发工作就无法取得成功。从宏观控制所指出的新产品定义，促使企业的新产品开发与总体社会经济效益结合起来，至少企业必须把有关规定视为一种对新产品开发有重大影响的不可控因素，使自己的市场营销组合很好地去适应它。 　　二、项目管理的概念 　　项目管理要求发挥自己的专长从事项目的规划、监控、跟踪，并设不地为项目组织人员、安排时间、做出预算及保证作业的质量。项目管理有两项宗旨：①提供技术及事务两方面的有关文件并对所作计划加以说明，进而再提供有关情况以便进行计划与实际执行之间的对照比较；②支持管理技术的进步以利于更有效地管好人员及其项目。项目管理的风格是主动性强，谈判技巧、善于沟通以及分析能力是这种风格不可或缺的组成部分。 　　项目管理是理顺与项目有关的众多错综复杂的难题的一种手段。要做到这一点，就要运用项目管理专业来处理好各种技术因素和人的因素。 　　 □ 项目管理 　　项目管理是特定的组织环境中为有效地管理目标明确的工作而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。 　　项目管理全过程包括以下这些工作： 　　(1)组建项目组，项目组必须具有实施项目的专长； 　　(2)确定技术目标； 　　(3)制订项目计划； 　　(4)处理范围变化； 　　(5)控制实际进展，使之能按期完成且不超预算。 　　项目管理工作是进展性的，它将生产出终极产物的过程与计划、处理变化、控制、采取预防及整改措施等的过程揉合在一起。项目管理开始于将资源用于某项工作努力的决定作出之时，直到取得期望的结果为止。 　　□ 项目管理与日常活动的管理和控制的区别 　　项目管理不是为机构内非项目的日常活动的管理和控制而设计的。日常的计划、工作及人员管理是职能经理们的事，是在现有设备及技术的条件下完成的。对工作进行技术指导也是职能经理的责任。职能经理起支持项目管理的作用，但不是项目管理的组成部分。用来计划及控制职能领域工作的手工及计算机技术，能够而且应该与项目管理技术联合使用。职能工作的计划和管理当然必须包含项目中该职能必须做好的份额，而且应该起到充实项目管理所需信息的作用。 　　□ 项目管理既是一门科学又是一门艺术 　　项目管理既是一门科学又是一门艺术。之所以被看作一门科学乃是因为项目管理是以各种图表、数学计算以及其他技术手段为依据的。提供这些图表需要管理项目的硬技术。但是项目管理也受到政治因素、人际关系因素以及组织因素的制约，因而就有项目管理的“艺术”。相互沟通、协商谈判及解决矛盾等即为项目管理艺术所运用的一部分软技术。 　　三、新产品开发对企业的意义 　　□ 革新——企业的根本任务 　　企业有关新产品的决策是总体经营战略和市场营销决策的重要组成部分。新产品开发是企业生存和发展的重要支柱，它对企业将来的经营状况和前景有重大的影响。 　　１．促进企业的成长 　　促进企业的成长是开发新产品最根本的意义所在。据美国《研究与管理》杂志１９８０年统计，大多数公司销售额和利润的３０～４０％来自５年前还不属于本企业产品范围的那些产品，新产品已经在企业成长方面起了重要作用。从投资的角度看，成长即意味着成功。所以，多数企业都力图向市场投入更多的新产品，扩大本企业的市场份额。某类产品市场占有率的提高使企业获得更高的利润率和资金周转率成为可能；反过来，仅靠现有产品去提高这些衡量企业成长的比率，是很困难的，企业要负担更为繁重的市场营销费用。据统计，凡是经营得好的企业大多数都有能向市场推出更多新产品的能力。 　　２．对竞争做出反应 　　开发新产品可以维护企业的竞争地位。由于最先向市场投放某项新产品的企业总是少数一两家，其它企业特别是同行企业往往要对此做出反应。这种反应如扩大同类产品系列或品种、模仿或改进竞争者已经上市的产品、推出本企业的类似新产品等。反过来，前者又会对自己的新产品实行改进。总之，竞争双方都力图通过新产品开发去取得对某一特定市场的主导或支配地位。加拿大啤酒市场就是一个典型的例子，当米勒公司推出了ＬＩＴＥ啤酒获得成功后，几乎所有的啤酒公司都相继投入了自己的类似新产品，参加市场竞争。在几个月之内类似ＬＩＴＥ的新产品有４０多个。 　　３．利用剩余的生产能力 　　开发适当的新产品可以使企业现有过剩的生产能力得到利用，同时实现更为均衡的生产。在固定成本不变的情况下，这样开发的新产品可能使总成本降低，提高企业资源利用率。 ４．促进其它产品的销售 　　当一种新产品成功地进入市场后，随着该新产品销量的增加，本企业其它相关产品的销量也随之增加。这也是开发新产品的一个重要原因，特别是在工业品市场上。例如，美国的一家计算机公司——霍尼威（Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ）公司在前几年开发了小型机系统，随着型机系统销量上升，使它的传统产品大型机系统也扩大了销量。工业品用户需求的变化，比如设备更新、工艺换代，往往有向同一供货商或制造厂购进更高档产品的趋势，以便发挥他们已熟悉该类产品技术的优势。因此，开发好新产品可以改善现有产品的市场地位。 　　５．对环境变化的反应 　　当消费者需求发生变化或者环境条件改变，预示着企业的现有产品已出现衰退可能时，企业必须寻找可代替的产品，这往往是开发新产品最直接的原因。以北美为例，城市居民对酒类的偏好，改变了过去饮烈性酒的习惯，因而大量品类繁多的低度软饮料新产品应运而生；在工业品市场上，由于能源短缺和人们对环境污染所表示的更加关注，迫使不少工厂去开发某种能效高、污染小的新机械和设备，以适应环境变化的需要。 　　６．加速新技术、新材料和新工艺的应用 　　开发新产品为新技术、新材料和新工艺的应用提供了途径。这“三新”的应用是新产品开发的重要基础。应用新材料、新技术或新工艺而开发的新产品不但成本低，有较高的使用价值，而且往往可以“创造”出消费者对该类产品的新需求。因此，这类新产品不但有较强的竞争能力、而且有更旺盛的生命力。近年来，世界服装行业大量采用各种新面料，如各种尼龙合成衣料；日用工业品和家用电器也一反过去的传统制造工艺，纷纷使用塑料、尼龙等新材料和表层喷镀新技术。应用“三新”以开发新产品已经成为各行业营销策略中的一个十分引人注目的新趋势。 　　７．激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力 　　要搞好新产品开发必须依靠企业管理人员、工程技术人员和工人的革新精神和创造力，而只有在进行新产品开发的过程中才能有效地激励这种革新精神，培养更高的创造力，提高企业全体人员的素质。事实上，古今中外凡有所作为的企业家和工程技术专家都是富于创新、探索和开拓的勇士。一旦企业高层管理者把这种创新精神注入本企业的管理体系时，其市场营销和新产品开发就如一部得到新能源的机器，会加速地运转。正如美国著名管理学家杜拉克指出的：“经营型企业有且只有两个根本任务：一是革新；二是市场营销。” 　　□ 米拉克伦公司——产品不能停留在一个样子上 　　这是总部设在辛辛那提市的美国最大的一家机床公司——米拉克伦(MILACRON)公司总裁讲的。他说：“作为公司总裁，从组织生产方便考虑，我希望一切永远不变，所有产品都规格化，照老样子长期生产下去，这样可以省掉许多麻烦。但是，用户是我们公司得以生存的主宰。按用户的需要造机床，让用户满意是我们生意兴隆的根本。用户的要求千差万别，用途多种多样，因此我的产品也不能停留在一个样子上。”怎样才能做到这一点呢?他说：“必须不断地改进自己的产品。一台机床有好多零部件，好多数据。按照用户提出的要求，可供改革的地方很多，从一个基型开始，这样加一点，那样去一点，就变了。从零部件变逐步达到结构变和品种系列变。像人类的进化，孩子变必然引起家族变一样。” 　　这个建于1884年，开始只生产螺钉、丝锥、板牙的工具公司，目前生产有五百多个机床品种，销往90多个国家。其中为波音、道格拉斯等航空公司制造的加工飞机机身、骨架、叶片的机床，采用小计算机控制，有6400个单元，精度达到千分之一英寸。加工大型零件的90米三转轴机床，每台售价为200万美元。生产单件产品用的最大的加工中心，配有25马力的动力头，90把刀具，两个工作台，装有可编程序控制器。还有，由电子控制的卧式铣床，可记忆第一次作业程序和各道工序的转数、尺寸，以此加工同一产品，可以不再用人看管。 　　公司新产品的发展速度越来越快，老产品更新周期越来越短。近几年，每年更新的产品五十多种，十年左右就可以把全部机床产品更新一遍。 　　新型机床的发展与电子计算机结合是机床制造历史上的一次革命性变化。目前，公司出售的机床产品中，用计算机控制或程序控制的已超过一半。传统的铣床、磨床、拉床、车床都装上了可编程序控制器。每台机床的成本构成大体是三个三分之一，即电子控制设备占三分之一，外购件占三分之一，自己加工的机械配件占三分之一。一件产品在过去的旧式机床上加工，用过去的旧式管理方法，在花费的总工时中，只有百分之五是属于机械加工时间，百分之九十五是由于管理落后造成的待加工时间。而在百分之五的加工时间里，由于加工前的准备工作需要停机来做，实际只有百分之三十的时间在切削。采用计算机控制后，自动传递部件、自动换刀，切削时间达到百分之七十。属于管理落后占用的百分之九十五时间，随着电子计算机的应用，也大大缩短。生产一件产品有加工、测试、周转、待加工等四个不同的时间，过去的管理方法是由人来进行现场调度，检查原因、发布命令，往往造成过时，遗漏；现在用计算机收集数据，进行分析，下达指令，作到及时、准确，使整个工厂的劳动生产率和产品质量出现了飞跃。 　　公司保证产品更新速度的主要手段是：巨额的研究发展投资、雄厚的技术力量、完备的试验手段和科学的管理方法。公司设有产品研究发展部，由副总裁直接领导。在这个拥有14000人的公司中，有八分之一的人员——即1780人从事产品的研究发展工作。每年投入产品研究与发展的费用占公司销售总额的百分之三。公司订有长远发展规划。重点产品的研制，早下手，早做准备。例如，他们花本钱最大、赖以起家、在市场上一直保持领先地位的磨床，早在二十年前就投入了巨大的人力、财力。目前已大批投入市场的数控磨床，可以同时加工九种零件，事先将尺寸存入计算机，全部生产过程都是自动控制，磨削线速度达到每秒八十米，精度达到零点二微米。与此同时，公司中心实验室里已经有准备在三五年后投放市场的新产品做长期试运转。 　　公司设有新产品发展委员会，总经理任主席，成员包括各部门的经理。委员会定期开会研究发展新产品的方针和各种方案，衡量各项投资所带来的收益，其中包括估计新产品能占领多大市场，能卖到多高价格，能获得多少盈利。凡是决定投资发展的重大新产品，市场不能小于百分之三十，利润率不能低于百分之三十。 　　为产品发展委员会提供各种可供选择方案的，有公司各部门，如销售部、计划部、研究展部。而市场调查是中心环节。既要了解现有产品还有无销路，又要了解市场提出的新的需。要作出正确的估价，写出新产品推荐书，其中包括成本、销售量、价格和利润的估算。 　　为了适合用户需要，产品的初步设计由销售业务部门的工程师担任，而不是由工程发展部门的工程师担任。公司百分之八十至九十的新产品是属于部分改进现有产品，各制造厂都设有产品发展部。这种小改小革，制造厂自己就解决了，不需要找公司的研究发展中心。美国流行着的“NIH”(No Invention Here)一词，意思是“这里没有新发明”，指的就是对现有产品作部分的小改进。凡是新发展的产品，要提前在公司的研究中心进行具体设计，制出样机，在中央实验室作长期运转试验。技术上过关以后，再交生产部进行小批量生产。选择好适当时机，才投放市场。投入市场以后，也还要不断改进，以提高产品的信誉。 　　新产品上市，公司要训练操作人员为顾客作示范表演。销售部印制大量产品样本，向顾客介绍产品性能、使用方法和售价。产品销售后，公司要派工程师登门指导安装，教会使用并负责供应备品配件，了解需要改进的问题。 　　公司对工程技术人员实行岗位轮换制。在各自部门供职的产品设计工程师、生产工程师、销售工程师，定期轮换。在经过各个岗位的锻炼之后，全面了解到产品发展中的问题，使产品不断改进。 　　搞一个全新的机床，一般需要三到四年的时间，其中市场调查要花四个月，产品设计要花14个月，制造样机要花12个月，样机试验要花6个月，发到用户安装使用要9个月。各个阶段的工作，在时间上是有交叉的。 　　机床的改进，包含两方面的内容，即从部分的小改进发展到研制出全新产品，也可以说是“ 　　孩子变到家族变”这样一个发展过程的循环。 　　四、新产品开发的主要方式 　　企业研制开发新产品，一般有自行研制、技术引进、自行研制与技术引进相结合三种方式： 　　(1)自行研制，是一种独创性的研制。它根据国内外市场情况和用户的使用要求，或者针对现有产品存在的问题，从根本上探讨产品的原理与结构，开展有关新技术、新材料等方面的研究。在此基础上研制出具有本企业特色的新产品，特别是研制更新换代型新产品或全新新产品。 　　企业自行独立研制新产品，要求具备较强的科研能力、雄厚的技术力量。凡是具备科研开发条件的企业，都应当组织独立研制，以便充分发挥企业的现有科学技术能力，促进科学技术的发展。 　　(2)技术引进，是指企业发展某种主要产品时，在国际市场上已有成熟的制造技术可供借鉴，为了争取时间，迅速掌握这种产品的制造技术，尽快地把产品制造出来以填补国内空白，而向国外生产这种产品的企业引进制造技术、复制图纸和技术文件的一种方式。这种方式有以下优点： 　　①可以节省企业的科研经费和技术力量，把企业研制新产品的人力、物力集中起来研制其它新产品，迅速增加产品品种； 　　②可以赢得时间尽快缩短竞争企业之间的技术差距；可以把引进的先进技术作为发展产品的新起点，加速企业的技术发展，迅速提高企业的技术水平；确保发展的产品有足够的经济寿命周期。 　　技术引进是新产品开发常用的一种方式，特别是对于产品研究开发能力较弱、而制造力较强的企业更为适用。但是，一般说来，引进的技术多半属于别人已经采用的技术，该产品已占领一定市场，特别是从国外引进的技术，不仅需要付出较高的代价，而且还经常带有限制条件，这是在应用这种新产品开发方式时不能不加以考虑的因素。因此，有条件的企业不应把新产品开发长期建立在技术引进的基础上，应逐步建立自己的产品研究开发机构，或与科研、产品设计部门进行某种形式的联合，发展自己的新产品。 　　自行研制与技术引进相结合。这是在对引进技术充分消化和吸收的基础上，与本企业的科学研究结合起来，充分发挥引进技术的作用，以推动企业科研的发展、取得预期效果。这种方式适用于：企业已有一定的科研技术基础，外界又具有开发这类新产品比较成熟的一部分或几种新技术可以借鉴。 　　自行研制与技术引进相结合的新产品开发方式是一种比较好的方式。第一，花钱少效快，产品又具有先进性；第二，能促进企业自己技术开发的发展。因此，它在许多企业得到广泛采用。采用这种方式开发新产品，又有多种多样的结合形式： 　　①企业的现有技术与引进技术相结合； 　　②企业的改进技术与引进技术相结合； 　　③对引进技术的进一步发展。 　　不同企业或同一企业在发展不同新产品时，可根据情况量力而行，分别采用不同的新产品开发研制方式，以取得较好的经济效果。 　　五、新产品开发策略 　　□ 新产品开发策略概述 　　从开发成功的新产品中，企业可以获得巨大的收益，然而新产品开发的风险是很大的。产品失败将使企业蒙受损失，除了少数大公司可能有财力经受住一个又一个新产品失败所造成的经济损失，直到从另外的成功新产品取得的收益进行补偿外，大多数企业却担负不起在开发新产品中出现接二连三失败的打击。因此，企业管理者极力寻求并沿着风险最小、并最有可能成功的一种途径去开发新产品，即力求采取正确的新产品开发策略。 　　美国著名管理学者帕西米尔(Edgan A·Pessemier)教授是这样定义新产品开发策略的：“新产品开发策略是一种发现确凿的新产品市场机会并能最有效地利用企业资源的指南。” 人们从大量的新产品失败中得到启示，认为失败的原因可以归纳为三条：①市场对该新产品并不真正存在着需求；②有需求存在，但产品满足不了该需求；③有需求，产品也基本满足需求，但市场并不了解该产品。即市场调研失败，生产技术失误与营销过程的管理不当。如果从管理功能深加追究，这三个方面都可归结为企业缺乏正确的新产品开发策略。制定正确的开发策略才能使新产品开发工作沿着健康的轨道前进，减少失误，取得成功。 　　正确的新产品开发策略，首先要服从企业总体经营战略的要求。因为包括新产品开发策略的产品决策是企业经营决策的一个部分。而战略性的经营决策应当并已经在企业资源与外部环境之间做出了最佳选择。其次，开发策略应当对开发新产品的目标予以准确的定义，这样才能约束和限定开发工作的方向，并有助于在开发过程中对执行情况作自身评价，制订正确的新产品营销计划。第三，开发策略要尽可能地对开发过程中所需的协调、控制和与子决策给以原则的指导，避免在具体开发中出现过多的争执和冲突。 　　现代产品管理理论认为，新产品开发策略至少要包含对以下四个方面的描述： 　　(1)产品类型和目标市场； 　　(2)新产品开发的目标； 　　(3)取得上述目标的基本途径，如革新的来源、革新的程度和开发的时机等； 　　(4)开发过程的协调与控制的基本原则。 　　□ 应考虑的因素 　　制定新产品策略时应当考虑的因素是： 　　1.资源和机会 　　在确定企业的新产品开发策略时，资源和机会是两个占支配地位的要素。企业所拥有的资源涉及管理技能、技术能力和生产技能的广度、深度和素质。企业的财力可以用它所拥有的资产和取得适当投资回收率的能力来衡量。市场营销能力既指向市场提供大量可销售的品种齐全的产品， 又指能设计巧妙的营销计划以吸引住大批老顾客。生产能力基本上是指有效地制造产品，迅速的供货和适应需求变化的能力。当然，在估计企业的资源时，应当相对于竞争对手的同样能力去进行比较。 　　市场机会是指对确定的经营业务领域或新产品项目的识别和确认。一般来说，以下各项都可作为确定市场的机会：①已经触及到的一种潜在需求或者对某类现有产品正在迅速扩大的需求；②市场由若干拥有大量购买能力的顾客群组成；③存在一种有重要使用价值的新产品，又能从中盈利；④竞争者只有满足短期需求的能力；⑤新的竞争者不易进入的市场；⑥严重的新限制可以预见时。当然，很少存在着一种包括上述各点，或者仅仅只包含上述一项的市场机会。市场机会的寻求必须与企业拥有的资源同时进行分析才能真正确定。如第二次世界大战后期，大型计算机市场就成了那些具有相应资源的企业，而不是对一般企业都适合去开发的最有吸引力的领域。 　　2.战略经营计划的要求 　　近年来越来越多的企业认为，要持有一种清醒的总体经营思想并以计划的形式体现这种思想，对于维持企业的持续增长是十分重要的。企业的高层管理者通过战略经营计划来表达企业在未来若干年内经营的目的、目标和取得这些目标的基本方针和策略，以便在资源与外部环境之间做出最佳选择。多数管理家认为，制定战略经营计划有利于： 　　(1)协同企业的力量，既可以挖掘潜力，又可以提高效率。 　　(2)协调作用，在直线领导和各职能部门之间保持计划的连续性。 　　(3)战略是组织建设的依据。 　　(4)分配资源，以便使资源最大限度地利用，为完成目标做出贡献。 　　(5)激励员工，在一个有明确目标的企业里，人们容易从所制订的经营战略计划中了解其工作的意义，受到激励。 　　评价成果，评价的基础是将现实与期望的结果进行对比，有目标才能评价。 　　显然，新产品开发策略必须服从企业总体经营战略的要求，使开发工作同总目标保持致。 　　3.约束和限定开发工作的方向 　　如果把新产品开发工作比如为一艘船，那么开发策略必须规定出航向。正如一个企业不可能从事所有各种经营业务和产业一样，它也不能开发所有的新产品。开发策略向新产品主管人员讲明应开发什么，同时也暗示他们不应当干什么。当然，已经制订的目标和计划也可能改变，甚至重新选择一种新的经营方向，但这种变化是否适当，正是战略性的考虑，而不应当是个人机会性的行动。虽然也有少数例外，如柯达相机、施乐复印设备和电子表等以新产品而占领市场的例子恰恰证明了相反的结论。但是总的来说，多数企业家认为应当用开发策略来约束和限定开发工作的方向。 　　4.新产品开发各阶段的协调与控制 　　新产品开发策略不仅要指明开发工作的方向，而且要对开发过程中各阶段的工作给以指导，有利于进行协调与控制。这种指导作用应当适用于开发过程的各个阶段。首先，在形成开发设想时，策略告诉管理人员从何入手。比如，一个企业正在进行某种市场需求量大的业务，那么首先应从技术方面产生设想；如果正在探讨某项技术的适用性，则寻求设想应首先从市场细分开始。总之，力求尽可能多获得符合总体经营战略的新产品设想。其次，评价工作理所当然地要紧紧围绕开发策略所拟定的目标进行，包括对备选设想方案进行评价的先后次序，评价因素的选择，加权因素的确定等，这一原则适合开发过程中所需进行的各次评价。 新产品开发策略有助于已开发产品正确地设计市场营销组合，这个道理是再明白不过的了。有了策略的指导，我们可以较为清醒地估计在初期投放市场时应承担多大的风险，占有多高的市场份额，应取得多大的投资回收比率等等。 　　□ 新产品开发策略的类型 　　新产品开发策略至少应包含四个内容：产品和市场、开发目标、开发途径和协调控制。这四项中任何一项的变化都可能形成一种不同的开发策略。其中每一项都可以设立出若干不同的子项目标准。因此，以不同的项目或标准来划分，将有不同的开发策略。 　　1.以产品技术与市场组合状况划分 　　以产品技术与市场的组合状况为标准可分为四种开发策略，如表9.3.2。 　　2.以企业成长程度的目标来划分 　　(1)迅速增长策略； 　　(2)有限增长策略； 　　(3)维持性策略； 　　(4)防止过快衰退策略。 　　3.以希望取得的市场地位的不同目标来划分 　　(1)争取新市场机会的策略； 　　(2)扩大市场占有率的策略； 　　(3)保住市场占有率的策略； 　　(4)寻求新市场份额的策略。 　　4.以市场营销为基础的开发来源，可以形成以下四种新产品开发策略 　　(1)改进竞争产品； 　　(2)产品重新定位； 　　(3)扩展产品线； 　　(4)改进本企业产品的品牌与包装。 　　5.以技术为基础的开发策略 　　(1)自主开发； 　　(2)联合研制； 　　(3)购买产品生产许可证或专利；企业兼并。 　　6.以新产品将实施的革新程度来划分 　　(1)开拓型策略； 　　(2)采用型策略； 　　(3)模仿型策略。 　　7.以掌握开发时机和艺术不同可分为三种策略 　　(1)抢先策略； 　　(2)迅速反应策略； 　　(3)后进策略。 　　8.以应用于产品的适用技术的来源不同，可以分为三种不同的策略 　　(1)基础研究； 　　(2)应用技术科学研究； 　　(3)开发研究与工艺改进。 　　此外，以产品准备进入的档次、品质优劣的程度和产品品牌的形象等仍可列出不同的开发策略。然而，任何一种新产品开发策略的拟定都会涉及上述各项标准中的大多数标准，而每一划分标准之下又有若干不同的选择可能性，按照排列组合计算，即使去除其中的重复部分，仍将得出种数百种的开发策略方案。因此，在研究新产品开发策略的类型时，有两项任务必须完成，才能对选择和拟定企业具体的开发策略有所裨益： 　　(1)找出在拟定新产品开发策略时至关重要的因素，并对其不同的选择方案进行比较。如果解决了主要因素的权衡和取舍，其它的相关因素的选择往往可以随之解决。经验证明，企业在拟定新产品开发策略时，最重要的是要处理好以下四个关系：①以市场为中心或以生产技术为中心；②以创新为主或以应用、模仿为主；③自主开发还是联合开发；④开发全新产品为主还是改进现有产品为主。 　　(2)必须对可能形成的多种开发策略进行综合分析，以便对可以效仿或选择的策略方案有一个比较清楚的轮廓。当然这并不是轻而易举又能取得一致看法的事情。 　　□ 两种策略的概括 　　事实上，不同的学者在这种问题上观点往往大相径庭。现在介绍两种较有代表性的概括方式。米尔·克拉弗德在其《新产品管理》一书中，把不同组合的新产品开发策略归纳为两种： 　　1米尔·克拉弗德的新产品开发策略 　　(1)维持强化型策略。这种策略是在一个特定的范围内，企业对其经营状况基本上感到满意，尽管它也希望将来有所增长。有的学者把这种策略叫做防卫性策略，其着眼点是控制风险的出现，确定有限的最高目标，尽可能减少开发失败而造成的损失。所以，在维持强化型策略指导下制订的任何新产品计划都表现为保住市场份额，防止利润下降，维持原有经营状况。所谓维持是在环境动态变化中的相对维持，因为社会经济发展的总趋势总是在向前发展的。这种策略所利用的革新手段主要是在市场营销方面和以降低产品成本、提高质量为特征。其革新的程度通常是很有限的，多开发市场型新产品，技术上以应用适用技术或仿制为主。与这种策略相适应的投放产品的时机，一般不采取领先或抢先进入市场，但也不愿成为落伍者。 　　(2)改革型策略。这种策略具有进攻性，风险更大，而且在开发过程中伴随更多的创造性活动。为了使企业获得更多开发新产品的机会，在开发策略中对开发方向的规定往往采用产品的最终用途的术语进行描述。这种策略的目标很明确：通过增加销量和提高市场占有率达到较大的增长。有的企业改革型策略的实现完全依附于一、两个方面的革新成果，而大多数企业则把市场营销和技术改革相结合。技术革新的程度比较接近开拓型，也有许多企业采取采用型的前列地位，并且以自主开发为主。这种策略要求掌握市场投放时机，要么最先投放，要么紧跟第一家，以便取得足够 的市场份额。总的来说，改革型策略要承担更大的风险以换取高额利润。但与第三种风险型策略相比，仍然属于有节制的冒险。无风险的改革是没有的，关键是看企业有多大的承受能力。 　　(3)风险型策略。当改革型策略不完全满足企业希望达到的经营目标，或不适应企业 　　达到的经营目标时，或者企业确认不采取更冒险的策略就无法提高市场占有率时，可以选择第三种，即风险型开发策略。以迅速成长为目标的风险策略，通常不仅强调产品的最终用途的新颖性，而且强调技的进步作用，并常常以技术的重大突破作为开发工作的中心。采取这种策略需要有雄厚的资源，投放市场时机往往是抢先占领市场或者紧跟第一家投放者投放。以这种策略为指导所开发的新产品，在技术性能、结构特征、品牌与包装等方面的异样化程度应当具有相当的独特性，否则不可能实现企业所确定的大步向前的目标。这样的新产品一旦开发成功，风险即转变为巨大的盈利机会。这正是采取这种冒险策略的企业家所追逐的目标。新产品开发策略的比较如表9.3.3。 　　2.安巴村——哈塞尔新产品开发策略 　　采取与前概括分类略有不同的另一个典型代表是安巴林(Clenl·Urban)和哈塞尔(John R·Hauser)，在他们合著的《新产品的设计和营销》一书中把新产品开发策略分为两类：反应性策略和预测性策略(见表934)。反应性策略是基于对前期所产生的各种问题如何处理而制定的，而预测性策略是明确地将资源分配到将来准备抢先夺取的领域为目的。安巴林和巴塞尔还对综合新产品策略的选择作了建议，他们认为反应性策略最适合于这样的企业：表9.3.4 新产品开发策略 　　(1)需要对现有产品或市场投入更多的资源； 　　(2)新产品革新成果不易保护； 　　(3)新产品市场太小，不能弥补开发费用的支出； 　　(4)有可能因为竞争者的模仿而被挤垮； 　　(5)由于其它新产品抢走本企业的分销渠道。 　　因为，处于上述条件下的企业如果采取预测性策略可能有过大的风险。 　　相反，有些企业处于非常有利于革新的地位，那么就应当采取预测性策略去开发新产品。这些企业的条件是： 　　(1)持有成长型的总体战略； 　　(2)乐于进入新的产品或市场； 　　(3)有取得保护专利或保护市场的能力； 　　(4)有进入高销量或高增值市场的能力； 　　(5)拥有开发新产品所需要的资源和时机； 　　(6)竞争者不能用“居二更好”的策略进入的市场； 　　(7)分销渠道稳定而畅通。 　　□ 现有产品的改进 　　１．现有产品改进的重要性 　　 开发全新产品自然与企业采取创新策略相关联，其基本特点也与创新策略相同。这里将着重讨论改进现有产品的问题。 　　根据布兹、阿隆和哈米尔顿（ＢＡ＆Ｈ）管理咨询公司的调查，美国７００家公司在１９７９～１９８４年所投入市场的新产品的分类情况如下： 　　世界范围的全新产品 10％ 　　企业的新产品线 １９％ 　　现有产品线的新品种 ２６％ 　　现有产品改进或变型 ２６％ 　　现有产品成本降低 １１％ 　　成熟后期产品的新生 ８％ 　　10０％ 　　这份统计表告诉我们，上市的新产品中大约四分之三都可归入现有产品改进而产生的新产品。因此，无论哪类企业都应当十分重视从现有产品的改进中去开发新产品。一般来说它有以下一些优点： 　　（１）投入资源较少，开发周期较短； 　　（２）导致亏本的风险极小； 　　（３）易于协调新产品开发与现有产品的管理，有利于强化现有产品组合； 　　（４）能较快积累生产技术和管理经验； 　　（５）有利于充分发挥企业的优势； 　　（６）可以利用现有的分销渠道。 　　２．改进现有产品的途径 　　产品重定位。决定产品或品牌在市场上的位置是该产品能否获利的决定因素之一。所谓产品位置是指产品或品牌相对于竞争产品、本企业其它产品给予人的印象。为什么产品要重定位，一般来说，是因为产品原来的定位已经出现了市场营销方面的问题。这些问题常有三种表现： 　　①竞争产品（品牌）的定位很接近本企业产品，造成在一个特定的细分市场上竞争十分激烈，并抢走部分市场使本企业市场无法扩展； 　　②原产品定位虽然正确，经过时间的推移，顾客的偏好正在或已经改变，造成本企业产品偏离原有消费组群的偏好； 　　③新的消费者偏好组群已经形成，尚未被其它企业占领。 　　因此，企业要改变原产品定位，使产品游离出竞争激烈的细分市场，以适应变化后的消费偏好或进入新形成的消费组群，或者上述三者兼而有之。总之，产品重定位这一改进产品的途径使得在市场营销方面所存在的问题转变为开发新产品的机会。实际上，产品重定位是本企业产品的若干重要属性按照消费新偏好和市场知觉的转移。 　　如果企业有技术能力实施产品的重定位，在决策时仍必须权衡两个因素。首先是产品转移至新定位的细分市场可能发生的成本。这些成本包括改变产品特性、包装等开发费用和改变生产工艺的成本，加上改变产品形象所需的广告费用。一般来说，产品重定位的成本随着新定位与原定位间的距离的增加而增加，不但产品实体改变的成本随此距离而增加，改变产品的市场知觉所需费用也随此距离而增加。消费者不满意程度的公式为： 　　D= 　　式中：Ｄ——新市场消费者的不满意程度； 　　Ｐｉ——本企业产品第ｉ个属性的知觉程度； 　　Ii——新市场消费者对第ｉ个属性的期望值； 　　Ｗｉ——第ｉ个属性的重要程度的加权系数。 　　所以，新旧定位间的距离越远，消费者的不满意程度越大，用以克服和消除不满的广告费用就越大。 　　另一个需要权衡的因素是通过产品改进可能得到的收益。这种收益的大小取决于：Ａ新消费组群的大小；Ｂ消费者的采购率；Ｃ拟进入和已进入该消费组群的竞争者数目及其力量；Ｄ该市场的平均定价水平。 　　总之，由于产品重定位所取得的收益至少要能覆盖产品转移所需的成本，才能考虑采取产品重定位这一途径来改进现有产品。 　　（２）产品异样化。异样化是指企业为了使本企业产品区别于并优于竞争产品所作出的市场营销努力。产品异样化可以吸引潜在顾客对本企业产品的注意而促进销售，并且可减轻或避免价格竞争。如果说产品重定位是在一个特定的细分市场实行纵向渗透的话，那么产品异样化则是一种横向的扩展。 　　根据产品三层次理论，对产品组成中每一层，或其中任何一个要素实行改进，都可实现产品异样化。可以选为异样化基础的属性很多，最有代表性的是以下四个属性： 　　①品牌为基础的异样化。美国曾对那些表示偏好某一品牌啤酒的消费者做过试验（在不知啤酒牌子的情况下饮用），几次试验的结果显示出受试者无法区分出其偏好的品牌。因此，在理论上，品牌可以作为异样化的基础。从某种意义上讲，品牌就是产品。 　　事实上，竞争产品往往都有各自不同的品牌，并且其商标还可申请法律保护。所谓异样化，实际上就是使本企业产品（品牌）在消费者心目中优越于竞争产品。因此，营销人员必须懂得品牌（品名、符号和商标）的重要性。 　　②包装为基础的异样化。因为：包装是产品的一部分，又往往与产品品牌直接联系；包装是产品自带的促销媒介；精美的包装可以引起选购。产品开发人员可以利用包装改进产品。 ③实体特征作为异样化的基础。改变产品的实体特征，如性能、结构与外观均可使产品异样而得到改进。消费品中有大量的类似例子，如食盐、味精、卫生纸。工业品则偏重于与功能有关的属性。这里的关键是要善于寻找一些产品特征使异样化持续并能更长久地吸引顾客。 　　④服务作为异样化的基础。企业在完全不改变产品实体的情况下，也可通过异样化实现产品改进，即改变产品的伴随服务，特别是工业品和成套设备的营销。如美国汽车业在１９７２年为求生存而提供了“购买者保护计划”。这项计划包括无条件的保证、较好的服务、出借汽车和快速排除故障。当时汽车市场占有率激烈下降，推出该计划后销售增加了６７％。 （３）提高产品质量。产品质量的提高理所当然是改进产品的重要途径。就产品实体而言，质量是指制造所用的原料类型、原料等级、纯度，或者通过改变生产工艺使产品更有效、更耐用或更可靠。改变原料的水平，可能导致产品性能改进。改变生产工艺不但可以提高产品性能的指标，而且可以降低产品成本，提高竞争能力。现代营销学之所以十分强调产品质量的提高，是因为任何巧妙的营销手段，总是以上乘的产品质量为基础。恰当的营销组合可以吸引目标顾客，实现一次购买，而实现重复购买则往往要在消费者使用产品过程中的消费满足之后。产品的优质是消费满足的保证。 　　□ 霍尼威尔公司的新产品开发 　　这是总部设在费城市郊，在全世界拥有30个子公司、141个厂点，职工总数86000人，1978年销售总额达到35亿美元的霍尼威尔（ＨＯＮＥＹＷＥＬＬ）仪器公司在经营上取得成功的两条经验。这两条中的前一条——“要想到别人未曾想到的”，是指公司在发展上，主要是在新产品发展上，要走在别人的面，能够提前拿出适应市场需要的新的产品设计和新的产品出来；这后一条——“要注意别人容易忽视的”，是指在产品的性能质量上要找出竞争对手的弱点，设法高出对方一头。 　　想到别人未曾想到的，前提是要看到别人已经看到的，知道别人已经知道的。为此，公司要求自己的研究中心和高级职员、技术员对世界新技术和新产品的发展动向能及时了解；对未来五至十年世界新技术、新产品的发展趋势能作出准确的预测；要求将所收集的情报及时地提供给公司的领导和各部门。 　　要做到注意别人容易忽视的，首先是要注意别人已经注意的，更要注意别人还没有注意的。许多厂商在发展新产品的工作上，在相当长的一段时间里，只注意模仿制造，销售出去了事，往往忽视产品设计和连续完善。霍尼威尔公司一方面强调新产品的构思、设计和试验，另一方面注重产成品销售后的用户服务，收集反映和不断改进自己的产品。 　　这个公司研究发展新产品不惜工本。产品研究发展费，一般占公司销售总额百分之八左右。1978年支出32400万美元，占当年销售总额的百分之九点三。他们说，搞一个新的品种系列，一般要六年时间，其中一半的时间，即三年用在构思、设计和试验上。 　　为了确保新产品在构思、设计上技术经济的合理性，公司设有评价工程师，专门审议设计图纸，设计质量如何，最后要由评价工程师在图纸上签字。公司一级还设有评议委员会，由公司领导、各部门负责人和高级技术顾问参加，凡是列入长期发展规划的重大新产品，都要经委员会评议。被评议的新产品，要发给评价证书。新产品试验特别严格。自动控制部分的电子元件，光敏元件，要经过四道工序，正负温差在华氏一百度以上的老化筛选，易损件要经过长期超负荷运载试验。 　　霍尼威尔公司认为，产品质量的改进，是设计和制造过程的延续。他们为了做好产品的不断完善，公司设有为数众多的销售服务工程师，他们跟上销售的产品到用户指导安装，培训操作人员，并帮助用户维修。销售服务工程师有三条任务：一是保证用户用好，建立产品信誉；二是收集产品在使用中的缺陷，带回来研究改进；三是做广告宣传，扩大产品销路。销售服务工程师从产品设计工程师和生产工程师中选拔，往往是该项产品的设计工程师跟着产品来做生产工程师和销售服务工程师的。 　　凡事要想在前面，走在前面的经营指导思想，保证了这个公司在生产技术、产品质量和盈利方面的领先地位。霍尼威尔公司于1885年在明那不市开业，最早是生产阀门温度计等产品，这在当时算是世界上最早的自动控制仪器。到本世纪，随着科学技术的迅速发展，从1935年开始生产自动记录仪。1950年，世界刚刚进入电子技术时代，他们首先搞数据控制。1962年，他们又最先搞硅整流器，也是世界上最早搞固体硅片集成电路的创始单位之一。1969年，他们已预见到微型程序控制器即将出现，数字控制将变成整个自动控制系统的发展趋势，而只有微程序控制器才能更好地实现程序控制。1974年，他们与奇异公司合作以本公司生产的ＴＤＣ２００系列电动单元产品和电子计算机为主体，在亚力山大州建成全分配电站输送网自动控制系统，是世界上第一台用微处理机编程序，用同轴电缆在几英里范围内将所有信息联起来，将工厂、写字间和发电运行中的电流、电压、热量、安全报警等环境控制和模拟盘都压缩到阴极显像管上，只用少数人监视，最先实现了电站集中自动化控制。 　　这个公司倍加吹嘘引为骄傲的最大成就，是他们为国家宇航局设计制造了登月舱自动装置，在这个体积只有一立方英尺的容器里，装有与人脑相似的计算机控制系统和两个星球之间的信息联络系统，既能帮助飞行器安全降落到月球上，又能将各种感觉和信息反映回地球。在登月舱自动装置试制期间，在地上完全模拟月球环境作试验，模拟白昼试验时，升温到华氏237度，延续一周；模拟黑夜试验时，冷冻到华氏负120度，延续一周。振动试验为18个加速度，以考验这个装置能否适应登月需要。联邦政府肯把实验费达10亿美元的上天项目交给这个公司，证实了他们在技术和产品上的领先地位。 　　六、新产品开发过程 　　新产品的开发过程是指从提出新产品设想到新产品上市所经历的各个阶段。其所包含的阶段因行业和产品的不同而有所差异。我们集中地考察消费品和工业品两大类新产品的开发过程，不难发现它们是不完全相同的。一般说来，后者远比前者经历的时间要长，过程也复杂得多。即使同是消费品或工业品，在不同行业，不同产品之间，乃至同一企业不同复杂程度的产品之间，开发过程的划分，时间长短，复杂程度均不尽相同。但是，它们之间总还是有一般规律可循的，研究合理的开发程序，对科学而成功地指导新产品开发，显然是十分必要的。 　　□ 消费性新产品的开发过程 　　１．设想生产和建议 　　它是新产品开发的第一步，由于新产品开发的成功率很低，为此必须从企业内部和外部　的多种渠道采取各种方法和技巧，大力激发新产品的种种设想。然后，对多种设想进行筛选，排除那些不适于开发和实际开发不了的设想。激发设想的产生是主因，筛选则是技术处理，只有多种而新颖的设想，才能筛选出理想的新产品建议。 　　２．概念试验 　　把筛选出的新产品设想用文字描述或用实体模型或以实体样品，向选定的目标顾客征求意见，获得顾客对产品概念的反应称概念试验。当用文字描述或模型（简单产品也有用样品）测试顾客的反应称早期概念试验。当根据顾客意见改进后而试制推出的实体样品（即产品）称改进后概念试验。 　　例如，一家公司要开发一种“速食早餐饮料”产品早期概念试验的文字描述是：一种粉状产品，添加于牛奶内，立即可以食用，为使用者提供多种保健营养、味美、可口、方便。该产品含有巧克力、香草、樱桃三种成份，袋装，六袋一盒，每盒售价$１５。又如，美国一家企业认定开发一种新型节能“电饭锅”很有营销机会，他们的早期概念试验文字描述是：“电饭锅”向您提供一种全新的方式，使你全家享受美味可口、富于营养的饭菜。使用简便安全、节能省电。上班前将食物蔬菜放入锅内，接通电源。当你工作劳累一天下班回家时，电饭锅已为您全家准备好晚餐。使用电饭锅吧！相信您全家都会喜欢它供应的饭菜。 　　产品概念描述通常印成类似卡片一样的东西，必要时附以初步设计照片、模型及简要说明。有样品更好，可用样品作实际表演。 　　在产品概念试验中，力求顾客能回答： 　　（１）该产品概念描述是否清楚？ 　　（２）你是否发现该产品的优点?（回答者应了解该产品异于其它竞争产品的优点） 　　（３）在此类产品中你喜欢或者不喜欢该产品？（请回答是或不是） 　　（４）该产品上市后，你是否购买它？（以便预估销售量） 　　（５）对该产品的各种特性，你是否有改进的建议？ 　　新产品概念试验可获得产品品质、外观、包装、价格、销售方面大量可贵的信息。它有助于把抽象的产品设想变成概念明确的实体产品，发现不同消费者的偏好，找出产品概念的缺陷，为开发与否做决策，为进一步改进产品提供了客观依据。 　　３．市场模拟 　　设计一个小型商场，把将要开发的新产品（样品）与同类产品陈列在一起，由一小群顾客进店自由选购，以测验该产品被顾客接受的程度，进一步获取顾客在实际购买时的反应，预测目标顾客和市场规模。 　　４．初步市场和财务分析 　　这是预估市场销售量、利润，从而初步分析企业开发该新产品的盈利如何，以便从财务角度为开发决策提供依据。 　　５．产品使用和购买试验 　　当产品实体开发出来后，在投放市场前，为了再进一步验证顾客对新产品的接受程度，对一群目标顾客进行免费试用或购买试验，听取顾客对品质、价格、包装、商标等再次评判，作为产品改进和制定营销策略的重要依据。 　　６．试销 　　正式上市前，在选定类似市场范围内的试销售。再次考验市场营销策略的有效性，力求减少市场风险，以求新产品上市能一举成功。 　　 □ 新产品开发过程的典型模式 　　分析了消费品和工业品的这两类新产品开发过程，结合对开发过程责任关系的考察，发现它们之间有一个共同可循的产品开发的基本程序，它大体分为概念开发、样品开发、商品开发三大阶段和设想、筛选、经营分析、实体开发、试销、商品化六个细分阶段。 　　消费品和工业品由于它们复杂程度不同，所以新产品开发过程并不一定都非经历六个细分阶段不可，细分阶段的前后次序也可能根据不同产品有所调整。例如，开发一种简易食品，概念形成、样品试制、市场测试很可能合并在一起进行，待试验成功再进行经营分析，然后就正式上市。如果开发一种复杂的工业品，例如一台数控机床，则往往要经过设想形成、概念试验并作了详细的经营分析之后，再决定是否实体开发。但是，无论是消费品或工业品其概念、样品、商品三大开发阶段则是共同的，缺一不可的，并有严格的顺序性。 　　三大阶段和六个细分阶段的工作目的及其达到目的的方法如表9.3.5。 　　第三章哈佛经理项目开发管理(下) 　　七、新产品概念开发 　　□ 新产品设想形成的来源 　　新产品设想是指人们对某一种潜在需求和欲望，用功能性的术语加以勾画和描述。一种新产品设想的诞生总是先从带有幻想性的设想开始的。开辟众多的新产品设想的来源，对于创造性地产生新产品，无疑是十分有益的。 　　新产品设想的来源可以来自公司的外部和内部。外部来源主要是顾客、竞争对手、经销商、政府机关、科技、咨询部门。 　　（１）顾客的需要是产生新产品设想的直接源泉。越来越多的公司不仅注意采用函询、座谈等方式安排顾客表达意见的机会，而且也注意在非正式场合能收集到顾客设想的形式。工业品顾客是新产品设想的一个十分重要的来源。在一些工业品供应商不掌握工业生产技术，而用户却依靠设备和材料的供应商来改进其生产工艺的工业中（如机床工业、科学仪器工业、半导体和电子元件加工设备工业等），用户往往向设备供应商、制造商提供样机，甚至自己的发明创造。这时，顾客不仅是产品设想的提供者，而且成为新产品开发的支持者。在工业品的营销活动中，往往遇到经销商只注意收集用户有关需求的资料，却忽略了用户反映有关产品设计的资料，这原本可以免费获得的新产品设想而不得不重新组织调查和收集，浪费了时间和金钱，这是值得注意的。 　　（２）研究竞争对手的产品从而改进公司的现有产品，是新产品设想来源的一条重要途径。公司应该建立正式程序密切注视竞争对手的新产品的情况。监视程序包括两个方面：一是责成公司销售人员从销售交易中有意识地收集即将上市的新产品的有关信息；二是当市场出现一种竞争性产品时，要由销售人员通过社会上的研究服务机构，密切监视这类产品的销售情况。 　　（３）经销商是新产品设想又一较好的来源。由于经销商熟悉市场需求，他们会对改进现有产品和开创全新产品提出好的建议。例如，美国祝贺卡片行业一直不景气。在六十年代，霍尔马克公司、吉布森公司、美国贺品公司等根据经销商的建议，都把产品扩大到相近的商品。霍尔马克公司投放了蜡烛、纸餐具、餐巾、书籍和服装饰品，利用现有的销售祝贺卡片的分销系统的各商店出售，从而成功地扩大了公司的产品系列和经营范围，获得了良好的经济效益。 　　政府机构的有关信息也是新产品设想的重要来源。首先是专利局的专利信息。 　　利局的卷宗里蕴藏着无数的新产品可能性，即使有的专利不见得就是可以投放市场的新产品，但是从中可以获得许多关于新产品的启示。 　　研究和开发部门是新产品设想的来源之一。事实上，很多新产品设想来源于公 　　自己的研究开发部门。布兹·阿伦和哈米尔顿咨询公司在一次调查中发现８８％的新产品设想来自公司内部，其中研究开发部门占６０％。如果把研究和开发看作是新产品的重要来源，那么关键的问题是区别研究的不同类型，根据各类研究的特点合理地分配研究资金。现代企业把新产品研制过程分为：基础研究→应用研究→开发。基础研究着重于自然规律的发现，目的在于获得理论知识，为应用研究和开发提供理论依据。应用研究是确定和解释基础研究的结果，并对结果进行分类，运用基础研究的成果以研究解决某一行业的某一类问题。开发 　　则是产生具体的新产品设想或是改进现有产品使之获得新的用户。无庸置疑，企业所追求的是利润，不是纯理论知识。为此，企业必须有计划地致力于公司经营目标所决定的特定科学领域的基础研究，积累成果，为不断开发出畅销而又能获利的新产品积聚厚实的理论基础。对大多数公司来说，这三种研究类型都很重要。企业应该分门别类地评价研究和开发工作，妥善地管理和控制新产品这一重要来源。 　　（６）公司的销售人员是新产品设想的极好来源。他们经常与顾客打交道，尤其是工业品销售人员为了要搞好推销，他们与用户保持着密切的联系，熟悉用户的使用要求，了解用户对产品的意见，经常探索用户新的需求。他们头脑中蕴藏着许多符合用户实际需要的新产品设想和对现有产品改进的设想，至少可为一种新产品的研究开发指明方向。例如，美国曾有一家小公司的销售经理观察到金属胶纸在圣诞节时的使用有所增加，于是联想到开发金属片用于糖果包装和做冰淇淋口袋，促进了糖果和冰淇淋的销售。 　　（７）高层管理部门可以成为新产品设想另一个好的来源。一是检查和发现公司的经营弱点，寻求扩充现有产品系列的新的规格品种，探索增强公司的经营实力的可能性，至少可为新品种的增加划出一个适当的范围。例如，产品是有季节性的公司在产品系列中应考虑增加不受季节影响、销售比较稳定的产品。儿童玩具商可以生产销售成人用的塑料制品或成人玩具，糕点厂商可以增销糖霜一类的产品，男式服装经销商可以增销男用附属品等；二是检查现有产品和重新审查被废弃的产品计划，如设计、材料、包装、分销渠道等，以发现新产品的设想。例如，ＩＢＭ公司和数字设备公司通过产品设计的审查，修改了大型计算机的设计而投放小型的商用和个人用计算机而获得经营的成功；三是检查生产工艺过程生产副产品的可能性。例如，有一家生产货盘的小公司发现园林事业对木屑的需要量增加，于是在报纸上和园林杂志上登出本公司可提供大量优质木屑的广告，木屑成了这家公司收入的又一来源。 　　（８）公司雇员的建议是新产品设想又一个极好的内部来源。他们最了解公司产品的性能，公司的优势和弱点。发动全体雇员都来设想新产品能收到良好的效果。美国最大的５００家公司中有四分之三的公司都有正式的雇员建议程序。 　　 □ 激发新产品设想的方法 　　新产品设想有多种多样的来源，但这只是指明新产品设想寻求的方向。好的新产品设想还须要针对各种来源进行诱发，这就是要研究产生新产品设想的手段，也就是要研究激发新产品设想的方法。北美一些成功的方法有：问题编目法、特性列表法、头脑风暴法、收集笔记本法和参数分析法等。这些方法只能看成比较容易诱发产生新产品设想的手段而已。实际工作中不能过分拘泥于方法如何，关键是要千方百计引导来源各方解放思想，广开思路，构思出独创一格的新产品。下面对上列方法分别作简要介绍。 　　1.问题编目法 　　这是近几年研究出来的一种产生新产品设想的方法。它的基本思想是：①对消费者来说，使其已知的产品同所提问题发生关联，比针对一个想象中的假定产品去找问题要来得容易；②要解决其问题的通用办法，一般都是颇为有限的。它的基本做法是：给消费者提出一张问题表，所提的问题都是消费者日常生活中密切相关从而十分熟悉的一类产品，如食品、服装、化妆品等。要求他们对列表针对某一类产品的特定问题，结合自己熟悉产品的性能、爱好、使用习惯和新的要求联系起来，从而诱发出新产品的设想。表9.3.6是在食品工业上运用这一方法（其问题综合编目）的例子。表中所列的每一项只是一个问题而不是一个产品。 　　运用这种方法困难的地方在于很难编制一份把所有问题都能包括的详尽的问题表。为了进一步说明问题编目法的具体应用，我们再举食品工业一次问题编目分析的一个实例，介绍问题表的具体设计，见表9.3.7。 　　表9.3.7问题表中的填空部分是要求顾客加以回答的问题，也就是提出要求改进产品或创新新产品的方向。表中数据说明那些调查对象中，有４９％的人反映某谷物的包装不太适合摆在货架上。根据这一调查结果，大众食品公司改进了一种小巧的谷物盒投放市场，但并未取得成功，其原因是谷物包装盒的大小，对消费者的真正购买行为没有多大影响。再如，根据调查结果，有１６％的人提出，蕃茄酱难于顺畅地倒出来，但是很多消费者并不喜欢流动太快的蕃茄酱。由此看来，必须对产品问题编目的调查结果进行仔细分析，首先要鉴别须要进一步调研的产品设想，然后对这些设想作深入研究，确定他们对顾客购买行为的影响，它们的真正重要性。 　　2.特性列表法 　　特性列表法是一种周密地寻找设想的方法，它要求把现有产品或某一项目、某一问题的特性，如产品的结构、形状、参数、成份等列在一张表内，将表作为指引方向和启发思想的一种手段，引导人们从各自不同的观点，各个不同的角度来观察这些特性，按照各自的想法和要求逐一修改这些特性，直到出现新的特性组合为止。这种新的特性组合将是能更好地满足需要的新的组合。如果是一种产品，那将是一种新产品的设想。例如，有一家公司生产用于装配线上运输产品零件的货盘，公司要求革新产品设计，采用特性列表法列出了现有产品的特性，如：木制结构、长方形的脚垫条，提升叉车从两侧叉入。经分析研究每个特性后提出改进的设想是：将木结构改为塑料结构，从而降低产品价格；将长方形垫脚条改为蝶形，便于储放和叉车叉入。该公司运用特性列表法获得了一种性能更为完善的产品设想。 　　特性列表法常运用表9.3.8所列问题来产生新的产品设想。 　　特性列表法的好处在于将使用者的注意力集中在特定的范围内，使思想围绕着问题去进行想象。但由于限定范围，很可能会抑制创造性思维活动，一定程度上抑制了人们丰富的想象力。特别是对新产品难以引发出全新产品的设想。 　　３.头脑风暴法 　　头脑风暴法是产生新产品设想方法中最为人们熟悉，而且也是用得最广泛的一种方法。这种方法基于这样一种信念，人们通过互相座谈，通过有组织的小组活动可以激发出更大的想象力和创造力。头脑风暴法的基本形式是小组座谈，自由讨论。这种方法常常产生出很多好的设想，特别当讨论到专业范围时，效果尤为显著。也许这种方法已为人们所熟悉，于是往往忽视应用这一方法时的极为重要的计划过程。要使有限时间能产生出有用的产品设想，头脑风暴会议的召开一定要研究会议的程序和内容，要进行有计划的组织设计和准备。 　　准备好问题。会议不能杂乱无章地开始，总得要事先准备好要讨论的问题。问题 　　要太宽泛致使多种想法差距太大，难以获取一个成功的设想。问题也不要太窄，以致限制了人们的回答。因此，需要认真地准备。 　　选择好成员。小组理想的人数为６～１２人，成员要能代表各个方面。工作具有 　　下级关系的人不要编在同一组，以免妨碍自由抒发意见。专家也不宜参加，因为他们对问题太熟悉了，往往有框框。如遇专家发表否定性意见更不利于创造性意见的发表，使新产品的设想受到局限。 　　(3)掌握好会议进程。要开好会议一般可遵循如下顺序和内容：提出问题和介绍背景材料，进行初步讨论使大家熟悉问题和材料；重述问题并书写公布使大家看到：活跃气氛，激发情趣，使与会者解放思想，随心所欲地畅谈想法，使个人能处于头脑风暴的状态中；进行实际的头脑风暴会议；产生和得到最激进的想法；如果会议对问题找到了可能的解决办法，小组会则进入头脑风暴法的评价阶段。 　　 (4)作好会议记录。记录的方法也要有利于激发构思和联想，强化头脑风暴的思维活动。会议主持者要及时记录与会者的各种设想，甚至是荒谬的“最激进”想法，加以编号并大字书写张贴或显示。应把显示过程看作是激发联想的过程。当新的想法变得越来越少的时候，主持者可以将事先记录归纳的最激进想法列表显示，并标以“最激进想法”的标题，以活跃会议气氛和起到抛砖引玉的作用。一些最激进想法经过这一反复研讨过程，常常会酝酿出许多合理而有用的设想。 　　 (5)遵守会议守则：①不要批评，反面意见留待以后再说；②鼓励自由讨论，思想拘束越小越好，因为压制一个想法比想出一个想法容易；③要求有大量的设想，设想数量越多，有用的新产品设想越有可能产生；④寻求相互结合和促进。与会者除了提出自己的设想以外，还应该鼓励他注意和利用别人的想法产生另外的设想。对参加头脑风暴会议的人，在会议期间千万不能进行批评、评价和分析。所有的想法，不管它如何不合逻辑，荒诞可笑，都应视作重要的贡献。 　　(6)做好结束工作。会议结束之后，要把会议产生的设想尽快整理出一份设想表，分送给各与会者和有关部门并存档。这样做能更好地鼓励小组成员为实现这些想法提出新的建议，并为以后的会议积累丰富的资料。 　　４收集笔记本法 　　以解决问题为主的收集笔记本法，就是认真准备一个笔记本详记对问题的叙述、与问题有关的全部背景材料、图表以及凡是有助找到解决问题的设想、建议的资料，提供给解决问题的参与者，请他考查问题和资料，考虑解决办法。至少在一月内，请他每天将他的思考和想法在笔记本上作一次到数次的记录。到月底，每个参加者要编一份表，内容是：对问题未来的考虑和研究解决的最好想法、建议以及对问题本身无关的一些其它想法。 　　一定时期后，将笔记本交给一名总协调者，由他负责将资料综合起来作出摘要。这份摘要便成为创新小组最后进行创造性开发讨论的题目。由于参与者只在笔记本上作出对问题的解答，并且可以随时即兴记录，方便灵活，对建议又不作质量评定，从而大大减轻了精神上的紧张和压力。比如说，一位参与者可以记下：今日没有想法，而不会产生思想负担。一般应责成参加者至少在一个月内每天做日记。这种工作方式增加了参与者建设性工作的经历，每个参与者还有权在记录期结束时察看所有其他人的笔记，从而丰富了自己的知识和解决问题的能力，他们一般都乐于这样做。 　　通过这种方式能做到启迪人们的智慧，集思广益，将多方建议集中起来提出形式简明的解决问题的方案，使小组讨论目标集中、明确，问题解决了，新的设想、新的方案也就诞生了。这种方式适用于大小不等的小组，人数很多的小组也可以。适用于单一的问题也适用于范围很广的问题。可是这种方法特别依赖于总协调者的综合能力，协调者的任务是很重的。 一些好的设想，创见性的方案，往往是灵感的突发，犹如闪电般的昙花一现。有发明意识的人应该在手边常备记事本，随时随手记下一闪念的想法，写出它的概要。著名发明家托马斯·爱迪生将本子和铅笔随时搁在床边和洗澡间。他说：“想法就像闪电；在思维的黑暗中只有瞬间的光亮。” 　　丹佛企业咨询专家和思维过程学者霍华德·龙格说：“每个人都会错过创造性的思维，普通人错过是由于他们不习惯这个模式，有创造能力的人是由于在他们的脑子里，这类事情过分拥挤了。”他为人们记住新产品设想提出了令人深思而值得仿效的十条提示： 　　(1)手边经常要有铅笔和纸； 　　(2)从来不要认为这个想法是如此的好，我是不会忘记的； 　　(3)记下来并写个概要； 　　(4)无论你正在做什么都要停下来，并且集中思想考虑这个想法； 　　(5)新想法是特别难记的，因为你没有再现的基础； 　　(6)新想法往往是风险的想法，人是不会自然地承担风险，如果你不小心地记忆，那会忘记这个想法的； 　　(7)在思想的早期阶段不要去分析“为什么不”，保持“创造—肯定—实践”不断地运转； (8)不断地面向未来，写下整个方案：市场，颜色和式样。详细讨论细微末节，这样可以消除不利的环节； 　　(9)冷静。在第二天审查你的想法，要作好笔记。这时不是努力回忆，而是审查整个方案； (10)创造性思维只是技巧、训练和实践的问题。 　　综上所述，应用笔记本法因太简单，于是被人遗忘。只要认真做到一定能有助于新产品设想的产生和形成，有助于企业疑难问题的解决。 　　５.参数分析法 　　创造性解决问题和促进开发创新产品的一个有用的方法是参数分析。参数分析包括参数鉴定和创造性综合两个相互配合的过程。 　　第一步参数鉴定，即分析有关情况下的变量，确定哪些变量对创新产品最为重要，然后重点研究这些变量，其它变量暂时忽略不计。例如，设想开发一种隔热窗，重点是研究能量从窗户损失的问题，重要的性能是：冬天保暖，夏天反射热，保持光亮，安装方便，外表美观。显然，一个要在市场上能取得成功的隔热窗需要具备这些功能。但其中冬季保暖是最重要的性能。当确定了主要因素后，再根据对开发创新产品的影响程度评价次要因素，分析主要参数与其它参数的相互关系。如果我们决定了冬季保暖是最重要的性能，那么必须权衡这个性能与成本和外观吸引力之间的关系。 　　确定了主参数，评价了参数之间的关系之后，将进行第二步参数分析的创造性综合，即在对问题的全面理解基础上与思维的创造性结合起来，从而研究出一种独特的产品。这两步是既分析又综合的过程，开始时着重注意关键因素，而后考虑参数之间的创造性组合，从而构思出意想不到的新产品设想。如在隔热窗的例子中，通过参数（性能）分析与组合，既可开发出一种保暖性能较好、成本略高、外观不太吸引人的隔热窗以满足工业市场的需要，又可开发出一种牺牲一些保暖性能但价格较低、外观颇吸引人的隔热窗，以满足消费品市场的需要，获得两全其美开发出多种新产品的良好效果。 　　□ 新产品设想的筛选 　　筛选就是用一系列评价标准对各种设想进行甄别比较，从中把最有成功希望的设想挑选出来的一种过滤过程。 　　筛选要分两步走，第一步是经验筛选，第二步是评分筛选。把前者可以比作粗筛，把后者可以视作精筛。经验筛选就是挑选有经验、有见识人员或新产品开发的主管人员凭自己的工作经验，对每个设想进行甄别，甄别判定的标准是：①与企业的经营目标、产品发展规划是否相符合；②与企业生产、技术、财务能力是否相适应；③与企业的销售能力是否相适应；④与开发的时间是否相适宜。把与上述内容和要求相距甚远的剔除，把比较接近的留下，然后进行评分筛选。 　　评分筛选就是对粗筛后留下的少数设想，根据预先设计好的评价标准，利用分等评分表计算出各种设想按分值表示的开发价值，把达到开发分数线的设想选定为进入下一开发阶段的对象。通过这样仔细评审出来的对象可望有较好的成功前景，不致使宝贵的时间和有限的资源浪费在开发前景不佳的设想上。 　　评分筛选的方法较多，常用的有以下几种： 　　１.加法评分法 　　这是一种以直观判断为基础，根据经验来确定对产品设想的评价项目和每一评价项目的评分等级。如评价项目设定为产品质量目标、专利情况、市场容量、竞争企业、产品所处生命周期阶段、技术能力、生产能力、销售能力、收益利润等九项（最好是十项以便于打分）。对每一评价项目按一定的标准分等，如质量目标按用户要求这一标准分为“非常好”“好”“一般”“差”“很差”五等，然后对每一等级用打分法表示其好坏。如“非常好”的一级５分或10分；“好”的一级为４分或８分；“一般”一级打３分或６分；“差”的打２或５分；“很差”一级打１或２分。将评价项目的评分相加，根据得分总数的多少的顺序，择优录用。加法评分法如表9.3.9。 　　２.连乘评分法 　　连乘评分法是把产品设想的各评价项目所得的分，顺次连乘得到综合分数，用这一综合分数来评价产品设想优劣的一种方法。它的特点是用评价项目得分的连乘积来评价设想的优劣，这等于拉大了优劣之间的差距，以利提高评价的准确性。连乘评分法如表9.3.10。 　　３.加乘评分法 　　加乘评分法是把评价项目分为：评价要因，如技术优势、生产可能性等；评价要素，如在技术优势这一要因中又细分为质量标准、专利权等要素。将各要素之数值相加，再将各要因连乘，用要因的连乘积来评价产品设想优劣的一种方法。这种方法集中了加法和连乘两方面的特点。加乘评分法如表9.3.11。 　　４.相对指数评分法 　　相对指数评分法实质上是加权评分法的一种。其基本原理与加法评分法相同，所不同的只是评价项目（因素）视其重要程度分别加不同的指数（权数）。相对指数评分法如表9.3.12。 　　表9.3.12所列评价因素，应根据企业类型、规模的不同，评价目的的不同，因素内容和数目也应有所不同，可多可少，因时因事致宜。 　　表中所列１７项评价因素的相对重要程度表示为一简单指数（即加权数）。评价因素的重要程度一般由新产品开发的负责人或富有经验的专家们决定或商定。专家们发现表中对开发该产品设想来说，像市场规模、设计的独特性、市场占有能力、产品附加价值等因素比原材料可获性、现有设备的利用等因素重要得多。企业可根据具体情况和要求对各评价因素确定不同的指数。 　　相对适应能力是指通过管理人员的判断，确认该新产品设想对各评价因素的相对适应能力。适应能力越大，开发的风险就越小，成功的可能性就越大。相对适应能力从很好至很差分为五等分别加以权数５－１。将该新产品设想在每一评价因素中所定的适应能力的权数乘以各项因素的重要程度指数便是各项因素的得分数，然后叠加起来就是该新产品设想的相对指数。表中相对指数是３７５。把各种设想的相对指数由大到小按序排列，就可以按一定指数标准来择优挑选出中选的产品设想。 　　５.多方案加权评分法 　　它是一种多方案多因素矩阵定量评价的方法。当只有少数几个设想需要评价时，应用这种方法更为有效和直观。因为它把市场机会与企业的优势进行了全面的考虑，并用九个区域的矩阵图直观地反映出最有前途的产品设想。这种方法是从技术开发的实力、专长和市场的吸引力这两个方面考虑的。技术开发实力是指技术专长和潜力，一般分为十二个评价项目，对每个评价项目给以不同的权数，总权数为３０。市场吸引力包括市场容量、市场占有率等，分为十项，每项给不同的权数，总权数为７０。这两方面评价项目的多寡、权数的大小，由企业根据各自的具体情况和评价目的来选择。在具体评价产品设想时，对每个评价项目都要根据评价人的经验或一定的数据给以打分，“最高”至“最差”共分五级，分别定为５分、４分、３分、２分、１分。将每一评分（ｎ）乘以该评价项目的权数（ｇ）得出项目得分，分别按开发实力与市场引力两大类加以累计，算出总分。多方案加权评分法如表9.3.13。 　　把每个设想评分所得的结果纳入相应的区间。表9.3.13中Ｐ１总分为１４４／３４４属第一区，Ｐ２、Ｐ３……也可以根据所评的总分，在相应的矩阵图中找到各自的位置。在某一区间，可能同时有几个设想，也可能一个也没有。根据设定，第一区表示市场吸引力很大，企业又善于开发这种产品，这是最理想的开发对象；第二区市场吸引力很大，但开发能力中等；第三区市场吸引力中等，但开发实力很强。这三个区间的设想是可以考虑中选开发的。通过此法的评价来选出适合开发条件的新产品设想。 　　６.市场营销系数评价法 　　市场营销系数法就是一种多因素的评价方法。市场营销系数就是预先将影响新产品成功的各主要因素（要因），分别化简为具体要素，用概率和加权的办法还原成复合系数。以每个设想所获得的系数大小来作为评判设想优劣的标准。市场营销系数计算如表9.3.14。 　　现在我们分步讨论市场营销系数的计算。 　　（１）评价要因的确定与加权。把对评价设想的主要因素称作“要因”，常用的要因如表9.3.15： 　　（２）每一要因所包含的评价要素的确定与加权。每一评价要因有若干评价要素所组成，例如可销售性这一要因有下列要素组成，如表9.3.15。 　　（３）对各要素分等加权。为了仔细判别新产品设想反映在各要素上的优劣，对每一要素又用一些定性的判词加以描述分等。例如，“与现有销售渠道的关系”这一要素其定性判词与分等是如表9.3.17： 　　对于“可销售性”这一要因的其他要素如：“与现有产品系列的关系”等，也可按照它们各自的分等评判内容的定性描述，逐个分等加权。如表9.3.18。 　　 （４）“可销售性”要因系数数值的计算。为了计算简便起见，我们只计算可销售性这一要因的系数数值如表9.3.19。按同样的计算方法可以计算出其它要因的数值。 　　 （５）市场营销系数的计算。按照可销售性要因系数的计算方法，分别计算出 　　持久性、生产能力、增长潜力等诸评价要因系数。计算方法同表9.3.20。 　　为了不断开发新产品，企业几乎每年都要进行设想筛选，为了防止“误选”和“漏选”提高筛选的命中率。企业必须根据具体情况建立起一整套筛选评价标准的体系，即要因项目和要素内容以及对各因素的准确加权。通过对产品设想不断筛选开发的实践，使评价体系日趋完善。这是新产品开发一项很重要的基础工作。 　　评价要因与要素随着企业的类型、规模、产品的性质不同，以及竞争状况、经营目标等评价目的的不同，其评价要因的选择，每一要因评价要素内容的确定，等级划分的繁简都有所不同。标准体系应在实践中，不断修正，不断充实，不断完善，成为新产品开发中设想评价的有效工具。新产品设想市场营销系数要因和要素体系如表9.3.20。 　　八、新产品样品开发 　　新产品样品开发，是指把经过初期开发和评价后所形成的新产品概念转变成产品样品（或样机）并加以评价的过程。这一阶段的任务是新产品开发全过程中最具有挑战性的任务之一。完成这一任务一般包括新产品的实体、包装、品牌和伴随服务的设计、试制和试验工作。据美国科学基金会调查，开发过程的这一步平均占用开发总费用和３０％、总时间的４０％，且技术性又很强，所以企业主管开发的人员必须着力管理好新产品的样品开发。 　　□ 影响新产品设计决策的因素 　　新产品设计是应用相关的专业技术理论把拟开发的新产品概念具体表达为能被生产过程接受的技术文件和图样的过程。完成产品设计同样意味着要对所开发产品的实体特征、包装、品牌和伴随服务等各个方面作决策。这四个方面的决策是彼此相关的，而且应当综合在企业总的产品策略之内。新产品设计的首要任务是使该产品的市场细分面所需要提供的基本消费利益得到保证，实现企业所拟定的产品定位。影响新产品设计决策的主要因素有以下四个： １.企业的市场营销目标 　　我们在本书前面部分已多次提到过这一点，实际上在新产品开发的每一步都应当把企业的目标作为第一指导标准，样品设计也不例外。而且在设计进行中要经常把所设计产品四个组成成份（实体特征、包装、牌名和伴随服务）同企业目标相对照，特别是与企业目标所希望的产品定位、产品组合方式和所希望的公司形象相对照。 　　２.企业条件的限制 　　如同整个新产品开发工作一样，样品设计也只能在企业所能提供的条件下进行。这类限制条件主要是指：①给定的财务预算；②企业现有的技术和设备能力，虽然这并不意味着完全受约于现有技术和设备能力；③企业的计划安排和希望的时间期限。 　　其中值得注意的是按照经验合理地确定本企业用于研究与开发的费用比例问题。 　　曼斯菲尔德提出以下原则： 　　（１）革新产品的重要程度。按产品可能的销量来衡量，革新越重要，销量越大，分配给Ｒ＆Ｄ的费用比例应愈大。 　　（２）相关技术领域的经验多少。本企业对产品的相关技术越熟悉，研究与开发所需费用占总开发费用的比例愈小。 　　（３）革新成本的高低。整个产品革新的成本越高，研究与开发费用占的比例应越小。 （４）开发项目所需投入的固定资产的大小。如果要为新产品增添的设备越多或必须建专门的新厂，分配给研究与开发的费用比例将越小。 　　３.经营环境的限制 　　对新产品设计决策限制最严格的部分来自经营环境。有关产品的法规是不容忽视的条件，在新产品设计中，从产品成份的组成到外观的各个方面都可能受到法律影响，以及包装是否安全、包装上的标签及文字说明是否符合规定等。例如，在加拿大和美国出售的任何香烟，必须在包装上醒目的地方印制关于吸烟损害健康的说明。企业对适用技术和潜在技术的熟悉程度也将影响产品设计，既影响产品实体设计，也影响包装设计。 　　４.目标市场消费行为的影响 　　新产品是为了满足消费者的需要而设计的，消费者消费行为理所当然地限制着产品设计决策。消费行为和习惯所涉及的问题和范围是很广泛的。比如对家庭日用品和耐用品来说，消费行为的含义是不一样的。以家庭用食品为例，它将包括：①购前信息的传递过程和购买决定；②去商店购买；③从商店至住宅的商品运输；④使用前的储存；⑤用前准备；⑥使用；⑦残质处理。 　　 □ 新产品实体特征 　　新产品实体设计工作，即使是对于那些极简单的产品，都包括许多决策问题。这些决策分为功能特征、结构特征和美学特征的选择三个方面。 　　１.功能特征 　　功能特征是指消费者希望从产品中得到的利益有关的特征。例如，除臭剂应当在没有任何过敏副作用、不污染衣物的前提下提供一种对臭气的隔离作用；软饮料应当解渴；雨衣必须不透水；手表能准确地显示时间等等。 　　产品新功能特性的开发是对技术能力的挑战，而且往往发生在研究与开发实现技术突破的领域内。比如，无需专门照明的电影摄影机的开发、４００号快速胶片的开发，快速成像照相机以及近来新出现的快速成像电影摄像机的问世，还有可洗羊毛，长效口香糖等。诸如此类新产品的开发成功都应归功于研究开发的成果，虽然其中许多产品的研究之所以在当时列入了的研究项目中是来自消费者调查、或者说消费者调查帮助企业发现了人们所期望获得的产品利益。 　　２.结构特征 　　产品的功能特征（有关消费利益的特征）可以用不同方式去实现，或者说可以由不同结构特征的产品实现相同的功能特征。结构特征包括尺寸、形状、形式、颜色、材料、味道和触觉感等。每一产品的结构、特征的选择，其范围是很大的，而且经排列组合可能形成的结合数目几乎是无止境的。 　　结构上适当的（不很大的）改变经常能作为在一条产品线内开发若干相关产品的基础。例如暖水瓶，在结构上很小的改变（如颜色、图案或者实体少许改变），就可以开发出适用各种用途的暖水瓶产品线，用于野餐、划船、滑冰、慢跑、上班和上学用的不同的暖瓶。 　　３.美学特征 　　产品的美学特征既包括在实际设计中所使用的形状、颜色之类美学语汇，也包括无明显装饰作用的其它要求。若干美学特征巧妙的结合能创造出视觉的吸引力和先声夺人的醒目产品。产品的功能特征、结构特征和美学特征是彼此紧密相关的。比如，计算器小型化（即尺寸这一结构特征的变化）已极大影响了计算器的功能特征、影响其使用方式和效果。尺寸的进一步小型化也给计算器带来了美学设计的革新，比如手表计算器、金笔计算器和名片卡计算器等。另外，在构成产品概念中的作用，它们的重要程度也不相同，取决于行业产品的类型。比如对于工业产品，美学特性也很重要，但更强调功能特征；相反，消费产品的功能和结构特性也很重要，但设计人员则往往更强调美学特征。然而，产品设计决不是将各单方面所需要的特征简单地堆砌而成，它是一个复杂的创造性的劳动过程。 　　□ 新产品的包装 　　在近代市场中，包装几乎已成为任何产品不可缺少的组成部分。有些风行世界的产品，其包装也如产品一样举世闻名，为众人所熟知。比如柯达胶卷的包装，可口可乐包装等。包括设计自然也就成为新产品开发中的一个不可缺少的内容。 　　 １.包装的作用 　　包装对新产品的作用随产品类型而变化，有些产品的包装（如工业用低耗品、小五金等）就不如另一些产品（化妆用品、礼品等）那么重要。为了强调包装的重要性，有的管理学者称它为第五个Ｐ，即除产品（Ｐｒｏｄｕｃｔ）、价格（Ｐｒｉｃｅ）、分销（Ｐｌａｃｅ）和促销（Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ）这四个Ｐ之外的又一个Ｐ。但是大多数人仍然认为它是产品中的一部分。 　　随着商品经济的发展，科学技术的进步，人们购买力的提高和市场供应充足以及竞争的加剧，包装越来越重要。包装除了是保护产品不可缺少的部分之外，设计良好的包装可以给消费者创造便利性的价值、增加消费满足，同时，设计有效的包装是创造商和经销商促销产品的一个重要媒介。 　　随着市场营销的发展，包装正在发挥着越来越大的促销作用，特别是对于消费新产品。其原因大概有如下几个方面： 　　(1)自助性销售方式的出现和增多。比如超级市场、购物中心等商业企业中所采用的销售方式，产品不是靠推销人员介绍，而是靠产品在货架上的自我介绍。因此产品包装、尤其是人们尚不了解的新产品的包装，要吸引顾客又能通过包装上的图文对产品进行描述，给顾客以信心，才能实现销售。 　　(2)人们购买力和生活水平的提高。人们收入的增加，使他们愿意为实现方便购买和产品的便于携带而多付一些钱。生活水平的提高，新的物质生活方式（如电冰箱存储食品、物品在高级组合家具上的陈列和美化感等）也促进精美包装更受消费者的欢迎。 　　(3)竞争加剧使包装成为市场营销的竞争的手段之一。 　　从人们为什么更重视包装的分析中，产品开发与产品设计人员应当建立新的包装概念，现代产品包装应当完成更多功能。 　　（１）保护产品。包装对产品的保护功能是指产品从制造厂到消费者之间在运输、储存、陈列的各个流通环节中保持产品质量的完好，如消费品的保鲜、不变质，工业品的不损坏和不腐蚀等。另外，还有防止误用的作用。 　　（２）区分产品。包装是产品异样化的基础之一。利用独特的包装可以使产品异样于其它同类品，使顾客能区分和辨认本企业产品。对于靠零售商货架陈列而出售的消费品，包装是顾客区分和挑选商品的重要因素。 　　（３）促销产品。在区分的基础上，通过包装设计和版面图文的吸引力使顾客对产品发生兴趣，进而了解产品的基本特征和消费利益，是促进和加速消费者购买决策过程的重要因素。（４）方便购买和使用。包装可以使顾客从决定购买到使用产品这一期间，更方便地携带、搬运、存放和正确使用。 　　现代包装概念以产品三层次理论为基础，认为包装是产品组成中的一部分，包装质量对于产品有重要的促销作用。 　　2.包装设计 　　包装设计是指为产品容器和外壳的各要素而拟定制造技术的有关活动。包装一般分为三层：①基本包装，即产品的直接容器；②次级包装是产品基本包装的保护层；③装运包装，即为了储存、运输和认货的外加包装。在某些包装层上一般还有标签，标签是有关产品的文字和图示说明。包装设计就是要决定上述各包装组成中各项要素的制造条件。 　　包装设计的总要求是：一要促进产品销售，二要使包装成本低廉。促进销售不能只注重包装的精美，而忽视了产品的许诺。表达产品所含基本消费利益、提供与产品定位紧密相关的许诺才是包装设计中最重要的决策。良好的包装设计就是使包装各要素融合，统一于产品许诺之中。还要十分注意使包装设计符合产品市场区域的文化背景，特别是对进入国际市场的产品。包装设计必须符合国家有关包装的法规，比如商标法中对包装上品名、商标、标签的规定；食品卫生法对食品包装材料和卫生条件的规定等。各要素的设计要点如下： 　　(1)品牌与标签。品牌名在包装上要占据突出位置，标签要醒目、文字说明要简短易读。 (2)形状。包装形状要有利于搬运、储存和陈列。工业品包装要充分考虑运输过程的平稳和安全。方便是包装形状设计的第一个要点，其次才是美观，如香水瓶、化学制剂瓶和酱油瓶形状显然不同。 　　(3)颜色和色调。颜色是产品包装中与销售刺激联系最紧的要素之一。颜色的选用要随社会意识而变化，要符合市场地区文化背景的要求，更重要的是要使底色的运用，色调的组成和调配能加强产品的许诺。 　　(4)配图。包装好比产品的货架广告，而配图就好比该广告的画面。包装上的配图除了要清楚、易理解外，还要突出产品定位。 　　(5)材料。开发和选用新型包装是包装设计中经常性的重要工作。一种新型包装材料的开发有时可以使处于衰退的疲软产品新生。 　　3.包装研究 　　新产品包装设计完成之后，如同产品实体特征一样，也要通过一系列的试验，研究设计包装的有效性。包装研究通常要进行的测试有三种： 　　(1)工程测试。确定包装在正常使用中的适用性。 　　(2)视觉测试。确定包装版面说明是否易读，色调是否调合以及总的艺术效果是否对目标顾客有足够的吸引力。 　　(3)偏好测试。可分别对消费者和中间商进行，以判断是否符合他们对包装的偏好。装设计完成以后并非一劳永逸，恰恰相反，要随着环境的变化而改变。包装研究是改进包装的基础。 　　评价包装设计的标准主要有： 　　(1)可见性。引人注意的能力。在各种不同角度及光线强弱下包装的可分辨程度越远，包装的可见性就越好。 　　(2)信息性。包装能传递产品信息的能力。能在最短时间内传递信息者为信息性最强的包装。(3)定位性。包装与产品定位的同质程度。越能代表产品定位的包装，则定位性越好。 (4)可用性。指包装在产品流通、使用和用后是否方便和可利用的程度。功能完成得越好、用途越多则可用性越好。 　　包装的上述性能指标可以在实验室进行研究，也可在真实市场内测定，可以作为一个整体来测验，也可以分别测定包装上的某一要素。比如，在北美常用连字测验法或态度衡量法测定包装的颜色会引起何种联想。 　　在销售现场对包装进行测定无疑是更为重要的包装研究方法。但是，这并不意味着从产品的销量来直接推断包装设计的好坏，因为销量的增减是对企业营销努力适应市场条件的一个综合反应。因此只能以消费者对该包装的反应来度量包装的效果。为此，企业要在试销期或产品投入期来测定包装效果，拟定专门的监测系统、以收集有关数据，然后由研究人员进行分析评价。 　　□ 新产品的品牌 　　新产品品牌关系着新产品开发的成败。在顾客的心目中，不同品牌的同类产品是质量和满意程度都可能极不相同的产品。从某种意义上讲，品牌就是产品。因此，新产品的品牌设计理所当然地是产品异样化的标志之一。 　　1.品牌的意义和作用 　　首先应了解有关品牌的几个术语： 　　(1)品牌。是用来辩认某一个(组)产品或服务、使其与竞争者相区别的一种名称、词语、字母、符号或者它们的组合。 　　(2)牌名。是品牌组合中可以口述的部分。 　　(3)标记。是品牌中可记认，但无法叫出来的部分。 　　(4)商标。是品牌组合中已注册并受法律保护的部分，它可以是品牌的一部分，也可以包括品牌组合中的全部内容。 　　品牌设计的决策是围绕上述各品牌成份来进行的，讨论品牌的作用也往往会涉及品牌组合中的各部分。 　　品牌对于产品购买者的作用： 　　(1)品牌是区分产品的基础。由于产品的多样化和充足化，消费者越来越需要辨认产品而不是辨认生产厂家。品牌是最简易辨认产品的方法。 　　(2)品牌是质量的象征。不同品牌代表了不同厂家的工艺习惯和不同的质量水平。所以品牌往往是顾客选购时的参照基础，重复购买时的标准。 　　(3)节省购买产品的时间。在产品云集的商店里，如果不使用品牌和标签，消费者靠自己五官去鉴别的话，在当今社会是不可想象的。 　　(4)品牌是新产品上市的信息源。消费者可以从中了解和感知新产品所能提供的新利益，增加了消费者获得新享受和新消费的机会。 　　品牌对于厂商的作用： 　　(1)商标注册可以保护产品生产许可权，也就是通过品牌实现对新产品独一无二特征的法律保护。如无品牌和商标，竞争者则可以毫无顾忌地仿造。 　　(2)促进广告和陈列效果。品牌在广告和陈列方面的促销效果是同包装协调一致作用的。最终有可能形成一种产品形象和风格，是知名度传递最方便的工具。 　　(3)协助市场营销控制。在流动环节中处理订单、追踪市场营销问题、检查存货水平等，都得利用品牌去进行。 　　(4)有利于产品组合的扩展。产品线中改变现有品牌可以扩展出新产品项目，而创新产品又可利用家族化和系列化品牌。 　　2.品牌设计 　　新产品品牌设计包括两个方面：(1)品牌的决策；(2)决定品名、符号、标记和商标等。 品牌决策就是公司必须决定该新品使不使用品牌。按现代营销概念，当今世界绝大多数新产品都用品牌营销。如果企业决定采用有品牌策略，还要决定是采用中间商品牌、制造商品牌还是混合品牌。比如一家制造公司决定采用自己的品牌，那么它又有若干种品牌策略可供选择。如何决定品牌组合中的各具体要素。设计这些要素的具体要求如下： 　　(1)有特色是对品牌特性最重要的要求，因为品牌的第一作用是区分和识别产品。有特色的名优品牌和商标更具吸引力，易引起兴趣和记忆。所以特殊的设计和强烈刺激力的图示是许多新品牌的共同要求。 　　(2)品牌要与营销组合相适应。首先要与产品、产品所强调和拟建立的形象相适应。其次品牌要与所进入的市场和所服务的顾客相适应。 　　(3)品牌名称和商标应对产品具有提示作用。这种作用是通过唤起顾客兴趣促成其进一步了解产品的质量、效益、特色的欲望。 　　(4)品名应简短、易读和易记。易读即不应使顾客感到难念；简短有助于易读和记忆，例如可口可乐被消费者简称为Coke；易记的品牌和产品是迅速扩散的重要条件。 　　(5)品牌名称应与广告媒介相适应。如产品主要通过广播传达商品信息，那么品牌名要清晰有力；广告是印刷品或登杂志，字形要优美。 　　(6)企业产品组合中各品牌要相互协调和对应，有利于产品线的扩展。比如“声宝”适用于家用音响设备、电视机和录放机等与“声音”关系密切的产品，而不适合洗衣机、洗皿器和电冰箱之类的产品。在品牌和商标设计中，最重要的是针对具体情况，灵活地运用上述要点，完成统一协调的营销效果和艺术效果，而且是与包装设计同时进行的。 　　3.品牌研究 　　新产品品牌研究、或者说品牌术的研究，包括两个方面：如何创造新品名和如何从法律和管理的标准评价所创造的品牌。 　　(1)品名的创造。品牌名创造可以通过三种方式去完成：消费者研究、专家意见和严格的计算机分析。 　　①消费者研究用于品名创造活动，是以语言和思想的一致性为基础的各种方法。比如，为了发现词汇与消费者所希望的产品利益之联系的选字法和完句法。此外，用消费者座谈和个别深入面谈来对消费动机进行研究的方法，也可用于品牌创造。不过公认创造品名最有效的方法是自由联想法。 　　②专家意见法是指在品牌设计中重视专家作用的研究方法。在品名设计中，专家的作用远没有在产生新产品设想活动中那样大的作用。因为在任何新产品的命名活动中，总会有许多管理人员和其他有关人员提建议。应当有一套办法和程序来收集各种品名建议并加以评价。 　　③计算机处理法用于品名研究已极为普遍，它基本上是以音节的随机抽样和系统集合为基础。比如，埃克申(Exxon)公司产品名就是由计算机建议的。现在越来越多的企业都使用简单的计算机程序来创造品名。 　　(2)品名评价。新产品品名的评价比以减少数目为目标的设想筛选和评价要复杂得多。有关品牌评价研究的最关键因素是独立变量的问题，即用什么来度量、用什么标准来评价的问题。比如，品名应当记住吗?应当与产品类别、公司或与竞争品名的相联系评价吗?等等，都是使研究复杂化的问题。 　　一旦独立变量确定，评分等级、加权值和评分表的设计就是不难完成的任务。但是，由于品牌评价与包装评价联系甚紧，往往得用结合分析法来进行才能取得较好的结果。 　　历来品牌术的研究和评价常常只注意了为产品命名的决策，而对品牌中所包含的数字、字符、颜色和字形等成份的确定则完全由设计人员自己去决定。其实，这些成份也有很大程度的感情作用，也应成为新产品品牌决策中不可缺少的内容。麦克沃斯(Mackworth)曾于1963年提出一份报告，他证明按帮助记忆的能力来排序，各成份的助记忆能力排列是：数字、字母(符)、颜色，最后是形状。 　　 □ 新产品伴随服务 　　1.伴随服务的作用 　　不能认为在决定了产品实体特征、包装和品牌之后新产品设计就结束了，而应当继续拟定与提供产品有关的各种伴随服务。例如，保证、退款、信贷和融通、维修和培训等，因为这些都是消费者在购买产品时需要考虑的。由于这类伴随服务的质量而影响新产品成败的事例有很多。比如，很难想象你只卖计算机硬件给顾客，而不提供软件的营销策略会取得成功。 2.伴随服务的设计 　　(1)保证。在一个市场细分面看来，对于许多产品来说，保证是一个很重要的特征。大多数耐用消费品都由出售产品的商店提供保证作为产品质量信誉的补充。当然，如果各制造厂商都提供产品保证，那么由此而体现的优势则几乎显示不出了，只不过增加了营销成本而已。产品保证这种服务对知名度低的品牌，作为提高质量信赖感是一种至关重要的方式。 　　(2)安装、培训、维修和服务。产品安装和使用人员培训经常成为复杂耐用品购买决策中所考虑的一个重要因素。同样产品维修和服务在某些产品(比如工业产品和某种类型的消费品)购买决策中也有重要作用。 　　(3)退款保证。这是产品保险中最极端的一种形式，提供这种退款保证的吸引力是其对与购买有关的知觉风险的心理影响。在若干对家用器具(比如地毯吸尘器和清洁器)的研究中指出，至少在一个市场细分面会把退款保证看成极重要的产品特征。 　　(4)信贷和资金融通。对某些市场面来说，信贷和资金融通对昂贵的产品，如耐用消费品决定购买的重要因素。常用手段有发信贷证、分期付款、赊销和对中间人的财务资助等。 3.伴随服务研究方法从产品伴随服务的重要程度考虑，新产品研究应包括有助于产生和评价伴随服务的各种备选方案的研究。这方面的研究活动与产品特征、包装和品牌的研究可能很协调，也可能不易协调起来，应当运用不同的市场营销调研方式加以解决。 　　如何选择产生伴随服务的方案并对各种方案进行评价的研究方法，应当说与别的任何研究方法的选择并没有什么根本不同，比如前一讲所介绍的用于产生和评价新产品设想的各种方法，其基本观点和过程都可用于对伴随服务的研究。在具体运用上的区别仅仅是将项目改为某一项伴随服务、评价标准也应随之改变而已。事实上，对产品包装和品牌的研究也可以包括对伴随服务的研究。当进行这类综合性评价时，结合分析法是很有效的。 　　□ 新产品设计 　　新产品设计又分为初步设计、技术设计和工作图设计三个阶段。 　　1.初步设计 　　它一般是为下一步技术设计作准备。它的主要任务是对新开发的产品结构方案、组成整机的零部件，以及与之相关的新原理、新工艺等方面进行专题试验研究，或进行模拟试验，以便取得一批设计时必要的技术参数；或通过试验证实某些方案实现的可能性，并为新产品的设计规范、设计计算方法、选择合理的允许应力及安全系数提供科学上的依据。由于这些研究试验是在产品正式设计前进行的，其结果又在很大程度上决定了新产品的性能，所以也把这一阶段叫作“先行开发阶段”。 　　在初步设计中还要画出产品的结构草图，确定产品的轮廓尺寸及有关基本要求，确定产品各组成部件和组件以及它们的结合方式和尺寸。重要产品的初步设计还要进行必要的技术经济论证，进行方案比较，从中选择最佳方案。 　　2.技术设计 　　技术设计是新产品的定型阶段。它是在初步设计的基础上，确定新产品各个部件、组件的详细结构、尺寸及其配合关系和技术条件，计算结构和零件的强度与刚度；制定验收和交货的技术条件；画出产品总图、部件和组件的结构装配图、传动系统图、润滑系统图，以及电气原理图等；计算产品主要技术经济参数，对新产品进行技术经济分析，并检查其性能、成本是否达到产品开发方案的要求。 　　技术设计完成后，必须组织有关部门对产品结构的先进性、工艺性及使用操作性能进行审查，改进设计。 　　3.工作图设计 　　它是产品设计的最后一步，其任务是提供试制和生产所需的全套图纸，提供试制、制造和使用所需的全部技术文件。其主要内容有：绘制零件工作图(包括详细尺寸、公差、材料、热处理及其它技术要求)和部件图、总图；编制零部件、备件及附件明细表；提出通用件、标准件、外协件、自制件，以及原材料、毛坯等综合明细表；编制产品说明书及使用、维护、保养和操作规程等。工作图设计完成后，应按设计标准条例，经有关部门和人员审核批准。 　　上述各设计阶段及内容是一般来说的，由于产品设计种类不同，其阶段与内容也有差别(参 　　见表9.3.21)。表9.3.21所列的有些产品设计没有技术设计阶段，那是因为产品结构简单，其有关设计工作可合并到前一阶段或后一阶段中，或者因为是仿制或外供图纸，也可免去这一阶段的工作。 　　产品设计程序反映了设计工作内部的客观联系，应当遵循，不能随意省略和超越，否则会影响设计质量，浪费人力、物力与时间。当然，根据产品设计的种类、产品的复杂程度以及设计人员的水平，可以适当地合并或简化。 　　设计工作在生产技术准备工作中占有突出的地位，缩短设计工作周期，对于加快新产品试制与生产速度具有很大作用。设计工作既要快速，又不能随意省略和超越必要的设计程序，因此必须寻求科学的合理的加快设计的途径。 　　□ 新产品试制 　　新产品试制是为实现新产品技术文件和图样所要求的实际样品的过程。这一过程不仅直接为了获得样品，而且也为了对若干因素进行验证，检验产品设计与市场所要求的产品概念的一致性；检验产品设计与本企业生产技术能力的真正适应性；验证新产品所需材料和配件的可获得性；以及检验管理新产品能力的有效性等。认真总结新产品试制的经验，将为产品设计积累许多有价值的资料，也为商品化阶段全面投产拟定生产技术准备计划打下基础。新产品试制又分为样品试制和小批试制。 　　1.样品试制 　　它的目的是考核产品设计质量，考验产品结构、性能及主要工艺，验证和修正设计图纸，使产品设计基本定型，同时也要验证产品结构工艺性，审查主要工艺上存在的问题。为此，必须严格地按照设计图纸和试制条件进行。样品试制一般在试制车间或试制工段上进行，不新建生产线，也不大量制作新的工装。样品试制可以不限于一台，也不限于一次。试制数量要根据试验考核项目多少、试验方式、产品性质和生产类型等多种因素决定。样品试制阶段的工艺准备，应该力求简化，一般只对样品生产必需的工艺进行准备，例如关键零件的工艺准备，与样品试制质量有重大关系的工装准备。这样，可以避免因为设计的修改而造成不必要的损失。设计人员要做好有关样品试制、样机试验的详细记录，并根据试制和试验结果对原设计进行必要的修改或重新进行设计。样品试制是产品设计定型阶段。 　　样品试制是新产品从设计到正式投产的必要步骤，无论是自行设计的还是仿制的产品，都需经过这项工作，否定这个步骤，会给生产带来很多隐患，影响正常生产。一些技术复杂的产品可能要进行多次样品试制才能成功。同时，有的产品经样品试制也可能证明没有发展前途，即产品设计是失败的，因而停止对其进一步开发。考核设计质量的指标是新产品设计成功率。它是设计成功的产品数与全部设计产品数的比率。 　　2.小批试制 　　这一阶段的工作重点在于工艺准备，主要目的是考验产品的工艺，检查图纸的工艺性，验证全部工艺文件和全部工艺装备，并对设计图纸再一次进行审查修改。工艺文件及工装的验证工作，主要是验证它在正常生产条件下(即在生产车间生产条件下)能否保证所规定的技术条件、质量和良好的经济效果。因此，小批试制要在正式生产线上进行，要使用设计所要求的各种工装，要采用正常的生产组织和劳动组织。这就要求在小批试制前要做好充分准备，包括：①调整或改建生产线；②经过验证的生产所需的全部工艺文件及工装；③需用的原材料和各种配件；④培训管理和操作人员；⑤调整好生产劳动组织。上述一切都要达到正式生产的要求。小批试制后要做好总结和调整工作，这主要有：①进行试制总结；②对生产线和工装、工艺文件作出鉴定，并根据情况对其作必要的调整；③修改和补充工艺规程；④整理出全套工艺文件。总之，要为生产定型和正式生产作好一切准备。小批试制的批量，依产品和企业情况不同而异，少则几台，多则也可能上千台。 　　新产品设计和试制这两阶段是把产品开发方案变成为具有使用价值的实体产品的过程。新产品开发的这一过程各类产品并不完全一样，如机器设备与化工产品，一个是绘制图纸，一个是研究配方。但除按外单位图纸开发的产品外，无论那类产品，包括测绘的产品都需要经过这一过程。 　　□ 新产品样品试验 　　新产品样品试验是新产品样品开发阶段中的最后一步，它是指按产品设计对样品进行的性能试验、使用试验和市场试验。由于新产品开发步骤的划分多少有点人为的作用，新产品从概念、样品到商品的过程中所经历的期间长短，不同的行业和产品有很大的不同。 　　新产品试验的类型，按新产品的成熟性可以分为：①概念试验；②偏好试验；③使用试验；④市场试验。按试验要素划分有：①产品性能试验；②包装试验；③品牌试验；④伴随服务试验；⑤综合试验。 　　此外，试验场地不同，参试单位不同又可形成不同的试验种类。在选定试验种类和程序时，研究人员面对的选择是：①刺激物(所试验产品的)性质；②试验条件与环境；③独立变量的性质；④样本与抽样；⑤资料的分析。这五项中的每一方面都包括了若干子项目和可能不同的选择，产品管理人员进行决策时应考虑七个标准。①管理工作所需的决策；②产品的类型；③市场的类型；④试验的可靠性；⑤试验的可持续性；⑥费用；⑦标准化。 　　1.概念试验 　　概念试验常常在前期开发中进行，有时也用在样品开发中对新产品设计说明书进行评价。管理人员将新产品的具体设想加以概括描述，然后用市场调研的方法获取消费者对产品概念的反应。产品概念的描述除了常用卡片式的文字说明以外，有时也包括初步设计的照片、模型，以便在小范围内向顾客展示产品概念并征求意见。 　　概念试验中调查的重点是，被调查者(消费者样本)对该新产品的购买意愿及其理由。像这样的分组调查一般要经过多次。根据第一次调查结果，修改产品概念并校正相应的文字说明、图片和模型，然后再进行另一组顾客调查，直到首购率显示出满意的结果为止。 　　在被调查者观察文字图片的同时，如果有初样时还应进行操作表演，使顾客完整地得到对该新产品的印象。这样，顾客不仅能对概念产品的基本功能和主要消费利益提出看法，而且也能对产品组成中的包装、价格、品牌和外观等提供有价值的情报。 　　2.偏好试验 　　偏好试验的目的是为了比较消费者对产品不同特征与不同质量等级的反应。比如，让被调查者尝试两种不同特征的产品样品，然后寻问他们喜欢哪一种，为什么。以便挑选出消费者最喜欢、最偏好的产品特性。 　　进行偏好试验，还可以发现什么是消费者最重要的特征、估计喜欢不同特征或不同质量等级的潜在顾客量，以便同本企业新产品、竞争品的同类特征和质量等级相比较，从而判断该新产品的市场地位。 　　3.使用试验 　　新产品使用试验一般应在试制出样品(或样机)之后再进行，目的在于检查该样品是否符合设计要求，是否满足消费者的需要。 　　使用试验可以在实验室或现场进行，也可同时在两处进行。实验室是模拟性的，但能比现场试验更快地获得试验结果。比如，电饭锅在实验室可以短时间内完成数万次起闭和装容试验，以检查电器元件是否安全可靠，锅体搪瓷是否易裂，外观是否变色、变质等。 　　现场使用试验对许多产品来说是不能完全用实验室试验代替的，比如消费品中的药物，化妆用品，工业品中的水轮机、大型管道运输系统等。现场使用试验才能获得最可靠的使用情况的信息。当然，进行现场试验比实验室试验要难一些，时间和花费也大一些。 　　4.市场试验 　　新产品市场试验是在一个小范围的真实市场条件下对产品地位进行的综合性试验，又叫试销。试销是在新产品全面上市以前，对销售前景进行估计的重要方法。可以根据试销结果决定是否将该新产品投入市场，或者应当进行重大改进，甚至停止开发。 　　□ 价值工程在新产品开发中的应用 　　1.价值工程的概念 　　价值工程是以提高实用价值为目的，以功能分析为核心，以开发集体智力资源为基础，以科学分析方法为工具，用最少的成本支出达到最合适的产品功能的产品开发的科学方法。 对于上述价值工程的概念，可作以下几个方面的理解： 　　(1)价值工程的对象。凡是为获得某种功能而发生费用的事物，都可作为价值工程的对象予以研究。比如产品、工艺、工程和服务以及它们的组成部分等。 　　(2)价值工程的目的。它的目的是以对象的最低寿命周期成本，实现使用者所需要的功能，而获取最佳的综合效益。为此，还要理解以下概念： 　　①功能。它是产品满足用户某种需要的属性。比如，手表可以使佩带者计量时间，“计时”就是手表的功能。 　　②寿命周期成本。它是指从对象的研究、形成到退出使用所需的全部费用。寿命周期成本包括产品的生产成本和使用成本。可用公式表示如下： 　　C=C1+C2 　　式中C——寿命周期成本 　　C1——生产成本 　　C2——使用成本 　　生产成本随产品功能或质量的提高而增加，产品的使用成本随产品功能或质量的提高而减少。2.提高产品价值的方法 　　价值公式明确反映出价值、功能、成本三者之间的关系，说明功能和成本是决定价值的两个因素，而要提高价值，可通过下列五种途径实现： 　　(1)成本不变，功能提高，可使价值提高。 　　(2)功能不变，成本降低，其价值提高。 　　(3)功能提高，成本降低，其价值大大提高。 　　(4)成本略有提高而使其功能大大提高，其价值也提高。 　　(5)功能降低一点，成本大大降低，其价值提高(功能降低必须在顾客允许的范围内)。 3.价值工程的中心内容 　　价值工程的中心内容可用六个字概括：“功能、创造、信息”。 　　(1)功能分析是核心。 　　功能分析是价值工程的特殊思考和处理问题的方法。用户购买任何产品，不是购买产品的形态，而是购买功能。例如，用户买煤是买其发热的功能。买灯泡是买“照明”的功能等。只要具有相应的功能，就能满足用户的需要。煤气和石油液化气都可以发热，因而可以取代煤而供给居民；日光灯也可以照明，因而可以取代白炽灯使用。可是，具有相同功能而成份或结构不同的产品，其成本一般是不相同的。价值工程就是要通过对实现功能的不同手段的比较，抓住功能这一实质，寻找最经济合理的途径，达到降低成本，保证功能，提高效益的目的。 　　(2)创造是关键。 　　功能总要有具体的实现手段，手段不同，效果也就不同，要想取得好的效果，就必须找到更多更好的手段。手段是人们创造出来的，没有创造，一切都是空话。价值功能的全过程都体现了创造开辟的精神。 　　(3)信息是基础。 　　价值工程以技术和经济这两方面的结合为特点，也以这两方面的信息为基础。技术上的革新多数是在继承他人成果的基础上实现的，不了解同行各方面的现有技术及其发展趋势，那么想搞技术创造就很难。不了解市场和用户的意见，创造就会无的放矢，最终会失去用户。 　　总之，价值工程就是要从透彻了解所要实现的功能出发，在掌握大量信息的基础上，进行创新，实现用户所需要的功能。 　　4．价值工程的工作程序 　　价值工程的工作过程，实质上就是分析问题、发现问题和解决问题的过程。一般分为三个基本步骤和12个详细步骤，还须按顺序回答7个问题，如表9.3.22所示。 　　(1)价值分析的对象选择。价值分析的对象是很广泛的。为了满足某种需要，必须获得某种功能；为了获得某种功能，必须付出一定的代价。这里就存在一个价值高低的问题，这就是价值分析的对象。新产品开发也有价值选择的问题，所以，要应用价值分析方法提高产品的设计价值，对初步拟定的设计方案进行技术经济优化。 　　(2)收集情报资料。价值分析对象确定后，要收集有关信息，获得进行价值分析的依据、标准、可比较的对象，从中得到有益的启示。在新产品设计中，一般应收集的情报资料包括：技术资料，经济分析资料，使用和销售方面的情况，企业基本情况。 　　(3)功能分析。通过功能分析，确定产品应具备的功能，搞清各类功能之间的关系，当调整功能比重，使产品功能更加合理。功能分析针对分析对象，从技术和经济两个方面进行思考。技术方面考虑的是： 　　①这个零件起什么作用； 　　②为什么需要这个功能； 　　③是否有简便方法实现这项功能； 　　④这些零件的功能是否必要，有无过剩功能； 　　⑤能否采用标准化零件。 　　经济方面应考虑的是： 　　①零件的价值是否同其成本成相应比例； 　　②能否用成本更低的材料代替； 　　③能否用更新的工艺方法。 　　总之，功能分析一般包括功能定义、功能整理和功能评价。 　　(4)提出改进设想。经过功能分析后，价值分析进入了解问题的阶段，提出更实际的实现某一功能的改进设想，逐步使其完善和具体化。组织有不同知识和不同经验的人一起讨论，互相启发，共同提出“改进方案”。 　　(5)分析与评价方案。这是对已经提出的“改进方案”进行优缺点方面的分析并评价，而且把技术和经济都较优越的方案进一步完善，选出“最佳方案”。 　　(6)试验与定案。为了确保“最佳方案”先进可行，需要试验验证，然后正式定案。 　　(7)检查实施情况，评价产品结果。在方案实施过程中，应及时检查了解情况，随时发现问题和解决问题，方案完成后，要总结和评价经济效果。 　　第四章 哈佛经理的营销管理 　　营销工作的实施（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ），是指企业为实现其战略目标而致力于将营销战略和营销计划变为具体营销方案的过程。也就是要有效地调动企业的全部资源（人力、财力、物力）投入到日常业务活动中去。分析营销环境、制定营销战略和营销计划是解决企业营销活动应该“做什么”和“为什么要这样做”的问题；而营销工作的实施则是要解决“由谁去做”、“在什么地方做”、“在什么时候做”和“怎样做”的问题。 　　营销战略和营销计划的实施是一个艰巨而复杂的过程。 　　一项研究表明，９０％被调查的计划人员认为，他们制定的战略和策略之所以没有成功，是因为没有得到有效的实施。管理人员常常难以诊断营销战略和策略实施中的问题。营销失败的原因可能是由于战略和策略本身有问题，也可能是由于战略和策略没有得到有效的实施。 　　一、营销工作实施中的问题及其原因 　　企业在实施营销战略和策略过程中为什么会出现问题？好的营销战略策略为什么不能带来出色的业绩？ 　　□ 计划脱离实际 　　企业的营销战略计划通常是由上层的专业计划人员制定的，而营销战略的实施则要依靠销售管理人员，由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和协调，导致下列问题的出现： 　　（１）企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视实施中的细节，结果使计划过于笼统和流于形式。 　　（２）专业计划人员往往不了解计划实施中的具体问题，所以计划脱离实际。 　　（３）专业计划人员和营销管理人员之间没有充分的交流和沟通，使营销管理人员在实施过程中经常遇到困难，因为他们并不完全理解需要他们去贯彻实施的战略。 　　（４）脱离实际的战略导致计划人员和营销管理人员互相对立和互不信任。 　　现在，许多企业已经认识到，不能光靠专业计划人员为营销人员制定计划，正确的做法应该是让计划人员协助营销人员自己制定计划。因为营销人员比计划人员更了解实际，将他们纳入企业的计划管理过程，会更有利于营销战略的实施。因此，许多公司削减了庞大的集中计划部门的人员。例如，通用电气公司为了消除过分集中的计划体制的弊病，将公司总部的计划人员从５８人削减到３３人。 　　□ 长远目标和短期目标相矛盾 　　营销战略通常着眼于企业的长远目标，涉及今后三至五年的经营活动。但具体实施这些战略的营销人员通常是根据他们短期的工作绩效，如销售量、市场占有率或利润率等指标来进行评估和奖励的。因此，营销人员常常选择短期行为。对美国大公司的一项调查表明，这种情况非常普遍。例如，某公司的长期产品开发战略半途夭折，原因就是营销人员追求眼前效益和个人奖金而置产品开发战略于不顾，将公司的资源主要投放到现有的成熟产品中去了。 　　因此，许多公司正在采取适当措施，克服这种长远目标和短期目标之间的矛盾，设法求得两者之间的协调。 　　□ 因循守旧的惰性 　　企业当前的经营活动往往是为了实现既定的战略目标，新的战略如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。新旧战略的差异越大，实施新战略可能遇到的阻力也就越大。要想实施与旧战略截然不同的新战略，常常需要打碎传统的组织机构和供销关系。譬如，为了实施给老产品开辟新市场的市场开拓战略，就必须创建一个新的推销机构。 　　□ 缺乏具体明确的实施方案 　　有些战略计划之所以失败，是因为计划人员没有制定明确而具体的战略实施方案。 　　实践证明，许多企业面临的困境，就是因为缺乏一个能够使企业内部各有关部门协调一致作战的具体的实施方案。 　　企业的高层决策和管理人员不能有丝毫想当然的心理，恰恰相反，他们必须制定详尽的战略实施方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的项目时间表，明确各部门经理所应担负的责任。只有这样，企业营销战略的实施才有保障。 　　二、麦金斯的“７Ｓ框架” 　　据著名的美国管理咨询组织麦金斯公司（Ｍｃｋｉｎｓｅｙ & Ｃｏｍｐａｎｙ）的研究表明，战略仅仅是企业经营管理成败的七个要素之一。在麦金斯的“７Ｓ框架”中，前三个要素（战略、结构和体制）是企业经营管理成败的“硬件”；后四个要素（技巧、人员、作风和共同价值观）是企业成功的“软件”。 　　成功的企业首先必须制定适当的战略以实现企业的目标，然后还需建立适当的组织结构和信息、计划、控制与奖惩体制，以贯彻和实施战略。麦金斯公司的研究人员认为，近年来美国企业落后的基本原因在于过分拘泥于以理性主义为基石的“科学管理”思想方法，导致一般管理界过分依赖于解析的、定量的方法，形成唯有数据才可信的偏颇之见，他们只相信复杂的结构、周密的计划、严格的规章、自上而下的控制、明确的分工、经济的大规模生产等科学的、理性的手段，而忽视了管理中非常重要的人的因素。事实上，管理不仅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性来说，绝非纯理性的，感情因素的成份不容忽视。企业的成败在很大程度上取决于是否拥有适当的人员，包括具有适当技能的普通员工和具有适当管理才能和作用的经理人员。这些人员还必须树立共同的价值观、基本信念和行为准则，即“企业文化”。此外，这七个要素（７Ｓ）还必须同企业所处的环境因素相适应，并随环境的变化而变化，这才能保证企业经营管理的成功。 　　三、营销战略的实施过程 　　在营销战略的实施过程中，联结营销战略和营销业绩的是营销战略实施系统，它包括相互联系的五项内容：①制定行动方案；②建立组织机构；③设计决策和奖励制度；④开发人力资源；⑤建设企业文化和管理风格。 　　□ 制定行动方案 　　为了有效地实施营销战略，必须制定详细的行动方案。这个方案应该明确营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任分配到个人或小组。另外，还应包含具体的时间表，定出行动的确切时间。 　　□ 建立组织机构 　　企业的正式组织机构在营销战略的实施过程中有决定性的作用，组织机构将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通路线，协调企业内部的各项决策和行动。 　　具有不同战略的企业，需要建立不同的组织机构。也就是说，组织机构必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。 　　 组织机构具有两大职能。首先是提供明确的分工，将全部工作分解成便于管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其次是发挥协调作用，通过正式的组织联系和信息沟通网络协调各部门和人员的行动。 　　美国学者托马斯·彼得斯（Ｔｈｏｍａｓ·Ｊ·Ｐｅｔｅｒｓ）及小罗伯特·沃特曼（Ｒｏｂｅｒｔ·Ｈ·Ｗａｔｅｒｍａｎ，Ｊｒ.）在他们合作写成的《成功之路》（Ｉｎ Ｓｅａｎｃｈ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｎｃｅ）一书中，研究总结了美国４３家出色企业成功的共同经验，指出了有效实施企业战略的组织机构的特点。这些特点是： 　　（１）高度的非正式沟通。出色企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放型的信息沟通和交流系统，它允许并鼓励员工进行各种非正式的沟通与交流。 　　（２）组织的分权化管理。为鼓励创新，出色企业往往由许多小型的具有自主权的分支机构组成，必要时还可成立如专题工作组和项目中心等临时性组织。 　　（３）精兵简政。大部分成功的美国公司不采用复杂的“矩阵式”组织结构，而采用简单的按产品、地理分布或职能等一维变量设立的组织机构。这种简单的、分权式的组织机构具有高度的灵活性，能更好地适应不断变化的环境。例如，美国一家具有５０亿美元的大公司，分成１５０个相对独立的分部，成为分部化和自治化的杰出典型。 　　此外，领导班子（尤其是最高管理层）精干，也是成功企业的共同特点。行政人员少了，业务人员多了，工作效率就会提高。 　　□ 设计决策和奖励制度 　　为实施企业的战略，还必须设计相应的决策和奖励制度。这些制度直接关系到战略实施的成败。 　　仪式是指为树立和强化共同价值观，有计划进行的各种例行活动。 　　文化网则是传播价值观和宣传介绍模范人物形象的各种非正式的渠道。 　　总之，企业文化主要是指企业在其所处的一定环境中，逐渐形成的共同价值标准和基本信念，这些标准和信念是通过模范人物塑造和体现的，是通过正式和非正式途径加以树立、强化和传播的。 　　由于企业文化体现了集体责任感和集体荣誉感，它甚至关系到职工人生观和他们所追求的最高目标，它能够起到把全体员工团结在一起的“粘合剂”的作用。所以，塑造和强化企业文化是实施企业战略的不容忽视的一环。 　　与企业文化相关的是企业的管理风格。有些管理者的管理风格属于“专权型”，他们发号施令，独揽大权，严格控制，坚持采用正式的信息沟通，不容忍非正式的组织和活动。另一种管理风格称为“参与型”，他们主张授权给下属，协调各部门的工作，鼓励下属的主动精神和非正式的交流与沟通。这两种对立的管理风格各有利弊。不同的战略要求不同的管理风格，具体需要什么样的管理风格取决于企业的战略任务、组织结构、人员和环境。 　　企业文化和管理风格一旦形成，就具有相对稳定性和连续性，是不易改变的。所以，企业战略通常是适应企业文化和管理风格的要求来制定的，而不是试图改变企业原有的文化和风格。 　　□ 营销战略实施系统各要素间的关系 　　为了有效地实施企业的营销战略，行动方案、组织机构、决策和奖励制度、人力资源、企业文化和管理风格这五大要素必须协调一致，相互配合。 　　表9.4.1列举了企业在实施营销战略对应该回答的问题。营销战略能否圆满实施，取决于企业能在多大程度上协调和组织上述五个方面的活动。 　　四、营销组织 　　企业的营销部门是为了实现企业目标，实施营销计划，面向市场面向顾客的职能部门，是企业内部联结其它职能部门使整个企业经营一体化的核心。但这样的组织形式并不是从来就有的。企业营销部门的组织形式受三方面的制约： 　　（１）宏观环境和国家经济体制； 　　（２）企业的营销管理哲学即经营指导思想； 　　（３）企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等内在因素。 　　在上述诸因素的影响下，西方企业营销部门的组织结构经历了一系列的发展过程。 　　□ 营销组织结构的演变 　　现代企业的营销部门，是随着经营思想的发展，长期演变而成的。西方企业内部营销组织结构，随着经营思想的发展和企业自身的成长，大体上经历了五个显著的阶段。 　　1.单纯的推销部门 　　３０年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、推销和会计这四个基本职能部门开始发展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，推销部门负责产品的销售，会计部门则负责记帐和计算产品的成本。推销部门通常由一位副总裁负责，管理推销人员，并兼管若干市场调研和广告宣传工作。在这个阶段，推销部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么，销售什么；生产多少，销售多少。产品生产，库存管理等完全由生产部门决定，推销部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。 　　2.具有辅助功能的推销部门 　　３０年代以后，市场竞争日趋激烈，企业大多以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的营销调研、广告宣传以及其它促销活动。这些工作逐渐演变成为专门的职能，当这方面的工作量达到一定程度时便会设立一位营销主管负责。 　　3.独立的营销部门 　　随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性工作的营销调研、新产品开发、广告、促销和为顾客服务等营销职能的重要性日益增强。于是，营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的营销副总裁同推销副总裁一样直接受总裁的领导，推销和营销成为平行的职能部门。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。 　　4.现代营销部门 　　尽管推销副总裁和营销副总裁需要配合默契和互相协调，但是他们之间最终形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。推销副总裁趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而营销副总裁则多着眼于长期效果，侧重于安排适当的产品计划和制定营销战略，以满足市场的长期需要。推销部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由营销副总裁全面负责，下辖所有营销职能部门和推销职能部门。 　　5.现代营销企业 　　一个企业仅仅有了上述现代营销部门，还不等于是现代营销企业。现代营销企业取决于企业内部各个管理人员对待营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作“都是为顾客服务”，“营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代营销企业。 　　□ 营销部门的组织形式 　　现代企业的营销部门有着若干不同的组织形式，但不论采取哪种形式，都要体现以顾客为中心的营销指导思想，都不外乎以下四种基本类型： 　　1．职能型组织结构 　　最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职能专家营销行政经理、广告和促销经理、推销经理、营销调研经理、新产品经理构成的。营销副总裁负责协调各营销职能专家之间的关系。 　　除了这五种营销职能专家外，还可能包括的营销职能专家有：顾客服务经理、营销计划经理和产品储运经理等。 　　职能型组织主要优点是行政管理简单。然而，随着产品的增多和市场的扩大，这种组织形式便会失去有效性。首先，由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或每个市场制定的一个完整计划，有些产品或市场就很容易被忽略；其次，各个职能部门为了获取更多的预算和较其它部门更高的地位而进行竞争，使营销副总裁经常面临调解纠纷的难题。 　　2．地区型组织结构 　　在全国范围内行销的企业往往按地理区域组织其推销人员。推销部门有１个负责全国的经理，４个大区推销经理，２４个区域推销经理，１９２个地区经理和１９２０个推销员。从全国推销经理依次到地区推销经理，其所管辖的下属人员的数目即“管理幅度”（Ｓｐａｎ ｏｆ Ｃｏｎｔｒｏｌ）逐级增加。在推销任务复杂，推销人员的工资很高，并且推销人员对于利润的影响至关重要的情况下，这种分层的具体控制是很有必要的。 　　3．产品管理型组织结构 　　生产多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再按每种具体品种设一名经理，分层管理。 　　如果一个企业生产经营的各种产品之间差别很大，并且产品的绝对数量又太多，超过了职能组织所能控制的范围，则适于建立产品管理型组织。 　　产品管理型组织最早于１９２７年为美国一家化妆品公司所采用，以后许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。例如，通用食品公司在其“邮寄部”就采取产品管理型组织，设了若干独立的产品线经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产品线中，又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品经理之下又辖若干品牌经理。 　　产品经理的作用是制定产品计划，监督产品计划实施，检查执行结果，并采取必要的调整措施。此外，还要制定竞争策略。 　　产品管理型组织的优点是：首先，产品经理协调了他所负责产品的营销组合策略；其次，产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题；第三，由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不著名的产品也不会被忽略；第四，产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉及到企业业务经营的几乎所有方面。 　　但是，产品管理型组织的缺点是：首先，产品管理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视；其次，产品经理比较容易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其它方面（如广告促销等）的业务；第三，产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时企业还要继续增加促销、调研、信息系统和其它方面的职能专家，结果使企业承担巨额的间接管理费用。因此，为了克服上述缺点，需要对产品经理的职责以及他们同职能专家之间的分工合作，作出适当的安排。 　　4．市场管理型组织结构 　　当客户可以按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时，就需要建立市场管理型组织。它同产品管理型组织相类似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。这种组织结构的主要优点是，企业可围绕着特定客户的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此隔裂开的产品或地区上。在以市场经济为主的国家中，越来越多的企业组织都是按照市场型结构建立的。有些营销专家认为，以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保企业实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。 　　5．产品——市场管理型组织结构 　　面向不同市场、生产多种不同产品的企业，在确定营销组织结构时面临着两难抉择：是采用产品管理型，还是采用市场管理型？为了解决这个难题，企业可建立一种既有产品经理，又有市场经理的矩阵组织。然而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。矩阵组织结构面临新的两难抉择：一是如何组织推销人员?究竟应该按每一类化纤产品组织推销队伍，还是按各个市场组织推销队伍？或者推销队伍不实行专业化？一是在各个产品市场上由谁定价？绝大多数经理认为，只有对那些相当重要的产品和市场才需要同时分设产品经理和市场经理。但也有些经理认为，这种组织结构的管理费用高和潜在的矛盾并不可怕，它所能带来的效益远在为它付出的代价之上。 　　国际营销有以下两种组织方法： 　　1．分离组织法 　　当公司开始国际营销时，由于不太适应商业惯例，所以通常采取特殊安排办法。随着国际业务的发展，公司的经验也越来越丰富，所以特殊安排办法依次由设立出口经理转变为设立出口部门，再发展为设立国际部门，最后过渡到在国外生产（许可生产、合伙生产和独资子公司生产）。出口部门基本上还是一种销售部门，而国际部门则负责处理所有的国外经营事务（例如，生产、财政、人事等等）。 　　分离组织法的优点。分离组织国际经营具有几方面优点。例如，它可以将公司所有的专门技术和国际经验集中起来用于一处。如果这些技术和经验分布于公司各处，那么使用其它组织办法很难把它们集中起来（或者组织代价过于高昂）。比方说，某公司下设许多生产部门，每个部门都必须负责各自的国际业务、摸索国际经验，结果造成大量重复劳动。而通过分离组织法则可以避免这一缺憾。 　　分离组织法的另一个优点是，当公司的国内经营规模巨大时不至于丢掉（或轻视）国际经营。对于大多数公司来说，国内市场比国外市场更重要。如果不将国际经营分离出来组织进行，那么许多国际市场机会就被忽略掉。 　　分离组织法还有一个优点在于它对公司管理部门具有潜在作用。公司最高管理层通过分离组织法可以将国际经营经验提供给各国际部门使用，从而开发出带有全球系统观念的决策模式。许多公司的最高管理人员不具备广泛的国际经营技能，因此必须依靠公司内部专家的意见为背景。进一步来说，使用分离组织法能够促使国际部门从公司整体利益的眼光审视国际市场，这比个别生产部门以局部利益的眼光看待国际市场更可取。 　　(2)分离组织法的缺点。当公司的国际经营规模比较小时，使用分离组织法具有上述优点。可是，当国际经营规模获得发展时，该方法又显得不足。例如，公司的国际部门可以与其它部门分离，但是这并不意味着它们彼此平等。也就是说，有时国际部门可能得不到公司最高管理层足够的重视。而公司的生产部门通常更注意国内市场，而不与国际部门积极配合，对向外营销兴趣不大。 　　分离组织法的另一个缺点是容易造成次优化现象。个别地安排国际经营势必分散公司的人力、财力，从而不能从全球利益出发充分地调动现有力量获得最佳效益。例如，许多公司的国内场极其广阔，它们把精力都放到国内营销上，因此它们从国内市场上获得的经验不能充分地转移到国际部门，使后者不能获得应有的成功。 　　分离组织法更深一层的问题与公司的政策有关。当国际部门规模很小时，它常常对公司的决策无影响力。而当国际部门规模增大、变得重要时，其它部门常常希望控制本部门的国际业务，拒不向国际部门提供服务。在这种情况下，国际部门由人微言轻转而与这些部门展开竞争。 　　2．集中组织法（“世界公司”） 　　所谓集中组织法有人又称“世界公司”或“全球公司”，该方法的核心思想是将公司的国内业务和国际业务放在同等重要的位置上。原则上讲，即使规模较大的市场应受到更大的重视，公司最高管理层也不得歧视（区别对待）其它市场。这种全球战略眼光不仅应该适用 　　于经营方式的决策，而且适用于资金筹措、人员配备、营销调研和公司的其它活动。公司业 　　务和职能部门负有组织全球营销的责任并处理好国内和国际业务。 　　理论上讲，“世界公司”（集中组织法）可使全球经营尽可能地完善。而实际上，这一目标总是实现不了。在实际经营过程中，全球公司总是带有其民族烙印，即使国外经营享有很高的自由度，但是只有母公司才有最终决策权。进一步来说，世界公司的总裁并不总是拥有起码应具备的国际经营经验。在这种情况下，总部发出的指令容易出错，从而使国际经营蒙受损失。一旦造成这种结果，那么公司总裁觉得还是国内经营驾轻就熟，于是更加注重发展国内业务，国际业务实际上遭到“歧视”。这就是说，集中组织法也并非完美无缺。 　　对于具体的组织形式，国际营销也分成产品、地区、职能三种组织形式，下面介绍一种新的矩阵组织形式（Ｔｈｅ Ｍａｒｒｉｘ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）。 　　矩阵式机构组织是近年来出现的一种新的组织形式。由于产品、地区、职能组织形式都存在不同的缺点，所以常使国际公司感到不满意。它们尝试着建立一种较有综合性的组织形式，在其机构组织和制定决策中引入二度参照因素。矩阵组织以双重控制链锁代替单一控制链锁，这就是说，许多部门管理者有二个上司。矩阵组织还涉及到横向（双重）决策和链锁控制，旨在积极消除部门之间的冲突和保持平衡。在国际经营的矩阵式机构组织中，产品和市场（布局）是被同等强调的二个方面。试以菲利浦公司为例，说明矩阵组织形式。 　　菲利浦是荷兰一家大电器公司，它以自己的方式将地区、产品和职能等形式融合在一起，形成一种矩阵式机构组织。该公司分五个层次组织全球营销活动： 　　(1)董事会（下设董事长和两名副董事长，分别向董事会负责）； 　　(2)下设１４个产品部门，分别负责全球产品开发、生产和营销； 　　(3)在公司总部所在地埃因德霍芬（Ｅｉｎｄｈｏｖｅｎ）设“服务部”，向产品部门和各子公司提供服务； 　　(4)在相关地区设“地区处”代表本地区各子公司“说话”，在该地区发挥“大使”作用以加强公司总部与子公司之间的联系； 　　(5)国别性组织（子公司）。名义上子公司接受“地区处”领导，但实际上它们只向董事会负责。不过，产品部门有时也对它们发号施令。 　　从设计和管理的角度来看，矩阵式组织显然是一种复杂的组织形式。据研究，该组织的不同形式多达３８种。 　　７０年代以来，矩阵式组织形式在国际商业中得到广泛采用。不过，虽然矩阵组织形式有助于解决简单的产品或地区组织形式所不能解决的问题，但是由于内在的掣肘和复杂，这一组织形式自身又产生许多问题。在现代国际营销中，仍有许多公司广泛采用单元组织形式，其原因就是因为矩阵组织（双重组织）形式存在许多问题。其实，灵活的公司往往只须对单元组织形式略作调整，然后就可以获得与矩阵组织形式同样的效果。 　　五、营销控制 　　企业营销部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于营销计划在实施过程中总会发生许多意外的事件，营销部门必须对营销活动进行控制。营销控制是企业进行有效经营的基本保证。 　　营销控制包括年度计划控制、营利控制和战略控制三种不同的控制过程。年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到了年度计划的要求，并在必要时采取调整和纠正措施；营利控制是为了确定在各种产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力；战略控制则是审查企业的战略计划是否有效地抓住了市场机会，以及是否同迅速变化着的营销环境相适应。 　　□ 年度计划控制 　　年度计划控制的目的是确保年度计划中所制定的销售、利润和其他目标的实现。控制过程分为四个步骤。 　　首先，管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标；其次，管理者要监督营销计划的实施情况；第三，如果营销计划在实施中有较大的偏差，则需要找出发生的原因；第四，采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。 　　年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。具体内容如下： 　　销售分析 　　销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。有两种具体方法： 　　（１）销售差距分析。这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。例如，某公司年度计划中规定：某种产品第一季度出售４０００件，单价１美元，总销售额4000美元。季度末实际售出３０００件，且售价降为０．８美元，总销售额为２４００美元，比计划销售额少４０％，差距１６００美元，原因是售价下降和销售量减少，但二者对总销售额的影响程度是不同的，计算如下： 　　售价下降的差距＝（Ｓp－Ａp）ＡQ 　　＝（＄１．００－＄０．８）×３０００＝＄６００ ３７．５％ 　　销量减少的差距＝（ＳQ－ＡQ）Ｓp 　　=（4000-3000）×＄1000 62.5%/＄1600 100% 　　式中：Ｓp——计划售价 　　Ａp——实际售价 　　ＳQ——计划销售量 　　ＡQ——实际销售量 　　由此可见，将近三分之二的差距是由于没有完成销售计划造成的。因此，应该进一步深入分析销售量减少的原因。 　　（２）地区销售量分析。这种方法是用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。例如，某公司Ａ、Ｂ、Ｃ三个地区的计划销售量分别为１５００件、５００件和２０００件，共４０００件。但实际销售量分别为１４００件、５２５件和１０７５件，与计划的差距分别为－６．６７％、＋５％和－４６．２５％。 　　可见，引起销售差距的原因主要在于Ｃ地区销售量的大幅度减少。因此，应进一步查明减少的原因，加强对该地区营销工作的管理。 　　２．市场占有率分析 　　销售分析不能反映出企业在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能揭示出企业同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。营销管理人员要密切注意公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势；反之，则说明公司在竞争中失利。 　　但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的企业的影响方式和程度是否始终一样；是否有新的企业加入本行业的竞争；是否企业为提高利润而有意采取的某种措施，导致市场占有率下降等等。 　　３．营销费用率分析 　　年度计划控制要确保企业在达到销售计划指标时，营销费用并无超支。如某公司营销费用占营销额的比率为３０％，其中所包含的五项费用占营销额的比率分别为：人员推销费用１５％，广告费用５％，促销费用６％，营销调研费用１％，营销行政管理费用３％。 　　管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上限，则必须采取有效措施。 　　此外，还要对顾客态度进行查询和分析，以保持良好的企业形象。 　　通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，企业必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现计划指标。如果营销指标和策略都没有发现问题，则应在计划实施过程中查找原因，并加以纠正。 　　□ 盈利控制 　　除年度计划控制外，企业还需要衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和定单规模等方面的获利能力。获利能力的大小、对营销组合决策有直接关系。 　　１．盈利能力分析 　　盈利能力分析就是通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一因素对于企业最终获利的贡献的大小，获利能力如何。营销管理者必须依据产品、地区、顾客、渠道等方面的特点和类别，利用财务部门提供的报表和数据重新编制出各种营销损益表，然后再对各表进行分析。例如，表942为美国某小农具公司的渠道损益表。 　　由表9.4.2可见，尽管百货商店不如五金商店的销货额高，但其净利却远远高于五金商店；而园艺商店则亏损３１０美元。通过上述渠道损益分析，此后选择销售渠道时，便有了决策的依据。 　　２．最佳调整措施的选择 　　盈利能力分析的目的在于找出妨碍获利的因素，以便采取相应措施排除或削弱这些不利因素的影响。可供采用的调整措施很多，企业必须在全面考虑之后作出最佳选择。仍以上述某小农具公司为例，如果仅仅根据渠道获利能力分析的结果就做出决定，把园艺商店和五金商店从销售渠道中剔除，而集中全力于百货商店一条销售渠道，那就未免过于简单化。营销管理者应当进一步深入研究，依据具体情况作出适当的决定。管理者可以有若干选择：不采取任何措施，任其自然发展，以观后效；取消亏损渠道中获利能力最差的中间商，增加新的中间商，制定特殊策略以鼓励大额定单。为了有助于评估和控制营销活动，有些企业还专门设置一个称为“营销控制员”的岗位。营销控制员一般在财务管理和市场营销方面受过良好的专门训练，可担负复杂的财务分析及制定营销费用预算的工作。 　　□ 战略控制 　　战略控制的目的是确保企业目标、政策、战略和措施与市场营销环境相适应，因为在复杂多变的市场环境中，原来制定的目标和战略往往很快就过时。因此，每个企业都应利用一种被称为“营销审计”（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ａｕｄｉｔ）的工具，批判性地定期重新评估企业的战略计划及其执行情况。 　　营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查，以发现营销机会，找出问题所在，提出改善营工作的行动计划和建议，供企业领导者决策时参与。 　　营销审计不是只审查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境、内部营销系统以至具体营销活动的所有方面。营销审计通常是由企业个部一个相对独立的、富有经验的营销审计机构客观地进行的。营销审计是定期进行的，而不是出现问题时才采取的行动。营销审计不仅能为那些陷入困难的企业带来效益，而且同样能力那些经营卓有成效的企业增加效益。 　　□ 国际营销的控制策略 　　公司进行国际销售自有其目的，而控制的意义就在于指导经营活动以帮助公司获得满意的结果。从这一意义上说，控制的本质就是管理。其基本过程包括以下三个步骤： 　　(１)建立营销绩效标准； 　　(２)衡量关于标准的执行情况； 　　(３)纠正对于标准和计划的偏离现象。 　　控制策略与前面讨论过的规划和组织问题密不可分。的确，规划和组织是控制系统的先决条件。规划涉及到控制过程的第一步，即确定标准和目标。组织则是控制过程的第二步，其意义在于建立控制等级、分工以及管理部门控制的联系渠道。更进一步来说，决策分散化的程度影响着控制的任务。例如，如果一家跨国公司的决策分散化程度很高——即子公司享有很高的自主决策权，那么公司总部就不存在控制问题。在这种情况下，许多控制问题主要由子公司自行解决。另一方面，如果公司试图采取集中化管理办法，努力将许多国别性子公司纳入其全球一体化经营体系之中，那么公司总部的控制任务就很繁重，它必须花费大量的人力、物力进行经营管理。例如，有关专家曾对美国２７家消费品跨国公司做过研究，发现它们的决策集中化程度很高。这些公司采取集中化管理办法以便协调总体国际营销行动。因此，公司总部对决策的指导作用得以增强，而国际营销管理部门的控制任务也相应增大。 　　总的来说，控制的一般性原理既适用于国内营销也适用于国际营销，不过，二者的控制策略和过程略有差别。之所以会产生这些差别，是因为二者的营销环境不同。其中，联系不便是主要的原因，这就是说，国际公司在国外市场经营要遇到一系列语言、民族和文化障碍， 　　因此难以与当地“听众”勾通。此外，财政和货币环境不同也是问题产生的原因，例如，当 　　地政府的监督、外汇控制政策以及货币不稳（通货膨胀率不同）等限制着公司控制转让价格 　　、利润汇回和营销系统决策的实施。 　　控制过程中也存在着人员之间的摩擦问题。研究表明，许多国外管理人员对公司国内管理部门抱有强烈的怨恨情绪。这种怨恨情绪主要起因于公司国内有关部门对当地经营加以不适当的干预、委派不合适的权力代理人、要求做繁琐的汇报以及缺乏正确的判断力等。另一方面，当公司国内主管经理只通过纸上指令影响国外子公司的经营时，常常遭到抵触。因此，在国际经营中，控制者和被控制者之间不可避免地要发生一些摩擦，而控制系统的作用正是在于尽可能地减小这些摩擦。 　　从控制的角度来看，我们认为公司总部管理部门的作用比当地子公司重要。国际营销经理理所当然要承担主要的控制任务。我们假设公司采取高度集中化决策办法，也就是说，公司总部对子公司的每项经营事务都亲自过问。在这种情况下，公司总部必须积极发挥协调作用，否则就有可能在国际经营中出现次优化局面。有人甚至指出，如果跨国公司不进行集中化决策（至少包括控制和协调），那么就会葬送掉全球经营一体化的优势。 　　值得注意的是，我们这里所讲的控制过程与国际营销的协调或一体化有关，至于其它方面我们在前文已有过许多论述，这里不作重复。有关方面曾对国际营销一体化控制手段做过研究，现归纳为如下几条： 　　(１)标准规划系统； 　　(２)国际产品管理部门； 　　(３)营销委员会； 　　(４)国际营销会议； 　　(５)特别工作组； 　　(６)营销支助性服务； 　　(７)内部营销出版物； 　　(８)营销人事轮换。 　　□ 建立营销绩效标准 　　建立什么样的标准就决定应该采取什么样的控制过程，而标准的适用（控制）过程决定公司能否有效地协调人际关系和落实控制标准。因此，公司对标准必须加以明晰地表述，并为各被控制方理解和接受。 　　１．营销绩效标准 　　国际公司所关注的事情是在所有市场上的营销绩效。如果公司的目标是为了获取利润和扩大经营规模，那么所建立的标准应该有助于实现这些目标。但是，总体发展和利润目标太笼统，无法根据它们建立营销标准。因此，如果达到上述两方面目标，就必须建立许多具体（或中间）标准。 　　控制标准包括所有应受到控制的营销事务，也就是说，子公司管理部门的所有营销活动都在总部的控制之列。控制标准可以围绕着当地营销职能而设立。例如，关于营销调研标准就可以按调研对象的数量和性质而设定；销售目标可按产品线和月（或季度）销售额而设定；发展目标可按市场份额而设定。就产品领域而言，可建立质量标准控制当地生产，此外还可建立产品开发标准和必要的服务标准等。 　　就分销领域而言，标准可按市场覆盖面、交易支助需要和渠道成员的绩效来建立。至于定价标准可按不同产品的价格水平和售货赢利以及价格的机动性或稳定性（包括通胀情况）来制定。从促销的角度来看，标准可按当地广告的容量和种类、所使用的媒介以及对广告有效性的测衡方式来建立。推销人员的增减和实绩也可包括促销标准之内。 　　绩效标准不能仅仅停留在条文上或者口头上，而应该包括对营销活动的具体评估措施。比方说，如何评体营销成本一效益、销售或投资收益等。在利润核算问题上，国际公司最感头痛：应该以通胀后掐得的当地货币还是以汇回的货币核算利润呢？母公司显然希望得到以硬通货汇回的利润，但是国外市场上普遍存在程度不同的通胀和货币贬值问题，因此各子公司管理部门必须妥善地核算在当地赚得的利润，然后兑换成硬通汇回母公司。 　　２．建立标准的方法 　　建立标准的方法关系到公司日后如何对国外营销进行控制。因此，所建立的标准必须适合于每个市场的具体情况。这就是说，公司总部不能武断地将标准强加给当地子公司，而只能根据当地情况建立当地标准。 　　然而问题并非如此简单，尽管当地管理部门在帮助公司总部建立当地标准过程中发挥重要作用，但是总部绝不能对它们采取放任政策，否则公司不可能获得最佳利润。也就是说，国际管理者必须依靠自己的判断建立当地营销标准，而同时又必须得到各子公司的帮助，因为它们熟悉当地情况。如果公司采取自由放任政策，那么各子公司当然愿意建立低水平的标准（容易达到）。从公司总部的角度来看，为子公司制定的标准必须具有足够的挑战性，促使它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标准应该由公司总部和子公司双方共同建立，因此是一项折衷产物。 　　制订标准的实际方法有几种。首先，子公司营销人员应当提出有关当地经营必需的基本设想（标准）。这些关于营销标准的基本设想应该在年度规划过程中反映出来。在将年度规划付诸实施之前，应该在预算中具体列明各种标准。尽管子公司与总部之间基本上不采取人员见面的方法进行联系，但是在建立年度营销标准时最好使用直接接触的策略。直接接触的具体办法是公司总部派遗营销主管去国外子公司进行访问，或者召集各级管理人员地区性会议和总部会议。召开这类由个人参加的会议往往可以消除误解、减少子公司对公司总部管理部门的怨恨情绪。 　　在择定适于各别市场的标准时，可以使用比较分析法。国际营销者可通过子公司获得对当地情况的了解，在这种情况下，他们既能熟悉国外市场情况又拥有丰富的国内经营经验，因此可以有效地对国内、国外经营以及各子公司之间的经营进行比较分析，从而择定恰当的标准。如果公司总部管理人员能妥善地运用比较分析手段，那么最终建立的标准就能适于各市场情况并被各子公司接受。 　　 □ 评估营销绩效 　　一旦管理部门为子公司择定适当的营销绩效标准，那么它必须监督关于这些标准的实际执行效果。标准不会自动得到执行，只有通过控制过程才能将它们付诸实施。因此，为了落实所建立的标准，管理部门首先必须能监测当前执行效果。在国际营销过程中，管理部门一般不靠个人力量监测和评估子公司的绩效，取而代之的是建立某种间接的信息系统，以了解各子公司的营销情况。 　　有许多通讯工具可用于获得关于子公司经营情况的信息反馈，如邮件、电报、电传、传真、电话、访谈以及召开讨论会等。当今，许多公司都使用电讯工具与国外子公司保持密切联系。还有一些实力雄厚的公司召开越洋电话会议，可以使身处不同国家的管理人员进行“面对面”接触。 　　当公司拥有许多海外子公司时，应该要求各子公司按照某种标准形式向总部做汇报，以便于对它们进行比较。各子公司向总部做汇报时，应该使用标准单位和同一货币种类以及某种标准的公司语言。例如，英国和美国的公司显然宜于使用英语，但是其它一些跨国公司也将英语用为正式的公司语言。比方说，荷兰菲利浦公司和瑞典ＳＫＦ公司都坚持使用英语，而瑞士雀巢公司则使用英、法两种语言。 　　１．汇报 　　公司总部应该具体规定子公司汇报的性质和频率。汇报内容应包括公司总部希望加以控制的所有事项。汇报应该是经常性的，以便于管理部门有足够的时间在控制或调整经营活动中发挥作用。有些事项或者经营中出现也差错须立即向总部做汇报，其它事项则可按周、月或季度汇报。 　　同时，有些公司总部不打算使用的材料，则子公司不必作汇报。 　　上述指导方针有助于避免国际汇报过程中产生某些问题。这些问题在公司总部和子公司双方都有可能产生。 　　从公司总部方面来看，国际汇报中常见的问题是：无助于决策的信息过多，而决策所必需的信息又不足。为了避免产生这一问题，许多公司规定子公司必须集中汇报对决策有用的信息，这样还可以节省信息传递时间和贮存成本。另一个容易出现的问题是：信息迟到，以致管理部门不能采取有效行动。因此，为了提高管理部门对国际经营的控制力，必须建立一种迅捷的、恰当的汇报系统。如果汇报系统十分完善，那么所有问题都会迎刃而解。 　　子公司也有可能出现汇报系统方面的问题。子公司管理部门常常觉得总部对汇报的需要太多、不适当地干预本地的经营、委派不合适的权力代理人以及对当地实情缺乏了解等。在汇报问题上，子公司和母公司之间经常滋生鲺恨情绪。改变这种局面的办法是：简化汇报事项，只向母公司汇报对决策有用的信息。当子公司发现自己汇报的信息得到采用时，其怨恨情绪明显减少。 　　２．召开会议 　　与书面汇报恰成对比的是通过人员接触获得信息，即召集有公司部经理参加的子公司管理部门会议。通过召开这类会议，公司总部和子公司之间可以展开十分细致的信息交流。不过，召开会议也有局限性，其主要缺点是信息交流所需时间长和会务成本高。克服这些缺点的办法是：由地区部门经理而不是公司总部经理召集这类会议。由于出席会议各方亲自面谈，所以不用再做电报或邮件汇报，从而减少了费用。召开会议的另一个优点是可以减少各方的误解。要想有效地使用这一方法就必须经常召集会议，以便于管理部门对当地经营活动发挥控制作用。不过，即使如此，仅仅召集会议还是不够，公司还必须要求子公司做非人员汇报以便持续地得到必要的信息。有些公司干脆召集电信会议以克服传统会议形式的许多局限性。例如，ＨＰ公司定期召开电信会议。该公司往往就某项经营事务举行一个小时的电信会议。届时公司总部的１２名经理聚集于美国的某间房子里，当地９名管理人员聚于英国某处的一间房子里，双方房间里各置一台５２英寸的电视屏幕和麦克风。然后双方就有关的经营问题交换信息和进行讨论。 　　□ 跨国营销控制体系 　　为了达到公司目标，管理部门必须随时纠正各子公司营销行为对于既定标准的偏离现象，换句话说，管理部门必须“控制”经营。而控制过程的最高形式就是对子公司营销行为进行必要的实际调整。在国际商业中，控制常因距离远和通讯不便而十分困难。可是，如果要想将各别市场经营纳入到国际一体化经营中去，那么保持控制又十分必要。跨国公司必须慎重其事地建立控制体系，该体系必须能使不同的国别性市场感到满意。 　　１．规划 　　规划通常不被看做控制过程的组成部分，但实际上不然。目标常在规划过程中确立，但是更重要的是应在规划中详细规定子公司为达到公司标准所必须承担的责任。规划是预防性措施，其目的就是尽量避免使用控制手段。如果子公司的经营绩效对既定计划中的标准偏离较大，那么控制手段就会转变为应急计划。有人将统一的国际规划过程称作通过“系统转移”的一体化。他们在解释其价值时说：“每个人都必须懂得和使用年度规划形式，它是我们的‘圣经’。它是我们行动的基石。它有助于教育我们的人，使他们更能适应竞争形势”。 　　２．组织 　　组织的目的是为了便于管理部门进行控制。组织机构的意义在于明确各方的职权界限、控制的等级。它确定公司不同部门之间的关系。有关组织的这些作用我们已在前文做过阐述，但是迄今我们尚未讨论组织机构的控制意义。例如，欧洲一些跨国公司主要依靠人员（各别经理）作为控制载体。事实上，欧洲跨国公司是按照经理人员的能力和品格建立组织机构，而不是按照组织形式来挑选经理人员。这既实际又有效，因为欧洲公司的经理人员队伍相对稳定。他们往往乐意一生为某一个公司效力。由于职位稳定，因此这些公司的经理人员易于彼此了解，也易于加强个人之间的关系，从而能够有效地加强非正式的汇报和交流。 　　如果不能凭借个人关系建立有效的组织机构，那么也可以将维持“组织的上下关系”当作战略控制的措施。“组织的上下关系”是指允许总部在变化多端的环境和形势中保持控制力的管理机制（撇开组织机构本身的变化不论）。战略控制的管理机制核心思想是：如果要使国际经营最优化，那么公司总部必须保持战略控制。为达此目的，所采取的手段不是调整组织机构本身而是维持组织的上下关系。例如，Ｄｏｗ公司拒绝编制书面组织机构图表，因为该公司更愿意采用非组织手段下达竞争战略指令，以保持充分的灵活机动性。 　　试以管理人员的管理机制说明战略控制的作用。在经理人员的配置（任免）中，有必要从公司（业务）和子公司（市场）两个方面来测衡各别管理者的优、缺点，然后将他们分别置于合适的岗位上。公司总部通过汇报系统可以确立给予当地子公司更多或更少的决策自主权。管理审核和奖励系统可以用来强化国别性利润中心的思想。公司总部对重要委员会中的成员可以按全球或国外国别性利害关系进行调整。 　　３．预算 　　预算是大多数跨国公司所使用的基本控制措施。该方法的主要特点是详细规定具体标准。它是一种有助于子公司达到这些标准的控制工具。问题是当实际经营中需要它发挥促进作用时，它却表现为一种掣肘因素。虽然预算有助于防止开销过于浪费（节流），但是其产生的控制作用实质上是消极的，因为它不能确保公司所制定的标准得到遵守。更进一步来说，如果国外子公司实际上实行财务独立核算，那么总部很难通过预算对它们进行控制。在这种情况下，管理机制显得特别重要。 　　４．作为利润中心的子公司 　　尽量减轻公司总部控制负担的一个办法是使各子公司以利润中心的态势在国外经营。在这种情况下，各子公司所负的责任有所不同。如果子公司在国外直接代表母公司经营，那么总部就可将大多数控制任务加于其上。只有当利润不能令人满意时，公司总部才插手子公司的控制事务。 　　以利润中心的办法控制子公司经营具有许多优点。它可最大限度地利用当地知情者进行现场决策，并使不在现场的各管理部门之间减少摩擦。这是鼓舞子公司士气的妙招，因为当地管理部门喜欢自主其事。 　　该方法也有一定消极意义。当地管理部门往往只考虑本市场的短期效益，因此久而久之会损害公司的长远和总体利益。另外，极端自主的子公司很难纳入公司的国际一体化经营网络之中。 　　５．互相依存和共同利益 　　控制可以具有空头和兑现两方面特点，也就是说，公司可以使用积极鼓励的刺激手段，也可以对子公司采取消极的控制策略。所谓消极控制策略，就是指公司使用法律强制和解雇的办法惩罚子公司。的确，那些经营绩效极差而又独断专行的子公司实在没有存在的必要。而所谓积极刺激手段，是指对于那些经营成就突出的子公司予以嘉奖和表彰。对于那些经营绩效平平而又无大过失的子公司则可以通过各种鼓励和直接资助的办法改善其局面。提高其经营绩效的具体办法是让它们感到自己与母公司相互依存、利益一致。此外，它们还可以从母公司那里获得如下一些实际好处： 　　(1)公司总部进行生产投入（从提供原材料到产成品）； 　　(2)为子公司产品提供出口营销网络； 　　(3)财政援助； 　　(4)提供生产技术和工艺； 　　(5)提供营销技巧； 　　(6)公司总部的管理开发方案对子公司具有促销意义。 　　６．被许可商和分销商市场 　　国际公司基本上对国外被许可商和分销商没有控制权，因为公司没有控制其所有权。国际公司唯一能用作控制手段的是具有法律效力的双边协定，但是法律的约束力充其量只能保证最低程度的履约。从最坏处来看，他们可能会造成双方关系破裂，甚至国际公司有可能因此而丧失市场。因此，最好的“控制”是通过建立稳定的关系促进被许可商和分销商努力经营，以便让他们也能从公司的目标中获得收益。为了建立良好的合作关系，国际公司应该向对方提供促销得力的可靠产品、有价值的营销技巧以及帮助对方提高管理效益等。只有这样，被许可商和分销才感到自己也是国际公司“家族”中的一员，从而使公司达到“控制”的目的。 　　六、营销审查 　　营销控制的又一有效工具就是营销审查。营销审查，是对企业营销环境、目标、战略和各项营销活动作出全面、系统、独立和定期的检查。通过研究分析，找出营销薄弱环节，捕捉市场机会，提出因应措施和计划，以提高企业营销效益。国际营销审查就以国际营销的主要内容为其审查对象。营销审计属于经营审计的一个重要组成部分，这一名称是由财力审计引伸出来的，而审计内容和项目则远远超过会计事项和财务活动，而涉及营销管理的各个方面。营销审计的主要内容是： 　　 □ 营销环境审查 　　1.关于宏观环境审查的内容 　　(１）查人口发展变化，给公司造就市场机会还是形成销售威胁，为适应其变化，公司采取哪些行动；分析居民收入、储蓄比例、市场价格以及银行信贷的变化，给公司带来的影响及其相应措施； 　　(２）查公司所需的自然资源、能源成本、环保措施、产品技术、加工技术的改进以及公司在技术领域内所占地位； 　　(３）查政府的政策、法律，对公司战略战术的影响，尤其在防治污染、解决就业、安全生产、广告宣传、价格控制等方面，及当地政府有哪些规定影响公司的营销； 　　(４）查客户（顾客）对公司产品侍何种态度，他们的生活方式和价值观念对公司营销带来什么影响。 　　2.关于微观环境审计的内容 　　(１)查公司产品的市场规模、成长率、地区销售和盈利方面的变化，公司主要细分市场的特征及其发展趋势； 　　(２）查客户（顾客）对公司声誉、产品质量、服务方式、销售队伍和价格高低的反应，顾客对公司和竞争者作何评价，分析不同顾客有何不同购买决策； 　　(３）查公司与竞争者的目标和战略特点，分析他们的优势所在、市场规模和营销动向，剖析市场趋势将影响公司与竞争者的某些产品； 　　(４）查公司的主销渠道，分析分销和经销的各种有利和不利条件以及各种渠道的效率和成长潜力； 　　(５）查公司所需关键原材料的来源前景，供应商销售条件变化趋向； 　　(６）查公司各项服务设施，如运输、仓库和装备的成本和更换情况。 　　□ 营销战略审查 　　(1)检查公司经营是否以市场为导向； 　　(2)检查营销目标是否明确，与公司的竞争地位、资源状况和市场机会是否相适应，在指导营销计划执行和实绩评估上起到什么作用； 　　(3)检查公司营销战略能否明确地指导营销目标的实现，是否与公司产品寿命周期所处的阶段相适应，与竞争者营销战略相比有何特点； 　　(4)检查公司目标细分市场的确定根据哪些准则，这些细分市场是在什么样的情况下选择出来的，公司为细分市场制定的市场地位和营销组织所采取的行动收到哪些效果等。 　　□ 营销组织审查 　　(1)检查营销主管的权责范围及其相应程度，分析营销组织结构与营销目标是否适应，营销部门与职能部门是否匹配； 　　(2)检查营销部门职工的培训、激励、监督和评价的方式方法； 　　(3)检查营销部门同市场研究、产品制造、物资采购和财务会计等部门是否保持良好的沟通和合作。 　　□ 营销制度审查 　　(1)检查营销信息系统的有效性，即它能否及时、正确地提供有关顾客、分销、经销商、竞争者、供应商以及社会各界人士，对公司产品市场发展的动脉信息； 　　(2)检查公司是否有效地利用信息系统所提供的调查报告，以及运用何种方法进行市场预测和销售预测，其效果如何； 　　(3)检查营销计划系统的有效性，看营销年度计划中的销售、市场份额、营销费用、资金运用和顾客购买行业分析等方面的执行结果，特别是检查销售预测和市场潜量估计的正确程度；检查销售定额的制定是否体现出既积极又可靠，通过努力可以达到预期水平； 　　(4)检查营销控制系统的有效性，公司采取什么措施去收集、组织、筛选新产品的创意构思；公司对新产品设计投资是否作过调查研究和商业分析；新产品试销试用后的市场反馈。 □ 营销年度计划审查 　　(１)查销售计划执行情况。通过销售差异分析和微观销售分析（即分别从产品、销售地区、贸易渠道等方面分析），找出未完成预定销售额的原因。 　　(２)查市场份额。通过与竞争者作比较，找到上升或下降原因。当然，有时出现下降情况是因为公司放弃某些无利可图的产品，以保持盈利水平。 　　(３)查营销费用率。分别列出销售队伍、广告、促销、调研和营销管理等项目的费用，各占销售总额的百分比，进行分析比较，找出增减原因。 　　(４)查资金运用状况。判别影响公司资产净值报酬率的各项因素和公司利润率与总资产的比率提高程度，并分析资结构（现金、应收帐款、库存以及厂房设备等），注意公司能否改善资产管理。 　　(５)查公司对顾客购买行为的变化。看有何追踪措施，比如，建立听取意见和建议的制度，组织顾客固定样本调查小组，定期以随机抽样方法给顾客寄送调查表等，评价公司措施的成效。 　　□ 营销盈利水平审查 　　(1)分析不同产品、市场、地区、分销渠道和公司下属的营销实体盈利率，对若干细分市场是进入、扩大、收缩还是放弃，其短期和长期的利润将达到什么水平。 　　(2)检查分析成本利益，哪些营销活动花费过多，哪些费用开支过大，找出成本上升的原因，提出降低成本的措施。 　　(3)检查各营销实体所推行的直接成本、可溯共同成本和不可溯共同成本，比较利弊，评价成本控制的效果。 　　 □ 营销效率审查 　　(１)检查销售队伍效率。即：每次推销访问平均所需时间、平均收入、平均成本、费用水平以及订货单数量；每次推销发展多少新客户，丧失多少老客户；销售队伍成本占总成本的百分比。 　　(２)检查广告效率。 　　如以每种媒体和媒介工具触及一千人次为标准，其广告成本为多少；每媒介工具能引起人们注意、联想和欣喜的人在大众中所占的比重；顾客对广告内容和方法的意见；广告宣传前后，顾客对产品的态度如何。 　　(３)检查促销效率（包括多种多样的激发顾客购买兴趣和试用产品的方式方法）。分析每一次促销活动的成本及其对整体营销工作的影响。 　　(４)检查分销效率。即：销售网点的市场覆盖面；分销商、经销商、制造商代表、经纪人和代理人的作用；公司分销渠道的布局改进方案；存货控制办法、仓库位置、运输方式的效果。营销审计的范围远比财务审计宽广，同管理审计相比，则有异曲同工之妙，但其目标、重点更为明确，是促使公司发展的重要工作。 　　关于营销计划审计，主要是检查计划目标是否实现，抓住销售分析、市场份额分析、销售费用率分析、财务分析、顾客态度分析等进行审核；关于营销战略审计，主要是检查公司是否在市场、产品和渠道等方面寻求最佳机会；关于营销效率审计，主要是抓住销售队伍、广告、促销、分销以及储运等环节进行审核；关于盈利率审计，主要是检查公司哪些地方赚钱、哪些地方亏损。 　　通过营销审计，能否对公司经营效益起促进作用，关键在于必须做到以下四点： 　　(１)检查的合成全面性。营销审计涉及公司全部营销活动。如果仅仅涉及销售队伍、定价、渠道，那么，这只是一种功能性审计，有很大的局限性。只有全面的营销审计，才能更有效地将公司营销弊端的盖子全部揭开。 　　(２)诊断的系统性。营销审计包括一系列有秩序的审核项目。因为经营不对头而产生的“病灶”，并非一望即知，必须经过系统检查，才能正确诊断，并开出“药方”，制定改进措施。 (３)分析的独立性。营销审计有六种途径：自我审计；交叉审计；上级公司审计；公司审计部门审计；公司组织专门小组审计；邀请专家、学者进行“会诊”审计。 　　(４)执行的定期性。营销审计并非权宜之计，而是需要定期而持续地进行的。及时找到问题症结，将有助于改进销售，提高效益。 　　□ 制定营销战略的基础审查 　　公司的营销战略应该建立在对目标、市场、竞争者、内部资源有全面认识的基础上，使营销目标、营销环境和公司资源三者之间达到动态平衡。这是制定营销战略的基础。营销战略审计的内容是以下几方面： 　　１．营销目标 　　（１）要求营销目标符合国家宏观经济状况，反映市场的需求，并与环境变化趋势保持协调，与公司内部资源的应变能力保持平衡； 　　（２）要求营销目标全面反映营销的各个环节正常运转，克服单打一倾向，以防止市场脱销或库存积压； 　　（3)要求营销目标确定优先次序，应切实理顺各个目标之间的关系，合理地确定各个目标实现的时间顺序，并能抓住有利时间，引导市场营销向预期目标发展。 　　市场机会分析 　　（１）弄清市场有些什么需求，他们愿意付出多大代价？ 　　（２）弄清能为公司在近中期获得最低限度的利润是多少？远期能给公司发展提供什么市场机会？ 　　（３）弄清本公司产品和相邻产品的关系，会给产品销售造成多大影响？ 　　３．竞争者有关情况 　　（１）竞争对手的生产规模、地理位置、营销战略以及领导班子的素质和决策风格； 　　（２）竞争对手的产品组合，包括产品线的构成、产品的技术水平、功能、质量、成本、包装、价格、工艺以及生产效率等等； 　　（３）竞争对手的市场地位，包括目标市场、销售量及期增长率、市场占有率、市场覆盖以及发展新产品、新技术、新工艺的力量； 　　（４）竞争对手的销售系统，包括销售组织、人员构成、流通渠道的构成、销售网点的分布、各个流通环节的差别，以及各代理商的态度、销售服务项目、服务网点分布等； 　　（５）竞争对手的促销活动，包括销售策略、推销方式以及广告宣传等； 　　（6）竞争对手的财务状况，包括其产品成本和价格组成、公司资金来源和占用情况、公司主要经济指标完成情况以及信贷能力和其他筹资能力； 　　（7）竞争对手的技术素质和管理素质； 　　（8）竞争对手的自然资源状况、能源供应状况、原料供应渠道以及原料价格变动的承受能力；（9）潜在竞争对手的有关情况。 　　４．内部资源 　　（１）产品评价。通过与竞争对手的产品比较，评价本公司产品质量、技术、功能、价格、服务等方面的优缺点，以确定产品赶超目标；对照用户的要求，评价产品满足用户要求的程度，明确产品改进方向；评价产品对公司利润的贡献，多品种生产要弄清每个品种对公司利润贡献的大小和对公司总利润的影响程度；评价产品的前途和风险，即产品的市场需求有没有发展前途，产品在激烈的市场竞争中有没有生存能力，预测各种不利因素对公司会带来什么风险。 　　（２）职工素质评价。 　　公司职工的素质在很大程度上决定着公司兴衰。因此，必须全面检查了解本公司职工的素质特别要了解关键的技术人员、管理人员和技术工人的情况，以使营销战徊能与公司的人力资源相适应。 　　（３）内部物质条件评价。即对公司营销活动的物质基础进行评价，主要包括公司的生产能力、技术水平、原材料来源、信贷能力、筹款能力和信息灵敏程度。通过这些评价，明确公司在营方面能干些什么。 　　５．公司实力和弱点 　　审查公司实力和弱点的目的，在于认清公司的竞争优势，这是营销战略的核心所在。一般可分四个步骤进行检查： 　　（１）评价当前公司的市场位置，即在竞争中的位置； 　　（２）分析公司面临的外部环境，即主要的机会和威胁； 　　（３）分析公司主要资源的技术； 　　（４）找出存在的差距。这里要特别注意怎样正确分析判断其优势或劣势。由于公司的类型不同，产品的批量也不同，所以可分别或综合运用产品寿命周期曲线等分析方法来判断，而判断的重点是产品／市场的发展阶段，而不是行业和吸引力。这是因为，即使行业的吸引力不大，公司处于高度发展的行业之中，如果公司本身经营管理不善，同样不能形成竞争优势。相反，公司虽然处于衰退行业，但由于营销绩效卓越，结果不仅能生存，而且会有良好的经济效益。 　　 □ 关于营销战略类型的审查 　　营销战略是以产品／市场发展阶段的角度作为出发点的。对不同的营销战略类型，应采取不同的审计方法。 　　１．“增加份额战略” 　　公司采用此种战略的目的，是为了改变公司的市场位置，有效而持久地增加公司的市场份额。采取这种营销战略，通常是发生在产品／市场发展的开发阶段。公司采用这种战略必须具备如下条件： 　　（１）需要大量投资。产品和市场都在发展，公司要增加市场份额，必须投入大量资金。 （２）公司必须预测到竞争位置不断变化的结果。行业内各个公司为了增加自己的市场份额，不断地增加投资，导致原有的竞争位置发生变化。有的可能从弱的地位上升到强的地位，有的则可能下降。 　　（３）公司应针对市场的不同需要随机应变，确定竞争的重点，从而建立本公司的优势。 （４）公司要具有高度的开拓精神，这是开发阶段最关键的一着。 　　上述四条所起的指导作用有多大，最后取决于公司本身独特的创造性。 　　２．“增长战略” 　　增长战略的目的，是在市场迅速发展的条件下，保持公司现有的竞争优势。采取这种战略一般是在产品／市场发展的成长阶段。这个阶段的特点是：市场增长由慢到快，然后逐步趋于缓和，同时竞争比较激烈。因此，为了实现增长战略，一般应注意： 　　(１)公司必须取得与市场发展相适应的资源，以及融通资金、扩大销售渠道，从而保持当前的竞争位置； 　　(２)在市场增长变得缓慢而竞争更加激烈的时候，公司为了有效地竞争，需采取强有力的竞争手段，力图促进市场增长。 　　３．“利润战略” 　　利润战略的目的，是为了最大限度地增加公司现有的资源经济效益的提高。采取此种战略多半在产品／市场发展的成熟阶段。这个阶段的特点是：市场增长变得比较缓慢，竞争也相对稳定。因此，便追求最大的获利能力，以便取得最大的利润。具体审查时要注意到：当产品／市场发展到成熟阶段，公司战略重点就应从市场开发和获取资金转向市场细分和资产利用。公司执行这种战略应做好两件事：第一件事是为了更好地适应市场需求，公司应当重新调整、合理分配现有资源；第二件事是要密切监视公司外部环境的变化，从而及时提出公司进一步发展的行动方案。 　　４．“集中市场和削减资金战略” 　　这个战略的目的是要重新安排生产经营规模和资金，增进公司的短期盈利和长期效益。采取这种战略一般在产品／市场发展成熟阶段或开始衰退阶段。公司采取这种战略是为了恰如其分地缩小公司经营规模，削减投资总额，并将战略重点集中在具有最大优势的细分市场上。这种战略的具体实施应考虑到公司销售额与行业领先公司销售额的比例关系。如果这个比率在１５％或１５％以上，则可以采用信中市场战略，相应地调整投资水平；如果销售比率在５％以下，公司则应大幅度削减资金，将市场集中在栽一范围内但又不会被侵占的细分市场上，以防御同业竞争者袭击，同时积集力量，及时出击。如果公司这样去做有困难，那么，就要考虑是否打算清理业务，准备退出市场。 　　５．“转变战略” 　　这种战略的目的，是尽快地阻止和扭转衰退的局面。公司在决定采取这种战略时，应考虑两个问题： 　　(1)公司还能在长期内获利吗？如果能，那末在长期内继续经营的价值是否大于清理的价值。 　　(2)引起公司产品／市场发生衰退原因找到没有？是战略本身无效，还是执行战略过程中方法和策略不当？如属于方法、策略不当，则应改进执行，以免公司资源和技术继续受损；如属于战略本身缺陷，则应重新制定新的战略方案，尽力保护执行新战略必备的资源和技术。 　　在审计过程值得注意的是，不管公司采取什么类型的转变战略，在接近破产的情况下，公司 　　要充分利用现有的资源，大力支持那些会在短期内产生收益的经营活动。 　　６．“退出战略” 　　这种战略的目的，是公司在谨慎地退出市场时，应尽可能多地收回资金。一般可以采取 　　两种方式：一是在退出的过程中尽可能收回一部分资金；二是通过清理或停止经营及早退出 　　市场。公司如果采取这种战略方式可以有三种做法：①削减费用，降低成本；②削减资金； 　　③削减产品。但是，这种做法仅对含较高的可控固定成本的产品比较适宜，而对固定成本较 　　低的产品则难度较大。 　　□ 关于拓展市场战略的审查 　　拓展市场战略审查，可以从以下几方面进行： 　　１．专业经营战略 　　公司主管必须具备专业商品知识，对商品的原料、零部件、加工程序、功能特点、使用方式、外型设计、包装形式以及科技艺术化的观念等，都要深入了解。此外，还要熟悉市场状态、市场价格、消费需求、竞争对手等情况。这样，赢得买主的信任，做成更多的生意。 　　２．系列经营战略 　　系统经营就是在专业经营的领域中接连扩展，增加销售金额。公司不是产单一产品，而是详细规划设计以两种以上个别产品组合而成的系列产品，它的附加价值远比单一产品为大。因此，以单一产品和系列产品两者并进，这是一个有前途的经营方式。 　　３．多角经营战略 　　多角产品的范围不宜太大，多角产品所需的知识及人才必须配备齐全；多角产品的市场发展要具有一定潜力。 　　４．合作经营战略 　　合作经营是一种对合作者双方都有利的一种经营方式。与海外商人结盟在国内或国外生产成型配件，运销海外各地，比整套出口能赚更多的钱。另外，以品牌并列的合作经营方式，也是建立自有品牌的一种有效起点。还有，用国际结盟方式出口，最值得提倡推广。在审查中要注意，公司是否做到：合作者双方利用各自的优势，相辅相成，合作生产，共同销售。 ５．优势经营战略 　　优势经营就是运用别国或别的厂商所没有的或较弱的经营资源，充分发挥本公司的长处，取得优势效 　　 □ 销售收入绩效评核审查 　　１．销售绩效评核分析 　　重点在于了解公司销售收入扩大的程度。具体内容包括：与上年度比较增减额，过去直到现在的趋势；在同业中所处位置；售价涨跌和销售量增减对销售收入增减的影响程度，其计算公式是： 　　销售差异＝当期销售收入＝前期销售收入 　　＝当期售价（Ｐ）×当期销售量（Ｑ）－前期售价（Ｐ′）×前期销售量（Ｑ′） 　　＝售价差异＋数量差异 　　＝（Ｐ－Ｐ′）Ｑ＋（Ｑ－Ｑ′）Ｐ′ 　　２．利益评核分析 　　利润评核分析就是销售利益率的评核分析。一般包括：销售总利益率、销售利益率、营业利益率、经营利益率等。各海外子公司主要任务在于确保和提高销售总利益和销售利益率。 销售总利益率为销售收入减去销售成本后的销售总利益对销售成本的比率。 　　销售利益率则为销售总利益率减去销售费用率之差。 　　利益评核分析，也可看作是对成本性的评核分析，由于销售成本率和销售费用率降低的结果，将能促使销售总利益率和销售利益率的提高。 　　３．成长评核分析 　　即评核当年度销售收入比上年度增减多少百分比。由于销售收入为售价为销售量的乘积，所以，销售收入成长率也可用售价变动率和销售量增减率的积加以表示： 　　销售收入成长率=当年销售收入/上年销售收入 　　=当年售价×当年销售量/上年售价×上年销售量 　　=售价变动率×销售量增减率 　　如果成长率在１００％以上，是因售价提高所致，则销售量增减一定在１００％以下，这表明市场占有率已走下坡路。所以，对销售收入成长率的审查，不能仅仅看表面数字，而应该确实了解其构成内容，以求出实质成长率。此外，成长率除了同上年比较，还应同上年同月比较，这对于季节性产品尤为必要。通过当年销售动态同上年市场动向对应比较，可评核市场营销状况。 　　４．市场评核分析 　　它包括市场占有率的期间比较，以及同竞争厂商比较，其中同上年比较市场占有率状况，也可作为评核前述市场扩大率的参考。市场占有率通过以年度计算求得，然而，最好以月计算求得。此外，如能确保并提高市场占有率，必须努力确保和提高销售收入较高月份的市场占有率，并使市场扩大率达１００％以上。 　　５．客户评核分析 　　销售收入可分为新客户和既有客户两项。既有客户的销售收入同上年度比较，可得知既有客户订货状况。对这两种客户销售收入的评核分析，可用下述公司： 　　新客户销售收入比率=新客户销售收入/销售收入×100% 　　既有客户销售收入比率=既有客户销售收入/销售收入×100% 　　为提高市场占有率和竞争能力，往往需要扩大新客户销售收入比率，并同时确保当年度既有客户的销售收入。对既有客户销售收入的确保程度，可以运用下列公式进行检查： 既有客户销售收入确保率=当年度既有客户销售收入/上年度既有客户销售收入×100% 　　如果既有客户销售收入有设定的成长率，那么，上述公式应加上成长率后计算。此项比率以在１００％以上为好，表明公司产品受订率高，市场占有率相应有所提高。同样，新客户销售收入比率增加，也表示销售攻势很强，从而扩大了市场份额。 　　 □ 销售费用绩效审查 　　销售费用绩效的审查内容应该包括三项：销售费用增减比率、销售费用组成比率、销售费用率高低的评核分析。 　　销售费用的评核分析，即在确认销售费用增减状况之后，将本年度销售费用的各个项目，分别同上年度进行比较，并进行销售费用率增减分析。 　　销售费用组成比率分析，是了解各费用项目金额占整个销售费用的比重后，针对重点费用项目进行分析检查。 　　销售费用的增减比率分析，以下列方式表示： 　　(１)各费用项目增减率与合计增减率的比较。如果各费用项目增减率大于销售费用增减率，说明当期的组成比率较前期为高；如果各费用项目增减率小于销售费用增减率，说明当期的组成比率较前期为低。 　　(２)各费用项目增减与销售收入增减的比较。如果各费用项目增减率大于销售收入增减率，说明当期的销售费用率较前期为高；如果各费用项目增减率小于销售收入增减率，说明当期的销售费用率较前期为低。 　　销售费用包括固定销售费用和变动销售费用。固定销售费用，包括人事费用、交际费用和坏帐损失等；变动销售费用则包括佣金、运费、销售促进费用等。 　　对固定销售费用，应分析其增减率的变化。因为固定销售费用在某一期间内金额相对稳定，但比率会随销售收入的增减而升降。 　　变动销售费用的发生金额随销售收入的增减而变动，所以，以使数值增减分析较为适宜。 　　审查销售费用的重点，一般放在变动销售费用方面，特别是销售条件费用的变动状况。所谓销售条件费用，是为达成客户订货的销售条件而发生的费用。如折扣损失、折让损失、样品和备品的无偿赠送、佣金等费用。销售条件费用的多少，取决于营销策略和营销业务的熟悉程度。这是营销绩效审计所不可忽视的项目。 　　□ 推销活动绩效审查 　　审查此项活动，应作如下三种分析： 　　１．访问活动内容分析 　　（１）推销活动时间分析。通常包括访问准备时间、移动时间、面谈时间、等待时间、无谓时间，其中以生产性的面谈时间为最重要。 　　（２）推销活动能力分析。一般可用访问次数和访问家数表示。访问次数是表示访问活动能力的数值，根据地区大小、新客户密集程度和对象客户层次不同而定。确定标准访问次数是相当困难的。因此，检查时必须从实际出发。访问家数则表示市场管理能力的数值。每月访问的家数越多，则成果也越大。由于访问次数有期限度，访问频率也有上限，所以，对每月访问客户家数应加以固定。此时，销售收入是否增加，有赖于客户特性。 　　（３）访问频率分析。通常采用两种方法进行评核分析：一是一天的平均访问次数，即由于开拓新客户或进行比较深入的商谈，访问次数常常因此而有所增减，为了便于管理，最好是设定每月的日平均访问次数基准，检查时就以此作为评核之用；二是对同一客户的访问次数，访问计划通常来自客户的平均订货期间与重复程度这两个数值，以此划分客户等级。对客户的访问频率分析一般以大客户为主，但如果对某客户的访问频率出奇地高，应详细查明原因。（４）访问客户类别分析。分析每月访问客户中，哪些是新客户，哪些是既有客户，访问活动应以开拓新客户为重点，力争维护既有客户。 　　（５）访问内容分析。访问通常分为商谈访问和事后访问，可通过销售日报计算有效访问率，并分析有效访问中商谈访问和事后访问所占比率。 　　２．新客户分析 　　可作如下四项审查： 　　访问客户率=访问客户数/对象客户数 新客户率=新客户数/访问客户数 　　既有客户率=成交客户数/既有客户数 新客户分配率=当月访问客户总次数/新客户数 　　访问客户率越低，表示越需要加强市场开拓能力。由于客户为开拓营销工作的主要对象，其比率可充分显示营销部门的市场开拓能力。 　　既有客户率则表示市场占有率高低与市场饱和状态，数值越高，则表示扩大市场的机会越少。新客户分配率的倒数为新客户倍数，乘以月间的可能访问家数，可以求出新客户可能访问家数，以此评核推销人员的保有新客户数是否达到标准。如果推销活动的能力还很薄弱，就有扩大新客户数的必要。 　　３．商谈内容和受订内容分析 　　对商谈内容可用下列各指标分析： 　　示范件数率=示范件数/访问家数 示范效率=受订件数/示范件数 　　抵价核定率=抵价核定件数/访问家数 抵价核定成功率=受订件数/抵价核定件数 　　抵价受订率=抵价件数/受订件数 　　抵价，是指出售新品、收回旧品抵扣部分价款。 　　受订内容可用下列各式分析： 　　受订率=受订件数/访问家数 新客户受订比率=新客户受订件数/受订件数 　　新客户取得比率=新客户受订家数/新客户访问家数 　　如果要扩大市场，就必须提高新客户受订比率和新客户取得比率，并确保既有客户不变。 　　□ 货款回收和成品库存绩效评核分析 　　1．货款回收绩效评核分析 　　产品销出，货款收回，才算交易完成。帐款回收时间越短，公司资金周转越畅，货款变成坏帐的机会就越少。 　　对货款回收绩效评核分析有如下几个公式： 　　应收帐款回收率=回收金额/应收帐款金额 　　货款回收率=当期回收金额/当期销售收入 应收债权率=应收债权/销售收入 　　呆帐率=呆帐金额/销售收入 　　其中应收帐款回收率、货款回收率越高，表示货款回收快，有利于公司的资金周转，应收债权率、呆帐率越低越好，表示悬帐、呆帐越少。 　　２．成品库存绩效评核分析 　　可用下列公式： 　　制成品周转率=成品库存金额/销售成本 库存达成率=成品库存金额/标准库存金额 　　制成品周转率，即制成品周转期，包括销售期、库存期和持有期。库存达成率，则为成品库存金额和目标库存金额的比率。两项数值越低越好，表示成品库存越少，周转期越短，有利于营运资金的周转。 　　□ 销售效率审查 　　销售地区的效率评核分析 　　首先选定各销售区域的比较 　　比如，以购买力指数作为各销售地区期望销售的基础，然后用实际销售数除以期望销售数，即可得出效率指数。各销售地区的期望销售，按各地区购买力指数分派，期末时同实际销售作比较，即可得出各销售地区的销售效率。 　　由表9.4.4可见，销售区域Ｇ的效率指数为１００，表示实际销售和期望销售相等。销售区域Ｅ的效率指数最高。 　　２．销售人员效率评核分析 　　公司的销售人员各人有一定的销售区域分工，分析检查其效率可运用如下方法。 　　（１）计算销售效率指数。 　　销售区域〖WB〗Ａ：（６÷１２）×１００＝５０ 　　〖DW〗Ｂ：（４÷６）×１００＝６７ 　　〖DW〗Ｃ：（８÷８）×１００＝１００ 　　〖DW〗Ｄ：（１６÷１０）×１００＝１６０ 　　〖DW〗Ｅ：（８÷４）×１００＝２００ 　　达到销售目标者为区域Ｃ，超目标者有Ｄ和Ｅ，未达销售目标者有Ａ和Ｂ。 　　（２）进一步分析各销售人员的效率。 　　（３）各销售区域评核。 　　销售区域Ａ，虽然平均定单销售额很高，达到８５７元，但效率指数却最低，只有５０，定单／访问比率仅为３５％。其原因可能有四点：①这个区域销售人员访问主顾不尽努力；②该区域主顾多属小主顾，定单自然不多，销售潜量不高；③该区竞争十分激烈，销售目标定得过高，力所未及；④该公司的推广工作不深入，产品交货日期延误，服务设备不足。 　　销售区域Ｂ，虽定单／访问比率达到７０％，接受的平均定单销售额为６６７元，但效率指数６７，仍为偏低，实际总销售在五个销售区域中为最低，佣金收入也最低，很可能佣金收入过低对他们激励不移。 　　销售区域Ｃ，平均定单销售目标只有５９２元，其原因可能是：主顾经营规模小，销售人员还不善于向大主顾推广。 　　销售区域Ｄ，定单／访问比率最高，需作进一步研究分析，以找出其正原因。 　　销售区域Ｅ，销售总效率为五个区之冠，不过定单／访问比率仅为４０％，主顾数目不多，平均定单销售额达到２０００元，分明是遇到大客户，做成了几笔大生意。 　　（４）检查销售人员的执行工作准则。检查销售员的效率，除了数量评核外，还应检查他们是否遵守工作准则： 　　①树立自信心。推销员要把产品、服务或构想推荐给客户，必须对公司产品、服务或构想充满信心。 　　②实话实说。说实话是推销员博得客户信任的基础，不承诺自己做不到的事情，虚伪不实总有一天会失去客户。 　　③抱定奉献的决心。把推销工作视作一种奉献，全心全意投入，才能引起客户的信任。 ④己所不欲，勿施于人。要站在消费者立场上，为消费者着想，遵守当地风俗习惯，才能取得他们的欢心。连自己都看不入眼的东西，切勿推销给别人。 　　⑤对顾客负责。这是销售员的职业道德，只有对顾客负责才能做得成生意。 　　⑥要有服务的热忱。销售员要以热忱的服务，得到客户的好感。当他们拜访客户时，要怀着一颗服务的心，随时准备提供最佳服务。 　　⑦追踪客户的满意程度。推销员在促成交易后，要做追踪工作，以确知客户是否满意。 ⑧倾听客户的抱怨。推销员要根据顾客的抱怨，审慎处理。这是给顾客又一次服务。 　　⑨勇于认错，及时改进。推销员不要因为好面子而强词夺理。不然，即使能言善辩，也会失去销售机会。 　　⑩保持良好风度和形象。不埋怨公司，不指责同事，也不伤害竞争者，心平气和，高瞻 　　远瞩。 　　□ 市场占有 　　第五章 哈佛经理的国际营管理 　　国际市场营销是指企业为了满足国际市场需要，实现企业的战略任务和目标而进行的多国性市场营销活动。换言之，国际市场营销是指企业进行的超越国界的市场营销活动。 　　国际市场营销的基本原理与国内市场营销相同。但是，由于国际市场营销的对象是本国以外的其他国家的市场，这就增加了企业市场营销的复杂性。企业必须认真研究国外环境，并制定出适应该国环境的市场营销方案。因此，国际市场营销比国内市场营销更复杂、更困难，需要解决更多的问题，作更多的决策。 　　一、国际市场营销与国际贸易的关系 　　国际贸易是指世界各国相互之间的产品和劳务的交换，由世界各国的对外贸易所构成，为一定时期世界贸易的总和。国际市场营销是指超越国界的市场营销活动，这里的市场营销活动，主要是指企业为向国际市场销售适销对路的产品和劳务而进行的产品规划与开发、产品定价、产品分销、产品促销以及国际市场营销信息的搜集与分析等活动。 　　国际贸易与国际市场营销都是以获得利润收入为目的而进行的超越国界的经济活动。尽管二者存在着某些共同点和相通性，但也有着许多重要区别，存在着差异性。 　　(1)既然国际贸易由世界各国的对外贸易所构成，而每一国家的对外贸易又都有进口贸易和出口贸易，因此，国际贸易包括购进和售出两个主要方面。而国际市场营销则仅强调售出这一个方面(而且，这里的售出也不一定就是出口)，即通过了解国际市场需求，向国际市场销售适销对路的产品或劳务，从而获得收入。当然，国际市场营销也不是毫不涉及购进。 　　(2)就国际贸易而言，产品和劳务的交换必须是超越国界的交换，即参加交换的产品和劳务必须真正从一国转移到另一国。而国际市场营销，作为超越国界的市场营销活动，是指这些活动超越国界，而不是指产品和劳务超越国界。企业在进行国际市场营销时，其产品和劳务可以超越国界，也可以不超越国界。例如，某企业在若干个国家分别设有生产厂，生产出的产品用于满足东道国市场需要，这样，尽管企业产品并未发生超越国界的交换(而是当地生产，当地销售)，但企业所进行的市场营销活动却是超越国界的。这是因为，企业要对国外的各生产厂进行整体规划与协调，制定各自发展战略与经营战略。国际贸易与国际市场营销的这一差异性，反映到统计数据上，就表现为国际市场营销额往往大于国际贸易额。 　　(3)国际市场营销要涉及整体市场营销过程与企业发展战略问题。从纵的方面，自市场分析与市场机会的寻求、市场营销目标的确定到市场营销计划的制定、执行与控制，都有一套行之有效的战略、战术、措施、方法；从横的方面，所有相关的市场营销手段(如产品战略、决策与管理，定价战略、决策与管理，渠道战略、决策与管理，促销战略、决策与管理等)，都要根据市场营销观念和市场营销目标加以协调配合，力求最佳地运用。而国际贸易则与之不同。尽管国际贸易也要涉及某些市场营销活动，如产品购销、实体分配、产品定价等，但在进行这些活动时往往缺乏整体的计划、组织与控制。 　　(4)国际贸易的原动力是比较利益，而国际市场营销的原动力则是企业决策(通常是以追求利润为动机的决策)。 　　(5)国际贸易所依赖的信息来源主要是国际收支状况，而国际市场营销所依赖的信息来源则主要是企业市场营销记录。 　　(6)国际贸易只涉及部分市场营销活动，如产品购销、实体分配、产品定价等，而不进行产品分销渠道的管理，一般也不进行市场营销研究、产品开发、促销等市场营销活动。而国际市场营销则涉及上述所有活动。 　　二、国际市场营销的重要性 　　企业经营活动的国际化，是一种广泛的现象和必然的趋势。由于下列因素的作用，国际市场营销愈加显得重要： 　　(1)市场趋向的变化。由于经济的发展和生产水平的提高，一些国家国内市场容量相对生产来说越来越有限，国内市场上的竞争亦越来越激烈。由于传统的国内市场已不能充分吸收现有的产品量，而为了降低生产成本、取得规模经济效益又必须达到一定的生产批量时，企业就不得不向新的市场渗透，将自己的生产和销售转向国际化。同时，由于资本积累的增加，企业经营规模的扩大和发展，更迫使企业越出有限的国内市场，向国际化、全球化发展。 　　(2)产品生命周期呈缩短的趋势。几乎所有的产品都有其生命周期。由于科学技术的发展，新产品不断涌现，信息传播媒介的增加和传播速度的加快，人们生活水平的不断提高和消费观念的迅速更新，使产品的生命周期越来越趋于缩短。由于产品生命周期的缩短，使产品研究开发投资的收回和预期利润的实现变得愈发困难。在产品的成熟期和下降期，市场竞争加剧，边际利润出现平均化，企业便开始努力变换产品的品种和向国际市场扩张，以保持所并扩大企业利润。另一方面，由于同一产品在不同市场上的生命周期不同，在一个国家的市场上已经进入成熟期或下降期的产品，在另一个国家的市场上可能刚刚进入增长期，而在其他国家的市场上则可能处在介绍期。这就是说，产品在国际市场上的生命周期要远较在某一国特别是发达国家国内市场上的生命周期长得多。因此，将产品扩大到国际市场上，成为延长产品生命周期，保持并增加企业利润的必要手段。 　　(3)诸如劳动力费用等这样一些标准费用价格方面在国际间存在巨大差别的事实，也促使企业把生产转移到低成本的国家，在世界范围内规划生产经营的最佳配置，并向全世界销售产品。只有这样，企业才能保证其产品成本的降低，增强其产品的市场竞争能力，保证企业经营的最佳整体效益。 　　此外，由于当今世界政治和社会环境复杂性的增加，也迫使企业经营活动向国际化发展。政治和社会环境复杂性的增加，一方面要求将企业经营分散在许多国家进行，以分散企业风险，避免因某一国环境的剧变导致企业蒙受重大损失。另一方面，环境的复杂性要求企业深入各国市场，充分研究了解各国市场环境，紧密结合当地市场情况进行生产和销售。这样才能真正进入并保持其在各国的市场，避免或减少这些国家中某些阻碍企业经营发展的因素(如关税壁垒等保护主义措施)。 　　由此可见，企业活动国际化，进行国际市场营销，乃是当今世界经济、市场和企业发展的必然要求。企业(特别是大企业)只有进入国际市场，进行国际市场营销，才能不断降低产品成本，保证企业利润；才能保持企业竞争优势；才能保持并扩大企业的市场，企业也才能生存和发展。 　　目前，在西方许多大企业中，国际市场营销成为维持企业生存和发展的第一大支柱。它们在世界范围内组织生产和销售，成为多国性的跨国企业，其主要的经营管理活动就是国际市场营销。例如，荷兰菲利浦电子跨国公司的各种产品由遍布全球的420个工厂生产，并在世界范围销售，在其每年300亿美元的营业额中，欧洲占59%，美国和加拿大占24%，南美洲占6%，非洲占2%，亚洲和大洋洲占9%。1987年，泛美航空公司、埃克森、德士古、莫尔比等公司的国外营业额都超过了各自营业总额的60%；可口可乐、福特、杜邦、吉列等公司的利润中有50%来自国外。而且，当前西方国家企业跨国化的潮流还在继续扩大。大公司如此，中小企业也日益重视国际市场营销，据统计，在美国制造业中从事国际市场营销的企业超过25000家，并且在不断增加。 　　三、比较市场营销 　　随着国际市场营销重要性的日益突出，国际市场营销活动日益广泛，国际市场营销的方法也逐步发展和完善起来。其中最为重要的方法之一，就是比较市场营销。 　　比较市场营销，就是将两个或者多个国家的社会经济环境和市场营销系统及其活动，运用比较对照的方法进行系统的、有机的比较分析研究，考察它们之间的异同及造成这些异同的原因，以更有效地进行市场营销活动。 　　如前所述，国家市场营销涉及本国以外的市场，从事国际市场营销的企业经常面临着陌生的国外市场环境。现代市场学认为，市场营销成功的关键在于企业对所处环境的适应程度。对于国际市场营销来说更是如此。成功的国际市场营销的关键在于适应一种不断变化的、多半是不可控制的、没有经历过而又常常不可思议的环境。要适应环境首先就要了解环境，并且知道如何去适应环境，然后再对自己进行科学合理的决策调整。比较市场营销对于做到、做好这些不失为一种行之有效的方法。 　　比较市场营销由一整套比较分析方法组成，其主要方法有三种：①描述分析；②环境分析；③比较分析。这一系列比较分析方法，从不同角度、不同方面对对象国的社会经济环境和市场营销系统进行研究。通过这样的研究，考察因环境不同而产生的不同的市场营销系统及其活动过程，得出社会经济环境同市场营销系统及其活动之间的因果关系和相关程度，指导企业科学地设计其市场营销战略和策略，以更好地适应市场环境，满足市场需要，取得企业国际市场营销活动的成功。 　　比较市场营销不仅指导企业更有效地进行国际市场营销，而且有助于建立和发展市场营销的一般理论和方法；有助于不断提高市场营销管理和技术水平；有助于进一步加深人们对市场营销的理解，拓宽人们的视野。这是因为通过各国间的比较研究，人们可以更为清楚地看到和总结出市场营销中一些带有普遍性的、共同的东西，取长补短，总结各国经验，从而提高市场营销的总体水平。所以，比较市场营销越来越受到各国市场营销学界和企业界的重视，其本身的理论和方法也在不断地发展。 　　四、选择国际市场 　　一个企业进行国际市场营销可能是由于下列原因：国内的出口商、国外的进口商或外国政府要求企业对外销售；企业的生产能力过剩；在其他国家发现了比国内市场更大的市场和更好的市场营销机会。 　　到国外从事市场营销之前，企业应当明确其国际市场营销的目标和政策。这包括以下几项决策： 　　(1)对外销售额占企业总销售额的比重。为了避免风险，大多数企业在开始从事对外贸易时这个比重都很小。有些企业干脆将对外经营看作是全部业务的一小部分，打算一直把这个比重保持在较低水平上。相反，有些企业则制定较大的国际市场营销规划，极重视其对外业务，有时甚至超过了对国内市场营销的重视程度。 　　(2)企业要在仅仅几个还是很多国家里进行市场营销。这项决策制定的好坏，相当大程度上决定了企业国际市场营销的成败。企业进行这项决策时，既要考虑每个国家的市场特点，又要考虑企业从事国际市场营销的人力、物力、财力等资源。资源充足的大企业可以同时在许多国家经营，而中小企业却只宜致力于个别国外市场。 　　(3)企业要进入的国家的类型。一个国家能否成为对企业有吸引力的市场，主要取决于产品因素、地理因素、人均收入、人口、政治气候以及其他许多因素。销售时有时倾向于只同某些类型国家和地区打交道。 　　初步确定了可能的国外市场之后，企业还要认真分析每一个市场，并按某些标准对其排列顺序，以便选择要进入的市场。排序标准可以有市场规模、市场增长率、经营费用、比较优势以及风险大小等。这些排序活动的核心是要确定企业在每个国外市场可能获得的投资收益率。这包括以下五个步骤： 　　(1)估计目前市场潜量。就是估计每个国外市场的目前市场潜量。这一步可以通过利用公开出版的资料以及公司自行调查搜集的资料来完成。 　　(2)预测未来市场潜量。包括对某个国家的经济、政治、社会、文化等方面的不稳定性的预测。这项工作比较困难，因为企业只能依靠新闻媒介报道提供的信息作出判断。 　　(3)预测销售潜量。这需要预测企业的潜在的市场占有率。由于这项工作要在国外市场环境中进行，因而也是一项复杂的工作。 　　(4)预测成本和利润。企业进入国际市场营销的成本取决于企业进行国际市场的方式。如果采取出口或许可证贸易的形式，其成本将在合同中阐明；如果直接在国外生产，那么成本估计便需要了解国外市场的劳动力成本、税率、贸易惯例等。估计的销售额减去估计的成本费用就得到企业的计划年度利润。 　　(5)估计投资收益率。估计的收入额同投资额相比，就得到投资收益率。这个投资收益率应达到企业正常的投资收益率目标，并能够补偿企业在国外遇到的市场环境的不稳定性。 　　五、进入国际市场的战略 　　一旦决定了在哪些国外市场销售，企业就必须决定它进入这些国外市场的战略。一般说来，企业进入国际市场有三种战略可供选择，即出口、合营和直接对外投资。视其需要，企业可以选择一种或同时选择几种战略。 　　□　出口 　　出口是企业进入国际市场最简单的方式。出口有偶然出口和主动出口之分。前者是企业消极地进入国际市场，不时地出口企业剩余的货物，这时企业把出口看作是其全部业务的极小部分；而主动出口则是公司根据国际市场需要，积极扩大对某一市场的出口。对于出口市场，企业可能修改也可能不修改其产品。 　　出口有两种方式：间接出口和直接出口。 　　1. 间接出口 　　间接出口就是企业把自己生产出来的产品，卖给出口贸易机构或国外的伙伴，由他们负责向国际市场销售。根据自身需要，从事间接出口的企业可以选择下列不同类型的中间商： 　　(1)国内出口商。这种中间商购买制造商的产品，并自己负责把产品销往国外。 　　(2)国内出口代理商。这种代理商替企业寻找国外购买者，同时抽取一定的佣金。贸易公司亦属此类。 　　(3)合作组织。合作组织代表几个制造商进行出口活动。它通常在一定程度上接受这些制造商的管理。初级产品制造商常常利用这种出口方式。 　　(4)出口管理公司。这种中间商管理企业的出口业务，同时收取一定费用。 　　进行间接出口时，由于产品是利用中间商销售到国际市场的，因此企业不需要设立出口专门机构，不需要增加国际市场营销人员，这样便节省了投资。其次，企业可以利用出口贸易机构或国外伙伴的业务部门、销售渠道和经验把产品较快地销售出去，又可以从出口贸易机构或外国伙伴那里了解市场信息，无须亲自搞市场调查。最后，间接出口风险极小。当然，间接出口也有缺点。如企业不能完全控制其国际市场营销，缺少直接的市场信息反馈，就难学到国际市场营销的知识、经验。 　　2．直接出口 　　直接出口就是企业将产品出售给国外市场上独立的经销商或进口商。严格说来，采取直接出口的方式，企业才算真正开始从事国际市场营销。企业的直接出口可以有四种方式： 　　(1)设立国内出口部。该部门负责实际的对外销售工作。它通常由一名出口销售经理和几名职员组成。它有可能演变成为独立的出口部门，负责企业所有有关出口的业务，甚至还可能成为企业的销售子公司，单独计算赢利。 　　(2)海外销售分公司。建立海外销售分公司使企业能够扩大在国外的市场占有 率，并且能更完全地控制国际市场营销。这种销售分公司主要从事销售分配，还可能经营仓储和促销业务。有时，它也可作为产品展览中心或顾客服务中心。 　　(3)巡回出口销售代表。即企业派其国内销售代表到国外市场寻找生意。 　　(4)国外经销商和代理商。国际经销商直接购买企业产品，拥有产品所有权；而国外代理商是代表企业在国际市场推销企业产品，不占有产品，但要抽取佣金。在企业不了解国外市场又想尽快地进入国际市场时，可以把产品卖给国外经销商，或委托国外代理商代售。 　　企业利用直接出口进入国际市场有许多好处。首先，企业可根据国际市场的情况和变化自由选择国外市场。其次，企业可迅速而准确地获得市场信息。最后，企业还可借此获得国际市场营销的经验，并拥有对国际市场营销较大的控制权。直接出口方式的缺点是，企业要增加国际市场营销人员，或增设负责出口的专门机构，这样就增加了市场营销费用。企业必须亲自经营出口业务，工作量大，责任较重。从事直接出口时，还会遇到各种国际问题，如外国政府对产品的要求、货币兑换率的变化等。 　　应当指出的是，直接出口的成败关键在于选择外国市场的经销商。 　　□ 合营 　　合营就是企业同外国公民合伙，联合在国外建立生产设施，并开展市场营销活动。它不同于出口，因为合营中有合伙关系，并在国外有生产设施；它也不同于直接投资，尽管二者都是在国外生产，但合营是同外国公民联合经营。在下列情形下采取合营的方式进入国际市场对企业比较有利：①企业欲深入了解国外市场，提高企业在国际市场的竞争力；②避免受国外贸易保护主义干扰，绕过关税壁垒和非关税壁垒。 　　合营有以下几种类型： 　　1．许可证贸易 　　许可证贸易就是指许可方同许可证接受方签订许可证协议，允许对方在国际市场使用本企业(许可方)的工艺、商标、专利、贸易秘密或其他有价值的项目，许可方收取一定费用(或称特许权使用费)。 　　许可证贸易是企业进入国际市场的一种简单而迅速的方式。通过许可证贸易进入国际市场，许可方(企业)无须进行生产和市场营销方面的投资；同时，由于许可证接受方不仅负责生产，还负责市场营销，这样企业面临的风险就小得多。不过，许可证贸易对企业也有不利的一面。由于许可证接受方建立了自己的生产设施，由它进行生产和销售，企业对国际市场营销活动的控制就受到了削弱。采用这种方式，企业获得的利润较低，因为企业一般不愿出让自己的先进技术或响亮的品牌。另外，如果许可证接受方经营非常成功，当许可证合同期满时，企业将会发现它给自己在国际市场上树立了一个难以对付的竞争对手。为避免这种情况，企业必须建立自己的相对优势，关键是要不断创新，使许可许接受方继续依赖自己。 　　2．合同制造 　　合同制造是企业与国外制造商签订合同，由这制造商生产产品，而企业主要负责产品销售。西尔斯公司在国外经营百货商店时，就曾选择条件较好的外国制造商，同它们签订合同，利用它们生产西尔斯公司所销售的许多产品，以便充分地发挥西尔斯在市场营销方面的优势。 　　合同制造能使企业较快地进入国际市场，而且风险极小。它有助于企业同国外制造商建立合伙关系或将来买下它的全部产权。如果国外市场的生产成本低，合同制造就会大大提高企业产品的竞争能力。不过采用这种方式，企业难以控制产品制造过程和制造过程产生的潜在利润的损失。 　　3．合约管理 　　这种战略是由外国企业提供资金，企业通过提供管理技术知识参与经营。这时企业出口的是管理劳务，而不是产品。 　　合约管理一般风险比较小，并且企业一开始就可以获得利润。如果企业在某一时期内能够获得部分股权，那么这种方式对企业将更具吸引力。但是，如果企业能通过其他方式更好地利用其管理技能，或者通过独资经营能获得更多利润，合约管理就不是最佳的选择。 　　4．合资经营 　　这种战略已为越来越多的企业所采用。即由外国企业和当地投资商共同投资，在当地兴办企业，双方都对企业拥有所有权和经营权。这个合资企业可以由企业购买当地公司的股份，或当地公司购买企业在这个国家的分公司的股份来兴办，也可能是双方合资创办新的企业。从经济角度来说，外国投资商如果缺乏资金、原材料或管理能力，从而无法单独投资经营，则联合投资、利用当地资源就不失为合理的战略选择；就政治因素而论，有些国家规定外国企业只有同本国企业合资才能进入其市场，这迫使企业不得不采取合资经营的方式。 　　合资经营也有缺点。合资双方可能在投资、生产、市场营销以及利润的再使用等方面发生争执。由于双方市场营销观念存在差异，也会导致双方在制订企业的各种战略决策时发生分歧。这些将影响企业的正常经营。 　　□直接投资 　　直接投资就是企业在国外直接对制造或装配设施投资。如果国外市场潜量很大，企业具有进行国际市场营销的经验和能力，为了扩大在国外的市场占有率，企业可以考虑利用这种战略。 　　直接投资同其他进入国外市场的战略相比有许多优点： 　　(1)企业可以在国外市场获得便宜的劳动力和廉价的原料，或者外国政府的投资奖励，节省运费等有利条件，进而获得经济效益。 　　(2)企业可以积累更多的国际市场营销经验。 　　(3)由于直接投资给东道国带来就业机会，企业可以在该国内树立良好的形象。 　　(4)企业独立地进行生产和市场营销决策，不存在由于各方利害冲突等因素而导致企业经营效率降低的问题。 　　(5)企业易于同当地政府、顾客及供应商、经销商建立密切的联系。 　　(6)距离市场较近，易于搜集信息和改进产品，较快地适应市场环境。 　　直接投资的主要缺点是这种进入战略较之其他战略风险最大，例如所在国家的货币不能自由兑换，或可能遇到该国货币贬值、市场恶化等情况。 　　六、国际环境 　　市场营销不仅是一种经济活动，也是一种社会活动。市场营销，从某种意义上来说，是企业的一种适应性行为，而作为市场营销的管理人员，就应熟知企业所必须适应的事物。国际市场营销环境显然要比任何国内市场营销企业所面临的环境复杂得多。在此，我们并不企求涵盖国际市场营销环境的全部内容，而是想论述其主要的几个方面，以求国际市场营销企业在考虑这些问题时，能有所裨益。 　　国际市场营销环境涉及两个主要方面：国际环境和外国市场的国内环境。我们先考察国际环境。图9.5.1显示了企业从国内的生产基地出口产品，到进入具体的外国市场之前，产品所通过的国际环境。产品在通过这个环境的时候，各种国际经济和政治因素都可能会影响到企业的国际市场营销活动。 　　一个旅游者在周游列国时，一定会受到各种与国内大不相同的经济、政治和法律因素的约束，这些因素同样影响着产品的国际运动。国际贸易是国家间产品和服务的交换，我们在谈到国际市场营销时，主要是指企业所担负的推动产品或服务在国家间运动的作用。当一个企业跨越国境销售时，就意味着它正在进行国际贸易，也就是国际市场营销。因为如果没有国际贸易，这种类型的市场营销就不可能存在。国际市场营销人员应对为什么和怎样进行国际贸易，有一个明确的认识。 　　图9．5．1 国际市场营销的国际环境 　　七、国际贸易的动机分析 　　国际贸易总额是国家间经济交往的指示器。二次世界大战以来，最显著的经济发展或许就是世界贸易的发展，它平均每年大约以8%的速度上升，到1980年，国际贸易总额已达50000亿美元，相比之下，世界国民生产总值的增长速度只有它的一半。这就意味着1945年以来，在世界经济活动中，国际贸易两倍于国民生产总值的发展，国家间的经济依赖也比过去更为密切。对企业来说，也就意味着更多地加入国际市场，因为在国内市场竞争已达白热化。 　　国际贸易现在已成为许多企业制订国际市场营销计划的基础，在二次世界大战以前，许多国家沦为少数大国的殖民地，它们的贸易和经济活动受到殖民国家力量的控制。今天几乎所有这些国家都已经取得了政治上的独立，它们的国际贸易规模也更为扩大。社会主义国家提出了经济独立政策或自给自足政策，但我们可以看到社会主义国家的对外贸易也在日益发展。工业化市场经济国家(西欧、北美、日本)是主要的国际市场营销者，占国际贸易总额的2/3。我们可以看，拥有不同的经济发展水平、政治意识形态和经济结构的国家，都参与了国际贸易。那么，国际贸易有何吸引力，竟然能够超越如此巨大的政治和经济鸿沟? 　　国家间进行贸易往来，是因为人们发现这种交易会比仅在国内的交易更有收益。亚当·斯密的有关国家财富来源的著名论断，就阐述过这样的看法。亚当·斯密指出：若各国能对劳动力进行专业化分工，就可使国家富裕起来。如果每个人或每个经济组织能对其所擅长的技能进行专业化生产，就会比各自盲目生产制造出更多的产品。如果各个国家都能对其所擅长的产业进行专业化生产，再在此基础上彼此交换，就可使双方都能获益。经济学家称之为比较利益原理。它指出：由于每个国家都拥有各不相同的人力和自然资源，这样在生产各种产品和服务时，就有着不同的能力和水平。正是因为每个国家拥有独特的经济禀赋和生产能力，彼此之间的交易成为可能和必然。 　　因为国际贸易能给参加贸易的每个国家都带来收益，所以国际贸易不管从绝对量还是相对量来说，都有了戏剧性的增长。特别是二次世界大战以后，这种增长更为迅猛，国际贸易允许企业跨越国境销售自己的产品，国际市场营销规划人员正关注着国际贸易的未来。下面让我们来考察一下市场营销人员在预测国际贸易未来进程时，必须考虑的几个主要的影响因素。 　　□ 人口和收入的增长 　　世界人口的增长，特别是世界经济的发展，要求进行国际贸易。消费与收入是密切相关的，尤其是对进口产品的购买，它与收入增长的联系更为密切。用经济学家的语言来说，几乎在任何国家，进口商品比国产商品有更高的收入弹性。这就可以解释为什么二次世界大战以后国际贸易的增长会比世界收入的增长快两倍。 　　□ 比较优势 　　几乎任何国家都不可能只靠本国的资源来满足本国的一切需求。各国可以对自己在生产上相对更有效益的产品进行专业化生产，取得比较优势，再以此与别国的优势产品进行交换，最后达到需求的彼此满足。只要国家之间存在人力与自然资源的禀赋差异，那么就必然存在国际专业化和国际贸易的内在动力。 　　□ 战争与和平 　　贸易是国际关系的一种和平方式。1945年以来国际贸易能大幅度增长的原因，其中一个就是因为从那时起天下相对太平了许多。国际紧张局势的任何增长——冷战或者是公开的战争——都会影响国际贸易和国际市场营销。如果哪个国家敢冒天下之大不韪，那么通常会受到联合抵制和禁运，这已经在世界范围内形成一种规则。 　　□ 技术进步 　　近几十年来，世界在运输、储存和通讯能力方面有了长足的进步(喷气式飞机、超级油轮、集装箱运输、液化天然气船、管道运输线、计算机和卫星等)。便宜的运输意味着更多的货物能被销往国外。在哥伦布时代，远洋运输成本高昂、要价很高，只有香料和贵重金属的运输才付得起运费。那时消费的主要产品是国产货。今天，在许多国家的消费中，进口产品占了很大的份额。比如，在美国大量进口着香蕉和咖啡、鞋袜和衬衫、日本汽车和欧佩克的汽油。另一方面，通讯技术的发展，使生产者和消费者的信息来源都大为增加。电视就是这样的一个例子。技术领域的不断进步，必然会推动国际贸易的进一步发展。 　　□ 国际货币体系 　　市场营销企业在产品或服务的交易时，必然要涉及到货币。货币是交换的媒介，这在国际贸易中同样适用，除非是进行易货贸易。有些国家不能用其本国货币直接购买外国产品，而必须用国际上接受的货币，通常是黄金或硬通货。美元是国际货币中使用得最为广泛的交易媒介，其次是德国马克、英镑和日元。如果一个国家没有金矿，那么它获取外国货币的最基本方法就是出口产品。国际市场营销企业都应对世界市场上的国际金融情况十分关注，企业不能将产品出口到没有国际性货币的国家。 　　只要一个国家能出口足够多的产品，及时支付进口商品款项，一般就不会遇到国际金融方面的困难。很不幸的是，现在许多国家存在着国际贸易赤字，他们从别国的进口多于自己的出口，特别是在70年代石油输出国组织提高石油价格以后更是如此。存在国际赤字的国家很快就会陷入国际货币储备短缺的窘境，于是它们就不得不缩减国际贸易的规模。要摆脱这种困境，除非是能找到朋友的帮助(如苏联帮助古巴)，或者是国际货币体系能给它们提供贷款。如果要预测国际贸易的未来，就必须对这个体系有一定的了解。 　　在30年代经济大萧条时期，每个国家都试图挽救本国经济。那时某国采取的措施，经常要以别国利益的牺牲为代价，从而被称为“损害邻居”政策，如运用高额关税或抵制外货，来保持本国的就业。事实表明这种政策有双重的危害性：一方面，由于停止从外国进口，妨碍了别国的经济恢复，给外国造成了损害；另一方面，执行此政策的国家并不能有利可图，国内就业与出口也没有增加。因为都遭受过这种可怕的经历，一些国家在二次世界大战结束后，为了避免那场经济灾难的重复，在美国新罕布什尔州的布雷顿森林召开了一次国际性会议。那次会议的一个结果就是建立了国际货币基金组织(IMF)。 　　国际货币基金组织后来成为一个推动国际间金融协作、通过贷款给成员国以促进国际货币流动的组织。除了一些拒绝遵守该组织规则的社会主义国家外，世界上有许多国家加入了这个组织。国际货币基金组织为二次世界大战以后国际贸易的飞速发展作出了重要贡献，它的贡献主要体现在两个方面：首先，为国际金融活动建立了行为规范，促进成员国间的经济合作。这大大减少了各国之间的分歧，为国际金融和国际贸易扫除了不少障碍。其次，国际货币基金组织是一种基金，或者是国际货币的一个蓄水池。它用这些货币储备借给国际支付出现赤字的成员国，使之能继续进行贸易，帮助他们解决自己的支付困难。在80年代中期，它拥有超过900亿美元的资金，这是在成员国赤字时期提供帮助的主要来源。国际货币基金组织近年来经历了一些变化，但是只要它能继续促进国际经济合作和借款给贸易赤字国家，国际贸易的前景仍会是光明的。对国际市场营销企业来说，国际货币基金组织的不断成功，也就意味着更加开放的世界市场。 　　□ 关税及贸易总协定(GATT)和贸易保护主义 　　国际贸易在30年代跌入低谷，不仅仅是因为上面所说的许多国家发生了贸易赤字，还因为许多国家通过设置高额关税和进口商品限额，干扰了国际商品的实体运动。关税是指对进口商品所征收的一种税种，限制是指对进入该国的商品在数量上的特殊限制等。例如按照1930年的《豪雷·斯姆特法案》，美国对许多进口商品征收的关税高达进口商品本身价值的100%，加上如此高的关税，使价格翻了一番，又有多少消费者能买得起丰田汽车和索尼电器呢?这样的行动当然要引起其它国家的报复，最后导致国际贸易规模剧减，比较优势原则无法得到贯彻。 　　在第二次世界大战期间，为了避免以上那种不愉快继续下去，产生了另外一个组织——关税及贸易总协定。当国际货币基金组织在为消除国际支付中的障碍而奋斗的时候，关税及贸易总协定也在为取消限制性商业政策而努力。正如我们所指出的那样，那些限制性的、民族主义的政策伤害了其它国家。这些政策也被称为贸易保护主义政策，因为其基本目的是为了保护本国的就业和产业。这种政策通常是在本国工人和管理人员的强烈要求下制定的，因为在进口商品的竞争下，他们的就业机会和产品销售都会减少。比如在1980年，美国汽车工人联合会主席道格拉斯·弗雷泽，要求对日本汽车的进口实行限制，那时汽车工人联合会的就业率明显下降。这样的限制使丰田及日产汽车进入美国市场的国际市场营销活动变得十分困难。 　　到70年代中期，关贸总协定对消除世界贸易壁垒起了重要作用。例如美国的关税税率，比30年代平均水平超过50%下降到80年代不到10%。关税及贸易总协定已成为推动国际贸易不断发展的一个重要力量。它的积极作用也表现在两个方面：一是建立了成员国之间的协作机构，制定了一系列良好的行为准则。这与国际货币基金组织在国际金融中所作的工作相类似。它还促使各国大大减少了“损害邻居”政策的制定。关贸总协定现今已成为拥有130个成员国家和组织的世界贸易俱乐部，其成员组成与国际货币基金组织差不多。 　　关贸总协定的积极作用的第二个方面，是举行定期的多边关税谈判。这些会议经常是在日内瓦举行，一百多个国家的代表汇集在这里，对彼此之间的贸易壁垒进行商讨，这实际上是为多国之间的付价还价提供了机会。在五六十年代，各国之间的贸易壁垒重重，但也不乏相互合作的精神，结果在互谅的基础上，贸易壁垒显著地减少。在70年代只举行了一次谈判，即从1974年持续到1979年的东京回合。东京回合有99个国家参加，前后持续了7年，但最后收获甚微。接下来就是开始于1987年乌拉圭回合。 　　在将来，关贸总协定如何继续扮演自己的角色?如果运气好的话，它将仍会起到一定的作用，但是对于它能否起到与过去些类似的作用，则不能抱乐观态度。在二次世界大战刚结束时，各个国家都在尽力愈合战争和经济大萧条的伤痕，挫折的感觉和合作的需要都十分强烈，所以能够建立起国际经济合作组织，并取得了长足的进步。到了70年代出现了新的难题：石油价格高昂、赤字、通货膨胀和经济衰退等。在这些现象的压力下，各个国家被迫将注意力放在了挽救本国经济上面，而对国际合作问题则顾不了太多了。这就是东京回合在进行了5年谈判以后只取得很小进展的原因。高居不下的失业率，也就意味着产业工人反对大量进口、要求得到保护的呼声将不断提高。国际市场营销企业就应支持关贸总协定为缓和贸易保护主义的浪潮所做的种种努力。通常在高工资的产业部门，当进口可能威胁到就业时，就应以扩大能增加就业的产品出口来做出弥补。国际市场营销企业当然都希望不受贸易保护主义的制约，把产品推向世界市场。 　　八、国际政治 　　企业都认为自己首先是一个经济组织，而不是政治组织。但是，当企业进行国际市场营销时，它就常常要受到政治因素的影响，这些影响往往又是有违企业的目标的。国际政治是指国家之间的关系，如俄美关系；或指国际政治集团之间的关系，如东西关系和南北关系。国际关系是一个很大的问题，我们在此只探讨一些会影响到国际市场营销的内容。 　　□ 双边关系 　　当一国与另一国通商时，就不能孤立地看待这种双边之间的经济关系，还应考虑到整个双边关系，它包括政治、文化、法律和军事等方面的内容。例如，当苏联入侵阿富汗时，美国就在几个方面作出反应，包括削减对苏贸易和抵制那年召开的莫斯科奥运会。这个例子说明如果忽视了那些非经济因素，企业就不会成为一个成功的国际市场营销者。美国(或其它任何国家)与世界其它国家都有着独特的关系。美国企业在国际市场营销中会发现这些双边关系对营销活动或利或弊。企业必须密切关注这些双边关系的发展，因为它们会随时间的推移而发生变化，有时甚至会发生剧变。例如：在苏联入侵阿富汗前后，或尼克松访华前后，美国与这两个国家的贸易变化很大。 　　再举一些例子，对双边关系的不同侧面作进一步的描绘。 　　在1960年以前，古巴是美国公司国际市场营销的一个主要目标。卡斯特罗一上台，这些商务活动马上就中止了。这种情况同样发生在伊朗霍梅尼掌权以后。 　　以色列的贸易可能比世界其他任何国家更受政治的控制。以色列确定购买或销售的对象，更多地是受政治影响而不是根据经济因素。它不和与交战的阿拉伯一方友好的国家进行交易，只与接受或支持它的政策的国家有贸易往来。 　　法国控制着几个非洲国家的国外贸易，虽然法国与这些国家的殖民关系已经废除，但是法国的语言、文化仍影响着这些国家，这使法国企业在那里取得了竞争优势。 　　□ 多边关系 　　各国都坚持自己的独立自主的政策，但是它们发现彼此之间在一定程度上的联系与合作也是必要和有用的。几国组成的军事联盟是最为常见的一种政治联姻；另外，基于一些共同的利益与目标，若干国家还会组成各种名目的集团。集团中的每个成员只能拥有部分的发言权，但是，为了本集团的整体利益，它们就必须在重大问题上保持一致。如欧佩克是石油输出国所结成的集团，它们之间的团结一致就颇为引人注目。 　　1.东西关系 　　最为人熟知的集团间国际关系是东西方的对垒，即北大西洋公约组织与华沙条约组织之间的抗衡。这部分地是起源于军事原因，但也存在着重要的经济因素的影响。北约有一个巴黎统筹委员会，由它来决定哪些商品具有战略意义而不能由北约国家出口到东方国家。但是，迫于北约国家要求产品出口的压力，巴黎统筹委员会列出的禁止出口的商品目录已变得短多了。巴黎统筹委员会的产品限制是按东西方局势的变化而决定的。当冲突似乎要加剧的时候，就控制得紧一些；当东西关系出现缓和时，就控制得松一些。福特汽车公司曾考虑在苏联建造一个卡车制造厂，美国国防部就立即告诫福特公司，最好取消这种打算。国际市场营销企业应及时了解东西方关系的发展。 　　2.南北关系 　　世界经济最重要的划分或许可以被描述为富裕和贫困、发达国家和发展中国家、工业化国家和第三世界，或者更为简单地称为南方与北方这两个部分。世界的这种划分在1964年的联合国会议上开始明显地表现出来。当时123个国家的代表聚集在日内瓦，讨论发展中国家的愿望和要求。后来，世界的这种南北之分得到了公认。这种地理划分的真正含义的关键，倒不在于社会主义与资本主义的对立，而在于富裕与贫穷的对立。经济落后的第三世界国家都在位于热带和亚热带，而几乎所有的工业化国家都在北半球。南北之间的分歧在日内瓦会议上进行表决时，就已变得十分明显。北方对大多议案投票否决时，南方就集体表决赞同。 　　尽管在日内瓦会议上南方的要求没有立即得到满足，但这毕竟是第一步。为了帮助南方继续它们的斗争，联合国成立了两个新的组织。第一个是联合国贸易和发展会议(UNCTAD)，许多国家属于这个组织。联合国贸易和发展会议基本上已成为南方国家的游说团体，它明确提出发展中国家的要求，给北方国家施加压力，要求更多的商品援助和物资供应，帮助南方国家开展国际贸易活动。它还对北方国家的公司直接提出要求，让这些企业通过它们的贸易和生产活动，在南方的经济发展中扮演重要的角色。联合国贸易和发展会议已将国际商务带入了国际政治之中，它的要求限制着企业的国际市场营销计划。 　　第二个为南方国家服务的组织是联合国交易合作中心(UNCTC)。因为发展中国家认识到跨国公司将在它们的经济发展中起到潜在的巨大的作用，它们想使跨国公司扩大对它们经济的参与，但是这些国家又想对这种参与进行控制和管理。联合国交易合作中心的作用就在于它收集跨国公司活动的信息，然后为成员国提供各种情报资料，充当顾问。这些发展中国家都希望增长自己的知识，丰富自己的经验，以提高它们与外国企业的交易谈判地位或者从它们那里得到更为满意的合同。联合国交易合作中心对国际市场营销影响很大，它的备忘录可能会成为在发展中国家进行跨国交易的新制约。 　　联合国中的其它一些组织也会影响到国际市场营销，如联合国粮食和农业组织、世界卫生组织、世界银行、国际电信联盟等，我们在此就不一一阐述了。通过上面的讨论，国际市场营销企业应清楚地认识到：认真考虑国际政治的影响对企业国际贸易的成败是多么重要。 　　我们已简单考察了国际市场营销的国际环境，也指出了国际政治和经济的发展所带来的制约和机会。我们还考察了一些重要的国际组织如国际货币基金组织、关税收贸易协定、联合国贸易和发展会议、联合国交易合作中心等，是如何影响国际市场营销企业的经营环境和经营过程的。我们在下面要转向国际市场营销环境的第二个方面：企业外国市场的国内环境。 　　九、外国市场环境 　　与国际环境相比，市场营销企业在考察外国市场的国内环境时，会感到更为熟悉一些。尽管每个外国市场都是独特的，但是，市场营销人员至少可以用与国内相类似的方法来分析外国市场环境。正如市场营销的四个基本要素(产品、价格、促销与分销)一样，影响企业市场营销组合的不可控制的环境因素，在不同的国家也是相类似的，当然具体的内容会不同。图9.5.2表明了在任何国家都存在的一种市场关系，企业的国际市场营销计划，都要受到东道国的经济、法律、社会、政治力量的制约与影响。 　　图9.5.2 市场营销组合与环境 　　□　经济环境 　　1.人口 　　企业在考察外国市场环境时，首先要考虑的就是外国市场的规模。市场就是拥有购买力的公众，所以研究市场规模就要考察人口和收入。联合国承认的二百多个政治实体中，只有125个拥有100万以上的人口，这些人口较多的国家经常会成为企业感兴趣的市场，尽管有些商品在更小一些的国家如科威特、阿拉伯联合酋长国也能找到市场。对美国企业来说，许多外国市场似乎显得小了一些，但是，世界上有大约1/4的国家拥有1000万以上的人口——这对各类企业来说都是更具潜在利益的市场。 　　除了人口数量，另外两个有关人口的数据也值得人们注意：年龄分布和地理分布或人口密度。消费者在他们的生命周期中，有着不同的需求和购买力。这样，市场营销人员就必须分析给定人口的年龄分布，来评估潜在市场。比如许多发展中国家，人口中的40%多处于0～14岁年龄组，他们通常是要依赖别人、没有独力经济能力的。与此相对比，德国只有大约20%的人口在0～14岁年龄组，而65岁以上年龄组的人口比例，却是发展中国家的两倍多。这些区别表明，在相同人口规模的不同国家，不仅存在着不同的潜在市场，还需要不同类型的商品和服务。 　　人口密度与市场营销的关系也很密切。市场越是集中，企业也就越是容易得到统计资料，进行通讯联系。比如说，人口密度为平均每平方英里850人的荷兰，就比挪威更有吸引力，挪威平均每平方英里只有30人。因为国际市场营销企业通常要涉及多个外国市场，而不仅仅局限在某一外国市场，所以，企业通常要考察一定区域范围的人口密度。有资料表明，西欧就是一个颇有吸引力的大市场，因为它的人口密度是非洲的8倍，是南美洲的6倍。 　　2.收入 　　通常有两种衡量收入大小的方法，被用来估计潜在市场的规模——人均收入和国民生产总值。这两个指标分别描述了市场购买力的不同侧面。市场营销企业对人均收入特别感兴趣，因为它与消费者的购买习惯、购买能力密切相关。事实上，从国际范围来看，收入差距已成为不同国家消费者产品购买差距的最主要解释。人均收入超过12000美元的国家有加拿大、瑞典、瑞士和美国等，而不足200美元的主要是一些非洲、亚洲国家。不同国家消费者购物篮子里的商品差别，是收入差距的最现实的写照。 　　在此，我们必须对人均收入作一个特别的说明。人均收入的确是一个能够说明国家经济情况的十分有价值的数据。从一般意义上说，国内大多数人应接近这个水平。但不幸的是，许多国家存在着两种收入分配方式，一小部分人的收入远远高于国内平均水平，而大部分人的收入则不到平均水平。这些国家存在着双重经济(只有穷人与富人之分，没有中产阶级)，这时人均收入并不反映这些国家真实的市场购买力情况。例如，在印度，大约6000万人的收入接近欧洲水平，而有5亿人的收入低于印度公布的人均收入数字。针对这样的例子，营销企业就应该对这个国家的不同经济部分分别作出分析，不能仅从人均收入得出错误的结论与判断。第二个说明市场规模的收入衡量方法是国民生产总值。这是一个更为可靠的描述商品潜在需求的指标。 　　让我们再来分析一下这两个作为市场指示器的收入数据的用途与限制。从人均 　　收入来看，像利比亚这样的国家似乎比印度更有吸引力，因为利比亚的人均收入达到7500美元，是印度的3倍。但是，印度的人口却是利比亚的200倍，国民生产总值是利比亚的7倍。再作一个更为典型的比较，如丹麦与印度。丹麦的人均收入超过11000美元，是印度的40倍，不考虑巨大的人口差异，对于某些商品来说，丹麦的市场要比印度大。如丹麦比印度需要多两倍以上的小卧车，需要更多的彩电和电话等。从国民生产总值这方面来说，印度是丹麦的3倍多，它就需要消费更多的工业用品，如印度比丹麦最起码需要多3倍的卡车、公共汽车、钢铁和水泥。这就可以发现，用收入数据来估计市场规模时，应根据不同产品进行具体分析。 　　3.经济状况 　　一个国家的经济，像它的政治、法律和社会体系一样，都是一种文化的产物——是这个国家独具特色的一部分。尽管各个国家的经济状况是特殊的，但我们还是可以用不同的方式对它们进行概括和分类。对世界各国经济进行分类的最常见方法是发达国家和发展中国家之分。这些划分给国际市场营销提供了一些数据。这里我们需要认清的是，在外国市场上制约企业市场营销计划的各种经济因素，因为多在国内市场上十分熟悉，习以为常的东西，在外国市场会就变得十分陌生，甚至还会发生完全不同的变化。 　　4.基础设施 　　基础设施包括通讯、能源和运输设备等。进行市场调查和促销都要依赖于这个国家的通讯设备的质量。这些传播媒介包括邮递服务、电话、打印机、收音机和电视等。正如人们想象的那样，不同国家所有这些传播媒介之间的区别是很大的。每一个国家都有邮递服务，但是这种服务的覆盖面、频率和可靠性则可能有天壤之别。世界上许多地区还处于农业社会，在那里邮递服务是十分不规范的。报纸发行量的差别也是很大的，特别在发展中国家，发行量一般都很小，这部分是因为这些国家文盲较多的缘故。由于有了晶体管收音机，收音机广播在许多国家广为使用，因为它不需要人们一定要有阅读书写的能力，只要能听懂就行了，这是一种比较理想的传播媒介。但是，并不是所有的国家都允许通过广播来传播商业信息的。电视普及率在不同的国家之间也存在着很大的差别，电视上的商业信息往往也会受到限制。 5.交通运输 　　企业的后勤工作还要依赖于企业营销活动所在国家的交通运输基础设施：公路、卡车、铁路、码头等。这些设施的水平又是随国家的经济发展水平而变化的。所以贫困国的交通运输系统相对比较薄弱、效率较低，特别是在城市以外的广大农村地区，更是如此。由于交通运输设备有限，就是有好东西也运不出来。还有一个很有意思的现象，有些国家随着人口的“超载”，它的卡车、火车、公共汽车等交通运输设施也严重超载，起码超过其设计能力的50%。因为在发展中国家，农权人口占有主要部分，那里没有足够的通讯和运输设施，所以许多国际营销企业只能将这些国家的主要城市，作为它的有效目标市场。 　　6.商业基础设施 　　(1)广告。除了通讯和运输设施以外，企业的市场营销还要依赖我们所谓的商业基础设施：广告公司、市场研究公司、批发商和零售商。同样，这些设施也存在着巨大的国际差异。尽管一些工业化国家也能提供较好的广告服务，但是还没有哪个国家能赶得上美国广告公司的服务水平。广告的作用与经济发展水平密切相关。一般说来，社会主义国家在商业广告的发展方面才刚刚起步。另外，就是收入水平相当的国家之间，其广告的费用水平也会大不一样，如瑞士的广告支出就是瑞典的两倍。有时，较穷的国家也可能比较富的国家支出更多的广告费用，如巴西就比比利时多。在此有一点可以告知美国的国际市场营销企业：在世界许多重要的市场上， 　　美国的广告公司是称职的，他们遍布全世界，热诚为顾客服务。如麦肯—埃里克逊公司，它的海外广告业务是其总业务量的一半。 　　(2)批发业。批发业和零售业是市场营销过程不可缺少的两个部分，这在全世界都一样，只是批发业和零售业的结构有所不同。在世界市场上，批发商的作用表现为两个极端。在某些国家，批发商的实力很强，远远超过制造商和零售商，成为分销渠道的控制者。他们迫使制造商采用自己的品牌，并限制制造商的市场营销努力。例如，德国的克拉弗时食品公司，它直接将自己的产品运给零售商，这本是一个很有效益的措施。但是，由于这个行业的批发商实力太强，尽管该公司没有要求批发商提供服务，但它还是不得不支付给批发商一笔“孝敬费”，这就颇有雁过拔毛的意味。在另一些国家则是走向另个极端。批发商的实力很弱，并且依赖性很强，所以提供的服务和市场覆盖率都十分有限。批发业也是依国家的经济发展水平而变化的，但在一些不太发达的国家，由于存在一些大型贸易公司，批发业也较发达。如在非洲，许多国家享受着联合非洲公司的良好服务。 　　(3)零售业。零售业的情况类似于批发业。美国的零售业规模庞大，雇员的人均销售量也很高。这些情况同样也随不同国家的人均收入的变化而变化。如非洲的一些零售店，往往可能仅有一个雇员、200平方英尺的营业面积、寥寥无几的货架与柜台。许多国家拥有数量众多的小型零售商，这就限制了产品陈列、产品养护以及其它应该提供的零售服务。在美国，一个制造商可以依靠克罗格或者塞福韦这样的连锁超级市场，实施某些特殊的营销计划。而成千上万的小型零售商就没有这样的能力。零售商的最为极端的例子是那些走街串巷的流动小贩，或者是集贸市场上的摆摊者。 　　7.城市化 　　与以乡村生活为主要基调的国家相比，城市化水平较高的国家，为国际市场营销企业提供了一个更容易进入的市场。“文雅的”一词，以另一个词“都市”为词根，这就似乎意味着在乡村农民与城市居民之间多少存在着一些差别。今天的美国，由于现代化的教育、交通、通讯等的普及，城乡区别几乎消失殆尽了。但在其它许多国家，城市与乡村的确意味着两种不同类型的消费者群，两种不同类型的市场营销环境。城市居民通常受过良好的教育，有较高的收入，他们消费的主要内容都要依赖于别人的供应，而他们的农村兄弟往往是自给自足的。城市是一个集中的、高收入的市场，城市居民乐于接受新鲜事物。另外，城市还具有企业市场营销所必需的一些基础设施，国际市场营销人员似乎更喜欢做“城里人”。 　　□ 人文环境 　　公众显然也是市场营销环境的一个重要组成部分。尽管我们有着共同的生物特征，同是人类的一员，但是彼此之间还是存在着巨大的、令人迷惑的区别。这的确使这个世界显得丰富多彩，但换一个角度来看，也使企业的国际市场营销变得更为复杂。在此，我们不可能像作旅行见闻演讲那样面面俱到，只能就世界各国不同行为方式的主要内容作一个简单的描述。对这方面知识的了解，是一个国际市场营销人员所必须具备的。人们之所以表现出不同的行为方式，是因为绝大多数行为方式,后天学得的，而这种学习又是各自处于不同的环境，师从于不同的老师，即文化差异造成行为差异。 　　1.语言 　　语言并不是万国通用护照，到哪儿都能行得通的。某种语言只是在某一特定文化圈内的一种交流手段。在市场营销中，重视语言差别对企业的很多信息交流决策来说，显得十分重要，如选择适当的品牌名称、为商品标签或服务手册安排适当的文字内容、在做广告或人员推销时运用适当的促销信息等等。语言学家估计世界上有3000多种语言，也就是说存在着3000多种不同的文化。语言的多样性必然会给国际市场营销加大难度。不仅每个国家通常拥有自己的语言，而且许多国家还有很多方言。扎伊尔就有100多种方言。而像新加坡这样的小国家就有四种官方语言：“英语、马来语、汉语和泰米尔语。因为有50多个国家将英语和法语作为自己的官方语言，有些人就可能会把语言问题看得简单了。可实际上，那些国家中的大多数是过去的殖民地国家，这些国家中的大多数人并不说这些殖民语言。如在印度，95%的人不说英语。 　　语言不仅划分出不同的文化集团，而且还使这些集团泾渭分明。政治学家还将语言差异作为衡量政治稳定性的一种标准。比如说法语的魁北克省正在酝酿脱离说英语的加拿大。在比利时，说法语的和说佛拉芒语的公民之间敌意很深，以致于在比利时海军内部，只好用英语来发布命令。当然，尽管语言能力十分重要，但并不意味着要求国际市场营销人员都成为语言学家。一般说来，一个人难于精通多种语言，所以国际市场营销企业就需在文化鸿沟之间搭上语言的桥梁。在外国的办事机构都需要能说两种或两种以上语言的管理人员。除了这些，企业还可能需要当地的代理商为自己做广告，需要当地的分销商代表自己与消费者打交道，需要当地的雇员充当自己的销售人员。在使用多种语言的社会里，语言困难就会更多。 　　2.宗教、价值观念及处事态度 　　宗教是人们行为方式形成的一个重要决定因素，也是人们形成某种价值观念和处事态度的基础。国际市场营销人员必须了解东道国的宗教传统，从而更好地认识他们的行为方式。宗教伦理就常被人们用来说明某些人对成就和工作的态度。同样，宗教也是形成某种消费模式的一个决定因素。例如，穆斯林国家有斋月，有些地区禁食或禁用某些商品(如犹太人和伊斯兰教徒禁食猪肉，印度人禁食牛肉)，以及大量的与宗教有关的消费(如过圣诞节)等等。再进一步说，宗教的影响还体现在有些人对利益或消费的消极态度上(佛教称，苦从欲生)，或者是固守某种传统的消费模式。这一点在比较保守的穆斯林国家比较普遍。 　　一个国家如被称为佛教、基督教或伊斯兰教国家，并不是说这个国家的每个人都信仰这种宗教，而是指这种宗教在人们的价值观念、处世态度或行为方式上打上了深深的烙印。如日本、香港、朝鲜、新加坡、台湾等国家和地区都被称为新儒教社会，其实这些地方的绝大多数人并不信仰儒教，只是那里还保持着儒教对待成就和工作、家庭和国家等的态度和观念，这也通常被用来解释这些地区为什么会在大量生产和大量消费方面迅速增长。 　　3.社会组织 　　分析社会组织，是为了认清在一个社会中，个人和群体所起的作用以及它们之间的关系。作为一个国际市场营销者，应对东道国的各种社会群体十分注意，如家庭、宗族(部落)、种群和族群、种姓制度和阶级等等，另外还有一些更有意思的群体，如工会、消费者群和妇女组织等等。市场营销人员还应考察东道国中男人和女人、老年人和年轻人的地位和作用，考察该国的城乡差别情况。每个国家都有其独特的社会组织，那么就需对此进行研究，从而回答类似于下列的市场营销问题：哪些群体是这个国家中具有代表性的，这个国家的一般家庭结构是什么，决定购买的单位是什么等等。 　　4.家庭 　　家庭是社会的基本单位，但它的构成却存在着很大的区别。在富裕的工业化国家，一般是由父母和孩子组成所谓的“核心家庭”。而在一些贫穷国家，随着家庭成员的出生，形成一个家属群，一个大家庭往往可能超过百人，这就是所谓的“扩展家庭”。在扩展家庭中，都是几世同堂，七大姑八大姨们都生活在一起。与美国的核心家庭相比，要搞清这种扩展家庭内部是如何分派家务、如何决定购买、购买力水平怎样、购买决定的影响因素是什么等等问题，都要困难得多。经济水平与家庭规模之间似乎存在着某些联系，举一个这样的例子，在60年代日本的生育高峰期，日本的家庭规模不仅没有扩大，反而从平均4.5个成员下降到3.7个成员。这是因为生活水平的提高，使得祖父母们可以离开子女单独生活。 　　5.族群 　　宗族或族群的划分在许多国家是很常见的。每个国家都有这样的小群体。在非洲，部落之间有着一定程度的敌意，当然这种敌意不太可能引发如比亚法拉战争(the Biafran war)那样的大冲突，不管怎么说，每一个不同的部落或宗族就是一个不同 　　的细分市场。在美国，白人、黑人、说西班牙语的南美人都会因某些特殊的需求，而成为企业不同的市场目标；在比利时，佛拉芒人和瓦隆人之间的消费区别很大；而在拉丁美洲的许多地方，土著印地安人几乎与那里的欧洲移民隔绝往来。国际市场营销人员在此需要认清的是，每个国家都有其不同的群体组合，这就需要根据具体情况修改企业的市场营销计划。 　　6.社会阶层 　　种姓制度和社会阶层通常不是按族群来划分的。虽然划分的基础有所不同，但对市场营销的影响是相同的——形成了不同的细分市场。种姓制度是在印度以印度教为基础建立起来的一种等级森严的社会结构，社会阶层则松散得多，是所有国家都存在的一类社会组织。社会阶级可以按各种标准来划分，通常的划分标准有教育、收入和职业等。 　　在此，我们对社会组织的考察是很粗略的，但也不能忽略了以下一些内容：首先是购买行为中的“老人角色”。有些老年人是离开子女，单独生活的；有些老人则是扩展家庭的一员；老年人在家庭中的位置的区别，就会直接影响到他们在市场上的作用。其次是“儿童角色”。对此美国人可谓走到了一个极端，许多企业对儿童用品的销售倾注了大量的热情。而在其它许多国家，尽管0～14岁年龄组的儿童在这些国家的人口中占有很大的比例，儿童却被严重忽视。再一个方面是市场营销中的“男女角色”。妇女在不同文化环境中所起作用的差别很大，这也就直接影响到妇女在市场营销中所起的作用，如参与商业活动、对市场调查的反应、消费决策的制定、购物等等。最后一个影响市场营销的社会组织内容是城乡分别，这在上面已经讨论过了。 　　社会组织的复杂纷纭给国际市场营销加大了难度。在国际市场营销中，不仅存在着许多不同的外国市场，就是在每一个外国市场内部，又存在着不同的群体即不同的细分市场。这是对国际市场营销管理的又一个挑战。 　　□ 政治法律环境 　　我们已经讨论过了国际经济环境问题，现在我们再来考察一下在外国市场上影响企业营销的国际政治因素。第一个内容是有关这个国家的政治稳定性。政治的动荡不定、瞬息万变，必然会给企业的经营造成一种不确定的、十分不利的气候。另一个内容就是国家的政权结构，其中有一些国家是反对资本主义的，甚至还有一些是敌视外国的。比如，在霍梅尼掌权的伊朗和卡斯特罗执政的古巴，几乎没有外国企业的存在。第三个内容是企业的国籍。企业所属国与东道国之间关系的好坏，往往会直接影响到企业市场营销的成败。由于美国在国际经济中起着举足轻重而又颇遭非议的作用，它的对头就不会比朋友少多少。不怎么喜欢美国的国家，也就不会对美国的商品抱以特别的赞赏。从另一个方面来说，来自一些不太引人注意的小国家如瑞士、瑞典的国际市场营销企业，就很少可能成为政策影响的目标。 　　企业海外市场营销的政治脆弱之处取决于以下几个方面：一是企业东道国的政治稳定性。二是企业的国籍。上面已经提到过，美国企业就容易受到冲击。因为有些美国企业在国外就是美国的象征，所以，对美国政府的行为和言论的不满，往往就要迁怒到美国的海外企业身上。第三，有些产品的政治敏感性很强，如军火、高技术产品等。通常，生活消费品比工业用品更为敏感，最终产品比原材料更为敏感，所以通用汽车公司和通用食品公司就比拜得克司公司和TRW公司更容易受到损害。第四个方面是企业的规模和知名度。随着企业的规模和知名度的增长，企业也就更难防备外界对自己的损害。企业在国际市场上的成功，往往会引起某些怨恨和不满，因为这些企业是外来者，或者被认为是进行经济侵略的“帝国主义者”。企业的知名度，一方面取决于企业的规模，另外还取决于企业的广告宣传和品牌策略。企业广告做得越多，也就越为人熟知。国际性企业所做的广告往往要比地区性企业多得多。同样，国际性的品牌名称也要比地区性的品牌名称更有声望。但与此同时，也可能树大招风。举一个例子，在拉丁美洲，柯达的名字是十分响亮的，取得了很大的成功，但是，在柯达公司的阿根廷办事处主任被极左分子绑架、被迫支付了150万美元的赎金以后，柯达公司取消了它的国外分支机构的名称。柯达公司是想掩饰一下自己的企业形象。 　　在外国市场上，消极的政治环境可能会给企业带来各种不同的后果。如企业的营销计划和产品可能会受到限制，企业的创建不易得到批准，企业利润很难被允许汇回本国，产品受到抵制，企业破产，经理人员被绑架等等。而其中最令人担心的是企业可能会被没收和驱逐。由于所有这些都会直接影响到企业市场营销计划的利润水平，所以国际市场营销企业一定要将收集政治情报作为自己制订计划的一项基本工作。 　　法律是一个国家政治愿望的正式的书面表达。一个国家的政治和法律制度是密切相联的。作为其文化的产物，每个国家的法律制度都区别于其它任何国家。按照法律制度的主要内容，可以将各国的法律制度划分四种类型：民法法系(超过70个国家)、普通法系(超过20个国家)、伊斯兰法系(超过20个国家)、共产党国家法律(大约12个国家)。当然，很少哪个国家的法律制度是纯粹属于上述哪种类型的，一般都要互相借鉴。 　　企业在制订外国市场营销计划时，一定要考虑到这些国家的法律限制。很少有国家制订类似于美国的《罗宾逊—帕特曼法案》和《克莱顿法案》这样的法律，但是几乎每个国家都有食品法和药品法，几乎每个国家都要对市场营销的四个基本要素——价格、产品、促销和分销渠道进行管制。对于国际市场营销企业来说，有一点比较棘手，即各个国家对相同的市场营销活动有着各不相同的法律约束。就是在欧洲经济共同体内部，邻近成员国之间的市场营销的管制也不相同。下面举一些例子，具体说明对市场营销进行管制的国际差异： 　　从分销渠道来说，法国就不允许企业进行上门推销，而在日本，爱芳公司的上门推销业务，取得了比在美国毫不逊色的巨大成功。在穆斯林国家，流动小贩是不能被允许看到妇女们的闺房的。 　　许多国家的政府对价格有着公开或不公开的控制。比如，有一次墨西哥缩减价格控制商品的数目，从原来的274种减为64种(主要是基本生活消费品和工业原材料)。与此同时，法国政府强行要求247种药品降价5%。 　　广告在世界上要受到各种限制。在一些国家，收音机和电视是不允许做商业广告的。不少于24个国家要求药品在做广告前，必须进行强制性试验；一些发展中国家(埃及、印度、肯尼亚等)对商业电影上映前的广告，要进行审查。 　　同美国一样，许多国家对各种产品制定了许多具体的法律条文。热那亚的一位检察官下令没收在意大利境内的所有可口可乐瓶子，因为可口可乐公司将使用说明的文字内容印在了瓶盖上，而不是印在瓶身上。英国要求法国牛奶在英国以品脱为单位销售，而不是使用公斤制，这就给法国牛奶进入英国设置了障碍。德国人制定的产品噪音标准使得英国的割草机打不进德国市场。这些事例表明，一国制定的产品标准在保护消费者的同时，也在保护本国的生产者。 　　十、外国消费者市场 　　世界各地的消费者都具有一些相同的需求和愿望，但他们满足这些需求和愿望的方式却各不相同。一般来说，没有什么需求能比衣、食、住、行这四类需求更为基本了，但就在这几种基本的生存需求方面，各地满足方式上的差异都常常能令那些周游世界的旅行家们兴奋不已(偶尔感到困惑难解)!只是这种让旅行家感到饶有趣味的差异性，在国际市场营销人员的眼中，却可能是一个大问题。试想，在存有众多差异的情况下，人们怎样才能把握住消费者的购买行为呢?了解某一个国家的消费者已经很困难了，更何况要了解具有种种不同的数百(或更多)个外国市场上的消费者呢? 　　外国消费者的不同之处 　　图9.5.3所描述的是一个简单的购买决策过程。它认为消费者的购买常常要经过一个复杂的并且只能是部分地了解的购买决策过程，且这一过程会受到许多不同的社会因素和个人因素的影响，其直接后果就是消费者是否购买那些考虑过的商品。我们相信这个简单的模式对世界上大多数国家的消费者都是合适的，但由于各国在家庭、社会阶层、偏好和态度等方面存有差异，因此，纵然这种购买决策过程很相似，但现实的购买行为却依然可以是不同的。 　　图9.5.3 购买决策过程模式 　　在购买行为的各个方面，外国消费者在一定程度上都不同于国内消费者。他们在购买什么、为什么购买、谁决定购买、怎样去购买、什么时候购买以及在什么地方购买等方面，都有其不同之处。且我们所说的这一切，并不只是表示某一个特定国家的消费者有某些不同于世界其它各国消费者的地方，而是表示每一个国家的消费者都不同于其它各国的消费者。当然，这样说并不否认不同国家之间，在人类行为进而在消费者行为方面仍存有许多相似之处。同样，这也不否认某些国际范围的子市场也有着存在的可能性，如不同国家里的富豪大亨们的消费行为在许多方面就是极为相似的。 　　有两点在这里要特别强调一下。首先，消费者行为与文化密切相联，因此，不同国家之间，甚至同一国家不同的亚文化之间，消费者行为也是不一致的。这在市场营销活动中经常可以发现，如有些企业对那些不同种族的亚文化群提供特殊的服务等。第二点是购买者行为国际间的差别常常成为国际市场营销成功的障碍，因此，国际市场营销人员必须对这些差异给予足够的重视。 　　人们购买什么 　　世界各地的消费者都要购买一定的产品和服务，以满足其吃、穿、住、行以及其它方面的需要和欲望。他们所购买的这些东西，在市场营销中通常被划归耐用品、非耐用品以及劳务等三大类之中。但在具体每一特定的市场部分到底包括哪些内容，在不同的国家是有差异的，表9.5.1就表明了在不同的外国市场上所存在的一些差异性。 　　表9.5.1 国际消费上的差异 　　在国际市场营销中，企业的兴趣在于能否为其产品在某一特定的外国消费者市场上找到一个立足之处。当然，这个问题只有通过市场研究才能准确地回答，但企业可以从众多营销企业已经在世界市场上开展经营这一事实中得到鼓励。下面所列举的就是一些产品畅销于世界各地的国际性大企业，如可口可乐公司、通用电气公司、通用食品公司、通用汽车公司、吉列公司、假日旅馆、曼哈顿服装公司、雀巢公司、菲利普公司、索尼公司、丰田公司等等。 　　□ 成功和失败的范例 　　当然，并非每一种由国际营销企业推到国外市场上去的商品都是成功的，回头看看那些成功和失败的例子，我们也许可以从中汲取到一些经验和教训。 　　通用面粉公司为了把其美式馅饼打入英格兰市场花费了很多的心血，但它最终还是不得不接受其亏损的事实并撤了回来； 　　坎贝尔公司企图把其美国风味的番茄酱打进欧洲市场，但在经过几年的努力后，坎贝尔公司决定在当地推出一种新的欧洲风味的番茄酱； 　　可口可乐公司几乎在每一个国家都获得了成功，而它所运用的战略与失败了的通用面粉公司和坎贝尔公司所采取的措施完全相同，即在国外市场上推出一种诞生于美国的产品； 　　凯洛格玉米片在许多国家的市场上都是一种畅销货，尽管它是地道的美国产品。 　　在此我们看到了这4个公司都遵循着同一战略，即把其美国风味的产品打入国外市场，但结果却大不相同，两个成功了，而另外两个却失败了，其中的差别何在呢?仔细分析一下可以发现，致使通用面粉公司和坎贝尔公司失败的主要原因，在于馅饼和汤料是两种深深植根于文化传统和爱好习惯之中的人们熟悉的老产品，要改变或重新培养消费者在这方面的爱好，实在是太困难了，代价也会起出公司所能承受的范围。相反，可口可乐和凯洛格玉米片对外国消费者来说，则是两种新式的产品，因此无须经历那种代价昂贵的重新培养阶段。在可口可乐和凯洛格玉米片这里，不存在什么根深蒂固的、直接的竞争对手。 　　□ 人们为什么购买 　　要想准确地了解他人做某事的原因，确实是一件困难的事。不过，人类学家、心理学家、社会学家、文学家以及市场营销人员都致力于解释他人的行为，并获得了不同程度的成功。这些成功部分地得自他们所采用的科学方法，部分是由于人类本身所共同拥有的某些天性。美国的市场研究者已经设计了许多不同的模式来解释购买者行为，尽管这些模式是在美国创立的，但有许多在外国也有其价值，因为市场营销人员可从中学到一些技巧，以触及到一些关键的问题。这本来早该被注意到，可它们大多一直未能在外国市场上，甚至美国本国市场上得到验证。我们在此可以引用的一个较简短的例子是马斯洛的需要层次理论。在这一理论模式中，马斯洛认为人类最基本的需求(吃饭、喝水、性、生存)必须首先被满足，但它们一旦被满足之后，高层次的需要(自我尊重、自我实现)就会在人类行为中扮演主要的角色。马斯洛的理论可能适用于许多不同国家的消费者购买行为，但它的精确度仍有待于证明。 　　我们在上文已经提到过不同国度里的人们有着某些共同的特性，因为我们都是人类大家庭中的一员。但这并不意味着不同国家里购买者的行为和动机都是相同的。购买者行为不是一种天生的本能，而是后天学习的结果，是文化的产物。而文化则是人类生活中最具特色的地方，因此，不同国家间(更确切地说，应该是不同的文化之间)的购买者行为也是不同的，因为有许多国家同时存在着多种文化。 　　有一种理论告诉我们价值观和态度对购买者行为常常起决定性的作用，这在所有的国家都将是正确的，因为价值观是人们行为的主要动力。但这种影响消费者行为的现实价值观，无疑是文化所特有的要素，这一点通常可以从宗教文化中看出： 　　一个极端的例子是人们可能会发现，虔诚的佛教徒是市场营销中一个较难攻克的堡垒，因为佛教教义认为人类的苦难都是由各种欲望引起的，因此，只有没有欲望的人才能进入极乐世界。 　　另一个例子是传统的虔诚的穆斯林对待新的或外国的产品或服务不会像美国人那样热情。穆罕默德说：所有的变革都是邪恶的。阿亚图拉·霍梅尼重申了这一信条，他反对在伊朗出现的西方式的变革。更富戏剧性的是在许多穆斯林国家中，青年人也已加入到保守的伊斯兰重建活动中去了：他们纷纷扔掉家中的电视机，妇女们离开了大学，恢复了她们传统的装束，也恢复了她们传统的地位。 　　另有一种理论告诉我们社会阶层和相关团体有助于解释消费者行为，这在各个国家都是正确的。但是，社会阶层或等级制度在不同国家是不一致的，它们也是文化的产物。同样，相关团体的形成也纯粹是文化上的缘故，如在许多前殖民地国家和地区，白种欧洲人在消费者行为方面就表现为一个重要的相关团体。 　　□ 谁作出购买决策 　　市场营销学认为，影响或决定参与某一消费购买的人员的多少，主要取决于将要购买的产品及购买者的家庭状况。父母、子女、丈夫、妻子在家庭中都各有其不同的身份和地位。由于在各国都可以发现一些相类似的差异，因此，要想概括出国外消费者购买决策的单位十分困难，但我们可以谈谈以下的两点 　　第一点是关于儿童的地位和角色问题，在消费者购买决策中，他们常常充当一个较次要的角色。这是因为在大多数国家，儿童不仅是法律意义上的年幼者，在家庭决策上，他们也是无足轻重的。在这些社会里，年龄和经验在人们心目中所占的份量要比儿童的权利和才智重要得多。 　　第二点要谈的是关于家庭地位和结构问题。在美国，人们较熟悉的是那种核心家庭，即父母亲和子女们生活在一起，家庭的平均规模大约是每户4口人。但经济越是落后的地方，大家庭的数量越多。它包括许多成员，有时会有好几百人。这些大家庭仍然是由血缘关系维系在一起的社会单位，但它包括了四代人，祖父母、叔叔、阿姨以及堂、表兄妹等都是这一大家庭中的一员。在这样的大家庭中，年长的男性在消费决策中所起的作用最大，其他的人都处于次要的地位。这种大家庭是一种社会——经济——政治的综合体，它得以存在的部分原因是它能为其成员提供保护，就像我们平时看到的政府所做的一样。 　　□ 人们怎样购买 　　在世界各地消费者的购买，都可以被视作是解决问题的一种活动，从这个角度来看，各国消费者的购买行为都可以被归结为下列三大类：一是惯例化的购买，即不需要什么考虑和努力的购买；二是有限解决问题，它需要有更多的信息调查和花更多的时间购买；三是广泛地解决问题，这是一种最为复杂购买形式，它需要更多的信息和付出更多的时间和努力。由于同一产品在不同国家所面临的购买行为不同，因此，企业必须进行市场研究以确定自己的营销任务。 　　调查消费者购买方式的另一途径是研究购买过程的每一步骤。一般来说，消费者购买过程中的第一步是引起需要，即消费者对某种产品发生一定的兴趣；第二步是寻找信息，即消费者寻找与此产品有关的信息；第三步是评价行为，即消费者用个人的各种标准来衡量某种产品是否适合自己的需要；第四步则是决定购买，即在前三步的基础上，消费者最后决定是否购买某一产品。很幸运，这些步骤在研究世界各国的购买者行为时都是适用的，要注意的一点就是应考虑到在不同的国家中，引起需要、寻找信息以及评价行为等每一步都可能有极大的差异，因此，购买决策过程也会有所不同。 　　人们何时购买 　　在不同国度里，消费者购买时间上的差异主要表现在以下几个方面：一是购买的频繁程度不同。在有些国家，人们几乎每天都要到商店去购物，而不像美国人那样一周才去一二次。同样，有些国家的消费者每隔两年就要更换一辆小轿车，而另一些国家的人们可能需要10年或更长的时间才能购买一辆小轿车(有些国家的消费者甚至终其一生也难以购买)；另一个不同的方面是人们在一天当中的不同时间购买。在商店营业时间里，消费者的习惯及其可利用的时间是一个限制因素，而卖主 　　营业时间本身也是一个限制条件。在美国，许多商店都昼夜24小时营业，一周营业7天，而在有些国家，市场一天只开放一二个小时，一周也只营业一二天。 　　一月或一年之中的不同的时期是影响产品市场营销的另一个时间变数。在这方面，气候是一个明显的影响因素(湿润地区和干燥地带、北方和南方的需求不同)，与此相比，宗教性节日的影响也毫不逊色(圣诞节、斋月等)；影响消费者购买时机的最后一个变数则是不同国家的消费者会在个人或家庭生命周期的不同阶段购买买某些产品。 　　下面这个例子不很典型，因为它更适合于反映那些移居国外而不是在某一国内的消费者的购买行为，但它对于认识消费者的购买时机以及消费者行为的其它方面，是极为有用的。这个故事发生在非洲的扎伊尔。 　　当一个美国人在扎伊尔工作时，家中的购买时间和购买模式都远不同于今日在美国的状况。那时，一些新鲜的水果和蔬菜都是自己种的，市场上根本就没有卖的；新鲜的肉食品只有在猎手们为举行某一活动而愿意出卖时才能买到；日常用水必须雇人去泉水边挑，烧柴也需要雇人每周到森林里去砍一次；日常穿的衣服大多是从美国带来的，它们是以穿好几年，平时只偶尔购买一点布，请当地的裁缝做几件衬衣、短裤等作为补充。 　　在那种经济生活中，有几种消费品难以得到，它们每年只在一个城市卖4次，每次只卖2天，一天大约卖6小时。而诸如罐头食品、奶粉、米、面粉、糖、药品以及汽油等商品，则只许每周在国营商店里购买一次(药品除外)。 　　当地推销人的消费习惯有几点颇为相似。首先，他们大部分吃的和住的商品都能自给自足，不需要到市场上去购买，日常购买的商品主要有肥皂、食盐、糖、煤油等。由于大多数人没有固定的工资收入，人们只有等到每年的农作物上市时才会有大量的购买力，因此，他们主要的购买都集中到一年农作物上市时。这时，他们购买的商品包括布匹、家具、自行车、手表、缝纫机、收音机等。这种因购买时间比较集中而造成的紧张状态，只有在当地商人采取分期付款等方式销售时，才偶尔有所改变。 　　□ 人们在哪里购买 　　消费者在哪里购买依赖于市场上的经销点对顾客的便利程度。在有些国家，消费者可以在药店、超级市场、加油站、折扣商店、百货商店以及邮寄商店中买到自己所需的商品。但对不同种类的商品，人们在选择商店时，常有些特殊的全国性偏好。例如，英国人在联号连锁商店(如马克斯、斯宾塞)中所购买的衣物常常占其所需衣物的一半以上，而法国人在这类商店中所购的衣物只占其所需总量的1/4。德国人有1/4的日常用品是通过邮购方式买来的，而丹麦人用同样的方法所购买的日常用品只是所需总量的百分之一多一点。 　　在世界各地的市场上，零售商的差别令人惊异。在有些国家，贩夫走卒和形形色色的公共集市构成了零售商的主体；在另一些国家，零售的模式可能更似美国的状况，也拥有自动售货机。撇开这些表层的相似之处，国际市场营销人员会发现零售更具文化特色，在不同的国家里是极不相同的。 　　十一、外国产业市场 　　外国产业市场反映了它赖以生存和发展的经济和文化状况，因此，它们表现出了我们在消费者市场上所看到的同样的差异性。在产业市场上，由于各国之间的购买动机具有较大的相似性，因而这种差异性可能在某种程度上说得较少。但外国产业市场在两方面，即在各自的规模和产业结构的状况上有所不同。其中，规模的差异并不仅指有些国家比另一些国家大，更多的是指那些具有相似人口规模的国家在产业规模方面所存的极大的差异。例如，尽管德国的人口不及印度的1/10，但德国的水泥和钢的产量却是印度的2倍多。由此我们也可以明白为什么发展中国家有时又被称为非工业化国家的缘故了。 　　另一方面，各国在产业结构状况上也是不同的。每一个拥有制造部门的国家都有其各自的产业形象，也许没有什么其它的国家能拥有像美国这样复杂而又完备的产业结构，它所生产出来的产品从汽车到飞机、从化学用品到计算机、从鞋到钢铁、从纺织品到电视机等等，几乎应有尽有，无所不包。其它的国家没有如此众多的产业部门，有的甚至根本就什么都没有。在产业市场上，产业结构第二个层次的差异在于生产设备和生产过程的精密、复杂程度不同。在不同的国家中，同一种产品常常是用不同的方式生产出来的，总的趋势是经济发展水平越低，生产的劳动密集性程度就越高。 　　每个国家都有其独特的产业形象，但在两个国家之间，仍可看到一些可以相互比较、进而进行归类的相似之处。最简单地划分和归类大概就是把所有的国家分成工业化和非工业化国家两大类了。不过，罗斯托的经济发展五阶段区分法可能更为有用。他的分类是基于经济和产业结构状况之上的，具体的划分在表9.5.2中进行了简要的描述。依此，世界各国将被界定在不同的水平和阶段上。这种划分方法对那些经营产业用品的国际性企业来说，是十分有用的。 　　表9.5.2 罗斯托经济成长阶段理论 　　另一种可以洞悉国外产业市场差异性的方法，就是重述我们在外国消费者市场上所问过的一些问题。下面我们再简单地讨论一下产业市场的购买行为，即购买什么、为什么购买以及谁决定购买等问题。 　　□ 产业市场的购买对象 　　各地产业市场所购买的商品都是些产业用品，即这些商品都是用于生产过程而不是用来满足个人消费的。这些商品可以是原材料，也可以是零部件、厂房、生产设备以及其它辅助产品和劳务等。这种分类适合于许多国家的产业用品，但在每一类里具体包括哪些货物和劳务，在不同国家则是很不一致的。看一下传统的行业如钢铁行业，你就可以很容易地明白这个道理。许多国家都有钢铁制造业，但进入此行业并为之所用的各种产业用品的归类在不同的国家则是差异极大，令人惊诧。甚至连铁矿砂和焦炭这样基本的用品在不同的国家也都被划入不同的类别里，更不用 　　说那些车间、高炉和控制设备了，更是五花八门，无奇不有。 　　像国际商用机器公司这样经营产业用品的企业能够告诉你许许多多有关国际间产业用品需求上的差异的故事。它向世界各国一些相同的行业如银行、商业、制造业和交通部门供应其产品，但它发现有时对某个国家的某个行业，它所提供的产品和服务必须有一定的改变。 　　为什么在不同的国家产业消费者的购买会不同呢?经济学家已经写了大量的有关经济发展和国际生产运行等方面的文章，在那里他们间接地回答了我们的问题。现在，我们冒昧地给出一些简短的总结性的回答。我们认为购买行为不同的第一个原因是产业消费的需求不同。在这方面，一个影响因素是经营规模大小不同。试想，一个日产500只轮胎和10辆小轿车的企业所需的厂房和机器设备，当然会不同于一个日产5000只轮胎和1000辆小轿车的企业。第二个影响因素是国际间的劳动成本不同。在每周工资只需10美元的国度里，企业自然无须使用机器人、数控机床和其它节约劳动的生产工具，但它们对那些每小时就需要10美元工资的国家里的企业，则是十分必需的。 　　国际间产业购买行为不同的第二个原因，在于买主的经济状况和技术能力存有差异。任何一种生产设备或任何一台计算机都不是在真空中运行的，它只是系统中的一部分，要想正常地运行就必须要有其他的人力、物力投入相配合，否则，再精密再高级的设备也难以很好地发挥作用。同样，如果经常管理人员和一般的工人都没有经过培训，不具备使用这种机器的技能，那么，购买它就是一种浪费。 　　产业购买的原因 　　产业需求是引申需求，即产业购买所得的货物和劳务虽是用来满足生产过程的某种需要的，但生产的最后结果——产品，还是用来满足人类的某种需求的。这在所有的国家都是正确的，并因此使产业市场的购买动机比个人消费者市场具有更多的相似性。在产业购买之中，没有哪个国家是完全合理和客观的。例如，人们到处可见有些企业只是出于追求某种身份之故，就购买了一些超出其实力范围的贵重而又尖端的设备。但是，这种合理性和客观性的程度在不同的国家之间是有区别的。相比较而言，在有些国家，人们在销售者的家庭状况、宗教信仰、宗族以及种族情况等方面投入了太多的注意力。这是社会分割在产业购买行为中的具体反映，但它是以牺牲经济效率为代价的。国际间产业购买的另一个差异是行贿受贿和权势介入的程度在不同国家有所不同。 　　产业购买的决策人 　　在世界各国，产业购买一般都是作为企业的一个特殊的职能和部分来加以考虑的。国际间在此点上的差异表现在两个方面：一是在一些集权管理的国度里，总经理在购买决策中通常要起最大的作用；但更大的差别还是来自于另一个方面，即与美国相比，大多数国家存在着许多为家族所有或左右的中小型企业，在这些企业中，家族成员通常是主要的购买决策者。在这些决策中，主观性因素将更为重要，与他们保持良好的关系与拥有优秀的产品有着同样的重要性。 　　十二、外国政府市场 　　世界各国的政府都是货物和劳务的最大的买主。但在不同的国家之间，作为顾客的政府在规模大小方面，却有着很大的差别。在美国，各级政府的购买力水平几乎达到国民生产总值的1/4在社会主义国家，由于政府掌握了所有的经济活动，因此这个比例更高；在许多不发达国家，也有着庞大的政府机构，但其购买? 　　第十单元哈佛经理谈判能力与技巧 　　知己知彼，百战不殆。 　　——孙子 　　在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力。 　　——(美)亨利·艾伯斯 　　如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于 　　接受呢?谈判即是战斗又是合作。哈佛经理在谈判中如何分 　　析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需 　　要方法和技巧的。 　　——编者 　　哈 佛 语 录 　　信赖社会大众的判断，并让社会了解你 　　的诚实，事业才能成功。 　　松下幸之助 　　生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心 　　置腹地做。 　　乔·杰拉尔德 　　做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶， 　　而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。 　　松下幸之助 　　 第一章 哈佛经理谈判通则 　　 一、谈判原则 　　□管理者的责任 　　所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是管理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。然而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，管理者的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。首先是管理者与部下的对立。由于管理者的主要任务是实现组织的目标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。所以，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为管理者首要的工作。 　　此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的管理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此，一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行协调，也是管理者的重要工作之一。另外，有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间，或与其它同行的利害冲突上，总之，对立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。 　　管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地分开了，又无法达到取暖的目的，所以，无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复杂的，十个人有十个人的样子，一百个人有一百种不同的脾气。甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差距。因而，不论何时，或身处何处，对立均是不可避免的自然现象。身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度，因为一旦任由此种情况持续下去，不但无法发挥群策群力的效果，导致经营业绩节节下降，而管理者本身的领导能力也必受到质疑。所以，一旦对立形成，管理者就必须当机立断，发挥谈判和说服的能力。 　　就象刺猬一样，互相接近到不会有刺痛感发生的距离，才能对症解决问题。同样，在业的经营方面，也只有管理者充分地培养出谈判、说服的能力，才可能化解与周围的对立，创造有利于业绩提高的形势。 　　□何谓有能力的管理者 　　如何化解对立?假如一味单方面固执己见，完全不考虑对立的立场，往往会引起愤怒的反抗；假使莽撞地采取强硬手段，则对立的立场往往会引起愤怒的反抗；或者，对立的情不仅不能化解，反而更易恶化。要知道，在一个组织中，几乎没有任何一项工作是可以独立完成，而不需要旁人协助的，即使乍看之下仿佛可独立完成的工作，也必然会在某处与其他人发生关联。组织的意义本来就是在他人的协助下，完成一个人不可能独自完成的庞大工作。所谓借助组织的力量，事实上就是仰仗他人帮忙。位居这个合作制度体系枢纽地位的管理者，尤其不能没有这层认识，不论个人素质多么高，假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协助，就没有资格扮演真正的管理者角色。这是实际发生于某公司的真实故事。一位非常有才华、对前途充满自信和勇气的青年，受到上司赏识而被提拔为管理者。他被任命为伦敦分公司的总经理。到职以后，他立刻积极地开展工作，以提高工作业绩，不到半年，纽约总公司的科长们都异口同声地抱怨起来： 　　“这家伙究竟怎么搞的!” 　　“太傲慢了!”， 　　“我再也不想与他合作!” 　　这是为什么呢?原因在于这位自负青年的自我本位意识。他虽具有极高的才能，但任意独断的作风却招致众人的反感。不久，总公司拍一份电报联络他：“请制作一份详尽的客户调查资料。”但却杳无音讯。等了许久，终至忍无可忍，于是又给他拍了一份催促的电报：“联络数次却不见回音，怎么回事?”这一次总算有了回复，内容竟是：“太忙了，没有时间。” 总公司负责人看到份电报后，勃然大怒，告诉他要结束他在伦敦方面的全部业务。这位才高胆大的管理者终于察觉出事态的严重，立刻接二连三主动地向总公司探询，但这时未免为时已晚。 为何事情会演变成如此地步呢?他的最大过失是没有学习到“如何获得他人协 　　助”的学问。总之，即使处在对立状态中，也能获得对方的合作与协助，扮演好管理者的角色，而此时非借助谈判与说服的能力不可。因此，真正有才能的管理者，必然也是谈判、说服的专家。 　　 □双方合作基础 　　1. 设定位置 　　在进入谈判、说服前，必须先确认自己对对方的要求是什么，希望对方至少要做好哪些项目等。要想检测效果应从以下两点做起：第一，把要求的内容分成必须实现及可视情况有所让步两种，法兰西斯·格林巴克把前者称为“基本目标”，后者称为“非基本目标”。第二，制定“最高上限”与“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可让步至何种程度。管理者将前者称为“开放位置”，后者称为“下降位置”。在进入谈判、说服前，应先设定自己的位置，即预先告知对方最高限度的要求事项——开放位置。当然，在谈判开始的时候，不要提及下降位置，必须等到妥协至不可能再妥协时才可说出。在此之前，即使对方有意表示想要知道，也应缄口沉默，严加保留。 　　现在看看想要说服营业部门的科长，使他答应由营业部负责主办新产品展销会的例子。展销会不由总公司的干部负责，而改由直接与客户接触的营业部负责，这是首先必须强调的基本目的，除此之外的时间、地点、人员调配等则列为可视情况退让的非基本目的，经过这番确认后，在说服时，即应率先声明：“这一次的产品展销会，公司希望由营业部主办。日期自三月十五日起持续展出三天，地点在纽约的帝都大厦会馆，至于人员方面，由营业部负责调派五名女性职员担任现场咨询服务。” 　　这是最高限度要求——开放位置，因此不可能完全被接受，但是谈判、说服正由此开始。 　　2. 共同基础优先,对立问题居后 　　假定谈判、说服开始之初，基本目标已经发生对立，这时若彼此各自坚持、互不相让,事情很可能由此全面瘫痪，别说有任何进展了，甚至可能因此而造成更尖锐的对立，带来无穷的后患。在《我的生活技术》一书中，安德烈·莫洛瓦这样说：“从最简单的地方着手去做艰巨而复杂的工作，才是正确而聪明的作法。”假如一开始对立情形就非常明显，则所要谈判的事项可能因而变得复杂，为了不使情况恶化，发生对立的部分最好暂且搁下，改从其它的共同点着手进行谈判。比如例子中的日期，它取决于产品发售之日，这一点可通过沟通而获得一致的决议，可视为谈判的共同基础而灵活运用。关于地点，则不妨采纳营业部的意见，无须局限于纽约帝都大厦的原先构想，以示让步妥协。至于五名女性职员，如营业部无法提供适当人选，则可请求向其它部门调配，以示主动支援。努力使小地方也能意见一致，如此将感受到内心想法的共鸣，从而缩短谈判双方的距离。或者设法在其它问题上取得协议，则使双方对立的主要问题，有可能出现让步的征兆。 　　“那么这样好了，由你那边负责主办，营业部会尽全力协助。” 　　“但是由非直接接触客户的部门举办，效果会大打折扣。” 　　如果对方仍然无法接受，则不宜进一步坚持，不妨搁置一旁，先就其它事项沟通二、三次，建立共同基础以后，再重来一次。假如始终无法达成妥协，过去所花费的时间与努力就全然白费了，因此要把握最后的机会，再三叮咛：“无论如何请同意由营业部门负责主办，我们会全力协助。”相信这时对方会因为该坚持的都已经坚持过了，而接受下来。 　　3. 应促使对方注重整体利益 　　部门不同，相关利益也不同，甚至互相对立，这是很自然的现象，但如果一味采取自我本位，恣意坚持自己的主张，势必将无以顾全组织的目标。管理者的原始角色即为解决对立，以使整体组织获得更大的利益，因此在互相坚持己见的对立之后，应超越“部门”的立场，注视公司整体的利益，以提高公司业绩为总目的。若能经常考虑到这一点，则可化解部门之间的对立情形。总之，应以更宽阔的视野来注视并强调共同点。 　　□触角灵活敏感 　　1. 谈判、说服的本质在于沟通 　　 如果为达目的而以金钱收买对方，或采取权力强制及暴力威胁的手段，在根本上就与谈判、说服不符。要知道，谈判与说服的本质手段是通过“说”和“听”的交替过程以实现目的，而这种说与听的交换方式即为“沟通”。 　　在沟通的过程中，首先应掌握当时的状况，同时确定对方听懂你的话语。因为即使发出声音，假如不能让人听懂，也无法达到沟通的目的；此外，即使你自认确实很认真地讲话，但对方却开始就没有聆听的意思，或根本把你的话当耳边风，此类情况也不可能实现良好的沟通。所以，在开口说话之前，必须预先考虑对方所处的状态——尤其是周围情况。最常见的谬误是，当对方正在为工作忙得不可开交时，你却匆促地介入他的环境，说完必要的话之后随即转身离去，根本不顾及对方究竟听懂多少，这势必造成不必要的危机。当问题发生后，你怒气冲天地质问对方时，他的回答必然是：“我没有听到你的话。”结果，演变成“说了” 　　与“没有说”的无聊争执，甚至必须从头展开谈判与说服的难分难解局面。为避免发生此种情况，除了应考虑对方所处的状态外，在谈话中也应时时注意确认重要部分 ，并在必要时加以重复。 　　2. 掌握对方的反应 　　成为听众的对方，会不时产生各种不同的反应，或由言语传达出来，或经表情及动作显现。欲沟通的人必须能够敏锐地看出听者的反应，并将反应所得的结果用于下一次的沟通。一般说来，习惯于指挥或命令的“单向”管理者，往往缺乏了解对方反应的能力，在事情发生之后，自己仍感大惑不解。以某公司的一位业务科长为例，他在前一晚上与一位进入公司刚满三年的年轻部属一起到某处饮酒；趁着酒兴，这位科长非常感叹地表示，由于平时业务繁忙，无法与部属充分地沟通；接着他又说了很多有关推销员须知、开展工作的方法等。他自己很满意地认为，如此便可弥补平日的不足，免除疏忽照顾部属的愧疚，心情立刻大好起来，随后又带这位部属前往另一家卡拉OK店继续畅饮。次日上午，那位年轻的部属却向科长提出辞呈。“那么你为何不在昨晚对我说明?简直搞不清楚最近的年轻人是怎么想的!”惊怒的科长颓然地这么说。事实上这位科长前晚的沟通有问题，虽然他自以为做了很多，却只不过是自以为是，喋喋不休罢了，完全忘记掌握对方的反应。虽然当时该位部属也曾吞吞吐吐地尝试表明辞职的意愿：“是这样的……”，“科长，我……”“那么，我……”。但根本无法领会，一味自顾自地讲话，结果部属只好暂时打消说明的意图。假如他能稍加注意对方的反应，一定可在当晚掌握住那位年轻人的心事。正如法兰西斯·培根所说的：“读书使一个人变得丰富，言谈则让人更加敏捷。”那样，从对方言谈中的反应便可掌握对方的心理，并迅速地采取必要的行动。 　　 □谈判与心理战 　　所谓谈判“力”，究竟是一种什么“力呢”?可以这么说——为了达到目的，运用某种方式来说服对方，使谈判朝有利于自己的方向进行，这就是谈判“力”。而“说服对方”，则是其中关键所在。在谈判过程中，对方必然有所反应，如果反应于己不利，谈判便可能因此而破裂。所以，如何将对方的反应引导至你所期望的方向，就成了谈判中最重要的事了。 　　1. 谈判是一种“心理战” 　　在一场有关谈判的研讨会中，一名发言人提到了谈判环境的问题。他主张不论任何谈判，都应该在干净整洁的场所中进行。谈判的场所若凌乱不堪，如墙上有一幅挂歪了的画，谈判的人注意力则容易分散，无法全心放在谈判上。心理学家告诉管理者，除了习惯性的动作外，人的注意力在一时之间，只能集中于某一个动作上，也就是所谓的“一心不能二用”。因此在谈判进行中，对方的注意力如果突然被墙上一幅挂歪了的图画所吸引的话，谈判结果将会如何呢?情况可能对你有利，也可能对你不利。假设对方的谈判实力在你之上，但却是有整洁癖的人，那么，挂歪了的图画、塞满了烟蒂的烟灰缸，以及满桌子乱七八糟的文件资料，都会搞得他不能专心，这么一来，原有的谈判实力便难以完全发挥了……。不错，如果凭由一幅挂歪了的图画，使谈判对手的注意力无法集中，那么，就谈判技术而言，这一幅图画可以说扮演了一个非常重要的角色。但是，谈判对手的注意力如果完全被那幅挂歪了的图画所吸引，而根本不知道你到底在说些什么时，那幅图画对整个谈判的“破坏性”便远大于“建设性”了。总之，在谈判双方的实力不差上下、难分胜负的情况下，如果能运用技巧，如故意把墙上的图画挂歪，使对方难以发挥原本的实力，但谈判又不至于因此中断，就等于给自己增添了一份力量、一个机会，敌消我长，谈判的结果自然便有利于你了。 　　谈判可说是一种极其微妙的“心理战”。为了看穿对方的意图，并且迅速地做出有效的决定，在明枪暗箭的交战过程中，最重要的，莫过于注意力的集中与否了。所以，任何的小动作都无所谓，只要能扰乱对方的注意力，便可能扭转整个的谈判局面。至此，或许你已经体会到，谈判力正犹如一把双面的利刃，可以伤人，但也可能反过来伤了自己。管理者回想一下“谈判力”的本义。只有时时不忘谈判力的重要，再加上对谈判充分而正确的认识，才能使你的实力在谈判中发挥无遗。在二次大战期间，盟军司令巴顿将军与素有“沙漠之孤”之称的德国陆军元帅隆美尔即将展开一场世所瞩目的“世纪大决战”。在大战爆发之前，巴顿将军曾日夜苦读隆美尔的一本军事论述，特别是其中有关装甲部队部署方式的部分。果然不出巴顿所料，隆美尔在作战中所采用的，正是其著作所提及的战术，所以，这场战争的胜利者，当然非巴顿将军莫属了。谈判也是一样，熟识敌情，可以提高自己的作战力。因此，在谈判之前，多方深入探查对方的虚实，是很必要的。一个人的真面目往往就在外在行为与癖好中显露无遗。手被尼古丁薰得焦黄，这人一定是个老烟枪；不修边幅，这人可能生性懒散、自制力较差；一口气便把杯中的咖啡饮尽的人，十之八九是属于神经质型、焦虑型。类似这样的例子随处可见，只要你稍加留心、仔细观察，便不难看出一个人内心的情绪类型。 2. 观察对方为谈判的首要步骤 　　参与谈判的双方通常是在谈判桌上首次见面。而这第一回合的正式接触，则是绝不可错失的一次观察对方的良机。你必须留意对方的表情、动作，找出他的特殊习性，以迅速获得正确的资料，如此才能决定该采取什么样的谈判战术和技巧。 　　3. 获取对手的有关资料 　　从与谈判对手有所接触的人身上取得资料，也是“熟识敌情”的途径之一。 如果这个第三者与谈判对手有深交，他所提供的资料尤其更具有参考价值。但别忘了，这也可能是一个陷井。所以，你必须考虑到下面两种情况： 　　(1)资料的提供者对你的谈判对手是否存有误解或偏见?而他本身是否是个喜欢夸大其辞的人?如果是，你所取得的资料就不甚可靠了。(2)资料的提供者是否与你的谈判对手私下串通好了，故意暴露些假情报给你，引诱你误入歧途?这并非不可能。试想，当你的谈判对手获悉你正在搜集有关他的资料时，会毫无防备，毫无警戒心吗?这种故意制造、散播假情报的战术，在国际大企业之间的谈判中，经常通过电视或各种大众传播媒体被使用着。 　　4. 洞察对方的方法 　　正如巴顿将军在开战前熟读隆美尔元帅的著作一样，在谈判前，对于谈判对手的著作、访谈录与演讲稿，尤其是后两者，必须详细研究。访谈记录和演讲稿所传达的信息为直接的，比经过推敲、润饰或修正之后再发行的著作，更具有利用价值。如当你代表员工，要与公司方面谈判有关重新制定工资问题时，在搜集资料的过程中，发现了该公司董事长在以前的会议中，曾说了这么一段话：“我从未受过正规的教育，能有今天，完全是由于我多年来不断奋斗，不向环境低头的结果。如今公司的经营已经上了轨道，在同行中也占一席之地，我感到非常的光荣。” 　　你如何把这段谈话运用到谈判之中呢?公司的营运状况以及在同行中的地位，可以自政府所发行的资料、企管杂志或有关工商的报道中得知。但是，董事长个人的身世背景及其经营理念，而就只能“道听途说”了，这有时对谈判的结果具有极大的影响。不过，现在你已经掌握住了相当重要的一点——“我从未受过正规教育”。在劳资双方的谈判中，最容易引起争议的，多半是有关支付体系以及工资的附加给付问题。而对这些专业性的问题，你可以假设，董事长由于未受过正规教育，所以了解不多；在这样的情况下，出面与你交涉的，可能是董事长特别聘来的专家。那么，你所要对付的，就是这些专家，而非董事长本人了。只要专家肯接受你的提议，董事长自然无话可说。当然，董事长虽未受过正式教育，但也不一定会不懂专业性问题，所以从谈判一开始，你就必须仔细地观察，以了解自己的判断是否正确。另外，董事长是个“不断奋斗，不向环境低头，吃尽千辛万苦，而后才获得成功”的人——这种人通常是不会轻易接受工会要求的。白手起家的人总有一种观念：不能让步，一让步，多年辛苦努力的结晶，便将毁于一旦。所以，你必须准备足够的资料，并且设法让董事长明白，员工的要求不但不会妨碍公司的成长，反而会对公司的未来发展有所贡献。 　　□ 诚意的重要性 　　在进行谈判之前，可先想想鸡、猪故事的寓意，将是极有价值的消遣娱乐。鸡和猪是两位决定合伙做生意的朋友。他们觉察到速食是个成长的产业。鸡兄决定他们最好开一家烧烤排骨肉餐厅。起初这两个朋友充满了新企业家的热情；但是在决定的次日，猪兄来找鸡兄，说他要退出。“为什么呢?你昨天是如此的热劲十足?”鸡兄问道。猪兄回答说：“我已经好好考虑过了，我目前要延缓一下合伙做生意的事。对你来说，这只是一项生意投资，但是对我来说，是全心的付出、倾力的投入。”的确，诚心的付出、诚意的投入是任何谈判的要素。除非谈判双方能专心地全力以赴，否则毫无谈判可言。在你为自己生意拓展或职业上的晋升所进行的谈判中，有一个你必须学习的技巧，是决定你的对手是否真有诚意。说来简单，做起来却不容易。不幸的是并没有判定对手是否诚意的捷径。这是一项必须由经验累积而学得的技巧。更难的是，有许多人曾故意误导你。更不幸的是，就是有一大批人光说不练。有人只要房地产中间商带他们参观房子，可是根本没有购买意念，也没钱可购买。同样地，有人根本没有实权决定公司里的人事任用，却是喜欢招考员工，并予以面试。最多的是那些喜欢给外头卖主提许多建议的公司员工，而实际上无权购买或无所影响任何事物。很明显地，与这些人谈判根本是一无所获，因为他们根本不受任何承诺的拘束，只是空谈而已。 　　1. 辨识对方是否有诚意 　　既使真正有权的人，对你想商谈的问题也未必有诚意。你或许有个构想，想为公司开创新市场，可是你没法经过谈判而为自己谋得有利职位，让自己的构想付诸实现，因为生产部门主管对于你的观念存着封闭心态，虽然他不得不说一些场面话，可是不会真正地考虑此建议。许多时候有实权的人士不但懒，考虑也不够周全。他们不会直截了当地告诉销售员他们没有兴趣或他们的契约已经签定，采取的是不抵抗策略，以及不断的接受免费的午餐，不断地说他们还没有做最后的决定。另一种缺乏诚意的形式是众所周知的“踢皮球”。在公司中，有一种相当自然的现象：许多人会避免做决定，甚至避免决定由谁做决定。在谈判开始前，有时你必须先“挖出”谁是有权坐下与你谈判的人。与某人商谈时，很明显地，你发现他不是正确的人选，或是缺乏兴趣、没有权力来帮你，最好能选其他的人扩大你的讨论。希望其他人当中有人有兴趣和诚意正式地与你商谈。例如你可以这样说：“琼斯先生，我了解我现 　　在的提议不是一个人可以决定的，我也了解你想建议你的其他同事处理此事。但是既然这不是件寻常的建议，我极想知道，当此事提出的讨论时，可否安排我在场?”当然，此方法的危险性是，你谈话的对象根本不热心为你传话。不过有时候他会的，而此技巧证实有时候颇为奏效。不过，一般来说，找寻到真正具有诚意的人，是一段又长又苦的路程，而且找到的也可能只是较次要的胜利而已。 　　2. 诚意并不是必然的 　　并不是所有的问题都可谈判的。史密斯是某高中低年级的学生，他想就读大学成为律师。为了筹备大学学费，他在一家速食餐厅找了一个工作。刚开始，他充满希望，可是日子一天天过去，他愈来愈失望沮丧。经理年纪不比史密斯大多少，自我防卫意识很强，对自己没有信心，常常恶言相向地拿员工泄气。史密斯被要求工作的时间特别长，时间表上列明史密斯不需工作的时候，也常常必须工作，而且工资又很低。不过史密斯坚持到底，在很短的时间内他便成为餐厅里的骨干员工。他费心思考如何把工作做好，并预先为经理做好准备工作，让经理省时省力。经证实自己的能力之后，他试图经过谈判为自己谋得较高的工资，较少的工作时间，不过他的商谈、恳求全被当做耳边风。他虽还年幼却已经感受到，看来不管他表现的多好都没有用，他和别人所享受待遇还是一样。了解这一决策后，他辞职了。从这例子来看，虽有谈判的目的也有谈判的诚意，但是经理的观点就不相同了，在他看来，还会有别的男孩会来取代史密斯的。最后必须说明，这经验很有价值。因为它教导史密斯有时候谈判的机会就是不存在，有些人虽年纪比史密斯大，却仍必须学这门课程。 　　在生意场上，最令人沮丧的是不真诚、不守承诺的人。这是不可避免的。这些就在你的周围，他们会浪费你的时间让你受挫垂泪，直到你学会看清了他们的面目，寻找到较有价值的人。找出这些骗子并没有捷径，不过假使你小心留神，还是有迹可循。常常最空虚的人也是最爱说大话的人。留心那些轻诺寡信、大声吹牛、满嘴名人的人物。注意不像履行约会，不实践诺言等迹象。最重要的是，依赖你对对手的内在感觉。这实在不是大计划，但是你真正能做到的也只有这些了。 　　诚意付出是谈判之轮，就如同它是成功之轮一样。除非你和谈判的对方都有诚意，不然谈判根本无法进行，所以当你面对面与怀抱同样需求的对手进行谈判时，不要胆怯。 　　 □真诚聆听艺术 　　沟通并不只是相互讲和听听而已。为了沟通顺利进行，谈判者之间必须相互传达信息。谈判中有一半是你要提出的论点必须简单合乎逻辑、思考周详；另一半的沟通则是把这个信息传达给你的对手。要达到这个目的，你必须聆听。只有聆听，你才能学着去了解对方，决定如何做最有效的沟通。 　　设法成为好的聆听者是重要的谈判技巧，理由有二：首先，聆听能使你和你谈话的对象协调，能使你了解对方的需求达到沟通。第二，如果谈判中有一方认为他说的话人家根本不听的话，对谈判会造成极大危害。父母或老师都很清楚，光说而不被人聆听，会立即给他们带来挫折感。把你们的谈话当做网球比赛，而不是高尔夫球比赛。在网球比赛里，两位球员互相影响、互相作用、互为牵扯。但是在高尔夫球比赛，两个人各自打球，其中一人打球时，另一位仅是等待。谈判时千万避免高尔夫形式。 　　为了帮助你提高聆听技巧，现列出各要点以便核对、参考： 　　(1)尽量把讲话减至最低程度。你讲话时，便不能聆听对方良言，可惜许多人都忽略了这点。 　　(2)建立协调关系。试着了解你的对手，试着由他的观点看事情。这是提高聆听技巧的重要方法之一。 　　(3)表现兴趣的态度。让对手相信你在注意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点。 　　(4)简要说明讨论要点，包括主要论点。这是有效的沟通方法，不过在简述要点时不要做详论和批判。 　　(5)沟通。表达意见感受而不是给人以深刻印象。 　　(6)尽力互相了解沟通的意见。谨记简单原则，使用简单易懂的常用字。 　　(7)分析对方。端详对方的脸、嘴和眼睛。将注意力集中于对方的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让对手相信你在聆听。 　　(8)对准焦点。试着将注意力集中于对手谈话的要点。努力地检查、思索过去的故事、轶事和统计资料，以及确定对手谈话的本质。 　　(9)抑制争论念头。你和你的对手所以为对手，意味着你们之间必有意见不一致之处。然而，打断他的谈话，纵使只是内心有此念头，也会造成沟通的阴影。学习控制自己，抑制自己争论的冲动。放松心情，记下要点以备一会儿讨论之用。 　　(10)不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标。所以，你要尽力避免对你的对手做臆测。不要臆测他想用眼光的接触、面部的表情来唬住你。有时候臆测可能是正确的。不过最好尽可能避免，因为臆测常是沟通的障碍。 　　(11)不要立即下判断。人往往立即下结论，所以保留对对手的判断很多：直到事实清楚、证据确凿。注意自己的偏见：既使是思想最无偏见的人也不免心存偏见。诚实地面对、承认自己的偏见，并且聆听对手的观点，容忍对方的偏见。 　　 (12)做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题及取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗? 　　(13)使用自己的话语查证于对方。要避免任何可能误会的最好方法，是把主要利益用“自己”的话表达，由对方加以证实。只有运用此方法，你才能正确地沟通。 除上述要点外，还有一些特别的口头线索。在一典型的谈判会议中，这些口头线索常被提到。注意阻挠正常谈话应有的顺畅的突发话语。注意引起对手不安、不自然的措词，或任何收不到反馈的说法。 　　顺便说说：一个说“顺便说说”的人，某事突然出现于心田，他想赶快告诉你以免遗忘。此用语暗示是这句话不重要。可是实际上，使用这用语的人真正要说的是，讨论中的论点对他们是很重要的，请注意听。 　　坦白地说：这措词很奇特。逻辑上，以“坦白地说”开头的论点暗示着对手在其它论点上并不坦白、诚实。不过，使用此措词的人真正要说的是：“我要你特别留心我即将要说的话，因为我认为这句话很重要”。此措词并不和坦白、诚实有绝对相关之处，只是一条线索，显示你对手就要说些重要的话，值得你注意倾听。 　　在我忘记之前……此措词类似于“顺便说说”，表面看来并不重要，不过隐藏着对手很重要的论点。如果你仔细想想，会觉得此措词实在荒谬可笑，不过它被使用的频率颇高。你应视它为信号，表示就要提及对谈判来说颇重要的事。这里所列举的要点看似简单，其实不然，不要只是看看就算了。想想各要点，考虑如何运用在你的谈判上。一旦你成为一位好的聆听者，你会发现人们愿意和你说话，而你的知识也会大为长进，获得人们的敬重。 　　 □身体语言艺术 　　谈判是沟通，但并不一定是口头的。事实上，眼神、手势或姿势能比言语传达更多的信息。因此，留意并研究对手的身体语言所传达的有用信息，是有价值且有助于你谈判成功的。  　　1. 抽烟斗者 　　抽烟斗者通常运用烟斗做为谈判的支持物。对付这类对手的策略是，不要和烟斗抢着吸引抽烟斗者的注意。例如，抽烟斗者伸手取火柴点烟时，这是你应停止谈话的线索。等他点好烟开始吞云吐雾时，你再继续你的谈话。如果你能很有技巧地去除此支持物，对你是有利的。最容易的方法是注视烟斗。所有烟斗终究会熄灭的，必须暂时放在烟灰缸或烟斗架上，在对方有重新拿起烟斗的冲动之前，给他一页数字、一本小册子，或任何能令他参与你的谈话的东西。 　　2. 擦眼镜者 　　你的对手在摘他的眼镜，开始擦拭时，这是当停止的线案。因为擦拭眼镜是擦拭者正在仔细考虑某一论点的信号。所以，当擦拭开始时，不要再施加压力，让你的对手有足够时间考虑，等眼镜再挂上鼻梁时，再重新谈判。 　　3. 松懈的对手 　　有些人精神松懈。不好好坐直、不够专注、一副垂头丧气的样子。松懈并没有什么不好，问题是，如果意见的沟通过于不精确，会阻扰谈判的进行。使对手紧张、严肃一点的好方法，是用眼神的接触。你要谈判另一要点时，运用眼神接触并确定你的对手是否同意，不管是如何松懈的人，几乎都会对眼神接触有所反应的。 　　4. 紧张大师 　　有些人对面对面的谈判有恐惧感。很明显的神经紧张。焦躁不安、甚至身子僵直。他们的谈话过于僵硬、不自然。此时你能做的是，放松对手的心情，让他有宾至如归的感觉。慌张不安常发生于没有什么商业背景的人。他们身处异地，不知道会发生什么事。你可以建议比较舒适的座位安排，或者采取主动，松解你的领带，卷起你的袖子，来表示一切会很舒适轻松的。有些人太紧张了，结果如果你不小心的话，他们会让你也开始紧张不安。千万不要令这种事发生。记住，没人想紧张、焦躁。每个人都想拥有舒适愉快的感觉，所以如果你能消除对手的紧张不安，他会觉得好一点，对你心怀感激，这有助于谈判的成功。 　　5. 膝盖发抖者与膝盖发抖者商谈令人有挫折感，不过它有立刻呈现目标的好处；你必须让对方的膝盖停止发抖。如果你不这么做，谈判不会有任何进展。使膝盖发抖者停止发抖的方法是：让他站起来，去吃顿午饭，喝点饮料或散散步提提神。因为你知道现在你的对手坐着的时候会膝盖颤抖，所以你必在散步、走路时完成交易。顺便说说，美国国务卿享利·基辛格是运用此技巧的佼佼者，也是“走路谈判”的大力提倡者。 　　6.凭直觉 　　人在商场上需要扮个大众脸，晚上在家中需要扮个隐私脸，很多人有此想法。没错，你在办公室和在自己的卧室所表现的大多不同，但是记住，不管你在哪里，你都是人。你不应该停止信任你基本的本能，不管你是在商业交易或进行有关个人的谈判。 　　直觉不是什么神秘的事物，它仅意味着一位有直觉的人有极大的耐心观察细节和行为的细微差异。关心你的对手，注意他的行为举止，如果事情似乎不顺的话要有所警觉。常常任何迟疑、迟钝都可说是谈判失败的直接结果。如果真是谈判所谈问题造成的，对此障碍须采取必要的对策，试着从其它方式、角度来阐述你的论点。不过你的对手的反应，也可能因为其它因素，可能是你阐明你主张的方式态度不适当。如果你的个性很强，那么可能你的对手因此而感觉不舒适，因此对你们正在讨论的所有问题变得极端敏感。注意咳嗽、弹指、转笔以及其它不耐烦和紧张的信号。它们必须予以处理，谈判才能进行。简而言之，虽然在任何谈判时轻松地进行商议是最理想的，不过事实上你不可能真正轻松。你必须时时刻刻谨慎注意、观察你的对手，并不断地思考如何影响对方接受你的看法。不论你的对手是否由言语或揉弄头发向你传达了信息，你必须对此信息做适当的反应，以利于谈判的顺利进行。 　　 □寻找退路意识 　　谈判时，如果将后路完全切断，那么，当你在谈判途中遇到突发状况，而不得不“后退一步”的话，其结果就相当凄惨了。那种让自己无后路可退的作法，将使你在谈判中丧失运用弹性的能力，所以，一个聪明的谈判者，是绝对不会这么做的。  1.“诉诸于法”的恐吓于事无补 　　在谈判时，律师或熟悉法律的人，往往会极尽恐吓对方之能事，这是一种十分不理智的职业病，与自掘坟墓无异。熟悉法律规章的人总喜欢“玩法”。因此当他们见到谈判无法达到其所预期的结果，或是期限已到，而对方未能如数赔偿时，总免不了要以“诉诸于法”来恐吓。当然，若谈判者本身对案件有充分的了解，对诉讼方面的问题业已准备周全，那么，“上法院”未曾不是一种可行的解决的方法。然而，所谓的“诉诸于法”、“上法院去”，通常是在谈判进行的不顺利时，谈判者于盛怒之下，脱口而出的一句气话。这种情绪化的反应，在年轻的律师和习惯于虚张声势的法律专家身上尤其常见。他们嘴里口口声声要控告对方，事实上，对于有关的诉讼问题，自己却连一点准备和把握都没有。倘若双方果真对簿公堂，便等于斩断了自己的后路，而在以后的谈判中，除非能再找到足以说服对方的正当理由，否则的话，谈判便成了一场无人应和的独脚戏，注定了必然下台的命运。因此，一位经验丰富 　　的律师，即使遭到对方“若不在约定期限内提出令人满意的答案，咱们就法庭上见。”这样的恐吓，仍不会惊慌畏缩。他们会仔细审查该谈判案件的内容，若自认为站得住脚，那么，便能肯定对方的威胁是出于经验不足，或是对谈判内容并未彻底了解，根本不足为虑。当谈判期限一到，而对方又未能诉诸于法时，他们先前的要挟恫吓，反而成了缠住自己手脚的绳子，一点用处也没有。即使真的上了法院，在“胸有成竹”的情况下，经验丰富的律师反而会为对方的必将败诉而暗自叫好。诉讼是必须“破财”的，若破了财又无法“消灾”，即败诉的话，岂不是赔了夫人又折兵。更何况，即使胜诉，其结果也未必比从谈判中所获得的协议来得理想。因此，一个精明的谈判者，是不该随随便便提出“诉诸于法”的恐吓，来自掘坟墓的。 　　2. 把对手逼进死胡同 　　某位好友在从事谈判工作时，曾经遇上一位谈判老将，他以无比机灵巧妙的手法，把好友逼进了死胡同，使他动弹不得，更别论施展什么谈判战术和谈判策略了。试想，如果不是被对方逼得无路可走，根本不留下一丁点儿的选择余地给他的话，至少，他能保留一些还手之力，也不至于如此惨败了。在任何谈判中，如果能设法逼使对方往后退，退回自己的防线内，乃至进退不得时，你便等于成功大半了。这就象蓝球比赛，对方如无法攻到篮下，而只能靠外线得分的话，其赢球的希望就十分渺茫了。 　　二、谈判准备事项 　　□ 探查虚实 　　四个起决定性作用的重点，关系着谈判的成败：第一、你对自己的能力了解多少?第二、你对对方的能力又了解多少?第三、对方对你的能力有着什么样的了解?第四、对方对于自己的能力是否有正确而客观的评估? 　　面对同样的一件事，十个人可能会有十种不同的反应。谈判也一样，即使是站在同一立场的人，所持的观点也不尽相同。所以，掌握这一“个别差异”的事实，再将上述四个要点运用于谈判中，是谈判前必要的“准备工作”。 　　1. 考虑本身立场无论在谈判前的准备阶段或谈判进行当中，无论谈判的内容是单纯或复杂，也无论谈判期限的长短，都不能忘了一点：先看看自己是占了优势，还是处于劣势。你必须从各种不同的角度详细研讨有关谈判的内容和事实。大丰公司是零件制造厂商，振兴公司则使用大丰公司所生产的零件制成商品出售，而振兴公司正与包括大丰公司在内的多家零件制造厂接洽承购零件事宜。大丰公司制造该类零件的历史相当久远，也熟悉同行之间的竞争情况与竞争方法。假设其它零件制造厂商所开出的价格无法与大丰公司竞争，而振兴公司也正与大丰公司积极地展开交涉，希望能购买到大丰公司所生产的零件。在这种情况下，占优势的，自然是大丰公司了。大丰公司如果了解自己的有利地位，那么，坚持自己所提出的交货时间、付款方式、以及其它有利于自己的条件，甚至还可以要求振兴公司，如果不接受所提出的条件，谈判便就此一刀两断。以振兴公司所处的“挨打”地位来看，除了乖乖接受外，是别无选择的余地了。但是，大丰公司如果未能充分坚持有利于自己的立场，低估了自己的实力，那么，必然不敢以强硬的态度来坚持其所提出的条件，谈判自然无法以“速战速决”的方式达成协议了。管理者从中可以了解到“正确地分析本身的实力”是何等重要了。在谈判进行时，便应该特别牢记自己所拥有的实力。因为谈判的局势不断在变化、在发展。谈判的主动权有时可能属于你，有时则转移到对方手中；有时你可以强硬起来，咄咄逼人；有时却只有挨打的份，毫无招架之力。所以，要正确地认识自身的实力，并随时掌握谈判的微妙变化，如此，才能适时地施展原定的战术和技巧。 　　另外，管理者还必须知道自己的谈判对象是否是个高手。若是个高手，那么，对于你所运用的种种策略或小动作，必须早已看得清楚明白。但是，情况纵然如此，管理者还是应该按原定计划行事，该使用的技巧还是照常使用，该坚持的条件更不必因此而让步，否则，对方或将以为你毫无准备，气势自然节节上升，如此，你获得成功的希望就更加渺茫了。 　　2. 先“高估”对手的实力 　　至于对手的真正实力到底如何，这要等到谈判正式开始，而再经过实际的交涉与观察才能获知。了解谈判对手的实力是非常重要的。如果不能完全了解，则无法拟定有效的战术和技巧，以化解对方的攻势。管理者通常会犯高估或低估了谈判对手的错误。这种错误，有时在谈判的准备阶段就已酿成；有时则在谈判进行中，因一时的失策而做了不当的判断。“谈判高手的经验”告诉管理者，当管理者摸不清对方的虚实时，宁可高估，也不要低估了他们。理由很简单，因为低估了对方的结果，对己方往往只有害处，没有好处。相反地，如果管理者高估了对方，而在谈判过程中，逐渐发现其“不过如此”，那么，当时所感受到的“惊喜”，则是笔墨难以形容的。比方说，假设买方与卖方正为某项商品的交易价格僵持不下。买方认为该商品有缺陷，卖方应该降价出售，但卖方却坚持不肯退回已收受的订金。最后，买方决定诉诸于法律，谈判于是宣告破裂。 　　但买方忽略了一项事实：卖方拥有雄厚的财力。一笔诉讼费用，对他们来说，不过是九牛一毛而已，而买方打的如意算盘却是，借着打官司来拖垮对方。总之，不管诉讼的结果如何，买方将陷于不利的局面，而这就是低估了对方的后果。如果买方能在开始时便对卖方的财力有正确评估，谈判又会演变成什么样的局面呢?既然对方财力雄厚，那么，就算诉诸于法，自己也无法获得什么好处；基于这样的认识，在谈判中，买方便会舍强硬而采取较温和的态度，如此一来，即使谈判失败，损失也不会太大。如果买方认为卖方财力雄厚，而采取温和退让的态度，但在谈判中，又发现根本不是这么回事时，那又该怎么办呢?这就简单多了!买方不就可以趁机抓住卖方“财力不够”的弱点，再提出有利己方的要求吗? 　　预先“高估对方”，谈判的局面尚还存有扭转的余地，但若低估对方，一旦发现有误，则一切都将难以挽回了。谈判就象玩跷跷板，双方上上下下，要使自己保持“在上”，使对方“在下”，就要看你如何削减对方的实力了。 　　3. 适度地让对方了解你的实力 　　在谈判前，管理者要预先评估本身的强弱与地位的优劣，并要设法探查对方对于自己的了解程度。完成了这两项谈判的初步准备，才能够于谈判时适时而有效运用谈判技巧。即使面对的是同一件事，每个人的反应也会有所不同，尤其在事过境迁之后，其中的变化更是难以掌握。这种因人而异，说不出所以然来的观念差异和随时可能有所变化的反应，是谈判者不可忽略的一个事实。如果对方高估了你的实力，这还算好。但对方若是个谈判高手，就不那么容易应付了。所以，最起码，管理者也必须设法让对方对于自己的实力有正确的了解。在电视广告中，有种“反复强调法”经常被使用。据专家统计，某商品广告在一分钟之内，竟然连续出现了十五次之多。这种强迫接受式的宣传手法如果安排得巧妙，观众是不会察觉到的。不过，反复的向谈判对手展示自己的力量，有时也会有“弄巧成拙”的危险，尤其当对方是个谈判高手时，“就象一部因故障而轧轧作响的破车，反复地夸耀自己，等于暴露自己的无能”，情况不就更糟了吗?所以，在使用“反复强调法”以展现自身实力的同时，应特别注意切莫让自己陷入不利的立场，也不要让对方对自己产生误解。 　　4. 稳住阵脚 　　在谈判桌上，多少都有可能遇到不讲理的对手，在不该大声喊叫的时候，偏偏叫嚣不停，甚至还拍桌子，百般威胁。不过，这一类的人通常不是虚有其表的纸老虎或紧张大师，便是还不够成熟，只要你稳住阵脚，其实是不难应付的。此外，有些谈判对手因自视过高、目中无人，非但对管理者提出无理的要求，甚至还强迫别人无条件地接受。事实上，这种人往往与前者一样，他们的能力并不如自己所想象的那么高。不可否认，当谈判对手过于自信，表现出盛气凌人的高傲姿态时，会使人不得不屈从。但是，面对这一类的对手时，如果管理者的姿态也与他摆得同样高，谈判则必然无法继续进行了。相反地，有时候，管理者也可能碰到对自己的能力缺乏信心的对手。也许对方的能力很强，但却因为经验不足、事前的准备不够、或其它种种因素，反而失去了信心。当对方自信心不足时，也将影响到整个谈判的过程。 所以，如果对方过于自信，就得设法挫挫其锐气，让他明白自身能力的极限，使谈判至少能在较平和的气氛中进行。不过，管理者也必须顾虑到一点，当一个人被指出“你的能力，其实并不象自己所认为的那么好”时，很可能因此恼羞成怒，这么一来，如果谈判已进行到这种地步，也都难以继续了。某公司正与一名职员谈论有关重新订立聘用契约的事宜。这名职员的能力相当强，这是事实，但他所要求的待遇，却比公司方面原定付出的要高出许多，他颇自信地表示：“我对公司的贡献是无人能及的。所以，如果公司不能给予我合理的待遇，也就是我所要求的那个数字，那就太不公平了”，公司方面当然也不否认这名职员的表现。然而，根据测评的结果，他所要求的待遇，确实偏高了些。如何在承认这名职员对公司的贡献，但又不损及其自信心的情况下，使双方达成协议呢?很简单，只要告诉这名职员，公司方面目前还负担不起那么高的待遇，一切都可迎刃而解了。委婉的说明与温和的态度，是使对方的“过份自信”无用武之地的最好方法。 　　5. 洞悉对方的思考模式 　　在谈判前的准备阶段，就应该通过各种方式，去了解谈判对手的自我评价如何。如果管理者以前曾与该谈判对手接触过，那不妨再翻阅一下当时的谈判记录。如果双方素昧平生，则可以从与对方谈判过的人那儿获得消息。另外，从图书馆或对方所属的机关，也能找到若干基本资料，如年龄、经历、教育程度、特殊专长等等，根据这些，一个人的轮廓大致便呼之欲出了。事前的收集资料，再加上由实际接触中的观察所得，这对判断一个人来说，应该是足够了。当管理者所面对的谈判对手是个太过自信的人时，如果只是一味的表面上附和他，可能会引起对方“你已经同意我了”的误解。而这种退让的态度，只能有使其气陷更盛，所提出的要求更离谱。对付这种人，唯一的方法，是适时地提出足以销毁其自信的有力事实来。一个灌满了气的汽球，是经不起一根细针轻轻一戳的。 　　6. 让对方了解你的谈判内容 　　一家贸易公司正在召开业务会议；与会人士各执己见，几乎吵翻了天。只有一名干部，从头到尾静静地坐在那儿，一句话也没说。 　　“你真了不起，在刚刚那种乱哄哄的场合，居然还能保持冷静!告诉我你是怎么做到的?” 　　“其实也没什么，因为我根本不知道大家在讨论什么!”，这就是答案。谈判时，就算你的能力再强、资料再丰富，要是对方根本不知道你在说些什么，终究还是白忙一场，徒然浪费口舌。对方的沉默，往往是一种“我听不懂你说什么”的警告。所以，此时此刻，管理者就应该停止“发表高论”，再以各种方式，如直接询问或提出让对方不得不回答的问题，来探查其“沉默”的原因。而当以上两种方式都试过，但对方仍旧毫无反应时，管理者就可以肯定，对方十之八九是听不懂自己所说的了。这时候，管理者便应该改用另外的叙述方式，以更平易、更直接的说法来表达自己的意见，或者暂时停止谈判，再觅良策。谈判是一种双向的沟通，双方必须在彼此了解的基础上展开争议，如果管理者的表达方式令对方有“不知所云”的感觉，那么，就是再好的谈判技巧，也无用武之地了。 　　7. 充分了解实际情况 　　从事谈判时，往往会因未能掌握与谈判有关的完整而正确的事实，而遭到意想不到失败。这种失败，对管理者的谈判力来说，是一大损伤。就如同在沙滩上盖房子一样，即使房子盖得再好，大浪一来，顷刻间不就化为乌有了。缺乏事实根据的谈判，只要对方一指出真正的事实来，你苦心架构的一切，瞬间即成泡影。而想再回头重新收集资料，力挽狂澜时，谈判的主动权早已落入对方手中，由不得你了。 　　8. 不可轻信谣言 　　谣言毕竟只是谣言，而非确实可靠的消息，但谈判者却经常被谣言所误导，以致背离了事实。许多谣言，乍听之下仿佛真有这么一回事，但是，谣言都不能够相信。若轻易相信，管理者将成为最大的受害者。所以，不要把谣言和事实混为一谈，这是谈判的守则。 　　在谈判中，如果被对方识破自己所持的所谓“事实证据”是根据谣言而来，那么后果将会如何呢?很明显的，管理者的信誉必然从此一落千丈，而此次谈判对自己来说，则是必输无疑的了。相反地，如果管理者发现对方所持的资料是根据不正确的传闻而来，情况又将如何呢?只要管理者能掌握真正的事实，当场揭发对方的错误，那么，不管对方原来的攻势如何凌厉，也只能反攻为守了。在谈判中，如果对方只能“防御”，而无法展开攻势，那时你是胜利在握。 　　在谈判之前，许多人往往因准备时间不够或者未曾意识到“收集完整事实”的重要性，而遭致意外的失败。所以，对于对方所引以为据的事实，尤其当该事实对谈判的成败具有决定性的影响时，管理者应该特别留意，如果可能的话，最好还是亲自查证。否则，如果为了一件子虚乌有的“事实”，而从谈判中败下阵来的话，那就得不偿失了。 　　 □移动观点 　　应用物理学中的杠杆原理，可以帮助管理者实现谈判的目的，只需要找到一个支点和一根木棍，就可以移动或撑起巨大而笨重的物体，这就是力学中的“杠杆作用”。而谈判的目的，就是使对方往管理者所期望的方向“移动”。要“移动”对方，就得看管理者是否能制造出可以“移动”对方的足够长度与强度的杠杆。杠杆如果够长也够强，所发挥的作用力则愈大；杠杆的作用力愈大，便意味着谈判力愈是强大有劲。假设现在有人委托你以高价出售一块土地，而另外你的谈判对手也正在搜集有关这块土地的资料，以做工厂扩迁用地。 　　据管理者所知，这名有意承购土地的谈判对手，正在两块工厂用地中做最后的决策，而其中之一，就是管理者受托以高价出售的这一块。在这个时候，管理者的杠杆还不够长也不够强。管理者只知道对方正在两块土地中做一选择，他并不一定会购买管理者所代理的这块土地，即使有意购买，所提出的价钱，未必适合于自己的理想。所以，仅仅掌握这一信息，杠杆作用还是无从发挥的。那么，假定此时管理者又获得了一个更新的信息：对方似乎比较中意于你所代理出售的那块土地。因为这块土地附近的公共设施非常完善、劳动力来源充足、种种生活条件也相当不错，而邻近又有学校、休闲中心，十分适合于设立工厂。此时，在种种令对方满意的设厂条件之外，管理者又获知了一项最新的信息：此地就要建立一所可能是全国最进步、设备最完整的医疗中心。而对此消息，对方显然尚未获知。现在，正是良好的时机，可以把杠杆原理应用在谈判上了。但是要如何应用呢?对方之所以中意于管理者所代售的那块土地，是看上了它优越的外围环境。因此，在谈判时，管理者便应该将重点集中在土地周围的公共设施如何充实、文化环境如何优秀等。事实上，这些事实如果能成为对方所关注的焦点，那么，谈判结果便对自己有利了，自己就能以高价将土地脱手。 　　使对方的注意力集中于有利于自己的条件上，是杠杆作用的有效利用方法之一。不过，此时此刻，你最好还是暂时按兵不动，不要直接提出有关医疗中心的兴建计划。你的目的在于以高价卖出土地。所以，若是仅运用双方所共同了解的事实，便能达到目的的话，则就大可不必再亮出最后的“王牌”了。把“王牌”乱用于不必要的问题上，除了引起一阵无谓的混乱外，别无他用。然而，如果谈判已进入最后阶段，只要再稍加一把劲，双方便能达成协议的话，你就可以使用杠杆，也就是掀开王牌——医疗中心兴建计划了，你必须让对方了解，一旦医疗中心成立，对于工厂及员工的健康将带来莫大的益处。在谈判即将达成协议的前一刻，适时地提出有力的最新事实，杠杆的作用力则将发挥至最大。 　　 □ 确定目标 　　管理者是否很想知道，为什么有些人很能看准时机，而其他人虽有同样的条件，往往错失很明显的良机，只是一味苦干?有两家大汉堡连锁店设置于某城市的大街上，不用说，这个地区交通繁忙，而这两家店生意都很兴隆，位于这两家汉堡餐厅中间的是一家大商店，这家大商店原先是家杂货店，原先的杂货店老板专门销售廉价的批发货，品种色繁多，盒装的鲔鱼、沙拉、塑胶碗、钓鱼杆等应有尽有。或许是他们的货物不合邻近人们的口味，或许是因为老板们没缴税，不管是什么原因，反正这家商店倒闭了。而介于两家汉堡巨人之间的这家商店则空了出来。比较缺乏想像力或较保守的人士或许会说，利用此处开店最不可能的是汉堡餐厅，可是事实上，在此开店的新一家汉堡餐厅，现在所经营的和另两家一样好。 　　就是这种现象让很多人搔头摸耳，大惑不解，毕竟此种情况的逻辑推理应该是说：“在一个城市中的一个区域内，到底能卖多少个汉堡? 　　可是，还有另一种逻辑推理在运作。在此地开新汉堡店的企业家没有采用一般人平凡看法，找一处没有别的汉堡店的地区开业，很明显地，他们的想法是这样：“在这个地区已经有两家成功的汉堡连锁店，这两家公司都是以善于选择有利地点闻名。这就告诉了我，这地区有许多人喜欢吃汉堡。我想我在此开业，也能成功，因为不象其他两家汉堡餐厅，我用的纯粹是新鲜肉不用冷冻肉，所以我做出来的汉堡会比他们的新鲜，美味，而这点便能让我竞争时立于不败之地。” 　　1. 定位的定义 　　定位是一种商业技巧，利用此技巧，商业人士可以运用策略选择适当的时机在市场上或公司里为自己“空缺”。不管是生意上进展或职业上升迁，定位是成功要素。 　　想想寻原先默默无闻，结果在短时间之内成功的公司，不管管理者谈的是《幸福》杂志或好莱坞影业公司，或者是数以百计的成功公司中任何一家，他们都有一个共同点：成功企业家凭定位，适时地把他的产品销售到市场。精明的企业家会定位他的产品，凭第一步先探知他的产品一定有市场，然后经仔细的分析，他会发现为什么现在市面上的产品不能真正填补市场上这个一“空缺”。福特汽车公司是世界上最大的公司之一，它所拥有的财富和政治影响力足以吸引任何行业的专家。但是它所出产的Edsel轿车，在市场上的定位实在糟透了，结果只好认栽。所以这位汉堡店老板成功运用的法则是：找到具有竟争力的“空缺”，用自己的产品或服务“定位”自己填补那空缺。 　　定位不只是管理者所选择的时机正确，也不只是管理者把现在市场没有的产品推销到市场。要成功定位，管理者必了解市场，以及了解到底什么能让顾客掏腰包，把钱交到管理者的包里。六十年代早期，英国兴起一股保龄球狂热，保龄球馆如雨后春笋般地遍地开设，美国公众在各方面都是被剥削者，就是保龄球也不例外。不下于八家有关保龄球的杂志很快地开办起来，而且着实地大大宣传 ，热闹了一番。可是奇怪得很，没有一家是成功的。为什么?定位不佳。是的，保龄球市场炙手可热，可是公众没有兴趣看保龄球的杂志，事实上他们也没看。这和现在大众对慢跑、跑步的热爱成明显的对比。现在市场上有好几家很成功的跑步杂志，其间的差别是这两种运动的爱好者却截然不同。因此良好定位不是自然发生的。与其说它是一种方法，不如说它是一个目标。因为，很明显地，有大多的资本雄厚、成功的企业因为定位不佳，结果彻底失败，摔得鼻青脸肿。 　　2. 找出公司里的“空缺” 　　定位对想在公司、学术界或商界平步青云的人来说极其重要。就如同市场内有“空缺”，组织内也有空缺。每个人都听说过公司新进人员平步青云、呼啸飞过的好些默默工作多年、没有机会晋升的疲惫老员工的故事。为什么这种看似“不公平”的情况会发生?事实上，个人的晋升是运用成功实位最佳的例子。 　　首先要理清的是一种多年的错误想法，此想法或许是小学时老师教的。那就是提升的奖赏，以及一切好的事情都落到递交最整洁、最正确测卷的学生身上。或以另一方式来说，就是最好的工作者能获得最大的报酬。现在不准备直接告诉管理者这想法不真实，而以一个简单问题来证明。如果管理者有一位员工工作完美，勤劳认真，工作时间长，按时做好工作，他的生产力绝佳，让管理者脸上很有光彩，请问管理者是否会：一、提升他、而冒使用新手的危险?二、给他适度加薪，让自己对得起良心，可是仍留他在原来的职位上?也许管理者会同意很少人处于此情况时会选择第一种方法做为答案的。这种事一再发生，使管理者不禁对学校所教管理者的法则产生怀疑。不过这不意味着唯有差劲的员工才获得晋升。事实并非如此，如果一个人工作情况不佳，常常迟到，与同事疏远，或不合，到哪里都是讨厌鬼，那么他也不能提升到其他勤勉的同事之上。这里提升的标准不是在勤勉和不胜任之间的选择，而是执着，但仅执着专心于一个工作的员工，与具有同样执着而又同时专注于本份工作的员工，二者之间做一选择。 　　3. 常与上司见面较为有利 　　在一家大公司的印刷部门，有两个员工，一个从事实际印刷工作，他操纵印刷机，从外面商人那里购买印刷铅字和底片，做好所有印刷工作，一直负责印刷成品完成。至于同一部门另一员工，他的工作是了解部门所需，安全印刷事宜。他与各部门主管事先商讨各项印刷工作。然后亲自安排各个印刷工作的完成。不像他那位同一部门的员工，他从来不需在公司待得很晚，把印刷品赶印出来。他的工作和他坐办公室的员工一样，白天就完成了。请问，这两位员工管理者以为那一位较有可以提升，明显地，是那位常一各部门主管碰头的员工。这些各部门主管或许知道，还有一个人真正在操作印刷机。但是就他们所知，他们常见的“这位员工才是真正管理、负责印刷的人”。他们实在不在乎谁操作印刷机，他们要的是他们所需的鲺刷成品。管理者可以想象出这位真正操作印刷机员工内心的愤恨。照他的想法，他是“真正工作”的人，可是他的薪水与他的同事一样多。并不是他的同事是位不称职员工，只是他的同事的工作较为明显可见，而且界定不是那么清楚。在公司组织里，愈界定不明的职位愈是有利和容易提升的职位。 　　3. 为何打字员不易提升 　　很多女性当了多年秘书或“行政助理”后，提升至公司的经理、主管职位。但是极少打字员或打字兼会计(不论其是男是女)能提升的。原因是：愈界定明确的职位，愈难升迁至较好的位置。打字员的工作界定极为明确。打字员必须坐在打字机前，在可予接受的打字速度下完成打字原稿，到底这位打字员的工作业绩是好是坏很容易谈判。算一下她到底打了几张打字纸，犯了多少错误。只要她这个职位符合公司的编制，她想在公司做多久都可以。不过很可能，她不管在公司做了多久，还是打字员。纵使她是个出色的打字员，一分钟打一百五十字不犯错误，她仍是个打字员，纵使她的工资要高于一分钟七十五字的打字员，她必须要习惯她的打字工作已经耗尽了她的潜能。秘书就不同。她拥有多样技能，故拥有众多的机会了解对公司的不同领域。她也必须为老板做打字、听写、归档、记录的工作，但是她无可避免地也会接触到公司的业务及营业情况。如果她表现很好，她会了解公司的业务，并做决定如何使业务更好。很多公司的秘书有很大的权力，因为她们为老板做事，而老板直接了解她们的才能和忠心。经小心定位，许多秘书运用他们充当秘书时习得的技能。很快便升在至业务员或管理人员的职位。当然，在心思全放在打字、听写技术增进上的秘书，极少会提升至较好、较高的职位。这说明了定位的核心本质是“找空缺”，即足球竟赛时的找空间及空隙冲刺得分。 　　了解公司组织及社会运作方式的能力，是所有成功的要素。很明显地，管理者必须了解那些是可能的，才能决定它对自己是否可能。辛苦耐劳做着机械性工作的秘书或许有着模糊的概念，这些工作能使她在公司中提升。但她没有清晰的观念，升迁将如何发生。秘书工作和一星期赚六百美元的目标似乎不相吻合。但这并不意谓一位秘书不能在一星期内赚六百美元。精明的秘书会环视她的周围，决定在公司里谁正在从事她想做的工作，赚她想赚的钱，然后看看如何能为自己定位，为自己晋升至那种职位而铺路。有此良好方针的确定的秘书，便能为自己定好位。第一步是对她自己的需求要有明晰的概念；第二步是振作精神决定如何运用现有职位实现她的人生价值。 　　4. 定位的技巧 　　要能老练地为自己或自己的公司定位，需要多年的锻练，而此技巧的精通、娴熟，也只有靠练习和努力提高技能。定位的技巧也分为三个主要步骤：①观察；②时机；③行动。这三个步骤不论单独或一齐来看都很重要，在管理者努力成为定位专家之前，耐心和时机是两个需了解的重要概念。如果管理者写的是学校的学期报告，做的是研究计划，那么你应该能准时完成，因为学校是个秩序井然的场所，而在一定期间内完成一项明确工作是学校井然有序的一部分。但是商场并不一定如此，除非莫非定律：任何可能出差错的事情终会出差——之外，还有许多的因素促使管理者不得不耐心地等待机会。这点很重要。管理者不能硬来。观察公司做生意需要的技巧和机智，就和平原上的印第安人在观察河川捕鱼，观察森林捕猎物时所需的技巧和机智一样。对平凡的肉眼来说，可能似乎什么都没有发生，但是爱训练的智慧之眼便能察觉隐在表面之后正在进行的事。事情依它们的速度进行，而察觉到那个速度，调整自己的速度与它配合、前进，则取决于自己。许多时候此意味着耐心等待时机，但是有时候意味着相反的事。常常，事情进行速度太快了，你的确必须集中心力，把焦点对准正在进行的事情。在此情况，管理者必须准备接受挑战——纵使你希望有更多的时间在准备。在商场上时机很重要，而察觉正确的时机是一项极具价值的技能。 　　5. 第一步学习定位 　　定位不是立即可学会的东西。它更象是管理者在事业上必须培养的一种思考方式。无论如何，管理者无法为自己定位，除非管理者先有很清楚的目标。拿出一张纸，将其对折，其中一半写上“最近事业目标”另一半写上“可填补的空缺”。绝大多数人都无法在纸上立即填上这空缺的名称。当管理者做事、处理生意时，不妨好好思考那张空白纸，直到管理者至少在那张纸上填上一个你想得到符合最近目标的职位。拥有清晰目标而能找到真正存在的空缺是极重要的。成功的企业、成功的公司员工都是能察觉其周围所需的，然后立即行动，填补和满足其所需。除非公司能满足市场顾客某种需求，否则不会成功；除非个人能满足周围环境某项需求，他不能成功也不可能胜任工作。 　　还有许许多多的空缺等管理者去补上。 　　当管理者在沉思自己的最近目标和获得它们的最好途径时，不要局限于单线的思考。社会有许多需求，而且有许多方式能帮助公司。能帮助公司的最明显方法是增加销售量，介绍新产品或新市场。不过更重要的常常是，如何使公司业务更加有绩效，增强公司竞争能力。六十年代晚期的华尔街证券事业几乎惨遭失败，原因并不是证券交易情况不好，而是因为缺乏管理专业知识和资料处理技术，处理不好剧增的生意。不管现在你是在找生意机会或为公司工作，必定有“空缺”等着有策略的人去补上。一旦你发现了这个“缺”，下一步骤是规划行动计划并付诸实行。当然了，执行这计划的时机需必须是正确的。 　　6. 大公司的定位假设管理者现在在一家中等规模公司会计部门做事，管理者想扩大自己的领域，但是管理者不太知道如何进行。在管理者的工作期间，管理者不断地为一些重复的数目序列所苦恼。每一次这些数目序列必须重新编辑，然后以很小的差别出现。你发现这不仅浪费人力、物力、时间，也容易使人有挫折感。于是管理者开始检查这个问题。知道不仅自己，同一部门的许多员工也有同感。管理者做了一些研究、搜集资料的工作，发现在市面上有价钱较为不贵的小电脑，可以使管理者的部门绩效更高，管理更为容易。可以把经常用到的数字输入记忆库，然后由印表机输出计算结果，如此可减少做重复的计算工作。而且管理者发现这种电脑系统可以与较复杂的电脑连线，因此具有未来发展的潜力。管理者把自己的研究结果和成本分析一并呈交自己的主管，郑重推荐这笔买电脑的花费，不仅能为公司省钱，增加生产力，而且使资料的处理、归档、运用，更具有效、便利。由于管理者察觉“空缺”，管理者不久就成为公司新设的资料处理部门的主管。 　　7. 新事业的定位 　　管理者担任一家大建筑公司的评估员已经很久了。管理者对自己的 　　工作不满意，想要独立作业多赚些钱，从事对自己有意义的工作。参观过管理者的公司要兴建社区的工地，社区远离人口众多地区感到惊讶，同时也对这工程的预计规模颇感兴趣。此社区将会有许多房舍和家庭需要有人帮心服务的管理者一直想搬到乡下去住，与自己的太太、家人商量此计划。自己买了一栋公司的房子，与公司协商、合作，充当小承包商处理杂务开创事业。公司喜欢这构想，因为管理者娴熟公司计划和房子的规格。可以确定的是，管理者将会是这项发展计划里公司唯一授权的处理杂务人员。在公司计划推行之后，一年之内管理者拥有自己成功的小事业，过着令你满足、快乐的生活方式。 　　8. 谈判时定位的重要性 　　大体来说，定位常常很有效地运用在谈判前。其目的在于使管理者稳固谈判有利立场，使管理者在市场上或公司里获得最好的位置。定位的技巧是一个管理者必须持续不断追求的目标：唯有努力研究、勤奋练习，才能获得成功，管理者必须学习观察自己周围的商气候，以及调查有效的可能性，找出“空缺”。任何成功的商业人士或专业人士，都具有极佳的定位感。知道如何定位使自己获利和晋升。 　　 □ 拟定计划 　　一般来说，谈判的准备工作就是要制订一个简明、具体而又有弹性的谈判计划。谈判计划应尽可能简洁，以便洽谈人员记住其主要内容，使计划的主要内与基本原则能够清晰地印在他们的大脑里，进而使他们能得心应手地与对方周旋，而且能随时与计划进行对照应用。 　　计划必须具体，不能只求简洁而忽略具体。既不要有所保留也不要过份细致。此外，计划还必须有弹性。谈判人员必须善于领会对方的谈话意图，判断对方的想法与自己计划 的出入所在，进而灵活地对计划加以调整。这些当然都是纸上谈兵，实际情况往往迥然不同。在实际工作中，谈判人员要收集许多情况，阅读档案中相关的大量文件，同时尽量与这次谈判有关的人员交换意见，他们的见解往往会各不相同。当管理者乘汽车或飞机前往谈判的路上，要利用这有限的时间，把杂乱如麻的情况，抽条剥蚕理出头绪。三个不同阶段中所使用的技巧： 　　1. 集中思考 　　集中思考的目的是迅速地归纳有关问题。同时理出自己思路。集中思考阶段分两个步骤：第一步把与谈判有关的想法，通通写在纸上；第二步是用另一张纸记下自己对于对方的判断和了解，包据他们在干什么?他们在哪里?他们的外貌如何?管理者了解了哪些有关他个人的情况?目前所知道他们在谈判中期望的是什么?管理者预测他的期望是什么，以及我们还需要掌握什么情况等。同样地，把这些有关对方的一些问题的想法及时记载下来。在集中思考阶段，如果管理者把有关谈判的临时主意和有关对方情况的估计与猜测，列成两张表写在纸上，管理者的头脑就清楚了，把它们放在一边，会对谈判产生重要作用，可供以后的谈判准备工作参考。 　　2. 确立谈判方向 　　谈判方向是指谈判者希望通过谈判所要表达的“方向目标”。它是谈判者谈判的主导思想。但它有时会与经过双方共同协商制定的洽谈目标略有出入。谈判方面的备忘摘要文字表达要力求简洁，最多15—20个字，要是太冗长，就证明洽谈人员脑子里对于为什么来进行谈判，没有一个很清晰的概念。因此，此时谈判人员的头脑要清楚如果用了20几个字都难以表达清楚，那他就必须整理一下思绪了，要对原来的谈判方向进行删减和修改，直到最多用20个字就能完全表达出来为止。 　　3. 计划的本质——目标 　　谈判的“目标”通常可以用一句话表达。比如“我们认为谈判目标是……”或者说：“我们声明谈判目标是……”有时候，目标不见得要和谈判方向完全一致。而准备工作的实际程序是：首先，经过开拓思路阶段想出各种应对办法，然后逐步地制定出已方的谈判方向，最后制定谈判议程表。值得注意的是，谈判议程表最多不要超过四个。如果必要，可把其它问题做为附属列在主题下。准备阶段的最大目的是为谈判人员提供一份在谈判大厅里放在他们面前的文件。要求文字简洁、易记，能对谈判人员起提示的作用，使他们在全部精力投入谈判的同时，能够把握住谈判流程。 　　 □ 掌握关键 　　形成洽谈气氛的关刻时刻往往是短暂的，可能只有几秒钟，最多也不超过几分钟。实际上，当双方准备一起洽谈时，气氛就已经形成了，而且将会延续下去，以后便很难改变。因为此时，热烈或冷漠、合作或猜疑、友好或防范等情绪已经出现了，所表现的行动不是轻松便是拘谨；谈判的形式也已经确定：谁发言、说多少，双方的策略已经明晰，其至已逐渐达到知已知彼的程度。当然，谈判的气氛不仅受最初几秒钟内发生的事情所影响，而且还受到双方见面之前的交往情形，以及洽谈中彼此接触情绪的影响。但是，开始见面形成的印象，比相见前形成的印象强烈得多，甚至会很快地取代以前的印象。 　　有时，在谈判过程中，气氛会转换发展。但是，洽谈之初建立的气氛是最关键的，因为这种气氛奠定了谈判的基础，其后虽然会有变化，但不会明显地朝着积极的方向发展(当然这也是可能的可是在目前阶段，我们还不期望出现这种分歧)。开始时建立起来的良好谈判气氛也会恶化。管理者必须在整个洽谈过程中采取积极的措施，防止这种情况的发生。但是，建立良好的谈判气氛，关键还是在开始阶段。因此，管理者要着重认真研究谈判开始阶段所发生的事情，研究应该采取怎样的行动，以建立一个良好的谈判气氛。 　　 □ 编制程序 　　首先让管理者分析一下，当双方首次进行谈判时，最可能出现的场面是什么。一见面双方首先互相问候，开始某种形式的对话。接着纷纷坐下，开始对谈。这时，谈判人员除了已经有的初步印象外，他还会产生某种预感。“说不定这次谈判会很棘手，”也许心中还会想：“天啊!我可得留神对方这些人”。当然，反应也可能是积极的，比如：看来这准会有点结果。”从见面形式、问候和坐定的方式，并不能完全解释为什么谈判人员会产生上述各种情绪，因而需要深入地研究。 　　实际上，这时人的脑子所接收的信号已远超过了人们看到的表面现象。人的大脑不仅反映出对方走路的样子及速度、说话的语气声调等等。甚至在会谈开始时，双方随意谈及的问题，也都会对大脑有些刺激作用。 　　这些刺激因素，是由人的潜在意识接收下来并进行“翻译”的。但如何“翻译”则取决于信号接收前的形势；比较典型的一种形势是当时至少有一方感到谈判前景不妙，有一种担心、怀疑，甚至具防范的心理。此外，对方当时可能刚经历了不同的，通常是不太好的境遇。比如，一方可能在办公室碰到了什么麻烦，而另一方可能在路上遇到了不顺心的事。 　　可见，人脑所受到的许多刺激，由于它们在大脑里并没有立即清晰地反映出来，因而很可能在“接收”的时候无意识地受到上述刺激的消极影响，因而必须采取有效的措施。否则，这些不利因素会使谈判“出师不利”。 　　□ 柔和气氛 　　在研究影响谈判气氛的方法之前，必须先确定到底需要建立怎样的一种谈判气氛。一般而言，大多的谈判，都希望能“达成和谐共识”。为达到此目的，谈判气氛必须具有以下特点：真诚、配合、和谐、认真。取得相互合作的洽谈气氛，需要有一定的时间。因此，不能在谈判开始不久就进入实质性谈判。首先要花足够的时间，使双方协调一致，即协调敌我的思想和行动。因此，谈判开始时的话题最好是轻松的，比如，双方可以随便聊聊以下内容：①会谈前各自的经历——曾经到过的地方，接触过的人等等。比较轻松的话题还有：球赛、股市小道、高尔夫球等，甚至早上的新闻摘要(只要不给对方带来不快)。②私人问题。表现出真正关心他人的情况，不带任何威协的语调。例如：开始可以这样说“你好!”，然后谈一些仅限私人间的话题如：“这个周未我钓鱼去了。我很喜欢钓鱼，你周未是怎么度过的?” 　　③对于彼此有过交往的，可以先叙谈一下以往经历和共同获得的成功。这样的开场白可以使 　　双方找到共同的话题，为心理沟通预先做好准备。 　　实际上，在闲聊中，双方也同时在传递一些无声的信息，它同样具有很强的感染力。这时，给人的第一个印象是形象。包括一个人的姿势。它可以反映出这个人是信心十足还是优柔寡断，是精力充沛还是疲备不堪，是轻松愉快还是剑拔弩张。反应这些情绪的关键部位是头部、背部和肩膀。除了姿势以外，形象还反映在谈判人员的穿着仪表上：他的服装的颜色是深色还是浅色，是流行的还是匠心独具的；是整洁还是不修边幅。但很快地，仪表留给人的印象会被其它印象逐渐淡化。最强烈的印象，是双方目光的接触。而且第一次的目光接触最为重要。从目光的接触中，可以了解对方是开诚布公还是躲躲闪闪的，是以诚相待还是怀疑猜测的。除此之外，给人留下深刻印象的因素还有手势。很多情绪可以通过手势反映出来。比如，握手可以反映出对方是强硬的、还是温和的或理智的。在西方，一个人如果在用右手与对方握手的同时，又把左手放在他的肩膀上，这就说明此人精力充沛，或者说明权力欲很强(这是一种过于激烈的举动，他想控制别人)。有时，人身上的气味甚至也会成为影响谈判的因素。曾有一位能力极强的谈判人员，要不是因为他身上的气味令周围的人无法忍受，他应该可以成为一位出色的谈判家。洽谈的进展速度，实际上在洽谈之初就已经确定了，从双方互相问候、步行速度就可以看出这一点，诸如客人走进房间的速度、主人从桌前站起来或走上前的速度、以及双方聊天的速度等等。但这些动作的速度通常是难以确定的。而经常遇到的问题是，由于洽谈人员拿不准该谈些什么而出现停顿和冷场，从而减缓了随后谈判的速度；相反地，如果洽谈人员讲话速度很快，滔滔不绝，慌慌张张，同样是一个不妙的开端。通常需要的是既轻松而又有效率的谈判速度。 　　开场白阶段，不管是讲话速度还是无声的印象，都会为谈判奠定了基调。当坐到椅子上之前站着的时候，正是洽谈做开场白的最佳时刻。原因在于，许多社交活动站着比坐着进行还更方便些。站着比较容易改变和对方的接触角度，它可以离得近些，也可以远而坐定在某一地方就很难做到这一点，况且坐在椅子上，经常要与对方两眼相视。另外，假如洽谈气氛在人们站着寒喧时就已经建立起来，则由站立转为坐下，还可以被用来强调地表示下面将从一般性寒喧转入正式的业务谈判，从而应该把精力投入到正式工作中了。 　　开讲阶段的进行过程被人们称之为“入题阶段”。由于谈判即将进行，双方都会感到有点紧张，因而，需要一段沉默的时间，以调整与对方的关系。这段时间要持续多久呢?应占整个洽谈时间的5％。也就是说，如果洽谈准备1个小时，沉思时间为3分钟，如果洽谈准备持续几天，最好在开始谈生意前的某个晚上，一起吃一顿饭。如果是以小组而不是个人为单位进行洽谈，那么，掌握好建立洽谈气氛的时间，其意义更为重大。当分别由四个成员组成的两个小组第一次会面时，大家首先忙于互做介绍和握手，此时可能显得十分混乱，不会有什么真正的言谈交流。几秒钟之后，八个人站成一个圆圈。这时，除一两个人偶尔发生的声音以外，一片沉默。其他人十分尴尬地站在那里无所事事。 　　一般而言，在人数较少的时候，才能建立起较为积极的气氛。因此，最好把八个人分为二到三个小组，每个小组都有双方的人。在比较小的范围内，人们可能也的确可能立刻开始小声交谈。这种友好的交谈声是这八个人共同发出的，使人觉得从一开始就建立了热烈的、互相交流的气氛。 　　 □ 开场方式 　　开场进行的一切活动，一方面能够为双方建立良好关系铺路，另一方面又能够了解对方的特点、态度和意图。因此，在这个阶段，必须十分谨慎地对所获得的对方印象加以分析。不仅如此，还要立刻采取一些重大措施，用自己的方式对他们施加影响，并使这些影响贯穿于谈判的始未。管理者最好把准备工作做得既周密又灵活。当坐下来转入正式谈判前，应该充分利用开讲阶段从对方的言行中所获得的信息。在这个阶段中，能够很快地掌握对方洽谈人员两个方面的信息，即代表他有丰富的谈判经验和技巧，可以顺利地发挥他的谈判作风。 　　对方谈判经验和技巧无须语言就可以反映出来。比方说：他的姿势、表情以及他“入题”的能力。如果他在寒喧时不能应付自如，或者突然单刀直入地谈起生意来，那么可以断定，他是谈判生手。谈判高手总是留心观察对方这些微妙之处。对方的谈判作风，同样的可以在开场阶段的发言中反映出来。一位经验丰富的谈判人员，为了谋求双方的合作，总是在开始时讨论一般性的题目，另一种具有不同洽谈作风的人员，虽然他的经验同样丰富，但其目的是为了对谈判产生影响，他显然会采取不同的措施。一进入谈判，他就极力探求双方的优势和劣势，探听哪些是自己必须坚持的原则，以及在哪此问题上可以让步，他不仅要了解“自己”的情况，甚至对每一个己方人员的背景、价值观、以及每一个人有把握的和担心的事，以及是否可以加以利用等问题，都要搞得一清二楚。这些信息，对于那些玩弄花招的，以牺牲对方利益而谋取自己利益的人来说，是至关重要的。这些信息能成为他在以后的谈判中使用的武器。如果把谈判比作游戏，而且彼此商定，游戏以一方的胜利而告终，那么他的举动是无可非义的。当管理者一旦察觉到谈判中间将会发生冲突，就必须万分小心。虽然，管理者还无法判定谈判将会怎样展开，但是已经看见了“黄灯”。虽然，这并不等于表示“进攻”的“红灯”，但起码已显示出对方有些神经质或是经验不足，或是对谈判有些不耐烦了。也许对方十分好战，“黄灯”真正转成“红灯”，但对管理者来讲，这就极易做出相对的反应了，披上管理者的战袍，投入战斗。 　　如果在这个阶段，管理者还不清楚对方这些行动的意思，而管理者在谈判开始时，所采取的是与对方“谋求一致”的方针，这时就应该引导对方与自己协调合作，并进一步给对方机会，使他们能够适应自己的方针，同时，自己也应该有更充裕的时间和机会，把对方的反应判断清楚。 　　这时，管理者施展技巧的目的是努力避开锋芒，使双方走向合作。管理者应不间断地讨论一些非业务性话题，并更加地关注对方的利益。这是这段开场对话： 　　“欢迎你，见到你真高兴”! 　　“我也十分高兴有来这里。近来生意如何”? 　　“这笔买卖对你我都很重要。但首先我对你的平安抵达表示祝贺。旋途愉快吗?” 　　“这个问题也是 们这次要讨论的，在途中饮食怎么样?来点咖啡好吗?” 　　这并不是一个漫无边际的闲扯，虽然表面上它与将要谈判的问题不相干。但是，如果对方在这段谈话之后，仍坚持提出他的问题，管理者就可以认为“黄灯”有变为“红灯”的危险。如果能够接受这种轻松的聊天，虽然这并不能改变“黄灯”仍然亮着的事实，但它告诉管理者它有转为“绿灯”的可能。在这个阶段，管理者最容易犯的错误，是过早设定对方的意图。因为无论如何，自己已经掌握了一些信息，对于这些信息，管理者还要随着洽谈及实质性谈判的过程中，做出更深入的分析。 　　 □ 谈判能力 　　是不是一出手便能立刻击倒对方，才称得上是高手呢?其实不然。事实上，大多数的谈判过程都是十分耗时的，谈判双方必须一谈再谈变，对同样一件事情反复讨论才能达成协议。所以即使是一个能力高强、身经百战的谈判者，也不得不经过这样的过程，才能称得上“谈判成功”。总之是要一步一步、慎重其事地来进行的。 　　 1. 排除万难 　　大部分的谈判都必须克服许多困难，才能达到打击对方的目的。有些谈判因为其本身牵涉的层面太过复杂，或者因为谈判双方关系的不正常，便会使进行的过程倍加困难。而谈判的成功与否，不只影响到谈判者本身，甚至与整个社会、国家都会有重大关系。埃及和以色列的和平谈判，就是十分典型的例子。以、埃两国都是石油的主要产地，如果这两国进入战争状态，战火将会蔓延到中东各地，导致世界各国发生石油危机，甚至成为第三次世界大战的导火线，谈判的影响力之深远，由此可见一斑。 　　不管谈判中有什么困难或障碍，圆满的达成谈判目的，是谈判者所责无旁贷的。那么管理者要怎么做，才能克服谈判中所遭遇到的各种困难呢?首先，是观念上的修正，不要妄想谈判能一次就完成。大凡谈判都应分为几个阶段，而与对方建立起亲密的关系，则是谈判初期的主要目标。等到关系建立之后，才能深入谈及其它较复杂的问题，并且一一的解决，这就是克服困难的最发办法。在谈判时，别忘了要时常留意对方对于自己的主张，究意了解至何种程度。有些人即使不了解管理者的本意，但为了维持自尊或由于缺乏信心，说什么也不肯承认自己的无知。所以，只要你认方对于管理者的主张不甚了解，便应该找机会“测试”一番，如果连简单的问题也无法作答的话，管理者就可以肯定对方的确是不了解管理者的意思了。 　　如果管理者在事先就知道谈判不易进行，或在手中握有足以支持管理者想法的证据时，即可考虑将谈判分为几个阶段来进行。在第一回合的谈判中，若是对方所提出的问题，是自己始料未及者，或者说出了令自己难以接受的要求时，千万要保持冷静，小心应付。所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。只要管理者还有机会，第一次谈判时所无法解决的难题，往往能在第二、第三次谈判中出现转机。总之，就是要能屈能伸，才不至于在谈判时把自己逼入动弹不得的死巷子里去。 　　2. 创造“完美的结局”“完美的结局”已成为好莱坞电影的公式。不论过程如何坎坷、遭遇如何离奇，到了剧终，美丽的女主角与英俊的男主角必然“有情人终成眷属”，看的观众如痴如醉，心花怒放。在谈判中，如果能把“渐进法”与“完美的结局”二者结合起来，必能发挥巨大的效果。尤其争议较多的谈判，大半要分为数个阶段进行。而其中对立较强烈的问题，则应设法尽早于最初的阶段中解决，其余较容易的问题，则留在以后再逐项解决，如此一来，可以在谈判的最后，获得一个令人满意的“完美的结局”。除了争议较多的谈判外，带有若干弱点的谈判，也可用此种方式来进行。在谈判的前半段，管理者应把重点放那些较弱的项目，并且尽快获得协议。而谈判的后半段，则以讨论其余较单纯的问题为主。 　　使用“倒吃甘蔗”的“渐进法”，以求得“完美的结局”时，最重要的，是要了解在谈判中，哪些问题对你有利，哪些问题又对你不利，预先想好在什么时候，谈什么问题。“经验是谈判的良师”。每一次谈判结束后，管理者都应该做一番全盘研究，分析其间的得失，找出所犯的错误，以便做为下回谈判时的参考。 　　□ 心理训练 　　曾经参与谈判的人，大概都有过“慑于某种气氛”的经验。在一次世界性的高尔夫球赛中，一位职业选手只要再轻轻一推，球便能进入两尺外的洞内，而赢得冠军。这是关键性的一球，球进，比便结束；球不进，他便与另一位选手打成平手，必须另外加赛一场。当时，所有的观众都睁大眼睛，瞪着他，摄影记者的镜头也对准了他，现场的气氛可说紧张到了极点，而他本身所承受的心理压力，更是难以言喻了。最后，他轻轻一推——球竟然没进。这种球，他平常练习时闭着眼睛都能打进的。由于球没进，双方打成了平手。于是便加赛一场，结果，他失去了垂手可得的冠军。 　　1.训练精神的镇定力 　　在重要的谈判当中，类似上述的情况经常出现。谈判者会被凝重的气氛和压力逼得透不过气来，于是便心生胆怯。 　　第一章 哈佛经理谈判通则(下) 　　三、谈判要点 　　□善于假设 　　所谓的假设，就是“暂定的事实”。过去发生的、现在存在的，或者未来可能出现的，虽然不会掌握确切的证据，但仍应该把它当作事实，而予以承认。譬如，当你过马路时，虽然无法了解整条路的路况，而只能依据红绿灯的指示，只要红灯一亮，即可假设正有车子在通过马路。此一假设，是根据“绿灯行，红灯停”的交通常识而来的。 　　当然，你的假设也可能错误：如果没有确切的事实做为根据，总是带着些冒险性的。而对于所假设的事实，我们也无法确认其是否已经发生，或者未来是否会发生。正确的假设确实能够使谈判力大幅度地增加。因此，在谈判进行当中，一旦你发现自己事前所做的假设无误的话，就该立即运用已制订好的 　　策略，展开反击，则其结果自然对你有利。不过，如果你事先未曾准备好应对的的方法，那么在仓促之间，必然更难以想出什么周全的法子，作为迎战的利器，如此一来，谈判就未必有利于你了。正确的假设对谈判的帮助非常大，但是却没有一种法则，可以作为设定正确假设的依据。经验也许可以使你更容易正确的假设，但却没有任何谈判专家敢拍着胸脯保证：“我的假设一定准确”。因此在谈判中，当你一发现自己做了错误的假设时，就该立刻悬崖勒马，以免事态更加严重，而蒙受巨大的损失。 　　如何才能提高假设的准确度呢?这儿提供一个方法：把假设的重点放在对方的想法及其可能采取的策略上，而不要老是在与谈判有关的主要论点以及其它细节中打转。不管谈判的主要论点或其它细节，它毕竟还是“人”——你的谈判对手。因此，对“人”而不对“事”，可说是在做假设时比较合理、也比较安全的一种思考方式。 　　1.假设要根据事实 　　再回过来想想红绿灯的例子。当信号灯由红转为绿时，则一定有车子通过。在这个假设中，“绿灯亮了”是唯一已知的事实，因此，只根据此一事实，便假设“有车子通过”，则就未免太草率了。如果在“绿灯亮了”之外，再加上“听到车子的声音”，那么，“有车子通过”的假设的正确性，就大大的提高了。事实为假设的支柱，也是假设的基础。而已知的事实愈多，假设的正确性也就愈高。假设的提出，一定要有事实来作为根据。事实是拟订假设时不可缺少的基本要素，而它对谈判者更具有莫大的助益。 　　2.不做没把握的假设 　　如果是根据假设来做假设，则是非常不明智的。不错，原来的假设也许有其事实的根据，但却仍未有确凿的证据足以证实其正确性。因此，以假设作为基础，来设定另一个假设，犹如盖在砂地上的房子，是经不起考验的。 　　下一年度的收益可能持续滑落，这是根据若干已知的事实所做的假设。若要根据此一假设，再提出另一个假设，如“该公司可能因为经营不善、财务状况不佳、而无法如期偿还贷款”，虽也未尝不可，但这种根据假设所做的假设，因为缺乏事实的基础，其预测准确度就低了、第一，该公司下一年度的收益只是“可能”，而“不一定”会“持续滑落”。第二，该公司的收益如果持续滑落，亦不见得便无法偿还货款。因为或许公司方面已备妥一笔现金，足以还清贷款。第二、所货的款项并不一定非在一年之内还清不可。不过，如果该公司已公布其财务状况，那么根据此一已知事实，再做假设的话，“命中率”当然相对的就提高了。 　　3.不要轻易放弃原先假设 　　当你面对的是一位精明干练的谈判者时，你根据假设所拟订的谈判战略，以及假设所依据的事实，都极可能被对方看穿。在这种情况下，对方必定会想尽办法来愚弄你，使你自以为做了错误的假设。 　　阳明公司正计划与和泰公司合并，如果你是阳明公司的谈判代表，正与和泰公司进行谈判，而对方则一直将诉求重点放在其“所开发的新产品对阳明公司的收益必有极大的贡献”上。但是，根据你的调查，却发现和泰公司的新产品对阳明公司并无多大的助益，那么，和泰公司的谈判代表为什么要特别强调这一点呢?你可以做如下的几种假设：(1)对方不了解新产品的真正功用。(2)想抬高该项产品的售价。(3)对新产品太具自信。(4)想借此来分散你的注意力。(5)对方已知你的调查结果，亦明白该项产品并无多大的利润，因此，便故意夸示其价值，作为逼使你放弃原来的假设的一种策略。以上五种假设都具有其可能性，而在经过研讨之后，若你认为第三项最有可能，那么，不管对方再怎么吹嘘其新产品的价值，你都必须相信自己所做的调查结果，不可轻易动摇，更无须因此而放弃原先的假设，或者改变战略方式。□小幅让步 　　1.抱着“不大幅让步”的心态 　　在谈判中，无论是哪一方先做大幅的让步，哪一方便注定将失败。不管你站在多么有利的立场，也不管你的意见如何合理，一旦做了让步，将使对方对自己更具信心，也将使对方立刻改变他对你的看法。这样，在接下去的谈判中，你就难有“翻身”的余地了。 　　志强想以一英亩1000美元到1500美元的价格卖掉一块土地。而在谈判中，他则先喊价3000美元，借此试探买方的反应。但买方事前已对这块土地进行过评估，也调查过附近的地价，他认为土地的价格，应在每英亩800美元到1000美元之间，方为合理。由于急欲将土地脱手，因此，当买方一提出其所认为的合理价格，志强随即同意把价钱降为每英亩2000美元，是原来的三分之二。结果呢?就因为卖方在谈判一开始即做了大幅的让步，所以，在接下来的谈判中，因而便失去了主动权，陷入了防卫的状态，任凭对方杀价，而毫无还手的能力。最后，土地自然是以“买方”所的提议的价钱成交了。事实上，在上述的谈判中，志强若不那么快地便做了让步，他的土地，至少可以每英亩1200美元以上的价钱卖出。 　　如何才能在谈判开始不致做大幅的让步，而使自己蒙受不必要的损失呢?这就有赖谈判之前的周全准备了。在谈判之前，你必须掌握足以支持和证实你的主张的凭据，借此封锁住对方所带来的反驳资料，使其完全没有逼使你让步的机会。 　　2.巧妙的提出“交换条件” 　　即使是老练谈判专家，有时候也不得不做大幅的让步。不在这种极为不利的形势下，仍得设法应付，以保住谈判的主动权。但是要如何应付呢?当你在不得已的情况下而不得不做让步时，最重要的，就是应先向对方详细说明之所以让步的理由，让对方了解，你并非因为立场不稳，或是所提出的主张不够正当，才做让步的。 　　可能的话，在让步之前，应提出某个“交换条件”，告诉对方，“我知道了，关于这一点，我可以做让步。不过，我希望你也能……”这就表示，让步并外单方的，而是谈判双方“各让一步”。这么做，可以防止谈判的主动权落到对方手中。 　　再看看上述土地买卖的例子。志强首先开价每英亩3000美元，但才在不久之前，附近的一块土地，每英亩1500美元卖了出去，这是买方已知的事实。在这样基础上谈判卖方的让步，是必然的。但是，志强又该怎么做，才能减少损失呢”他可以先把每英亩价钱从3000美元降到2300美元，然后告诉对方，他不愿将土地以贱价出售，并附带说明土地之所英亩值2300美元的理由。这种做法则非常高明，；因为它可以收到两种效果：第一，对方不会觉得你在漫天叫价，这足以使你保持谈判的主动权。第二，先提出“附近的某块土地以每英亩1500美元卖出”的事实，先发制人。这种以对方的筹码为筹码的作法，是反败为胜的绝妙高招。 　　□坚持主张 　　人如玉一样，不经过磨练，是不能成大器的。在谈判的过程中，你将面对许许多多的障碍和困难，正等待着你来解决。碰到困难时，每一个人的反应各不相同，而其中最令人不敢苟同的，则是闹情绪、发脾气，骂对方不肯合作这类的“负反应”了。欲使谈判能顺处地进行，双方都必须表现出积极的态度和诚意，共同致力于问题的解决。如果一碰到困难，便有着令人产生反感的反应时，谈判则必将陷入僵局。也有人在谈判中遇到困难时，便表现出一副毫不在乎的样子。这种态度，或许有暂时勉强过关的效果，但从长远的观点看，对一个想提高谈判能力的人来说，恐怕只有坏处，而无好处。总之，“解决困难的经验”是每一名谈判者非有不可的。而不敢面对困难，逃避现状，谈判能力就永远只能停留在一个阶段，难有长进。玛瑞开始从事律师工作时，曾碰到这样的一件案例。一个母亲给了她孩子一笔钱，但这笔钱究竟属“赠予”或属“借贷”，则成了该家族争执的焦点。该家族的人认为这笔钱属借贷性质，玛瑞则有根据：一、没有借据，二、不必支付利息这两点，而持相反的意见。也正因如此，遂使得该家族人士对玛瑞愤恨，不但出语威胁，还扬言要上法院打官司。碰到这种棘手的情况，把谈判新手的玛瑞弄得不知所措，为了平抑这场纷争，玛瑞甚至一度考虑撤回自己的主张，无条件赞同对方的看法。然而，再深入调查的结果，玛瑞发觉那笔引发争执的钱，确实属于“赠予”，而非“借贷”。于是，玛瑞的态度便趋强硬，同时下定决心，不管谈判如何困难，都要坚持自己的主张。最后，经过一番努力，对方的态度终于软化下来。 　　事后，玛瑞即详细地分析该谈判案件的内容及整个谈判的过程。发现自己的态度非但有助于谈判的进行，更重要的是，它使自己谈判能力提高不少，而谈判能力提高，信心自然大增，这确是件令人极其欣慰的事，参与谈判的是“人”，而且是两个以上的“人”，既是如此，便难免产生种种的冲突与对立，而使过程充满曲折离奇的变化，但这不也就是谈判工作之所以吸引人的地方吗? 　　□减少犯错 　　谁都会出错，即使是经验丰富的老手，也无法保证自己在谈判场上绝不犯错。若是犯错，谈判便难以继续进行，也难以使对方同意你的见解和主张。因此，为了使犯错的机会减少至最低程度，任何人都需要学习克服错误的方法。 　　1.发现错误，立即修正 　　根据统计，任何火警灾害，只要能在发生后的数分钟之内被发现，即能使伤亡的情况减低至最小的程度。而收集犯罪罪证工作也一样，案件发现得愈早，愈容易找得到线索，破案的机率自然就愈高了。谈判与火警、犯罪收证等的道理相同，如能尽早发现错误，尽早做修正，则越有成功的希望。 　　2.勇于“认错” 　　假设你在与某公司的谈判当中，指出该公司在已发行的股票内，有100万股是不合法的，但事实上，该公司只有50万股的违法股票。这时候，如果对方察觉你所列举的数字有误，便将连带的怀疑你的信誉和谈判能力，使谈判亮起红灯。谈判中所犯的错误，若愈晚被发现，对你则愈不利，甚至对方将因此而不相信你所举出的每一份资料。因此，在谈判中，你必须随时保持高度的警觉性，一旦发现自己犯了错，或者被对方指出了你所犯的错，应该立即坦白承认，并向对方道歉，而后再提出正确的观点来，这么做，你的信誉非但不致受损，对方也将会因你的“勇于认错”或“及时发现错误”，而更加信任你、赏识你，同时，这对你的判断能力来说，也有另一种提高的作用。 　　3.不留痕迹地改变战略 　　运用了不当的战略，这是在谈判场中难以避免的。不过，除非是错得太过于离谱，否则，即使你本身已察觉到战略的使用不当，对方也未必会发现。而像“战略使用不当”这一类的错误，只要在谈判期间多留意对方的反应，便不难看出了。当你使用了某种战略，而对方却没有表现出你所预期的反应时，则必须马上有所警惕，立刻检查。一旦发现错误的地方，便应及时采取应变的措施，以防止创口继续扩大，甚至演变成不可收拾的地步。 　　当你想改变战略时，最重要的，是要“不动声色”，让新的战略在不被对方轻易察觉的情况下，巧妙地运用谈判之中。另外，若是为了拟定新的谈判策略，要求暂时中止谈判，也不失为一种好方法。谈判战略是一种武器，一种只能在某种条件之下与某种范围之内使用的武器。因此，要知道谈判战略的使用是否适当，对谈判双方来说，都不是一件难事。所以，若能及早发现错误，并以巧妙圆滑的手法，不留痕迹地调整或改变战略，让谈判的主动权仍旧操纵在自己手中，便成了每一个谈判者的必修课程。此外应留意的是，当对方发现你所使用的战略不当，必然会更加小心地监视你，使你难以随心所欲的进行谈判。 　　□针对需要 　　在相互尊重、寻求互惠的交涉中，双方都试着迎合对方的需要提出己方的要求。冲突被视为自然的，相互谋求解决的方式，使问题获得解决，更进一步促进了彼此关系。 　　或者是巧合，公司的管理阶层与劳工的对立状态，与小孩分蛋糕的情形非常类似。双方都经常提到：“我们只是想要份内的蛋糕。”若是将以固定数目的金钱来代替，一方多得的结果，必然使得另一方有所损失。在谈判陷入僵局后，工会实施罢工。若是公司妥协，劳工们在罢工期间工资的损失，或许要超过所增加的工资。罢工对公司来说，损失却是必然的，所以对双方而言，这项谈判彼此都是输家。若是能在相互信任的情形下协调，而没有罢工的事件发生，双方都能各取所需而不致有重大的损失出现。 　　暂且不谈彼此合作的优点，继续观察因为罢工所造成的影响。除了公司与员工都是输家之外，还会影响到相关的民众、社会的经济，甚至整个国家的生产总额。为什么会发生罢工呢?可能就是因为蛋糕分配不均所引起的。若是双方针对着有限的金额，为了自己的利益争执不下，必然无法获得圆满的结局。若是彼此能站在对方的立场着想，在能使对方多受到些照顾下，或许交谈的内容可以改变为：“我们要如何能分享的金额变得更多，这样大家不就都可以多分些好处吗?”显然地，不仅是劳工们会有这种情形，任何谈判的双方都处在类似的状况下。如果是仔细的回想一下，你会发现连与家人的争论，都是同样的情形。 　　为什么谈判的主题总是与钱有关：价钱、利率、工资?为什么人们总是被钱所困扰?原因无他，因为所讨论的是钱，是任何推动力的根本。金钱的数目反应了对方满意的程度，金钱的数目是业绩的依据，是用来衡量成功与否的准则之一。若是你冲着老板说道；“替你这笨蛋工作，每天面对这许多无聊的事，你必须给我加工资。”后果必然不堪设想。但是为了配合需求，应该简洁地说：“老板，我需要加工资。”简单的信息不仅轻松愉快，并且使老板搭着你的肩膀说：“我喜欢有野心的人，好好做，我们一起前进。”有些人自小就被迫接受围着金钱打转的话题，甚至强迫地接受一种观念，个别人最喜欢的颜色应该是绿色—百元大钞的颜色。当你聆听他人的对话时，有时让你觉得他们简直就是钞票的化身。但你若认为谈判只是为了钱的话，那你就错了。不可以言谈或者外表来判断一个人，诚然挣钱是所需要的目标之一，却只是许多需求中的一种。若是忽略了金钱以外的需求，便不能使对方全满意。用一项假说来解释这个意思：一对夫妇正翻着杂志时，在插页广告中，看到一座古董挂钟被用来当作背景，衬托出非常优美的气氛。太太说道：“你瞧这钟多美啊!若是挂在家里进门的走廊上或是大厅中，那就再好不过了。”先生回答：“是呀，我也正想找个类似的钟挂在家中，只是不知道要多少钱，广告中并没有提到钟的价钱。”研究之下，决定在古董店里去找，并决定用绝不超过500美元的价钱购买挂钟。经过三个月的寻觅，终于在一项古董展示会场的参展商品中，找到了这座挂钟，太太兴奋的说：“就是它，就是这一个。” 　　“对呀，就是这个。”先生答道：“但是我们说好了，不超过500美元的哟!”他们走向展示摊位，太太低声道：你瞧，那儿有标价，要750美元，我看我们回家吧!只有500美元的预算。” 　　“我知道。”先生说道：“无论如何，试试看吧!都已经花了那么长的时间来找这个钟也不差这一下。”随着拥挤的人群，悄悄的靠近了售货员，准备试试他的机会。鼓着勇气，先生对着负责钟表的售货员道：“喂!我知道这些钟是准备在会场中卖的，也看到了钟的标价，及标签上的斑点，大概标价牌与钟是同一时代的古董吧?”继续为自己打气，鼓足勇气又说：“我也不多说，这个钟我准备出个价钱，我也不需要讨价还价，听着，250美元，卖不卖?”售货员连眼都不眨一下道：“这钟是你的了”。先生的反应会如何?得意扬扬?会沾沾自喜的想：“哇!马到功成，而且省了一半的钱。”不会的，你想的同我要说的一样，因为我们都有类似的经验，他的第一个反应必然是“怎么搞的，为什么不出150美元好了?”，你也想象得出他下一个反应是“这钟必定有问题!”当他提着钟走向停车场时，又对自己说道：“这钟应该很沉重才对，怎么那么轻呢?里面的零件一定少了!”。无论是何毛病，当钟挂在走廊时，是意外的美好，而且滴滴答答走得非常准确，可是这对夫妻的心情却轻松不起来。在他们退休之后，每晚总要起身三次。为什么?因为没听到滴答的钟声。这情形一再的发生在白天及失眠的夜晚，他们的健康状况迅速恶化，并且都有高血压的毛病，为什么?只因为给他们销售挂钟的售货员厚颜无耻地收了他们250美元。 　　如果他是位亲切、合理又温和的人，在谈论价钱时就会以对方的立场来考虑整个交涉而提出497美元的买价，为了多省247美元他们在其它方面的花费，超过247美元的无数倍也不止。在这项交涉中所犯的错误是只把价钱视为交涉的唯一目的。若是这对夫妇所求的也只是价格，那也无可厚非。然而如同多数一般，除了价格之外，他们对于挂钟尚有些期待，而这些是无意识的，自己也不觉的。在满足这对夫妇要求的价格之后，并未使他们快快乐乐。表面上看来，他们在希望的价格内买到了挂钟，然而却未满足他们的需要。对他们而言，在这些情况下谈判结束得太快。他们所需要的是交谈，在彼此交谈之中建立互信，甚至凭着讨价还价的过程来建立信任的程度。如果是他能机智地使对方投入，整个经过可以使他好过得多。 　　谈判是谋求满足双方需要的过程。但是，对方真正的需求，常常无法从表面得知，谈判者习惯于隐藏自己真正的目的。因此，交涉是不能凭藉表面的理由即可获得满足的，譬如所讨论的价钱、服务、产品、利率、钱，甚至领土，讨论的主题及对方所表现的方式，通常只能满足心理上的需要。 　　交涉不仅仅是交换物品，而是一种启发相互间的了解、信任、尊重的方法。是你交谈的态度、声音的腔调、表现的诚意、所持的理由，以及你对于对方的感觉及需求表示关怀的程度。所有这些事情组成了交涉的过程，因为你所试着提出的要求，正好能使对方轻易配合。到目前为止，管理者指出了为何谈判常常陷入泥潭，而形成与敌人奋战的状况，冲突的结果使双方受损。如果谈判包含了对需求的满足，也建议在谈判的过程中消除彼此间的歧义，或许能符合参与者的需要。进一步来讲，正因为人人不同，预料中对手的需求，或许可以试着经过协调而实现和解。 　　□独特气质 　　一个正牌的医生和一个庸医。前者蓬头垢面，邋里邋遢，而后者却一身白净，温文儒雅，胸前还挂着听诊器，假设你不知情，那么你愿意找谁看病呢?会对谁产生信任感呢?答案太明显了!这个例子告诉我们，做什么，就得像什么；当医生，就要有医生的样子，即使是正式的医生，如果“没有医生的样子”，病人不一个个跑掉了才怪。反之，就算是冒牌的医生，如果能装出一副“医生的风范”来，顾客还是会上门的。 　　除了语言的沟通之外，语言的沟通，也具有非常大的影响力。管理者往往会以服装、头衔、态度外观等等，作为评断一个人的标准。这种方式虽不甚客观和理性，但却是不是可避免的。所以，在谈判时，除了语言的沟通之外，对于非语言的沟通，也不可等闲视之。如果你的服装或头衔具有吸引对方的力量，那么，何不好好的利用呢? 　　管理者的行为举止，都将影响别人对管理者的看法。管理者常听人这么说：“他做起事来和说话一样，都是十分自信”、“我想她一定是对的。虽然很难形容，但是只要一站到她身旁，便让人有那种感觉”，这意味着什么呢?就是一个人的独特风貌和气质。不错，有一种人他们根本无须言语，只要静静的坐在那儿或站在那儿，便能给人一种特殊的感觉以及深刻的印象。已故的参谋总长，担任过国务卿与国防部长的马歇尔将军，正是一人有独特领袖气质的人。据说，只要马歇尔将军一出现，就必将成为在场人士的焦点。每一个人都能感受到他那无形的威严，而被深深地吸引着。他那股低沉、稳重而精神十足的语调，在谈判中更能表现出其天生的特质。令人望而生畏、肃然起敬的无形力量，就是所谓的领袖气质。除了马歇尔外，拿破仑也具有这种领袖气质，拿破仑一走进房间，所有的人立即屏气凝神，不敢作声，并自心中涌起一股难以言喻的敬畏之情。非凡的领袖气质与外貌的漂亮与否是毫不相干的。拿破化身高不到160公分，粗短矮壮；“印度圣雄”甘地瘦弱憔悴，其貌不扬；”爱娃·罗斯福(32届美国总统夫人)年轻时经常抱怨自己长得不够漂亮，个性又太保守内向，但是，她终于克服了这些先天的障碍，而成为一位魅力十足的伟大女性。 　　谈判者的独特气质，可以通过身体的各种动作，如站姿与坐姿、走路的样子、说话的姿势或一颦一笑等表现出来。自然而毫不做作的动作所流露出的权威感，就像一条无形的绳子，牵引着对方，使对方有不自觉中为你所吸引。究竟是什么样的动作才具有如此特殊的吸引力呢?很简单，稳重的步伐、有力的握手充满自信的眼神、从容不迫的气度……等等!这些，都将使对方产生“与你认识，是我的光荣”的感觉，以及“与这个人谈判，千万不得无礼”的自我警惕。在这种情况下，你的谈判能力，不就是水涨船高了吗? 　　□施加压力 　　长久以来“头衔”一直被认为是威信的象征。国王、女皇、公爵、大学校长、律师、医生……等等，无不显示了拥有这些称号的人的“特殊资格”以及权力，头衔具有使他人留下深刻印象的作用。因此，在谈判中，它便扮演了十分重要的角色。 　　在谈判中，头衔是一项足以影响对方的利器。不过，这种影响力是否有利于自己，就得看你如何掌握了。许多人不了解头衔可用来作为谈判的武器，即使知道，也不懂得到底应该如何使用，才能对谈判产生有利的影响。理事长、董事长、部长这些称号，表示其人拥有与此一头衔相称的能力。在现实社会中，头衔是相当受重视的有什么样的头衔，便拥有什么样的实力。头衔与拥有者的能力、权力或威信具有相当关系时，即可于谈判中发挥效果。一般说来，大多数人总认为，只要是理事长、董事长，其谈判能力必然高人一等。所以即使头衔本身与谈判内容毫无关系，但只要亮出“董事长”、“总经理”等头衔，对方必然对你心存敬畏。这就表示，你的头衔，已经对谈判产生了某种程度的影响力。如果对方对你的头衔感到敬畏，那么，就设法让他继续保持这份敬畏之情，直到谈判结束吧!仅仅凭着某一种头衔，就可使对方自以为比你矮上半截，这就是头衔的妙用。当谈判双方的能力旗鼓相当时，如果你多拥有一个令对方屈卑的头衔，谈判的形势很可能便因此而改变。 　　头衔是一种无形的压力，当对方感受到此种压力时，言行举止便受到牵制，谈判能力也就难以淋漓尽致地发挥了。有些头衔足以使对方高估你的实力，有些则正好相反。如果某家公司的董事长要和另一家公司的总经理进行谈判，董事长必然会这么认为：对方不过是个总经理，地位比我低多了，和这种人谈判，有什么好准备的。事实上，“总经理”的谈判能力并不一定逊于“董事长”。然而，由于“头衔”的关系，对谈判者的心理便产生了微妙的影响。管理者通常都以头衔来作为评判一个人的能力和社会地位的标准，姑且不论其是否客观，这总是一个无法改变的事实。每一个人不也都有属于自己的标记吗?而一般人便以这种标记来评价他人。出身名门的，一定比出身寒微的人受重视；明牌学校毕业的，一定比三流学校毕业的有出息；乡下的医生，能力必然不及城里的医生……。然而，若过份相信这种价什判断，有时便可能招致意外的失败，一流大学毕业的律师反而栽在一个名不见经传的乡下律师手里，不就是很好的例证吗? 　　□善于评语 　　外在评语若对你有利，对谈判自然能产生正面的影响。评价愈高，影响也就愈大。为什么即使在处于劣势的情况下，拿破仑仍能打胜仗呢?就因为在世人的心目中，拿破仑是个攻无不克、战无不胜的大英雄，因此，敌人只要一听到“拿破仑”三个字，气势上便矮了半截。有人说，在战场上拿破仑一人，可抵得上十万大军。如果你已被公认为是一名谈判专家，那么在谈判中，必然能取得先天的优势。然而，即使已被公认为是一名谈判专家，那只不过是外在声名而己。所以，你必须更虚心地检查你的实力是否与你的声名相符?你是否真的够资格称得上是一名谈判专家?如果名过其实，那么，当谈判双方真枪实弹地面对面撕杀时，一旦对方看清你的真面目，不就失去了谈判的主动权?所以，不管外界对你抱着何种看法，最必要的是能不爱慕虚名，虚心踏实地学习，方能成为一名经得起考验的谈判专家。 　　□谈判筹码 　　社会上有不少实权的团体和知名度极高的组织，如果你能成为这些团体或组织中的一员，便能分享已有的荣耀与声名，而这对谈判又颇有助益。参议院议员、众议院议员、律师协会会员……等等，只要是某一实权团体或组织的一分子，不管你在这一团体或组织中地位如何，对谈判必然有所影响。当然，因为所属团体或组织的关系，而对谈判产生负面影响的例子，也曾有所闻。不过一般说来，只要你所属的团体或组织有其一定的社会地位及不错的声誉，通常都能使谈判者产生良好的印象。如果你和谈判对手均属于某一团体或组织，那么在“都是有人”的心态下，谈判就比较容易进行，许多原本不易解决的困难，也都能在融洽的气氛中圆满解决。所以在谈判前，你一定要先查明对方所隶属的团体或组织，以用来作为谈判的筹码，或者凭此避免产生不愉快的场面。 　　□透视原则 　　1.刑警与挟持人质的囚犯间的对峙 　　现在你已经决定自己所能接受的最小极限和让步的最大极限，那么对方又是何种情形呢?你该如何评判他们的最大极限?当然，评判结果很可能会与他们口头上宣称的情形有所差异。 　　2.永远不要假设对方是理性的 　　所谓最大及最小的极限只对认同它的人具有意义。(即别以为对方会采取类似你在相同状况下所做的行为)。例如一名关在监狱的犯人挟持人质，提出了几项要求，其中之一是要州长亲自到监狱与他谈判。典狱长明智地向一位专家求助。之所以采用“明智”之举，不仅是因为职业谈判者拥有一般人所没有的种种技巧，而且因为囚犯或许不信任典狱长监狱的其他官员，若由后者潦草交涉，很可能会触怒囚犯而伤及人质。谈判专家首先和州长办公室取得联系，一方面是因为他觉得应该向州报告这种状况，另一方面是可以光明正大地告诉囚犯，说他是州长的代理。和州长的助理讨论之后，谈判专家前往监狱会见囚犯。囚犯一人占一整栋囚房，入口处隔着铁栅栏，他坚持只有州长本人才能进去。专家宣称他必须先见到人质方可会面，却被囚犯拒绝。 　　依当时的情况显示，囚犯的绝对最低极限是会见州长本人，至少这是他所宣称的最低极限。但是人们通常会因为自己宣称的最低极限不符合现实而加以变更。如此对喊了数小时，专家试图了解囚犯的真正想要的事物，他表示已经将囚犯的要求传达给州长，但需要进一步提供请州长研究情况，再定是否同意前来。最初囚犯依然坚持己见，后来开始提供有关他不满的信息。专家逐渐明白其中一项不满是与蝴蝶有关。囚犯抱怨自己受到成群的蝴蝶骚扰，使他难以集中精神进行谈话。专家立即恍然大悟，原来这名囚犯有幻想症。因为当时并非蝴蝶出现的季节，且蝴蝶也不可能飞进牢房，于是他问对方是否愿意以释放一部分人质作为条件，交换一间蝴蝶飞不进去的没网牢房，囚犯表示答应考虑。结果可想而知，当牢房门口的铁栅打开后，囚犯释放了几名人质，并且准许专家进去进展开讨论，最后终于在毫无损伤的情况下救出了其余人质。简而言之，在这场谈判里，囚犯真正的最小极限并非如他所说的与州长会面，而是从他的幻觉中获得解脱，或者说是保证获得解脱。当然，这名囚犯只不过是精神病的牺牲者之一，但事实上，许多精神健全的人在谈判中的表现往往会被对方视为不可理喻，只因和对方预期中的情形截然相反。你是否曾经认识或听说过，有人仅因上司或同事的一句无心的话而放弃极好的工作?是否听说过有人甘冒钱财损失或身体损害的危险，只为了证明自己不畏惧某件事情?对管理者大多数人而言，这类行为相当不合理，但总会有人那么做。也许你的交涉对手其中正是之一。 　　3.永远别假设对方的价值观会和你的价值观相同 　　这点似乎相当显而易见，可是在实际的谈判过程当中，管理者经常遇见一些对手，一开始便假设他们的价值观和自己相同。 　　4.“没面子” 　　大多数文明国家都非常重视个人的名誉，谈判则应照顾对方的“面子”。在此同时，名誉、信用或面子等等，不管你如何称呼它，对于不同的人们具有不同的意义。有时候，被某人视为不光彩的事却反而是别人眼中成功的表率。譬如大多数人都相信利用旁人的弱点是不道德的事，但相反地，某些人却赞扬这种剥削能力。对于同一件事，这两种人会有截然不同的反应和评价。 　　价值观方面也一样，可是问题在于人们面临谈判时，往往会认定对方的价值观与自己的相同，而忽略了自己因此而受到的损害。 　　5.邀请作家应征大学教授 　　某大学计划加强其中文系管理，教务主任决定新设三个客座教授的职位，打算请中国知名的作家来担任。他列了一份包括数十位作家的名单，一一发函邀请他们来应征教授的职位。为了增添这份工作的魅力，校方给了丰厚的工资，并且享有种种优厚待遇。经过了一个月，应征的作家寥寥无几，而且都是名单上排名最末的几位。于是教务主任征得上级的允许，又增加了其它优待条件，但作家们依然不是拒绝，便是毫无回音。某机构接受大学的委托调查这项状况。某机构打电话给其中几名未曾答复的作家，立刻明白原因何在。虽然他们的说法不一，但意思相同，不外乎是对他们必须(应征)职位之事感到愤慨，因为凭他们的实力、地位，根本不需去哀求一份工作，况且即使有兴趣，最后还是很有可能被淘汰。当然，对于教务主任而言，“应征”这个字眼不具任何负面含意，因为在学术界里，通常是由调查委员会邀请“候选者”来“应征”职位，仅仅被列为候选者也相当地光荣，最起码很多人连被邀请的资格也没有。但是对作家来说，“应征”一词意味着他们必须经过审核，判断合格与否，而谁也不喜欢受人鉴定的滋味。 　　后来，教务主任放弃寻找应征者的想法，改而选出他最想要的三位作家，分别“邀请”他们“接受”客座教授的职位，结果其中一人答应，而另外两人因已有了其它工作而婉拒。于是教务主任又另行邀请其他人，终于凑足三个名额，而且均是当初名单上的前几名作家。 　　如果教务主任未能及时明了他与作家们之间价值观的差异，恐怕便无法有如此圆满的结局。简单说，当教务主任寄“邀请函”给“应征者”的时候，他误判了作家的最小及最大极限立场，以为后者最关心的是优厚的待遇，但实际上，作家最关心的却是避开了他们认为侮辱性的事物。那么谈判者应该如何确定什么是对方的敏感处而避免触及?如何明白对方真正重视的是什么? 　　6.进行调查 　　这点似乎基本不需要多做说明，但是根据经验来看，许多人往往忽略了这项行动，而不知道谈判对手过去处于类似状况时是采取何种反应。譬如要求加工资的你，知不知道老板以往是如何处理其它员工提出的加工资事件?或者，对于你目前面临的诉讼案件，法院曾经做过何种判决?掌握愈多的信息，愈能帮助你推测对方的最小及最大极限主张。收集大量信息的方法之一，是请教其它曾经处于类似状况的的人。除此之外，也可查阅相关的公开记录。如果你在未进入谈判之前收集到有用的信息，那么显而易见地，在谈判时你将可避免陷入不必要的不利状况。 　　7.向对方提出问题 　　管理者经常意外地看见许多人在进行谈判时，只顾着发表自己的主张，而从不询问对方的希望。事实上，使对方满意的最佳信息来源之一，正是对方本身。例如，对方是否坚持与州长本人说话?为何他如此坚持呢?(听着，如果你真的这么坚持，我大概可以替你安排。但在安排之前你必须知道，州长与监狱的管理方式没有任何私人牵连，所以如果你的问题是在伙食不好或信件被人拆阅方面，那么你应该找监狱官说话，而非州长……)作家是否排斥应征客座教授?果真如此的话，他们会喜欢何种安排?大学能否以别的方法吸引他们担任教职?要求加工资的秘书是否觉得她比一年前对公司有更多的贡献?这些额外的贡献是什么?她相信这些贡献对公司具有何种价值?在此强调的是，不能把这些问题当作向对方的挑战，而是真心想了解对方的期望，以及对方为什么自认有资格提此要求。管理者不得不一再强调“为什么”的重要性，因为只有获得这项问题的答案，你才能掌握对方的立场和兴趣所在，也才可以达成同时令双方满意的解决方法。 　　8.运用沉默 　　沉默是职业谈判者最厉害的武器之一。大多数人总是讨厌沉默，而试图以资料来填补它——这正是你所希望的情形。对方说：“我无法保证过了这个月初之后，仍能给你同样的价码。”你保持沉默。对方又说：“你真有意就在这个月之后订购更多的数量?”你依然保持沉默。双方继续说：“听着，本公司已经预定大幅涨价，如果你现在给我订单的话，我会给你一个令你满意的价格，过了这个月初之后，我可无法这么做喽!”当然，高明的谈判者了解沉默的价值，也知道高明的对手同样了解沉默的价值，若双方只是保持沉默，势必无法从对方那里引出大量的资料。你的对手会说：“如果你只是坐在那儿一言不发，那就别浪费我的时间，等你有话可说的时候再回来吧!”相对地，谈判劣手往往会泄漏出他们应该保密资料， 　　只因为对方故意制造沉默，使其忍不住以额外的细节，争辩或游说来填补这难堪的沉寂。 　　9.确认暂定性的理解事项 　　每当对方给予你贵重的资料时，改用容易了解的言词加以解说，向对方确认你理解的内容无误。 　　(1)清楚地确认双方是在谈论同一件事。 　　(2)加强对方记忆，刚才自己所表达的理解事项人们常常会忘记自己所做的建议。 　　(3)和对方一起排除暧昧不清的。在重新解说的过程中，你也许会故意曲解对方的暂时性提议，或是发挥语言的修辞效果，把对方的主张加以讽刺性地扭曲一番。无论如何，请务必忍耐，压抑采取这类行为的行动。你即使能，也不应该以修辞技巧诱欺对方同意他们无意接受的事，毕竟你是在确认双方初步协议的范围，而非加深彼此分歧的根基。在上述的一切原则当中，最重要的是提出问题，并且以能让对方自由回答的询问为起点，然后再循序深入，一直问到你了解一切你想知道的事情，或是直到对方疲于回答为止。千万别忽略了，你的目的是探究对方能够接受的最小及最大极限立场的最低限度是什么?能够提供的最大限度又是什么? 　　□态度温和 　　如何使谈判过程能和对方实现和解而到达互惠的结果呢? 　　1.利用交涉的过程来配合需求 　　在谈判之中，应该永远保持温和的态度，似鹅绒般的柔软，别像磨砂纸般的易于引起火花。适当地陈述你的理由，甚至边说边搔着头，象是你不能肯定自己所说的是对是错。要记得，“人非圣贤，孰能无过?而宽恕无知的人，是人的天性”，不要犹豫不决不肯说：请帮助我，我不懂这些问题。”巧妙的衬托出对方的权威性。即使对方的表现恶劣，面目可憎，一副拒人于千里之外的行为。试着以对方的立场及背景来分析问题的症结。尊重对方的发言，也就是说停止自己的辩解，让对方充分的表达他们的意见。别与对方发生摩擦，在激动下所说的言语，足以影响事情的结果。避免用绝对的口气作任何承诺，试着排练交涉的状况、应对进退的情节、说话的口吻、以及“我想，我听到你说……”凭着“润饰过的态度”，可以软化你的语气，减少不必要的摩擦，依着这个方向进行交涉，可获得对方的合作，联合双方的力量寻求满足双方需求的答案。斯诺和同事去纽约出差。因为离预约前尚有一段时间，他们随意在路边摊用早餐。点过食物之后，同事到街上去买份报纸。五分钟后他空着手回来，边摇头边喘气，斯诺问：“怎么回事?”他回答：“这些鬼家伙!我到对面的报摊买报纸，拿了份报纸，给他一百块钱，他不找钱也不接钱，却伸手把我手中的报纸拿了回去。我还没反应过来，他反而先开口训了我一顿，说是他的生意只在不忙的时候才会为了一份报纸找钱给人家。”早餐后，他们又提到刚才的小插曲。同事将报摊老板视为傲慢自大的家伙，而且认定他不会接受任何人以一百块钞票去买一份报纸。因为他讨厌找钱给别人。斯诺接下了他这项挑战，在同事的注视下，斯诺过街到了报摊的前面。当报摊老头注视着斯诺时，斯诺吞吐地说：“先生……对不起…不知道你可不可以行个方便。斯诺刚到此地，什么也不熟悉，我想买份《纽约日报》，可是又没零钱，你可不可以找钱给我，我有一百元的钞票”，他毫不迟疑地给了份报纸给我并说：“先拿着吧，等你有零钱的时候再给我。”洋溢着自信，拿了战利品走回对街。在对面旁视的同事猛摇着头，怀疑地说：“真是奇迹!”我随手记下了这件事。“使用正确的战术，又成功地完成一项谈判。这都是因为使用了正确的接近方式。” 　　2.和谐或和解 　　非常不幸的，当人们处于竞争状态下，常与对方保持距离，甚至通过第三者来传递信息。以间接的方式表达意见、陈述要求、发表结论。因为双方都想增强自己的力量，因此对各项资料与实际状况都有所隐藏，他们担心一旦对方知道了自己的底细，会针对弱点予以打击。明显的，在这种观念下要想寻求满足双方需求的结果，是不可能的。然而，在明了每个人的需求不尽相同时，自然可以发现彼此的目标也会有所不同。依照这种观念，因此建立了公平与信任的基础，个人的感觉、态度、事实及需求，也因而有了转换的时机，可以与人分享资料，交换资料，互助合作，而使双方都是胜利的一方。在四十年代中期，美国的霍华·休斯制作了一部动作片《法网之外》，女主角是珍·罗素，一位非常突出的美女。人们也许对电影的评价不高，但是它的广告却使人留下了深刻的印象。在那时，休斯对罗素小姐非常着迷，与罗素小姐签了一年报酬100万美金的合约。12个月后，珍说道：“根据合约的条款，该是你付我酬劳的时候了。”霍华提出现金周转困难，但是可以用不动产交换。问题是珍·罗素对不动产没有兴趣，她只想要现金。休斯一再提出目前的困难，请罗素耐心等一等，但是罗素径直指着合约说：“上面写的很明白，时间到了你就要付款。”双方的要求看来是无法和解了，彼此对立的状态，使他们之间的交谈都通过了律师进行，以往亲密的合作关系，变成了彼此敌对的状况。谣言四处蔓延，说是这件事一定得对簿公堂才可能和解了。霍华.休斯是位神秘的富翁，他曾为了获得环球航空公司的控制权，付给律师的辩论费高达1200美元。若是这件事非得以法律解决，真正获得利益的人大概是律师们。他们之间的冲突是怎么解决的呢?是这样的，罗素与休斯明智地同意道：“你我生活在不同的环境里，我们生活的目标也不一样，在如此的情况下，我们的感觉、需求都不一样，或许可以试着找出彼此都信赖的方法。”之后，在共同合作的情形找出满足双方需求的方法。他们将原来的合约转换成二十年的合约，每年休斯会5万现金给罗素，报酬的数目相同，形态却改变了。对休斯而言，避免了当时现金短缺的困境，同时可以在利息上得到好处，对罗素而言，分期取款，大大地降低了当年度应缴的所得税，并且有长期性的稳定收入，以专业面貌出现并不可靠。这样的结果除了保有“面子”之外，最主要的是她得到所要的现金，是站在胜利的一方。当你与特殊人物象休斯一类的人交易时，即使你合情合理合法，也不见得能获胜。对个人的需求而言，罗素与休斯都是胜利的一方。 　　3.冲突冲突是生活中不可避免的事实，双方常常为了目标而站在相对的立场，不论是哪种形态的冲突，从对蛋糕大小的不满意到百万美元的合约，即使在彼此已经同意的合约下，仍旧会发生冲突。在即将结束得橄榄球赛中，主队一路进攻，直达对方门前两码的地方。在暂停时间内，四分卫主张以触的得分的方式，而教练坚持用踢球得分。双方都是为了赢得比赛，但是却为了方式而争执不休。 　　□善于发问 　　1.发问的效用 　　就谈判、说服的效果而言，发问的确扮演着十分重要的角色。第一，有助于信息的搜集。有些人不明了“不耻下问”的道理，往往因地位较高或年龄较长而羞于发问。在技术先进、信息发达的时代，这种消极的态度会封锁个人吸收新识的门径，长此以往，将由于与时代过度隔绝而落伍，将会遭到无情的淘汰。为了追求知识，执掌时代的命脉，管理者绝对将“不耻下问”的必要。第二，发问使得沟通过的过程更趋向。在交涉的过程中，假如仅由某一方滔滔不绝的唱演角戏，难免会造成强迫灌输的不均衡局面，要打破这种单向沟通的僵局，使之双向交流，发问是绝妙的方法，因为发问可诱导对方思考，同时对方的回答也可相对地形成有效的刺激，在此开发智力的情况下，将会有意想不到的效果出现。一般管理者通常习惯于使用单方面的纵向沟通，这是沟通失败的致命因素，因此更应激发冲击的功能达成横向沟通的理想目标。 　　第三，发问可推动谈判、说服的进行。有效的发问不仅可促使对方思考，更能激发对方的工作干劲和主动意识。目前由于普遍的高学历及高知识水平，一味强制的蛮横行为极易引起对方的反感： 　　“这还用得着你说!”他们将不悦地反应。然而，运用发问的方式却巧妙地避开了类似的不快，而收到同样的效果。 　　2.发问时应有的态度 　　得体的发问比答复问题要困难得多，而发问得体的关键在于掌握问题的重点。现具体讨论成为高明发问者应具有的态度： 　　(1)不满足于现状。满足于听众指示而采取行动的人，很难期望进入问题的深层，因为他习惯于被动，不想更进一步思索或了解问题。改善情况的前提是为了解问题的症结所在、主要障碍为何?必须掌握哪些有利条件?假如平时就有这样的意职，问题自然会一一浮现脑海。 　　(2)勿有先入为主的观念。要变成一尘不染的白纸是不可能的事，但必须不时检讨自己在观念上是否有先入为主的成份，并质疑那些堆积已久的常识与概念是否已接近陈腐。 　　必须从先入为主的一切意识中解放出来，因为一旦认定，那么既使脑中灵光一闪地出现若干疑点，也会由于僵化的认知而无法成长为重要问题。因此，秉乘虚怀若谷的怀疑精神无疑十分必要。 　　(3)讲究问的方法。方法的好坏，可能影响现场的气氛，以令对方进退维谷穷于应付，甚至使谈判被迫停顿，所以不得不讲究发问的技巧。那么究竟该怎么做呢?在聆听对方的言谈并确实掌握要领后，再从容地提出疑问，是比较恰当的做法：第一，应问自己感到疑惑的问题及欲知的事项：①虽然想问，但是却一味坚持己见或责备对方的人。②一开口发问便喋喋不休，让人摸不清他究竟要问什么，即说话不得要领的人。③仿佛在发问，却与实际状况及马牛不相及。像上述的三类人，在发问前最好先问一问自己：我究竟要问什么问题?第二，刚开始发问时，最好选择对方容易回答的问题，比如：“这次连续休假玩得愉快吗?”这类与主题无关的问话，能够松弛对方紧张谨慎的情绪，待缓和氛围之后，再将目标转向正题。有些性急的人，一开始就单刀直入提出令人左右为难的问题，这时，对方很可能极不友善地反问：“你究竟有何用意?”这么一来，场面弄僵了，对立随即表面化，原本有益的发问却变成不利于己，未免得不偿失。因此各位对发问的时机的技巧都应多加留意，第三，若无其事地问。这种发问往往可看出对方的想法。在晚饭时闲聊：“不知技术部门的人对此有何看法?” 　　“他们当然很积极，因为这是他们所关心的问题。” 　　“或许吧。但我听说也有不少人态度很消极。” 　　“我可不这么认为!”由于是在休闲时刻，且事不关己，能够绝对轻松恣意地谈论，在十分投机时或许会表达出自己的真意，往往会有意想不到的收获。第四，不要在短时间内重复同样的问题。若是在谈判开始时对对方的回答有所质疑，又恐怕当即挑明会发生摩擦，于是暂且搁置一段时间再发问，这时，使对方面露惊讶的表情：“刚才不是回答过了吗?”也不妨提出“请再说明一次”的要求。如对方第二次的答复与第一次有所出入，则应进一步追问：“此处可否具体加以说明?”最后要注意的一点是所提出的问题必须深入，以便找出确实的答案。“依你的看法，假如要避免这件事，该怎么处理比较妥当”?如果答案接近自己的设想，即可以：“那真是好主意!”予以作结，这样或可顺便刺激对方的主动意识在对属下展开说服时，也应尽可能做到上述各项。 　　四、谈判目标 　　□最小极根 　　秘书必须分办“想要”和“需要”两者的差别。这是谈判中不可缺少的重点，也是最小、最大极限策略的根本基础，也就是BATANA(BestAlternativetoANegotiatedAgreement)，“达成协议的最佳代替方案”的思考方法。 　　假若老板拒绝自己的加薪要求，情形会如何演变呢?若继续工作的话，势必会影响往后双方的意见沟通；若愤而辞职，转谋他业，又是否能轻易地改善自己的经济状况?例如新工作是否待遇较优，或同样迎合自己的喜好? 　　考虑种种代替方案之后，自己决定即使没有加薪，也宁可选择保持现状，如此，便不需要谈判，也就是说自己的最佳意见是无条件投降。但这并不代表自己无法改善现状，可以使自己变得更具价值，才有资格要求更高的工资。不过，归纳起来，老板依然可以自由地决定同意或拒绝秘书的要求，秘书没有太大的转圈空间。相反地，如果秘书发现另觅新职的情形比较有利，那么便可以开诚布公地向老板说明自己具有要求加薪的资格，有较大的的转圈空间。请注意上述两种状况的基本差异，那就是“力量”。在前者的状况里，秘书受制于老板无法谈判。在后者的状况中，秘书握有足供交涉的王牌。(当然，也有发生第三种状况的可能性，那就是秘书和老板的立场互换，其余情形与第一种状况类似，老板只有让步)。现在秘书决定她的BATNT(即达成协议的最佳方案)，这成为她决定可接受最小极限的解决基础，在定义上，就是指自己会接受的最低提议。例如目前薪水是每个月2万元，如今知道在别处可获得2.2万元，但是基于目前的残余价值(如方便、安适等等)，自己愿意接受每个月2.29万元，这就是展开谈判之前自己心所持的最低数字。请注意!它不是自己要求、理想和自认为应得的数字，而是自己将会接受的最低数字。换句话说，若老板最后的出价为每月2.2万元，自己便绝不考虑接受。如果是2.29万元呢?绝不，在最小最大极限策略的谈判中，必须绝对符合最小极限的条件，在此以下者一概拒绝。因此，在进行交涉之前，必须先设定自己的绝对最低限度，并且做好壮士断腕的心理准备。 　　万一没有壮士断腕决心呢?那么你根本不适合这项最小，最大极限策略，因为它正是进行这类谈判的基础。自己会被要求些什么，做为所获得的事物的回报?换个方式来说，老板会要求什么?而秘书又准备提供什么?也许老板希望秘书负起更多的责任?后者当然希望愈少愈好，另一方面又必须让老板认为加工资的价值，那么这两者之间的最低限度是什么?虽然许多谈判都希望付出最少的代价，获得最多的回报，但是我并不这么认为。这里唯一的重点在于进行谈判之际，你应该知道自己愿意付出什么、能够付出什么(纵使有点勉强)、以及你能够预期哪些利益，最后将会接受哪些利益。把这一切想清楚之后，即可准备进行谈判，做合理的要求，并且有实际获益的可能性。 　　□最大极限 　　1.最大极限要件 　　自己究竟想要多少?当然，大家都会回答愈多愈好。年薪100万元?很好，但管理者必须承认，恐怕连上司本人都没赚这么多，所以他很可能只会对这项要求报以两声冷笑，立刻请你走开。那么，如何能就现实情形找出自己所能要求、却不致显得荒唐的最高金额呢?当然，管理者通常无法奢望在其余状况(如工作时间、内容等等)毫不变动的前提下要求加倍的金额。因此，比较说得过去的做法或许是依物价波动的比率来提高其中的百分比，再加上自己在做这份工作中所表现的成绩，和老板若另觅新人所必须承受的损失。如此计算下来，对于相同的的工作，可能是增加一笔不小的金额，但毕竟我们是在寻求一个最大极限，在一切客观事物相同的条件下，管理者便暂且决定这是管理者所能要求的，而不致极视为荒唐的最大限度。 　　2.设定让步的最大极限 　　在一般的谈判之中，除非所交涉的事物既少且简单，否则当事人的行动通常都会有所变化。在此之前，管理者一直以秘书要求加工资为讨论话题，是因为它的单纯性较易于用来指出管理者想说明的重点，然而，最小或最大极限交涉通常会牵涉到更复杂的问题。例如某食品加工业者为了购买不锈钢水槽而展开交涉，制造商已经设定好价格，而加工业者仅能获得微不足道的折扣。可是，如果改变所需水槽的种类，或以现金取代支票，加工业者或许能得到对方的让步。这里的关键问题在于加工业者可让步至何种程度?就算他在品质方面作了最大让步，制造商又是否会因付现金，延迟交货日期等条件而同意重新考虑价格?显然地，在任何谈判中，重点愈多，愈有发挥谈判技巧的余地。此外，即使是最单纯的谈判，通常也会存着一些商议的机会。管理者再回到加工资问题上面，如果秘书能够对老板有所贡献，例如保证每个月加班多少时间，或是在某些细节上为公司节省相当经费等等，老板是否会同意加工资?换句话说，重点在于运用这些保证做为筹码，增加自己的优势，即“自己能够为对方提供些什么?”下一个问题是“自己能够或愿意做何种最大让步换取想要的事物?” 　　□让步极限 　　尽管卖方有时并不认为顾客的怨急是对的，但是为了维护商誉，仍有必要了解原因何在。例如该顾客或许是使用过度或方法错误，导致故障机率高于别的顾客，也有可能是因为对该公司的修护人员或其它员工产生不满，而连带地抱怨机器。无论如何，卖方若能一一解开顾客的不满，也就是确认一切抱怨的根源，并且视为独立项目来处理，或许可以在不必蒙受重大损失的情况下，找出令顾客满意的解决方法。譬如，卖方若发现顾客的不满是缘于员工的态度不佳，可以靠人事调动来确保日后不会再有类似情况发生(事实上，卖方应感谢顾客促使他们注意到这个问题)，也可进一步地表示如果再类似情况发生，欢迎顾客随时告知，该公司将立即改善。 　　假使顾客是抱怨产品的价格比其它类似机种贵了许多，卖方可以引述事实说明该产品的持久性较佳或具有其它机种所没有功能。倘若问题是出在质量方面，卖方或以查询是否是顾客的使用方法不当而建议更正，或说服买方再多花点钱贴补，换取性能更优良的机种。 　　譬如卖方没有“解开”顾客的不满原因，则不仅对卖方没有任何好处，也很可能因此制造出一名敌人。相反地，若能确定抱怨的全部范围，并一一加以应付处理，那么不仅可以满足顾客，或许还能替未来的生意培养客源。 　　1.化为复合问题的对立 　　聪明的做法，是在一切谈判中“解开”对方不满的根源，决定一切意见不同的要素，将单一问题的对立化做复合问题的对立。在此之前，对方多半会固执于单一的问题，非你错即是我错，不是你赢好我赢。等确认为复合问题之后，便有可能把关于问题A的行动(也就是妥协)与关于问题B、C等等的行动联结在一起，而这正是所谓的谈判。这一点非常重要，请务必牢记。如果你仍不同意其重要性的话，不妨再一次考虑单一问题的对立仅能以一方或双方“失败”的形态来解决。然而，在复合问题的对立里，当事人有机会彼此交换妥协、互助协助对方实现种种不同的目标。在这种形式下，谈判对手不是对立者，而是合作者，协力寻求多项同意点，帮助对方得到利益。在此强调的是，上述做法并非只是故做姿态，掩饰内心想把对方榨干的欲望。无论你是代表自己或他人，如果你打算有效地进行谈判，就必须了解你并是要“赢”的一切。假使你真的获得了全面胜利，那通常意味着你也付出了高价的牺牲。这里的秘决在于帮助对手得到一笔好的交易，使大家都能满足，如此，便有更多的机会维持这份令全部当事人均有利可图的关系。 　　2.事例研究：讨论复印机故障的顾客和销售员 　　为了便于理解起见，现在再以复印机的事件为例，瞧瞧单一问题和复合问题的处理情形有何不同。单一问题的处理： 　　顾客：“你卖给我的这台复印机不好。” 　　业务员：“算了吧!它和市面上的任何机品一样好。” 　　顾客：“如果你不退还我的钱，我会提出控告。” 　　业务员：“尽管去告吧!我会反告你损毁我的名誉。” 　　不用说，这时候顾客必定愤然离去，再也不踏进这家店门，而且十分之八九会四处宣扬不利的言语。当然，这名业务员很可能会在该公司服务部门毫不知情的状况下，继续制造顾客的反感。 　　3.复合问题的处理 　　顾客：“你卖给我这台复印机不好。” 　　业务员：“听到你这么说，令我感到很遗憾。它究竟是哪里不对劲呢?” 　　顾客：“它老是发生故障。” 　　业务员：“我也很遗憾听到这一点。你所指的故障，是需要更换部分零件，或是只要修理就行了?” 　　(请注意，销售员并不是在抗议顾客，而是提醒顾客这两种故障的类型，以及其中有所差别。) 　　顾客：“别在那儿罗嗦。我不管你如何称呼它，反正只要是机器不能动，我就说它是故障。” 　　(注意，顾客想表明自己的强硬态度，这里策略的效果好坏不一，视业务员的反应而定，他或许会相信对方深感不悦而设法平息，也可能会恼怒地放弃与顾客沟通的希望。) 　　业务员：“好，我明白你的意思，你所指的故障频率有多高?” 　　顾客：“我不知道，大概是每隔几星期吧。”业务员：“每隔几星期?的确相当多。” 　　(注意，虽然业务员尚未确定复印机的问题何在，和自己是否应该负责，但仍以这种方式表示他愿意负责让顾客满意，留给后者亲切的印象。) 　　业务员：“你认为大约多少张呢?我是指每印一百张，一千张或一万张便发生故障呢?” 　　顾客：“我想大概一万张左右吧。” 　　业务员：“我可以理解这的确令你很不高兴，尤其是当你正在进行重要工作的时候。可是无论信不信，以这个价格范围内的机器来说，每隔一万张的修理机率十分少见。事实上，消费者基金会曾经调查5万元以下的复印机——那比你的机器贵了一倍半，平均损坏的间隔只有3000张，而你所拥有的机种在消费者基金会的调查中，平均最高比率是7000张，你的机器性能比那优良了将近50%。 　　顾客：把你这份推销口才用在别人身上吧!总之，这台机器损坏的次数超出它应有的程度(业务员有效地解除了顾客抱怨机器故障的理由，顾客视之为“推销言论”而仍然抱着反感。业务员原可如前述情形一般视之为单一问题的对立来处理，并且宣称自己获胜，然而……)业务员：“这么办吧!如果你让我看看服务上的记录是每隔不到一万张便需要修理，那么我就以你当初购买它所付的金额向你买回来。可是在我们更进一步地说下去之前，我想知道更多关于你的抱怨。最常造成故障的原因是什么?挤纸?漏印?”(注意：显然业务员想碰碰运气，假使顾客真的要他以原价买回机器，他只好损失金钱。但是业务员更相信这位顾客真正要的不是退钱，而是要业务员尽力使机器达到令人满意的操作状况。) 　　顾客：“呃，有几次是挤纸，漏印的情形不太多，有时候机器就是不能动，此外，纸经常皱成一堆。”业务员：“是只有在印双面的时候，或是连印单面的的时候也会这样?” 　　顾客：“主要是印双面……大概是只有在印双面的时候吧!”(请注意谈话气氛的转变。销售员显得热心帮忙，顾客则不知不觉地开始叙述症状。) 　　业务员：“噢!如果在你购买这台机器之前我曾和你谈过话就好了。老实说，它并非设计用来做大量的双面复印，难道我们的推销员没有告诉你这一点吗?” 　　顾客：“没有。不过，我也不记得是否曾提及我将会使大量的双面复印，所以我想这也不能怪他。”(请注意，销售员毫不辩驳，愿意负责的态度使顾客产生信心)。 　　业务员：“噢!无论如何，我希望多知道一些关于你的抱怨。你有没有和我们订立服务契约?” 　　顾客：“有的。” 　　业务员：“我懂了，那么你的抱怨与修理费用无关，因为无论修理多少回，你付的是相同费用。你最关切的是当机器使用时，严重影响了你的工作。” 　　顾客：“完全正确。”业务员：“我们的服务反应通常有多快?四小时?或六小时?” 　　顾客：“差不多是那样。” 　　业务员：“换句话说，当天以内——除非你的电话是过了中午。” 　　顾客：“通常如此。” 　　业务员：“如果你是在中午以前打电话，我们是否曾经没有当天就派人去修理?” 　　顾客：“顶多一两次吧，现在我一下子想不出来具体的时间。” 　　业务员：“好，那么最短的时间呢?是否曾经在两三个小时以内赶到?” 　　顾客：“有时候。” 　　业务员：“你想有没有一半的次数?或三分之一的次数?” 　　顾客：“也许有三分之一吧!” 　　业务员：“哦，那么我不能太责怪我们的维修人员，毕竟他们的反应和我所知道的任何同行一样迅速。工作时间以外的服务如何?换句话说，假使你是在中午以后打电话，而维修人员没有在你们五点半下班之前赶到，你是否有兴趣签订一份提供紧急服务的契约?维修人员一定会在晚上赶去，使你的机器能在第二天早上九点派上用场。” 　　顾客：“不，我没有兴趣，下班后没人留在公司让维修人员进去。”(注意，谈话持续友好的气氛，双方似乎已开始试着共同处理问题。) 　　业务员：“好，在我当试建议一些解决方法之前，先让我确定一下我了解整个问题范围。维修人员是否礼貌周到，有所帮助?” 　　顾客：“他们都很好，关于这一点没有任何问题。但是你们有一位电话接线生需要纠正一下礼貌。”业务员：“请告诉我有关她的事。” 　　顾客：“她实在很聪明，总有借口，而且她做事懒惰，数不清有多少次让我等在电话另一端，有时候甚至长达四分钟。” 　　业务员：“这个我一定查清楚。我不会让任何顾客受伤害。至于拖延电话这一点，偶尔总是无法避免，但不应该经常发生，更不该让你等上四分钟。我怀疑接线生是否在上班时间打私人电话，或者是那个部门需要加派人手也说不定，我必须调查这件事。对了，你是否知道那名带给你这么多麻烦的接线生叫什么名字?”(注意这名销售员指派自己扮演判决顾客不满的仲裁角色，连其他员工的责任也一并担负，这种策略相当冒险，也许会激怒某些能识破它的人。) 　　顾客：“我从未问过她的名字。” 　　业务员：“那么请帮我一个忙，万一再度发生这种事情，问问对方的名字，好吗?然后直接打电话给我。我真的很庆幸有这个机会抓住问题核心。现在，你是否还有任何别的问题?”(其言下之意，假使顾客想不出别的问题，就等于没有其它问题。) 　　顾客：“没有，此刻我想不出来。(顾客聪明得不愿上当，故而限定‘此刻’)” 　　业务员：“好吧!如果你想到任何问题的话，请立刻通知我本人。”(即假使没有你的消息，就表示没有问题。) 　　顾客：“一定。(无合理方式避开这项结论。)” 　　业务员：“谢谢。现在我把你的问题和我们的协议做个总结。你说我们的一名电话接线生对你礼貌欠佳，我将处理这件事情。另一个问题是你的电话经常被延迟回话，而且有几次时间过长，我也会加以处理。我提议安排下班的修理服务，以免机器故障隔夜，但你因为那段时间内公司无人留守而不感兴趣。你想做大量的双面复印，但这台机器不是纯粹为此而设计，我们尚未决定如何处理这项问题。此外，它的机种亦非设计用来承受你的工作量，因负荷不了而需要超过你所希望的修理次数，这个问题我们也还没解决。我这么说，是否将一切问题网罗在内?(意谓着“如果还有问题就趁现在提出来。”) 　　顾客：“啊，我猜这些就是全部的主要问题了。(顾客仍然不上钩，所以用‘主要’一词来加以设限。销售员原可以要求确认其它问题来箍紧对方，却明智地适可而止，避免招致不必要的反应。最重要的是，他把最初单一项目的不满解开为四项不满，现在准备将自己针对其中几项的行动与顾客针对其余几项行动联在一起。)” 　　业务员：“好，那么我尚未令你满意的两点是关于双面复印，以及由于你的高工作量而造成势所难免的频紧修理次数。”(含意：“你接受了我在其它项目的让步，所以现在轮到你来合作了。”) 　　业务员：“噢!恐怕你所拥有的机种在这两方面均将无法表现得比目前更好。因此这里是我给你的建议：先去瞧其它价钱贵五成的机种，再回到我这里。假使你发现一台优于你目前持有的机种，而我又无法提供你比那更佳的机器，但价钱较好，那么我就以全额向你买回我的机种，如此便解决了这个问题。同时，我很希望请你到展销室看看我们目前拥有的一些机器，或许价格比你的贵了一点，但性能也相对地提高甚多。我想我可以替你介绍一台将符合你一切需要的复印机，万一我错了，我愿意立刻买回你现有的机种。等你参观过其它复印机后，给我一通电话，我们再安排会面?” 　　顾客：“呃，此刻我实在不觉得有必要去看看其它机器。你看起来像是个讲道理的人，而且我认为我们相处得还不错。就让我到你们的展销室参观一下吧。(老实说，顾客不想浪费几天时间去比较竞争商品，而销售员一开始便看穿了这一点。)” 　　业务员：“太好了，让我们安排个会面时间吧!下星期二早上如何?” 　　总之，高明的谈判者懂得如何“解开”单一问题的对立，使针对某一问题的让步相互联结、制衡。 　　□配合极限 　　解决任何对立最简单的方法，就是设法了解对方真正的不满，然后化解其不满的根源。这种方法通常无须花费多少成本，而且可以在不牺牲重要事物的情况下完成。 　　譬如一名雇员要求从一个部门转往另一个部门，或许并非真的想转换部门，而仅仅是反对目前所部门里的某种状况。举例来说，一个生性害羞的人多半不喜欢用电话，甚至当面向客户催收账款，除此之外，他对目前的工作内容并无其它任何不满，可是他讨厌该项职责的程度已经到了宁可抛弃目前所享有的一切利益的地步。运用利益谈判手法，探讨这名雇员心中真正的不满，我们发现只要把催收帐款的任务交给另一名不在乎—或甚至喜欢—这类事情的员工，即可圆满地解决这件事。化解不满的原因，即可解决对立。 　　□消除不满 　　在这项手法中，我们把某种对自己来说并不昂贵，但是对接受者而言却意义重大的事物给予对方，而避免造成相反的情形。 　　譬如，汽车公司维修部门的高级技师或许会忿恨于初级技师的工资与他相同。为了寻求上下等级的清楚职别，高级技师也许会要求加工资、额外假期或有权使用公司的车辆等等。 　　非利益型谈判者的上司遇到这种场合，大概会依其表面价值而接受这些要求，以为这就是技师真心想要的事物。然而，一名合格的利益型谈判者却会探索技师为什么会表示他想要这些事物。 　　如果利益谈判者所下的结论是该技师只是追求一份能够提高自我地位的工作，那么他可能会提供后者一种满意的回答，例如“维修部副经理”的头衔，或员工更衣室里的特大号衣柜等等，既可满足对方，又不致于负担答应对方要求所造成的损失。 　　□化解对峙 　　在条件交换的策略里，我们掌握某项对方重视的问题，以在这方面的让步来使对方交换另一项对我们重视问题的让步。当然，其前提在于并非一切条件对全部当事人而言都同等重要，但事实上，它们极少如此。 　　即使在最高度组织化的谈判里，个人和个人的喜好依然扮演着重要角色。请回想在越战期间，美国表明不愿撤退的的主要理由之一，是因为这种做法有失颜面。我重复一遍，这是一项表明的理由，而不仅仅是存于某人心中的想法。美国的领导人士自己承认他们不会停止该场战争是因为他们害怕显得愚蠢! 　　日常生活中也有数不清类似这样的例子，人们固执于某些其实对他们并不重要的主题。 　　举例如下： 　　办公室大楼的房东宣布组织上涨。你虽然了解这次涨价是随着房地产的上升而涨，却依旧表示反对，原因是你对房东有一些别的不满，例如你不喜欢房东把你上次提出的抱怨交给秘书办，而不是亲自处理等等。 　　邻近一带的屋主协会主席为了一项附近的开发计划，而游说会员支持“地目设定于例许可”。你对这件事情抱着可有可无的态度——事实上你甚至不知道反对或赞成的理由何在，但事实上却是因为你不喜欢主席的为人。 　　一个大量输出某产品的欧洲国家对于相同产品的输入对美国设下关税壁垒。美国的该产品制造业者通过公众团体要求予以撤销。其实如果真的撤销这些壁垒，恐怕该国就不会从美国进口任何该项产品，因为当地的产量供给既丰富又便宜，并且较适合其国民的喜好。然而，该国为了取悦国内厂商而维持这项不必要的贸易障碍，美国企业界人士虽然明知(或应该知道)此举无利可图，却依然主张撤销。 　　这种交换方式的关键在于掌握某些项目来换得对自己重要的项目的让步。 　　譬如，假设上述最后一个例子的产品是酒。实际上，80年代期，酒类的确是美国和欧洲某些国家之间的争议对象。当欧洲酒类在美国市场占有率节节高升时，美国的国内酒业仅能维持极低的销售成长率。因此，美国制酒企业全要求政府干预，阻止输入，除非欧洲国家降低对美国酒类的关税。 　　对欧洲国家而言，这件事情应该是非常轻而易举的，反正它们的国民也不会去购买这些酒类。况且，解除对美国酒类的武装，正好替它们赢得在与美国进行别的贸易关系交涉时的有利筹码。(“瞧!各位，我们已经给你们酒类的通行证，尽量卖给我们的人民吧!现在我们希望你们在别的方面如：磷酸肥料、汽车、新鲜水果……给予帮助。”) 　　可惜欧洲国家不够聪明，未能如此处理，反而把一项原可在弹指之间解决的问题长年拖延，直到目前仍在继续纠结中。 　　□授予虚衔 　　人与人或团体之间的冲突，无论为何而起，都值得去探寻发生的原因。基本上，第一步是要争取对方的合作，认清彼此的立场，彼此意见相同的有哪些，又有哪些意见不合。接下来分析意见不合的原因，若是能找出意见不合的症结所在，想要联合对方的力量，通力合作谋求相互的成功也就不是难事了。 　　一般而言，纷争之所以出现，都是由三种因素衍生而来：经验、资料、角色。 　　现就三种因素分别来谈： 　　1.经验 　　每个人的价值观念不同，对同一件事就有不同的看法，好似瞎子摸象，各人有各人的感受，不同的结论。显然地，每个人的观念都是由自己经验所塑造而成。世界上没有两个人有着完全相同的经验。两个相差一岁的兄弟，生长在相同的环境里，对事情的看法都不尽相同。若是在同一屋檐下长大的兄弟都是如此，对于两个处于完全不同环境的人，又能有多高的期望呢?眼见为信是一般人的观念。 　　因此，要了解你的思想，我必须先了解你的背景。要想了解你的行为，必须先引出你的感觉、倾向及信念。套句年轻人的术语，我必须知道“你是哪儿来的”。 　　2.资料 　　个人所搜集的资料因进行方向的不同而有所差异是很正常的，“依据我的资料”也是经常听到的词句。擅长演讲的人，通常不去理会别人的想法，只顾陈述自己所整理出的资料，诸如此类情形很多，每个人都会基于自己的资料对事情发表意见而做结论。 　　若是以不同的资料来讨论一件事，意见分歧是可以预料的。若想降低冲突的状况，必须将本身的知识提出来，彼此共同，不只是财务状况，还包括了意见、感觉以及真正的需求。唯一使对方了解你立场的方法，就是让对方知道你的来龙去脉，是相互研究、讨论，而不是争执、抗辨。 　　3.角色 　　在谈判的舞台上，意见分歧常常是因为所扮演的角色所引起。无论是扮演的角色或是实际工作的需求，对个人的观点、情况都会有影响，而这些都是做结论的因素。原告与被告的律师因扮演的角色不同，各有各的拥护者，对事实的真相如何，因扮演的角色所限，不见得会有直接的影响。 　　不论你是代表谁，总有固定的倾向。“神与我同在，我是正义的代表，向邪恶的力量挑战”这种姿态是无意义的。在交涉中，必须抛弃这类情绪上的装扮，双方都有必要存着“若是我站在他们的立场，我可能会做同样的决定”的观念。 　　存有这种观念绝对不会引起负面的影响，并且可能使你了解对方的困难及真正的需求。带着这种态度，才是真正解决问题的重要观念，绝对不要受制于自己所扮演的角色，如何完成任务才是真正目的。 　　特别要注意，不要以狡黠的诡计来操纵对方，而以诚信为基础使双方都能站在成功的一线，每个人都有自己的特点但却不复杂——只想达到自己的要求。若是你我的目标不尽相同，我们就不是站在敌对的立场。因此，若是找出彼此能配合的方法及态度，竞争的状况就可以转换成合作的情形；而联合双方的力量，争取更多的利益。 　　成功而又互惠的谈判，是找出对方实际的需要，并在协助对方得其所需的同时，也得到自己所需求的事物。 　　第二章 哈佛经理谈判技巧 　　一、适时反击 　　反击能否成功，就要看提出反击的时间是否当掌握得准确。反击只有在对方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，所以，它也可以说是一种以退为进的防卫战。汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力使力”，就是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，一举获得成功。 　　其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。强生相信汤姆是个“说到做到”的人，所以在汤姆尚未正式宣战前，便作了让步。情况如果恰巧相反，结果也自然大不相同了。所以，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、说到做到的人。 　　二、攻击要塞 　　谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止一人。在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。 　　谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“对方组员”的存在。 　　谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”，在这种情况下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的主张，凭借由他们来影响“对方首脑”。其过程也许较一般谈判辛苦，但是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功。 　　当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。 　　攻占城池，要先拿下对城池具有保护作用的要塞，如此一来，就能如入无人之境了。同理，在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。 　　使用“攻击要塞”战术时，关键在于“有变化地反复说明”。很显然地，“对方首脑”已经不止一次地听过了你的主张，而现在，如果要再拿同样的说词对“对方组员”展开游说，“对方首脑”自然感觉兴味索然。而“对方组员”也一样，对你一成不变陈述方式，也不可能专心聆听的。所以，目的虽然相同，但是，在反复说明的过程中，就要特别留意其中的变化性，以免收到反效果。另外应注意的是，纵然你已经认真地说服了“对方组员”，但是，这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方首脑”。要是“对方组员”不肯这么做，即使你用尽了全力，“攻击要塞”战术还是难奏其效的。 　　三、“白脸”“黑脸” 　　有一回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。他计划购买三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不过，休斯仍旧不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那十一架，他便满意了。而谈判的结果，这位代理人居然把三十四架飞机全部买到手。休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做到的。代理人回答：“很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问他们——你们到底是希望和我谈呢?还是希望再请休斯本人出面来谈?经我这么一问，对方只好乖乖的说——算了算了，一切就照你的意思办吧!” 　　要使用“白脸”和“黑脸”的战术，就需要有两名谈判者，两名谈判者不可以一同出席第一回合的谈判。两人一块儿出席的话，若是其中一人留给对方不良印象的话，必然会影响其对另一人的观感，这对第二回合的谈判来说，是十分不利的。 　　第一位出现谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，在激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。而第二位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感觉。就这样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止。 　　第一个谈判者只需要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的反感便够了，不过，这样的战术，只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场合中。当对方有意借着谈判寻求问题的解决时，是不会因对第一个谈判者的印象欠佳，而中止谈判的。所以，在谈判前，你必须先设法控制对方对谈判所抱持的态度，如果是“可谈可不谈”，那么“白脸”与“黑脸”战术便派不上用场了。 　　前面已经提过，谈判以在自己的地盘上进行较为有利，但是，在使用“白脸”与“黑脸”战术时，却反而以在对方的阵营中进行谈判为佳。不管第一位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”，如果谈判是在对方的阵营中进行的话，基于一种“反正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常不会有过度情绪化的反应。因此，当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过份恶劣了。 　　相反地，若谈判是在自己的地盘进行，而对方又被第一位上阵的谈判者激怒了的话，便很可能拒绝再度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求。一旦谈判地点变更，对方便可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦，重新振奋起来，以高昂的斗志再度面对你的挑战。果真如此，那么“白脸”与“黑脸”战术的效果就要大打折扣了。 　　“白脸”与“黑脸”战术的功效是源自第一位谈判者与第二谈判者的“联线作业”上。第二位谈判者就是要利用 对方对第一位谈判者所产生的不良印象，继续其“承前启后”的工作。第一位谈判的“表演”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱了。 　　四、“转折”为先 　　“不过……”这个“不过”，是经常被使用的一种说话技巧。有一位著名的电视节目主持人在访问某位特别来宾时，就巧妙地运用了这种技巧。“我想你一定不喜欢被问及有关私生活的情形，不过……”。这个“不过，等于一种警告，警告特别来宾”，“虽然你不喜欢”，“不过我还是要……”。在日常用语中，与“不过”同义的，还有“但是”、“然而”、“虽然如此”等等，以这些转折词做为提出质问时的“前导”，会使对方较容易作答，而且又不致引起其反感。 　　“不过……”具有诱导对方回答问题的作用。前面所说的那位主持人，接着便这么问道：“不过，在电视机前面的观众，都热切地的希望能更进一步的了解有关你私生活的情形，所以……”。被如此一问，特别来宾即使不想回答，也难以拒绝了。 　　□ 缓和紧张气氛 　　在谈判时，当问题本身颇为复杂，叫人难以启口，但却又非问不可时，通常便得使用“缓动”的技巧。说话的缓动技巧，具有防止对方发怒，使谈判得以顺利进行的作用。 　　在谈判过程中，我们有时难免会变得情绪化，有时则不得不提出某些涉及人身攻击的问题，有时又不可避免地必须与曾是你手下败将的谈判对手再度会面。在这样的情况下，你应该如何处置呢?这里举个例子说明。假设你现在的谈判对手，在不久之前，才和你谈过一件有关土地买卖的问题，当时对方觉得他所提出的价格非常合理，但事后却愈想愈不 　　对，愈想愈觉得价格太低，自己吃了个大亏。在这种情况下，当这位谈判对手再度与你面对面，讨论另一件有关土地买卖的问题时，必然是心不平、气不和的。所以，不论你开出的价格再怎么合理，对方一定不肯轻易地同意。他之所以不肯同意，并非价格合不合理的问题，而是他已打定了主意，要以更高的价格把土地卖出，以强补上一次的损失。 　　类似这样的例子经常发生。所以，当你发现眼前的谈判对手对你心存不平时，就不得不慎重处理，小心应付。而化干戈为玉帛的最好方式，便是一开始便诚恳、开门见山地向对方提出解释，以消除其蓄积于心中的不满与怨气，让一切能重新开始。 　　也许你可以这么说：“上一次土地买卖的事已经过去了，现在想来，我确实有些抱歉，不过……”。接着便要设法让对方明白，心中也不再怨恨不平，谈判便可以顺利地进行了。这就是所谓说话的缓动技巧。 　　□ 话中插话 　　“话中插话”的说话缓动技巧，具有改变整个谈判情势的力量。 　　若男曾承办过一件已经由法院判定的诉讼案件。但谈判双方对于法院裁决的有效性却还有所争议，而经过数次的讨论，仍无具体结果。不过，若男已看出对方的信心有了些细微的动摇迹象。 　　法院判决的有效与否，对谈判结果具有重大的影响。因此，虽然对方觉得此一议题已无再谈下去的必要，但若男仍旧再三地使用“话中插话”的缓动技巧，努力地把话题拉回判决有效与否的问题上。若男一再告诉对方“虽然我们已就法院判决的问题充分地讨论过，再重新提出的话，确实是有些煞风景。不过……”，接着便说明自己对判决的看法。就这样，一有机会，若男便反复陈述对法院判决的看法。最后，对方的信心终于完全动摇，而反过来接受若男的主张了。 　　五、文件战术 　　一家金融公司举行董事会议，十二名董事围坐在椭圆型的会议桌前激烈地讨论着。有十一名董事面前摆着纸和笔，而另外的一位呢?除了纸笔外，还堆满了一叠叠的文件资料，每一叠几乎都厚达十公分。董事们对该次会议的中心议题——有关公司经营方针的变更，均勇跃发言，各抒己见，一时之间，争论四起，难达结论。在混乱当中，那位携带了大批文件资料的董事，却一直保持沉默，而每一位起来发言的董事，都会不约而同地以充满敬畏的眼光，向那堆文件资料行注目礼。待在座人士都发言过后，主席遂请那名似乎是有备而来的董事说几句话。只见这位董事站起来，随手拿起最上面的一叠资料，简要地说了几句话，便又坐了下来。之后，经过一番简短的讨论，十一名董事均认为那最后发言的董事“言之有理”，而一致同意他的意见，纷乱而冗长的争论遂告结束。 　　散会之后，主席赶忙过来与这位一锤定音的董事握手，感谢他所提供的宝贵意见，同时也对其为收集资料所下的工夫表示敬意。 　　“什么?这些文件资料和今天开的会根本是两回事嘛!这些东西是秘书整理出来的，先交给我看看，如果没有保存的必要，就要烧毁了。而我正打算开完会便外出度假，所以顺便把它们也带到了会场。至于我发表意见时手上拿的字条，不过是刚刚边听各位发言边随手记下的摘要。老实说，对这一次的会议，我事前根本就没做什么准备。” 　　这位被“误解”了的董事做了如此解释。 　　任何事情，都不能光看表面。平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带。而这一回，突然出现了一名携带了大堆资料与会的董事，除令在座人士惊呀之余，自然也会叫人联想到——他带了这么多参考资料出席会议，想必在事前已做了充分地准备。正因为有这种联想，所以，不论这位董事说了些什么，都会使大家觉得“有份量”、“言之有理”，从而毫无异议地采纳了。 　　与开会不同的是，在谈判时若要使用“文件战术”，那么，你所携带的“工具”，也就是各种文件资料，一定要与谈判本身有关。如果你带了大批与谈判无关的资料前去谈判，想“混”的话，一旦被发现，谈判信用便将破产，而前面已再三强调过，谈判信用一旦失去，便将再难挽回，也无法弥补了。因此，在谈判时，你必须千万小心，绝对不要为图一时之便，而犯下招致“信用破产”的错误，这是谈判的原则。 　　参加任何谈判，都要留意自己所使用的战术或技巧是否适用于谈判的内容，这是非常重要的。所使用的战术或技巧要是不够高明、不适合于谈判内容，都将使谈判难以顺利地展开。 　　“文件战术”的效果，多半产生在谈判一开始，也就是双方隔着谈判桌一坐下来时。为什么呢?试想，如果等谈判已进行至某一阶段，才突然搬出大批文件资料的话，对方能不起疑吗?携带大堆文件资料前往谈判的目的，是要让对方知道自己事前的准备有多么周到，对谈判内容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件资料，对方就不会如此认为了。 　　其次要注意的是，一旦采用了“文件战术”，就要有始有终，在每一次的谈判中，都不要忘了把所有的文件资料带在身边，否则，将会引起对方的怀疑，甚至蔑视。如果有可以不再携带文件资料的理由，则要向对方详细说明，使其了解。 　　当谈判已进行至某一阶段，所有重要的问题均已谈妥，仅仅剩下二三个次要问题时，就可以结束你的“文件战术”了。不过，在撤走所有的文件资料之前，还是有必要向对方提出说明“重要的问题都谈过了”!这些资料已经用不着了”，以免令人起疑。还有，如要谈判场所改变，使你不方便携带大批文件资料前往时，也必须向对方照会一声“那些东西实在太笨重了，带起来不方便”。总之，当你觉得再也没有必要使用“文件战术”时，不管理由为何，最重要的，是不要使对方心生疑窦。 　　谈判自然是以在自己的“地盘”上举行较为有利。但是，有时候，却又不得不深入虎穴，到对方的阵营中展开谈判。 　　若是到对方的阵营中谈判时，就不得不考虑文件资料的携带问题。搭乘公共汽车不便携带大批文件资料，乘坐计程车，也有遗失之虞。而当对方见到你费尽千辛万苦，“搬”来了堆起来有如一座小山似的文件资料时，头一个想到的便是——这一定是用“文件战术”来对付我了。 　　所以，在对方的阵营中谈判时，除了必要的，以及在谈判中将使用到的文件资料外，最好什么都不要携带。这么做，除了乐得轻松以及不致让对方起疑外，对信用的提升，也有无形的帮助。 　　而信用，正是谈判成功的关键所在。 　　六、期限效果 　　从统计数字来看，我们发现，有很多谈判，尤其较复杂的谈判，都是在谈判斯限即将截止前才达成协议的。不过，未设定期限的谈判也为数不少。 　　谈判若设有期限，那么，除非期限已到，不然的话，谈判者是不会感觉到什么压力存在的；所谓“不见棺材不掉 泪”就是这种道理。 　　譬如，人平常都不怕死，虽明知每一个人终将难逃一死，但总觉那还是“遥遥无期”的事。然而，若有一天，医生突然宣布，你只有一个月好活了，这样的打击，是谁可以忍受的呢? 　　由此可见，当谈判的期限愈接近，双方的不安与焦虑感便会日益扩大，而这种不安与焦虑，在谈判终止的那一天，那一时刻，将会达到顶点——这也正是运用谈判技巧的最佳时机。 　　还记得美国总统卡特在戴维营与埃及前总统沙达特、以色列前首相比金所举行的长达十二天的会议吗?此一首脑会议的目的，是想解决以、埃之间对立三十年来的一切悬而未决的问题。这些问题十分复杂，因此谈判从一开始便进行得非常缓慢，经常中断，没有人有把握能谈出什么结果来。于是，主事者便不得不为谈判设定一个期限——就在下个礼拜天。果然，随着截止期限一天天的接近，总箕有一些问题获得了解决。而就在礼拜天将到前的一两天，谈判的气氛突然变得前所未有地顺利，更多的问题迎刃而解，以、埃双方也达成了最后的协议。 　　在如此重大谈判的过程中，谈判的“截止期限”依然能产生令人惊异的效果，所以，如果你也能将此心理运用在各种谈判中，自然也可获得预期的效果。 　　美国西部一名牛仔闯入酒店喝酒，几杯黄汤下肚之后，便开始乱搞，把酒店整得一塌糊涂。这不不算，到后来，他居然又掏出手枪朝着天花板乱射，甚至对酒店中的客人。就在大伙儿一筹莫展之际，酒店老板——一个瘦小而温和的好人，突然一步步的走到那牛仔身边，命令他道：“我给你五分钟，限你在五分钟之内离开此地。”而出乎意料之外的是，这名牛仔真的乖乖收起手枪，握着酒瓶，踏着醉步离开酒店，扬长而去了。惊魂未定，有人问老板“那名流氓如果不肯走，那你该怎么办?”老板回答：“很简单，再延长期限，多给他一些时间不就好了。” 　　以上的故事只能证明洒店老板的“运气不错”，但是，在谈判中，这位老板的行为却大有参考的价值。为了能使谈判的“限期完成”发挥其应有的效果，对于谈判截止前可能发生的一切，谈判者都必须负起责任来，这就是“设限”所应具备的前提条件。只有在有新的状况发生或理由充足的情况下，才能“延长期限”。如果对方认为你是个不遵守既定期限的人，或者你会有过随意延长期限的“前科”的话，那么，所谓“设限”，对谈判对手就发挥不了什么作用。即使期限已到，也不会有人感觉到不安与焦虑，因为他们早已算准了你“不把期限当作一回事”。 　　你的谈判对手或许会在有意无意中透露一个“截止谈判”的期限来，譬如“我必须在一个小时内赶到机场”、“再过一个小时，我得去参加一个重要的会议”，这样的“自我设限”，不正给了你可乘之机吗?。在这种情况下，你只须慢慢地等，等着那“最后一刻”的到来便行了。当距离飞机起飞或开会的时间愈来愈近，对方的紧张不安想必也愈来愈严重，甚至巴不得双方就在一秒钟内达成协议。此时此刻，你就可以慢条斯理地提出种种要求“怎么样呢?我觉得我的提议相当公平，就等你点个头了，只要你答应，不就可以放心地去办下一件事了!”由于时间迫切，对方很可能便勉为其难地同意你的提议，不敢有任何异议。 　　以上所举的，是谈判对手为自己设定了一个不利于己的期限的例子。这也是想同时提醒你，千万不要犯了相同的错误。这种错误，是绝对不会发生在一名谈判高手身上的。 　　在谈判时，不论提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦决定，就不可轻易更改。所以，无论如何，你都必须倾注全力，在期限内完成所有准备工作，以免受到期限的压力。如果对方提出了不合理的期限，只要你抗议，期限即可获得延长。不过，若对方拒绝了你延长斯限的提议，或者自认为所设定的期限相当合理的话，那就麻烦了。在这种情况下，你唯一能做的，就是加倍努力，收集资料，拟定策略，如果还一味地因对方的“不讲理”而生气，以致浪费了原本有限的时间，这就落入对方的圈套了。不论你有多少时间，冷静地拟定应付措施、仔细地检查对策，才是最聪明的做法。 　　譬如你想购买一批不动产，而对方只给了你十天的时间，要你在十天内决定是否以其所开出的价钱买下这批不动产。这时，你就应该先从各种不同的角度来检查对方的提议。如果觉得价钱不甚合理，最好能在期限截止前，尽早向对方说明你的看法。可能的话，还可以依照自己的意愿，再重新订立一个期限，这么做，将使你免于成为对所设定的期限下的牺牲品。 　　七、调整议题 　　有一回，我乘坐卡车通过一条蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心惊胆跳，直冒冷汗。然而，卡车司机的换档技术着实巧妙到了极点。他似乎完全是凭着直觉换档的，上坡时速度并没有减慢，而下坡时，也不至于急速的往前猛冲。总之，坐在车上的人始终是平平稳稳的，没有半点不舒服的感觉 　　那么，谈判中的所谓“换档”又是什么呢?谈判中的所谓“换档”，就是在谈判进行时设法改变中心议题。而“换档”的技术如能象那位卡车司机那般的娴熟，那么，不管任何谈判，主导权都将操纵在你手中。 　　苏联的谈判专家便是“换档”的能手。在限制武器的谈判中，他们便一再使出以改变、转移论点的“换档”技术，纵横全场。 　　以限制武器谈判来说，美、苏双方都急欲达成限制武器的协议，也就是说，不管谈判遭遇到何种困难，还是必须坐在谈判桌前，继续讨论，直到有了结果为止。事实上，许多谈判，如公司、政府、自治团体以及各种工会间的谈判也是如此。即使谈判无法获得一致协议，因而演变到怠工、罢工等最坏的状况，双方仍须继续努力，寻求一合理的解决方式。总之，就算是谈判一度中止了，双方还得再坐上谈判桌。假设你代表资方，那么，对于劳方接二连三提出工资问题、医疗问题，乃至休假问题——这就是一种“换档”，随时改变议题的技术——，或许会感到不满，穷于应付。然而，为了顾全大局，无论如何，你都必须做到“使谈判继续下去”的基本要求。 　　有时候，谈判双方或单方会急欲获得某种程度的协议。譬如，你想买进对方所持有的某种颇具影响力的资产(公司、专利、土地、名画、钻石、古董或马匹等等)，那么，为了使“换档”的技术在谈判中发挥效果，最重要的，就是不让对方察觉到你的意图。你可以顾左右而言他，可以装作漠不关心的样子，也可以声东击西。总之，如果被对方察觉到你“购买欲极强”的意图，他必然会想尽办法来对付你，使你难遂所愿。 　　对方如果有意中止谈判，便不可能眼睁睁地听任你采取随意改变话题的“换档”技术，除非此一话题他甚感兴趣，或者对谈判本身非常重要。当然，如果你的谈判对手是个经验不足或缺乏动力的人，那就另当别论了。 　　在非重要的谈判中，当你想改变话题时，应事先向对方说明之所以改变话题的理由，以取得其谅解，进而毫无异议地接受你的提议。 　　我曾经参加过一件牵涉极为复杂难的谈判，其内容大多有关证券与不动产，也有一部分涉及信托财产的文字解释。为了掌握谈判的主导权，从谈判一开始，我便充分地运用“换档”的技术，从价格查估问题到文字解释问题，再从文字解释问题到信用问题，如此反反复复，随心所欲地转换议题。不过，在每一次转换议题之前，我总会事先说明之所以转换的理由，以取得对方的谅解。就这样，对方终于拖进了“换档”技术的迷途中，而退至防卫线上。 　　在谈判中，对方一旦退至防卫线上，你便等于向前迈进了一大步，取得优势了。 　　八、打破僵局 　　谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。在有些大型的谈判中，最高纪录的议题便多达七十项。当谈判内容包含多项主题时，可能有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。这时候，你可以这么“鼓励”对方，“看，许多问题都已解决，现在就剩这些了。如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗?” 　　这就是一种用来打开谈判僵局的说法，它看来虽稀松平常，实则却能发挥莫大的效用，所以值得作为谈判的利器，广泛地使用。 　　牵涉多项讨论主题的谈判，更要特别留意议题的重要性及优先顺序。譬如，在一场包含六项议题的谈判中，有四项为重要议题，另两项则不甚重要。而假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重要议题和两项小问题，那么，为了能一举使这些议题也获得解决，你可以这么告诉对方：“四个难题已解决了三个，剩下的一个如果也能一并解决的话，其他的小问题就好办了。让我们再继续努力，好好讨论讨论唯一的难题吧!如果就这么放弃，大家都会觉得遗憾呀!听你这么一说，对方多半会点头，同意继续谈判。 　　当第四个重要议题也获得了解决时，你不妨再重复一遍上述的说法，使谈判得以圆满地结束。 　　打开谈判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放弃了多可惜!”、“已经解决了这么多问题，让我们再继续努力吧!”等说话的技巧外，尚有其他多种做法。不过，无论所使用的是哪一种方法，最重要的，是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板，以达到最后的目的。 　　九、声东击西 　　这一策略在于把对方的注意力集中在我方不甚感兴趣的问题上，使对方增加满足感。 　　具体的运用方法是，如果我方认为对方最注重的是价格，而我方关心的是交货时间，那么我们进攻的方向，可以是付条件问题，这样就可以支对方从两个主要议题上引开。 　　这种策略如果能够运用得熟练，对方是很难反攻的。它可以成为影响谈判的积极因素，而不必负担任何风险。 　　十、金蝉脱壳 　　当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。 　　这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。在这时，双方都很清楚，这是为了不使谈判破裂。 　　然而，如果用直接了当的方式使用“职权有限”，这个策略还是有危险性的。因为，为使谈判得以顺利进行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出让步。如果一没有足够的权力 ，那么就会出现新的问题，若是一方认为可能会面临到，即无论与对方的谈判人员达成什么样的谅解，都不会被他的老板认可。其结果，一方会不得不做出进一步的让步。 　　某一方提出“职权有限”，对双方来说都是不利的。它破坏也干涉了另一方让步的速度和方式，削弱了自己获取利益的可能，使任何谈判都更趋复杂化。 　　如果一方真是“权力有限”，则会降低谈判的效率。如果一方蓄意采取这一策略来愚弄对方，那么，它不但具有许多不利之处，而且这种人为障碍很可能被发现，而使自己受损。 　　一方如果怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就弄清楚。在谈判的目标、计划和进度已经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个这样的问题：“你有最后决定的权力吗?” 　　谈判进入中期阶段后，如要某一方的权力确实有限了，那么，另一方应该施加各种影响，争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施，与老板取得联系，解决因“职权有限”而造成的问题。 　　十一、欲擒故纵 　　在一个由两人组成的谈判小组中，其中一个成员在谈判的初期阶段起主导作用，另一个人在结尾阶段扮演主角。 　　这样做的好处，在于洽谈开始时，小组某一成员(硬派)则保持沉默，寻找解决问题的办法, 然后建议作出让步。这当然须在不会损害第一个主人的“面子”的原则下。 　　这样做的不利之处，在于使谈判工作更加复杂化。因为按上述做法行事，两个谈判人员要密切配合，这是很费力的事情。 　　这个策略是很难对付的。相应的反措施是：首先，另一方应该放慢让步速度，不要很快就在持强硬态度的人面前让步。但是，当持温和态度的人上场演主角时，若要使对方做出过份的让步是很困难的。 　　十二、扮猪吃虎 　　“为什么”是一句探求原因的问题，甚至有时是在一方说明原因后的进一步探求。比如下列的对话： 　　“我最多只能出十万元。” 　　“为何如此?”“如果再多出，就无利可图了。” 　　“为什么?” 　　如此等等。 　　这种使用“为什么”的提问方式，在交涉阶段初期有积极作用，它可以帮助我们了解对方是如何真正评价事物的。 　　同时，这也是我们在某一阶段提出的一系列问题中的一部分问题。 　　对于这一策略的反措施是，对对方的疑问“为什么”只提供最简要的情况，在直接答案后面不做详细的解释。不过要注意，在交涉初期阶段，对方有权迫使我们回答对他们有益的情况。 　　要是对方过于频繁地发问“为什么”，比如，在我们试图提出新的建议和准备让步的时候，对方就无理要求针对所有细节都加以说明，我们就可以开始进行反击。 　　十三、缓兵之计 　　谈判进行了一段时间以后，可以休息五至十分钟。在休息期间，让双方走出会谈大厅，回顾一下谈判的进展情况，重新考虑自己，或者让头脑清醒一下再进入洽谈，这些都是有必要的。 　　一般情况下，休息的建议是会得到对方积极响应的。休息不仅有利于自己一方，对双方，对共同合作也十分有益。 　　休息是有积极意义的。它使双方有机会重新计划甚至提出新的构想和方案，可以使双方在新的气氛下再聚一堂，使精力和注意力再度集中起来。 　　有人担心休息会有消极作用，担心会破坏刚才的谈判气势，会使良好有效的谈判气氛受到干扰，或者会给对方改变方针的机会。实际上，这种担心是多余的。 　　其次，应安排休息的程序。 　　(1)一方面说明休息的必要性。比如：“ 我想，如果现在休息一下，可能有利于我们双方好好地谈判……”。 　　(2)简单总结一下刚才进展情况，并且提出新的建议。比如：“我们已经谋求出可以解 决价格与折扣问题的方法。我建议现在大家想想是否还有别的解决途径……。” 　　(3)确定休息的时间。比如：“十五分钟够不够?”(4)避免提出新议题。如果对方想提出新的议题来讨论，要求他在休息后再说。在需要休息的时候，不要让对方有产生讨论新议题的机会。 　　在休息期间，我方要考虑的问题应该是明确的。应研究怎样进行下一阶段的谈判，归纳一下正在讨论的问题，检查我方小组的工作情况或者对以下的谈判提出一些新的构想。同时要考虑怎样重新开谈，考虑往下的洽谈方案和如何做开场陈述。最好能带着新的建议重新步入谈判大厅。休息是一种有很大潜在影响的策略，适当地运用这一技巧，可以帮助我们达到共同获利的目的。 　　十四、草船借箭 　　采取“假定……将会”的策略，目的是使谈判的形式不拘泥于固定的模式。比如，在谈判中，不断地提出如下种种问题：“如果我再增加一倍的定货，价格会便宜一点吗?” 　　“如果我们自己检验产品质量，你们在技术上会有什么新的要求吗?” 　　在试探和提议阶段，这种发问的方法，不失为一种积极的方式，它将有助于双方为了共同的利益而选择最佳的成交途径。 　　然而，如果谈判已十分深入，再运用这个策略只能引起分歧。如果双方已经为报价做了许多准备，甚至已经在讨价还价了，而在这时，对方突然说：“如果我对报价做些重大的修改，会怎么样?”这样就可能损于已形成的合作气氛。 　　因此，“假定……将会”这个策略，用在谈判开始时的一般性探底阶段，较为有效。 　　十五、赤子之心 　　从字面上讲，这句话的意思是愿意向对方提供全部情况。实际上，完全把自己暴露给对方是不可能的。因为我们既无此高超的表达能力，也不可能诚实到把自己的全部情况告诉对方的地步。人们总有一些不愿意和不可能全部告诉别人的事情。 　　因此，我们讲的“赤子之心”是指向对方透露90%的情况。 　　有些人认为，在谈判过程中，毫无保留无异于“自杀”。事实却不是如此，这离“自杀”还远着呢! 　　有的谈判人员的性格特别直爽和坦率。他们不但有与对方达成协议的能力，还能够不断地为对方提供情况，提出建设性意见。这种性格很值得奖励，它能使对方与我方积极配合。 　　因此，如果能够把“赤子之心”和“达成协议”的其他技巧联系起来使用，并使其发挥作用，这对双方都是有利的。 　　十六、走为上策 　　当谈判人员特别是谈判小组领导人对于谈判桌上的进展不满意时，常常使用“脱离现场”这种策略。它经常是谈判陷入僵局或无法继续下去的时候使用的一种策略。 　　当谈判小组长认为，双方需要在某种新环境中非正式地见面，用以鼓励为谈判建立一种信任和坦率的气氛的时候，也要采用这种策略。 　　众所周知，“交际场所”里充满了愉快的气氛。英国人到“绅士俱乐部”，芬兰人去蒸气浴室，而日本人则在公众澡堂。 　　这种策略，对于双方重新建立一种合作精神是十分有帮助的，如果有足够时间、机会和新的建议，它能使大家意见合一。这个策略的价值在于：避开正式的谈判场所，把谈判转到轻松的环境中。当然，如果把全部谈判都搬到俱乐部来进行，也是不合宜的。 　　但只要小心谨慎，这不失为一个有效的策略。 　　十七、杠杆作用 　　在商业上，leverage指的是运用你实际拥有的资产，获得大量利益的能力。例如，一家拥有leveraged股票，符合杠杆作用的特别股。意思指的是，股东运用借来的资金来增强企业的获得利能力。它所以称做“leveraged stock”，因为此借贷增加了公司的资本，但是并没有增加享有公司资产所有权、参与公司经营的人数。所以，在理论上，此等股票更具价值，因为，同样的公司资产所有人(人数不增加)现在比起刚投资 时拥有更多的钱可运用。同样，leverage指的是投机者运用利用投资的活动。投机者借钱(杠杆作用)投资于股票或商品市场。他们运用借来的资金加上原本的现金，所以他们能买更多的股份或更多的契约，因此他们的盈余也会更大。很自然的，使用财务杠杆作用的投机者所冒的风险也相对地增加，要获得更大的投资收益，便需冒更大的风险，这是无可避免的。 　　运用借来的资金来赚取更大利润，提升事业成功，是 一位重要企业家经营致富故事的一部分，从亚里士多德·欧纳西斯运用借贷融资购得第一艘贷船，至威廉·柴肯道夫那有名的纽约房地产大亨，利用财务杠杆作用，经由无数的抵押贷款，使自己成为亿万富翁。行业或有不同，但是财务杠杆作用的运用是持续、经常的；投机者缴一笔小额的现金取得资产(如购买股票)拥有权，然后找人再融资。投机者的收入，除了抵偿借款利息仍有盈余，而且仍具有资产控制权。他再以利润购进更多的新资产。同样的游戏一再重复不已。 　　在每个例子里，财务杠杆作用的成功运用者，获得的利益要远大于仅能运用自己的原有投资资本。 　　同样的原理也可用于谈判世界，如果你技巧地运用你的长处，你所得到的利益会大得令你惊奇。 　　谈判时杠杆作用的秘密 　　一位英国商人很不幸地欠了一位放高利贷者一大笔钱，但自己无法还清他的借贷。这 　　意味着不仅他将破产而且他必须长期孤独地被关在地方债务人监狱，然而，高利贷者提供了另一解决方法。他建议，如果此商人愿意把他漂亮的年轻女儿嫁给他， 一笔勾销，以作回报。 　　该放高利贷者既老又丑，而且声名狼籍。商人以及女儿对这建议都很吃惊。不过此放高利贷者是个狡猾人士。他建议唯一公平解决途径是让命运做决定，他提出了以下的建议。他在一个空袋子里摆入两颗鹅卵石，一颗是白的，一颗是黑的。商人的女儿必须伸手入袋取一鹅卵石。若她先把中黑鹅卵石的话，就必须嫁给他，而债务也算偿清了。若她不选一颗鹅卵石的话，那么就没什么可谈的了，她的父亲必须关在债务人监狱。 　　商人以及他的女儿，不得已只好同意。放高利贷者弯下身拾取两颗鹅卵石，放入空袋。商人的女儿用眼角钭视到此狡猾的老头儿选了两颗黑鹅卵石，似乎她命运已经判定了。 　　你不得不同意，她似乎没有强大的谈判态势可言。的确，放高利贷者的行为极不道德，但是假如她说穿他的伎俩，采取强硬立场，那么他的父亲必进监狱。如果她不揭穿他而选了一鹅石的话。她必须嫁给这位丑陋的放高利贷者。 　　很明显地，此时正是运用杠杆作用的时机。 　　故事中的女孩子不但人美，也很聪明，她了解自己，也了解她的对手。她知道她的对手是一位不择手段的狡猾者。她也知道根本不可能与他面对面地较量机智，最终解决之道必须由她扮演甜美可爱、天真浪漫的少女的角色。 　　了解对策之后，她把手伸入袋子，取一鹅卵石，不过在将可判定颜色之前，她假装笨拙地摸石取石，结果失误，鹅卵石掉到了路上，很快地与路上其他的鹅卵石混在一起，无法辨别。“哦!糟糕，”女孩惊呼，继而说道：“我怎么这么不小心，不过没有关系，先生，我们只要看看在你袋子里所留下的鹅卵石是什么颜色，便可知道我所选的鹅卵石的颜色了。” 　　仔细地衡量相关因素之后，决定好策略，女该运用谈判使自己赢得有利的位置。在替该老人安排好谈判舞台之后，她揭穿了高利贷者不道德的行径。结果可以和她已偿清债务的父亲回家。故事中的女孩成功了。因为她在判定比赛规则对她不利的情况下巧妙地利用游戏规则。简单地说，女孩的远见使她能转劣势为优势。 　　这又得回到我们在第一章所阐述的要点。要成为成功者，就必须了解自己的个性和自我的长处及弱点。忠实地自我评估是成功运用杠杆作用的关键。而忠实的自我评估的关键是流行于中世纪哲学家的一句警语：简单地说就是“拥有好的人生。如何在不利、无奈的情况下求得好结果，好好地去做非做不可的事是件值得嘉许的好事。” 　　其意味着，如果你有某一个性，承认它，运用它为你谋利。 　　几年以前，商业界震惊于一位名叫葛林·特纳的推销术。此光芒四射的特纳很快地便建立了自己的大事业——他命名为“敢于成为大人物”的组织。在此组织内，他运用他所发展的销售技巧教导其他的人相信自我，激发他们赚大钱的抱负。 　　特纳先生刚开始著名的事业时，充当挨户推销裁缝机的销售员。对一位挨户访问的销售员来说。刚开始时他有一项严重的障碍——他有着很明显的兔唇。很快地他便利用此障碍，使其成为他的销售噱头的一部分。他对他的顾客说道：“我注意到你在看我的兔唇，女士。哈!这只是我今早特别装上的东西，目的是让你这样漂亮的女士会注意到我。”特纳先生很明显地是位很成功的推销员。虽然他的货品改变，可是他的推销方法不变，他同时推销、贩卖自己和各种货品——兔唇和任何产品。 　　杠杆作用运用另一部分是使你的努力达到极点，不要把努力浪费在无效的开始行动上。很多谋职之人在开始追寻之时便已浪费过多精力，他们的履历表记载了太多与所谋职位不吻合、不相关的资料，在谈判时不害怕成为你自己资料的主编者，精确选择有用资料，去除无用资料。谈判过程就是沟通过程，堆积不相干、误导的因素，只会混淆主要问题而已，毫无益处。 　　编写履历表运用杠杆作用 　　一位从事多年教学工作的老师，决定改行从商。他是个有效率的老师、数学家，是个足智多谋的人。对任何公司都是有用的人才。可是没人愿意给他机会。要不了多久，这位教师便明白了解他的方法不对，所以改变了处理方法，很显然他成为好老师的技巧可运用于商业界，可是他将来的雇主不这么想这位教师是位助理校长。在他教书的小镇，此一职位是正式的。他以履历表篇幅的百分之九十论述了这一职务及所做的领导工作。他详尽说明他和学校学生社团、雇员及供应商的交往，以便观看履历表的人自己下结论。 　　运用此新方法一个月之后，他获得了工作，他运用自己拥有的一些长处和经验为自己谋得想要的职位，企业界对教师有些偏见，他则以不会引起那偏见的方式推销自己。那位教师现在在一家大饮料公司工作，工作表现良好。如果应聘时他让此家公司仅以表面价值评估他的话，他就不可能得此机会。 　　杠杆作用和分析 　　为了要运用你的长处为自己谋利，道德必须将它们孤立分离起来，确定它们是什么。 　　让我们假定你在谈判购屋事宜。你要买的房子并不是处在最佳位置，屋价早已反应出此点，可是你认为还是可以做成对己更为有利的交易。你知道还有其他的人对此房子有兴趣，可是你觉得你的立场独特。你想买此栋房子，不是做住宅，而是一项投资——此投资是你的会计师极力向你推荐的，因为你需要减税。没错，购房做住宅的买主，对卖价也和你一样感兴趣，不过他们会对其他的考虑更感兴趣——像地板的美观、墙壁、油漆颜色和其他项目。 　　而且你知道这栋房子是以抵押品给与融资的——每年不只是要支付利息，而且要分期发还本金，直到抵押品到期。像这样的抵押品对绝大多数的住宅买主来说，都没有什么用的。另一方面，这种抵押品对你将是有用的。在售卖房子时一并让与给你，那将对人更有裨益。基于此点交易的进行速度大为增快。 　　你把这些有力的论点带到你的谈判中，此屋的屋主想要退休了，所以希望尽快成交。然面，像绝大多数的屋主一样，他对自己的房子很有情感，认为它们的价值不止于此。你所开的价少几千元。你告诉他你想符合他的叫价，不过你计算了使房子恢复良好状况所需的整修费，故而你开的价钱要比他的叫价少了几千元。你所做的是件公平的事。采取了折衷办法。接着你很快地结束讨论，告诉他很自然地他需要一些时间考虑你的提议，灌输整修费用的念头到房主的脑海里，你让他耽心其他买主是否能出更好的价钱。房主现在对他的房子的真正价值也不敢确定了。结果可能是你会接到电话，那房主接受了你所出的价钱。 　　借力使力是公平的 　　柔道策略是谈判技巧一种，也是杠杆作用的运用。它是运用你的敌人的力量己谋利，简而言之，它意指面对强大的对手要获得自己所想的时，不要与他硬碰硬。就像老练的斗牛士，诱使斗年往你的方向冲来。不过在双方即将撞击的一刻，巧妙地闪到一边，利用你对手(牛)的加速度。 　　如果你与咆哮、谩骂、具攻击性的对手进行谈判时，最简单的方法是运用柔道策略。这些人，不管是什么原因，总是想要跟人决一雌雄，而他们的谈话充满攻击性，过于坚持自己看法，惹人不快。好像他控制了谈话是件了不得的事。 　　对付这种人最不明智的做法便是和他具同样攻击性的策略。此种处理方法的结果是不快的情绪、升高的积压，或者是更糟。处理此情况的的最好方法是运用对手的力量对待他自己。不要气恼，只要平心静气地告诉他“史密斯先生，我向你保证，我来这里是做生意，不是来跟你决一雌雄。我想我有些重要事要做。我也知道你有不爱浪费时间的美誉。我们为什么不先达成协议，然后，如果愿意的话，再决一胜负不迟。” 　　由于你的忍辱负重，你会让你所讨厌的、具攻击性的对手去除敌意，如果他成心谈判 ，你们能平心静气谈生意的。不要忘了，许多人相信致胜之道是采取强悍姿态使敌人畏惧。事实上攻击性行为可能只是装出来的。不过不管怎样，你的处理方法是先站稳自己立场，表现出自我来。记住，没有任何交易是值得你失去自我尊严的。 　　杠杆作用的实例 　　运用杠杆作用做生意：一个年轻的管理顾问，想要与处理新环境法事宜的公家机关达成交易，不过一直很艰辛。此年轻人给人的印象很好，人也机警、老练，不过每次他都被拒绝了。“我很抱歉，不过我们仅和有声誉的公司进行交易。”经过几次令人失望的谈判之后，他决定运用杠杆作用，去除反对的方法。 　　“史密斯先生，我能了解你们的政策，我也确信如果我和你异地而处的话，我也 　　会使用同一政策，不过我想提出的是，没有一家你可雇用的顾问公司在这计划上可以提出和我一样好的服务，我这么说是有原因的。这是崭新的领域，我的学位是全国有的五十六个学位之一。如果你看了州委员会写给我有关博士论文的信，你会了解到，虽然我年纪还轻，我的确写了一本有关此领域的专业用书。” 　　此顾问明白，规则是可以打破的。而他有足够的智慧了解如何运用自己的长处为己谋利。 　　运用杠杆作用克服敌意：销售员泰德·夫曼前往一家大制药厂做一年一度的造访，去年他卖电脑记帐系统给这公司，今年他前往商谈系统现代化的问题，当他一走进这家公司，所面对的却是充满敌意的部门经理。泰德并没有采取以敌意对抗的方式，他耐心让经理发泄了一番。然后对他所受到的待遇表示惊讶，他随即打开他的资料夹，展现电脑订单的客户资料， 　　“先生，记录中没有一件顾客抱怨事件，我不知到底是怎么一回事，麻烦您告诉我好吗?”部门经理接着解释事情原委，新购的机器照理说是应该增加记帐效率百分之五十才对，可是结果并非如此。这些昂贵的新机器实际上比起原来老式的人工处理方式还要缺乏效率，也比旧机器不耐用，至少旧机器不需要销售员的频繁造访。泰德听完后感觉困难，要求经理允许他看一下他们运用电脑操作的情况。 　　他不需要观察很久，就已领悟了问题症结所在。这些机器的整个目标是顾客资料必须输入磁带储存，然后帐目资料由键盘按键输入。但是工作员把所有资料都由键盘打入。结果他们把电脑当打字机用了。问题出在，公司所训练的操作人员离职，另有高就。接他们位置的操作员所受的训练不够，由他们再训练出来的操作人员技术更差。泰德给其总公司打了一通电话，解释问题发生的原委，蒙公司允准，待在制药厂三天，彻底训练该制药厂的电脑操作人员。 　　成效极佳，泰德此行不但让该制药厂另外多购了两架键盘，以及一语言处理系统，更赢得了好感。 　　所以，泰德对他本身技术知识的自信构成他谈判的力量，终能化敌为友。 　　运用杠杆作用克服情绪：巴伯·布兰克最近的离婚让他觉得难受；对于他太太的行为他深觉痛苦，故而对于法官判决的赡养费和子女生活费百般刁难。法官是位经验丰富的老手，他问巴伯：“我知道你对前妻颇不谅解。但是让我问你，你对孩子的福利关心吗?”巴伯说他当然关心了。“那么你是否对你前妻提供孩子 良好照顾的能力表示怀疑?”巴伯承认他的前妻是位能干的好母亲。法官接着说：“让我给你看样东西。”他拿出地方报纸的分类广告版，指出帮佣栏。“让我们假设你太太不在场。你是个工作者，所以你无法抽出时间照顾你的三位孩子，你必须请一位保姆、厨子和管家。现在假设你刚刚把这些花费做了一下总计。”巴伯顿觉语塞。他从来不曾如此想过。“还有一件事。你是生意人，你很清楚你付钱请人做事，并不意味着事情一定会被做好。如果你的前妻能承担这些工作的话，你就不用操心了。”巴伯立刻同意按判决的条件付款，而走出法庭，不但不觉得自己打了败仗，反而觉得自己完成了一项精明的交易。 　　这个例子里的法官运用了常见的杠杆作用，诉诸事实和数字，法官使得巴伯抛弃个人情绪，以法官的看法看事。 　　用杠杆作用克服理性：生意人常常认为，绝大多数人都是讲理的。通常，的确如此。然而世上就是有完全不讲理的人，事实上，有些人便能运用他们的不合理性，成功地为自己谋利。七十年代，年轻的职业夫妇喜欢在美国内城购买老式大房子。优点是广大的生活空间、市郊的低税，以及接近城市生活和充沛的资源。 　　在纽约所谓的“褐石带”，有许多新屋主把他们的房子恢复原来的景观。此意味着修理橡木门，配上橡木和樱木厨柜以及其他木工方面的修护工作。 　　此趋势的受益者是一位牙卖加人士，叫乔治的家具、橱柜木工。不像同时期的美国木工，他是硬木木工出身的，其制造硬不家具的技巧娴熟无比。结果他一人包揽了许多生意，而且是在他所开出的不二价条件之下成交。 　　乔治能够在看了要做的工作之后，正确地算出所需成本、时间和材料。他接着坚持一定要先付款。很多新的屋主是年轻的律师，他们的傲气不容许如此的生意安排。他们提出先付清材料款，至于其余款项，他们希望完工后他们认为满意才全部付清。此安排令乔治十分忿怒。“合你们的意，你们对木工懂多少呀!老兄，没人比老乔治对工作的要求更严格了，包括你。” 　　乔治接着直截了当地说，他有数以百计的满意顾客的郑重推荐。这所有的顾客都是预先付清款项的。所以，如果你要乔治为你工作，事先付款是条件。令人难以相信的是这些精打细算的律师竟然地经不住都同意了此极不合理的要求。乔治可靠而且技术出众。跟他的不合理打交道，到底还是比雇佣技术不比他出色的木工要合理得多。 　　当然，乔治并不知道他是在进行谈判，他认为他只是在做合乎公平的正确事情而已。在他的木工生涯开始之时，有一位顾客拒绝付给他钱，从此乔治下定决心，他不容许这样的事再次发生。因为他在某一特殊时期，拥有极特殊技能，故能运用杠杆作用克服阻碍。 　　□ 巧妙运用杠杆作用 　　运用杜杆作用使自己占优势是一项强而有力的谈判技巧，就像任何强大的工具一样，必须小心使用。如果你运用杠杆作用为自己取得有利位置时，千万不要滥用你的优势。相反地，你必须在舒适的气氛下达成目标，怀着友善达成协议，将有利于对手和你的态度，去进行谈判。 　　例如，你在谈判某一房地产的价钱，你知道屋主由于急需，必须卖掉它。近来有关遗产税的说法有新的规定。使得许多人必须变卖拥有的私产来偿清税款。不管怎样，如果像这样的优势被你取得，善用它，可是不要滥用它，当对手觉得自己受屈辱、被玩弄时，谈判便不会有好结果的。纵使达成交易，签定合同之后，你的无情、不圆滑可能会招致你的对手回来纠缠你。千万不要低估、羞辱你的对手，纵使你占了优势。务必态度优雅，充满善意、诚意，不要在任何交易中让你的对手一人承担所有的恶果。 　　“这栋老房子实在好，我真希望能多付一些钱，因为它的价值实在不止于此。可是我的预算仅止于此，不能再多付了。”以上说法不是要比以下这种说法好得多吗?“让我们面对事实吧!你不知如何处理这废物。它就要倒塌了，要修好及扶起它将需要昂贵的一批机器和费用才能奏效。现在你听到我的出价了。接不接受随你!”当然了，以第一种讲法为佳。而处理方式的不同又不要多花你一分钱。就如同一位精明人士说过的一句话：“善有善报”。 　　还有另一要注意的事，虽然每一件事都可谈判，但并不是每一谈判必有最后的解决。逼人太甚，可能会激起对方反击，记住凡事不可做得太过分。 　　纵使绝望的卖方也可能拒绝出售，中止谈判，如果他觉得对手的出价低得太不合理，买主态度恶劣、无礼的话。绝大多数的律师都是很实际的，如果他们能庭外解决问题的话，通常他们都会采取庭外解决的方式。但是如果所牵扯到的钱数值得他们诉讼的话，他们必会携带着法律文件和传票而对簿公堂的。 　　一位代收欠款的律师，他的目标是让债务人偿还一部分款项。他知道收款可经由法庭帮忙，但是程序很缓慢。而且某些情况下纵使法庭判决之后，还必须找到扣留、查封的资产。因此他(她)进行催款项时，都极为友善。他知道如果能使每个客户付些款项的话，既使小数目，对他也是有利的。然而这不意味着，他不会纠缠不合作的客户，他在一番努力之后，对方若还不合作的话，继续讲理是没有用的。此时谈判破裂，跟着而来的是传票。这是自然的。催款律师也是人，如果他觉得受到客户恶劣态度凌辱、冒犯的话，他也会采取严厉措施诉诸法律的。务必时时以理性来缓和谈判的目标。不要凡事做绝了。 　　十八、“推—推—拉”术 　　□ “推—推—拉”理论 　　此谈判技巧，与其说它是一项明确的技巧，不如说它是应遵守的原则。 　　老练的渔夫懂得如何钓鱼。先抛钓杆，鱼儿上钩之后，让鱼儿随钩先逃一下，有点缓冲时间，再加点压力，把鱼钓上来。谈判新手也一样，必须学会成功谈判的步调永远是“推—推—拉”，绝不是硬梆梆气势汹汹的。 　　硬上、硬来，毫不通融，以气势压人的谈判方式不会有效，因为它忽略了对手的立场，在独裁国家及战俘集中营里无谈判可言，只有权威和必须屈服于权威的人。但是在谈判的舞台上，永远有两方，对谈判的进行和结果均有所贡献，这便说明了“推—推—拉”理论的重要性了。因为经由此程序，你才能获得自己想要的利益，同时与你的对手保持互相敬重的关系。 　　□ “推—推—拉”理论实际运作 　　“推—推—拉”理论赋予谈判生气、力量，因为它避免了会议时一面倒的情形发生。在谈判中，你予对手有所取，便必须有所舍，纵使是形式上、礼貌上的，例如，在最近的谈判会议中，两位律师为商业租约中的一些条款争议，争议的焦点是条款中证明房客必须缴纳税款和水电费。房客的律师支持房东必须装置一架更具效力的新锅炉，并在建筑物重要部分加设绝缘物，以便房客能控制开支。 　　房客的律师很清楚地指出，现在是买方市场。如果房东几项要点不做让步的话，他的工人宁可退出交易。房东的律师深知房客律师说的是真话，此时市场不利于卖主，所以他劝委托人最好做必要的重点改善。可是房东觉得这房子一直没给他带来好运，这十二个月都没能租出去，故不愿意把钱投资在这差劲的建筑物上。两位律师聚在一起，讨论解决途径。房东的律师与委托人商计之后，提出此建议：房客仍然坚持要新的锅炉和绝缘物，然而房客愿意先支付改善项目的款项，可是必须按月按期由房租中予以扣除，直到所有改善项目所在的款项全部收回。此建议房东颇满意，交易随即达成。 　　成功的原因是房东律师为其委托人所运用的“推—推—拉”策略。他先坚持他的要求，采取强硬的策略，然后在如何履行要求上缓和一下口气。他推，再推，可是在推得太过份之前，缓和一下压缩的空气和强硬的口气，然后以令他满意的交易条件把他一举拉上来。当然，此“推—推—拉”的策略也可转变成“拉—拉—推”的策略。有时情势使然，必须运用相反的策略，以收异曲同工之妙。一位我们认识的部门副总裁近来要吸收一位野心勃勃、充满干劲的销售经理，来提升业绩，他不惜大事花费，以专机接送此位大人才，集会地点设于昂贵的饭店，给予贵宾欢迎与款待等。他用尽了心思，让对方吃够了甜头，为了就是钓尾大鱼上钩。但是这位副 总裁另有高招在后，当他觉得他的目标已经自满、自信于其谈判情势时，他立即与另一企业界的炙手可热的成功人士约谈同样的职位。他让他的目标确实知道这次的约谈。随即鱼儿上钩，这吃甜头的人才还没来得及做太多考虑便签了合同，担任销售经理。 　　和成功谈判的其他层面一样，这“推—推—拉”理论的最重要层面是，你很清楚自己的需求以及你有能放弃的事物。若掩饰自己的需求能加速目标的达成的话，那就快掩饰呀! 　　知道你的优先次序 　　让我们假定你与你的上司在谈判重新界定你在公司的角色，如果你的上司和绝大多数人一样，很自然地他会认为此意味着你想加薪。或许真是如此，但是也可能你是一位有远见的人，你希望重新调整你的职位使其与你未来领域的前景相协调。依你的例子来说，让我们假定此意味着名胜古迹集中更多的时间、精力在你销售的机器技术方面，较少时间在寻找、接待新的雇客上。你了解在短期之内，你的生意将失去一些。可是这改变绝对必要，因为你觉得市场将有所改变，使得目前的机器废弃不用。你进行谈判的真正目标是重新调整你职掌的优先次序，而且你也拥有可资谈判的立场，那就是你已经有一整年不曾调薪了。所以你决定先坚持你工资的要求，进行“推—推”的阶段，然后再声言放弃，提出你的真正目标——重新调整职位来代替加薪。如果你正确地评估过你上司的目标是保持工资总额不多于去年的百分之七，那么你可能会在此谈判会议上大获全胜——获得些许的加薪，以及足够的时间来做你认为重要的工作。 　　水到渠成 　　谈判时必须把“推—推—拉”技巧与谈判的特质合而为一。它必须是你的一部分，就如同头、微笑是你的一部分一样。它就像网球选手的正击一样，是比赛的核心部分。练习“推—推—拉”技巧与谈判的特质合而为一。它必须是你的一部分。练习推—推—拉技巧，最后你便能感觉到成功的韵律传遍整个谈判过程，这便是有取有舍、相互合作、让步的韵律，显示你已经逐渐成为商场重要的谈判专家。 　　“推—推—拉”技巧的改良是学习立即认出交易中对你来说较不重要的部分，予以美化，然后把它当成黄金般地赠给你的对手。我们的一个朋友是个精明的老律师，他便以一项礼物赠给对手完成交易，在这礼物不送的话，原本迟早也必须折价廉售。他那时正在卖他的夏季小别墅，而由互相让步的原则下，他已接近交易的完成。他坚持他的售价，而买主夫妇则一再迟疑，只是一味找寻反对理由。我们的朋友暂时退出谈判，请年轻的买主帮他把他的独木舟放入河水中，然后请这年轻人带着太太泛舟一游，由其夫妻俩私下商谈。那对夫妻泛舟归来，不等他们开口，我们的律师朋友宣布他要把独木舟送给他们，因为他们似乎很喜欢独木舟。 　　在经过如此一番激烈的讨价还价之后，这对无经验的年轻夫妇突然间尝到甜头，终于鱼儿上钩了。这独木舟是个漂亮的东西，如果这对夫妻到店面去买的话，就要花不少钱，我们的这位律师朋友知道，这独木舟对他们来说要比对他自己要贵重得多。首先，使用过的独木舟在市场价格上疲软。在报纸上刊登广告并招揽可能的买主是件烦人的事。独木舟送给这对夫妻，反正迟早他还是会廉价卖给他们。 　　然而，对这对期望享受夏日别墅的乡下风光的夫妇来说，这独木舟代表着一笔他们可以省下来，不需花费的大钱。结果，交易就这样完成了。双方谈判结束离开时，都是赢家—或者他们认为自己是赢家。 　　□ 运用“推—推—拉”技巧来谈判重要的销售 　　爱德·詹姆斯是一位积极进取的印刷机销售员，他一直是公司里这两年来的首要销售员，他做事全力以赴，人又能干。他的技巧是和顾客谈顾客最重要的需求，那就是在充满竞争的商场里，得以击败竞争对手的原因。爱德准备许多论文、图表、统计数字，证明他的机器的品质和可靠性，都远远超过其他竞争的厂牌，而且他还指出他的公司每年都占有广大的市场。市场特别重要，因为机器的市场越大、销路越好、公司拥有越多训练有素的技术员，购买这机器的公司行号获得技术帮助的机会也增多。 　　爱德毫不放松地谈论此机器的优点，让顾客喘不过气来。不过这只是他销售策略的第一阶段而已。销售策略的结尾不是在“推—推—”阶段 ，而是在拉阶段。他问顾客是什么让他们迟疑订购的呢?回答的绝大部分是金钱问题。顾客解释如果他要租用这较昂贵机器的话，他必须在生意增加时才能办到。爱德回答说：“正因为这新机器的特点和便利，它能够利于做生意。”他缓和地打出最后一击，然后离开推的方向。 　　“这些机器必须早四个月定货。除非你现在定货，不然你在最旺季的时候将收不到机器。我告诉你我将怎么处理。现在就向我定货，至少让我把你列入定货名单。如果你改变心意，我保证我会归还你的头期款，纵使机器已经送给你也一样算数，你还是可以将其送回，不花你一分钱，如果你决定要的话，那么你在最需要它的时候，它便能发挥最大功效了。” 　　让我们分析一下事情的经过。这位顾客一再地被 施以压力，考虑一部现代化机器的优点。在绝大部分的场合，顾客深知这些优点，实在不需要告诉他们。不过由于印刷术是技术不断新的事业。机器和性能很快会过时，被淘汰，故又另当别论。此顾客在努力地审慎考虑，而机器优点又一再地向他疲劳轰炸：“我是很想要那部机器，问题是太贵了，谁付得起啊!”所以当爱德提供无义务的订购时，对许多顾客来说，是无法抗拒的。他深知极少有顾客会在机器送去后。把机器再退回的。他的销售记录证实他的洞察力。 　　十九、反败为胜 　　虽然乐观是重要的，可是成功的谈判者须学会面对现实。并不是每一个谈判都有成功的结局。有时事情就不顺，此时善处挫折的最佳方法是深信那些失败谈判的尝试其实对你是有帮助的。 　　□ 败中求胜 　　的确，谈判时，你可以从败中取胜。积极进取的人在被老板拒绝加薪之后，毅然离开自创门户，成为成功的竞争大商，此类例子层出不穷。如果事情一直很顺利，那么他们就得不到另起炉灶的推力了。同样道理，许多生意上的交易根本未见任何进展，因为先天不良，在绝大部分的情况下，这些充满压力的交易，象不相配的婚姻，最好退出。 　　如果事情不对，一下子你便会感觉到，这是不科学的方法，但是在没有更有用的方法发现之前，不失为好的方法。如果你有事情不对的感觉，那么就不要继续谈判。划清界线，不越鸿沟半步，接受半个面包——有时完全不接受——常比进行令你不适的交易来得好。 　　就拿我们听说过的一个例子来说。有个人想要拥有一份自己的事业。他找到了一位愿意售卖产业及退休的卖主。此二人安排会面，商谈买卖事宜。买主十分和蔼友善；他对生意很有经验，卖主与他商谈，感觉很舒适。买主对开价似乎首肯，不曾表示异议。他们会面了数次，每次都是买主付午餐或晚餐费用。卖主感觉甚好。他知道买主熟悉此行业，于是他向买主指出他公司定位的良好，以及客户可靠忠实。但是在达成协议之前，买主完全破坏了谈判建立的成果。 　　他同意卖主的开价，但是他不同意归结契约时付任何现金，他将期票的方式按月付较高的金额。事实上，如此一来，他是用生意所赚的钱支付卖主。这些条件令卖主大为，可是买主的论点颇具说服力。这支付现金对他又有什么好处呢?而且，先付现金的话，必定会带来卖价的降低，导致无益、激烈的讨价还价。不，毫无疑问的，他愿意接受此买卖，全力以赴发展此事业，不过不事先付现金。 　　卖主很气馁。他预期会有快而容易的交易，心理上他已退休，在南方滨海区休闲。他很失望，因为他知道他不能依赖不付现金的契约过活。他打电话给买主，告诉他，拥有象他这么有经验的人接管生意，对他是有利的。他说明，即使买主是位诚实的好人，他也没法说服自己接受这样卖掉产业的安排，仅获得按月分期付期票的法律承诺。他要求对方先支付一小部分现金，表示好的信用。卖主说：“ 我把我的副业交给你，我不能期望你给我具体的回报吗?”不过买主就是不肯退让，他说这是他一贯的做生意方式。卖主叹了一口气，挂了电话，他心里清楚他必须另找一次买主了。后来，他发现他的直觉是正确的，决定是有利的。此买主会成功地以期票按月付款方式取得同样的事业，不过不到一年因经营不善就只好归还原主。 　　所以，虽然卖主不得不退出谈判，事实上他的作法对他自己是极有利的。他坚守立场。而在提供了买主每一可能的代替案时，买主还是愿在金钱上做诚恳负责的承诺，连象征性的付款都不肯。此可能的买主在拒绝付与象征性现金时，事实上，他已告诉了卖主根本他不愿意向他做任何承诺——除了口头上的。此行为让卖主感悟到买主缺乏诚意，口头承诺根本缺乏保障，不值得冒险。 　　不要使自己陷入不实之地 　　此故事要点是，你不要害怕退出谈判，你也不应牺牲自己的原先意愿，不要使得谈判成为苦酒满杯，成为自己承担的十字架，不要不计代价只求获胜。如果你这么做，你的下场将会是心脏病发作、高血压以及心痛。而且如果不能心平气和地谈判的话，你的谈判效率将大减。 　　事实是许多交易根本不能算是交易。事实上，绝大部分交易都是如此。这选择的过程便是生意的一部分，而耐心的确是值得培养的美德。 　　不要视失败的谈判为挫折或失败。你常常能因败而取胜，而且无论如何因懊恼而失去心态平衡对你不但没任何好处，反而可能会害了你。在你所有的商业贸易中，树立商业道德的好评是很重要的。在此我们重申此一观点的重要。我们于此书中曾经说过，在绝大多数的谈判会议中免不了都曾演戏、虚张声势一番。为了达到目标，你和你的对手不免多少“表演”一下，可是你必须了解何时是演戏造作时机，何时是不能演戏的。 　　有时你必须在谈判中稍微退步，虽然你想向前冲刺。原因或许是你并不真正拥有你想要的资产，或你在提供的是你无法兑现的。这些诱惑随时随地会让你进退维谷。不要受此诱惑。“不自量力的主角”，轻诺寡信，说太多、做太少、一味吹嘘、买空卖空是电视上情境喜剧节目最常讽刺的呆板角色形象。这些喜剧对夸大、虚构做了正确的注解：一旦你一脚陷入无路可退的危险状态，为了颜面，为了不揭穿西洋镜，你曾陷入另一支脚，一件跟着一件地吹牛、虚构，突然间你觉得自己陷入绝境，远离你真正的目标，其中的层层鸿沟、樊篱，便是你的不实所造成的。记住，一旦你失去了信用，那么重获信用将遥遥无期。 　　萨林格(J.D.Salingeer)的小说《麦田捕手》(Catch in the Rye)，详论电影对人生活的重大影响……虽然一般人并没意识到其影响力，今日情况没变，似乎这是很明显的，不过分析一下你的一些感受是有用的——尤其是不合逻辑的感受。所有的人时时都会有瓦特·米提的幻想。当我们小时候，我们幻想自己是足球明星和知名人士；当我们年纪稍长，我们倾向于幻想自己是其他领域的专家。 　　如果我们进入商业界，无可避免的我们可能把自己幻想成真正的精明人物。运用我们的冷静头脑、聪明才智，便能在任何生意上顺心随意。并不是这种精明人物不存在——或许真有。但是如同写作新手开始学写作时常被劝导不要模仿莎士比亚，所以谈判新手不应试图模仿世上运用权势财力为所欲为的风云人物——尤其是荧光屏上所描绘的工于心计的大人物：象保罗·纽曼之流，其扮演的叱咤风云大人物角色是领高薪的剧作家呕心之作。你就没这优势，所以不要鲁莽行事。以使你可以因曲解而夸张事实，为自已一些观点作证。不管怎样，也要抑制自己，避免说出不实的话。在下一回合的谈判，如果你不需特别去记住在处于劣势时候所说的夸大、不实的话，你会更强、更快。 　　□ 半个面包原理 　　希尔多·奇尔，工会调停者，在最近讨论到一家纽约市大报纸罢工的事。他告诉记者说；“我们已经解决绝大部分的大问题：问题是，现在一些小问题已经变成大问题了。事情就是这样。一旦你们达成协议，谈判便会移到另一主题上面。在一些特别敏感观点上先作让步，有时是较聪明的做法。用这种方法你可以利用敏感观点达成协议的良好氛围，在大谈判中获得全面的成功。当然这些让步必须是你可以割舍、容忍的。事情经常是你可以从半个面包得到比坚持整个面包更多的营养。 　　保持你的均衡 　　美国人的哲学是赢的哲学。或许我们把运动场上求胜的观念太过于引伸到商场上了。事实上，求胜的形象并不是进行谈判的最好方式。理由是有一位赢家即意味着有一位输家。这会完全扭曲了谈判的整个目的。就是这想赢得一切的动机，使许多谈判者不愿放弃任何一点，不愿接受自己的弱点。然而有所舍是成功要素。一位赌马老手绝不会押注在全部九匹马上。他知道有赢相的马儿就只有这两三匹而已，他也只押注在这几匹有赢的希望的马上，他知道，如果他九匹马都赌，很可能会输去绝大部分的所押赌注，所以他坚持自己的计划、立场。同样的，你必须学习，有时候赢可定义为放弃或退出局外。 　　花些心力和时间找出自己是否有不愿放弃的特质。这特质是危险的，因为如果这特质不受阻碍任意无度发展的话，会导致你把你的生意关系看得太严重、太涉及私人了。这种情况发生时，你的处境危险，因为你很可能会大发脾气或认为你是不可缺的，或试图扮演上帝控制一切的角色来，这些都是危险信号，而你必须重新调整你的观点，顺应实际的生意世界。事实是你在交易中所做任何有损你信用或道德的事，对你没有好处。而为什么你会做有损信用的事，对与你来往的客户并不重要。他们会考虑到，成功对你来说是很重要，或你有过不幸福的童年，或你必须向你母亲或父亲或孩子证明什么。他们记得的只是，你做得太过份了，夸下了你无法兑现的许诺。这意味着你们之间宝贵的生意关系结束。 　　让我们再强调一次，当放弃即放弃，承认自己的缺点，反而能从劣势中而获得胜利。 　　不识自己弱点不懂放弃的实例 　　实例一：凯思是一位销售员，代表一家公司与需要暂时帮助的公司签约并给予协助。他与一家公司签定合约，这家公司需要大量文字处理操作人员的帮助。凯思公司拥有许多有打字技巧的员工，有些是大学生。他知道他们并不真正符合条件。不过契约报酬优厚，他经不住夸大了的事实的诱感。他通知他公司的人事部门尽快训练这些打字员他马上要把这些打字员，送到签约公司操作客户的机器。凯思所依赖的是工作人员和签约公司的管理人员能建立良好的关系。他知道他选定的人员有基本的技能，外貌、个性很吸引人。他深信他们能在一段不太长的时间内精通对方机器，而他也会有一笔丰厚的佣金收入。 　　不过，事情并没这么顺利。签约的客户欣赏遣派人员工作勤奋、为人诚恳这个事实，不过他们对推销员的夸大、错误描述颇不谅解，他们的抱怨是“如果我们需要受训者，我们干嘛找你们帮忙?”凯思犯此大错，连失二城，不仅派遣前往的文字处理操作员全被解雇，而且原先凯思公司在该公司取得合法地位的成员也全部被取代。这购买代理商是位有原则的人，他不愿与不承认自己缺点的人做生意。 　　实例二：班·霍克正在销售他的玻璃纤维游艇，他销售的时间是淡季，所以他知道卖不到最好的价钱。可是他的孩子都长大而且搬走，他不想拥有一艘他必须单独操作的大船。 　　此时市场有利于买主。头两个星期，连一个买主也没有。最后一位精明的老头上了船，观察船的状况，他看来对班指出的游艇特点没什么反应，而当他倾听引擎声时，脸上露出颇不以为然的神情。接着他出的价钱仅是班喊价的一半。“没错，我知道我出价是低了一点，不过冬天就要到了，这船的维修费将花上一笔钱。当然你可以维持原价到春天再卖它；卖的价钱或许会高一点。”这老头的心理战倒真管用。班害怕失去他唯一的可能买主，竟然荒谬地接受此低价。事实上他若坚持立场，对他较有利。如果他计算一下冬天的维修费，把它与春天时可卖到的好价钱做一下比较，就可知道这笔维修费实在微不足道。可是他不耐烦，结果付出代价。他的谈判达成协议没错，可是他是个十足失败者。 　　败中取胜实例 　　哈利·艾米斯是一家座落于一个大城市金融区的小印刷厂负责人。他是监工，但也是固定时间外出提高营业额的推销员。有一天他在一家地方饭馆午餐，与一位态度和善的人士谈天。此人告诉哈利，他是一家拥有授权的大公司的采购代理商，他购买大量的公司表格。哈利问他是否也可以参加竟价投票。他的“新朋友”打电话给他，说他喜欢他的出价，愿意让哈利承包一些生意时，哈利真是手舞足蹈高兴万分。但是当他的新朋友提到唯一条件是他不愿如哈利估价单所示在三十天之内付清货款。他一向都是九十天之内付清印刷货款，而且他必须保持这付款条件。他提醒哈利，他可是一位有信用的大客户，然后随即挂断电话。 　　哈利真是进退维谷左右为难。这生意量将使他整个生意提高百分之四十。这可使营业额大量提升。他可以买更多现代化设备，雇用更多的成员。不过他仔细研究帐目，结果知道他实在没法扩大信用给予对方的缓付期限——事实上可能不只延九十天，帐单总是会延期偿清的，偏此额客竟然一开始就要求九十天。最后哈利打电话给他的朋友，告诉他很抱歉，他实在无法给予对方如此长的缓付期限。他的出价可以再低一点，少赚对方一点，可是在三十天之内，货款一定得付清。 　　结果，事实证明哈利做得聪明。这采购代理商是个老狐狸，深知象哈利拥有的这种小印刷厂常常有破产的可能。他愈延迟付款的时日，愈有可能根本不须付款，假如对方破产的话，他连用同样技俩再与其他三、四家小印刷厂交易。因为哈利的正直肯愿意放弃不能做的生意，退出谈判，哈利才能免受一次可能危害极大的损失。 　　二十、态度简明 　　我们谈过谈判时清晰沟通的重要性。事实上，谈判在最高层次时，是高段的意见沟通，成功的谈判者也是一位擅长传达、澄清观点给对手的人，似乎已是不可争辩的事实。 　　所以，不管你是属于怎样的个性，或运用怎样的战术，你的成功取决于你能使对手清楚了解你的意见的能力。 　　要确实使对手了解你的意见的最好方法，是审慎、小心地、一要点、一要项地逐一讨论，不要同时论及太多的话题。 　　描述此技巧最好的类比，是把谈判比喻为享受美味的牛排大餐。从牛排中获得最大享受和最大好处的方法是：一、把牛排切成容易处理的小块；二、细细咀嚼这些小块；三、吞吃；四、消化。如果你谈判也同样采用四步骤，你便走上了成功之路。 　　这道理并不难了解。意见的沟通原本不易，清晰不是自然生成的，由混乱中创造秩序是你的工作。要达此目标的最好方法是逐项进行。如果你环顾四周，你会了解最有效的广告并不是最机智的广告，而是最简明的广告。最成功的作家运用最易懂的字。简明的提出论点并不意谓着你很简单。而是意味着你对那论点了然于心，而能有效地表达。对自己需求没有清楚概念的人，也就相当于那无法把牛排切成可嚼细片的人。这些人切成的牛排块太大了，最后不得不包粳在喉里。 　　简明的长处 　　不要害怕简明会冒犯人。各行各业的专家多少对本行的简单易懂文章会有一种厌烦感的看法。没错，许多组织团体的文件、著作是充满专门技术的术语和难懂的话。不过这不是读者想要的。把事情做得不好比做好事情到底容易得多。用含混不清的语句大概地表达思想，要比花上心力正确地表达思想来得容易。可是只要你肯花上时间和心力，清晰表达思想，你的听众会感激的。 　　所以第一步是把你们的讨论分成可理解的小单位，然后与你的对手开始细细咀嚼这些小单位的资料。 　　下一步是让你的对手吞咽和消化，不过要怀疑你的对手不一定会这么做的。可重新提及你们刚沟通的要点。视我们的朋友为有四个胃的牛，确定反刍的食物已经完全消化。不要害怕因回到主要的论点而显得有点重复。这是有效的方法，而且不会被厌恶。事实上，研究报告显示，绝大多数的人喜欢运用他们所刚学到的信息。 　　把你自己看成是供应大餐在大厨，或是指挥交响乐团的名作曲家。要点逐一介绍，逐一去除，往目标迈进，成为谈话技巧的专家。不要认为这很简单。即使天生具有说服力的人，也很难把他们所做的事分析成好几部分。事实上，许多时候擅长某一技能的专家不知如何把他们的技巧传授给别人。不过，不要领会错了，此技巧还是可学会的，而且象日出或鸟儿飞行一样，可予以分析、研究。 　　□ 简单明了的谈判实例 　　最近我们录了一段谈判会议，与会人士为杰出的谈判者，此会议地点是一位精明律师的办公室。此律师代表一位大客户处理房地产，而正与一位有名的房地产经纪人谈判。此房地产经纪人因为大力开发公司“聚集”大片的整块房地产而闻名。“土地聚集”是复杂的技巧，需要有谨慎小心和独当一面进行谈判的能力。出色的“土地聚集者”并不多，他便是其中最杰出者之一。他们会谈的对象是一栋位于快速成长市区的房子，而房子拥有人便是律师的大客户。此房子的地点价值远大于其居住价值，其实早可以卖掉了。不过，“一对古怪的兄妹住在那儿多年，拒绝出售。他们的坚持总算有了报酬，此房子现在是按月收租，租给房客，直到房主决定如何处置这栋房子。 　　为了便于了解、分析，让我们假设此房子的公平市价是二十五万美元。而由房地产经纪人开始谈判。“你好，Y先生，我很高兴见到你。如同我在电话中所说，我的委托人对×××很有兴趣。(×××是讨论中的这栋房子的地址)我想亲自造访，与你商谈价钱。” 　　“很好，Y先生。或许你已知道，我的委托人拥有这栋房子，所以任何我收到的出价，必须书面呈交他们，然后由他们 决定。此栋房子对适当的人来说是颇有价值的房地产。” 　　“是的，我的委托人也是这么想。不过当然了，他所感兴趣的只是那块土地，不是房子。” 　　那是自然了。不过，我不断接到许多买主打来的电话，而由于我的委托人了解一切的情况，上个星期我便拒绝了一位买主的易价，因价钱谈不来。 　　“X先生，你是知道的，出价并不是可以摆在博物馆里的东西，事情变化快速 ，你我都清楚，时机很重要，若不是找的委托人对此栋房子颇有兴趣，我也不会占用你我宝贵时间了。” 　　“是的，的确如此。Y先生，对了，请问你的委托人是谁呢?”他拿起一支笔，一本正经的样子。 　　“X先生，很自然地，我的委托人目前宁愿在背后。”(他说这句话时，面不改色。)“他觉得既然他是相当知名的人士，他对×××有兴趣，正在议价的情报对他没有好处。” 　　“是的，我了解。那么，让我们继续，请问你的出价是多少?” 　　两人原先是站着。此刻，房地产经纪人站直身躯，开始走向对手，就象在递交皇冠一样。“我代表我的委托人，出价十七万五千美元，现金交易。此出价有效期限十天，这十天足够你和你的委托人商谈了。”说完这些话时，此经纪人站在律师面前，朝下看着律师，很明显地对律师施以压力，要他采取对经纪人有利的行动。 　　“哈!哈!十七万五千美元。很好，冲着你的面子，Y先生，我会把你的出价转告我的委托人。不过我可以告诉你，上星期他们拒绝了一项更为优惠的出价。” 　　经纪人说道：“我说过，时机永远是考虑的因素。(回到他提过的论点)再者，此出价是来自一位支票信誉极好，所有银行、董事会都会见票即付兑的人士。而要将此信誉卓著的支票开给你的人就在你身边。” 　　“Y先生，我说过我会把你的出价让我的委托人了解。麻烦您是否可以书面报价，以便呈递。” 　　“抱歉，先生，我不能这么做!” 　　“为什么呢?难道你的出价诚意不够吗?”律师带着讽刺的口气问道。 　　“我的出价是很诚意的。不过我常常因留下书面报价单而受害非浅。一旦你的委托人拥有报价单，他们会以它做为压榨我竞争对手的工具。抱歉，X先生。不过你可信赖我所说的话和我的信誉。我无法违背己愿，写下书面的报价。” 　　你会察觉到此谈判的清晰、明确。虽然这次会议，出价太低并无结果。而从谈判经过来看，你或许会认为此买主——经纪人的委托人——其实就是经纪人本人。不过，观察两位老练的对手试探彼此，以友善、风趣的对话进行谈判，虽然彼此都很清楚对方所玩的花样，是很有参考价值的。的确此谈判也不是没有成功的可能。假使房地产税即将到期，或房主需要一笔钱来支付律师的费用和其他开销的话，那么，Y先生便很可能为自己买得了一件廉价品。 　　谈判其实就是意见的沟通。你谈判不是要给对方深刻印象(虽然如此也无伤)。你谈判是为了表达你的意见，纵使Y先生没有买到房子，他还是很明确地表示了他对这房子的感受。 　　第三章 哈佛经理谈判分析 　　一、各国谈判分析 　　□美国式谈判分析 　　美国式谈判术是属于恐吓、威胁、警告、压力等等的强硬型谈判方式。不但超越亚洲人的理解范围，连欧洲人也无法接受。 　　英国评论家汤普生曾经这么批评美式谈判： 　　“美国总统的幕僚们极具危险性，他们拥有核弹似的爆炸性精神，却完全缺乏对方的相关知识，总是匆匆浏览一、两页备忘录，便使足干劲地往返于各地的会议之间。” 　　正如汤普生所言，美国人不但崇拜力量，并且深信这套美国式的思考理论可以通用于世界各地。他们的观念就象西部片中典型的牛仔，认为只有自己的决定才是正确的，没有心情去聆听对方的意见。 　　人常常由于生性怯懦，总是以“是的”两个字来解决一切。而美国人恰好相反，是“不”字的爱好者。凡遇到犹豫不决之事，必定先说声“不”，美国式作风。万一对方说的话不合己意，也如西部中常见的情景，动不动掏枪解决。这种蛮干的处事方法连欧洲人见了也会为之皱眉。 　　1.威胁、虚张声势、强硬手段 　　美国人在谈判时最常运用的三种方式分别是：威胁、虚张声势和强硬手段。 　　纵观所有美国讨论谈判方法的书籍，我们不难发现，它们的共同主张总是离不开虚张声势。万一上述两种方式失灵，就采取拒绝交易、抵制或诉讼等等的强硬手段。 　　但是我们必须说，这种做法实在是愚昧透顶，因为大家都知道，皮球拍得愈重，反而弹得愈高，没有一位谈判对手会默默忍受对方的欺凌压迫，否则便不能称之为“谈判”。一旦起了反感，谈判自然会陷于泥坑中，你威胁我，我也还以颜色，结果只会造成两败俱伤。 　　美国人素来擅长在谈判中表现出强硬手段，从一面猛捶桌子，一面滔滔不绝地大吼大叫，乱施文件的小技俩，到对簿公堂、通知谈判破裂以及发出最后通碟之类的最后手段，无一不是只会触怒对方的做法，若是幸运地碰上胆小怯懦的对手，或许真会被逮住而吓得俯首认输 　　但经验丰富的谈判者遇到这种场合，只会抱着“又来了一名乡巴佬”的心情泰然处之，不为所动。 　　2.美式谈判容易造成误解、偏见、心结的后遗症 　　美国的电子机械制造商(假设是华格纳公司)，向台湾的中小企业(假设是三友公司)提议双方共同研究半导体。 　　虽然三友公司规模不大，仅有两百名员工，但是它在这项专业领域中却开发出世界上最先进的技术。华格纳公司极欲得到这项技术，便以典型的美式做法向三友公司提出技术合作的要求。 　　华格纳公司的高级主管鼓起三寸不烂之舌，向三友公司的董事长游说这项研究的发展前景。三友公司董事长考虑周详，一来担心技术合格会消减自己技术开发的独立精神，而造成依赖华格纳公司的局面；二来忧虑将来若是达到生产的阶段，势必得由资金雄厚的华格纳公司来发号施令。 　　除此以外，三友公司董事长也慎重考虑到是否有技术合作的必要性。双方谈判了将近十个月，彼此互访对方的总公司，但是三友公司董事长仍然犹豫不决，问题在华格纳公司好在此时犯下致命性错误。 　　华格纳公司的副总裁是出自在哥伦比亚大学的优秀人才，对于谈判的迟迟未获进展感到焦燥不满。 　　“事实上，本公司拥有足够买下三友公司的雄厚财力。” 　　他在会议上说出这句带威胁性质的话，实在不够高明。因为三友公司董事长一手创建这家公司，发明了数百种产品，不但深深引以为傲，更具有一份浓厚的感情，他听到这句话之后便不再迟疑。 　　“很遗憾，我决定不与贵公司技术合作。” 　　以金钱利诱不遂，便企图采用威胁手段，却不幸招到反效果。三友公司董事长认为美国人做事鲁莽蛮横，没有一点风度，实在不能做为长期技术合作的伙伴。 　　实际上，三友公司董事长若是能够对美国式谈判法多了解一点，或许会产生不同的想法，他对于美国式作风多少有些误解和偏见。但是我们也不能否认，华格纳公司的作法的确容易让三友公司董事长感到不舒坦，心中留下芥蒂。这正是美式强硬谈判法的严重缺陷，换句话说，强硬谈判法成功则已，若不成功的话，必然会造成误解、偏见、心结的后遗症。 　　不!即使成功了，也会留下心结。力量薄弱的一方虽然不得不屈服于对方的胁迫，但是心中自然是忿恨难平，甚而伺机报复，对于长期性的合作关系而言，实是一大隐患。胜利的一方纵然能够得到眼前的小利益，却会因而失去更重要的稳定性和安全感。 　　3.强烈的个人主义 　　美国社会呈现出强烈的个人主义，以自我为中心，不择手段地利用他人以实现自己的理想。旁人的想法无关轻重，为了提高成绩，必须拼命地表现自己。同事之间也是竞争胜于一切，唯有如此，方能往上攀登，而失败者怪不了谁，只能怨恨自己比不上别人。当然，失败者的能力或技术不见得输给胜利者，但是问题在于他能否调整自己，适应周围的环境；总之，物竞天择的道理在美国社会发挥得淋漓尽致。 　　严格地说，在美国的个人主义中，旁人只分两种：一种是明确的敌人，另一种是潜在的敌人。除此之外，别无第三者。 　　4.美式谈判特点 　　美式谈判反映了美国人的性格特点。他们性格爽朗，能直接地向对方表露真诚、热烈的情感，他们充满了自信，随时能与别人进行滔滔不绝的长谈。他们总是十分自信进入谈判大厅，不断地发表意见。美国人的这些特点，很多都和他们取得的经济成就有密切的关系。他们有一种独立行动的传统，并把实际物质利益上的成功做为获胜的标志。 　　他们总是兴致勃勃地开始谈判，并以这种态度谋求经济利益。在磋商阶段，他们精力充沛，能迅速把谈判引导至实质阶段。他们十分赞赏那些精于讨价还价，为取得经济利益而施展手法的人。他们自己就精于使用策略去谋得利益。同时也希望别人，具有这种才能。 　　美国人谈判中的特点，可归纳为以下三个方面： 　　(1)热情奔放； 　　(2)颇有讨价还价的能力； 　　(3)对一系列交易感兴趣。 　　这些特点，在某种意义上可以从美国历史上找到原因。在美国历史上，开拓者曾经冒极大的危险，扩大疆城，开辟并建立了新的生活方式。 　　□北欧式谈判分析 　　在谈判中，北欧人比美国人显得平静得多。在谈判开始的寒暄阶段，常常呈现出沉默寡言，他们从不激动，讲话慢条斯理。所以在谈判初斯阶段，容易被对方征服。 　　他们在开场陈述时十分坦率，愿意向对方表明有关他的立场的一切情况。 　　他们很擅长提出建设性意见，并做十分积极的决定。 　　芬兰人和挪威人都有这种特点，瑞典人也这样行事，但他们受美国人的影响很深，并具有瑞典人特有的官僚主义。丹麦人如果来自沿海地区，则按斯堪的纳维亚人的风格谈判，如果来自尼德兰半岛，则具有德国人的风格。 　　斯堪的纳维亚人的这种特点，不难看出其文化渊源。他们严守基督教的道德规范，保持政治上的稳定，直到目前，他们还保存着农业经济和渔业经济。北欧人的长处在于他们在最终阶段很坦诚和直率，在谈判中他们能提出富有建设性的意见。他们不象美国人那样，在出价阶段谈的很出色，也不象美国人那样擅于讨价还价。他们是比较固执的。 　　与北欧人谈判时，应该对他们坦诚相待，采取灵活和积极的态度。 　　法国式谈判分析 　　德国人与美国人的谈判方式完全不同。德国人的谈判特点是准备工作做得完美无缺。 　　德国人喜欢明确表示他希望做成的交易，完全确定交易的形式，详细规定谈判中的议题，然后准备一份涉及所有议题的计划表。 　　他们不太喜欢采取让步的方式。 　　如果经验丰富的谈判人员运用这种方式的话，它的威力是很强大的，比如说，在商场上，一旦由德国人提出了报价，这个报价就显得不可更改，讨价还价的余地会大为缩小。 　　与德国人打交道的方法，从程度上看，最好在德国人报价之前就进行试探，并做出自己的开场陈述，这样可以表明自己的立场。但所有这些行动，要做得快速。因为德国人已经做了充分的思想准备，他们会非常自然、迅速地把谈判引入最终阶段。 　　□中国式谈判分析 　　中国人的谈判具有以下特点： 　　(1)顾全面子； 　　(2)具有专门知识； 　　(3)对西方人不信任。 　　“面子”问题十分重要。在谈判中，中国人希望对方把他看作掌握大权的或关键性人物。如果在开谈时态度强硬，要迫使对方作出让步时，千万注意不要使中国人在让步中丢面子。同样地，如果从原来的强硬立场上后退，也不必在中国人面前硬撑，这对谈判程序来说也是极为重要的，最后的成交协议，必须是被他的同事认为是保住了他的“颜面”，或为他增光的协议。 　　中国人常把许多专家带到谈判中来。技术专家、金融专家、运输专家和或其他专家。这样不可避免地会拖延谈判时间，因为每个专家都要在谈判中维护并争得自己的“面子”。 　　这里有一个很实际的经验数据，十万美金的交易，两个人用一周的时间即可谈成，而同样一笔交易，由五个人组成的谈判小组来谈，则要花上一个月的时间。 　　中国人对西方人充满不信任的情绪。他们尤其对西方人企图使谈判带有政治色彩极为反感。但中国人喜欢西方人对他的家庭发生兴趣。送个礼物给他的儿子，即使是一个小小的不太高级的礼物，意义仍是重大的，对他来讲是非常有价值的，甚至一个盛大的宴会仍比不上这个礼物。 　　□日本式谈判分析 　　说话本身便是一种谈判，不受时间或场合的限制。 　　遗憾的是，日本人的说话能力几乎等于零。话题空洞、毫无事前准备、缺乏服务精神以及广泛的社交性，顶多只能和自己的亲朋友谈谈家务罢了。 　　由于日本社会属于集团主义，任何事情均以团体行动为主，因此即使缺乏个人魅力，只需多和团体配合，也能攀上高位。换句话说，人们并不觉得有追求自我卓越的重要性，当然也就无意培养与此相关的技巧，难怪大家会一致公认日本人言语乏味了。 　　当美国前总统福特访问日本时，随行的某位高级官员曾耸肩表示，在后宫举行那顿晚宴是他参加过最无聊的一次宴会，因为周围的日本人均始终保持闷声不响的态度，气氛僵硬得令人难受。 　　一些著名的音乐家如林昭亮等等亦曾提到，他们在世界各地表演的过程中，以日本的观众最沉默，连鼓掌都是安安静静，井然有序。日本人一向以团结著称，其集体行动既一致，又极具效率，可是一旦碰上一对一的个人摊牌，却变得束手无策、一筹莫展。追根究底，最大的毛病不是语言问题，而在于他们根本没有“交际”的观念。 　　1.日本人惯于相当随便地做出口头承诺 　　例如，每当日本高级官员访问美国之际，对于美、日之间所存在问题，日本官员总是满口答应“一定更加努力”，或“尽力加以改善”。但是开出来的支票必须兑现，这是世界共通的常识，日后美国人理所当然会提出具体的要求，希望日本能够遵守承诺，口头承诺便等于契约。 　　然而，这类要求往往令日本人感到愕然，因为人们从一开始就无意兑现那张“空头支 　　票”。举例来说，卡特执政时，日本方面曾“保证”增加9.5%的国防预算，但实际上仅仅增加了7.6%，此时便激怒了卡特政府。 　　更遗憾的是，诸如此类的事件层出不穷，日本人过于喜欢开“空头支票”，过于轻易地做出承诺，不懂得何谓“一言九鼎，君无戏言”。 　　我们不妨再看看一项最近发生的事件：纽约大学有意设立一座日本经济研究中心，设立基金预定为三百万美元，其中的一百五十万美元打算向日本募捐。他们派了一位代表前来日本游说首相和财界领袖，结果获得积极而热诚的反应。 　　“我们认为设立这座中心极具意义，不但可以消除贸易摩擦，促进美、日两国的相互了解，对于日本式经营的体系研究更是极其必要，我们绝对会努力协助它的实现。”，这是日本人给这位美国代表的一致答复。 　　说这些话的日本人只不过是随口敷衍罢了，但美国人认为这是日方给予他的“保证”。 　　因此当美国方面开始募集预定目标的一百五十万美元时，问题立刻出现，因为日方连一毛钱也不肯捐出来。 　　愤怒的美国代表马上拜访日本驻美大使，强烈指责日方的出尔反尔。 　　“日方说要加强美、日之间的交流，和共同致力消除双方的贸易摩擦等等，全是一派胡言。他们嘴里说得冠冕堂皇，其实却是一毛不拔，满脑子考虑的是如何赚取他国的外汇。若是不愿意，大可一开始便坦然拒绝，无须假惺惺地故做姿态!” 　　虽然日方或者有其为难之处，但是这种伪善的态度实在要不得。若有拒绝之意，应该开诚布公地表达出来，即使无法立刻做决定，也应该告知对方“一年之内再回复等等。” 　　日本式谈判的最大缺点是言行不一致，尽管口中答应，却并不认为它代表某种承诺。 　　2.日本人采用双重标准 　　几年前，东京举行了一场别开生面的国际柔道大赛，这个比赛的目的之一是向外国人士展现日本的裁判方式，但与预期相反的是，后者对于日本裁判的评价很差。他们认为日本裁判有时过于严格，有时又过于宽松，标准不能统一。 　　某位法国记者举了冠军选手山下和加拿大的选手巴格之战为例。巴格从一开始便采取逃避姿态，根据规则，这种情况若持续二十——三十秒，应给予“指导”或“警告”，两分钟以上则处以“犯规”，判定失败。但是日本裁判只对巴格提出“注意”，而未再加以更重的处罚。换句话说，他对于巴格选手执行过于宽松，对于山下选手却未免严厉。 　　“为什么日本裁判要对巴格如此宽大呢?”这位记者迷惑地访问有关人士。 　　对方回答：“或者裁判认为，山下若真是一位伟大的冠军，就应该凭自己的实力，而非靠对方犯规来获胜吧!”这种答复令外国人无法理解。所依的规则应该是不分强弱，一律平等看待，怎能因期望山下选手光荣获胜，便故意不判对方犯规呢?这岂不是失去了规则的公平意义吗?结果这次煞费苦心安排的国际大赛反而加深了国际观众对日本的不信任。 　　3.日本人的接待令人反感 　　我们一般人都以为日本人很擅于接待客人。其实不然，对外国人而言，日本人有三大缺点：接待过度、缺乏幽默、以及送礼不当。 　　一位英国人到日本采购机器，以下是他的独白——吃完个人式火锅之后，原以为疲惫的一天终于可以告一段落，没想到又被邀往银座的俱乐部，日本人和他们熟识的女侍嬉笑作乐，我们外国人却只能坐在一旁干瞪眼。 　　日本人似乎对于我们的感受混然不知，接下来又拼命邀请我去卡拉OK，太太还在旅馆等着。虽然很想回去休息，若是拒绝，恐怕会影响到明天的谈判，在身不由己的情况下，只好强颜欢笑随他们前往卡拉OK酒吧。 　　天哪!这种震耳欲聋的噪音!真不了解那颤抖的歌声有什么可取之处，但是俗话说：“入境随俗”，尽管心里很不愉快，表面上仍跟着大家打拍子。不过这下子问题又来了，日本人以为你也玩得很高兴，就会请你上台露一手。 　　虽然一再地婉拒，日本人却纠缠不休，为什么总是无视对方的意愿，还强邀不停呢 　　可是再怎么不悦，心里终究惦记着明天的谈判，只好勉为其难地表演一曲。 　　“太棒了?!唱得真好!”这些称赞虚伪得让人起鸡皮疙瘩。 　　对方的总经理不断吹嘘他的歌艺，一副自鸣得意一的状态。这种日本发明的玩意儿，大概只有他们自己会乐在其中，却不知外国人一提到唱卡拉OK，总是皱起眉头表示反感。 　　这份独白还没结束—— 　　结过三天的谈判，双方总算是谈妥条件，结束这次出差。拍摄纪念照片的时候，前面提过的总经理送了一份包装精美的东西，说是给太太的礼物，折开一看，是一件名牌雨衣，颜色还不错，至少不是太太讨厌的颜色，可是尺码太小了，日本人的M尺寸相当于西方人的S尺寸，太太根本穿不下。 　　怎么办呢?坦白告诉对方，要求换一件吗?这种话在日本大概是很失礼的吧?正在犹豫时，总经理开口了： 　　“这件外套是日本最高级的名牌，质料非常好，一定很适合你太太。” 　　他根本不认识我太太，怎么可以说出这种凭空瞎猜的话呢?心理虽然不高兴，脸上还是得装出笑容： 　　“非常谢谢你送给我这么好的礼物。”总经理听了这句话，显得很得意，他大概作梦也没有想到这份礼物非但没有让我高兴，反而造成了反效果。 　　4.日本式谈判的缺点 　　谈判的场所不仅限于会议桌，尤其是遇到棘手的谈判，更需要制造良好的整体气氛。 　　所谓的气氛分为许多情况，例如初次见面、晚餐宴会或谈判中途的休憩时间等等，各有不同的特色，它们不但可以弥补会议桌上的不足，甚至影响到谈判的成败，可惜日本人往往忽略了这些最基本的条件。 　　处于上述的那些情况时，正是向对方展露自我魅力的最佳时机，尽管在谈判是再难缠的对手，可是实际上却另有迷人的性格。若能给予对方这种印象，无形中会超越不少谈判中可能面临到的障碍。 　　那么如何掌握那些气氛呢?首先必须具备的当然是谈话技巧。例如尽量保持轻松的态度，经常穿插一些幽默的谈吐，不着痕迹地表现自己的修养和专业知识等等。无论何时何地，只要处理得当，都可使它成为极为有效的谈判辅助利器。 　　□阿拉伯式谈判分析 　　来自中东地区的谈判人员，具有沙漠民族的传统风格。他们喜欢结成紧密和稳定的部落。沙漠人主要特点是：好客、没时间观念，在他们眼里名誉最为重要，来访者必须首先赢得他们的信任。 　　由此可知，他们特别重视谈判的开端。往往会在交际阶段(即广义上的制造气氛和寒暄阶段)花费很多时间。经过长时间地、广泛地、友好地来增进了彼此的敬意，也许会出现双方共同接受的成交可能性。于是，似乎是在一般的社交场合，一笔生意竟然做成了。 　　和中东地区的人做生意，首先要防止对方拖延时间和打断谈判。谈判大厅的门总是开着的，甚至当谈判进入到最后的关键时刻，突然有第三者进来找他们讨论与谈判无关的问题时，他们也仍要按阿拉伯的传统热情招待。 　　缺乏经验的欧洲人很可能为丧失成交的宝贵机会而感到懊恼，他应该适应这种情况，习惯漫长谈判的作法，同时也应学会在洽谈的时候把讨论重新引入正轨，创造新的成交机会。 　　与中东地区的人谈判，必须把重点放在制造谈判气氛和试探阶段的工作上。传统阿拉伯式谈判的最大长处，是可以大大缩短讨价还价和交涉阶段，尽快达成协议。 　　但是，由于石油革命，他们的传统文化习惯受到了挑战，因为日益增多的阿拉伯人到美国接受教育，他们已开始学习美国人的讨价还价的谈判方法了。 　　二、谈判对手分析 　　□防御型 　　当你遇到一名提出请求或要求的强硬对手时，最好警觉他会随时掉头不理，仿佛没有什么值得谈判的。 　　也许你是名要求加工资的员工，或是一名觉得自己被敲了竹杠的顾客，也有可能是比利时发现莫斯科方面正沿其边界布置导弹。 　　强硬派谈判者一副悍然的态度，把你当作苍蝇似的一巴掌挥开。 　　“你要加工资?你一定是疯了。” 　　“你是什么意思?被敲竹杠的价钱是全市最公道的。” 　　“移走导弹?少来这套。” 　　强硬派谈判者经常干脆一口拒绝你，否则就是根本什么也不说，或仅仅说他将会考虑看看，如果他说将会考虑，则往往是从此音讯全无，除非你打电话过去，不过他多半不会接你的电话，即使接了，也是对你说：“不。” 　　这类硬派对手赌的是一项众所周知的事实——大多数人都不愿摊牌，甚至宁可让人一次又一次地占他们便宜。被强硬派型谈判者拒绝的人们当中，十之八九永远不会再来烦他，而仅余的一、二个人引起他的注意，而进行远逊于他们原本可能达成的有利交易。 　　事实上，我并不认为强硬派谈判是个好主意，它纵然可以带来一时的优势，但长期下来，对方不是不满，便是不服气，吃亏的仍是自己。 　　相对地，当对方采取这套谈判模式时，你必须准备应付他们。 　　有时候，强硬派谈判者依据上级的指示而行动，他们往往会告诉你“这是我们的方针”，这名话不仅是挑战式用语，同时也具有极端不逊和宣战的含义。假使说出这类话的人是替别人工作，那么你最好放弃雄辩或其余的说服方法，直接去找老板，假使说话者就是老板本人，那么你就不得拿把刀架在他的脖子上——当然，象征式的——逼他屈服，直到你能够和他讲道理为止。 　　如何令这种人屈服呢? 　　方法十分明显，但是拥有实践这种方法的耐心与勇气的人实在不多。 　　控告 　　没错，雇佣律师的确所费不菲，但是没有律师照样可以提出诉讼。也许你必须花费大量时间思索诉讼文书的第一行标题，但是如果你愿意忍受这种麻烦的作工作，你就能够强迫对方出席替他自己辨护——或避免这场劫数，趋向和解。 　　2.向行政机关诉苦 　　大多数企业和组织都隶属于某种行政法规的支配之下，找出几所不同但可以制裁对手的机构，分别提出申诉。对你来说，没有什么吃惊之处，顶多是那些机构未就你的诉苦采取任何行动，但即使如此，你依然可能以追加抱怨对手的资料，一旦累积足够的分量，终会使你的对手吃到苦头 　　向专门团体或公会诉苦 　　一个有力的协会足可以对其隶属成员带来压力来源，譬如医师和牙医生，除了接受其营业所在地的许可之外，也是一般处理所有抱怨的专门性团体会员,零售商则多半为公会或类似组织的成员。即使以外，也能常会感受到这类组织施加的压力，的确，这股压力或许不如来自行政机构的强大，但相同地，只要抱怨累积至相当程度，也足以使抱怨对象产生不便。 　　4.透过媒体分开这项事件 　　现今几乎每一家主要报社、电话公司或电台均设有“消费记者”或类似专人调查有关地区的人们和组织的抱怨。如果你能引起记者的兴趣，写成一篇专访，或打电话告诉对手有实现此事的可能性，即可置对方于某种压力之下。 　　5.以其他方式加以威示 　　视你打算把多少时间花在这项问题上，以及你原意接受多少曝光率而定，从反复打电话抱怨，到该组织总部(或其他场所)站岗示威，你可以利用一切手段越是夸张虚显，达到羞辱、威哧的效果，越有机会逼使对方听你说话。 　　威胁将实行一种以前面所述的方法。一般而言，威胁并非良策，但是在这种情况下，就算是从没有实行你所提出的威胁，顶多是失去对方的信赖罢了，对方没有任何别的损失。 　　特别想强调的是，你最好不要使用这些手段使对方回到谈判桌上，只要你表现出准备战斗的样子，自然会获得他们对你的敬意和兴趣。组织的规模越大，你的诉苦越有可能引起上层负责人的反应，指责那些任抱怨情形出现的中低级主管。 　　□攻击型 　　在上述例子中，强硬派谈判者处于防御姿态。现在相反地，是对方向我方提出要求，遭到拒绝(或表示希望谈判)，而采取强硬派策略促使我方屈服。 　　譬好，你的孩子跌了一跤，跌破额头，你把他送到最近医院的急诊处，医生缝了两三针，上了绷带，便让你们回去。几天后你收到帐单大吃一惊，虽然你知道最近医疗费用狂涨，却仍然无法想象在孩子的头缝两三针，不过几分钟的处理竟然会这昂贵。 　　你会选择何种做法?或许和大数人一样，口中抱怨这简直是合法的强盗行为，然后照付帐单。 　　如果你不付呢?十之八九会发生下列的情形： 　　(1)接连收到讨债的信，甚至电话，威胁若不即刻付款，将危及你的信用程度。 　　(2)问题落到讨债公司的手上，以电话和信件紧追不舍地索债，并且用你不熟悉的法律条文来恐吓你。 　　(3)问题交至律师手上，继续催讨，最后终于控告你。(除非金额被认为少得无须如此大费周章。) 　　(4)对方寻求法律处置，通知你立刻付款，若未在一定期限内予以回复，就会被判为败诉。 　　(5)问题送到法院，你若无法向法官证明你没有偿还的义务，对方就会寻求判决，这份判包括当初的帐单、利息，律师费用和其他法庭费用。 　　显然，这种过程颇为严酷，仅凭想象或许便足够令你照付帐单，而你的对手也正是凭借这一点。虽然帐单的金额极不合理，可是你往往不得不屈服于潜伏在其背后的强大压力。 　　但是请等一等，万一金额是真的很不合理，万一那份帐单是错误的，或许你收到的是别人的帐单。前述情形如果真的那么严酷逼人，抑或你有别有别的方法可以阻止它们? 　　当然，你有许多阻止的办法。在法庭上，你可以说服法官相信那是一份不正当的收费。甚至在此之前，你就可以说服对手承认他们的错误。 　　即使帐单本身没有错误，但金额不高，你依然可以进行谈判。 　　如何与医院进行谈判呢?和前节提及的防范型技巧相同，找出组织内有权决定这项问题的人，表达你的不满，如果得不到满意的答复，就去找他的顶头上司。如有必要，也可到最高经营者那里，说明你准备提出控告。若是依然无法解决，便采取一切手段让对方屈服——控告，诉诸行政机构……等等。总之，让对方瞧瞧，谁才是真正的强硬谈判者。 　　□搭档型 　　许多强硬派谈判者派低层人员去进行初步谈判，等到你以为达成协议时，高层谈判者又突然插手改变事态。这种策略类似于汽车交易商常耍的手腕，推销员先出某个价钱，等你同意购买之后，销售经理突然加入表示该推销员无权决定这笔交易，而且开价过低。显然是后者计算错误，然而为了不使顾客失望地空手离开，他答应卖车，但价钱需稍作调整，大致上，这套手腕是利用顾客对谈判所投资的精力以及完成谈判的意愿。何谓投资感?就是到目前为止，你已经对这项谈判付出相当的精力和时间，为了不至于白白泡汤，你多半愿意做一些原本无意答应的让步。 　　完成谈判的愿望呢?当然，没有这份愿望，你又何必进行谈判?况且，霸占接近协议阶段，越想尽快完成这一切，以便进行别的重要事情。于是你以为完成了这笔交易，可是对方接着以谈判口吻表示，“看来一切非常顺得，现在我唯一要做的是求老板同意……”而这位老板正如汽车销售经理一般，皱起眉头，“我无法同意这件事，我们必须做一些重要的变更。” 　　另一方面，你已经摊开了交易底牌，做了必要的让步，这下子等于完全被推翻了。当然，对方的搭档手法就是看准你希望完成协议的弱点趁虚而入，也通常能够达到他们的目的。 　　那么，应该如何抵御这种策略呢? 　　从谈判之初，便确定你是在和有权做成协议的对手进行谈判，重点在于你必须分辨这 　　份权力和仅限于谈判的权力有所区别。 　　假使你的对手无权做最后决定，你有下列三种选择： 　　(1)拒绝和无决定权的人进行谈判。 　　(2)由别人代你进行初步谈判，等达成一项暂时协议之后，你再和对方的掌权者做最后决定。 　　(3)虽然和对方的下属人员谈判，但预先讲明，如果对方掌权者不接受你们所订的协议，你保留一切让步的撤销权利。 　　实际上，假使你自己是一名小卒，也必须在上述三项选择中做决定，因为你的对手将坚持用下层人员进行初步谈判，而你无法指挥我方人员配合行动。当然，你可以干脆拒绝与掌权者以外的人进行初步谈判，但如此一来，掌权者多半会耸肩不理，任你去谋求你的“最佳代替方案”。 　　假使对方伪装他有决定权利，然后在你们订立契约时宣称他必须获得上级的批准，又该怎么办?这得视你想不想做成这笔交易而定。以我自己来说，除非我时其想要做成这笔交易，否则我通常是拒绝改变原则，并且告诉对方：“你把我看错了，而这意味着我们又回到出发点。回到你们的裁决者那里，告诉他有关我们的协议。假使他要更换任何一个标点，这笔交易就算完全无效，我们必须再从头开始，但是这回我的谈话对象只限于他，而不是你。”重复一遍，这完全视你想要做成这交易的程度而定。 　　□团结型 　　许多强硬派谈判者如狼群一般采取团体行动。你面对的不是一名谈判者，而是一群狼，这种情形在大型企业或政府之间的谈判中尤其常见。 　　团体谈判好处之一，是对于复杂的的问题，各人有不同专门知识应付不同的项目。例如多国之间的条约，或购买最新型设备等等，只凭一已之力很难能应付其中牵涉到的复杂知识。 　　可是，在某些情况下，纵使问题相当单纯，却仍然出现团体谈判者。万一我方人势单力孤，就会产生比对方先累倒的危险性，正如一名拳击手单独面对车轮战一般。 　　这种白脸、黑脸战术是警察审讯嫌疑犯的惯用手法之一。一名警察扮演强硬的角色，用一切威协的方式逼迫回答，而另一名警察以温和的扮相登场，表示愿意劝解粗暴的前者，但要求嫌疑犯表现出合作的态度。 　　谈判者的手法与此几乎如出一辙，先由强硬派谈判者出面强烈指责你的不是，并且提出种种威胁，强调他绝不会妥协，然后离去，拉着温和派谈判者出现，以不同的口吻表示与你站在同一阵线。当然，团体谈判的人数越多，黑白脸的组合形式越丰富。那么，你该如何应付? 　　尽可能使我方人员不少于对方团体人数，在对方设有专门人才的每一领域上，我方也设置至少一人来对抗他们。即使无法完全做到，也要尽可能接近理想。此外不妨利用时间这项武器来对抗他们的人海战术。 　　例如，当对方有十人，而我仅有三人时，避免采取分组讨论的型态，以防止造成对方两人以上对我方一人的局面。相反地，坚持以全体出席的形态讨论每一件事，如此一来，对方就必须负担高出我方甚多的有形和无形的谈判成本。若是无法做这样的安排，就尽量设法拖延讨论时间，例如增加休息，坚持我方需进行内部商议等。 　　总而言之，永远别使自己处于必须持续谈判，而对方得以轮流上场的情形，否则等进入最重要的决议阶段时，你己精疲力竭，对方却依然精力旺盛。相比之下，自然会损及你的良好判断力。 　　□压迫型 　　几年前，足球联盟的球员举行罢工，我的一位同事是个热心的球迷，对于看不到电视球赛一事大发牢骚，并且怀疑何时能解决罢工。 　　我问他有关赛程的资料：一般球季的有几场比赛，几场最后决赛，以及何时举行超级杯比赛等等。他告诉了我，我根据他的资料算了一下，告诉他罢工会在几天内获得解决。 　　起初他以为我在开玩笑，但我表示愿意以此打个小赌。接着他怀疑我是否会听到相关的内幕信息，可是事实也非如此。于是他问我这项判断的由来。 　　其实很简单，我猜想尽管球员和球队老板这间互有敌意，但是两者都不愿轻易抛弃重要事物。换句话说，他们可以容忍取消几场球季初期的比赛，这些损失的一部分会由保险来填补，可是他们一定会设法在举行决赛和超级杯之前及时和解。其理由如下： 　　(1)他们了解假使该球季未举行任何比赛，尤其是决赛和超级杯，则很可能会在一年后发现不少人失去观赏球赛的习惯。 　　(2)他们不愿损失这些比赛带来的庞大收入。 　　因此我计算一般需经几场比赛方能产生参加的球队，并且推断罢工会在这些基本比赛之前获得解决，如果我的想法完全正确——并非因为我知道任何有关足球的事，而是因为我是名职业谈判专家。 　　在谈判里，最终期限是一项决定性的要素。如果没有解决问题的必要，往往会任它顺其自然。可是当你越来越接近最终期限，你就必须工作得越辛苦。时间的迫近，往往会逼你做早先不愿做的让步。 　　最具强制性的最终期限是客观的，即不是由谈判的任何一方随意决定，而是制限谈判者的独立现象。譬如，足球联盟的球队若想举行决赛和超级杯赛，就必须在十月×日以前进入球场，这期限断然不能改变。 　　1．契约期限 　　汽车工业中的劳资谈判随着期满日的接近，愈有产生罢工的可能性。这种情形并非毫无理由。 　　2．出庭日 　　如果一项审判或所证会排订于某月某日举行，当事人便必须在那之前获得和解，否则只有面对结果。这与威胁截然不同。威胁的结果会依当事人的心意而改变，但是法庭所说的话无疑是绝对算数。 　　3．已确定期间的开始和结束 　　绝大多数零售店的年销售期间均始于圣诞节，批发商必须在十二月二十五日之前完成出货准备，而制造商和中下游供应商各依货品的生产需要有不同的出货时期。但是无论是谁的出货商时间，必定都有一个一旦超过便无法成交的日期。任何有关价格、销售条件等的谈判，均以这个日期做为它们的最终期限。 　　4.强硬派谈判者以各式各样的方法使用最终期限 　　他们最喜欢的战略，是把对你而言尤其重要的事项留待讨论。换句话说，强硬派谈判者使你忙着研讨不太重要的事项。等最终期限迫在眉睫之际，你就不得不在重要事项方面多作额外的让步。 　　如何应付这种局面呢?先估计对你最重要的事项所需的谈判时间，拒绝延迟展开那些讨论。 　　强硬派谈判者的另一战略，是假设某一任意决定的期限为最终期限。(“我的老板说过，如果我们无法在四月×日前解决这件事，他便断定不可能达成解决。”那么你必须回答：“既然如此，我们别再浪费任何时间。告诉他，我们拒绝按他的时间表进行谈判，如果他愿意同意由我们双方设立彼此均无法变更的最终期限，我们将会考虑。但是我们绝不会任他独断地决定这些讨论的条件。”) 　　事实上，在没有客观性最终期限的情况下，双方不妨设定彼此均能接受的最终期限做为谈判的目标。(“让我们同意，一切关于工资问题将在下星期一之前达成协议，”)还有，当你威胁对手采取行动之前，也可任意设定一个最终期限。(“关于这项问题，如果没有让我在五月×日以前得到一个满意的解释，我将提出控告。”) 　　此外，强硬派谈判者也经常利用最终期限来诱使对方犯错。他们先决定对手的真正最终期限，然后设法使对手在期限迫近时因慌乱而采取仓促的行动。 　　经典案例 　　从理想到现实：一家旅馆的迁移 　　史蒂夫是爱姆垂旅店董事会成员。该旅店专门面向18岁至25岁的青年。这些青年人需要得到富有同情心的帮助和专业上的指导，以使他们能轻松地完成从学校走入社会的转变。旅店的许多旅客或者已是精神分裂者，或者已到精神分裂症的边缘，或者刚从吸毒的不幸经历中解脱出来。但是旅店的地理位置实在不理想，它位于波士顿郊外一个名叫萨默维尔的工业城中，可容纳约20名旅客。它的隔壁是一家交通中转站，有些人说这种环境不利于旅店的前途，另有一些人说有利于旅店的发展。显然由于吵吵闹闹的环境，它决不是一个理想的住所。不过旅店也并非一无是处。它的占地面积还是挺大的，有一个一英亩大的庭院。以前还有一片美丽的榆树林，尽管已经枯死了许多，毕竟还有活着的。 　　董事会曾委派一个小组委员会，调查了将爱姆垂旅店从萨默维尔迁到一个安静的、半居住性的社区的可能性。合适的迁移地点是：布莱克莱恩市、梅德福市或奥尔斯顿市区。但从财务上看，迁移是不可行的，因而搬迁的想法就勉强被打消了。 　　几个月以后，一位名叫威尔逊的先生来找爱姆垂旅店的经理——彼得斯夫人。彼得斯夫人和她的丈夫、孩子就住在旅店内。威尔逊表示他的公司(一家建筑开发承包公司)愿意买下爱姆垂旅店。这个情况太突然了。爱姆垂旅店并未公开对外宣布过想要搬迁。彼得斯夫人当时回答道，她从来没想过要卖旅店；但是如果价钱合适的话，董事会也许会考虑。威尔逊留给彼得斯夫人一张名片，并告诉她，如果有成交的可能性，他以后愿意继续谈这笔交易。 　　董事会委派史蒂夫去办理这项有希望的交易。董事会的其他成员是临床心理学专家、医药学专家、职业介绍人、牧师等，然而除了史蒂夫以外，谁也不对这种商业谈判感兴趣。而且既然他们都充分信赖史蒂夫，也就基本上委托史蒂夫全权代理旅店。当然，如果没有董事会的正式批准，任何具有法律约束的交易都不可能最后完成。 　　史蒂夫找他的朋友，一位谈判家帮忙，看看他应该怎样与威尔逊先生取得联系。他们决定先给威尔逊先生打个非正式电话，尔后，史蒂夫接受了参加一次鸡尾酒会的邀请，酒会在附近的一家酒店里举行。届时他将与威尔逊先生讨论成交的可能性。他决定在第一次会谈中，先不谈任何财务问题——只是去试探一下威尔逊的看法，看看他心里是怎么想的。他坚持要自己付自己的帐单，他的朋友认为此举是合宜的，并使他确信，他甚至不应向威尔逊暗示，董事会正在寻找别的地点准备搬迁。 　　根据首次会晤的结果和对威尔逊商业往来所做的一些深入调查，史蒂夫确认威尔逊是一位有信誉的合法商人。史蒂夫认为，威尔逊的公司想买爱姆垂旅店，可能是想在这里建造公寓。威尔逊希望马上讨论价格问题，而史蒂夫则需要二个星期来做些谈判准备工作。所以他借口说，他需要得到董事会的批准，才能开始实质性的谈判。 　　在接下来的12天里，史蒂夫做了几件事。首先，他想要确定爱姆垂旅店的保留价格或能够轻易成交的价格——即卖方能够接受的最低价格。既然保留价格要取决于是否可以找到合适的搬迁地点，所以很难确定下来。史蒂夫得知，在所有以前曾确定的地点中，位于布鲁克莱恩的那个不能再用了，而位于梅德福和位于奥斯顿的两个地点还是可以用一个合适的价格得到的。史蒂夫分别和这两块房产的所有人谈过了，他得知：梅德福的那块房地产可以以175000美元的价格买来，奥尔斯顿的那块可以以235000美元的价格买来。 　　史蒂夫断定，爱姆垂旅店搬迁到梅德福至少需要220000美元，而搬迁到奥尔斯顿则至少需要275000美元。这笔钱包括：搬迁费、小修费、保险费和一小笔风险贴险费。奥尔斯顿的那个地点(需275000美元)比梅德福的那个(220000美元)好得多，而后者又比现在爱姆垂的这个好。所以史蒂夫决定，他的保留价格是220000美元，低于这个价格，他就不干了，而且盼望能高一些——足够买下奥尔斯顿那块房地产。这个简单的调查研究花费了他大约6个小时的时间，或者说2个晚上。 　　与此同时，史蒂夫的夫人玛丽，与几位房地产经纪人联系过，她想找些其它的地点。有那么几个地点，但是并没有发现任何特别合适的。 　　下一步该干什么呢? 　　史蒂夫下一步又调查了，如果在市场上公开销售，爱姆垂旅店能有几个钱可卖。通过考察附近地区的销售价格，以及与本地的房地产经纪人和房地产专家的谈话，他了解到爱姆垂旅店可能大约仅值125000美元。他觉得：如果没有威尔逊参加，它的售价在110000—145000之间的概率是0.5，并且售价低于110000美元和售价高于145000美元的可能性是一样的。多么令人失望呀!这项调查又花费了他4个小时的时间。 　　下一步该干什么? 　　威尔逊那方面有什么情况呢?很难判断他的保留价格——即威尔逊愿意出的最高价格，这不是暂时的策略性行为，而是最终的决断行动。史蒂夫和他的朋友都没这方面的专业知识。他们请教了一些房地产专家(其中几位在哈佛工商管理学院)，还询问了波士顿地区的两家承包商。他们指出，售价的高低很大程度上要取决于这些开发者的意图。能够允许他们在这块地基上建造多高的建筑物?以及，他们是否还要买别的地基?史蒂夫发现，后一个问题的答案是肯定的。事情要比以前所想像的复杂得多。在他们进行了十多个小时的调查之后，他们得出结论：再不能对威尔逊的保留价格含含糊糊，而应作出估计了。在还有两天就要进行谈判之前，史蒂夫断定，威尔逊的保留价格是在275000美元至475000美元之间。 　　做完了这些准备后，史蒂夫和他的朋友一起讨论了他应采取的谈判策略。早已商定，会谈在某一酒店内举行，威尔逊的公司在那里包套房间。对这次会谈的地点，史蒂夫和他的朋友都没有想出好主意；爱姆垂旅店的餐厅太吵了，他在大学的办公室也不合适。 　　考虑到史蒂夫在会谈中需要一位助手帮助提些法律细节方面的建议，他决定邀请哈里·琼斯参加谈判。哈里·琼斯是波士顿的律师，以前曾是旅店董事会会员。琼斯接受了邀请，在谈判之前，史蒂夫又用两小时时间，向他简要介绍了情况。 　　卖方还认为，让彼得斯夫人参加谈判是一个好主意。她是最熟悉爱姆垂旅店的人，而且可能还有助于启发威尔逊的社会同情心。大家一致商定，只由史蒂夫一个人去谈价格问题。彼得斯夫人负责协助讨论有关城镇之间旅店的重要社会作用和证实爱姆垂旅店的搬迁并不能解决这方面的问题，除非周围的环境有可观的改善。她常说：“您知道孩子们出外旅行是多么地艰难吗?想一想爱姆垂旅店的旅客，这些年轻人将要受到多么可怕的影响?”彼得斯夫人实际上并不希望搬迁，因而她很容易对搬迁计划提出反对意见。 　　史蒂夫应采取什么样的开局策略?谁应当首先报价呢?如果威尔逊坚持让史蒂夫首先报价，史蒂夫应该怎么办?如果威尔逊开价X千美元，史蒂夫应该怎样还价?有没有任何明显的圈套应该避免? 　　史蒂夫和他的朋友都感到，他们对威尔逊的保留价格作出的估价太粗了，以致很容易出错，他们的首次报价很可能就比他的实际保留价格低。但是如果他们一开始漫天要价，比如说900000美元——远远地高于可能成交的价格，那么就会破坏谈判的气氛。 　　史蒂夫决定试着让威尔逊首先报价；如果不成功，或一开始就被迫首先报价，他就使用大概的价格750000美元，但他准备使这个报价有较大的灵活性。史蒂夫曾想过一开始就报出400000美元，并在一段时间里坚持不变。但是经商量后他们认为只有40%的概率，这个价格会低于威尔逊的保留价。如果威尔逊首先报价，史蒂夫将不让他有时间仔细考虑他的报价，而将迅速作出反应，立即给出一个还价，比如说750000美元，让对方在心理上觉得他的报价太低了。 　　史蒂夫的朋友告诉他，一旦两个报价都拿到了桌面上来——每方一个，那么自然可以预料到，最终的合同价格就在这两个报价之间。假如威尔逊的报价是200000美元，史蒂夫的还价是400000美元，则最终价格一般为300000美元——当然，这个价格要在可能达成协议的范围之内，即在史蒂夫(卖方)和威尔逊(买方)的真正保留价格之间。作为先开价者，史蒂夫认为最后能卖到350000美元就很不错了，而且他当然记得自己的保留价格只是220000美元。 　　他们曾经商量了时间的作用。现在，如果威尔逊最近的报价是高于220000美元，史蒂夫是否应该离开谈判桌，暂停谈判呢?他的朋友提醒史蒂夫，对这个问题没有客观的标准。他将面临一种典型的不确定情况下的决策问题。而且，在试探了威尔逊的态度之后，再对他的保留价格作出估计，会比以现有资料作出估计有用得多。暂停谈判的危险在于，休会时期内，威尔逊可能会继续寻求别的机会。当然这种危险在于他们是怎样停下来的。 　　当第一轮谈判结束后，史蒂夫认为他简直经历了一场灾难，而且往下想，他甚至不敢断定会有第二轮谈判。彼得斯夫人干得漂亮，但是不起任何作用。看来威尔逊不会把他的报价提到旅店的保留价以上了。谈判一开始，双方说了几句幽默的笑话和几句客套话。接着威尔逊就说：“请告诉我，你们能够接受的最低条件是什么。好让我看看是否能再做点什么。”史蒂夫早已料到了这样的开场白，没有直接回答，他问道：“为什么不告诉我们，你愿意出的最高价格，好让我来看看是否能再削减点价格。”幸运的是，威尔逊被这个答案逗乐了，他最后报出了他的开盘价格125000美元，而且首先讲了在萨默维尔那个地区许多房地产买卖的实例作为支持他的证据。史蒂夫立即回答说，爱姆垂旅店完全可以卖得比这个价格高，再说他们一点也不想搬迁。只有当他们能够搬到更安静的地方去，他们才可能考虑搬迁。但是在环境安静的地方，房地产价格是很高的。史蒂夫最后提出，只有售价600000美元，才可能抵消这次麻烦的搬迁。彼得斯夫人赞同这个价格。史蒂夫之所以选择这个价格，是因为他心里盘算着150000和600000美元的中间值，高于所盼望的350000美元。威尔逊反驳道，这个价格根本不可能被接受。双方让了一小点儿步，最后决定休会，双方都暗示，他们将再作一些调查。 　　史蒂夫找他的朋友商量，应怎样重新评价和判断威尔逊的保留价格所用的分布函数。史蒂夫的明确印象是，600000美元实际比威尔逊的保留价格高得多。他的朋友提醒他，威尔逊是这方面的老手，假如他的保留价格比600000美元高，他就会引导史蒂夫向别的方面想问题。他们决定等一星期以后，史蒂夫告诉威尔逊，旅店董事会愿意把价格降到500000美元。 　　但是两天以后，史蒂夫接到了威尔逊的电话，他告诉史蒂夫，他的良心受到了责备，他做了一个梦，梦到了彼得斯夫人和她给这个世界带来的社会福利。他被感动了，尽管不是出于商业上的考虑，他还是应该将他的价格提到250000美元。史蒂夫忘乎所以了，脱口而出他的第一个错误：“现在这个价格比较接近他了!”但是马上恢复了镇定，说道，他相信他能说服理事会把价格降到475000美元。他们商定两天后再次会见，并希望那是最后一轮谈判。 　　刚与威尔逊通完电话，史蒂夫就告诉他的朋友，他没留神，让威尔逊知道了250000美元的报价就足够了，但是史蒂夫觉得，他的475000美元也较接近威尔逊的保留价格。并且认为，这似乎就是威尔逊提出再进行最后一轮会谈的唯一原因。他们进一步商定了以后应采取的策略，并且进一步商定了以后应采取的谈判策略，另外还修正了一些概率估计。 　　在以后的两天中，双方各作了一些让步。威尔逊逐渐地将报价提高到290000美元，最后停在确定的报价300000美元上。史蒂夫则从475000美元降到425000美元，又降到400000美元，然后当威尔逊强硬地停在300000美元时，他又“费力地“降到了350000美元。史蒂夫最后停止了谈判。并告诉威尔逊，他将必须与董事会的主要成员取得联系，看看是否可以突破350000美元这个界限。 　　现在300000美元不仅突破了史蒂夫的220000美元，而且使爱姆垂旅店有可能买下奥尔斯顿的房地产。在这一点上，他成了一块“有油水可榨的肥肉”。朋友问史蒂夫，他是否认为威尔逊将会把价格提高到300000美元以上。他回答道，他认为可能需要采用一些保全面子的花招，这样威尔逊是可能提高报价的。他感到，问题是如果威尔逊还做着别的交易，一旦其中一项成交了，那么威尔逊会很快决定放弃爱姆垂旅店的交易。 　　随后，史蒂夫做了两件事。首先，为了准备购买奥尔斯顿的那块房地产，他请哈里·琼斯为签订一份合法的合同作全面细致的准备。琼斯第二天就汇报说，除了需要超出原预算再花费20000美元，对房子作一些必要的修理，以达到奥尔斯顿的防火标准外，一切都与原计划一样。300000美元仍然能满足这个需要。其次，史蒂夫和彼得斯夫人商量，旅店可以用余下的25000美元或5000美元干点什么。彼得斯夫人说，任何一笔额外的钱都应拿出一半放入“财务援助基金”之中；这个基金是为了帮助那些不能完全负担起爱姆垂旅店的住宿费的旅客的。还要用这笔钱来买一些“必要的奢侈品”，为此她列了一张清单。随着热情不断高涨，她的小单子也不断加长——但是只要做一点合理的压缩，10000—20000美元就足够了。随着彼得斯夫人的侃侃而谈，她变得醉心于这些鸡毛蒜皮的小事，而不是搬迁到奥尔斯顿，她十分希望能获得350000美元。 　　第二天，史蒂夫给威尔逊打了一个电话，向他解释说，旅店对是否接受300000美元的报价有不同意见(这当然是实情)。“您的公司能不能再多出一点儿?如果咱们的买卖做成了，您的公司能否免费为爱姆垂旅店新买的房子做相当于30000美元或40000美元的维修工作?要是这样的话，我可以接受300000美元的报价。”威尔逊回答说，他非常高兴董事会能明智地接受他的300000美元的慷慨报价。史蒂夫没说什么。接着，威尔逊又解释道，他的公司有一项一贯的政策，就是不让自己卷入免费承包这种限制性的交易之中。他并不想让史蒂夫难堪，但是这个建议根本行不通。 　　“那么好吧，”史蒂夫回答道，“如果您的公司能为爱姆垂旅店提供一笔免税的赞助，比如说40000美元的赠款，这笔钱将放入旅店的“财务援助基金”中，专供帮助急需的旅店之用，这也确实是一种帮助。” 　　“噢，这倒是个主意!40个格兰德是太多了(grand,美俚语，一千美元)，但我可以问问我们的律师，是否捐赠20个格兰德。” 　　“25个怎样?” 　　“好吧，就25个。” 　　结果，根据法律，威尔逊的公司要直接付给爱姆垂旅店325000美元。这样威尔逊既保全了面子又巧妙地突破了他自己的最终报价。而爱姆垂旅店则通过曲折道路充分满足了自己的需要。 　　钟声变奏曲 　　人的需要是多重的，人的渴望通过谈判来满足的需要也有可能是多方面的。我们的眼睛不能只盯住一点，把其余的都给忽视了。 　　有一对夫妻，花了三个月时间找到了一只他们异常喜爱的古玩钟，他们商定只要不超过500美元就买回来。但是，当他们看清上面的标价，妻子却犹豫了，“哎哟，”妻子低声道，“钟上的标价是750美元，我们还是回去吧。我们说好了不超过500美元，还记得吗?” 　　“我记得。”丈夫道，“不过我们试一试少点卖不卖。我们已经寻找了这么久了。”他俩私下商量了一下，由丈夫任谈判代表。尽管他认定500美元买到这只钟的希望是小的。 　　他鼓起勇气，亲自去对钟表售货员说：“我看到你们有只小钟要卖，我看了上面的定价，我还看到价标上有许多尘土，给它增添了古董的气氛。”顿了顿，他又接着说道：“我告诉你我想干什么吧，我想给你的钟出个价，只出一个价，就这个。我肯定这会使你震惊，你准备好了吗?”他停下来看看效果，“哎，我给你250美元。” 　　钟表售货员连眼睛也没眨一下：“给你，卖啦!” 　　丈夫反应怎么样?夫妻俩欣喜若狂了吗?不，事实的结果是难以想象的。“我多傻，这钟本来恐怕就值不了几个钱……或者肯定是里面的零件少了，为什么那么轻呢?”丈夫越想越懊恼。 　　后来，尽管他还是把钟摆到了家里的中厅，而且看上去美极了，似乎走得也不错，但是他和他妻子总觉得不放心。 　　等他们退休后，俩人每晚都要起来三次，为什么?因为他们断定自己没有听到钟声。日夜不安的结果使他们的身体很快地垮了，并且患了高血压，其原因就是那个钟表售货员居然以250美元把那只钟卖给他们了。 　　夫妻买钟，看来唯一的利益是钱。其实至少还有信任的需要，它是不自觉的，隐含着的，却绝对不是单单靠满意的价格所能提供的。售货员的错误在于他没有注意到对方需要的多维性。他不知道简单的成交虽然使那对夫妇省了钱，但由此却带来了更大的精神痛苦。类似的错误也有可能发生在买主身上。比如在正常情况下你用两元的大票向别人买下仅值几角的鸡蛋。卖鸡蛋的会欣喜若狂吗?未必。说不定他会怀疑你拿走的是个价值千元的金蛋哩。“文革”中，一位老艺术家被当作牛鬼蛇神赶出城市，一天，在偏僻乡村的集市上，他竟意外发现一把17世纪的名贵的意大利小提琴。地摊的卖主索价10元，老艺术家爽快就答应了。卖主心里却嘀咕：“卖了几年也没人要的旧琴，嗝也不打一下就卖了……”于是试着提高一倍价，老艺术家也答应了；不想由此却引起了一连串的提价。一直升到了在当时当地算得上是天文数字的200元……过了几天，老艺术家凑足了钱去拿琴。几天功夫，小提琴被漆得白白像夜壶似地挂在墙上——地摊主怎么也想不出那破玩艺儿那儿值钱，不惜工本给漆了一遍。算是再添加上附加值吧——可是这样一来小堤琴却一文不值了。在这里，我们也发现了讨价还价的特殊价值。它其实是彼此建立信任的过程，无论是售货员还是艺术家，也无论是买主还是卖主都应该把眼光放远些。要考虑到谈判对象的多维需要性。 　　自然，就另一方面来说，买钟夫妇对信任的需要是不自觉的，它虽然会因不满足而遗憾却不会影响当时的谈判过程。但是，倘若谈判的一方明确意识到自己的多维需要而另一方竟然毫无所知，就极可能直接使谈判陷入僵局，即使是身负盛名的大谈判家也不例外。据美国谈判家荷伯回忆说： 　　几年前他代表一家大公司去到俄亥俄州购买一座煤矿。矿主是个强硬的谈判者，开价要2600万美元。荷伯还价1500万美元。 　　“你在开玩笑吧?”矿主粗声道。 　　“不，我们不是开玩笑。但是请把你的实际售价告诉我们，我们好进行考虑。” 　　矿主坚持2600万美元不变。 　　在随后的几个月里，买方的出价为：1800万、2000万、2100万、2150万。但是卖主拒绝退让，于是形成僵局，双方都无活动。情况就是2150万与2600万的对峙。显然，在此情况下，只谈结果就不可能取得创造性结果。由于你没有有关需要的信息，就很难重拟谈判内容。 　　为什么卖主不接受这个显然是公平的还价呢?令人费解。荷伯一顿接一顿地跟他一块吃饭，每次吃饭时，他都要向矿主解释公司做的最后还价是合理的。卖主总是不说话或说别的。一天晚上，他终于对荷伯的反复解释搭腔了，他道：“我兄弟的煤矿卖了2550万美元，还有一些附加利益。” 　　“哈，哈!”荷伯心里明白了，“这就是他固守那个数字的理由。他有别的需要，我们显然忽略了。” 　　有了这点信息，荷伯就跟公司的有关经理人员碰头。他说：“我们首先得搞清他兄弟究竟确切得到多少，然后我们才能商量我们的建议。显然我们应处理个人的重要需要，这跟市场价格并无关系。” 　　公司的官员们同意了，荷伯就按这个路线进行。不久，谈判达成协议，最后的价格没有超过公司的预算。但是付款方式和附加条件使卖主感到自己干得远比他的兄弟强。 　　谈判中，有没有注意到对方需要的多维性，区别就这么大! 　　买卖 　　双方讨价还价，总想争取对自己有利的结果，漫天要价，就地还钱自然是常见的一法，不过认真地看，作为谈判者你该如何让对方感到你出的价格是公平合理的呢?前面的对话抽象地涉及了这个问题，即，要言之有据方能使人感到言之有理，进一步而追问，该以何为据方不失公平?曰：“以客观为据。”因为在人的心目中客观是不偏不倚的，下面是一些真实案例。 　　约翰为建造房屋而与承包商签订了一份承造合同，价格确定，而且明确要求必须以钢筋水泥做基础。但是合同却没有明确规定基础该按多深为标准，承包商认为有2尺尽够了，而约翰则认为此类房子一般需要5尺左右。可承包商有他的理由：“当初是你自己同意采用较浅的基础的，而且我还记得，我也同意在屋顶也采用钢梁。”显然，在此情况下，约翰如果明智的话不会和对方进行折衷的付价还价，他想了想，说：“可能当时我错了，2尺也许够，但我所要的是稳固的基础，它足以承受整个房子的重量。政府在这方面订有标准规范吗?在这个地区中的其他房子是采用多深的基础?这里的地震风险如何?你认为我们应该到何处去寻找解决问题的标准?” 　　………… 　　就这样，约翰将谈判双方主观立场上的讨价还价，演变成寻求客观标准的努力，最终也取得了积极的结果。 　　再看另一个真实案例，它选自美国费雪等著的《哈佛谈判技巧》一书，杰克的汽车意外地被一部大卡车整个撞毁了，幸亏他的汽车保过全险，可是确切的赔偿金额却要由保险公司的调查员鉴定后加以确定，于是双方有下面的对话： 　　调查员：我们研究过你的案件，我们决定采用保险单的条款。这表示你可以得到3300元的赔偿。 　　汤姆：我知道。你们是怎么算出这个数字的? 　　调查员：我们是依据这部汽车的现有价值。 　　汤姆：我了解，可是你们是按照什么标准算出这个数目?你知道我现在要花多少钱才能买到同样的车子吗? 　　调查员：你想要多少钱? 　　汤姆：我想得到按照保单应该得到的钱，我找到一部类似的二手车，价钱是3350元，加上营业和货物税之后，大概是4000元。 　　调查员：4000元太多了吧! 　　汤姆：我所要求的不是某个数目，而是公平的赔偿。你不认为我得到的足够的赔偿来换一部车是公平的吗? 　　调查员：好，我们赔你3500元，这是我们可以付出的最高价。公司的政策是如此规定的。 　　汤姆：你们公司是怎么算出这个数字的? 　　调查员：你要知道3500元是你可以得到的最高数，你如果不想要，我就爱莫能助了。 　　汤姆：3500元可能是公道的，但是我不敢确定。如果你受公司政策的约束，我当然知道你的立场。可是除非你能客观地说出我能得到这个数目的理由，我想我还是最好诉诸法律之途，我们为什么不研究一下这件事，然后再谈?星期三上午11点我们可以见面谈谈吗? 　　调查员：好的。我今天在报上看到一部七八年的菲亚特汽车，出价是3400元。 　　汤姆：噢!上面有没有提到行车里数? 　　调查员：49000公里。为什么你问这件事? 　　汤姆：因为我的车只跑了25000公里，你认为我的车子可以多值多少钱? 　　调查员：让我想想……150元。 　　汤姆：假设3400元是合理的话，那么就是3550元了。广告上面提到收音机没有? 　　调查员：没有。 　　汤姆：你认为一部收音机值多少钱? 　　调查员：125元。 　　汤姆：冷气呢? 　　………… 　　两个半小时之后，汤姆拿到了4012元的支票。 　　在上述数例谈判成功，都是采取了以客观根据为公平的标准，结果是双方满意的。 　　运用客观标准的好处是，它将双方主观意志力的较量(这往往是两败俱伤的事)转换成双方共同解决问题的努力，变“对方是否愿意做”为“问题该如何解决”，变双方以各种方法竞争上风为彼此有诚意的沟通。1976年的国际海洋法会议上，印度等代表第三世界国家提议，每个深海探勘矿源公司每开发一个探勘区要缴初期费6000万美元，美国则反对缴纳任何初期费。双方一度形成了谁也不松口的意志力的较量。后来，其中有代表找到了麻省理工学院研究的被逐渐公认有客观性的深海采矿的经济学模式，为谈判提供了客观的价值标准，这个模式显示：印度所建议的收巨额初期费的做法会破坏采矿公司的正常营运；模式也表明：某些初期收费在经济上是可行的。在理性的公断面前，印度人和美国人都改变了自己的立场，它既不使谁难堪，也不使任何一方显得软弱，就将双方导向了达成协议的正确道路。 　　为了更有效地运用客观标准，有几个方面似乎是应该注意的： 　　第一，尽量发掘可作为协议基础的客观标准。一般说来，这种标准往往不止一种。譬如：市场价、先例、科学的判断、专业的标准、效率、成本、法院的可能决定、道德标准、同等待遇、传位、互惠原则等等。发掘越多，越有可能择取好的标准并帮助达成公平协议。 　　第二，所引用的客观标准至少在理论上应能使双方都感到合适，而且要独立于双方的意志力之外，否则也会使人感到不公平。一个著名的例子是，在国际谈判中，有不少人坚持自身拥有民族自决的权力，却不承认对方也有同样的权力，结果，反倒败坏了民族自决这一原则的名声。 　　第三，让双方都共同努力来寻求客观标准。譬如购买房地产的谈判，你开始可以说：“你想卖高价，我想卖低价，让我们看看公平的价钱是多少?最适当的客观标准是什么?”如果是对方先阐明立场，定了价，你可以问：“你是怎么得到这个数字的?你的理由是什么?”对方如果提出了标准，只要可行，你便可以按照他的标准提出你的看法，借以说服他，这通常是很难抗拒的。 　　第四，始终保持冷静的理性态度。谈判的实际情况毕竟可能是复杂多变的，你的对手可能只从自己的利益出发提出某种标准，甚至进而将它发展为不可让步的原则立场。这时你要冷静。首先，客观标准本身有多元性，你不一定非采纳不可，别的更为公平的标准也可能存在的。应该通过比较来共同决定取舍；其次，如果几个客观标准都必不可少，是否可考虑妥协折衷的方式以打破僵局。如我国许多单位的住房分配便综合了多种标准：工龄、职称、职务、学历……等等，然后将它们折算成可相加的分值。再次，如有必要，亦可邀请双方都认为公平的第三者，把所有标准交给他，由他进行仲裁。 　　第五，不屈从压力。贿赂、威胁、摆老资格、以人格担保、拒不让步等等都是压力。坚持客观标准就意味着决不屈从压力，无论对方如何千变万化，回答都一样：请说明理由，明确双方认可的标准。除非对方真的不让步，否则，只要还能谈下去，你就能取得优势，因为你的力量不仅在于意志的坚强，还在于合理合法的态度和真诚地希望公平解决问题的良好意愿。 　　比三个商人还要精明的人 　　美国有位谈判专家想在家中建个游泳池，建筑设计的要求非常简单：长30英尺，宽15英尺，有温水过滤设备，并且在6月1日前做好。谈判家对游泳池的造价及建筑质量方面是个外行，但这难不倒他。在极短的时间内，他不仅使自己从外行变成了内行，而且还找到了质量好价钱便宜的建造者。 　　谈判专家先在报纸上登了个想要建造游泳池的广告，具体写明了建造要求，结果有A、B、C三位承包商来投标，他们都拿给他承包的标单，里面有各项工程的费用及总费用。谈判专家仔细地看了这三张标单，发现所提供的温水设备、过滤网、抽水设备、设计和付钱条件都不一样，总费用也有差距。 　　接下来的事情是约这三位承包商来他家里商谈，第一个约好早上9点钟，第二个约定9点15分，第三个则约在9点30分。第二天，三位承包商如约而来，他们都没有得到主人的马上接见，只得坐在客厅里彼此交谈着等候。 　　10点种的时候，主人出来请第一个承包商A先生进到书房去商谈。A先生一进门就宣称他的游泳池一向是造得最好的，好的游泳池的设计标准和建造要求他都符合，顺便还告诉主人B先生通常使用陈旧的过滤网，而C先生曾经丢下许多未完的工程，并且他现在正处于破产的边缘。接着又换了B先生进行，从他那里又了解到其他人所提供的水管都是塑胶管，他所提供的才是真正的铜管。C先生告诉主人的是，其他人所使用的过滤网都是品质低劣的，并且往往不能彻底做完，拿到钱之后就不管了，而他则是绝对做到保质保量。 　　谈判专家通过静静的倾听和旁敲侧击的提问，基本上弄清楚了游泳池的建筑设计要求及三位承包商的基本情况，发现C先生的价格最低，而B先生的建筑设计质量最好。最后他选中了B先生来建造游泳池，而只给C先生提供的价钱。经过一番讨价还价之后，谈判终于达成一致。 　　竞争者都想尽自己最大的努力来争取这项工程，然而鹬蚌相争，真正得利的还是渔翁! 　　“我不知道……” 　　美国一位著名谈判专家有一次替他邻居与保险公司交涉赔偿事宜。谈判是在专家的客厅里进行的，理赔员先发表了意见：“先生，我知道你是交涉专家，一向都是针对巨额款项谈判，恐怕我无法承受你的要价，我们公司若是只出100元的赔偿金，你觉得如何?” 　　专家表情严肃地沉默着。根据以往经验，不论对方提出的条件如何，都应表示出不满意，因为当对方提出第一个条件后，总是暗示着可以提出第二个，甚至第三个。 　　理赔员果然沉不住气了：“抱歉，请勿介意我刚才的提议，我再加一点，200元如何?” 　　“加一点，抱歉，无法接受。” 　　理赔员继续说：“好吧，那么300元如何?” 　　专家等了一会儿道：“300?嗯……我不知道。” 　　理赔员显得有点惊慌，他说：“好吧，400元。” 　　“400?嗯……我不知道。” 　　“就赔500元吧!” 　　“500?嗯……我不知道。” 　　“这样吧，600元。” 　　专家无疑又用了“嗯……我不知道”，最后这件理赔案终于在950元的条件下达成协议，而邻居原本只希望要300元! 　　这位专家事后认为，“嗯……我不知道”这样的回答真是效力无穷。 　　谈判是一项双向的交涉活动，每方都在认真地捕捉对方的反应，以随时调整自己原先的方案，一方干脆不表明自己的态度，只用“不知道”这个可以从多种角度去理解的词，竟然使得理赔员心中没了底，价钱一个劲儿自动往上涨。 　　既然来参加谈判，就不可能对谈判目标不知道，“不知道”的真正含义恐怕是不想告诉你你想知道的吧。这是一种不传达的信息传达。 　　日本商人偶尔也会运用这种手段，只是他们把“我不知道”改成了“我不懂”，同样收到很好的效果。 　　三位日本商人代表日本航空公司来和美国一家公司谈判。会谈从早上8点开始，进行了两个半小时。美国代表以压倒性的准备资料淹没了日方代表，他们用图表解说，电脑计算，屏幕显示，各式的数据资料来回答日方提出的报价。而在整个过程中，日方代表只是静静地坐在一旁，一句话也没说。终于，美方的负责人关掉了机器，重新扭亮了灯光，充满信心地问日方代表：“意下如何?”一位日方代表斯文有礼，面带微笑地说：“我们看不懂。” 　　美方代表的脸色忽地变得惨白：“你说看不懂是什么意思?什么地方不懂?” 　　另一位日方代表也斯文有礼，面带微笑地说：“都不懂。” 　　美方发言人带着心脏病随时将发作的样子问道：“从哪里开始不懂?” 　　第三位日方代表以同样的方式慢慢答道：“当你将会议室的灯关了之后。” 　　美方代表松开了领带，斜倚在墙旁，喘着气问：“你们希望怎么做?” 　　日方代表同声回答：“请你再重复一遍。” 　　美方代表彻底丧失了信心。谁有可能将秩序混乱而又长达两小时半的介绍重新来过?美国公司终于不惜代价，只求达成协议。 　　也许日本商人确实不懂，但这种可能性实在太小，素以精明著称的日本商人决不会如此不了解谈判内容的，“我们不懂”的真正意思大概就是：我们根本不同意你们的算法。这种不说“不”的不比直截了当的拒绝更显其威力吗? 　　艾柯卡成功秘诀 　　美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。 　　但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一辞：克莱斯勒赶快倒闭吧。按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。参议员、银行业务委员会主席威廉·普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗?” 　　“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。” 　　他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。事实上，你们的帐册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。” 　　艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。所以他向国会议员们说：“各位眼前有个选择，你们愿意现在就付出27亿呢?还是将它一半作为保证贷款，日后并可全数收回?”持反对意见的国会议员无言以对，贷款终获通过。 　　艾柯卡所引述的材料，参议员们不一定不知道，只是他们没有去认真地分析过这些材料。艾柯卡所做的一切只是将议员知道的一切再告诉他们，并让他们真正明白他们所知道的。成功的奥妙就在这里。 　　在莫斯科决斗场 　　出售奥运会电视转播权，一直是主办国的一项重大权益。1980年奥运会在莫斯科举行，苏联人当然不会放过这一机会。 　　在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥运会电视转播权的最高价格是1976年美国广播公司购买的蒙特利尔奥运会转播权，其售价是2200万美元。那么苏联人该怎么干呢? 　　早在1976年蒙特利尔奥运会项目比赛期间，苏联人就邀请了美国三家电视网的上层人物到圣劳伦斯河上停泊的苏联轮船阿列克赛·普希金号上，参加了一次十分豪华的晚会。苏联人的做法是分别同三家电视网的上层人物单独接触，提出的要价是21000万美元现金!这个价可比历史上最高的奥运会转播权的售价要高出近十倍。不管别人如何想，苏联人就是这么出价的。之后，苏联人就把美国国家广播公司、全国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到了莫斯科。请他们参加角逐，用美国广播公司体育部主任茹恩·阿里兹后来的话说：“他们要我们像装在瓶子里的三只蝎子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的一只也被咬得爬不起来了。” 　　这一招似乎很灵，三只蝎子互相乱咬的结果，在谈判进入最后阶段时，三家电视网的报价分别是：全国广播公司7000万美元，哥伦比亚广播公司7100万美元，美国广播公司7300万美元。 　　这时候，一般人认为美国广播公司会占上风。因为他们以前搞过奥运会转播十次中的八次，经验最丰富，而且这时的报价也最高。可是哥伦比亚广播公司突然从德国慕尼黑雇来一个职业中间人鲍克。在鲍克的帮助下，1976年11月苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席佩里进行了会晤。会晤时达成了一项交易，哥伦比亚广播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步条件。 　　谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播公司已稳操胜券了。可是苏联人在12月初又宣布了另一轮报价。哥伦比亚广播公司的经理们坐立不安了。于是又返回莫斯科准备最后摊牌。 　　最后摊牌的日子是12月15日，苏联人向三家电视网表明：时至今日所得到的结果只不过是每家都有权参加最后一轮报价。这使美国人极为愤怒，苏联人的这种蛮横无礼的做法一时把美国人气跑了。 　　可是苏联人还是有办法的，第一，它宣布转播权已名花有主，属于美国SATRA公司。这是家极小的公司。苏联人的话听起来就象宣称大美人已与一位两岁的婴儿定婚那么荒唐，苏联人要的就是这个，它又使众多的追求者看到希望。第二，请中间人鲍克再次与三家电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的老手。经过这一番努力后，奄奄一息的斗士们终于又爬回了竞技场……。 　　最后，苏联人以8700万美元的价格把1980年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。这个价格是上届奥运会的四倍，比苏联人原先所实际期待的还要高出2000万美元。 　　哈佛寓言 　　两面人的防范 　　一只狐狸被猎人追赶,它看到樵夫,赶紧向他求救。樵夫让它躲在自己的小茅屋里。不久,猎人追到,问樵夫有没有看到一只狐狸经过?樵夫既虽然说没有看到,手却指向狐狸躲藏的地方。 　　可是猎人没有看到樵夫的手势,就离开了。狐狸看到猎人走了,立刻跑出来,没有向樵夫道谢就要离开。樵夫责备它不知感恩,狐狸回答说:“如果你的心口如一,我就会向你道谢了。” 　　原意： 　　口蜜腹剑的人不可不防。 　　新意： 　　发现隐私不如扶公议;欲使人知恩,不若无恶无结。 　　说明: 　　笑里藏刀,言行不一致,便是两面人。故事中樵夫嘴里想讨好甲,又想讨好乙;想两边都得到好处。公司里也有许多这种两面人,在大家的面前假装很讲义气、够朋友,但在私底下却揭人隐私,到处告状。 　　第十一单元 哈佛经理手册 　　我们的大厦宽敞而开放，它向一切人开放，无论他们是持相同意见还是持反对意见。 　　——林顿·B·约翰逊 　　忙碌和紧张，能带来高昂的工作情绪；只有全神贯注时，工作才能产生高效率。 　　——松下幸之助 　　在哈佛经理交流信息、制定战略、下达命令的过程中，会议是一个有效的但不是必需的手段。一个成功的哈佛经理的每个会议既是最必要的也应是最有效的。 　　——编者 　　哈佛语录 　　在一个管理系统中，效率的降低有时是由于单个领导执行者或团体领导执行者的情绪动摇的结果。 　　吉诺夫 　　有两种效率：一种只是表面上的效率，而且只是通过纪律约束才在组织中产生的。它只是另一种真正的效率的模拟。 　　迪克·卡尔森生产率和创造性一样是取得进步的主要工具。 　　伊桥俊彦 　　第一章 哈佛经理会议通则 　　一、会议准则 　　会议的特征 　　会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。其特定功能，即指下列五项功能中的某一项或某几项： 　　①提供信息；②汇集信息；③解决问题；④宣传政策；⑤培育训练。 　　会议只是一种管理工具，一般人对它有着热衷与厌恶两种极端的态度!热衷会议的人认为会议不可缺少，他们能够举出许多冠冕堂皇的理由，来维护自己的观点；厌恶会议的人则将会议看作浪费时间与浪费精力的一种活动。他们也能够举出许多耸人听闻的理由，来支持自己的见解。在这两类人士之中，厌恶会议者似乎比热衷会议者更多，极具讽刺意味的是：诅咒会议的人往往是些最不懂得开会，甚至是最喜欢滥开会议的人! 　　客观地说，会议本身并不具备被热衷或被厌恶的理由。因此，我们有必要恢复会议的真面目。 　　热衷会议的人总是强调会议的必要性，甚至认为它是不可缺少的。这未免言重了，因为就算不召开会议，一个机构照样可以存在下去，更何况我们总能找到一些可以取代会议的途径。 　　让我们探索一下不用开会，却照样可以发挥会议功能——提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、培育训练——等诸种途径。 　　1提供信息 　　我们可凭便条、备忘录、甚至正式的书面报告从事信息的交流。这样做，显然要比开会更加经济划算。但值得注意的是，人们对书面的东西有时不一定看，就算看了也不一定能完全理解。从这种意义来说，则开会不失为提供信息的一种明智的举措。在会议中，主席不但能当面澄清与会者的疑问，而且可借助视听器材，以增进与会者对信息的了解与兴趣。 　　2收集信息 　　召集能够提供信息的人开会，是收集信息的一种有效的方法。你可以请求信息提供者，用书面的方式将信息传递给你。如果有必要让其他的人了解这种信息，你也可将它复印然后分发出去。另外，可通过个别约见有关人士，当面向他们收集信息，这样做效果极佳。 　　3解决问题 　　当一位主管面临问题时，他可当机立断地亲自加以解决，也可将它授权给别人代为解决，而不需付诸于会议。但若问题紧迫度不高，同时主管希望获得集思广益的效果，则最好是能邀请部属开会解决。邀请部属共商问题、解决方案，不但可让部属感受到尊重，而且也能表现出对协商解决的热情。 　　4宣传政策 　　当一位主管准备将既定的政策传达给部属的时候，他可以采取三种途径：第一、书面宣传；第二、面对面个别宣传；第三、凭开会宣传。书面宣传虽然最符合经济原则，但却不如面对面个别宣传那样有说服力，因为若采用面对面方式，则主管可根据每位员工特点以调整其宣传方式。至于接受会议形式与否，最主要考虑在：与会者之间的交流是否足以产生良好的说服效果。假如主管认为交流有利于说服效果提高，则采用开会宣传方式；但若主管认为可能导致与会者矛盾，则宁可采用面对面个别宣传或书面宣传方式。 　　5培育训练 　　由于人力开发重要性已被企业界所确认，因此员工的培育训练也越来越普遍。大多数企业除采用专门会议的方式，为其员工实施培育训练——除却一般所谓的会议培训之外，尚可采取以下五种措施： 　　(1)指定员工阅读书刊； 　　(2)要求参加函授课程； 　　(3)主管或其他有训练专长的人，为员工进行个别指导； 　　(4)派遣员工学习外界训练课程； 　　(5)以“企校联合”方式，派遣员工到教育机构进修。 　　尽管培训会议已逐渐受企业界所重视，但该种会议兴办，至少应能满足下列六个条件： 　　(1)需要培训人数甚多(至少在10人以上)； 　　(2)培训会议可以满足培训人员真正需要； 　　(3)企业可以提供或租到良好的培训场地及设备； 　　(4)企业可以腾出上班时间供员工培训；或员工愿意利用私人时间接受培训；或企业愿为员工提供私人时间接受培训，而给与津贴； 　　(5)企业内部能够物色到合适人选，来从事培训工作策划及实行； 　　(6)培训会议效益大于培训会议成本。 　　如果这六个条件未能同时满足，则不应轻易采取培训会议作为培训手段，而应选择其它的替代途径。 　　就厌恶会议的人来说，会议不但没有什么益处，而且有害。但是当我们面对滥于开会的现状后，将不得不承认这种态度的产生并非毫无根据。只要仔细观察，不难发现有许多会议是基于不正当的理由而召开的。它们至少包括下列六种： 　　(1)为满足无聊的愿望而开会——有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地谈一谈与大家有关的问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天，并没有多大差别。 　　(2)为符合惯例或传统作风而开会——有些会议是因“历来都利用星期三下午那段时间开会”而召开。这就是一般所谓的“例会”。例会召开与议案有时无关，因为它基本上是一种为开会而召开的会议! 　　(3)为攀比而开会——有些会议是因“人家部财务部每星期都举行一次会议，咱们人力资源又岂能落后”而召开。这一类会议在目的不是为处理实际问题。 　　(4)为表功而开会——有些会议是因“若不多开会，则上级领导会以为咱们偷懒”而召开。这一类会议被当作取得上司信任与好感的手段。 　　(5)为推却责任而开会——有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯用的伎俩。 　　(6)为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会——有些会议是因“我不想让少数人太难堪”而召开。例如某位管理者在他所管理的15位部属之中，有两位经常迟到早退。他于是召集会议，在全体部属面前重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。但是那两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉，以为其他同事不守时的恶习与自己不相上下，因此对自己的过失不太介意。至于其他守时的13位同事，则可能因无辜受责备而士气低沉。因此，这一类会议除了平白浪费了16个人的时间与引起13个人士气低沉之外，将无实际效果可言。 　　为了消除基于不正当的理由而召开的会议，目前一般机构所采取的对策是： 　　(1)偶而取消一两次会议，以检验这类会议需要程度； 　　(2)将预定会议延期举行，或将其议程并入下次会议的议程之中，以减少会议次数； 　　(3)局部或全部取消例会，将需要开会讨论的议案集中在一起，等议案积累到相当程度再开会。至于重要且紧迫的议案，则可随时召开会议讨论； 　　(4)在机构内部制定这样的政策：所有的会议都要获得上级的批准才能召开。只要上级主管对属下所要求召开的会议不是有求必应，这种政策才能发挥实效，属下若无充分的正当 　　理由，将不敢随便开会。 　　最后，让我们总结一下：会议是一种可以帮助我们发挥“提供信息、解决问题、宣传政策与培育训练”等功能的手段，但它并非是发挥该功能的唯一手段，也未必是最好的手段，应设法减少那些基于不正当的理由而召开的会议。同时在考虑召开会议之前，应设法探寻取代会议的更有效途径以提高工作效率。 　　会议实效性 　　1什么样的会议才算富有实效 　　如何使会议富于实效?在寻找这个问题的答案之前，须先了解什么样的会议才算富于实效。严格说来，符合以下三种要求的会议才算富于实效： 　　(1)目标能被实现——会议既然是一种用以发挥特定功能，或更确切地说，用以实现特定目标的手段，因此评测会议是否具实效，其首要的标准便是审视开会之前为会议所设定的目标有实现的价值。 　　(2)目标能在最短时间内被实现——这个要求本身颇具争论性。有些人认为开会过程中的讨论甚至争议，是一种必然的事情，因此对这些人来说，尽管是冗长的讨论或争辩，也不可能被视为违背“在最短时间内实现目标”的要求。但是另一些人则认为，会议中的讨论或争辩并无实质的意义可言，因此对这些人来说，就算短暂的讨论或争辩，也可能被认为浪费时间。但不管怎样，绝大多数人都同意：越能在短时间内实现会议目标越好。 　　(3)与会者对会议感到满意——所谓满意，并不意味与会者对会议的主题或决议感到高兴。例如当会议的主题在于探讨裁减，与会者对这样的会议一定不会感到高兴。但若能设法令与会者了解裁员的理由，并令他们有机会发表意见或提出实施办法，这种作法多少会使他们感到满意。所以想使与会者对会议感到满意，则应提供机会让他们尽量吐露心声，并参与讨论。 　　以上三个要求中，(2)与(3)在相当大的范围内是相互冲突的。这是因为若想使与会者感到满意，就不能不花时间讨论，但是若想在短时间内实现目标，就必须剥夺与会者自由讨论的机会。 　　总之，真正富于实效的会议所应具备的条件是：在与会者均感满意的情况下，以最短时间实现会议目标。当然，要使会议全部符合这些要求实在不容易，但这些要求至少应成为会议主持人及与会者共同努力的方向。 　　2不切实效的会议有何危害 　　富于实效的会议，可以帮助我们发挥“提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、培育训练”等功能。这显然是有益的，尽管其效益大小很难衡量。而不富实效的会议，将有三大危害： 　　(1)会议目标无法实现。会议是以目标的实现为导向，一旦目标无法实现，那么为会议投入的一切时间、精力及金钱将全部“泡汤”。 　　(2)会议所承担的机会成本相当可观。所谓机会成本，即指投入于会议的时间、精力及金钱改变使用途径所能产生的效益。时间、精力及金钱本来可以充作多种用途。倘若不将它们投入于徒劳无功的会议，而将它们导入其它途径，则可能因而获得某些效益。这些可能获得的效益，就是召开会议所必须承担的代价。尽管会议的机会成本难以衡量，但可从一场会议花销，对它作初步的估计。假定：A、某场会议的与会者共有10位；B、每一位与会者月薪为30000元；C、每一位与会者每个月工作时间为10000分钟；D、每一位与会者在平时所享有的福利等于月薪的25%。在以上的假设下，每一位与会者在上班时间内每开一分钟的会议所须支付的代价是3.75元，而对十位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代价则为22 　　50元!倘若将会议主持人规划会议的时间，以及会议的直接成本(资料印制、纸张、茶点等费用)包括在内，则十个人开一个钟头的会议，所须支付的代价可能接近3000元!这即是说，这十个人所开的一个钟头的会议如果无法实现目标，那么3000元就会“泡汤”，而且原先若不召开这一个钟头的会议，而将这个“泡汤”的3000元使用于其它途径，则可能产生相当可观的效益! 　　(3)与会者对会议感到不满。与会者若对某一次会议感到不满，则其反应将可能是这样的： 　　“会议的主持人原来是这样无能!” 　　“以后再由同一个主持人所召开的会议，将拒绝参加!” 　　“会议、会议、会而不议、议而不决、决而不行、行而无效!” 　　这些消极的反应可能降低士气，甚至导致员工缺勤率或流动率提高。 　　3为什么会议没有实效 　　导致会议失效的因素极多，有的存在于开会之前，有的发生于会议进行中， 　　有的则出现于开完会之后。现将诸因素罗列如下： 　　(1)会议前 　　①欠缺目标。 　　②目标不明确。 　　③欠缺议程。 　　④与会人选不当(与会者太多或与会者太少)。 　　⑤会议时间不当。 　　⑥开会通知时间不当(太早通知开会或太晚通知开会)。 　　⑦开会通知内容欠周详。 　　⑧会议地点不当。 　　⑨会议场地设备欠佳。 　　10与会者无准备而来。 　　11未订明会议终止时间或每一议案时间分配不当。 　　12会议不能准时开始。 　　13会议太多，致使与会者一听说要开会，无不感觉厌烦。 　　14向来很少开会，致使每次会议议案堆积过多。 　　(2)会议中 　　①从事交谊活动。 　　②外界干扰。 　　③与会者发言离题。 　　④主席出难题。 　　⑤让没有必要留在会场的人员留在会场。 　　⑥犹豫不决。 　　⑦资料不充足，却贸然决策。 　　⑧少数人垄断会议。 　　⑨与会者之间交头接耳。 　　10与会者不表明真正感受或意见。 　　11与会者之间争论。 　　12与会者与主席争论。 　　13视听器材发生故障。 　　14 与会者欠缺热心。 　　15会议超出预定时间。 　　16主席未能总结会议成果。 　　(3)会议后 　　①欠缺会议记录。 　　②不能对决议事项进行追踪。 　　③不能对会议成败得失进行检讨。 　　④不能及时解散已实现任务的临时性委员会或工作小组。 　　⑤与会者对会议感到不满。 　　以上诸种因素大都可由主席加以控制。以后将在有关章节中分别阐释主席所扮演的角色，以及主席角色所应具备的条件，之后再循序探讨主席应如何克服导致会议没有实效的诸种因素。 　　主席角色 　　有人说：“会议的主席有如乐队的指挥。”这句话只说对一半。会议的主席固然有如乐队的指挥那样具有举足轻重的作用，但是担当会议的主席却比担当乐队的指挥更加困难，因为前者在主持会议过程中需要扮演多种角色，而后者在主持演奏过程中则始终扮演同一角色。现将主席在各种会议中所扮演的角色阐释如下： 　　1提供信息 　　在这一类会议中，主席所扮演的角色是信息的提供者。主席不但要令与会者了解信息的内容，而且要避免使他们对信息产生误解或曲解。为了达到这个目的，主席应尽量避免以单向说教的方式垄断整个会议，而最好是能留出一些时间(比方说10%的时间)解答与会者的疑问。在这种情况下，主席又扮演了解说者的角色。 　　2培育训练 　　在这一类会议里，主席所扮演的角色是传道、授业、解惑的教师。主席的参与程度要视课程的性质，以及与会者对课程的熟悉程度而定。例如课程本身颇为深奥，而且与会者对该课程相当陌生，则主席的参与程度恐怕非高达总会议时间的75%—90%不可。但若课程本身很适合采取专案讨论或角色扮演等方式进行，那么即使与会者对该课程不甚了解，主席的参与程度大概可以降低到总会议时间的50%左右。再如与会者对课程相当熟悉，而且课程本身又适合广泛的讨论，则主席的参与程度甚至可以减至总会议时间的20%。 　　3宣传政策 　　在这一类会议中，主席为使与会者按受新政策，他首先必须扮演提供者的角色，将他所要宣传的政策作一番叙述。其次，他必须扮演媒介的角色，鼓励与会者对他所提供的政策发生兴趣。再次，他必须扮演解说者的角色，对与会者的任何疑问提供解答。最后，他必须扮演说服者的角色，设法使与会者心悦诚服地接受方针政策。在这一类会议中，主席的参与程度，大致以占总会议时间的50%至70%较为恰当。 　　4解决问题 　　在这一类会议中，主席最重要的任务在于领导与会者探索问题最佳解决途径。他通常需要做到下列五件事： 　　阐释问题的内涵、问题发生的背景、以及解决问题的重要性。 　　(2)借解说者角色，鼓动所有与会者参与问题解决。 　　(3)借控制者角色，将会议导入实现目标途径，以避免时间浪费以及无谓的意见冲突。 　　(4)借与会者角色(即脱离主席身份而成为与会者之一)，提出自己的见解。 　　(5)回复主席身份，归结会议的成果及指明未来方向。在这一类会议里，主席的参与程度，大概介于总会议时间的40%至60%较为理想。 　　5收集信息 　　在这一类会议中，主席除了扮演陈述者与媒介两种角色，以阐明会议目标及鼓动与会者提供信息外，最重要的便是扮演聆听者角色，以搜集与会者所提供的信息。因此，主席的参与程度，应以不超过总会议时间的20%较为理想。 　　由以上阐释可知，主席在不同的会议中，需要扮演不同的角色，甚至在同一个会议中，也要扮演多种不同的角色。因此，除非主席能够恰如其分地扮演各种角色，以及适当地从事角色转换，否则他将难以实现会议目标。任何一种会议极少为单一目标而召开，它通常是为实现多种目标而召开的。在这种情况下，主席所需扮演的角色将要更多，角色转换自然更加频繁。 　　主席素质〖HT〗 　　在任何一场会议中，主席均要扮演多种角色，以及从事多次的角色转换。由此可知，要成为优秀的会议主席并不是一件容易的事。现在，看看一位卓越的主席所应具备的素质： 　　1思考清晰敏锐 　　尽管主席没有必要成为参加会议的人群中思考最清晰敏锐者，但他若想获得与会者的尊敬，他的思考至少应比大多数的与会者更加清晰敏锐。只要主席能在会议之前多作准备，则他的思考能力一定可以大大提高。 　　2善于言词表达 　　主席对语言应具有高度的掌握能力，以便将自己的思想观念准确、无误地表达出来。他必须能够以语言推动讨论、疏导与会者的思维方向，以及在会议的各个阶段总结所取得的成果。 　　3良好的分析能力 　　主席必须懂得如何澄清问题，透视问题的每一个层面，指出每一种见解的利弊得失，以及分辨事情的轻重缓急。 　　4抱着对事不对人的态度 　　主席必须使每一位与会者的意见，都能得到其他与会者所关注。即使主席本人对某些与会者的某些观点有所偏爱或厌恶感，他都不应以他的个人好恶影响他对事情的判断。当他想提出个人观点时，他必须告诉与会者他是站在个人立场发言，而并非以主席的身份说话。 　　5公正 　　主席在会议中绝对不应有袒护的行为，因为他有这种行为，不但阻碍进一步的讨论，而且将使与会者——甚至包括被袒护者在内——对他失去信心。 　　6耐性 　　有些与会者在发表意见时往往辞不达意，另一些与会者则可能在群众面前因感到胆怯而回避发言。面对这一类的与会者，主席应主动提供协助与鼓励，要做到这一点，主席非具有高度的耐性不可。 　　7能灵活地应付“挑刺”人物 　　与会者之中，难免会有少数“挑刺”人物存在，诸如有高度偏见者、喜爱垄断发言者、火气特别大者等。主席必须能够在不冒犯他们的前提下，有效地对付他们。 　　8沉着并自我约束 　　为了激励与会者信心，主席除了应表现热诚与果敢的态度之外，须保持沉着坚定，并自我约束。他应避免在幕前过度地暴露自己。比如不应放荡不羁地发表自己的意见、垄断发言或理论说教等等。 　　9具有幽默感 　　幽默感对消除紧张气氛，以及令会议顺利进行具有很大的作用。主席在运用时应特别注意避免轻浮或浅薄的话语。 　　二、会议过程 　　全体小组讨论 　　如果说，成功的会议有什么秘诀的话，那就是自由而公开的讨论。训斥或指令对现代的员工都是没用的。几乎每个下属人员都希望有机会自由提问和讨论组织内部的重大事件的决策内容，相互交流切磋彼此的思想。 　　有成效的小组讨论和“漫谈”的区别，可以归结为会议主持人的统驭能力的大小。圆桌会议的成功或失败完全取决于会议主持人本身。 　　1对领导人的提示 　　一般都认为领导人的工作就是在会议中组织、激发和引导会议的思考和进程。在某些方面，非正式的圆桌讨论把最大的责任放在会议主持人肩上。由于讨论的质量取决于与会者态度的相互影响，所以会议领导人必须既敏感又灵活。他必须能适应讨论问题多变的要求以及各人的性格。虽然没有可以做为模式的实际做法，领导讨论的能力一般可以应用以下原则和技巧得到改进： 　　(1)做好准备，会议主持人应对讨论主题的背景有完善充分的了解。 　　(2)事先思考，以便发现常见的可能出现的问题和反对者可能采取的论点。 　　(3)通过事先计划来防止干扰。假如打进来的电话必须接，就要考虑在另外的地方开会；要检查材料和视听设备，以保证一切顺利。 　　(4)评估你的听众，不可低估他们的才智，也不可高估他们知识的丰富程度。 　　(5)了解与会者中的每一个人，充分考虑与每个具有特殊个性的与会者的交流方式。 　　(6)为了让与会者感觉轻松，你应表现为小组的一员，而不是做有威胁性的局外人。幽默和插话能起作用，但当这种情况达到一定程度时，会议领导人要向小组及时提醒会议的目的。 　　(7)和听众一起平等合作，避免操纵人们。 　　(8)用一般的语言讲话，不要总想表现得高人一等。 　　(9)明确会议的目的，假如宗旨是解决问题，则用简洁而精确的话陈述问题，以使与会者确切了解会议内容。要正视和处理争论的焦点，避免争论白热化，个个面红耳赤。 　　(10)引导会议按规定的议程进行，始终要围绕中心议题展开。 　　(11)要遏制操纵会议的任何倾向，实际经验表明，任何人谈话超过时间的20%，就意味着失效。 　　(12)避免材料不足，如果缺少的资料对讨论本身确实是必不可少的，在紧急情况下，可以考虑暂时休会。 　　(13)不断核对回馈的信息，要问一下：“这些有道理吗?”要确知与会者正以和你相同的 　　目的行动。 　　(14)既讲述，又表演，选用直观器材。用黑板记录小组成员的论点。这样可以避免离题， 　　也可以帮助你归纳和做出结论。 　　(15)鼓励小组的全体成员参加讨论。 　　(16)鼓励在友好协作的基础上进行生气勃勃的讨论。 　　(17)扮演公平的调解人来缓和激烈的争论，或引导其他与会者介入讨论，以使争论主角冷静下来，或者宣布极短暂的休息，要创造性地利用不同意见。 　　(18)在还有其他观点需要聆听时，要限制某一个观点的发表时间。 　　(19)随时提防注意力的分散，保持会议活跃。假如与会者开始烦躁不安，要设法让他们参加行动。 　　(20)要有节制地使用直接问句，这种问句会产生一种学校教室的气氛，而阻碍自由表达的气氛。但直接问句可用以介绍一个特殊观点，中止离开正题的讨论，使漫不经心或腼腆的人介入讨论，缩短冗长独白，领导人意识到有某些意见与已经发表的观点相反的时候，应设法激发辩论。 　　(21)要有耐心，要记住交流意见是需要时间的，当想法新奇或是有许多言外之意有待探索时，尤为如此。 　　(22)要预先考虑到对与会者可能提出的意见的抵制。 　　(23)在任何会议闭幕以前，要做出总结，归纳会议成果或着手行动。 　　2应该避免的一些问题 　　当会议不能实现与会者的期望时，指责通常指向会议的领导。常见的情况是领导方式有毛病——领导人垄断会议或其它原因。领导人如果能学会如下的避免事项，可以更有效地领导： 　　(1)避免使与会者为难。你也许想责备某一个人，但是这种行动会使得所有的与会者产生自卫态度。 　　(2)避免代替小组思考。有些领导人往往想走在小组的前头，做总结或回答问题，而不是鼓励讨论。 　　(3)避免以错误的方式叙述事情。小组的对立很容易由于领导人粗心大意或添加色彩的陈述而造成。平淡地陈述意见容易抑制讨论。 　　(4)避免透露领导人认为能接受的答案或解决办法。表面上，职员倾向于按照他们想象的管理部门的希望来做出反应。假如目的是客观地思考和真诚的双向交流，那就要避免偏颇错误的想法。 　　(5)避免把讨论从中心目的引发离题议论。要委婉地要求小组成员井井有条地走向会议的目的。当人们从事于细节性讨论时，最好用提问把他们引回到正题。 　　(6)避免傲慢地对待关键问题或与会者。不同的人以不同的形式吸收信息。要核查回馈的信息，以确定会议的成效。 　　(7)避免尚未得出结论或者尚未开始积极行动就休会。要使结论为大家共同理解，并且 　　即将付诸于行动。 　　3难应付的与会者 　　有些难对付的人可能使主持人左右为难，下面是应付他们的一些建议： 　　(1)对付万事通的人，鼓励其他与会者附和他们自己的见解，使小组成员降低他议论的重要性。 　　(2)从容地应付好辩的与会者，并保持冷静。利用提问让他把话说出来，然后把他交给小组去对付。同时强调大多数的意见，并且不使与会者发言涉及个人。 　　(3)容易怨恨的人可能觉得尊严受到了伤害，因为他认为有人正教训他怎样做工作。要向他保证，他的经验可以对其他与会者有价值，而且交流思想对会议目的是重要的。 　　(4)要得到多嘴与会者的支持，需要老练的领导能力。抓住他的某个观点，征求其他人的意见，并在小组内传递这个问题。 　　(5)犹豫不定的与会者可能积极性不高。要让他行动起来，提一个他很可能回答好的或很容易回答的问题，点他的名，让他回答；多方设法使他参加，例如，协助示范表演或者鼓励他作报告。 　　(6)为使没有兴趣的人参与，设法提出涉及他工作内容的直接问句。找一些他活动中的事情来赞扬，并评价他的作用，以便把一些他有兴趣的事引入讨论。 　　(7)假如一个捣乱的人，只是想“出风头”得到大家注意，就设法绕过他，让那些有更重要的话要说的人发言，或者就象对待喜欢多嘴的人那样对待他。假如这个捣乱者故意出难题，要避免对他直接批评、讥讽或嘲笑，而要重申他的反对或批评意见，并把问题交给小组处理(假如他继续捣乱，小组应一致把他看做一种威胁，并挫其锐气)。必要时可以和他单独谈话。 　　(8)由于“应声虫”的公开或隐含的奉承阿谀和始终同意，他向领导者反馈的信息反应是虚假的。在小组集中讨论专门议题时，最好回避这个人，而集中注意力于那些具有客观见解的人。 　　工作人员会议 　　工作人员会议使下级管理人员及监督人员有机会对管理职能进行参与献策。更重要的是，它向最高管理部门提供了最基层一线的信息。集体参与是基本目标之一，因为大多数工作人员会议是了解实情解决问题的会议。主持人的职责在很大程度上是调动所有一线管理人员的发言热情。 　　因为成员们作为一个集体定期会晤，天天接触，所以就形成一种亲密的非正式的形式。但这里面也有危机，即小组中任何一个人的言行可造成一定的政治影响。除非会议主持人认识到这个情况，并作为一种日常习惯去抵制它，否则，某些议程可能影响他作为会议主持人的威信。 　　1工作人员应该多长时间开一次会 　　工作人员开会的频率取决于两个因素： 　　(1)利用工作人员会议来交流信息、作出决策和解决实际问题的程度。 　　(2)业务活动的性质，有节制地经营比对条件和环境高度敏感的动态项目，所需的开会频率为低。 　　工作人员会议的频率最终取决于会议的作用和期望它达到的成果。具有其它有效联络手段的机构可能每月开一次工作人员会议就够了。有些机构觉得每周开一次工作人员会议对他们很合适，另一些机构觉得每天开一次会也不算多。喜欢多开定期会议的机构宣称，增加开会的频率有助于： 　　①提供与上级管理部门的最近信息交流。 　　②取得更密切的接触，日常的进展可予以记录，但是特殊的成就可予以突出，以便立即 　　得到特别处理。 　　③鼓励通过持续的检查回顾，不断思考现实的和潜在的问题。 　　④提供机会和每一位经理的内在联系，他的工作可能与出现的问题有关系。 　　⑤发表许多观点和范围广泛的背景经验，以供解决问题或作出决策。 　　⑥使每位经理洞悉其它部门的问题。 　　⑦认识总体经营及其现状。 　　⑧作为训练基地，为机构培养将来的上层管理人员。 　　有些领导人报告称，他们通过半小时工作人员会议所学到的东西，比他们整日的个人谈话、特别会议和电话磋商为多。只要适当地并入整个机构的管理体系，这种经常而定期的工作人员会议就可以成为公司最有生产性的财富之一。 　　但是，对主张多开工作人员会议的每个论点都有其对立面。反面的论点是告诫不要“由委员会管理”。许多信息资料可用书面形式更好地分发。有些特别部门的问题以一对一的方式处理，往往能用较少的时间予以解决。 　　很多管理人员觉得他们没有时间听取其他管理人员的问题，当一两个部门想要独占会议时，尤为如此。同时，假如过于详尽地提过多的问题，每个人就会花费过多的时间。训练将来的管理人员，用正规的、有指导的管理层发展计划可能更为有效。主张较少会议的人认为，考虑到多数管理人员每天排得满满的日程表，会议失之过少，也许比失之过多要好些。 　　2危险的信号 　　高效的工作人员会议并非一下子就出现的——它是广泛的计划和准备加上熟练的领导艺术的综合结果。大多数的工作人员会议是定期召开的，但是有效的会议提防死板的常规。象任何其它工具一样，工作人员会议要求持续予以注意，以保证生产能力。以下是某些危险信号，表明“这件工具需要磨快了”： 　　(1)当会议不是全面管理职能的组成要素，而成为经营的附属品的时候。 　　(2)议程中既没有必要的信息需要传递，也没有与会者真感兴趣的项目。 　　(3)会议召开的次数比业务活动性质的需要似乎更为频繁的时候。 　　(4)会议持续时间似乎超过了会议目的值得花费的时间。 　　(5)领导纪律松弛，达到会后行动和成果的可能性减少。消除工作人员会议庸俗成规的关键，在于这个机构把会议计划结合到总体经营范围的程度。许多公司如同对其它经营职能那样，规定会议的生产性目标。 　　3打破例会的“常规” 　　公司在发展，职责在扩大，组织机构的经管责任在改变，但是工作人员会议 　　还保留着固定状态。会议模式一旦形成，就倾向于固定不变——由于习惯，总是同一时间， 　　同一地点和相同的召集次数，同样的圈内人而不顾当前是否需要他们出席。会议主持人必须 　　不断对工作人员会议的有效性重新评估。他必须象其他人的看法那样看待会议，并且以领导 　　人的身份，象其他人的看法那样看待他自己。 　　负责人可能不时地试图通过询问主要与会者评价会议的有效性。或许同样明智的是，审阅一系列会议的记录，以检查某些方面的进展情况： 　　(1)假如工作人员在以前的一次或一系列会议已经决定明确的行动路线，那么，行动的现状如何? 　　(2)对工作人员的建议有何反应?导致了什么行动? 　　(3)工作人员在会后和会外是否协调合作地行使职责?会上得到的表面和解在会后的现实中起作用了吗? 　　(4)搁置的问题和延迟的行动现在怎样了?是否有充分理由把这些重新列入议程项目? 　　(5)管理部门行动与工作人员会议建议相反之处，与会者是否在行动以前已被告知?向他们做过任何解释吗? 　　(6)一般而言，每位与会者的参加都是合适的吗?在会议参加者和那些负责执行会议决议者之间，有没有信息交流延迟的迹象? 　　(7)与工作人员会议比较，是否有更有效的办法可用来处理所遇到的情况? 　　4失误和障碍 　　工作人员会议在管理职能方面有明确的经营管理作用，但是应当仅在事情的复杂性、不稳定性或重要性，需要工作人员集体参与的时候才召开这种会议。据估计，约有三分之一的会议包括了不需要参加的人，开会的时间比需要为长，或者本来就不需要召开。工作人员会议对一个机构得不偿失，有如下的典型情况： 　　(1)有些部门负责人觉得召集一个会议，并依靠集体意见制定大多数计划和决策更为省力。这样就分散了责任，使主管人从集体参加得到安慰，日后如有某人受到谴责则尤为如此。 　　(2)参加会议可以成为一种声望和地位，以至于一旦被邀请，人数多得可观的成员会继续参加，而不管当时是否需要他们出席。如果这种参加被视为员工在机构的政治框架里的权威和地位，那么，圈内人的成员资格可能比会议成果更为重要。 　　(3)无计划的会议产生无计划的结果。例如，有些部门负责人在他们自己的办公室召集会议，可是没有足够的椅子，每次隔几分钟打进来的电话使会议中断，应该显示六个月生产报告图表的放映机有一个烧坏的灯泡。 　　(4)提防认为开会迟到是高职位的特权之一的主管人员。假如会议主持人怕得罪高阶人士，而不敢不等人到齐就开会，会议必然比原安排超出半小时，从而消耗其他人员的工作时间。 　　(5)谨防会议主持人认为确保人人明白的最好方式是由他包揽全部讲话。虽然他的自尊心在奴役听众中得到实现和满足，但很可能一事无成。 　　(6)有时候，一个告示或备忘录可以起相同作用，但是召集会议似乎比组织那些材料，容易得多。此外，工作人员需要树立集体精神的会议。 　　假如你能发现并消除上述这些问题中的一个，你的工作人员会议必定会得到益处。 　　常设委员会 　　委员会的主要优点是能作用于一切管理权力范围，以找到完成已委派的工作所需的特殊人才。 　　许多公司得益于委员会制度的组织系统，但有人认为委员会在行动方面缓慢而优柔寡断。委员会的成功取决于其组织方式和会议原则的应用方式。委员会组织的要点如下： 　　(1)任务——委员会的形成通常是作为超越正常业务渠道的手段，或者是因为没有一个恰当的部门在正常的职责分工下对某一特殊职能负责。不论哪种情况，重要的是明确规定委员会的目的和职责。委员会既不可重叠也不可侵占其它单位或个人的职责。委员会的首要任务是补充。要事先决定你想要它起多大作用。 　　(2)调查还是收集信息。 　　(3)提供评估。 　　(4)解决问题。 　　(5)提出意见或建议。 　　(6)做出决策。 　　(7)采取积极行动。 　　(8)持久性——委员会的“宪章”应当规定任务期限。委员会是否负有一项特殊任务的责任，并在完成后解散?它将为诸如推荐奖励或调查财产损失等经营出现的问题而开会吗?委员会是否象机构的其它单位那样，有持续的责任，从而具有永久性的地位?常设委员会唯一的变动就是成员的更换(例如由工作人员经营的委员会)，但在多数情况下，有确定期限并在完成任务后，即行撤销的委员会，能更好地发挥作用。 　　(9)领导能力——虽然会议主持人可能对委员会的任务成员没有直接的公司责任，但是他应当能博得成员的尊敬和信任。要指定一位领导人，其能力和工作量应该使他或她切实可行地能筹划、准备和指导委员会完成任务。 　　(10)成员资格——委员会的大小取决于它的目的，以及为实现这一目的的才能、权力或责任。根据实际经验，委员会的大小是以限制为宜。 　　答应担任委员会成员，意味着每一位参加者有责任作出某些积极努力。这个集体的成功要求每一位成员： 　　①为会议预作准备，包括搜集必需的资料，或协调参加者将在会上代表的任何人。 　　②加入(而不是独占)委员会的任务和功能。 　　③避免利用集会作为满足个人动机的手段(例如为赢得赏识或者为牢骚辩护)。 　　④做一位积极学习的出席者，而不是消极的观察者。 　　⑤完成商定的任务，并为设想的后继讨论做好准备。 　　(11)贯彻到底——委员会制度的最薄弱部分是继续干下去。经常见到的情况是委员会组成了，然后就被忘掉了。负责组成委员会的人，也应当负责决定继续干下去的步骤。且体的任务要有具体的期限。对常设的或是持续的委员会来说，明智的做法通常是： 　　①定期检查委员会的成果、任务和成员资格。公司经营上的改变可能需要改变委员会的目的和组成。 　　②转换委员会成员，这样可以鼓励新的观点，使自满的常规恢复活力，分摊工作量，和增加管理层发展的机会。 　　③分发委员会会议纪录，以便既向有兴趣的各方提供信息，又确定委员会经营动向和完成任务程度。 　　咨询委员会 　　解决问题的成功决于完善的计划、熟练的领导和对问题的正确限定。解决问题小组获得显著成功，通常是因为主持人做了准备工作。 　　下面是应考虑的基本因素和应遵循的步骤： 　　(1)汇集事实。 　　(2)明确问题。 　　(3)建立和商定判断标准。 　　(4)研究预算和确定支出限度。 　　(5)收集更多的事实，把它们和问题联系起来。 　　(6)分析资料并合理归类。 　　(7)识别可供选择的解决方法。 　　(8)检验解决方法是否符合成功的标准，考虑可以介绍哪些拟议中的新问题的解决方法。 　　(9)把委员会的最后结论变为建议。 　　假如问题解决委员会已授权行动，这些准则可以还应包括： 　　(1)说服那些必须解决问题的人接受这个解决方法。 　　(2)必要时妥协。 　　(3)检验修订的解决办法是否符合成功的全部标准。 　　(4)在一个示范(检验)场合试验解决办法。 　　(5)使最后用户接受经过检验的解决办法并加以训练。 　　(6)安置和执行。 　　(7)完成新方法。 　　(8)评估效果。 　　(9)建立控制程序，以保证采纳的解决办法的永久性。 　　委员会成效 　　由于委员会通常考虑专门问题的领域，并且常常超越部门界限和管理层次，因此委员会的成功就要求机智的领导能力。参加者的背景、个人声望、才智、气质、动机、个人保障和表达能力都会有极大差异。融合这些品性需要技巧。主持人必须有能力在关键时刻介入，以引导讨论避开如下的失误： 　　(1)假如小组改变了原始的目标，老练的领导人可能设法重申话题或目标，并通过投票决定继续讨论是否适宜。 　　(2)当讨论漫无边际时，主持人应设法注入引起争论的问题，或者要求那些沉默的人提出具体意见。另一个办法就是重申目标或问题，归纳那些可能已达成一致的意见，并澄清有待进行的事项。 　　(3)动机和意见的差异往往变得明显和激烈。主持人必须找到自由讨论变成争论之处，并把讨论从中心人物转向另外一个人，办法或许是提出一个相关的事项。重新分析问题或归纳部分一致的意见可能是有效的策略。幽默感甚或暂时休会可能有帮助。 　　(4)当小组内想法或意见不一致时，最有效的领导策略是防止分歧固定下来。提出其它方面新的事实和展望可能防止对峙，把迄今达成的一致意见写在黑板上可能打破僵局。幽默、暂时休会或其它缓和情绪的方法可能有用。 　　(5)仓促作结论往往不能充分发挥委员会的功能。要提供机会去考虑不同的选择，探索隐含的意思，询问佐证的事实。作会议结论以前，要确定全体参加者都有机会表达自己的意见，然后把一致的意见纳入结论。 　　(6)隐蔽的动机可能把聪明的人导入错误的结论。当委员会的看法将导致错误决定时，要找一个推辞的借口。要注入假设的问题，收集和提出更多的外部资料，或是邀请一位博学的局外人来咨询，以改变思路。 　　全公司大会 　　全公司大会为你提供引起别人注意的会议，也为增进工作成员之间团结一致的感情提供机会。大型会议不适于双向交流或公开讨论，但是它们对传递信息和建立更加良好的关系有好处。 　　许多主管人员认为个人接触是全公司大会最重要的一环。有些人认为在这种会上的讲话，其重要性不如使职工有机会会见最高管理部门和从上层直接得到信息。 　　1初步计划 　　由于费用、涉及的人数、生产的可能中断以及管理部门处于员工的严密检查和评判之下，全公司大会需要非常谨慎和详尽的计划。下面是使这种集会处在管理控制之下的一些建议： 　　(1)征求意见、进行商讨和争取支持，要有上层管理部门参加。 　　(2)征求第一线管理人员的意见和建议，找出谁能对计划贡献特殊才干和能力。 　　(3)制定暂编预算和费用估计。 　　(4)起草暂定议程并且指派一个代表委员会进行审查。 　　(5)检验计划的可行性。要留意在以下几方面有没有抵触，即在员工个人利益方面，在工会计划方面，在生产进度方面，在可用场地方面，在假日安排方面。 　　(6)在最高层管理部门重新评估暂定的计划和规划。要正确地观察会议的全面影响。 　　2自由参加的招待会和参观工厂 　　“自由参加的招待会”结合对公司各项设施的巡视，是最简单、最便宜和最有效的赢得职工好感的办法。它有助于办公室人员和装配线上的工人与公司的最终产品联系起来。它还能形成对公司的新的自豪感和新的兴趣。 　　假如有人负责以下细节，这些举动就会更成功，每个有关的人负担也就更小： 　　(1)规定日期。要有几个月的计划和准备时间。要避免和其它社团活动或是假日冲突，要考虑可能的气候、业务日程和一年中各项设施使访问者最感兴趣的时间。 　　(2)规划预算。费用取决于公司款待的程度。通常供应点心和饮料，并分发小册子、小商品或者产品样品。 　　(3)发请柬。请柬或通知必须明确时间、职工家属是否在邀请之列、以及对儿童有无人数或年龄限制。要求职工提出他们希望邀请的补充名单。 　　(4)准备展览品和陈列品。参观工厂如加上直观器材会更有意义。这些器材会加深参观者的印象，使他们觉得公司是一个良好而安全的工作地方，而且公司的计划表明前途大有希望。除产品展览外，许多公司设计五颜六色的标记，以表明对每一个主要设备项目的投资额、提供一个职业岗位的平均成本、以及公司销货现金的情况。 　　(5)训练工作人员并使他们处于待命状态。召集所有部门的负责人和第一线管理人，向他们解释最后计划并争取他们的协助。假如第一线管理人自己不能担任向导，就请他们推荐向导。把情况简介写成摘要提供给向导。准备和分发对可能提出的问题的答案。 　　(6)准备各项设备。包括指示到公司所在地的标记，安排适当的停车场和为访问者引路的服务员。标明休息室，检查急救用品，油漆通道线或方向标记，在等候的地方提供增设的座位。假如没有自助食堂或恰当的招待与休息的地方，就搭一个帐逢，供访问者聚集和进行社交活动。 　　(7)拟定礼仪。行政部门的礼仪对自由参加的招待会的成功起着重要作用。主人和迎候者是重要的，但是员工有机会和公司高级代表面对面的接触是最重要的考虑因素。在某些场合，由公司的高级职员正式向整个集会发表讲话；在另一些场合，由公司的高级职员正式向整个集会发表讲话；在另一些场合，开始参观的每个小组，都受到高级职员的欢迎。有一位总裁把在参观结束时向每一位访问者致意作为他自己的任务，他认为最后的印象是最有意义的。 　　3公司宴会和圣诞节聚会 　　大多数公司都在圣诞节聚会。公司圣诞节聚会比公司其它集会更可能供应含酒精饮料。如果聚会计划包括烈性酒，管理部门应考虑以下细节： 　　(1)包括员工的妻子或丈夫，最好发一封邀请信。 　　(2)安排在聚会开始不久就供应足够数量的食物。早开始，早散会不但减少饮酒量，而且大量减少交通事故。 　　(3)安排一些娱乐节目，喧闹的集会往往可以通过关闭酒吧、改为演出而使之安静。 　　(4)关闭酒吧后以最后一项活动使庆祝活动达到高潮，抽奖和发奖品可使参加庆祝活动的人有充足时间在他们离开以前安静下来。 　　4全公司大会的核对细则 　　对人员配备的要求： 　　(1)会议总主持人。主持会议，对会议负有管理责任，但是把准备工作委托给别人负责。 　　(2)项目指导人。受会议总主持人委派，负责项目的计划、组织、全面指导和协调，负责项目的全部人员活动、材料和设施，批准全部财务开支和契约协议。 　　(3)规划经理。辅助并对项目指导人负责，安排规划内容、会议议程、发言人的获得和照顾、大会专刊等。 　　(4)项目公共关系经理。受项目指导人委派，负责公司的宣传和宣传的内外交流，以及和报刊与公众的关系。 　　(5)设施经理。受项目指导人委派，负责用于会议的全部专门设备、材料和供应品的订货、安装、保养和处置；负责布置和维护会议场所。 　　(6)食品和娱乐经理。受设施经理委派，负责订购和监督全部食品和饮料的供应，并监督会后的食品供应的清理；安排和协调表演娱乐节目的人。 　　第一阶段(开会日期的数月前)： 　　①确定宗旨和目标。 　　②任命项目指导人。 　　③考虑暂定方案。 　　④使公司所有工作部门介入，并征询其意见。 　　⑤估计费用。 　　⑥规划暂编预算。 　　⑦规定没有互相抵触的日期。 　　⑧预定会议场地。 　　⑨聘请外界发言人或安排娱乐节目。 　　第二阶段(开会日期前二三个月) 　　①完成人员配备。 　　②确定组织机构计划及权力分工。 　　③确定工作预算和开支程序。 　　④完成最后方案。 　　⑤通知员工开会。 　　⑥着手宣传方案。 　　⑦邀请特别来宾。 　　⑧为场地、食品、娱乐节目、额外桌椅，以及专门设备订立合同。 　　⑨准备展览品和陈列品。 　　１０订购指示牌、装饰品、旗子或花。 　　１１落实装饰品和装置符合消防和安全规章。 　　12准备专门设施。 　　13预定专用电话和其它临时装置。 　　14预定视听设备、黑板、法兰绒板和其它提供真实性效果的用具。 　　15协调和确定发言人，以及对发言人的介绍。 　　16指派和训练各主持人，各向导，各示范表演人，以及停车场、失物招领处、衣帽存放间和登记处的服务人员。 　　17预定免费样品或是纪念品。 　　18预定证章、邀请信、小册子、入场券和其它印刷品。 　　19聘请摄影师。 　　20 建立与本地报纸、杂志、电视台和无线电台的联络。 　　21使公司主管人员和监察人熟悉行动的最后计划。 　　22为万一发生“临时空场”而安排应急发言人(或娱乐节目)。 　　第三阶段(在准备期的最后几天)： 　　①检查最后方案和完成行动计划。 　　②检查登记处或招待处是否备有证章、登记单、打字机、恰当登记方法、电话、布告栏、一般和紧急通知。 　　③检查每次会议指定的场所，核对座位计划设施和设备。 　　④检查以下各地方是否都恰当地安置了标记：接待、参观、登记处、方向、陈列室、救护、失物招领处和停车场。 　　⑤为扩音系统和视听设备确定专门设备操作员。 　　⑥再一次确定发言人的计划，需要的协助，黑板、粉笔、黑板架、指示器和视听设备均已备齐。 　　⑦核实每一个方面均已就位待命(包括人手和设备)：食品和饮料服务，衣帽存放间，发言人和娱乐节目演员的休息室和化装室，来宾停车场。 　　⑧核查专用电话装置和其他交通工具。 　　⑨检查保安人员和应急安排。 　　第四阶段(会后立即进行)： 　　①亲自向发言来宾和其他特殊贡献者致谢。 　　②计算出席人数。 　　③拆卸和退还租来或借来的设备。 　　④寻找被遗忘的器材物品。 　　⑤监督和彻底检查清理工作。 　　⑥检查是否有可能引起火灾或安全事故的危险。 　　⑦把所有场地移交安全巡逻队。 　　第五阶段(在会议期后一周之内)： 　　①在项目工作人员中发动讨论会，以征求建议评估并了解未了事项的状况。 　　②向发言人和其它有特殊贡献者致函正式表示感谢。 　　③检查存货和清单，以确知全部财产、设备和材料都已有了着落，并已适当处置或退还。 　　④要求工作人员核实全部发票、发言人的报酬和其它债务。 　　⑤把会议报告汇编和提交授权机构。 　　招待和宴会 　　宴会的含义被定为“有目的的进餐”。会议计划者的职责是提供可以达到这个目的的气氛。 　　如果公司打算得到宴会或鸡尾酒会费用的全部回报，则计划必须是现实主义的。你充其量可以指望在这种气氛下吸引全部听众的注意力，最多达45分钟到1小时——这个时间对公司的目的是否足够?假如不够，其它形式的会议可能更适合一些。在决定这种举动以前，公司必须认识到所将取得的大部分价值是无形的和遥远的。 　　1宴会成功的十项标志 　　为一个大型团体安排宴会不是一件容易的事情。成功的场合计划得如此好，组织得如此好，管理得如此好，以致宾客并不意识到详尽的计划。 　　有经验的计划者认为以下10点意味着一次顺利进行的招待宴会： 　　(1)选择一个有吸引力的、通风良好的房间或宴会厅，要有足够的空间，拥挤会破坏最精心设计的场合。 　　(2)假如宴会前举行鸡尾酒会，要肯定对酒会的掌握和截止时间均有明确的规定。(如果招待会后是正餐，则以45分钟到一个小时最为相宜；业务性的鸡尾酒会通常最多两小时。) 　　(3)富于想象地、有吸引力地安放餐桌，可以大大增加全面效果而不增加费用。选派一位知识渊博的人来检查这些细节。 　　(4)尽可能使用最舒适的座位，安排的方式要把背对讲台的人减少到最低限度。 　　(5)准时开宴。假如75%的客人已入席，就不要等晚来的人和散漫的人。 　　(6)要肯定菜肴吃起来和看上去一样好。(热茶一定要热上，而不是半凉不热的。) 　　(7)亲切地介绍主宾和宣布事项，但耗用时间要有限度。 　　(8)介绍来宾发言人或文娱节目应在宾客过于疲劳而无力欣赏以前。要确知节目单上的那些人知道应在什么时候停止(发言人应懂得20～30分钟的时间限制)。 　　(9)安排节目应使宾客最多坐两个半小时。 　　(10)按照宣告的时间结束宴会。 　　2订立承办宴会和服务的合同 　　自由参加的招待会或周年庆祝会，往往可以通过把车库或仓库改装成宴会或特别招待会的场所，进行戏剧性的安排。想象力能帮助你把预算保持在合理范围内。但有时候在公司自有建筑物之外举行会议而支出额外开销是正当的。不论是哪种情况，你的宴会承办人对活动的成功是一个关键因素。 　　最好的服务和安排，一般可得自与公司有经常而大量业务的人。不管安排是多么小心和周到，最后一分钟出点问题是不可避免的。有经验的总管或宴会厅领班有许多办法来保证公司宴会的成功。 　　有经验的宴会承办人只需要知道宴会时间和日期、预计出席人数和预算。大多数专业的宴会承办人能根据这些主要条件开展整个活动。他们能够用计划和订单提供资料，使宴会主办者最后确定预算。然而你必定仍然愿意和宴会承办人订立尽可能详细的书面协议。协议应包括： 　　(1)预定特别指定的一个或若干房间为举行宴会之用。假如你需要时间去安装特别的视听设备、装饰品、餐桌纪念品和座位卡，商定提前使用就特别重要。 　　(2)预先选定的菜单，逐道列举菜名。假如涉及自助餐或餐前小吃，要逐项具体说明名称和数量。 　　(3)安排烈酒的供应和控制，包括开始与终止供应时间，烈酒是按份抑或按瓶计费，还是由你自己供应，以及酒保和服务员的提供。 　　(4)安排小费或服务费以支付食品和酒吧服务员、衣帽间的服务员和其他人员。 　　(5)一般物质条件，包括楼面布置、座位安排、讲台的位置和大小、扩音器和扩音系统、放映设备、聚光灯和其它设备。 　　(6)可能需要补充的工作人员，诸如幻灯片或录像放映员、扩音系统操作员、保安警察、额外的衣帽间服务员和其他人员，包括每人应在岗位的具体时间。 　　(7)预计宴会承办人可能订购和供应的特别物品，例如花木布置、宴会帽，餐桌纪念品。 　　(8)安排由宴会承办人、饭店、俱乐部或餐馆提供录音带或现场的伴奏音乐和任何其它娱乐节目。 　　(9)有关可能取消的规定和有关主办者保证出席人数的最后日期规定。 　　以上所有各项应列入宴会经理的核对细则。 　　3价格适当的美餐 　　预算越有限，有创造力的计划就越重要。要记住，想象并不是代价很高的因素。要在预算和宴会承办人能力的限度之内，富于想象地寻求不同于上周宴会或宾客在普通餐馆可能看到的菜单。菜单不必精致或昂贵，以使宾客为出席而高兴。这里有一些建议： 　　(1)在质地、颜色和味道方面运用对比。不要在加奶油的主菜之后，跟上含奶油的甜点心。 　　(2)增添戏剧气氛。甜点放在“华丽的大灯台”上端上来的“动人景象”，是最容易的办 　　法之一。 　　(3)要与众不同。要考虑老一套菜单所没有的菜，它们通常都是可以弄到的，而且并不会更贵。用牛肉疏菜麦片浓汤，或浓肉汁菜汤而不用标准的汤或者考虑和苹果馅饼同样美国式的带甜奶油汁或冰淇淋的印第安布丁。 　　(4)熟菜必须热上，冷菜必须冷上。假使第一道菜是冷的，就带着冰上。正上熟菜的时候，不要打乱。假如节目时间很紧，就在上冷菜时宣布，上熟菜时最好避免干扰。4有关烈酒的一些令人清醒的事实 　　从管理部门的观点看，计划中有关供应烈酒部分比其它任何部分都要更加小心准备和控制。用简单的计算和列在下面的数字，即可看到严格控制的重要性。 　　事实上，不可能准确地数清招待会上的饮料消耗数字。宴会承办人、饭店、俱乐部或餐馆的经营可能是诚实的，但是除非你有自己的控制办法，否则开帐单时，你难免感到不愉快的意外。 　　有经验的招待会管理人员一般认为最好按瓶订购烈酒。这样，核对宴会前发出的瓶数 　　和宴会后的余数都比较简单。(空瓶应在最后点清时才挪走。)开着的瓶通常按每瓶的十分之 　　一估计，以确定不应开帐的费用。 　　一般可取的办法是要求所有的饮料经过计量。酒保为允许“自斟自饮”而自豪的做法会增加烈酒消耗量。很多公司认为购买按照标准配方大量调配的鸡尾酒是可取的，这样承办单位就可以在开会前调配。要备有一两种酒精成分不多的酒。决不要依赖宴会承办人或餐馆主动结束酒吧服务。这是主人的工作。结束酒吧的信号应该是秘密的，这样可以使无礼的宾客不去设法延长宴会。避免可能发生不愉快情况，可以通过指定一位有足够威望的主管人命令酒吧中止而无异议。假如鸡尾酒会在宴会之前，一般认为45分钟到一小时是最大的极限。假如只有鸡尾酒会，一般认为两小时是最合适的和最实际可行的。 　　为使宾客欣赏招待会，服务和时间的掌握是重要的考虑因素。不能提供合适的服务最容易把招待会变成难题。有经验的鸡尾酒会管理人员为25～100人的招待会安排一名酒吧服务员和1～2名服务员；假如人数在300人以上，就计划雇用3名酒吧服务员和4名或更多的服务员。 　　5管理人员需要帮助 　　管理宴会类似组织演出——主管人是负责全部效果、表演、费用和观众舒适的演出人。除非这个人真正有负责设计和指挥复杂集会的经验，否则他将永远不了解工作量和对众多细节的关心程度，而这些都是进行真正成功活动的要求。听其自然不可避免地带来极大的损害。管理这类性质的活动，涉及许许多多细节，没有一个人能单独完成。编列核对清单和分派工作任务是绝对必要的。 　　活动前的几小时，项目经理必须到现场检查。集会经理可以假定宴会承办人、各委员会和各助理均已完成他们的协议任务，但是讲效率和有经验的管理人愿意和他自己的工作人员仔细检查，以确保每项计划均已完全令人满意地执行。需要特别考虑的一些项目包括： 　　(1)通风和温度。要记住体温可以使室温升高。室温在开始时可以稍为凉一些，要指定不在台上就座的某人与管理部门联系调节空调。 　　(2)一般物品装备。检查家具确已按照计划放好，而且适合活动的实际需要。务必做到餐桌之间有充足的地方，以便宾客自由走动，柜面足以放下首席餐桌或供文娱活动之用，接待的地方有适当数量的椅子，出口处不堵塞，以及所有地方都整齐清洁和美丽悦目。 　　(3)特定的座位安排。仔细检查首席餐桌的安排(双向座位卡是个好办法，以免使听众中那些走近嘉宾的人为难)。假如用客人座位卡，要事先把这些卡片按餐桌号码分开放在不同的信封里，不要依靠服务员分发座位卡。 　　(4)烈酒的控制。确定酒吧服务的安排能使主人控制烈酒的意图得到实现。再次证实酒吧间领班对终止供酒时间完全理解。 　　(5)总管。再次确定服务的时间和细节。安排服务员收集就餐券(假如适用的话)，并安排服务员在上甜点和咖啡以后即刻离去(由在场助手催促服务员离去是个好办法)。 　　(6)节目。征求各发言人的意见并协调各表演节目的人，使他们都有机会熟悉环境和安排，因为小的调整可能是必要的。如果你计划安排跳舞或伴奏音乐，就指定一名工作人员监督乐队。 　　(7)安排宴会后的结束工作。招待会后的烈酒盘存；贮存或归还视听设备、专用陈列品或装饰品；向服务工作人员致酬；证实招待会和宴会出席人数，以供开帐单之用；以及其它细节。下列核对细则可以协助你制定你自己的计划表。 　　6宴会和招待会的核对细则 　　对人员配备的要求： 　　(1)项目经理。负责计划、组织、推动和全面指导及协调工作；负责监督项目全部人员的活动，器材和设施，批准全部开销和签订的协议。 　　(2)设施主持人。受项目经理委派，负责物品和服务的安排，包括与宴会承办人或场地管理部门磋商、联络和协调，监督集会场所的准备和食物与饮料的供应，以及订购、运输、安置、保管和处置所有与活动有关的特殊器材和供应品。 　　(3)公共关系指导人。受项目经理委派，负责计划、组织和指导宣传活动；与新闻媒介保持联系；可以协助项目的开发和登记。 　　第一阶段(尽量提前)： 　　①决定集会的基本目的和主题。 　　②确定时间和日期。 　　③完成项目工作人员的指派。 　　④编列暂定的邀请名单，估计出席人数。 　　⑤制定初步预算(包括如需付给出席者报酬的经费在内)。 　　⑥招标承办场地和宴会。 　　⑦选定场地和宴会承办人并签订合同。 　　⑧向签订合同者提供详尽说明、会场平面图和座位计划、菜单和服务要求等。 　　⑨设计详细的议程或规划。 　　10 约请发言人、表演娱乐节目的人、致词的人，以及其他执事人员。 　　11设计节目预告材料和发布消息日程。 　　12安排预定办法，包括确定、截限和取消日期。 　　13向大人物和特邀来宾发送邀请信。 　　第二阶段(宴会前几个月)： 　　①订购一些特殊物品如晚会纪念品、餐桌装饰品、能起说明作用的陈列品、纪念品或奖品。 　　②预定额外的视听设备。 　　③与场地管理部门考察新的事态发展、变动或添置。 　　④增加工作人员，指定专人办理登记、监督烈酒控制、陪伴发言人或特邀来宾。 　　⑤汇集资料和订购复制品(印刷的节目单、菜单、座位表和委员会名单。) 　　⑥再次确定与项目有关的人的协议(会议的时间和地点，登台露面的确切时间、报酬，以及其它细节)。 　　⑦安排出现意外情况时的代替节目。 　　第三阶段(在活动开始前的时刻，如有可能，在前一天)： 　　①确定所有接受特殊任务的人和那些在项目中出面的人的地位和理解力。 　　②通知宴会承办人和场地经理最后的登记表并检查各项要求说明。 　　③检查房间布置，使之符合计划的要求(确保适合实际需要，餐桌之间有足够的地方使宾客自由走动，柜面足以放下首席餐桌或供娱乐节目之用)。 　　④检查出口，不使堵塞，并做到整个场地整洁。⑤落实特殊装饰已按计划装置。 　　⑥视听设备就位后，要试验其工作情况(回响不会太大，扩音系统适当，放映机焦距准确)。 　　⑦仔细检查首席餐桌的安排及座位卡的位置。 　　⑧落实酒吧的服务安排使主人的烈酒控制措施得以实现，再次与酒吧领班确定酒吧结束时间。 　　⑨与总管再次确定供应时间及细节(安排收集就餐券以及上完甜点和咖啡之后服务员立即离去。) 　　10使发言人及表演娱乐节目的人员熟悉环境，因为为了最大限度的舒适，可能有必要做小的调整。 　　第四阶段(紧跟着宾客离开之后)： 　　①活动后立刻盘存烈酒。 　　②与管理部门确定出席人数以供开帐单之用。 　　③贮存或归还特殊的陈列品、装饰品和设备。 　　④向有关服务人员致酬。 　　⑤视察场地有无需要招领的失物。⑥把场所移交场地经理的代表。 　　第五阶段(一周之内)： 　　①与项目工作人员协调处理全部未了事项。 　　②确定所有材料和设备均已归还其原来部门。 　　③核实活动的全部费用。 　　④支付帐单，结清帐目。 　　⑤向有关各方寄送正式的感谢信。 　　⑥向授权机构报告出席人数和活动经过。 　　7对发言人的照料和接待。 　　知名人士和权威人士会增加对会议的事前兴趣和吸引更多的出席者。但是，不幸的是著名人士并非总是擅长演讲的。一旦你选定发言人，如果遵循下列预防措施，就可以收到与发言人关系较好和使会议开得更好的效果。 　　(1)邀请函要具体。向发言人提供出席人员的详细情况及会议的目的。发言人需要知道以下项目： 　　①会议的日期、时间和地点。 　　②主办单位的名称、背景和目的。 　　③他发表讲话的那次会议的目的和性质。 　　④指定的具体讲题和规定的时间。 　　⑤听众人数和特点。 　　⑥全部日程的概要，包括其他讲题和发言人。 　　(2)明确说明单位对酬金及开支的政策。 　　(3)考虑发言人的个人需要——务必做到预定旅馆房间和当地交通安排是适当的，发言人不会在宴会和招待会上受怠慢或无人接待，并且在讲话前有休息时间和准备时间。 　　(4)计划应付意外情况，如提供在发生紧急情况时联络人的姓名、地址和电话号码。 　　(5)在会议前几天就用电话与发言来宾再次确定和澄清最后的细节。 　　(6)恪守各项安排；未经发言人同意，决不要安排额外的讲话，也不要在他发言之前安排另外的冗长讲话。 　　(7)会后立即发出感谢信，并支付开支和酬金。切勿使发言人处于不得不向你单位索取商定的酬金的境地。 　　第二章 哈佛经理会议要点 　　会议发言要点 　　既然会议是一种面对面的沟通，因此主席必须掌握面对面沟通的技巧——陈述技巧、发问技巧、倾听技巧与答复技巧。 　　主席是会议成败所系的灵魂人物，因此他必须善作陈述。主席的陈述必须发挥三种效果：第一、唤起听众的注意，并为听众创造听取信息的欲望；第二、令听众确切地了解所传达的信息；第三、说服听众，并促使听众立刻采取某些行动。想获取这三种效果确实不是一件容易的事，但并非不可能。假如主席在陈述之前能够做好充分的准备，在陈述过程中能够刻意地讲求陈述技巧、视听器材的使用技巧、以及物品的展示技巧，则这三种效果大概不难获得。 　　陈述前的准备工作 　　主席在陈述前必须做妥准备工作。至于准备时间长短，则视主席陈述经验的多寡，以及主席对陈述的主题的了解程度而定。一般说来，主席在陈述之前至少必须做好下列各项准备工作： 　　(1)了解听众。主席应设法了解听众对陈述的主题到底有多大的兴趣、对陈述的主题拥有多少知识以及对陈述的主题抱什么态度。 　　(2)熟悉陈述的主题。主席对陈述的主题应具一定的深度与广度的认识。唯有这样，他才能答复听众的疑问，也唯有这样，听众才会感到他言之有理。 　　(3)设定希望实现的具体目标。主席应先确定，他到底希望听众从他的陈述中得到什么样的观念、对于所得到的观念产生什么样的看法以及把所得到的观念充作什么样的作用。 　　(4)将有助于实现上述具体目标的各种信息罗列出来。这些信息包括一般性的消息、研究的成果、理论、案例、个人经验、别人的观念等。 　　(5)根据所能运用的陈述时间，从已经罗列出来的各种信息中选择最重要者与最切题者。 　　(6)考虑使用适当的视听器材。切记：当人们听到某些事情的时候，也能同时看到这些事情，则他们对这些事情的理解程度将大为提高。 　　(7)准备一份陈述的纲要，以供陈述时使用。该份纲要可划分为引言、本体与结语等三部分。“引言”部分旨在吸引听众注意，并且清楚地将陈述目的沟通给他们。例如在会议刚开始时，主席把会议的目标、进行的方式，以及他对与会者的期望，简明扼要地作说明，即是一种良好的引言。“本体”部分旨在将陈述的内容按逻辑程序进行阐释或剖析。在此所谓罗辑程序，是指方便听众掌握信息的程序，例如由简而繁、由已知到未知、由过去到现在、由少数到多数等陈述内容摘要，并且指出由该陈述所获得的启示。据说某位善于陈述的布道家，曾经透露他的陈述要诀：“先告诉他们你即将告诉他们的是什么；接着便告诉他们；最后再告诉他们你先前所告诉他们的是什么。”(Tell them what you are going to tell them,a 　　nd tell them what you told them·)这种陈述方式颇值得我们参考采用。 　　(8)备妥各种视听器材，包括挂图、投影片、录音带、幻灯片、影片、讲议等。 　　(9)用录音机及录像机作陈述演练，或是在一、两位假想听众面前进行陈述演练。 　　陈述技巧 　　陈述成败，主要取决于陈述者本人是否拥有自信心与热忱。周全的准备与丰富的陈述经验，可为陈述者带来高度的自信心。基于此，陈述者应尽量把握陈述的机会，以便培植这一方面的自信心。至于热忱有无，则除了受陈述者本人天生资质所决定外，仍然要看陈述者对陈述的信息是否具有高度评价而定。倘若陈述者认为他所陈述的信息不但是正确的，而且值得听众听取，则他的热忱将油然而生。基于此，为令自己对陈述产生热忱，陈述者应慎选自认有益于听众的信息，作为陈述的内容。除了自信心与热耽，陈述者仍须讲求下列九种技巧： 　　(1)要与听众保持视线接触。这即是说，陈述者应尽量减少念读文稿。 　　(2)灵活运用“停顿”技巧，以便令听众得以深思及判断所听到的信息，并作出反应。 　　(3)尽量使用听众有切身经验的与听众所易于体会的实例或轶事。 　　(4)适当地改变音量、音调、或语气。这样做不但有助于消除听众的沉闷感觉，而且仍可令陈述本身显得更加生动。 　　(5)善用幽默性话语。有些人善于运用既诙谐又不失庄重的话语；这些人在陈述时可尽量发挥这方面的所长。欠缺这方面才华的人，则不必勉强自己。值得注意的是，幽默性话语并不等于轻佻的话语或是浅薄的话语。轻佻的与浅薄的话语应绝对避免。 　　(6)要克制足以令听众分心的各种举止。这是一项很难界定的个人行为特征。有些人一边在陈述，一边在听众面前随意走动并挥舞双手，他们不但不会令听众分心，反而足以唤起听众注意并维持其兴趣；但另一些人在陈述时只要稍微走动，听众即无法集中精神听讲。有些人在陈述时手中不停地玩弄物品，听众并不以为然；但另一些人的类似动作，却足以引起听众的不快。回避足以令听众分心的举止的最佳方法，便是向听众探寻实情，并设法改正。其次，便是设法令自己的陈述变得极度精彩有趣，以便令听众因全神贯注聆听，而意识不到自己的举止。 　　(7)注意措辞，并述说符合听众的程度与听众要求的层次的语言。 　　(8)以投影片、幻灯片、挂图，或派发讲义充当讲稿。切忌一边陈述，一边翻阅讲稿，因为这样做不但浪费时间，而且很容易令听众丧失兴趣与耐性。 　　(9)设法凭发问令听众介入，避免从头到尾都唱独脚戏。 　　视听器材的配合作用 　　当人们听到某些事情的时候，也能同时看到这些事情，则他们对这些事情的理解程度将大为提高。基于此，陈述者——特别是口才不佳的陈述者，在陈述的时候，应尽量多利用视听器材。在芸芸众多的视听器材当中，最被普遍使用以及效果最好的恐怕是投影机。现将使用投影机的要领简介如下： 　　(1)使用投影机时应该站立。站立不仅便于操作，而且可令陈述者掌握全局而不致沦为投影机的配角。 　　(2)使用投影机时不应熄灭全部灯光，因为一旦熄灭全部灯光，则身为主角的陈述者将从听众的视野内消失，并使投影机成为听众注视的焦点。 　　(3)可当场在空白的投影片上书写或绘制简单的文字或图形，复杂的则应事先备妥。当场书写或绘制，不仅可以令听众产生真实感及亲切感，而且仍可进一步吸引听众的注意力；事先备妥投影片虽无上述好处，但却可节省时间。 　　(4)投影片不必讲求完美，但至少应整齐清楚。 　　(5)每张投影片原则上应引入一种观念，以令听众对该观念产生完整的印象。 　　物品的展示技巧、 　　在陈述过程中，主席常有机会展示物品，因此他需要讲求展示物品的技巧。现将有关技巧简介如下： 　　(1)公开地将物品带进会场，不要遮遮掩掩，也不要将它藏在身上或是其它隐蔽处，而应置之于会议桌上，以便引发与会者注意与好奇心，并且方便主席在适当的时候从事展示与讲解。 　　(2)在展示与讲解物品之前，切莫玩弄它，以免引起与会者焦灼感。 　　(3)展示物品之际，应令与会者都看清楚。主席最好是将它置于与会者视线接触到的范围内。倘若有少数与会者因座位角度关系以致视野不佳，主席应主动调整自己的位置，以便令这些与会者也能看清楚该物品。 　　(4)展示物品之际，主席应小心翼翼地将它当作贵重的物品看待。这不但可强调主席对展示中的物品的重视，也可令与会者重视该物品。 　　(5)在讲解物品时，主席切莫将它交给与会者轮流观察或触摸，因为主席一旦把物品交出，则正在观察或触摸的与会者，将无法留意到主席的讲解，尚未轮到观察或触摸的与会者，也因焦急地等待物品的传递，而无心聆听主席的讲解。 　　(6)如展示物品时需要对它进行操作，则主席应事先将操作方法演练纯熟。倘若主席显示不知如何操作，则与会者不但会降低对展示品的评价，而且也会降低对主席的评价。 　　会议倾听要点 　　曾经有人说：“造物者之所以赐给我们两只耳朵与一张嘴巴，恐怕是希望我们多听少说。”但遗憾的是，绝大多数人却反其道而行! 　　在会议中，倾听是主席与与会者双方都必须培养的技巧。尤其就主席来说，倾听更是一种绝对不可或缺的修养。不过，有很多会议主持人却未能了解倾听的真义，他们之中甚至还有不少人以为不说话便是倾听。这是一种严重的错误!倾听是一种极富警觉性与极费心思的历程。在面对面沟通的场合里，倾听不仅是指一般所熟悉的“耳到”，即运用听觉器官去接收信息，它仍包括“眼到”、“心到”与“脑到”。现扼要阐述如下： 　　(1)眼到。即观察沟通对手的脸部表情、眼情、手势、体态与穿着等，以判断他的口头语言的真正涵意。 　　(2)心到。即以换位思考的态度站在沟通对手的立场与角度，去体会他的处境与感受。 　　(3)脑到。即运用大脑去分析沟通对手的动机，以便了解他的口头语言是否话中有话、弦外有音。 　　除非会议主持人能够同时做到耳到、眼到、心到与脑到，否则在会议中，他将无法获致良好的倾听效果，换言之，他将处于某一个程度的“听而不闻”的状态。 　　下面列举了在会议过程中，一般人最容易犯上的十五种倾听的毛病。前八种毛病足以令自己无法有效地听取他人的信息，后七种毛病则足以令他人无法有效地听取自己的信息。希望会议主持人能将这些毛病当作诫律。 　　1毛病之一：作白日梦 　　(1)耳虽到，却听而不闻；眼虽到，却视而不见；心虽到，却荡漾于九霄云外；脑虽到，却神不守舍! 　　(2)若想作白日梦，为什么不选择会议室以外的场合!? 　　2毛病之二：只听取话语中所传达的事实 　　(1)事实有可能被误解；事实有可能被曲解；事实有可能被隐瞒；事实有可能被夸张! 　　(2)真正重要的并不是话语中所传达的事实，而是话语所涵蕴的观念或用意! 　　3毛病之三：萎靡不振 　　(1)精神涣散等于心智的局部瘫痪。处于这种状态的人，自然注意力不集中。 　　(2)振作精神是倾听的第一步! 　　4毛病之四：拒绝听取某人或某种主题话语 　　(1)你能根据说话者外表、教育程度、人缘、财富等因素而判定他的话不值得你听吗? 　　(2)你是否认为难以理解的话或引不起兴趣的话都不值得你听? 　　(3)只有无知的人或是含高度偏见的人，才会对以上两个问题作肯定的答复。 　　5毛病之五：情绪激动 　　(1)当一个人情绪激动时，他通常只能听到他所想听的话语，却听不到他所不想听的话语。 　　(2)先冷静下来再听! 　　6毛病之六：心不在焉，但却摆出凝神谛听的姿态〖HT5”，5SS〗本来心不在焉已经有碍听的效果，摆出凝神谛听的姿态，将进一步隔绝信息的接收，因为可用以接收信息的心思，已被转用在摆姿态上。 　　7毛病之七：笔录所听到的一切信息 　　如果就所听到的话语作重点性或总结性的笔录，则可增进倾听效果；倘若笔录所听到的一切信息，则因无足够时间研判信息的真义，致使倾听效果反而受害。 　　8毛病之八：未能善用“听话比讲话快”优势 　　(1)一般人听话的速度大约较讲话的速度快三倍。但遗憾的是他们在听取话语时，常常以多余的时间想别的事情。 　　(2)既然听话比讲话快，我们应将多余的时间用来对听到的话语作总结，或用来研判讲话者的真正用意。 　　9毛病之九：含糊不清 　　有些人在刚开始说话时音量甚大，接着愈说愈低沉，直到听不到声音的地步。这种说话习惯常令听者不知所云。 　　10毛病之十：开口不能自休 　　有些人总是以口代耳，他们一开腔即无法停顿。因为他们不把说话机会留给听话者，致使听话者愈听愈感不耐，愈感不耐则愈不想听! 　　11毛病之十一：说话慢慢吞吞 　　(1)说话慢吞吞的人常常给人一种矫揉造作的感觉。 　　(2)一般人通常欠缺耐心去听取速度太慢的话语。 　　(3)以上两种情况的综合结果：人们多半不愿意听取说话慢吞吞的人的话。 　　12毛病之十二：神秘兮兮的说话方式 　　这种说话方式很容易令听话者感到说话者故意夸张或扭曲信息的内涵，致使听话者对说话者本人的关注，超过听话者对说话者所传达的信息的关注。 　　13毛病之十三：透过鼻孔说话 　　这种说话方式很容易给人一种苟且、马虎的印象。说话者好像怕伤元气那样未能郑重其事地传达信息，致使听话者贬低对该信息的重视。 　　14毛病之十四：说话时两眼斜视 　　说话时正视听话者本是应有的礼貌。倘若说话者两眼斜视，往往会令听话者认定说话者心存不轨，甚至认定说话者并非善类，因此对他所说的话产生排斥感。 　　15毛病之十五：说话时犹豫不决 　　有些人说话时吞吞吐吐，好象有许多顾忌，另一些人在提出见解之后，又试图修正自己的见解，这两类说话方式最容易令听话者觉得说话者欠缺自信心，致使听话者对所听到的话语也欠缺信心。 　　倾听的重要性与要领，在上文中已说过，但是就会议的参与者来说，下面三点值得特别留心： 　　(1)要随时掌握问题的焦点。在会议过程中，虽然可能枝节丛生，但你应特别留心问题的焦点之所在，以免偏离主题。 　　(2)要抗拒邻座者的私下交谈。有时你会碰到喜欢私下交谈的邻座，你最好是和颜悦色地向他指出，你对讨论中的主题很感兴趣，并展示凝神谛听的姿态，这将可杜绝他的干扰。当然主席或你的上司想跟你私下交谈，你不应回拒他，因为这是你发挥影响力的途径之一。 　　(3)不要中途离席——除非你不介意会议的终极结果是什么，否则你不应在会议中离席。在会议中离席，犹如在棋赛中离席而任由对手搬动棋子那样的不智。当你重临会议桌，很可能重要的问题业已定案，或是重要的契机业已消失。有些主管喜欢在会议中离席处理业务，这是一种很坏的习惯，它不仅有失礼仪，而且极易错失良机。 　　会议答复要点 　　许多会议主持人都存有一种观念，以为在会议过程中，与会者所提出的问题不仅需要获得答复，而且非获得主席的亲自答复不可。这种观念是错误的。试问：当与会者所提出的是与会议无关的问题，或是足以妨碍会议目标的达成的问题，难道还要获得答复吗?由此可知，主席应针对与会者所提出的问题作判断，以决定它是否应获得答复。 　　就算与会者所提出的问题是值得答复的，也不一定非由主席亲自答复不可。固然有些问题应由主席亲自答复，有些问题则可由其他与会者答复，甚至可由发问者本人答复。至于在哪些情况下由谁来答复较为恰当，现列表展示如下： 　　〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗表1121〓会议答复调查表〖HT5”，5SS〗〖ST5” 　　，5BZ〗 　　〖BG(!〗〖BHDFG2，FK7，K32F〗由谁答复?〖〗在〓哪〓些〓情〓况〓下? 　　〖BHDG10，FK7，K32ZQF〗主〓〓席〖〗·〖ZK(〗直接向主席征求答复的问题，原则上应由 　　主席亲自答复。〖ZK)〗 　　·只有主席才能答复的问题，应由主席亲自答复。 　　·〖ZK(〗因为时间不够，主席想移转到另一议案的讨论时，可由主席亲自答复以节省时间 　　。〖ZK)〗 　　〖BHDG10，FK7，K32ZQF〗〖GP〗其 他 与 会 者〖〗·假如其他与会者能够答复时。· 　　假如其他与会者想表示意见时。·假如时间充裕时。·〖ZK(〗假如主席一时不知如何 　　答复，或是需要时间去思索答案时。〖ZK)〗 　　〖BHDG16，FK7，K32ZQF〗〖GP〗发〓问〓者〓本〓人〖〗·〖ZK(〗如果主席意识到发问者 　　有意见要表达时，可让发问者先答复他自己所发出的问题。(在会议中我们常常发现，有些 　　具有强烈意见要表达的与会者，往往会先以发问者的低姿态征求主席或其他与会者意见，然 　　后再表达其意见，以便令自己的意见与别人的意见之间产出强烈的对比，从而增加自己的意 　　见受重视的程度。)〖ZK)〗 　　·〖ZK(〗如果主席或其他与会者无法答复，而主席感到发问者或许有他自己的看法时，则 　　应让发问者本人答复。〖ZK)〗〖BG)F〗〖HT5”，5SS〗 　　会议发问要点 　　发问的目的 　　在会议中，发问的最主要目的是在于启开话匣，以利沟通进行。一旦沟通纲络被启开，主席可借发问来实现下列八种目的： 　　(1)收集资料。“你可否概要地谈一谈此次你在东南亚考察市场所见所闻?” 　　(2)透视对话者动机意向。“哪些因素促使你决定放弃此次的晋升机会?” 　　(3)提供资料。“你晓不晓得公司对所有编制内的员工均提供子女教育津贴?” 　　(4)鼓励意见参与。“你对构想中的作息时间变动持什么样的看法?” 　　(5)确定自己对对话者的话语及感受理解程度。“让我总结一下你对这个问题的看法……我这个总结是否与你的看法一致?” 　　(6)鼓动对话者对某一问题进行思考。“你认为扩大行销网在当前是不是一种明智的举措?” 　　(7)测定意见是否趋于一致。“这次加工资的幅度与你期待中的幅度的有无差距?” 　　(8)言归正传。“由于加班费的调整带出了许多有关问题的讨论，不知各位对我先前所提及的加班费调整幅度仍有什么意见?” 　　问句的型态 　　了解了发问的多种目的后，主席可运用适当的问句来实现发问的目的。问句的类别虽多，但基本上它们都是由以下两种型态的问句所演化出来的： 　　(1)封闭式问句。这是指足以在特定领域中带出特定答复(“是”或“否”)的问句，例如“上星期你告假几小时?”、“你是否认为现状非改变不可?”、“你第一次发现这种问题是在 　　什么时候?”等。封闭式问句可令发问者获得特定的资料或信息，而答复这种问句的人，并 　　不需要太多的思索功夫即能给予答复。但是这种问句有时会蕴含相当程度的威胁性，例如“ 　　你昨天迟到早退了没有?”。 　　(2)开放式问句。这是指在广泛领域内带出广泛答复的问句。这一类问句通常均无法以“是”或“否”等简单的措辞作为答复，例如“你对自己当前的工作表现有什么看法?”“假如我们决定这么做，你认为会产生什么后果?”“你对于下个月的生产目标有什么意见?”等。 　　开放式问句因为不限定答复范畴，故可令对话者畅所欲言，同时发问者亦可从而熟悉对话者 　　的立场与感受。 　　封闭式问句与开放式问句，通常均可进一步演化为以下诸种型态问句： 　　(3)澄清式问句。这是针对对话者的语句重新措辞，以令其证实或补充原先的答复的一种问句，例如：你刚刚说你在自己的单位内可以独当一面，这是不是说你的上司能放手让你去主持自己的部门?”澄清式问句不但足以确保对话双方能在述说“同一语言”的基础上进行沟通，而且这是针对对话者话语从事回答的一种理想方式。 　　(4)探索式问句。这是针对对话者的答复，要求引伸或举例说明的一种问句。例如“我想我已了解你的困难所在，你可否告诉我一两个具体的实例?”“我担心我并不完全领会你的意思，你能否对刚刚提及的那些观点再做深一层的解释?”探索式问句不但可用以发掘较充分的信息，而且可用以显示发问者对对话者的信息重视。 　　(5)含第三者意见问句。这是凭着第三者的意见以影响对话者意见的一种问句。如“李四认为股长的意见值得支持，不知你对股长的意见有什么看法?”。含第三者意见的问句中的第三者，如果是对话者所熟悉而且也是他所尊重的人，则该问句对对话者将产生很大影响力； 　　反之，如该问句中第三者非对话者所熟悉或非其所尊重者，则该问句可能引起对话者反感。 　　(6)强迫选择式问句。这是以己意加诸对话者，并令对话者在窄小范围内从事选择的问句。例如“你希望下星期一还是下星期二再为我作同类的服务?”照理，在提出这一问之前，发问者应先取得对话者在下星期作同类服务承诺。这一类问句最足以显示发问者傲横跋扈态度。 　　(7)多种式问句。这是含多种主题的问句。例如“你可否把约翰与史密斯的家庭背景、个人嗜好、过去与现在的工作表现说明一下?”这一类问句因含过多主题，而时时令对话者难以周全地把握。许多富于沟通技能的人都认为，一个问句最好只含一个主题，但最多不超出两个主题，才能令对话者作有效的掌握。 　　(8)对答案具有暗示性问句。这是指在问句本身即已强烈暗示预期的答案的问句。例如“有修养的人都不会当面顶撞上司，你说对不对?”“有同情心的人都会捐款救助彼得家，你会反对这种善举吗?”。这一类问句几乎让对话者毫无选择余地地按发问者所设计答案作为答 　　复。 　　□ 发问时应注意的事项 　　(1)主席在发问之前最好先拟定发问的腹稿。事先确定发问的范畴与发问的主要内容，将有助于发问效率与发问效能的发挥。 　　(2)多用“开放式问句”、“澄清式问句”、“探索式问句”；慎用“封闭式问句”、“含 　　第三者意见的问句”；避免使用“引导式问句”、“强迫选择式问句”与“多种式问句”。 　　(3)注意发问的时机。主席应注意对话者的心境，在他适宜答复问题的时候才发问。 　　(4)按平常对话的速度发问。太急速的发问容易令对话者认为主席不耐烦，或保持审问态度；太缓慢的发问容易令对话者感到沉闷无聊。 　　(5)主席应尽量使用不指名答复的问题。即所谓的“凌空式问题”。因为这种问题等于向全体与会者发问，可使全体与会者皆参与问题的讨论。 　　(6)必要的时候，主席可以使用指名答复的问题。即所谓的“瞄准式问题”，向特定的与会者发问。这种问题的潜在缺点是：不被指名答复的与会者，可能因抱事不关己的态度而不参与问题的讨论。主席使用这种问题时，应先叫发问对象的姓名，然后再予发问。先叫发问对象的姓名，等于给他一个预告，使他全神贯注听取主席的发问，以便作出有效的答复。主席切忌先发问，然后再指名答复，因为万一被指名答复者记不清楚主席的问题，他将无从答复，这不但会造成场面难堪，而且主席又须花费时间重新发问。 　　(7)主席提出敏感性的问题时，应附带说明发问的理由。只要主席有适当的理由，敏感性问题的提出，就不会被视为一种忌讳。 　　(8)所有的问题都必须环绕一个中心主题。 　　(9)主席应尽量由广泛的问题，再移向特定的问题。这样做将有助于节省沟通的时间，因为与会者在答复广泛的问题之际，可能已提供了某些特定问题的答案。 　　(10)主席应尽量根据与会者对前一个问题的答复构造问句。这样做有两个好处：①可令与会者按同一思路提供答复；②可令与会者确切了解，他的答复已被主席所听取，这无形中对他是一种鼓励。 　　(11)主席发问之后，应给予答复者足够的时间答复。主席发问之后，答复者通常要历经四个阶段，才能对主席的问题进行答复：第一、设法先搞清楚问题的内涵；第二、思索问题的答案；第三、对答案给予适当的措辞；第四、考虑主席或其他与会者对该答案所可能产生的反应与评价，因为答复者向来都担心自己的答复是否会贻笑大方或无意中得罪人。这四个阶段的构思可能会花相当长的时间——譬如说十秒钟或更长——此时主席不应因担心会议出现“冷场”，而以话语打断答复者的思维。为了填补发问与答复之间的时间空档，主席可在这段时间内将发出的问题扼要地写在黑板上或白报纸上。这样做，一来可进一步澄清问题的内涵，二来可令答复者从容构思答案。 　　(12)主席对答复者的答复应表示竭诚的欢迎。主要可透过身体语言(例如：领首、微笑)或口头语言(例如：嗯!是的!)表示欢迎。可将答复者答复的重点扼要地写在黑板或白报纸上，表示欢迎。 　　会议结束要点 　　在所有的议案讨论完毕时，或是在预定的会议终止时间来临时，主席应适时地结束会议。主席在结束会议的时候最忌讳的是采取这一类方式：“时间差不多了，如果诸位再没有其它问题，我们就此打住。……好!散会。”以这类方式结束会议含有两种缺陷： 　　(1)倘若与会者临时再提出问题，则可能会耽搁时间而使会议无法按原定的时间结束。 　　(2)主席的说词给人的印象只是：他已机械式地完成了一件份内的事，而这件事对他来说好象并不重要。与会者因为有了这个印象，所以他们在离开会场之际，并不觉得这场会议有什么收获。 　　为了避免以上两种缺陷，主席应该在结束会议之前的几分钟，为整场会议作总结。在任何一场会议里，令与会者印象最深刻的，便是会议结束前几分钟所听到的话语。因此，主席应该善用这几分钟。主席的总结最好能够涵盖下列四项： 　　(1)复述这次会议的目标。 　　(2)总结这次会议所取得的成果。 　　(3)多谢与会者参与(或在适当场合下，感谢他们的贡献或关注)。 　　(4)必要的时候，宣布下一次会议的目标、时间及地点。 　　在上列总结性的陈述之后，与会者在离开会场之际，才会真正领受到成就感或贡献感。 　　会议结束后，主席的工作仍未结束。主席仍有四件事要办： 　　(1)评估刚刚结束的会议，以作为改进未来会议的参考。主席在每一次会议结束后，都应该花几分钟时间，针对会议是否具实效而作自我评估。但是为了避免受主观意识所蒙蔽，主席可以偶而在会议结束后以不记名式的问卷，让与会者评估会议的成败；甚至主席也可以偶而邀请观察员列席，以便对会议的成果作评估。尽管主席本人、与会者及观察员三方面的单独评估可能均含某一程度偏见，但三方面的综合评估则颇为中肯。因此，我们希望经常有机会充当会议主席的人，找个机会为自己所主持的会议作上述三方面的综合评估。 　　(2)责成有关人员整理会议记录。会议记录至少能够发挥三种功能：①充作征信工具；②充作会议中决议事项追踪依据；③充作组织内部沟通信息的文件。为了令会议记录能充分地发挥上述的功能，他应该在会议结束后24小时之内——或至迟到48小时之内，整理妥善并送有关人员。会议记录如能在这样的时限内送出，将可产生三种好处：①假如会议记录在内容上有商榷余地，则可即时改正，因为与会者在这个时候对会议经过仍然记忆犹新。②会议中如有后续的工作有待与会者办理，则会议记录可以发挥提醒及跟催作用。③既然会议记录能够在一两天之内送达有关人员手中，主席可以借此让只需要知道会议结果的那些人免于参加会议。 　　(3)主席应适时追踪会议中决议事项的执行状况，以免“决而不行、行而无效”。 　　(4)主席应该适时解散已完成任务的委员会或工作小组，以免它们无中生有地找理由开会。 　　第三章哈佛经理会议准备 　　会务准备 　　主席应如何控制会议以增进其实效?谈到控制，管理学界有这么一句脍灸人口的名言，可供作参考：最好的控制便是避免丧失控制!为了避免对召开的会议丧失控制，主席应在开会之前做妥准备工作。就一般性的会议而言，开会之前的准备工作至少包括下列八项： 　　(1)会议目标的设定； 　　(2)与会者的选择； 　　(3)会议时间的选择； 　　(4)会议地点的选择； 　　(5)会议场地的布置； 　　(6)议程的指定； 　　(7)会议通知的派发； 　　(8)开会前的最后审查。 　　会议目标的设定 　　决定召开会议之后的第一项最重要的准备工作，便是设定会议目标。良好的会议目标应符合四项要求： 　　1.会议目标必须用书面列明 　　许多会议主持人在规划会议的时候，都以为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，则是否诉诸文字，将不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的论断。用书面方式写下会议目标，可以产生三种好处：第一、有助于目标内涵澄清；第二、书面目标较不容易被遗忘；第三、当目标种类繁多时，以书面写下比较容易调和它们之间的潜在矛盾。 　　2.会议目标必须切合实际 　　所谓切合实际，即指具有实现的可能。但是“会议目标必须切合实际”这句话，并不意味会议目标应该是容易实现的。事实上，一种不是轻易能够实现的目标，对目标的追求者才具有真正的挑战性。这即是说，会议目标不但应具有相当的挑战性，而且也应该有被实现的可能。 　　3.会议目标必须具体而且可以衡量 　　含糊笼统的目标极难充作行动的指南。例如某单位主管因为感到该单位产品不良率过高，而决定开会研讨降低产品不良率方案。倘若他将会议目标认为“探讨如何降低产品的不良率”，则该目标肯定难以充作与会者提供意见的指南，因为他没有具体地指出产品的不良率应降低多少，以及应在多长的时间内达到这个结果。但若他将会议目标改订为“探讨如何在十月底之前令产品不良率由目前的5%降低至3%”，则上述缺点将不复存在。 　　4.会议目标所表明的必须是“应实现什么”，而非“应做什么” 　　“应做什么”是以主席为本位，而“应实现什么”则是以成果为本位。以主席为本位的目标，远不如以成果为本位的目标那样具有实效。例如当会议目标被订为“向员工宣传新的告假程序”时，主席可能只会照本宣科一番而草草了事，但若会议目标被订为“令员工了解新的告假程序”，则主席将不能不关心员工对新的告假程序，是否已真正了解。 　　与会人员的选择 　　会议目标设定之后，紧接着便决定与会的人选。主席原则上只应考虑邀请下列两类人士与会： 　　1.对实现会议目标有潜在贡献的人 　　会议既然是以目标的实现为导向，因此主席在决定与会者人选之际所应优先考虑的，便是邀请对实现会议目标有潜在贡献的人参与。但这并不意味这些人非出席会议不可，因为主席有时可以在会议之前约见他们，并征求他们的意见。这样做，将可免除他们出席会议。 　　2.能够因参与会议而获得好处的人 　　让这些人参与会议，固然有助于会议功能的发挥，但主席也可故意不邀请他们参与，而只在会议之后，将开会的结果通知他们。 　　主席对于难以分辩是否应该邀请的人士，最好能采取“宁可邀请，而不排斥”的原则，邀请他们参加，以免遗漏。 　　需要特别留意的是，与会者人数不宜太多。理由有三： 　　(1)会议的成本非常昂贵，因此没有必要出席或列席的人士，尽量不要让他们参加。 　　(2)在定好的会议时间内，与会者人数一多，则每一位与会者的平均参与机会将随之减少。 　　(3)与会者人数一多，沟通将趋于困难。例如当与会者只有3个人的时候，沟通渠道只有6个；与会者增至4个人，沟通渠道增至12个；与会者增至8个人，沟通渠道增至56个；其余依此类推。沟通渠道越多，与会者对信息的掌握能力将越低。 　　一般管理者所公认的较理想的与会人数，是5～7人。因为在这样的人数下，不但沟通不致发生困难，而且与会者普遍拥有较多的参与机会。倘若与会人数甚多，譬如多至20人以上，主席可以视实际需要而采取分组讨论方式，处理各种议案。 　　一名员工每次参加企业会议，都会使公司受到某些方面的损失。因此，实用经济学要求每份邀请都必须有建设性作用。假如一个人并非必须参加会议，他的时间就能在其它方面为公司多作贡献。而且，没有兴趣的出席者会造成妨碍。 　　要把每一位参加会议的人都看作资源。资源的利用应按照需要，而不是多多益善。一间拥挤不堪的房间可能使参加会议者泄气、不能实现自己的目的。 　　为了从每个资源得到最大好处，管理部门既不能把与会者的责任和技能认为是当然的，也不能假定其个人目的和公司的目的一致。人们希望从会议得到的东西往往不是会议主持人所确定的会议目标。 　　要把企业会议看成是一个若干个人的群体，他们必须互相影响以完成某项工作；不要单纯问谁应当参加，而要问为什么参加。下面是请你考虑的一些因素： 　　(1)参加会议的人将在多大程度上涉及会议的行动后果? 　　(2)这个人在中心议题的专门知识方面，是否确有需要或能有所贡献? 　　(3)这个人以前对这种情况，有没有经验，或者与所涉及的议题或人物是否有特殊关系(例如代表某一特殊利益的小组)? 　　(4)级别或地位是否适合于这个小组?(下级职员和他们的上司在一起参加的时候，心理上常会不自然，以至于影响他们反应的质量和真实性。) 　　(5)假如要做决议，这个人是否能做(他不应是一个从属的人，这种人可能缺乏完整的全面知识和适当的权威)?(6)他是否具有行政或法律责任来进行审查或决定? 　　(7)为帮助会议开得成功，这个人能不能通过抵制已知的意见以形成均势，提出一个不偏不倚的客观见解，或发挥评论者或媒介者的作用? 　　(8)他的才能或职责是否与其他与会者重复? 　　(9)由于某种理由，他或她的出席是否会妨碍会议的总体成效? 　　(10)是否时间、工作量及其他因素都能使与会者安心参加全部会议，而不是人在心不在? 　　出席人应当提前了解的事项 　　1交通 　　(1)谁预定飞机票?是个人，还是公司? 　　(2)如果人们自己预定，他们找谁?是否用一个负责人的姓名，以便电话接线员一听就知道? 　　(3)他们应计划在什么时候到达? 　　(4)预定飞机票何时截止? 　　(5)从飞机场到会议场所是否提供交通工具?谁提供? 　　(6)如果不提供交通工具，个人如何自行安排交通? 　　2会议场所——要几人同住一室吗? 　　(1)如果是这样，能否挑选室友?还是和生人同住，以便人人都能多结识一些朋友? 　　(2)人们能否指定禁止吸烟的房间(许多场所现有此种房间)或不吸烟的室友? 　　(3)有无健身俱乐部?游泳池?高尔夫球场或网球场?其它娱乐设施? 　　(4)人们是否须自备体育用具? 　　3衣服 　　(1)会议场所设施在门厅和餐室是否有衣着规定? 　　(2)公司管理部门要求会议期间何种程度地遵守礼节或不拘礼节? 　　(3)娱乐活动，有精致装饰的宴会或宴会是否需要特别衣着? 　　4会议 　　(1)人们是否应当携带卷宗或顾客记录? 　　(2)会前是否有须完成的任务? 　　会议时间的选择 　　主席在选择会议时间时，首先应该考虑的便是自己的时间，此即能令自己获取充分准备以及方便自己作息的时间。这种作法并不表示主席是一位自我中心的人，因为主席既然是会议成败所系的关键性人物，在选择会议时间时，自然应以适合自己的时间为优先考虑。这是一种实事求是的作法。其次，主席也应该考虑方便与会者出席的时间，以及为与会者所喜爱的时间。倘若与会者对会议时间有所不满，则会议目标的实现，势必遭受不利的影响。 　　会议时间必须包括起止时间。经验显示，绝大多数的会议都只列明开始的时间，而无结束的时间。这样的作法有两种严重的缺陷： 　　(1)与会者无法对会后的工作预作规划。 　　2)会议的效率势必降低，因为既然没有终止的时间，本来一个小时可以结束的会议，则可能被拖到三个小时才结束，这不幸应验了帕金森定律——工作将被延伸，以便填满可供完成工作的时间。为了避免上述两种缺陷，每一场会议都必须列明结束时间，而且都必须按照这个时间准备结束。就算有些会议——譬如说解决问题的会议——难以确切地把握结束时间 　　但主席至少应指明会议大约会在哪一个时间结束。 　　为了避免会议过分冗长，有些管理者故意将会议安排在距午餐、某种活动或是下班之前不久举行。这是一种可以考虑采取的方法。 　　至于一场会议到底应为时多久，这虽无一致的看法，但多数的管理者均同意，以不超过一个半小时为限，因为一般人能保持注意力集中的时间，最长大概不超过一个半小时。(这大概也可以说明何以大多数电影的放映时间，都在一个半小时左右。)但若会议中所探讨的是极其严肃的或是极其困难的主题，则一场会议的时间以不超过一小时为宜。但这并不是说一场会议不能长到两小时以上，因为一旦议案多，则会议时间将不能不相应延长。但须注意的是：一场会议的时间超过一个半小时，则中途应腾出若干时间作休息之用。 　　最后，我们还想提醒你：例如主席不坚守原定时间主持会议，则宁可另择时间开会，而不应轻易找人代为主持。重要的会议，更特别要遵守这个原则。 　　会议地点的选择 　　许多人在从事会议规划时，都以“方便”——主席的方便以及与会者的方便，作为选择开会地点的依据。这样做并不妥当，因为“方便”只是选择开会地点的诸种考虑之一。会议地点选择，至少应顾及下列七个条件： 　　(1)场地必须有空档且可供使用。 　　(2)场地必须够大以便容纳与会者及视听器材。有人认为平均每一位与会者若能拥有1.5米2的空间，才算理想。 　　(3)必须拥有包括桌椅在内的适当家具。会议时间愈长，所使用的桌椅愈应令与会者感到舒服。不过，却不应该令与会者舒服到无心开会的地步。 　　(4)必须拥有充足的照明及通风设备。 　　(5)必须能免于声音、电话、访客等干扰，以防与会者分心。 　　(6)必须令主席及与会者大致方便。 　　(7)成本必须低廉。 　　以上七个条件之中，前四个可视为任何会议地点的必备条件，缺一不可，但后三个条件则往往因相互冲突而无法同时具备。例如为节省开支及令与会者大致方便，主席将会议地点定在与会者办公室的附近。但是，由于会议地点太接近办公室，就会在会议进行中常有电话或访客的干扰。此外，与会者也常在会议进行中伺机进出会场。反过来说，倘若为了令与会者专心开会，主席遂将会议地点改在远离与会者办公的地方。但是会议地点遥远，不但令与会者感到不便，而且也令会议成本因而提高。许多管理者对会议地点的选择都有这样的共同认为：一般性的会议或是为时较短的会议，原则上应在与会者办公室附近召开，但是特别重要的会议或是为时较长的会议，则应选择远离与会者办公室的地方召开。 　　1选择地点 　　在其它条件相同的情况下，如果会期短，最佳会址是大多数参加者旅途最短的地方。如果会期较长，那么，旅途远近就不如主要商业中心或人们常去的地方重要。 　　越来越多的机构发觉机构外的会址能增加会议成功的机会。有些企业报告说，多样化的会议地点能激发兴趣，并为常规功能增加新的方面。而且，它为会议的便利、服务工作和可能安排的项目提供更为广泛的范围。 　　2考虑利用会议中心 　　一下子解决许多后勤问题的好办法是在一个会议中心开会(不要混淆会议中心与大会中心，后者一般要大得多)。会议中心这个概念在过去十年中已臻完美，现在是开两百人以下会议的主要地方。 　　美国典型的会议中心是康涅狄格州南贝里的哈里森会议中心。各种专家讨论会和专题讨论会在这里各开二天，平均参加人数为20～100人。会议在长达一年之前就需预定。设施有先进水平的会议中心和度周末的地方，备有二十间会议室，每间大小从二十到三千平方英尺不等。座位从十二个到二百二十五个不等，并可安排成剧场式、教室式、宴会厅式或讨论会式。 　　典型的中心座落在没有大城市的汽车、飞机和行人交通干扰的地方。这种中心一般包括供会议用的一所有充足房间的旅馆，一个咖啡馆和一个餐馆。可以安排全套会议服务项目，包括就餐、客房、会议室、便笺本、铅笔、标准的视听器材、咖啡供应、以及供娱乐使用的设施等。 　　注意：不管会议主持人是新手还是行家，他都会发觉和良好的会议中心共事可以减少许多计划难题。由于这种中心适合小型会议，它能估计到主持人的需要，从而减轻他所肩负的许多细节。而当把所有收据加到一起时，费用不一定更高。会议中心在各国已如雨后春笋般兴起，新的中心还在继续开办。最好的一些中心位于大城市附近的老房子里，但是要仔细选择。 　　3及早提前预定 　　在计划开始时就预定地点——如有必要，可以是暂时性的，这样做有百利而无一弊。最好的开会地点要及早预定。最受欢迎的开会地点时常要提前五年预定。围绕可供使用的场地和设施设计方案，比物色完全适合于既定方案的设施要容易。 　　初步的寻找场地可以通过邮件进行，条件是你能提供你的要求细节的概要和拟议的各个日期。招标应包括下列各项： 　　(1)活动的一般安排(附上以前类似活动的方案有助于场地管理部门参考)。 　　(2)开会场地的要求——分别对圆桌讨论小组、群众大会、陈列区、宴会等提出要求；说明每项占用的具体时间，以及参加的人数等。 　　(3)简述拟议的社交活动。 　　(4)说明是否需要特殊场地、设备、伙食或人员条件。 　　(5)套房、单人房间、双人房间各需若干，并说明与会者住宿的天数。 　　你在和场地管理部门初步函商时，最好限于要求下列各项：可供多大场地、价格表及平面图。在预定大会地点时，大多数财务细节是可以磋商的。最终预定场地应以亲自视察建筑物为准，平面图可能靠不住，亲自视察实际结构装置。 　　4彻底视察开会场地 　　大会管理人和会议物质安排的负责人应视察拟议中的会议场地。适当的核对细目应包括下列各项： 　　(1)检查考虑中的全部会议室或场地。不要认为任何两个房间都一样；要检查每个房间的物质条件，以发现不合适的照明或通风、不方便的休息室、妨碍安静的通道或出口、不恰当的场地分配及其他问题。如果怀疑一个房间是否能容纳会议要求的座位数字，就坚持试摆以核对容量。 　　(2)随意抽查一个单人房间、一个双人房间和一个套房的设备。特别要警惕所谓“二等”设备，因为有些旅馆把客人分为社会的和参加会议的。检查家具、床铺的质量以及全面清洁情况。 　　(3)检查登记，会议管理以及其它后勤所在地。要便于进来的客人寻找，便于到达所有的会议地点，并有加锁的储藏处。 　　(4)检查膳食供应。要求提供过去的各种菜单。在没有旅馆人员陪同下，检查每一个餐厅的一般伙食。注意服务质量和员工态度。 　　(5)假如被指定的房间不在同一层楼，则须检查电梯的服务情况。参加者来往于各会议室是否会发生困难、造成延迟以及使会议停顿。 　　(6)检查可得到的服务项目、营业时间和社交与娱乐活动的费用。 　　(7)确定来往于会场及社区之间有无交通及停车便利。 　　5签订书面合同 　　会议和大会已经成为许多旅馆和会议中心的重要收入来源。他们渴望获得你的业务，渴望使你满意。大型会议几乎每一个方面都可以谈判：房租、宴会费用、会议场地、宣传邮件以及其它大量细节，都可以讨价还价。 　　一旦谈妥一切细节，极为重要的是把口头协议变成书面形式，分别详列每项具体安排。你的最终合同或协议应包括如下的细节： 　　(1)确定全部会议场地，包括每个房间的名称及可供使用的时间。餐桌座位安排、视听器材以及其它设备的图表都应草签并附于协议书。 　　(2)确定保证的客房间数、房费表以及——如果是美国式——包括的伙食及服务。如有可能，应列入开会团体大多数人的到达和离去日期、房租起算和退租日期以及不受约束的客房退房日期。 　　(3)确定由旅馆提供的免费商品和服务(例如会议室及其布置，特别装饰，欢迎会的音乐和酒，飞机场接机，特别的娱乐活动，工作人员伙食，电影放映员及其他额外人员)。 　　(4)确定小费安排，包括用餐、整理房间的女工、共同使用的侍者及其他人员的拟议小费费率或者在房间全部帐单上增加一定的百分比作为服务小费。 　　(5)确定任何特殊安装或改装，增加特别人员、服务或设施，并明确开支怎样负担。 　　(6)确定预定和开票手续，包括你的单位为宾客承担财务责任的限度。 　　(7)建立个人信贷，并列明应向参加者个人直接收取的费用。 　　(8)指定可以取消预定而不向你单位收费的一段时间或最后期限。 　　将协议细节——不管多么细微——写成书面合同的重要性，无论怎样强调也不为过分。随着会期临近，应经常与场地管理部门保持联系。人员、旅馆装修或其它变更都可能对会议计划产生重大影响。密切联络会有好处。 　　6选定地点和时间的重要性 　　没有一个时间或一个地点对所有的会议都是最佳的，但是对每一个集会来说，都有它的最佳时间和最佳地点。要确定一个大家都方便的时间，应在安排之前和主要的参加者联系。任意安排的会议对一些参加者可能不便；在这种情况下，或者是他们的正常工作，或者是会议本身会遭到损失。每日的不同时间对机警程度和精神集中程度会有影响：下班以后开会容易身心疲倦、与个人计划冲突，而饭后立即开会则正赶上感受能力低的时候。 　　还要记住，拖长开会时间导致效果递减，那些以鼓励创造性思维为目的的会议尤为如此。 　　一般说来，少开会比多开会好，但是“开足够的会”的含义，取决于实用目的。当会议目的是协调或检查时，定期安排比随时召开好：在重要项目的最后阶段，则每天开会可能是恰当的。 　　7会议室 　　会议效果常常受到会议地点和物质享受的影响。你自己的办公地点可能是最自然也是最易于利用的地点，但它不一定最有助于达到会议的目的。选择会议地点应当包括对如下因素的评估： 　　(1)理想的会址对绝大多数与会者来说，应该是旅程最短的(不要受级别影响而忽视大众的便利)。 　　(2)首先要考虑没有打扰、噪音和其他使人分心的因素。许多业务会议安排在远离办公室的地方，以摆脱日常事务，达到集中注意力于会议的目的。不用说，适当的通风装置，空气流通，照明度，音响效果和温度调节，这些都是促成有效的会议气氛必不可少的主要条件。 　　(3)与会者座椅的舒适程度和他的注意力持续时间之间有明显的相互关系。假如会议地点是租来的，应检查那里的设施和器材。便于圆桌会议参加者的器材，对大多数会议有好处。同样重要的是也应该有能使人精神振奋的设施。 　　会议议程的拟定 　　顾名思义，议程即是会议的程序表。议程所涵盖的除了足以实现会议目的各种议案之外，尚包括与会者姓名、会议时间以及会议地点等项目。 　　主席在编排议程的时候，最好能遵守以下两个原则： 　　(1)按照议案的轻重缓急编排处理的先后次序，这即是说越紧要的事项越应排在议程的前端处理，越不紧要的事项则越应排在议程的后端处理。这样做的一个好处便是：就算在预定的会议时间内无法将全部议案处理完毕，但起码较紧要的议案已被处理过。那些较不紧要的议案，则可另择时间处理，或是并入下次会议中再予处理。 　　(2)每一个议案应预估所需的处理时间并明白地标示出来。假如能这样做，则主席可让某些人只参与与他们有关的某些特定议案的讨论。这即是说，假如议程中明示几点几分到几点几分被分配于探讨某一议案，则主席可以故意让某些人迟到(即令某些人在涉及他们的议案被讨论之前几分钟才进入会场)，也可以故意让某些人早退(即令某些人在涉及他们的议案被讨论过之后离开会场)。这样做，显然可以节省与会者的时间。不过，会场的秩序将不免受到干扰。因此，主席只能有限度地容许迟到或早退。 　　有些主管在主持会议时并不准备议程，这是一种很坏的习惯。议程不仅能够规范会议的内容，而且也足以约束沟通的次序与沟通的节奏。一旦会议欠缺议程，则会议的内容势必不确定，沟通的次序势必杂乱，沟通的节奏势必太快或太慢。换句话说，欠缺议程的会议是注定不具实效的。为了改变这种不良的习惯，每一个机构都应考虑采取政策性声明，严格要求拟妥议程之后才准许开会。 　　为让与会者对会议及早作准备——包括心理准备及实质准备——议程应随会议通知事先发给与会者。 　　虽然并非所有会议都需要正式的议程，但是与会者至少应当事前有所了解，以便做好准备。议事日程是受到尊重还是被忽视，这与管理部门对它的利用程度是成正比的。 　　但书面的议程有另一个重要好处：会议领导者将集会的目标写成书面的议程，有助于会议目的的具体化。这样，议程就能使会议按照既定轨道进行，让主持人能集中他的精力去处理参加会议人员彼此之间的相互影响。 　　拟定议程的责任通常落在会议领导人的肩上。但是，人们一般对他们参加创造的事情才愿意予以支持。提前参与能使那些参加会议的人依照拟定的议程把问题看得更清楚。下面是可能有助于鼓励与会者参加的一些建议： 　　(1)对将要讨论的问题要求及早思考。 　　①对问题的解决或处理，有哪些看起来是行得通的? 　　②哪些是显而易见的危险? 　　③所要讨论的问题其最后结果可能意味着什么? 　　(2)如果时间允许，把参加会议者的建议合并到暂定议程里，提前分发，以征求补充意见。 　　(3)提前向与会者简明介绍会议的目的，并要求他们做一些具体工作，例如抽样调查员工意见，汇集统计数字，或搜集背景资料。 　　会议常因野心过大的计划而在一开始就注定失败。下面是制定实际可行的目标的一些建议： 　　(4)可能的话，把议程的话题限制在同一个主题范围内。这有助于从容进行，同时使必须参加企业会议的人数减到最少。假如议程中有不同主题，可以分别安排为两个小会进行。 　　(5)假如这些主题之间没有关系，要力求少安排一些话题。因为要使与会者从他很感兴趣的问题转到兴趣不高的问题上，而又始终全神贯注，是很困难的。 　　(6)设法将议程话题限制为一个主要的讨论项目，辅之以不需大量准备的次要项目。 　　(7)不把某些特殊的(有势力的)管理人员的“心爱项目”列入议程。 　　(8)提前分发每一项议程话题的附件，以节省开会时间。这样就可以确定：每一项拿到会上讨论的话题在会前都已向与会者简明介绍。这是一种利用以前会议记录实际可行的方法。 　　(9)在议程上要表明会议开多长时间。与会者知道会议不允许超过时间，就会更加积极。 　　(10)对那些非常有争议的、极为复杂的或小组完全不熟悉的话题，要安排充分的时间。 　　(11)要记住注意力的持续时间是有限度的。对一位实业家来说，有效的会议一般持续一个小时，当会议进行了一个半小时，就接近效果递减的临界线了。 　　(12)假如会议必需开到两小时以上，应安排中间休息时间。 　　(13)假如可能，要留出会后交谈和娱乐的时间。 　　会议通知的派发 　　很多会议召集人，常常为送发适当的会议通知而头痛。这可能是因为他们的疏忽所造成，也可能是因为他们太过匆促地决定召开会议，以致欠缺足够时间作妥善的斟酌所造成。 　　一份良好的会议通知，在内容上至少应包括下列五项： 　　(1)开会的时间(包括日期及起止时间)。 　　(2)开会地点。倘若开会地点并非与会者所熟悉，则应附上确切的位置图及交通路线图。 　　(3)会议的目标。 　　(4)与会者须事先准备的事项。 　　(5)其他与会者的姓名。 　　一般的会议通知最好是在开会前一个星期寄到与会者手中，因为现代人在安排各种活动时，多半提早一个星期作规划，而且一个星期的时间大概足以做好开会前的各种准备工作。超过一个星期的会议通知比较容易被遗忘，因此当你有必要发出超过一星期的会议通知时，你最好能在开会前两、三天设法再向与会者提醒开会时间。除非是紧急会议，否则不要发出短过一星期的会议通知，因为太匆促的通知，不但令与会者来不及作好会前的准备工作，而且也很容易令他们觉得会议召集人把他们当作“呼之即来”的人物看待! 　　会场的布置 　　布置会议场地，应考虑会议的性质及与会人数的多少。例如在提供信息的会议里，倘若人数众多，则以不设桌子的戏院式安排或是设桌子的教室式安排较为理想。在解决问题的会议里，假如人数不多，则最理想的安排是让每一位与会者均环绕桌子而坐，这样可方便每一个人跟其他的人进行多项沟通。再如在培训会议里，如人数不多，则可令与会者坐在马蹄型的桌子的外圈，这样不但便于与会者与主席之间的沟通，而且也便于与会者跟与会者之间的交流。但若人数众多，则最好是将与会者分成若干小组，每一小组各聚在同一桌子周围。这种安排的好处在于方便分组讨论及综合讨论。 　　座位编排与会议成效的高低具有密切的关系。除了座位的安排之外，在布置场地时，你仍须注意以下几项： 　　(1)应先决定准不准在会场吸烟。倘若准于吸烟，则应准备烟灰缸。倘若不准吸烟，则不能让烟灰缸在会场中出现。此外，你最好能在会场中张贴不准吸烟的标志或文字。当与会人数众多时，你也可以按实际需要，将座位区分为吸烟区及非吸烟区。 　　(2)如与会者之间彼此并不熟悉，则应考虑是否事先准备姓名卡片。 　　(3)准备视听器材。黑板(白板)、白报纸、甚至幻灯机、投影机与放映机等应该被视为一般会议可借用的基本工具。但要特别注意的是：幻灯机、投射机与放映机所投谢出来的文字或图形，应让全部与会者都能看清楚，而且它们应准备就绪以便随时启用。 　　(4)除非是较长的会议(超过一个半小时的会议)，否则尽量不要提供茶点，以防与会者分心。 　　(5)当议程甚短且无需作记录时，可考虑采取站立的方式开会。 　　不论你对会议的规划有多详尽，不论你对会议的准备工作有多周全，倘若在开会前你对会场不作最后的审视，你都可能会功亏一篑。墨飞法则之中有一则很具警惕性：假如有任何事情可能出纰漏，则一定会出纰漏，而且就在最不应该出纰漏的时候出纰漏。基于此，在开会前的半个小时至一个小时，你最好是亲自或是派人到会场审视以下四件事是否作好： 　　(1)座位是否按原定计划编排? 　　(2)视听器材是否准备妥当?如果用幻灯机或投影机，则其焦距是否已事先调整妥当?如用放映机，则其焦距、音量等是否已调妥?如用麦克风，其声音效果是否事先已调好?幻灯机、投影机及放映机是否已备妥额外的灯泡?你自己或是在场的助手是否懂得对视听器材作简单的维修工作?(3)会议有关的资料是否齐全?这包括准备会中派发的资料、姓名卡片、张纸、 　　铅等等。 　　(4)必要的时候，再致电与会者提醒他们开会时间及地点。特别是在会议通知已发出去很久的情况下，开会前的提醒功夫，颇能产生实效。 　　许多业务会议中途搁浅，因为物质上的不舒适影响思考和倾听。如果会议室没有外部干扰和噪音，空气流通，温度控制适当，思维就能最好地发挥作用。理想的会议室应该是座位不拥挤，视线好，听得清楚，照明要明亮而不耀眼。这种综合的环境条件比你想象的难以找到。 　　桌椅和发言人讲台的实际布置不仅取决于开会的人数，而且取决于会议的目的： 　　拍卖会：其座位安排要求全部听众能看清楚喊话人及他手中所拿的东西。由于这种会议往往处于独断独行，不需等待反应或小组讨论，因此座位布置可采用下述两种形式： 　　(1)剧场式。选用现成的礼堂，或将椅子排成一行一行。开会的时间长短是至关重要的。要知道即使是最好的剧院，备有最舒适的座位，也很难期望观众集中注意力超过两个半小时， 　　包括中间休息半小时。 　　(2)教室式。如果需要作记录，或者是超过两小时的会，就用带写字板的椅子或布置成排桌子。两个人一张2米的桌子才适于工作以及安放玻璃杯、饮水瓶和烟灰缸——如果需要的话。(记住要使吸烟者与不吸烟者分开来坐。)桌与桌之间要保持适当距离，以便开会时座椅的搬动和参加者的走动。 　　解决问题的会或培训会：这类会要求参加者彼此看得见以及看得见主持人或任何展示。这种会往往要求“共同负担”领导，座位的安排要便于鼓励个人参与和小组讨论。具有高度领导能力的人能成功地领导一个二十五人的讨论小组，但多数权威人士同意七至十二人的小组效果最佳。参加者团坐桌旁最为舒适。座位布置建议如下三种方式： 　　(1)圆桌式——如每个小组限于八人以下，而且无需使用黑板或其它展示品，就可用此种形式。主要的好处是参加者能彼此看得清楚。桌子不一定是圆桌。一张长方形桌，主持人坐在桌子的一头，便于使用黑板或其它展示品。但坐在桌子另一头的人稍有不利。 　　(2)马蹄形式——U字形可能是最普遍的形式。这种形式需要三张或三张以上的桌子排成U字形，主持人坐在离U字型一端稍远的第四张桌子。 　　对于一个十二人的会来说，这种形式的座位布置需要一间最小为6米×9米的房间。 　　(3)V字形式——这比U字形差些，但往往是唯一实际可行的解决方法。这种斜向排列可以更清楚地看清主持人及展示品，但坐成直行的参加者就不能彼此看得很清楚。 　　讨论会：参加者如彼此认识，讨论会的效果就会更好些。如果参加者彼此陌生，则主持人和参加者都可用易于看见的名牌。 　　如果你的方案要求分别开几次会或分别有几个讨论小组，就让每次会议的主持人或发言人书面提出其特殊要求。负责物质安排的人就可以汇制核对清单，详细列明每次会议需要的家具和设备，并提供给每个发言人一份以便核实。这个清单在房间备妥后，还可以仔细检查。 　　会议座位的安排 　　一般人走进餐厅、音乐厅、戏院或球场，都会刻意地选择最有利的位置。但奇怪的是，当他们走进教室或会议室，却往往会选择极其不利的位置。在教室内，他们尽量坐在远离讲台的位置，以便置身于教师的视野之外!在会议室内，他们多半选择令主席及其他与会者忽视他们存在的死角地带! 　　何以一般人会那样不重视会议室内的座位呢?理由大概有二：第一、参与会议的人多半不了解会议对他们的事业到底有多重要，他们至多只是把会议当作日常工作的一部分看待；第二、他们认为置身在不显眼之处较为安全，也较为舒服。这是严重的错误!在前文中我们已说过，会议是说服他人接受你的意见的一种场合，也是令你获取成功的一个途径。因此，会议室内的座位应审慎选择。下列的几个原则，可供你参考采行： 　　(1)切忌选择令人忽视你的存在的位置。你应选择容易令人——特别是令主席——看得见你的地方，因为能令人看得见才能引人注意，能引入注意才能受人认知，能受人认知，才能发挥影响力。假如会议桌是长方形的，则你最好是坐在面对主席的会议桌的另一端，或坐在接近主席的左右两边，以便增加你跟主席沟通的机会。倘若会议桌是带有双翼的长方形桌子，而主席坐在长方形一边的中央，则你应选择双翼末端的位置，因为在这样的位置你可以通过桌面与主席交谈，而不必通过其他与会者的头部与主席交谈。倘若会议桌是方形的或圆形的，则你应坐在面对主席的位置。 　　(2)平常多观察主席在会议中的举动。假如主席有咨询邻座者意见的习惯，则要争取这个可以扮演“顾问”的角色的位置，以增加对主席的影响力。 　　(3)在任何会议场合，你的顶头上司若坐在你跟主席之间的位置，则对你是极端不利的，因为主席如果朝你这方向发问，你的顶头上司势必抢走你答复的机会。你应调整位置，最好是坐在你的顶头上司的对面，因为一来主席与你对话的机会不会被你的顶头上司所垄断，二来，你在顶头上司发言之后再为他作补充时，不但全场的视线集中于你，而且你可跟顶头上司一唱一和地增加对其他与会者的影响力。 　　(4)倘若会议桌上摆置投影机、放映机等视听器材，则不要坐在该等器材之后，以免令自己的位置被贬低到该等器材之下。 　　(5)倘若你想在会场中选择有利的位置，则切记：不能迟到! 　　(6)不论你如何选择有利的位置，有一点你必须随时留心：那就是千万别坐在主席的位置上! 　　设备准备 　　视听器材 　　每个会议都应有效果。如果列入引起视觉和听觉兴趣的东西，成就可能更大些。 　　弗兰克是一位保健用品厂的市场营销经理。在工作人员会议上他提出了许多建议和意见，但很少被照办。艾德是同一个厂的另一位市场经销经理，他的成绩就较好，弗兰克问他的老前辈为什么会这样。 　　老前辈说：“你的投入是好的，但你只是说说而已。你提出的是一般的意见和想法而不是具体建设。艾德则提供数字和图表。” 　　一位生产经理反复告诫他的工人在拿危险化学品时要遵循安全操作规程，但不是所有的人都听他的话。后来他弄到了一些受化学品损伤而变形的人手相片。他在下一次安全会议上出示了这些相片，而且人人都明白了。 　　两家企管顾问公司竞争一家大企业的业务，一家放幻灯片来说明他们的服务。另一家用一台能把形象放映在大屏幕上的电脑，就地展现了图表——显示了客户的商业战略的潜在利益。第二家企管顾问公司给人更好印象，因而得到了这笔业务。 　　一位为包装设备厂的服务经理告诉他的服务代理人员，对他们为许多顾客安装的新型机械“要提防一种模糊的呼呼转动声”。许多代理人没有注意这种声音，结果是没有做预防性检修，以致发生了代价很高的机器损坏。服务经理变得聪明了，他用录音带录下了呼呼转动声音，并在职工会上放音。现在服务代理人确切知道了应该注意听什么声音。 　　1视听器材往往有利于沟通 　　假如你在一个会议上讲话而又未能使人理解，就考虑视听器材吧。一个简单的图表能改变局面。 　　在拿破伦垮台后的岁月里，许多法国人不相信他的失败，他们认为如果真相大白，一定是拿破伦被骗投降和流放。他们拒绝承认拿破伦在多年光辉胜利之后会犯错误。一位叫查尔士·约瑟夫·迈纳德的法国工程师知道拿破伦曾犯严重错误，并试图揭穿关于这位大帝完美无缺的神话。 　　没有人相信他的话，因此他创作了一个视觉形象。这个形象由一张地图和一条能够活动穿过各个不同国家的黑色谱带组成。往右转动时，谱带宽度表示在每个地理位置上的部队人数。九月，拿破伦进入洗劫一空的莫斯科时，他的军队有10万人——用宽的谱带表示。当他撤退时，黑色谱带向西路动(与地图下面的日期和温度相连接)。移至波兰时黑色谱带狭得可怜，表示蹒跚撤退的帝国军队只剩下1万人生还。拿破伦战术上的错误——导致军队的一步步惨败——被生动地表现出来了。这个视觉形象被认为是从来没有过的最佳统计图表。这对管理人员和企业主管的教训是明显的。当沟通既有困难而又重要时，加一点额外的东西——图解、照片或任何一种视听器材来帮助说明、分析、解释或视听答辩。 　　在会议上，要用言语以外的东西使人理解，包括事实和数字的文件会有所帮助，但也会分散注意力，因为每个人都单独阅读文件，翻动的图表、幻灯片、录象带和其它视听器材可以把所有目光和听力在同一时间内都集中到共同思考的问题上。而且，视听形象能使人们产生更深刻、更持久的印象。研究表明，感官摄入越多，就越能理解、记忆和重视所传达的要点。写在黑板上的事实，比仅仅高声说的事实给人的印象深刻。用线型、柱型和圆型图表象征性地说明的事实，比幻灯片显示的数字或文字更能牢固地印在人们的记忆中。彩色的形象比黑白的形象能博得人们更大的注意。图书、照片和电影能够传达文字或图表所不能传达的真实印象。 　　你刺激其他人感官的方式越多——阅读，听说话，观察象征性的典型，观看情景，倾听声音等——你产生的影响就越大。作为会议取得成就的一种方式，仅仅讲话往往是不够的。 　　2大量可供选择的视听器材 　　范围不断扩大的从低技术到高技术的视听媒体能使你扩大影响和实现目标。 　　(1)黑板。 　　(2)翻动的图表。 　　(3)幻灯片和电影胶片。 　　(4)投影机。 　　(5)录像带和电影。 　　(6)电子黑板。 　　(7)电脑传送的电视演出。 　　(8)其它。 　　个人电脑越来越多地使用于生产幻灯片及其它电视影像，包括电脑动画。有电视影像的影像带，还有移动式装置，使你能携带到顾客所在地作任何视听表演。 　　除专业供应来源外，你也可以自行创作你想要的视听项目。 　　3“最好的”视听器材是哪些? 　　(1)使媒体与团体的大小相配。给予听众和观众的印象要适中，对于在经理办公室的一对一的会晤而言，标准大小的翻动图表可能过甚；而在旅馆的舞厅里，给一个大团体在十九英寸的电脑屏幕上放影像，又可能不足。除了传送正确的图像外，你想要确保视听器材产生感性反应的作用。是否每一个人以至那些视力与听力很弱的主管人都能看清和听到? 　　对二至五人的小组，八又二分之一英寸的宣传性小册子或小型的翻动图表很适用。录音带和电影搭配的放映装置也很适用。移动的或标准的程度控制器是很好的直观器材，适用于人数极少的小组。每个人都能看清屏幕。你可以放入临时信息以显示各种不同的业务情况。 　　对5～15人的团体，如要介绍新战略或重要成果，大型翻动图表或硬纸板上的图表就很好。高架放映机放映的图像适用于中型的团体。放映屏幕上显示的幻灯片、电脑胶片和电影也如此。如果电视够大，录象带就很合用。要坐在会议室后排检查一下。你能看清包括标题和数字的所有细节吗? 　　如果你绘制图表，要用电子黑板而不用黑板或纸架，这种装置使你能复制和分发。 　　对100人以上的团体，高架幻灯片，电影胶片和电影能博得人们的注意。屏幕必须大得足以使每个人都能看清楚。还必须有麦克风及良好的扩音系统。在大型团体里，如果你想要回馈和交流，可选用能使灯亮着的媒体，如高架幻灯片。 　　熄灯的媒体如电影，对于打动消极的观众最起作用。对于极大的集体如商业展览集会或大会，专业开发的多媒体展示产生的影响很大。 　　宣传小册子如果使用得当，就适用于人数可多可少的集体。不要把所有小册子一下子散发出去，因为人们可能只顾翻阅不注意你的内容。一次分发一种，以使人们配合你讲的内容一起阅读或者给每页涂色作标记，装在一个对套里，以使人们可以按照你的指点去查阅。 　　(2)选择适合开会场所的媒体。在某一环境合用的视听器材，在另一环境可能不很合用，甚至根本不合用。 　　在你自己的会议室或大办公室里，什么都行。 　　对于在顾客所在地的会议，要选用“能运输的”视听器材，而且要不依赖于绝对安静或有可以用作投影荧幕的墙壁等条件。翻动的图表是万无一失的。备有内装荧幕的电影装置和具有大而清晰的监视荧幕的移动式电脑要好些。如果你想放映电影或使用高架幻灯片，就须自带荧幕。 　　在旅馆和大会堂开会，如选用标准的媒体，就可省去自带设备的麻烦。大多数单位都有诸如图表架，高架放映机和黑板等设备。如果你想用一些特殊的东西来激起听众的赞扬，如多媒体的展出及用你自己的电脑放映图像等，就要有备用器材和装配及调试的充分时间。听众最厌烦的莫过于由糊里糊涂的放映者操纵着使用不当的设备。 　　(3)选择适合会议目标的媒体。有些会议要求变动，有些会议则只要求注意，还有些会议要求回馈。你选定的视听器材可能有所帮助，也可能有所妨碍。 　　如果你想要说明或加深印象，最好选择高度声像化的媒体，如电影、幻灯片、电影胶片或录放像机。 　　如果你想要说服或宣传，就选用能使你把控制转换为变动的媒体。要用电影胶片或翻动图表来保持对思路的控制。然后当你准备好输入时，就转换为自由式的媒体，诸如空白的画板纸，或写在硬纸板上的问题等。 　　如果你想要培养或训练，就用“被动”的媒体诸如电影和录像带慢慢来。研究表明知识技能是和亲身参与成比例的。如果你想要解决问题或设计程式，变动是必不可少的。因此，除备用的直观图像外，要用黑板，空白图表纸和每人一份的笔记本。电子黑板和带有放映装置的电脑对工作会议也是很好的选择。 　　会务物品 　　为了做到一切物品都在手头，应在会前及早将大部分供应品运出。每个纸箱拴一张存货管理清单，上面写上发运日期、时间和发运地点、保险号码及其它识别标志。事先应与会议地点商妥在你的工作人员到达之前接收和储存运送的物品。每个纸箱上均应清楚地标明“某年某月某日为某某公司的大会掌管”。一般运往企业外面的会址的物品为： 　　(1)有公司名衔的普通信纸、白信纸和信封，以及其它特别印制的物品。 　　(2)标准的打字纸。 　　(3)有横格的便条纸。 　　(4)标准的和特大的纸夹。 　　(5)便笺簿(数量应足以供应所有登记者)。 　　(6)削尖的铅笔(数量应足以供应所有登记者)。 　　(7)开支帐目表、订购单和旅行申请的格式。 　　(8)公司电话簿。 　　(9)公司管理部门的花名册及地址。(10)公司内部便笺和信封。 　　(11)硬纸夹。 　　(12)剪刀。 　　(13)钉书器及钉书钉。 　　(14)尺。 　　(15)工具箱，内有榔头、老虎钳、铁钉、平头钉以及其它小工具。 　　(16)绳线。 　　(17)铁丝。 　　(18)延长电线。 　　(19)透明胶带。 　　(20)空白登记表格及有关材料。 　　(21)会议证章和证章套。 　　(22)粉笔。 　　(23)奇异笔。 　　(24)黑板架上用的大张空白报纸本。 　　在开会场所可能难于觅到的设备，如： 　　(1)有特大号铅字的打字机。 　　(2)幻灯机。 　　(3)电影放映机。 　　(4)复印机。 　　(5)口述记录机。 　　(6)摄影机。(7)有配音的电影胶片放映机。 　　(8)特制实物大模型、陈列品、模型、旗帜、牌示旗子或装饰品。 　　(9)录放像机。 　　(10)个人电脑。 　　第四章 哈佛经理会议问题分析 　　最好的控制便是避免丧失控制。主席控制会议的最佳举措，便是预防各种问题的发生。一旦无法避免问题的发生，则主席应讲求正确的对付办法。 　　一般而言，最容易令会场丧失控制的问题有以下八种： 　　(1)与会者的发言离题。 　　(2)与会者间交头接耳。 　　(3)与会者分心。 　　(4)与会者之间发生争论。 　　(5)少数人垄断会议。 　　(6)与会者显露不安并急于离席。 　　(7)与会者拒绝参与。 　　(8)主席自己离题。现将以上八种问题的肇因、预防措施及补救途径扼要地陈述如下： 　　与会者发难 　　1原因 　　对会议目标或讨论主题不清楚。 　　(2)过度关心某些问题，或基于某些迫切的需要而在无意中离题。 　　2预防澄清会议的目标与讨论的主题。 　　3补救 　　(1)主席应具高度的敏感性，以分辨离题的发言。 　　(2)主席以未能澄清会议目标或讨论主题而当众致歉。举例来说，主席应宣称：“你的发言有点偏离主题，那一定是因为我没有将会议目标或讨论主题诉说清楚。容许我再把会议目标及目前的讨论主题复诵一次……” 　　(3)主席可以技巧地问发言离题者，他的发言究竟与讨论主题或会议目标有何关系。运用这种技巧的时候，主席在态度、措辞、语气及面部表情上，均应刻意避免令离题的与会者感到主席是在讽刺他或挖苦他。 　　(4)主席可以技巧地将离题者的言述挡在一边。譬如主席可这么说：“刚刚你提到的这个问题显然非常重要，但是它跟我们的会议目标及讨论主题似乎并没有太大关系。假如你不介意，我希望将它留待会后再详谈。” 　　与会者分心 　　1原因 　　(1)对会议目标及讨论主题不清楚。 　　(2)感到沉闷无聊。 　　(3)会议中所涉及的某些问题或意见触发他们交谈。 　　(4)外界环境干扰。 　　(5)对会议内容缺乏兴趣。 　　2预防 　　(1)澄清会议的目标与讨论的主题。(2)令与会者感到会议有益及有趣。(3)慎选会议时间及地点。 　　3补救 　　(1)尽管主席能够确定与会者的交谈与讨论中的主题毫无关系，主席都应先假定他们的交谈与讨论中的主题有关；然后问交谈者愿不愿意说出他们的看法，以便令其他与会者也能分享他们的看法。 　　(2)作短暂的停顿，甚或稍作休息。 　　(3)如多数的与会者都分心，则暂停会议，等造成分心的原因消失了再续会。 　　(4)如少数的与会者分心，则主席可不予理会，亦可就本身的发言作短暂的停顿。 　　与会者争议 　　1原因 　　(1)对会议目标或讨论主题不清楚。 　　(2)对会议过程中的某些问题，具有不同的看法或感受。 　　(3)凭会议而相互发泄相互间的不满，甚或借会议而相互挑衅。 　　2预防 　　(1)澄清会议的目标与讨论的主题，以避免离题的争论。 　　(2)事先强调这样的观念：“真正重要的是：什么是对的，而非谁是对的。”这个观念有助于避免题内的争论。 　　3补救 　　(1)倘若争论是离题的，则立刻制止，并复述会议的目标与讨论的主题。 　　(2)倘若争论是题内的，则：①先强调“什么是对的”远比“谁是对的”更加重要，然后将注意力集中在论点本身，不再理会人物本身。②征求沉默的与会者的意见。③主席显示自己的个人观点或个人立场。 　　与会者拒绝参与 　　1原因(1)怯场。(2)感到气氛不对。(3)不喜欢主席对待某些与会者的态度——如令某些与会者感到难堪。 　　(4)会议不具实效。 　　2预防 　　(1)创造和谐的气氛。 　　(2)切莫令参与意见的人感到难堪 　　(3)令会议具实效。 　　3补救 　　(1)倘若与会者因感到沉闷而拒绝参与，则主席应鼓动其兴趣。 　　(2)倘若与会者因怯场而拒绝参与，则主席应设法排除该种心理障碍。 　　(3)倘若与会者人数众多，则采取分组讨论方式进行。主席可将与会者分成若干组，每组以不超过六人为原则。每组选定一位组长主持议案的讨论，每组另选定一位成员负责讨论结果的记录工作。分组讨论结束之后，由各组指派一位成员，代表该组向全体与会者报告讨论成果。按此种方式进行，与会者拒绝参与讨论的现象将一扫而空；因为： 　　①分组讨论时人数较少，与会者怯场的程度可大幅降低。 　　②各组须要轮流向全体报告讨论成果，这含有竞争的成份在内。因此在荣誉感的鼓动下，各组成员将会比较认真地进行议案的讨论。 　　③代表各组发言的人的心理负担可以大大减轻，因为他所发表的意见无论是好还是坏，是成熟还是不成熟，都不是他本人的意见，而是整组人的意见。 　　与会者情绪变化 　　1原因 　　(1)会议逾时。 　　(2)与会者有其它事要办。 　　(3)会议不具实效。 　　2预防 　　定立会议的结束时间，并准时结束。 　　(2)如会议可能无法按预定时间结束，则事先言明。 　　(3)选择符合与会者希望的会议时间。 　　(4)令会议具有实效。 　　3补救 　　(1)结束会议并安排续会的时间。 　　(2)休息。 　　(3)以小故事、挑战性问题或节奏的改变，重鼓与会者的兴趣。 　　少数人垄断会议 　　1原因 　　(1)多数人并不积极参与。 　　少数人思考快速，善于表达，且对会议表现热忱。 　　少数人好求表现。 　　2预防 　　(1)开会之前鼓励所有与会者都积极参与。 　　(2)如已知某人可能垄断会议，则事先与他疏通并请他节制。 　　(3)报名发问。 　　(4)要求轮流发言。 　　3补救 　　(1)巧妙地阻止。比方说，告诉垄断者：“你的宝贵意见我们已经听了很多，而且我们也都能够领会你的意思。让我们也听听其他与会者是否有其它的看法，好不好?” 　　(2)指派工作给喜欢垄断会议的人去做。 　　(3)故意将视线避开垄断者，以免令他误以为主席仍想听取他的意见。 　　主席自己离题 　　1原因 　　(1)资料准备不充分。 　　(2)与会者发言离题，导致主席本身发言也离题。 　　2预防 　　(1)主席本身应充分地准备资料。 　　(2)主席应随时考虑与会者的发言是否离题。 　　3补救 　　(1)主席应鼓励与会者随时指出其离题的坏习惯。 　　(2)主席一发觉自己离题，应即刻向与会者致歉并改正。 　　第五章 哈佛经理会议处理方案 　　对一般人来说，参与会议的机会往往要比主持会议的机会为多，因此不能无视参与会议的要领。尽管可以从前文所介绍的各种主持会议的技巧之中，隐隐约约地看出参与会议的诀窍，但仍想借以下的篇幅，将参与会议的人所必须特别留心的要领，作简略的说明。 　　建立正确心态 　　我们必须特别强调的是：在任何一个机构内，绝大多数重要的决策都是在会议中制定的。有了这种认识，我们再不能对会议掉以轻心，而应视之为有助于个人事业发展的一种手段。事实上，会议是说服别人接受你的意见的一种场合，也是令你获取成就的一个途径。 　　懂得借会议获取成就的人，并不见得比别人更聪明，或拥有比别人更多的内幕消息，甚或比别人更受有权势的人所钟爱，而是因为他比别人更善于掌握参与会议的技巧。但是，参与会议的技巧的掌握并非一蹴而就，而是需要经历长期的磨练才能奏效。有志于培养这种技巧的人，应以下一次所将参与的会议作为起步点。你要下定决心，让下一次会议的成果，与你过去所参与的会议成果有所不同。你更要下定决心，在你未来所即将参与的各个会议里，你的表现要一次比一次更加理想。西德前总理艾德诺曾说：“我坚持今天的我要比昨天的我更加聪慧。”这一句话似可当作有志培养参与会议技巧的人的座右铭。 　　二、回避失效会议 　　有两类会议是注定非失败不可的：第一，时机未成熟的会议；第二，与会人选择不当的会议。现分别举例说明如下： 　　(1)时机未成熟的会议。假如某次会议旨在探讨公司要不要推出一种含润肤效果的新产品。倘若研究发展部门对该产品润肤效果的试验仍未获取具体结果，市场调查部门对消费者试用后的反应仍然未有定论，则在这种情况下探讨要不要推出新产品，显然是言之过早。与会者一旦要在会议中对这个问题作出决策，姑且不论该决策是赞成还是反对推出新产品，他们势必要承担该决策将来被推翻的风险。 　　(2)与会人选择不当的会议。不适当的与会者所提供的大致都是不适当的意见，这对达成会议目标不但无益，反而有害。例如在讨论运费成本的会议中，倘若运输单位的负责人不在场，则此种会议注定是徒劳无功的。 　　对付上述两类会议的最佳途径，便是避免置身其间。可能的话，找个借口不参加。倘若你无法不参加这些会议，则设法令会议延期召开。一旦你置身于上述的会议中，可以肯定的是，你本身将不会是一个赢家。 　　有准备地赴会 　　为了令你在每一场会议中取得最大的成就，在走进会议室之前，你对以下几个问题，都必须拥有周全的答案： 　　(1)谁召集这次会议?为了研讨会议的重要性，首先要问会议的召集人是谁。显而易见地，总经理所召集的会议，要比科长所召集的会议更加重要。其次我们要问：召集会议者是自发地召集会议?还是被动地为他人召集会议?前者的重要性往往要比后者更大。 　　(2)为何召集这次会议?你若不搞清楚会议的真正目的而贸贸然然走进会议室，你将很容易受创。因此，在与会前你应先澄清：这次会议是否为了那些悬而未决的老问题而召开?是否为了摆脱棘手的问题而召开?还是因为某些人想迫使当局下决心作决策而召开? 　　借用名家之言 　　在会议场合中，千万不要以为你孤立无援或势单力薄。事实上，可供你借重的外力，经常环绕在你身边。这就是古今中外的名人!例如在开会中，有人强烈地反对你刊登广告的提议，因为这个人认为多数的广告支出都是平白的浪费。此时，你可立刻征召广告大亨约翰·华纳梅克来支持你： 　　“你的这个见解很对!但是我想提醒你，广告大亨约翰·华纳梅克曾说：‘百分之九十以上的广告支出都是平白的浪费，不过广告的真正效果却来自那不及百分之十的广告支出上!’ 　　因此，我们应该从效益的观点来衡量广告，而不宜老是从成本的角度去评估广告的得失!” 　　再如在会议中，你为了强调公司应调整工资，以恢复日渐废弛的纪律并提升士气，你可征召管仲到你身边： 　　“这一年来，员工士气的低沉与纪律的废驰，是有目共睹的。我认为真正的原因在于：工资调整的幅度远低于通货膨胀率。当员工的收入不足以应付日常的开销，则提升士气或维护纪律都将成为空谈!管仲不是说过‘衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节’吗?” 　　借重名家之言有两个好处：第一、名家的知名度高，而且广受景仰，因此他们的话语将格外受尊重；第二、名家的话语大概是一般人所熟悉的，因此容易引发人们的共鸣。 　　但是借重名家的话语时，你应特别留意：①只引用有利于你的论点，不要解释这些论点的背景，以免受到质疑或非难。②最好只借重已经辞世的名家之言，这样才万无一失。(因为死无对证!) 　　只要你平时多搜集一些名人言行录，并在开会前事先选定足以支持你的论点的名言，则你的说服力将大大提升，因为孔子、韩非子、孙子、彼得、杜拉克、亚伯拉罕、马斯洛……等人随时会应你的征召而出现在你左右。 　　借鉴以往经验 　　所谓先例，即指同类事物在过去的处理方式。妥善利用先例可令你的主张无往不利，因为别人很难驳倒你那获取事实支持的主张。例如有人反对你所提出的聘用已婚女性的主张，你铿锵有力的答复是：“已婚的女性并不见得就不好。两年前退休的王太太与廖太太的优越表现，相信大家仍然印象深刻!”运用先例来支持自己的论点，等于要求反对你的论点的人答复这样的一个难题：“过去行得通的事，为什么现在行不通?”这一个问题是很难答复的。 　　作好会前疏通 　　任何外来的新观念的引进，最容易引起人们——特别是利害攸关的人们的抗拒。例如当你提议将公司的广告媒体由报纸改为电视，以便增进广告的效益时，负责广告的单位却举出许许多多的理由来反对你。又如鉴于国外若干厂商因采用某种产品的新配方而获益，你遂提议引进该新配方，但是研究发展部门的人却提出一些似是而非的理由来反对你。类似这样的情况在会议中层出不穷，原因是：你的提议威胁到另一部门或另一些人的安全感。试想：当广告媒体果真值得由目前的报纸改为电视，或是产品的新配方果真值得被接纳，则负责广告与研究发展的部门，显然有被于现状或工作不力的地方。基于此，为维护自身的形象，这些部门势将竭尽所能地反对你的意见。 　　在上述的抗拒之下，你的任何方式的辩解或当面还击，均不足以产生良好的效果。你应在会议之前，先与这些可能反对你的意见的人进行疏通，以便安排一些足以维护他们的颜面的措施，甚至取得他们的某一程度的谅解或支持。必要的时候，你也可以让他们用他们自己的名义提出你的观念。尽管这样做，等于拱手将自己的观念送给别人，但是假如你志在令你的观点被采纳，这样做又何妨!? 　　不论你是否诉诸会议前的疏通(当然希望你能尽量做到!)，在会议中，一旦由你提出新观念，则千万不要在言辞上威胁到利害攸关的人士。譬如就上述的广告媒体的变动与产品新配方的引进的两个实例来说，你的发言最好能够接近下列的方式以便减少抗拒： 　　“将广告媒体由目前的报纸改为电视，不但可令我们的品牌更广泛地为消费大众熟知，而且广告的单位成本也可因而减低。这一点，广告科的各位先生知道得比我更加清楚……。” 　　“关于引进新配方的好处，我事先曾经跟研究发展部门的先生们请教过，他们早已注视这个问题，而且认为潜在的好处可不小……。” 　　谋求沟通方法 　　在会议场合内，有不少满腹经验的人因表达不得其法，致使其意见无从表达，更不用说被重视或采纳!在大多数人皆不善于表达意见的现状下，假如你能按下面三个步骤提出你的意见，则它被听取的机会必然加大： 　　以精简而肯定的措辞说出你的意见。 　　(2)提出几点具体而充分的理由来证明你的意见的正确性。 　　(3)重复述说你的意见。 　　以上三个步骤即是一般所谓的三段式的意见表达方式，亦即 　　(1)意见(2)证明(3)意见的复述。 　　举例说明： 　　“我确信产品A可以大量推出。”(1) 　　“因为头两个月的试销情况较预期高出25%，“而且多数的营业代表都看好。”(2) 　　“因此，我确信产品A可以大量推出。”(3) 　　会议场合中的沟通媒体除了有声的语言之外，无声的语言——诸如仪容、姿态、手势、眼神、面部表情等。仍然扮演相当重要的角色。现将值得特别留意者简述如下： 　　(1)仪容要整洁。蓬头垢面者通常得不到与会者的好感。飞机驾驶员之所以讨人喜欢及受人尊敬，恐怕跟其仪容整洁有密切的关系。 　　(2)准时或提早抵达会场。时间的掌握也是一种无声的语言。开会迟到的这种行为所显示的信息可能是：你不重视这场会议、你故意摆架子、你不理会会场将因你的迟到而受干扰、你不介意浪费其他与会者的时间……等等。开会迟到的另一种弊端，便是前文所说的丧失选择良好座位的机会。 　　(3)避免穿着奇装异服。服饰是一种符号，也是一种无声的语言。当你穿的衣服或是身上所配带的装饰品太奇特或太耀眼时，与会者的注意力将集中在你的衣服与配件上，而不会凝神谛听你所说的话语。因此，为稳妥起见，你的穿戴应尽量趋于保守。 　　(4)留意坐姿。最理想的坐姿是脊椎骨挺直但却不僵硬，因为只有这样，你才能在松驰状态下维持警觉性。 　　(5)两眼正视。跟别人对话时最忌讳的便是两眼闪缩，或是斜眼看人，因为这足以令人对你的动机或品格产生不良的评价。同样忌讳的是，以求情的眼光看人，因为这样做足以削弱你说话的份量。 　　(6)借手势或物品引起注意并强调自身的观点。以手势配合说话的内容，可以令听众印象深刻。手势的大小视你所想强调的内容而定。谈细节的时候，手势要小；谈大事时，手势要加大。运用手势时，你必须考虑周围实体环境的大小。外界的空间愈大时，手势可愈夸张；外界的空间愈小时，手势应愈收敛。为强调你的意见而以物件作为道具是一种良好的举措。 　　重视活用数据 　　我们生活在数字的世界里，我们每天所见、所闻与所思的一切，几乎没有不涉及数字的。基于此，我们对数字或多或少均产生麻木或厌烦的感觉。其实，这样的感觉是很自然的，因为数字只是代表事实的一种符号，而非事实本身。在会议中运用数字时，希望你能留意下面两个要领： 　　(1)除非必要，否则不要随便提出数字。当你抛出的数字过多，不但令听众感到纳闷而关闭心扉，而且也会令听众觉得你没人情味，因为你所关心的只是冷漠的数字。 　　(2)要设法为枯燥的数字注入生命，这即是说，要让数字所代表的事实，能成为一般人生活经验中的一部分。只有这样，人们对数字才感到亲切，也才能产生兴趣。举例来说，下面的第(1)种数字陈述方式若能改为第(2)种陈述方式则其影响力将显著加大： 　　(1)“假如各位接纳我的提议，则公司每个月至少能节省67453750元的开支!” 　　(2)“假如各位接纳我的提议，则公司每个月至少能节省67453750元的开支!从另一个角度来说，倘若这项节省下来的开支，能以加薪的方式平均分配给公司的每一成员，则每一个人每一个月的工资将增加3500元!” 　　七、树立良好形象 　　你时时刻刻都须要留意自己在他人心目中的形象，因为好的形象对你在会议中的所作所为足以产生莫大的助力，坏的形象则足以令你在会议中处处受钳制。下面是一些有助于你塑造及维护良好形象的参考事项： 　　人们总是喜欢诚实的人，以及以公平态度待人的人。 　　(2)听众所渴望听到的是事实，因此对那些夸夸其谈、自命不凡的人极度反感。 　　(3)人们都不喜欢不愿倾听他人意见的人。 　　(4)一般人对情绪激动的人的判断力，通常欠缺信心。(5)人们对于态度冷静、善于逻辑推理的人的判断力，均寄以信心。 　　(6)人们对富于想象力与创造力的人均产生好感。但是，当一个人的想象力与创造力超越了听众所能理解或想象的范围，则该想象力与创造力将很容易被视为荒谬。天才与白痴毕竟只是一线之隔! 　　(7)在会议中最令人讨厌的两种人大概是：喜欢打断别人的话的人，以及喋喋不休的人。 　　八、保持积极态度 　　在一般会议中，我们经常面临的是消极的气氛——包括消极的表情、消极的情绪、消极的话语、消极的反应等。在消极的气氛笼罩下，你若能注入积极的言词与积极的态度，你将成为严寒中的一股暖流，并成为与会者心灵寄托的所在。下一次再参与会议，请参照下列诸种要领行事，你将获取不同凡响的良好结果： 　　(1)从积极的角度看问题——将那些只以产生不良后遗症的消极性意念，扭转为积极性意念。例如将“这一百万元的投资当中有一半肯定要泡汤!”扭转为“这一百万元的投资当中有一半肯定会带来效益!”。 　　(2)倾听那些足以蒙蔽真象的泄气话，并设法解开迷雾。 　　(3)削弱会议中所面临的问题的难度——设法先帮助解决较简单的问题，以增进与会者对解决困难问题的信心。 　　(4)自告奋勇地承担工作，这对减轻与会者的精神负担与实质负担均有帮助。 　　(5)当其他与会者强调困境之际，你则设法提供解决方案。 　　(6)对提供良好的意见或解决途径的其他与会者，表达你个人的激赏。 　　(7)面对棘手的问题时，应讲求实际，而不应悲观。 　　(8)鼓励与会者积极进取。 　　九、协助控制会场 　　不具实效的会议最容易令与会者产生反感。当你被邀参与一个几乎可以断定是无效的会议时，你有三种途径可以选择： 　　(1)避免参与这样的会议； 　　(2)参与这样的会议，但是采取消极的态度抵制(如拒绝发言)，或是采取积极的态度反抗(如故意捣蛋或指责主席)； 　　(3)帮助主席控制会场，以令会议富于实效。在以上三个途径之中，除了在若干情况下可以采取第一途径之外，应该以选择第三途径为上策。与会者怎样才能协助主席增进会议的实效呢?以下是一些具体的建议： 　　(1)千万要自律，切莫为主席制造难题。这至少包括：不要与邻座交头接耳；除非特别紧要的事情，否则不要中途离席；不要与主席或其他与会者争论；不要意气用事；不要在会议中从事与会议无关的工作。 　　(2)假如与会者之间发生争论，则主动介入，并设法令争论的每一方皆能理解对方的观点。 　　(3)倘若有人垄断会议，则主动提出自己的意见，或鼓励其他与会者发表意见，以打破垄断局面。 　　(4)如果讨论的内容偏离主题，则设法提醒与会者有关会议的目标及问题的焦点，以便将与会者的注意力拉回正轨。 　　核对会议清单 　　人员配备条件： 　　销售经理：充当主持会议的高级职员和会议的主人，负有经营管理会议及掌握会议的双层责任；负责全面综合监督。但行政、事务、登记并与大会登记人员直接联络等具体责任则分别委托下列三位副主持人负担： 　　活动计划主持人：受销售经理委托，负责活动计划内容、会议日程和材料、联系并安排发言人、特殊出版物和其他活动计划事项。 　　设施主持人：受销售经理委托，负责全部物质安排，包括与会址管理部门的磋商、联络和配合，准备和维护会议场所，并对有关会议的一切特殊设备、材料和供应品进行订购、运输安置、保养和处置等工作。 　　特殊事项主持人：受销售经理委托，负责计划、组织和监督与会议有关但从属于会议的社交活动，包括正式宴会、体育比赛项目、观光、为配偶和儿童准备的活动及其它活动。 　　公共关系管理人：负责协助登记、促销和宣传以及与新闻界的联系。 　　第一阶段(会前数月)： 　　(1)规定明确的目标和“主题”。 　　(2)发动宣传人员并征求意见。 　　(3)指定项目管理工作人员并确定权力分工。 　　(4)请会址管理部门投标。 　　(5)估计费用和设计暂编预算。 　　(6)视察会址并签订合同。 　　(7)向预期参加者通知开会日期。 　　(8)约请发言人。 　　(9)计划业务方案内容并探索特殊事项的可能性。 　　(10)计划并实施宣传方案。 　　第二阶段(会前两月)： 　　(1)用需要的人员扩大项目工作队伍。 　　(2)确定发言人和准备方案材料。 　　(3)订购为会议室、讲台及欢迎用的标志和彩旗。 　　(4)预定安装特别电话或通讯装置。 　　(5)为每次会议准备房间布置图和设备清单。 　　(6)预定视听器材、黑板、黑板架以及其它辅助发言人的装置 　　(7)协调方案的各个方面并详列说明。 　　(8)对会址进行仔细的实地检查。 　　(9)向场地管理部门提供逐个房间的方案要求和说明。 　　(10)就场地管理部门和你单位本身各应提供哪些商品和服务达到完全理解。 　　(11)召集全体项目工作人员审查方案准备的各个方面的确切情况(必要时定期召集)。 　　(12)与场地管理部门协商供给住房与登记的要求，以及行政手续。 　　(13)计划登记制度，包括确定的日期和注销日期。 　　(14)将登记表和方案资料邮寄给全部参加者。 　　(15)准备登记表。 　　(16)准备展览品、陈列品及其它布置材料。 　　(17)订购特别印刷品，包括证章、餐券和小册子。 　　(18)汇集特别材料和设备，以供运往会址。 　　(19)与发言人再次确定方案内容、对旅行及财务进行安排。 　　(20)安排在紧急情况下的备用方案。 　　(21)在出发赴会场以前，审查项目各个方面的详细说明的清单。 　　第三阶段(会前最后几天)： 　　(1)与项目的全部工作人员进行核对，以检查他们对程序的了解。 　　(2)通过逐项彻底审查并共同视察全部有关场地，与场地管理部门再次确定全部安排。 　　在会址接收、清点提前装运的物品，如有遗失，立即着手寻找(记住要随身携带仓单和提单)。 　　(3)与有关人员确定每次会议的正确日期、时间、房间布置和设备。 　　(4)核对发言人和大人物的到达时间，以及见面、欢迎和其他礼仪安排。 　　(5)检查对大人物的接待准备情况，确定款待的地方。 　　核对登记和接待的布置以确保地点和人员配备及方法适当，务必做到在所有地方备有登记表、证章、电话、布告牌、一般通知和紧急通知。 　　检查为每次会议指定的地点、座次排列及座位号码的正确性、按预定安装的设备的完好状态、会场一般条件特别是温度及通风状况。 　　(6)再次确定每位发言人的计划，所需帮助，常规的和特殊的设备，和免费赠送的材料。 　　核实所有特殊设备操作人员、摄影人员、安全巡逻人员以及其他工作人员对职责的理解和准备情况。 　　检查识别登记地点、新的出入路线或改变的地点或表明会场的标志和旗帜是否安放得当。 　　(7)核查会议通讯系统，掌握或传送消息、特别电话或公共喊话系统的安排。 　　(8)审查特别活动、参观和所有娱乐活动有关的细节。 　　(9)确定公共关系联络已有效实施而且情况正常。 　　(10)估计实际登记数字。 　　第四阶段(会后即办)： 　　(1)和场地管理部门确定全部出席人数。 　　(2)归还、运送或处置所有设备、供应品、展览品和装饰品。 　　(3)寻找被遗忘的物件、送交失物招领处。 　　协助登记人员、发言人和大人物离去，对给会议成功作出贡献的人亲自表示感谢。 　　(4)对承办宴会者或东道主旅馆的服务工作人员给予适当酬金。 　　第五阶段(会后一周左右)： 　　(1)与会议工作人员开展评论以完成未了的细节。 　　(2)审查盘存及核对清单，以确定所有财物、设备和材料都已作适当处置。(3)核对所有发票、发言人酬金及其他费用。 　　(4)支付全部应给付的债务，结清项目帐户。 　　(5)发送正式感谢信函给来宾发言人及方案的其他参加者。 　　经 典 案 例 　　铁女人的“铁”滋味 　　在欧共体的一次首脑会议上，撒切尔夫人又一次让人们领教了她的坚毅刚强的意志力的“铁”味。她在会上表示，英国在欧共体中负担的费用支出过多，英国投入了大笔资金，却并未获得应有的利益。她强烈地要求将英国负担的费用每年减少10亿英镑。这个高得惊人的要求使各国首脑们脸色发青。他们认为撒切尔夫人的真正目标是减少3亿英镑(其实这也差不多真的是撒切尔夫人的真正意图)。于是他们提议只能削减2.5亿英镑。他们认为这个 　　数字是解决问题的。可是撒切尔夫人是一个有着坚强意志力的刚毅的女性，她不为2.5亿英 　　镑这个似乎是各国首脑公认的数字所动，她仍坚持自己的立场。这一下，会谈陷入了僵局。 　　一方的提案是每年削减10亿英镑，另一方却只同意每年削减2.5亿英镑，差距太大，双方难以协调。 　　这种僵持状态的出现是撒切尔夫人意料当中的事。她的真实目标并不是10亿英镑，但她的策略就是提出相当多的要求，并顽强地坚持自己的立场，用以改变各国首脑的预期目标。然而对方并没有轻易地改变自己的立场，他们仍然只能同意2.5亿这个数字，双方处于相持阶段。这时英国和法国这个在欧共体中处于领导地位的国家相互使用了威胁的手段。撒切尔首相告诉下议院，原则上按照她提出的方案执行，暗示出并无选择的余地，同时也是在含蓄地警告各国。而这种作风，又可对法国产生压力。而法国则用另一种手段加以报复。法国开始在报纸上刊登批评英国的文章，说英国在欧共体各国中采取低姿态，企图以此来解决问题。 　　撒切尔首相知道，要让对方走近她说定的目标是很困难的，因此必须让对方知道，无论他采取什么手段，她都不会改变自己的立场，绝不与对方妥协。她坚强的意志力、顽强的作风，终于迫使对方作了很大的让步。一旦对方的立场发生了动摇，撒切尔夫人就逐渐地把欧共体各国首脑的期待转向自己所期待的目标。最后，欧共体各国终于同意每两年削减8亿英镑。撒切尔夫人的真实目标得到了实现。她的高起点的策略取得了应有的效果。 　　董事长奇论惊人 　　数十年前，当某公司第一次制造电灯泡时，他们的董事长就到各地去做旅行推销，他希望各地的代理商仍能本着以前的友善态度来尽力帮忙，使这项新产品——电灯泡能顺利地打入各个市场。 　　董事长召集了各个代理商，向他们详细介绍这项刚刚问世的新产品，他说：“经过多年来的苦心研究和创造，本公司终于完成了这项对人类有大用途的产品。虽然它还称不上第一流的产品，只能说是第二流的，但是，我仍然要拜托在座的各位，以第一流的产品价格，来向本公司购买。” 　　听完董事长的一席话，在场的代理商都不禁哗然：“咦!董事长有没有说错?有谁愿意以购买第一流产品的价格来买第二流的产品呢?我们这些惯于经营的代销商又不是傻瓜，怎么会做这种明摆着亏本的买卖呢?莫非是董事长说急了搞糊涂了呢?董事长你本人都已承认它是第二流的产品了，那当然应该以第二流产品的价格求交易才对啊!奇怪，董事长你怎么会说出这样的话呢?难道……”大家都以怀疑、莫名其妙的眼光看着董事长。 　　“各位，我知道你们一定会觉得很奇怪，不过，我仍然要再三拜托各位。” 　　“那么，请你把理由说出来听一听吧!” 　　“大家都知道，目前制造电灯泡业可以称为一流的，全国只有一家而已。因此，他们算是垄断了整个市场，即使他们任意抬高价格，大家也仍然要去购买，是不是?如果，有同样优良的产品，但价格便宜一些的话，对大家不是一项福音吗?否则你们仍然不得不按厂商开出来的价格去购买。”经过董事长这么一说，大家似乎有了一点儿了解。 　　“就拿拳击赛来说吧!无可否认，拳王的实力谁也不能忽视!但是，如果没有人和他对抗的话，这场拳击赛就没有办法成立了。因此，必须有个实力相当、身手矫健的对手，来和拳王打擂，这样的拳击才精彩。不是吗?现在，灯泡制造业中就好比只有拳王一个人。因此，你们对灯泡业是不会发生任何兴趣的，同时，也赚不了多少钱。如果，这个时侯能出现一位对手的话，就有了互相竞争的机会。换句话说，把优良的新产品以低廉的价格提供给各位，大家一定能得到更多的利润。” 　　“董事长，你说得不错，可是，目前并没有另外一位拳王呀!” 　　“我想，另一位拳王就由我来充当好了。为什么目前本公司只能制造第二流的电灯泡呢?你们知道吗?这是因为本公司资金不足，所以，无法做技术上的突破。如果各位肯帮忙，以一流产品的价格来购买本公司第二流的产品，这样我就会得到许多利润，把这笔利润用于改良技术上，相信不久的将来，本公司一定可以制造出优良的产品了。这样一来，灯泡制造业等于出现了两个拳王，在彼此大力竞争之下，品质必然会提高，那么，亳无疑问地，价格也就会降低了。到了那个时候，我一定好好地谢谢各位。此刻，我只希望你们能帮助我扮演‘拳王的对手’这个角色。但愿你们能不断地支持，帮助本公司渡过难关，因此，我要求各位能以一流产品的价格，来购买这些二流产品!” 　　一阵热烈的鼓掌声淹没了嘈杂的声音，董事长的说服产生了极大的回响。“以前也有不少人来过这儿，不过，从来没有人说过这些话。我们很了解你目前的处境，所以，希望你能赶快成为‘另一个拳王’，因为，以一流产品的价格来购买二流产品，这种心情总是不会太好的!”经过大家的决议之后，他们推出一位代表这么说。“谢谢!谢谢!我真是太感动了!各位的好意我永远都不会忘记的，总有一天我会好好报答各位……” 　　这天晚上，谈判就在这种愉快而感人的气氛中结束了。一年后，这家公司所制造的电灯泡终于以第一流的品质而推出，那些代理商也得到了很令他们满意的报酬。 　　按照常理说，一流产品的价格比较昂贵，而二流产品的价格当然应该便宜一些。而董事长竟然能说服大家，这当然不是一般谈判方法所能解决的。成功的秘诀首先就在于董事长的惊人奇论，它先引起了谈判对方的注意和兴趣，而后娓娓道来，妙语解疑，豁然开朗。这便是谈判心理战中的特殊谋略——一语惊人法。 　　哈 佛 寓 言 　　供奉者的目的 　　有一个人为了供奉半神(介于人与神之间的英雄)花了许多钱财,所有的供品都用最上等最名贵的。一天夜里,半神现身对他说:“你不要再把大笔的钱花在我身上了,否则一旦你没钱了,一定会把所有的罪过都归在我身上。” 　　原意： 　　在付出之际,即要有所认知,以免在得不到回馈时,而反责于人。 　　新意： 　　以财货讨好人者,必有所求,受者不可不慎。 　　说明: 　　荀子云:“下臣事君以身,上臣事君以人。”下臣事君以货,所愿不得遂毁之。组织里若有人送礼太大,必有所求,如所求未遂,则常反向攻击。 　　第十二单元 哈佛经理公关艺术 　　坚持立场，为原则而献身是英雄行为，而冲锋陷阵为原则赢得胜利，则比英雄行为更可贵。 　　--(美)富兰克林·D·罗斯福 　　取信需十年，失信在一日。 　　棗(日)石川馨 　　公共关系是企业财富之一。在二十一世纪的新时代中，不建立一个良好的公众环境便难以取得最大的成功。从公关调研到公关问题处理，从CI设计到广告企划，无一不是对富有公关艺术的哈佛经理的考验。 　　棗编者 　　哈 佛 语 录 　　重视服务、质量和可靠性的战略，是以赢得顾客的好感和忠诚，以及长期维持和增加销售收入为目标的。 　　托马斯·彼德斯·小罗伯特·沃特曼 　　那些最优秀的企业，为恪守诺言是不顾血本的。 　　小林真光 　　向客户吐露实情棗诚信的态度，是增加企业信用的条件。举债不当，不仅违反经营原则，更将导致信誉丧尽。 　　 松下幸之助 　　 　　第一章 哈佛经理 　　公关艺术 　　 　　哈佛经理公共关系，是公共关系的一个分支。哈佛经理公共关系方法与艺术，则又是哈佛经理公共关系的一个分支。 　　目前，尽管专门的领导公共关系学尚未创立，专门的哈佛经理公共关系方法与艺术尚未问世，但我们根据科学发展规律和学科分支理论，完全可以提出领导公共关系学和哈佛经理公共关系方法与艺术概念，并作为一个学科来阐发、探索和论述。 　　哈佛经理公共关系方法与艺术，在此是把领导公共关系理论中有关领导方法与艺术的内容抽取出来，再根据领导工作的实际需要和领导实践所提供的丰富经验，运用心理学、社会学、行为学、传播学、新闻学、立法学、经济学、政治学等现代科学理论，对其进行分析、归纳、整理、总结和升华，从而使其成为一种系统化、条理化和科学化的理论。 　　哈佛经理公共关系方法与艺术又可看作是一种哈佛经理的“公共关系方法与艺术”。尽管人们可以对其做出多种多样的解释，但把它作为一种领导科学或管理科学的外延或自然延伸，是没有疑义的。 　　首先，我们从公共则关系的产生和发展来看。现代公关方法与艺术，其起源也是领导 　　和管理的需要。据有关资料介绍，从本世纪以来，美国工商企业界逐渐认识到，现代企业要求得生存和发展，就必须处理好公共关系，取得内外公众和舆论的支持。因此，他们聘用专业人员，设置专门机构，开展这方面研究。此外，无论是在欧美国家，还是在中国和日本，公共关系都与领导和管理存在着联姻关系。领导和管理需要是哈佛经理公共关系方法与艺术的重要条件，也是其重要内容。其次，从对公共关系的定义来看。关于公共关系的定义，全世界有据可查的不下四百种。无论人们从哪个角度给其定义，都不能脱离领导和管理，都不能脱离内部和外部公众。《大英百科全书》这样定义：“公共关系是旨在传递关于个人、公司、政府机构或者其它组织的信息，以改善公众对他们的态度的政策和活动。”这里面就明确包含有领导和管理的色彩。公共关系学研究权威柯特利普(Scottm Cutlip)和森特(Auon Center)这样定义：“公共关系是以相互满意的双向传播为基础，以好名声和负责任的行为影响舆论的有计划的努力。”这里强调的实际上是一种组织信誉，有着管理和领导的内容。国际公共关系协会这样定义：“公共关系是分析趋势、预测趋势，为组织领导提供决策咨询，执行既有利于组织又有利于公众的行动计划的艺术和科学。”公共关系的领导和管理职能在此体现得就更加明显。由此可见，各种公共关系的定义，尽管强调的侧面不同，但都包含有领导、组织和管理的因素。 　　哈佛经理公共关系方法与艺术，作为哈佛经理实施领导、管理的一种方法和艺术，自然也就包含在其中了。哈佛经理公共关系方法与艺术，我们还可以从动态和静态两个方面给以理解。动态和静态，是事物存在的两种状态。哈佛经理公共关系方法与艺术也是如此。如果没有动态，它就会凝固、僵化，失去生命和活力。反之，如果我们只看到它的动态含义，而忽视了它的静态含义，哈佛经理公共关系方法与艺术就会变成违背目的与宗旨的投机取巧和无原则讨好内外公众的随意奉迎。 　　首先，动态意义上的哈佛经理公共关系方法与艺术，是就其定性来说的，是就其过程和发展趋势来说的。领导公共关系本身是一种实践活动，具有一维向前性，这就需要哈佛经理在处理自己的对内对外公共关系时，能够自觉地、有意识地去采用一些行之有效的方法和艺术，以适应领导实践的运动和需要。领导实践本身的动态性，决定了为其服务的手段之一即哈佛经理公共关系方法与艺术，也必须具有动态性：在动态中产生，在动态中完善，在动态中阐扬，在动态中完成，在动态中适合内外公众的需要并被他们接受。缺乏动态性，凡事惯于按旧条条、老框框办事，是绝无方法性和艺术性可言的。 　　其次，从静态意义上讲。静态意义上的哈佛经理公共关系方法与艺术，是就其量化而言的，是就其客观存在的可描述性状况而言的。哈佛经理公共关系方法与艺术的动态性并不否定其静态性。若哈佛经理公共关系方法与艺术只有动态性而失去了静态性，就会变成无从把握不可捉摸的“幽灵”或“鬼幻”。静态意义上的哈佛经理公共关系方法与艺术，主要侧重于综合表现，多以单向描述来限定。它是说明哈佛经理公共关系是一种客观存在的，任何领导集体或个体都存在于这一状态中，都不可能摆脱这种关系。这种关系存在的客观性决定了哈佛经理要处理好这种关系，就必须运用高超的方法与艺术。而从静态意义上考察这种方法艺术，它应该具有可描述性，在领导实践中就真有可把握性，能形成固定、系统的理论形态。 　　在明确了哈佛经理公共关系方法与艺术的概念规定之后，还必须搞清其研究对象与范围，才能进行更加深入的探讨。 　　一、哈佛经理公关艺术的研究对象和范 　　□ 哈佛经理公共关系方法与艺术的研究对象 　　哈佛经理公共关系方法与艺术的研究对象就是这一学科的具体研究目标，它包括各种社会组织的哈佛经理公共关系。 　　一方面，社会组织的哈佛经理公共关系不同于一般的哈佛经理人际关系，如哈佛经理的家庭关系、朋友关系、同学关系、同乡关系、同事关系等，而是作为社会组织的哈佛经理与其所联系的相关的公众之间的关系。 　　另一方面，社会组织的哈佛经理公共关系应当是一种自觉的有意识的专门性的哈佛经理公共关系活动。因为哈佛经理公共关系的状态存在于任何组织或领导之中。这种状态往往是一种社会交往和哈佛经理人际交往需要的具体表现，哈佛经理并不一定自觉地意识到这是一种值得探讨的行为、一种需要改善的活动、一种独特的领导职能。这也就是说，只有把自觉与不自觉、专门性与一般性的哈佛经理公共关系行为或活动加以区别开来，才能更好地把握哈佛经理公共关系方法与艺术的研究对象。 　　具体说来，哈佛经理公共关系方法与艺术的研究对象主要包括： 　　(1)与组织哈佛经理相关的“公众”关系，以及如何妥善处理这些关系(如消费者关系、媒介关系、社会关系、内部公众关系等)； 　　(2)组织哈佛经理与公众之间运用信息传播进行相互沟通的规律； 　　(3)把哈佛经理公众关系作为组织的一种重要领导职能的具体规律。 　　从上述三方面去研究哈佛经理公共关系方法与艺术，仍然是客观整体性的探讨。而这种探讨又必须和微观的分析紧密地结合起来。比如，可以深入研究其中一种公众关系，并且置于某一哈佛经理公共关系活动中去详加考察。再如，哈佛经理公共关系方法与艺术涉及许多手段、方法与技能的运用，对此既要详细地条分缕析，加强其实用性，又要和哈佛经理的公共关系意识、心理、理论与原则联系起来。这样做，并非肢解哈佛经理公共关系方法与艺术的研究对象，而是为了使研究对象具体化，使哈佛经理公共关系方法与艺术的研究能够从多层次、多视角予以展示，进而使这门学科得到不断发展。 　　□ 哈佛经理公共关系方法与艺术的研究范围 　　哈佛经理公共关系方法与艺术的研究范围，大体上包括哈佛经理公共关系方法与艺术的历史、理论和实务(即应用)三个组成部分。 　　1.哈佛经理公共关系方法与艺术的历史 　　哈佛经理公共关系方法与艺术理论化和职业化、在实践中逐渐形成一门学科并在世界范围内得到广泛的关注和研讨，迄今还不足一百年。但是，如果追本溯源，那种原始状态的哈佛经理共方法则古已有之。 　　远古时代的人类社会，既已具备哈佛经理公共关系的一些基本要素，如社会组织、社会公众、相互沟通的需要和关系的形成，信息交流促成的协调一致等，都隐含着哈佛经理公共关系方法与艺术的萌芽，而且其最初的生成机制对今天仍有一定的借鉴意义。 　　因此，对哈佛经理公关方法与艺术的历史源流问题应当加以认真的考察和论证，特别是从历史的演变和改革中，分析哈佛经理公共关系方法与艺术从原始的、一般的、不自觉的状态到近代社会取得突破性发展的基本动因和变化特征，从而丰富我们的认识，找出哈佛经理公共关系方法与艺术的发展规律。 　　也就是说，我们不仅要从“共时性”角度探讨理论哈佛经理公共关系方法与艺术的结构和功能、理论与实践，而且要从“历时性”角度深入挖掘哈佛经理公共方法与艺术的历史源流，使我们对哈佛经理公共关系方法与艺术的认识更深刻、更具体，切实做到温故而知新。 　　2.哈佛经理公共关系方法与艺术的理论 　　单就哈佛经理公共关系方法与艺术的理论而言，它的体系还很不完善，至今仍处于发展之中。不过，哈佛经理公共关系方法与艺术的实践已从一个地区、一个国家遍及世界各国，近百年来已积累了甚为可观的经验。这就为我们继续深入探讨这一学科的基本原理、理论构架、主要观点、研究方法和具体技能等提供了良好的客观条件。而且，哈佛经理公共关系方法与艺术的许多先驱和学者也已进行了不少开拓性的工作。只是在哈佛经理公共关系方法与艺术的理论建设中，我们还需要注意它的应用性、边缘性和独立性。 　　哈佛经理公共关系方法与艺术不是人文科学中“带头”的基础理论，而是具体的应用理论。同时，哈佛经理公共关系方法与艺术根源于行为科学，与社会学、心理学、文化人类学、传播学、市场学等有着密切的联系，而且还要从众多的学科边缘中形成独特的核心理论，成为一门独立的新兴学科。 　　3.哈佛经理公共关系方法与艺术的实务 　　哈佛经理公共关系方法与艺术由于自身的应用性很强，因而有关实用部分的内容也最为丰富。国内外关于公共关系的专著、教材和文献资料，多半也都以公共关系的实务作为研究和阐述的重点。但是，我们不能因为哈佛经理公关方法与艺术论及具体细致的方法、手段、技巧较多，就把它看作是有“术”而无“学”，或认为这是一种先天的弱点。其实，这正是不少应用学科的优势和特点。本卷详尽地探讨了哈佛经理公关方法与艺术手段、技巧和规律，但是本书在以应用为主的基础上并没有忽视对哈佛经理公关方法与艺术的理论思考，但尽管如此，哈佛经理公关方法与艺术同那些理论抽象层次很高的基础学科，诸如哲学、美学、思维学等，是不能简单类比的。因此，仍有必要使之条理化、系统化，并且借助有关理论的指导和滋养，使之不断丰富，不断完善。 　　二、哈佛经理公关方法与艺术的性质与特征 　　哈佛经理公关方法与艺术的性质 　　哈佛经理为了改善自己及所在组织与公众关系而进行的公共系活动，有以下几方面质：1.哈佛经理公共关系方法与艺术是一种公众关系方法与艺术 　　哈佛经理公共关系方法与艺术不同于一般的哈佛经理人际关系方法与艺术。因为一般人际关系方法与艺术以个人为支点，研究个人之间的线性关系，而哈佛经理公关方法与艺术则以一定的组织机构为支点，研究组织机构与其公众对象之间的网状关系，是一种互相沟通的关系。 　　哈佛经理公共关系的双方，一方是一定的社会组织机构，如企业、机关团体；另一方是与该组织相关的社会公众。一个组织的哈佛经理在日常活动中必须与它内部的全体员工、外部的生产协作者和竞争者，与银行或集资者，与原料供应者和产品经销者，与广大用户和消费者，与新闻界人士和各种社会团体，以及它所处的社区发生种种复杂的社会关系。它们都是该组织哈佛经理的关系对象。组织机构及其哈佛经理的活动形成了这些关系，这些关系反过来影响和制约着组织机构和领导活动，成为该组织机构生存和发展的人身环境与社会气候。 　　因此，哈佛经理公共关系方法与艺术实际上是指一个组织机构赖以生存、发展的整个社会关系网络技术。它强调组织机构的生存和发展有赖于良好的社会人事环境和社会气氛，有赖于哈佛经理良好的公共关系方法与艺术。 　　2.哈佛经理公共关系方法与艺术是一种传播方法与艺术 　　众所周知，哈佛经理公共关系是一种客观存在的关系状态。这里将进一步指出，哈佛经理公共关系不仅是一种关系状态，而且是一种活动，是一种传播活动，哈佛经理公共关系方法与艺术是一种传播方法与艺术。 　　(1)哈佛经理公共关系方法与艺术是一种交往方法与艺术。 　　我们知道，人类社会的一切关系都不是单一的结果。如果我们从人的角度来说，要形成关系，起码要有两个或两个以上的人。但是，有了这个前提，关系又怎样实现呢?马克思认为，关系的实现必须依赖于人们的相互交往，交往是人的社会关系和个性关系实现的必要条件。这就是说，人的所有关系都是在交往过程中实现的，离开了交往活动。关系也就消失了，由各种关系联结起来的社会也就不存在了。对此，马克思指出：“社会棗不管其形式如何棗究竟是什么呢?是人们交互作用的产物。” 　　哈佛经理的公共关系也不例外，也是人们交互作用的产物，是哈佛经理(组织的重要成员)与公众(公众的成员)进行交往活动的结果。离开了他们之间的交往活动，哈佛经理公共关系也就随之消失了。因此，从哈佛经理公共关系的实际来考察，哈佛经理公共关系方法与艺术就是一种交往方法与艺术。 　　(2)哈佛经理公共关系方法与艺术是一种信息交流方法与艺术。 　　哈佛经理公共关系方法与艺术是一种交往方法与艺术。但这是一种什么样的交往呢?我们认为，哈佛经理公关作为一种活动，其特点就在于它是以传播(信息交流)作为实现目的的手段，也就是希望通过这种信息交流来引起对象的某种反应或活动。 　　哈佛经理公共关系是指组织哈佛经理与公众之间的关系，哈佛经理公关工作的目的是平衡、协调这种关系，它所运用的手段仅仅是信息交流，仅仅是传播。在这里，我们正是从这一角度来认识哈佛经理公共关系方法与艺术的，并以为它是一种传播方法与艺术，是一种信息交流方法与艺术。倘若超出这个范围，用传播以外的手段来平衡、协调组织哈佛经理与公众的关系，譬如运用行政手段、法律手段、经济手段或其它传播以外的手段，那就不是哈佛经理公共关系方法与艺术了。正是哈佛经理公共关系方法与艺术的这一特征，所以我们常用它来作为判别哈佛经理公共关系工作的一个标准。 　　3.哈佛经理公共关系方法与艺术是一种具有领导职能的方法与艺术 　　按照系统论的观点来看某一组织，可以把这一组织看成一个大系统，它又可以分成若干子系统，如生产子系统、推销子系统、维持子系统等，其中还有一个重要的子系统，就是领导子系统即控制子系统，哈佛经理公共关系方法与艺术就是这个子系统的职能之一。 　　究其根源，哈佛经理公共关系方法与艺术的产生是组织领导职能发展变化和不断完善的需要。众所周知，组织是按照一定目的、任务、形式组合起来的社会集团。这产生于人类的生产活动和社会活动。这是由于个人有所期望但又无力实现这一愿望，需要他人的相互合作，相互帮助，联合起来共同行动，创造群体合力。随着人们生产劳动的深化、社会交往的复杂化，组织的结构和功能也发生了变化，组织领导的职能也逐渐细分化，组织决策者为了及时准确地把握各种信息，以便协调好各个系统之间的关系，协调好组织与环境的关系，必须进行信息收集、传播、协调、咨询等工作。这些工作显然是领导活动的一种特定职能。 　　作为领导职能的一部分，哈佛经理公共关系方法与艺术的另一半工作是把领导子系统的决策用传播手段及时地贯彻下去，努力协调好领导子系统与组织内其它子系统的关系，协调好组织与外部、内部公众的关系。只有这一半工作做好了，哈佛经理公共关系方法与艺术才算完成了自己的任务。 　　4.哈佛经理公关系方法与艺术是一门艺术 　　说哈佛经理公关方法与艺术是一门艺术，并不是简单的概念重复，因为前一个“艺术”指的是哈佛经理公共关系活动中有艺术，怎样把握和运用它；后一个“艺术”则是指这一门学科的艺术性质，它想说明哈佛经理公共关系方法与艺术是一门具有一定理论形态的工作艺术。那么，哈佛经理公关方法与艺术是怎样的一门艺术呢? 　　(1)待人艺术。所谓待人艺术，在此指的是哈佛经理如何取得群众支持、同事配合，以充分发挥自身长处的艺术，哈佛经理在如何处理上下级关系以及左邻右舍之间的关系上，确实存在一个艺术问题。 　　(2)处事艺术。有的哈佛经理处事利落，有条不紊，工作得心应手，忙而不乱，带动了整个组织高效地运转；有的哈佛经理则不仅自己忙得团团转，也弄得他人忙闲不均，工作程序混乱，导致整个系统不能协调有效地配合。究其原因，问题出在哈佛经理的处事艺术上，而这一点正是哈佛经理公共关系方法与艺术的用武之地。 　　(3)运时艺术。时间对每个人来说都是常数，但哈佛经理的时间一般说来比别人更加可贵。每个哈佛经理要想工作有成效，就必须讲究运时艺术。时间管理得科学，工作成效就高；时间管理得不科学，工作就受到影响和限制。但是哈佛经理时间的管理正是通过其工作关系、公众关系来实现的，因此搞好公众关系是哈佛经理运时的重要组成部分。 　　(4)应酬艺术。可以毫不夸张地说，哈佛经理公共关系工作处处有应酬，应酬是领导工作的道具，是哈佛经理公共关系方法和艺术的度量衡。 　　(5)讲谈艺术。哈佛经理公共关系离不开社交，社交少不了讲谈。哈佛经理总要利用讲谈方式去说服、劝导人和传播信息，其中技巧性和灵活性正是哈佛经理公共关系方法和艺术所追求的。 　　总之，哈佛经理公共关系方法与艺术不仅处处寻求艺术，发掘理趣，而且它本身就是一门艺术，是一门艺术性学科。 　　哈佛经理公关方法与艺术的特征 　　作为一门艺术和科学的哈佛经理公共关系方法与艺术，它的基本特征包括以下几个面：1.哈佛经理公共关系方法与艺术所追求的目标是良好的哈佛经理公共关系状态 　　这种良好的公共关系状态，即组织哈佛经理与周围公众处于协调、融洽的社会环境之中。一方面，组织及其哈佛经理在社会公众中享有美好的形象和良好的声誉；另一方面，社会公众的需要和利益也能得到哈佛经理充分的关注和满足。 　　哈佛经理公共关系方法与艺术的基本准则是真诚合作、平等互惠 　　哈佛经理公共关系方法与艺术是以双方存在着一定的利益关系为前提的组织哈佛经理的决策和行动对它周围的公众会带来一定的影响，在利益上会使之有所得或有所失。因此，哈佛经理公共关系方法与艺术的基本准则只能是坚持必先利他才能利己，从而使双方获得共同的利益。否则，只顾本组织或个人的利益，而不考虑是否会损及公众利益，那么哈佛经理公共关系方法与艺术也就失去了准则，成为虚假的谎言和渔利的手段。 　　哈佛经理公关方法与艺术的基本途径是内外兼顾、双向沟通 　　作为一个组织，既有内部的哈佛经理公共关系，又有外部的哈佛经理公共关系。无内部还是外部的哈佛经理公共关系工作都要认真做好，不能有所偏废。组织内每一成员的言行往往都会影响到组织的整体形象，因为在一般社会公众看来，他们都是组织的代表。同时，哈佛经理的公共关系工作还要使内部和外部的信息传播形成双向沟通的流动过程；既要真实准确地向外界传递有关信息，又要及时、全面地获取反馈信息，并据此调节组织哈佛经理的决策行为和实施办法。 　　□ 哈佛经理公共关系方法与艺术同一般公共关系方法与艺术 　　明确了哈佛经理公共关系方法与艺术的概念、对象、性质和特征，就很容易理解它与一般公共关系方法与艺术的关系： 　　1.特殊与一般的联接关系 　　哈佛经理公共关系方法与艺术是具体领域的专门性公共关系方法与艺术，而一般公共关系方法与艺术则是包括各个领域在内的共同性公共关系方法与艺术。因此它们是个性与共性、特殊与一般的关系。也就是说，哈佛经理公共关系方法与艺术是一种部门的公共关系方法与艺术，而一般公共关系方法与艺术则是整体性公共关系方法与艺术。 　　(1)从研究对象上看，哈佛经理公共关系方法与艺术是专门研究领导活动中的公共关系方法与艺术问题，而一般公共关系方法与艺术则不分行业和门类，研究各种工作和职业中的公共关系问题。 　　(2)从适用范围上看，哈佛经理公共关系方法与艺术由于专注于领导活动中的公共关系问题，因而主要适于领导工作；一般公关方法与艺术由于把握了各种领域公关问题的共性，因而能够普遍适用。 　　由此可见，一般公共关系方法与艺术的外延较宽，但哈佛经理公共关系方法与艺术的内涵较深。 　　(3)从抽象程度上看，哈佛经理公共关系方法与艺术较为具体，并具有可操作性，一般公关方法与艺术则较为抽象概括，可操作性能较低。 　　综上，可以将二者这种特殊与一般的关系概括为：具体而深刻与抽象而广博的关系。 2.基础与指导的依存关系 　　(1)由于哈佛经理公共关系方法与艺术同一般公共关系方法与艺术是个性与共性的关系，因此前者要在一定意义上接受后者的指导。后者的一些原则和规定由于具有普遍性，因此哈佛经理公共关系方法与艺术必须接受和遵守，否则它就无法属于公共关系这个家族了。 　　(2)哈佛经理公共关系方法与艺术又是一般公共关系方法与艺术在领导领域的具体运用，因而又必须以一般公共关系方法与艺术为基础。哈佛经理公共关系方法与艺术由于对象具体、内涵深邃，因而除了具有一般公共关系方法与艺术的规定之外，还有自己特殊的规律。一般公共关系方法与艺术只有通过对包括哈佛经理公共关系方法与艺术在内的各门具体的公共关系方法与艺术的吸收和提练，才能不断丰富自己、发展自己。 　　(3)相互转化的运用关系。 　　哈佛经理公共关系方法与艺术同一般公共关系方法与艺术不仅相互包含、相互依存，而且能够在一定条件下相互转化。哈佛经理公共关系方法与艺术作为一般公共关系方法与艺术的基础，其中的某些最一般性的原则、规定、规律、方法可以通过逐步抽象、推广，上升为一般公共关系方法与艺术的内在要素，从而获得普遍意义；一般公共关系方法与艺术由于对哈佛经理公共关系方法与艺术具有指导作用，因而其中的抽象规定可以通过把握、研究具体的领导活动，而逐步形成哈佛经理公共关系方法与艺术，从而完善领导工作。在这种相互转化过程中，哈佛经理公共关系方法与艺术同一般公共关系方法与艺术丰富了对方，完善了自己，共同成为彼此进步发展的一个动力。 　　哈佛经理公共关系方法与艺术具有哪些功能呢?弄清楚这个问题，对我们深入研究、开发这一新的领域，更好地掌握、运用领导公共关系方法与艺术，有效推动领导工作向前发，都是很有必要的。 　　哈佛经理公共关系方法与艺术，主要有这样几种功能：获取和输出领导信息功能；塑造和树立良好领导形象功能；沟通和协调各种关系功能；教育和引导功能；增加和提高效益功能。 　　 　　三、哈佛经理公关艺术的功能 　　获取和输出领导信息功能 　　领导过程，在某种意义可以说是一个有效地获取和输出信息的过程，正是在这个意义上，人们把有效获取和输出领导信息作为领导的首要功能。哈佛经理公共关系方法与艺术是获取和输出领导信息的重要手段，具有这方面的明显功能。 　　1.从决策对信息依赖程度看 　　我们知道，决策是哈佛经理的一项重要职责。而科学、有效的决策是不可能靠“拍脑袋”、“灵机一动”产生的，而是靠掌握大量信息，科学地加工信息作出的，尤其是在现代社会，由于大科学、大工程、大企业的不断出现和发展，由于交通工具和大众性传播媒介的日益现代化，人们的活动范围已空前扩大，人们的交往关系已非常复杂。因此，对于哈佛经理来说，掌握和运用信息，就显得更为重要，可以说，没有足量的信息，没有对信息的科学加工和处理，就没有科学决策。哈佛经理的公共关系方法与艺术，是一门以沟通建立和发展良好关系为己任的技术性、应用性学科，对于哈佛经理获取大量的、及时的、准确的信息，无疑会提供重要帮助。 　　2.从领导系统来看 　　领导是分级别和层次的。各级、各类的领导根据一定的组织原则，一方面自成系统，另一方面又共成系统，形成完整的领导系统。无论从领导系统的有序构成、合理组合来看，还是从其正常运转、发挥结构功能来看，都离不开信息参与，信息在很大程度上决定着领导系统功能的发挥程度。哈佛经理公共关系方法与艺术，无疑同样会对领导系统获取和交流信息发挥重要作用，提供重要帮助。 　　3.从领导信息运行本身来看 　　完全意义上的领导信息运行，是由四个阶段组成的开放性过程：领导信息输入、领导信息加工、领导信息贮存、领导信息输出。哈佛经理公共关系方法与艺术对于这四个阶段来说，都是不可缺少的。哈佛经理首先运用公共关系手段和技巧，通过各种渠道搜集内外公众，社会团体与自己实施领导有关的信息。然后，再运用相关的公关手段和方法对获取的领导信息进行分析、整理、筛选，以便向上级部门提出报告或建议，供决策时参考。接着便对经过加工的、具有较高可信度和有效性的信息，进行必要的贮存。根据需要，将信息流向内外公众、社会团体，从而使关系得到调节。 　　 □ 塑造和树立领导形象功能 　　领导形象，就是哈佛经理的一贯行为留给人们的总体印象，是哈佛经理所作所为在人们头脑中的定势化。 　　塑造和树立良好领导形象，是有效进行领导工作的必要条件，是所有哈佛经理都具有的自我期待。然而，领导工作需要和哈佛经理自我期待是一回事，能否树立和塑造出良好形象却是另一回事儿。分析现实中的哈佛经理，有的形象丰满高大，美誉度高；而有的则形象欠佳，美誉度低，这里面原因当然是多种多样的，不能一概而论，但就许多人来看，其原因就在于他们对公共关系方法与艺术掌握和运用的程度不同。 　　哈佛经理公共关系方法与艺术对于哈佛经理良好形象的塑造和树立功能，主要表现在如下方面： 　　1.促使内外公众对哈佛经理产生良好印象 　　任何哈佛经理，必然要同公众联系，必然要同公众接触，从而在人们头脑中留下印象：或好、或坏、或一般。公共关系方法与艺术高超的哈佛经理，能够使自己的良好形象立体化，使自己的行为与内外公众一体化，从而使自己赢主得他们的信任和好评。 　　2.促使内外公众对哈佛经理产生友善行为 　　哈佛经理通过运用公关方法与技巧等，确立了自己在公众心目中的良好形象。这种形象作为一种刺激物，刺激于公众并被他们所感受，从而引起反射性效应活动，对哈佛经理产生亲善友好行为。例如，对哈佛经理的工作给以支持，对哈佛经理的失误给以谅解，对哈佛经理的苦衷给以同情，对哈佛经理的生活给以关心，等等。 　　哈佛经理形象一旦形成，就具有某种稳定性，在较长时期内发生作用和产生影响，因为这种形象已经与公众的心理平衡相一致，使公众在心理上产生一种安全感，自觉不自觉地从属于哈佛经理的某些态度和行为，从而在较长时期内影响到哈佛经理的领导实施。 　　3.促使哈佛经理取得更大工作实绩 　　工作实绩是哈佛经理的直接追求目标。哈佛经理高超的公关方法与艺术，良好的公众形象，都大大有利于自己的领导工作，都会促使自己工作取得实施。 　　□　沟通和协调关系功能 　　所谓沟通协调，在此是指哈佛经理与公众之间互通信息、交流观点、寻求一致的行为过程。这一过程存在三种要素：哈佛经理；内外公众；沟通和协调的内容。 　　在现代社会，企业组织的规模越来越大，行政组织面临的情况也越来越复杂。因此，哈佛经理要有效地开展领导工作，就必须善于沟通和协调各种关系，使之始终建立在一种和谐基础上。哈佛经理公共关系方法与艺术在这种沟通和协调中具有极其重要的功能，发挥着重要作用，这主要表现在如下方面： 　　1.上行沟通和协调功能 　　除了国家最高领导集团，其他任何人都有一个与上面沟通和协调问题。作为哈佛经理，一般都要向上级汇报情况、提出建议、陈述意见、表明态度等。在这一过程中，运用适宜的公关方法与艺术，有利于使这种协调和沟通按程序、见成效地进行。有的哈佛经理与上级领导关系搞好，有的哈佛经理则与上级领导关系搞不好，其差异往往在这里。 　　2.平行沟通和协调功能 　　平行沟通和协调，是指哈佛经理在同一领导部门、同一领导层次向领导班子成员中进行的沟通和协调。大量事实说明，哈佛经理之间尤其是同级哈佛经理之间，能否融洽和团结，能否相互理解和配合，是能否形成最佳合力的关键。而要实现这一关键，很重要一条就是运用公关方法与艺术，在同级哈佛经理之间进行经常地、大量地、有效地沟通和协调。我们看到，有些同级哈佛经理之间，往往产生相互猜忌、彼此不合的现象甚至发生公开冲突。这种现象产生的原因是多方面的，其中之一就是彼此沟通和协调不好，方法与艺术不高明。因此哈佛经理运用公共关系方法与艺术，在同级哈佛经理之间进行沟通和协调，对于增进了解，加强团结，推动工作，都是很有必要、大有裨益的。 　　3.下行沟通和协调功能 　　下行沟通和协调，应当说这是哈佛经理沟通和协调的最主要内容。它一般是指哈佛经理将自己或组织的奋斗目标、方针、政策、实施办法、工作程序等传达给内部公众(下属)、或公布给外部公众，从而求得信息畅通和行为协调、步调一致地去进行某项工作。哈佛经理在下行沟通和协调中，更需要掌握和运用公共关系方法与艺术。因为公众人数众多，情况复杂，认识能力和思想觉悟往往有着很大差别，这就要求哈佛经理凡事必须讲究方法与艺术，以最大限度地符合公众心理接受机制。 　　哈佛经理公共关系方法与艺术的沟通和协调功能，从不同角度划分，还可以有各种阐述方法。在此我们就省略不谈了。 　　第二章 哈佛经理公关调研 　　一、哈佛经理公关调研的内容 　　哈佛经理公共关系调查的内容，不仅包括社会公众对本组织的意见、评价、心理意向，而且还包括调查公共关系活动的效果、组织所处的社会环境，以及可能遇到的问题的前景预测。其范围的大小，同本组织所处的领导管理层次的高低、活动半径的大小以及视野广阔程序、业务范围有关。大至社会普查，小到个别调查，凡是与本组织有关的公共环境，都应包括在调查内容之内，当然也包括领导的决策、组织、协调、控制等公共关系内容的领导行为。 　　领导决策行为的公共关系调查 　　决策虽系哈佛经理的主观行为，但任何科学决策都是建立在组织内部和外部环境调查研究基础上的。因此，本组织的内部情况及外部情况在决策者心中必须清晰明白，心中有数。所谓“知己知彼，百战百胜”，讲的就是这个道理。特别是对于组织本身的情况，更应作客观分析，不能熟视无睹。了解本组织，从认识估量自己开始，对于领导决策不无意义。鉴于此，对本单位基本情况的调查是决策中涉及到的公关调查的首要内容。 　　1.基本情况调查 　　单位的基本情况，是公众评价的对象，也是哈佛经理决策者先应考虑的问题，必须竹在胸，以备决策参考和向外界环境传播媒介交流。其内容包括： 　　(1)组织业务情况。组织沿革发展历史，历史上的重大事件及社会影响；组织业务目标，社会效益目标等。 　　(2)职工队伍状况。内容有：年龄结构、性别结构、文化知识结构、婚姻情况、家庭组成、专业特长、兴趣取向，专业技术骨干，层次负责人等情况。 　　2.环境调查 　　公共环境是领导三要素之一，决策的形成和实施必须首先考虑到公共环境，调查收一切同组织有关的社会公共环境资料，主要包括： 　　(1)政策环境。即本组织可以在什么样的法规和政策允许的范围内从事活动，受到保护。 (2)社区环境。了解其它单位的公共关系情况，借鉴其经验，为决策和实施参考。例如， 　　其它单位的公共关系现状如何?他们是如何组织公共关系的?有什么可取的经验和方法?采取 　　了什么技术手段等。 　　(3)社会环境。 　　对社会问题进行调查。社会上的重大事件、重大问题、社会思潮，都可能对本单位的职工产生影响，对本单位的决策实施发生作用，不可不作为决策方案中应考虑的因素。对于这样的问题，应属追踪调查的内容。 　　领导组织行为的公共关系调查 　　组织环境是领导组织行为方面的公共关系，是单位本身所处的社会环境与内部协调制的总称。一般包括： 　　1.社会环境 　　社会环境即国家的政治、经济、文化等组织的影响。社会环境包括政治环境、经济境和文化环境。政治环境包括社会制度、法律、治安安全程度等。经济环境包括经济形势市场供应、物价情况等。文化环境包括社会规范、文化观念等。 　　2.专门需要环境 　　这包括市场分配、技术、团体压力等。 　　3.单位内部的协调机制 　　它包括内部的组织结构、工作、人力、权力、联系等。 　　复杂多变的环境对本组织运行会产生很大影响，所以应根据环境的变化不断协调内机制，以适应于公共环境，这就要求哈佛经理进行组织环境调查： 　　1.组织内部社会关系调查。组织内部社会关系是哈佛经理公共关系的主要内容，它对织的内部协调机制、组织的向心力和凝聚力的形成，起着重要的作用。组织内社会关系一般可分为：①个人和个人之间的关系。包括普通员工之间的关系，普通员工与干部之间的关系，下属与上级之间的关系，干部与干部之间的关系，领导集团内部之间的关系等。②个人与群体之间的关系。组织内部群众是组织内在的生产力量。每一个个人与组织内部群体之间关系的好坏，可以反馈出这个人的性格、能力、特点和地位。③个人同组织之间的关系。包括组织中每一个人同组织所发生的人事关系、薪水关系、劳务关系等。④组织内部群体单元与群体单元之间的关系。包括上下级隶属关系、平行关系、交叉业务供给关系等。 2.组织外部公关调查。与组织的目标和发展有实际和潜在利益关系或影响力的外部公 共关系，主要包括：顾客关系、媒介关系、政府关系、金融关系、竞争者关系、供应者关系、经销商关系、特殊团体关系、社区关系、国际社区关系等。 　　□ 领导协调行为的公共关系调查 　　公共关系是现代哈佛经理实现协调职能的主要手段之一。其协调模式有交际型、宣传型、服务型、社会型、征询型、进攻型、防御型、继承型、矫正型、建设型十种。哈佛经理可围绕这十个方面进行调查研究。 　　1.公共关系业务调查 　　公共关系业务是组织同有关公众的有意识、有计划的交往活动。哈佛经理的公关调可以从以下方面着手： 　　(1)内部媒介与员工沟通的情况； 　　(2)与新闻媒介的联系； 　　(3)与社区的联系； 　　(4)与立法机构的联系； 　　(5)与投资者地区及团体打交道的情况； 　　(6)对消费者及潜在消费者的产品促销情况； 　　(7)与外部特殊团体的联系； 　　(8)民意测验、舆论、意见研究，等。 　　2.公众意见调查 　　即调查公众对本组织的认识、看法和心理印象，主要内容有： 　　(1)知名度调查。即公众是否了解本单位的名称、标记以及社会功能，了解的程度如何。 (2)信誉调查。即本单位在民众中的信任程度如何，公众有什么样的评价。 　　(3)公众动机调查。即探明造成公众印象和评价的主观原因。 　　(4)效果调查。即公众对单位所进行的有关公共关系方法的活动，有何评论?如某党校训 　　党政领导干部所形成的社会效果，某个商店开展文明经商的群众反映。 　　(5)传播效果调查。即调查通过媒介进行内部传播的效果。 　　(6)内部公众意见调查。即调查本单位职工对一项决策的反映，对工作的意见和想法，对开展双向信息交流、透明度管理方面的看法等。 　　组织竞争对手调查 　　通过对组织竞争对手进行调查，可以发现竞争对手的特长和缺陷，以便采取适当的策，扬长避短，为本组织谋求优势。调查的主要内容有：竞争对手的构成、主要销售地区、市场占有率、销售增长率等；竞争产品在质量、外型、色彩、商标、包装、价格等方面的优缺点；职工人数、设备能力、技术力量、领导层的素质等；销售渠道、价格政策、销售力量、销售服务网点和广告宣传活动等；设备投资、技术引进、人员培训、与国外企业合资经营计划及计划实施后对本企业的影响；成功者的经验、失败者的教训等等。 　　□ 领导控制行为的公共关系调查 　　通过调查，可以取得领导在公共关系方面的大量信息，来调节对环境的控制行为。其中社会舆论调查就是一种。 　　社会舆论调查亦称社会公意调查，主要了解社会生活和人民的意愿。舆论来源有自上而下和自下而上的两方面。自上而下的舆论是国家领导机关发出而在人民大众中传播的一种公众意见，它的权威性极强。自下而上的舆论，信息由公众或团体首先发出，在地区或全国传播，是公众意见或看法。其特点是现实性强，富有代表性。社会舆论是时势的晴雨表，是领导控制的一种重要工具。调查社会舆论对实现领导控制具有重要意义。 　　领导组织形象的公共关系调查 　　珍视信誉和注重形象是公共关系的重要原则。党政机关、企事业单位都有一个组织问题。 　　组织形象，是一个组织在社会公众和社会组织心目中的地位、信誉和影响。社会主党政机关、企事业单位的公共关系的基本形象就是为人民服务。党政机关的公仆意识、医务人员救死扶伤的医德、教师诲人不倦的师风、商业人员顾客第一的经商态度等，构成了为人民服务的社会公德，这是社会主义精神文明的主要内容。哈佛经理的组织形象调查应当围绕这个中心来开展，其主要内容有： 　　(1)组织的知名度及在社区中的形象地位； 　　(2)职工形象； 　　(3)哈佛经理个人形象和领导群体形象； 　　(4)与周围社区的关系形象； 　　(5)社会公益事业形象； 　　(6)服务的社会效益形象。 　　总之，公共关系调查的内容是极其广泛的，对于涉及组织领导公共关系活动方面的关情况和数字、组织信誉、组织内部的公共关系和管理方法、干群关系、组织公共关系的历史及现状、公共关系的优点和缺点以及在公共关系方面发展的前景契机都应当列入内容。 　　二、哈佛经理公关调研的程 　　哈佛经理公共关系调查研究的程序，就是对领导公关调研工作实施步骤的安排设计。哈佛经理公关调研的一个主要特点就是按照一定程序进行精心计划与组织，具体可按六个步骤实施。 　　确定哈佛经理公关调查问题 　　按照通常定义，问题是应有现象与实际现象之间出现的差距。这就是说，问题就是差距。组织公共关系的应有现象与国家政策法律、社会精神文明、社会职业道德的要求应是一致的。一个组织的公共关系应体现政策法令与社会进步观念要求，这是思考和认定哈佛经理公共关系问题的尺度。 　　 哈佛经理公共关系调查研究问题的确定，需要从历史、现状、未来的分析中去探讨 　　1.历史分析 　　历史分析就是对反映哈佛经理公共关系的文献资料进行搜集与分析研究，从历史角度找寻参照系。 　　首先要收集以前的调查资料。文献资料的收集渠道可通过图书馆与情报所进行搜集，也可通过个人、通过档案馆、通过展览馆或学术会议等渠道搜集。凡属于与本组织有关的书报、刊物、科研项目情报、学术会议文献、技术标准、产品样本等都属搜的对象。其内容应有关于本单位及环境状况，以及与本单位有关的历史、政策、设备条件产品声誉、新闻报道及面临问题等的信息分析等。搜集的方法有追溯查找法、检索工具查找法和分段查找法等。 　　其次是文献资料分析。即对资料中提供的哈佛经理公共关系的历史材料与现实状况进行对比研究，找出差距。 　　2.现状分析 　　现状分析就是认识组织面临的哈佛经理公共关系的状况。这首先是哈佛经理要建立珍视信誉、重视形象、注重双向信息交流和注重社会整体效益的公共关系观念。要有重视公共关系纠纷并防止其发生的“预防”意识；注重公共关系纠纷前兆和苗头的“报警”意识；重视公共关系纠纷的排除和善后，找到妥善的解决方案。其次，对组织公共关系的现状要有清醒的估计。估价的参照系就是国家政令与社会公众的意见。要分析现行组织公关的行政法规，以及公关障碍的风险程度。通过现状分析，列出各种问题，分别作为专题进行研究。再次要考虑到调查的人力、财力以及科学技术情况。 　　3.预测分析 　　这里所说的预测，是指调查前在历史分析、现状分析基础上对调查问题的未来意义的科学估计。由四个步骤组成： 　　(1)识别问题； 　　(2)排列问题等级，即按照不同的标准把问题列成等级，分清轻重缓急； 　　(3)把问题同本单位联系起来进行分析； 　　(4)根据问题制定调查计划。预测要使用一般预测科学中的有关方法和技术。 　　制定哈佛经理公关调查计划 　　哈佛经理公共关系调研计划是公关调研的总体方案，是进行实际调查的行动纲领设计。它有下列一些分步骤： 　　1.确定目的任务 　　哈佛经理公关调查的基本目标是了解社情民意，通过征询公众意见，分析社会趋势研究公众的社会需要，寻找建立信誉、协调经济效益和社会服务效益的途径。对具体调查来说，目的就是围绕问题的最后打算和想法。目的和问题是两个不同的概念。比如要调查公众对焦化厂环保方面的评论和意见，问题就是污染与国家环保政策之间的差距，而调查目的则是调查此问题后处理的打算和想法。因此确定目的要了解哈佛经理的真实想法。 　　调查的任务就是寻求解决问题的具体办法。例如还是那个污染调查，如果只提出“了解公众的看法”这样一个任务，就是一个空头任务。必须围绕污染环境这个问题，了解公众对本单位环保有哪些具体看法、具体的要求和具体的建议，希望解决些什么具体问题。任务越具体，目的就越明确，就越能了解到解决问题的实际内容，达到解决问题的目的。 2.确定对象 　　对象是调查的客体。哈佛经理公共关系调研的主要对象是公众和新闻传播媒介，从具体调查方案讲，对调查对象的调查目的和任务必须是典型的、最有代表性的。要了解普遍性的问题，则不应选择特殊对象；要推广先进经验，则应选择具备成功经验的先进典型. 　　调查对象选择得好，就可收到事半功倍的效果。 　　3.确定项目 　　项目是调查内容的具体化。普遍性的调查需要确定项目，就是专题性的调查也需要将专题分析成项目。按照一定的逻辑顺序在调查项目下面注明需要调查的具体问题，就形成了哈佛经理公关调查提纲。提纲要有顺序，一般问题排在前，特殊问题排在后；重要问题排在前，次要问题排在后。把内容分析成项目，将项目分解成提纲，形成一个完整的哈佛经理公关调查内容系统，这样既有利于调查的深入，也便于材料的整理。 　　确定方法 　　哈佛经理公关调查方法是哈佛经理公关调查研究采用的手段，是哈佛经理公关调查研究的基础。方法是为目的服务的，要根据哈佛经理公关的目的、任务、内容，结合人力、财力、物力、技术考虑采用不同的调查方法。确定方法的根据是： 　　(1)有利于定量与定性分析； 　　(2)能达到哈佛经理公关调查的目的要求； 　　(3)考虑到现有条件。哈佛经理公共关系调查研究多以统计、社会测量、抽样和民意测验为主，这就要设计好统计表和问卷。 　　5.落实组织 　　落实组织就是按照目的、任务和形式加以编制。哈佛经理公关调查组织工作 　　主要包括： 　　(1)搞好联络工作。即在调查前取得对象单位的协作，安排好后勤工作，建立调查基地。 (2)组建调查队和研究专门机构。应选拔具有较丰富的自然科学和社会科学知识，有一定工作经验和社会经验，并有吃苦耐劳精神、细致严谨、虚心求教态度的工作人员为调查队员。常见的专门机构有信息处理机构和咨询机构。 　　(3)分配调查任务，根据任务划分调查小组。 　　(4)较大规模的哈佛经理公关调查工作应去群众中进行一定的宣传，召开一定规模的建议，宣传调查工作的意义。 　　哈佛经理公关调查实施 　　确定问题和制定计划是哈佛经理公关调查研究的准备阶段，调查实施是进行正式哈佛经理公关调查的阶段。哈佛经理公关调查研究的过程，就是获取大量信息资料的过程，调查的主要任务就是收集记录资料。调查材料的收集记录，必须注意其系统性、全面性和真实性。所谓系统性，就是对调查对象的各个侧面以及各侧面的每一个细节进行深入调查。所谓全面性，就是收集材料不仅要有深度，而且要有广度，能够统观全貌和整体。所谓真实性，就是保持原来的面貌，即保持调查材料的具体内容和语言的原始性。 　　哈佛经理公关的正式调查有静态资料收集和动态资料收集。静态资料收集有文献法和统计调查。动态资料收集主要是社会测量，包括问卷、个案、典型专题等调查方法。 　　哈佛经理公关调查的资料处理 　　哈佛经理公关调查的资料处理包括资料整理和资料分析两个方面。 　　资料整理 　　哈佛经理公关调查的资料整理就是用科学的方法，将调查得来的原始资料按照设计方案和整理方案的要求进行审核登录、分类和汇总，使之条理化、系统化，目的是为了简化资料，便于分析研究。资料整理主要包括： 　　(1)核实审查资料的合格性，辨别资料的真伪和可靠程度，以及是否按规定要求收集的； 　　 (2)核实材料的准确性，逐一弄清材料来源； 　　(3)核实审查材料的完整性，补漏查缺； 　　(4)文字资料索引系列化。对于开放问卷、个案记录、访问记录等进行分类编排；对于数据资料、各种图表，要检误、补缺、登录，或者译码编制程序输入电子计算机。 　　2.资料分析 　　哈佛经理公关调查的资料分析就是对资料进行综合的理论研究，从感性到理性认识，揭示本质。分析的方法有归纳演绎法、分析综合法、逻辑历史法、统计分析法、比较分析法、系统分析法等。 　　提出哈佛经理公关调查报告 　　哈佛经理公关调查结束后要根据定量与定性分析结果，提出调查报告。调查报告就是用调查研究得来的生动事实及其丰富的资料描述现状、反映情况、揭露问题、揭示事物发展规律，向人们提供经验和改进办法，为领导部门提供决策依据，为科学研究部门提供资料和社会信息。撰写调查报告是整个哈佛经理公共关系调查研究活动的最后阶段，缺少调查报告这个环节工序，调查研究就如有花无果，不能发挥其社会效益。调查报告的撰写过程，也是调查研究活动继续和深化的过程，同时也是对整个调查研究工作的总结和验收过程，哈佛经理公共关系的调查报告要能客观地反映人民的意愿，成为哈佛经理处理好各种公共关系的事实依据。 　　哈佛经理公关调查报告测定处理 　　调查的目的是为了解决问题。因此对调查报告提出的问题和建议采纳处理应包括在调查程序之列。要对报告提出的问题和结论，进行经济效益测定分析、社会效果测定分析、学术价值测定分析，作出对调研活动的最终评价。 　　三、 哈佛经理公关调研的方法 　　哈佛经理公共关系调查研究的方法和一般方法一样，具有层次体系，可分为方法论、各类调查的方式和具体方法、调查技术三个层次。 　　□ 哈佛经理公关调研方法论 　　哈佛经理公关调研方法论对调查方法起着指导的作用，是公关作，总是在一定的思维方式指导下进行的。公共关系调查研究要在系统方法论的指导下进行。 　　1系统分析思维 　　其一是把调研对象视为一个整体——系统，确定系统的边界范围，同时确定这个系统的组成部分，弄清一事物在所属系统中所处层次和地位，进行“定性定位”，这对调查成功与否关系甚大。其二是系统分析，在重视定量和定性的同时，也不忽视非计量的因素，哈佛经理公共关系中这种非计量因素甚多，如精神因素、心理因素、感情因素等就难以计量，但却对调查起着巨大影响。系统分析还包括结构分析、功能分析、要素分析和历史分析，与此相应就要求在哈佛经理公关调查研究中对对象的要素、结构功能、发展过程，进行多方面分析。 　　2系统综合思维 　　就是从哈佛经理公共关系系统整体出发，从综合着手对系统的要素、层次、结构、功能、联系方式、外部环境及其综合效应进行“立体”式考察。其一，系统综合的形式是综合、分析、综合。要摆脱孤立的调研习惯，把综合作为逻辑的起点，并贯穿于调研过程的始终。在每一步分析中都要顾及系统整体。分析与综合同步并在几个调查阶段之间保持反馈，注意不断调整，修正对认识目标的偏差，避免得出部分优、整体也优的简单结论。其 二，系统综合的特点是“立体综合”。哈佛经理公关调研中心要注意把对象放在三维空间和一维时间中加以考察，既要有系统过程的观点，又要进行横向网络调查，坚持历史性和同时性原则相结合。其三，系统综合是扔弃综合、层次综合、全息综合、兼容综合相辅相成的。这几种综合方法在哈佛经理公关调查中的作用是互补的。 　　□ 哈佛经理公关调查的方式和具体方法 　　常见的哈佛经理公关调查的几种方式有哈佛经理的公关审查、抽样调查、个案调查和民意测验。 　　1.公关审查 　　这是一种被广泛采用的综合调查形式。审查的主要内容有：公众对该单位的印象与评价，该单位哈佛经理公共关系组织分析，现有力量与弱点以及该单位在哈佛经理公共关系方面存在的隐患，通过审查提出该单位在哈佛经理公共关系方面的目标和发展步骤。进行哈佛经理公共关系审查时，应广泛调查公众的意见，采用的方法主要有：广泛访问，舆论调查，受众调查法和内容分析法等。其中受众调查法主要采用：日记法、机械记录法、面谈法、有助回忆法、无助回忆法、通信调查、电话访问等。内容分析法主要是对问题进行科学分析，然后进行定量定性分析。哈佛经理公共关系审查是发展和改进一个单位的重要环节。 　　2.抽样调查 　　抽样调查就是从被调查的总体全部单位中抽取一部分单位作为调查点，并以部分调查结果来推算全体的一种哈佛经理公关调查方法。被选取的对象叫样本。抽样调查的一个主要问题是如何保证样本对于总体的代表性，也就是说抽样总是会存在抽样误差。只有把抽样误差控制在一定范围之内才能使调查获得成功。抽样调查的形式有： 　　(1)随机抽样法。就是调查对象总体中每个部分都有同等抽中可能，是一种完全依照机会均等的原则。如抽查、摇码等。 　　(2)等距抽样，亦称机械抽样。这种抽样方法是根据总体各个单位的空间、时间或某些与调查无关的标志排列程序，每确定一距离抽取一个单位。运用此法抽样，先将母体的每一个单位编号，用公式R= N/n (N为母体个数，n为个案数)，计算样本距离，从1到N/n号中随机任选一号码为第一个样本单位，然后依次再加上R，即得到第二、三、……样本单位。这种抽样方法用于被考察的母体总数较多时，较为方便。 　　(3)分层抽样，亦称分类抽样或分组抽样。适用于总体量大、差异程度较大的情况。先将母体中全体元素按其差异程度分为重叠的层，然后在每层中再选一个简单的随机样本。 (4)整体抽样。即将母体中的若干调查个案的集合体作为抽出单位，并对其中所有个案逐个考察。整体抽样又可分为一段抽样和分段抽样两种类型。 　　3.典型调查 　　典型调查是对所研究对象获初步了解的基础上，有计划有目的地选择若干具有代表性的单位作为典型加以周密系统的哈佛经理公关调查。先进典型要具备先进经验条件，一般典型要具有普遍意义的代表性。代表性是典型调查的关键。典型的代表性要体现代表事物最充分、最突出和最集中的重要特征，因此要选好典型。 　　4.个案调查 　　个案调查是哈佛经理将某一社会单位或社会现象作为一个“个案”，对其中若干现象、特征和过程作长期的公关调查，摸透其来龙去脉的过程。哈佛经理公关的个案调查主要包括各类人员调查个案，各类生活单位或社会团体个案以及各类社会问题个案三种类型。哈佛经理公关的个案调查一般采用参与观察法，即研究者同被研究者生活在一起，收取有关的资料，从切身的感受、详尽的资料中取得理论性与实用性成果。个案调查所获得的资料比较详尽，能够具体深入地把握该个案的全貌。另外，调查者有一定时间弹性，可采取的方法也比较多样。不足之处有两点，一是代表性差，二是所需时间较多。个案调查是一种定性研究方法，要求哈佛经理在知识、经验、思维等方面有较高的水平。 　　5.民意测验 　　民意测验是哈佛经理公共关系调查中应用最广泛的方法，用来测定公众对政治或社会中有争议问题的态度，用来了解人们对某一计划、方案、措施的看法，对某个预定人选的倾向性，以及人们当前普遍关心的问题等。具体方法是通过随机抽样取一定数目的测验对象，利用问卷提出问题让被调查回答，然后收回问卷进行统计、分析、研究，用以解释民众意见和取向等社会现象。进行民意测验应注意两个问题：第一，制定问卷要力求简单、明确、确定，避免含糊其辞和模棱两可；第二，对测定结果要有正确的态度和科学的分析，有些问卷应保密，以避免不应有的副作用。民意测验是哈佛经理吸收群众意见和智慧的一种有效公关方式。 　　 6.问卷法 　　问卷法是哈佛经理公共关系调查常采用的方法之一。其做法是用事先设计的问卷，以询问的方式搜集调查材料。问卷可以邮寄，可以组织笔答，可以通过电话询问的，还能采用访谈办法。这种调查方法的特点是有一套固定的问题，回答者的答案简单，有的只作“是”或“否”之分，这样便于对答案作系统分类，从而可作定量对比，有利于电子计算机分析。问卷设计是问卷法的关键。抽样调查、民意测验、专家问卷法等常采用此法。 　　7.访问法 　　这种方法常常用于哈佛经理公共关系问题的研究。这是通过有目的的谈话收集研究资料的方法。可以是电话访问、也可以是面谈；可以个别访问，也可以是开会座谈。其特点是方便、灵活，缺点是被访问者容易受拘束，或受访问者的主观影响，所以访问者的素质和艺术是关键问题。 　　访问法按研究者的情况，可以分为结构性访问或非结构性访问。结构性访问，就是调查者严格按照预先拟定的调查表或问卷向受访者发问。非结构性访问，就是调查者在访问之前未拟定提问材料，而只是就调查主题提出有关问题随机应变地发问。 　　哈佛经理公关调查技术 　　哈佛经理公关调查技术指标准设计技术、统计技术等，还包括录音、摄像、电子计算机的使用等。下面是两种最常用的技术设计： 　　问卷设计 　　问卷设计是问卷调查的关键技术。问卷设计的主要原则是：扣题、清晰、精练、有特色。一个好的问卷必须从多角度、多层次地考虑问题，并运用一些特殊的措施，使答卷者无从做假或不愿作假。还必须进行效度和信度测定，保证其科学性和实用性。 　　问卷的形式可以根据不同的角度分为多种，一般以出题的方式分为两种；开放式问卷和封闭式问卷。 　　开放式问卷，要求回答者自由地发表意见，有详答和简答的区别。 　　封闭式问卷也叫固定问卷，就是事先把有关答案都准备好了，答者只要从中选择一项或几项认为适当的答案即可。具体可分为以下几种： 　　(1)是否式。答案只有“是”与“否”两项，只要打勾()即可。 　　(2)选择式。列出答案至少两个以上，回答者只要在他认为对的地方打勾()即可。 　　(3)排列式。要回答者把答案按其重要性或时间性等排列起来，通常用数字1、2、 3、……表示。 　　(4)填入式。直接以数字或特定的文字把答案填入问卷的空格即可。 　　(5)尺度式。即把答案描述成两个极端，中间分为3或4或5等心理距离，要求答者在适当的地方或程度上打“”即可。 　　总之，不管什么类型的问题调查，都有四个基本要素，即题目、说明信、问卷的具体内容、统计性资料(即登记表)收回方法。 　　哈佛经理公关调查问卷设计的关键在具体内容，内容编制可按下列步骤进行： 　　第一步，根据研究题目与假想，找出所需资料； 　　第二步，决定采用问题的类型；第三步，列出问卷的标题或提纲； 　　第四步，列出有关题目，即把抽象的理论命题变为具体的经验命题，把调查纲目中的概念变成一系列变量和指标，用指标作为衡量变量的标准和尺度。比如性别是变量，则男、女性别是指标。设计题目可考虑以下问题： 　　(1)问题是否有意义? 　　(2)问题是否范围太广?是否可分解成几个小题目，有纲有目?(3)问题是否抽象，难于回答得明确?(4)篇幅是否太大?太大容易引起答者厌倦，一般控制在30分钟左右； 　　(5)问题能否使用计算机处理? 　　问题的次序。一是按时间为顺序。二是按内容为顺序。容易回答的应放在前面，不容易回答的应放在后面。敏感性、开放性的一般放在后面。总之要由浅入深、由易到难、由小到大、由因到果地排列。 　　访谈方案设计 　　访谈方案是指按哈佛经理公关调查课题进展的逻辑顺序或空间、时间顺序，把所要调查的问题整理记录下来，以备访问时发问或回答的过程。设计方案时，要遵循访谈原则： (1)自由联想原则。被调查对象思路越开阔，意见就越表述得充分。 　　(2)非指示原则。其他人介入的程度越低，表述含调查者个人意见的成份就愈高。 　　行为抽象原则。在不能直接对某一现象考察时，可以抽出一些与此现象相关的行为来考察，从这些彼此相关的行为研究中认识某一现象的真实情况。 　　4)影射原则。在出现被访者不真诚合作时，设计某种情境，使被访者有所反应，打破僵局。 　　哈佛经理公关调查的访谈要注意谈话技术。引导被访者接受访问，可采取开门见山、旁敲侧击、投石问路、引水归渠等方法去启发。要尊重访问者，开诚布公，取得信任。从对方感兴趣的问题开始；听对方谈话要全神贯注，深入交谈时应表示出兴趣；用短暂的停留表示对某一问题的重视；用重复加强表示对某一问题的理解。对某部分表示不赞同意见时要用商讨的、平易近人的、相互磋商的方式进行。按预计方案顺序发问。言谈要轻松，要准确把握要点。切忌用暗示答案的方式发问。答非所问时要追问，如对方搪塞，可用“激将法”鼓励对方。 　　第三章 哈佛经理公关方法 　　决策是领导工作的实质与核心，是任何一个哈佛经理的主要职能。哈佛经理处理公共关系最根本的工作也是决策。决策是行动的基础、公关的前提。决策正确与否，是公关成败的关键。因此，哈佛经理要掌握公关决策原则，遵循公关决策程序，重视公关决策回归，以提高决策水平，取得良好的公关效果。 　　\pnb0哈佛经理公关决策原则 　　哈佛经理的首要职责是决策，决策的最高期望值是决策的正确性、科学化。为此，必须首先认清公关决策的实质、特点，遵守决策的原则，正确处理决策过程中的各种关系。 　　□ 哈佛经理公关决策的实质 　　在这里要认清决策的含义、领导决策的重要性、公关决策和一般决策的关系，从而弄清哈佛经理公关决策的实质。 　　决策，简单地说，就是决定对策，作出决定。就是确定未来行动目标，根据预定目标，作出行动的优化决定、对策、方案等的分析判断过程。要把决策看成这样的过程，而不是只看作是拍板决断的“瞬间”。诚然，任何一个人，天天无不自觉地进行着大大小小地决策。这种决策常常表现为“一瞬间”如战场上指挥官的一挥手“打!”谈判桌上叫一声“好!” 　　施工现场说一声“干!”实际上，每个人在做一件事之前，总是先想好了再去付诸行动的。 　　这种“想好了”的过程，就是决策过程。 　　能成为决策的主体，但哈佛经理的决策却与众不同。在任何一个地区、部门和单位中，决策活动都可以相对地划分为基层决策、中层决策和高层决策三个层次。决策层次越高，决策的使命就越大，决策影响的范围就越广。就中高层领导决策来说，其重要意义在于； 　　第一,全局性。哈佛经理的决策关系着他所管辖的地域或单位事业的兴衰。决策对业对了事业蒸蒸日上，蓬勃发展，人们精神振奋，士气高涨；决策错了，事情越办越糟，甚至会出现全局性挫败。有人说，在一切失误中，决策的失误是最大的失误。这是千真万确的。如果决策失误，全局性的错误是很难挽回的。第二，长期性。哈佛经理决策的影响将长时间地存在。成功决策的效益，常常随着时间的延长越来越显著，甚至子孙后代受益不尽；失败决策的恶果，常常苦食不竭，遗害无穷。 　　公关决策和一般的决策有许多共同之处，如决策的目的、原则、程序、效果等。但也有不同之处，一般决策着眼于“事”、“问题”，对办成某件事、某些事，解决一个或几个问题而作出决定，以求“事通”。公关决策着眼于“人”、“群体”，对改善人际关系，满足群体需求而作出选择，以求“人和”。当然，“事通”归根结底要靠人去办通；“人和”是为了把事情办好。所以，公关决策和一般决策又是一致的，它们是密不可分，又不能等同的。 　　总之, 哈佛经理的公关决策，就是领导人为追求良好的公共关系状态，从而促进事业发展为目标而作出的行动的优化决定、方案等的分析判断过程。 　　哈佛经理公关决策的特点 　　认识公关决策的特点，可以进一步认真公关决策的实质。公关决策有如下六个特点： 1.以处理好与公众间的网状关系为出发点 　　公共关系指的是一定的社会组织机构与其相关的社会公众之间发生的关系。这种关系有纵向的、横向的、多向辐射的，错综复杂，形成关系网络。公关决策首先要考虑如何处理好这些关系，扩大影响，谋取信誉，求得合作，只有这样才能求得生存和发展。 　　2.有明确的目标 　　决策总是为了达到一定的目标，或是为了解决某一个问题。没有目标就无从决策。而且要达到的目标必须有一定的定量标准。公关决策的基本目标虽是为一定的组织机构在公众中树立美好形象，也是可定量的。就是用数量表示为树立美好形象所开展的工作的规模、程度、速度等。 　　同实施行为连在一起 　　策总是要付诸实施的。不准备实施，决策是多余的，没有意义的。仅仅停留在对问题的认识上而不去实行，不是决策。 　　有多个可行方案 　　决策是行为的选择。有比较才有鉴别。达到一个目标或解决一个问题，总会有各种效果不同的途径和办法。至少有上、中、下三策。决策就是追求若干个可行方案，加以比较，从中作出选择。如果只有一个方案就谈不上是什么决策。 　　5.要追求优化 　　决策总是在确定的条件下寻求优化目标和达到目标的优化方案。在若干个可行方案的优选过程中，最终选择一个较为合理的最理想方案。不追求优化，决策是没有意义的。 　　6.是决定未来、探索未来、选择未来的思维活动 　　决策总是向前看的，要对未来行动所面临的环境、条件、可能产生的积极作用和影响以及消极作用和影响、可能带来的潜在问题等，进行因果分析、综合评价和科学预测。尤其是公关决策，要着眼长远打算，看到长远利益。良好关系的建立不是一朝一夕可以实现的，急功近利是不行的。 　　可见，决策是人类的一种超前性的创造性能动思维活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。 　　哈佛经理公关决策的原则 　　决策这种思维是一个系统的分析过程。要对由众多因素和错综关系所构成的事物作出正确决策，不是一件轻而易举的事情。它必须在诸多原则要求的指导下，才能作出优化决策。公关决策的原则主要是： 　　1.公众原则 　　就是决策的出发点和归宿都是为了公众。要从公众的心理需求、公众的好恶、公众的利益、公众间的关系和公众素质等考虑问题，进行决策。这是决策的基础，是是公关决策的前提。离开公众搞决策，要么是只凭主观，脱离实际；要么是片面注重事件，忽视根本。这都不会作出科学决策。 　　2.公开原则 　　就是决策不要搞神秘化，要敞开大门，虚心集中群众智慧，广泛收集群众意见，使决策有坚实的群众基础。当然哈佛经理要处理好公开决策与保密制度之间的关系，注意掌握公开的事情、时机、范围和有关人员。不能不加区别地事事公开、处处公开、时时公开、人人公开。 　　3.准确原则 　　就是信息要准确、全面、及时。决策的思维内容，就是对信息的判断和对方案的比较、选择。因此，信息是决策的基础、决策的原料。平时说的“信息就是资源，信息就是竞争力，信息就是财富”，都是指的信息纳入决策系统而产生的效益。任何一条与决策对象相关的信息，都会对决策思维产生启示和借鉴作用。所以，决策之前，要掌握多方面、多角度、多类型、多层次的信息，并对大量的信息进行归纳、整理、分析、判断，使信息准确可靠。信息越多越准，决策思维的广度和深度就越大，决策就越具有科学性。 　　4.群体原则 　　就决策的主体而言，决策可分为个人决策与群体决策(集团决策)。一般说来，个人决策，多是业务性的常规决策。尽管这类决策涉及面窄，有一定的惯例可循，但它仍需要在集思广益、群策群力基础上作出。这样，它的准确性更大。现代社会的迅速发展，科学技术的突飞猛进，社会活动和生产活动的规模越来越大，领导决策越来越复杂、艰巨，个人决策成功的可能性越来越小。因此，要坚持群体决策的原则，依靠大众出谋划策，同时发挥智囊团、研究中心等咨询参谋机构的作用。 　　5.可行原则 　　决策是为了实施，实施必须可行。为此，要从实际出发，分析实施决策的主客观条件，权衡各种方案的利弊得失，把定量分析和定性分析相结合，从需要和可能、现实和未来等方面慎重论证，周密审定，正确评估确定决策的可行性。这样，决策才不至于流于形式。 6.可比原则 　　决策过程的关键环节是多种方案的对比选择。这也是决策的重要原则。有比较才能分出优劣。决策要有多种方案对比选择。不对比，就不能选优，也就不能决策。 　　7.灵活原则 　　决策必须具有可靠性、稳定性。但不管可靠程度多么高，也难免因决策实施过程中的某种特殊变故、发生非常变异而无法实现预期目标。这样，决策就要具有灵活性。这种因偶然因素而发生的变化，不能说是决策失误。决策目标不要打得太满，要留有余地，同时要有后备方案，使决策具有应变能力。决策都有一定时间的有效期，一旦时过境迁，就不能墨守成规，要随之相应改变。 　　8.系统原则 　　系统性的核心是整体性、全局性。一切要以整体利益、全局利益为重。一切局部的和暂时的利益要服从全局的和长远的利益。 　　\pnb0哈佛经理公关决策过程 　　上面已经谈到，决策不是瞬间的决定，而是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。这就要求决策遵循一定程序、有秩序地推进和实现。 　　确定决策目标 　　这是决策的起点。决策目标，就是通过决策和决策的实施所达到的目的。哈佛经理确定决策目标，必须了解决策目标确定的依据、目标的层次、目标的特点及公关与决策目标的关系等问题。 　　1.确定决策目标的依据 　　决策总是针对什么问题，解决什么问题的。发现和提出问题是决策的开始。决策目标是根据所要解决的问题来确定的。问题就是差距，就是矛盾。哈佛经理面临的现状和理想境界之间存在着差距。要缩小这个差距，解决这样的矛盾，就是决策所要达到的目标。这样，要保证决策的正确，就要把问题的环境、性质、范围、程度、价值、影响等搞清楚，抓住问题的症结所在及其产生的原因，决策目标才好确定。 　　2.决策目标的层次性 　　确定目标要注意需要性、可行性、合理性和保持一定的弹性。目标要明确、具体、在内容、数量、质量、规格、时间、地点和责任等方面要有明确规定。同时必须认识，决策目标是多层次的。要有总体目标，层层也要有具体目标。上有大目标、下有小目标，形成多层次的目标体系。哪一层的哈佛经理作哪一层次的决策。决策时注意与上面的更大的目标和下面分解出的更具体的小目标相衔接，从而使决策更准确，更符合实际。 　　3.从公关角度确定目标 　　发现问题和确定目标，都要注重考虑公共关系。要站在广大公众的立场，想公众之所想，急公众之所急，与公众同呼吸，共命运，设身处地考虑问题，发现差距。目标要反映公众的心愿，体现公众的需求，表达公众的利益。否则，只凭个人良好愿望作出的决策要遭受失败的。必须牢记的是，目标，首先是信誉、形象目标。实行优质服务，树立良好形象，这是企业乃至一切组织机构的生命线。确立目标，最重要的是确立名优产品目标、名 　　优企业目标、优质服务目标。从公关角度确产目标，总体目标才得实现。 　　4.从人的角度确立目标 　　公关决策说到底还是一种处理人际关系的决策。公关决策就是处理好一个组织机构内部的员工和某些公众的关系，取得公众的了解、信任、好感和支持，这就必须从人的角度考虑问题。还有，公关决策的目标高低、大小，要从公关人员的实际素质出发，要与公关人员的思想品德、文化学识、智慧能力、甚至性格脾气等状况相适应。 　　拟定决策方案 　　目标确定之后，就要研究实现目标的途径和办法，作出实现目标的方案。公关决策方案要立足于公众，搞好预测，坚持一般拟定方案的原则，重视方案的多样性。 　　1.立足公众 　　拟定方案要先想到公众，这是必不可少的。因为方案的拟定是以目标为依据的。它是围绕目标而设想的措施和途径。目标之中已有公关的一切因素，方案的拟定自然离不开公关。方案一定要立足公众，详细制定优质服务、建立良好信誉和形象的方法、步骤。这就必须了解公众、熟悉公众需求心理及其变化趋势，并拟出对应措施，尤其要有提高内部职工素质的措施。这是非常重要的。良好信誉和形象的建立，关键是有过硬的员工。人过硬，产品才过硬。人的形象好，产品形象、企业形象才好。所以，教育人，提高人的素质是根本。 　　2.搞好调研 　　决策目标确定以后，哈佛经理就要围绕决策目标，积极进行有关情况的调查研究。要收集大量的信息，研究有关的背景资料、统计数字、文献综述、专题报告等。经过对大量情报和资料的严格论证，反复计算和细致推敲，明确实现目标的未来环境和条件，认清有利因素和不利因素，预测可能出现的问题，从不同角度，设想出各种各样的可行方案来。研究资料，引出方案，都不能离开决策目标，要估计方案的执行结果对目标的实现情况。每个方案都是有利有弊的，要对方案执行后果可能出现的正反两方面都作出充分估计和确切评价，这样才便于对方案作出取舍。同时，除研究情报资料外，还要估计人的因素，以及物质基础，拟出多种方案。 　　3.勇于创新 　　拟定方案应当遵守一些原则，比如约束原则，即考虑各方面的条件约束；时间原则，即考虑事物发展的阶段性和对决策的时间要求；相互排斥原则，即各方案在内容上相互排斥，不相互重复，不相互包含等。但首要的原则是创新原则。因为事物是发展的，情况是变化的，任何决策目标的实施，都面临许多新问题、新情况。特别是公关决策，面对公众，人们的需求、情绪、愿望经常发生变化，拟定方案决不能抱残守缺，只凭经验，而要勇 　　于创新，用新思维、新格局、新路数来拟定方案。 　　4.多元备选 　　办任何事情都有多种途径、多种办法。好与坏、优与劣、对与错，都是在比较中发现的。拟定方案必须多元化。最低应有一般方案、应变方案和临时方案。一般方案是从积极角度保证决策目标实现的方案。它可分为实现最理想指标方案、实现中等指标方案和实现最低指标方案。不同层次的方案，成效不同，在组织人力、物力、财力去实施方面也是不同的，付出的代价也是不一样的。除一般方案，还应有应变方案。就是情况发生变化时，有适应这种变化的各种措施。不管情况向好的方面变化还是向坏的方面变化，都要有应变方案，而且不等况发生变化，就要事先拟定好预防情况变化的方案。有了应变措施，才能争取主动。如果发生了预计以外的情况，应变措施可使目标的实施不致于严重受挫，能迅速恢复正常运转。还有一种应变方案是临时性的。内部或外部的情况突变，事故瞬间发生，对这种中途性的变异，要有临时措施。当然也会出现振奋人心的喜从天降的好消息，如订货多少倍骤增，需要调整生产部署，这也需要临时方案。总之，预防性的应变方案、中途性的应变方案和善后性的应变方案都是必要的。 　　选择决策方案 　　选择方案是决策的关键阶段。选择好方案，必须对方案进行充分分析，要有合理的标准和科学的方法。 　　1.方案分析 　　方案分析是选择最佳方案的前提。只要把各种方案分析透彻了，比较详尽了，可行方案便出来了。要对方案进行多角度、多方面的分析。比如，要分析一个生产方案的经济效益、社会效益，看它投入产出情况，给社会进步与发展带来的成效，给公众带来的利益，给单位带来的信誉等情况。还要分析可能出现的问题，带来的不良后果，最坏最差可到什么程度等。又要分析方案在实施过程中对外来情况袭击的承受能力，遇到强烈的反常情况时，是一击即垮，摇摇欲坠，还是稳如泰山，能自我适应，自我调节，正常运转。 　　2.选择方案的标准 　　看方案的优劣，是否可取，不以个人的好恶，而要有一定的标准。这些标准主要是： 　　目标标准。就是选择方案首先从实现目标出发。越是接近实现目标的方案越是可行的。目标是多层次的，不能只看方案对某一层次目标或单一目标的实施程度，而要看对总体目标和各层次目标的实施程度，全面地衡量、比较各个方案对实现目标的情况，从而决定取舍。 　　利害标准。就是考虑利害得失，以利大害小取方案，取小害以图大利，即按利益和危害的大小、风险程度的高低进行选择。代价少、效益高、危害小、时间短的方案为可行的。 公关标准。就是看方案是否有利于建立本单位的良好声誉和形象，是否有利于公众的意愿和需求、维护他们的利益，建立良好的人际关系。不能“一切向钱看”，唯一目标就是追求利润。企业的宗旨有三方面：获取利润，为社会创造财富，促进社会进步与发展；为公众服务，满足人民生活生活需要；造成“四有”员工，提高人的素质。因此，选择方案时这些方面都应作为重要标准。 　　韧性标准。就是看方案的适应性强不强，有没有一定的弹性，受到环境的变化和意外情况的干扰，是否承受得了，经受得住，是一触即溃，还是坚韧不拔。这一点很重要。方案分析的再透彻，方案选择的再合理，在实施过程中也会遇到不测风云。没有一定适应性、弹性、韧性的方案是注定要失败的。 　　优化标准。就是在现有条件下，选择最好的方案。不追求优化就无所谓决策，不必搞方案选择。选择方案就是选优。但优化不一定是收益值最大。在既定条件下能取得理想结果的方案就是优化方案。有时由于主客观条件的限制，取得中等甚至小的收益已经是很了不起了，那么，这个方案也是优化方案。优与劣、好与坏都是相对的。在现有条件下只有这条道可走，那么这种方案就是最好的。 　　3.选择方案的方法 　　选择方案的方法很多，概括起来不外两大类：“硬方法”和“软方法”。所谓“硬方法”就是硬技术方法，它的特点是定量化、数学模式化和计算机化。所谓“软方法”就是软科学方法，它的特点是从群众中来到群众中去，运用专家内行的集体智慧。选择方案可软硬方法兼用，主要是经验判断、数学分析与实验。经验判断方法是决策中的定性分析方法。在调查研究掌握大量资料的基础上，凭借经验分析判断，逐个方案对比筛选，选出优 　　化方案。数学分析的方法主要是运用数学方法对可以定量化的决策问题进行分析和研究,从 　　而选择最佳方案。数学分析方法的主要内容是数学化、模型化和计算机化。实验是通过对一个或多个方案的试点，考察各方案的实施效果，从而评价和修改方案，或综合各方案的优点，形成新的优化方案。 　　组织决策实施 　　作出决策并不是决策过程的最后终结。从认识论的意义上说，决策的实施也可看作是整个决策过程的一个阶段。实施就是执行，就是去做。这也需要具体的方法步骤： 　　1.周密计划 　　决策方案只是提出确定目标和实现目标的基本原则、途径和方法，而不可能提出具体的实施计划。因此，拟定周密的实施计划，是实施决策必不可少的步骤。实施要依照决策方案，树立全局观点、效益观点、公关观点、时间观念和应变观点，确保方案的实施。为此，要有总体计划和分期分批执行的计划，有步骤分阶段地去实现决策目标。 　　2.发动群众 　　实施计划制定以后，就要发动群众，组织力量，开始行动，包括精心挑选和配备能够实施决策的得力人员，给下属人员必要的权力。把计划公布于众，让干部和群众明确决策的目标、方案的可行性、实施决策的方法步骤、可能发生的问题、有利因素和不利条件需着力克服的困难等等，以使执行者和广大群众正确地了解领导决策的意图，统一思想，鼓足干劲，投入战斗。 　　3.落实责任 　　要有明确的责任制度、严格的考核制度、健全的监督检查制度，做到分工明确，责任到人，责、权、利结合，调动各方面实施决策的积极性。哈佛经理通过监督和控制，经常了解和掌握决策执行的进度。及时发现问题和偏差，采取应急措施加以解决，必要的话对决策方案进行修正和完善。 　　三、哈佛经理公关决策回归 　　哈佛经理的公关活动，是一个决策棗执行棗回归的过程。因此，在了解了决策及其实施之后，认识决策回归的特点、渠道和内容，搞好追踪决策，是十分必要的。 　　公关决策回归的特点 　　决策回归是指在决策方案实施执行过程中，把遇到的新问题、出现的新情况及时回送到决策系统，以便进一步调整决策、完善决策、重新修改决策。 　　决策回归具有必然性。世界上一切事物都是发展变化的，而人的认识是有限的，决策中的主客观情况也是在不断变化的。决策的正确，方案的优化，都是相对的。因此，在方案实施过程中，必然会出现新情况、新问题、新矛盾。没有这些问题和情况的回归，出现的变化常常危及决策目标的实现，盲目继续实施，就要失败。 　　决策回归具有层次性。在决策的全过程中，不但通过实施执行方案得到情况回归，从而形成一个大的回归环，把原决策和执行中的矛盾信息输送给决策人，而且在几个阶段和小步骤之间，也形成小回归环，逐一回归。比如，方案的执行回归到方案的选择，方案的选择回归到方案的拟定，方案的拟定回归到目标的确定，以及各阶段前后的小步骤之间都有回归。这样，情况的回归迅速、全面、直接，就可以把问题解决于萌芽状态之中或开始阶段，减少更大的偏差。 　　公关决策回归的基础 　　决策执行情况的回归，一靠健全的制度，二靠完善的信息反馈系统，三靠及时的回归情况总结。 　　健全制度要有一系列考核、监督、测定、评估制度，定时对决策实施情况作出收集与分析，做到日测日评日回归。没有制度保证，回归就缺乏连续性，甚至回路中断，失去对决策的追踪与监测，使决策实施处于盲目失控的境地。 　　信息反馈系统要完善横向的、纵向的、内源的、外源的体系。就企业来讲，除决策中心外，产品研究开发部门、生产管理部门、销售部门、同行同业、用户顾客等，形成信息网络。有的工厂有信息科、车间有信息组、班组有信息员，渠道畅通，信息回流无阻，能及时准确的回归。 　　情况回归到决策者那里，要进行认真的整理、分析、处理，及时总结回归状况及回归效果，把由于决策回归而对决策方案的修正补充，甚至更换，又及时返回到情况反馈地及人员，以调动对执行新决策情况反馈的积极性。 　　公关决策回归的途径 　　决策过程中的每一阶段，实施中的每一步骤，都会有情况回归。回归的内容不一定都是矛盾和问题，正常情况的回归有利于从正面总结经验，增强对执行方案的决心和信心。但哈佛经理常常最关注的是回归的问题方面，以便及时纠正失误和偏差，这些问题有多种回归途径。 　　1.决策前提的回归 　　决策都是针对解决一定的问题而制定的。首先看一下问题是否找的准，对有关问题的信息资料是否充分，对问题的性质、范围、原因等判断是否正确。如果找错了方向，找错了问题，那就要重新确定决策的前提。 　　2.目标的回归 　　通过决策执行情况看总体目标和各分目标定的是高是低，还是正好。只要目标方向对头就好办，指标高了削低，指标低了抬高，调整得适度为好。如果目标的方向发生了错误，那就不是调整完善目标的问题，而要放弃原有目标，重新确立新的目标。 　　方案的回归 　　根据执行方案的情况，作出是否合理可行的分析。如果发现原有方案完全不能实现目标的要求，或者没有实行条件，就应重新拟定新方案，更换原有方案。如果原有方案整体可行，只是有些不足之处，那就作出相应的调整，适当地修正方案，使它更加完善就可以了。 　　4.实施的回归 　　对决策实施本身也要进行情况反馈，看实施计划是否周全，舆论宣传是否有利，群众发动是否充分，物力财力技术等力量投放是否充足，对实施的监督控制是否健全等。常常是目标准确，方案可行，条件具备，而组织实施的不好，结果条件不能充分运用，方案被扭曲，目标不能实现。 　　5.公关的回归 　　根据方案的实施执行情况，分析是否提高了组织机构的知名度和美誉度，是否体现了优质服务，维护了公众的利益。如果没有实现良好形象的建立和信誉的提高，没有更好地处理好人际关系，那么要从决策方案或决策目标上寻找问题，并加以改善。如果是执行中的问题，也必须改变。没有这些情况的回归，那只是一般决策的反馈。有了依靠信息回归而进行的追踪决策，整个决策过程才算真正结束。 　　〖JZ〗〖HT0，1H〗〖WTHZ〗〖ZZ(F〗第四章〖HT2，1DH〗〓〖WB〗哈佛经理 　　〖ZZ)〗〖HT〗〖KH+3mmD〗〖HT2，1DH〗〖DW〗〖ZZ(F〗公关程序〖ZZ)〗〖HT〗〖WT〗〖S 　　T〗如同任何事物都有其发生发展和终结的过程、都有其发展的内在规律一样，哈佛 　　经理的公共关系也是按照其自身固有的“自省棗设计棗实施棗评定”这一基本程序展 　　开的。 　　这一过程的循环往复，既能促进整个组织的不断完善，从而提高经济效益；又能向公众展示 　　组织的最佳形象，使其在激烈的竞争中立于不败之地。 　　〖JZ〗〖HT4，3XBS〗一、哈佛经理公关的自省方法与艺术〖HT〗〖HT5”，5SS〗俗 　　话说：“人贵有自知之明”。哈佛经理公共关系的开展也是从“自知”开始的。所谓自知， 　　也就是自我认识、自我解剖的过程，是比较组织在公众中已经树立的形象和理想的公关形象 　　的差别的过程。因此，哈佛经理公共关系工作之初，必须首先充分理解“组织形象”的基本 　　内容。 　　〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理组织形象概述〖HT〗〖HT5”，5SS〗〖HT5”，5SS〗所谓 　　组织形象，是指社会公众心目中对一个组织的认识和评价，它包括组织精神和组织面貌两大 　　方面。 　　1.组织精神 　　〖HT5”，5SS〗这是构成组织形象的灵魂，是组织的根基所在。它主要包括以下六项内容： 　　 　　(1)对人对事的公正态度。 　　(2)组织领导的独特性。组织应有一套适于自身建设和发展的领导方法和手段，以赢得公众 　　的赞扬。 　　(3)对产品或服务质量的追求，组织追求一流的产品、一流的服务质量是满足公众的基本条 　　件。 　　(4)开拓与创新精神。这是商品经济的必然要求，是适应激烈竞争和社会进步的先决条件。 　　 　　(5)积极的社会观和价值观。组织要积极地关注社会问题，并树立在组织发展的同时不断地 　　满足社会与公众需要的价值观念。 　　(6)诚实正直，遵章守法。这是适应社会环境，赢得民意的基本要求。常言道，得道多助、 　　失道寡助。那种投机取巧、偷工减料、弄虚作假的领导作风必然为民众所唾弃。 　　2.组织面貌 　　〖HT5”，5SS〗这是建构组织形象不可缺少的外在内容。如组织或产品的名称、商标、广告 　　、徽标、代表色、建筑式样的门面装饰、包装等。由此不难看出，组织形象的内容是全面 　　客观的，而不是单一纯主观的印象。所以任何一个哈佛经理要塑造组织良好的形象，都必须 　　既注意内在精神的培养，又重视外观设计的优化，使二者协调统一。这就要求哈佛经理在为 　　本组织设计形象时，首先要充分考虑形象内容的全面性，决不能顾此失彼。有一家评论杂志 　　，曾就组织形象的内容问题征询过162家公司总经理的意见，他们一致认为，组织的形象不 　　仅依靠上乘的产品和公道的价格，还要加上统御、正直、友善、活力、想象力、温暖、眼光 　　、服务、进取能力等其它表现。其次，在设计组织形象之前反省组织自身已有形象，认识自 　　己，以便更好地完善和美化自己。 　　〖HT5，4”K〗□〓领导组织的自我期望形象〖HT〗〖HT5”，5SS〗组织的自我期望形 　　象是塑造组织形象不可或缺的参照因素。它是一个哈佛经理所希望组织具有的社会形象，带 　　有主观性，因而是构成组织发展的内在动力之一。一般说来，组织的自我期望形象越高，自 　　觉为之努力的程度越大。由于各个组织所处的社会环境和内部条件(如领导素质、员工素质 　　、组织机构及效能)的不同，自我期望形象也各有特色。只是有的明确些、自觉些，有的比 　　较模糊隐蔽而已。如是后一种状态，哈佛经理就务必对其进行分析，以求明确地揭示组织的 　　自我期望形象。分析的步骤大致如下： 　　1.收集资料 　　〖HT5”，5SS〗哈佛经理只有完整地收集并掌握组织内部的基本资料(包括经营方针、策略 　　、生产计划、财务制度、产品品种和质量、销售情况、新产品开发、员工素质、技术水平、 　　哈佛经理的能力等)，才能在分析的基础上概括出组织的组织信念。所谓组织信念是组织内 　　部环境的观念概括，它反映在诸如利润、顾客、人才开发、领导哲学等各个方面，是本组织 　　一切政策和措施的根基，是哈佛经理据以设计组织形象的重要蓝本。 　　2.博采信息 　　〖HT5”，5SS〗哈佛经理不仅需要了解来自整个决策层对组织期望水平的信息，而且还要听 　　取全体员工对自己所在组织的看法和期望。员工作为构成组织系统的基本要素，是组织的主 　　人，他们同哈佛经理一样关注所在公司的前途和命运，并寄予一定的期望。哈佛经理应详细 　　地调查，听取员工对本单位的看法、期望和要求，以便制定出切实可行的公关目标和计划， 　　使组织以最佳姿态出现在公众面前。 　　〖HT5，4”K〗□〓领导组织的现实社会形象〖HT〗〖HT5”，5SS〗如果说组织的自我 　　期望形象是哈佛经理设计组织形象的参照因素，那么组织的现实社会形象则是与之对应的又 　　一重要参照因素。哈佛经理只有真正认清了组织已有的实际社会形象，才能对照组织的自我 　　期望形象，找差距、看不足、扬长避短，从而制定适宜的公关目标。 　　哈佛经理如何了解组织的现实形象呢?生活本身就是一面镜子，组织形象的这面镜子就是公 　　众评价和社会舆论。组织的现实社会形象就是通过这面镜子来反观自省的。即通过民意测验 　　和舆论调查等形式博采信息，从而了解组织在社会公众心目中的知名度(公众对组织知道和 　　了解的程度)和美誉度(公众对组织的信任和赞许程度)，并以此来体认公众对一个单位的总 　　体态度和评价。一般说来，组织的知名度越大，美誉度越高，其社会形象就越好，因而也更 　　利于组织的发展。 　　具体分析组织的现实形象并不难，主要可以从下述几方面入手： 　　1.对公众对象的调查分类 　　〖HT5”，5SS〗公众是构成哈佛经理公共关系的三大要素之一。哈佛经理只有首先明确本组 　　织所面对的公众，并将各方面的公众进行分类，才能针对具体形象，采取相应措施，设计不 　　同的公共关系方案。为此，必须先对公众进行调查，研究公众需要。通常的调查需要掌握四 　　类资料：背景资料、知晓度资料、态度资料、行为资料。其中背景资料包括被调查者的姓名 　　、年龄、性别、籍贯、住址、文化程度、职业、收入情况、家庭情况等。知晓度资料指的是 　　被调查者对某一个问题、某一个事件、某一种形势、某一项计划、某一段时期的把握程度等 　　等。态度资料是指被调查者对各种对象的态度，有延时性和即时性两种。延时性态度指的是 　　一个人在相当长时期内起作用的价值观念；即时性态度指的是对一事、一物、一人的态度。 　　情感资料也可以包括在态度资料之中。行为资料指的是被调查者被某个问题正在或已经采取 　　的行动。 　　哈佛经理根据以上资料即可确定公众的构成、大小类型和活跃程度，从而分出潜在公众、知 　　晓公众还是行动公众。 　　2.组织形象的地位验测 　　〖HT5”，5SS〗哈佛经理在对公众进行分类的基础上，还要掌握组织的现实形象，并进一步 　　调查各类公众对本单位的评价，能将各种评价分别纳入知名度和美誉度这两项指标，从而反 　　映出公众对组织的总体看法和态度。调查的方法很多，诸如抽样调查、公众代表座谈会、典 　　型对象连续调查、深度访问和内容分析等都是一些常用的手段。其中，抽样调查一般分为定 　　额抽样、随机抽样和地区抽样三种方式。定额抽样的样本则是按定额比例来确定的；随机抽 　　样则是运用概率的原理来进行的，并且其科学性随着样本数量的增加而提高；地区抽样或者 　　以市为对象，或者以区和待道等为对象。公众代表座谈会也是常用的调查方法之一。运用这 　　种方法时首先需要注意的是代表的选择，即尽量选择有代表性的人参加。其次要注意会议议 　　题的确定和表述。议题要明确，表达要清楚。典型对象连续调查是了解公众态度变化的好办 　　法。连续时间的长短没有固定模式，短则数月，长则几年，关键是要取得被调查者的配合。 　　深度访问与采访新闻人物颇为相似，访问者必须受过专门训练，对怎样提问，选择什么提问 　　方式，首先做到心中有数，只有这样才可能获得深层的信息。由于哈佛经理掌握着大量的语 　　境资料，因此深度访问获得的资料往往要哈佛经理本人参与分析研究。内容分析更是哈佛经 　　理最常用的方法之一，它是对已掌握的各种资料进行分析研究，从中发现趋势性问题和有价 　　值的线索，进而从领导上把握组织形象地位的一种有效公关方法。 　　通过上述调查分析，将公众对组织千差万别的评价概括为知名度和美誉度，明确组织形象的 　　现实地位，有利于为制定哈佛经理公共关系计划提供决策方案。 　　整个图区分为四个区域。区域Ⅰ为高知名度、高美誉度；区域Ⅱ为高美誉度、低知名度；区 　　域Ⅲ为低知名度、低美誉度；区域Ⅳ为高知名度、低美誉度。如某一组织哈佛经理对100人 　　进行了抽样调查，发现所有的人对该组织都表示了解、感兴趣并给予称赞，那么该组织的知 　　名度和美誉度就为100，形象地位处于区域Ⅰ(100，100)处。或者只有60人知道该组织，其 　　中仅15人对该组织表示赞许，那么该组织的知名度为60，美誉度为15/60×100=25，该组织 　　的形象地位就处于区域Ⅵ(60，25)处。由此可见组织形象地位四区域图能较直观地显现一个 　　组织已享有的形象地位，帮助哈佛经理体察组织的公共关系问题，寻找解决的方案，为下一 　　步选择设计以及控制组织的形象明确方向。 　　〖LM〗〖CRT941A，BP〗〖KH-*4D〗〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗 　　图12.4.1〓组织形象地位四区域图〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗 　　3.组织形象的内容调查分析 　　〖HT5”，5SS〗知名度和美誉度虽然显示了公众对组织的总体态度和总评价，但反映组织形 　　象内部构成的具体要素，即组织所获得的某种社会形象的实际内涵和内容，却仍需要作现实 　　的细致的分析。如前所述，组织形象的内容是全面的，不仅需要有理想的外显事物，更需 　　要有好的健康的内在精神。这种内在精神对公众往往更有感召力和诱感力。如果某一组织的 　　服务方针正直，效率高，态度诚恳，业务有创新，哈佛经理追求一流的产品产量，具有善于 　　履行社会责任和义务的开创精神，那么这个组织就会在社会公众心目中赢得并树立起良好的 　　形象。需要说明的是，不同性质、不同类型的组织，其具体的形象内容是有差异的。因此， 　　哈佛经理在进行组织形象的内容调查分析时，首先要确定组织形象的具体内容。然后，运用 　　“语意差别分析法”制作调查表格，作为分析形象要素的工具。做法是：将所认定的组织形 　　象内容的要素，如正直、效率、诚恳、创新、名气、规模等，分别以其语意的两级为端点， 　　于两端之间再设置若干中间档次，制作成五等分或七等分的表格，用以表示这些要素的程度 　　差别。如极其正直、相当正直、比较正直、一般正直、不甚正直、相当不正直、极其不正直 　　。然后请受访者就自己的看法在要素(语意)标尺上进行选择，做出评价。哈佛经理对所有样 　　本再进行统计，计算各个档次中持某种意见的人在调查总人数中的百分比。然后将其填入相 　　应的表格内，便可以直观地获悉公众的具体态度，即组织形象的具体内容。 　　总之，哈佛经理在进行组织形象的评价与分析时，首先要排除主观因素的干扰，摆正自己的 　　位置，以科学的态度进行调查研究，并通过组织的自我评价和公众评价与分析，建立完整的 　　公共关系资料库，从而使这一过程真正做到公正、客观和全面，为下一步工作的开展打下良 　　好的基础。〖LM〗 　　〖JZ〗〖HT4，3XBS〗二、哈佛经理公关的设计方法与艺术〖HT〗〖HT5”，5SS〗自 　　我认识是手段，自我完善才是真正的目的。因此，哈佛经理在自我认识时，总不免要考虑“ 　　我们究竟应该树立怎样的形象呢?”这一问题正是哈佛经理形象选择与规划棗制定公共关 　　系目标和计划、确定公共关系实施方案的始发点。 　　〖HT5，4”K〗□〓强化哈佛经理公共关系思想〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理公共关 　　系思想是现代哈佛经理必须遵守的一项重要管理原则。没有良好的公关思想，就很难制定出 　　适宜的哈佛经理公共关系目标，也无法设计组织的美好社会形象。因此，哈佛经理必须努力 　　强化自身的公共关系思想。 　　1.珍视信誉，美化形象 　　珍视信誉是实现良好哈佛经理公共关系的基础，美化形象是哈佛经理公共关系的任务和目标 　　。哈佛经理公共关系活动执意追求良好的公共关系状态，而这种良好的公共关系状态又具体 　　表现为一个组织机构在社会公众心目中享有良好的信誉和形象。不珍视信誉，就难以美化形 　　象。美好的社会形象是组织无形的资产，有了良好的社会形象就会赢得理想的社会舆论，为 　　社会各界的了解、信任、好感与合作打下基础。组织在社会公众中信誉卓著，形象美好，就 　　能因此而吸引更多的公众，招揽优秀的人才，增大组织的凝聚力，增强员工的向心力、归属 　　感和自豪感，能较容易地吸引股东投资和争取各种渠道的资金以及得到优质、可靠的原材料 　　供应，使产品在市场上有竞争力，甚至成为所在社区的中坚分子，受到居民的爱戴和拥护， 　　使组织在激烈的社会竞争中兴旺发达，立于不败之地。 　　2.搞好双向沟通，实现内外结合 　　随着改革浪潮的兴起，信息沟通在现代组织领导中由单向转为双向，既有信息的传播，也有 　　信息的搜集和反馈，由此形成信息的无限循环。这就要求哈佛经理一方面应尽量迅速、准确 　　地收集来自各方面公众的信息，了解社情民意以调节和改善自身；另一方面，还应及时、准 　　确、有效地将组织本身的信息传给有关公众，以求公众对组织的了解、同情和支持。双向沟 　　通，内外结合，是建立良好公共关系的客观基础。一个现代化组织的哈佛经理，只有确立了 　　双向沟通、内外结合的公关思想，才能有效地监测和适应本组织赖以生存和发展的环境；才 　　能实现组织上下、内外的信息交流，准确地预测未来，防患于未然。 　　3.平等相待，互利互惠 　　哈佛经理公共关系不是以血缘、地域为基础的，而是以一定的利益关系为基础的业务关系。 　　任何一个组织的公众对象，都无非是对该组织的目标和发展具有一定利益关系或影响力与制 　　约力的个人、群体和组织。这种以一定利益关系为纽带的双方关系，特别需要平等相待，互 　　利互惠。因此，哈佛经理在设计组织形象、确立公关方案时，一定要兼顾双方利益，恰当地 　　选选组织利益和公众利益的相交点，取得组织利益和社会公众利益的平衡与融合，为自身发 　　展创造条件。 　　〖HT5，4”K〗□〓遵循哈佛经理公关效能原则〖HT〗〖HT5”，5SS〗效能是哈佛经理 　　设计组织形象的又一重要原则。无论哈佛经理为组织选择和规划怎样的社会形象，都必须是 　　以有利于组织发展为前提的，亦即要设计出“有成效”的组织形象或选择和规划“有效形象 　　”。这种有效形象的内涵表现在两方面： 　　1.使公众利益和组织利益统一 　　〖HT5”，5SS〗首先，哈佛经理在设计组织形象时必须知彼。一个组织哈佛经理所交往的公 　　众，一般都是对该组织有某些权益要求的个人、群体或组织。这要求哈佛经理必须考虑如何 　　既能满足公众要求，同时又有利于组织自身的发展，而要做到这一点，哈佛经理就要选择好 　　组织所面对的主要公众，对其要求的满足应有所侧重。各类公众由于所处的社会地位、承担 　　的社会角色不同，利益要求也就不同。如果哈佛经理对公众的要求不分轻重缓急，只是一味 　　地为满足而忙碌，看上去面面俱到，八面玲珑，实际上最多也只能是平均地兼顾各类公众的 　　不同要求，而使组织在所有公众中仅仅享有一种“平均形象”。这种“平均形象”的产生意 　　味着组织在部分特定公众心目中的实际形象的下降。尤其当各类公众的利益要求相悖时，就 　　会给哈佛经理的工作造成麻烦，往往顾此失彼。因此，面对各类公众的不同要求，有所侧重 　　、有所选择、而非平均对待，这也是哈佛经理公共关系工作的一项基本规划。 　　其次，哈佛经理在设计组织形象时还要做到知己。不仅要了解所面对的公众，还要清醒地认 　　识自己，明确自己所在组织的性质、特点、作用、所具备的条件和特殊要求。只有这样才能 　　确定企业的特定形象，既满足公众的要求，又维护了组织的发展。自己没有条件、没有能力 　　达到的要求，不适宜作为形象选择的标准，否则就会使人产生名不符实，弄虚作假的嫌疑， 　　使组织形象一落千丈。 　　2.使“总体形象”和“特殊形象”统一 　　〖HT5”，5SS〗“总体形象”与“特殊形象”的统一就是指“有效形象”。尽管各类公众对 　　组织的利益要求存在着一定差异，但总是或多或少地有着共同的一致部分，根据这部分共同 　　的利益要求，哈佛经理便可以设计出组织的“总体形象”。这种“总体形象”是满足绝大多 　　数公众需要的形象。因此，哈佛经理绝不能为了满足个别公众的要求而使组织树立的“特殊 　　形象”损害“总体形象”，影响大多数公众的利益。只顾“特殊形象”，置“总体形象”于 　　不顾的组织形象，绝不是“有效形象”。当然，单单限制某一方，对其求全责备，从而片面 　　维护“总体形象”，也会妨碍组织形象的发展。因为二者本来就是互相依存的。这就要求哈 　　佛经理在制订公共关系计划时，必须使其富有弹性，以便随着环境变化而及时进行调整。 　　综上所述，哈佛经理遵循效能原则就是要遵循组织发展效用和给社会造福效用的原则，忽视 　　哪一方面，都难以设计出适宜的组织形象。 　　〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理组织形象设计的基本程序〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理 　　设计组织形象就是通过选择和规划组织形象制定公共关系计划的过程。其基本程序是，运用 　　“权益要求分析法”，鉴别公众对组织机构的权益要求，权衡组织利益和公众利益的关系， 　　确 　　定哈佛经理公共关系所面对的首、次要对象、并使之得以兼顾，从而制定公共关系的各种目 　　标、计划，设计组织的“全面形象”。 　　1.明了公众权益 　　〖HT5”，5SS〗哈佛经理公共关系是以互利互惠关系为前提的，要确定哈佛经理公共关系的 　　目标和计划，就必须明确各类公众对组织的权益要求是什么，以便为下一步工作奠定基础。 　　 　　将公众对象分类的方式有多种，这里仅根据组织的要求以及公众对组织的重要程度，将其分 　　为：首要公众(包括员工、股东、消费者)，次要公众(社区、政府、新闻媒介)，边际公众( 　　竞争对手等)。然后明确各类公众对象权益要求的具体内容，并制成表格如下： 　　通过上表可以使本组织所面对的公众和他们对本单位的权益要求一目了然。值得注意的是， 　　要尽可能全地列出本组织所面对的公众对象，尽可能详细地标明公众的权益要求，切不可误 　　解和忽视。这是下一步工作的基础。 　　2.概括和分析公众的权益 　　〖HT5”，5SS〗首先，要求哈佛经理概括出各类公众权益要求中的共同点，据此设计组织的 　　总体形象。尽管各类公众，甚至同一类公众的利益和要求均有差异，但是为了选择和比较， 　　需要找出他们之间对组织权益要求的相对共同点。各种权益要求中的相同点，构成了组织总 　　体形象的要素，这种总体形象的要素即是哈佛经理公共关系工作的一般目标。例如，“提高 　　某产品的质量”是各类公众权益要求中的共同点。提高质量，就会增大组织产品的销售量， 　　增加组织效益，并使股东分到较多的红利，增加政府税收，亦能赢得公众的满意，增强组织 　　产品的竞争力。因此，“提高组织产品质量”就成为该组织公共关系工作的一般目标之一。 　　再如“降低原料消耗”、“保证安全生产”、“新产品开发”、“增产节约”等等都可能构 　　成组织的一般目标。值得注意的是，在对各种权益要求进行概括的时候，哈佛经理应该着 　　眼于各公众团体的观念、意图、权益要求和行为的同一性，切不可简单地按共同的法律地位 　　或表面形象加以区分。例如，同是用户，因其经济条件、文化修养、民族习惯、性别和年龄 　　等的差异，就会对组织的同一类产品或服务有着不同的要求。 　　其次，分析公众的各种特殊要求，勾画组织的特殊形象。由于任何事物都有其一般性和特殊 　　性，因此哈佛经理公共关系工作不仅要满足公众的一般需要，还要尽量满足其特殊需要。并 　　通过分析和评价各种具体的要求，确定应重点照顾的主要对象，从而使哈佛经理公共关系目 　　标和计划有其明确的指向性，为此，必须制订特殊目标和近期目标，根据这种目标塑造的组 　　织形象，这就是组织在特殊公众中的特殊形象。 　　评价各种公众对象的权益要求时，必须确定对各种权益要求的衡量标准。虽然这种衡量标准 　　的确定对哈佛经理公共关系工作往往是很困难的，因为有些衡量标准只能是间接的、替代的 　　。例如，对于上下级关系、员工关系的改善以及组织精神状态的改善，可以由“出勤率”、 　　“ 　　缺勤率”、“生产率”和“消耗率”或“制成率”等标准加以间接地评定。甚至有些权益要 　　求的衡量标准本来就很模糊，如组织的“开拓精神”、“应变能力”等，只能通过形象调查 　　的办法来评定。但是，没有标准何以鉴别?性质和程度不同，又何以进行评价?哈佛经理既要 　　衡量各种权益要求的轻重缓急，将各类公众的权益要求与本单位的组织信念、发展规划进行 　　比较权衡，又要在处理各种相互区别，甚至相互矛盾的权益要求中，选择那些与本单位的组 　　织信念和发展利益相同或相近、关系特别重要的个人和团体作为哈佛经理公共关系的特殊目 　　标，确立组织的特殊形象。哈佛经理公共关系是以互利互惠为前提的，如果撇开组织自身的 　　利益，去研究如何满足公众的利益，那么这种工作是毫无意义的。那种只顾组织的自身利益 　　，无视公众利益和要求的做法也是偏激的、不可取的。只有兼顾双方利益、保证组织自身发 　　展的哈佛经理公共关系，才是令人满意和崇高的。 　　3.哈佛经理公共关系活动方案的制订 　　〖HT5”，5SS〗通过对公众权益要求的评价和分析，确定了哈佛经理公共关系的目标，那么 　　如何展示哈佛经理所塑造的组织形象呢?这就必须制订哈佛经理公共关系的具体活动方案。 　　 　　哈佛经理公共关系活动方案的制订是一种决策过程，它更具复杂性和艺术性。能否获得优化 　　的活动方案直接影响到展示组织形象的效果。一个好的决策方案是集时间性、有效性、创新 　　性于一身的。因此，哈佛经理一方面要提高自身的决策能力，掌握决策的方法和技巧；另一 　　方面又要优化观念，不断优化决策活动的指导原则。 　　根据哈佛经理公共关系活动的性质，我们认为哈佛经理在进行决策时，必须首先树立下述几 　　种观念： 　　(1)系统观念。哈佛经理是所在组织的一部分，它所进行的决策也是组织集体决策的一部分 　　。因此，制订哈佛经理公关活动方案必须与组织的整体决策方案取得统一。也就是说哈佛经 　　理公共关系活动计划必须服从于组织的整体运转计划。这就要求哈佛经理树立起系统观念， 　　在哈佛经理公关具体方案的指导下，注重把握组织的外部环境，协调好组织内部各部门的关 　　系，使得哈佛经理公共关系更有效用。 　　(2)时效观念。 　　哈佛经理公共关系工作也同其它工作一样，总是要考虑效率、效益问题，这就要求哈佛经理 　　树立时效观念，高度重视活动方案的时间性和效益性。好的实施方案，总是短时高效，已为 　　人所共知。制订哈佛经理公共关系活动方案是要把每一项计划同时间、同效益联系起来，排 　　入工作日程。否则，就不成其为计划。这要求哈佛经理在制订计划方案时，尽量考虑时间性 　　，使其前后具有充分的联系，以保证哈佛经理公共关系工作的高速、高效运转。 　　(3)创新观念。好的哈佛经理公共关系活动方案并不在于能否一劳永逸，而是看能否以崭新 　　的途径打开工作的局面、不断更新适应变化了的情况。毋庸置言，保守、循规蹈矩的哈佛经 　　理是很难制订出富有创新性计划方案的。因此，建立创新观念对于哈佛经理是非常必要的。 　　当今世界，随着商品经济的深入发展，竞争与日俱增。组织如何以良好的形象，在同行业中 　　取得优势，新颖的哈佛经理公共关系计划就成为必要的保证。因为只有富于创新性的计划， 　　才更能独辟蹊径，获得先发制人的效果。那种步入后尘盲目地模仿他人的公关方案，只能使 　　工作日益被动，甚至严重妨碍组织自身的发展。 　　〖JZ〗〖HT4，3XBS〗三、哈佛经理公关的实施方法与艺术〖HT〗〖HT5”，5SS〗良 　　性哈佛经理公共关系程序的第三个环节，是组织形象的塑造。它是继制订哈佛经理公共关系 　　计划和实施方案后的行动过程，即实施过程。这一过程是整个哈佛经理公共关系活动的中心 　　环节。由于哈佛经理公关活动的大多数项目是针对特定对象公众而进行的信息传播活动，因 　　而它的实施就是运用各种传播手段把预期的信息传达给对象公众，改变他们的态度或行为、 　　创造对组织有利的舆论环境的过程。 　　那么，如何来展开各项具体的哈佛经理公关工作呢?这是讲起来容易、做起来较难，且又最 　　为复杂、变化最多的关键一步。为使哈佛经理公关活动计划能顺利实施，必须从如下几个方 　　面做出努力。 　　〖HT5，4”K〗□〓统观全局〖HT〗〖HT5”，5SS〗由于哈佛经理公关工作的阶段性和 　　多向性，在展开哈佛经理公关的过程中往往会出现过分重视整个计划中的某一阶段或某一方 　　面的工作，而忽略整体目标的现象，甚至有时也会把次要的阶段和局部的工作误作整体的目 　　标来对待。这种现象的产生，是因为对整个哈佛经理公关工作的统筹协调不够所致。这种情 　　况虽然能较好地甚至出色地完成哈佛经理公关的局部工作，但却会影响整体目标的实现。为 　　此，在哈佛经理公关展开过程中，必须非常敏锐地察觉这种只看局部忽视整体的倾向，并及 　　时予以协调和纠正，以确保整体目标的完满实现；哈佛经理应时时提醒下属，使其记住局部 　　的工作目标是为了实现整体的目标，从而防止在哈佛经理公关工作展开过程中偏离原先设定 　　的目标，造成无效劳动。总之，只有注意统观全局，才能使哈佛经理公关工作紧扣目标，按 　　预定计划发展，取得实际的成效，激励下属成员，发挥他们的才干。 　　〖HT5，4”K〗□〓选准媒介〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理公关活动的实质是针对目 　　标公众进行信息传播活动。要想使这种传播活动取得最大的效果，必须使发出的信息全部或 　　大部为目标公众所接收，这就需要哈佛经理通过对象公众所惯常使用的传播媒介或渠道来传 　　递信息。 　　根据对象公众的居住地区、职业、教育程度、社会经济地位等特征可以大体上判断出他们喜 　　欢或习惯阅读的报刊、收听的广播和收看的电视节目等，并查明上述报刊、广播电台、电视 　　台的情况及有关编辑、记者的情况，以便根据这些情况开展广告、宣传活动，使哈佛经理所 　　在的组织信息能通过适当的媒介为对象公众所接收。 　　〖HT5，4”K〗□〓制作信息〖HT〗〖HT5”，5SS〗根据调查研究和计划过程中所了解 　　到的对象公众的文化、社会、心理等方面的特点，哈佛经理在组织设计制作信息时，就应该 　　参照这些特点，使组织的新闻稿件、广告稿、演讲词、展览说明、小册子等能适合对象公众 　　的特点，有可能激发他们的兴趣。同样重要的是，哈佛经理在组织制作将要提供给新闻媒介 　　的信息时，还要考虑到各种新闻媒介的特点，以及针对目标公众或对象公众的那些新闻媒介 　　的具体情况，使组织提供的新闻稿件尽可能被有关编辑、记者选中作为新闻发表，或作为进 　　一步采访的线索。 　　上述考虑要求哈佛经理在组织设计制作信息时，要更多地从对象公众的特点和新闻媒介的要 　　求出发，而不是单纯从本组织的立场出发。要尽可能把组织的目标用适合对象公众和新闻媒 　　介要求的方式表达出来，在遣词造句、行文格式、寄发时间等各方面都要慎重考虑、通盘规 　　划、认真负责，使制作出来的信息成为实现哈佛经理公关目标的有力工具。 　　〖HT5，4”K〗□〓控制进度〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理公关工作展开以后，还要 　　不断地及时地掌握进度。这是从量的方面统筹哈佛经理公关目标和计划全局的需要。在哈佛 　　经理公关工作展开过程中，往往会出现多方面工作不同步的现象。譬如，某项赞助活动在电 　　视台和报刊已经传播开来，但赞助的纪念品尚未制作完成，也会造成工作脱节，延误赞助的 　　正常进行。因此，在哈佛经理公关工作的展开过程中，应经常检查各方面工作的实施进度， 　　及时发现超前或滞后的情况，注意在人力、物力、财力等方面予以协调，以求在总目标的引 　　导下，使各方面工作达到同步和平衡发展。 　　为此，在开展哈佛经理公关的整个过程中，必须做好计划的控制工作，在计划编制过程中， 　　实行预先控制，使计划的制订符合实际；在计划的执行过程中，深入实际，直接地进行检查 　　和监督，实行现场控制；在计划执行结束时，及时了解计划执行情况及存在问题，并进行分 　　析，提出对策，以便指导未来的行动，实行反馈控制。 　　〖HT5，4”K〗□〓调整计划〖HT〗〖HT5”，5SS〗对哈佛经理公关计划的调整、修正 　　，也是组织的公关工作展开过程中十分重要的内容。由于客观环境(包括所面对的公众)都是 　　在不断的发展和变化之中，情况的发，势必会与原订计划之间出现不一致的问题，加上计划 　　制订过程中免不了与实际有一定的出入，因此，在执行具体计划时，哈佛经理公关计划与客 　　观实际之间总会存在这样或那样的矛盾。为了排除实施计划过程中的各种障碍，就必须经常 　　对工作进行监督和检查。 　　此外，由于传播沟通本身的障碍，加上社会及公众的复杂性(尤其在国外)，某项计划、某个 　　行动的执行可能会受到谣言的中伤或威胁，引起混乱、混淆公众视听。为此，哈佛经理要敏 　　锐地察觉并迅速将其真情向公众说明，以正视听，取得社会舆论和公众的理解与支持，以保 　　证哈佛经理公关目标的顺利完成。 　　〖JZ〗〖HT4，3XBS〗四、哈佛经理公关的评定方法与艺术〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈 　　佛经理公关活动计划的实施效果如何，这是每个工作人员(尤其是哈佛经理)都极为关心的。 　　为此，必须进行反思评估给出一个恰当的综合评定。这是哈佛经理公关程序的一个必要环节 　　，也是最后一个环节。这个环节与第一个环节“组织形象的自省”可谓首尾相接，而且很可 　　能前一个哈佛经理公关项目的评定结果就是后一个哈佛经理公关项目的“形象自省”。通过 　　评定，既可总结经验提出下一个目标，又可以通过反馈信息来调整修改原定目标，使之更符 　　合组织与公众的利益。”从认识论视角观察，这是又一次飞跃。因此，公关效果评定工作应 　　引起哈佛经理的重视。这对于改进工作，提高业务水平是颇有助益的。 　　〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理组织形象评定内容〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理组织形 　　象(公关效果)的评定，主要有如下内容： 　　1.检查原定的哈佛经理公关目标是否达到 　　即要与哈佛经理原有的计划目标中的组织形象进行对比，看看是否达到了计划目标所期望的 　　组织形象。 　　2.检查实施哈佛经理公关计划所用人员、时间及费用，是否与原计划的预算基本相符，并且 　　分析所花费的人员、时间和费用是否值得 　　为了节约开支、合理使用经费，并使之充分获得应有的价值效益，哈佛经理必须定期检查每 　　项工作的效益。作为组织的哈佛经理，有必要过问下属花了多少钱，得到了些什么效益?是 　　否值得?一项哈佛经理公关活动完成后，一定要去收集反映，了解效果，要从质和量的分析 　　得出经济效益方面的结论。如果没有充分的依据说明效果，哈佛经理可以不予支持。 　　3.对传播媒介作出评价 　　对此，要求弄清各种大众传播媒介是怎样报道有关组织的政策和活动的，弄清在影响新闻媒 　　介方面哈佛经理起了多大作用。哈佛经理还应专门聘请组织外的人员来分析媒介对组织活动 　　的报道，要求分清哪些报道是哈佛经理努力的结果；最后，还要弄清哪些报道对组织是有利 　　的，哪些是不利的，哪些是持中立态度的。 　　4.通过哈佛经理公关计划的实施，为下一段哈佛经理公关目标的设立提供了哪些可供参考的 　　依据此外，还要对社区关系和教育关系方面加以评估。 　　〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理组织形象评定的步骤〖HT〗〖HT5”，5SS〗一般说来，哈 　　佛经理公关的评定工作可分为四个阶段。 　　1.重温哈佛经理公关目标 　　〖HT5”，5SS〗哈佛经理公关目标是评定哈佛经理公关效果的标尺。根据这把尺子，来检查 　　哈佛经理公关目标是否实现了。哈佛经理在评定时既不要抬高标准，也不要降低标准。 　　2.收集资料 　　〖HT5”，5SS〗哈佛经理可以运用调研等方法收集关于公众的各项资料(如知名度、美誉度 　　、态度和行为等资料)。为收集这些资料可以设计一种语义差别调查表。其方法是将所认定 　　的组织形象要素分别以其语义的两极置于表格两端，中间再分若干档次。请调查者将自己的 　　看法填在调查用的语言标尺上，哈佛经理对所有样本进行统计，计算各个档次中持某种意见 　　的人在调查总人数中的百分比，然后将这些百分比数字填入表内，就能较直观地获得公众心 　　目中的组织形象。 　　3.分析资料 　　〖HT5”，5SS〗哈佛经理要对语义差别调查表及由其它方式所得资料进行分析比较，看哪些 　　达到了原来的目标，哪些还没有达到，哪些甚至超过了预期的效果，原因何在? 　　4把分析结果用于决策 　　〖HT5”，5SS〗这是哈佛经理公关工作评定的最后一个步骤，也是最终目的。分析的结果， 　　一方面用于别的或将要制定的公关项目，另一方面用于领导工作总目标、总任务的调整。 　　哈佛经理公关程序的四个环节是一环扣一环并不断循环的，其每一个循环都是一次进步，经 　　过不断累进直至实现哈佛经理公关的最高目标。〖LM〗 　　〖JZ〗〖HT0，1H〗〖WTHZ〗〖ZZ(F〗第五章〖HT2，1DH〗〓〖WB〗哈佛经理 　　〖ZZ)〗〖HT〗〖KH+3mmD〗〖HT2，1DH〗〖DW〗〖ZZ(F〗形象设计〖ZZ)〗〖HT〗〖WT〗〖S 　　T〗 　　〖HT5”，5SS〗 　　从古至今，历史出现过无数的领导人，由于各自的性格、生存环境、业绩的不同， 　　他们的形象也各不相同。由于领导形象的双重性，在诸多哈佛经理形象中，公司形象是最为 　　重要的。领导人为什么如此重视形象呢?关键在于良好的形象是成功的基石。无数的事实已 　　证明这是条颠扑不破的真理。形象不会自动树立，它需要领导人巧妙地利用各种公关手段， 　　各种公关方法。虽然公关手段和方法对领导人形象的树立起着重要作用，但终究不是决定因 　　素。公关仅是手段而已，也正因为如此，有些领导人甚至还利用公关来掩盖自己的真实形象 　　，制造种种假象，以蒙骗民众。 　　〖JZ〗〖HT4，3XBS〗一、领导形象：组织形象的化身〖HT〗〖HT5”，5SS〗领导人 　　的形象具有二重性，一方面是他本人的体现，另一方面又是他所领导的那个组织的象征。领 　　导人形象不同，给他人留下的他所领导的组织的形象自然也相异，领导人形象经常会受到伤 　　害，同样是由于形象的二重性，他所领导的组织的形象同样也会受到伤害。且组织形象的伤 　　害往往甚于领导本人的形象，领导人对各种伤害要保持高度的警惕，以保护自己的形象和组 　　织的形象。 　　〖HT5，4”K〗□〓泾渭分明：德、日两种不同的国家形象〖HT〗〖HT5”，5SS〗西方 　　理论认为任何一个领导人的形象都可以说是双重的。一方面其形象是他本人的体现，另一方 　　面其形象是他所领导的组织的象征。如国家领导人的形象代表一个国家，一个企业领导人的 　　形象代表一个企业，等等。并且，后者往往比前者重要，前者往往为后者所吸收。公众一触 　　到哈佛经理的形象时，首先想到的便是他所领导的那个集体。哈佛经理形象在公众心目中好 　　坏与否，直接影响到他所领导的集体形象在公众心目中的好坏。在所有哈佛经理形象中，企 　　业领导人形象则是最为重要，就像国家领导人形象代表的是国家形象一样。国家领导人形象 　　的不同，给公众留下的国家形象自然也不同。这方面的典型莫过于德国和日本。 　　德国和日本都是第二次世界大战的发起者，同时又都是战败者。两个国家给整个人类带来的 　　痛苦和灾难是无法估计的。应该说，在战后伊始，两个国家在全世界人民心目的形象是没有 　　什么很大的区别的。但在数十年过去之后，人民心目中的这两个国家的形象为什么会发生如 　　此的变化呢?这些变化跟这两个国家领导人的形象不无关系。 　　德国领导人在二战后对第二次世界大战真正表示了悔罪。联邦德国首任总理阿登纳主张德国 　　为发动侵略战争的后果全面承担责任。70年代，社会民主党总理勃兰特，在波兰作出了一个 　　具有历史意义的姿态：他在华沙犹太人区纪念碑前下跪谢罪。科尔总理在以色列的一座纪念 　　德国的受害者的纪念碑前下跪谢罪时说：“我们内心充满羞愧，我们只能明确说出以德国人 　　民的名义而干的一切事情。”德国政府对纳粹受害者的赔偿已经支付了950亿马克(约675亿 　　美元)，而计划赔偿的总额为1220亿马克左右(约866亿美元)。德国政 府在1991年还对一个 　　漏网多年的80余岁的前纳粹分子进行了审判。 　　德国领导人所做的上面这一切，自然会在世界人民心目中树立起良好的形象，他们所领导的 　　那个国家的形象自然而然会在世界人民心中慢慢地发生变化，由坏的形象慢慢转变为好的形 　　象。 　　可是日本政府对于在二战期间所犯下的罪行就不象德国人那样有很深的负疚感，对二战的反 　　省也不如德国人那样深刻。日本人对1946年东京“远东军事法庭”所作出的裁决在很大程度 　　上视为“胜利者对战败者的裁判”，法庭上对暴行的一切控诉于是也被当作“宣传”。对于 　　日本的无条件投降，不少日本右翼分子只是悔恨他们的“大东亚圣战”打了败仗，只称之为 　　“终战”，而不承认是“投降”，所以他们千方百计缩小南京大屠杀数字和将这一极端的暴 　　力行为轻描淡写，甚至公开宣称这是“捏造”。至于否认研制细菌武器并用战俘作试验品， 　　否认在中国战 场上使用过毒气，否认坑杀千百万中国和朝鲜的被抓劳工，掩盖“慰安妇” 　　问题，一些内阁成员捉迷藏似的到靖国神社悼念“圣战阵亡英灵”，令当今世人尤为难以接 　　受的是，正值世界反法西斯战争胜利50周年之际，包括现任日本首相桥本龙太郎在内的众多 　　日本领导人大摇大摆到靖国神社进行大规模的悼念活动。 　　日本领导人的这一切作为，肯定不能在世界人民心目中树立起良好形象，由此而引起的后遗 　　症便是日本国在世界人民心目中没有良好形象。世界人民，尤其是亚洲人民和中国人民对日 　　本保持强烈关注和警惕。 　　〖HT5，4”K〗□〓林肯、戴高乐：树起时代的旗帜〖HT〗〖HT5”，5SS〗伟大的领导 　　人往往都出现在动乱年代。在非常时期，这些领袖们不会袖手旁观，而是积极投身时代的 　　潮流，竭尽全力作出惊人的成就与巨大的贡献，在乱世中树立起自己独特的形象。这种形象 　　就像一面独一无二、无与伦比的旗帜，迎风招展，熠熠生辉，让众人仰目。 　　林肯就是一面旗帜棗美国反对奴隶制的旗帜。美国参议院于1854年5月通过了一项不得人 　　心的法案棗《堪萨斯棗布拉斯加法案》。这一法案允许在新购买来的路易斯安娜地区重 　　新实行奴隶制，林肯则坚决反对这项法案，并与法案的提出者道格拉斯针锋相对，将其驳得 　　体无完肤，不得不默然认输。随后，他又与千百万人一道，参加了反对奴隶制的新党。1858 　　年6月，他又发表了为《家庭纠纷》的著名演说，把反对奴隶制的斗争推向高潮。林肯也因 　　此成了美国反对奴隶制的英雄。时势造伟人，林肯也因此于1860年当选为美国总统。 　　戴高乐也是一面旗帜棗拯救法兰西的旗帜1940年6月，德军侵占巴黎，刚刚晋升为法国国 　　防部次长的戴高乐即出走英国。6月18日，向法国国内发表广播演说，号召人民继续抗战。 　　“六·一八”讲话改变了法国历史的进程，它使已经亡国的法国人民看到了一颗希望之星在 　　闪烁。人们热血沸腾，奔走相告，此后，戴高乐克服重重困难，以自己的形象鼓舞法国人民 　　的斗志。他还先后组织和领导了法兰西民族委员会，法兰西民族解放委员会，抗击希特勒德 　　国的入侵。戴高乐的形象也深深地印在法国人民的心上，法国解放后，他也就顺理成章地出 　　任临时政府首脑。〖LM〗 　　〖HT5，4”K〗□〓柯尼的教训：突发事件危及组织形象〖HT〗〖HT5”，5SS〗领导人 　　及他所领导的国家或企业会时不时碰到一些意想不到的突发事件。如果对这些发事件不妥善 　　处理的话，则极有可能把领导人的形象、国家形象、企业形象破坏殆尽。作为一个领导人， 　　应具备这种处理突发事件的能力，以维护自身形象，或他所领导的国家形象、企业形象。 　　因未能妥善处理好突发事件导致形象瓦解的例子是不胜枚举的。座落在大阪市郊的柯尼公司 　　，是一家较大的生产电器的公司。不幸的是公司内部出现了一桩丑闻：公司2名董事挪用公 　　款，并贪污了公司2000万日元。更为恼火的是当地一家报纸又正在对此事进行调查。面对如 　　此一桩突发事件，公司领导未能正确对待，予以妥善处理。先是让报社记者见不到采访对象 　　，继而对报社记者进行威胁。在硬的不行之后又来软的，企图用金钱收买记者。在记者软硬 　　不吃之后，公司领导居然雇佣杀手暗杀了报社记者。事发之后，公司形象彻底崩溃，公司声 　　誉一落千丈。最后，公司全部倒闭，公司领导受到法律制裁。 　　当突发事件发生后，领导人要注意调查突发事件的起因是什么。若确属本身责任，则应欢迎 　　批评，改正错误；若属新闻界误报误道，则应向他们说明事件真相，向其他媒介寻求正义或 　　诉诸法律等。 　　〖HT5，4”K〗□〓新加坡状告美国传媒：国家形象高于一切〖HT〗〖HT5”，5SS〗在 　　上面我们提到过，一个领导人的形象有着双重性，并且他所代表的那个组织的形象远比其个 　　人形象重要。而领导人的形象受到攻击伤害也是常见的。有趣的是，受到直接攻击、伤害的 　　往往是个人形象，而最终倒霉受损害的却是领导人所领导的那个组织形象。因为攻击者是动 　　作在此，实意在彼。故领导人对对他个人形象的攻击不能掉以轻心，需慎重才行。在这一方 　　面，新加坡的领导人做得很出色。 　　新加坡政府及其领导人对外国传媒报道其国内政治及干预人个自由的情况，甚为敏感。经常 　　因为维护自身形象和声誉而同外国媒介打官司。 　　1985年10月17日，《亚洲华尔街日报》针对新加坡工人党秘书长惹耶勒南一事发表评论，被 　　新加坡法庭认定蔑视法庭，给予其罚款处理。 　　1990年5月8日，李光耀总理要求与英国《泰晤士报》专栏作者伯纳德·勒文当面对质，以答 　　复他在一篇题为《李氏暴政下的新烈士》的文章中对李总理的种种攻击。 　　1991年5月13日，李光耀起诉马亚西亚《星报》诽谤一案庭外和解，《星报》公开道歉并赔 　　偿李光耀马币20万元的名誉损失费。 　　1994年 8月2日，《国际先驱论坛报》发表了一篇由该报专栏作者菲利普·鲍林执笔的文章 　　，题为《所谓的“ 亚洲价值观”往往是经不起考验的》。此文一出，立即引起一片轩然大 　　波。新加坡政坛之巨头棗内阁资政李光耀、总理吴作栋、副总理李显龙联合对此文进行抨 　　击，并以诽谤罪向新加坡高等法院提起诉讼，状告《国际先驱论坛报》。原因在于该文如下 　　指责： 　　其一，吴作栋总理委任李光耀担任内阁资政，李显龙为副总理，助长了裙带关系，使新加坡 　　出现“王朝政治”。 　　其二，李显龙出任副总理并非出于他的才干，而是因为他是李光耀的儿子。 　　1994年12月，李光耀起诉《国际先驱论坛报》和美国籍讲师林格尔，该报在10月7日刊登了 　　林格尔撰写的一篇名为《 笼罩亚洲的烟雾掩盖了一些意义深长的问题》的文章，暗示李光 　　耀是“ 依仗屈从于他的法院”所作的对他有利的判决来对付反对党人。1995年1月17日，新 　　加坡高法院判决林格尔蔑视法庭罪成立，并处以1万新元的罚款。新加坡政府及其领导人 　　一而再，再而三地状告外国媒介，是因为他们深知他们形象的二重性。若不予以反击的话， 　　到时受损的不仅仅是他们本人的形象，更是整个国家的形象。国家的形象一旦被破坏，将给 　　新加坡的发展带来无法预料的影响。 　　〖JZ〗〖HT4，3XBS〗二、树立形象、新奇的公关策划〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经 　　理要想树立起自己的良好形象，肯定要借助各种公关手段和方法。哈佛经理的各种公关手段 　　主要有言词语言公关、态势语言公关和素养公关。这些公关手段又包括数种方法。哈佛经理 　　在进行公关时，还应掌握一些公关的基本技巧。只有在了解了有关公关的常规知识之后，哈 　　佛经理才能顺利地、成功的树立起自己良好的形象。 　　〖HT5，4”K〗□〓有声语言：哈佛经理公关的第一选择〖HT〗〖HT5”，5SS〗国外有 　　人说：“ 眼睛可以容纳一个美丽的世界，而嘴巴则能描绘一个精彩的世界”。法国大作家 　　雨果也说：“语言就是力量。”的确，精妙、高超的语言艺术魅力非凡。世界上欧美等发达 　　国家把“舌头、金钱、电脑”并列为三大法宝，口才被公认为现代领导地人必备素质之一。 　　可以想象，哈佛经理上任伊始，一次流满激情的就职演说，将会在民众中留下深刻而良好的 　　印象。而这第一印象又往往成为民众认识自己的起点。哈佛经理以晓之以理，动之以情的言 　　辞来布置工作，绝对可以振奋士气，鼓舞人心，使下属朝着某一目标奋勇前进。哈佛经理的 　　好口才再加上礼仪礼节，往往可以让对方为之折服而赢来千万财富。哈佛经理在社交场合幽 　　默机敏，妙语连珠，语言充满情趣，耐人寻味，可以缩短彼此间的距离，使交谈气氛和谐融 　　洽，从而结识更多的朋友。哈佛经理者若能巧妙运用公关语言，对和谐人际关系，影响态度 　　，树立领导形象都将大有裨益。 　　语言艺术是一门综合艺术，包含着丰富的内涵。一个语言艺术造诣较深的哈佛经理需要多方 　　面的素质，如具有较高理论水平，广博的知识扎扎实的语言功底。那么，作为哈佛经理，其 　　成功的公关语言的特征是什么呢?怎样讲话才具有艺术性呢? 　　1.情感丰富 　　英国著名的宣传理论家弗雷尔说，如果某一信息中缺乏影响人情感的成份，那么，这种信息 　　只能属于教育活动的范畴。普列汉诺夫在《论艺术》中也说：“语言对于人们，不只是表现 　　他们的思想才有用，一样地为了表现他们的感情那也是有用的。”美国心理学家哈特曼结合 　　竞选演说进行实验研究，比较情感与理智在选举时对选民们行为态度的影响。实验结果表明 　　，情感的号召力比理性的号召力大。1986年，菲律宾科·阿基诺在大选中战胜了马科斯，其 　　中一个重要的因素，就是她的竞选演说充满情感，极富感染力，牢牢抓住了听众们的心：“ 　　可怜可怜我们的国家吧!可怜可怜我们前途暗淡的孩子们吧!让我们结束他们的苦难。我呼吁 　　你们，帮助我推翻马科斯政权。……” 　　情感除了通过语言表达之外，还可以通过语音表达。语调的高低，语速的快慢，语音的轻重 　　，音量的大小，语气的徐疾都能使人感受到情感的冲击，丹纳认为：“人的喜怒哀乐，一切 　　骚扰不宁，起伏不定的情绪，连最微妙的波动，最隐蔽的心情，都能由声音表达出来，而表 　　达的有力，细致，正确，都无与伦比。”据说意大利有一位著名演员，在台上用悲切沉痛的 　　语气朗诵阿拉伯数字时，坐在台下的听众居然听得潸然泪下。哈佛经理应注意通过声音的高 　　昂，呼吸的急促，音调的低沉，节奏的缓慢，甚至调到喉音以造就气氛棗或慷慨激昂、激 　　情振奋，或是悲痛深沉，压抑窒息等等，充分体现其情感。 　　2.言辞激励 　　哈佛经理公关语言的激励性是指在讲话中对下属所产生的一股内在激发进取的动力。在管理 　　心理学中，激励通常是指激发人的工作动机的心理过程。具有激励力量是哈佛经理公关语言 　　的魅力所在。2000多年前，马其顿国王亚历山大率领军队出征印度，途中断水，军队将士干 　　渴难忍，于是，国王命令士兵四外找水，但士兵找回来的却只是一杯水，便把它献给国王， 　　这时，国王下令把部队集合起来，端起这仅有的一杯水，充满信心地对全军战士发表演说： 　　“水源已经找到了，我们只要前进，就一定能够找到水!”话音刚落，国王便把那杯水泼在 　　地上。将士们精神顿时为之一振，不顾难忍的干渴，跟着国王继续前进。这一杯水的激励作 　　用如此之大，并不是通过滔滔不绝的长篇大论来鼓励，而是短短的三、二句话，便使将士们 　　在绝望中看到了希望。 　　3.因人而异 　　领导面对的是下属和民众，而他们又是千差万别的。有风俗习惯、民族心理、宗教信仰等社 　　会性的差异；也有知识水平、年龄结构、职业等个体性的不同。因此，哈佛经理应根据不同 　　的对象，使用不同的语言以达到事半功倍的效果。美国总统里根在洛杉矶奥运动开幕式上的 　　致词，仅用了16个英文单词，译成中文是：我宣布，进入现代化时代的第二十三届奥运会， 　　在洛杉矶正式开幕!面对急于要观看奥运会盛况的观众，这一精辟简洁的语言，产生了极好 　　的效果。罗斯福就任总统前，曾在海军部任职。一次，他的一位好友向他打听海军加勒比海 　　一个小岛上建立潜艇基地的情况，罗斯福向四周看了看，低声问：“你能保密?”“当然能 　　。”“那么，”罗斯福微笑地看着他，“我也能”。委婉含蓄的话语，既坚持了自己的原则 　　，又没有使朋友难堪，其积极效果也是很明显的。 　　〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理公关语言艺术的主要方法〖HT〗〖HT5”，5SS〗1.幽默法 　　 　　幽默是人整体素质的重要组成部分，是既受之于天又谋自于心的特有秉性，它是生活中不可 　　缺少的调味品，润滑剂，有了它便能冰释误会，稀释责任，和缓气氛，减轻焦躁，缓冲紧张 　　；有了它便能使陌路人相识，孤独者合群，戒备者松懈，对立者化友，心理学家瑟琳说过： 　　“如果你能使一个人对你有好感，那么也就可能使你周围的每一个人甚至是全世界的人，都 　　对你有好感。只要你不是到处与人握手，而是以你的友善、机智、幽默去传播你的信息，那 　　么时空距离就会消失”。 　　被喻为“幸运之星”的美国总统里根上台后，打算选择国会议员戴维·A·斯托克曼担任联 　　邦政府的管理与预算局局长。 但是斯托克曼曾多次在公开辩论中抨击里根的经济政策。里 　　根怎样能打破僵局呢?他给斯托克曼打了个电话：“戴维，自从你在那几次辩论中抨击我以 　　后，我一直在设法找你算帐，现在这个 办法找到了，我要派你去管理与预算局工作。”一 　　个幽默的电话，不但打破了僵局，而且起到了化干戈为玉帛的功效。 　　幽默法主要有否定式、岔道式和双关式三种类型。 　　否定式幽默法是指对两个相互对立的事物，从肯定其中一事物出发，随之加入另一事物的内 　　容而达到否定前一事物为归宿的公关语言方法。岔道式幽默法。是通过反逻辑的方式造成 　　幽默的哈佛经理公关语言方法。一年轻的美国记者，要里根谈谈对联邦政府预算赤字问题的 　　看法，里根回答说：“我并不担心，因为你已经长大，能够自己照顾自己了。”诙谐的幽 　　默既避开了锋芒，又不失礼貌和风度。 　　双关式幽默法是利用一个词的语音或语义同时关联两种不同的意义并进行曲解的哈佛经理公 　　关语言方法。二战初期，英国首相丘吉尔在美国游说罗斯福总统抗击德国法西斯。一天，当 　　丘吉尔正赤身裸体、大腹便便地淋浴时，不料罗斯罗总统不宣而入。当时的场面使双方都很 　　尴尬。丘吉尔急中生智地耸耸肩说：“瞧，总统先生，我这个大英帝国的首相对你可是没有 　　丝毫的隐瞒啊!”一句双关妙语，使进退两难的罗斯福总统捧腹大笑，既幽默又及时掩饰了 　　自己一丝不挂的窘态，又含蓄地表明他的政治立场和态度也是毫无隐私与开诚布公的。 　　第三章哈佛经理公关方法(2) 　　2.委婉法 　　委婉法是运用迂回曲折的语言含蓄地表达本意的方法。说话者帮意说些与本意相关或相的话 　　语，以烘托本来要直说的意思。这是语言交际中的一种“缓冲”方法，尽管这仅仅“只是一 　　种治标剂”(杰弗里·N·利奇语)，但它能使本来也许困难的交往，变得顺利起来，让听者( 　　或观众)在比较舒适的氛围中领悟本意。 　　林肯一直以具有视觉效果的辞句来说话，当他对每天送到白宫办公桌上那些冗长、复杂的官 　　式报告感到厌倦时，他提出了反对意见，但他不会以那种平谈的辞句来表示反对，而是以一 　　种几乎不可能被人遗忘的图画式字句说出：“当我派一个人出去买马时，”他说，“我并不 　　希望这个人告诉我这匹马的尾巴有多少根。我只希望知道它的特点何在。” 　　委婉法也可以分为三种类型：讳饰式、借用式和曲语式。 　　讳饰式是用委婉的词语表达不便直说或使人感到难堪的哈佛经理公关语言方法。 　　借用式是借用一事物或它事物的特征来代替对事物实质问题直接回答的哈佛经理公关语言方 　　法。 　　曲语式则是用曲折含蓄的语言和融洽的语气表达自己看法的哈佛经理公关语言方法。 　　语言的含义实际上往往是极其模糊的。加利福尼亚大学查德教授认为：“在自然语言中，句 　　子中的语大部分是模糊集的名称，而不是非模糊集的名称”。美国学者弗朗西斯也认为：“ 　　程度副词+形容词”的词组，如“非常快、“极其慢”等，“只有在中心才是十分清晰的， 　　到了边缘就越来越模了。哈佛经理有时动用不确定的、或不精确的语言进行交际、公关，常 　　常可以收到精确到达语言难以的效果。尤其是在外交场合，如报纸载：加拿大政府限令苏联 　　驻加拿大商务处贸易代表于10日之内离开加拿大，因为他们进行了与其身份不符的活动。其 　　中“与其身份不符的活动”便是模糊的语言。 　　不过，模糊语言也需慎用。因为不同民族，对模糊语意义的理解不一样。1972年田中角荣访 　　华。在招待宴会上致谢时，其中有一句话差点给日中两国政府的关系投下了阴影。田中角荣 　　：“……过去几十年间，日中关系经历了不幸的过程，其间我国给中国国民添了很大麻烦， 　　我对此再次表示深切的反省之意 。”周恩来总理：“您对日本给中国造成的损失怎样理解? 　　”田中角荣：“给您添麻烦这句话，包含的内容并不那么简单。我是诚心诚意如实地表达自 　　己赔罪的心情，这是不加修饰的，很自然地发自日本人内心的声音，……我认为，前来赔罪 　　是理所当然的。”田中角荣不得不再次表白的原因，是因为他运用一个模糊词语棗“添了 　　很 　　大的麻烦”，而这个模糊词语在中国人听来是日本对其 过去的侵略罪行采取了一种极为轻 　　描淡写的态度，因为这一模糊词语在汉语中的语意太轻。〖LM〗 　　〖HT5，4”K〗□〓态势语言：不容忽视的公关手段〖HT〗〖HT5”，5SS〗态势语言是 　　信息发送者要把发送的信息，通过仪表、姿态、神情、动作输送到信息接受者的视觉器官， 　　再通过信息接收者的视觉神经作用于大脑，从而引起积极反应，实现信息发送者的目的。哈 　　佛经理的态势语言，是领导活动的信息载体，是哈佛经理语言的重要部分。许多信息都可以 　　通过态势语言表达。罗曼·罗兰曾说过：“面部表情是多少世纪培养成功的语言，比嘴里讲 　　的更复杂到千百倍的语言。”心里学家阿尔·伯特梅拉毕安曾发现了这样一个公式： 　　“信息的总效果=7%的书面语+38%的音调+55%的面部表情” 　　由此可见，态势语言在信息表达中占有绝对重要的地位。 　　态势语言有助于形成第一印象。社会心理学中有一个理论叫“晕轮效应”。这一理论认为， 　　人们给予他人的“第一印象”，往往成为他人对其作出判断的心理依据。心理学家雪莱·蔡 　　根曾做过一个十分有趣的实验：他在莫萨立特大学挑选了68个自愿实验者。这些应试者，在 　　口才，外貌和对事物理解力的判断力上，无甚区别，但在风度仪表方面则差距明显。根据事 　　先的安排，这68名应试者分别征求4位素不相识的过路人的意见，希望得到他们的支持。结 　　果，风度翩翩者稳操胜券，仪态平平者则屈居人后。哈佛经理，尤其高层 的哈佛经理，需 　　要经常出入各种场合，更须注意 态势，给他人留一个良好的“第一印象”。 　　哈佛经理常用的态势语言主要有以下几种： 　　1.手势语 　　手势语是通过手和手指活动传递信息，是态势语言的重要表达方式。手势变化形态多，表达 　　内容丰富，具有极强的表现力和吸引力。二次大战期间，英国首相丘吉尔在结束电视演讲时 　　，举起握拳的右手，然后伸出食指和中指构成“V”形，以象征英文“胜利”(victory)一词 　　的开头字母，结果引起全国欢呼。因为这手势十分形象地表达了英国人民战胜法西斯的必胜 　　决心和信心。 　　2.目光语 　　目光语是通过眼睛来反映心理，表达情感。意大利伟大的艺术家达·芬奇曾说：“眼睛是心 　　灵的窗户。”赫斯著有《会说话的眼睛》一书。甚至有的心理学家还认为，人的视线活动概 　　括了70%的态势语言表达领域。芬兰的心理学家还作过这样的实验：把表现演员不同情绪的 　　目光照片，裁成只保留眼神部分的细条，然后让人分辨他们所表现的情感，结果正确率很高 　　。这说明：人们都能解读目光语言。 　　哈佛经理要善于运用目光语。如在同下级谈心时，应把亲切、自然的目光缓和地洒向下级， 　　而不应该一遍又一遍闪电般地扫视对方，或者恶狠狠地盯住对方。 　　3.身势语 　　身势语包括坐势语、立势语和卧势语。颇为重要的是坐势语。男性伸开腿而坐，意为“自信 　　”、“豁达”；女性并腿而坐，意为“庄重”、“矜持”。哈佛经理要善于从下属的坐姿体 　　会其心理。拿开会来说，坐在前面的人往往对会议抱有期望，而坐在后面或角落的人则对会 　　议较消极。另外，哈佛经理要注意“陌生人禁区”。这个禁区以伸直手臂，指尖刚刚触到对 　　方臂膀距离为宜。一旦进入这个禁区，对方便用感到不舒服或不安全，甚至试图马上离开。 　　 　　4.面部语 　　面部语是指通过面部肌肉姿态的变化来表达思想感情。面部可以把高兴、悲哀、痛苦、畏惧 　　、愤怒、失望、优虑、烦恼、报复、疑感等迅速、敏捷、充分地反映出来。面部表情是人心 　　理活动，情绪变化的寒暑表。哈佛经理一方面要准确、贴切地运用自己的面部表情，表达自 　　己的意图；另一方面要善于“察颜观色”，通过下属的面部语言，来把握其心理、情绪。 　　5.服饰语 　　服饰具有信息传播功能，它能显示人的职业、爱好、社会地位、性情气质、文化修养、信仰 　　观念、生活习惯及风俗等。服饰就等于一幅活广告。服饰语言有诸多构成因素。其中，“色 　　彩”居第一位。因为色彩具有主动吸引人的感染力，能先于其他而影响人的情感。服装语必 　　须符合目前国际上公认的TPO衣着原则。“T”(Time)指时间；“P”(Place)代表地方、场所 　　、位置、职位；“O”(Object)代表目的、目标、对象。1987年底，美、苏两国首脑在华盛 　　顿签暑中程导弹条约时，两位第一夫人(南希和赖莎)的服装便是一次无声的“自我介绍”。 　　两人不约而同地穿上了灰色的套装。而赖莎为改变苏联妇女的“货车司机”形象，再外加一 　　件红色恤衫以突出上下身比例，令人耳目一新。而南希的套装双肩垫得太浮，收腰过于夸张 　　，在这种庄重的外交场合似乎不太协调，新闻媒介认为赖莎胜于南希。 　　〖HT5，4”K〗□〓提高素质：最重要的公关手段〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理想树 　　立起良好的形象，除了要注意“硬件”之外，还得重视自身的“软件”建设，这个“软件” 　　便是素养。有着良好素养的领导，在下属和民众中绝对会有好形象。一个没有毅力，没有自 　　信，没有恒心，不会尊重他人，没有进取精神的哈佛经理不可能在下属和民众中树立起其形 　　象。所以说，素养对于哈佛经理来说是极其重要的。 　　哈佛经理应具备的素养很多，涉及方方面面。这里只能择其部分述之。 　　1.进取精神 　　哈佛经理必须具备进取精神。进取精神是一面旗帜。有旗帜在前面引导，下属和民众便会跟 　　着旗帜奋勇前进。若没有旗帜引导的话，很有可能出现群龙无首的现象。下属和民众便会松 　　懈、懒散。永不歇息的进取精神，对每一个哈佛经理都是很重要的。 　　美国西方石油公司最大的股东，该东司的总裁大卫·霍华德·默多克只接受过相当于高中程 　　度的文化教育。对于他来说，机遇、资本、学历都不是决定因素。他概括自己成功的秘决就 　　是两个字：“进取”。与默多克合伙经营地产的一位朋友说：“大卫最大的财富，是他本人 　　顽强的进取精神。”默多克本人也说：“我是一只褐老鼠，我可能是一个不可以教育的家伙 　　，但我能够吃苦耐劳，不怕牺牲。如果 我的一条腿陷在夹子中，那么，为了脱身，我会把 　　那只陷在夹子中的腿弄断，而在所不惜。”要求生存，就得进取，默多克也就是靠着这种不 　　停息的进取精神，取得事业的成功。无独有偶，座落在美国西雅图的美国波音公司在创业 　　初期因它勇于创造，工艺可靠精良而名声大振，公司规模不断扩大。不幸的是，公司领导人 　　被初期的胜利冲昏了头脑，渐渐变得安于现状，不求进取了。西雅图人称波音公司为“懒汉 　　公司”。西雅图人在通过城外的公路标牌上写着：“请最后一个离开西雅图的人关灯”。悲 　　哀之情，溢于言表。直到公司后来大刀阔斧进行改革，公司重新进取，才使波音公司恢复元 　　气。 　　哈佛经理，要想在事业上成功，那么首要条件便是：勤奋、进取，懒惰不仅会一事无成，还 　　会失去自己拥用的一切。 　　2.自信 　　“我们唯一恐惧的就是‘恐惧’本身”(美国总统罗斯福语录)。有自信才能奋勇而进，奋勇 　　而进才能力挽狂澜，反败为胜，或在原有的基础上取得更大的成就。源于自信的勇气，与目 　　中无人的狂妄是迥然不同，哈佛经理充满自信，会在无形中感染下属，他们也会变得信心十 　　中。 　　被誉为“推销之神”的日本明治保险公司理事原一平说：“只要自己坚信是正当的，就勿在 　　事前顾虑过多，要紧的是要有先冲过去再说的这么一股勇气，万一失败，也不至于严重到对 　　方会要你的命。” 　　3.毅力 　　毅力就是意志的坚韧性及其所产生的百折不挠的力量，它不顾任何失败挫折，不怕任何艰难 　　险阻，始终不渝，不达目的，誓不罢休。美国总统柯立芝曾经写道：“世界上没有一样东西 　　可以取代毅力。才干也不可以棗怀才不遇者比比皆是，一事无成的天才也到处可见；教育 　　也不可以，世界上充斥着学而无用、学非所用的人；只有毅力和决心，才能无往而不胜。” 　　 　　伟大的古希腊演说家德模生小时候因为口吃和害臊羞怯而失去了父亲留给他的一块土地。因 　　为根据当时的希腊法律规定，他必须在声明拥有土地权之前，先在一场公开辩论中获胜。而 　　他的口吃和羞怯使他惨遭失败。从此，他发愤努力，每天口含石头练习演讲，终于成为一代 　　演讲大师。 　　4.尊重他人 　　自尊之心，人皆有之。心理学家认为：自尊心理是一种由自我所引起的自爱、自我尊重，并 　　期望受到他人或社会尊重的情感。通常规律是：尊之则悦，贬之则悲。当人的自尊心得到满 　　足时，便会产生一种成功的情绪体验。表现欢愉、乐观和兴奋激动的心情，对领导也会产生 　　好感，乐于接近，在工作中也会努力积极。一旦不被尊重，便会产生失落感、不满和愤怒情 　　绪。进而疏远领导，工作起来没精打彩。故哈佛经理应学会尊重他人。 　　1960年法国总统戴高乐访问美国。在一次尼克松副总统为其举行的宴会上，尼克松夫人费了 　　很大的劲布置了一个美观的鲜花展览棗在一张马蹄形桌子中央，鲜艳夺目的热带花朵衬托 　　着一个喷泉。戴高乐一眼就看出女主人为欢迎他而付出的匠心，由衷赞道：“一个女主人为 　　举行一次正式的宴会要花多少时间来计划与布置啊!”尼克松夫人对戴高乐总统对她的尊重 　　感到非常满意和高兴。事后说：“大多数来访的大人物要么不加注意，要么不屑为此向女主 　　人道谢，而他总是想到和讲到别人。” 　　〖HT5，4”K〗□〓异彩纷呈的公关技巧〖HT〗〖HT5”，5SS〗 　　哈佛经理想树立起形象，可以通过各种手段、各种方式。哈佛经理的公关手段主要包括借助 　　新闻媒介，组织自办刊物，实际行动和国际公关。 　　1.借助新闻媒介国际公共关系史告诉我们，世界第一个公共关系咨询公司是由曾任美国《 　　纽约时报》的记者艾维·李在1903年建立的。这件事实说明公共关系一开始便与新闻媒介结 　　下了不解之缘。传播学认为，大众传播到达和影响公众的途径是分两步走的：首先是传播 　　内容被“意见领袖”接纳，然后再通过“意见领袖”传播出去。这里的“意见领袖”是指专 　　家学者、社会名流、新闻记者等有影响力的重要人物。其中新闻记者的作用尤为重要。因为 　　任何专家学者、社会名流，的意见最终都必须由新闻记者通过新闻媒介传播出去，故领导人 　　要善于利用新闻媒介。新闻媒介可以迅速地、真实地 、大范围地在公众中树立、传播良好 　　形象。 　　1988年春，布什同杜卡斯基一起竞选总统。一开始，布什情况很不妙，经常被人批评为“懦 　　弱无用的大学预科生”、“一个容易任人摆布的家伙”。杜卡斯基攻击布什是里根的影子， 　　没有独立的政治见解和主张。那时的布什也确实灰溜溜的，形象不佳，可在竞选开始之后， 　　布什请他的老朋友根贝克来主持竞选活动，从这以后，布什的形象开始转变了，逐渐变成了 　　一个充满关怀、有领袖气质的人物。“新布什”是由白宫对外联络主任根贝克和迪弗等人负 　　责推出的，他们采用的公共关系策略便是有效地运用新闻媒介，他们认为“如无新闻界的合 　　作，他们不可能渡过那么多难关”，“如不透过新闻媒介的过滤，让正确的故事流出去，这 　　个政府根本无法治理”。前白宫副发言人詹卡说：“以前基辛格时代的策略是，一点一滴地 　　提供新闻去喂记者老爷们，但里根代改变了作法(布什用的是老白宫顾问班子)。他们每天都 　　需要新闻，你如果给他们一些消息，他们就会心满意足地走开。每天都给他们提供很周全的 　　新闻，有背影说明资料，又有事实、统计；还安排记者找人访问，记者每天都有事干，有成 　　就感，他们就不会乱找茬。如果他们没有新闻，一定会想东想西，东挖西挖，想要从事调查 　　访问，那就不妙了。因此我们必须尽量满足他从前的需要，这样我们才能策划新闻、控制新 　　闻流向，决定公共论题。我们的策略是用泛滥的消息来淹没记者，用淹没来操纵”。 　　哈佛经理若想很好地利用新闻媒介，应从以下几个方面入手： 　　(1)公开事实，真诚对待新闻媒介。新闻界人士出于职业的需要，对组织中发生的事情怀有 　　很强烈的好奇心。哈佛经理应真诚对待，不能有丝毫的隐瞒。唯有如此，才能得到新闻界人 　　士的理解和信任。 　　(2)与媒介、记者、编辑保持经常的接触，提供多方面的服务。与新闻界联系，切忌“临时 　　抱佛脚”，而要注重在平时让新闻记者对组织的情况和发展心中有数。(3)尊重新闻人士 　　以及他们的工作。那些在与新闻界的交往中，自以为是，不尊重新闻人士的哈佛经理，必然 　　会引起新闻媒介的强烈反感。哈佛经理无权要求新闻媒介取消或编发某条新闻。因为这对任 　　何一个新闻媒介来说，这都是一种严重的侮辱。 　　(4)哈佛经理要仔细研究各种新闻媒介的特点，了解新闻报道的方针、原则，了解新闻制作 　　的有关技术。建立信息储存系统，储备各种资料，让记者和编辑了解资料内容，随要随取。 　　举行新闻发布会。新闻发布会的特点是发布信息的形式正规 、隆重且规格较高，记者们能 　　有机会发问，有时还能在会议中现场参观，以便准确地把握该信息。 　　2.自办刊物 　　哈佛经理如果单靠新闻媒介与公众沟通，往往容易在时机、版面以及内容上处于被动地位， 　　而组织自办刊物由哈佛经理亲自控制，则可以根据需要专门针对某一类特定公众进行经常的 　　、有计划的、有步骤的宣传活动。自办刊物主要是指办杂志、报纸、通讯、墙报等 　　美国胜家公司的领导人说：“我们认为，员工 刊物是我们正常传播工作的第一线。” 胜家 　　公司有一种发行全公司的季刊和28种国内及海外工厂报纸棗多半是小型报纸。该公司的刊 　　物主要容有：金融、竞争、经济、社区服务、教育与福利。胜家公司认为，公司员工刊物成 　　功的因素有：①管理当局的支持。②明确的目标。③要用有才气的编辑人员。④详细的工作 　　计划。为达到刊物的效力，公司要求：①以清晰文字说明目标，定期修改以适应现状。②赋 　　予编辑以相当的地位，可以定期会晤到高级管理人员，了解公司政策，并分工明确。③调查 　　员工兴趣，刊出能吸引读者的题材。④增加编辑内容，刊出专论，以讨论利润为主，以充满 　　情感的方式来报道副业成就。 　　哈佛经理在自办刊物时，应考虑到以下问题：读者、发行数量、出版频率、刊物宗旨、刊头 　　、印刷工艺、形式或版式、免费发行还是收取工本费、刊物是否刊登广告、发行渠道、成本 　　预算等。 　　3.以行动树立形象在计算机行业中，IBM是绝少第一个把先进的科技产品推上市，但它往 　　往后来居上，奥妙何在? 　　国际商用机器公司(IBM)总裁托马斯·丁·沃森说：“‘优良服务’，在国际商用机器公司 　　，已经成为一种自动反射式习惯。我们曾经登出一份广告。上面只简简单单用粗体字印着： 　　‘国际商用机器公司就意味着服务。’我想这是公司最好的一份广告。因为它十分清楚的表 　　明：公司是要在为用户提供最佳服务方面独步全球；国际商机公司的合同，所提供的不是机 　　器，而是机器服务，也就是设备本身以及由本公司职工所继续提供的建议和咨询。”由此可 　　见，该公司是通过实际行动来树立本公司良好形象的。他们实际也是这样的 。有一次，佐 　　治亚州亚特兰大市一家公司使用的IBM计算机出了毛病，几个小时之内公司就派了8名专家去 　　处理问题。其中4位来自欧洲，一位来自加拿大，一位来自拉丁美洲。 　　通过实际行动来公关，虽然在影响面上不是很广，但它的影响力却是旷日持久的。哈佛经理 　　应该对这种方式加以重视。 　　4.公关广告 　　哈佛经理公关广告是一种设法增进公众对组织的总体性了解，提高组织的知名度和荣誉度， 　　从而使组织的洗动得到公众信任与合作的广告。密特朗能在竞选中获选，当选为法国总统 　　，同塞格拉为他做的那次成功的宣传广告有着密不可分的关系。塞格拉在他的著作《明天， 　　他将是一位大明星》中论及到此事。塞格拉首先为密特朗设计了一个“密特朗的一代”的公 　　关广告：“洛拉的手伸向未来，天真无邪的蓝眼睛盯着从伯伯(密特朗的昵称)四面八方射出 　　的希望之光。”这一宣传广告起到了很好的作用，但仅维持了两个月。当密特朗正式出面表 　　态参加竞选时，这一公关宣传广告的神奇作用已经发挥完了。塞格拉又开始为密特朗设计另 　　一公关广告。经过了无数 个不眠之夜后，塞格拉提出用“统一的法兰西”作为广告宣传的 　　主题。为了使广告宣传画更引人注目，他们采用了3种广告牌：一个广告牌蓝色，另一个为 　　白色，第三个为红色 。这些公关广告对密特朗的竞选起到了很好的作用。 　　哈佛经理想要很好地利用公关广告，先应对公关广告的设计要求有所了解。公关广告首先要 　　求真实、客观。人们喜欢和相信那些诚实说出自己缺点的人。哈佛经理公关广告也应这样， 　　避免自我吹嘘和哗众取宠 。第二，公关广告主题要明确，突出，不可含糊其辞。如麦克唐 　　纳快餐连锁店的广告口号十分响亮：“品质上乘、服务周到、地方清洁”。第三，构思要新 　　颖、独特。哈佛经理要使自己的公关广告不致于淹没于现代广告战的汪洋大海中，就必须标 　　新立异，独辟蹊径。第四，标题醒目、 鲜明。标题在广告中非常重要，它既能提示广告作 　　品的主题，又能概括广告的内容，还能起到吸引公众兴趣，美化广告版面的作用。第五，语 　　言要简练、易记。公关广告语言只有简明扼要、生动新颖、通俗上口，才易为公众记。第六 　　，妙用插图、色彩。据调查，广告中有插图，那么阅读插图和说明的人是阅读正文的人两倍 　　。广告的色彩可以开拓文字的意义，吸引读者的注意力，引导视线的移动方向与创造愉快的 　　气氛，从而扩大读者对广告信息的感知度。第七，在发布时要注意选择适当媒介，适当时机 　　。同时还要加强效果检测，与其他传播方式配合使用。〖LM〗 　　〖JZ〗〖HT4，3XBS〗三、公关只是手段棗树立形象的真谛〖HT〗〖HT5”，5SS〗 　　〖HJ*2〗 　　形象需通过公关手段建立，但公关手段并非形象的决定因素，公关手段可以建立良好的形象 　　。也可以建立虚伪的形象。哈佛经理在依靠公关手段树立形象时，不能全依赖公关手段。要 　　注重真才实干，少耍噱头。民众在认识哈佛经理的形象时，也要善透于过公关手段看本质。 　　 　　〖HT5，4”K〗□〓日本“经济动物”的由来〖HT〗〖HT5”，5SS〗日本经济界的众多 　　领 　　导人都很注重树立自己的形象，他们就地取材，利用自己雄厚的资金，再通过新闻媒介的大 　　肆宣扬，通过制造一个又一个轰动效应来达到目的 。 　　“泡沫经济”一度使日本人成了世界的暴发户。他们企图以金钱占有世界上所有著名的事物 　　，从出国抢购名牌货，个人或机构搜购世界名画，到公司接管外国企业或建筑，甚至有人夸 　　下海口，要买下整个“美利坚合众国”。尤其是当1989年索尼公司以6440亿日元买下好莱坞 　　的哥伦比亚电影公司，1991年“三菱地所”以2000亿日元买下纽约最著名的洛克菲勒中心， 　　确实是震撼了美国，也轰动了世界。日本经济界的领导人形象也辉煌起来。因为日本不单买 　　下了美国的“灵魂”，还买下了美国的“心脏”，意义并不亚于把整个美国买下来。日本人 　　私下都说，纽约市中心曼哈顿的摩天大楼，如果规定业主在某一天必须升起各自的国旗，结 　　果会发现，十之八九屋顶飘扬的不是星条旗，而是过江龙的“太阳旗”。这时的日本经济界 　　的领导人从表面上看上去都是无往不胜，意气风发，气宇轩昂。 　　实际上，若透过这些树立形象的公关手段，我们便能看到日本经济界领导人的另一种真实形 　　象棗只会买，不会经营的经济动物形象。 　　当初日本人以为美国已近破产，在廉价拍卖其不动产，因此都喜洋洋地以为捡了便宜货，如 　　今却发现，日本当年只顾一窝蜂地抢购，未周详考虑如何利用，以为土地不断增值的神话在 　　大洋彼岸的美国也会灵验，结果却像二次大战时皇军被困在亚洲大陆一样难以自拨，在美国 　　购得的不动产，既不会长高变大，也不会为企业赚钱，结果是赔了夫人又折兵。 　　美国一家著名会计公司最近发表调查统计，日本过去10年在美国不动产方面投入总额为773 　　亿美元，巅峰期1988年为一年165亿美元，如今已减 到区区7亿美元。与此同时，资金撤出 　　美国的现象则加剧，到1993年为止已脱手的不动产有176亿美元，估计日本企业还有2/3的在 　　美不动产急着要脱手，由于是亏本脱手，日本这次进军美国市场到底要损失多少有待进一步 　　计算。索尼集团1989年野心勃勃投下34亿美元买下好莱坞的哥伦比亚公司和三星电影公司， 　　至今没有拍过一部“好片”，到1994年9月底止却已经亏损了31.6亿美元。 　　至此，日本经济界领导人雄才大略、目光远大的形象才露出真面目，那就是爱沾小便宜，虑 　　事不周，易冲动。 　　〖HT5，4”K〗□〓沙漠之狐棗隆美尔〖HT〗〖HT5”，5SS〗埃尔温·隆美尔将军是 　　纳粹德国的陆军元帅，由于纳粹德国在第二次世界大战中的法西斯罪行给全世界带来严重的 　　灾难。因此在战后，许多德国将领和希特勒一样，都留下了昭著的臭名。按理说，隆美尔也 　　难逃此劫。他对希特勒忠心耿耿，赤胆忠心，对希特勒初期的战争胜利起了不可低估的作用 　　。然而不论是东方还是西方的史学家们，都没有诋毁隆美尔，这又是为什么呢? 　　事实上，隆美尔之所以能在如此奇特的环境中给敌我双方都留下如此美好的形象，并非是他 　　运用什么公关手段的结果，而是他人品的缘由。 　　1943年，隆美尔的儿子表示想加入纳粹党卫军，隆美尔极力反对，他生气地说：“党卫军虽 　　然有新式的武器和漂亮的军装，但他们一直集体干着肮脏的集体屠杀平民的勾当!这是明目 　　张胆地断送德国的前途。”也是在1943年，隆美尔开始反思当时的战争动因和焦虑战争的 　　前途，他在一次散步时对幕僚说，眼前的战争“简直是一种邪恶罪孽!” 　　1944年6月28日，希特勒召开会议，开会之前，隆美尔对西线司令伦斯德说：“阁下，你我 　　都认为已经到停止屠杀的时候了，待见到元首时，我要直接了当地提出来，我之所以这样做 　　，是为了对人民负责，因为全世界都起来反对我们了。”会议开始后，隆美尔第一个站起来 　　，“我的元首，我想代表德国人民向你阐述西线的严重局势，首先我想谈谈政治局势……。 　　”希特勒打断他的话：“元帅，请谈军事形势。”隆美尔却坚持说：“历史要求我们先谈政 　　治处境。”希特勒勃然大怒：“不行，只谈军事，别的什么也不许谈!”岂料隆美尔在这个 　　魔鬼前表现出非凡的勇气，他大声说：“元首，我必须坦率地承认，不提到德国的前途我是 　　不离开这里的!”希特勒尖叫道：“陆军元帅，请马上离开会议室!” 　　3个月后，1944年10月14日，隆美尔被纳粹秘密法庭指控为谋杀元首的同谋犯，希特勒令隆 　　美尔自杀，隆美尔心中充满了悲愤和绝望，但他勇敢地接受了现实，他从希特勒第一副手鲁 　　道夫手中接过剧毒药剂，告别爱妻和儿子，15分钟后，他坐在一辆汽车上辞世。由此可见 　　，隆美尔具有双重性格，一方面他十分忠诚于希特勒，为第三帝国不惜出生入死，犯下严重 　　罪行；另一方面，他又有正直的一面，为了德国人民的利益他敢于冒犯至高无上的“魔鬼” 　　希特勒，无视希特勒的严厉呵斥，在全体纳粹高级将领面前慷慨直言断送了性命。同时又正 　　是他这正直的一面，不仅使他赢得了德国将士的尊敬，而且为他的战争对手棗无论是英国 　　陆军元帅蒙哥马利，还是美国的巴顿将军和艾森豪威尔将军所折服。他的良好形象也是因此 　　而被保留下来的。成为唯一不被后来的历史学家谴责的纳粹高级将领。 　　〖HT5，4”K〗□〓被弹劾的总统棗科洛尔〖HT〗〖HT5”，5SS〗任何一个领导人都 　　需要通过公关手段建立自己的良好形象，但是哈佛经理需要切记，他通过公关手段树立的这 　　个形象必须是表里如一的真实形象，而不能是虚假形象。虚假形象也许能够维持一时，但最 　　终会露出狐狸尾巴。 　　我们也不否认，有时候虚假形象的被创制并非哈佛经理的本意，而是新闻媒介的阴差阳错， 　　像麦克阿瑟率部在菲律宾莱特登陆时，原想乘直升飞机直接下降到海滩，谁知驾驶员没掌握 　　好潮汐，将他放置在没膝的海水中，麦克阿瑟只好尴尬趟水而行，而到了美国报纸的照片说 　　明上，却成了美国人当时所需要的，好莱坞电影中常常出现的气魄，五星将军麦克阿瑟冒着 　　呼啸的子弹，趟着没膝的海水，率部登陆了。 　　大部分情况下是领导人有意通过公关手段树立起一个虚假形象，将自己不能暴露于民众面前 　　的真实形象隐藏起来，欺骗民众，愚弄民众。当然，最终的结局依然是民众是胜利者。巴西 　　共和国103年历史上第一位直接选举上去的总统，也是第一位被国民弹劾的总统棗科洛尔 　　便是明证。科洛尔是在阅读了帮助尼克松登上总统宝座的乔·麦金尼斯所著的《推销总统 　　·1968年》一书后，依葫芦画瓢而竞选成功的。 　　他首先利用电视，倡导反腐败，并宣布，如担任总统，将以廉政肃贪为己任。他以富有感染 　　力的声音慷慨陈辞：“谁当小偷，谁就得坐牢”。这一举动在巴西国会上下引起强烈的共鸣 　　。科洛尔就职时宣誓：实施廉政，反对腐败。电视机镜头摇到他的家棗巴西利亚的一幛简 　　朴的牧场房子，他坐在旧沙发上说：“我的全部财产只有一张价值1.6万美元的股票，一座 　　价值50万美元的小公寓和海滨别墅。担任总统后，我将不再接受家族报业公司的红利，只 　　使用每月3万美元的总统月薪。”如此廉洁的总统，巴西人民能不拥护、爱戴!但巴西人民 　　做 　　梦都没有想到的是，他们看到的只是一个假象而已。就在科洛尔接受电视记者采访的那幢牧 　　场旧房子背后，有他竞选总统时的靠山棗巴西声名显赫的亿万富翁法里亚斯为他建造的一 　　座古巴比伦式花园。园中有8个人造瀑布，一个1000平方英尺的恒温游泳池，一个蓄养日本 　　鲤鱼的人工湖拥抱着豪华小洋楼。同时，科洛尔在巴黎也拥有一套价值170万美元的豪华公 　　寓。在巴西的几个城市海滨，他也有同样豪华的别墅。 　　以科洛尔一月3万美元的月薪，能够应付这样庞大的开支吗?而科洛尔夫人一经成为第一夫人 　　，每月的服饰费用就达2万美元。她曾经是个贫寒家庭的姑娘，却落入欧洲那令人 　　不能自拔眼花缭乱的生活中，带着两个儿子常年住在欧洲。1991年陪丈夫出访罗马时，她率 　　领8辆豪 　　华轿车组成的车队去妇女用品商店采购服饰，一次就花掉15000美元。她这时还说：比起英 　　国黛安娜王妃，美国前总统里根夫人南希，我还是个“灰姑娘”。在反对党和社会舆论的 　　压力下，巴西司法界揭开科洛尔的真面目，打破了他在民众中已树立起来的假象，把他和法 　　里亚斯“洗劫巴西”的行径公之于众。民众无比愤怒，因为科洛尔掌权这两年，正是巴西在 　　经济衰退中苦苦挣扎之时，民众气愤不过，一把将他送上法庭。 　　作为一个领导人，在运用公关手段建立自己形象时，一定要树立起自己真实的形象，切不可 　　以假象来欺骗民众，要不然，最后毁掉的是自己。 　　〖HT5，4”K〗□〓林肯诚实吗〖HT〗〖HT5”，5SS〗林肯是美国历史上一位很著名的 　　总统。他在南北战争时期的丰功伟绩，他为废除奴隶制所作的种种坚韧不拔的努力 ，他的 　　诚实经过各种媒介的报道与渲染早已在众人心目中留下了良好的印象。然而，这里面会不会 　　有不真实的呢?生活中的林肯的形象也跟报道的一样吗? 　　其实这里面多少有些问题。林肯是如何当上总统的?专家研究指出：他可能是在美国历史上 　　舞弊行为最多的一次政党代表大会上获得共和党总统候选人提名的。 　　1860年共和党代表大会在芝加哥召开时，林肯“派出手下人去进行所有的舞弊活动”。为了 　　击败共和党代表人们所拥护的威廉·苏厄德，林肯的竞选助手们想出了很多歪点子。大会召 　　开时，他们想方设法阻止支持苏厄德的人进入会议大厅；当苏厄德明显领先时，这些人私下 　　活动，许诺说林肯当选后，将给那些转换阵营支持他的人在政府里安排职位。 　　在日常生活中，林肯也善于玩弄一些手段来制造善意的假象以消化难题。林肯确以宽厚著称 　　，他夫人却待人苛刻。还是在林肯当律师时，当地志愿消防队为购置一辆新消防车而四处募 　　捐，他们也找到了林肯，这样的善举林肯是不会推辞的，但他知道妻子这一关不好过，想了 　　一会，他对前来募捐的人讲了一个他的计划，“伙计们，每逢我回家吃晚饭的时候，我太太 　　的心情都是不错的。这时我会与她碰杯，并且说：‘亲爱的，外面有人在散发材料，号召人 　　们捐款买一辆消防车。这个委员会的人今天下午到我那里去，我说我得和太太商量一下，你 　　觉得捐50美元怎么样，她一定会大叫起来：‘你怎么总不开窍?你老是这么大方，慷慨得过 　　了头。50美元!休想!我们没那么多钱。25美元就不少了，”林肯嗤嗤笑着说：“她不知道我 　　是在用计谋；不过她知道也会原谅我。你们明天来吧，到我这儿取25美元。” 　　这像那个举世公认的诚实的林肯吗?〖HT〗〖HJ〗〖HT5”，5SS〗〖LM〗 　　〖JZ〗〖HT0，1H〗〖WTHZ〗〖ZZ(F〗第六章〖HT2，1DH〗〓〖WB〗哈佛经理 　　〖ZZ)〗〖HT〗〖KH+3mmD〗〖HT2，1DH〗〖DW〗〖ZZ(F〗CI设计〖ZZ)〗〖HT〗〖WT〗〖ST 　　〗〖JZ〗〖HT4，3XBS〗一、揭开CI系统的面纱〖HT〗〖HT5”，5SS〗〖HT5， 　　4”K〗□〓致胜利器棗CI系统〖HT〗〖HT5”，5SS〗随着国外企业识别系统(CI系统)的 　　兴起及导入，企业形象设计已成为我国企业管理中的新兴领域，正逐步形成应用性很强、使 　　用范围甚广、形式各样的一套可操作的方法与技巧。它是企业塑造形象，获得竞争优势的有 　　效工具，是社会公众识别企业和企业向外展示风貌的一座桥梁。CI，是英文企业形象识别(C 　　orporate Indentity)的简称，台湾CI设计权威林磐耸把其定义为：“将企业经营理念与精 　　神文化，运用统一的整体传达系统(特别是视觉传达设计)，传达给企业周边的关系或者团体 　　(包括企业内部与社会大众)，并使其对企业产生一致的认同感与价值观”。企业识别系统 　　简称CIS(又称为CI系统)，它是英文Corporate IdentitySystem的简写形式。它是现代企业 　　通过企业形式的设计和宣传，树立企业形象，增强企业公众(包括企业员工)归属意识的完整 　　体系。 　　1.塑造IBM，CI初显锋芒50年代初，美国IBM公司总经理小汤姆斯·华生采取公司名称＝商 　　标名称，首次推出一整套企业识别系统。这一措施使IBM公司获得了极大成功。当时IBM公司 　　的总裁是小汤姆斯·华生，小汤姆斯·华生认为IBM公司有必要在世界电子计算机行业中树 　　立起一个巨人形象，这一形象要涵盖公司的创造精神和开拓精神，从而有利于市场竞争，跻 　　身世界性大企业之列。设计师把公司的全称“INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES”浓缩成 　　“IBM”三字，选用蓝色为公司的标准色，以此象征高科技的精密和实力，创造出富有美感 　　的造型，通过CI设计塑造了IBM公司企业形象，并使之成为美国公众信任的“蓝巨人”，在 　　美国计算机行业长期居于首屈一指的霸主地位。但CI系统到60年代初才在美国真正兴起，近 　　二三十年来，随着人们对企业形象的日益重视，营销观念发生了很大变化。即营销不再是简 　　单地针对产品，而提升到行销自己的形象。正是这种新的观念导致了CI系统的广泛应用。在 　　现代“白热化”的商战中，企业的辉煌，常伴随着CI的辉煌。 　　 　　2.“雪中送炭”与“锦上添花”在国外，CI系统使许多面临困境的企业起死回生。意大利 　　最大的国营电力公司Ｅｄｉｓｏｎ先前与代表化学、人造纤维的权威公司Mｏｎｔｅｎｃｔ 　　ｉｎｉ合并为Mｏｎｔｅｄｉ－Ｓｏｎ之后，聚集了近百家各类企业，实力和规模足可以称 　　为世界级企业集团。然而，由于目标、行为诸方面的不一致带来的混乱，又使它陷入严重的 　　危机。经过聘请专家实施CI系统数年之后，情况有了明显的好转。日本著名跨国企业ＫＥＮ 　　ＷＯＯＤ音响的前身，曾是一家濒临倒闭的企业，也同样得益于CI系统才免除了灭顶之灾。 　　如果说CI系统对于面临困境的企业是“雪中送炭”的话，那么，对于业绩优秀的企业则是 　　“锦上添花”。众所周知的麦当劳、可口可乐、富士胶卷等世界著名企业都曾得益于CI系统 　　的实施。 　　近年来，在我国，CI系统已逐步引起企业界和学术界的关注。一批饮料业、电器业及服务行 　　业率先实践CI系统。虽然是初期的、不成熟的，但已给企业明显地注入了新的活力，同时初 　　步取得了良好的经济效益。然而就整体而言，CI系统仍是一个陌生的概念。因此有必要对CI 　　系统的内涵作一介绍。 　　3.企业标志棗CI系统的先导CI系统在企业形式的众多认识属性中，选择了最为典型的特 　　征，包括：企业标志、标准字体、企业色彩、企业口号等。这些典型特征通过办公系统、产 　　品系统、包装系统、服饰系统和广告系统等媒体反复地宣传，给人们造成感觉冲击，使企业 　　形象易于被人们记忆。 　　 　　4.CI系统的一般特性创造与企业竞争对手之间的差异性，这是取得CI成功的关键。在当今 　　竞争激烈，对手如林的环境中，企业如果不能因势利导，标新立异，就可能被淘汰。纵观CI 　　的历史，大凡成功者，都敢于开拓创新。因而，企业应设计出一个独特、鲜明的企业标志， 　　给人以视觉上的先入感。 　　标志的空间视觉识别，据国际检测标准，已缩小到了毫米仍要有辨认性。日本三菱公司的企 　　业标志，德国奔驰汽车的星形标志都设计得非常成功，明快、简洁、远视效果极好。 　　CI系统还强调企业形式的同一性。实施CI系统的企业，其企业标志与商标应是同一的，且有 　　如下原则：(1)如果企业标志是文字标志，则CI要求企业标志＝企业名称(简洁的)＝商标 　　名；(2)如果企业标志是图形或图文标志，企业标志的图案应与商标图案一致。以上原 　　则是基于这样的经营策略：产品的力量是来自企业的力量，一个优秀的企业，它的所有产品 　　都是可以信赖的。目前，世界上一些著名的商品都遵循了上面提到的原则。如，德国的奔 　　驰汽车公司生产的汽车是奔驰牌，日本索尼电器公司生产的彩色电视机是索尼牌，同样可口 　　可乐牌饮料是由可口可乐公司生产的。这绝不是偶然的巧合，而是为了识别企业的精心安排 　　。CI的基础系统在较长时间内应保持一定的相对稳定性。以企业标志为例，“可口可乐” 　　的商标一百年来外形基本上没有什么变化，只是在原设计的文字商标下增加一条波纹线。因 　　为，变更频繁不能给人以深刻印象。 　　在剧烈的商品市场竞争中，我们可以体察到，一种产品由名不见经传的企业生产，销路往往 　　不畅，一旦产品冠以著名企业的商标，立即会身价百倍，供不应求。事实上，消费者购买甲 　　商品而不买乙商品，在某种情况下主要取决于某个企业、某个品牌的综合印象，这种印象综 　　合了企业历史、规模、产品品种、功能、质量、技术水平、价格以及售后服务诸方面的内容 　　，如果企业或产品品牌得到社会公众的广泛信任和赞许，该企业标志就会具有某种精神功能 　　，给予消费者以某种荣誉、某种感情、某种性格上的满足。人们惯于从一辆轿车的品牌来判 　　断车主人的社会经济地位。服装的商标也是如此，对于许多年轻人来说，著名企业的商标具 　　有很强的感召力。 　　5.CI系统赋予企业标志精神感召力CI系统是企业有计划地运用各种媒体，宣传企业标志为 　　企业形式核心的完整体系。其目的是为了提高企业和产品的知名度和美誉度。因此，CI系统 　　的实施，可以促使企业标志的识别功能向具有象征意义的精神功能转化。 　　从企业的生产经营活动方面来看，CI系统就是企业将经营思想、企业文化、企业精神，运用 　　整体传达系统，尤其是透过视觉传达设计，传给企业公众(包括企业内部员工)，使其对企业 　　产生统一的认同感和价值观。CI系统从设计的观点来看，就是将现代化设计观念与企业经营 　　管理理论结合起来，以塑造企业的个性，突出企业精神，使消费者产生深刻的印象和认同， 　　以达到企业的经营目标。 　　〖HT5，4”K〗□〓环环相扣棗CI系统的组成〖HT〗〖HT5”，5SS〗CI系统由三部分 　　组成，有理念识别系统(Mｉｎｄ Iｄｅｎｔｉｔｙ Ｓyｓｔｅｍ棗简称MIＳ)、行为识 　　别系统(Bｅｈａｖｉｏｒ Iｄｅｎｔｉｔｙ Ｓyｓｔｅｍ棗简称BIＳ)及视觉识别系统(V 　　ｉｓｕａｌ Iｄｅｎｔｉｔｙ Ｓｙｓｔｅｍ棗简称ＶIＳ)，三者相辅相成，缺一不可 　　，是CI系统的三个层层展开环环紧扣的基本组成部分。 　　1.MIＳ棗理念识别系统，企业之“心”MIＳ是指理念识别系统，它是CIＳ战略运作的原 　　动力和实施的基础，也是属于企业的最高决策层次。完整的企业识别系统的建立，有赖于企 　　业经营理念的确立。理念识别包括经营观念、企业文化、精神标语、方针策略等。例如国 　　际商用机器公司，即IBM公司确定“以人为核心，并向用户提供最优服务”为企业精神，从 　　而把该公司贯穿于生产经营全过程的基本风貌、传统习惯、经营伦理学的基本特色以及获得 　　成功的基本经验画龙点睛般地概括出来。 　　 　　2.BIＳ棗行为识别系统，企业之“手”BIＳ是指行为识别系统。理念识别系统是它的基 　　础和原动力，它规划着企业内部的管理、教育以及企业所从事的的一切活动。对内的活动包 　　括：员工教育(这里又包括服务态度、服务技巧、礼貌用语和工作态度等)、工作环境等项目 　　。对外活动包括：市场调查、产品销售、公共关系、广告宣传、促销活动等。各企业积极参 　　与社会事件和公益文化活动，也属于行为识别的范畴，其目的主要在于赢得社会公众的认同 　　。一切BIS活动，应该是从人出发，再回到人本位，使活动充满人情味，有关心人的亲和 　　感。这对包括公关、促销等在内的活动，是非常重要的。同时，应当让企业的宗旨、企业精 　　神及形象设计渗入到生活领域中去，因为生活领域比销售领域更宽广，更有潜在影响力。CI 　　渗入到生活领域应当不是强制性的，而是让人们在不知不觉中接受的，默默地体味到企业的 　　关怀，树立起良好的企业形象。例如福特汽车的关怀是这样向世人传达的：在汽车的斑马线 　　上，一位白发苍苍的老人正准备过马路，但车水马龙，谁也不肯停下一会儿，这时画外音： 　　“人人都有老时”。这是一则成功的广告，虽未直接推销自己的产品，却给人留下了深深的 　　思考，并留下了关心他人的福特汽车的企业形象。 　　而在行为识别系统中对内部员工进行的教育训练等活动一定要通过媒体传达出去，才能起到 　　双重效果。例如，某商场为适应商品市场的竞争，在本商场员工中，推出了如下举措：①店 　　史及未来发展规划教育；②商店仪容、仪表和道德规范教育；③销售技术(迎接顾客，提示 　　、介绍商品，包装、捆扎商品，商品结帐，欢送顾客)教育；④收付款方法；⑤商品知识； 　　⑥商品管理，商品分类，商品补充，商品整理，盘点等；⑦商品陈列；⑧采购业务；⑨票据 　　的使用和填写等的“岗前教育计划”，然后通过广播报刊的宣传为企业树立了良好的服务质 　　量形象。 　　3.ＶIＳ棗视觉识别系统，企业之“脸”ＶIＳ是指视觉识别系统，它是理念识别的具体 　　化和视觉化。它是通过组织化、系统化的视觉表达形式来传递企业的经营信息。视觉识别的 　　内容较多，涉及面广，效果也最直接。它的基本要素有企业名称、品牌标志、标准字和标准 　　色等，并把它应用于产品、包装、办公用品、交通工具等处。 　　所有这些视觉因素，直接影响人们的视觉角度，以及人们对企业形象的评价。 　　〖JZ〗〖HT4，3XBS〗二、CI的功能〖HT〗〖HT5”，5SS〗〖HT5，4”K〗□〓企业 　　形象的两大基础〖HT〗〖HT5”，5SS〗塑造企业形象的目的，是为了增强企业的竞争能力 　　。我们将进一步讨论企业形象具有何种功能。但是在讨论这个问题之前，我们还必须先讨论 　　企业形象的基础是什么？也就是说，企业塑造形象的活动要赢得胜利，必须具备哪些前提条 　　件？为此，我们提出划分企业竞争能力的三个阶段性要素，即：商品(或服务)质量、销售能 　　力和企业形象。它们之间的关系可用图12.9.1来表示：〖CRT721，BP#〗〖JZ〗〖HT5 　　”，5H〗〖ST5”，5HZ〗图12.6.1〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗我们认为：一个企业 　　的商品质量是企业形象的基础，让我们先从商品质量谈起。 　　1.商品质量是企业形象的基石 　　任何企业都会涉及到商品的销售。“商品”一词，它可以指某种实物，也可以指服务业所提 　　供的各种服务。不论何种商品，都必须以提高质量为使命，因为商品的质量好坏对企业有极 　　大的影响。也就是说，商品质量的竞争力可以决定企业实力的高低。如果企业不注意商品质 　　量的提高，不愿改进商品质量的不足之处，不愿开发新产品，这家企业的前途怎样，是可想 　　而知的。所以我们说，企业形象的基础，首先是商品质量。 　　2.营售能力是企业赢得顾客的桥梁 　　然而，商品质量优良，其企业的竞争力就必然会所向披靡吗？回答是否定的。因为其中还涉 　　及到营销能力的问题。换句话说，在商品与消费者之间，如果缺乏营销人员的努力和营销网 　　络的沟通，即使商品本身质量优良，其销售量也难以大幅度提高。营售能力就是指营销商 　　品的竞争力度。它一般包括三个方面的内容： 　　首先是指营售人员的销售能力。这里一般是指营业员的销售艺术。在商店里我们常常可以看 　　到这样的情况，同样一种商品，在甲营业员手中只有一般销量，而在乙营业员手中则可以成 　　为畅销商品。其次，要有比较完整的服务网络。这里主要是指销售网点的布置要合理，居 　　民购物要方便，服务措施要齐全，售后服务的机构要完善等等。例如，一般顾客购买大件商 　　品时，都要打听商品售后服务的情况。无锡的小天鹅洗衣机在商场销售时，除了介绍商品本 　　身的质量外，而且还特别介绍他们的独特售后服务方式：“在保修期内，电话通知，上门服 　　务，若有误时，按价罚款。”有这样的售后服务，顾客自然愿意购买。最后，是指营销方 　　式和渠道的选择。营销方式和渠道的选择要根据企业自身的特点、商品的竞争能力以及市场 　　状况等多种因素加以考虑。当我们了解企业形象的两大基础之后，就可以进一步分析企业 　　形象的功能了。 　　假设甲、乙两家同行业的企业，其商品质量和营销能力平分秋色，所以在商场上竞争非常激 　　烈。又假设甲企业的知名度较高，大家对甲企业的好感及信赖远高于乙企业；那么，甲、乙 　　两家企业在市场上竞争，谁会处于更有利的地位呢？众所周知，形象良好的企业具有优越 　　的竞争力。一方面，由于消费者本来就对企业颇有好感，自然容易接受营销人员的游说。另 　　一方面，当企业遭受竞争对手的攻击时，“形象”也可以成为一道“挡风的墙”，能博得大 　　家的同情。所以，良好的企业形象，等于为营销工作奠定了稳固的基础。因为商品的销售并 　　不是一种突然的独立的现象，它是遵循了ＡIＤMＡ法则(即注意、兴趣、欲望、记忆、行动 　　棗ＡIＤMＡ为五要素的英文字头)，从消费者从广告媒体认识商品到购买行动产生的一连 　　串过程，同消费者对企业形象的认识：从认知、好感、信赖、购买的过程是相一致的。然而 　　，许多企业的决策者，往往只注重对商品质量的考验和对营销能力的检讨，却常常忽略企业 　　形象的影响力，这又是什么原因呢？例如，当企业的商品质量与其他竞争者比较起来，明 　　显暴露出某些缺点时，相信不少企业会立即向有关部门作出反映。再如，自己的下属单位在 　　某地区本来能稳操胜券时，却意外地输给了同行业的竞争对手，这时企业领导会立刻作出强 　　烈反应。可是，当问题涉及企业形象或有关标志时，往往态度显得十分暧昧。 　　分析原因，恐怕关键在于对企业形象具有何种功能没有明确的认识，也缺乏相关的资料，更 　　没有说服他人的把握。大部分企业决策者对于商品质量和营销能力的问题，均能发表高见， 　　但一涉及企业形象则显得似懂非懂了。一流的企业形象有利于营业额的扩大，而营业额的 　　上升又有利于企业形象的树立，企业形象和营业金额之间是一种正相关的关系，这一点是非 　　常值得重视的。这也就是我们所强调的企业形象所具有的功能吧！ 　　现在，我们就应该以冷静而科学的眼光，重新认识企业形象的功能问题，并进一步更新固有 　　的旧观念。否则，如果企业仅因形象不佳而退化落伍，岂不是功亏一篑了吗？ 　　当然，我们在这里还必须强调的是，强调企业形象的功能，决不是否定商品质量和销售能力 　　的作用。事实上，只有企业的商品质量和营销能力充分发挥它们的作用时，企业形象的魅力 　　才能大放光彩。〖LM〗 　　〖HT5，4”K〗□〓CI的功能〖HT〗〖HT5”，5SS〗CI对企业的具体功能可分为企业内 　　部功能和企业外部功能。CI的企业内部功能是指CI对企业内部经营管理的作用，主要表现 　　在企业文化的建设，企业凝聚力的提高，技术、产品的竞争力的增强以及企业多角化、集团 　　化经营优势的取得上。 　　1.CI有利于重建企业文化企业文化是企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和 　　信念的综合，它是企业成员在企业长期的生存斗争中逐渐吸取经验和教训而发展起来的，作 　　为企业生命的一个因素，它对企业的现在和未来有着巨大的影响，是企业对付挑战和变化的 　　力量源泉。一个企业组织，如果没有坚强有力的企业文化，那么它必然是一盘散沙，一事无 　　成。企业文化最大的作用便是强调企业目标和企业成员工作目标的一致性，强调群体成员 　　的信念，价值观念的一致性，强调企业对成员的吸引力和成员对企业的向心力，因此它对企 　　业成员有着巨大的内聚作用，使企业成员团结在组织内，形成一致对外的强大力量。 　　为了适应环境的振荡变化，企业文化也应不断发展。企业通过推行CI，有利于企业文化的更 　　新和重换，不断保持青春和活力。2.CI有利于增强产品竞争力CI通过给人印象强烈的视 　　觉识别设计，有利于创造名牌，建立消费者的品牌偏好。如万宝路(Mａｒｌｂｏｒｏ)烟， 　　本来是专对妇女市场开发的，取名称就是取“Mａｎ ａｌｗａｙｓ ｒｅｍｅｍｂｅｒ 　　ｌｏｖｅ ｂｅｃａｕｓｅ ｏｆ ｒｏｍａｎｔｉｃ ｏｎｌｙ”(男人总是只因浪漫忘不 　　了爱)一组单词中的头一个字母而合成，但销路并不见好，于是由著名的李奥·贝纳广告 　　公司重新设计形象：用象征力量的红色作为外盒的主要色彩，并在广告中用硬铮铮的美国西 　　部牛仔形象，结果吸引了无数爱好、欣赏和追求这种气概的顾客，成为当今世界最为畅销的 　　香烟。3.CI有利于多角化、集团化、国际化经营我国的许多企业目前正在向多角化、集 　　团化、国际化的经营迈进，目的是使企业各个经营项目之间共同利用某些资源，产生协同效 　　果，增强企业适应不同市场环境变化的能力，使企业营运更加稳健、安全。 　　在这种多角化、集团化、国际化的经营中，最关键的是要取得集团各关系企业的协同，因为 　　这种经营战略的核心便是如何共同利用经营资源，也就是如何追求协同效应，在新、旧经营 　　项目之间寻找多处资源共享的环节，使得一种资源产生多种效用，从而把各经营项目联结起 　　来，相互助长。企业运用CI战略，可以有效地使集团各关系企业互相沟通与认同，相互协作 　　与支持，使协同效应发挥到最大。CI的企业外部功能，主要表现在有利于企业经营资源的 　　运用，有利于消费者的认同以及有利于企业的公共关系等方面，为企业创造出一个良好的经 　　营环緗'b3，使企业与政府、供应商、销售商、股东、金融机构、大众传播媒介、地方社区、消 　　费者等企业相关的组织或个人都保持良好的关系。 　　4.CI有利于企业经营资源的运用企业的经营资源，不外乎人、财、物三方面，推行CI后， 　　企业的经营资源能处于“活化”状况而发生神奇的变化。(1)CI利于企业稳定原有职工队 　　伍，不断吸收招揽到优秀人才。现代企业的竞争，不但是新技术，新产品的竞争，更是人 　　才 　　的竞争。松下幸之助就曾告诫其员工：“松下”不仅只是创造更好、更新的电器产品的企业 　　，更是创造更新、更好的新人才的企业，只有具备优良形象的企业，才能赢得人才市场的信 　　赖，才能保证随着企业的不断进展、规模的不断扩大，不但能稳住原有的职工队伍，而且能 　　不断吸收引进更优秀的人才，使企业有着旺盛的新陈代谢，不断保持青春和活力。 　　CI通过塑造富有个性的企业形象，便能在新职员的劳动力市场上占有巨大的优势： 　　①由于企业形象有一定的倾向性和针对性，因此，受企业形象吸引而来的新职员也就具备了 　　更加符合企业特定要求的集中性，即企业所表现出的形象与这部分新职员的愿望和要求相一 　　致。②由于避免了不明确性，企业便更有可能吸引到优秀人才，而且招募新职员的程序也 　　变得比较简单且成本低廉。③由于推行CI后的企业有着强烈的“文化场”，新进员工能很 　　快感受到并受薰陶或培训，较快地适应工作。(2)CI有利于企业的融资，扩大社会资金的 　　来源，增强股东的投资信心。一个企业如果没有良好的资金渠道和资金来源，很难扩大再 　　生 　　产，获取更大的规模效益。CI塑造的良好企业形象，有利于增强投资者的安全感和信任感， 　　获得银行的支持以及股民的信赖，扩大企业的融资能力。如英国的鲍施·洛勃公司是光学仪 　　器制造商，而且具备制造和工程方面的优势，但其股票变动却只为人数不多的分析人员所追 　　踪，于是企业决心变革，在收购一系列其他公司后，变成一个以健康保健服务为主要内容的 　　组织。为了改变股票分析人员的观念，公司将自己公司的名称改为健康保健和光学国际公司 　　，放弃以往的制造业名称，这样公司摆在分析人员面前的便是四个主要的赢利颇丰的领域， 　　它们是个人健康、医疗、生物医学和光学。结果，公司的股票价格在六个月后增长了大约40 　　％。据美国一些著名研究机构的教授的调查，企业名称改变后，不到两个星期内就可以看 　　到股票市场相应的变动。 　　下面各种名称的变动会使股市产生积极的效应：①采用原公司名称各单词第一个字母组成 　　新的公司名称；②采用大写字母作为公司名称；③采用个人名字作为名称； 　　④将两个公司的名称合并在一起；⑤取消有局限的部分；⑥用原来公司名称的大写字母 　　代替；⑦简单地将公司原有名称缩短；⑧字面升级。会产生消极作用的则为以下几点 　　：①采用一个商标的名称；②采用被吞并公司的名称；③为使公司名称具有描述作用 　　而改变公司名称。以下情况则一般不会发生影响：①描述的改变；②法律地位的变化 　　；③新设计的名称；④压缩以前的名称，改变结果。日本股票投资的专门杂志和书刊 　　也认为“公司名称的变更，正代表着企业的革新，所以会影响该企业的股票价格。”如日本 　　冷藏株式会社为配合多角化经营的发展，于1985年将公司名称改为“ＮICＨIＲＥI株式会社 　　”，结果该公司的股票价格飞涨过400日元。(3)CI有利于争取到更多的供应商和销售商， 　　扩大企业的流通渠道。研究企业形象的尼古拉斯·印德认为：“购买与销售之间的关系的 　　基 　　础有两个方面：一方面是经验，另一方面是形象，作为一个购买公司如能以相对低的价格买 　　到高质量的产品，那么公司的名誉会因此而得到提高。能做到这一点，应该归功于公司单独 　　统一的企业形象。如果公司是高度的多种经营的公司，而且使用一系列的贸易名称进行经营 　　，那么，这些贸易公司的经验就不会出现上述所说的情况，供应商会凭借他不同的经验介入 　　贸易关系之中。”可见导入CI后，企业有利于建立一个统一庞大的形象，使供应商愿意以低 　　价批量供给产品。这一原理对销售商也同样适用。总之，CI所创造的优良企业形象，可以 　　增强供应商和销售商的供销信心，促进供销商勤进快销，使企业建立起长期稳定的供销网络 　　与良好的供销关系，不断扩大企业产品的销售。 　　5.CI有利于获得消费者的认同 　　英国的一家策划顾问公司负责人奥立佛通过参加名牌产品的商务活动，与世界1000多家优秀 　　公司客户的接触后认为：“对名牌产品有着高度认识的企业必然成功。”“从效益来看，向 　　名牌产品的投资令人难以相信地低廉，与企业界所有的经营投资，如研究、开发费和宣传费 　　、广告费等相比，具有极高的投资效益。”名牌，在消费者眼中，是信任的标志，是荣耀 　　的象征，名牌所引伸出来的气派 　　和身价，让消费者认为即使花费比同类商品高出很多倍的价格也值得购买。 　　香港中文大学工商管理学院的陈翠莹和李颂思曾作过一次市场调查，访问了200多名消费者 　　后，得出结果如表1261。 　　〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗表1261〓购买名牌商品所占的月收入比例〖HT5 　　”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗 　　〖BG(!SDFXDF〗〖BHDFG3，FK20，K19F〗每月平均用于购买名牌产品的金额占月收入％〖 　　〗被访者人数％〖BHD〗0～20〖〗31．0〖BHDW〗21～40〖〗31．5〖BH〗41～60〖〗22．5 　　〖BH〗61～80〖〗11．0〖BH〗81～100〖〗4．0〖BG)F〗〖LM〗 　　〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗表1262〓购买名牌产品的选购因素〖HT5”，5SS 　　〗〖ST5”，5BZ〗 　　〖BG(!SDFXDF〗〖BHDFG2，FK20，K19F〗选购名牌时的考虑因素〖〗重要性％〖BHDG1*2〗 　　牌子形象〖〗46．5〖BHDW〗产品素质〖〗40．0〖BH〗时尚潮流〖〗35．4〖BH〗 　　个人偏好〖〗31．5〖BH〗货品价格〖〗26．5〖BH〗亲友意见〖〗21．5〖BH〗 　　广告宣传〖〗16．5〖BH〗售货员的服务态度〖〗5．5〖BG)F〗由表1262可见，消费 　　者购买名牌商品的频繁程度为中等，由于名牌商品价格往往高出其实际价值，这就够让厂家 　　获利了。又可见，消费者在购买名牌产品时考虑最多的是牌子形象。 　　6.CI有利于企业公共关系的运转《大不列颠百科全书》定义公共关系为“旨在传递有关个 　　人、公司、政府机构或其他组织的信息，并改善公众对其态度的种种政策或行动。”企业的 　　公共关系，通过传递企业的有关信息，协调好与公众的各种关系，直接为企业的经营发展服 　　务。企业导入CI，有助于信息传递的可信性、真实性和统一性，使企业的公共关系活动得到 　　顺利发展。 　　企业的公共关系类型，可分为员工关系、顾客关系、金融界关系、供销关系、政府关系、社 　　区关系、新闻界关系等。各种关系的形式均有所不同，但CI都能在其中发挥独特的作用，员 　　工关系、顾客关系、金融界关系、供销关系均在前面章节论述过，我们再看后面三种关系： 　　 　　社区关系。社区是指企业所处的一定区域，企业社区关系即指企业与所在地政府、社团组织 　　以及全体居民之间的睦邻关系，它是企业存在的自然根基，也是企业发展的社会根基。通过 　　CI，企业的外观形象焕然一新，可以为社区的建筑群添加美感；企业职工在共有的行为规范 　　下讲究礼仪，和社区居民和睦相处；企业承担起社区的必要社会义务，改善社区关系等等。 　　 　　政府关系。企业和政府的关系包括企业与行政主管部门的关系，与政府职能部门的关系，与 　　法律机构的关系，与政府咨询服务部门的关系等等。企业导入CI后，有利于企业和政府进行 　　有效的信息沟通，加深政府对企业的印象和建立牢固关系，扩大企业在政府部门中的信誉和 　　影响，使企业获得政府的支持与扶植。新闻界关系。企业与新闻界的关系是指企业与新闻 　　传播机构(如报纸、杂志、广播、电视等新闻媒介)及其工作人员(如记者、编辑)的关系。新 　　闻界是公众舆论的创造者，对企业行为有监督作用，同时，新闻界也是企业向大众传播的“ 　　扩音器”。企业推行CI后，使沟通的信息统一并易于识别，便于新闻界的新闻挖掘、“创造 　　”事件，同时，优良的企业形象也易使记者乐于报道。总之，CI的推行使企业信息的传播 　　简单化、差异化，易于公众识别和认同，从而达到最佳的沟通效果，搞好公共关系。同时， 　　CI本身创造的优良企业形象，也使公共关系的运转有了坚实的基础。 　　〖JZ〗〖HT4，3XBS〗三、CIS策划〖HT〗〖HT5”，5SS〗CIS(Corporate Identity S 　　ystem)，意即企业识别系统，是一种刻划企业形象的系统方法。它将企业的经营观念与文化 　　，运用统一的整体传达系统(特别是视觉手段的表达)，传达给与企业有关系的团体或社会大 　　众，使其对企业产生一致的认同感。从内容上说，企业CIS系统的建立应包括三个部分：企 　　业理念识别，企业视觉识别与企业行为识别。 　　企业导入CIS的基本程序，可分为五个阶段： 　　〖HT5，4”K〗□〓策划准备和基本程序〖HT〗〖HT5”，5SS〗1.CIS策划的准备以公 　　司经营者为中心的筹划委员会，先研究CIS计划，慎重讨论企业必须实施CIS的理由，了解实 　　施CIS的意义和目的。然后，再决定CIS计划的大概范围：是只改良企业标志、象征造形呢? 　　还是要彻底、重新检讨整个企业理念?CIS筹划委员会的成员，一般而言都是从公司内各部 　　门的中级主管中选出，以5～10人为最适合。同时，企业还可以请专家来公司演讲，或派人 　　到已经实施CIS的企业请教学习。 　　一旦决定要实施CIS，就要组织CIS委员会，以设计今后计划的预定时间表，并同时决定由哪 　　一家专业CIS设计公司负责。一般CIS计划的导入时间约需一年半左右，最短也须一年的时间 　　。2.企业现状分析现况分析包括企业内部环境和外部环境。关于企业内部环境的分析 　　，必须先进行意识调查，企业最高负责人必须与各部门主管进行会谈，甚至和员工面谈，再 　　进行企业形象调查、视觉审查……等活动，找出公司当前面临的课题，使CIS计划中的主题 　　明确化。企业外部环境的分析，是指对现代社会的分析，如当前市场状况的分析、其他企 　　业的形象分析……等相关分析活动，以确实掌握本公司在行业中的地位，并探索、检讨公司 　　今后的存在位置。 　　3.理念和领域的确定根据第二阶段对现状的把握，便可进而重新检讨企业理念和事业领域 　　。以企业的经营意志和社会、市场背景等为基础，预测十年后、二十年后的情况，以确定 　　公司的事业领域。同时，将现存的企业理念和现在、未来相对照，据此而规划出企业的活动 　　范围。 　　4.企业结构的调整根据企业理念、事业领域来检讨企业内部的结构后，着手改善企业素质 　　的工作就必须紧接着展开。 　　在外界CIS专业公司或幕僚人员的协助下，设定企业内的组织和体制，以及讯息传递系统， 　　以塑造新的企业素质。5.表现整合“表现”包括行动表现和视觉表现两方面。 　　行动表现是指透过企业结构的调整过程，必然会表现出来的新企业活动，关于员工行动方面 　　，可积极推行内部促进运动，展开全公司的企业理念浸透计划，使企业整体的行动统一化。 　　其次，企业在视觉媒体上的表现，也必须加以统一。根据统计，在人的生理性情报的摄取 　　机能中，视觉情报约占80%，所以必须特别重视。 　　设计表现的综合是传递企业形象的利器，它和讯息传递的效率化，媒体制作的效率化，也有 　　密切关系。这个阶段的工作，更可细分为：基本设计要素的开发、应用设计系统的开发、 　　实施设计和实施系统的开发等几个阶段。 　　基本设计要素包括标准字、企业标志、公司名称标准字等视觉要素。在过去，企业标志是必 　　然要重新开发的项目，最近更出现一种新的趋势，即利用公司名称标准字的标准化，而达到 　　象征的效果。例如：SONY公司并未设计企业标志，而以标准字作为标志来使用。一般而言 　　，将公司名称的英文标准字设计成标志的形式时，大致以4～5个字为限。 　　制作应用设计系统时必须考虑，企业主要是采用哪一种讯息传递媒体来表现日常的企业行动 　　。如果是制造厂商，则产品和产品包装是主要媒体；如果是连锁企业，则以各店铺为主要媒 　　体；如果是运输业，主要媒体当然是车辆。其他一般的应用项目包括事务用信封、信纸、识 　　别标志、制服，以及宣传、广告的各种媒体等。整体而言，企业要一口气改善所有的设计 　　并使之统一化，的确不太容易，还必须考虑到费用和时间的问题。所以企业可以根据优先顺 　　序，逐步变更之。至于CIS计划的过程和重点，则随各公司的情况而异，不能一概而论。 　　以上五个阶段，只是CIS计划的基本程序。CIS计划中各阶段和程序的配合，依各企业情况而 　　异，企业一定要考虑公司本身的需要和状况，才能发挥CIS的效果。 　　〖HT5，4”K〗□〓调查与分析〖HT〗〖HT5”，5SS〗 　　建立CIS的过程，是一连串相当细密的作业。在这一过程中，必须确立CIS的施行步骤，以作 　　为日后实施的依据；而调查与分析，就是CIS导入作业的第一步。 　　1.企业实态调查调查的第一步作业，是展开“企业实态调查”，调查最主要的内容大致有 　　下列几个要点： 　　(1)社会大众对公司的印象如何?(2)社会大众对公司形象的评估，是否与公司的市场占有 　　率相符合?(3)和其他同业的企业活动比较起来，公司的企业形象中最重要的项目为何? 　　(4)哪些地区对公司的评价好?哪些地区的评价较不好?理由为何?(5)和公司保持往来的相 　　关企业，最希望公司提供的服务为何?对公司的活动有何意见? 　　(6)公司的企业形象有何缺点?未来应塑造出何种形象?(7)公司目前的市场竞争力如何? 　　(8)公司对外界发送的情报项目中，在讯息传递方面最有利的是什么?(9)公司的高级主管 　　对公司未来的发展有何计划?目的为何? 　　对于企业目前的实态调查工作，可从企业内部与外部两方面着手。 　　有关企业内部的调查工作，包括企业经营理念、营运方针、产品开发策略、组织结构、员工 　　调查、现有企业形象等，都需要逐一加以检讨、研判、分析，整理出企业经营的理想定位。 　　再由外部方面进行调查。 　　企业内部调查的重点，主要是和高阶层主管人员的沟通，应以相互信赖和共同发掘问题为基 　　础，将企业经营的现况、内部的组织、营运的方向……等正负面问题深入检讨，将开发设计 　　导入正确的方向。方向确定，才能针对现有的缺失，开发完整的规划作业棗从如何设定 　　企业经营的目标、战略的设计和形象的表现等方面，来创造对企业体本身的有利环境。 　　内部员工的认知，也是调查作业的工作重点之一。因为员工的忠诚度、归属感、向心力等意 　　志的贯彻与否，足以决定企业经营的成败。员工对于内部作业环境、待遇福利、作业流程 　　、管理体制等问题的反映与看法，也是开发新CIS最佳的参考资料。因此，进行企业实态调 　　查的工作，必须包括和公司最为密切的员工。 　　对外方面，有关消费市场与特定对象的分析研究，尤其是竞争厂商情报的收集与分析，是开 　　发作业前调查工作的重要方面。首先，必须寻找出消费者对于企业现有的产品与服务，具 　　有何种程度的印象；然后再来依照市场需求与未来走向设定相应的战略，并兼顾竞争企业的 　　经营战略和形象定位，分析研判其相关经营问题点，采取相应的措施，创造有利的经营环境 　　。调查工作是否完善、确实，是决定CIS成败的重要关键。因此凡是想要引进CIS的企业， 　　应先组织优良的调查系统，再根据调查结果进行设计开发作业，确立施行方针。2.企业形 　　象调查塑造良好的企业形象，是CIS作业的主要任务之一。但在展开作业前，必须了解对 　　本公司而言，什么样的企业形象才是“良好”的?而形成信赖感和好感的具体因素又是什么? 　　 　　另外，对目前市场的活动情况及特色，也应仔细研究、分析，进行广泛的调查工作。完备而 　　客观的事前调查，将有助于了解未来CIS作业的方向，不但能增加工作效率，也是CIS产生成 　　效的有力保证。企业形象的调查，可以运用“关键语”(Key Word)法：让取样的消费者参 　　考以下24个形象项目，选择适合该企业的关键语。表现企业形象的关键语有：(见表126 　　3)〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗表1263〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗 　　 　　〖BG(!SDFXDF〗〖BHDFG2，K15ZQ，K24ZQ〗(1)技术优良〖〗(13)对新产品的开发很积极〖B 　　HDWG1*2，K15ZQ，K24ZQ〗 　　(2)新鲜感〖〗(14)善于宣传、广告、促销〖BH〗(3)未来性〖〗(15)具有健康的形象〖BH〗 　　(4)积极性〖〗(16)研究开发能力很强〖BH〗(5)企业规模大〖〗(17)国际竞争力很强〖BH〗 　　(6)传统性〖〗(18)对顾客的服务很重视与周到〖BH〗(7)信赖感〖〗(19)认真考虑到消费者 　　问题〖BH〗(8)稳定性高〖〗(20)销售网相当完善〖BH〗(9)合乎时代潮流〖〗(21)希望子女 　　在此公司任职〖BH〗(10)公司风气良好〖〗(22)想购买此公司的股票〖BH〗(11)具有现代感 　　〖〗(23)对社会有贡献善尽社会责任〖BH〗(12)经营者很优秀〖〗(24)对防治公害工作很热 　　心〖BG)F〗 　　根据这些关键语，我们可以将构成企业形象的因素归纳为下列七种： 　　(1)市场形象：认真考虑消费者问题，对顾客的服务很周到，善于宣传广告，销售网相当完 　　善，国际竞争力强。(2)外观形象：富信赖感，稳定性高，有优良传统，企业规模大。 　　(3)技术形象：研究开发能力很强，技术优良，对新产品的开发很热心。(4)未来性形象： 　　合乎时代潮流，积极性，未来性。 　　(5)经营者形象：经营者很优秀，有魅力。(6)公司风气形象：具有健康清洁的形象，具有 　　现代感，公司风气良好，员工和蔼可亲有礼貌。 　　(7)综合形象：一流的企业，希望子女在此公司任职，想购买此公司的股票。 　　3.用“归纳法”定位对市场活动作初步的“企业机会的评价”(Assessment of opportun 　　ity)，是活用企业形象调查的最普遍情况，广告行销业界称之为“定位”(positionning)。 　　首先，企业应先确认本身在社会分工的体制中所扮演的角色，然后再将角色内容广泛地让 　　一般民众了解。透过企业的讯息传递活动，大众才获得“某某企业是属于某一种行业的企业 　　”的形象，之后就自然地会以此种企业形象来设定自己的行动。 　　企业形象模糊不明的公司，一般人也就无法了解它对社会有何功用，发展自然受到局限。 　　如何将企业加以定位呢?一般的经营者一定会用演绎法来解决这一问题吧!其实，直接观察竞 　　争市场而作出归纳性的决定，也是一种很合理的方法。理由之一是：大多数的企业并未建立 　　起明确的形象；第二个理由是：根据归纳法导出形象战略的方向，能使企业更了解本身应以 　　技术或外观或规模等形象，做为日后加强的目标。到目前为止所整理出来的调查报告，可 　　以归纳成下列两种报告：其一是资料明细报告，这是调查小组所做的第一次报告，说明各个 　　调查的明细资料，当然也包括小组间的比较资料。另外一项是以明确报告为基准的调查概略 　　报告，概要列出调查种类、及提出简单结论的资料。 　　〖HT5，4”K〗□〓企划方案〖HT〗〖HT5”，5SS〗企业参考事前调查的结果，来重新 　　评估企业理念，构筑新的企业经营战略棗也就是形成CIS计划的方针，并作为未来的管理 　　作业的方向，这一连串的构思，统称为“总概念”。 　　CIS范围的扩大、成就、效果好坏，完全取决于CIS总概念的整理、企划方法。 　　总概念报告，就是有关CIS的初级企划书，主要是根据公司的客观事实，再构筑出适合于公 　　司的企业理念，也可说是对公司最高主管的建议书，因此必须具有解决问题、改善体质、引 　　导方向的功能。总概念必须能针对调查结果，表达出正确的判断，进而提供有关CIS的活 　　动指针和改良建议，深入浅出地指出未来企业应该具有的形象，并明示往后一连串的CIS作 　　业和管理办法。 　　总概念的内容大致如下：(1)调查结果的要点：加以扼要地整理出事前调查的结果，对其 　　中的重点加以解说。 　　(2)企业的CIS概念：包括公司未来的作风、理念、形象、活动领域、方针、重要概念……总 　　之，必须把公司未来的概念作完整而扼要的叙述。(3)具体可行的策略：为了具体地表达 　　上述概念，所以应列出实际可行的做法。 　　(4)CIS的设计开发要领：具体而详细地记载CIS设计开发计划，使它能立刻展开作业。 　　(5)和CIS有关的补充计划：为了顺利达成CIS的目标，除了必须设计开发计划外，还得配合 　　公司对内、对外的讯息传递计划，以及各种相关计划。总概念的整理作业，可交由公司内 　　部的幕僚来进行，或是聘请外面的专家，但无论执行者是谁，真正的重点在于内容。 　　1.企划方案的重心 　　总概念报告完成后，接下来，就必须根据这份报告画出CIS的蓝图棗也就是企划案。 　　CIS企划案由三大部分所构成：(1)企业实态的检讨和分析，也就是事前调查阶段。 　　(2)根据调查结果，展开企划和规划的作业，CIS的设计开发也属于这部分。 　　(3)实施管理作业。企业经营者在推行CIS时，应按照上述的三大部分，循序渐进，确实执 　　行，才能真正发挥CIS的效果。 　　在提出CIS企划案的构想之前，我们会先自问一个问题：引进CIS的真正目的是什么?是不是 　　认为公司本身存在着某些问题，必须加以改善?换个角度讲，我们可以说已经看出CIS能解决 　　公司所面临或即将面临的问题。因此，企划案的内容应该清楚地标示出“问题”和“解决 　　办法”两大重点，并且对具体的实行步骤、方法和预期成果加以说明，如果能列出公司目前 　　的问题，并加以精采详细的说明，相信就更能打动经营负责人的心。因此，一个完整的“引 　　进CIS企划方案”，必须包括下列项目： 　　(1)标题。(2)提案的目的。(3)引进CIS的理由和背景。(4)引进计划。 　　(5)CIS的计划方针。(6)具体的施行细则。(7)CIS计划的推动、组织、协办者。 　　(8)实施CIS计划所需的费用与时间。在这八个项目中有两大重点：提案的目的和引进CIS 　　的理由与背景。尤其是引进CIS的理由，一定要说明清楚，因为它可能决定了公司对CIS的运 　　作方向。这里要特别提醒你：不能只是针对公司目前的缺点，还要根据时代趋势、企业界 　　和同业间的现况，提出周延的看法，并以远大的眼光来检视问题。 　　CIS的计划方针也是企划案的重心之一。这部分必须根据前项所列的问题、背景，提出推行C 　　IS的基本方针。当然，CIS的计划方针必然会牵涉到施行方法、活动时间、经费、推行单位 　　、营运技术等问题，各方面的配合是否得当，便决定了CIS成效的好坏。2.执行工作大纲 　　良好的企业形象不是一朝一夕就能塑造出来的，而是需要经长时间累积培育而成。企业在 　　引进CIS作业的提案前，须先行针对下列的调查重点做深入的了解：(1)企业要将自己塑造 　　成什么样的形象?(2)企业发展的方向重点在哪里?(3)与同业间各企业相比较，本身是属 　　于哪一层次的定位?(4)企业体本身知名度如何?在哪一领域的显示性最强?(5)企业体本 　　身形象上有哪些缺失?原因何在?(6)企业体对外的形象，最能被社会大众接受的是什么? 　　这些事前的调查作业完成之后，CIS规划的方向就会浮现出来。根据这些调查结果，拟出具 　　体化的概念，并提出提案内容；在提案内容确定之后，即可进行研拟CIS引进作业的执行方 　　案。以下是执行大纲的内容要求：(1)主题明确化。每一个企划案都必须有其魅力标 　　题 　　，当然也可以只用“关于本公司CIS引进大纲”为主题，但仍以拟定出企业体具有代表性的 　　魅力话题较为妥当。例如：“为实现公司业务积极活性化与市场扩大占有率的提升”；或是 　　“迎接创立周年庆纪念”。 　　另外，在拟定方针时需有充分周密的思虑与研讨，千万不要因为追求流行时髦而导致判断错 　　误，影响公司整体性的发展。(2)拟定具体实施活动办法。经研讨分析后的结论，认为 　　有 　　必要导入CIS时，则需将主题、着眼点、背景等，一一予以评估，因为在导入作业实施的每 　　一阶段，每项工作都环环相扣，因此在全盘作业大纲分类后，须依需要拟定各种不同活动方 　　式来配合推动。(3)编列导入时间预定表。CIS导入作业不是短期的作业，同时在进行中 　　也 　　必须有许多事项的配合，因此要将作业阶段进行的项目与日程时间，进行充分的掌握调配， 　　才能增加作业进行的顺利推展。 　　(4)明订作业组织功能。用什么方式来推动与推选出适合人员来执行导入作业，是不可忽 　　视 　　的事。组织机能必须明确化，例如，在内部设置CIS委员会来负责，工作任务做有效的分配 　　执行等。 　　另外，CIS导入作业的规划，不妨聘请外界专家协助参与，因为企业形象的塑造是希望能获 　　得社会大众的认同与喜爱，如果全部由内部自己人员推动的话，恐怕会受限于企业本身的主 　　观偏好，而造成闭门造车的缺失。(5)编列经费。通常在企划阶段，对实施作业经费的 　　多 　　少是比较不容易掌握的，但如果提案对成本没有一些具体的评估，实施的可行性就微乎其微 　　了，因此需要先行研拟出作业项目的概算与经费。 　　一般而言，所需经费包括调查企划费用、视觉设计费用、各种类项目实施作业费用、内外沟 　　通作业费、评估与管理费等等，可分由上述各项作业内容预估出大略的金额。但通常在进行 　　< 　　第三章哈佛经理公关方法(3) 　　3.企业体本身往往成为推行上的障碍 　　CIS是企业本身企业形象的革新，要使自己由消极转 　　向积极，由老化转向年轻，这是不容易做到的。最根本的症结是，大多数的企业并不知道自 　　己的老化程度。在CIS的科学技术中，“设计”会带来年轻的力量，消灭老化现象，使人 　　有焕然一新之感。换言之，我们可以利用CIS设计造型的力量，潜移默化，以造型来改变企 　　业形象。 　　CIS的价值在于它内含的资产价值。CIS活动，是一种从头到脚彻底改变企业内质的行为。借 　　着新企业形象的推出，来改善企业的现况，这样一个充满野心与信心的计划，任何企业应该 　　都不会有拒绝的理由。也正因为如此，CIS更需要企业全体员工在意识形态上的改革，因 　　此如何使员工进行自我革新，也是一项极为重要的工作。 　　企业若能克服上述种种困难，必能收到CIS所给予的惊人成效，企业远景也必将充满活力与 　　希望。4.计划阶段注意事项CIS导入计划有它预定的实施期限，其中包括许多复杂的项 　　目，因此必须循序渐进，才能得到合理有效的结果与良好的视觉设计系统。所以，要产生良 　　好的CIS作业，在计划阶段应注意下列事项： 　　(1)不可仓促进入实施阶段。在企业确认CIS的导入方针前，如果匆促而机械地勉强排定实施 　　计划，反而会产生反面效果。(2)设计开发作业的时间必须有弹性。CIS的设计开发作业中 　　，最重要的是在基本设计开发期间，必须由参加设计者充分地检讨。为了能提出优秀的构想 　　，在设计开发作业的最初阶段中，必须预留足够的检讨时间。 　　(3)重视逻辑性，循序推进CIS作业。在进行CIS计划时，有关企业问题的探究、调查工作， 　　及根据调查结果作判断的过程，如果进行得不理想，对往后内部人员与外界沟通时易产生偏 　　差，也会使得CIS的成效不彰。因此，不论高级主管如何地要求赶工、赶时间，CIS作业都必 　　须步步为营，重视逻辑性、整合性，循序渐进地推行。(4)变更公司名称、品牌、商标时 　　，必须赶办法律手续，制定充足的作业时间。由于各种法律手续繁琐程度不一，又常常容易 　　被忽略：尽早办理，正可避免进行CIS作业的延误。 　　(5)发现CIS计划不合理时，应尽快重新制定。CIS计划的流程安排，必须考虑前后作业间的 　　关联性，因为前面的作业必然会影响到下一步的作业。因此若发现CIS计划中有任何一个环 　　节不合理时，应尽快重新制定。 　　〖HT5，4”K〗□〓日本美能达公司的CIS策略〖HT〗〖HT5”，5SS〗1.开发CIS的动机 　　 　　1978年8月为MINOLTA相机创业50周年，并已确立立足商标的信誉。可是在使用方面却没有固 　　定的规定，使愈来愈多的广告活动产生困难。 　　(1)使用没有统一的标志。最令人为难的是印刷物与商品上的字体不一致。相机上过小的字 　　体即是一例，结果无论是宣传、广告上，往往有两种不同字体出现，对公司确立统一性制度 　　有不利影响。 　　(2)需要新商标。基于上述情况，各地经销商往往自行解决这种困境；如果继续下去，对世 　　界市场必会产生损害。MINOLTA原为专营照相机的公司，其后事业扩大，生产办公用机器； 　　多角化经营后，又制造医疗机器及天象仪(Planetarium)。因此，商标在商业界交往的对象 　　和使用目的也愈来愈多彩多姿。为告知社会大众MINOLTA现有的企业状况，以及避免分散企 　　业形象，必须制定新商标。 　　一般而言“与其他公司差别化”是CI的大目标之一。为达此目标，必须有相关的市场系统化 　　活动，而此活动的核心象征是商标。因此，新商标的必要性，引起公司主管的关注。 　　(3)统一集团中各公司的意识。最后所要声明的是MINOLTA集团各员工必须有统一意识：为达 　　成MINOLTA的目标和意识统一，必须有适当的方法。 　　依上述情形，总公司终于发表对世界各国MINOLTA分支机构或代理商店，禁止私自变更字体 　　，并决定开发世界通用的统一性字体和标志。 　　2.成立CI委员会 　　1979年2月，由开发、生产、销售、广告、宣传、管理各课派课长级人员，以组织CI委员会 　　。委员会直属常务董事会，会中针对各课所提意见而讨论，并接受常务董事会指挥，如此相 　　互配合。 　　(1)从选择设计者着手。 　　有关开发单位应从企业设计观点选择设计者。但是营业有关单位提出必须使CI设计与销售有 　　密切的联系，因此所产生的视觉性设计，易带有个人嗜好，故需追加权威性。选择外国一流 　　设计家时，该公司从欧美著名设计公司得到各种估价单，并对这些设计公司的资格和与MINO 　　LTA公司的交情加以检讨。结果选择由映像界富有盛名的世界级平面设计权威苏尔·巴斯(Sa 　　ul Bass)先生负责。 　　(2)与高级主管会谈订立设计契约后，苏尔·巴斯公司开始分析MINOLTA的种种情况。与一般 　　名设计公司作法相同，首先拜会各级主管以听取意见，配合日后的设计基准。 　　原本要同时进行的企业形象调查，由于公司广告单位已有数年持续调查和与同业数家公司比 　　较的丰富资料，可以立即使用。苏尔·巴斯公司于日本早已设立总代理商，名为“海外资 　　料服务公司”。由于此公司的协助调查，已掌握“颜色”和“形象”的关系，这些调查结果 　　对标准色有决定性作用。 　　3.设定设计标准 　　以上分析结果，对公司的CI观感作出如下决定，也成为MINOLTA公司的独立设计基准。 　　(1)Vision：对一切视觉情报挑战的企业。MINOLTA原本就重视视觉情报的品质，而这种品质 　　的原点是“光”。 　　(2)Innovation：革新的企业。技术革新之外，MINOLTA于以讯息传达为重心而展开的市场革 　　新上，也有领先的地位。(3)Technology：高超崭新的技术。以光学为核心，配合精密机 　　械技术，又导入电子尖端技术，以开发独创性的产品。 　　(4)Quality：商品质。MINOLTA公司产品优良，而且价格便宜，整体制作非常理想，表现出 　　高品质。(5)Conmos：世界性和协调性。超越语言、历史、国民性等，有效的通用于各国 　　，表现出公司的国际性协调形象。 　　为应付世界各地市场需要，设计工作快马加鞭地进行。1980年3月底，于大阪总公司将公开 　　设计案件提案给高级主管。会议上代表各单位的委员，针对设计进行检讨。有人提议设计 　　方案必须像机械般精密与准确，也有人要求能应用于电视节目或室外广告塔的弹性设计；总 　　之意见众多，构成要素显得很复杂。巴斯先生说“此项设计对MINOLTA公司各方面都会有提 　　高形象的要求”。如果轻易地将这种新设计用于替代旧标志，必产生不太好的效果，也因此 　　会有内部各种的意见。但是MINOLTA仍毅然地对新设计挑战，因而得到最后的承认。 　　以此事为踏板，MINOLTA终于在各方面迈向更高的领域。 　　承认新设计的同时，开始修饰设计和制作标准手册，并设定对外界发表的日期(V-DAY)。由 　　于MINOLTA是制造厂商，因此CI委员会认为对外界发表时，必须与商品或多或少有关联性。 　　立刻将新产品计划和V-DAY计划配套整合，就是介绍发表新产品与CI同时进行，其时间决定 　　为1981年2月初旬。 　　除新产品外，一系列的物品均导入新商标。为达成目标，应比V-DAY更早订立标准手册的内 　　容，而此工作必须仰赖负责人和巴斯公司密切连络进行。由于选择照相机作为发表的新产品 　　，对此项产品所出现的空间狭小问题，巴斯先生经过多次思虑及会谈而慎重检讨。 　　4.导入的三项重点 　　依上述计划，MINOLTA于1981年2月5日对外界导入CI系统的消息。基本上采取三阶段导入方 　　法： 　　(1)当日所需准备的统一性物品。(2)须依照顺序导入的部分。(3)须充分时间检讨方可 　　导入的部分。这种方法可避免一时性的开支及使作业集中，有充分时间检讨技术问题，不 　　致留下考虑不周的遗憾。尤其是招牌、车辆的表示等，应考虑耐用年数、契约期限，以免浪 　　费，也可以确立技术基准而统一设计，才合乎CI的作法。 　　MINOLTA导入CI的动机，是为了作为市场活动的手段；因此导入的新的标志，当然以与市场 　　有关的部分为优先方针。原来作为市场活动工具的产品说明书、海报、展示、包装等，均须 　　重新制作或意识性地改变，以便将店面外表视觉统一化，应注意的是，新企业标志必须从市 　　场上现有的工具，更进一步使所有推销物品能作为大的注册商标；凡此均需有一贯性设计政 　　策。以往在简单作为标准字体的感觉下，随意插入媒体中，如今就有类似目的的使用。因此 　　，处理此问题的员工必须改变过去的处理态度，只要推行CI政策时，员工能深入了解，即可 　　期待持续性的展开。 　　事务用帐票及办公用表格作为市场活动工具的色彩较淡，可以迟缓进行；当这些表格的库存 　　品用尽时，则必须换新。CI委员会成立时，非常注意这些库存品，其中事务用帐票类库存过 　　多，但不致防碍CI实行的作业，可继续使用到无库存量为止。虽然速度迟缓，但作法很妥当 　　。CI活动是全公司性的活动，全体员工开诚布公地参加才能成功。要使员工有参加意识， 　　对他们身旁的物品有新设计才能发挥；因此，员工使用的名片、胸章、制服上的标志等，都 　　是最好的目标。 　　尤其是推销单位的员工，拥有新标志的名片，不但可作为市场活动工具，也能加强他们参加 　　的意识。制定新MINOLTA胸章，颁发予全体一万多名员工；由于设计优美，受到大家欢迎， 　　有益于达成目标。 　　生产部门和管理部门的工作原则，是依照原来的作业手册进行，但是创造性的营业活动就无 　　法记录于作业手册，因此，欲进行新活动时，应展开于新构想之下。营业活动、宣传广告、 　　推销活动等、在工作分量少的时代，并不会有什么问题；可是若在现代，依创造活动的原则 　　，必须有标准手册。 　　CI推行与创造活动的自由程度，总是不太能配合得宜，保留创造性作业中有创造变化的部分 　　暂时保留，而只将其中机械性部分手册化，对CI中的大部分VI(视觉同一性)而言，是不可或 　　缺的作法。如此才能将精神集中于创造性的部分，期待真正的创造性。 　　MINOLTA公司CI程序中的最后项目，是以提高员工道德正义感为目的，关于此点已于前文说 　　明。CI是全体员工的活动，为达成果，必须让CI给员工某种利益；如果舍此不谈，而只求员 　　工参加，也许效果不佳。因此，在确认企业理念和行动方针的同时，重新整理公司内的组织 　　、改善员工待遇和人事制度问题，以提升员工士气和期待感，推行CI也将成为更受欢迎的措 　　施。 　　〖JZ〗〖HT4，3XBS〗四、CI的设计〖HT〗〖HT5”，5SS〗〖HT5，4”K〗□〓企业 　　形象设计〖HT〗〖HT5”，5SS〗1.标志棗商业传播的符号 　　台湾著名的CI设计大师、台湾登泰设计顾问公司经理林磐耸认为在CI设计的开发作业中，以 　　标志、标准字、标准色的创造最为艰巨，是整个CI识别系统的核心，也最能表现设计能力。 　　标志、标准字和标准色三要素，是企业地位、规模、力量、尊严、理念等内涵的外在集中表 　　现，是视觉形象设计(ＶI)中的核心，构成了企业的第一特征及基本气质，同时也是广泛传 　　播，取得大众认同的统一符号，CI中视觉形象识别皆据此繁衍而成，因此这三者便成为CI设 　　计中的核心与重点。标志，又可分为企业标志和品牌，是企业或商品的文字名称、图案记 　　号或两者相结合的一种设计，用以象征企业或商品的特性。标志经注册后，国家以法律形式 　　加以确认。 　　标志作为一种特定的符号，是企业形象、特征、信誉、文化的综合与浓缩，它虽然只是一个 　　代号，但却传播着十分丰富的内容。标志要发挥传播作用，使被传达者在理解标志这一符 　　号的本义后产生主动行为(如使消费者增添对企业的好印象，使投资者感觉到信心等等)，就 　　要求“制码”和“解码”的过程中信息都不失真，即不损害标志所代表的原意。由于被接受 　　者的“解码”过程是被动的，他只是以自己的价值观和自觉的标准来理解，这就给传达者?/P> 　　棻曛镜纳杓普咛岢隽烁蟮哪烟狻Ｒ环矫嫠匦肷羁痰乩斫獗曛舅淼南笳骱鸵庖澹浩?/P> 　　业的地位、规模、宗旨、理念、战略、风格等等内容；另一方面他还必须将所设计的标志切 　　中被传达者的心理，唤起他们的共鸣。 　　为了达到这两方面的要求，设计者最要紧的是具备一种建立于人的视觉经验、心理经验上的 　　创造性的思维实践，即创意。这一设计的创意表达了他在理解了传达内容后所产生的意念， 　　它不仅仅是只靠感性认识就可以完成的，而是一次有依据、有理性的创造。2.标准字棗 　　美感与均衡的表现标准字作为一种符号和标志一样，也能表达丰富的内容，因而在设计时 　　也决不能掉以轻心。 　　设计专家们发现：“由细线构成的字体”易让人联想到纤维制品、香水、化妆品类。 　　“圆滑的字体”易让人联想到香皂、糕饼、糖果。“角形字体”易让人联想到机械类、工 　　业用品类。 　　在标准字的设计中，最主要的是要注意各字的协调配合，均衡统一，使之具备美感和平衡。 　　 　　3.标准色棗企业的个性色彩标准色是企业经过特别设计选定的代表企业形象的特殊颜色 　　，一般为1～2种，不超过3种为宜，广泛地应用于标志识别、广告、包装、制服、建筑装饰 　　、展品陈列、旗帜、事务用品等等应用设计项目上，是企业视觉识别重要的基本设计要素。 　　近年来，有一个民间社团组织正在逐步引起公众的关注，这便是绿色和平组织，除了人们 　　社会环境意识的提高外，绿色和平组织能迅速崛起，在世界造成巨大影响力，其中有一成功 　　要素也不容忽视，这便是绿色和平组织采用的色彩战略。绿色和平组织以绿色作为组织的标 　　准色，将它统一用在招贴画、宣传车等上面，再加上绿色意味着自然，象征着和平、宁静， 　　结果给公众留下很深的印象，形成极大的号召力。 　　心理学家经调查研究发现，各种颜色对人的感觉、注意力、思维的个性都会产生不同的影响 　　。五彩缤纷的色彩，也就为组织视觉形象的识别提供了基础，成为组织塑造个性形象的有效 　　手段之一。CI中的ＶI部分色彩的选择，也便成为企业形象竞争的重要武器。 　　标准色设计应遵循以下原则： 　　(1)企业的标准色设计应当突出企业风格，体现企业的性质、宗旨、经营方针。 　　(2)标准色的设计要制造差别，鲜明地显示企业的独特个性。 　　(3)标准色的设计应当有利于企业产品的销售促进，打开市场，与消费者的心理相吻合。 　　如日本第一劝业银行，以心的形象为中心，公司的各种标识，统一使用标准色红色，象征着 　　热情周到的服务。而美国ＴCBＹ连锁店，以经营各种酸奶为特色，所有连锁的分号一律以绿 　　和灰黄相间搭配装饰，ＴCBＹ选择这两种颜色的原因是“它们象征着天然和健康”，十分有 　　利于吸引顾客前来饮用。 　　又如日本大阪煤气公司也选用蓝色为标准色，煤气是火的根源，是危险的，出售危险商品的 　　企业都渴望安全，为人信任，蓝色是水色，有灭火的形象，同时蓝色的形象镇定、平静，这 　　样大阪煤气公司以蓝色为标准色，显示着安全可靠，能博取人们好感。 　　(4)标准色的设计应当迎合国际化的潮流。现在世界上企业的色彩正在由红色系渐渐转向蓝 　　色系，追求着一种体现理智和高技术精密度的色彩象征，日本设计界认为：“日本企业正一 　　步步向国际化前进着，不仅以红色的热情而且以蓝色的理智作为目标的现象正明显地出现。 　　” 　　〖HT5，4”K〗□〓产品形象设计〖HT〗〖HT5”，5SS〗企业是靠产品生存的，它因能 　　向社会提供必需的产品而存在。对企业来说，一切宣传都围绕产品，使产品销得出去，为社 　　会所接受。只有企业自身的劳动最终转化为社会劳动，才能取得效益。在这里，首先要靠产 　　品本身的品质来赢得消费者。所以，从一定意义上讲，产品形象就代表了企业形象。企业必 　　须以产品为中心，树立良好的产品形象。 　　1.产品是企业的名片 　　企业，不论规模大小，机械化自动化程度高低，都有一个共同的基本特征：商品经济中的市 　　场主体。企业既是生产者，又是经营者。它们通过自己有目的的活动，把生产过程与流通过 　　程，资金运动与物资运动，物质转换过程与价值增殖过程，增加盈利与满足需要有机地统一 　　起来，成为宏观经济运行中极为活跃的具有旺盛生命力的细胞。它们有自己的经营目标，有 　　自己独立的经济利益，有达到目标的各种手段。随着改革深化，它们还将全面地具有自我激 　　励、自我约束、自我改造、自我发展的内在机制。它们以产品的运动为中心，开展各种生产 　　的、技术的、管理的、经营的活动。企业的各个系统、各种组织、各个方面、各个环节、各 　　个层次、全体员工，一切工作都围绕着产品这个中心开展活动，即都从各自的职责、不同的 　　角度出发去直接或间接地致力于产品的优化运动。产品运动的优化，表现为把性能好、质量 　　优、成本低，又适销对路的产品生产出来并推销出去。企业的经营目标是通过产品的运动来 　　实现的，它拥有的各种生产要素、手段、条件，包括人、财、物、技术、信息、知识产权等 　　等，都必须在产品的运动中发挥各自的作用，才算物尽其用，人尽其才、配置合理。企业综 　　合素质的优劣，只有最终凝结在产品上，才能显示出来。所谓“文如其人”，产品也可以说 　　是企业向社会推销自己的名片。企业的产品是否具有较强的竞争能力，在市场上是否具有真 　　正优势，决定着企业的兴衰存亡。 　　2.产品命名的艺术 　　众所周知，企业及企业产品的“牌子”对消费者的选购是有直接影响的，企业产品命名的好 　　坏，与产品销售之间有极大关系。命名恰当，可以扩大影响，增加销售；命名不当，则可能 　　减少销量。日本学者山上定指出：“现在销售商品的条件是什么？一是命名，二是宣传，三 　　是经营，四是技术。”他把命名列为畅销商品的第一条件。他又说：“一个能够表明制品的 　　特征和使用方法、性能的命名，往往能够左右该商品是否畅销的大局。” 　　对企业产品进行命名，必须注意以下要求： 　　(1)产品的命名要适应时代经济生活的明快节奏，提高响亮度。 　　(2)产品的命名要易于传播，不致被混淆。产品命名的目的，就在于使这一产品与那一产品 　　区别开来，使消费者容易认准牌号购买。如某产品命名易于同别的产品混淆，就会给消费者 　　认购造成困难，势必影响产品的销量。 　　(3)产品的命名要新颖。新颖，才能振聋发聩，给人留下深刻的印象。目前命名常采用比喻 　　法、双关法、夸张法、直陈法、形容法、颂祝法、借光法、反映法、创词法等，无论采取哪 　　一种，都应务求新颖，不落入俗套，不与人雷同。 　　(4)产品的命名要能给人以艺术的美感，让人在欣赏夸饰巧喻的愉悦中，达到记忆的目的。 　　 　　(5)产品的命名要能告诉或暗示消费者产品的特征和所能给消费者带来的好处。 　　(6)产品的命名要有伸缩性，可适用于任何新产品。这是因为某些产品的命名，具有过强的 　　产品偏向，适合于电风扇的命名，就未必适合于电视机，怎么解决这个矛盾呢？企业就必须 　　给产品命名一个通用的名字。例如，日本有一个产品叫“味王”，开始是用于味精，后来又 　　用于酱油、食品罐头等，以产品种类来看，“味王”二字极适合于食品类。 　　(7)产品的命名要字音和谐，韵味悠长，如果是出口产品还要考虑命名在世界各地的发音都 　　要一致。如日本索尼电器公司生产的电器牌号“ＳＯＮＹ”。 　　(8)对国外引进或合资生产的产品进行命名，翻译要灵活。 　　(9)产品的命名要研究消费者的喜好和禁忌，尤其是在出口商品上必须了解消费者所在国家 　　和地区的习俗，切勿犯忌。例如中国的“山羊”牌闹钟，“山羊”在英国是被喻为“不正经 　　的男子”，“山羊”如果出口英国，尽管这种闹钟价廉物美，仍会无人问津。还有中国的“ 　　芳芳”牙膏，在英语中的意思是“毒蛇”和“狼牙”，恐怕这种牌名的产品也不会有好的销 　　路。 　　总之，一种产品要打开销路，占领市场，不仅要求质量高，而且不能忽视牌名的作用。起一 　　个既符合产品性能特征，又符合消费者心理需求的名字，无疑会提高产品的知名度和竞争力 　　。 　　3.商标选择的艺术 　　国际最早的商标是公元1473年出现在英国街头的印刷标记。著名美孚石油公司历时6年耗费 　　巨资，从一万个商标中选出该企业的商标，这算是一枚最昂贵的商标。 　　商标作为企业的一项重要资产，它与专利一起，被认为是最重要的工业产权。选择商标要 　　注意的四条原则： 　　第一是适应性原则。所谓适应性，首先是指商标设计要符合产品行销国的法规和风俗。各国 　　的商标法对什么样的商标能够注册，都有明确的规定，如果你选择的商标设计，违反了有关 　　法规，就不能在该国注册，当然也得不到该国法律的保护。如果你选择的商标设计与产品行 　　销国的习俗相左，也会使你的产品滞销。如菊花形的商标，不宜在意大利使用，因为意大利 　　人习惯将菊花献给死者。荷花牌商标在日本也不相宜，日本人亦将荷花视为献给死者的花。 　　所谓知识性，还指商标形式要适应产品行销地消费者的文化水平。如果你的产品消费者，不 　　少是文盲，那你就不宜选择文字商标，而应选图形商标。如果你的产品是高技术产品，产品 　　消费者文化层次极高，当然宜用文字商标。如果你的产品消费者分布面很广，既有高文化者 　　，又有低文化者，还有文盲，那就应当选用适应面广的组合商标。 　　第二是可呼性原则。所谓可呼性，就是商标可以用语言来称呼的性质。目前我们常见的文字 　　、图形、组合商标中，最具有可呼性的是文字商标。因为文字是语言的符号，凡用文字构成 　　的商标都能被人用语言称呼，具有可呼性。有可呼性才便于消费者问购，这对促进产品销售 　　十分有利。例如，一位消费者想买ＳＯＮＹ(索尼)牌电视机，走进商店，便可以问售货员： 　　“请问，这里有ＳＯＮＹ电视机吗？”售货员一下就能明白，他要的是什么牌子的电视机。 　　如果电视机的商标是一种图案，我们就难以称呼了。图形商标可呼性不如文字商标，可呼性 　　不强就不便问购，也不便于宣传，必然影响销量。当然，这里不是绝对否定图形商标，因为 　　不少图形商标同样具有可呼性。如：日本三菱公司的“三菱”商标，对这个图形我们可以一 　　下叫出：“三菱”。还有许多图形，也可以很快称呼它。一只公鸡图形，可叫：“雄鸡牌” 　　，一只白兔图形，可叫“玉兔牌”。一条鳄鱼图形，叫“鳄鱼牌”。一顶皇冠图形，叫“皇 　　冠牌”。由此可见，图形商标仍然有可呼与不可呼的问题。图形商标并非绝不能用，若设计 　　得好，则它比文字商标有更广的适应性。英文文字商标，对不懂英文文字的中国人也不起作 　　用。但画条鳄鱼、画只雄鸡，不论哪国人都认得，都可用不同语言去称呼，可呼性都很强。 　　所以关键不在于用什么形式的商标，而在于商标是否具备可呼性。为了使商标具有更广泛的 　　可呼性，许多企业采用文字与图形相结合的组合商标。懂文字的消费者，按文字称呼；不懂 　　文字者，可按图形称呼。这样，商标的可呼性、适应性会更广泛一些。但是，组合商标由于 　　文字、图形一齐使用，势必造成商标图案的繁杂、累赘，降低商标的醒目性。寸有所长，尺 　　有所短，采用什么样的商标，还得看情况而定。 　　第三是易识性原则。所谓易识性，是指一个商标容易被人识别、被人记忆的性质。大量事实 　　证明，越是简洁的商标越容易在人的脑海中留下深刻印象。日本的ＳＯＮＹ商标、三菱商标 　　，都有简明易识的特点。然而，但也有不少商标，却相当复杂，即使是驰名商标，有的也繁 　　复难记。商标选择一开始就宜慎重，否则后患无穷。 　　第四是美观性原则。美观性当然要建立在适应性、可呼性、易识性的基础之上。不具备前三 　　性的商标，再美观也不好，因为它不能促进产品的销售，就如好看不好吃的食品一样。但是 　　，在前三个原则充分满足的前提之下，美观性亦不容忽视。只有适应性、可呼性、易识性而 　　无美观性的商标，犹如一件漂亮的衣裳，在显眼处打上个难看的补丁，实在有伤大雅。在衡 　　量商标美观性的时候，不能只考虑好看不好看，还得考虑商标设计风格与产品风格是否统一 　　。一般来讲，传统商品宜用传统风格的商标，现代商品宜用现代风格的商标。 　　4.产品包装策略 　　在市场上，当消费者不知某商品内在质 　　量如何，也无其他根据来判断其质量好坏时，往往只能凭借对商品包装的印象来决定是否购 　　买。因为它能使消费者在扫描货架上商品的一刹那，留下深刻的印象。 　　这是一个现代的“买椟还珠”的故事。用今天时髦的话来说，有许多消费者买的是“包装” 　　。由此可见，商品质量固然重要，而商品包装给人的印象也十分重要。 　　通过销售包装进行促销已经成为企业销售竞争的一种重要手段。当前国内外销售包装的策略 　　，真可谓蔚为大观。 　　在此仅精选较为经典的几种包装策略以飨读者。 　　(1)创新包装策略。这种包装策略，就是企业产品的包装，尽量不搞仿制，不与别的包装雷 　　同，而采用新材料、新工艺、新图案、新形状，给消费者以耳目一新的感觉。例如，近年来 　　国内外有些企业对食品采用“复合包装”。对人们未用完的食品，这种包装能自动复合。这 　　种新颖包装，既能减少消费者对未用完食品包扎的时间，又能确保食品的卫生。所以，当这 　　种包装的食品一投放市场，便深受消费者的欢迎。 　　(2)系列包装策略。这种包装策略可以说是类似包装策略的一种形式。系列包装是指一种商 　　品采用风格统一，而在造型或装璜上略有差别的包装形式。将这些单个包装摆在一起，犹如 　　一个阵容庞大的包装大家族，形成一个包装系列，可以提高商品的整体效应，比起单一的包 　　装更具有强烈的视觉冲击力。 　　(3)趣味包装策略。 　　趣味包装或称幽默包装，也是目前国际市场上较为流行的一种销售包装。这类包装主要是在 　　造型及装璜上采用比喻、夸张、拟人等手法以及别出新裁的构思设计，增加包装趣味性和幽 　　默感，强化对顾客的吸引力。美国有一家食品公司，在水果罐头的罐盖上印有谜语，并注明 　　打开罐头，吃完东西，谜底就在罐底。 　　(4)透明包装策略。 　　透明包装是采用透明的塑料玻璃纸及材料，使内装物品一目了然，既能体现商品的自然美感 　　，又便于顾客识别、选购。因此，这类包装形式在国际市场上盛行不衰。透明包装有全透明 　　的，亦有非全透明的，如一些开窗式纸盒包装，纸板式泡罩包装袋等。 　　(5)名牌包装策略。 　　这种包装策略，就是通过知名度较多的名牌包装，促进产品销售的一种包装策略。企业采用 　　名牌包装策略，途径有二：一是自己创造。即通过自己努力，提高产品质量、使用合理价格 　　、讲究信誉，逐渐将牌子创出来。二是设法借。有些企业产品质量较好，但经营时间短；有 　　些企业为将产品进入国际市场，一时又无代理商等，这类企业就可跟名牌商品的生产、经销 　　单位商榷，花一定代价借用名牌商品包装，促进产品销售。但决不可随意假冒名牌商品包装 　　。 　　〖HT5，4”K〗□〓质量形象设计〖HT〗〖HT5”，5SS〗1.质量是企业的生命 　　质量是产品的基本属性，消费者在购买商品时，总是希望它的质量好，性能可 　　靠，否则他们会对该产品及其生产厂家产生反感，所以企业只有产品质量过关了，才能给消 　　费者留下良好的印象。现在企业的质量观念则要求更广泛，它是指企业全面管理强调的质量 　　，包括产品质量、服务质量和工作质量等各个方面，这也正是质量形象设计的主要内容。 　　在全世界享有盛誉的企业，无一不把质量作为企业的生命而加以高度重视。 　　德国“奔驰”汽车在国内外的买主中一直享有良好的声誉。“奔驰”600型高级轿车虽然在 　　生产了2677辆之后停止了生产，但这种车已是世界上许多国家元首和知名人士的重要交通工 　　具及接待用的专车。即使在经济危机的年代，奔驰车仍能“吉星高照”，在激烈的国际竞争 　　中求得生存和发展，成为世界汽车工业中的佼佼者。在大量日本车冲击西欧市场的情况下， 　　奔驰车不仅仅顶住了日本车的压力，而且还增加了对日本的出口。尽管一辆奔驰车的价钱可 　　以买两辆日本车，但奔驰车却始终能在日本市场保住一块地盘。 　　奔驰公司之所以能取得这样的成就，重要的一点在于它充分认识到公司提供给顾客的产品， 　　不只是一个交通工具棗汽车本身，还应包括汽车的质量、造型、维修服务等，即要以自己 　　的产品整体来满足顾客的全面要求。于是，这个公司千方百计地使产品质量首屈一指，并以 　　此作为取胜的首要目标，为此建立了一支技术熟练的员工队伍及对产品和部件进行严格的质 　　量检查制度。以产品的构想、设计、研制、试验、生产直至维修都突出质量标准。 　　奔驰汽车公司还能大胆而科学地创新。车型不断变换，新的工艺技术不断应用到生产上。现 　　在该公司生产的车辆从一般小轿车到大型载重汽车共160种，计3700个型号，以创新求发展 　　已成为公司上下的一句流行口号。 　　奔驰汽车公司还有一个完整而方便的服务网。这个服务网包括两个系统，一是推销服务网， 　　分布在德国各大中城市。在推销处，人们可以看到各种车辆的图样，了解到汽车的性能特点 　　。在订购时，顾客还可以提出自己的要求，如车辆颜色、空调设备、音响设备、乃至保险式 　　车门钥匙等。服务网中第二个系统是维修站。奔驰公司非常重视这方面的服务工作。这个公 　　司在德国有1244个维修站，工作人员5．6万人。在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔 　　驰车维修站。在国外的171个国家和地区奔驰公司设有3800个服务站。维修人员技术熟练、 　　态度热情、车辆检修速度快。奔驰车一般每行驶7500公里需换机油一次，每行驶1．5×10 　　4公里需检修一次。这些服务项目都能在当天办妥。在换机油时，如发现某个零件有损耗， 　　维修站还会主动打电话通知车主征求是否更换的意见。如果车子意外地在途中发生故障，开 　　车人只要向就近的维修站打个电话，维修站就会派人来修理或把车拉回去修理。 　　质量、创新、服务等虽然并不是什么秘密，但在生产经营的产品与质量、创新、服务等有机 　　结合上，各企业却有所差异。奔驰汽车公司正是杰出地树立贯彻整体的观念，才使自己成了 　　世界汽车工业中的一颗明星。 　　所谓服务质量，就是意味着减少企业与顾客双方买卖的不便，创造一个优异的印象，也就是 　　说销售人员对顾客态度客气，服务愉快迅速；交易场所清洁有序，光亮美观；推销员接待顾 　　客时，穿着整齐，出落大方。同时在销售活动中，必须尊重顾客的社会风俗习惯，并努力造 　　成一种满足顾客的印象。 　　2.销货始于售后 　　“我坚信，销货始于售后。”这是德国汽车经销商吉拉德的著名信条。吉拉德经营十几年来 　　，他每年卖出的新车比任何其他经销商都多。解释他成功的秘诀时，吉拉德说：“我每月要 　　寄出一万三千张以上卡片。” 　　为什么要从吉拉德谈起！因为他的秘诀同样也是IBM以及其他许多杰出公司成功的秘诀，说 　　穿了，就是服务，压倒性的、无懈可击的服务，尤其是售后服务。吉拉德观察到：“有一件 　　事许多公司没能做到，而我们却做到了，我坚信销售真正始于售后，并非在货品尚未出售之 　　前……顾客还没踏出店门之前，我儿子就已经写好‘铭谢惠顾’的卡片了。”一年之后，吉 　　拉德不仅会代表顾客亲自跟服务部门经理保持联系，而且还继续维持两者之间的沟通。 　　吉拉德是不会让他的顾客买了车之后，就把他抛至九霄云外的。他们每个月都会收到一封不 　　同大小、格式、颜色信封装的信。“这样才不会像是一封垃圾信件，还没被拆开之前，就给 　　扔进垃圾筒了！”吉拉德透露，顾客们会打开来看，信一开头就写着：“我喜欢你！”接着 　　写道：“祝你新年快乐，吉拉德贺”。二月，他会寄一张“美国国父诞辰纪念日快乐”的贺 　　卡给顾客；三月，是“圣·佩翠克日快乐！”顾客都很喜欢这样的卡片。吉拉德自豪地说： 　　“你该听听他们对这些卡片的赞美。” 　　吉拉德对顾客的关怀是贯彻到售后的。他说“顾客再回来要求服务时，我尽全力替他们做到 　　最佳服务……你必须具有医生的心肠，顾客的汽车出了毛病，你也替他感到难过。” 　　乍看之下，吉拉德的一万三千张卡片策略，俨然像是一种促销的噱头，但就和杰出公司一样 　　，吉拉德对顾客的关怀似乎是发自内心的诚意。如同吉拉德自己说的：“国内真正出色的餐 　　馆，在厨房里就开始表现他们对顾客的爱心了；同样的，顾客从我这买走一辆汽车，将会像 　　刚走出一家很棒的餐馆一样，带着满意的心情离去。” 　　企业始终要注意的第一个目标是其顾客和他们不断变化的需求和欲望。由于购买力的增加， 　　顾客有权自由选择销售商。同时，由于顾客的口味变得越来越挑剔，他们常常处于不满的状 　　态。 　　你以为是稳定的顾客可能会随时随地不辞而别。这些用户，加上你的竞争对手，可以使你精 　　心设计、十分畅销的产品一夜之间变成滞销货。所以，不进行新产品的开发，不进行技术革 　　新的企业会被顾客抛弃。 　　许多企业表面提倡让顾客满意，而实际上并不把顾客当作一回事，但在最佳企业的企业文化 　　中，顾客则处于至高无上的地位。最佳企业常常彻夜不眠，苦思冥想如何满足顾客的需要， 　　并预测顾客的期望和欲望，其目的是为了不让顾客落入旁人之手。如日本丰田公司亚洲分部 　　将其顾客关系部改成顾客挽留部。这个部门的经理认为该部门真正的任务是无限制地留住顾 　　客。这样，①顾客买的第二辆和第三辆汽车也是丰田汽车；②顾客的亲朋好友也都会买丰田 　　车；③每隔四年，顾客会再买一辆新丰田车。 　　另外，我们也要看到，要使顾客满意，有时可能会失去一笔交易。因为顾客可能对已购买物 　　品的质量与功能，没有满足他实际所需而要求退货。对此，企业应理解，宁可失去一笔交易 　　，也不可失去一位顾客对企业的信心，更不能因为一位失望的顾客而影响大家的印象，所 　　以，必须及时答应退货，以消除这种购买错误而导致的不满。 　　更有代表性的，让我们看看日本松下公司的“上帝诀”： 　　①对顾客不可怒目而视，也不可有讨厌的心情； 　　②注意门面的大小，不如注意环境是否良好；注意环境的良好，又不如注意商品的良好； 　　③销售前奉承，不如销售后服务。只有这样，才能得到永久的用户； 　　④资金缺少不足虑，信用不足最堪忧； 　　⑤对一元钱的顾客同百元钱的顾客一视同仁，是商店兴旺的根本； 　　⑥遇有调换商品或退货时，要比卖出商品更加客气； 　　⑦销售优良的产品自然好，将优良产品宣传推广而扩大销售则更好； 　　⑧如果没有随赠之物，笑颜也是最好的赠品； 　　⑨缺货是商店的失败，道歉之后，应询问顾客住址，并说“马上取来送到贵处”； 　　10对商人而言，没有繁荣萧条之别。 　　最佳企业的一切活动，包括计划、预算、促销、广告和投资等，目的是使顾客满意。不管企 　　业的哪一项决策，其基准是：“这会不会让顾客更高兴？”把顾客放在首位的企业总是有盈 　　利的，其员工的工作总是积极努力的。 　　最终评判一个企业提供的产品和服务质量优劣的是顾客。顾客的评决是神圣不可侵犯的。每 　　一家企业都应集中精力制定一项如何向顾客提供比竞争对手更好的产品和服务的策略。 　　服务的意义对顾客来讲，就是人们对企业服务质量的信心，亦即企业为顾客提供服务方面， 　　实践诺言的程度。这包括及时的修改、修理，甚至退换，只要顾客不满的理由正确。甚至有 　　的零售商店，对于退换商品无需顾客提出任何说明。 　　服务还意味着使顾客对自己所购设备充分利用，预备随时接受顾客咨询。即使是在购买较长 　　时间以后，为保持商品的功效，必要的仍应代为修理，以使顾客满意，增强顾客对企业服务 　　质量的信心。 　　在素以文化之都著称的巴黎，游客们最流连忘返的恐怕要数巴黎圣母院、卢浮 　　宫、凯旋门与埃菲尔铁塔，然而对美食家来说，最迷恋的则要数马克西姆饭店了。 　　马克西姆饭店为顾客提供的服务是无可指责的。这是它获得成功的“秘诀”之一。本世纪初 　　，这个饭店有一位叫阿尔贝尔的领班，他以精良的服务赢得广大顾客的称赞。就像舞会上的 　　大明星拥有崇拜自己的一群观众那样，阿尔贝尔的崇拜者是一群名流显贵。他的服务技巧十 　　分娴熟，经常是没等客人提出要求，便主动而又亲切周到地予以招待，使客人仿佛在朋友家 　　中做客一样。他成为法国的知名人士，现在巴黎格里文博物馆中还陈列着他的蜡像。 　　阿尔贝尔的作风现在已经成为马克西姆饭店的传统。餐厅值班经理罗日·维亚尔被顾客誉为 　　“亲切的罗日”。在1500多名常客中，罗日可以叫出许多人的名字并知道他们的就餐习惯。 　　往往顾客刚刚步入门厅，他便引导他们到自己常坐的座位上去。 　　在马克西姆饭店，从值班经理到餐厅领班，从斟酒师到服务员，分工十分明确，装束也各不 　　相同。值班经理负责监督整个餐厅工作，接待前来订餐者或电话订餐者。领班负责专为客人 　　订菜，监督服务人员按客人进来的先后顺序招待。服务员负责更换餐具、上菜等。斟酒师专 　　为客人斟酒。他们在客人面前总是和颜悦色，彬彬有礼，不卑不亢。一举一动都显示出受过 　　良好的职业训练。 　　马克西姆饭店的用餐方法有一定之规，每道菜都由服务员在现场分份。一盘菜肴端来后，在 　　分菜前要先请客人欣赏一番菜肴的颜色。每吃一道菜，便要更换一次盘子，不同的菜所配的 　　餐具也不同。菜要从客人的左边上桌，碟子要从客人右边撤下去。如果菜的质量不符合客人 　　要求，他们从不掩饰和辩解，在表示歉意后，立即更换。在用餐过程中，食什么菜饮什么酒 　　，也有一定的讲究。例如，海味搭配白葡萄酒，肉类搭配红葡萄酒，最后吃点心时饮用香槟 　　酒。每当酒瓶启封时，斟酒师总是先给客人斟上少许，请客人品尝味道是否纯正，待客人表 　　示满意后，才给客人斟酒。 　　3.百分之一百零一的服务 　　在中国北京饭店餐饮部，管理人员给餐厅服务员讲课并示范： 　　棗“给客人往冷饮杯中放吸管，服务员的手该捏吸管的哪个部位？低了，正是接触饮料的 　　部分；高了，又是顾客吮吸的地方，必须捏在这两者之间。” 　　棗“顾客用餐，服务员应该侍立在顾客多远的地方随时准备服务呢？太近了顾客会觉得不 　　自在；太远了，又看不清是否该给顾客换盘子，斟酒；所以，应该站在离顾客三米远的地方 　　为好。” 　　棗“菜汤不小心洒在顾客的身上怎么办？……” 　　棗“一桌客人，由哪一位开始斟酒，布菜？……” 　　他连讲了几十个为顾客进餐服务的具体规范，中方的管理人员和服务人员折服了。尽管他们 　　天天讲为顾客服务，但从来也没把餐厅服务工作分解得这么细致，这么科学。针对中国实 　　际情况，肯德基家乡鸡餐厅提出了一个响亮的口号：让顾客101％的满意。 　　100％的满意，全世界都有这类口号，用一句俗话，乃“包您满意”。比如你到商场买一 　　双皮鞋，营业员可笑容满面地陆续拿出各式各样的皮鞋任你挑选，请你坐上软椅把鞋试一试 　　，再在铺设的地毯上任你走一走。如你点头，便精心用盒把鞋装好，并系上软带便于你提携 　　，还建议你使用哪种鞋油，提醒你若穿着仍觉不太合适还可以调换，尔后送你出门，“欢迎 　　你再度光顾！”等。保准你会说：这就是100％的满意。 　　这100％的标准，如从量化上考虑，确实难以说准；但从质化上虑及，倒可以用一句话说得 　　较为贴切：在一次购买行为实现的全过程中，卖方对其中的每道环节提供周到的服务，使买 　　方的购物得以实现，并在享受服务中得到欢悦。达到“双满足”，可以说这就是100％。 　　事实上，当今能达此“标”的服务部门，中国的单位及个人的还不算多，因此，“拿钱买气 　　受”、“维修踏破鞋”的事便时有耳闻目睹。“上帝们”冀望把企业推向市场之后，在竞争 　　的风风雨雨中，让经营作风来一次沐浴，从而兑现这个100％。 　　如今北京肯德基餐厅提出这个101％，倒是对100％的一种紧逼，一种挑战！ 　　这增长的1％是什么，乃上述全过程外的服务，用句口头语来说，就是自找麻 　　烦，自讨苦吃。但明智的经营者甘愿这“自找”、“自讨”。 　　如下雨天，该厅服务员会给每位没带雨具的老人和带小孩的顾客送上一把雨伞，请他们在方 　　便的时候顺路带回。其实，“天有不测风云”，不带雨伞遭雨淋，是怪不了“肯德基”的， 　　伞与吃饭又有何干呢？我不送伞，你能说不满意吗？ 　　假若你老不“顺路”，那伞总不能归还的，岂不要我赔付？正是这超乎寻常的1％服务，却 　　体现了服务的真诚、圆满、感人，你能不再来光顾，能不及时送伞归主！由此我们可知，这 　　1％并非一个简单的增加了1个百分点的数字，其表明经营者的“完全彻底”、“全心全意” 　　为消费者服务由“分内”(100％)扩展到“分外”(1％)。分外寓于分内，分外促进分内，相 　　互交融，不断促进服务工作水平的提高。 　　4.售后服务棗产品质量形象的再创 　　售后服务是一个实践问题，也是一个理论问题。在中国，售后服务尚未引起人们的足够重视 　　，而在发达国家，售后服务已受到普遍重视。一方面，消费者对售后服务提出了更高的要求 　　；另一方面，企业也在努力做好售后服务工作，把它作为提高竞争力的重要手段。 　　《幸福》杂志每年都评选美国“十佳”公司，从全国30多个行业300多家公司中评出10家最 　　好的公司。评选的标准有八项：①管理质量；②产品和服务质量；③创新；④长期投资金额 　　；⑤财务状况；⑥吸收培养人才；⑦对社会和环境所负的责任；⑧财产使用状况。其中，第 　　二项的产品和服务质量就包括售后服务。 　　随着技术的进步和顾客需求变化，经济发达国家企业的销售技术也在发生变化，变化之一是 　　售后服务越来越重要。有人把售后服务看作是新旧销售技术的区别。 　　经济技术发达国家重视售后服务，是一种必然的历史趋势，是技术发展的要求(高新技术产 　　品，需要售后服务)，也是经济发展的要求(售后服务好才有竞争力)。 　　要使社会尤其是企业普遍重视和做好售 后服务工作，需要进行多方面的努力。首先要提高 　　对销售服务的认识，这不是售后服务普及化的充分条件，却是必要条件。 　　(1)售后服务是提高产品质量的保证。 　　售后服务工作是质量管理在使用过程中的延续，是实现商品使用价值的重要保证。现在强调 　　产品质量问题，而产品质量只有在使用过程中才能完全表现出来。由于生产、运输、安装或 　　使用中的种种原因，售出产品的使用价值可能遭到破坏。而售后服务作为一种补救措施，可 　　以保证产品的使用价值和质量，为消费者排除后顾之忧。在售后服务中，通过与用户的直接 　　接触，不仅可以密切企业与用户的关系，保证已有的市场和设法扩大市场，而且可以把消费 　　者对产品的意见和要求及时反馈给企业，促使企业不断提高产品质量，更好地满足消费者的 　　需要。售后服务还是“保健医生”，可以为消费者提供技术咨询，帮助解决使用、维修、保 　　养方面的问题。随着科技的不断进步，有些商品的结构性能越来越复杂，安全要求越来越高 　　，这就更需要做好售后服务工作，充分发挥这些产品的作用。 　　(2)售后服务是重要的竞争手段。 　　商品竞争表现在很多方面。一个重要表现是价格竞争，另一个重要表现是品种质量竞争。就 　　质量竞争而言，如果说生产过程中的质量管理是“第一次竞争”，售后服务则是“第二次竞 　　争”。经过市场优胜劣汰后，许多耐用消费品在质量、价格方面十分接近时，售后服务的优 　　劣显得更为重要，作为竞争手段甚至 　　具有战略意义。现在购买商品不仅要挑质量，挑价格，也要挑售后服务。售后服务不仅对商 　　品质量起保证作用，而且使消费者对企业产生信赖感。有些产品的质量各个企业不相上下， 　　推销手段也大同小异。但高明的企业由于售后服务好，便可争夺到消费者更多的“货币选票 　　”。有些产品原来在消费中默默无闻，由于企业采用了服务促销的策略，便使这些产品成了 　　名牌产品，企业也随之兴旺发达起来。 　　(3)售后服务可以满足消费者的需求。 　　消费者应具有6项权利：①了解和服务的权利；②选择的权利；③求得商品和服务安全、卫 　　生的权利；④监督价格、质量的权利；⑤对商品、服务提出意见的权利；⑥受损害时要求索 　　赔的权利。将来，消费者的投诉也会越来越多。这也对企业形成了一种压力，企业搞好产品 　　的售后服务，可以协调和满足消费者在售后服务方面的要求。〖LM〗 　　〖JZ〗〖HT0，1H〗〖WTHZ〗〖ZZ(F〗第七章〖HT2，1DH〗〓〖WB〗哈佛经理 　　〖ZZ)〗〖HT〗〖KH+3mmD〗〖HT2，1DH〗〖DW〗〖ZZ(F〗广告〖ZZ)〗〖HT〗〖WT〗〖ST〗 　　〖JZ〗〖HT4，3XBS〗一、广告企划〖HT〗〖HT5”，5SS〗〖HT5，4”K〗□〓 　　广告目标〖HT〗〖HT5”，5SS〗广告是一种重要的促销手段。广告是指广告者支付一定的 　　费用，采取非人员沟通形式，通过种种媒介把商品信息传递到广大目标沟通对象，广而告之 　　，促进商品销售。 　　联邦市场营销协会给广告下的定义是：“广告的发起者以公开支付费用的做法，以非人员的 　　任何形式，对产品、劳务或某项行动的意见和想法等的介绍。”这个定义包含如下内涵： 　　(1)任何形式。这是指广告可以用任何形式进行介绍。杂志、广播、电视、海报招贴、牌坊 　　、符号、卡片、汽球、车船、火柴盒、瓶罐、日历等都可用作广告。 　　(2)非人员。这就排除了广告与人员推销相混淆的可能。面对面地个人对个人、小组对小组 　　进行游说促销，不属于广告的范畴。 　　(3)介绍产品、劳务或某项行动的意见和想法。人们在给广告下定义时，往往只提到介绍产 　　品或劳务，而忽略了对某种意见和想法的推广，其实这是很重要的。 　　(4)由明确的发起者以公开支付费用的做法。这就是说，做广告的人必须明确，并承认曾为 　　使用广告媒介而付出费用。 　　按照广告的用途来分类，主要有以下五种类型：(1)机构广告。指用来宣传介绍某一组织 　　或企业，建立这个组织或企业的良好形象成永久信誉的广告。 　　(2)品牌广告。指用来长期宣传介绍某种品牌，指出其利益，使广大目标顾客知道某公司的 　　产品的牌号并逐渐对它有好感的广告。 　　(3)分类广告。指用来传递一次大贱卖、某种劳务或某种比赛项目的信息的广告。 　　(4)贱卖广告。指用来预告一次大贱卖的广告。 　　(5)主张广告。指用来宣传或提倡某种理想的广告。 　　在制定广告方案时，营销经理首先必须确定目标市场和购买者动机。然后，他们才能接着作 　　出制定广告方案所需的5项主要决策： 　　(1)广告的目标是什么？ 　　(2)有多少钱可供花费？即广告预算。 　　(3)应传送什么信息？即广告信息。 　　(4)应使用什么媒体？即广告媒体。 　　(5)应如何评估效果？即广告效果评估。 　　这些内容，我们将在以下部分分别论述。 　　广告目标确定广告在总体上应该实现什么样的目的。广告战略则将广告目标具体化为一系列 　　实践方法。 　　1.广告目标的作用 　　在充分了解企业的整体营销计划之后，广告规划工作需要对市场、产品、消费者等进行分析 　　，在此基础上确立一次广告运动的目标。确立广告目标，可以发挥下述三项作用： 　　(1)协调宗旨的作用。广泛活动是一项需要靠协调来维持的工作。在广告主企业内部，广告 　　部门是最主要的广告工作机构，广告部门必须在企业计划部门、财务部门、销售部门、公共 　　关系部门等的协助下，才能够开展广告工作。同时，广告主企业还必须同各类广告促进机构 　　，如广告公司、广告制作单位、广告媒介单位、广告研究机构等，相互配合以保证广告活动 　　的顺利进行。除此之外，广告主还必须协调其同政府有关部门、竞争对手企业、公众利益组 　　织等的关系。所以，在广告活动的整个运作过程中，从始至终都需要做协调工作。 　　协调工作的目的，是确保所有涉及广告活动的单位或个人，都能够相互配合地工作，所以这 　　一协调必须有一个明确的宗旨。当不同单位或某些人之间在进行工作时有了分歧，应当以这 　　个宗旨为基础，通过调整各自的工作，以符合这一宗旨的要求。广告目标的确立，就为广告 　　活动中的协调工作提供了这样一个宗旨。凡是有助于广告目标实现的计划、行动，就应该坚 　　决执行；凡是同广告目标要求有偏差的，就应该进行适当的调整。以广告目标为宗旨进行协 　　调，才有可能保证涉及广告工作的所有单位和个人可以有条不紊地协同工作。 　　(2)决策准则的作用。如果我们把广告工作看成一系列决策和行动的话，确保一系列决策之 　　间不相互矛盾冲突，一系列行动能符合决策的要求，就成为广告工作的主体了。 　　决策过程必须以一定的准则来限制，用此准则来判断决策的做出是否恰当。广告目标的确立 　　正为广告决策提供了这一准则。广告目标是整个广告活动中的核心目标，整个广告的策划工 　　作，将以广告目标为中心制定出一套目标体系来，确定文本创作的目标、文本测试的目标、 　　媒介选择的目标、媒介组合的目标、广告效果评价的目标、广告的经济效益目标、广告的社 　　会效益目标等等。每确定一个具体的目标，就是对一个具体的工作步骤进行一次决策。这一 　　具体工作步骤的开展，将都以此决策为准则。而每一项决策又都以总体的广告目标为准则， 　　由此确保整个广告活动的顺利进行，最终实现广告目标的要求。 　　(3)评价依据的作用。对广告活动的效果进行评价，是一项十分重要的工作，也是广告管理 　　工作从低水平向高水平转变的标志。而进行效果评价必须有一定的依据，广告目标的确立可 　　以起到这一作用。 　　对广告活动效果如何判断，必须以其是否完成了广告目标的要求为依据。如果没有一个明确 　　的广告目标，广告工作可以热热闹闹地大干一场，干完之后了事，无法评价其达到了什么效 　　果。因此，广告目标不但要明确、可以测定，而且还要能够化成一系列的具体目标，以指导 　　每一具体的广告工作步骤。只有这样，在广告活动结束后，才能够将广告活动的结果同广告 　　目标相比较，对广告活动的效果做出一个准确的评价。 　　2.广告目标的分类 　　可供企业选择的广告目标很多，大致可分为三类： 　　(1)提供信息。即企业通过广告活动向目标沟通对象提供种种信息。诸如告诉目标市场将有 　　一种新产品上市行销，介绍某种产品的新用途或新用法，通知社会公众某种产品将要变价， 　　介绍各种可得到的劳务，纠正假象，说明产品如何使用，减少消费者的顾虑，建立企业信誉 　　等。以向目标沟通对象提供信息为目标的广告，叫做提供信息的广告，又叫做开拓性广告。 　　这种广告的目的在于建立基本需求即使市场需要某类产品，而不在于宣传介绍某种品牌。 　　(2)诱导购买。即企业通过广告活动建立本企业的品牌偏好，改变顾客对本企业产品的态度 　　，鼓励顾客放弃竞争者品牌转而购买本企业品牌，劝说顾客接受推销访问，诱导顾客立即购 　　买。以上述这种劝说、诱导、说服为目标的广告，叫做诱导性(或说服性)广告。这种广告的 　　目的在于建立选择性需求，即使目标沟通对象从需要竞争对手的品牌转向需要本企业的品牌 　　。近几年来，在西方国家，有些诱导性广告或竞争性广告发展为比较广告，即广告主在广告 　　中拿自己的品牌与若干其他品牌相比较，以己之长，攻人之短，以宣传自己品牌的优越性。 　　 　　(3)提醒使用。即企业通过广告活动提醒消费者在不远的将来(或近期内)将用得着某产品(如 　　秋季提醒人们不久将要穿御寒衣服)，并提醒他们可到何处购买该产品。以提醒、提示为目 　　标的广告，叫做提示广告。这种广告的目的在于使消费者在某种产品生命周期的成熟阶段仍 　　能想起这种产品。例如，可口可乐公司在淡季耗费巨资在杂志上做彩色广告，其目的就是要 　　提醒广大消费者，使他们时时刻刻不要忘记可口可乐。还有一种与此有关联的广告形式叫做 　　加强性广告，其目的在于使现有用户确信他们所做出的选择是正确的。例如，美国汽车制造 　　商常常用广告描述其顾客对于他们已购买的汽车很满意，以加强其购买选择。 　　3.确立广告目标的要求 　　对确立广告目标的要求一共有六项： 　　(1)符合企业整体营销的要求。广告不是一项独立的活动，而是企业整体营销活动中的一项 　　具体工作。所以，广告目标必须在企业的整体营销计划指导下做出。广告目标特别要反映出 　　整体营销计划中的考虑重点，如广告发挥影响的范围、时限、程度等，以便使广告运动配合 　　整体营销活动。 　　(2)清楚明确、可以被测量。因为广告目标将会成为广告主同广告公司之间相互协调的宗旨 　　、一系列广告决策的准则以及最后对广告效果进行测定的依据，所以广告目标不能够含含糊 　　糊、模棱两可，使得人们可以对其肆意加以解释。对广告目标的确立要求清楚明确，可能还 　　是一个容易实现的要求。要求广告目标可以被测量，就有一定的困难了。广告目标无法被测 　　量，最大的缺点就是无法准确地评价广告的效果。因此，广告主应尽可能在广告运动规划之 　　前，将广告运动的目标具体化，使得人们可以以一套公认的标准对其进行测量。当然可测量 　　不一定是严格地要求广告目标定量化，可测量是要求广告目标具有可以明确进行比较的性质 　　。前文中我们介绍的广告目标，只是一系列广告目标的趋向，广告主在将其定为真正的 　　广告目标时，一定还要对其加以限定和具体化，使得其可以被测量。 　　(3)切实可行、符合实际。广告目标虽然主要由广告主来确定，但是因广告活动是集团与个 　　人相互协调的产物，所以这就要求广告目标必须切实可行、符合实际。也只有切实可行、符 　　合实际的广告目标，才能保证广告运动的顺利进行。 　　(4)能够被其它营销部门接受。广告活动只是整体营销中的一个组成部分，为了配合整体的 　　营销活动，广告目标就一定要让其它营销部门能够接受，这样才可以让广告运动同其它营销 　　活动相互协调起来。 　　(5)要有一定的弹性。广告目标必须明确，只有这样才能够起到指导整个广告运动的作用。 　　但是，正因为广告目标要指导整个广告运动，所以必须考虑环境的种种变化对广告运动的影 　　响。广告运动为了更好地配合整体营销的进行，可能会做出适当的调整。而这样的调整，又 　　应该是广告目标所能够允许的。因此，广告目标还应该具有一定的弹性。 　　(6)能够被化为一系列具体广告活动的目标。因为广告运动是由一系列具体的广告活动组成 　　的，而每一项具体的广告活动又都需要一个具体的目标来指导，所以广告目标若要发挥其指 　　导整个广告运动的作用，就要能够分解成为一系列广告活动的具体目标。而这些具体的广告 　　目标的一一实现，将能够逐步使得总的广告目标实现。 　　如上所述，一个较符合要求的广告目标应该是这样的： 　　在广告运动进行以后的7个月里，在广告运动所覆盖的主要市场之中，本企业产品的知名度 　　将比广告运动以前提高10%以上，本企业产品的销售额将比广告运动以前提高7%以上。 　　或者在本次广告运动进行后的一年内，本市内消费者抽样调查的结果应显示出，对本企业声 　　誉评 　　价的明显好转(如超过20%的人转变其反对态度)。 　　4.制定广告目标的科利法 　　美国广告学家科利曾提出了“制定广告目标以测定广告效果”的方法。科利认为广告工作纯 　　粹是对限定的视听众传播信息并刺激其行动广告的成败与否，应视它是否能有效地把想要传 　　达的信息与态度在正确的时候、花费正确的成本、传达给正确的人。 　　科利法包含下面六条原则： 　　(1)广告目标是记载营销工作中有关传播方面的简明陈述。这表明了只有广告才具有这种能 　　力完成特定工作，而不包括与其它营销组合因素共同发挥作用。 　　(2)广告目标是用简洁、可测定的词句写成的。如果在一切有关广告人员中已经对期望广告 　　所完成事项达成协议时，将广告的目标书写出来并不是件困难而讨厌的工作。如果对广告目 　　的尚未达成协议，那么在制作广告之前就要把广告目标找出来，而非在事后再找。 　　(3)广告的各种目标要得到创作与核准各部门的一致同意。制定计划与执行计划要分开。在 　　花费时间和金钱执行计划前，需要在“说什么，对谁去说”上面取得协议。 　　(4)广告目标的制定，应当以对市场及各种购买动机方面精湛的知识为基础。 　　它们是以缜密小心地衡量市场各种机会为根据而表示出非常实际的期望。它们并不表示毫无 　　事实根据的希望与欲望。 　　(5)基准点的决定是依据其所完成的事项能够测量而制定。 　　心理状态棗认识、态度与购买习性棗要在广告刊播之前与后加以鉴定，或者以广告达到 　　者与未达到者之视听众比较。 　　(6)用来在日后测定广告成果的方法，在建立广告目标时即应制定。 　　科利法最重要主题为有效的广告目的是既明确又能测定的。他的见解是测定广告效果的关键 　　，首先要能界定要达成的广告目标。此一决策为本工作最难部分之一。 　　科利建议一种“6Ｍ”方法，概述如下： 　　商品(Merchandise)：我们所要卖的商品与服务其最重要的那些利益是什么？ 　　市场(Markets)：我们所要影响的人们是谁？ 　　动机(Motives)：他们为什么要买或者不要买？ 　　讯息(Messages)：我们所要传达的主要想法、资讯与态度是什么？(为了推动潜在顾客更接 　　近我们最后销售之目的。) 　　媒体(Media)：怎样才能达到这些潜在顾客？ 　　测定(Measurements)：我们提出什么样的准则来测定所要传达给特定视听众的成果？ 　　要能测定广告讯息效果，广告运动计划者一定要能查出消费者在知觉、态度或行动上的改变 　　。科利提议下述在传播过程中的层次阶段，旨在达成广告最后说服消费者去行动的目标。 　　科利所提议“商业传播”的四个阶段是： 　　(1)知名(Awareness)：潜在顾客首先一定要对某品牌或公司的存在“知名”。 　　(2)了解(Comprehension)：潜在顾客一定要“了解”这个产品是什么，以及这个产品能为他 　　作什么。 　　(3)信服(Conviction)：潜在顾客一定要达到一心理倾向或“信服”想去买这种产品。 　　(4)行动(Action)：最后潜在顾客一定要采取行动。 　　科利的方法之主要长处，是在许多情况下可用现有调查研究工具及方法来测定传播的反应。 　　其所提广告对消费者可能发生的影响事例如表12.10.1。他用两种不同产品比较广告传播前 　　后之效果。 　　5.广告战略决策 　　广告战略是若干项选择，根据市场分析、产品分析、消费者分析得到的资料，在广告目标的 　　指导下，对广告运动的开展方法、劝说侧重方式、媒介选择总体原则等做出决策。有了广告 　　战略，广告目标就可以进一步化解为一系列具体广告活动的目标了，整个广告运动就可以运 　　作起来了。 　　下面就是在广告战略决策过程中必须进行的若干选择： 　　1面向总体市场的战略或面向细分市场的战略 　　对上面这两种战略的选择，基本上确定了广告运动的针对对象以及广告运动应如何选用媒介 　　的趋向。 　　面对总体市场的战略，是为了配合所谓无差别营销(undifferentiated marketing)这类营销 　　战略的。无差别营销战略将总体市场看成同质性的，向市场中的所有消费者推销产品。这时 　　要推销的产品，必须是大众化的用品，其大众化体现在用途、质量、性能、价格、销售地点 　　等方面，使得大多数人有可能成为这种产品的消费者或用户。 　　采用面向总体市场的战略，广告运动就必须充分考虑如何迎合普通大众的需求和口味。首先 　　，广告的文词、形象等必须是大众化的，要用大众熟习的语言讲话，用大众可以接受的形象 　　来推销产品；其次，广告必须在大众可以接收的媒介上传播，如电视节目中、报纸上、大众 　　化杂志上、新闻节目前后的无线电广播节目中等等，使得一般大众可以接收到广告信息；最 　　后，广告还必须能够具体配合这种无差别营销的推销活动，如保持长期稳定的广告形象、广 　　告口号、劝说重点等。使得广告宣传可以给人留下连续性、统一性的印象，让人们长期接受 　　这一产品。 　　〖LM〗 　　〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗表1271〓广告对消费者反应的效果〖HT5”，5S 　　S〗〖ST5”，5BZ〗 　　〖FK(F〗〖HS3〗〖HT4”，4K〗〖JZ〗产品：滤嘴香烟 　　〖HT5”，5SS〗〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓广〖WB〗告前(％)〓〓〓〓〓广〖WB〗 　　告后(％)〖JY〗〓 　　知道本品牌名称： 　　用未帮助记忆法…………………〖DW〗20〓〓〖DW〗40 　　用帮助记忆法……………………〓〓〓〓〖DW〗40〓〓〖DW〗80 　　了解讯息： 　　〓〓讯息Ａ………………………〖DW〗6〓〓〓〖DW〗12 　　〓〓讯息Ｂ………………………〓〓〓〓〖DW〗10〓〓〖DW〗20 　　〓〓讯息Ｃ………………………〓〓〓〓〖DW〗8〓〓〓〖DW〗16 　　有乐于购买的倾向………………〓〓〓〓〖DW〗4〓〓〓〓〖DW〗8 　　表示过行动………………………〓〖DW〗2〓〓〓〓〖DW〗4 　　〖HS3〗〖HT4”，4K〗〖JZ〗形象：工业化学品部门 　　〖HT5”，5SS〗知道公司名称……………………〓〓〓〓〖DW〗85〓〓〖DW〗88 　　知道本公司为一著名工业 　　化学产品供应者…………………〓〓〓〓〖DW〗15〓〓〖DW〗30 　　了解主要讯息： 　　〓〓〓〓讯息Ａ…………………〓〓〓〓〖DW〗6〓〓〓〖DW〗12 　　〓〓〓〓讯息Ｂ…………………〓〓〓〓〖DW〗4〓〓〓〓〖DW〗8 　　〓〓〓〓讯息Ｃ…………………〓〓〓〓〖DW〗5〓〓〓〖DW〗10 　　有乐于购买之倾向………………〓〓〓〓〖DW〗5〓〓〓〖DW〗10 　　导致采购行动……………………〓〓〓〓〖DW〗3〓〓〓〓〖DW〗6〖FK)〗 　　面对分隔市场的战略，则同面对总体市场的战略十分不同。面对分隔市场的战略是为了配合 　　差别营销(differentiated marketing)战略的。这种营销战略把市场进行细分，找出本企业 　　产品可以进行推销的若干分隔市场，以及向不同分隔市场可以推销的不同产品。在这样的营 　　销战略指导下，企业的生产和销售都必须是多元化的，以迎合不同分隔市场中不同消费者的 　　多样需求。产品的生产应该是小批量、多品种、式样变化快、总产量高的，而产品的销售则 　　应以多种推销方式、多种售价、多种产品(甚至商标)形象来进行。 　　为了配合差别营销战略，广告战略决策也需要适应这种生产和销售的多元化要求。所以，面 　　对分隔市场的广告战略要求，广告运动是多样化的，以便于迎合各种类型的消费者，以多种 　　劝说方式推销多元化的产品。面对分隔市场的广告战略对广告运动提出若干宏观要求。广告 　　运动不能再是大型的统一行动，而应该采用企业整体广告同具体产品广告相结合的方式。有 　　一定数量和规模的宣传企业自身、企业商标、企业营销标记、企业形象等的广告，连续不断 　　在大众化的媒介上推出；同时，又有一系列具体宣传各种产品的广告，以不同的劝说方式在 　　各种针对性强的媒介上推出。这两类广告的总体效果，是既不断强化企业的整体形象，又向 　　不同类型的消费者推销不同品种的产品。 　　比较一下面对总体市场的广告战略和面对分隔市场的广告战略，我们应该了解到： 　　(1)两者的目标是不同的，是为了配合不同的营销战略而做出的决策。所以，两者绝无随意 　　调换的可能； 　　(2)面对总体市场的广告战略形式略为简单些，可以不过多考虑广告的针对性，只需要保持 　　基本形象的稳固，同时顺应社会发展对形象略加调整即可。但是，这种广告战略需要的广告 　　经费庞大，而且很可能不能及时适应消费者需求的变化； 　　(3)面对分隔市场的广告战略形式较为复杂，需要对不同类的消费者、以不同的劝说方式、 　　推销不同的产品，如果广告的针对性没有把握好，广告运动就会失败。但是，这种广告战略 　　是为了适应市场变化而发展起来的，只要其针对性好，广告的推销效果会更加明显； 　　(4)随着消费水平的提高，消费者需求中个性化趋向将越来越明显，这就会对企业生产的产 　　品提出多样化的要求。所以，面对分隔市场的广告战略可能会越来越受到重视，被越来越多 　　的企业所采用。 　　2.满足基本需求的战略或满足选择需求的战略 　　对这两种战略的选择，基本决定了广告运动中应采取的总的劝说方式和重点。 　　关于基本需求和选择需求的概念，我们在第四章第三节中已经详细介绍过了。在广告战略决 　　策中，必须结合消费者分析和产品分析得出的结论，了解消费者对某一种产品的需求到底是 　　属于哪一个层次的，由此决定应采用什么样的劝说方式，向消费者着重介绍产品的哪些特点 　　。 　　当消费者对某一种产品的需求是基本需求时，这种产品必然是能够为消费者的基本生活需要 　　提供便利的。消费者对这一产品的要求是供应充足稳定，价格合理且以尽可能低廉为好，性 　　能稳定不易损坏，可以长期使用，维修方便收费低廉等等。为了能更有效地向消费者推销这 　　类产品，满足基本需求的广告战略要求广告的劝说方式如下： 　　(1)尽量采用大众化的语言、通俗易懂，不要使用不易理解的概念和词汇； 　　(2)以实例、对比、产品使用者代表、明星及其他权威人士等来加强劝说效果； 　　(3)突出产品的物美价廉，经久耐用，甚至可以公布参考性价格，以证实产品的价格之低廉 　　； 　　(4)劝说方式中可以有一定程度的夸张和噱头，以满足消费者的心理期望； 　　(5)对产品的销售数量、售后服务方式等进行宣传，以增加消费者的购买决心； 　　(6)塑造产品形象应注意其大众化、实惠的特点。 　　如果消费者需要一种产品以满足其选择需求时，消费者在评价这种产品时情绪化的因素会起 　　很大作用。消费者已不再把价格低、可以经久耐用当成重点来考虑，转而注意产品的时髦和 　　是否符合自己的风度。这时消费者对产品的要求是，是否漂亮华丽(或者古朴粗犷)，是否能 　　符合本人所在的小集体的审美观，是否能使本人具有一些独特性，是否能使本人得到(或者 　　是自认为得到)别人更多的赞美，等等。为了迎合消费者的这些需求，满足选择需求的广告 　　战略要求广告的劝说方式为： 　　(1)强调产品的独特性是广告劝说的重点。产品要么豪华名贵、要么古朴典雅，要么庄重美 　　丽、要么怪诞离奇，总之这一产品必须是同其它产品有着相当明显的不同，而这些不同点又 　　能为消费者带来自豪感。 　　(2)在劝说中加重情感成分，培养消费者对产品形象、商标形象的羡仰之情，突出拥有这一 　　产品后消费者将会有的风度。这时可以请明星来进行劝说。 　　(3)通过广告中的气氛渲染，显示本产品的高档次和高价格，吸引消费者注意。 　　(4)对产品的销售方式、销售地点做若干限定，加强消费者购买此产品时所能获得的心理满 　　足。如在广告中注明“本产品只能用某某信用卡付账购买”，或者“本产品只在本市最高级 　　的商店出售”等。 　　(5)广告语言要美好动人，格调优雅。 　　由上述介绍，我们可以看到满足基本需求的广告战略和满足选择需求的广告战略在劝说方式 　　和重点上是十分不同的。这一不同反映在两方面上，一是产品通用化、大众化或产品独特性 　　、个性化，二是产品物美价廉或产品贵重豪华。 　　在进行这一组的广告战略决策中，除广告劝说方式之外，还应该考虑广告推出应选择的媒介 　　。满足基本需求的广告战略，要求广告在大众化的媒介上出现。满足选择需求的广告战略， 　　除要求广告在大众化的媒介上出现之外，还要在一些专门性、对接受者要求较严格的媒介上 　　出现。 　　3.推出需求战略或拖拉需求战略 　　对这两种战略的选择，基本决定了广告运动应如何同其它推销活动相配合。 　　推出需求广告的形式是这样的：产品已经在市场上销售了，消费者可以看到、买到这些产品 　　，广告同时也在宣传这些产品，使得广告和直接销售紧密联系起来。推出需求广告战略是企 　　业一般情况下采用的，所以也是十分普遍的。之所以称其为推出需求，是因为广告的作用是 　　推动需求去接受产品的供给，促进销售。 　　拖拉需求广告战略的形式同推出需求广告战略正好相反，这种广告战略虽然被企业采用的不 　　多，但也绝不是十分罕见的。在拖拉需求广告战略指导下，企业准备把一种新产品推出之前 　　，或者是企业准备把一种产品在一个新的市场中推出之前，就开始对这种产品做广告宣传， 　　让消费者未见产品先见广告，当这些广告带动(拖拉出)消费者的需求后，再让产品正式上市 　　销售。 　　由于推出需求广告战略是企业广泛的采用的，所以其形式为大家所熟习。这里着重分析介绍 　　一下拖拉需求广告战略。拖拉需求广告战略把广告当成产品销售的先锋，如果运用得当，将 　　会大大促进产品销售，为整体营销带来很大的利益。因为先进行广告宣传，让消费者知道、 　　了解新的产品，把消费者的消费欲望拖拉出来，然后再销售产品，产品的销售就不再是盲目 　　的、被动的了。产品一投放市场，就有可能取得良好的销售效果。 　　拖拉需求广告战略可以为企业的营销带来很大的利益，但是也必须承担两重风险。这两重风 　　险的原因，都因为在拖拉需求广告战略下消费者先了解到的是广告中的产品，而非市场中的 　　产品。 　　采用拖拉需求广告战略必须承担的第一重风险是这样的：由于消费者接触产品的信息首先是 　　广告宣传，所以消费者对产品的第一印象来自广告。如果广告策划工作做得不好，广告不能 　　够迎合消费者的潜在需求欲望，或者广告中产品的形象是消费者不喜爱的，那么这种产品将 　　很难再在这一市场中销售出去。在推出需求战略指导下，如果广告宣传不当的话，消费者可 　　能不喜欢广告中的这种产品，却可以在市场中或其他人那里看到这种产品。所以，消费者对 　　此产品的了解是多渠道的，不同渠道得来的信息可以相互补充。只要产品本身是好的，消费 　　者尽管不喜欢广告中的这一产品形象，却完全可以通过接触真实产品，了解这一产品的性质 　　，从而喜爱上这一产品。但是，在拖拉需求广告战略指导下，上述情况就不会出现了，消费 　　者不可能接触到产品实物，只能从广告上对产品形成第一印象。如果消费者不喜欢这一产品 　　的形象，这一产品真的上市销售时，就不会有人问津，不但白白浪费了一笔广告费，而且破 　　坏了整个营销计划的实施。企业若想重新树立产品的形象，就要再花费更多的金钱和力量， 　　比新树立一个产品的形象困难得多。正因为如此，企业确定要采用拖拉需求广告后，必须认 　　真进行广告的策划，最好先在小范围内测试一下广告的效果，有了十足的把握后，再将广告 　　推出。 　　采用拖拉需求广告战略还可能要承担另一重风险：企业采用拖拉需求广告战略后，在广告推 　　出和产品上市之间，一定有一段驰豫时间，以便广告宣传产生效果，拖拉出消费者的潜在消 　　费欲望来。但是，在这一段驰豫时间中，市场上的需求正在形成，而广告主企业又不能及时 　　满足这些需求，所以完全有可能为其他竞争对手提供了可乘之机。由于拖拉需求广告战略指 　　导下所推销的产品大多是新产品，消费者首先要了解的是产品本身，而不是具体某一种商标 　　牌号的产品，所以竞争对手的产品完全可能抢先一步上市，吃掉广告主企业拖拉需求广告带 　　动起的需求，使得广告主出钱为其竞争对手做广告。在推出需求广告战略指导下，广告是专 　　为本企业产品而做的。产品在市场上销售，广告在宣传产品的种种特点的同时，强调本产品 　　的商标牌号。所以，消费者接受到的广告信息，是包含有产品和商标的。这样，消费者将区 　　别市场上不同商标牌号的同类产品，广告信息将会在消费者的购买决策中发挥一定的作用。 　　但是在拖拉需求广告战略指导下，情况就完全不同。拖拉需求广告虽然也可以既宣传产品也 　　宣传该产品的商标牌号，但消费者由于没有区别比较不同商标牌号的这种产品的可能，所以 　　注意的仅仅是这种产品，而不是商标牌号。只要市场上一有这种产品出现，已经被拖拉需求 　　广告带动出消费欲望的消费者就会去购买这种产品，而不理会这种产品是不是同广告上所宣 　　传的是同一商标。这样一来，广告主企业就要被捷足先登的竞争对手抢走自己辛辛苦苦开拓 　　出的市场，不但部分损害了广告的效果，而且也影响整体营销计划的实施。为了防止这一情 　　况的出现，广告主在决定采用拖拉需求广告战略后，除了要特别在广告中突出本企业产品的 　　商标牌号外，还要把握好从广告推出到产品上市之间的驰豫时间的长短，并且尽量把产品上 　　市的时间订得有弹性一些，以便及时对抗竞争对手的突然袭击。这就需要广告部门同其它的 　　营销部门密切配合了。 　　虽然采用拖拉需求广告战略要承担这样大的风险，但是很多企业还是不惜代价一试，主要是 　　因为这种广告战略很可能为企业的营销带来巨大的好处。 　　推出需求广告战略是任何情况下均可采用的。但是企业若想采用拖拉需求广告战略，就一定 　　要具备下述条件中的若干个： 　　(1)广告主企业本身必须财力雄厚，经营状况良好，有实力承担风险，也有实力同可能的竞 　　争者对抗。经营状况不佳的企业如果想凭运气来采用拖拉需求广告，只要广告效果一不理想 　　，这家企业就可能一败涂地。 　　(2)新产品的市场比较广泛，潜在的消费者或用户很多，即使有若干个竞争企业涉足这一市 　　场，也不会严重影响广告主企业的营销地位。广告主仍然可以在广告的配合下，争取到众多 　　的消费者。 　　(3)广告主准备推出的产品是十分先进的、高科技的，其他竞争对手一时无法马上仿制出来 　　，无法对广告主企业的新产品构成直接的威胁。 　　(4)广告主有能力委托好的广告公司，将广告文本的创作水准提高，在着重宣传产品本身的 　　同时，突出本企业的商标牌号。另外，在广告文本中不显示产品的细节，使别人只能够了解 　　该产品的用途，而无法了解该产品的制造方法。 　　(5)广告主企业对推出这一产品已有十足的把握，能够在必要的时候提前让产品上市，以保 　　证配合广告的宣传效果。当产品尚在试制阶段，绝不可贸然率先做拖拉广告，以免广告做出 　　后，产品无法按时上市，损害企业的名誉和形象，又浪费了广告费。 　　当然，拖拉需求广告和推出需求广告不是绝对分开的，而是相互连接的。当拖拉广告效果良 　　好，广告主企业的产品上市后销售情况合乎理想，推出需求广告就要随之而来了。推出需求 　　广告应该同拖拉需求广告保持一致，使得消费者从产品上市前后广告中得到的信息是一样的 　　，以便进一步劝说消费者购买此产品。选择采用推出需求广告战略还是拖拉需求广告战略 　　，实际上是要对产品上市前是否要率先做广告宣传做决策。不论产品 　　第三章哈佛经理公关方法(4) 　　下面我们比较两则广告文本，可以清楚地看到产品广告和形象广告之间的区别。 　　第一则广告，在电视屏上先展示出一只酒瓶，接下去一位明星手托酒杯一一介绍这种酒的好 处，如历史悠久、味道香醇、健身活血等等。然后是很多人一起举杯畅饮，其中一位转回头 冲着观众说：“你们都来尝一尝吧！” 　　第二则广告，在电视屏上首先出现的是一派柔和华美的色彩，一只装潢豪华的酒瓶。然后出 现一位容貌美丽的少女。接下去，一位英俊的男士打开酒瓶盖，另一幅镜头上少女猛的一回 头；男士向酒杯中倒酒，酒入杯中不断地打旋，另一幅镜头上少女正在急速跑下一旋转式的 楼梯；男士将装满酒的酒杯举起，对着烛光一望，色彩光华灿烂，另一幅镜头上少女正走上 一幢大厦前的高高台阶；最后，男士将酒杯送到嘴边，一饮而尽，另一幅镜头上少女和男士 两人热烈地拥抱。电视屏上再次出现那只装潢豪华的酒瓶，第一次出现画外音“魅力凝聚， 谁可抗拒”。 　　第三则广告，电视屏上一架飞机腾空而起，画外音介绍一家航空公司的经营历史和服务特色 。接下来，几位漂亮的空中小姐微笑着送上饮品和点心，同时展示着飞机中座椅的舒适。然 后，一位明星人物走到空中小姐中间，笑着向观众介绍这家航空公司航班准时、飞行安全、 服务周到。镜头一转，在飞机售票台前，这位明星又加上一句：“票价合理，对熟客还有折 扣打！”最后，这位明星和几位空中小姐一起向观众说：“我们欢迎您！” 　　第四则广告，电视屏上先出现的是正在飞行的飞机内舱，一位空中小姐正在给客人送饮料， 走到一位男士前，见到他正在摆弄一条漂亮的项链。空中小姐笑着问：“送给谁的？”男士 回答：“我女儿，她的生日。”空中小姐赞赏地拿起项链看了看说：“她一定喜欢。”接下 去，飞机正在下降，机场上一位少女正迫不及待地守在候机室门口。镜头转回机舱内，客人 已经走光，空中小姐收拾着东西，突然发现那位男士把首饰盒忘在座椅上了，这位空中小姐 拿起首饰盒就向外跑。机场候机室外，少女激动地向走来的父亲握手，男士见到女儿，高兴 地伸手去摸上衣口袋，但是什么也没有摸到，顿时皱起眉头来。少女见父亲手按胸口，双眉 紧蹙，于是扑了上去，抱住父亲。此时空中小姐赶到，在父女俩拥抱的时候，从少女背后将 手首盒递到男士的手中，然后又用手指在自己嘴上一挡，笑着走开了。爸爸把项链从盒中拿 出，女儿高兴地跳了起来。 　　从上面这两对广告中，我们可以看到产品广告和形象广告的不同。产品(服务)广告，用直接 介绍的方式向消费者展示一种产品或服务的种种优点，再请出明星来进行劝说，前后总是催 促消费者赶快行动。而形象广告几乎不自我介绍，而是透过一系列的画面或情节，向消费者 显示拥有或使用某种产品将使人具有的风度和形象，或者是同消费者交流感情，以此来赢得 消费者的喜爱。 　　无疑，我们可以看到虽然形象广告并没有直接向消费者推销产品，但是其采用的同消费者培 养感情的方法，发挥的作用层次更高，发挥作用的时间更长。因此，形象广告的创作是较产 品广告的创作复杂一些。 　　那么，广告主企业如何选择应该采用产品广告战略还是形象广告战略呢？我们可以用中国的 一句成语来说明问题，即“人无远虑，必有近忧”。当一个企业正在为其近期内的销售发愁 时，是无法去考虑五年、十年以后的销售问题的。所以，企业希望广告能带来直接的销售， 广告效果越直接明显、越快就越好。在这样的营销战略指导下，企业自然要采用产品广告战 略，以便于广告可以迅速支持企业的整体营销。 　　但是，如果一个企业的产品近期内销售不成问题，五年内销售也不成问题。这个企业的管理 者就必须考虑七年以后情况如何？十年甚至二十年以后情况如何？此时企业管理者要为未来 的营销做准备，未来的产品／服务可能改变，但是商标，企业本身却不会变，所以产品广告 无法再发挥作用，必须借助形象广告去赢取消费者的信任和喜爱，这样才能保证消费者在未 来的日子里继续支持本企业。 　　在正常情况下，企业经常采用一种组合方式来综合运用产品广告战略和形象广告战略。用形 象广告战略来指导一组广告宣传本企业的商标形象和企业形象，把这一组广告保持在一定的 规模上，持续不断地做下去。另一方面，用产品广告战略指导另外的广告去推销各种产品。 这样做可能会花费高些，但是却可以收到近期和远期、低层次和高层次的综合效果，是比较 理想的。 　　〖HT5，4”K〗□〓广告媒介〖HT〗〖HT5”，5SS〗选择媒介的目的，在于寻求最佳传 送路线，使期望的展露数量到达目标沟通对象。研究展露数量有什么意义呢？假定广告主希 望获得来自目标沟通对象的某种特定反应，譬如某种产品试用水平。而产品试用率又大致决 定于人们对品牌的注意度，图1271中，设产品试用率随着品牌注意度的提高以递减的速 率增加，这样，如果广告主希望产品试用率达到Ｔ\+*，对产品的注意度须达到Ａ\+*，下一 步工作就是找出为达到注意度Ａ\+*，需要多少次展露Ｅ\+*。这也正是研究展露数量的真正 意图。而展露的效果，又依展露的送达率、频率和影响的不同而有所差异。 　　〖CRP957，BP〗〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗图1271〓产品试用率与人们 注意度的关系〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗 　　1.展露的送达率、频率与影响 　　所谓送达率(Ｒ)，是指在某一特定时期内，不同的人或家庭至少一次展露在媒介计划下的数 目。所谓频率(Ｆ)，是指在某一特定时期内，一般人或家庭接触信息的次数。所谓影响(Ｉ) ，是指经由特定媒介的展露所产生的定性价值。 〖CRP958，BP〗〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗图1272〓人们注意度与展 露的送达率、频率的关系〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗 　　图1272表明了注意度与送达率的关系。当展露的送达率、频率和影响增大时，注意度也 会提高。如果企业的媒介计划人员有100万元的广告预算，每千个一般性展露为5元，也就是 说，广告主可买到2亿个展露(1000000×1000÷5)；如果广告主希望展露次数为10次，则在 此预算下广告信息可到达2000万人(2亿÷10)。如果广告主需要一些比较高级的媒介，其每 千个展露为10元(除非他愿意降低展露次数)，则广告信息可到达1000人。 　　送达率、频率和影响的关系可借助下列概念来描述：展露总数(Ｅ)为送达率乘以平均频率( Ｅ＝ＲＦ)，又叫做总评分(Ｇｒｏｓｓ ｒａｔｉｎｇ ｐｏｉｎｔｓ，ＧＲＰ)。如果某 一媒介计划接触80％的家庭，平均展露频率为3，则其总评分为80×3＝240。假如还有一个 媒介计划，其总评分为300，虽比上例有较强的攻势，但是我们却无法确认送达率与频率各 为何值。加权展露数(Ｗｅｉｇｈｔｅｄ ｎｕｍｂｅｒ ｏｆ ｅｘｐｏsｕｒｅｓ，ＷＥ )，是指送达率乘以平均频率再乘以平均影响所得的数值，即ＷＥ＝ＲＦＩ。制定媒介计划 时可能遇到的难题是：在既定预算下，如何购买有效的送达率、频率和影响的组合。如果媒 介计划人员愿意采用一般影响的媒介，其余工作则是决定频率与送达率的高低。现代市场学 认为，先决定频率是合理的，因为一旦确定了对目标沟通对象做多少次广告，送达率也就随 之确定了。 　　有些学者认为，广告只有大量展露给目标沟通对象才有效，重复次数太少会劳而无获。鲁卡 斯(Ｄ．Ｌｕｃａｓ)和布利特(Ｓ．Ｈ．Ｂｒｉｔｔ)曾指出：“介绍性的广告所造成的印象 不会太深，不足以引起购买兴趣；连续性的广告可以把已经形成的肤浅印象加深到足以采取 行动的水平，因而能收到更好的效果。”克鲁曼(Ｈ．Ｅ．Ｋｒｕｇｍａｎ)则认为有三次展 露就足够了：第一次展露用于引起人们的独特的感觉反应，第二次展露便是造成刺激，第三 次展露用于提醒那些想购买但未采取行动的人。作为广告主，他所关心的是广告活动所要达 到的展露棗频率分布。展露棗频率分布主要用于描述在特定时期内有多少人对同一广告 接收到0，1，2，……，ｎ次展露。图1273表明了三种不同的展露棗频率分布。其中 ，Ｂ分布是最有效的，因为大多数人都接收到三次展露；而Ｃ分布重复太多，Ａ分布则重复 太少。〖CRP959，BP〗 〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗图1273〓展露与频率分布〖HT5”，5SS〗〖ST5” ，5BZ〗〖LM〗〓〓 2.主要媒介种类的选择 　　当送达率、频率和影响目标确定之后，企业媒介计划人员还必须评核各种主要媒介到达特定 目标沟通对象的能力，以便决定采用何种媒介。主要媒介有报纸、杂志、直接邮寄、广播、 户外广告等。这些主要媒介在送达率、频率和影响价值方面互有差异。例如，电视的送达率 比杂志高，户外广告的频率比杂志高，而杂志的影响比报纸大。 　　媒介计划人员在选择媒介种类时，须了解各媒介的特性。报纸的优点是弹性大、及时、对当 地市场的覆盖率高、易被接受和被信任；其缺点是时效短、转阅读者少。杂志的优点是可选 择适当的地区和对象、可靠且有名气、时效长、转阅读者多；其缺点是广告购买前置时间长 、有些发行量是无效的。广播的优点是大量使用、可选择适当的地区和对象、成本低；其缺 点是仅有音响效果、不如电视吸引人、展露瞬间即逝。电视的优点是视、听、动作紧密结合 且引人注意、送达率高；其缺点是绝对成本高、展露瞬间即逝、对观众无选择性。直接邮寄 的优点是沟通对象已经过选择、有灵活性、无同一媒介的广告竞争；其缺点是成本比较高、 容易造成滥寄的印象。户外广告的优点是比较灵活、展露重复性强、成本低、竞争少；其缺 点是不能选择对象、创造力受到局限等。 　　企业媒介计划人员在选择媒介种类时，须考虑如下因素： 　　(1)目标沟通对象的媒介习惯。例如，生产或销售玩具的企业，在把学龄前儿童作为目标沟 通对象的情况下，绝不会在杂志上作广告，而只能在电视或电台上作广告。 　　(2)产品特性。不同的媒介在展示、解释、可信度与颜色等各方面分别有不同的说服能力。 例如，照相机之类的产品，最好通过电视媒介作活生生的实地广告说明；服装之类的产品， 最好在有色彩的媒介上作广告。 　　(3)信息类型。譬如，宣布明日的销售活动，必须在电台或报纸上作广告；而如果广告信息 中含有大量的技术资料，则须在专业杂志上作广告。 　　(4)成本。不同媒介所需成本也是一个重要的决策因素。电视是最昂贵的媒介，而报纸则较 便宜。不过，最重要的不是绝对成本数字的差异，而是目标沟通对象的人数构成与成本之间 的相对关系。如果用每千人成本来计算，可能会表明：在电视上作广告比在报纸上作广告更 便宜。 　　3.特定媒介工具的选择 　　选择特定媒介工具的第一个步骤，应是决定在每种媒介工具上花多少钱。譬如，现已决定从 总广告预算100万元中拨出24万元用于杂志广告，但选择什么杂志、每种杂志应刊登几期等 则属其次的问题。 　　在国内，企业选择杂志媒介时，常常借助有关各类杂志的研究报告。例如，美国审计调查公 司的研究报告提供五家杂志的读者人数及其特性的有关资料；标准评分资料公司所出版的各 期报告，则提供有好几百家杂志的成本及其有关资料。对于不同广告文稿的大小、颜色选择 、广告位置以及插入广告的数量等，均订有不同的价格。大多数杂志都采用数量折扣办法， 依该年度所购买的插入广告份数而有所不同。 　　在国内工商企业里，媒介计划人员一直试图计算某一特定媒介工具接触到每千位目标沟通对 象的成本。例如，《新闻周刊》上一个全页四色的广告要58000美元，而《新闻周刊》约有6 00万读者，那么，广告信息到达每千人的成本约为10美元。同样的广告在《商业周刊》上可 能要26000美元，但广告信息仅可到达200万读者，即每千人的广告成本为13美元。媒介计划 人员可根据每千人成本将各种杂志予以分级，然后在每千人成本最低的杂志上登广告。 　　但是，这种每千人成本准则，已日益受到攻击。其主要缺点在于只用杂志的总读者人数为计 算成本的基础，而不是以读者中的可能购买者人数来计算。譬如说，某杂志有100万读者， 虽然有100万次的机会可让人们看到该广告，但其真正的展露价值的高低，还要视读者的个 性与目标顾客群的个性的相近程度而定。譬如对婴儿润肤霜所作的广告，如果所有的读者都 是年轻的母亲，则其展露价值可能就是100万美元；如果读者都是老年人，则其展露价值可 能为零。所以，广告的展露价值依读者构成情况及读者人数的不同而不同。 　　每千人成本准则的第二个缺点是展露的概念不明确。每千人成本准则所采用的展露概念，只 是潜在的展露，而不是实际的展露。当某一广告刊登在《时代》杂志上时，便可说有一次展 露机会发生在《时代》杂志的所有读者上，但事实上，《时代》杂志读者中仅有一部分人注 意到该广告，较少的人了解广告信息的内容，更少的人才留下正确的印象。所以，最全部的 计算单位是目标读者的人数，而不是所有读者的总人数。这些目标读者不仅看到广告，而且 被该广告所刺激。可是，这种单位的人数根本不可能估计出来。 　　每千人成本准则的第三个缺点是它忽略了存在于不同杂志之间的编辑印象与影响力等质上的 差别。即使两种杂志拥有同等数量的目标购买者，但在甲杂志上做广告可能会比在乙杂志上 做广告更令人信服，更有名贵感，或在其他方面有更高的质量，这很可能就是由于甲杂志的 编辑质量及印刷质量比乙杂志好。 　　每千人成本准则的第四个缺点是它基本上只使用平均法，而不使用边际法。如果某一杂志， 不管在上面登多少次广告，其每千人成本都维持最低水平，而不受竞相刊登的影响，则所有 的杂志广告预算都应花在该杂志上。然而实际上，当在同一杂志上刊登的广告逐渐增加时， 该杂志很快就会失去其在每千人成本上所占的优势。这是由于连续几期在同一杂志上刊登同 一广告，读者基本上还是原有的同一批人。这与用新杂志把广告展露给新读者所造成的影响 相比，显然会有收益递减问题。 　　〖HT5，4”K〗□〓广告技巧〖HT〗〖HT5”，5SS〗广告技巧，是由广告内容的结构， 文字的表达以及画面和色彩的运用等方面的材料组成。构成平面广告设计的画面材料都离不 开对上述材料的取舍和巧妙的安排。 　　广告设计的目的不是追求形式的美，而在于取得消费者对广告的良好反应。广告技巧的运用 ，同样不是追求形式的美，而在求得对广告文字的简洁、清晰、生动和完整的表达，使之成 为吸引或诱发消费者达成购买的主要因素。广告文稿是广告技巧的集中体现，由文学和图 画组成。当然也有没有画面，只有文字的广告，或只有图画而没有文字的广告。 　　从广告的内容上看，一幅广告至少包括六个方面的内容：①商品名称；②商品性能与特点 ；③商品能为消费者带来什么好处和利益；④说明商品的用途和使用方法；⑤说明售后 能为消费者提供哪些服务；⑥注明厂名、厂址以及联系办法，或说明在哪里购买。 　　广告作品有一定的风度格调，广告风格取决于广告制作人的业务水平及一定文化氛围下的艺 术表现手法。一般说来，我国广告作品的创作风格，大体可归纳为三种类型： 　　1.规则式风格〖ST5”，5BZ〗这种创作风格有点近乎公式化，在格调上比较正规、刻板， 很少带感情、艺术色彩。有人把它称为“报导或教条式风格”。规则式风格的广告文稿， 介绍产品时，一般只从质量参数、价格水平、规格尺寸、花色品种等自然属性方面和顾客可 从中得到的某种好处与实惠等方面如实介绍，就像新闻报导那样，又仿佛是一份有关产品或 劳务项目的报告、通知单，语言文字上一般不作太多的修饰，有一说一，有二说二地如实告 诉消费者或用户。这种风格的广告文稿多用于生产资料和技术服务广告。其好处是内容具体 ，介绍比较全面，而且所提供的信息资料都要有一定的科学依据。缺点是文体平铺直叙地写 出来，显得平淡枯燥。倘若在语言文字上略加修饰，又容易同客观实际情况不符，而且很难 面面俱到，也难突出产品、劳务的形象，功能特点。这种广告如果反复出现，容易引起与广 告内容无关的广大消费者的反感。因此，广播电视中不宜做这类广告，无特定对象的全国性 报刊杂志也不宜刊登这类广告。 　　2.理性感化风格 　　这种风格被广泛运用于广告文稿创作。其特点是大都从文学艺术形式的艺术表现力方面打动 顾客的情感，通过理性的感情诉求去改变顾客的态度。要求创作者必须发挥语言文学天才， 巧妙地述说，戏剧性地显示，绘声绘色地描写产品或劳务的优点与可能给人们带来的利益或 好处，促使市场潜在需求变为立即购买行动。 　　理性感化风格的广告文稿又可分为5种： 　　(1)诱导式。这种创作风格，其文稿表现为一种许诺性诉求，是直接从满足消费心理、需求 心理和购买心理的积极因素方面来付诸广告语言文字表达的。作者为了使顾客感到称心如意 ，专门以适合市场消费习惯、特点及其变化趋势的题材和信息作为广告文稿的构思依据，望 读者见到广告后产生一种能实现宿愿的心情，并迅速将购买欲望变为购买行动。 　　(2)同情式。这种创作风格广告学称之为“恐惧式”或“忧惧式”。从字面意义看，其作法 是给对象市场目标消费者提出一种不采用某种产品或劳务将导致危险的信息，而后再提供一 种消除忧虑的许诺诉求，文学手法上叫“欲扬先抑”。 　　(3)设身处地式。其特点是把广告诉求的语言文字直接以消费者或用户的口气来表达。作者 往往根据消费者或用户所处的生活环境和使用某种产品或劳务的真实情景创作广告文稿，使 广告诉求意愿正好同消费者或用户的需求心理、消费心理和购买心理不谋而合。用这样的口 气说服潜在需求者从速购买。正好抒发了消费者和用户发自内心的共同心声。同时，还可以 唤起更多的犹豫潜在需求者自觉地将固有的消费习惯与购买习惯同广告的诉求意愿统一起来 。这种创作风格通常广泛应用于中高档日用工业品的供销广告，创作的文稿一般带有知识性 、戏剧性，充满生活情趣，为人们喜闻乐见。 　　(4)幽默式。运用这种创作风格，作者目的在于引起读者的兴趣，提高注意率，加强信息的 影响深度与广度。运用幽默风格创作广告文稿应防止低级趣味，注意维护社会行为的道德标 准与规范。另外，幽默不等于逗趣，并非画个漫画或用丑角的滑稽语言表达就能奏效，相反 ，有时还会给人以低级庸俗之感。创作幽默式风格的广告作品，作者必须有丰富的社会知识 、综合性的写作才能，滑稽的表达能力和熟练而多方面的心理学知识。 　　(5)启发式。启发式风格的广告大都从不同角度摆事实讲道理，而不正面去讲产品如何如何 好。这种启发式风格的广告充满对消费者和用户负责的情感，从深刻的道理、情理、事理中 引起人们的关注，指导消费的指导思想十分明确。通过启发式诉求，向人们宣传新的消费观 念、推广新的生产、生活方式、从而达到促进产品销售的目的。 　　3.论证式风格 　　运用论证式风格创作广告文稿，一般采用一点论、两点论和比较等三种方法突出信息焦点。 所谓一点论，是指文稿只就产品或劳务本身固有的优点来述说，引用的信息资料都是有利于 证明产品如何如何好的事实依据。作者的立足点站在产品生产经营者一边，故又称之为“一 面之词”、“拣好听的说”。所谓两点论，就是客观地向人们介绍产品，既讲产品的优点和 消费利益，也毫不掩饰其缺点和使用时应避免出现的问题，而且还介绍解决问题的办法，指 明如何防止或避免因不会使用产品可能发生的事故。这种广告，便于顾客按自己的消费水平 、消费习惯和选购标准来决定购买与否，其广告效果比一点论好。所谓比较法，是就产品外 型、质量、价格、性能而言的。作者通过广告文稿的创作要证明其产品在同类产品中确实是 最好的。运用这种创作风格撰写广告文稿必须实事求是，不能言过其实或故意贬低他人；不 许出现假冒他人商标、品牌，或滥定“第一”骗取公众信任；不许滥用空洞、浮夸的词汇强 词夺理，耸人听闻。运用这种风格大都采用权威性鉴定、评比结果加以证实，使广告文稿创 作的论证式风格的运用，建立在科学依据基础之上。 　　〖HT5，4”K〗□〓广告的内容〖HT〗〖HT5”，5SS〗 广告作品从文稿创作的角度来看，包括题材、主题、标题、正文四部分。 　　1.题材 　　广告题材来源于广告主提供的广告信息，(产品的质量、性能、价格和服务等)对市场的调查 研究，以及消费者对商品和劳务的认识和态度。 　　广告题材和素材是有区别的。素材是指广告创意人员在广告活动中积累的原始材料和各种知 识。广告创意人员掌握的素材越多，知识面越广越有益于对题材的选择加工和提炼。 　　对广告题材的选择、处理、加工和提炼，均反映广告创意人员和设计人员的思想水平和艺术 水平。这一切都将对广告作品的主题产生重要的影响。有经验的撰稿人不是以自己的爱好和 一时的感情冲动来选择题材，而是根据国际市场的特点来选择题材。有些广告创意人员和设 计人员为了迎合社会上少数人的需求，往往选择一些低级下流、甚至淫秽、丑恶和迷信内容 的题材来作为广告的内容。这种单纯追求心理刺激的选材方法，必然会给社会带来精神污染 。 　　题材是为主题服务的，主题统率题材，没有题材，无所谓主题，没有主题，题材再好也无用 。因此，只有主题明确，材料可靠，广告创意人员和设计人员才有可能通过形象的手法，创 意出感人的广告作品。 　　2.主题 　　主题是广告的灵魂。任何文学和绘画作品都有一个中心思想。古人称之为立意，主旨或题旨 。没有主旨或题旨的作品是没有生命力的作品。因此，在文学创作中，主题是整个艺术作品 的灵魂。广告作品的主题如同其他艺术作品的主题一样，如果一幅广告没有主题，可以断定 它的效果是不好的。当然，有主题的广告，不一定是诉求力强的广告，但是没有主题的广告 ，读者看后抓不住中心，不知广告什么，这样的广告是失败的广告。 　　请看下面几例主旨明确的广告： 　　(1)推销爱心牌玩具广告。 　　作品主旨的定位是：“爱心玩具款款新奇，宝宝开心妈妈满意。”根据这个主旨，作者利用 各种不同的玩具组成一幅宝宝开心，妈妈满意的画面。由于作品的主旨鲜明，生动活泼，哪 一位妈妈看了这幅广告之后，会不动心为她的小宝宝买一件玩具呢。 　　(2)推销企业百科全书的广告。 　　作品主旨：以书与酒的价格作比较，衬托出书的价值。 　　广告撰稿人根据创意指导提出的作品主旨精神，对广告文案作了以下处理： 　　标题：书与酒 　　副题：价格相同，价值不同 　　图画：一本书，一瓶酒 　　正文：一套书的价格只相当于一瓶酒，但价值及效用却大为不同。尤其，花一瓶酒的代价， 买一套最新的管理知识和有效的管理技巧，使你的企业能够提高效率，增加利润，快速成长 ，无论如何都是值得的。 　　因为，酒香，固然令人扑鼻陶醉，但不过是短暂、刹那的美妙。 　　书香，却是咀嚼的品味，历久弥新，源远流长。 　　一本好书，能为你带来智慧与启示，让你解惑去忧，触类旁通，左右逢源。 　　所以：与其花钱买醉，不如斗室书香。《企业管理百科全书》，正是为每一位经营者准备的 ，它是140位经理、学者智慧的结晶，由20位专家联合编纂。拥有一套“企业管理百科全书 ”任何企管新知，伸手可得，真正是对付经济不景气与同业竞争最有利的武器(上述广告作 品是台湾广告文案人员张永诚撰写的)。 　　这幅作品的主旨既鲜明又独具一格，富有哲理，寄慨遥深，令人产生遐想。从广告语言来看 ，整个正文词采清丽，朴素遒劲，通篇文稿没有一句吹捧的话，但把书的价值表述得清清楚 楚。 　　如果作品的主旨不清楚，其正文肯定离题十万八千里。 　　一般来说，广告文稿都比较短，撰写一篇广告文稿是非难之事，但是，命题就难了。 　　主题是决定广告品质的主要因素之一。广告的主题在整个广告中处于支配和统率地位，广告 设计、文案以及形象、色彩和表达方式都必须符合主题的中心思想，如果广告的主题不明确 ，即便广告文稿写得天花乱坠，也很难取得较好的社会效果。 　　广告主题的形成和深化是广告撰稿人员和广告设计人员对客观事实的认识和对素材提炼的成 果。因此，主题不是闭门造出来的，而是来源于客观事实。广告主题的选择和表现是否正确 ，首先决定于撰稿人员对广告目标市场的认识程度。有人认为选择主题，撰写文稿与撰稿人 员的立场观点和思想方法没有什么直接关系，这种看法是不对的。 　　广告作品的好坏都与作者的立场观点和思想水平有关。 　　3.标题 　　广告标题也称导语，它是广告文稿的精髓。标题和主题不是一回事，主题是广告的中心思想 ，而标题则是对广告的命名或称之为表现广告主题的短文或题目。 　　据美国广告专家们的调查，读者阅读标题的概率是文案的5倍。 　　广告标题的作用，是概括和提示广告的内容，帮助消费者一目了然广告的中心思想，既起到 提示作品主题实质的作用，又起到吸引消费者的兴趣，活泼和美化版面的作用。 　　在广告文案中，确定标题是广告写作中的主要工作程序之一。在确定标题时，首先要做到掌 握材料，致细阅读稿件，分清主次，抓住中心，要精心创意，对每一个字都要仔细推敲，通 盘权衡。 　　广告标题的种类繁多，从我国的报刊广告来看，广告标题可分为如下几种： 　　从广告内容的层次来分，广告标题可分为引题、主题、副题、分题。 　　从广告版面上看，广告标题又可分为通栏标题、大标题、栏题、边题。 　　从标题的手法上看，广告标题可分为实题和虚题。 　　从标题的形式和内容划分，广告标题可分为直接标题、间接标题和复合标题。 　　(1)直接标题： 　　〖HT5”，5SS〗所谓直接标题，即直接体现广告的中心思想或一语点明广告主题的标题。 　　采用直接标题有什么好处呢？ 　　一般来说，你心目中的潜在顾客可能每天都很繁忙，而且阅读广告的时间也很短，或者你的 顾客性急，阅读广告心不在焉等，为了让你的顾客一眼就明白你的意图，你最好能在标题中 一语道破你的广告能为消费者带来什么好处。 　　(2)间接标题： 　　〖HT5”，5SS〗所谓间接标题，即不直接揭示广告主题，而是以间接的方式宣传产品的特点 和功能。这类广告用词讲究，具有艺术性，达到使人过目不忘的目的。 　　间接性标题往往是“醉翁之意不在酒”，给人以想象或回味。 　　(3)复合标题： 　　〖HT5”，5SS〗 所谓复合标题，就是指一则广告有二个或三个标题，在广告文案中，也可将直接标题和间接 标题组合成复合标题，也就是说复合标题既包含直接标题的内容，也包含间接标题的内容， 例如： 　　①表示产品性能的标题。 　　“坚刚璀璨，光采永恒”棗瑞士雷达表永不磨损型的广告宣传 　　②表示商品效果的标题。 　　“千尘万埃无处藏，清洁家居称我强”棗日本三洋公司推销吸尘器的广告 　　③表示商品用途的标题。 　　“高朋满座之后，狮宝就是主角”棗香港推销狮宝牌洗洁剂广告 　　④表示商品好处的标题。 　　“赶走热辣辣的暑气，享受凉浸浸的滋味”棗日本三洋公司推销电风扇的广告 　　⑤表示幽默感的标题。 　　“你简直弄不清你的黄牙锈跑到哪里去了！”棗美国推销牙膏广告标题 　　4.标题写作要点 　　(1)坚持广告标题的准确性是撰写广告文稿的基本要求。写标题一定要题文相符，如果一时 找不到适合的词句作标题，写不出不要硬写。 　　(2)揭示广告主题是撰写标题的主要任务，也就是说，标题要体现主题思想。 　　(3)撰写广告标题要开门见山，画龙点睛，尽管标题只有几个字，但是要利用点睛之笔给人 以丰富的联想，深邃的意境。这类广告的阅读率往往要高于无标题的广告。 　　(4)语言要生动活泼，富于创意，但是用词要贴切，不要生搬硬套，更不要题不对文，故弄 玄虚。 　　(5)标题不宜过长，最好控制在12个字之内。有人认为超过12个字的标题，读者的记忆力要 降低50％。 　　(6)最具有推销力的标题是承诺给读者能带来什么利益。因此，在标题中，要尽可能回答你 的潜在顾客所关心的问题。 　　(7)要把标题与图画视为一个整体。既要利用图画去配合标题，又要利用标题去配合图画。 要力求两者之间都起到陪衬和烘托的作用，以增强整个广告的效果。 　　(8)能为人们提供最新讯息的标题是最容易引起人们注意的标题。所谓新讯息，系指在广告 标题中加上新闻性的消息，诸如新产品的推出，某某企业生产的新时装上市啦，某某产品在 那里展销等等均属带有新讯息的性质。据国内广告界人士说：“带有讯息的广告标题，往往 会有多出22％的人记住它。” 　　(9)标题的字体要区别于副题和正文的字体。一般来说，要用大号字体为宜。每一条标题既 可以反复使用，又可只使用一次。 　　(10)标题的位置要安排在醒目显要的位置上。标题不一定是一句完整的句子，既可以是半句 话，也可以是一二个字，要通俗上口，使人容易记住。 　　总之，整个标题写作要以引起读者注意，产生兴趣，促使购买者留下良好印象为出发点。 　　5.正文 　　正文是广告的中心，以说明商品或劳务为其主要内容。从正文的作用来看，正文实属一种说 明文。产品说明书就是一种广告文稿。 　　说明书也是一种常见的广告宣传。它的主要功能是说明商品的特点、性能、作用、价格以及 使用方法等内容。因此，广告撰稿人员必须熟悉产品的性能并掌握消费者的心理。 　　文章的开头要写得像凤头那样漂亮、俊秀，主体部分要像猪肚那样饱满、充实，结尾要像豹 尾那样结实、有力，这是对写文章的一般要求。撰写广告也不例外。 　　广告文稿字数不要多，但要表现出准确、简洁、鲜明、生动，给人留下了深刻印象。 　　广告标题引人注目，既要点出主题，又使人不知其意，从而吸引着读者迫切地想了解其意。 当读者读下去后，迷底豁然解开，使读者一下子就抓住全文的中心思想。 　　开门见山是撰写广告文稿的总原则，要做到这一点，起笔要力求新颖，不落俗套，不要落笔 太远，离题万里，切忌套话废话连篇，这是撰写“凤头”的基本要求。 　　如何撰写广告正文呢？ 　　(1)易读性： 　　撰写正文一定要以读者易懂为目的。通俗易懂是撰写正文的基本原则。 　　“这样好的奶嘴，空前绝后，我愿吃它直到长寿。” 　　这是苏联著名诗人马雅可夫斯基写的广告诗，用词非常简单，易读易记，意境无穷。 　　(2)易记性： 　　让读者看后记住广告的内容也是撰写广告正文的基本原则之一。要让读者记住广告说了一些 什么，你就必须在广告中回答人们最关心的问题，即你的广告能为读者带来什么益处，只有 当读者感到广告的内容与他的切身利益有关，他才会对你的广告产生兴趣。这是从广告内容 方面加强读者记忆的方法。 　　从技术上看，广告正文的字体要区别于引题、标题、副题的字体。根据我国读者的习惯，撰 用黑体字和明体作为正文的字体较好。 　　(3)直接性： 　　正文的写法要越直接越好。一般来说，直接涉及读者利益的广告，是具有诉求力的广告。读 者不可能用很多时间来看你的广告，因此，你的广告首先要回答能为读者带来什么好处。如 果你的广告满足了读者某种需要，你的广告将会取得较好的效果。纽约广告公司的联合创建 人金·法德雷指出：“沟通愈直接，广告的效果就愈大，这就是本公司近几年来获得最大利 益的原因，即了解直接有多么的重要。” 　　不言而喻，广告正文是越直接越好，越简单越好，越清楚越好。做到了这三条，广告的效果 也就越好。 　　(4)实在性： 　　广告正文不是随笔，更不是小说，因此，只要正文能反映事实就足够了。文学性的语言可以 用，但不要讲夸张的话。诸如“我的产品是世界上最好的”，“誉满全球”等自吹自擂的话 。 　　为了取得消费者的信任，有些刊户在广告正文中，使用来自群众的感谢信、留言之类的赞语 ，特别是名人名家的留言和赞语，对提高产品的知名度，加深读者对产品的印象具有一定的 意义。但是这种做法不宜提倡或过多采用，因为，消费者看了广告之后，往往记住了名人而 忘记了产品，甚至有人还会怀疑这位名人是否被广告主收买了。如果名人留言具有一定的权 威性，那么，名人留言无疑会提高产品和企业的身价。 　　(5)短而精： 　　一般来说，长的文案比短的文案更具有推销力，但是，这也不是绝对的。 　　在国内，最长的广告文案达到6450字。美国的Schlitz啤酒广告一共占五页，其销售额在几 个月内，就从第五位上升到第一位。 　　美国的壳牌石油广告为800字，在国内有20％的男性读者阅读了这条广告的大部分内容。 　　由此可见，撰写较长的广告文稿不是绝对不可以做的事，关键在于文稿的内容要能吸引读者 。 　　上述之各点，是现代广告写作所包含的基本内容。尽管他们的职能各不相同，但他们是相互 关联、互为补充的。只有把上述各点溶为一体，才有可能创作出具有促销能力的广告佳作。 这是广告人员必须牢记的一条创作原则。 　　6.插图和色彩 　　广告插图是为广告主题服务的，在广告设计中，使主题与插图的表现手法浑然一体，才有益 于发挥广告的诉求效果。 　　插图的设计是广告的主体之一。从报纸和杂志媒体的版面要求来看，插图设计必须注意以下 几点： 　　(1)首先要引起读者的注意，达到视觉的最佳效果。 　　(2)要让读者一目了然，明白其意，以取得读者理解的“看读效果”。 　　(3)要引起读者产生心理反应，促使读者把视线引向正文，以达到诱导的效果，进而促使读 者产生购买的欲望。 　　插图设计又称美术设计，在报纸和杂志媒体上的表现手法有以下几种： 　　(1)钢笔画：是以线条或点组成的黑白画。 　　(2)色彩画：又分为广告彩和水影两种，目前，报纸媒体使用彩色广告的甚少，杂志、海报 等印刷媒体使用较多，一幅优秀的色彩广告画自然要比黑白画具有更好的诉求效果。 　　(3)摄影照片：可分为彩色照片和黑白照片两种，尽管黑白片的效果不如彩色片，但是，印 刷精制的黑白照片，同样可以取得诱导的效果。 　　(4)油画：使用油画作广告者较少，而且多数是用于大型的户外广告，由于成本高，油画的 使用范围也就比较窄。 　　由于广告插图在广告宣传中担任着重要的作用，今日的广告人把插图应用于广告，在于加深 印象，产生以下明显的效果： 　　(1)显示产品的形状或使用情况； 　　(2)显示产品功能及所产生的效力； 　　(3)突出产品的特殊性能、品质； 　　(4)显示产品能为消费者带来的好处； 　　(5)有助于解决消费者对产品存在的疑虑； 　　(6)显示消费者使用此产品后的满足情况； 　　(7)提高产品知有率，建立牌子的形象； 　　(8)加深消费者的记忆； 　　(9)有利于建立广告主的形象或提高企业的知名度； 　　(10)给消费者带来各种不同的感受和欢快。 　　总之，插图是广告文稿中极为重要的组成部分。善于运用插图就等于取得了一半的成功。 　　那么，如何正确地选择插图呢？ 　　(1)要了解消费者的需求和爱好，要选择消费者最喜欢的插图。 　　(2)要有利于表现产品的形象和产品的某一特点。 　　(3)要符合广告主题。 　　(4)要言之有物，合情合理，且不可生搬硬套。 　　(5)要善于运用色彩来增强消费者对商品的注意力。 　　综上所述，我们可以看出插图在塑造商品形象时，担任着推销商品、促进购买的重要角色。 　　既然这里涉及到广告插图，看来，有必要对色彩的运用写几句话： 　　在运用广告色彩之前，要注意色彩与商品的配合。在使用兴奋的暖色或娴静的冷色时，都必 须适合商品的品格，并以配合商品的内容为准。譬如冬天使用的商品，在广告上可使用红、 橙、黄等颜色，给人一种温暖的感觉，如在夏天，广告插图的色彩则可采用冷色。总之，色 彩的使用要根据不同的时间、季节、地区，以及消费者的态度和商品的特点、灵活掌握。如 厨房用品，消费者通常喜欢用白色或浅蓝色，因为这两种颜色能给人一种干净、清洁、卫生 的感觉，肉类包装从来不用黑色，因为黑色常给人一种陈旧和不新鲜的印象。 　　诚然，色彩对消费者具有很大的吸引力，但是，消费者对颜色的选择各异。日本人喜欢清爽 、柔软、温和的色调，而忌讳绿色，他们认为绿色象征不祥之兆；欧美许多国家喜欢优雅的 紫色，而忌讳黑色，他们把黑色作为丧葬的表示，比利时人则把蓝色作为不吉利的标志，因 此，在公共场所很少有人使用蓝色；巴西人把棕黄色当作凶丧之色；在土耳其，茄花色代表 凶兆之物，在公共场所，一般都禁止使用这种颜色；摩洛哥人视白色为贫困的象征，因而忌 讳白色。总之，每一国家和民族都有自己喜爱和忌讳的色彩，准确地把握不同消费者对色彩 的不同态度，是创作成功广告的主要因素之一。 　　目前，世界各国的大企业在商品包装和广告宣传中，普遍采用色彩战略，以此来达到吸引消 费者的目的。简言之，颜色是心理及情爱的反映，准确地把握色彩，采用富有时代感的色彩 战略，是吸引消费者注意力或诱发消费者购买的重要手段。 　　〖HT5，4”K〗□〓广告效果〖HT〗〖HT5”，5SS〗1.广告效果的分类 　　广告的有效计划与控制，主要基于广告效果的测量。测量广告效果所用的研究技术，随着企 业想要达到的目的不同而有所差异。在西方国家，一般来讲，对广告的销售效果的研究较受 重视。实际上，销售效果的研究比沟通效果的研究还少。一般而言，广告效果有以下几种： 　　(1)宣传活动效果。 宣传活动效果一般是指广告活动本身的效果说的，从古时候开始一般都认为销售额是测量效 果的唯一尺度。但是，1961年Ｒ．Ｈ．科里发表的达格玛(ＤＡＧＭＡＲ＝提倡广告目标管 理方式)模式以来，根据接受广告报道的人们的心理变化作为广告效果的依据，销售额或者 销售效果是通过广告活动这一个因素，包含在销售活动总的效果中来认识，现在持这种看法 的人占多数。 　　达格玛模式的广告报道效果的指标，科里亲自命名为报道系列，具体如下表表示的那样，如 对广告和商标，从不知广告主的名字阶段开始，到询问，以至到店铺里去确认阶段为止的接 受人心理状况，用直线、逐步推移的模式表达出来。 　　此外，还有与这个类似的，广告界很早就被称作为ＡＩＤＭＡ或者ＡＩＤ(Ｃ)Ａ效果尺度模 式，这个模式始终没有成为人们使用的标准，就消失了。因为它没有从广告报道的效果观点 出发，不能构成各阶段效果的报道系列，所以它没有说服力。 　　在广告报道中，接触广告的人们心理变化基本上按认知→(感情上)接受→行动这种发展阶段 ，对具体的详细的推移过程，除前边已说过的达格玛模式以外，还有其他很多见解。但是， 可以说这些见解的共同点是人们的心理变化不仅是直线的逐渐的推移，而且是螺旋的迂回的 推移模式。例如，行动→接受→认知这种逆方向的推移过程，事先不知道商品的情况而购买 了，其使用的结果知道这种商品的质量好，以后对该产品的广告就比较重视了，这种形式在 现实中是承认的。 　　对支持广告报道效果的另一种批评是在现实广告活动中，广告活动的效果引起被做广告的商 品和服务销售额增加了，换句话说，广告活动推进了商品和服务的销售，这种情况确实存在 。在达格玛模式中科里所主张的在销售的各种因素中，只是广告活动完成报道机能的这种见 解与现实情况相矛盾，同样这种说法，用来认为广告活动没有完成一切销售机能，这种说法 同样是非现实的。 〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗〖JZ〗表1272〓对于报道效果阶段的各种见解〖HT5 ”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗 〖BG(!BTXDF〗〖BHDFG3，WK12，K10，K8，K9W〗理论家的名字〖〗学习(根据认知)〖〗感 情〖〗行动(根据能动)〖BHDG1*2/3〗不明〖〗注目〖〗兴趣、欲望〖〗行动〖BH〗拉比基 、斯达依那(1961)〖〗知名、知识〖〗好意、选好〖〗确信、购买〖BH〗 科里(1961)〖〗知名、理解〖〗确信〖〗行动〖BH〗罗杰斯(1962)〖〗知名〖〗兴趣、评价 〖〗试用、选择〖BH〗 曼德鲁斯逊(1962)〖〗萌芽的反应(想起)〖〗感情的反应〖〗活动的反应〖BH〗 伍鲁夫和其他人(1962)〖〗知名、接受〖〗选好、兴趣〖〗销售行动〖BH〗 阿斯宾喔鲁(1964)〖〗接受〖〗选好〖〗要求〖BH〗ＡＲＦ〖〗登出、知觉、报道(知识)〖 〗报道(态度)〖〗销售行动〖BH〗ＭＳＩ(1968)〖〗知名、知识〖〗好意、选好〖〗确信、 购买〖BH〗修娃鲁赤(1969)〖〗登出、注目、记忆、把持〖〗态度、改观〖〗购买〖BH〗 哈娃都·谢斯(1969)〖〗注目、理解〖〗态度〖〗决意、购买〖BHG4〗哈娃都〖〗事实登出 、事实成为信号〖〗态度〖〗决意、购买〖BHG1*2/3〗马惠(1971)〖〗态度、理解〖〗意 义、识别〖〗开始、行动〖BH〗泰依拉，比达宋〖〗注目〖〗兴趣、欲望〖〗理解、行动〖 BH〗 强古(1972)〖〗注目，报道〖〗说服〖〗〖BH〗伙鲁布鲁库(1975)〖〗注目、知觉、记忆〖 〗态度〖〗决意〖BG)F〗 　　那么，广告活动的效果认为是单纯的报道效果的延长，这种妥协的想法是否可以呢？答案是 否定的。为什么呢？购买(行动)阶段以往作为报道系列“行为”方面延长线的补充，这是从 接受广告人心理上发现的，到广告效果的行动为止。但是，以后作为销售效果的销售额，是 广告主在企业经营中发现的，取得销售效果区域水平，不经过详细研究是不能承认的。关于 这点，1969年为对抗达格玛关于广告活动的销售效果的测定方法，Ｒ．Ｈ．坎贝尔提出使用 麦斯布罗(ＭＥＳＰＲＯ＝广告活动的销售效果的测定)实验的调查方法可以作到，但必须掌 握和整理广告效果发生的区域和各个区域中销售活动的水平。 　　广告效果发生的区域有从个人到团体、广告活动、销售、经营、区域社会、宏观经济、国际 社会等，可以按这个顺序扩大。承认诸区域的水平，包括各种各样的广告活动的效果，各个 区域的水平如表1273那样构成。 〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗〖JZ〗表1273〓广告效果发生的范围〖ST5”，5BZ〗 〖HT5”，5SS〗〖BG(!SDFXDF〗〖BHDFG1*2，WK8，K31ZQW〗广告效果的范围〖〗〖JZ〗 广告效果的种类〖BHDG1〗个人(接受方)〖BHDW〗↓[]报道效果(包括购买行动)〖BH〗集团 〖BH〗↓〖BH〗广告范围〖〗媒介效果，媒介、表现效果，广告费乃至效率效果〖BH〗↓〖 BH〗销售范围〖〗促进流通效果(整顿销售环境＝吸引力，制定销售计划等)〖BH〗 ↓〖BH〗经营范围〖〗销售额乃至ＭＳ效果、利益、其他(非经济的)效果〖BH〗 ↓〖BH〗区域社会〖〗经济、社会、文化的效果〖BH〗↓〖BH〗国民经济〖〗经济、社会、 文化的效果〖BH〗↓〖BH〗国际环境〖〗经济、社会、文化的效果〖BH〗↓〖BG)F〗 　　2.广告媒介的效果关于广告活动的报道效果，达格玛模式即报道系列这个效果指标的模式 已经有了，下边再看一下有关测定广告媒介效果的情况。1961年ＡＲＦ(美国广告调查财团) 所发表的对媒介评价的模式，如下图：〖BG(!〗〖BHDWG6，WK10，WK18W〗 ＡＲＦ的媒介评价模式〖〗〖ZB(〗〖BHDG6，K3。6〗〖GP〗媒介普及〖〗〖GP〗媒介登 出〖〗〖GP〗广告登出〖〗〖GP〗广告认识〖〗〖GP〗广告报道〖〗〖GP〗销售效果〖ZB) 〗〖BG)W〗〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗图1274〖WT〗〖HT5”，5SS〗 这里说的“媒介普及”在电波媒介里指广播和电视总的普及台数，或者有收音机和电视机的 总户数，在印刷媒介里指报纸杂志发行份数或者实际销出份数，这两部分构成媒介普及总数 。其次是“媒介登出”是指潜在的听众，观众的总数。具体来说，电波媒介的情况是在特定 的时间内电视观众和广播听众的总数，或者在特定的时间内打开收音机、电视机的总数。印 刷媒介的情况包括被传阅的读者总数。 　　“广告登出”是指按广告单位所接触的听众、观众总数，以及观众接触广告单位的频度总数 。电波媒介的情况是正在收看播放广告通讯的总数。印刷媒介的情况包括报纸和杂志两个方 面，报纸方面是指读者总数乘以特定版面的广告注目率的积数。杂志方面是指对特定号的广 告读者总数。 　　ＡＲＦ的媒介评价模式中，纯粹是媒介广告效果的三个方面棗“媒介普及”、“媒介登出 ”、“广告登出”，比这个更高的效果指标棗“广告认识”、“广告报道”及“销售效果 ”，这些成为接受人实际接触的基础，它不仅是广告媒介的效果，而且也是广告媒介和广告 表现综合的效果。还有，ＡＲＦ模式说的广告报道，指提高对广告商品的理解，形成好的印 象以及决定购买意识，这点和达格玛模式并不完全一样。要认识到ＡＲＦ模式的范围更广， 这点是很必要的。 　　3.广告原稿的效果 　　广告物或者广告表现固有的效果是要达到预先制定的认知率、显著程度、理解度、记忆率、 唤起兴趣程度、形成印象等具体的目标。但是还没有制定出像广告活动效果的达格玛模式和 像广告媒介效果的ＡＲＦ模式那样的模式。人们认为在很多情况下有关广告表现的效果指标 是包含在广告活动效果和广告媒介效果之中。 〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗〖JZ〗表1274广告媒介的6个标准〖HT5”，5SS〗〖ST5 ”，5BZ〗〖BG(!SDFXDF〗 〖BHDFG2，WK4，K5，K30ZQW〗程序〖〗选择顺序〖〗〖JZ〗广告媒介的范畴 〖BHDG30，WK4，K35W〗〖GP〗普遍化↑棗棗棗棥囟ɑ肌健?/FONT>ZB(〗〖BHDG5，K5 ，K30ZQW〗〖〗媒介群：电波媒介、印刷媒介、固定位置的媒介等〖BH〗①〖〗媒介种类： 报纸、杂志、广播、电视、交通广告、户外广告、电影、幻灯、邮寄、夹入、传单、POP、 其他〖BH〗〖〗媒介的等级：量的标准→媒介的各个种类，质的标准→媒介等级 〖BH〗④〖〗名牌媒介或者交通工具：××报纸、××月刊杂志、××电视、××广播台个 别企业水平的媒介〖BH〗②〖〗广告单位：报纸的全15段、半7段、突出的或标题下的。提 供电视广播30分钟的节目、15秒的插入广告等 〖BH〗③〖〗媒介选择：月刊杂志××的封面，全页4种颜色。根据“广告单位”附有具体 条件的。〖ZB)〗〖BG)F〗〖LM〗 〖CRP980，BP〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗〖JZ〗图1275〓广告效果概念的模式 〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗 〖CRP982，BP〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗〖JZ〗图1276〓广告费效果的概念模 式〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗 　　4.广告费的效果 　　关于广告活动所投入广告费的效果的问题，上面在广告活动、广告媒介、广告表现等有关效 果指标和投入的广告费中已经讲过了。广告通讯宣传的对象以每1000人为单位，所花的广告 费就是广告费效率的指标(ＣＰＴ或者ＣＰＭ)。另外，像商标知名率和广告费投入额之间的 关系那样，可以设想成为由各种各样广告效果指标的组合。关于广告费效果中存在“延伸效 果”的问题，Ｄ·Ｓ·塔尔等人对此是承认的。这个效果可以从图1275的概念模式形式 中看出。 　　继上面广告效果，下面对广告效果的测定方法加以分类研究，测定方法有以下几种： 　　1.生理反应测定法 　　像上文已论述的那样，具体来说，包含着各种指标的广告效果，用什么形式来测定呢？其测 定方法可以分成几种。广告活动的效果和广告媒介的效果有关的阶段模式已经说过了，根据 有关模式的构造，下边进行论述广告效果的测定方法。 　　在表1276中第一项说的潜在接受人数相当于媒介普及程度的效果尺度，在美国ＳＲＤＳ 公司的资料中，和日本广播协会，日本ＡＢＣ协会等的调查资料中都可以得到这个尺度数。 知觉程度的各种指标相当于媒介登出、广告登出、广告知觉，还包括直接听取被测者对问题 的回答和用书面提问法进行的调查，再加上使用各种机器测定家庭电视视听率，也包括在实 验室的效果测定。 　　电视视听调查法、(电视)视听自动记录法、电视节目观看状况报告法是用各个调查公司研制 的特殊结构的测定机器，装在电视接收机内，进行对电视视听率测定的方法。有用称作瞬间 测光机棗装有能自由控制发光时间的闪光放电管的速示器法；使用自由调整测定视野(距 离)器的远距离测定法；使用能够自由开闭的装置测量被测验者双目视野的立体测定法；再 有是使用逐次的测定视点的动态，能正确追寻其动态轨迹的照相机，进行试验印刷广告效果 测定的方法等，都是实验室测定广告表现明显度的方法。 　　为了测定相当于知觉和认知程度的广告效果棗注目率、精读率(印刷媒介的情况)，还有视 听率(电视情况下认知程度)，采用的方法是(记忆)再生法和(记忆)再认法。再生法和再认法 之间的差别是让被测验的接受人本身想出广告表现内容，或者给被测者看包含各种要素的一 览表，让他指出他所看过并记住的项目，以及让他回想记住的项目。一种是不给任何提示， 接受人独自想出广告表现内容，另一种是给一点提示后想出的，前者称再生法，后者称再认 法。这些方法还用在测定下边的理解、记忆程度的效果里。 　　在接受人的心理过程中，兴趣和感情在效果中占有很重要的地位，为此，创造出很多测定兴 趣和感情的方法。以下是其中最受欢迎的几种方法： 　　(1)ＧＳＲ法(皮肤电流反应法)。 　　这个方法是根据人们在感情变化时引起皮肤的汗腺扩张而出汗，造成皮肤电阻减小，电流容 易通过这一生理反应来测定的。被测者手指夹上电极，通微量的电流，当他接触广告表现时 感情上发生变化，扩大后在记录纸上记录了皮肤电阻的微小变化，利用这种办法测定。这个 ＧＳＲ也可以单独使用，但在测量时往往同时测出被测者的脉搏和呼吸。〖LM〗 〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗〖JZ〗表1275〓广告效果的测定方法〖ST5”，5BZ〗〖H T5”，5SS〗 〖BG(!BTXDF〗〖BHDFG3，WK3，K4，K8，K24ZQW〗广告目标〖〗心理过程〖〗效果测定〖 〗〖JZ〗效果测定方法〖BHDG37，WK3，K36W〗〖GP〗传〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓达〖〗〖ZB( 〗〖BHDG37，K2，K34W〗〖ZB(〗〖BHDG26，K2〗〖GP〗接〓〓〓〓〓〓触〖BHG11〗〖GP〗 认〓〓〓〓识〖ZB)〗〖〗 〖ZB(〗〖BHDG6，K2，K8，K24ZQW〗〖GP〗潜在接受〖〗潜在接受人数〖〗有效区(域)调查 (发行份数调查、广播、电视合同台数调查、通行人数调查、乘客数调查)消费者实际情 况调查。〖BHDG20〗〖GP〗知〓〓〓〓〓〓觉〖〗注目论视听率收听率〓〓〓 认知界限识别界限明显〖〗〖HJ*3〗直接接触调查法〖JB(［〗访问调查法(广告注目 率调查 )电话调查法(视听率测定)〖JB)］〗书面提问法(剖视法)杂志(广告)联券反回法客 观的视听率测定法〖JB(［〗电视视听调查法(电视)视听自动记录法电视节目观看状 况报告法〖JB)］〗知觉心理学实验法〖JB(［〗速示器法、远距离测定法立体测定法 用照像测定印刷广告效果法〖JB)］〗〖HJ〗〖BHDG5〗〖GP〗认〓识〖〗精读率视听率 认知者数〖〗日记法记忆再生法记忆再认法 〖BHDG6〗 〖GP〗理解·记忆〖〗理解度记忆率(知名率)〖〗直接面谈法书面提问法记忆再生 法记忆实验法(记忆法，再生、再认、再学习法)〖ZB)〗〖ZB)〗 〖BHDG23〗〖GP〗诉〓〓〓〓求〖〗〖ZB(〗〖BHDG23，K4，K32W〗〖ZB(〗〖BHDG18，K2。 2〗〖GP〗兴〓〓〓趣〖〗〖GP〗感〓〓〓情 〖BHDG5〗〖GP〗联〓想〖〗〖GP〗印象形成〖ZB)〗〖〗〖ZB(〗〖BHDG5，K8，K24ZQW〗 生理反应指数反应集中度，反应累积数〖〗生理反应法(ＧＳＲ法、复写法等) 〖BHDG5〗评定数、反应者数〖〗心理学实验法(用照相测定广告印刷法) 评定法(节目分析法、标量法、阶段评定法)书面提问法〖BHDG5〗判定顺序〖〗集体面谈法 (自由集体讨论法，集体创造思考法，评论员判定法) 〖BHG3〗广告影响雇客数〖〗零售点调查商店内调查〖BHDG5〗评定数剖面联想法，频 数内容〖〗ＳＤ法(语义(学)区别法)〓〓〓〓〓(微分)联想法〖ZB)〗〖ZB)〗 〖BHDG10，WK3，K2。2，K8，K24ZQW〗〖GP〗态度形成〖〗〖GP〗态度〖〗〖GP〗动机〖〗 态度尺度数法解释了解反应数名牌变更数〖〗态度尺度法购买动机调查法〖JB (［〗深层直接面谈法，ＰＦＴ法，ＳＣＴ法，ＴＡＴ法，自由联想法〖JB)］〗集体面 谈法ＣＰＴ法〖BHDG20〗〖GP〗唤起购买行动〖〗〖GP〗购买行动〖〗〖GP〗决定购买〖 〗购买者数名牌变更者数ＮＥＴＡＰＰＳ率(通过广告得到的实际销售效果) 根据广告决定名牌者率根据广告决定购买者率销售额利益率广告效果比率 〖〗市场调查法〓〖JB(［〗新购买者数调查，名牌变更者数调查商品普及率调查， 名牌占据率调查〖JB)］〗 深层直接面谈法零售店调查法市场实验法销售额调查法利益律调查法 〖BG)F〗 　　(2)节目分析器法。 　　也称作节目分析机，是和电子计算机连接在一起使用的测定装置。被测验的人20棗50人集 合在一个试验室里，给每人3棗5个按纽的开关，对提示的广告(电视或电影中的商业广告) 表现内容，根据每个人的兴趣，按开关上说明的按纽，计算机在一秒钟内进行集中、分析。 这个被试验的商业广告和集中、分析的结果马上一起在荧光屏上显示出来，有迅速处理的特 点。但是，在一般情况下并不仅只用这种装置来测定，而且同时让被测者回答更详细的提问 内容，从而测到兴趣程度大小的材料。 　　(3)评论员判定法。 　　接受广告的人作为评论员，也就是被测对象，把提示的广告表现内容请评论员看过之后，让 他们对广告表现内容进行评论的方法。例如给评论员提示一对一对的广告，然后让他们对这 一对一对的广告进行评论。采用这种方法至少要几个人以上，集中在一起进行评论，这是属 于集体面谈范畴。 　　2.购买动机测定法 　　相当于印象程度的广告效果的测定方法棗ＳＤ法(语义(学)区别法)。这是Ｃ·Ｅ·奥斯克 德研究创造出的方法，把一对一对的形象词分成5－7个等级，标在直线的适当位置上，当被 测验者接触实验的广告表现时，对此得出的印象程度标在这个直线相对的等级上，这是由30 个以上的形容词群组成的，对数个被测者进行测试，掌握多种概念印象的平均数方法。被测 者接触广告表现后，让他们回答有何联想，但使用更多的是对形成印象的测定，这就是ＳＤ 法。 　　对接受人心理过程中占有重要位置的态度改变或者动机程度进行测定采用购买动机调查法， 在深层心理学领域里使用以下的几种方法。 　　(1)ＰＦＴ法(写意画、压抑、试验法)。 　　用写意画的对话形式进行的测定方法。这个写意画描画出两个以上的人物的心理纠葛场面， 而且其中一个受压抑的人说话部分空着，让被测验者在空白处填写适合那个人物要说的话的 内容。这种测定法是模仿创作者罗杰斯维克的方式，用24幅画面组成，也称作气球试验法。 　　(2)ＳＣＴ法(命题完成法)。 　　也称作文章完成法。这个方法是把未完成的文章让被测验者把它写完，这样测定对广告表现 和广告商品的态度。 　　(3)ＴＡＴ法(课题统觉法)。 　　代表不同意思的3张图(称作测试图)分给每个测验者一张，让被测者根据这张图写出一段故 事情节，用这种方法探测他们欲求的态度，这称作课题统觉法。 　　(4)深层直接面谈法(Depth Interview Method)。 　　由面谈调查者根据被测者的状态，不断的改变提问，促使被提者自由的回答所提出的问题， 采取非一定形式的测定方法(自由联想法)或者给与电视商业广告等特定的具体的刺激，测定 受测者对此感想的反应和态度(焦点提问法)等构成的。 　　3.销售效果测定法 　　作为广告效果的程度来说，购买者数和名牌变更者数也成为测定的对象。 但主要的标准还是销售额，测定方法有零售店调查法和销售地区测验法。这是以实际的零售 店和销售地区为对象，在特定期间中，以广告商品的销售量为中心，进行各种方式的测定。 虽然有关测定的准确性还存在着问题，但仍不失为广告销售效果的一种简便的评价方法，特 别是美国现在还在采用。 　　下表中ＮＥＴＡＰＰＳ率(通过广告得到的实际销售效果)是测定广告注目率的创造者Ｄ·斯 塔赤制定的，意味着通过广告得到的实际销售效果的比率，但是，不仅在计算过程中而且在 支撑测定本身都缺乏理论的精确性，因此，在日本广告界几乎都没有采用。为了参考起见， 有关的计算式和数字内容表示如下：〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗表1276 〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗 〖BG(!〗〖BHDFG4，WK10，K10。2W〗〖〗〖ZB(〗〖BHDG2，K10〗广告认知〖BH，K5。2〗 有〖〗无〖ZB)〗〖〗合计人数 〖BHDG4，WK5，K25W〗〖GP〗购买〖〗〖ZB(〗〖BHDG2，K5。3，K10W〗有〖〗a〖〗b〖〗a +b〖BH〗无〖〗c〖〗d〖〗c+d〖ZB)〗〖BHG2，WK10，K5。2，K10W〗合计人数〖〗a+c〖〗 b+d〖〗N〖BG)F〗 　　看了广告以后购买的人：ａ 　　受广告以外的影响而购买的人：(a+c)〖SX(〗b〖〗(b+d)〖SX)〗 　　·ＮＥＴＡＰＰＳ(通过广告得到的实际销售效果) 　　＝〖SX(〗a(a+c)×〖SX(〗b〖〗b+a〖SX)〗〖〗a+b〖SX)〗 　　·ＰＦＡ(通过广告增加的销售额)＝〖SX(〗ad-bc〖〗b+d〖SX)〗 　　·ＵＰ(商品使用上的吸引力)＝〖SX(〗a〖〗a+c〖SX)〗-〖SX(〗b〖〗b+d〖SX)〗 　　·ＡＥＩ(广告效果指数)＝〖SX(〗1〖〗N〖SX)〗{a-(a+c)×〖SX(〗b〖〗b+d〖SX)〗} 　　〖HT5，4”K〗□〓广告预算〖HT〗〖HT5”，5SS〗在现代企业的广告管理的整个体系 中，包含着很多决定方面的因素，其中占比重最大的是广告预算的决定。因为广告预算在销 售活动费用中往往比重占得很大，不仅直接影响每种产品的利益，而且影响企业整体的利益 。 　　1.广告预算的分类 　　决定广告预算的问题，包含着多种多样的决定。根据不同的类型，采用决定的方法也不同。 在下面将明确决定广告预算问题有哪些种类。下面用多种分类标准来区分决定广告预算问题 的群体。 　　(1)总的广告预算和各种企业、各种商品的广告预算。 　　决定广告预算的问题按总计标准分类的话，作为企业就有决定总的广告预算问题，和决定各 种企业广告预算问题，以及决定各种产品的广告预算问题。根据决定问题的类型而采用不同 的决定方法，这在上文中已有叙述。(2)长期广告预算和短期广告预算。 　　广告预算根据广告预算计划期限的长短，分成长期广告预算和短期广告预算。在这里长期和 短期的区分一般是一年以上或两年的叫做长期预算，比这期限短的叫短期预算。 　　(3)商标、产品广告预算和企业广告预算。广告预算分成商标或者各种产品的广告预算和 企 业广告预算。企业广告预算是有计划的形成企业印象或企业的信誉而做的广告预算，因此， 根据不同类型，决定广告预算的方法也会有所有不同。(4)新产品广告预算和已有产品的 广告预算。 　　决定广告预算的问题可以按广告对象产品的新旧之别，一个是新产品的广告预算 问题，一个是已有产品的广告预算问题。如果再细说的话，广告预算的决定方法是把广告的 时间放在该产品的寿命周期中，不同阶段而有所不同。 　　(5)不同媒介的广告预算和总体预算。 　　决定广告预算问题是决定各种产品、商标的总体预算问题，在决定总体预算时按不同类型的 广告媒介分配预算的问题。根据不同类型采取不同的决定方法是必要的。 　　(6)不同地区的广告预算和总体预算。 　　决定广告预算的问题分为对全国性的总体预算和按不同地区的广告预算分配问题。 　　以上对决定广告预算问题的种类进行了分类。这样决定广告预算问题是多种多样的，这些问 题共同的基本点必需予以注意。 　　从特定的角度(例如以短期的各品种预算的角度)做广告预算(用Ａ来表示)，广告以外的本公 司混合销售变数(用Ｘ来表示)，Ａ和Ｘ一起影响企业，并影响企业所得成果，企业不能控制 的环境变数(用Ｅ来表示)，以及企业作为目标来选择的市场反应、成果(用Ｒ来表示，比如 知名度、市场占有率)，这4个变数构成决定广告预算的变数群，而且这4个变数有如下的关 系式： 　　Ｒ＝ｆ(Ａ·Ｘ·Ｅ)〖JY。，2〗(1) 　　决定广告预算问题用(1)式作为前提时，所给的环境变数(Ｅ，如市场总需要)作为基础，决 定选择市场反应(Ｒ)的最大化或满足化的广告预算(Ａ)和其他销售混合变数(Ｘ)的问题定型 化了，在下边的叙述中把(1)式称作“决定广告预算的模式”。 　　这个决定广告预算的模式，根据决定广告预算问题的类型来决定广告预算的方法。为销售管 理者所采用的经验方法还是采用研究销售文献上的理论方法，存在着各种不同的特定形态。 在下边具体说明一下是用什么样种类的模式决定广告预算。 　　第三章哈佛经理公关方法(5) 　　2.制定广告预算的方法 　　企业在确定广告目标之后，下一步就要确定广告预算，即确定在广告活动上应花费多少资金 。企业确定广告预算的主要方法有以下六种，并有一些应注意的问题。 　　(1)量力而行法。 　　尽管这种方法在现代市场学上没有正式定义，但不少西方企业确实一直采用。即企业确定广 告预算的依据是他们所能拿得出的资金数额。也就是说，在其他市场营销活动都优先分配给 经费之后，尚有剩余者再供广告之用。企业根据其财力情况来决定广告开支多少并没有错， 但应看到，广告是企业的一种重要促销手段，企业做广告的根本目的在于促进销售。因此， 企业做广告预算时不仅要考虑财力情况，考虑企业能拿出多少钱用于广告开支，而且要考虑 企业需要花多少广告费才能完成销售指标。所以，严格说来，量力而行法在某种程度上存在 着片面性。 　　(2)销售额比率法。 　　今天的企业，大多采用销售额比率法决定广告预算。这个方法是以广告预算作为Ａ，销售额 作为Ｓ，广告费对销售额比率作为ａ，以此列出公式即： 　　Ａ＝ＳＸａ〖JY。，2〗(2) 　　这种决定广告预算的方法简单明了，在这里对销售额比率ａ，用于过去广告费Ａ的销售额Ｓ 的定数比率，一般来说，根据各企业或某一企业特殊条件定数比率的标准也不一样。 　　这个销售额比率法，作为决定企业整体的广告预算的方法，稳定企业在各阶段的整体受益是 有力的“经验的方法”，但是，作为决定各个产品、商标的广告预算方法来说，就存在着很 大问题。为什么呢？第一，根据产品寿命周期的位置或者根据产品品种不同，广告费中销售 额比率ａ需要变动，因为固定的比率不能机械的适用于每个阶段或各种商品品种。第二，象 Ｐ·科特勒已指出的那样，先决定销售额的标准，再决定广告预算，这种顺序忽视了广告带 来的提高销售额这种本来的因果关系。第三，用这个方法没有体现出上文中(1)式所表示的 决 定广告预算模式的基本精神。如果首先决定作为市场反应的销售额Ｓ，再决定广告预算Ａ， 就忽视了(1)式所表示的决定意识的逻辑。 　　广告预算作为达到市场反应的政策手段来考虑，那么销售额比率法就应该从相反的方面来考 虑。 　　可是虽然有按产品和按商标的广告预算，但是销售人员制定长期的销售预算时，把达到最终 的销售额比率作为本企业制定的标准比率或近似这个比率，这种考虑是合理的，从这个意义 上来说，把销售额比率法说成是不合理的决定方法是错误的。 　　(3)计算盈亏估算法。 　　第三个决定方法，是为了对企业的有关重要新产品作长期广告预算而使用的方法。在包括全 部产品寿命周期的长期计划期限内，计算该产品的盈亏，最终达到所规定的利益水平，并且 发挥期望的销售额效果的长期广告预算的决定方法。 　　这个方法是销售人员经常使用的方法，但问题是，第一，广告费对销售额的效果估计往往是 缺乏客观的合理的论据，还没有制定出客观的决定模式。第二，广告费产生的最终效果往往 被忽视棗销售额或者利益有“不确实性”。销售额受到影响，第一是包括本社广告费的销 售混合的各变数，第二是竞争对手销售混合的各变数，第三是消费者的类型，景气动向所表 示的环境各变数等等多种变数的影响。在这些变数中，第二、第三属于一个集团的变数，是 本公司不能控制(调整)的变数。这些数值处于什么位置事先很难预测。因此把这些变数所产 生的销售额作为确实的数值对待并对他们进行预测是不可能的。但是，在销售人员估计盈亏 计算中，忽视了这种情况，往往以“假定确实性”来决定广告预算。把不确实的变数(如市 场总需要)看成特定值作为前提来决定广告预算。因此它的实际数值比预想的要低，就会受 到很大损失。 　　还有，这个盈亏估算法的一个变型棗“剩余资金充当法”。这里所谓剩余资金充当法是从 预想的销售额中，把成本，各种费用和目标利益扣除后的剩余资金充作广告预算的方法。 　　但是盈亏估算法有其缺陷，加上忽视广告对销售额的效果，忽视产品寿命周期阶段的不同， 忽然决定广告预算模式等。 　　(4)主观的广告(对销售)效果估算法。 　　第四种方法和第三种方法相比并不一定是独立的，而是以广告的销售额效果作为主观的估算 ，决定广告预算的方法。 　　例如某一个企业负责销售的人使用特定商标的广告费(Ａ)的水平，广告费所取得的销售额( Ｓ)，主观估算出如下图那样： 　　图12.7.7是广告费Ａ的水平对销售额Ｓ的估计数的图表，这个图表按照Ｊ·Ｗ·福雷斯德的 说法不是图表数式，是一种用图表表示变数间关系的函数。 　　除这个图表函数外，另外还有数式类型的函数，例如Ｊ·Ｄ·Ｃ利特尔的销售额反应函数， 即 　　Ｓ＝b\-0+b\-1·A-b\-2·A\+2〖JY。，2〗(3)用数字代入方程，即有如下方程解 　　Ｓ＝－1＋12Ａ－4Ａ\+2〖JY。，2〗(4) 　　在这个式子里加进利益计算的式子，就能决定获得最大利益的广告费。在这里至少明确表示 了在(1)中表示的模式骨架。 　　但是这个图表函数主观的广告(销售)效果估算法是有如下的①忽视了不确实性，②缺乏客观 的论据，③忽视了竞争对手的广告费，④忽视了从广告到销售额之间的市场反应(如消费者 的知名度、选择度的变化)等问题，需要注意。 　　〖CR P9 96，BP#〗〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗图1277〓广告费对销售额效果主观的 估算棗图表函数〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗 　　(5)竞争对手广告费对抗法。 　　第五个方法是为了决定各种产品、各种商标广告预算的一种现实的经验方法，即把该产品的 广告费提高到能对抗竞争对手产品的广告费水平的方法。Ｄ·Ａ·艾肯和Ｊ·Ｇ·迈尔所说 的“竞争对手均等法”是对这个竞争对手广告费对抗法的一种或者是相同的方法。 　　这个竞争对手均等法或者竞争对手广告费对抗法存在着4个问题，即：①竞争对手决定的广 告费并不一定合理，但要追随，②竞争对手之间的广告费有可能向越来越高的方向发展，③ 有可能失掉本公司的盈亏条件和调整性，④决定广告预算的模式问题不明确等。 　　(6)目标·课题法。 　　第六是Ｄ·Ａ·艾肯和Ｊ·Ｇ·迈尔、Ｐ·科特勒说的“目标·课题法”。在这个目标课题 里，首先，制定达到特定水平的知名度的目标，其次，制定为了达到这个目标必要的具体手 段，例如，作为一个课题的例子，要制定一定水平的必要的ＧＲＰ(明显的分等级点)点数。 　　这里所说的ＧＲＰ是广告与消费者接触到的范围率和达到1％的平均接触次数的积数，即表 示总的广告接触次数或者总的广告印象数。 　　这个目标课题法是广告(对销售)效果的主观估计法，忽视了有关中间市场反应目标课题的制 定，虽然有符合实际业务现实的优点，但是还存在着，①对目标变数ｙ的课题变数ｘ的效果 的函数(决定模式的一种)即ｙ＝ｆ·(ｘ)常常被主观的估计成图表函数，②广告对销售额或 者市场占有率的最终效果不能全部包括，而只能包括广告的直接效果(知名度，理解度，挑 选度等中间的市场反应变化)等问题。克服这些缺点的方法请见后所叙。 　　(7)经验决定方法的问题汇总。 　　上面叙述了围绕经验决定广告预算的代替方案，①量力而行法，②销售额比率法，③盈亏估 算法，④主观的广告效果估算法，⑤竞争对手广告费对抗法，⑥目标·课题法等6种类型， 并指出存在的各种问题。把这些问题汇总起来，并加以若干补充说明，决定广告预算的经验 现实的方法一般有下述的几个问题。 　　第一，在经验的决定方法中，广告投入市场以后，到获得销售额或者市场占有率的变化为止 ，所产生的各种市场反应的多种因果关系往往被忽视。一般广告费投入市场就发生ＧＲＰ的 变化、知名度的变化、理解率的变化、选择率的变化、试用购买率的变化、反复购买率的变 化、使用者(对该商标商品经常使用者)率的变化、购买数量的变化等，但还不能识别出这些 中间市场反应变数之间的各个阶段因果连锁关系，只能判定投入特定水平的广告费可以直接 地对销售额起到一定作用。 　　例如，主观的广告(对销售)效果的估算法，以图表函数的形式表示广告费和销售额有直接关 系。在销售额比率法中，决定销售额水平以后才决定广告费的因果关系，这种完全相反的想 法，在决定模式想法上存在着缺陷。 　　第二，在经验决定广告预算的方法中，竞争对手的广告费、广告表现质的效果、过去广告所 积累的效果等和其他很多各种变数棗而且对销售额有很大影响的各种变数棗被忽视而只 注意了少数几种变数，这是不完全的。例如，主观广告效果的估算法，只注意本社广告费和 销售额这两个变数，对竞争关系和其他与销售额混合的各种变化不加考虑。 　　目标课题法往往忽视了竞争关系而只注意与销售额混合的各种变数中有关广告的变数。 　　第三，在经验决定的方法中，主观地估算变数之间的关系。例如，在销售负责人的盈亏估算 法中主观地认为广告费和支出计划在达到特定水平的销售额时才成为系列。因此在各个时期 的特定广告费与对应时期特定的销售额水平，在图表函数的函数关系中是假设的，是不能明 确进行表示的。 　　这个图表函数对于复数的广告费水平的可能性没有分别作出特定的销售额水平，仅作了第一 点的广告费水平与第一点的销售额水平的对应关系，这只是“第一点”的图表函数。虽然那 是负责企业的人们所作的判断，但是，这个图表函数很多情况下是主观制定的。 　　第四，在经验决定广告预算的方法中，有竞争对手的销售额混合的各个变数，以及经济的、 社会的、市场环境有关联的变数等，这些不能控制的变数，围绕这些变数分别所取的值有不 确实性，这点往往被忽视。例如，以竞争对手广告费对抗法为例来说，结合以往与别的公司 竞争时，那个公司所投入的广告费水平为依据，制定自己公司的广告费预算。但是，对抗的 那个公司这次到底投入多少广告费是不清楚的，只能靠估计数，这当中就存在着不确实性。 　　在盈亏估算法中，曾经指出过的不确实性没有被重视，以假定确实性的思想来决定是常有的 。 　　第五，在经验决定广告预算的方法中，变数间关系的复杂性被轻视或忽视，因而不能用明确 变数之间关系的数式模式来表现，例如，销售人员使用的盈亏估算法，由于预计新产品销售 额年年发展，在估计的产品寿命周期图表和每年计划投入广告费中揭示出来了，但是，广告 费的变化和销售额发展之间的函数关系，很少有明确的表示。 　　还有利用竞争对手广告费对抗法时，能作出对抗其他公司广告费水平的广告预算，从而提高 了销售额或者市场占有率。但是，与广告水平的函数关系在数式模式里没有明确表示出来。 持这种观点的人可以说不多。 　　在经验方法决定广告预算中，有以上的5个问题，即：①无视各个阶段的因果连锁关系，② 偏重于少数ｎ种变数的过于简单化；③依赖变数间关系的主观估算；④无视不能控制变数的 不确实性；⑤缺乏对于复杂变数之间关系的明确表示的模式等。这些问题能不能克服呢？要 完 全克服并不是容易的事情。可以说从根本上解决是很困难的问题。但是至少为解决上述的一 部分问题而进行研究或者作为实践的尝试已经作了很多工作，在下面再作介绍。 　　弗雷斯特曾在有关广告预算和广告效果测定的问题时说“在企业(各种管理)机能中，怀疑由 于经营管理人员缺乏基本的知识，支出大量费用，没有在广告上发挥作用而用在其他方面” 。但是研究销售的人员对这种批评并不甘心接受。很多研究销售的人员，为了克服在上面所 指出的经验决定广告预算方法中存在的问题，进行了大量的研究。 　　〖JZ〗〖HT4，3XBS〗二、成功企业广告企划典范〖HT〗〖HT5”，5SS〗〖HT5，4 ”K〗□〓可乐类饮料通过广告诉求改变印象〖HT〗〖HT5”，5SS〗可乐类饮料著名的品 牌是“百事可乐”和“可口可乐”，这两家饮料生产厂商都非常重视市场调查工作，他们每 年都做详细调查以明了市场中消费者的动向。70年代中期，他们从市场调查的结果，发现可 乐类饮料的销售，在市场中产生了阻力，主要的因素有三： 　　第一，认为可乐类饮料是用化学原料制成的，内含刺激人体神经的咖啡因。 　　第二，认为可乐类饮料的褐色，是用色素造成的。 　　第三，认为可乐类饮料的原料中，含有不少防腐剂，不宜多饮。 　　之所以如此，是因为某些新闻媒介向消费者传播了“可乐”类饮料诞生的历史： 　　据说可口可乐诞生于1886年，地点是在美国乔治亚州的亚特兰大。 　　当地一家药房，老板名叫约翰·彭博顿，他自制一种有提神作用的药水，且销售得有点小名 气。有一天，来了一位顾客要买这种药水，他在匆忙中，稍稍用错配制方法，将另一种褐色 溶液冲调进去。不料这位顾客饮用后，大加赞赏，逢人介绍。竟使得这种药水出了名。彭博 顿遂把握机会，将这种药水冲淡变成饮料，命名为可口可乐，扩大销售。 　　一年以后，由一位富有资金的药剂师，名叫柯乐，买下了制造权，进行大量生产，大量销售 。 　　在第二次世界大战期间，可口可乐先做到了凡是有美国军队驻扎的地方，都能够饮到这种饮 料。等到第二次世界大战结束，又乘势发展，成为销售遍及全世界的世界性饮料。这个阶段 ，世界各地的消费者，都已认为这是一种用化学原料制成的大众饮料。大家对之从未产生过 怀疑，制造厂商亦从未否认过这点。 　　针对这种情况，“可乐”类饮料生产厂家希图通过广告宣传说明，其配制的原料成分中，是 含有一种天然的植物在内，并非是纯用化学原料，而Ｃｏｃａ一字的原意，是指南美及印度 群岛所出产的药用植物，其叶子制成“可口因”和“咖啡因”。再谈Ｃｏｌａ一字的原意， 是指非洲所出产的可乐树，树上所长的可乐子内含有“咖啡因”。 　　有了这种几近改写“可乐”历史的广告战略，其广告代理拍摄了这样的两部卡通片广告： 　　一部画面中，显出一些树上，长着一些褐色的果子落到地上，变成了一瓶一瓶可乐。其广告 司说：“口渴的人都信赖清凉舒畅的百事可乐。在您最需要的时候，带给您欢乐舒畅。欢乐 来自天然的原料：可乐子、香草豆、焦糖和蔗糖，还有纯净水。大家都信赖百事可乐，来 一瓶。” 　　另一部的画面中，显出几株树上，分别长着颜色不同的果子，有黄色的、红色的、绿色的， 还有褐色的。突然，褐色的果子落到地上，渐渐变成一瓶瓶的可乐，其广告词说：“嘿！我 是可乐子，他们都是我的朋友，您认为，他们是天然的，因为是生长在树上。我生长在可乐 子树上。也是新鲜天然果子，百事可乐用我制成，一样新鲜纯净。只不过百事可乐是褐色的 ，因为我是褐色。但是百事可乐是一样的纯净天然。哈哈哈！您一定喜欢纯净天然的百事可 乐”。 　　广告片经播出后，使许多消费者对“可乐”类饮料有了新的了解，产生了良好的说服作用， 也巩固了“可乐”类饮料的消费市场。 　　〖HT5，4”K〗□〓金融业广告采用感情诉求〖HT〗〖HT5”，5SS〗 台湾地区的金融事业较少做广告，信托投资公司亦然，即使做广告，要吸引“信托资金”( 亦即“储蓄存款)，广告内容也较少有新意。但70年代中期，台湾第一信托投资公司在报纸 上推出了一套有系统性的以“中国妇女的传统美德”为主题的广告，吸引了社会大众。 　　这一套广告共有五张稿，分五个阶段刊出。第一张稿的上半部是画面，用特写的手法，表现 了一位贤慧的家庭主妇微笑的面容。同时显示了这位家庭主妇时时刻刻在关怀她的家人，贡 献出她对家人的爱。 　　稿的下半部是文字。包括大标题和诉求性的内文及广告主的名称、商标、地址、电话等等。 　　第一则稿的大标题是“丈夫第一”，在画面中，用家庭主妇的头脑部位，叠映出为丈夫整装 ，关爱丈夫的情景。第二则稿的大标题是“子女第一”，在画面中所叠映出的情景，又随之 改为妈妈在陪伴着两个活泼可爱的子女。第三则稿的大标题是“父母第一”，在画面中所叠 映出的情景，又随之改为女性承欢父母，侍奉公婆的贤德。第四则稿的大标题是“家庭第一 ”，在画面中所叠映出的情景，再随之改为主妇不计辛劳，在照顾全家大小。最后一则稿的 大标题只有两个字棗“忘我”。画面中所特写的主妇面部表情更显示了女性将爱情与亲情 视为至上的忘我精神。丈夫、子女、父母的快乐，就是她的快乐。 　　欣赏这五则有系统性的广告，不论在直觉上或在注意度上，都令人意识到有一股浓郁的感人 力量。图文配合设计得很精致动人。图与文的构想，都可列为是难得的佳作。 　　策划和制作这一套广告，所有的构想都有确切的市场资料为根据。其广告代理曾作过详细的 调查，结果中有两个内容较为重要，谈到谁有储蓄的决定权，有31％的对象回答是“家庭 主妇”。另有40％的对象，回答家庭中的男主人与女主人都能决定。单纯回答是“男主人” 者，只有17％。 　　谈到储蓄的目的，多数对象的答复是为了预防有紧急时的需用，其次是为了子女的教育费等 等。 　　70％的对象，表示从未接到或注意到任何信托投资公司的广告。 　　家庭主妇的辛勤储蓄，全是为了丈夫、子女、父母、家庭。许许多多贤慧的家庭主妇确实为 此做到了“忘我”的地步。这的确是中华妇女的传统美德。令人感到这一套广告的文案是深 具攻心力量的。 　　再有一点是，这一套广告为广告主打开知名度，起到了很大的作用。 　　广告的名称是“台湾第一信托投资公司”，文案构想者把握住“第一”两字做文章。大标题 “丈夫第一”、“子女第一”让读者们会感到这“第一”两字，实在具有双重作用。广告的 内文中不断地强调安全第一，利润第一，拥有第一流的理财专家协助，有第一流的保障等等 ，也都具有双重作用。 　　广告发到各报，选定必须刊登在第一版，这也含有对社会大众增强“第一”两字印象的作用 。 　　对于媒体的选择，广告主与他的广告代理者这次都没有选用电视。这是基于他们想使社会大 众能不受时间的限制来欣赏与记忆这些广告的诉求内容。所以只选用了报纸、杂志和精致的 直邮广告。 　　〖HT5，4”K〗□〓挑战性广告能促进产品改进〖HT〗〖HT5”，5SS〗大多数商品广告 ，都是各自以自己的优点为诉求内容，绝不谈别的同类产品的缺点。即使谈到，也是轻描淡 写，不会使相同行业感到问题严重。但是，也出现了这样一些广告，它们几乎都是先挑出同 类产品的缺点，而且还拿同类产品的某些部件为例，说明自己的产品是如何胜过同类产品， 这种广告的做法，我们可称之为“挑战性广告”。 　　如甲牌洗衣机的广告表现，先由一位著名的电视演员(男性)担任广告演员。左手先拿出一个 B牌洗衣机的回转盘，对观众说：“各位观众，这是旧式回转盘，会将衣服洗得结成一团， 衣服总是洗不干净。”接着又用右手拿出一个自己A牌回转盘说：“这是复合式回转盘，能 产生多变化的复合式水流，将衣服一件一件完全打开，衣服洗得干干净净。请用A牌全自动 洗衣机”。 　　过了一会儿，B牌洗衣机广告出现，由一位著名的节目主持人(男性)担任广告演员。他指着 所陈列的A牌洗衣机的水流情形说：“同样是洗衣机，有的单向给水，脏水无法排出，用水 浪费。”接着指着自己乙牌洗衣机的水流情形说：“B牌洗衣机分上下两段给水，不但能将 脏水冲出，用水亦节省1／3”。他又指着A牌洗衣机的回转盘说：“这是尖叶型回转盘，易 伤衣料。”再指着自己B牌洗衣机的回转盘说：“这是我们的圆型回转盘，绝不伤衣料。请 用B牌全能洗衣机。”又过了一会儿，C牌洗衣机广告出现。广告中并列着三台洗衣机，左 右两台的后面，各站着一位男性广告演员。中间一台的后面，则站着一位女性广告演员(是 著名的电视演员)。先是右边的演员，指着左边的洗衣机，对左边的男演员讥笑着说：“你 的洗衣机会勾破衣服”。接着左边的男演员，指着右边的洗衣机，对右边的男演员亦讥笑着 说：“你的洗衣机会将衣物结成一团”。最后中间的女演员，微笑着拦阻了他们的争吵说： “C牌洗衣机，采用双面桨叶回转盘，威力大、漩涡式水流，衣服不结团，不会勾破衣；还 有奇异内滤网，使衣服洗得更干净，请用C牌洗衣机”。 　　另外，还有许多产品也是用这种方法作为表现内容。 　　但应注意的是，挑战性广告在策划时，必须符合下列两项原则： 　　第一，广告的内容必须是真实的。换言之，广告中说明自己的产品，有怎样的优点，胜过 了同业的产品。这些优点必须是真实的，绝不能过分夸大，无中生有。因为，挑战性广告势 必会引起对方的反击，假定这些优点是虚假的，则很容易被对方击倒。说明自己的产品的制 造，获有5项专利，就必须全是真的。 　　第二，广告的内容必须是有依据的。换言之，广告指出同业的产品，有怎样的缺点，必须 是有根据的，绝不能在未确切明了此中的究竟以前，就大事夸张。这样，就形成是诬蔑。所 谓诬蔑就是捏造事实，须负法律责任的。例如：说明自己产品的销量，在市场跃升为第一位 ，同行业的XX牌产品降为第二位，另有同业的XX牌降为第三位。就必须注明，是根据某机构 的调查统计。 　　基于这两点，挑战性广告，能让消费者了解各种产品的品质真实情况，是一种好现象。挑战 性广告，能带动广告作真实的诉求，改进了社会上一些过分夸大，甚至暗含欺骗的广告。 　　商品用挑战性广告，打开销路、拓展市场，是很容易收效的。在欧美，就常常能见到挑战性 广告。有些甚至敢指明对方的品牌名称挑战，其内容只要符合上述两个原则，其广告预算又 支配得适当，就会有效。 　　〖HT5，4”K〗□〓用事实证明自己的声望地位〖HT〗〖HT5”，5SS〗在欧美市场中， 有一些商品的产销历史不算最老，但是它们抢先销售到亚洲，给亚洲的经济增长有先入为主 的印象。这些商品遂被亚洲的消费者认为是老牌子商品。而产销历史确实很悠久的老牌子商 品，由于销往亚洲较晚，却被亚洲的消费者认为是新产品。 　　早在1791年即已设厂制造销售的“芝柏”表，在欧洲各国消费者的心目中是一种有悠久历史 的老牌名表。但是它在1970年初才运销到台湾。因此，被台湾市场的消费者认为是新牌子的 手表。可是在台湾市场消费者印象中的老牌子高级手表，是在台湾已销售了10年多的“欧米 茄”、“劳力士”等表。事实上，欧米茄表开始设厂生产是在1800年间，而劳力士表始设厂 生产，是在1910年前后。只有一种康斯坦丁表比芝柏表早，它在1755年就设厂生产了。 　　老牌子的商品在市场中销售时，既然容易得到消费者的信任，因此，凡是老牌子的商品，对 于本身悠久产销历史的这项特点，决不会放弃宣传。特别是售价比较高的老牌子商品，更需 注重宣传本身的悠久历史，借以争取消费者的信心，以求销路能早日打开。 　　在此情况下，芝柏在香港的远东地区总代理棗芝柏贸易公司，以及他们的广告代理业者， 就不断通过广告方式，宣传芝柏的悠久历史。 　　他们利用报纸和电视两大媒体做广告，使得这种表在消费者心目中，渐渐建立了印象。可是 ，最能使消费者了解这种表有悠久历史的广告力量是他们的台北服务站。在1973年11月到19 74年1月间所举办的“古今与未来的钟表展览”规模虽然不大，给消费者的印象却很深。 　　古式的钟表中，让人看到了15世纪30年代所用“日晷仪”，方方的一大片铜，铜上有一枝针 和一些符号。这是500多年前的人们用来观察时间的，也是芝柏厂早年的研究用品。 　　中国元朝时代所用的火钟，亦陈列展出。其形状似龙，龙身中段挖空作油灯，龙身下置一铜 盆，龙身中有铜球。经过一定的时候，铜球会燃落在铜盆内，落下时所发出的声音，是芝柏 厂早年研究制造闹钟的依据。 　　19世纪初期，芝柏为奥地利制造了燃油钟。1830年，芝柏为中国皇帝特制了全金机件及 全金外壳的金表。1853年，芝柏为西班牙一位失明的公爵特制了盲人用钟。1867年，芝柏设 计制造了供教廷大主教佩用的十字架表。这块表曾在巴黎万国展览会中获奖。1882年， 芝柏设计制造了双表面天文台袋表。这四种表都很受消费者欣赏。 　　芝柏在19世纪早期还研究制造了一种法国炮钟。有一座放置在桌上，形状如玩具的铁质大 炮。炮内装置放大镜及炸药，利用太阳光线的辐射热，在每日中午12时鸣炮报时。它还设计 制造了19世纪的天文台用表。表内置有两个小巧的金质人像，能敲点报时。这些代表了这家 厂早年的产品已很精致。 　　未来式的钟表中，芝柏提出了10年或20年以后的构想。到时大家戴在手上的手表除能知道准 确时刻外，同时还能获知世界各地的时间，还有天气预测的报导，包括台风警报及潮汐概况 ，甚至还能报导股票行情和道路交通消息。等于是含有收音机作用的手表。 　　今日式的钟表中，主要展出的是石英钟和石英表。其准确性进步到每年的差度不会超过30秒 ，而且能报出1／10秒。 　　从这些古今与未来的钟表中，不但证实了芝柏的悠久历史，更显示了芝柏如何不断的谋 求改进与创意，以适应社会各方面日新月异发展的需要。 　　经过这些广告，台湾市场中，芝柏表目前的销量已经能和其他任何牌子的高级表取得同样的 地位。这可以说是其广告做法把握得很正确的成果。而它在台湾地区所支配的广告预算并不 多，只是此地营业总额的10％而已。 　　〖HT5，4”K〗□〓巧妙地改变消费者的观念习惯〖HT〗〖HT5”，5SS〗 “保卫尔”(ＢＯＶＲＺＬ)牛肉精，是一种英国出口的营养性饮食品，在世界各地区的市场 中，销售已有数十年的历史。 　　可是数年前，当它开始在台湾销售时，却遇到很强的阻力。因为台湾当地的居民中，很多家 庭都有不食牛肉的习惯，这是台湾民间多年来流传的迷信习惯。 　　在这情况下，“保卫尔”初期的销路只能以外省籍的家庭为主。诉求外省籍的家庭主妇购买 给婴儿吃。由于诉求的对象狭窄，销量的增长当然很慢。 　　1969年时，国际性的格兰广告公司受英国厂方的委托代为设计制作广告。 　　格兰在了解当时的市场情况以后，第一个构想认为一定要扩大消费阶层，才能使销量增加。 第二个构想认为要设法改变一般家庭不食牛肉的观念，才能使销路趋向普及。由于这时的广 告预算无法增加，推行第二个构想较难，于是先从第一个构想做起。 　　广告内容中，先避免显著刊出牛肉精字样，只强调这种产品能使孩子们发育得更健壮。它所 含有的维生素的铁质的成分，能补充考生在夏天所需的大量营养。并在广告中列表比较这种 产品，和鸡肉、猪肉、鱼肉、米饭、面的营养成份。 　　由于广告重点打得很能迎合这方面消费者的需要，广告画面亦显得有良好的风格，果然很受 一些父母的注意，买给孩子们试吃后，孩子们很乐于接受。不少家庭的青少年由试吃演变为 常常吃。造成这种产品的销售有了显著增加。 　　从1972年起，台湾地区消费者不食牛肉的迷信习惯渐渐有了改变的趋势。一些高级的大饭店 与餐厅开始进口新西兰牛肉或日本神户牛肉供应需要。消费者们又渐渐了解，有许多牛是专 门饲养供作宰食的，并非是一般的耕牛。消费者有了这样的了解，也助长了售牛肉的风气。 　　有了这样良好的时机，格兰立即把握机会，采取改变消费者观念的广告策略，再扩大保卫尔 的广告与销售对象。 　　(1)广告内容中的“牛肉精”字样，改为明显地标列。而且强调是浓缩的牛肉精华。 　　(2)将广告对象由年轻的一代，再扩大为男女老少全家人皆适宜。强调这种产品，有促进婴 儿发育的功能外，且有培元补体强脑的营养作用，不管年龄大小，吃了都会有益。 　　(3)经过又一次的消费者调查，发现这种产品的购买者大多数是家庭主妇，广告必须向家庭 方面扩大。于是格兰与厂商协商后，将广告预算改为全放在电视上。充分利用电视节目时 间，包括普通话连续剧，闽南语连续剧，以及彩色世界金像奖影片类的影片节目。利用这些 节目，将家庭方面的诉求对象不分省籍，由教育水准高及收入高的家庭，扩大到包括中级及 中级以下的家庭。 　　同时在电视周刊的广告上，显著地配置了牛头等等画面，说明是从牛肉中炼煮出的浓缩品， 是食物的精华。 　　这些深入家庭的广告做法，确实刺激了许多家庭改变了迷信的想法，渐渐放弃不食牛肉的观 念，从试吃牛肉精到逐渐增加了吃牛肉类食物的次数。 　　接下来的三年，“保卫尔”的销量，每年倍增。1972年的销量较1971年增加了一倍，1973年 的销量，又比1972年增加了一倍多。证明了这三年来所采取的广告策略是成功的。 　　〖HT5，4”K〗□〓“样品屋”先看后买的广告〖HT〗〖HT5”，5SS〗 　 在房地产销售行情看好时，房地产广告，被他们看成是“消息”，对于广告内容和设计的好 或差，人们显得并不太注重。 　　可是，经过精心策划设计，且有创新构想的房地产广告，在效果方面比一般没有好好策划设 计的广告，仍然要强得多。好的广告能使房屋销售得更快，并能使兴建者获得更丰厚的利润 。 　　这里就有一个台湾九龙大厦广告的例子，显示有创新的做法，他们首创“样品屋”的广告方 式，深受消费者欢迎。 　　过去，一般房屋买主对房屋建筑公司或多或少都抱有一种不太信任的观念。认为房屋建筑公 司在预售时，所开列的种种条件到了交给房屋时，常常不能百分之百兑现。 　　还有一点是一般房屋买主在订购房屋时，往往先看到的只是一块尚未开工的地皮和一件纸上 谈兵的说明书印刷品，无法获得一些真实感。造成买主们产生犹豫不决，迟疑不定的心理。 大家都需经过一番观望与考虑，才肯作购买的决定。 　　针对买主们这样的心理，建造商华美公司始创了台湾地区的第一座“样品屋”。使买主们在 预约订购时，就能看到完工后房屋的内容，极有益于增加买主的信心。这种做法给予买主一 种真实感，这比仅仅看报纸广告或仅仅看说明书效果强得多了。 　　“样品屋”在策划期间，所有参加策划的人还曾详细研讨如何定名称的事。当时有人提出用 “展示间”、“展示屋”、“样品间”等等，都被认为不够好。最后才决定用“样品屋”这 个名称，果然一打就很响亮。 　　公开“样品屋”的前一天，刊出半个版面的报纸广告，用“先看清楚再买房子”八个字为大 标题。对于“什么是样品屋”？也给读者们有一种简单的说明：“过去，大家只能根据房屋 广告，加上自己的想象力订购一幢房子。往往等房屋建好后，却发现和自己的理想并不符合 。现在，我们特别在工地旁盖了一座样品屋，它的隔间大小、建材品质和格局，都与落成后 的房屋一模一样。”这是一种进步而踏实的新做法，大家一致认为这种先看样品，再买房子 的新尝试非常值得鼓励。 　　果然“样品屋”的广告方式引起一阵哄动，吸引了许多人前往参观，受到了许多人的赞许。 订购的买主亦随之接踵而来。这着棋，显然是走得很成功。 　　另外，从九龙大厦的广告表现中，还可看出有一种建立企业权威性的广告作用。让消费者感 到，建筑这座大厦的建设公司是一家有组织、有规模、有良好经营方针的公司。并不是仅仅 为了买房地产图利的公司。 　　当这座大厦将要公开发售时，刊出的第一则报纸广告，在半个版面中，用了一句大标题是“ 又要开会了”。标题下是一幅会议室的图片，内容是一张很精致堂皇的会议桌，正中一个主 席坐位，两旁有10多个出席人员的坐位，图片下是几段说明性的文字。主要是说：“我们为 了最近即将公开发售的新厦，不知已经开过多少次会议，对于顾客的任何微小问题，都拿来 当大问题。……我们都是以最慎重的态度来进行”。 　　紧接着，第二天刊出第二则广告，一句大标题是“精心出细货”。标题下是几位专业人员正 在工作的一幅图片，再下面几段说明性的文字。主要是说：“这一座新厦，在99位专业人员 历经240天的精心设计，将在最近与大家见面了。” 　　以后几天是公开“样品屋”，张贴“欢迎莅临工地参观样品屋”的广告。这些广告中说明这 座大厦有九项特点。其中“代办租售服务”和“永久性大厦管理”两点特别受大家重视。 　　大家从上述各则广告以及其他有关的广告中，对这家建设公司产生了信心。这种信心，会演 变成信任这家公司今后所建造的任何房屋。这种信心，也就是这家公司所争取的企业权威性 。 　　〖HT5，4”K〗□〓创造销售重点争取领先地位〖HT〗〖HT5”，5SS〗70年代，台湾手 表市场的竞争者主要是日本厂商和瑞士厂商，其市场占有率，前者为70％，后者约为30％。 瑞士表在竞争中处劣势。 　　正当瑞士手表销量在台湾市场中低落时，一种瑞士中档表棗雷达表，以主力军的姿态打进 了台湾市场，不但在售价方面、品质方面，重整了瑞士表的声誉，同时对于广告的运用，在 其同业之间，更显得有杰出的表现，从而造成其今日在台湾市场中的销售量，高居所有各种 瑞士货中的第一位，使瑞士货的销售量止减回升。 　　雷达表广告策划中心，是香港的远东区总代理处。 　　过去，雷达表所选用的广告媒体，重点是在报纸，近二年，则改变为电视。目前其一年的广 告预算，已有70％用于电视，将电视列为经常性的广告。另运用报纸作突击性的重点广告。 凡是遇有新款式的手表上市，立即在报纸上刊登巨幅广告，常常刊登全页，或半页的扁幅， 声势甚猛，从不发刊小面积的广告，以求激起消费者的重视。 　　逢年过节，及秋季各级学校的开学前后，亦是它的广告重要时期，因为这是销售的旺季。但 是遇到同业间发动广告攻势时，它则退避一阵。等到同业的攻势过后，它再借机采取攻势。 这种不和同业打广告硬仗的做法，有益于缓和市场竞销的尖锐化。 　　在中档表奠定市场基础后，其产品又向高档表方面发展。在台湾市场，有售价2．2万元和数 千元新台币的高级雷达表销售，其广告的方式，也力求走高级路线。例如在广告费昂贵的《 Ｌｉｆｅ》、《读者文摘》等国际性发行的杂志上和《南国电影》等大规模发行的娱乐性杂 志上，刊登精致的彩色广告图片。并有广告片在各地电影院放映；效果均较强，予消费者确 有高级的感觉。 　　最成功的是在台湾地区的阳明山公园中，建了一座装饰得极为美观的花钟。其机件全由瑞士 运来，花费虽不少，但广告效果亦甚高。在阳明山花季中，数以万计的众多游客(包括外县 市及海外来台北观光的)，人人都会看到“雷达花钟”和“ＲＡＤＯ”几个中英文字。这种 做法，有力地强调了其企业的价值，增进消费者购买这种产品的信心。 　　一个企业的广告，要做得有力和有效，必需有良好的销售条件来支持。雷达的表型，翻新得 最快，就是一个最好的销售条件。在瑞士的制造厂内，有多位专家，专门负责研究创造新颖 的表型。绿马型、金马型、紫马型、黑白型、翡翠型、海军上将型、水不磨损型、寰月型、 马可波罗型，不断予消费者以新的印象，在市场中争取领先的地位。甚至连表带亦不断有新 型的创造，显得产品极活跃，亦代表了日新月异的发展。 　　另一个好的销售条件，是在最热闹的市中心，创设了布置极精美的服务站，专门办理种种售 后服务，以便利消费者。同时陈列了很多新款式的表并标明价格，供大家参观欣赏。并以划 一的售价，巩固了市场。 　　〖HT5，4”K〗□〓售点广告的佳作〖HT〗〖HT5”，5SS〗在台湾地区经销松下电器商 店的门口，有一段时间里都站着一个少女，穿着桔黄色的迷你连衣裙，有1．68米至1．70米 的高度，左手拿着几张幸福彩券，右手拿着一个蓝色旅行袋，满脸动人的笑容，象是要告诉 大家一些什么。她的娇美姿态，深深吸引了来来往往许多消费者的注目。有些少女甚至走到 她的身边，和她比比高度。有些年轻的男孩子，调皮地傍着她拍一张照片，算是他的女朋友 。 　　实际，是一则以假乱真的图版，作为商店的售点广告。这则售点广告，是广告主配合“推销 电冰箱电视机冷气机洗衣机等四种产品，举办450万元大赠奖”所施行的一套广告计划中的 一部分。由于这则广告制作得很新颖显目，更由于这则广告，最能为各阶层消费者普遍接受 。使得“她”产生了不少直接性的市场效果。 　　台湾松下的这一期大赠奖攻势，自5月初起至8月底止，共有4个月的时间。办了才两个月各 地的经销店中，已有不少新顾客光顾，或询价或购买。这些顾客中，大半都是“她”所引进 来的。有些本无意购买，只是逛逛的消费者，经过“她”的吸引，变成了有意购买的顾客。 亦有些原欲购买其他厂家产品的消费者，经过“她”的吸引，改变原意而购买了这种品牌产 品。这就是售点广告效力。 　　这则彩色售点广告的计划制作过程，并不简单。首先是台湾松下的营业部和营业技术部门， 感到台湾一般经销店的门口，和日本的店家比较，显得太平静而不够热闹。如果多布置些售 点广告，定能增加对消费者的吸引力。虽然该公司过去在每年年底，均制作一些悬挂式的售 点广告，供各经销店应用，但都是小型的。这次他们决定制作一则大型的。经过选请模特儿 ，照相完成后，特地将彩色底片，送往日本放大分色，然后再携回台湾精心印制。背面再照 模特儿的形态配上木板，用一根细铁条作为支柱，颇为经久耐用。 　　台湾松下，是此地的一家大规模企业。其中广告方面，首先有一套全年度的计划。根据全年 的货品销售营业额，先决定全年的广告预算，然后再分次制定执行计划。这次大赠奖的广告 ，是其1969年广告计划中的一个重点，拨出了半年的广告预算，积极企划执行。其主要目的 ，是帮助经销商扩大推销该公司的各种产品。依照市场实况研究，他们认定用这种大赠奖的 方式，比较有力，亦比较有效。 　　这套广告计划，在推行后，普及力极强。然而其中最能激起消费者兴趣者，还是这则大型售 点广告。市场中以往所有的各种大型售点广告制品，都是自国外进口的，而这则是台湾首次 资助自行制作的。各地经销店均认为“她”确能产生吸引新顾客的作用。在未来的两个月中 ，“她”予人的广告印象，还会再逐步加深。 　　此由也可以看出，生产产品种类多的大企业，尽管在市场中已占有较多的销售量，但为了维 护既有的市场和进一步拓展市场，仍需采用广告强势宣传，且一定要有计划有重点。 　　〖HT5，4”K〗□〓运用经营战略配合广告〖HT〗〖HT5”，5SS〗在市场中，产品的同 质化程度越来越高，常常会有若干品牌，与品质相当的同类产品互相竞争，在这种情况下除 了用广告的特殊表现来吸引消费者，还要以出奇制胜的“经营战略”与广告配合，展开攻势 。 　　在台湾地区的市场上，百事可乐饮料在上市之初知名度只有5?/FONT>6％，在短短的时间内就达90 ％以上，主要也是靠好的经营战略与广告配合。 　　百事可乐的经营战略，有几点极值得参考： 　　(1)商品上市以前的市场调查工作做得很完善。这种调查，着重在了解各牌同类商品的市场 占有率，消费者生活方式的变化，各牌同类商品的消费者阶层等等。根据市场调查的结果， 来决定自己商品的消费者，应该属于哪一个阶层？进一步应该向哪一个阶层发展，接着就向 这些阶层发动攻势。 　　(2)商品上市前夕的准备工作，做得很周到。建立了各地分公司，有了完整的销售网。各种 器材，例如包装、箱子、运输用具等等，均准备得很充分，不使销售上产生慌乱的情形。 　　(3)采取直接销售方针。这种方针，在美国等先进国家，称之为Ｒｏｕｔｅ Ｓａｌｅ。将其 译为中文是“巡路销售”方针。其做法，就是在销售上，不通过各地的经销商，而由生产厂 商直接与各地零售商及各客户联系，直接供应货品。 　　百事现拥有70余辆直接送货车，分布台湾省各重要据点。驾驶工作由推销员兼任。换言之， 他们的推销员都必需具有驾驶卡车的经验。另配上一名助手，每日在指定的地区不断地展开 访问、服务、收帐、送货等工作。其目标，是要做到在任何地方，任何时间，任何顾客需要 货品，都能马上送到。 　　这种销售方针的优点是不但能减轻成本，节省中间费用，且有益于生产厂商经常能从消费者 方面得到批评反映，使生产者与消费者之间没有隔离，便于改进。 　　(4)经营技巧灵活，处处力求争取先机。例如首创家庭用770ｍｌ装的大瓶，这着棋，在同类 的可乐饮料中，领先达一年之久。再如首创派员到各喜庆宴会场所服务，协助做分瓶、开瓶 、收瓶、搬运等工作。12月中旬，中华杯全省棒球锦标赛，百事亦派员到场服务，并免费供 应球员们饮料，这些机动性的做法普遍获得客户良好的反映。 　　(5)邀请亚洲各地有经验的推销员(华侨)，来台训练指导此地的推销员。此项训练，包括如 何开发票，如何挂广告牌，如何发货、收帐等等的细微技术在内。使得此地的推销员很顺利 地能展开工作。 　　(6)以稍大的包装，较多的分量，相同的售价，打开市场，争取消费者。例如在分量方面， 别的可乐 每瓶装325ｍｌ，百事则每瓶装500ｍｌ。 　　这些经营战略为饮料的销售打下了稳固的基础，所以当广告宣传展开后，产销量迅速增加， 进入市场的第二年比第一年增加了100％，第三年比第二年又增加了80％。〖LM〗 〖HT5，4”K〗□〓主题同一的强势广告〖HT〗〖HT5”，5SS〗台湾地区比较著名的饮 料“黑松”，在一段时期内，其广告缺乏系统性，表现零乱。在一个广告季节中，刊出多则 不同画面的广告，内容互无关连。电视广告与报纸广告之间也无同一性。 　　但在70年代中期，该品牌的广告做了重新调整，无论是报纸广告还是电视广告都受到消费者 的赞赏，很多消费者对其广告都有好感。 　　首先，他们成功的创造出两句口号：一句是：“Ｈａｐｐｙ Ｔｉｍｅ”，另一句是“有黑 松就有快乐，有快乐就有黑松”。 　　快乐！快乐！报纸广告与电视广告的每一个画面，都是充满了快乐的气氛。1972年，有三则 全页巨幅的报纸广告和数则1／4页的报纸广告，都是形容青年男女们在海滩上的活跃情景。 写出“快乐的日子来到了”，叙述“大海与我们，我们与黑松，在这无垠世界的海边相聚着 ，你一瓶，我一瓶，舒畅了我们的四肢，在快乐的日子享受新时代的欢乐。” 　　接着，黑松又打出了10多则1／2页的大幅报纸广告。其重点是放在推销黑松可乐和黑松沙土 两种产品上。例如有一幅的标题是“从乡村到都市，统统喝黑松”。其画面的表现是“中间 放着一大瓶可乐，左边是乡村景色的图片，右边是都市风光的图片”。再如另一幅的标题是 “从夏天到冬天，统统喝黑松”。其画面表现是“中间放着一大瓶沙士，左边是有白雪的冬 天景色，右边是爽朗的夏天风光。” 　　其他描述，尚有“从男人到女人，统统喝黑松”，“从大人到小孩，统统喝黑松”等等。19 73年，先后打出了七则大篇幅的彩色报纸广告，三则是全页的，四则是二分之一页的。画面 表现，比上年更精、更美。写出黑松与快乐的人生。黑松与快乐的亲情，黑松与快乐的大地 。亦强调了“活跃在大太阳下的黑松沙土”，“滴滴甜蜜，点点柔情的黑松果汁”，“溶入 了爱的世界的黑松可乐”，“清凉透顶，有快乐爽意的黑松汽水”。 　　其电视广告，亦是朝“快乐”的方向表现。 　　确定了广告对象。每一则平面广告，每部广告影片，都以有蓬勃朝气的青年男女为模特儿， 针对着青年男女们的心理而策划极为正确。青年男女是饮料的大宗消耗者，透过青年男女， 还能影响到他们的家庭，增加消费耗量。这比过去几年中，强调“拜拜要用黑松”、“庆宴 要用黑松”，来得有效得多了，而且还能不断发掘青年消费者的消费潜力。 　　饮料的销售能增长，与广告有极密切的关系。没有很强的广告，很难称雄于市场。生产者必 需不断地利用广告，使消费者经常记住产品的商标和名称。所以黑松一直能保持其销售进展 与市场中的优势，得力于广告的效力颇大。〖LM〗 　　〖FK(H0303*2。12〗〖HT2”ZY〗经 典 案 例〖FK)〗〖HT〗 　　〖HS4〗〖HT4，3XBS〗〖JZ〗强生公司：妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件〖HT5”，5 SS〗 在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和 舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人 们的称赞。1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔 ”药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达 4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息 的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。 　　强生公司经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超 过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警 消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。 　　强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了 这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。事故发生后的5个月内，该公司就夺 回了该药原所占市场的70%。在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、 显示其社会责任心的传播运动。那么他们是怎么做的呢? 　　“泰莱诺尔”案例成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”。特别有意思的 是，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。 这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。 　　为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元 来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道 说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将 会遇到很大的麻烦。”顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在 制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价值 12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污染包装 ”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。 　　强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消 费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。 　　强生公司由于采取果断决策，实施“作最坏打算的危机管理方案”，全部回收了它在芝加哥 地区的“泰莱诺尔”药而获得人们的称赞；它也由此夺了回了它的市场。当时若不这么做， 企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种损失是很难弥补的，因为人们 对企业失去了信任。 　　美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德·斯奈德博士曾指出：“对药品的全部回收是一个深 谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不 是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数美国的国内公司和跨国公司现仍视 其销售和获取利润的活动为营销战略。” 　　〖HS4〗〖HT4，3XBS〗〖JZ〗联合碳化物公司：面对“博帕尔惨案”〖HT5”，5SS〗 博帕尔事故是一个典型的危机事件。事故的严重性及其所造成的恐慌令全球震惊。美国联合 碳化物公司在事故发生后所需处理的问题，与任何一个组织面临危机时所遇到的问题都是一 样的。它是一场人类的灾难。 　　1984年12月3日午夜后不久，一些有毒的气体从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来，慢 慢地形成一块致命的白云，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，2000 0人中毒。大部分死者是在睡梦中让毒气侵入了他们的肺和血液中，结果窒息死亡。这种毒 气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的一家工厂 生产。 　　当位于美国康涅狄克州的公司总部得到灾难消息时，它立即向全世界各地的分公司发出指令 ，停止该种气体生产和运输，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查 事故原因。第二天，公司董事会长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一 手调查。到12月7日星期五那天，总共有超过2000的当地居民死亡，另有20000多人因中毒得 病。 　　一时间，新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾难。有关博 帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻，电视广播也在主要的新闻 节目中对事故进行专门报道。整整一个多月，这一事件成了新闻报道的热点。 　　当时，人们提出了一大堆问题，但在最初的几天里联合碳化物公司的管理人员并不可能马上 找到答案。结果，不少记者在新闻稿里就开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情 况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担 的责任等等。虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻，联合碳化物公 司为此付出了代价。 　　尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故，但事实上还是有可能抓住处理危机的主动权。联合碳 化物公司基本上做到了这一点，危机当天它就在康涅狄克的一家饭店举行了新闻发布会，那 天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，当然大部分 是带有猜测性的。当时的情况非常紧急，记者们都被要求要尽快报道这起事件。 　　联合碳化物公司能告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面 具，派出医务人员等。最后公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工厂的情况并调查事故 的原因。 　　从总体上看，联合碳化物公司基本上摆脱了被动的地步，逐步赢得了主动权。〖LM〗 〖HS4〗〖HT4，3XBS〗〖JZ〗“宝莹”牌洗衣粉：危机的妥善处理〖HT5”，5SS〗 1983年中期，传统的“宝莹”牌自动洗衣粉纷纷从超级市场的货架上消失，它成了人们改变 洗衣习惯和技术发展的牺牲品；取而代之的是一种更便于洗涤的新型超浓缩加酶“宝莹”牌 新型全自动洗衣粉，利维兄弟公司企图以此来获得产品在市场上的更大份额。 　　公司确实在一段时间里获得了成功，这种低泡洗衣粉在市场上的占有率由38%上升到了50%。 但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，于是消费者们开始撤离。尽管皮 肤病专家经过独家试验证明该洗衣粉并不是皮肤病的凶手，可利维公司对这一问题的辩解， 却产生了意想不到的坏结果。问题的症结在于： 　　(1)公司推出新配方但未对此作任何解释； 　　(2)越来越多的消费者对生物型洗衣粉有顾虑。 　　针对该问题，第一个威胁来自英国《卫报》上的一篇报道，它声称全国皮疹学会已不再推荐 这种洗衣粉。 　　《星期日镜报》也提醒大家：“洗衣的日子请注意选用洗衣粉。”第二天《每日镜报》声称 ：“该洗衣粉会使人发痒。”于是这种洗衣粉的市场份额骤降。 　　研究表明，大多数人并不相信他们所读到的文章中的观点，但他们需要得到担保。于是公司 展开了一个公关活动，他们向住家散发宣传单，称“已有500万家庭妇女认为新型的‘宝 莹’牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉”；各大报的广告也对该产品赞不绝口并欢迎大家 提出批评；许多赞誉该产品效果的信件出现在10个地区的宣传单上。 　　公司在电视上也采取了同样的方法，如：将家庭妇女的赞誉编入产品介绍中，由皮肤病专家 发表了试验结果报告，称“0.01%的皮肤病患者可能有与使用新型‘宝莹’牌全自动洗衣粉 有关”，“与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。” 　　同时利维兄弟公司对外宣告：原来的洗衣粉将更名为“原非生物型‘宝莹’牌自动洗衣粉” ，因消费者的需要重新投放市场；而新型的‘宝莹’牌洗衣粉将明确表明为生物型。于是该 产品又重新占领了市场。 　　安排皮肤病专家进行独立试验在这个案例中起了关键性的作用；同样重要的是调查研究。很 自然，利维兄弟公司假设人们相信他们所读到的报道，如全国皮疹学会指责这种产品，而后 在 调查研究为公司的反应战略提供了有力的线索的思路：公众需要担保。一般来说，在危机中 往往容不得人们有太多的时间做调查研究，长时间的危机除外。可在正常的商务活动中可以 定期开展调查研究工作，这能提供人们对公司、行业、产品和服务看法等许多非常有价值的 信息，也可由此发现潜在的危机迹象，并得到更多有利于竞争的数据。 　　〖HS4〗〖HT4，3XBS〗〖JZ〗雀巢公司：婴儿奶粉危机的经验与教训〖HT5”，5SS〗 70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。因为有证据表明，西 方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所 反应。 　　1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会 员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商 业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。整个危 机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是 “有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。 　　直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规， 国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。 　　美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯·约翰森说：“雀巢公司现已成为整个商业社 会的模范，它创立了一种新的企业行为标准。”得到社会有关各方支持的产品抵制组织，作 为国际社会上一支合法且非常有用的力量，它不仅对雀巢公司，而且对其他跨国企业的经营 活动提出了新的问题。抵制运动的结束也表明营利组织能够经常性地对社会关注作出积极反 应，以向社会负责。让我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问 题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的 决策人物的传播沟通工作也做得不好。不幸的是，整个商业社会尤其是这家公司，往往不能 正确地对待社会活动家的批评建议，该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题都 采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公 众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。显然，这样的传播沟通是失败的 。 　　当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予 以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司 忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。 　　当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品“杀婴”时，雀巢公司以“诽谤罪”起诉该 组织且打赢了官司。但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司的一起公关 危机事件，它直接导致了人们对其产品的抵制运动。当一些政治活动家号召大家抵制雀巢产 品时，教会领袖和一些社会团体加入了进来。他们中的一些人把雀巢公司的问题看成是严重 的社会政治问题，并认为以盈利为目的的企业只关心赚钱，而不管人们的死活。 　　雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商，当时成了社会活动家批判商业社会的靶子 ，成了“以剥削来赚利润”的反面企业典型。 　　那些抵制运动的团体希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间接后果后，最终了 解企业应承担的社会责任。他们希望雀巢公司能改变其漠视社会的态度。随着对话的不断进 行，情形确实发生了变化，相互的理解沟通对各跨国公司的行为都产生了积极的影响。 　　如同现代许多社会政治运动一样，抵制雀巢产品运动在美国开展得尤为轰轰烈烈。雀巢公司 在美国既不生产也不销售婴儿奶制品，但其美国分公司却因抵制运动则蒙受巨大损失。 　　直到1980年末，雀巢公司才意识到正统的法律手段并不能解决所有的问题，它需要一种能更 好地协调各方关系的新颖的国际公共事务手段。于是，1981年初公司在华盛顿成立了雀巢营 养协调中心，这是一个公司而非一个事务性办事处。它的目在于协调北美一系列营养研究活 动，并从全球收集由公司指导或支持的所有改善第三世界母亲和儿童营养的研究项目信息， 以在西半球进行传播。除此之外它还负责处理抵制运动问题。 　　1980年末、1981年初，正当公司开始正确对待批评，建立雀巢营养协调中心，以便采取更为 迅速、更加有效的措施，来实施具有建设性意义的新的合作战略时，发生了这样两件事： 　　第一件事是美国最大的、也是最受人尊敬的社会道德组织之一，美国卫理公会联合教会决定 成立一个特别工作组，调查雀巢公司市场行为的真相，以决定在两年内卫理公会联合教会是 否加入抵制运动。这个特别工作组的大多数成员由那些对雀巢公司行为持怀疑态度、且公开 倾向于抵制运动的教会人员和神学家组成，但是他们是一些有良知的宗教人员，他们确实关 心穷人，而且愿意与雀巢公司对话，但前提是这种对话能对有关婴儿奶制品问题的争论产生 积极的结果。 　　第二件事是总部设在日内瓦的世界卫生组织1981年5月通过了对其成员国有指导性意义的“ 经销母乳替代品建议准则”。雀巢公司当即在瑞士发表声明，支持该准则的宗旨与原则，并 且在一个月后的华盛顿美国国会听证会上再次重申了这一立场。 　　卫理公会教会联合会和雀巢公司同时意识到：这一建议准则为他们提供了一个双方可以接受 的原则框架，他们可以在这框架内来讨论雀巢产品的问题。 　　另外，雀巢公司又作出一个反应性举动，它提供了一份详尽的参考报告，说明公司一系列业 已采取的措施，如与有关国家合作，遵守这些国家的法规；在尊重国家主权的前提下履行世 界卫生组织的“经销母乳替代品建议准则”。 　　1982年2月12日，雀巢公司的两个重要人物，新任执行总裁赫尔穆特·莫切尔和执行副总裁 卡尔·安斯特博士飞到夏威夷的代顿，与美国卫理公会教会联合会婴儿奶制品特别工作组进 行会谈。会谈取得了成功，并在双方最高层建立了良好的个人关系，使卫理公会教会联合会 确信雀巢公司的声明得到了公司最高层的支持。这次会谈成了双方对抗中的最重要的转折点 。 　　随后不久，卫理公会教会联合会全国委员会新任主席(原美国卫理公会教会联合会婴儿奶制 品特别工作组成员)飞到瑞士，与雀巢公司高层管理人员进行会谈，直接向公司表示了教会 领袖们所关注的问题，并且得到了公司愿履行世界卫生组织“经销母乳替代品建议准则”的 保证。这次访问同样十分成功，它最终消除了双方长期以来的误解，在彼此间架起了一座重 要的、诚恳的、信任的桥梁。 　　1982年3月，尽管只有少数几个国家采取具体行动，来实施世界卫生组织“经销母乳替代品 建议准则”，但雀巢公司对该公司在第三世界国家的所有经理人员进行了细致的指导，要求 他们在所在国单方面地履行“经销母乳替代品建议准则”，而不管这些国家是否已采纳这一 准则。同时，雀巢公司给所有销售雀巢婴儿奶制品国家的卫生部长写信，保证尊重其国家主 权，遵守这些国家的法规。公司还采纳了一种适合第三世界国家的政策，即如果这些准则比 所在国的法规更严厉的话，也应严格履行世界卫生组织的准则。 　　同年5月，雀巢公司宣布成立一个独立的雀巢婴儿奶制品审查委员会，这个委员会由无争议 的、独立的教会领袖、科学家和教育专家组成，委员会主席为美国前国务卿、参议员爱德蒙 德·马斯基。委员会的主要任务是监督“经销母乳替代品建议准则”的实施情况；如果需要 的话，还可建议改变市场营销行为，以确保该准则的正确执行。 　　尽管雀巢公司已经公开承诺履行世界卫生组织的准则，并且建立了严格的内部审查制度来保 证地区经理人员遵守公司的规定，雀巢营养协调中心还是认为有必要在公司外部有一个公正 无私的、受人尊敬的社会监察机构来检查公司规定的执行情况。因为它知道，尽管公司在以 前的争辩有其一定的道理，但公司在公众面前仍面临信任度的问题。 　　雀巢营养协调中心提出的这一无先例的管理建议，实际上面临着很大的风险，公司极可能因 委员会中个别人的不满而陷入一种尴尬的境地。但这一举动后被许多学者和记者描述为“企 业历史中一个真正的、史无前例的行动。” 　　1983年1月，抵制运动中的最大组织棗美国都教师联合会决定撤销对雀巢产品的抵制决定 。这个组织以及最强力支持抵制运动的《华盛顿邮报》认为雀巢已克服它以前的问题，现在 应该是谈论其他问题的时候了。根据这些情况，《天主教邮报》出版商蒙斯洛·彼得斯认为 抵制者如果继续采取不妥协的态度，会很容易使人们认为抵制运动超出了它的最初目的。 〖HJ〗〖JY〗〖CDH02725〗 〖FK(H07627。35ZQ1〗 〖FK(H0183。16〗〖HT2ST〗〓哈 佛 寓 言〓〖FK)〗〖HT〗 　　〖JZ〗〖HT4”，4H〗以理服人 　　〖HT5，4”K〗已饱餐一顿的狼发现一只绵羊倒在地上,知道绵羊是因过分害怕而昏倒,就走 过去叫它不要怕,并答应绵羊,只要说出三件真实的事情就放它走。于是绵羊说出下面三件事 : 　　第一是不想遇到狼,第二是如果一定要遇到,最好是只瞎眼的狼,第三:“我希望所有的狼都死 掉,因为我们对狼丝毫没有恶意,而狼却常来攻击我们,欺负我们。” 　　狼认为绵羊说的话都没有错,就放它走了。 　　〖HT5，4”H〗原意： 　　〖HT5，4”K〗真理有时还真能感动敌人。 　　〖HT5，4”H〗新意：〖HT5，4”K〗 看到敌人惊破胆,一任覆雨翻云冷透心。随缘去,点头入无生机自然。 　　〖HT5，4”H〗说明:〖HT5，4”K〗 〖HT5，4”〗在公司里,小职员碰到董事长时若缺乏自信,觉得自己处处不对劲,就会被看成 庸才,若能镇定地讲出心中的感受,让老板真正地了解问题、解决问题,必能受到赏识。〖FK) 〗 　　第四章 哈佛经理公关程序 　　 如同任何事物都有其发生发展和终结的过程、都有其发展的内在规律一样，哈佛 　　经理的公共关系也是按照其自身固有的“自省棗设计棗实施棗评定”这一基本程序展开的。这一过程的循环往复，既能促进整个组织的不断完善，从而提高经济效益；又能向公众展示组织的最佳形象，使其在激烈的竞争中立于不败之地。 　　一、哈佛经理公关的自省方法与艺术 　　俗话说：“人贵有自知之明”。哈佛经理公共关系的开展也是从“自知”开始的。所谓自知，也就是自我认识、自我解剖的过程，是比较组织在公众中已经树立的形象和理想的公关形象的差别的过程。因此，哈佛经理公共关系工作之初，必须首先充分理解“组织形象”的基本内容。 　　哈佛经理组织形象概述 　　所谓组织形象，是指社会公众心目中对一个组织的认识和评价，它包括组织精神和组织面貌两大方面。 　　1.组织精神 　　这是构成组织形象的灵魂，是组织的根基所在。它主要包括以下六项内容： 　　 (1)对人对事的公正态度。 　　(2)组织领导的独特性。组织应有一套适于自身建设和发展的领导方法和手段，以赢得公众的赞扬。 　　(3)对产品或服务质量的追求，组织追求一流的产品、一流的服务质量是满足公众的基本条件。 　　(4)开拓与创新精神。这是商品经济的必然要求，是适应激烈竞争和社会进步的先决条件。 　　 (5)积极的社会观和价值观。组织要积极地关注社会问题，并树立在组织发展的同时不断地满足社会与公众需要的价值观念。 　　(6)诚实正直，遵章守法。这是适应社会环境，赢得民意的基本要求。常言道，得道多助、失道寡助。那种投机取巧、偷工减料、弄虚作假的领导作风必然为民众所唾弃。 　　2.组织面貌 　　这是建构组织形象不可缺少的外在内容。如组织或产品的名称、商标、广告、徽标、代表色、建筑式样的门面装饰、包装等。由此不难看出，组织形象的内容是全面客观的，而不是单一纯主观的印象。所以任何一个哈佛经理要塑造组织良好的形象，都必须既注意内在精神的培养，又重视外观设计的优化，使二者协调统一。这就要求哈佛经理在为本组织设计形象时，首先要充分考虑形象内容的全面性，决不能顾此失彼。有一家评论杂志，曾就组织形象的内容问题征询过162家公司总经理的意见，他们一致认为，组织的形象不仅依靠上乘的产品和公道的价格，还要加上统御、正直、友善、活力、想象力、温暖、光、服务、进取能力等其它表现。其次，在设计组织形象之前反省组织自身已有形象，认识自 　　己，以便更好地完善和美化自己。 　　领导组织的自我期望形象 　　组织的自我期望形象是塑造组织形象不可或缺的参照因素。它是一个哈佛经理所希望组织具有的社会形象，带有主观性，因而是构成组织发展的内在动力之一。一般说来，组织的自我期望形象越高，自觉为之努力的程度越大。由于各个组织所处的社会环境和内部条件(如领导素质、员工素质、组织机构及效能)的不同，自我期望形象也各有特色。只是有的明确些、自觉些，有的比较模糊隐蔽而已。如是后一种状态，哈佛经理就务必对其进行分析，以求明确地揭示组织的自我期望形象。分析的步骤大致如下： 　　1.收集资料 　　哈佛经理只有完整地收集并掌握组织内部的基本资料(包括经营方针、策略、生产计划、财务制度、产品品种和质量、销售情况、新产品开发、员工素质、技术水平、哈佛经理的能力等)，才能在分析的基础上概括出组织的组织信念。所谓组织信念是组织内部环境的观念概括，它反映在诸如利润、顾客、人才开发、领导哲学等各个方面，是本组织一切政策和措施的根基，是哈佛经理据以设计组织形象的重要蓝本。 　　2.博采信息 　　哈佛经理不仅需要了解来自整个决策层对组织期望水平的信息，而且还要听取全体员工对自己所在组织的看法和期望。员工作为构成组织系统的基本要素，是组织的主人，他们同哈佛经理一样关注所在公司的前途和命运，并寄予一定的期望。哈佛经理应详细地调查，听取员工对本单位的看法、期望和要求，以便制定出切实可行的公关目标和计划，使组织以最佳姿态出现在公众面前。 　　领导组织的现实社会形象 　　如果说组织的自我期望形象是哈佛经理设计组织形象的参照因素，那么组织的现实社会形象则是与之对应的又一重要参照因素。哈佛经理只有真正认清了组织已有的实际社会形象，才能对照组织的自我期望形象，找差距、看不足、扬长避短，从而制定适宜的公关目标。 　　哈佛经理如何了解组织的现实形象呢?生活本身就是一面镜子，组织形象的这面镜子就是公众评价和社会舆论。组织的现实社会形象就是通过这面镜子来反观自省的。即通过民意测验和舆论调查等形式博采信息，从而了解组织在社会公众心目中的知名度(公众对组织知道和了解的程度)和美誉度(公众对组织的信任和赞许程度)，并以此来体认公众对一个单位的总体态度和评价。一般说来，组织的知名度越大，美誉度越高，其社会形象就越好，因而也更利于组织的发展。 　　具体分析组织的现实形象并不难，主要可以从下述几方面入手： 　　1.对公众对象的调查分类 　　公众是构成哈佛经理公共关系的三大要素之一。哈佛经理只有首先明确本组织所面对的公众，并将各方面的公众进行分类，才能针对具体形象，采取相应措施，设计不同的公共关系方案。为此，必须先对公众进行调查，研究公众需要。通常的调查需要掌握四类资料：背景资料、知晓度资料、态度资料、行为资料。其中背景资料包括被调查者的姓名、年龄、性别、籍贯、住址、文化程度、职业、收入情况、家庭情况等。知晓度资料指的是被调查者对某一个问题、某一个事件、某一种形势、某一项计划、某一段时期的把握程度等等。态度资料是指被调查者对各种对象的态度，有延时性和即时性两种。延时性态度指的是一个人在相当长时期内起作用的价值观念；即时性态度指的是对一事、一物、一人的态度。情感资料也可以包括在态度资料之中。行为资料指的是被调查者被某个问题正在或已经采取的行动。 　　哈佛经理根据以上资料即可确定公众的构成、大小类型和活跃程度，从而分出潜在公众、知晓公众还是行动公众。 　　2.组织形象的地位验测 　　哈佛经理在对公众进行分类的基础上，还要掌握组织的现实形象，并进一步调查各类公众对本单位的评价，能将各种评价分别纳入知名度和美誉度这两项指标，从而反映出公众对组织的总体看法和态度。调查的方法很多，诸如抽样调查、公众代表座谈会、典型对象连续调查、深度访问和内容分析等都是一些常用的手段。其中，抽样调查一般分为定额抽样、随机抽样和地区抽样三种方式。定额抽样的样本则是按定额比例来确定的；随机抽样则是运用概率的原理来进行的，并且其科学性随着样本数量的增加而提高；地区抽样或者以市为对象，或者以区和待道等为对象。公众代表座谈会也是常用的调查方法之一。运用这种方法时首先需要注意的是代表的选择，即尽量选择有代表性的人参加。其次要注意会议议题的确定和表述。议题要明确，表达要清楚。典型对象连续调查是了解公众态度变化的好办法。连续时间的长短没有固定模式，短则数月，长则几年，关键是要取得被调查者的配合。深度访问与采访新闻人物颇为相似，访问者必须受过专门训练，对怎样提问，选择什么提问方式，首先做到心中有数，只有这样才可能获得深层的信息。由于哈佛经理掌握着大量的语境资料，因此深度访问获得的资料往往要哈佛经理本人参与分析研究。内容分析更是哈佛经理最常用的方法之一，它是对已掌握的各种资料进行分析研究，从中发现趋势性问题和有价值的线索，进而从领导上把握组织形象地位的一种有效公关方法。 　　通过上述调查分析，将公众对组织千差万别的评价概括为知名度和美誉度，明确组织形象的现实地位，有利于为制定哈佛经理公共关系计划提供决策方案。 　　整个图区分为四个区域。区域Ⅰ为高知名度、高美誉度；区域Ⅱ为高美誉度、低知名度；区域Ⅲ为低知名度、低美誉度；区域Ⅳ为高知名度、低美誉度。如某一组织哈佛经理对100人进行了抽样调查，发现所有的人对该组织都表示了解、感兴趣并给予称赞，那么该组织的知名度和美誉度就为100，形象地位处于区域Ⅰ(100，100)处。或者只有60人知道该组织，其中仅15人对该组织表示赞许，那么该组织的知名度为60，美誉度为15/60×100=25，该组织的形象地位就处于区域Ⅵ(60，25)处。由此可见组织形象地位四区域图能较直观地显现一个组织已享有的形象地位，帮助哈佛经理体察组织的公共关系问题，寻找解决的方案，为下一步选择设计以及控制组织的形象明确方向。 　　〖LM〗〖CRT941A，BP〗〖KH-*4D〗〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗 　　图12.4.1〓组织形象地位四区域图〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗 　　3.组织形象的内容调查分析 　　知名度和美誉度虽然显示了公众对组织的总体态度和总评价，但反映组织形象内部构成的具体要素，即组织所获得的某种社会形象的实际内涵和内容，却仍需要作现实的细致的分析。如前所述，组织形象的内容是全面的，不仅需要有理想的外显事物，更需要有好的健康的内在精神。这种内在精神对公众往往更有感召力和诱感力。如果某一组织的服务方针正直，效率高，态度诚恳，业务有创新，哈佛经理追求一流的产品产量，具有善于履行社会责任和义务的开创精神，那么这个组织就会在社会公众心目中赢得并树立起良好的形象。需要说明的是，不同性质、不同类型的组织，其具体的形象内容是有差异的。因此，哈佛经理在进行组织形象的内容调查分析时，首先要确定组织形象的具体内容。然后，运用“语意差别分析法”制作调查表格，作为分析形象要素的工具。做法是：将所认定的组织形象内容的要素，如正直、效率、诚恳、创新、名气、规模等，分别以其语意的两级为端点，于两端之间再设置若干中间档次，制作成五等分或七等分的表格，用以表示这些要素的程度差别。如极其正直、相当正直、比较正直、一般正直、不甚正直、相当不正直、极其不正直。然后请受访者就自己的看法在要素(语意)标尺上进行选择，做出评价。哈佛经理对所有样本再进行统计，计算各个档次中持某种意见的人在调查总人数中的百分比。然后将其填入相应的表格内，便可以直观地获悉公众的具体态度，即组织形象的具体内容。 总之，哈佛经理在进行组织形象的评价与分析时，首先要排除主观因素的干扰，摆正自己的位置，以科学的态度进行调查研究，并通过组织的自我评价和公众评价与分析，建立完整的公共关系资料库，从而使这一过程真正做到公正、客观和全面，为下一步工作的开展打下良好的基础。 　　二、哈佛经理公关的设计方法与艺术 　　自我认识是手段，自我完善才是真正的目的。因此，哈佛经理在自我认识时，总不免要考虑“我们究竟应该树立怎样的形象呢?”这一问题正是哈佛经理形象选择与规划棗制定公共关系目标和计划、确定公共关系实施方案的始发点。 　　强化哈佛经理公共关系思想 　　哈佛经理公共关系思想是现代哈佛经理必须遵守的一项重要管理原则。没有良好的公关思想，就很难制定出适宜的哈佛经理公共关系目标，也无法设计组织的美好社会形象。因此，哈佛经理必须努力强化自身的公共关系思想。 　　1.珍视信誉，美化形象 　　珍视信誉是实现良好哈佛经理公共关系的基础，美化形象是哈佛经理公共关系的任务和目标。哈佛经理公共关系活动执意追求良好的公共关系状态，而这种良好的公共关系状态又具体表现为一个组织机构在社会公众心目中享有良好的信誉和形象。不珍视信誉，就难以美化形象。美好的社会形象是组织无形的资产，有了良好的社会形象就会赢得理想的社会舆论，为社会各界的了解、信任、好感与合作打下基础。组织在社会公众中信誉卓著，形象美好，就能因此而吸引更多的公众，招揽优秀的人才，增大组织的凝聚力，增强员工的向心力、归属感和自豪感，能较容易地吸引股东投资和争取各种渠道的资金以及得到优质、可靠的原材料供应，使产品在市场上有竞争力，甚至成为所在社区的中坚分子，受到居民的爱戴和拥护，使组织在激烈的社会竞争中兴旺发达，立于不败之地。 　　2.搞好双向沟通，实现内外结合 　　随着改革浪潮的兴起，信息沟通在现代组织领导中由单向转为双向，既有信息的传播,也有信息的搜集和反馈，由此形成信息的无限循环。这就要求哈佛经理一方面应尽量迅速、准确地收集来自各方面公众的信息，了解社情民意以调节和改善自身；另一方面，还应及时、准确、有效地将组织本身的信息传给有关公众，以求公众对组织的了解、同情和支持。双向沟通，内外结合，是建立良好公共关系的客观基础。一个现代化组织的哈佛经理，只有确立了双向沟通、内外结合的公关思想，才能有效地监测和适应本组织赖以生存和发展的环境；才能实现组织上下、内外的信息交流，准确地预测未来，防患于未然。 　　3.平等相待，互利互惠 　　哈佛经理公共关系不是以血缘、地域为基础的，而是以一定的利益关系为基础的业务关系。任何一个组织的公众对象，都无非是对该组织的目标和发展具有一定利益关系或影响力与制约力的个人、群体和组织。这种以一定利益关系为纽带的双方关系，特别需要平等相待，互利互惠。因此，哈佛经理在设计组织形象、确立公关方案时，一定要兼顾双方利益，恰当地选选组织利益和公众利益的相交点，取得组织利益和社会公众利益的平衡与融合，为自身发展创造条件。 　　遵循哈佛经理公关效能原则 　　效能是哈佛经理设计组织形象的又一重要原则。无论哈佛经理为组织选择和规划怎样的社会形象，都必须是以有利于组织发展为前提的，亦即要设计出“有成效”的组织形象或选择和规划“有效形象”。这种有效形象的内涵表现在两方面： 　　1.使公众利益和组织利益统一 　　首先，哈佛经理在设计组织形象时必须知彼。一个组织哈佛经理所交往的公众，一般都是对该组织有某些权益要求的个人、群体或组织。这要求哈佛经理必须考虑如何既能满足公众要求，同时又有利于组织自身的发展，而要做到这一点，哈佛经理就要选择好组织所面对的主要公众，对其要求的满足应有所侧重。各类公众由于所处的社会地位、承担的社会角色不同，利益要求也就不同。如果哈佛经理对公众的要求不分轻重缓急，只是一味 　　地为满足而忙碌，看上去面面俱到，八面玲珑，实际上最多也只能是平均地兼顾各类公众的不同要求，而使组织在所有公众中仅仅享有一种“平均形象”。这种“平均形象”的产生意味着组织在部分特定公众心目中的实际形象的下降。尤其当各类公众的利益要求相悖时，就会给哈佛经理的工作造成麻烦，往往顾此失彼。因此，面对各类公众的不同要求，有所侧重、有所选择、而非平均对待，这也是哈佛经理公共关系工作的一项基本规划。 　　其次，哈佛经理在设计组织形象时还要做到知己。不仅要了解所面对的公众，还要清醒地认识自己，明确自己所在组织的性质、特点、作用、所具备的条件和特殊要求。只有这样才能确定企业的特定形象，既满足公众的要求，又维护了组织的发展。自己没有条件、没有能力达到的要求，不适宜作为形象选择的标准，否则就会使人产生名不符实，弄虚作假的嫌疑，使组织形象一落千丈。 　　2.使“总体形象”和“特殊形象”统一 　　“总体形象”与“特殊形象”的统一就是指“有效形象”。尽管各类公众对组织的利益要求存在着一定差异，但总是或多或少地有着共同的一致部分，根据这部分共同的利益要求，哈佛经理便可以设计出组织的“总体形象”。这种“总体形象”是满足绝大多数公众需要的形象。因此，哈佛经理绝不能为了满足个别公众的要求而使组织树立的“特殊形象”损害“总体形象”，影响大多数公众的利益。只顾“特殊形象”，置“总体形象”于 　　不顾的组织形象，绝不是“有效形象”。当然，单单限制某一方，对其求全责备，从而片面维护“总体形象”，也会妨碍组织形象的发展。因为二者本来就是互相依存的。这就要求哈佛经理在制订公共关系计划时，必须使其富有弹性，以便随着环境变化而及时进行调整。 　　综上所述，哈佛经理遵循效能原则就是要遵循组织发展效用和给社会造福效用的原则，忽视哪一方面，都难以设计出适宜的组织形象。 　　 　　哈佛经理组织形象设计的基本程序 　　哈佛经理设计组织形象就是通过选择和规划组织形象制定公共关系计划的过程。其基本程序是，运用“权益要求分析法”，鉴别公众对组织机构的权益要求，权衡组织利益和公众利益的关系，确定哈佛经理公共关系所面对的首、次要对象、并使之得以兼顾，从而制定公共关系的各种目标、计划，设计组织的“全面形象”。 　　1.明了公众权益 　　哈佛经理公共关系是以互利互惠关系为前提的，要确定哈佛经理公共关系的目标和计划，就必须明确各类公众对组织的权益要求是什么，以便为下一步工作奠定基础。 　　将公众对象分类的方式有多种，这里仅根据组织的要求以及公众对组织的重要程度，将其分为：首要公众(包括员工、股东、消费者)，次要公众(社区、政府、新闻媒介)，边际公众(竞争对手等)。然后明确各类公众对象权益要求的具体内容，并制成表格如下： 　　通过上表可以使本组织所面对的公众和他们对本单位的权益要求一目了然。值得注意的是，要尽可能全地列出本组织所面对的公众对象，尽可能详细地标明公众的权益要求，切不可误解和忽视。这是下一步工作的基础。 　　2.概括和分析公众的权益 　　首先，要求哈佛经理概括出各类公众权益要求中的共同点，据此设计组织的总体形象。尽管各类公众，甚至同一类公众的利益和要求均有差异，但是为了选择和比较，需要找出他们之间对组织权益要求的相对共同点。各种权益要求中的相同点，构成了组织总体形象的要素，这种总体形象的要素即是哈佛经理公共关系工作的一般目标。例如，“提高某产品的质量”是各类公众权益要求中的共同点。提高质量，就会增大组织产品的销售量，增加组织效益，并使股东分到较多的红利，增加政府税收，亦能赢得公众的满意，增强组织 　　产品的竞争力。因此，“提高组织产品质量”就成为该组织公共关系工作的一般目标之一。 　　再如“降低原料消耗”、“保证安全生产”、“新产品开发”、“增产节约”等等都可能构成组织的一般目标。值得注意的是，在对各种权益要求进行概括的时候，哈佛经理应该着眼于各公众团体的观念、意图、权益要求和行为的同一性，切不可简单地按共同的法律地位或表面形象加以区分。例如，同是用户，因其经济条件、文化修养、民族习惯、性别和年龄等的差异，就会对组织的同一类产品或服务有着不同的要求。 　　其次，分析公众的各种特殊要求，勾画组织的特殊形象。由于任何事物都有其一般性和特殊性，因此哈佛经理公共关系工作不仅要满足公众的一般需要，还要尽量满足其特殊需要。并通过分析和评价各种具体的要求，确定应重点照顾的主要对象，从而使哈佛经理公共关系目标和计划有其明确的指向性，为此，必须制订特殊目标和近期目标，根据这种目标塑造的组织形象，这就是组织在特殊公众中的特殊形象。 　　评价各种公众对象的权益要求时，必须确定对各种权益要求的衡量标准。虽然这种衡量标准的确定对哈佛经理公共关系工作往往是很困难的，因为有些衡量标准只能是间接的、替代的。例如，对于上下级关系、员工关系的改善以及组织精神状态的改善，可以由“出勤率”、“缺勤率”、“生产率”和“消耗率”或“制成率”等标准加以间接地评定。甚至有些权益要求的衡量标准本来就很模糊，如组织的“开拓精神”、“应变能力”等，只能通过形象调查的办法来评定。但是，没有标准何以鉴别?性质和程度不同，又何以进行评价?哈佛经理既要衡量各种权益要求的轻重缓急，将各类公众的权益要求与本单位的组织信念、发展规划进行比较权衡，又要在处理各种相互区别，甚至相互矛盾的权益要求中，选择那些与本单位的组织信念和发展利益相同或相近、关系特别重要的个人和团体作为哈佛经理公共关系的特殊目标，确立组织的特殊形象。哈佛经理公共关系是以互利互惠为前提的，如果撇开组织自身的利益，去研究如何满足公众的利益，那么这种工作是毫无意义的。那种只顾组织的自身利益，无视公众利益和要求的做法也是偏激的、不可取的。只有兼顾双方利益、保证组织自身发展的哈佛经理公共关系，才是令人满意和崇高的。 　　3.哈佛经理公共关系活动方案的制订 　　通过对公众权益要求的评价和分析，确定了哈佛经理公共关系的目标，那么如何展示哈佛经理所塑造的组织形象呢?这就必须制订哈佛经理公共关系的具体活动方案。 　　 哈佛经理公共关系活动方案的制订是一种决策过程，它更具复杂性和艺术性。能否获得优化的活动方案直接影响到展示组织形象的效果。一个好的决策方案是集时间性、有效性、创新性于一身的。因此，哈佛经理一方面要提高自身的决策能力，掌握决策的方法和技巧；另一方面又要优化观念，不断优化决策活动的指导原则。 　　根据哈佛经理公共关系活动的性质，我们认为哈佛经理在进行决策时，必须首先树立下述几种观念： 　　(1)系统观念。哈佛经理是所在组织的一部分，它所进行的决策也是组织集体决策的一部分。因此，制订哈佛经理公关活动方案必须与组织的整体决策方案取得统一。也就是说哈佛经理公共关系活动计划必须服从于组织的整体运转计划。这就要求哈佛经理树立起系统观念，在哈佛经理公关具体方案的指导下，注重把握组织的外部环境，协调好组织内部各部门的关系，使得哈佛经理公共关系更有效用。 　　(2)时效观念。哈佛经理公共关系工作也同其它工作一样，总是要考虑效率、效益问题，这就要求哈佛经理树立时效观念，高度重视活动方案的时间性和效益性。好的实施方案，总是短时高效，已为人所共知。制订哈佛经理公共关系活动方案是要把每一项计划同时间、同效益联系起来，排入工作日程。否则，就不成其为计划。这要求哈佛经理在制订计划方案时，尽量考虑时间性，使其前后具有充分的联系，以保证哈佛经理公共关系工作的高速、高效运转。 　　(3)创新观念。好的哈佛经理公共关系活动方案并不在于能否一劳永逸，而是看能否以崭新的途径打开工作的局面、不断更新适应变化了的情况。毋庸置言，保守、循规蹈矩的哈佛经理是很难制订出富有创新性计划方案的。因此，建立创新观念对于哈佛经理是非常必要的。当今世界，随着商品经济的深入发展，竞争与日俱增。组织如何以良好的形象，在同行业中取得优势，新颖的哈佛经理公共关系计划就成为必要的保证。因为只有富于创新性的计划，才更能独辟蹊径，获得先发制人的效果。那种步入后尘盲目地模仿他人的公关方案，只能使工作日益被动，甚至严重妨碍组织自身的发展。 　　三、哈佛经理公关的实施方法与艺术 　　良性哈佛经理公共关系程序的第三个环节，是组织形象的塑造。它是继制订哈佛经理公共关系计划和实施方案后的行动过程，即实施过程。这一过程是整个哈佛经理公共关系活动的中心环节。由于哈佛经理公关活动的大多数项目是针对特定对象公众而进行的信息传播活动，因而它的实施就是运用各种传播手段把预期的信息传达给对象公众，改变他们的态度或行为、创造对组织有利的舆论环境的过程。 　　那么，如何来展开各项具体的哈佛经理公关工作呢?这是讲起来容易、做起来较难，且又最为复杂、变化最多的关键一步。为使哈佛经理公关活动计划能顺利实施，必须从如下几个方面做出努力。 　　统观全局 　　由于哈佛经理公关工作的阶段性和多向性，在展开哈佛经理公关的过程中往往会出现过分重视整个计划中的某一阶段或某一方面的工作，而忽略整体目标的现象，甚至有时也会把次要的阶段和局部的工作误作整体的目标来对待。这种现象的产生，是因为对整个哈佛经理公关工作的统筹协调不够所致。这种情况虽然能较好地甚至出色地完成哈佛经理公关的局部工作，但却会影响整体目标的实现。为此，在哈佛经理公关展开过程中，必须非常敏锐地察觉这种只看局部忽视整体的倾向，并及时予以协调和纠正，以确保整体目标的完满实现；哈佛经理应时时提醒下属，使其记住局部的工作目标是为了实现整体的目标，从而防止在哈佛经理公关工作展开过程中偏离原先设定的目标，造成无效劳动。总之，只有注意统观全局，才能使哈佛经理公关工作紧扣目标，按预定计划发展，取得实际的成效，激励下属成员，发挥他们的才干。 　　选准媒介 　　哈佛经理公关活动的实质是针对目标公众进行信息传播活动。要想使这种传播活动取得最大的效果，必须使发出的信息全部或大部为目标公众所接收，这就需要哈佛经理通过对象公众所惯常使用的传播媒介或渠道来传递信息。 　　根据对象公众的居住地区、职业、教育程度、社会经济地位等特征可以大体上判断出他们喜欢或习惯阅读的报刊、收听的广播和收看的电视节目等，并查明上述报刊、广播电台、电视台的情况及有关编辑、记者的情况，以便根据这些情况开展广告、宣传活动，使哈佛经理所在的组织信息能通过适当的媒介为对象公众所接收。 　　制作信息 　　根据调查研究和计划过程中所了解到的对象公众的文化、社会、心理等方面的特点，哈佛经理在组织设计制作信息时，就应该参照这些特点，使组织的新闻稿件、广告稿、演讲词、展览说明、小册子等能适合对象公众的特点，有可能激发他们的兴趣。同样重要的是，哈佛经理在组织制作将要提供给新闻媒介的信息时，还要考虑到各种新闻媒介的特点，以及针对目标公众或对象公众的那些新闻媒介的具体情况，使组织提供的新闻稿件尽可能被有关编辑、记者选中作为新闻发表，或作为进一步采访的线索。 　　上述考虑要求哈佛经理在组织设计制作信息时，要更多地从对象公众的特点和新闻媒介的要求出发，而不是单纯从本组织的立场出发。要尽可能把组织的目标用适合对象公众和新闻媒介要求的方式表达出来，在遣词造句、行文格式、寄发时间等各方面都要慎重考虑、通盘规划、认真负责，使制作出来的信息成为实现哈佛经理公关目标的有力工具。 　　控制进度 　　哈佛经理公关工作展开以后，还要不断地及时地掌握进度。这是从量的方面统筹哈佛经理公关目标和计划全局的需要。在哈佛经理公关工作展开过程中，往往会出现多方面工作不同步的现象。譬如，某项赞助活动在电视台和报刊已经传播开来，但赞助的纪念品尚未制作完成，也会造成工作脱节，延误赞助的正常进行。因此，在哈佛经理公关工作的展开过程中，应经常检查各方面工作的实施进度，及时发现超前或滞后的情况，注意在人力、物力、财力等方面予以协调，以求在总目标的引导下，使各方面工作达到同步和平衡发展。 为此，在开展哈佛经理公关的整个过程中，必须做好计划的控制工作，在计划编制过程中，实行预先控制，使计划的制订符合实际；在计划的执行过程中，深入实际，直接地进行检查和监督，实行现场控制；在计划执行结束时，及时了解计划执行情况及存在问题，并进行分析，提出对策，以便指导未来的行动，实行反馈控制。 　　调整计划 　　对哈佛经理公关计划的调整、修正，也是组织的公关工作展开过程中十分重要的内容。由于客观环境(包括所面对的公众)都是在不断的发展和变化之中，情况的发，势必会与原订计划之间出现不一致的问题，加上计划制订过程中免不了与实际有一定的出入，因此，在执行具体计划时，哈佛经理公关计划与客观实际之间总会存在这样或那样的矛盾。为了排除实施计划过程中的各种障碍，就必须经常对工作进行监督和检查。 　　此外，由于传播沟通本身的障碍，加上社会及公众的复杂性(尤其在国外)，某项计划、某个行动的执行可能会受到谣言的中伤或威胁，引起混乱、混淆公众视听。为此，哈佛经理要敏锐地察觉并迅速将其真情向公众说明，以正视听，取得社会舆论和公众的理解与支持，以保证哈佛经理公关目标的顺利完成。 　　四、哈佛经理公关的评定方法与艺术 　　哈佛经理公关活动计划的实施效果如何，这是每个工作人员(尤其是哈佛经理)都极为关心的。为此，必须进行反思评估给出一个恰当的综合评定。这是哈佛经理公关程序的一个必要环节，也是最后一个环节。这个环节与第一个环节“组织形象的自省”可谓首尾相接，而且很可能前一个哈佛经理公关项目的评定结果就是后一个哈佛经理公关项目的“形象自省”。通过评定，既可总结经验提出下一个目标，又可以通过反馈信息来调整修改原定目标，使之更符合组织与公众的利益。”从认识论视角观察，这是又一次飞跃。因此，公关效果评定工作应引起哈佛经理的重视。这对于改进工作，提高业务水平是颇有助益的。 　　哈佛经理组织形象评定内容 　　哈佛经理组织形象(公关效果)的评定，主要有如下内容： 　　1.检查原定的哈佛经理公关目标是否达到 　　即要与哈佛经理原有的计划目标中的组织形象进行对比，看看是否达到了计划目标所期望的组织形象。 　　2.检查实施哈佛经理公关计划所用人员、时间及费用，是否与原计划的预算基本相符，并且分析所花费的人员、时间和费用是否值得 　　为了节约开支、合理使用经费，并使之充分获得应有的价值效益，哈佛经理必须定期检查每项工作的效益。作为组织的哈佛经理，有必要过问下属花了多少钱，得到了些什么效益?是否值得?一项哈佛经理公关活动完成后，一定要去收集反映，了解效果，要从质和量的分析得出经济效益方面的结论。如果没有充分的依据说明效果，哈佛经理可以不予支持。 　　3.对传播媒介作出评价 　　对此，要求弄清各种大众传播媒介是怎样报道有关组织的政策和活动的，弄清在影响新闻媒介方面哈佛经理起了多大作用。哈佛经理还应专门聘请组织外的人员来分析媒介对 　　组织活动的报道，要求分清哪些报道是哈佛经理努力的结果；最后，还要弄清哪些报道对组织是有利的，哪些是不利的，哪些是持中立态度的。 　　4.通过哈佛经理公关计划的实施，为下一段哈佛经理公关目标的设立提供了哪些可供参考的依据此外，还要对社区关系和教育关系方面加以评估。 　　哈佛经理组织形象评定的步骤 　　一般说来，哈佛经理公关的评定工作可分为四个阶段。 　　1.重温哈佛经理公关目标 　　哈佛经理公关目标是评定哈佛经理公关效果的标尺。根据这把尺子，来检查哈佛经理公关目标是否实现了。哈佛经理在评定时既不要抬高标准，也不要降低标准。 　　2.收集资料 　　哈佛经理可以运用调研等方法收集关于公众的各项资料(如知名度、美誉度、态度和行为等资料)。为收集这些资料可以设计一种语义差别调查表。其方法是将所认定的组织形象要素分别以其语义的两极置于表格两端，中间再分若干档次。请调查者将自己的看法填在调查用的语言标尺上，哈佛经理对所有样本进行统计，计算各个档次中持某种意见的人在调查总人数中的百分比，然后将这些百分比数字填入表内，就能较直观地获得公众心目中的组织形象。 　　3.分析资料 　　哈佛经理要对语义差别调查表及由其它方式所得资料进行分析比较，看哪些达到了原来的目标，哪些还没有达到，哪些甚至超过了预期的效果，原因何在? 　　4把分析结果用于决策 　　这是哈佛经理公关工作评定的最后一个步骤，也是最终目的。分析的结果，一方面用于别的或将要制定的公关项目，另一方面用于领导工作总目标、总任务的调整。 　　哈佛经理公关程序的四个环节是一环扣一环并不断循环的，其每一个循环都是一次进步，经过不断累进直至实现哈佛经理公关的最高目标。 　　第五章 哈佛经理形象设计 　　从古至今，历史出现过无数的领导人，由于各自的性格、生存环境、业绩的不同， 　　他们的形象也各不相同。由于领导形象的双重性，在诸多哈佛经理形象中，公司形象是最为重要的。领导人为什么如此重视形象呢?关键在于良好的形象是成功的基石。无数的事实已证明这是条颠扑不破的真理。形象不会自动树立，它需要领导人巧妙地利用各种公关手段，各种公关方法。虽然公关手段和方法对领导人形象的树立起着重要作用，但终究不是决定因素。公关仅是手段而已，也正因为如此，有些领导人甚至还利用公关来掩盖自己的真实形象，制造种种假象，以蒙骗民众。 　　一、领导形象：组织形象的化身 　　领导人的形象具有二重性，一方面是他本人的体现，另一方面又是他所领导的那个组织的象征。领导人形象不同，给他人留下的他所领导的组织的形象自然也相异，领导人形象经常会受到伤害，同样是由于形象的二重性，他所领导的组织的形象同样也会受到伤害。且组织形象的伤害往往甚于领导本人的形象，领导人对各种伤害要保持高度的警惕，以保护自己的形象和组织的形象。 　　泾渭分明：德、日两种不同的国家形象 　　西方理论认为任何一个领导人的形象都可以说是双重的。一方面其形象是他本人的体现，另一方面其形象是他所领导的组织的象征。如国家领导人的形象代表一个国家，一个企业领导人的形象代表一个企业，等等。并且，后者往往比前者重要，前者往往为后者所吸收。公众一触到哈佛经理的形象时，首先想到的便是他所领导的那个集体。哈佛经理形象在公众心目中好坏与否，直接影响到他所领导的集体形象在公众心目中的好坏。在所有哈佛经理形象中，企业领导人形象则是最为重要，就像国家领导人形象代表的是国家形象一样。国家领导人形象的不同，给公众留下的国家形象自然也不同。这方面的典型莫过于 　　德国和日本。 　　德国和日本都是第二次世界大战的发起者，同时又都是战败者。两个国家给整个人类带来的痛苦和灾难是无法估计的。应该说，在战后伊始，两个国家在全世界人民心目的形象是没有什么很大的区别的。但在数十年过去之后，人民心目中的这两个国家的形象为什么会发生如此的变化呢?这些变化跟这两个国家领导人的形象不无关系。 　　德国领导人在二战后对第二次世界大战真正表示了悔罪。联邦德国首任总理阿登纳主张德国为发动侵略战争的后果全面承担责任。70年代，社会民主党总理勃兰特，在波兰作出了一个具有历史意义的姿态：他在华沙犹太人区纪念碑前下跪谢罪。科尔总理在以色列的一座纪念德国的受害者的纪念碑前下跪谢罪时说：“我们内心充满羞愧，我们只能明确说出以德国人民的名义而干的一切事情。”德国政府对纳粹受害者的赔偿已经支付了950亿马克(约675亿美元)，而计划赔偿的总额为1220亿马克左右(约866亿美元)。德国政 府在1991年还对一个漏网多年的80余岁的前纳粹分子进行了审判。 　　德国领导人所做的上面这一切，自然会在世界人民心目中树立起良好的形象，他们所领导的那个国家的形象自然而然会在世界人民心中慢慢地发生变化，由坏的形象慢慢转变为好的形象。 　　可是日本政府对于在二战期间所犯下的罪行就不象德国人那样有很深的负疚感，对二战的反省也不如德国人那样深刻。日本人对1946年东京“远东军事法庭”所作出的裁决在很大程度上视为“胜利者对战败者的裁判”，法庭上对暴行的一切控诉于是也被当作“宣传”。对于日本的无条件投降，不少日本右翼分子只是悔恨他们的“大东亚圣战”打了败仗，只称之为“终战”，而不承认是“投降”，所以他们千方百计缩小南京大屠杀数字和将这一极端的暴力行为轻描淡写，甚至公开宣称这是“捏造”。至于否认研制细菌武器并用战俘作试验品，否认在中国战 场上使用过毒气，否认坑杀千百万中国和朝鲜的被抓劳工，掩盖“慰安妇”问题，一些内阁成员捉迷藏似的到靖国神社悼念“圣战阵亡英灵”，令当今世人尤为难以接受的是，正值世界反法西斯战争胜利50周年之际，包括现任日本首相桥本龙太郎在内的众多日本领导人大摇大摆到靖国神社进行大规模的悼念活动。 　　日本领导人的这一切作为，肯定不能在世界人民心目中树立起良好形象，由此而引起的遗症便是日本国在世界人民心目中没有良好形象。世界人民，尤其是亚洲人民和中国人民对日本保持强烈关注和警惕。 　　林肯、戴高乐：树起时代的旗帜 　　伟大的领导人往往都出现在动乱年代。在非常时期，这些领袖们不会袖手旁观，而是积极投身时代的潮流，竭尽全力作出惊人的成就与巨大的贡献，在乱世中树立起自己独特的形象。这种形象就像一面独一无二、无与伦比的旗帜，迎风招展，熠熠生辉，让众人仰目。 　　林肯就是一面旗帜棗美国反对奴隶制的旗帜。美国参议院于1854年5月通过了一项不得人心的法案棗《堪萨斯棗布拉斯加法案》。这一法案允许在新购买来的路易斯安娜地区重新实行奴隶制，林肯则坚决反对这项法案，并与法案的提出者道格拉斯针锋相对，将其驳得体无完肤，不得不默然认输。随后，他又与千百万人一道，参加了反对奴隶制的新党。1858年6月，他又发表了为《家庭纠纷》的著名演说，把反对奴隶制的斗争推向高潮。林肯也因此成了美国反对奴隶制的英雄。时势造伟人，林肯也因此于1860年当选为美国总统。 　　戴高乐也是一面旗帜棗拯救法兰西的旗帜1940年6月，德军侵占巴黎，刚刚晋升为法国国防部次长的戴高乐即出走英国。6月18日，向法国国内发表广播演说，号召人民继续抗战。“六·一八”讲话改变了法国历史的进程，它使已经亡国的法国人民看到了一颗希望之星在闪烁。人们热血沸腾，奔走相告，此后，戴高乐克服重重困难，以自己的形象鼓舞法国人民的斗志。他还先后组织和领导了法兰西民族委员会，法兰西民族解放委员会，抗击希特勒德国的入侵。戴高乐的形象也深深地印在法国人民的心上，法国解放后，他也就顺理成章地出任临时政府首脑。 　　柯尼的教训：突发事件危及组织形象 　　领导人及他所领导的国家或企业会时不时碰到一些意想不到的突发事件。如果对这些发事件不妥善处理的话，则极有可能把领导人的形象、国家形象、企业形象破坏殆尽。作为一个领导人，应具备这种处理突发事件的能力，以维护自身形象，或他所领导的国家形象、企业形象。 　　因未能妥善处理好突发事件导致形象瓦解的例子是不胜枚举的。座落在大阪市郊的柯尼公司，是一家较大的生产电器的公司。不幸的是公司内部出现了一桩丑闻：公司2名董事挪用公款，并贪污了公司2000万日元。更为恼火的是当地一家报纸又正在对此事进行调查。面对如此一桩突发事件，公司领导未能正确对待，予以妥善处理。先是让报社记者见不到采访对象，继而对报社记者进行威胁。在硬的不行之后又来软的，企图用金钱收买记者。在记者软硬不吃之后，公司领导居然雇佣杀手暗杀了报社记者。事发之后，公司形象彻底崩溃，公司声誉一落千丈。最后，公司全部倒闭，公司领导受到法律制裁。 　　当突发事件发生后，领导人要注意调查突发事件的起因是什么。若确属本身责任，则应欢迎批评，改正错误；若属新闻界误报误道，则应向他们说明事件真相，向其他媒介寻求正义或诉诸法律等。 　　新加坡状告美国传媒：国家形象高于一切 　　在上面我们提到过，一个领导人的形象有着双重性，并且他所代表的那个组织的形象远比其个人形象重要。而领导人的形象受到攻击伤害也是常见的。有趣的是，受到直接攻击、伤害的往往是个人形象，而最终倒霉受损害的却是领导人所领导的那个组织形象。因为攻击者是动作在此，实意在彼。故领导人对对他个人形象的攻击不能掉以轻心，需慎重才行。在这一方面，新加坡的领导人做得很出色。 　　新加坡政府及其领导人对外国传媒报道其国内政治及干预人个自由的情况，甚为敏感。经常因为维护自身形象和声誉而同外国媒介打官司。 　　1985年10月17日，《亚洲华尔街日报》针对新加坡工人党秘书长惹耶勒南一事发表评论，被新加坡法庭认定蔑视法庭，给予其罚款处理。 　　1990年5月8日，李光耀总理要求与英国《泰晤士报》专栏作者伯纳德·勒文当面对质，以答复他在一篇题为《李氏暴政下的新烈士》的文章中对李总理的种种攻击。 　　1991年5月13日，李光耀起诉马亚西亚《星报》诽谤一案庭外和解，《星报》公开道歉并赔偿李光耀马币20万元的名誉损失费。 　　1994年 8月2日，《国际先驱论坛报》发表了一篇由该报专栏作者菲利普·鲍林执笔的文章，题为《所谓的“ 亚洲价值观”往往是经不起考验的》。此文一出，立即引起一片轩然大波。新加坡政坛之巨头棗内阁资政李光耀、总理吴作栋、副总理李显龙联合对此文进行抨击，并以诽谤罪向新加坡高等法院提起诉讼，状告《国际先驱论坛报》。原因在于该文如下指责： 　　其一，吴作栋总理委任李光耀担任内阁资政，李显龙为副总理，助长了裙带关系，使新加坡出现“王朝政治”。 　　其二，李显龙出任副总理并非出于他的才干，而是因为他是李光耀的儿子。 　　1994年12月，李光耀起诉《国际先驱论坛报》和美国籍讲师林格尔，该报在10月7日刊登了林格尔撰写的一篇名为《 笼罩亚洲的烟雾掩盖了一些意义深长的问题》的文章，暗示李光耀是“ 依仗屈从于他的法院”所作的对他有利的判决来对付反对党人。1995年1月17日，新加坡高法院判决林格尔蔑视法庭罪成立，并处以1万新元的罚款。新加坡政府及其领导人一而再，再而三地状告外国媒介，是因为他们深知他们形象的二重性。若不予以反击的话，到时受损的不仅仅是他们本人的形象，更是整个国家的形象。国家的形象一旦被破坏，将给新加坡的发展带来无法预料的影响。 　　二、树立形象、新奇的公关策划 　　哈佛经理要想树立起自己的良好形象，肯定要借助各种公关手段和方法。哈佛经理的各种公关手段主要有言词语言公关、态势语言公关和素养公关。这些公关手段又包括数种方法。哈佛经理在进行公关时，还应掌握一些公关的基本技巧。只有在了解了有关公关的常规知识之后，哈佛经理才能顺利地、成功的树立起自己良好的形象。 　　有声语言：哈佛经理公关的第一选择 　　国外有人说：“ 眼睛可以容纳一个美丽的世界，而嘴巴则能描绘一个精彩的世界”。法国大作家雨果也说：“语言就是力量。”的确，精妙、高超的语言艺术魅力非凡。世界上欧美等发达国家把“舌头、金钱、电脑”并列为三大法宝，口才被公认为现代领导地人必备素质之一。可以想象，哈佛经理上任伊始，一次流满激情的就职演说，将会在民众中留下深刻而良好的印象。而这第一印象又往往成为民众认识自己的起点。哈佛经理以晓之以理，动之以情的言辞来布置工作，绝对可以振奋士气，鼓舞人心，使下属朝着某一目标奋勇前进。哈佛经理的好口才再加上礼仪礼节，往往可以让对方为之折服而赢来千万财富。哈佛经理在社交场合幽默机敏，妙语连珠，语言充满情趣，耐人寻味，可以缩短彼此间的距离，使交谈气氛和谐融洽，从而结识更多的朋友。哈佛经理者若能巧妙运用公关语言，对和谐人际关系，影响态度，树立领导形象都将大有裨益。 　　语言艺术是一门综合艺术，包含着丰富的内涵。一个语言艺术造诣较深的哈佛经理需要多方面的素质，如具有较高理论水平，广博的知识扎扎实的语言功底。那么，作为哈佛经理，其成功的公关语言的特征是什么呢?怎样讲话才具有艺术性呢? 　　1.情感丰富 　　英国著名的宣传理论家弗雷尔说，如果某一信息中缺乏影响人情感的成份，那么，这种信息只能属于教育活动的范畴。普列汉诺夫在《论艺术》中也说：“语言对于人们，不只是表现他们的思想才有用，一样地为了表现他们的感情那也是有用的。”美国心理学家哈特曼结合竞选演说进行实验研究，比较情感与理智在选举时对选民们行为态度的影响。实验结果表明，情感的号召力比理性的号召力大。1986年，菲律宾科·阿基诺在大选中战胜了马科斯，其中一个重要的因素，就是她的竞选演说充满情感，极富感染力，牢牢抓住了听众们的心：“可怜可怜我们的国家吧!可怜可怜我们前途暗淡的孩子们吧!让我们结束他们的苦难。我呼吁你们，帮助我推翻马科斯政权。……” 　　情感除了通过语言表达之外，还可以通过语音表达。语调的高低，语速的快慢，语音的轻重，音量的大小，语气的徐疾都能使人感受到情感的冲击，丹纳认为：“人的喜怒哀乐，一切骚扰不宁，起伏不定的情绪，连最微妙的波动，最隐蔽的心情，都能由声音表达出来，而表达的有力，细致，正确，都无与伦比。”据说意大利有一位著名演员，在台上用悲切沉痛的语气朗诵阿拉伯数字时，坐在台下的听众居然听得潸然泪下。哈佛经理应注意通过声音的高昂，呼吸的急促，音调的低沉，节奏的缓慢，甚至调到喉音以造就气氛棗或慷慨激昂、激情振奋，或是悲痛深沉，压抑窒息等等，充分体现其情感。 　　2.言辞激励 　　哈佛经理公关语言的激励性是指在讲话中对下属所产生的一股内在激发进取的动力。在管理心理学中，激励通常是指激发人的工作动机的心理过程。具有激励力量是哈佛经理公关语言的魅力所在。2000多年前，马其顿国王亚历山大率领军队出征印度，途中断水，军队将士干渴难忍，于是，国王命令士兵四外找水，但士兵找回来的却只是一杯水，便把它献给国王，这时，国王下令把部队集合起来，端起这仅有的一杯水，充满信心地对全军战士发表演说：“水源已经找到了，我们只要前进，就一定能够找到水!”话音刚落，国王便把那杯水泼在地上。将士们精神顿时为之一振，不顾难忍的干渴，跟着国王继续前进。这一杯水的激励作用如此之大，并不是通过滔滔不绝的长篇大论来鼓励，而是短短的三、二句话，便使将士们在绝望中看到了希望。 　　3.因人而异 　　领导面对的是下属和民众，而他们又是千差万别的。有风俗习惯、民族心理、宗教信仰等社会性的差异；也有知识水平、年龄结构、职业等个体性的不同。因此，哈佛经理应根据不同的对象，使用不同的语言以达到事半功倍的效果。美国总统里根在洛杉矶奥运动开幕式上的致词，仅用了16个英文单词，译成中文是：我宣布，进入现代化时代的第二十三届奥运会，在洛杉矶正式开幕!面对急于要观看奥运会盛况的观众，这一精辟简洁的语言，产生了极好的效果。罗斯福就任总统前，曾在海军部任职。一次，他的一位好友向他打听海军加勒比海一个小岛上建立潜艇基地的情况，罗斯福向四周看了看，低声问：“你能保密?”“当然能。”“那么，”罗斯福微笑地看着他，“我也能”。委婉含蓄的话语，既坚持了自己的原则，又没有使朋友难堪，其积极效果也是很明显的。 　　哈佛经理公关语言艺术的主要方法 　　1.幽默法 　　 幽默是人整体素质的重要组成部分，是既受之于天又谋自于心的特有秉性，它是生活中不可缺少的调味品，润滑剂，有了它便能冰释误会，稀释责任，和缓气氛，减轻焦躁，缓冲紧张；有了它便能使陌路人相识，孤独者合群，戒备者松懈，对立者化友，心理学家瑟琳说过：“如果你能使一个人对你有好感，那么也就可能使你周围的每一个人甚至是全世界的人，都对你有好感。只要你不是到处与人握手，而是以你的友善、机智、幽默去传播你的信息，那么时空距离就会消失”。 　　被喻为“幸运之星”的美国总统里根上台后，打算选择国会议员戴维·A·斯托克曼担任联邦政府的管理与预算局局长。 但是斯托克曼曾多次在公开辩论中抨击里根的经济政策。里根怎样能打破僵局呢?他给斯托克曼打了个电话：“戴维，自从你在那几次辩论中抨击我以后，我一直在设法找你算帐，现在这个 办法找到了，我要派你去管理与预算局工作。”一个幽默的电话，不但打破了僵局，而且起到了化干戈为玉帛的功效。 　　幽默法主要有否定式、岔道式和双关式三种类型。 　　否定式幽默法是指对两个相互对立的事物，从肯定其中一事物出发，随之加入另一事物的内容而达到否定前一事物为归宿的公关语言方法。 　　岔道式幽默法。是通过反逻辑的方式造成幽默的哈佛经理公关语言方法。一年轻的国记者，要里根谈谈对联邦政府预算赤字问题的看法，里根回答说：“我并不担心，因为你已经长大，能够自己照顾自己了。”诙谐的幽默既避开了锋芒，又不失礼貌和风度。 　　双关式幽默法是利用一个词的语音或语义同时关联两种不同的意义并进行曲解的哈佛经理公关语言方法。二战初期，英国首相丘吉尔在美国游说罗斯福总统抗击德国法西斯。一天，当丘吉尔正赤身裸体、大腹便便地淋浴时，不料罗斯罗总统不宣而入。当时的场面使双方都很尴尬。丘吉尔急中生智地耸耸肩说：“瞧，总统先生，我这个大英帝国的首相对你可是没有丝毫的隐瞒啊!”一句双关妙语，使进退两难的罗斯福总统捧腹大笑，既幽默又及时掩饰了自己一丝不挂的窘态，又含蓄地表明他的政治立场和态度也是毫无隐私与开诚布公的。 　　2.委婉法 　　委婉法是运用迂回曲折的语言含蓄地表达本意的方法。说话者帮意说些与本意相关或相的话语，以烘托本来要直说的意思。这是语言交际中的一种“缓冲”方法，尽管这仅仅“只是一种治标剂”(杰弗里·N·利奇语)，但它能使本来也许困难的交往，变得顺利起来，让听者(或观众)在比较舒适的氛围中领悟本意。 　　林肯一直以具有视觉效果的辞句来说话，当他对每天送到白宫办公桌上那些冗长、复杂官式报告感到厌倦时，他提出了反对意见，但他不会以那种平谈的辞句来表示反对，而是以一种几乎不可能被人遗忘的图画式字句说出：“当我派一个人出去买马时，”他说，“我并不希望这个人告诉我这匹马的尾巴有多少根。我只希望知道它的特点何在。” 　　委婉法也可以分为三种类型：讳饰式、借用式和曲语式。 　　讳饰式是用委婉的词语表达不便直说或使人感到难堪的哈佛经理公关语言方法。 　　借用式是借用一事物或它事物的特征来代替对事物实质问题直接回答的哈佛经理公关语言方法。 　　曲语式则是用曲折含蓄的语言和融洽的语气表达自己看法的哈佛经理公关语言方法。 语言的含义实际上往往是极其模糊的。加利福尼亚大学查德教授认为：“在自然语言中，句子中的语大部分是模糊集的名称，而不是非模糊集的名称”。美国学者弗朗西斯也认为：“程度副词+形容词”的词组，如“非常快、“极其慢”等，“只有在中心才是十分清晰的，到了边缘就越来越模了。哈佛经理有时动用不确定的、或不精确的语言进行交际、公关，常常可以收到精确到达语言难以的效果。尤其是在外交场合，如报纸载：加拿大政府限令苏联驻加拿大商务处贸易代表于10日之内离开加拿大，因为他们进行了与其身份不符的活动。其中“与其身份不符的活动”便是模糊的语言。 　　不过，模糊语言也需慎用。因为不同民族，对模糊语意义的理解不一样。1972年田中角荣访华。在招待宴会上致谢时，其中有一句话差点给日中两国政府的关系投下了阴影。田中角荣：“……过去几十年间，日中关系经历了不幸的过程，其间我国给中国国民添了很大麻烦，我对此再次表示深切的反省之意 。”周恩来总理：“您对日本给中国造成的损失怎样理解?”田中角荣：“给您添麻烦这句话，包含的内容并不那么简单。我是诚心诚意如实地表达自己赔罪的心情，这是不加修饰的，很自然地发自日本人内心的声音，……我认为，前来赔罪是理所当然的。”田中角荣不得不再次表白的原因，是因为他运用一个模糊词语棗“添了很大的麻烦”，而这个模糊词语在中国人听来是日本对其 过去的侵略罪行采取了一种极为轻描淡写的态度，因为这一模糊词语在汉语中的语意太轻。〖LM〗 　　态势语言：不容忽视的公关手段 　　态势语言是信息发送者要把发送的信息，通过仪表、姿态、神情、动作输送到信息接受者的视觉器官，再通过信息接收者的视觉神经作用于大脑，从而引起积极反应，实现信息发送者的目的。哈佛经理的态势语言，是领导活动的信息载体，是哈佛经理语言的重要部分。许多信息都可以通过态势语言表达。罗曼·罗兰曾说过：“面部表情是多少世纪培养成功的语言，比嘴里讲的更复杂到千百倍的语言。”心里学家阿尔·伯特梅拉毕安曾发现了这样一个公式： 　　“信息的总效果=7%的书面语+38%的音调+55%的面部表情” 　　由此可见，态势语言在信息表达中占有绝对重要的地位。 　　态势语言有助于形成第一印象。社会心理学中有一个理论叫“晕轮效应”。这一理论认为，人们给予他人的“第一印象”，往往成为他人对其作出判断的心理依据。心理学家雪莱·蔡根曾做过一个十分有趣的实验：他在莫萨立特大学挑选了68个自愿实验者。这些应试者，在口才，外貌和对事物理解力的判断力上，无甚区别，但在风度仪表方面则差距明显。根据事先的安排，这68名应试者分别征求4位素不相识的过路人的意见，希望得到他们的支持。结果，风度翩翩者稳操胜券，仪态平平者则屈居人后。哈佛经理，尤其高层 的哈佛经理，需要经常出入各种场合，更须注意 态势，给他人留一个良好的“第一印象”。 哈佛经理常用的态势语言主要有以下几种： 　　1.手势语 　　手势语是通过手和手指活动传递信息，是态势语言的重要表达方式。手势变化形态多，表达内容丰富，具有极强的表现力和吸引力。二次大战期间，英国首相丘吉尔在结束电视演讲时，举起握拳的右手，然后伸出食指和中指构成“V”形，以象征英文“胜利”(victory)一词的开头字母，结果引起全国欢呼。因为这手势十分形象地表达了英国人民战胜法西斯的必胜决心和信心。 　　2.目光语 　　目光语是通过眼睛来反映心理，表达情感。意大利伟大的艺术家达·芬奇曾说：“眼睛是心灵的窗户。”赫斯著有《会说话的眼睛》一书。甚至有的心理学家还认为，人的视线活动概括了70%的态势语言表达领域。芬兰的心理学家还作过这样的实验：把表现演员不同情绪的目光照片，裁成只保留眼神部分的细条，然后让人分辨他们所表现的情感，结果正确率很高。这说明：人们都能解读目光语言。 　　哈佛经理要善于运用目光语。如在同下级谈心时，应把亲切、自然的目光缓和地洒向下级，而不应该一遍又一遍闪电般地扫视对方，或者恶狠狠地盯住对方。 　　3.身势语 　　身势语包括坐势语、立势语和卧势语。颇为重要的是坐势语。男性伸开腿而坐，意为“自信”、“豁达”；女性并腿而坐，意为“庄重”、“矜持”。哈佛经理要善于从下属的坐姿体会其心理。拿开会来说，坐在前面的人往往对会议抱有期望，而坐在后面或角落的人则对会议较消极。另外，哈佛经理要注意“陌生人禁区”。这个禁区以伸直手臂，指尖刚刚触到对方臂膀距离为宜。一旦进入这个禁区，对方便用感到不舒服或不安全，甚至试图马上离开。 　　 4.面部语 　　面部语是指通过面部肌肉姿态的变化来表达思想感情。面部可以把高兴、悲哀、痛苦、畏惧、愤怒、失望、优虑、烦恼、报复、疑感等迅速、敏捷、充分地反映出来。面部表情是人心理活动，情绪变化的寒暑表。哈佛经理一方面要准确、贴切地运用自己的面部表情，表达自己的意图；另一方面要善于“察颜观色”，通过下属的面部语言，来把握其心理、情绪。 　　5.服饰语 　　服饰具有信息传播功能，它能显示人的职业、爱好、社会地位、性情气质、文化修养、信仰观念、生活习惯及风俗等。服饰就等于一幅活广告。服饰语言有诸多构成因素。其中，“色彩”居第一位。因为色彩具有主动吸引人的感染力，能先于其他而影响人的情感。服装语必须符合目前国际上公认的TPO衣着原则。“T”(Time)指时间；“P”(Place)代表地方、场所、位置、职位；“O”(Object)代表目的、目标、对象。1987年底，美、苏两国首脑在华盛顿签暑中程导弹条约时，两位第一夫人(南希和赖莎)的服装便是一次无声的“自我介绍”。两人不约而同地穿上了灰色的套装。而赖莎为改变苏联妇女的“货车司机”形象，再外加一件红色恤衫以突出上下身比例，令人耳目一新。而南希的套装双肩垫得太浮，收腰过于夸张，在这种庄重的外交场合似乎不太协调，新闻媒介认为赖莎胜于南希。 　　提高素质：最重要的公关手段 　　哈佛经理想树立起良好的形象，除了要注意“硬件”之外，还得重视自身的“软件”建设，这个“软件”便是素养。有着良好素养的领导，在下属和民众中绝对会有好形象。一个没有毅力，没有自信，没有恒心，不会尊重他人，没有进取精神的哈佛经理不可能在下属和民众中树立起其形象。所以说，素养对于哈佛经理来说是极其重要的。 　　哈佛经理应具备的素养很多，涉及方方面面。这里只能择其部分述之。 　　1.进取精神 　　哈佛经理必须具备进取精神。进取精神是一面旗帜。有旗帜在前面引导，下属和民众便会跟着旗帜奋勇前进。若没有旗帜引导的话，很有可能出现群龙无首的现象。下属和民众便会松懈、懒散。永不歇息的进取精神，对每一个哈佛经理都是很重要的。 　　美国西方石油公司最大的股东，该东司的总裁大卫·霍华德·默多克只接受过相当于高中程度的文化教育。对于他来说，机遇、资本、学历都不是决定因素。他概括自己成功的秘决就是两个字：“进取”。与默多克合伙经营地产的一位朋友说：“大卫最大的财富，是他本人顽强的进取精神。”默多克本人也说：“我是一只褐老鼠，我可能是一个不可以教育的家伙，但我能够吃苦耐劳，不怕牺牲。如果 我的一条腿陷在夹子中，那么，为了脱身，我会把那只陷在夹子中的腿弄断，而在所不惜。”要求生存，就得进取，默多克也就是靠着这种不停息的进取精神，取得事业的成功。 　　无独有偶，座落在美国西雅图的美国波音公司在创业初期因它勇于创造，工艺可靠精良而名声大振，公司规模不断扩大。不幸的是，公司领导人被初期的胜利冲昏了头脑，渐渐变得安于现状，不求进取了。西雅图人称波音公司为“懒汉公司”。西雅图人在通过城外的公路标牌上写着：“请最后一个离开西雅图的人关灯”。悲哀之情，溢于言表。直到公司后来大刀阔斧进行改革，公司重新进取，才使波音公司恢复元气。 　　哈佛经理，要想在事业上成功，那么首要条件便是：勤奋、进取，懒惰不仅会一事无成，还会失去自己拥用的一切。 　　2.自信 　　“我们唯一恐惧的就是‘恐惧’本身”(美国总统罗斯福语录)。有自信才能奋勇而进，奋勇而进才能力挽狂澜，反败为胜，或在原有的基础上取得更大的成就。源于自信的勇气，与目中无人的狂妄是迥然不同，哈佛经理充满自信，会在无形中感染下属，他们也会变得信心十中。 　　被誉为“推销之神”的日本明治保险公司理事原一平说：“只要自己坚信是正当的，就在事前顾虑过多，要紧的是要有先冲过去再说的这么一股勇气，万一失败，也不至于严重到对方会要你的命。” 　　毅力 　　毅力就是意志的坚韧性及其所产生的百折不挠的力量，它不顾任何失败挫折，不怕任何艰难险阻，始终不渝，不达目的，誓不罢休。美国总统柯立芝曾经写道：“世界上没有一样东西可以取代毅力。才干也不可以棗怀才不遇者比比皆是，一事无成的天才也到处可见；教育也不可以，世界上充斥着学而无用、学非所用的人；只有毅力和决心，才能无往而不胜。” 　　伟大的古希腊演说家德模生小时候因为口吃和害臊羞怯而失去了父亲留给他的一块土地。因为根据当时的希腊法律规定，他必须在声明拥有土地权之前，先在一场公开辩论中获胜。而他的口吃和羞怯使他惨遭失败。从此，他发愤努力，每天口含石头练习演讲，终于成为一代演讲大师。 　　4.尊重他人 　　自尊之心，人皆有之。心理学家认为：自尊心理是一种由自我所引起的自爱、自我尊重，并期望受到他人或社会尊重的情感。通常规律是：尊之则悦，贬之则悲。当人的自尊心得到满足时，便会产生一种成功的情绪体验。表现欢愉、乐观和兴奋激动的心情，对领导也会产生好感，乐于接近，在工作中也会努力积极。一旦不被尊重，便会产生失落感、不满和愤怒情绪。进而疏远领导，工作起来没精打彩。故哈佛经理应学会尊重他人。 　　1960年法国总统戴高乐访问美国。在一次尼克松副总统为其举行的宴会上，尼克松夫人费了很大的劲布置了一个美观的鲜花展览棗在一张马蹄形桌子中央，鲜艳夺目的热带花朵衬托着一个喷泉。戴高乐一眼就看出女主人为欢迎他而付出的匠心，由衷赞道：“一个女主人为举行一次正式的宴会要花多少时间来计划与布置啊!”尼克松夫人对戴高乐总统对她的尊重感到非常满意和高兴。事后说：“大多数来访的大人物要么不加注意，要么不屑为此向女主人道谢，而他总是想到和讲到别人。” 　　□ 异彩纷呈的公关技巧 　　哈佛经理想树立起形象，可以通过各种手段、各种方式。哈佛经理的公关手段主要包括借助新闻媒介，组织自办刊物，实际行动和国际公关。 　　1.借助新闻媒介国际公共关系史告诉我们，世界第一个公共关系咨询公司是由曾任美国《纽约时报》的记者艾维·李在1903年建立的。这件事实说明公共关系一开始便与新闻媒介结下了不解之缘。 　　传播学认为，大众传播到达和影响公众的途径是分两步走的：首先是传播 　　内容被“意见领袖”接纳，然后再通过“意见领袖”传播出去。这里的“意见领袖”是指专家学者、社会名流、新闻记者等有影响力的重要人物。其中新闻记者的作用尤为重要。因为任何专家学者、社会名流，的意见最终都必须由新闻记者通过新闻媒介传播出去，故领导人要善于利用新闻媒介。新闻媒介可以迅速地、真实地 、大范围地在公众中树立、传播良好形象。 　　1988年春，布什同杜卡斯基一起竞选总统。一开始，布什情况很不妙，经常被人批评为“懦弱无用的大学预科生”、“一个容易任人摆布的家伙”。杜卡斯基攻击布什是里根的影子，没有独立的政治见解和主张。那时的布什也确实灰溜溜的，形象不佳，可在竞选开始之后，布什请他的老朋友根贝克来主持竞选活动，从这以后，布什的形象开始转变了，逐渐变成了一个充满关怀、有领袖气质的人物。“新布什”是由白宫对外联络主任根贝克和迪弗等人负责推出的，他们采用的公共关系策略便是有效地运用新闻媒介，他们认为“如无新闻界的合作，他们不可能渡过那么多难关”，“如不透过新闻媒介的过滤，让正确的故事流出去，这个政府根本无法治理”。前白宫副发言人詹卡说：“以前基辛格时代的策略是，一点一滴地提供新闻去喂记者老爷们，但里根代改变了作法(布什用的是老白宫顾问班子)。他们每天都需要新闻，你如果给他们一些消息，他们就会心满意足地走开。每天都给他们提供很周全的新闻，有背影说明资料，又有事实、统计；还安排记者找人访问，记者每天都有事干，有成就感，他们就不会乱找茬。如果他们没有新闻，一定会想东想西，东挖西挖，想要从事调查访问，那就不妙了。因此我们必须尽量满足他从前的需要，这样我们才能策划新闻、控制新闻流向，决定公共论题。我们的策略是用泛滥的消息来淹没记者，用淹没来操纵”。 　　哈佛经理若想很好地利用新闻媒介，应从以下几个方面入手： 　　(1)公开事实，真诚对待新闻媒介。新闻界人士出于职业的需要，对组织中发生的事情怀有很强烈的好奇心。哈佛经理应真诚对待，不能有丝毫的隐瞒。唯有如此，才能得到新闻界人士的理解和信任。 　　(2)与媒介、记者、编辑保持经常的接触，提供多方面的服务。与新闻界联系，切忌“临时抱佛脚”，而要注重在平时让新闻记者对组织的情况和发展心中有数。 　　(3)尊重新闻人士以及他们的工作。那些在与新闻界的交往中，自以为是，不尊重新闻人士的哈佛经理，必然会引起新闻媒介的强烈反感。哈佛经理无权要求新闻媒介取消或编发某条新闻。因为这对任何一个新闻媒介来说，这都是一种严重的侮辱。 　　(4)哈佛经理要仔细研究各种新闻媒介的特点，了解新闻报道的方针、原则，了解新闻制作的有关技术。建立信息储存系统，储备各种资料，让记者和编辑了解资料内容，随要随取。举行新闻发布会。新闻发布会的特点是发布信息的形式正规 、隆重且规格较高，记者们能有机会发问，有时还能在会议中现场参观，以便准确地把握该信息。 　　2.自办刊物 　　哈佛经理如果单靠新闻媒介与公众沟通，往往容易在时机、版面以及内容上处于被动地位，而组织自办刊物由哈佛经理亲自控制，则可以根据需要专门针对某一类特定公众进行经常的、有计划的、有步骤的宣传活动。自办刊物主要是指办杂志、报纸、通讯、墙报等. 　　美国胜家公司的领导人说：“我们认为，员工 刊物是我们正常传播工作的第一线。” 胜家公司有一种发行全公司的季刊和28种国内及海外工厂报纸棗多半是小型报纸。该公司的刊物主要容有：金融、竞争、经济、社区服务、教育与福利。胜家公司认为，公司员工刊物成功的因素有：①管理当局的支持。②明确的目标。③要用有才气的编辑人员。④详细的工作计划。为达到刊物的效力，公司要求：①以清晰文字说明目标，定期修改以适应现状。②赋予编辑以相当的地位，可以定期会晤到高级管理人员，了解公司政策，并分工明确。③调查员工兴趣，刊出能吸引读者的题材。④增加编辑内容，刊出专论，以讨论利润为主，以充满情感的方式来报道副业成就。 　　哈佛经理在自办刊物时，应考虑到以下问题：读者、发行数量、出版频率、刊物宗旨、刊头、印刷工艺、形式或版式、免费发行还是收取工本费、刊物是否刊登广告、发行渠道、成本预算等。 　　以行动树立形象 　　在计算机行业中，IBM是绝少第一个把先进的科技产品推上市，但它往往后来居上，奥妙何在? 　　国际商用机器公司(IBM)总裁托马斯·丁·沃森说：“‘优良服务’，在国际商用机器公司，已经成为一种自动反射式习惯。我们曾经登出一份广告。上面只简简单单用粗体字印着：‘国际商用机器公司就意味着服务。’我想这是公司最好的一份广告。因为它十分清楚的表明：公司是要在为用户提供最佳服务方面独步全球；国际商机公司的合同，所提供的不是机器，而是机器服务，也就是设备本身以及由本公司职工所继续提供的建议和咨询。”由此可见，该公司是通过实际行动来树立本公司良好形象的。他们实际也是这样的 。有一次，佐治亚州亚特兰大市一家公司使用的IBM计算机出了毛病，几个小时之内公司就派了8名专家去处理问题。其中4位来自欧洲，一位来自加拿大，一位来自拉丁美洲。 　　通过实际行动来公关，虽然在影响面上不是很广，但它的影响力却是旷日持久的。哈佛经理应该对这种方式加以重视。 　　4.公关广告 　　哈佛经理公关广告是一种设法增进公众对组织的总体性了解，提高组织的知名度和荣誉度，从而使组织的洗动得到公众信任与合作的广告。密特朗能在竞选中获选，当选为法国总统，同塞格拉为他做的那次成功的宣传广告有着密不可分的关系。塞格拉在他的著作《明天，他将是一位大明星》中论及到此事。塞格拉首先为密特朗设计了一个“密特朗的一代”的公关广告：“洛拉的手伸向未来，天真无邪的蓝眼睛盯着从伯伯(密特朗的昵称)四面八方射出的希望之光。”这一宣传广告起到了很好的作用，但仅维持了两个月。当密特朗正式出面表态参加竞选时，这一公关宣传广告的神奇作用已经发挥完了。塞格拉又开始为密特朗设计另一公关广告。经过了无数 个不眠之夜后，塞格拉提出用“统一的法兰西”作为广告宣传的主题。为了使广告宣传画更引人注目，他们采用了3种广告牌：一个广告牌蓝色，另一个为白色，第三个为红色 。这些公关广告对密特朗的竞选起到了很好的作用。 哈佛经理想要很好地利用公关广告，先应对公关广告的设计要求有所了解。公关广告首先要求真实、客观。人们喜欢和相信那些诚实说出自己缺点的人。哈佛经理公关广告也应这样，避免自我吹嘘和哗众取宠 。第二，公关广告主题要明确，突出，不可含糊其辞。如麦克唐纳快餐连锁店的广告口号十分响亮：“品质上乘、服务周到、地方清洁”。第三，构思要新颖、独特。哈佛经理要使自己的公关广告不致于淹没于现代广告战的汪洋大海中，就必须标新立异，独辟蹊径。第四，标题醒目、 鲜明。标题在广告中非常重要，它既能提示广告作品的主题，又能概括广告的内容，还能起到吸引公众兴趣，美化广告版面的作用。第五，语言要简练、易记。公关广告语言只有简明扼要、生动新颖、通俗上口，才易为公众记。第六，妙用插图、色彩。据调查，广告中有插图，那么阅读插图和说明的人是阅读正文的人两倍。广告的色彩可以开拓文字的意义，吸引读者的注意力，引导视线的移动方向与创造愉快的气氛，从而扩大读者对广告信息的感知度。第七，在发布时要注意选择适当媒介，适当时机。同时还要加强效果检测，与其他传播方式配合使用。〖LM〗 　　三、公关只是手段棗树立形象的真谛 　　形象需通过公关手段建立，但公关手段并非形象的决定因素，公关手段可以建立良好的形象。也可以建立虚伪的形象。哈佛经理在依靠公关手段树立形象时，不能全依赖公关手段。要注重真才实干，少耍噱头。民众在认识哈佛经理的形象时，也要善透于过公关手段看本质。 　　 　　□ 日本“经济动物”的由来 　　日本经济界的众多领导人都很注重树立自己的形象，他们就地取材，利用自己雄厚的资金，再通过新闻媒介的大肆宣扬，通过制造一个又一个轰动效应来达到目的 。 　　“泡沫经济”一度使日本人成了世界的暴发户。他们企图以金钱占有世界上所有著名的事物，从出国抢购名牌货，个人或机构搜购世界名画，到公司接管外国企业或建筑，甚至有人夸下海口，要买下整个“美利坚合众国”。尤其是当1989年索尼公司以6440亿日元买下好莱坞的哥伦比亚电影公司，1991年“三菱地所”以2000亿日元买下纽约最著名的洛克菲勒中心，确实是震撼了美国，也轰动了世界。日本经济界的领导人形象也辉煌起来。因为日本不单买下了美国的“灵魂”，还买下了美国的“心脏”，意义并不亚于把整个美国买下来。日本人私下都说，纽约市中心曼哈顿的摩天大楼，如果规定业主在某一天必须升起各自的国旗，结果会发现，十之八九屋顶飘扬的不是星条旗，而是过江龙的“太阳旗”。这时的日本经济界的领导人从表面上看上去都是无往不胜，意气风发，气宇轩昂。 实际上，若透过这些树立形象的公关手段，我们便能看到日本经济界领导人的另一种真实形象棗只会买，不会经营的经济动物形象。 　　当初日本人以为美国已近破产，在廉价拍卖其不动产，因此都喜洋洋地以为捡了便宜货，如今却发现，日本当年只顾一窝蜂地抢购，未周详考虑如何利用，以为土地不断增值的神话在大洋彼岸的美国也会灵验，结果却像二次大战时皇军被困在亚洲大陆一样难以自拨，在美国购得的不动产，既不会长高变大，也不会为企业赚钱，结果是赔了夫人又折兵。 美国一家著名会计公司最近发表调查统计，日本过去10年在美国不动产方面投入总额为773亿美元，巅峰期1988年为一年165亿美元，如今已减 到区区7亿美元。与此同时，资金撤出美国的现象则加剧，到1993年为止已脱手的不动产有176亿美元，估计日本企业还有2/3的在美不动产急着要脱手，由于是亏本脱手，日本这次进军美国市场到底要损失多少有待进一步计算。索尼集团1989年野心勃勃投下34亿美元买下好莱坞的哥伦比亚公司和三星电影公司，至今没有拍过一部“好片”，到1994年9月底止却已经亏损了31.6亿美元。 　　至此，日本经济界领导人雄才大略、目光远大的形象才露出真面目，那就是爱沾小便宜，虑事不周，易冲动。 　　沙漠之狐棗隆美尔 　　埃尔温·隆美尔将军是纳粹德国的陆军元帅，由于纳粹德国在第二次世界大战中的法西斯罪行给全世界带来严重的灾难。因此在战后，许多德国将领和希特勒一样，都留下了昭著的臭名。按理说，隆美尔也难逃此劫。他对希特勒忠心耿耿，赤胆忠心，对希特勒初期的战争胜利起了不可低估的作用。然而不论是东方还是西方的史学家们，都没有诋毁隆美尔，这又是为什么呢? 　　事实上，隆美尔之所以能在如此奇特的环境中给敌我双方都留下如此美好的形象，并非是他运用什么公关手段的结果，而是他人品的缘由。 　　1943年, 隆美尔的儿子表示想加入纳粹党卫军，隆美尔极力反对，他生气地说：“党卫军虽然有新式的武器和漂亮的军装，但他们一直集体干着肮脏的集体屠杀平民的勾当!这是明目张胆地断送德国的前途。” 　　也是在1943年，隆美尔开始反思当时的战争动因和焦虑战争的前途，他在一次散步时对幕僚说，眼前的战争“简直是一种邪恶罪孽!” 　　1944年6月28日，希特勒召开会议，开会之前，隆美尔对西线司令伦斯德说：“阁下，你我都认为已经到停止屠杀的时候了，待见到元首时，我要直接了当地提出来，我之所以这样做，是为了对人民负责，因为全世界都起来反对我们了。”会议开始后，隆美尔第一个站起来，“我的元首，我想代表德国人民向你阐述西线的严重局势，首先我想谈谈政治局势……。”希特勒打断他的话：“元帅，请谈军事形势。”隆美尔却坚持说：“历史要求我们先谈政治处境。”希特勒勃然大怒：“不行，只谈军事，别的什么也不许谈!”岂料隆美尔在这个魔鬼前表现出非凡的勇气，他大声说：“元首，我必须坦率地承认，不提到德国的前途我是不离开这里的!”希特勒尖叫道：“陆军元帅，请马上离开会议室!” 　　3个月后，1944年10月14日，隆美尔被纳粹秘密法庭指控为谋杀元首的同谋犯，希特勒令隆美尔自杀，隆美尔心中充满了悲愤和绝望，但他勇敢地接受了现实，他从希特勒第一副手鲁道夫手中接过剧毒药剂，告别爱妻和儿子，15分钟后，他坐在一辆汽车上辞世。  由此可见，隆美尔具有双重性格，一方面他十分忠诚于希特勒，为第三帝国不惜出生入死，犯下严重罪行；另一方面，他又有正直的一面，为了德国人民的利益他敢于冒犯至高无上的“魔鬼”希特勒，无视希特勒的严厉呵斥，在全体纳粹高级将领面前慷慨直言断送了性命。同时又正是他这正直的一面，不仅使他赢得了德国将士的尊敬，而且为他的战争对手棗无论是英国陆军元帅蒙哥马利，还是美国的巴顿将军和艾森豪威尔将军所折服。他的良好形象也是因此而被保留下来的。成为唯一不被后来的历史学家谴责的纳粹高级将领。 　　被弹劾的总统棗科洛尔 　　任何一个领导人都需要通过公关手段建立自己的良好形象，但是哈佛经理需要切记，他通过公关手段树立的这个形象必须是表里如一的真实形象，而不能是虚假形象。虚假形象也许能够维持一时，但最终会露出狐狸尾巴。 　　我们也不否认，有时候虚假形象的被创制并非哈佛经理的本意，而是新闻媒介的阴差阳错，像麦克阿瑟率部在菲律宾莱特登陆时，原想乘直升飞机直接下降到海滩，谁知驾驶员没掌握好潮汐，将他放置在没膝的海水中，麦克阿瑟只好尴尬趟水而行，而到了美国报纸的照片说明上，却成了美国人当时所需要的，好莱坞电影中常常出现的气魄，五星将军麦克阿瑟冒着呼啸的子弹，趟着没膝的海水，率部登陆了。 　　大部分情况下是领导人有意通过公关手段树立起一个虚假形象，将自己不能暴露于民众面前的真实形象隐藏起来，欺骗民众，愚弄民众。当然，最终的结局依然是民众是胜利者。巴西共和国103年历史上第一位直接选举上去的总统，也是第一位被国民弹劾的总统棗科洛尔便是明证。科洛尔是在阅读了帮助尼克松登上总统宝座的乔·麦金尼斯所著的《推销总统·1968年》一书后，依葫芦画瓢而竞选成功的。 　　他首先利用电视，倡导反腐败，并宣布，如担任总统，将以廉政肃贪为己任。他以富有感染力的声音慷慨陈辞：“谁当小偷，谁就得坐牢”。这一举动在巴西国会上下引起强烈的共鸣。科洛尔就职时宣誓：实施廉政，反对腐败。电视机镜头摇到他的家棗巴西利亚的一幛简朴的牧场房子，他坐在旧沙发上说：“我的全部财产只有一张价值1.6万美元的股票，一座价值50万美元的小公寓和海滨别墅。担任总统后，我将不再接受家族报业公司的红利，只使用每月3万美元的总统月薪。”如此廉洁的总统，巴西人民能不拥护、爱戴! 但巴西人民做梦都没有想到的是，他们看到的只是一个假象而已。就在科洛尔接受电视记者采访的那幢牧场旧房子背后，有他竞选总统时的靠山棗巴西声名显赫的亿万富翁法里亚斯为他建造的一座古巴比伦式花园。园中有8个人造瀑布，一个1000平方英尺的恒温游泳池，一个蓄养日本鲤鱼的人工湖拥抱着豪华小洋楼。同时，科洛尔在巴黎也拥有一套价值170万美元的豪华公寓。在巴西的几个城市海滨，他也有同样豪华的别墅。 　　以科洛尔一月3万美元的月薪，能够应付这样庞大的开支吗?而科洛尔夫人一经成为第一夫人，每月的服饰费用就达2万美元。她曾经是个贫寒家庭的姑娘，却落入欧洲那令人 　　不能自拔眼花缭乱的生活中，带着两个儿子常年住在欧洲。1991年陪丈夫出访罗马时，她 　　领8辆豪华轿车组成的车队去妇女用品商店采购服饰，一次就花掉15000美元。她这时还说：比起英国黛安娜王妃，美国前总统里根夫人南希，我还是个“灰姑娘”。在反对党和社会舆论的压力下，巴西司法界揭开科洛尔的真面目，打破了他在民众中已树立起来的假象，把他和法里亚斯“洗劫巴西”的行径公之于众。民众无比愤怒，因为科洛尔掌权这两年，正是巴西在经济衰退中苦苦挣扎之时，民众气愤不过，一把将他送上法庭。 　　作为一个领导人，在运用公关手段建立自己形象时，一定要树立起自己真实的形象，切不可以假象来欺骗民众，要不然，最后毁掉的是自己。 　　林肯诚实吗 　　林肯是美国历史上一位很著名的总统。他在南北战争时期的丰功伟绩，他为废除奴隶制所作的种种坚韧不拔的努力 ，他的诚实经过各种媒介的报道与渲染早已在众人心目中留下了良好的印象。然而，这里面会不会有不真实的呢?生活中的林肯的形象也跟报道的一样吗? 　　其实这里面多少有些问题。林肯是如何当上总统的?专家研究指出：他可能是在美国历史上舞弊行为最多的一次政党代表大会上获得共和党总统候选人提名的。 　　1860年共和党代表大会在芝加哥召开时，林肯“派出手下人去进行所有的舞弊活动”。为了击败共和党代表人们所拥护的威廉·苏厄德，林肯的竞选助手们想出了很多歪点子。大会召开时，他们想方设法阻止支持苏厄德的人进入会议大厅；当苏厄德明显领先时，这些人私下活动，许诺说林肯当选后，将给那些转换阵营支持他的人在政府里安排职位。 　　在日常生活中，林肯也善于玩弄一些手段来制造善意的假象以消化难题。林肯确以宽厚著称，他夫人却待人苛刻。还是在林肯当律师时，当地志愿消防队为购置一辆新消防车而四处募捐，他们也找到了林肯，这样的善举林肯是不会推辞的，但他知道妻子这一关不好过，想了一会，他对前来募捐的人讲了一个他的计划，“伙计们，每逢我回家吃晚饭的时候，我太太的心情都是不错的。这时我会与她碰杯，并且说：‘亲爱的，外面有人在散发材料，号召人们捐款买一辆消防车。这个委员会的人今天下午到我那里去，我说我得和太太商量一下，你觉得捐50美元怎么样，她一定会大叫起来：‘你怎么总不开窍?你老是这么大方，慷慨得过了头。50美元!休想!我们没那么多钱。25美元就不少了，”林肯嗤嗤笑着说：“她不知道我是在用计谋；不过她知道也会原谅我。你们明天来吧，到我这儿取25美元。” 　　这像那个举世公认的诚实的林肯吗? 　　第六章哈佛经理CI设计 　　揭开CI系统的面纱 　　□ 致胜利器——CI系统 　　随着国外企业识别系统(CI系统)的兴起及导入，企业形象设计已成为我国企业管理中的新兴领域，正逐步形成应用性很强、使用范围甚广、形式各样的一套可操作的方法与技巧。它是企业塑造形象，获得竞争优势的有效工具，是社会公众识别企业和企业向外展示风貌的一座桥梁。CI，是英文企业形象识别(Corporate Indentity)的简称，台湾CI设计权威林磐耸把其定义为：“将企业经营理念与精神文化，运用统一的整体传达系统(特别是视觉传达设计)，传达给企业周边的关系或者团体(包括企业内部与社会大众)，并使其对企业产生一致的认同感与价值观”。 　　企业识别系统简称CIS(又称为CI系统)，它是英文Corporate IdentitySystem的简写形式。它是现代企业通过企业形式的设计和宣传，树立企业形象，增强企业公众(包括企业员工)归属意识的完整体系。 　　塑造IBM，CI初显锋芒 　　50年代初，美国IBM公司总经理小汤姆斯·华生采取公司名称＝商标名称，首次推出一整套企业识别系统。这一措施使IBM公司获得了极大成功。当时IBM公司的总裁是小汤姆斯·华生，小汤姆斯·华生认为IBM公司有必要在世界电子计算机行业中树立起一个巨人形象，这一形象要涵盖公司的创造精神和开拓精神，从而有利于市场竞争，跻身世界性大企业之列。设计师把公司的全称“INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES”浓缩成“IBM”三字，选用蓝色为公司的标准色，以此象征高科技的精密和实力，创造出富有美感的造型，通过CI设计塑造了IBM公司企业形象，并使之成为美国公众信任的“蓝巨人”，在美国计算机行业长期居于首屈一指的霸主地位。但CI系统到60年代初才在美国真正兴起，近二三十年来，随着人们对企业形象的日益重视，营销观念发生了很大变化。即营销不再是简单地针对产品，而提升到行销自己的形象。正是这种新的观念导致了CI系统的广泛应用。在现代“白热化”的商战中，企业的辉煌，常伴随着CI的辉煌。 　　2.“雪中送炭”与“锦上添花”在国外，CI系统使许多面临困境的企业起死回生。意大利最大的国营电力公司Ｅｄｉｓｏｎ先前与代表化学、人造纤维的权威公司Mｏｎｔｅｎｃｔｉｎｉ合并为Mｏｎｔｅｄｉ－Ｓｏｎ之后，聚集了近百家各类企业，实力和规模足可以称为世界级企业集团。然而，由于目标、行为诸方面的不一致带来的混乱，又使它陷入严重的危机。经过聘请专家实施CI系统数年之后，情况有了明显的好转。日本著名跨国企业ＫＥＮＷＯＯＤ音响的前身，曾是一家濒临倒闭的企业，也同样得益于CI系统才免除了灭顶之灾。 　　如果说CI系统对于面临困境的企业是“雪中送炭”的话，那么，对于业绩优秀的企业则是“锦上添花”。众所周知的麦当劳、可口可乐、富士胶卷等世界著名企业都曾得益于CI系统的实施。 　　近年来，在我国，CI系统已逐步引起企业界和学术界的关注。一批饮料业、电器业及服务行业率先实践CI系统。虽然是初期的、不成熟的，但已给企业明显地注入了新的活力，同时初步取得了良好的经济效益。然而就整体而言，CI系统仍是一个陌生的概念。因此有必要对CI系统的内涵作一介绍。 　　3.企业标志——CI系统的先导CI系统在企业形式的众多认识属性中，选择了最为典型的特征，包括：企业标志、标准字体、企业色彩、企业口号等。这些典型特征通过办公系统、产品系统、包装系统、服饰系统和广告系统等媒体反复地宣传，给人们造成感觉冲击，使企业形象易于被人们记忆。 　　 4.CI系统的一般特性创造与企业竞争对手之间的差异性，这是取得CI成功的关键。在当今竞争激烈，对手如林的环境中，企业如果不能因势利导，标新立异，就可能被淘汰。纵观CI的历史，大凡成功者，都敢于开拓创新。因而，企业应设计出一个独特、鲜明的企业标志，给人以视觉上的先入感。 　　标志的空间视觉识别，据国际检测标准，已缩小到了毫米仍要有辨认性。日本三菱公司的企业标志，德国奔驰汽车的星形标志都设计得非常成功，明快、简洁、远视效果极好。CI系统还强调企业形式的同一性。实施CI系统的企业，其企业标志与商标应是同一的，且有如下原则： 　　如果企业标志是文字标志，则CI要求企业标志＝企业名称(简洁的)＝商标名； 　　（2）如果企业标志是图形或图文标志，企业标志的图案应与商标图案一致。 　　以上原则是基于这样的经营策略：产品的力量是来自企业的力量，一个优秀的企业，它的所有产品都是可以信赖的。 　　目前，世界上一些著名的商品都遵循了上面提到的原则。如，德国的奔驰汽车公司生产的汽车是奔驰牌，日本索尼电器公司生产的彩色电视机是索尼牌，同样可口可乐牌饮料是由可口可乐公司生产的。这绝不是偶然的巧合，而是为了识别企业的精心安排。 　　CI的基础系统在较长时间内应保持一定的相对稳定性。以企业标志为例，“可口可乐” 　　的商标一百年来外形基本上没有什么变化，只是在原设计的文字商标下增加一条波纹线。因为，变更频繁不能给人以深刻印象。 　　在剧烈的商品市场竞争中，我们可以体察到，一种产品由名不见经传的企业生产，销路往往不畅，一旦产品冠以著名企业的商标，立即会身价百倍，供不应求。事实上，消费者购买甲商品而不买乙商品，在某种情况下主要取决于某个企业、某个品牌的综合印象，这种印象综合了企业历史、规模、产品品种、功能、质量、技术水平、价格以及售后服务诸方面的内容，如果企业或产品品牌得到社会公众的广泛信任和赞许，该企业标志就会具有某种精神功能，给予消费者以某种荣誉、某种感情、某种性格上的满足。人们惯于从一辆轿车的品牌来判断车主人的社会经济地位。服装的商标也是如此，对于许多年轻人来说， 著名企业的商标具有很强的感召力。 　　5.CI系统赋予企业标志精神感召力CI系统是企业有计划地运用各种媒体，宣传企业标志为企业形式核心的完整体系。其目的是为了提高企业和产品的知名度和美誉度。因此，CI系统的实施，可以促使企业标志的识别功能向具有象征意义的精神功能转化。 　　从企业的生产经营活动方面来看，CI系统就是企业将经营思想、企业文化、企业精神，运用整体传达系统，尤其是透过视觉传达设计，传给企业公众(包括企业内部员工)，使其对企业产生统一的认同感和价值观。CI系统从设计的观点来看，就是将现代化设计观念与企业经营管理理论结合起来，以塑造企业的个性，突出企业精神，使消费者产生深刻的印象和认同，以达到企业的经营目标。 　　环环相扣——CI系统的组成 　　CI系统由三部分组成，有理念识别系统(Mｉｎｄ Iｄｅｎｔｉｔｙ Ｓyｓｔｅｍ——简称MIＳ)、行为识别系统(Bｅｈａｖｉｏｒ Iｄｅｎｔｉｔｙ Ｓyｓｔｅｍ——简称BIＳ)及视觉识别系统(Vｉｓｕａｌ Iｄｅｎｔｉｔｙ Ｓｙｓｔｅｍ——简称ＶIＳ)，三者相辅相成，缺一不可，是CI系统的三个层层展开环环紧扣的基本组成部分。 　　1.MIＳ——理念识别系统，企业之“心”MIＳ是指理念识别系统，它是CIＳ战略运作的原动力和实施的基础，也是属于企业的最高决策层次。完整的企业识别系统的建立，有赖于企业经营理念的确立。理念识别包括经营观念、企业文化、精神标语、方针策略等。 例如国际商用机器公司，即IBM公司确定“以人为核心，并向用户提供最优服务”为企业精神，从而把该公司贯穿于生产经营全过程的基本风貌、传统习惯、经营伦理学的基本特色以及获得成功的基本经验画龙点睛般地概括出来。 　　 2.BIＳ——行为识别系统，企业之“手” 　　BIＳ是指行为识别系统。理念识别系统是它的基础和原动力，它规划着企业内部的管理、教育以及企业所从事的的一切活动。对内的活动包括：员工教育(这里又包括服务态度、服务技巧、礼貌用语和工作态度等)、工作环境等项目。对外活动包括：市场调查、产品销售、公共关系、广告宣传、促销活动等。各企业积极参与社会事件和公益文化活动，也属于行为识别的范畴，其目的主要在于赢得社会公众的认同。 　　一切BIS活动，应该是从人出发，再回到人本位，使活动充满人情味，有关心人的亲和感。这对包括公关、促销等在内的活动，是非常重要的。同时，应当让企业的宗旨、企业精神及形象设计渗入到生活领域中去，因为生活领域比销售领域更宽广，更有潜在影响力。CI渗入到生活领域应当不是强制性的，而是让人们在不知不觉中接受的，默默地体味到企业的关怀，树立起良好的企业形象。例如福特汽车的关怀是这样向世人传达的：在汽车的斑马线上，一位白发苍苍的老人正准备过马路，但车水马龙，谁也不肯停下一会儿，这时画外音：“人人都有老时”。这是一则成功的广告，虽未直接推销自己的产品，却给人留下了深深的思考，并留下了关心他人的福特汽车的企业形象。 　　而在行为识别系统中对内部员工进行的教育训练等活动一定要通过媒体传达出去，才能起到双重效果。例如，某商场为适应商品市场的竞争，在本商场员工中，推出了如下举措：①店史及未来发展规划教育；②商店仪容、仪表和道德规范教育；③销售技术(迎接顾客，提示、介绍商品，包装、捆扎商品，商品结帐，欢送顾客)教育；④收付款方法；⑤商品知识；⑥商品管理，商品分类，商品补充，商品整理，盘点等；⑦商品陈列；⑧采购业务；⑨票据的使用和填写等的“岗前教育计划”，然后通过广播报刊的宣传为企业树立了良好的服务质量形象。 　　ＶIＳ——视觉识别系统，企业之“脸” 　　ＶIＳ是指视觉识别系统，它是理念识别的具体化和视觉化。它是通过组织化、系统化的视觉表达形式来传递企业的经营信息。视觉识别的内容较多，涉及面广，效果也最直接。它的基本要素有企业名称、品牌标志、标准字和标准色等，并把它应用于产品、包装、办公用品、交通工具等处。 　　所有这些视觉因素，直接影响人们的视觉角度，以及人们对企业形象的评价。 　　二、CI的功能 　　企业形象的两大基础 　　塑造企业形象的目的，是为了增强企业的竞争能力。我们将进一步讨论企业形象具有何种功能。但是在讨论这个问题之前，我们还必须先讨论企业形象的基础是什么？也就是说，企业塑造形象的活动要赢得胜利，必须具备哪些前提条件？为此，我们提出划分企业竞争能力的三个阶段性要素，即：商品(或服务)质量、销售能力和企业形象。它们之间的关系可用图12.9.1来表示： 　　〖CRT721，BP#〗〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗图12.6.1〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗 　　我们认为：一个企业的商品质量是企业形象的基础，让我们先从商品质量谈起。 　　1.商品质量是企业形象的基石 　　任何企业都会涉及到商品的销售。“商品”一词，它可以指某种实物，也可以指服务业所提供的各种服务。不论何种商品，都必须以提高质量为使命，因为商品的质量好坏对企业有极大的影响。也就是说，商品质量的竞争力可以决定企业实力的高低。如果企业不注意商品质量的提高，不愿改进商品质量的不足之处，不愿开发新产品，这家企业的前途怎样，是可想而知的。所以我们说，企业形象的基础，首先是商品质量。 　　2.营售能力是企业赢得顾客的桥梁 　　然而，商品质量优良，其企业的竞争力就必然会所向披靡吗？回答是否定的。因为其中还涉及到营销能力的问题。换句话说，在商品与消费者之间，如果缺乏营销人员的努力和营销网络的沟通，即使商品本身质量优良，其销售量也难以大幅度提高。营售能力就是指营销商品的竞争力度。它一般包括三个方面的内容： 　　首先是指营售人员的销售能力。这里一般是指营业员的销售艺术。在商店里我们常常可以看到这样的情况，同样一种商品，在甲营业员手中只有一般销量，而在乙营业员手中则可以成为畅销商品。 　　其次，要有比较完整的服务网络。这里主要是指销售网点的布置要合理，居民购物要方便，服务措施要齐全，售后服务的机构要完善等等。例如，一般顾客购买大件商品时，都要打听商品售后服务的情况。无锡的小天鹅洗衣机在商场销售时，除了介绍商品本身的质量外，而且还特别介绍他们的独特售后服务方式：“在保修期内，电话通知，上门服务，若有误时，按价罚款。”有这样的售后服务，顾客自然愿意购买。 　　最后，是指营销方式和渠道的选择。营销方式和渠道的选择要根据企业自身的特点、商品的竞争能力以及市场状况等多种因素加以考虑。 　　当我们了解企业形象的两大基础之后，就可以进一步分析企业形象的功能了。 　　假设甲、乙两家同行业的企业，其商品质量和营销能力平分秋色，所以在商场上竞争非常激烈。又假设甲企业的知名度较高，大家对甲企业的好感及信赖远高于乙企业；那么，甲、乙两家企业在市场上竞争，谁会处于更有利的地位呢？众所周知，形象良好的企业具有优越的竞争力。一方面，由于消费者本来就对企业颇有好感，自然容易接受营销人员的游说。另一方面，当企业遭受竞争对手的攻击时，“形象”也可以成为一道“挡风的墙”，能博得大家的同情。所以，良好的企业形象，等于为营销工作奠定了稳固的基础。因为商品的销售并不是一种突然的独立的现象，它是遵循了ＡIＤMＡ法则(即注意、兴趣、欲望、记忆、行动——ＡIＤMＡ为五要素的英文字头)，从消费者从广告媒体认识商品到购买行动产生的一连串过程，同消费者对企业形象的认识：从认知、好感、信赖、购买的过程是相一致的。然而，许多企业的决策者，往往只注重对商品质量的考验和对营销能力的检讨，却常常忽略企业形象的影响力，这又是什么原因呢？例如，当企业的商品质量与其他竞争者比较起来，明显暴露出某些缺点时，相信不少企业会立即向有关部门作出反映。再如，自己的下属单位在某地区本来能稳操胜券时，却意外地输给了同行业的竞争对手，这时企业领导会立刻作出强烈反应。可是，当问题涉及企业形象或有关标志时，往往态度显得十分暧昧。 　　分析原因，恐怕关键在于对企业形象具有何种功能没有明确的认识，也缺乏相关的资料，更没有说服他人的把握。大部分企业决策者对于商品质量和营销能力的问题，均能发表高见，但一涉及企业形象则显得似懂非懂了。 　　一流的企业形象有利于营业额的扩大，而营业额的上升又有利于企业形象的树立，企业形象和营业金额之间是一种正相关的关系，这一点是非常值得重视的。这也就是我们所强调的企业形象所具有的功能吧！ 　　现在，我们就应该以冷静而科学的眼光，重新认识企业形象的功能问题，并进一步更新固有的旧观念。否则，如果企业仅因形象不佳而退化落伍，岂不是功亏一篑了吗？ 　　当然，我们在这里还必须强调的是，强调企业形象的功能，决不是否定商品质量和销售能力的作用。事实上，只有企业的商品质量和营销能力充分发挥它们的作用时，企业形象的魅力才能大放光彩。 　　CI的功能 　　CI对企业的具体功能可分为企业内部功能和企业外部功能。CI的企业内部功能是指CI对企业内部经营管理的作用，主要表现在企业文化的建设，企业凝聚力的提高，技术、产品的竞争力的增强以及企业多角化、集团化经营优势的取得上。 　　CI有利于重建企业文化企业文化是企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念的综合，它是企业成员在企业长期的生存斗争中逐渐吸取经验和教训而发展起来的，作为企业生命的一个因素，它对企业的现在和未来有着巨大的影响，是企业对付挑战和变化的力量源泉。一个企业组织，如果没有坚强有力的企业文化，那么它必然是一盘散沙，一事无成。企业文化最大的作用便是强调企业目标和企业成员工作目标的一致性，强调群体成员的信念，价值观念的一致性，强调企业对成员的吸引力和成员对企业的向心力，因此它对企业成员有着巨大的内聚作用，使企业成员团结在组织内，形成一致对外的强大力量。 　　为了适应环境的振荡变化，企业文化也应不断发展。企业通过推行CI，有利于企业文化的更新和重换，不断保持青春和活力。2.CI有利于增强产品竞争力CI通过给人印象强烈的视觉识别设计，有利于创造名牌，建立消费者的品牌偏好。如万宝路(Mａｒｌｂｏｒｏ)烟，本来是专对妇女市场开发的，取名称就是取“Mａｎ ａｌｗａｙｓ ｒｅｍｅｍｂｅｒ ｌｏｖｅ ｂｅｃａｕｓｅ ｏｆ ｒｏｍａｎｔｉｃ ｏｎｌｙ”(男人总是只因浪漫忘不了爱)一组单词中的头一个字母而合成，但销路并不见好，于是由著名的李奥·贝纳广告公司重新设计形象：用象征力量的红色作为外盒的主要色彩，并在广告中用硬铮铮的美国西部牛仔形象，结果吸引了无数爱好、欣赏和追求这种气概的顾客，成为当今世界最为畅销的香烟。 　　3.CI有利于多角化、集团化、国际化经营我国的许多企业目前正在向多角化、集团化、国际化的经营迈进，目的是使企业各个经营项目之间共同利用某些资源，产生协同效果，增强企业适应不同市场环境变化的能力，使企业营运更加稳健、安全。 　　在这种多角化、集团化、国际化的经营中，最关键的是要取得集团各关系企业的协同，因为这种经营战略的核心便是如何共同利用经营资源，也就是如何追求协同效应，在新、旧经营项目之间寻找多处资源共享的环节，使得一种资源产生多种效用，从而把各经营项目联结起来，相互助长。企业运用CI战略，可以有效地使集团各关系企业互相沟通与认同，相互协作与支持，使协同效应发挥到最大。CI的企业外部功能，主要表现在有利于企业经营资源的运用，有利于消费者的认同以及有利于企业的公共关系等方面，为企业创造出一个良好的经营环境，使企业与政府、供应商、销售商、股东、金融机构、大众传播媒介、地方社区、消费者等企业相关的组织或个人都保持良好的关系。 　　CI有利于企业经营资源的运用企业的经营资源，不外乎人、财、物三方面，推行CI后，企业的经营资源能处于“活化”状况而发生神奇的变化。 　　(1)CI利于企业稳定原有职工队伍，不断吸收招揽到优秀人才。现代企业的竞争，不但是新技术，新产品的竞争，更是人才的竞争。松下幸之助就曾告诫其员工：“松下”不仅只是创造更好、更新的电器产品的企业，更是创造更新、更好的新人才的企业，只有具备优良形象的企业，才能赢得人才市场的信赖，才能保证随着企业的不断进展、规模的不断扩大，不但能稳住原有的职工队伍，而且能不断吸收引进更优秀的人才，使企业有着旺盛的新陈代谢，不断保持青春和活力。 　　CI通过塑造富有个性的企业形象，便能在新职员的劳动力市场上占有巨大的优势： 　　由于企业形象有一定的倾向性和针对性，因此，受企业形象吸引而来的新职员也就具备了更加符合企业特定要求的集中性，即企业所表现出的形象与这部分新职员的愿望和要求相一致。 　　由于避免了不明确性，企业便更有可能吸引到优秀人才，而且招募新职员的程序也变得比较简单且成本低廉。 　　由于推行CI后的企业有着强烈的“文化场”，新进员工能很快感受到并受薰陶或培训，较快地适应工作。 　　CI有利于企业的融资，扩大社会资金的来源，增强股东的投资信心。一个企业如果没有良好的资金渠道和资金来源，很难扩大再生产，获取更大的规模效益。CI塑造的良好企业形象，有利于增强投资者的安全感和信任感，获得银行的支持以及股民的信赖，扩大企业的融资能力。如英国的鲍施·洛勃公司是光学仪器制造商，而且具备制造和工程方面的优势，但其股票变动却只为人数不多的分析人员所追踪，于是企业决心变革，在收购一系列其他公司后，变成一个以健康保健服务为主要内容的组织。为了改变股票分析人员的观念，公司将自己公司的名称改为健康保健和光学国际公司，放弃以往的制造业名称，这样公司摆在分析人员面前的便是四个主要的赢利颇丰的领域，它们是个人健康、医疗、生物医学和光学。结果，公司的股票价格在六个月后增长了大约40％。 　　据美国一些著名研究机构的教授的调查，企业名称改变后，不到两个星期内就可以看到股票市场相应的变动。 　　下面各种名称的变动会使股市产生积极的效应： 　　采用原公司名称各单词第一个字母组成新的公司名称； 　　采用大写字母作为公司名称； 　　③采用个人名字作为名称； 　　将两个公司的名称合并在一起； 　　取消有局限的部分； 　　用原来公司名称的大写字母代替； 　　简单地将公司原有名称缩短； 　　字面升级。 　　会产生消极作用的则为以下几点： 　　采用一个商标的名称； 　　采用被吞并公司的名称； 　　为使公司名称具有描述作用而改变公司名称。 　　以下情况则一般不会发生影响： 　　描述的改变； 　　②法律地位的变化 　　；③新设计的名称； 　　压缩以前的名称，改变结果。 　　日本股票投资的专门杂志和书刊也认为“公司名称的变更，正代表着企业的革新，所以会影响该企业的股票价格。”如日本冷藏株式会社为配合多角化经营的发展，于1985年将公司名称改为“ＮICＨIＲＥI株式会社”，结果该公司的股票价格飞涨过400日元。 　　CI有利于争取到更多的供应商和销售商，扩大企业的流通渠道。 　　研究企业形象的尼古拉斯·印德认为：“购买与销售之间的关系的基础有两个方面：一方面是经验，另一方面是形象，作为一个购买公司如能以相对低的价格买到高质量的产品，那么公司的名誉会因此而得到提高。能做到这一点，应该归功于公司单独统一的企业形象。如果公司是高度的多种经营的公司，而且使用一系列的贸易名称进行经营，那么，这些贸易公司的经验就不会出现上述所说的情况，供应商会凭借他不同的经验介入贸易关系之中。”可见导入CI后，企业有利于建立一个统一庞大的形象，使供应商愿意以低批量供给产品。这一原理对销售商也同样适用。 　　总之，CI所创造的优良企业形象，可以增强供应商和销售商的供销信心，促进供销商勤进快销，使企业建立起长期稳定的供销网络与良好的供销关系，不断扩大企业产品的销售。 　　5.CI有利于获得消费者的认同 　　英国的一家策划顾问公司负责人奥立佛通过参加名牌产品的商务活动，与世界1000多家优秀公司客户的接触后认为：“对名牌产品有着高度认识的企业必然成功。”“从效益来看，向名牌产品的投资令人难以相信地低廉，与企业界所有的经营投资，如研究、开发费和宣传费、广告费等相比，具有极高的投资效益。”名牌，在消费者眼中，是信任的标志，是荣耀的象征，名牌所引伸出来的气派和身价，让消费者认为即使花费比同类商品高出很多倍的价格也值得购买。 　　香港中文大学工商管理学院的陈翠莹和李颂思曾作过一次市场调查，访问了200多名消费者后，得出结果如表1261。 　　表1261 购买名牌商品所占的月收入比例 　　每月平均用于购买名牌产品的金额占月收入％ 　　被访者人数％〖BHD〗0～20 　　31．0〖BHDW〗21～40 　　31．5〖BH〗41～60 　　22．5〖BH〗61～80 　　11．0〖BH〗81～100 　　4．0 　　表1262 购买名牌产品的选购因素 　　选购名牌时的考虑因素〖〗重要性％ 　　牌子形象 　　46．5 　　品素质 　　40．0 　　时尚潮流 　　35．4 　　个人偏好 　　31．5 　　货品价格 　　26．5 　　亲友意见 　　21．5 　　广告宣传 　　16．5 　　售货员的服务态度 　　5．5 　　由表1262可见，消费者购买名牌商品的频繁程度为中等，由于名牌商品价格往往高出其实际价值，这就够让厂家获利了。又可见，消费者在购买名牌产品时考虑最多的是牌子形象。 　　6.CI有利于企业公共关系的运转《大不列颠百科全书》定义公共关系为“旨在传递有关个人、公司、政府机构或其他组织的信息，并改善公众对其态度的种种政策或行动。”企业的公共关系，通过传递企业的有关信息，协调好与公众的各种关系，直接为企业的经营发展服务。企业导入CI，有助于信息传递的可信性、真实性和统一性，使企业的公共关系活动得到顺利发展。 　　企业的公共关系类型，可分为员工关系、顾客关系、金融界关系、供销关系、政府关系、社区关系、新闻界关系等。各种关系的形式均有所不同，但CI都能在其中发挥独特的作用，员工关系、顾客关系、金融界关系、供销关系均在前面章节论述过，我们再看后面三种关系： 　　社区关系。社区是指企业所处的一定区域，企业社区关系即指企业与所在地政府、社团组织以及全体居民之间的睦邻关系，它是企业存在的自然根基，也是企业发展的社会根基。通过CI，企业的外观形象焕然一新，可以为社区的建筑群添加美感；企业职工在共有的行为规范下讲究礼仪，和社区居民和睦相处；企业承担起社区的必要社会义务，改善社区关系等等。 　　政府关系。企业和政府的关系包括企业与行政主管部门的关系，与政府职能部门的关系，与法律机构的关系，与政府咨询服务部门的关系等等。企业导入CI后，有利于企业和政府进行有效的信息沟通，加深政府对企业的印象和建立牢固关系，扩大企业在政府部门中的信誉和影响，使企业获得政府的支持与扶植。 　　新闻界关系。企业与新闻界的关系是指企业与新闻传播机构(如报纸、杂志、广播、电视等新闻媒介)及其工作人员(如记者、编)的关系。新闻界是公众舆论的创造者，对企业行为有监督作用，同时，新闻界也是企业向大众传播的“扩音器”。企业推行CI后，使沟通的信息统一并易于识别，便于新闻界的新闻挖掘、“创造”事件，同时，优良的企业形象也易使记者乐于报道。 　　总之，CI的推行使企业信息的传播简单化、差异化，易于公众识别和认同，从而达到最佳的沟通效果，搞好公共关系。同时，CI本身创造的优良企业形象，也使公共关系的运转有了坚实的基础。 　　三、CIS策划 　　CIS(Corporate Identity System)，意即企业识别系统，是一种刻划企业形象的系统方法。它将企业的经营观念与文化，运用统一的整体传达系统(特别是视觉手段的表达)，传达给与企业有关系的团体或社会大众，使其对企业产生一致的认同感。从内容上说，企业CIS系统的建立应包括三个部分：企业理念识别，企业视觉识别与企业行为识别。 　　企业导入CIS的基本程序，可分为五个阶段： 　　 　　策划准备和基本程序 　　1.CIS策划的准备以公司经营者为中心的筹划委员会，先研究CIS计划，慎重讨论企业必须实施CIS的理由，了解实施CIS的意义和目的。然后，再决定CIS计划的大概范围：是只改良企业标志、象征造形呢?还是要彻底、重新检讨整个企业理念? 　　CIS筹划委员会的成员，一般而言都是从公司内各部门的中级主管中选出，以5～10人为最适合。同时，企业还可以请专家来公司演讲，或派人到已经实施CIS的企业请教学习。 　　一旦决定要实施CIS，就要组织CIS委员会，以设计今后计划的预定时间表，并同时决定由哪一家专业CIS设计公司负责。一般CIS计划的导入时间约需一年半左右，最短也须一年的时间。 　　企业现状分析 　　现况分析包括企业内部环境和外部环境。关于企业内部环境的分析，必须先进行意识调查，企业最高负责人必须与各部门主管进行会谈，甚至和员工面谈，再进行企业形象调查、视觉审查……等活动，找出公司当前面临的课题，使CIS计划中的主题明确化。企业外部环境的分析，是指对现代社会的分析，如当前市场状况的分析、其他企业的形象分析……等相关分析活动，以确实掌握本公司在行业中的地位，并探索、检讨公司今后的存在位置。 　　理念和领域的确定 　　根据第二阶段对现状的把握，便可进而重新检讨企业理念和事业领域。 　　以企业的经营意志和社会、市场背景等为基础，预测十年后、二十年后的情况，以确定公司的事业领域。同时，将现存的企业理念和现在、未来相对照，据此而规划出企业的活动范围。 　　企业结构的调整 　　根据企业理念、事业领域来检讨企业内部的结构后，着手改善企业素质的工作就必须紧接着展开。 　　在外界CIS专业公司或幕僚人员的协助下，设定企业内的组织和体制，以及讯息传递系统，以塑造新的企业素质。 　　表现整合 　　“表现”包括行动表现和视觉表现两方面。 　　行动表现是指透过企业结构的调整过程，必然会表现出来的新企业活动，关于员工行动方面，可积极推行内部促进运动，展开全公司的企业理念浸透计划，使企业整体的行动统一化。 　　其次，企业在视觉媒体上的表现，也必须加以统一。根据统计，在人的生理性情报的摄取机能中，视觉情报约占80%，所以必须特别重视。 　　设计表现的综合是传递企业形象的利器，它和讯息传递的效率化，媒体制作的效率化，也有密切关系。 　　这个阶段的工作，更可细分为：基本设计要素的开发、应用设计系统的开发、实施设计和实施系统的开发等几个阶段。 　　基本设计要素包括标准字、企业标志、公司名称标准字等视觉要素。在过去，企业标志是必然要重新开发的项目，最近更出现一种新的趋势，即利用公司名称标准字的标准化，而达到象征的效果。 　　例如：SONY公司并未设计企业标志，而以标准字作为标志来使用。一般而言，将公司名称的英文标准字设计成标志的形式时，大致以4～5个字为限。 　　制作应用设计系统时必须考虑，企业主要是采用哪一种讯息传递媒体来表现日常的企业行动。如果是制造厂商，则产品和产品包装是主要媒体；如果是连锁企业，则以各店铺为主要媒体；如果是运输业，主要媒体当然是车辆。其他一般的应用项目包括事务用信封、信纸、识别标志、制服，以及宣传、广告的各种媒体等。 　　整体而言，企业要一口气改善所有的设计并使之统一化，的确不太容易，还必须考虑到费用和时间的问题。所以企业可以根据优先顺序，逐步变更之。至于CIS计划的过程和重点，则随各公司的情况而异，不能一概而论。 　　以上五个阶段，只是CIS计划的基本程序。CIS计划中各阶段和程序的配合，依各企业情况而异，企业一定要考虑公司本身的需要和状况，才能发挥CIS的效果。 　　□ 调查与分析 　　建立CIS的过程，是一连串相当细密的作业。在这一过程中，必须确立CIS的施行步骤，以作为日后实施的依据；而调查与分析，就是CIS导入作业的第一步。 　　企业实态调查 　　调查的第一步作业，是展开“企业实态调查”，调查最主要的内容大致有下列几个要点： 　　社会大众对公司的印象如何? 　　社会大众对公司形象的评估，是否与公司的市场占有率相符合? 　　(3)和其他同业的企业活动比较起来，公司的企业形象中最重要的项目为何? 　　哪些地区对公司的评价好?哪些地区的评价较不好?理由为何? 　　和公司保持往来的相关企业，最希望公司提供的服务为何?对公司的活动有何意见? 　　公司的企业形象有何缺点?未来应塑造出何种形象? 　　(7)公司目前的市场竞争力如何? 　　(8)公司对外界发送的情报项目中，在讯息传递方面最有利的是什么? 　　(9)公司的高级主管对公司未来的发展有何计划?目的为何? 　　对于企业目前的实态调查工作，可从企业内部与外部两方面着手。 　　有关企业内部的调查工作，包括企业经营理念、营运方针、产品开发策略、组织结构、员工调查、现有企业形象等，都需要逐一加以检讨、研判、分析，整理出企业经营的理想定位。再由外部方面进行调查。 　　企业内部调查的重点，主要是和高阶层主管人员的沟通，应以相互信赖和共同发掘问题为基础，将企业经营的现况、内部的组织、营运的方向……等正负面问题深入检讨，将开发设计导入正确的方向。 　　方向确定，才能针对现有的缺失，开发完整的规划作业——从如何设定企业经营的目标、战略的设计和形象的表现等方面，来创造对企业体本身的有利环境。 　　内部员工的认知，也是调查作业的工作重点之一。因为员工的忠诚度、归属感、向心力等意志的贯彻与否，足以决定企业经营的成败。 　　员工对于内部作业环境、待遇福利、作业流程、管理体制等问题的反映与看法，也是开发新CIS最佳的参考资料。因此，进行企业实态调查的工作，必须包括和公司最为密切的员工。 　　对外方面，有关消费市场与特定对象的分析研究，尤其是竞争厂商情报的收集与分析，是开发作业前调查工作的重要方面。 　　首先，必须寻找出消费者对于企业现有的产品与服务，具有何种程度的印象；然后再来依照市场需求与未来走向设定相应的战略，并兼顾竞争企业的经营战略和形象定位，分析研判其相关经营问题点，采取相应的措施，创造有利的经营环境。 　　调查工作是否完善、确实，是决定CIS成败的重要关键。因此凡是想要引进CIS的企业，应先组织优良的调查系统，再根据调查结果进行设计开发作业，确立施行方针。 　　企业形象调查 　　塑造良好的企业形象，是CIS作业的主要任务之一。但在展开作业前，必须了解对本公司而言，什么样的企业形象才是“良好”的?而形成信赖感和好感的具体因素又是什么? 　　 另外，对目前市场的活动情况及特色，也应仔细研究、分析，进行广泛的调查工作。完备而客观的事前调查，将有助于了解未来CIS作业的方向，不但能增加工作效率，也是CIS产生成效的有力保证。 　　企业形象的调查，可以运用“关键语”(Key Word)法：让取样的消费者参考以下24个形象项目，选择适合该企业的关键语。 　　表现企业形象的关键语有：(见表1263) 　　表1263 　　技术优良 　　（13）对新产品的开发很积极 　　新鲜感 　　(14)善于宣传、广告、促销 　　未来性 　　(15)具有健康的形象 　　积极性 　　(16)研究开发能力很强 　　企业规模大 　　(17)国际竞争力很强 　　传统性 　　(18)对顾客的服务很重视与周到 　　信赖感 　　(19)认真考虑到消费者问题 　　稳定性高 　　(20)销售网相当完善 　　合乎时代潮流 　　(21)希望子女在此公司任职 　　公司风气良好 　　(22)想购买此公司的股票 　　(11)具有现代感 　　(23)对社会有贡献善尽社会责任 　　经营者很优秀 　　(24)对防治公害工作很热心 　　根据这些关键语，我们可以将构成企业形象的因素归纳为下列七种： 　　市场形象：认真考虑消费者问题，对顾客的服务很周到，善于宣传广告，销售网相当完善，国际竞争力强。 　　(2)外观形象：富信赖感，稳定性高，有优良传统，企业规模大。 　　技术形象：研究开发能力很强，技术优良，对新产品的开发很热心。 　　(4)未来性形象：合乎时代潮流，积极性，未来性。 　　经营者形象：经营者很优秀，有魅力。 　　(6)公司风气形象：具有健康清洁的形象，具有现代感，公司风气良好，员工和蔼可亲有礼貌。 　　(7)综合形象：一流的企业，希望子女在此公司任职，想购买此公司的股票。 　　3.用“归纳法”定位对市场活动作初步的“企业机会的评价”(Assessment of opportun 　　ity)，是活用企业形象调查的最普遍情况，广告行销业界称之为“定位”(positionning)。 　　 首先，企业应先确认本身在社会分工的体制中所扮演的角色，然后再将角色内容广泛地让一般民众了解。透过企业的讯息传递活动，大众才获得“某某企业是属于某一种行业的企业”的形象，之后就自然地会以此种企业形象来设定自己的行动。 　　企业形象模糊不明的公司，一般人也就无法了解它对社会有何功用，发展自然受到局限。 　　如何将企业加以定位呢?一般的经营者一定会用演绎法来解决这一问题吧!其实，直接观察竞争市场而作出归纳性的决定，也是一种很合理的方法。理由之一是：大多数的企业并未建立起明确的形象；第二个理由是：根据归纳法导出形象战略的方向，能使企业更了解本身应以技术或外观或规模等形象，做为日后加强的目标。 　　到目前为止所整理出来的调查报告，可以归纳成下列两种报告：其一是资料明细报告，这是调查小组所做的第一次报告，说明各个调查的明细资料，当然也包括小组间的比较资料。另外一项是以明确报告为基准的调查概略报告，概要列出调查种类、及提出简单结论的资料。 　　企划方案 　　企业参考事前调查的结果，来重新评估企业理念，构筑新的企业经营战略——也就是形成CIS计划的方针，并作为未来的管理作业的方向，这一连串的构思，统称为“总概念”。 CIS范围的扩大、成就、效果好坏，完全取决于CIS总概念的整理、企划方法。 　　总概念报告，就是有关CIS的初级企划书，主要是根据公司的客观事实，再构筑出适合于公司的企业理念，也可说是对公司最高主管的建议书，因此必须具有解决问题、改善体质、引导方向的功能。 　　总概念必须能针对调查结果，表达出正确的判断，进而提供有关CIS的活动指针和改良建议，深入浅出地指出未来企业应该具有的形象，并明示往后一连串的CIS作业和管理办法。 　　总概念的内容大致如下： 　　(1)调查结果的要点：加以扼要地整理出事前调查的结果，对其中的重点加以解说。 　　企业的CIS概念：包括公司未来的作风、理念、形象、活动领域、方针、重要概念……总之，必须把公司未来的概念作完整而扼要的叙述。 　　(3)具体可行的策略：为了具体地表达上述概念，所以应列出实际可行的做法。 　　CIS的设计开发要领：具体而详细地记载CIS设计开发计划，使它能立刻展开作业。 　　（5）和CIS有关的补充计划：为了顺利达成CIS的目标，除了必须设计开发计划外，还得配合公司对内、对外的讯息传递计划，以及各种相关计划。 　　总概念的整理作业，可交由公司内部的幕僚来进行，或是聘请外面的专家，但无论执行者是谁，真正的重点在于内容。 　　1.企划方案的重心 　　总概念报告完成后，接下来，就必须根据这份报告画出CIS的蓝图——也就是企划案。 CIS企划案由三大部分所构成：(1)企业实态的检讨和分析，也就是事前调查阶段。 (2)根据调查结果，展开企划和规划的作业，CIS的设计开发也属于这部分。 　　实施管理作业。 　　企业经营者在推行CIS时，应按照上述的三大部分，循序渐进，确实执行，才能真正发挥CIS的效果。 　　在提出CIS企划案的构想之前，我们会先自问一个问题：引进CIS的真正目的是什么?是不是认为公司本身存在着某些问题，必须加以改善?换个角度讲，我们可以说已经看出CIS能解决公司所面临或即将面临的问题。 　　因此，企划案的内容应该清楚地标示出“问题”和“解决办法”两大重点，并且对具体的实行步骤、方法和预期成果加以说明，如果能列出公司目前的问题，并加以精采详细的说明，相信就更能打动经营负责人的心。因此，一个完整的“引进CIS企划方案”，必须包括下列项目： 　　标题。 　　提案的目的。 　　引进CIS的理由和背景。 　　引进计划。 　　CIS的计划方针。 　　具体的施行细则。 　　(7)CIS计划的推动、组织、协办者。 　　实施CIS计划所需的费用与时间。 　　在这八个项目中有两大重点：提案的目的和引进CIS的理由与背景。尤其是引进CIS的理由，一定要说明清楚，因为它可能决定了公司对CIS的运作方向。 　　这里要特别提醒你：不能只是针对公司目前的缺点，还要根据时代趋势、企业界 　　和同业间的现况，提出周延的看法，并以远大的眼光来检视问题。 　　CIS的计划方针也是企划案的重心之一。这部分必须根据前项所列的问题、背景，提出推行CIS的基本方针。当然，CIS的计划方针必然会牵涉到施行方法、活动时间、经费、推行单位、营运技术等问题，各方面的配合是否得当，便决定了CIS成效的好坏。 　　 2.执行工作大纲 　　 良好的企业形象不是一朝一夕就能塑造出来的，而是需要经长时间累积培育而成。企业在引进CIS作业的提案前，须先行针对下列的调查重点做深入的了解： 　　企业要将自己塑造成什么样的形象? 　　企业发展的方向重点在哪里? 　　与同业间各企业相比较，本身是属于哪一层次的定位? 　　企业体本身知名度如何?在哪一领域的显示性最强? 　　企业体本身形象上有哪些缺失?原因何在? 　　(6)企业体对外的形象，最能被社会大众接受的是什么? 　　这些事前的调查作业完成之后，CIS规划的方向就会浮现出来。根据这些调查结果，拟出具体化的概念，并提出提案内容；在提案内容确定之后，即可进行研拟CIS引进作业的执行方案。 　　以下是执行大纲的内容要求： 　　主题明确化。 　　每一个企划案都必须有其魅力标题，当然也可以只用“关于本公司CIS引进大纲”为主题，但仍以拟定出企业体具有代表性的魅力话题较为妥当。例如：“为实现公司业务积极活性化与市场扩大占有率的提升”；或是“迎接创立周年庆纪念”。 　　另外，在拟定方针时需有充分周密的思虑与研讨，千万不要因为追求流行时髦而导致判断错误，影响公司整体性的发展。 　　拟定具体实施活动办法。经研讨分析后的结论，认为有必要导入CIS时，则需将主题、着眼点、背景等，一一予以评估，因为在导入作业实施的每一阶段，每项工作都环环相扣，因此在全盘作业大纲分类后，须依需要拟定各种不同活动方式来配合推动。 　　编列导入时间预定表。 　　CIS导入作业不是短期的作业，同时在进行中也必须有许多事项的配合，因此要将作业阶段进行的项目与日程时间，进行充分的掌握调配，才能增加作业进行的顺利推展。 　　明订作业组织功能。 　　用什么方式来推动与推选出适合人员来执行导入作业，是不可忽视的事。组织机能必须明确化，例如，在内部设置CIS委员会来负责，工作任务做有效的分配执行等。 　　另外，CIS导入作业的规划，不妨聘请外界专家协助参与，因为企业形象的塑造是希望能获得社会大众的认同与喜爱，如果全部由内部自己人员推动的话，恐怕会受限于企业本身的主观偏好，而造成闭门造车的缺失。 　　编列经费。 　　通常在企划阶段，对实施作业经费的多少是比较不容易掌握的，但如果提案对成本没有一些具体的评估，实施的可行性就微乎其微了，因此需要先行研拟出作业项目的概算与经费。 　　一般而言，所需经费包括调查企划费用、视觉设计费用、各种类项目实施作业费用、内外沟通作业费、评估与管理费等等，可分由上述各项作业内容预估出大略的金额。但通常在进行CIS作业时，项目的或增或减是避免不了的事，所以在预估经费时要保留一些弹性。 　　整体来说，CIS的投资费用大致可分为四方面： 　　(1)企业实态调查及企划费用。 　　(2)设计开发费用。 　　(3)实施管理费用。 　　其他费用，如推行计划时的花费，公司内部讯息传递的经费等等。 　　请注意我们使用的字眼：引进CIS所花费的金钱，并不是“开支”而是“投资”，并且是一种“开发性的投资”，企业经营者必须将CIS计划的费用视为企业的一项重要资产。 CIS是创造企业形象，使企业再生的活动。所谓CIS，是指控制、调整企业形象的经营技术；但是换一个角度来说，光是改变企业形象而未设定发展方向，也绝非可行之道。 根据CIS企划，找出引导企业迈向成功的形象要素，然后加以培养、发挥，最后再展开控制企业形象的作业，才是最完整、最有效的概念。 　　 　　第六章哈佛经理CI设计(下) 　　设计开发 　　由于CIS是以塑造企业形象为主，彻底运用视觉上设计系统的一种技法，因此在以往所做的调查、企划，最后若不能以视觉开发计划的方式来表现，将会失去意义。 　　在企业的最高负责人批准CIS企划案后，即可展开CIS的作业。此时公司内部最关心的，当然是导入CIS后，“企业问题”能否解决，以及用什么方法来推行CIS等。因此，企业可能会设置“CIS推行委员会”，并派遣专人来负责此事。 　　进入CIS的设计开发阶段后，前面各项作业所设定的识别概念、经营理念，都将在这个阶段中转换成系统化的视觉传达形式，以具体形式表现企业精神。 　　基本与应用设计在CIS开发计划上，首先必须从企业的第一识别要素——也就是基本要素——的开发着手。基本要素各自的定义和考虑的重点如下： 　　(1)企业标志： 　　代表企业全体的企业标志。 　　②对生产、销售商品的企业而言，是指商品上的商标图样。 　　③抽象性的企业标志、具体性的标志、字体标志。 　　(2)企业名称标准字： 　　通常是指公司的正式名称。 　　以全名表示，或是省略“股份有限公司”“有限公司”的情况亦可。 　　③依企业的使用场合，来决定略称和通称的命名方式。 　　(3)品牌标准字： 　　原则上是以公司所在地的官方语言来设定。 　　足以代表公司产品的品牌。 　　企业的标准色： 　　①用来象征公司的指定色彩(如富士软片的绿色、柯达的黄色等)。 　　通常采用1到3种色彩为主，也有采用多种颜色的色彩体系。 　　可以考虑让这种传达公司气氛的色彩常常出现，或利用辅助色彩制造更佳的色彩。 　　企业标语： 　　对外宣传公司的特长、业务、思想等要点的短句。 　　与公司名称标准字、企业品牌标准字等附带组合活用的情形也很多。 　　专用字体： 　　包括公司主要使用的文字、数字等专用字体。 　　②选择主要广告和促销等对外印刷情报所使用的字体，并规定为宣传用的文体。 　　商品群、品牌、公司名称，对内对外宣传、广告的文字。 　　至于CIS的应用设计，则包括公司章类(如名片、旗帜、徽章等)、文具类(如文件、信封、信纸、便条纸等)、车辆运输工具类，服装制服、企业广告、宣传、征才广告等宣传媒体类。 　　设计与开发CIS的设计与开发，包括下列三点：(1)设计开发的委托方式：包括总括委托方式、指名委托方式、指名设计竞赛方式、公开设计方式。 　　(2)设计开发的作业分配方式：包括基本设计要素及基本设计系统，应用设计要素及应用设计系统。 　　(3)CIS设计开发的程序： 　　制作设计开发委托书； 　　说明设计开发要领，依调查结果订立新方针； 　　探讨企业标志要素概念与草图； 　　企业标志设计案的展现； 　　选择设计案及测试设计案； 　　企业标志设计要素的精致化； 　　展现基本要素和系统提案； 　　编辑基本设计要素和系统提案手册； 　　⑨企业标准应用项目的设计开发； 　　10一般应用项目的设计开发； 　　11进行测试与打样； 　　12开始新设计的应用； 　　13编辑设计应用手册。 　　问题及注意事项重新塑造理想的企业形象，使公司的内部与外在环境能契合地运作，是CIS的目标。可是，一般对CIS的内涵认识不够的人，根据风格设计公司负责人廖哲夫等专家的观点，往往容易产生以下的误解： 　　（1）认为CIS只是标志和色彩的设计问题。因此有人说：本公司在十年前早已完成CIS。这句话的真正意思，是说公司的企业标志和标准字已经换新，但并不代表CIS计划已经彻底实施了。 　　(2)对于CIS赋于过高的期望与意义，超出了CIS本身所能涵盖的理念。因此有人说， 　　本公司所施行的CIS，主要是取其精神理念，与设计完全无关。 　　(3)仅将CIS视为视觉和活动，甚至将CIS视为万灵丹，反而忽略了企业本身的素质改善与基础的扎根工作。 　　(4)由于认识不够深入，大部分业者都要求设计者在最短的时间内完成作品，希望达到一蹴可及的效果。 　　(5)对于“雷同”的认定，并无一定的客观标准，这在CIS开发的过程，容易带来困扰。(6)可能因为经费的不足或执行的偏差，致使厂商在CIS的导入过程中，往往未能彻底实行，使成果的品质不能达到预定的目标。 　　(7)目前一些失败的个案实例，也使企业界对CIS作业的效果产生怀疑。针对上述的误解或偏见，有心发展CIS的人，专家建议应朝下列几个方向改善： 　　企业界与相关业者，应设法加强CIS教育。由于目前相关书籍和资讯仍不足，对于CIS设计开发流程——如调查、企业诊断、目标制定、方向设定、视觉开发、导入，以及员工共识教育的必要性等，都亟待加强。 　　(2)对于设计单位选择和能力评估，可参考下列方式： 　　根据过去的实绩来做判断。 　　从提出的企划案内容与结构来做判断。 　　从业者背景与口碑来做判断。 　　从设计单位的组织健全与否来做判断。 　　视觉设计的时间限制，往往是开发者的一大困扰。以企业标志的开发为例，需经由繁复多样的构想与筛选的程序，一旦选定后，还必须有时间加以精致化的作业。也就是说，若没有充分的时间，就不能产生优秀的作品。因此，事前对作业时间的预估绝不能太乐观。(4)成立一个CIS开发设计者组织。成员可包括设计公司、广告商、企管顾问公司、市场调查公司等。这个组织最主要的功能，除了可将CIS作业导入正轨、加强会员CIS正确的观念外，还可以制定一些共同的约定，并举办心得交流活动及讲座，以及运用传播媒体以专栏或个案报导方式来配合宣传引导。 　　(5)CIS开发设计者有义务让厂商了解，CIS的导入与执行若有偏差，将会对实施的成效产生重大的影响。 　　在未来的开发设计作业，不管是在市场调查、资料分析、方向研拟、视觉开发设计的过程，都应利用电脑辅助设计系统。 　　其他应改变的观念，如在设计上，应考虑企业经营情况、市场掌握程度以及企业文化、企业理念等种种无形因素，不应只是修饰外表或强调视觉印象的美观与否等有形符号的呈现。 　　另外，一般的企业经营者，总认为引进CIS计划的最大障碍是经费问题，其实真正的理由可能在于企业经营者对CIS的成本有不同的看法；这些人将CIS的投资看做是一项费用，而不是把企业形象视为一项无形资产。 　　有些企业在商标、知名度、企业形象方面的反应不佳，但在企业内部检讨上，却完全不把CIS放在眼里，最主要的原因，就在于主管只注重企业力中的两个要素：商品力与营售力，而忽略了第三要素：形象力。 　　类似这种情况，CIS的投资已是刻不容缓的课题了。可是，很多问题企业往往对引进任何措施都采取拒绝的态度。于是，在恶性循环下，企业的活动力愈来愈低，经营力下降，亏损情形愈来愈严重。 　　事实上，这种公司最需要CIS，因为当公司决定推行CIS时，单是从调查或规划这些初期的动作中，就可以发现公司内部的重大缺点，而加以改进。 　　问题及注意事项 　　很多企业相信CIS是企业活动所不可或缺的，但是在实施CIS的同时，却发现并没有产生相对的效果，推敲其原因，可能有下列几点： 　　1.CIS和高级主管的管理作业有密切的关系 　　当员工按部就班地推行CIS计划时，他们会发现一件事实：CIS活动中所发现的企业缺点越多，得罪主管的危险性也越大；这个事实，自然使推行CIS的阻力加大。 　　一般而言，高级主管比较不会当面拒绝员工的建议。一个聪明的主管，在了解CIS的重要性后，一定不会责怪提案者的建议或批评。因此，要使CIS的成效大彰，首先要得到高级主管的了解与赞同。最简单的说服概念是：上司期待的是公司的发展和进步，因此对员工有利于企业的提案，当然应该欢迎。况且，CIS施行成功后，最先受益的还是高级主管。 　　2.CIS涉及多种不同性质的科学技术的结合 　　企业在决定方针、方向、战略之后，活动领域立刻会衍生浓厚的感性兴趣，因为视觉性的设计开发，和判断、选择、适用、及调整公司内的工作情绪等，都是需要感性和人性的工作。新的CIS提案要得到大家的接受与认同，确实须花费一番功夫。 　　因此，要使这类理性、感性交杂的作业能顺利进行，并逐渐强化，最后达到使公司内外、甚至竞争企业也一致赞美的成功境界，就必须仰赖高度的管理技术。 　　3.企业体本身往往成为推行上的障碍 　　CIS是企业本身企业形象的革新，要使自己由消极转向积极，由老化转向年轻，这是不容易做到的。最根本的症结是，大多数的企业并不知道自己的老化程度。 　　在CIS的科学技术中，“设计”会带来年轻的力量，消灭老化现象，使人有焕然一新之感。换言之，我们可以利用CIS设计造形的力量，潜移默化，以造形来改变企业形象。CIS的价值在于它内含的资产价值。CIS活动，是一种从头到脚彻底改变企业内质的行为。借着新企业形象的推出，来改善企业的现况，这样一个充满野心与信心的计划，任何企业应该都不会有拒绝的理由。 　　也正因为如此，CIS更需要企业全体员工在意识形态上的改革，因此如何使员工进行自我革新，也是一项极为重要的工作。 　　企业若能克服上述种种困难，必能收到CIS所给予的惊人成效，企业远景也必将充满活力与希望。 　　计划阶段注意事项 　　CIS导入计划有它预定的实施期限，其中包括许多复杂的项目，因此必须循序渐进，才能得到合理有效的结果与良好的视觉设计系统。所以，要产生良好的CIS作业，在计划阶段应注意下列事项： 　　不可仓促进入实施阶段。在企业确认CIS的导入方针前，如果匆促而机械地勉强排定实施计划，反而会产生反面效果。 　　(2)设计开发作业的时间必须有弹性。CIS的设计开发作业中，最重要的是在基本设计开发期间，必须由参加设计者充分地检讨。为了能提出优秀的构想，在设计开发作业的最初阶段中，必须预留足够的检讨时间。 　　(3)重视逻辑性，循序推进CIS作业。在进行CIS计划时，有关企业问题的探究、调查工作，及根据调查结果作判断的过程，如果进行得不理想，对往后内部人员与外界沟通时易产生偏差，也会使得CIS的成效不彰。因此，不论高级主管如何地要求赶工、赶时间，CIS作业都必须步步为营，重视逻辑性、整合性，循序渐进地推行。 　　(4)变更公司名称、品牌、商标时，必须赶办法律手续，制定充足的作业时间。由于各种法律手续繁琐程度不一，又常常容易被忽略：尽早办理，正可避免进行CIS作业的延误。(5)发现CIS计划不合理时，应尽快重新制定。CIS计划的流程安排，必须考虑前后作业间的关联性，因为前面的作业必然会影响到下一步的作业。因此若发现CIS计划中有任何一个环节不合理时，应尽快重新制定。 　　日本美能达公司的CIS策略 　　1.开发CIS的动机 　　1978年8月为MINOLTA相机创业50周年，并已确立立足商标的信誉。可是在使用方面却没有固定的规定，使愈来愈多的广告活动产生困难。 　　(1)使用没有统一的标志。最令人为难的是印刷物与商品上的字体不一致。相机上过小的字体即是一例，结果无论是宣传、广告上，往往有两种不同字体出现，对公司确立统一性制度有不利影响。 　　(2)需要新商标。基于上述情况，各地经销商往往自行解决这种困境；如果继续下去，对世界市场必会产生损害。MINOLTA原为专营照相机的公司，其后事业扩大，生产办公用机器；多角化经营后，又制造医疗机器及天象仪(Planetarium)。因此，商标在商业界交往的对象和使用目的也愈来愈多彩多姿。为告知社会大众MINOLTA现有的企业状况，以及避免分散企业形象，必须制定新商标。 　　一般而言“与其他公司差别化”是CI的大目标之一。为达此目标，必须有相关的市场系统化活动，而此活动的核心象征是商标。因此，新商标的必要性，引起公司主管的关注。(3)统一集团中各公司的意识。最后所要声明的是MINOLTA集团各员工必须有统一意识：为达成MINOLTA的目标和意识统一，必须有适当的方法。 　　依上述情形，总公司终于发表对世界各国MINOLTA分支机构或代理商店，禁止私自变更字体，并决定开发世界通用的统一性字体和标志。 　　2.成立CI委员会 　　1979年2月，由开发、生产、销售、广告、宣传、管理各课派课长级人员，以组织CI委员会。委员会直属常务董事会，会中针对各课所提意见而讨论，并接受常务董事会指挥，如此相互配合。 　　(1)从选择设计者着手。有关开发单位应从企业设计观点选择设计者。但是营业有关单位提出必须使CI设计与销售有密切的联系，因此所产生的视觉性设计，易带有个人嗜好，故需追加权威性。选择外国一流设计家时，该公司从欧美著名设计公司得到各种估价单，并对这些设计公司的资格和与MINOLTA公司的交情加以检讨。结果选择由映像界富有盛名的世界级平面设计权威苏尔·巴斯(SaulBass)先生负责。 　　(2)与高级主管会谈订立设计契约后，苏尔·巴斯公司开始分析MINOLTA的种种情况。与一般名设计公司作法相同，首先拜会各级主管以听取意见，配合日后的设计基准。 　　原本要同时进行的企业形象调查，由于公司广告单位已有数年持续调查和与同业数家公司比较的丰富资料，可以立即使用。 　　苏尔·巴斯公司于日本早已设立总代理商，名为“海外资料服务公司”。由于此公司的协助调查，已掌握“颜色”和“形象”的关系，这些调查结果对标准色有决定性作用。3.设定设计标准 　　以上分析结果，对公司的CI观感作出如下决定，也成为MINOLTA公司的独立设计基准。 　　（1）Vision：对一切视觉情报挑战的企业。MINOLTA原本就重视视觉情报的品质，而这种品质的原点是“光”。 　　（2）Innovation：革新的企业。技术革新之外，MINOLTA于以讯息传达为重心而展开的市场革新上，也有领先的地位。 　　（3）Technology：高超崭新的技术。以光学为核心，配合精密机械技术，又导入电子尖端技术，以开发独创性的产品。 　　（4）Quality：商品质。MINOLTA公司产品优良，而且价格便宜，整体制作非常理想，表现出高品质。 　　(5)Conmos：世界性和协调性。超越语言、历史、国民性等，有效的通用于各国，表现出公司的国际性协调形象。 　　为应付世界各地市场需要，设计工作快马加鞭地进行。1980年3月底，于大阪总公司将公开设计案件提案给高级主管。 　　会议上代表各单位的委员，针对设计进行检讨。有人提议设计方案必须像机械般精密与准确，也有人要求能应用于电视节目或室外广告塔的弹性设计；总之意见众多，构成要素显得很复杂。巴斯先生说“此项设计对MINOLTA公司各方面都会有提高形象的要求”。如果轻易地将这种新设计用于替代旧标志，必产生不太好的效果，也因此会有内部各种的意见。但是MINOLTA仍毅然地对新设计挑战，因而得到最后的承认。 　　以此事为踏板，MINOLTA终于在各方面迈向更高的领域。 　　承认新设计的同时，开始修饰设计和制作标准手册，并设定对外界发表的日期(V-DAY)。由于MINOLTA是制造厂商，因此CI委员会认为对外界发表时，必须与商品或多或少有关联性。立刻将新产品计划和V-DAY计划配套整合，就是介绍发表新产品与CI同时进行，其时间决定为1981年2月初旬。 　　除新产品外，一系列的物品均导入新商标。为达成目标，应比V-DAY更早订立标准手册的内容，而此工作必须仰赖负责人和巴斯公司密切连络进行。由于选择照相机作为发表的新产品，对此项产品所出现的空间狭小问题，巴斯先生经过多次思虑及会谈而慎重检讨。 　　4.导入的三项重点 　　依上述计划，MINOLTA于1981年2月5日对外界导入CI系统的消息。基本上采取三阶段导入方法： 　　当日所需准备的统一性物品。 　　须依照顺序导入的部分。 　　须充分时间检讨方可导入的部分。 　　这种方法可避免一时性的开支及使作业集中，有充分时间检讨技术问题，不致留下考虑不周的遗憾。尤其是招牌、车辆的表示等，应考虑耐用年数、契约期限，以免浪费，也可以确立技术基准而统一设计，才合乎CI的作法。 　　MINOLTA导入CI的动机，是为了作为市场活动的手段；因此导入的新的标志，当然以与市场有关的部分为优先方针。原来作为市场活动工具的产品说明书、海报、展示、包装等，均须重新制作或意识性地改变，以便将店面外表视觉统一化，应注意的是，新企业标志必须从市场上现有的工具，更进一步使所有推销物品能作为大的注册商标；凡此均需有一贯性设计政策。以往在简单作为标准字体的感觉下，随意插入媒体中，如今就有类似目的的使用。因此，处理此问题的员工必须改变过去的处理态度，只要推行CI政策时，员工能深入了解，即可期待持续性的展开。 　　事务用帐票及办公用表格作为市场活动工具的色彩较淡，可以迟缓进行；当这些表格的库存品用尽时，则必须换新。CI委员会成立时，非常注意这些库存品，其中事务用帐票类库存过多，但不致防碍CI实行的作业，可继续使用到无库存量为止。虽然速度迟缓，但作法很妥当。 　　CI活动是全公司性的活动，全体员工开诚布公地参加才能成功。要使员工有参加意识， 　　对他们身旁的物品有新设计才能发挥；因此，员工使用的名片、胸章、制服上的标志等，都是最好的目标。 　　尤其是推销单位的员工，拥有新标志的名片，不但可作为市场活动工具，也能加强他们参加的意识。制定新MINOLTA胸章，颁发予全体一万多名员工；由于设计优美，受到大家欢迎，有益于达成目标。 　　生产部门和管理部门的工作原则，是依照原来的作业手册进行，但是创造性的营业活动就无法记录于作业手册，因此，欲进行新活动时，应展开于新构想之下。营业活动、宣传广告、推销活动等、在工作分量少的时代，并不会有什么问题；可是若在现代，依创造活动的原则，必须有标准手册。 　　CI推行与创造活动的自由程度，总是不太能配合得宜，保留创造性作业中有创造变化的部分暂时保留，而只将其中机械性部分手册化，对CI中的大部分VI(视觉同一性)而言，是不可或缺的作法。如此才能将精神集中于创造性的部分，期待真正的创造性。 　　MINOLTA公司CI程序中的最后项目，是以提高员工道德正义感为目的，关于此点已于前文说明。CI是全体员工的活动，为达成果，必须让CI给员工某种利益；如果舍此不谈，而只求员工参加，也许效果不佳。因此，在确认企业理念和行动方针的同时，重新整理公司内的组织、改善员工待遇和人事制度问题，以提升员工士气和期待感，推行CI也将成为更受欢迎的措施。 　　四、CI的设计 　　企业形象设计 　　1.标志——商业传播的符号 　　台湾著名的CI设计大师、台湾登泰设计顾问公司经理林磐耸认为在CI设计的开发作业中，以标志、标准字、标准色的创造最为艰巨，是整个CI识别系统的核心，也最能表现设计能力。标志、标准字和标准色三要素，是企业地位、规模、力量、尊严、理念等内涵的外在集中表现，是视觉形象设计(ＶI)中的核心，构成了企业的第一特征及基本气质，同时也是广泛传播，取得大众认同的统一符号，CI中视觉形象识别皆据此繁衍而成，因此这三者便成为CI设计中的核心与重点。 　　标志，又可分为企业标志和品牌，是企业或商品的文字名称、图案记号或两者相结合的一种设计，用以象征企业或商品的特性。标志经注册后，国家以法律形式加以确认。 　　标志作为一种特定的符号，是企业形象、特征、信誉、文化的综合与浓缩，它虽然只是一个代号，但却传播着十分丰富的内容。 　　标志要发挥传播作用，使被传达者在理解标志这一符号的本义后产生主动行为(如使消费者增添对企业的好印象，使投资者感觉到信心等等)，就要求“制码”和“解码”的过程中信息都不失真，即不损害标志所代表的原意。由于被接受者的“解码”过程是被动的，他只是以自己的价值观和自觉的标准来理解，这就给传达者——标志的设计者提出了更大的难题。一方面他必须深刻地理解标志所代表的象征和意义：企业的地位、规模、宗旨、理念、战略、风格等等内容；另一方面他还必须将所设计的标志切中被传达者的心理，唤起他们的共鸣。 　　为了达到这两方面的要求，设计者最要紧的是具备一种建立于人的视觉经验、心理经验上的创造性的思维实践，即创意。这一设计的创意表达了他在理解了传达内容后所产生的意念，它不仅仅是只靠感性认识就可以完成的，而是一次有依据、有理性的创造。 　　2.标准字——感与均衡的表现 　　标准字作为一种符号和标志一样，也能表达丰富的内容，因而在设计时也决不能掉以轻心。 　　设计专家们发现： 　　“由细线构成的字体”易让人联想到纤维制品、香水、化妆品类。 　　“圆滑的字体”易让人联想到香皂、糕饼、糖果。 　　“角形字体”易让人联想到机械类、工业用品类。 　　在标准字的设计中，最主要的是要注意各字的协调配合，均衡统一，使之具备美感和平衡。 　　3.标准色——企业的个性色彩 　　标准色是企业经过特别设计选定的代表企业形象的特殊颜色，一般为1～2种，不超过3种为宜，广泛地应用于标志识别、广告、包装、制服、建筑装饰、展品陈列、旗帜、事务用品等等应用设计项目上，是企业视觉识别重要的基本设计要素。 　　近年来，有一个民间社团组织正在逐步引起公众的关注，这便是绿色和平组织，除了人们社会环境意识的提高外，绿色和平组织能迅速崛起，在世界造成巨大影响力，其中有一成功要素也不容忽视，这便是绿色和平组织采用的色彩战略。绿色和平组织以绿色作为组织的标准色，将它统一用在招贴画、宣传车等上面，再加上绿色意味着自然，象征着和平、宁静，结果给公众留下很深的印象，形成极大的号召力。 　　心理学家经调查研究发现，各种颜色对人的感觉、注意力、思维的个性都会产生不同的影响。五彩缤纷的色彩，也就为组织视觉形象的识别提供了基础，成为组织塑造个性形象的有效手段之一。CI中的ＶI部分色彩的选择，也便成为企业形象竞争的重要武器。 　　标准色设计应遵循以下原则： 　　(1)企业的标准色设计应当突出企业风格，体现企业的性质、宗旨、经营方针。 　　(2)标准色的设计要制造差别，鲜明地显示企业的独特个性。 　　(3)标准色的设计应当有利于企业产品的销售促进，打开市场，与消费者的心理相吻合。 　　如日本第一劝业银行，以心的形象为中心，公司的各种标识，统一使用标准色红色，象征着热情周到的服务。而美国ＴCBＹ连锁店，以经营各种酸奶为特色，所有连锁的分号一律以绿和灰黄相间搭配装饰，ＴCBＹ选择这两种颜色的原因是“它们象征着天然和健康”，十分有利于吸引顾客前来饮用。 　　又如日本大阪煤气公司也选用蓝色为标准色，煤气是火的根源，是危险的，出售危险商品的企业都渴望安全，为人信任，蓝色是水色，有灭火的形象，同时蓝色的形象镇定、平静，这样大阪煤气公司以蓝色为标准色，显示着安全可靠，能博取人们好感。 　　(4)标准色的设计应当迎合国际化的潮流。现在世界上企业的色彩正在由红色系渐渐转向蓝色系，追求着一种体现理智和高技术精密度的色彩象征，日本设计界认为：“日本企业正一步步向国际化前进着，不仅以红色的热情而且以蓝色的理智作为目标的现象正明显地出现。” 　　产品形象设计 　　企业是靠产品生存的，它因能向社会提供必需的产品而存在。对企业来说，一切宣传都围绕产品，使产品销得出去，为社会所接受。只有企业自身的劳动最终转化为社会劳动，才能取得效益。在这里，首先要靠产品本身的品质来赢得消费者。所以，从一定意义上讲，产品形象就代表了企业形象。企业必须以产品为中心，树立良好的产品形象。 　　1.产品是企业的名片 　　企业，不论规模大小，机械化自动化程度高低，都有一个共同的基本特征：商品经济中的市场主体。企业既是生产者，又是经营者。它们通过自己有目的的活动，把生产过程与流通过程，资金运动与物资运动，物质转换过程与价值增殖过程，增加盈利与满足需要有机地统一起来，成为宏观经济运行中极为活跃的具有旺盛生命力的细胞。它们有自己的经营目标，有自己独立的经济利益，有达到目标的各种手段。随着改革深化，它们还将全面地具有自我激励、自我约束、自我改造、自我发展的内在机制。它们以产品的运动为中心，开展各种生产的、技术的、管理的、经营的活动。企业的各个系统、各种组织、各个方面、各个环节、各个层次、全体员工，一切工作都围绕着产品这个中心开展活动，即都从各自的职责、不同的角度出发去直接或间接地致力于产品的优化运动。产品运动的优化，表现为把性能好、质量优、成本低，又适销对路的产品生产出来并推销出去。企业的经营目标是通过产品的运动来实现的，它拥有的各种生产要素、手段、条件，包括人、财、物、技术、信息、知识产权等等，都必须在产品的运动中发挥各自的作用，才算物尽其用，人尽其才、配置合理。企业综合素质的优劣，只有最终凝结在产品上，才能显示出来。所谓“文如其人”，产品也可以说是企业向社会推销自己的名片。企业的产品是否具有较强的竞争能力，在市场上是否具有真正优势，决定着企业的兴衰存亡。 　　2.产品命名的艺术 　　众所周知，企业及企业产品的“牌子”对消费者的选购是有直接影响的，企业产品命名的好坏，与产品销售之间有极大关系。命名恰当，可以扩大影响，增加销售；命名不当，则可能减少销量。日本学者山上定指出：“现在销售商品的条件是什么？一是命名，二是宣传，三是经营，四是技术。”他把命名列为畅销商品的第一条件。他又说：“一个能够表明制品的特征和使用方法、性能的命名，往往能够左右该商品是否畅销的大局。” 　　对企业产品进行命名，必须注意以下要求： 　　(1)产品的命名要适应时代经济生活的明快节奏，提高响亮度。 　　(2)产品的命名要易于传播，不致被混淆。产品命名的目的，就在于使这一产品与那一产品区别开来，使消费者容易认准牌号购买。如某产品命名易于同别的产品混淆，就会给消费者认购造成困难，势必影响产品的销量。 　　(3)产品的命名要新颖。新颖，才能振聋发聩，给人留下深刻的印象。目前命名常采用比喻法、双关法、夸张法、直陈法、形容法、颂祝法、借光法、反映法、创词法等，无论采取哪一种，都应务求新颖，不落入俗套，不与人雷同。 　　(4)产品的命名要能给人以艺术的美感，让人在欣赏夸饰巧喻的愉悦中，达到记忆的目的。 　　(5)产品的命名要能告诉或暗示消费者产品的特征和所能给消费者带来的好处。 　　(6)产品的命名要有伸缩性，可适用于任何新产品。这是因为某些产品的命名，具有过强的产品偏向，适合于电风扇的命名，就未必适合于电视机，怎么解决这个矛盾呢？企业就必须给产品命名一个通用的名字。例如，日本有一个产品叫“味王”，开始是用于味精，后来又用于酱油、食品罐头等，以产品种类来看，“味王”二字极适合于食品类。 　　(7)产品的命名要字音和谐，韵味悠长，如果是出口产品还要考虑命名在世界各地的发音都要一致。如日本索尼电器公司生产的电器牌号“ＳＯＮＹ”。 　　(8)对国外引进或合资生产的产品进行命名，翻译要灵活。 　　(9)产品的命名要研究消费者的喜好和禁忌，尤其是在出口商品上必须了解消费者所在国家和地区的习俗，切勿犯忌。例如中国的“山羊”牌闹钟，“山羊”在英国是被喻为“不正经的男子”，“山羊”如果出口英国，尽管这种闹钟价廉物美，仍会无人问津。还有中国的“芳芳”牙膏，在英语中的意思是“毒蛇”和“狼牙”，恐怕这种牌名的产品也不会有好的销路。 　　总之，一种产品要打开销路，占领市场，不仅要求质量高，而且不能忽视牌名的作用。起一个既符合产品性能特征，又符合消费者心理需求的名字，无疑会提高产品的知名度和竞争力。 　　3.商标选择的艺术 　　国际最早的商标是公元1473年出现在英国街头的印刷标记。著名美孚石油公司历时6年耗费巨资，从一万个商标中选出该企业的商标，这算是一枚最昂贵的商标。 　　商标作为企业的一项重要资产，它与专利一起，被认为是最重要的工业产权。 　　选择商标要注意的四条原则： 　　第一是适应性原则。所谓适应性，首先是指商标设计要符合产品行销国的法规和风俗。各国的商标法对什么样的商标能够注册，都有明确的规定，如果你选择的商标设计，违反了有关法规，就不能在该国注册，当然也得不到该国法律的保护。如果你选择的商标设计与产品行销国的习俗相左，也会使你的产品滞销。如菊花形的商标，不宜在意大利使用，因为意大利人习惯将菊花献给死者。荷花牌商标在日本也不相宜，日本人亦将荷花视为献给死者的花。所谓知识性，还指商标形式要适应产品行销地消费者的文化水平。如果你的产品消费者，不少是文盲，那你就不宜选择文字商标，而应选图形商标。如果你的产品是高技术产品，产品消费者文化层次极高，当然宜用文字商标。如果你的产品消费者分布面很广，既有高文化者，又有低文化者，还有文盲，那就应当选用适应面广的组合商标。 　　第二是可呼性原则。所谓可呼性，就是商标可以用语言来称呼的性质。目前我们常见的文字、图形、组合商标中，最具有可呼性的是文字商标。因为文字是语言的符号，凡用文字构成的商标都能被人用语言称呼，具有可呼性。有可呼性才便于消费者问购，这对促进产品销售十分有利。例如，一位消费者想买ＳＯＮＹ(索尼)牌电视机，走进商店，便可以问售货员：“请问，这里有ＳＯＮＹ电视机吗？”售货员一下就能明白，他要的是什么牌子的电视机。如果电视机的商标是一种图案，我们就难以称呼了。图形商标可呼性不如文字商标，可呼性不强就不便问购，也不便于宣传，必然影响销量。当然，这里不是绝对否定图形商标，因为不少图形商标同样具有可呼性。如：日本三菱公司的“三菱”商标，对这个图形我们可以一下叫出：“三菱”。还有许多图形，也可以很快称呼它。一只公鸡图形，可叫：“雄鸡牌”，一只白兔图形，可叫“玉兔牌”。一条鳄鱼图形，叫“鳄鱼牌”。一顶皇冠图形，叫“皇冠牌”。由此可见，图形商标仍然有可呼与不可呼的问题。图形商标并非绝不能用，若设计得好，则它比文字商标有更广的适应性。英文文字商标，对不懂英文文字的中国人也不起作用。但画条鳄鱼、画只雄鸡，不论哪国人都认得，都可用不同语言去称呼，可呼性都很强。所以关键不在于用什么形式的商标，而在于商标是否具备可呼性。为了使商标具有更广泛的可呼性，许多企业采用文字与图形相结合的组合商标。懂文字的消费者，按文字称呼；不懂文字者，可按图形称呼。这样，商标的可呼性、适应性会更广泛一些。但是，组合商标由于文字、图形一齐使用，势必造成商标图案的繁杂、累赘，降低商标的醒目性。寸有所长，尺有所短，采用什么样的商标，还得看情况而定。 　　第三是易识性原则。所谓易识性，是指一个商标容易被人识别、被人记忆的性质。大量事实证明，越是简洁的商标越容易在人的脑海中留下深刻印象。日本的ＳＯＮＹ商标、三菱商标，都有简明易识的特点。然而，但也有不少商标，却相当复杂，即使是驰名商标，有的也繁复难记。商标选择一开始就宜慎重，否则后患无穷。 　　第四是美观性原则。美观性当然要建立在适应性、可呼性、易识性的基础之上。不具备前三性的商标，再美观也不好，因为它不能促进产品的销售，就如好看不好吃的食品一样。但是，在前三个原则充分满足的前提之下，美观性亦不容忽视。只有适应性、可呼性、易识性而无美观性的商标，犹如一件漂亮的衣裳，在显眼处打上个难看的补丁，实在有伤大雅。在衡量商标美观性的时候，不能只考虑好看不好看，还得考虑商标设计风格与产品风格是否统一。一般来讲，传统商品宜用传统风格的商标，现代商品宜用现代风格的商标。4.产品包装策略 　　在市场上，当消费者不知某商品内在质量如何，也无其他根据来判断其质量好坏时，往往只能凭借对商品包装的印象来决定是否购买。因为它能使消费者在扫描货架上商品的一刹那，留下深刻的印象。 　　这是一个现代的“买椟还珠”的故事。用今天时髦的话来说，有许多消费者买的是“包装”。由此可见，商品质量固然重要，而商品包装给人的印象也十分重要。 　　通过销售包装进行促销已经成为企业销售竞争的一种重要手段。当前国内外销售包装的策略，真可谓蔚为大观。 　　在此仅精选较为经典的几种包装策略以飨读者。 　　(1)创新包装策略。这种包装策略，就是企业产品的包装，尽量不搞仿制，不与别的包装雷同，而采用新材料、新工艺、新图案、新形状，给消费者以耳目一新的感觉。例如，近年来国内外有些企业对食品采用“复合包装”。对人们未用完的食品，这种包装能自动复合。这种新颖包装，既能减少消费者对未用完食品包扎的时间，又能确保食品的卫生。所以，当这种包装的食品一投放市场，便深受消费者的欢迎。 　　(2)系列包装策略。这种包装策略可以说是类似包装策略的一种形式。系列包装是指一种商品采用风格统一，而在造型或装璜上略有差别的包装形式。将这些单个包装摆在一起，犹如一个阵容庞大的包装大家族，形成一个包装系列，可以提高商品的整体效应，比起单一的包装更具有强烈的视觉冲击力。 　　(3)趣味包装策略。趣味包装或称幽默包装，也是目前国际市场上较为流行的一种销售包装。这类包装主要是在造型及装璜上采用比喻、夸张、拟人等手法以及别出新裁的构思设计，增加包装趣味性和幽默感，强化对顾客的吸引力。美国有一家食品公司，在水果罐头的罐盖上印有谜语，并注明打开罐头，吃完东西，谜底就在罐底。 　　(4)透明包装策略。透明包装是采用透明的塑料玻璃纸及材料，使内装物品一目了然，既能体现商品的自然美感，又便于顾客识别、选购。因此，这类包装形式在国际市场上盛行不衰。透明包装有全透明的，亦有非全透明的，如一些开窗式纸盒包装，纸板式泡罩包装袋等。 　　(5)名牌包装策略。这种包装策略，就是通过知名度较多的名牌包装，促进产品销售的一种包装策略。企业采用名牌包装策略，途径有二：一是自己创造。即通过自己努力，提高产品质量、使用合理价格、讲究信誉，逐渐将牌子创出来。二是设法借。有些企业产品质量较好，但经营时间短；有些企业为将产品进入国际市场，一时又无代理商等，这类企业就可跟名牌商品的生产、经销单位商榷，花一定代价借用名牌商品包装，促进产品销售。但决不可随意假冒名牌商品包装。 　　质量形象设计 　　1.质量是企业的生命 　　质量是产品的基本属性，消费者在购买商品时，总是希望它的质量好，性能可靠，否则他们会对该产品及其生产厂家产生反感，所以企业只有产品质量过关了，才能给消费者留下良好的印象。现在企业的质量观念则要求更广泛，它是指企业全面管理强调的质量，包括产品质量、服务质量和工作质量等各个方面，这也正是质量形象设计的主要内容。 　　在全世界享有盛誉的企业，无一不把质量作为企业的生命而加以高度重视。 　　德国“奔驰”汽车在国内外的买主中一直享有良好的声誉。“奔驰”600型高级轿车虽然在生产了2677辆之后停止了生产，但这种车已是世界上许多国家元首和知名人士的重要交通工具及接待用的专车。即使在经济危机的年代，奔驰车仍能“吉星高照”，在激烈的国际竞争中求得生存和发展，成为世界汽车工业中的佼佼者。在大量日本车冲击西欧市场的情况下，奔驰车不仅仅顶住了日本车的压力，而且还增加了对日本的出口。尽管一辆奔驰车的价钱可以买两辆日本车，但奔驰车却始终能在日本市场保住一块地盘。 　　奔驰公司之所以能取得这样的成就，重要的一点在于它充分认识到公司提供给顾客的产品，不只是一个交通工具——汽车本身，还应包括汽车的质量、造型、维修服务等，即要以自己的产品整体来满足顾客的全面要求。于是，这个公司千方百计地使产品质量首屈一指，并以此作为取胜的首要目标，为此建立了一支技术熟练的员工队伍及对产品和部件进行严格的质量检查制度。以产品的构想、设计、研制、试验、生产直至维修都突出质量标准。 　　奔驰汽车公司还能大胆而科学地创新。车型不断变换，新的工艺技术不断应用到生产上。现在该公司生产的车辆从一般小轿车到大型载重汽车共160种，计3700个型号，以创新求发展已成为公司上下的一句流行口号。 　　奔驰汽车公司还有一个完整而方便的服务网。这个服务网包括两个系统，一是推销服务网，分布在德国各大中城市。在推销处，人们可以看到各种车辆的图样，了解到汽车的性能特点。在订购时，顾客还可以提出自己的要求，如车辆颜色、空调设备、音响设备、乃至保险式车门钥匙等。服务网中第二个系统是维修站。奔驰公司非常重视这方面的服务工作。这个公司在德国有1244个维修站，工作人员5．6万人。在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔驰车维修站。在国外的171个国家和地区奔驰公司设有3800个服务站。维修人员技术熟练、态度热情、车辆检修速度快。奔驰车一般每行驶7500公里需换机油一次，每行驶1．5×104公里需检修一次。这些服务项目都能在当天办妥。在换机油时，如发现某个零件有损耗，维修站还会主动打电话通知车主征求是否更换的意见。如果车子意外地在途中发生故障，开车人只要向就近的维修站打个电话，维修站就会派人来修理或把车拉回去修理。 　　质量、创新、服务等虽然并不是什么秘密，但在生产经营的产品与质量、创新、服务等有机结合上，各企业却有所差异。奔驰汽车公司正是杰出地树立贯彻整体的观念，才使自己成了世界汽车工业中的一颗明星。 　　所谓服务质量，就是意味着减少企业与顾客双方买卖的不便，创造一个优异的印象，也就是说销售人员对顾客态度客气，服务愉快迅速；交易场所清洁有序，光亮美观；推销员接待顾客时，穿着整齐，出落大方。同时在销售活动中，必须尊重顾客的社会风俗习惯，并努力造成一种满足顾客的印象。 　　2.销货始于售后 　　“我坚信，销货始于售后。”这是德国汽车经销商吉拉德的著名信条。吉拉德经营十几年来，他每年卖出的新车比任何其他经销商都多。解释他成功的秘诀时，吉拉德说：“我每月要寄出一万三千张以上卡片。” 　　为什么要从吉拉德谈起！因为他的秘诀同样也是IBM以及其他许多杰出公司成功的秘诀，说穿了，就是服务，压倒性的、无懈可击的服务，尤其是售后服务。吉拉德观察到：“有一件事许多公司没能做到，而我们却做到了，我坚信销售真正始于售后，并非在货品尚未出售之前……顾客还没踏出店门之前，我儿子就已经写好‘铭谢惠顾’的卡片了。”一年之后，吉拉德不仅会代表顾客亲自跟服务部门经理保持联系，而且还继续维持两者之间的沟通。 　　吉拉德是不会让他的顾客买了车之后，就把他抛至九霄云外的。他们每个月都会收到一封不同大小、格式、颜色信封装的信。“这样才不会像是一封垃圾信件，还没被拆开之前，就给扔进垃圾筒了！”吉拉德透露，顾客们会打开来看，信一开头就写着：“我喜欢你！”接着写道：“祝你新年快乐，吉拉德贺”。二月，他会寄一张“美国国父诞辰纪念日快乐”的贺卡给顾客；三月，是“圣·佩翠克日快乐！”顾客都很喜欢这样的卡片。吉拉德自豪地说：“你该听听他们对这些卡片的赞美。” 　　吉拉德对顾客的关怀是贯彻到售后的。他说“顾客再回来要求服务时，我尽全力替他们做到最佳服务……你必须具有医生的心肠，顾客的汽车出了毛病，你也替他感到难过。”乍看之下，吉拉德的一万三千张卡片策略，俨然像是一种促销的噱头，但就和杰出公司一样，吉拉德对顾客的关怀似乎是发自内心的诚意。如同吉拉德自己说的：“国内真正出色的餐馆，在厨房里就开始表现他们对顾客的爱心了；同样的，顾客从我这买走一辆汽车，将会像刚走出一家很棒的餐馆一样，带着满意的心情离去。” 　　企业始终要注意的第一个目标是其顾客和他们不断变化的需求和欲望。由于购买力的增加，顾客有权自由选择销售商。同时，由于顾客的口味变得越来越挑剔，他们常常处于不满的状态。 　　你以为是稳定的顾客可能会随时随地不辞而别。这些用户，加上你的竞争对手，可以使你精心设计、十分畅销的产品一夜之间变成滞销货。所以，不进行新产品的开发，不进行技术革新的企业会被顾客抛弃。 　　许多企业表面提倡让顾客满意，而实际上并不把顾客当作一回事，但在最佳企业的企业文化中，顾客则处于至高无上的地位。最佳企业常常彻夜不眠，苦思冥想如何满足顾客的需要，并预测顾客的期望和欲望，其目的是为了不让顾客落入旁人之手。如日本丰田公司亚洲分部将其顾客关系部改成顾客挽留部。这个部门的经理认为该部门真正的任务是无限制地留住顾客。这样，①顾客买的第二辆和第三辆汽车也是丰田汽车；②顾客的亲朋好友也都会买丰田车；③每隔四年，顾客会再买一辆新丰田车。 　　另外，我们也要看到，要使顾客满意，有时可能会失去一笔交易。因为顾客可能对已购买物品的质量与功能，没有满足他实际所需而要求退货。对此，企业应理解，宁可失去一笔交易，也不可失去一位顾客对企业的信心，更不能因为一位失望的顾客而影响大家的印象，所以，必须及时答应退货，以消除这种购买错误而导致的不满。 　　更有代表性的，让我们看看日本松下公司的“上帝诀”： 　　①对顾客不可怒目而视，也不可有讨厌的心情； 　　②注意门面的大小，不如注意环境是否良好；注意环境的良好，又不如注意商品的良好； 　　③销售前奉承，不如销售后服务。只有这样，才能得到永久的用户； 　　④资金缺少不足虑，信用不足最堪忧； 　　⑤对一元钱的顾客同百元钱的顾客一视同仁，是商店兴旺的根本； 　　⑥遇有调换商品或退货时，要比卖出商品更加客气； 　　⑦销售优良的产品自然好，将优良产品宣传推广而扩大销售则更好； 　　⑧如果没有随赠之物，笑颜也是最好的赠品； 　　⑨缺货是商店的失败，道歉之后，应询问顾客住址，并说“马上取来送到贵处”； 　　10对商人而言，没有繁荣萧条之别。 　　最佳企业的一切活动，包括计划、预算、促销、广告和投资等，目的是使顾客满意。不管企业的哪一项决策，其基准是：“这会不会让顾客更高兴？”把顾客放在首位的企业总是有盈利的，其员工的工作总是积极努力的。 　　最终评判一个企业提供的产品和服务质量优劣的是顾客。顾客的评决是神圣不可侵犯的。每一家企业都应集中精力制定一项如何向顾客提供比竞争对手更好的产品和服务的策略。 　　服务的意义对顾客来讲，就是人们对企业服务质量的信心，亦即企业为顾客提供服务方面，实践诺言的程度。这包括及时的修改、修理，甚至退换，只要顾客不满的理由正确。甚至有的零售商店，对于退换商品无需顾客提出任何说明。 　　服务还意味着使顾客对自己所购设备充分利用，预备随时接受顾客咨询。即使是在购买较长时间以后，为保持商品的功效，必要的仍应代为修理，以使顾客满意，增强顾客对企业服务质量的信心。 　　在素以文化之都著称的巴黎，游客们最流连忘返的恐怕要数巴黎圣母院、卢浮 　　宫、凯旋门与埃菲尔铁塔，然而对美食家来说，最迷恋的则要数马克西姆饭店了。 　　马克西姆饭店为顾客提供的服务是无可指责的。这是它获得成功的“秘诀”之一。本世纪初，这个饭店有一位叫阿尔贝尔的领班，他以精良的服务赢得广大顾客的称赞。就像舞会上的大明星拥有崇拜自己的一群观众那样，阿尔贝尔的崇拜者是一群名流显贵。他的服务技巧十分娴熟，经常是没等客人提出要求，便主动而又亲切周到地予以招待，使客人仿佛在朋友家中做客一样。他成为法国的知名人士，现在巴黎格里文博物馆中还陈列着他的蜡像。 　　阿尔贝尔的作风现在已经成为马克西姆饭店的传统。餐厅值班经理罗日·维亚尔被顾客誉为“亲切的罗日”。在1500多名常客中，罗日可以叫出许多人的名字并知道他们的就餐习惯。往往顾客刚刚步入门厅，他便引导他们到自己常坐的座位上去。 　　在马克西姆饭店，从值班经理到餐厅领班，从斟酒师到服务员，分工十分明确，装束也各不相同。值班经理负责监督整个餐厅工作，接待前来订餐者或电话订餐者。领班负责专为客人订菜，监督服务人员按客人进来的先后顺序招待。服务员负责更换餐具、上菜等。斟酒师专为客人斟酒。他们在客人面前总是和颜悦色，彬彬有礼，不卑不亢。一举一动都显示出受过良好的职业训练。 　　马克西姆饭店的用餐方法有一定之规，每道菜都由服务员在现场分份。一盘菜肴端来后，在分菜前要先请客人欣赏一番菜肴的颜色。每吃一道菜，便要更换一次盘子，不同的菜所配的餐具也不同。菜要从客人的左边上桌，碟子要从客人右边撤下去。如果菜的质量不符合客人要求，他们从不掩饰和辩解，在表示歉意后，立即更换。在用餐过程中，食什么菜饮什么酒，也有一定的讲究。例如，海味搭配白葡萄酒，肉类搭配红葡萄酒，最后吃点心时饮用香槟酒。每当酒瓶启封时，斟酒师总是先给客人斟上少许，请客人品尝味道是否纯正，待客人表示满意后，才给客人斟酒。 　　3.百分之一百零一的服务 　　在中国北京饭店餐饮部，管理人员给餐厅服务员讲课并示范： 　　——“给客人往冷饮杯中放吸管，服务员的手该捏吸管的哪个部位？低了，正是接触饮料的部分；高了，又是顾客吮吸的地方，必须捏在这两者之间。” 　　——“顾客用餐，服务员应该侍立在顾客多远的地方随时准备服务呢？太近了顾客会觉得不自在；太远了，又看不清是否该给顾客换盘子，斟酒；所以，应该站在离顾客三米远的地方为好。” 　　——“菜汤不小心洒在顾客的身上怎么办？……” 　　——“一桌客人，由哪一位开始斟酒，布菜？……” 　　他连讲了几十个为顾客进餐服务的具体规范，中方的管理人员和服务人员折服了。尽管他们天天讲为顾客服务，但从来也没把餐厅服务工作分解得这么细致，这么科学。针对中国实际情况，肯德基家乡鸡餐厅提出了一个响亮的口号：让顾客101％的满意。 　　100％的满意，全世界都有这类口号，用一句俗话，乃“包您满意”。比如你到商场买一双皮鞋，营业员可笑容满面地陆续拿出各式各样的皮鞋任你挑选，请你坐上软椅把鞋试一试，再在铺设的地毯上任你走一走。如你点头，便精心用盒把鞋装好，并系上软带便于你提携，还建议你使用哪种鞋油，提醒你若穿着仍觉不太合适还可以调换，尔后送你出门，“欢迎你再度光顾！”等。保准你会说：这就是100％的满意。 　　这100％的标准，如从量化上考虑，确实难以说准；但从质化上虑及，倒可以用一句话说得较为贴切：在一次购买行为实现的全过程中，卖方对其中的每道环节提供周到的服务，使买方的购物得以实现，并在享受服务中得到欢悦。达到“双满足”，可以说这就是100％。 　　事实上，当今能达此“标”的服务部门，中国的单位及个人的还不算多，因此，“拿钱买气受”、“维修踏破鞋”的事便时有耳闻目睹。“上帝们”冀望把企业推向市场之后，在竞争的风风雨雨中，让经营作风来一次沐浴，从而兑现这个100％。 　　如今北京肯德基餐厅提出这个101％，倒是对100％的一种紧逼，一种挑战！ 　　这增长的1％是什么，乃上述全过程外的服务，用句口头语来说，就是自找麻 　　烦，自讨苦吃。但明智的经营者甘愿这“自找”、“自讨”。 　　如下雨天，该厅服务员会给每位没带雨具的老人和带小孩的顾客送上一把雨伞，请他们在方便的时候顺路带回。其实，“天有不测风云”，不带雨伞遭雨淋，是怪不了“肯德基”的，伞与吃饭又有何干呢？我不送伞，你能说不满意吗？ 　　假若你老不“顺路”，那伞总不能归还的，岂不要我赔付？正是这超乎寻常的1％服务，却体现了服务的真诚、圆满、感人，你能不再来光顾，能不及时送伞归主！由此我们可知，这1％并非一个简单的增加了1个百分点的数字，其表明经营者的“完全彻底”、“全心全意”为消费者服务由“分内”(100％)扩展到“分外”(1％)。分外寓于分内，分外促进分内，相互交融，不断促进服务工作水平的提高。 　　4.售后服务——产品质量形象的再创 　　售后服务是一个实践问题，也是一个理论问题。在中国，售后服务尚未引起人们的足够重视，而在发达国家，售后服务已受到普遍重视。一方面，消费者对售后服务提出了更高的要求；另一方面，企业也在努力做好售后服务工作，把它作为提高竞争力的重要手段。《幸福》杂志每年都评选美国“十佳”公司，从全国30多个行业300多家公司中评出10家最好的公司。评选的标准有八项：①管理质量；②产品和服务质量；③创新；④长期投资金额；⑤财务状况；⑥吸收培养人才；⑦对社会和环境所负的责任；⑧财产使用状况。其中，第二项的产品和服务质量就包括售后服务。 　　随着技术的进步和顾客需求变化，经济发达国家企业的销售技术也在发生变化，变化之一是售后服务越来越重要。有人把售后服务看作是新旧销售技术的区别。 　　经济技术发达国家重视售后服务，是一种必然的历史趋势，是技术发展的要求(高新技术产品，需要售后服务)，也是经济发展的要求(售后服务好才有竞争力)。 　　要使社会尤其是企业普遍重视和做好售后服务工作，需要进行多方面的努力。首先要提高对销售服务的认识，这不是售后服务普及化的充分条件，却是必要条件。 　　(1)售后服务是提高产品质量的保证。 　　售后服务工作是质量管理在使用过程中的延续，是实现商品使用价值的重要保证。现在强调产品质量问题，而产品质量只有在使用过程中才能完全表现出来。由于生产、运输、安装或使用中的种种原因，售出产品的使用价值可能遭到破坏。而售后服务作为一种补救措施，可以保证产品的使用价值和质量，为消费者排除后顾之忧。在售后服务中，通过与用户的直接接触，不仅可以密切企业与用户的关系，保证已有的市场和设法扩大市场，而且可以把消费者对产品的意见和要求及时反馈给企业，促使企业不断提高产品质量，更好地满足消费者的需要。售后服务还是“保健医生”，可以为消费者提供技术咨询，帮助解决使用、维修、保养方面的问题。随着科技的不断进步，有些商品的结构性能越来越复杂，安全要求越来越高，这就更需要做好售后服务工作，充分发挥这些产品的作用。 　　(2)售后服务是重要的竞争手段。 　　商品竞争表现在很多方面。一个重要表现是价格竞争，另一个重要表现是品种质量竞争。就质量竞争而言，如果说生产过程中的质量管理是“第一次竞争”，售后服务则是“第二次竞争”。经过市场优胜劣汰后，许多耐用消费品在质量、价格方面十分接近时，售后服务的优劣显得更为重要，作为竞争手段甚至具有战略意义。现在购买商品不仅要挑质量，挑价格，也要挑售后服务。售后服务不仅对商品质量起保证作用，而且使消费者对企业产生信赖感。有些产品的质量各个企业不相上下，推销手段也大同小异。但高明的企业由于售后服务好，便可争夺到消费者更多的“货币选票”。有些产品原来在消费中默默无闻，由于企业采用了服务促销的策略，便使这些产品成了名牌产品，企业也随之兴旺发达起来。(3)售后服务可以满足消费者的需求。 　　消费者应具有6项权利：①了解和服务的权利；②选择的权利；③求得商品和服务安全、卫生的权利；④监督价格、质量的权利；⑤对商品、服务提出意见的权利；⑥受损害时要求索赔的权利。将来，消费者的投诉也会越来越多。这也对企业形成了一种压力，企业搞好产品的售后服务，可以协调和满足消费者在售后服务方面的要求。 　　第七章哈佛经理广告 　　一、广告企划 　　广告目标 　　广告是一种重要的促销手段。广告是指广告者支付一定的费用，采取非人员沟通形式，通过种种媒介把商品信息传递到广大目标沟通对象，广而告之，促进商品销售。 　　联邦市场营销协会给广告下的定义是：“广告的发起者以公开支付费用的做法，以非人员的任何形式，对产品、劳务或某项行动的意见和想法等的介绍。”这个定义包含如下内涵： 　　(1)任何形式。这是指广告可以用任何形式进行介绍。杂志、广播、电视、海报招贴、牌坊、符号、卡片、汽球、车船、火柴盒、瓶罐、日历等都可用作广告。 　　(2)非人员。这就排除了广告与人员推销相混淆的可能。面对面地个人对个人、小组对小组进行游说促销，不属于广告的范畴。 　　(3)介绍产品、劳务或某项行动的意见和想法。人们在给广告下定义时，往往只提到介绍产品或劳务，而忽略了对某种意见和想法的推广，其实这是很重要的。 　　(4)由明确的发起者以公开支付费用的做法。这就是说，做广告的人必须明确，并承认曾为使用广告媒介而付出费用。 　　按照广告的用途来分类，主要有以下五种类型：(1)机构广告。指用来宣传介绍某一组织或企业，建立这个组织或企业的良好形象成永久信誉的广告。 　　(2)品牌广告。指用来长期宣传介绍某种品牌，指出其利益，使广大目标顾客知道某公司的产品的牌号并逐渐对它有好感的广告。 　　(3)分类广告。指用来传递一次大贱卖、某种劳务或某种比赛项目的信息的广告。 　　(4)贱卖广告。指用来预告一次大贱卖的广告。 　　(5)主张广告。指用来宣传或提倡某种理想的广告。 　　在制定广告方案时，营销经理首先必须确定目标市场和购买者动机。然后，他们才能接着作出制定广告方案所需的5项主要决策： 　　(1)广告的目标是什么？ 　　(2)有多少钱可供花费？即广告预算。 　　(3)应传送什么信息？即广告信息。 　　(4)应使用什么媒体？即广告媒体。 　　(5)应如何评估效果？即广告效果评估。 　　这些内容，我们将在以下部分分别论述。 　　广告目标确定广告在总体上应该实现什么样的目的。广告战略则将广告目标具体化为一系列实践方法。 　　1.广告目标的作用 　　在充分了解企业的整体营销计划之后，广告规划工作需要对市场、产品、消费者等进行分析，在此基础上确立一次广告运动的目标。确立广告目标，可以发挥下述三项作用： (1)协调宗旨的作用。广泛活动是一项需要靠协调来维持的工作。在广告主企业内部，广告部门是最主要的广告工作机构，广告部门必须在企业计划部门、财务部门、销售部门、公共关系部门等的协助下，才能够开展广告工作。同时，广告主企业还必须同各类广告促进机构，如广告公司、广告制作单位、广告媒介单位、广告研究机构等，相互配合以保证广告活动的顺利进行。除此之外，广告主还必须协调其同政府有关部门、竞争对手企业、公众利益组织等的关系。所以，在广告活动的整个运作过程中，从始至终都需要做协调工作。 　　协调工作的目的，是确保所有涉及广告活动的单位或个人，都能够相互配合地工作，所以这一协调必须有一个明确的宗旨。当不同单位或某些人之间在进行工作时有了分歧，应当以这个宗旨为基础，通过调整各自的工作，以符合这一宗旨的要求。广告目标的确立，就为广告活动中的协调工作提供了这样一个宗旨。凡是有助于广告目标实现的计划、行动，就应该坚决执行；凡是同广告目标要求有偏差的，就应该进行适当的调整。以广告目标为宗旨进行协调，才有可能保证涉及广告工作的所有单位和个人可以有条不紊地协同工作。 (2)决策准则的作用。如果我们把广告工作看成一系列决策和行动的话，确保一系列决策之间不相互矛盾冲突，一系列行动能符合决策的要求，就成为广告工作的主体了。 　　决策过程必须以一定的准则来限制，用此准则来判断决策的做出是否恰当。广告目标的确立正为广告决策提供了这一准则。广告目标是整个广告活动中的核心目标，整个广告的策划工作，将以广告目标为中心制定出一套目标体系来，确定文本创作的目标、文本测试的目标、媒介选择的目标、媒介组合的目标、广告效果评价的目标、广告的经济效益目标、广告的社会效益目标等等。每确定一个具体的目标，就是对一个具体的工作步骤进行一次决策。这一具体工作步骤的开展，将都以此决策为准则。而每一项决策又都以总体的广告目标为准则，由此确保整个广告活动的顺利进行，最终实现广告目标的要求。 　　(3)评价依据的作用。对广告活动的效果进行评价，是一项十分重要的工作，也是广告管理工作从低水平向高水平转变的标志。而进行效果评价必须有一定的依据，广告目标的确立可以起到这一作用。 　　对广告活动效果如何判断，必须以其是否完成了广告目标的要求为依据。如果没有一个明确的广告目标，广告工作可以热热闹闹地大干一场，干完之后了事，无法评价其达到了什么效果。因此，广告目标不但要明确、可以测定，而且还要能够化成一系列的具体目标，以指导每一具体的广告工作步骤。只有这样，在广告活动结束后，才能够将广告活动的结果同广告目标相比较，对广告活动的效果做出一个准确的评价。 　　2.广告目标的分类 　　可供企业选择的广告目标很多，大致可分为三类： 　　(1)提供信息。即企业通过广告活动向目标沟通对象提供种种信息。诸如告诉目标市场将有一种新产品上市行销，介绍某种产品的新用途或新用法，通知社会公众某种产品将要变价，介绍各种可得到的劳务，纠正假象，说明产品如何使用，减少消费者的顾虑，建立企业信誉等。以向目标沟通对象提供信息为目标的广告，叫做提供信息的广告，又叫做开拓性广告。这种广告的目的在于建立基本需求即使市场需要某类产品，而不在于宣传介绍某种品牌。 　　(2)诱导购买。即企业通过广告活动建立本企业的品牌偏好，改变顾客对本企业产品的态度，鼓励顾客放弃竞争者品牌转而购买本企业品牌，劝说顾客接受推销访问，诱导顾客立即购买。以上述这种劝说、诱导、说服为目标的广告，叫做诱导性(或说服性)广告。这种广告的目的在于建立选择性需求，即使目标沟通对象从需要竞争对手的品牌转向需要本企业的品牌。近几年来，在西方国家，有些诱导性广告或竞争性广告发展为比较广告，即广告主在广告中拿自己的品牌与若干其他品牌相比较，以己之长，攻人之短，以宣传自己品牌的优越性。 　　(3)提醒使用。即企业通过广告活动提醒消费者在不远的将来(或近期内)将用得着某产品(如秋季提醒人们不久将要穿御寒衣服)，并提醒他们可到何处购买该产品。以提醒、提示为目标的广告，叫做提示广告。这种广告的目的在于使消费者在某种产品生命周期的成熟阶段仍能想起这种产品。例如，可口可乐公司在淡季耗费巨资在杂志上做彩色广告，其目的就是要提醒广大消费者，使他们时时刻刻不要忘记可口可乐。还有一种与此有关联的广告形式叫做加强性广告，其目的在于使现有用户确信他们所做出的选择是正确的。例如，美国汽车制造商常常用广告描述其顾客对于他们已购买的汽车很满意，以加强其购买选择。 3.确立广告目标的要求 　　对确立广告目标的要求一共有六项： 　　(1)符合企业整体营销的要求。广告不是一项独立的活动，而是企业整体营销活动中的一项具体工作。所以，广告目标必须在企业的整体营销计划指导下做出。广告目标特别要反映出整体营销计划中的考虑重点，如广告发挥影响的范围、时限、程度等，以便使广告运动配合整体营销活动。 　　(2)清楚明确、可以被测量。因为广告目标将会成为广告主同广告公司之间相互协调的宗旨、一系列广告决策的准则以及最后对广告效果进行测定的依据，所以广告目标不能够含含糊糊、模棱两可，使得人们可以对其肆意加以解释。对广告目标的确立要求清楚明确，可能还是一个容易实现的要求。要求广告目标可以被测量，就有一定的困难了。广告目标无法被测量，最大的缺点就是无法准确地评价广告的效果。因此，广告主应尽可能在广告运动规划之前，将广告运动的目标具体化，使得人们可以以一套公认的标准对其进行测量。当然可测量不一定是严格地要求广告目标定量化，可测量是要求广告目标具有可以明确进行比较的性质。前文中我们介绍的广告目标，只是一系列广告目标的趋向，广告主在将其定为真正的广告目标时，一定还要对其加以限定和具体化，使得其可以被测量。 　　(3)切实可行、符合实际。广告目标虽然主要由广告主来确定，但是因广告活动是集团与个人相互协调的产物，所以这就要求广告目标必须切实可行、符合实际。也只有切实可行、符合实际的广告目标，才能保证广告运动的顺利进行。 　　(4)能够被其它营销部门接受。广告活动只是整体营销中的一个组成部分，为了配合整体的营销活动，广告目标就一定要让其它营销部门能够接受，这样才可以让广告运动同其它营销活动相互协调起来。 　　(5)要有一定的弹性。广告目标必须明确，只有这样才能够起到指导整个广告运动的作用。但是，正因为广告目标要指导整个广告运动，所以必须考虑环境的种种变化对广告运动的影响。广告运动为了更好地配合整体营销的进行，可能会做出适当的调整。而这样的调整，又应该是广告目标所能够允许的。因此，广告目标还应该具有一定的弹性。 　　(6)能够被化为一系列具体广告活动的目标。因为广告运动是由一系列具体的广告活动组成的，而每一项具体的广告活动又都需要一个具体的目标来指导，所以广告目标若要发挥其指导整个广告运动的作用，就要能够分解成为一系列广告活动的具体目标。而这些具体的广告目标的一一实现，将能够逐步使得总的广告目标实现。 　　如上所述，一个较符合要求的广告目标应该是这样的： 　　在广告运动进行以后的7个月里，在广告运动所覆盖的主要市场之中，本企业产品的知名度将比广告运动以前提高10%以上，本企业产品的销售额将比广告运动以前提高7%以上。 　　或者在本次广告运动进行后的一年内，本市内消费者抽样调查的结果应显示出，对本企业声誉评价的明显好转(如超过20%的人转变其反对态度)。 　　4.制定广告目标的科利法 　　美国广告学家科利曾提出了“制定广告目标以测定广告效果”的方法。科利认为广告工作纯粹是对限定的视听众传播信息并刺激其行动广告的成败与否，应视它是否能有效地把想要传达的信息与态度在正确的时候、花费正确的成本、传达给正确的人。 　　科利法包含下面六条原则： 　　(1)广告目标是记载营销工作中有关传播方面的简明陈述。这表明了只有广告才具有这种能力完成特定工作，而不包括与其它营销组合因素共同发挥作用。 　　(2)广告目标是用简洁、可测定的词句写成的。如果在一切有关广告人员中已经对期望广告所完成事项达成协议时，将广告的目标书写出来并不是件困难而讨厌的工作。如果对广告目的尚未达成协议，那么在制作广告之前就要把广告目标找出来，而非在事后再找。 (3)广告的各种目标要得到创作与核准各部门的一致同意。制定计划与执行计划要分开。在花费时间和金钱执行计划前，需要在“说什么，对谁去说”上面取得协议。 　　(4)广告目标的制定，应当以对市场及各种购买动机方面精湛的知识为基础。 　　它们是以缜密小心地衡量市场各种机会为根据而表示出非常实际的期望。它们并不表示毫无事实根据的希望与欲望。 　　(5)基准点的决定是依据其所完成的事项能够测量而制定。 　　心理状态——认识、态度与购买习性——要在广告刊播之前与后加以鉴定，或者以广告达到者与未达到者之视听众比较。 　　(6)用来在日后测定广告成果的方法，在建立广告目标时即应制定。 　　科利法最重要主题为有效的广告目的是既明确又能测定的。他的见解是测定广告效果的关键，首先要能界定要达成的广告目标。此一决策为本工作最难部分之一。 　　科利建议一种“6Ｍ”方法，概述如下： 　　商品(Merchandise)：我们所要卖的商品与服务其最重要的那些利益是什么？ 　　市场(Markets)：我们所要影响的人们是谁？ 　　动机(Motives)：他们为什么要买或者不要买？ 　　讯息(Messages)：我们所要传达的主要想法、资讯与态度是什么？(为了推动潜在顾客更接近我们最后销售之目的。) 　　媒体(Media)：怎样才能达到这些潜在顾客？ 　　测定(Measurements)：我们提出什么样的准则来测定所要传达给特定视听众的成果？ 　　要能测定广告讯息效果，广告运动计划者一定要能查出消费者在知觉、态度或行动上的改变。科利提议下述在传播过程中的层次阶段，旨在达成广告最后说服消费者去行动的目标。 　　科利所提议“商业传播”的四个阶段是： 　　(1)知名(Awareness)：潜在顾客首先一定要对某品牌或公司的存在“知名”。 　　(2)了解(Comprehension)：潜在顾客一定要“了解”这个产品是什么，以及这个产品能为他作什么。 　　(3)信服(Conviction)：潜在顾客一定要达到一心理倾向或“信服”想去买这种产品。 　　(4)行动(Action)：最后潜在顾客一定要采取行动。 　　科利的方法之主要长处，是在许多情况下可用现有调查研究工具及方法来测定传播的反应。其所提广告对消费者可能发生的影响事例如表12.10.1。他用两种不同产品比较广告传播前后之效果。 　　5.广告战略决策 　　广告战略是若干项选择，根据市场分析、产品分析、消费者分析得到的资料，在广告目标的指导下，对广告运动的开展方法、劝说侧重方式、媒介选择总体原则等做出决策。有了广告战略，广告目标就可以进一步化解为一系列具体广告活动的目标了，整个广告运动就可以运作起来了。 　　下面就是在广告战略决策过程中必须进行的若干选择： 　　1面向总体市场的战略或面向细分市场的战略 　　对上面这两种战略的选择，基本上确定了广告运动的针对对象以及广告运动应如何选用媒介的趋向。 　　面对总体市场的战略，是为了配合所谓无差别营销(undifferentiated marketing)这类营销 　　战略的。无差别营销战略将总体市场看成同质性的，向市场中的所有消费者推销产品。这时要推销的产品，必须是大众化的用品，其大众化体现在用途、质量、性能、价格、销售地点等方面，使得大多数人有可能成为这种产品的消费者或用户。 　　采用面向总体市场的战略，广告运动就必须充分考虑如何迎合普通大众的需求和口味。首先，广告的文词、形象等必须是大众化的，要用大众熟习的语言讲话，用大众可以接受的形象来推销产品；其次，广告必须在大众可以接收的媒介上传播，如电视节目中、报纸上、大众化杂志上、新闻节目前后的无线电广播节目中等等，使得一般大众可以接收到广告信息；最后，广告还必须能够具体配合这种无差别营销的推销活动，如保持长期稳定的广告形象、广告口号、劝说重点等。使得广告宣传可以给人留下连续性、统一性的印象，让人们长期接受这一产品。 　　表1271 广告对消费者反应的效果 　　产品：滤嘴香烟 　　广告前(％) 广告后(％) 　　知道本品牌名称： 　　用未帮助记忆法………………… 20 40 　　用帮助记忆法…………………… 40 80 　　了解讯息： 　　讯息Ａ……………………… 6 12 　　讯息Ｂ……………………… 10 20 　　讯息Ｃ……………………… 8 16 　　有乐于购买的倾向……………… 4 8 　　表示过行动……………………… 2 4 　　形象：工业化学品部门 　　知道公司名称…………………… 85 88 　　知道本公司为一著名工业 　　化学产品供应者………………… 15 30 　　了解主要讯息： 　　讯息Ａ………………… 6 12 　　讯息Ｂ………………… 4 8 　　讯息Ｃ………………… 5 10 　　有乐于购买之倾向……………… 5 10 　　导致采购行动…………………… 3 6 　　面对分隔市场的战略，则同面对总体市场的战略十分不同。面对分隔市场的战略是为了配合差别营销(differentiated marketing)战略的。这种营销战略把市场进行细分，找出本企业产品可以进行推销的若干分隔市场，以及向不同分隔市场可以推销的不同产品。在这样的营销战略指导下，企业的生产和销售都必须是多元化的，以迎合不同分隔市场中不同消费者的多样需求。产品的生产应该是小批量、多品种、式样变化快、总产量高的，而产品的销售则应以多种推销方式、多种售价、多种产品(甚至商标)形象来进行。 　　为了配合差别营销战略，广告战略决策也需要适应这种生产和销售的多元化要求。所以，面对分隔市场的广告战略要求，广告运动是多样化的，以便于迎合各种类型的消费者，以多种劝说方式推销多元化的产品。面对分隔市场的广告战略对广告运动提出若干宏观要求。广告运动不能再是大型的统一行动，而应该采用企业整体广告同具体产品广告相结合的方式。有一定数量和规模的宣传企业自身、企业商标、企业营销标记、企业形象等的广告，连续不断在大众化的媒介上推出；同时，又有一系列具体宣传各种产品的广告，以不同的劝说方式在各种针对性强的媒介上推出。这两类广告的总体效果，是既不断强化企业的整体形象，又向不同类型的消费者推销不同品种的产品。 　　比较一下面对总体市场的广告战略和面对分隔市场的广告战略，我们应该了解到： 　　(1)两者的目标是不同的，是为了配合不同的营销战略而做出的决策。所以，两者绝无随意调换的可能； 　　(2)面对总体市场的广告战略形式略为简单些，可以不过多考虑广告的针对性，只需要保持基本形象的稳固，同时顺应社会发展对形象略加调整即可。但是，这种广告战略需要的广告经费庞大，而且很可能不能及时适应消费者需求的变化； 　　(3)面对分隔市场的广告战略形式较为复杂，需要对不同类的消费者、以不同的劝说方式、推销不同的产品，如果广告的针对性没有把握好，广告运动就会失败。但是，这种广告战略是为了适应市场变化而发展起来的，只要其针对性好，广告的推销效果会更加明显； (4)随着消费水平的提高，消费者需求中个性化趋向将越来越明显，这就会对企业生产的产品提出多样化的要求。所以，面对分隔市场的广告战略可能会越来越受到重视，被越来越多的企业所采用。 　　2.满足基本需求的战略或满足选择需求的战略 　　对这两种战略的选择，基本决定了广告运动中应采取的总的劝说方式和重点。 　　关于基本需求和选择需求的概念，我们在第四章第三节中已经详细介绍过了。在广告战略决策中，必须结合消费者分析和产品分析得出的结论，了解消费者对某一种产品的需求到底是属于哪一个层次的，由此决定应采用什么样的劝说方式，向消费者着重介绍产品的哪些特点。 　　当消费者对某一种产品的需求是基本需求时，这种产品必然是能够为消费者的基本生活需要提供便利的。消费者对这一产品的要求是供应充足稳定，价格合理且以尽可能低廉为好，性能稳定不易损坏，可以长期使用，维修方便收费低廉等等。为了能更有效地向消费者推销这类产品，满足基本需求的广告战略要求广告的劝说方式如下： 　　(1)尽量采用大众化的语言、通俗易懂，不要使用不易理解的概念和词汇； 　　(2)以实例、对比、产品使用者代表、明星及其他权威人士等来加强劝说效果； 　　(3)突出产品的物美价廉，经久耐用，甚至可以公布参考性价格，以证实产品的价格之低廉； 　　(4)劝说方式中可以有一定程度的夸张和噱头，以满足消费者的心理期望； 　　(5)对产品的销售数量、售后服务方式等进行宣传，以增加消费者的购买决心； 　　(6)塑造产品形象应注意其大众化、实惠的特点。 　　如果消费者需要一种产品以满足其选择需求时，消费者在评价这种产品时情绪化的因素会起很大作用。消费者已不再把价格低、可以经久耐用当成重点来考虑，转而注意产品的时髦和是否符合自己的风度。这时消费者对产品的要求是，是否漂亮华丽(或者古朴粗犷)，是否能符合本人所在的小集体的审美观，是否能使本人具有一些独特性，是否能使本人得到(或者是自认为得到)别人更多的赞美，等等。为了迎合消费者的这些需求，满足选择需求的广告战略要求广告的劝说方式为： 　　(1)强调产品的独特性是广告劝说的重点。产品要么豪华名贵、要么古朴典雅，要么庄重美丽、要么怪诞离奇，总之这一产品必须是同其它产品有着相当明显的不同，而这些不同点又能为消费者带来自豪感。 　　(2)在劝说中加重情感成分，培养消费者对产品形象、商标形象的羡仰之情，突出拥有这一产品后消费者将会有的风度。这时可以请明星来进行劝说。 　　(3)通过广告中的气氛渲染，显示本产品的高档次和高价格，吸引消费者注意。 　　(4)对产品的销售方式、销售地点做若干限定，加强消费者购买此产品时所能获得的心理满足。如在广告中注明“本产品只能用某某信用卡付账购买”，或者“本产品只在本市最高级的商店出售”等。 　　(5)广告语言要美好动人，格调优雅。 　　由上述介绍，我们可以看到满足基本需求的广告战略和满足选择需求的广告战略在劝说方式和重点上是十分不同的。这一不同反映在两方面上，一是产品通用化、大众化或产品独特性、个性化，二是产品物美价廉或产品贵重豪华。 　　在进行这一组的广告战略决策中，除广告劝说方式之外，还应该考虑广告推出应选择的媒介。满足基本需求的广告战略，要求广告在大众化的媒介上出现。满足选择需求的广告战略，除要求广告在大众化的媒介上出现之外，还要在一些专门性、对接受者要求较严格的媒介上出现。 　　3.推出需求战略或拖拉需求战略 　　对这两种战略的选择，基本决定了广告运动应如何同其它推销活动相配合。 　　推出需求广告的形式是这样的：产品已经在市场上销售了，消费者可以看到、买到这些产品，广告同时也在宣传这些产品，使得广告和直接销售紧密联系起来。推出需求广告战略是企业一般情况下采用的，所以也是十分普遍的。之所以称其为推出需求，是因为广告的作用是推动需求去接受产品的供给，促进销售。 　　拖拉需求广告战略的形式同推出需求广告战略正好相反，这种广告战略虽然被企业采用的不多，但也绝不是十分罕见的。在拖拉需求广告战略指导下，企业准备把一种新产品推出之前，或者是企业准备把一种产品在一个新的市场中推出之前，就开始对这种产品做广告宣传，让消费者未见产品先见广告，当这些广告带动(拖拉出)消费者的需求后，再让产品正式上市销售。 　　由于推出需求广告战略是企业广泛的采用的，所以其形式为大家所熟习。这里着重分析介绍一下拖拉需求广告战略。拖拉需求广告战略把广告当成产品销售的先锋，如果运用得当，将会大大促进产品销售，为整体营销带来很大的利益。因为先进行广告宣传，让消费者知道、了解新的产品，把消费者的消费欲望拖拉出来，然后再销售产品，产品的销售就不再是盲目的、被动的了。产品一投放市场，就有可能取得良好的销售效果。 　　拖拉需求广告战略可以为企业的营销带来很大的利益，但是也必须承担两重风险。这两重风险的原因，都因为在拖拉需求广告战略下消费者先了解到的是广告中的产品，而非市场中的产品。 　　采用拖拉需求广告战略必须承担的第一重风险是这样的：由于消费者接触产品的信息首先是广告宣传，所以消费者对产品的第一印象来自广告。如果广告策划工作做得不好，广告不能够迎合消费者的潜在需求欲望，或者广告中产品的形象是消费者不喜爱的，那么这种产品将很难再在这一市场中销售出去。在推出需求战略指导下，如果广告宣传不当的话，消费者可能不喜欢广告中的这种产品，却可以在市场中或其他人那里看到这种产品。所以，消费者对此产品的了解是多渠道的，不同渠道得来的信息可以相互补充。只要产品本身是好的，消费者尽管不喜欢广告中的这一产品形象，却完全可以通过接触真实产品，了解这一产品的性质，从而喜爱上这一产品。但是，在拖拉需求广告战略指导下，上述情况就不会出现了，消费者不可能接触到产品实物，只能从广告上对产品形成第一印象。如果消费者不喜欢这一产品的形象，这一产品真的上市销售时，就不会有人问津，不但白白浪费了一笔广告费，而且破坏了整个营销计划的实施。企业若想重新树立产品的形象，就要再花费更多的金钱和力量，比新树立一个产品的形象困难得多。正因为如此，企业确定要采用拖拉需求广告后，必须认真进行广告的策划，最好先在小范围内测试一下广告的效果，有了十足的把握后，再将广告推出。 　　采用拖拉需求广告战略还可能要承担另一重风险：企业采用拖拉需求广告战略后，在广告推出和产品上市之间，一定有一段驰豫时间，以便广告宣传产生效果，拖拉出消费者的潜在消费欲望来。但是，在这一段驰豫时间中，市场上的需求正在形成，而广告主企业又不能及时满足这些需求，所以完全有可能为其他竞争对手提供了可乘之机。由于拖拉需求广告战略指导下所推销的产品大多是新产品，消费者首先要了解的是产品本身，而不是具体某一种商标牌号的产品，所以竞争对手的产品完全可能抢先一步上市，吃掉广告主企业拖拉需求广告带动起的需求，使得广告主出钱为其竞争对手做广告。在推出需求广告战略指导下，广告是专为本企业产品而做的。产品在市场上销售，广告在宣传产品的种种特点的同时，强调本产品的商标牌号。所以，消费者接受到的广告信息，是包含有产品和商标的。这样，消费者将区别市场上不同商标牌号的同类产品，广告信息将会在消费者的购买决策中发挥一定的作用。但是在拖拉需求广告战略指导下，情况就完全不同。拖拉需求广告虽然也可以既宣传产品也宣传该产品的商标牌号，但消费者由于没有区别比较不同商标牌号的这种产品的可能，所以注意的仅仅是这种产品，而不是商标牌号。只要市场上一有这种产品出现，已经被拖拉需求广告带动出消费欲望的消费者就会去购买这种产品，而不理会这种产品是不是同广告上所宣传的是同一商标。这样一来，广告主企业就要被捷足先登的竞争对手抢走自己辛辛苦苦开拓出的市场，不但部分损害了广告的效果，而且也影响整体营销计划的实施。为了防止这一情况的出现，广告主在决定采用拖拉需求广告战略后，除了要特别在广告中突出本企业产品的商标牌号外，还要把握好从广告推出到产品上市之间的驰豫时间的长短，并且尽量把产品上市的时间订得有弹性一些，以便及时对抗竞争对手的突然袭击。这就需要广告部门同其它的营销部门密切配合了。 　　虽然采用拖拉需求广告战略要承担这样大的风险，但是很多企业还是不惜代价一试，主要是因为这种广告战略很可能为企业的营销带来巨大的好处。 　　推出需求广告战略是任何情况下均可采用的。但是企业若想采用拖拉需求广告战略，就一定要具备下述条件中的若干个： 　　(1)广告主企业本身必须财力雄厚，经营状况良好，有实力承担风险，也有实力同可能的竞争者对抗。经营状况不佳的企业如果想凭运气来采用拖拉需求广告，只要广告效果一不理想，这家企业就可能一败涂地。 　　(2)新产品的市场比较广泛，潜在的消费者或用户很多，即使有若干个竞争企业涉足这一市场，也不会严重影响广告主企业的营销地位。广告主仍然可以在广告的配合下，争取到众多的消费者。 　　(3)广告主准备推出的产品是十分先进的、高科技的，其他竞争对手一时无法马上仿制出来，无法对广告主企业的新产品构成直接的威胁。 　　(4)广告主有能力委托好的广告公司，将广告文本的创作水准提高，在着重宣传产品本身的同时，突出本企业的商标牌号。另外，在广告文本中不显示产品的细节，使别人只能够了解该产品的用途，而无法了解该产品的制造方法。 　　(5)广告主企业对推出这一产品已有十足的把握，能够在必要的时候提前让产品上市，以保证配合广告的宣传效果。当产品尚在试制阶段，绝不可贸然率先做拖拉广告，以免广告做出后，产品无法按时上市，损害企业的名誉和形象，又浪费了广告费。 　　当然，拖拉需求广告和推出需求广告不是绝对分开的，而是相互连接的。当拖拉广告效果良好，广告主企业的产品上市后销售情况合乎理想，推出需求广告就要随之而来了。推出需求广告应该同拖拉需求广告保持一致，使得消费者从产品上市前后广告中得到的信息是一样的，以便进一步劝说消费者购买此产品。选择采用推出需求广告战略还是拖拉需求广告战略，实际上是要对产品上市前是否要率先做广告宣传做决策。不论产品上市前是否做广告，产品上市后的广告都是要做的，所以这项决策并不影响以后的广告运动规划。只不过在采用拖拉需求广告战略时，应考虑广告运动的连接问题。 　　最后，任何新产品上市前(或新服务推出前)企业都是要做广告的，如果这些广告的推出时间距上市时间很近，这些广告就不应算做拖拉需求广告，只不过是推出需求广告的前奏而已。拖拉需求广告仅指那些广告推出和产品上市之间有一定时间间隔的广告。 　　4.产品广告战略或形象广告战略对这两种战略的选择，基本上决定了广告运动为整体营销发挥作用的层次和发挥作用的长短。 　　产品广告和形象广告是广告的两种形式，在广告目标和广告主题上有着明显的区别。产品广告的目标是直接推销产品，希望广告劝说能够带来销售额的迅速上升。产品广告的内容可能是多种多样的，但是其主题却是一样的，展示、介绍、宣传产品的种种特点和优点，催促人们尽快来买此产品。目前，我国大陆地区的广告，绝大多数都是产品广告，采用各式各样的劝说内容和劝说方式，让消费者了解产品的情况，赶快来购买产品。 　　形象广告的目标不是直接推销产品，而是塑造产品、商标或企业整体的形象，通过长久地巩固和发展这一形象，赢得消费者的喜爱和支持。所以，形象广告的内容不是直接展示、介绍产品的。形象广告大多情感动人、内容美妙、耐人寻味，通过显示拥有此产品的人将会具有的风格和风度、此产品的情调、此产品能够带给人们的联想等等，塑造产品的形象，并由此进一步塑造商标形象和企业形象。通过广告内容同消费者交流感情，赢得消费者的喜爱。 　　下面我们比较两则广告文本，可以清楚地看到产品广告和形象广告之间的区别。 　　第一则广告，在电视屏上先展示出一只酒瓶，接下去一位明星手托酒杯一一介绍这种酒的好处，如历史悠久、味道香醇、健身活血等等。然后是很多人一起举杯畅饮，其中一位转回头冲着观众说：“你们都来尝一尝吧！” 　　第二则广告，在电视屏上首先出现的是一派柔和华美的色彩，一只装璜豪华的酒瓶。然后出现一位容貌美丽的少女。接下去，一位英俊的男士打开酒瓶盖，另一幅镜头上少女猛的一回头；男士向酒杯中倒酒，酒入杯中不断地打旋，另一幅镜头上少女正在急速跑下一旋转式的楼梯；男士将装满酒的酒杯举起，对着烛光一望，色彩光华灿烂，另一幅镜头上少女正走上一幢大厦前的高高台阶；最后，男士将酒杯送到嘴边，一饮而尽，另一幅镜头上少女和男士两人热烈地拥抱。电视屏上再次出现那只装璜豪华的酒瓶，第一次出现画外音“魅力凝聚，谁可抗拒”。 　　第三则广告，电视屏上一架飞机腾空而起，画外音介绍一家航空公司的经营历史和服务特色。接下来，几位漂亮的空中小姐微笑着送上饮品和点心，同时展示着飞机中坐椅的舒适。然后，一位明星人物走到空中小姐中间，笑着向观众介绍这家航空公司航班准时、飞行安全、服务周到。镜头一转，在飞机售票台前，这位明星又加上一句：“票价合理，对熟客还有折扣打！”最后，这位明星和几位空中小姐一起向观众说：“我们欢迎您！” 　　第四则广告，电视屏上先出现的是正在飞行的飞机内舱，一位空中小姐正在给客人送饮料，走到一位男士前，见到他正在摆弄一条漂亮的项链。空中小姐笑着问：“送给谁的？”男士回答：“我女儿，她的生日。”空中小姐赞赏地拿起项链看了看说：“她一定喜欢。”接下去，飞机正在下降，机场上一位少女正迫不及待地守在候机室门口。镜头转回机舱内，客人已经走光，空中小姐收拾着东西，突然发现那位男士把首饰盒忘在座椅上了，这位空中小姐拿起首饰盒就向外跑。机场候机室外，少女激动地向走来的父亲握手，男士见到女儿，高兴地伸手去摸上衣口袋，但是什么也没有摸到，顿时皱起眉头来。少女见父亲手按胸口，双眉紧蹙，于是扑了上去，抱住父亲。此时空中小姐赶到，在父女俩拥抱的时候，从少女背后将手首盒递到男士的手中，然后又用手指在自己嘴上一挡，笑着走开了。爸爸把项链从盒中拿出，女儿高兴地跳了起来。 　　从上面这两对广告中，我们可以看到产品广告和形象广告的不同。产品(服务)广告，用直接介绍的方式向消费者展示一种产品或服务的种种优点，再请出明星来进行劝说，前后总是催促消费者赶快行动。而形象广告几乎不自我介绍，而是透过一系列的画面或情节，向消费者显示拥有或使用某种产品将使人具有的风度和形象，或者是同消费者交流感情，以此来赢得消费者的喜爱。 　　无疑，我们可以看到虽然形象广告并没有直接向消费者推销产品，但是其采用的同消费者培养感情的方法，发挥的作用层次更高，发挥作用的时间更长。因此，形象广告的创作是较产品广告的创作复杂一些。 　　那么，广告主企业如何选择应该采用产品广告战略还是形象广告战略呢？我们可以用中国的一句成语来说明问题，即“人无远虑，必有近忧”。当一个企业正在为其近期内的销售发愁时，是无法去考虑五年、十年以后的销售问题的。所以，企业希望广告能带来直接的销售，广告效果越直接明显、越快就越好。在这样的营销战略指导下，企业自然要采用产品广告战略，以便于广告可以迅速支持企业的整体营销。 　　但是，如果一个企业的产品近期内销售不成问题，五年内销售也不成问题。这个企业的管理者就必须考虑七年以后情况如何？十年甚至二十年以后情况如何？此时企业管理者要为未来的营销做准备，未来的产品／服务可能改变，但是商标，企业本身却不会变，所以产品广告无法再发挥作用，必须借助形象广告去赢取消费者的信任和喜爱，这样才能保证消费者在未来的日子里继续支持本企业。 　　在正常情况下，企业经常采用一种组合方式来综合运用产品广告战略和形象广告战略。用形象广告战略来指导一组广告宣传本企业的商标形象和企业形象，把这一组广告保持在一定的规模上，持续不断地做下去。另一方面，用产品广告战略指导另外的广告去推销各种产品。这样做可能会花费高些，但是却可以收到近期和远期、低层次和高层次的综合效果，是比较理想的。 　　 □ 广告媒介 　　选择媒介的目的，在于寻求最佳传送路线，使期望的展露数量到达目标沟通对象。研究展露数量有什么意义呢？假定广告主希望获得来自目标沟通对象的某种特定反应，譬如某种产品试用水平。而产品试用率又大致决定于人们对品牌的注意度，图1271中，设产品试用率随着品牌注意度的提高以递减的速率增加，这样，如果广告主希望产品试用率达到Ｔ\+*，对产品的注意度须达到Ａ\+*，下一步工作就是找出为达到注意度Ａ\+*，需要多少次展露Ｅ\+*。这也正是研究展露数量的真正意图。而展露的效果，又依展露的送达率、频率和影响的不同而有所差异。 　　1.展露的送达率、频率与影响 　　所谓送达率(Ｒ)，是指在某一特定时期内，不同的人或家庭至少一次展露在媒介计划下的数目。所谓频率(Ｆ)，是指在某一特定时期内，一般人或家庭接触信息的次数。所谓影响(Ｉ)，是指经由特定媒介的展露所产生的定性价值。 　　图1272表明了注意度与送达率的关系。当展露的送达率、频率和影响增大时，注意度也会提高。如果企业的媒介计划人员有100万元的广告预算，每千个一般性展露为5元，也就是说，广告主可买到2亿个展露(1000000×1000÷5)；如果广告主希望展露次数为10次，则在此预算下广告信息可到达2000万人(2亿÷10)。如果广告主需要一些比较高级的媒介，其每千个展露为10元(除非他愿意降低展露次数)，则广告信息可到达1000人。 　　送达率、频率和影响的关系可借助下列概念来描述：展露总数(Ｅ)为送达率乘以平均频率(Ｅ＝ＲＦ)，又叫做总评分(Ｇｒｏｓｓ ｒａｔｉｎｇ ｐｏｉｎｔｓ，ＧＲＰ)。如果某一媒介计划接触80％的家庭，平均展露频率为3，则其总评分为80×3＝240。假如还有一个媒介计划，其总评分为300，虽比上例有较强的攻势，但是我们却无法确认送达率与频率各为何值。加权展露数(Ｗｅｉｇｈｔｅｄ ｎｕｍｂｅｒ ｏｆ ｅｘｐｏsｕｒｅｓ，ＷＥ)，是指送达率乘以平均频率再乘以平均影响所得的数值，即ＷＥ＝ＲＦＩ。制定媒介计划时可能遇到的难题是：在既定预算下，如何购买有效的送达率、频率和影响的组合。如果媒介计划人员愿意采用一般影响的媒介，其余工作则是决定频率与送达率的高低。现代市场学认为，先决定频率是合理的，因为一旦确定了对目标沟通对象做多少次广告，送达率也就随之确定了。 　　有些学者认为，广告只有大量展露给目标沟通对象才有效，重复次数太少会劳而无获。鲁卡斯(Ｄ．Ｌｕｃａｓ)和布利特(Ｓ．Ｈ．Ｂｒｉｔｔ)曾指出：“介绍性的广告所造成的印象不会太深，不足以引起购买兴趣；连续性的广告可以把已经形成的肤浅印象加深到足以采取行动的水平，因而能收到更好的效果。”克鲁曼(Ｈ．Ｅ．Ｋｒｕｇｍａｎ)则认为有三次展露就足够了：第一次展露用于引起人们的独特的感觉反应，第二次展露便是造成刺激，第三次展露用于提醒那些想购买但未采取行动的人。作为广告主，他所关心的是广告活动所要达到的展露——频率分布。展露——频率分布主要用于描述在特定时期内有多少人对同一广告接收到0，1，2，……，ｎ次展露。图1273表明了三种不同的展露——频率分布。其中，Ｂ分布是最有效的，因为大多数人都接收到三次展露；而Ｃ分布重复太多，Ａ分布则重复太少。 　　2.主要媒介种类的选择 　　当送达率、频率和影响目标确定之后，企业媒介计划人员还必须评核各种主要媒介到达特定目标沟通对象的能力，以便决定采用何种媒介。主要媒介有报纸、杂志、直接邮寄、广播、户外广告等。这些主要媒介在送达率、频率和影响价值方面互有差异。例如，电视的送达率比杂志高，户外广告的频率比杂志高，而杂志的影响比报纸大。 　　媒介计划人员在选择媒介种类时，须了解各媒介的特性。报纸的优点是弹性大、及时、对当地市场的覆盖率高、易被接受和被信任；其缺点是时效短、转阅读者少。杂志的优点是可选择适当的地区和对象、可靠且有名气、时效长、转阅读者多；其缺点是广告购买前置时间长、有些发行量是无效的。广播的优点是大量使用、可选择适当的地区和对象、成本低；其缺点是仅有音响效果、不如电视吸引人、展露瞬间即逝。电视的优点是视、听、动作紧密结合且引人注意、送达率高；其缺点是绝对成本高、展露瞬间即逝、对观众无选择性。直接邮寄的优点是沟通对象已经过选择、有灵活性、无同一媒介的广告竞争；其缺点是成本比较高、容易造成滥寄的印象。户外广告的优点是比较灵活、展露重复性强、成本低、竞争少；其缺点是不能选择对象、创造力受到局限等。 　　企业媒介计划人员在选择媒介种类时，须考虑如下因素： 　　(1)目标沟通对象的媒介习惯。例如，生产或销售玩具的企业，在把学龄前儿童作为目标沟通对象的情况下，绝不会在杂志上作广告，而只能在电视或电台上作广告。 　　(2)产品特性。不同的媒介在展示、解释、可信度与颜色等各方面分别有不同的说服能力。例如，照相机之类的产品，最好通过电视媒介作活生生的实地广告说明；服装之类的产品，最好在有色彩的媒介上作广告。 　　(3)信息类型。譬如，宣布明日的销售活动，必须在电台或报纸上作广告；而如果广告信息中含有大量的技术资料，则须在专业杂志上作广告。 　　(4)成本。不同媒介所需成本也是一个重要的决策因素。电视是最昂贵的媒介，而报纸则较便宜。不过，最重要的不是绝对成本数字的差异，而是目标沟通对象的人数构成与成本之间的相对关系。如果用每千人成本来计算，可能会表明：在电视上作广告比在报纸上作广告更便宜。 　　3.特定媒介工具的选择 　　选择特定媒介工具的第一个步骤，应是决定在每种媒介工具上花多少钱。譬如，现已决定从总广告预算100万元中拨出24万元用于杂志广告，但选择什么杂志、每种杂志应刊登几期等则属其次的问题。 　　在国内，企业选择杂志媒介时，常常借助有关各类杂志的研究报告。例如，美国审计调查公司的研究报告提供五家杂志的读者人数及其特性的有关资料；标准评分资料公司所出版的各期报告，则提供有好几百家杂志的成本及其有关资料。对于不同广告文稿的大小、颜色选择、广告位置以及插入广告的数量等，均订有不同的价格。大多数杂志都采用数量折扣办法，依该年度所购买的插入广告份数而有所不同。 　　在国内工商企业里，媒介计划人员一直试图计算某一特定媒介工具接触到每千位目标沟通对象的成本。例如，《新闻周刊》上一个全页四色的广告要58000美元，而《新闻周刊》约有600万读者，那么，广告信息到达每千人的成本约为10美元。同样的广告在《商业周刊》上可能要26000美元，但广告信息仅可到达200万读者，即每千人的广告成本为13美元。媒介计划人员可根据每千人成本将各种杂志予以分级，然后在每千人成本最低的杂志上登广告。 　　但是，这种每千人成本准则，已日益受到攻击。其主要缺点在于只用杂志的总读者人数为计算成本的基础，而不是以读者中的可能购买者人数来计算。譬如说，某杂志有100万读者，虽然有100万次的机会可让人们看到该广告，但其真正的展露价值的高低，还要视读者的个性与目标顾客群的个性的相近程度而定。譬如对婴儿润肤霜所作的广告，如果所有的读者都是年轻的母亲，则其展露价值可能就是100万美元；如果读者都是老年人，则其展露价值可能为零。所以，广告的展露价值依读者构成情况及读者人数的不同而不同。 　　每千人成本准则的第二个缺点是展露的概念不明确。每千人成本准则所采用的展露概念，只是潜在的展露，而不是实际的展露。当某一广告刊登在《时代》杂志上时，便可说有一次展露机会发生在《时代》杂志的所有读者上，但事实上，《时代》杂志读者中仅有一部分人注意到该广告，较少的人了解广告信息的内容，更少的人才留下正确的印象。所以，最全部的计算单位是目标读者的人数，而不是所有读者的总人数。这些目标读者不仅看到广告，而且被该广告所刺激。可是，这种单位的人数根本不可能估计出来。 　　每千人成本准则的第三个缺点是它忽略了存在于不同杂志之间的编辑印象与影响力等质上的差别。即使两种杂志拥有同等数量的目标购买者，但在甲杂志上做广告可能会比在乙杂志上做广告更令人信服，更有名贵感，或在其他方面有更高的质量，这很可能就是由于甲杂志的编辑质量及印刷质量比乙杂志好。 　　每千人成本准则的第四个缺点是它基本上只使用平均法，而不使用边际法。如果某一杂志，不管在上面登多少次广告，其每千人成本都维持最低水平，而不受竞相刊登的影响，则所有的杂志广告预算都应花在该杂志上。然而实际上，当在同一杂志上刊登的广告逐渐增加时，该杂志很快就会失去其在每千人成本上所占的优势。这是由于连续几期在同一杂志上刊登同一广告，读者基本上还是原有的同一批人。这与用新杂志把广告展露给新读者所造成的影响相比，显然会有收益递减问题。 　　 □ 广告技巧 　　广告技巧，是由广告内容的结构，文字的表达以及画面和色彩的运用等方面的材料组成。构成平面广告设计的画面材料都离不开对上述材料的取舍和巧妙的安排。 　　广告设计的目的不是追求形式的美，而在于取得消费者对广告的良好反应。广告技巧的运用，同样不是追求形式的美，而在求得对广告文字的简洁、清晰、生动和完整的表达，使之成为吸引或诱发消费者达成购买的主要因素。广告文稿是广告技巧的集中体现，由文学和图画组成。当然也有没有画面，只有文字的广告，或只有图画而没有文字的广告。 从广告的内容上看，一幅广告至少包括六个方面的内容：①商品名称；②商品性能与特点；③商品能为消费者带来什么好处和利益；④说明商品的用途和使用方法；⑤说明售后能为消费者提供哪些服务；⑥注明厂名、厂址以及联系办法，或说明在哪里购买。 　　广告作品有一定的风度格调，广告风格取决于广告制作人的业务水平及一定文化氛围下的艺术表现手法。一般说来，我国广告作品的创作风格，大体可归纳为三种类型： 　　规则式风格 　　这种创作风格有点近乎公式化，在格调上比较正规、刻板，很少带感情、艺术色彩。有人把它称为“报导或教条式风格”。规则式风格的广告文稿，介绍产品时，一般只从质量参数、价格水平、规格尺寸、花色品种等自然属性方面和顾客可从中得到的某种好处与实惠等方面如实介绍，就像新闻报导那样，又仿佛是一份有关产品或劳务项目的报告、通知单，语言文字上一般不作太多的修饰，有一说一，有二说二地如实告诉消费者或用户。这种风格的广告文稿多用于生产资料和技术服务广告。其好处是内容具体，介绍比较全面，而且所提供的信息资料都要有一定的科学依据。缺点是文体平铺直叙地写出来，显得平淡枯燥。倘若在语言文字上略加修饰，又容易同客观实际情况不符，而且很难面面俱到，也难突出产品、劳务的形象，功能特点。这种广告如果反复出现，容易引起与广告内容无关的广大消费者的反感。因此，广播电视中不宜做这类广告，无特定对象的全国性报刊杂志也不宜刊登这类广告。 　　2.理性感化风格 　　这种风格被广泛运用于广告文稿创作。其特点是大都从文学艺术形式的艺术表现力方面打动顾客的情感，通过理性的感情诉求去改变顾客的态度。要求创作者必须发挥语言文学天才，巧妙地述说，戏剧性地显示，绘声绘色地描写产品或劳务的优点与可能给人们带来的利益或好处，促使市场潜在需求变为立即购买行动。 　　理性感化风格的广告文稿又可分为5种： 　　(1)诱导式。这种创作风格，其文稿表现为一种许诺性诉求，是直接从满足消费心理、需求心理和购买心理的积极因素方面来付诸广告语言文字表达的。作者为了使顾客感到称心如意，专门以适合市场消费习惯、特点及其变化趋势的题材和信息作为广告文稿的构思依据，望读者见到广告后产生一种能实现宿愿的心情，并迅速将购买欲望变为购买行动。 　　(2)同情式。这种创作风格广告学称之为“恐惧式”或“忧惧式”。从字面意义看，其作法是给对象市场目标消费者提出一种不采用某种产品或劳务将导致危险的信息，而后再提供一种消除忧虑的许诺诉求，文学手法上叫“欲扬先抑”。 　　(3)设身处地式。其特点是把广告诉求的语言文字直接以消费者或用户的口气来表达。作者往往根据消费者或用户所处的生活环境和使用某种产品或劳务的真实情景创作广告文稿，使广告诉求意愿正好同消费者或用户的需求心理、消费心理和购买心理不谋而合。用这样的口气说服潜在需求者从速购买。正好抒发了消费者和用户发自内心的共同心声。同时，还可以唤起更多的犹豫潜在需求者自觉地将固有的消费习惯与购买习惯同广告的诉求意愿统一起来。这种创作风格通常广泛应用于中高档日用工业品的供销广告，创作的文稿一般带有知识性、戏剧性，充满生活情趣，为人们喜闻乐见。 　　(4)幽默式。运用这种创作风格，作者目的在于引起读者的兴趣，提高注意率，加强信息的影响深度与广度。运用幽默风格创作广告文稿应防止低级趣味，注意维护社会行为的道德标准与规范。另外，幽默不等于逗趣，并非画个漫画或用丑角的滑稽语言表达就能奏效，相反，有时还会给人以低级庸俗之感。创作幽默式风格的广告作品，作者必须有丰富的社会知识、综合性的写作才能，滑稽的表达能力和熟练而多方面的心理学知识。 　　(5)启发式。启发式风格的广告大都从不同角度摆事实讲道理，而不正面去讲产品如何如何好。这种启发式风格的广告充满对消费者和用户负责的情感，从深刻的道理、情理、事理中引起人们的关注，指导消费的指导思想十分明确。通过启发式诉求，向人们宣传新的消费观念、推广新的生产、生活方式、从而达到促进产品销售的目的。 　　3.论证式风格 　　运用论证式风格创作广告文稿，一般采用一点论、两点论和比较等三种方法突出信息焦点。所谓一点论，是指文稿只就产品或劳务本身固有的优点来述说，引用的信息资料都是有利于证明产品如何如何好的事实依据。作者的立足点站在产品生产经营者一边，故又称之为“一面之词”、“拣好听的说”。所谓两点论，就是客观地向人们介绍产品，既讲产品的优点和消费利益，也毫不掩饰其缺点和使用时应避免出现的问题，而且还介绍解决问题的办法，指明如何防止或避免因不会使用产品可能发生的事故。这种广告，便于顾客按自己的消费水平、消费习惯和选购标准来决定购买与否，其广告效果比一点论好。所谓比较法，是就产品外型、质量、价格、性能而言的。作者通过广告文稿的创作要证明其产品在同类产品中确实是最好的。运用这种创作风格撰写广告文稿必须实事求是，不能言过其实或故意贬低他人；不许出现假冒他人商标、品牌，或滥定“第一”骗取公众信任；不许滥用空洞、浮夸的词汇强词夺理，耸人听闻。运用这种风格大都采用权威性鉴定、评比结果加以证实，使广告文稿创作的论证式风格的运用，建立在科学依据基础之上。 　　□ 广告的内容 　　广告作品从文稿创作的角度来看，包括题材、主题、标题、正文四部分。 　　1.题材 　　广告题材来源于广告主提供的广告信息，(产品的质量、性能、价格和服务等)对市场的调查研究，以及消费者对商品和劳务的认识和态度。 　　广告题材和素材是有区别的。素材是指广告创意人员在广告活动中积累的原始材料和各种知识。广告创意人员掌握的素材越多，知识面越广越有益于对题材的选择加工和提炼。 对广告题材的选择、处理、加工和提炼，均反映广告创意人员和设计人员的思想水平和艺术水平。这一切都将对广告作品的主题产生重要的影响。有经验的撰稿人不是以自己的爱好和一时的感情冲动来选择题材，而是根据国际市场的特点来选择题材。有些广告创意人员和设计人员为了迎合社会上少数人的需求，往往选择一些低级下流、甚至淫秽、丑恶和迷信内容的题材来作为广告的内容。这种单纯追求心理刺激的选材方法，必然会给社会带来精神污染。 　　题材是为主题服务的，主题统率题材，没有题材，无所谓主题，没有主题，题材再好也无用。因此，只有主题明确，材料可靠，广告创意人员和设计人员才有可能通过形象的手法，创意出感人的广告作品。 　　2.主题 　　主题是广告的灵魂。任何文学和绘画作品都有一个中心思想。古人称之为立意，主旨或题旨。没有主旨或题旨的作品是没有生命力的作品。因此，在文学创作中，主题是整个艺术作品的灵魂。广告作品的主题如同其他艺术作品的主题一样，如果一幅广告没有主题，可以断定它的效果是不好的。当然，有主题的广告，不一定是诉求力强的广告，但是没有主题的广告，读者看后抓不住中心，不知广告什么，这样的广告是失败的广告。 　　请看下面几例主旨明确的广告： 　　(1)推销爱心牌玩具广告。 　　作品主旨的定位是：“爱心玩具款款新奇，宝宝开心妈妈满意。”根据这个主旨，作者利用各种不同的玩具组成一幅宝宝开心，妈妈满意的画面。由于作品的主旨鲜明，生动活泼，哪一位妈妈看了这幅广告之后，会不动心为她的小宝宝买一件玩具呢。 　　(2)推销企业百科全书的广告。 　　作品主旨：以书与酒的价格作比较，衬托出书的价值。 　　广告撰稿人根据创意指导提出的作品主旨精神，对广告文案作了以下处理： 　　标题：书与酒 　　副题：价格相同，价值不同 　　图画：一本书，一瓶酒 　　正文：一套书的价格只相当于一瓶酒，但价值及效用却大为不同。尤其，花一瓶酒的代价，买一套最新的管理知识和有效的管理技巧，使你的企业能够提高效率，增加利润，快速成长，无论如何都是值得的。 　　因为，酒香，固然令人扑鼻陶醉，但不过是短暂、刹那的美妙。 　　书香，却是咀嚼的品味，历久弥新，源远流长。 　　一本好书，能为你带来智慧与启示，让你解惑去忧，触类旁通，左右逢源。 　　所以：与其花钱买醉，不如斗室书香。《企业管理百科全书》，正是为每一位经营者准备的，它是140位经理、学者智慧的结晶，由20位专家联合编纂。拥有一套“企业管理百科全书”任何企管新知，伸手可得，真正是对付经济不景气与同业竞争最有利的武器(上述广告作品是台湾广告文案人员张永诚撰写的)。 　　这幅作品的主旨既鲜明又独具一格，富有哲理，寄慨遥深，令人产生遐想。从广告语言来看，整个正文词采清丽，朴素遒劲，通篇文稿没有一句吹捧的话，但把书的价值表述得清清楚楚。 　　如果作品的主旨不清楚，其正文肯定离题十万八千里。 　　一般来说，广告文稿都比较短，撰写一篇广告文稿是非难之事，但是，命题就难了。 主题是决定广告品质的主要因素之一。广告的主题在整个广告中处于支配和统率地位，广告设计、文案以及形象、色彩和表达方式都必须符合主题的中心思想，如果广告的主题不明确，即便广告文稿写得天花乱坠，也很难取得较好的社会效果。 　　广告主题的形成和深化是广告撰稿人员和广告设计人员对客观事实的认识和对素材提炼的成果。因此，主题不是闭门造出来的，而是来源于客观事实。广告主题的选择和表现是否正确，首先决定于撰稿人员对广告目标市场的认识程度。有人认为选择主题，撰写文稿与撰稿人员的立场观点和思想方法没有什么直接关系，这种看法是不对的。 　　广告作品的好坏都与作者的立场观点和思想水平有关。 　　3.标题 　　广告标题也称导语，它是广告文稿的精髓。标题和主题不是一回事，主题是广告的中心思想，而标题则是对广告的命名或称之为表现广告主题的短文或题目。 　　据美国广告专家们的调查，读者阅读标题的概率是文案的5倍。 　　广告标题的作用，是概括和提示广告的内容，帮助消费者一目了然广告的中心思想，既起到提示作品主题实质的作用，又起到吸引消费者的兴趣，活泼和美化版面的作用。 　　在广告文案中，确定标题是广告写作中的主要工作程序之一。在确定标题时，首先要做到掌握材料，致细阅读稿件，分清主次，抓住中心，要精心创意，对每一个字都要仔细推敲，通盘权衡。 　　广告标题的种类繁多，从我国的报刊广告来看，广告标题可分为如下几种： 　　从广告内容的层次来分，广告标题可分为引题、主题、副题、分题。 　　从广告版面上看，广告标题又可分为通栏标题、大标题、栏题、边题。 　　从标题的手法上看，广告标题可分为实题和虚题。 　　从标题的形式和内容划分，广告标题可分为直接标题、间接标题和复合标题。 　　(1)直接标题： 　　所谓直接标题，即直接体现广告的中心思想或一语点明广告主题的标题。 　　采用直接标题有什么好处呢？ 　　一般来说，你心目中的潜在顾客可能每天都很繁忙，而且阅读广告的时间也很短，或者你的顾客性急，阅读广告心不在焉等，为了让你的顾客一眼就明白你的意图，你最好能在标题中一语道破你的广告能为消费者带来什么好处。 　　(2)间接标题： 　　所谓间接标题，即不直接揭示广告主题，而是以间接的方式宣传产品的特点 　　和功能。这类广告用词讲究，具有艺术性，达到使人过目不忘的目的。 　　间接性标题往往是“醉翁之意不在酒”，给人以想象或回味。 　　(3)复合标题： 　　所谓复合标题，就是指一则广告有二个或三个标题，在广告文案中，也可将直接标题和间接标题组合成复合标题，也就是说复合标题既包含直接标题的内容，也包含间接标题的内容，例如： 　　①表示产品性能的标题。 　　“坚刚璀璨，光采永恒”——瑞士雷达表永不磨损型的广告宣传 　　②表示商品效果的标题。 　　“千尘万埃无处藏，清洁家居称我强”——日本三洋公司推销吸尘器的广告 　　③表示商品用途的标题。 　　“高朋满座之后，狮宝就是主角”——香港推销狮宝牌洗洁剂广告 　　④表示商品好处的标题。 　　“赶走热辣辣的暑气，享受凉浸浸的滋味”——日本三洋公司推销电风扇的广告 　　⑤表示幽默感的标题。 　　“你简直弄不清你的黄牙锈跑到哪里去了！”——美国推销牙膏广告标题 　　4.标题写作要点 　　(1)坚持广告标题的准确性是撰写广告文稿的基本要求。写标题一定要题文相符，如果一时找不到适合的词句作标题，写不出不要硬写。 　　(2)揭示广告主题是撰写标题的主要任务，也就是说，标题要体现主题思想。 　　(3)撰写广告标题要开门见山，画龙点睛，尽管标题只有几个字，但是要利用点睛之笔给人以丰富的联想，深邃的意境。这类广告的阅读率往往要高于无标题的广告。 　　(4)语言要生动活泼，富于创意，但是用词要贴切，不要生搬硬套，更不要题不对文，故弄玄虚。 　　(5)标题不宜过长，最好控制在12个字之内。有人认为超过12个字的标题，读者的记忆力要降低50％。 　　(6)最具有推销力的标题是承诺给读者能带来什么利益。因此，在标题中，要尽可能回答你的潜在顾客所关心的问题。 　　(7)要把标题与图画视为一个整体。既要利用图画去配合标题，又要利用标题去配合图画。要力求两者之间都起到陪衬和烘托的作用，以增强整个广告的效果。 　　(8)能为人们提供最新讯息的标题是最容易引起人们注意的标题。所谓新讯息，系指在广告标题中加上新闻性的消息，诸如新产品的推出，某某企业生产的新时装上市啦，某某产品在那里展销等等均属带有新讯息的性质。据国内广告界人士说：“带有讯息的广告标题，往往会有多出22％的人记住它。” 　　(9)标题的字体要区别于副题和正文的字体。一般来说，要用大号字体为宜。每一条标题既可以反复使用，又可只使用一次。 　　(10)标题的位置要安排在醒目显要的位置上。标题不一定是一句完整的句子，既可以是半句话，也可以是一二个字，要通俗上口，使人容易记住。 　　总之，整个标题写作要以引起读者注意，产生兴趣，促使购买者留下良好印象为出发点。 　　5.正文 　　正文是广告的中心，以说明商品或劳务为其主要内容。从正文的作用来看，正文实属一种说明文。产品说明书就是一种广告文稿。 　　说明书也是一种常见的广告宣传。它的主要功能是说明商品的特点、性能、作用、价格以及使用方法等内容。因此，广告撰稿人员必须熟悉产品的性能并掌握消费者的心理。 文章的开头要写得像凤头那样漂亮、俊秀，主体部分要像猪肚那样饱满、充实，结尾要像豹尾那样结实、有力，这是对写文章的一般要求。撰写广告也不例外。 　　广告文稿字数不要多，但要表现出准确、简洁、鲜明、生动，给人留下了深刻印象。 广告标题引人注目，既要点出主题，又使人不知其意，从而吸引着读者迫切地想了解其意。当读者读下去后，迷底豁然解开，使读者一下子就抓住全文的中心思想。 　　开门见山是撰写广告文稿的总原则，要做到这一点，起笔要力求新颖，不落俗套，不要落笔太远，离题万里，切忌套话废话连篇，这是撰写“凤头”的基本要求。 　　如何撰写广告正文呢？ 　　(1)易读性： 　　撰写正文一定要以读者易懂为目的。通俗易懂是撰写正文的基本原则。 　　“这样好的奶嘴，空前绝后，我愿吃它直到长寿。” 　　这是苏联著名诗人马雅可夫斯基写的广告诗，用词非常简单，易读易记，意境无穷。 (2)易记性： 　　让读者看后记住广告的内容也是撰写广告正文的基本原则之一。要让读者记住广告说了一些什么，你就必须在广告中回答人们最关心的问题，即你的广告能为读者带来什么益处，只有当读者感到广告的内容与他的切身利益有关，他才会对你的广告产生兴趣。这是从广告内容方面加强读者记忆的方法。 　　从技术上看，广告正文的字体要区别于引题、标题、副题的字体。根据我国读者的习惯，撰用黑体字和明体作为正文的字体较好。 　　(3)直接性： 　　正文的写法要越直接越好。一般来说，直接涉及读者利益的广告，是具有诉求力的广告。读者不可能用很多时间来看你的广告，因此，你的广告首先要回答能为读者带来什么好处。如果你的广告满足了读者某种需要，你的广告将会取得较好的效果。纽约广告公司的联合创建人金·法德雷指出：“沟通愈直接，广告的效果就愈大，这就是本公司近几年来获得最大利益的原因，即了解直接有多么的重要。” 　　不言而喻，广告正文是越直接越好，越简单越好，越清楚越好。做到了这三条，广告的效果也就越好。 　　(4)实在性： 　　广告正文不是随笔，更不是小说，因此，只要正文能反映事实就足够了。文学性的语言可以用，但不要讲夸张的话。诸如“我的产品是世界上最好的”，“誉满全球”等自吹自擂的话。 　　为了取得消费者的信任，有些刊户在广告正文中，使用来自群众的感谢信、留言之类的赞语，特别是名人名家的留言和赞语，对提高产品的知名度，加深读者对产品的印象具有一定的意义。但是这种做法不宜提倡或过多采用，因为，消费者看了广告之后，往往记住了名人而忘记了产品，甚至有人还会怀疑这位名人是否被广告主收买了。如果名人留言具有一定的权威性，那么，名人留言无疑会提高产品和企业的身价。 　　(5)短而精： 　　一般来说，长的文案比短的文案更具有推销力，但是，这也不是绝对的。 　　在国内，最长的广告文案达到6450字。美国的Schlitz啤酒广告一共占五页，其销售额在几个月内，就从第五位上升到第一位。 　　美国的壳牌石油广告为800字，在国内有20％的男性读者阅读了这条广告的大部分内容。 　　由此可见，撰写较长的广告文稿不是绝对不可以做的事，关键在于文稿的内容要能吸引读者。 　　上述之各点，是现代广告写作所包含的基本内容。尽管他们的职能各不相同，但他们是相互关联、互为补充的。只有把上述各点溶为一体，才有可能创作出具有促销能力的广告佳作。这是广告人员必须牢记的一条创作原则。 　　6.插图和色彩 　　广告插图是为广告主题服务的，在广告设计中，使主题与插图的表现手法浑然一体，才有益于发挥广告的诉求效果。 　　插图的设计是广告的主体之一。从报纸和杂志媒体的版面要求来看，插图设计必须注意以下几点： 　　(1)首先要引起读者的注意，达到视觉的最佳效果。 　　(2)要让读者一目了然，明白其意，以取得读者理解的“看读效果”。 　　(3)要引起读者产生心理反应，促使读者把视线引向正文，以达到诱导的效果，进而促使读者产生购买的欲望。 　　插图设计又称美术设计，在报纸和杂志媒体上的表现手法有以下几种： 　　(1)钢笔画：是以线条或点组成的黑白画。 　　(2)色彩画：又分为广告彩和水影两种，目前，报纸媒体使用彩色广告的甚少，杂志、海报等印刷媒体使用较多，一幅优秀的色彩广告画自然要比黑白画具有更好的诉求效果。 (3)摄影照片：可分为彩色照片和黑白照片两种，尽管黑白片的效果不如彩色片，但是，印刷精制的黑白照片，同样可以取得诱导的效果。 　　(4)油画：使用油画作广告者较少，而且多数是用于大型的户外广告，由于成本高，油画的使用范围也就比较窄。 　　由于广告插图在广告宣传中担任着重要的作用，今日的广告人把插图应用于广告，在于加深印象，产生以下明显的效果： 　　(1)显示产品的形状或使用情况； 　　(2)显示产品功能及所产生的效力； 　　(3)突出产品的特殊性能、品质； 　　(4)显示产品能为消费者带来的好处； 　　(5)有助于解决消费者对产品存在的疑虑； 　　(6)显示消费者使用此产品后的满足情况； 　　(7)提高产品知有率，建立牌子的形象； 　　(8)加深消费者的记忆； 　　(9)有利于建立广告主的形象或提高企业的知名度； 　　(10)给消费者带来各种不同的感受和欢快。 　　总之，插图是广告文稿中极为重要的组成部分。善于运用插图就等于取得了一半的成功。 　　那么，如何正确地选择插图呢？ 　　(1)要了解消费者的需求和爱好，要选择消费者最喜欢的插图。 　　(2)要有利于表现产品的形象和产品的某一特点。 　　(3)要符合广告主题。 　　(4)要言之有物，合情合理，且不可生搬硬套。 　　(5)要善于运用色彩来增强消费者对商品的注意力。 　　综上所述，我们可以看出插图在塑造商品形象时，担任着推销商品、促进购买的重要角色。 　　既然这里涉及到广告插图，看来，有必要对色彩的运用写几句话： 　　在运用广告色彩之前，要注意色彩与商品的配合。在使用兴奋的暖色或娴静的冷色时，都必须适合商品的品格，并以配合商品的内容为准。譬如冬天使用的商品，在广告上可使用红、橙、黄等颜色，给人一种温暖的感觉，如在夏天，广告插图的色彩则可采用冷色。总之，色彩的使用要根据不同的时间、季节、地区，以及消费者的态度和商品的特点、灵活掌握。如厨房用品，消费者通常喜欢用白色或浅蓝色，因为这两种颜色能给人一种干净、清洁、卫生的感觉，肉类包装从来不用黑色，因为黑色常给人一种陈旧和不新鲜的印象。 诚然，色彩对消费者具有很大的吸引力，但是，消费者对颜色的选择各异。日本人喜欢清爽、柔软、温和的色调，而忌讳绿色，他们认为绿色象征不祥之兆；欧美许多国家喜欢优雅的紫色，而忌讳黑色，他们把黑色作为丧葬的表示，比利时人则把蓝色作为不吉利的标志，因此，在公共场所很少有人使用蓝色；巴西人把棕黄色当作凶丧之色；在土耳其，茄花色代表凶兆之物，在公共场所，一般都禁止使用这种颜色；摩洛哥人视白色为贫困的象征，因而忌讳白色。总之，每一国家和民族都有自己喜爱和忌讳的色彩，准确地把握不同消费者对色彩的不同态度，是创作成功广告的主要因素之一。 　　目前，世界各国的大企业在商品包装和广告宣传中，普遍采用色彩战略，以此来达到吸引消费者的目的。简言之，颜色是心理及情爱的反映，准确地把握色彩，采用富有时代感的色彩战略，是吸引消费者注意力或诱发消费者购买的重要手段。 　　 □ 广告效果 　　1.广告效果的分类 　　广告的有效计划与控制，主要基于广告效果的测量。测量广告效果所用的研究技术，随着企业想要达到的目的不同而有所差异。在西方国家，一般来讲，对广告的销售效果的研究较受重视。实际上，销售效果的研究比沟通效果的研究还少。一般而言，广告效果有以下几种： 　　(1)宣传活动效果。宣传活动效果一般是指广告活动本身的效果说的，从古时候开始一般都认为销售额是测量效果的唯一尺度。但是，1961年Ｒ．Ｈ．科里发表的达格玛(ＤＡＧＭＡＲ＝提倡广告目标管理方式)模式以来，根据接受广告报道的人们的心理变化作为广告效果的依据，销售额或者销售效果是通过广告活动这一个因素，包含在销售活动总的效果中来认识，现在持这种看法的人占多数。 　　达格玛模式的广告报道效果的指标，科里亲自命名为报道系列，具体如下表表示的那样，如对广告和商标，从不知广告主的名字阶段开始，到询问，以至到店铺里去确认阶段为止的接受人心理状况，用直线、逐步推移的模式表达出来。 　　此外，还有与这个类似的，广告界很早就被称作为ＡＩＤＭＡ或者ＡＩＤ(Ｃ)Ａ效果尺度模式，这个模式始终没有成为人们使用的标准，就消失了。因为它没有从广告报道的效果观点出发，不能构成各阶段效果的报道系列，所以它没有说服力。 　　在广告报道中，接触广告的人们心理变化基本上按认知→(感情上)接受→行动这种发展阶段，对具体的详细的推移过程，除前边已说过的达格玛模式以外，还有其他很多见解。但是，可以说这些见解的共同点是人们的心理变化不仅是直线的逐渐的推移，而且是螺旋的迂回的推移模式。例如，行动→接受→认知这种逆方向的推移过程，事先不知道商品的情况而购买了，其使用的结果知道这种商品的质量好，以后对该产品的广告就比较重视了，这种形式在现实中是承认的。 　　对支持广告报道效果的另一种批评是在现实广告活动中，广告活动的效果引起被做广告的商品和服务销售额增加了，换句话说，广告活动推进了商品和服务的销售，这种情况确实存在。在达格玛模式中科里所主张的在销售的各种因素中，只是广告活动完成报道机能的这种见解与现实情况相矛盾，同样这种说法，用来认为广告活动没有完成一切销售机能，这种说法同样是非现实的。 　　那么，广告活动的效果认为是单纯的报道效果的延长，这种妥协的想法是否可以呢？答案是否定的。为什么呢？购买(行动)阶段以往作为报道系列“行为”方面延长线的补充，这是从接受广告人心理上发现的，到广告效果的行动为止。但是，以后作为销售效果的销售额，是广告主在企业经营中发现的，取得销售效果区域水平，不经过详细研究是不能承认的。关于这点，1969年为对抗达格玛关于广告活动的销售效果的测定方法，Ｒ．Ｈ．坎贝尔提出使用麦斯布罗(ＭＥＳＰＲＯ＝广告活动的销售效果的测定)实验的调查方法可以作到，但必须掌握和整理广告效果发生的区域和各个区域中销售活动的水平。 　　广告效果发生的区域有从个人到团体、广告活动、销售、经营、区域社会、宏观经济、国际社会等，可以按这个顺序扩大。承认诸区域的水平，包括各种各样的广告活动的效果，各个区域的水平如表1273那样构成。 　　 　　2.广告媒介的效果 　　关于广告活动的报道效果，达格玛模式即报道系列这个效果指标的模式已经有了，下边再看一下有关测定广告媒介效果的情况。1961年ＡＲＦ(美国广告调查财团)所发表的对媒介评价的模式，如下图： 　　这里说的“媒介普及”在电波媒介里指广播和电视总的普及台数，或者有收音机和电视机的总户数，在印刷媒介里指报纸杂志发行份数或者实际销出份数，这两部分构成媒介普及总数。其次是“媒介登出”是指潜在的听众，观众的总数。具体来说，电波媒介的情况是在特定的时间内电视观众和广播听众的总数，或者在特定的时间内打开收音机、电视机的总数。印刷媒介的情况包括被传阅的读者总数。 　　“广告登出”是指按广告单位所接触的听众、观众总数，以及观众接触广告单位的频度总数。电波媒介的情况是正在收看播放广告通讯的总数。印刷媒介的情况包括报纸和杂志两个方面，报纸方面是指读者总数乘以特定版面的广告注目率的积数。杂志方面是指对特定号的广告读者总数。 　　ＡＲＦ的媒介评价模式中，纯粹是媒介广告效果的三个方面——“媒介普及”、“媒介登出”、“广告登出”，比这个更高的效果指标——“广告认识”、“广告报道”及“销售效果”，这些成为接受人实际接触的基础，它不仅是广告媒介的效果，而且也是广告媒介和广告表现综合的效果。还有，ＡＲＦ模式说的广告报道，指提高对广告商品的理解，形成好的印象以及决定购买意识，这点和达格玛模式并不完全一样。要认识到ＡＲＦ模式的范围更广，这点是很必要的。 　　3.广告原稿的效果 　　广告物或者广告表现固有的效果是要达到预先制定的认知率、显著程度、理解度、记忆率、唤起兴趣程度、形成印象等具体的目标。但是还没有制定出像广告活动效果的达格玛模式和像广告媒介效果的ＡＲＦ模式那样的模式。人们认为在很多情况下有关广告表现的效果指标是包含在广告活动效果和广告媒介效果之中。 　　4.广告费的效果 　　关于广告活动所投入广告费的效果的问题，上面在广告活动、广告媒介、广告表现等有关效果指标和投入的广告费中已经讲过了。广告通讯宣传的对象以每1000人为单位，所花的广告费就是广告费效率的指标(ＣＰＴ或者ＣＰＭ)。另外，像商标知名率和广告费投入额之间的关系那样，可以设想成为由各种各样广告效果指标的组合。关于广告费效果中存在“延伸效果”的问题，Ｄ·Ｓ·塔尔等人对此是承认的。这个效果可以从图1275的概念模式形式中看出。 　　继上面广告效果，下面对广告效果的测定方法加以分类研究，测定方法有以下几种： 　　1.生理反应测定法 　　像上文已论述的那样，具体来说，包含着各种指标的广告效果，用什么形式来测定呢？其测定方法可以分成几种。广告活动的效果和广告媒介的效果有关的阶段模式已经说过了，根据有关模式的构造，下边进行论述广告效果的测定方法。 　　在表1276中第一项说的潜在接受人数相当于媒介普及程度的效果尺度，在美国ＳＲＤＳ公司的资料中，和日本广播协会，日本ＡＢＣ协会等的调查资料中都可以得到这个尺度数。知觉程度的各种指标相当于媒介登出、广告登出、广告知觉，还包括直接听取被测者对问题的回答和用书面提问法进行的调查，再加上使用各种机器测定家庭电视视听率，也包括在实验室的效果测定。 　　电视视听调查法、(电视)视听自动记录法、电视节目观看状况报告法是用各个调查公司研制的特殊结构的测定机器，装在电视接收机内，进行对电视视听率测定的方法。有用称作瞬间测光机——装有能自由控制发光时间的闪光放电管的速示器法；使用自由调整测定视野(距离)器的远距离测定法；使用能够自由开闭的装置测量被测验者双目视野的立体测定法；再有是使用逐次的测定视点的动态，能正确追寻其动态轨迹的照相机，进行试验印刷广告效果测定的方法等，都是实验室测定广告表现明显度的方法。 　　为了测定相当于知觉和认知程度的广告效果——注目率、精读率(印刷媒介的情况)，还有视听率(电视情况下认知程度)，采用的方法是(记忆)再生法和(记忆)再认法。再生法和再认法之间的差别是让被测验的接受人本身想出广告表现内容，或者给被测者看包含各种要素的一览表，让他指出他所看过并记住的项目，以及让他回想记住的项目。一种是不给任何提示，接受人独自想出广告表现内容，另一种是给一点提示后想出的，前者称再生法，后者称再认法。这些方法还用在测定下边的理解、记忆程度的效果里。 　　在接受人的心理过程中，兴趣和感情在效果中占有很重要的地位，为此，创造出很多测定兴趣和感情的方法。以下是其中最受欢迎的几种方法： 　　(1)ＧＳＲ法(皮肤电流反应法)。 　　这个方法是根据人们在感情变化时引起皮肤的汗腺扩张而出汗，造成皮肤电阻减小，电流容易通过这一生理反应来测定的。被测者手指夹上电极，通微量的电流，当他接触广告表现时感情上发生变化，扩大后在记录纸上记录了皮肤电阻的微小变化，利用这种办法测定。这个ＧＳＲ也可以单独使用，但在测量时往往同时测出被测者的脉搏和呼吸。 　　 　　(2)节目分析器法。 　　也称作节目分析机，是和电子计算机连接在一起使用的测定装置。被测验的人20——50人集合在一个试验室里，给每人3——5个按纽的开关，对提示的广告(电视或电影中的商业广告)表现内容，根据每个人的兴趣，按开关上说明的按纽，计算机在一秒钟内进行集中、分析。这个被试验的商业广告和集中、分析的结果马上一起在荧光屏上显示出来，有迅速处理的特点。但是，在一般情况下并不仅只用这种装置来测定，而且同时让被测者回答更详细的提问内容，从而测到兴趣程度大小的材料。 　　(3)评论员判定法。 　　接受广告的人作为评论员，也就是被测对象，把提示的广告表现内容请评论员看过之后，让他们对广告表现内容进行评论的方法。例如给评论员提示一对一对的广告，然后让他们对这一对一对的广告进行评论。采用这种方法至少要几个人以上，集中在一起进行评论，这是属于集体面谈范畴。 　　2.购买动机测定法 　　相当于印象程度的广告效果的测定方法——ＳＤ法(语义(学)区别法)。这是Ｃ·Ｅ·奥斯克德研究创造出的方法，把一对一对的形象词分成5－7个等级，标在直线的适当位置上，当被测验者接触实验的广告表现时，对此得出的印象程度标在这个直线相对的等级上，这是由30个以上的形容词群组成的，对数个被测者进行测试，掌握多种概念印象的平均数方法。被测者接触广告表现后，让他们回答有何联想，但使用更多的是对形成印象的测定，这就是ＳＤ法。 　　对接受人心理过程中占有重要位置的态度改变或者动机程度进行测定采用购买动机调查法，在深层心理学领域里使用以下的几种方法。 　　(1)ＰＦＴ法(写意画、压抑、试验法)。 　　用写意画的对话形式进行的测定方法。这个写意画描画出两个以上的人物的心理纠葛场面，而且其中一个受压抑的人说话部分空着，让被测验者在空白处填写适合那个人物要说的话的内容。这种测定法是模仿创作者罗杰斯维克的方式，用24幅画面组成，也称作气球试验法。 　　(2)ＳＣＴ法(命题完成法)。 　　也称作文章完成法。这个方法是把未完成的文章让被测验者把它写完，这样测定对广告表现和广告商品的态度。 　　(3)ＴＡＴ法(课题统觉法)。 　　代表不同意思的3张图(称作测试图)分给每个测验者一张，让被测者根据这张图写出一段故事情节，用这种方法探测他们欲求的态度，这称作课题统觉法。 　　(4)深层直接面谈法(Depth Interview Method)。 　　由面谈调查者根据被测者的状态，不断的改变提问，促使被提者自由的回答所提出的问题，采取非一定形式的测定方法(自由联想法)或者给与电视商业广告等特定的具体的刺激，测定受测者对此感想的反应和态度(焦点提问法)等构成的。 　　3.销售效果测定法 　　作为广告效果的程度来说，购买者数和名牌变更者数也成为测定的对象。但主要的标准还是销售额，测定方法有零售店调查法和销售地区测验法。这是以实际的零售店和销售地区为对象，在特定期间中，以广告商品的销售量为中心，进行各种方式的测定。虽然有关测定的准确性还存在着问题，但仍不失为广告销售效果的一种简便的评价方法，特别是美国现在还在采用。 　　下表中ＮＥＴＡＰＰＳ率(通过广告得到的实际销售效果)是测定广告注目率的创造者Ｄ·斯塔赤制定的，意味着通过广告得到的实际销售效果的比率，但是，不仅在计算过程中而且在支撑测定本身都缺乏理论的精确性，因此，在日本广告界几乎都没有采用。为了参考起见，有关的计算式和数字内容表示如下： 　　看了广告以后购买的人：ａ 　　受广告以外的影响而购买的人：(a+c) 　　·ＮＥＴＡＰＰＳ(通过广告得到的实际销售效果) 　　= 　　·ＰＦＡ(通过广告增加的销售额)＝ 　　·ＵＰ(商品使用上的吸引力)＝ 　　·ＡＥＩ(广告效果指数)＝ 　　 □ 广告预算 　　在现代企业的广告管理的整个体系中，包含着很多决定方面的因素，其中占比重最大的是广告预算的决定。因为广告预算在销售活动费用中往往比重占得很大，不仅直接影响每种产品的利益，而且影响企业整体的利益。 　　1.广告预算的分类 　　决定广告预算的问题，包含着多种多样的决定。根据不同的类型，采用决定的方法也不同。在下面将明确决定广告预算问题有哪些种类。下面用多种分类标准来区分决定广告预算问题的群体。 　　(1)总的广告预算和各种企业、各种商品的广告预算。 　　决定广告预算的问题按总计标准分类的话，作为企业就有决定总的广告预算问题，和决定各种企业广告预算问题，以及决定各种产品的广告预算问题。根据决定问题的类型而采用不同的决定方法，这在上文中已有叙述。(2)长期广告预算和短期广告预算。 　　广告预算根据广告预算计划期限的长短，分成长期广告预算和短期广告预算。在这里长期和短期的区分一般是一年以上或两年的叫做长期预算，比这期限短的叫短期预算 　　第十三单元哈佛经理弊病诊治 　　尽力而为，向前看…… 　　 ——(美)乔治·布什 　　诚实的经理将比不诚实的经理更有成就。 　　——(美)H·L·里茨 　　哈佛经理要能运用他天才的职业素质，在最短的时间内找出企业弊病的原因所在，并提出切实可行的治疗方案。唯有如此，企业才能健康长寿。 　　——编者 　　哈佛语 录 　　管理者之所以为管理者，正是由于他特殊的地位和知识，所以才寄望他能作出对整个组织具有特殊冲击的决策。 　　F·杜拉克 　　职工要三倍的努力，负责人则应十倍的努力。 　　土光敏夫高层的领导人和下属人员一样，必须接受纪律的约束。 　　 法尔 　　第一章 哈佛经理弊病诊治通则 　　决策人物危险讯号 　　□ 将企业私人化 　　有些公司，老板把他私人的利益置于公司利益之上，往往利用公司，做为他私人赚钱的工具，这是最危险的信号。以日本津上公司来说，公司的经营制度混乱，董事长利用职权，将自己的财产五百万元，以独资方式设立私人公司——“津上商事会社”。而将津上公司的一切经销权由私人公司一手包办。这样一来，津上公司的盈利，完全操纵在董事长私人公司的手中，而“津上公司”就已经失去一切营业所得的权利了。所以“津上”一切资金都集中在“津上商事会社”的帐目内。由于“津上公司”的资金长年累月转入“津上商事会社”，以致于“津上商事”已经积欠“津上公司”将近二十亿元。而董事长还想利用这笔资金做为私人用途，建造豪华办公室，和富丽堂皇的住宅；把这笔庞大的资金做为私人财产，便可以过着挥金如土的生活了。像这种经营者，把企业私人化，公私财产混淆不清，在目前的企业界里屡见不鲜，只是程度上的轻重不同而已，但终究对公司本身来说，是有伤害的。据非正式统计，在日本有类似“津上”经营手法的个案有100万件。将企业私人化的董事长，大部分总是利用公司职员为私人跑腿。公司的钱挪作私人开支，甚至将个人生活费、交际费和娱乐费完全归支付。如果这种情形已成为习惯，那么这家公司差不多已亮起红灯了。公私分不清，首先会由创业者——董事长开始。一个公司的创立，当然一切都由董事长一人经营主持，从它开始孕育而形成一个企业。他会很自负的认为，任何事情都是由零创造出来的，在这期间，他必须独自应付许多困难。而一旦公司组织成立后，就自然而然的有一种公司的制度形态。这时候，如董事长能将公司，视同自己的子女一样的爱惜，那将是很好的事。但若是将公司吞为私有，就会形成公司混乱不堪的起因。如果自己仍然不自觉，到了第二代接棒人时，就更无法自拔了。这种企业私人化的现象，会愈陷愈深，严重影响到整个公司的财政。譬如把公司的豪华轿车占为己有，带着女朋友去兜风，而将汽车燃料费报公帐，甚至带女朋友到大饭店休息，开销也由公司支出。在公司方面，会计人员不得不因此伪造帐目来掩饰这一切支出。换成一位普通职员，他的工资有限，日常生活费已经很紧迫，哪有这笔资金来挥霍?只有这种董事长，不必花费自己一分钱，而可以得到奢华的享受。有这种董事长的公司，业务是不可能呈现稳定发展的，公司的根基迟早会动摇的。 　　□ 桃色新闻频繁 　　日本炭素产业公司，于1983年4月25日自己申请破产，5月4日宣布全部破产，负债40亿元。这家公司专门经营电极和炭素制品，每年营业额为30亿元。前社长惯用私人名义向一些亲近的女性借贷，这就是造成公司破产的主因。他不但用个人的名义向民间借钱来应付票据，同时还利用公司的名义，开出支票向民间借款。在利滚利的情况下，借高利贷来周转，其间一部分被黑吃黑的集团吞掉，造成20亿元的支票退票。在他交往的女性中，大部分是经营酒廊和咖啡厅的女老板。这些女性与他都有密切的关系，到底金钱来往如何，到处传闻绯绯。有人说这像是一幕破产闹剧。最近，朝日新闻刊登一则消息：“某大商社的老板每天都对女职员穷追不舍。”这则新闻如果能提醒一些经营者反省的话，那就好了。可是经营者却熟视无睹，所以有这种行为的老板，会使他的信用受到很大的影响。不论是大企业或中小企业，若是他们的经营者与桃色新闻有关，这就是其公司进入破产的前兆。不管公司业务如何，一旦经营者不知转舵，那么，公司的命运将逃不过破产的危机。 举个比较明显的例子来说，某公司的女董事长时常利用自己的职权，随意使唤公司中的男性职员，作不合理的要求，结果公司中的男职员都纷纷辞职。如此一来，董事长本身也无法坐稳位子，不得不宣布下台。当然，这之间或许也有一些男职员故意造谣中伤。但是，工会和舆论对她行为的反对也是原因之一。类似以上种种的原因，都是使公司为业务走上衰退的因素，更是公司将要倒闭的前兆。这时候，若是女董事长退位，公司可能会改变风气，而使业绩蒸蒸日上。公司董事长若是牵涉到桃色新闻内，而公司经理又加以渲染，像这种例子 ，公司不倒闭是很少有的。例如：女朋友要求董事长帮助她开店做生意，董事长当然会付出一笔资金给她，或者是买高级公寓给女朋友，带她到海外旅游。这一切的费用都由公司支出。但是经理却将董事长不轨的行为传扬出去，造成公司职员失去认真工作的信心。如果公司只是个小型的企业，这种情形对于公司的影响将更严重。但是如果出外旅行纯粹是消遣性质，只限于个人关系，不致影响到公司方面的经济和业务，而且完全是旅游者自己掏腰包的话，则又另当别论，不可与破产问题相提并论。 　　□ 出国”考察”不断 　　对于开拓更广泛的市场，以及推销产品而言，国外的确是个吸引人的地方。所以一般贸易公司或工厂的董事长，前往国外考察或拓展业务的机会比较多。但是，如果中小企业型的个人公司老板，以假借到海外视察为由，私下却带着女朋友到国外去旅行，做这种不可告人的事，就是不合理的。在商场上，有很多类似这种情形，最近有不少宣布破产的公司董事长，就是每月有三次出国“考察”的例子。更有甚者，有些还兼做走私及贩卖毒品生意。公司业务不振，只好铤而走险!虽然这只是较少数人的行为，但是也有人竟计划到去杀人而冒领保险金呢!带着女朋友到国外旅行，如果一年中只是一两次而已，那还值得原谅；若是有固定的女朋友在国外，每月必须出国三次去幽会，如此的公司可以想像得出，必倒无疑!现今的经济形态，已经是国际化的经济社会，许许多多商品也属国际性了，到国外旅行并非坏事，有时甚至无可避免，但身为一公司的领导人物，必须坐镇公司才对，到国外去旅游尽可能减少。如果不是有很重要的事情，董事长却经常往国外跑，这时自己就应该有戒慎之心才对。 尤其是从国外带回来大批的土产分赠亲友，自己还洋洋得意的人，可知道这个时期，公司的业务做了多少呢?是否应该好好检讨一下?某工具工厂的年轻董事长，到东南亚各地去旅行，买了很多的免税品回来，例如高贵手表、高级的金属装饰品等等。他认为，在国外买免税品比国内便宜多了；其实到国内还是要正式报税的，等缴纳关税之后，这些物品就不能算是便宜货了。如果抱走私的心理，偶尔携带少量物品或者可以过关，一旦被发现后，就不得不缴税了。虽然这种事情常发生，但是在他蔑视法律的心理下，仍然改不掉老毛病。有这种心态的人，也往往喜欢在他的产品上做不实的广告宣传，夸大效果，而引起消费者反应，造成公司名誉受损，而使公司倒闭。 　　以上种种例子，充分说明企业破产，是有很多原因的。总之，开拓新市场、争取新客户、寻找工厂用地、或是与重要客户洽淡等，都是业务上所必需出国的，这还情有可原。但是，关于一些比较不重要的业务，应该派遣公司职员出去办理。董事长理当坐镇公司，以业务为重。如果时常亲自往国外跑，这就隐藏着令人十分怀疑的原因了。 　　□ 办公室过于豪华 　　过去一直穿着公司制服上班的董事长，最近却经常穿着西装来公司上班。这情形可有方面的解释：一方面是好的前兆，另一方面是坏的前兆。照多年的经验来看，大半是董事长对业务以外的游乐，开始发生兴趣的原因比较多，也就是属于坏的前兆。更糟的是，董事长在不必要的情况下，将董事长办公室及客厅重新装饰一番。公司职员看见那豪华气派、面积宽大的办公室，大家都愣住了。壁上挂着名贵油画；地板铺着厚厚的高级地毯；即使是那些股票已经上市的大企业家办公室，也不过如此。至于一个中小企业的董事长，竟会有这种举动，他的用心就值得注意了。这并不是自己的家，花再多的钱也得由公司负担，何况在这种地方花太多的钱，不但太不划算，也未免太过浪费。其实董事长室是朴素实用就可以了。这不仅是金钱花费的问题，像这种董事长，在他的心里已经含有不轨的迹象了。以这种夸大作风，提高自己权威，对于公司内的职员来说，大部分会心生反感：“如此的董事长，好像有着某种暖昧的行为，说不定……”。再看看职员的办公室，面积、装饰及一切设备都已陈旧老化，比起董事长室的豪华新潮，真有天渊之别，其间差别太多的话，就是一种坏的前兆。例如英国的中产阶级和一般职员，都驾1，300ＣＣ的汽车上下班，而董事长和工厂厂长等，都乘坐豪华高级汽车上下班，那是他们国家的传统，当然没有话说。即使在一般公司里附设的餐厅中，也是阶级区分得很清楚。若是事事与外国相比，事事学外国作风，依葫芦画瓢，推行到自己公司，那是非常不适当的。虽然有些公司的董事长室布置得宛如私人套房，舒适豪华，例如家庭电器制造商的董事长，在他的办公室里，安装自己公司制品的豪华音响，那是因为他必须经常试听。在情理上还说得过去；但若安装一些与公司无关的其它设备，就不合时宜了。比如卫生设备，董事长室有浴缸和淋浴喷头，这不知道是什么奇怪的思想?甚至，连沙发床也摆上了，这种行为就异于常态了。若是为了彻夜工作需要休息，用沙发代替即可，何必如此浪费?造成业务恶化的董事长，和那些经常在公司里起风波的董事长，大部分都犯有上述缺点。 公司董事长室一般都取适当的面积，室内装备朴素大方，和业务上能够相配，以明朗化，而且让职员们进出方便为原则，像一些复杂夸大化的装饰品，根本不必多花钱；公司应以营利为目的，并不是用这些装饰好看的。 　　□ 在政界出风头 　　结交政界朋友，大部分有两种原因：一是经营者对政界有好感，另一个原因是想凭政治活动，提高自己的社会名望及地位。前者对政治界有好感的人，当政界举行选举的时候，他总是到处去宣传、拉票，担任助选员，替政治家当跑腿，将全部精神花费在政治活动上，为筹集政治资金活动，以便作将来的靠山，这是正常企业最忌讳的事。在职员们旁观者清的感觉中，会觉得，“我们的董事长，认为公司比不上政治重要呢!”他们的心理会认为，自己尽心尽力为公司努力，真是大傻瓜。这样一来，公司的团体精神就松懈下来了。大部分的政治家都有权利和势力范围，但是这些总是被大企业所利用。对于中小企业家而言，与政治界结交等于被政治家牵着鼻子走，没有什么甜头。至于大的好处，必定先落在大企业家身上，这是大企业家一贯的手法；而中小企业者只有被政治家玩弄的份了。老实说，真有油水也分不到中小企业家身上，如果经营者的目标只是在结交政界人物，无庸置疑，那就是最傻的事了。对事业本身而言，会逐渐衰退，同时也无法全心经营，这种做法，不但引起公司职员反感，公司的资金也会不明不白的流入政治圈中。至于政治家的企业公司，也会被社会大众所另眼相看。说得明白些，大家会怀疑，这家企业公司的制品是否货真价实?又因为老板是政治家的关系，难免引起消费者疑心，是否有政治特权存在?虽然说，现代的政界和企业界间的关系，无法用天平来衡量，但如果认为企业经营，有政治关系介入才会经营得更好，那也未必见得。相反的，可能还会更糟!政治家所经营的企业能够成长顺利的，当然不是没有，但是大部分都以不顺利的多。 如以前，股票上市的纽约钟表制造商，这家公司的倒闭，原因就是董事长热心于政治。他是个好出名的人，爱好种种政治圈荣誉职位，而忽略了商场经营。坦白说，董事长若是在本身业务以外，对其它杂务上付出太多的精力，公司是绝对无法安稳的。大街小巷，到处都是公司，要保证绝对不会倒闭是不可能的，前面序言也会谈到，能保证不会倒闭的公司，那只有政府机关了。总而言之，对业务以外的工作，董事长最多只是挂名而已，不必亲自去参与行动；应全心全力开展公司业务，处处为公司发展着想，对于政府机关方面的各种议会或什么委员会，最好也以少参加为上策，这才是经营之道。 　　□ 个人享受太奢侈 　　讲一句实在的话，公司经营者如果正过着豪华气派的生活，这就是危险现象的开始。 　　胜新太郎是一位很有名的电影明星，曾经风靡一时，他开设一家制片公司，结果负债达12亿元，拖到最后只有倒闭了。相信在大家的记忆里，一定有很多人知道这件事。胜新太郎在演艺界非常活跃，生活奢侈，出手大方，跟在他身后的人一大堆；虽然目前他的公司已经倒闭，但是他仍然计划着东山再起。早知如此，何必当初?贪图豪华气派的生活会带来悲惨的结局，这实在值得警惕。也有些人，对于本身的业务逐渐疏忽，整天留连在夜总会和酒吧间，乐而忘返。到了明天上班时，精神恍惚，身心疲劳，当然也就无心工作。这点与其它同行相比，就不如人家了。同行的公司是董事长精神饱满，真正为事业尽力；而他却把精力耗在夜生活中，对自己的事业影响很大。虽然这些事常受人指责，但是董事长们仍然用“应酬”两字来自圆其说。其实，假如真是为业务应酬，偶尔玩玩不会影响业务，这种适当的应酬是应该的，可是最怕的就是欺骗自己! 　　 如果董事长的生活太过奢侈、讲究派头和过份享受都不是好现象，不但浪费公司的经费，同时对于公司职员来说，也不是好榜样。这种损失，将使公司步上倒闭之途。银行的高级主管拥有高级轿车，那是为显耀其身份及地位。但如果，一家只有30个职员的企业公司的董事长，也拥有同型高级轿车，那真是有点虚张声势了。打肿脸充胖子来摆阔，根本不切实际。 “公司的年终奖金都无法支付，但董事长却自己乘坐高级轿车进进出出，真是太过份了……”像如此情况，每个人都会在心里埋怨的。举个例子来说，有一家规模雄厚的广告公司，它的第二代年轻董事长，每天坐高级汽车，夜夜在市区有名的俱乐部流连忘返，花天酒地。还对公司职员抱怨：“每夜应酬太多”。不久，他这种浪漫生活，被公司的大客户发觉，为了商业上的利益着想，这家大客户开始对这广告公司减少业务来往。又将一笔原本应该付给他的广告制作费，为了怕被这位董事长白白浪费掉，而将生意转给另一家广告公司。由于客户纷纷对它失去信心，于是渐渐的，公司开始营业不振，业务急速下降，终于走上倒闭的命运。所以，一家公司的兴旺与否，可以说完全操纵在行为正当与否的董事长手中! 　　沉醉于赌博 　　“100万元的支票不能让它跳票，虽然拼命的凑钱，可是只能凑到30万元，实在心有余而力不足，不如把这30万元通通拿来买奖券……”被环境所逼做出这种事的人，不能说没有，“穷则变”也就是指此吧!虽然这不是因兴趣或嗜好引起，而是被奖券逼出来的，但也有不少是因平常就热衷于赌博而把事业拖垮的例子。不久前在某市发生了多宗建筑业连环倒闭的事，原来他们利用每个月标会后的余兴而到赌场消遣，但赌额愈赌愈大，最后终于每个人携带支票簿赴赌，建筑业者间的支票满天飞，难怪连环倒闭的危险指日可待了。消遣性的小额赌博，即使赌输了也不会影响到事业上的资金，但如果发展到愈赌愈大，非大不赌的心态后，那就得注意自己了，也就是危险信号的红灯已亮了!以往就有不少公司的倒闭，是因为经营者被这种豪赌的魔力所影响的。因此，不要和好赌之徒做生意或往来，同时也要警告自己，如果事业上的资金与时间被赌博侵占时，那就等于自己患了重症而该回头了!不可否认的，做生意或多或少含有赌博的潜在性：例如，投资者一定会在认为含有天然气的地方，才会花钱去钻采油井，但是能钻出石油的比率实在少之又少。所以无论如何要先克服带有赌博性的心态，好好的踏实经营，才是生意人的“正业”。虽然百货公司进货，都是进一些被认为可销之货，但其中也有出乎意料之外的事情发生，一天中就被顾客抢购光了；有的货，顾客连看都不看，成山的堆放在摊上，最后只有削价拍卖。所以，对这种判断不准或赌博性的心理，要勇敢的去克服，面对挑战，不要踏上别人设置的陷阱而吃亏。最近，纽约某银行的分行经理，在美元的买卖市场上赔了好几千万元，而被总行解雇了。像抱着这种投机心理：“目前虽然行情看跌，但总有一天会好转，到那时就可以一本万利了”的人，实在不适合经办敏感性业务，更不可让他办理外汇买卖之类的业务。 　　找借口掩饰精神颓丧 　　平常在高尔夫球场晒得黑黑的，看起来脸色很健康的董事长，最近忽然心情沉重，神色不稳，精神不振。 “董事长，你最近脸色不太好呀?”几位平常很接近的朋友，碰见的时候总是怀疑的问他，因为大家是好朋友，如此发问当然不会太失礼。但是董事长只是回答：“是因为有点感冒。”起初对于董事长的回答，大家并没有什么怀疑。几天后再遇见董事长，他的脸色仍然很难看，再问他： “不，我是重感冒”。他还是那句老话。再过一个月以后，董事长身体还是不调，怎么会病那么久?到底是那里不对劲呢?当然大家对他就开始怀疑了。以一般的经验来看，再经过调查，就晓得这位董事长，是因为公司的经济开始逆转发生困难而生病的。心中烦恼，通常在脸上可以看得出端倪；身体不调和、不舒适也会使脸色异于常人，一般医生看病，也要观察病人的脸色。而我们在商场上经营生意，不景气的时候，难免因为心里负担大，焦急烦闷，而形之于色。尤其遇到事业上的波折，更会一一印在脸上，想要掩饰也掩饰不了，所以经营者的精神很重要。如果想了解对方真正生病的原因，就应该象医生一样，进一步做深入调查，董事长是真的生病，或是另有隐情。小规模的个人公司，董事长的一举一动影响着整个公司的存亡，公司的安危等于说全系在董事长一个人的身上。董事长的神情不自然，如果是与女性方面有所牵连的话，也是一件很不好的事。一旦对事业失去兴趣，精神就无法集中在业务上。 “不!只是很严重的感冒而已……”这句话里，就隐藏着很大的危机，意味着公司亮起危险的信号了。“我，只是感冒而已……”说这句话的董事长，不到半年他的公司就倒闭了。原来这是一家汽车零件的工厂，因为与同行竞争，不断削价出售，造成公司资金遇到困难。如果只是这样的话，银行界或同业中的好友，会在道义上协助他。可惜的是，在他公司进出帐目上，有很大的差距，还有伪造假帐等事情。行为错误，当然朋友不愿插手来援助他。公司倒闭以后，承包他货品的各家商店，都异口同声的说：“这个人根本就没有资格当董事长!”风声传出来，他当初脸色不好的生病借口，也就被揭穿了。 　　办公室里无主人 　　创立本田技术研究所的本田宗一郎，他本身是该所的董事长。虽然天天西装笔挺的到公 　　司上班，但是他更有兴趣的，就是换上工作服到工厂研究室，几乎天天都泡在那里。也许因为他是研究技术出身的，才会造成这种特别关心的现象。可是照一般常理来说，公司董事长应该坐镇办公室，对于公司内的一切业务，了如指掌，不管是大企业或中小企业的董事长，都应该要有这种观念。董事长终日外出的时间多，公司当然会群龙无首，该快的事拖延不决，这是一个很不好的现象。根据观察，这有多种原因：或许他已经授权于公司职员，代为处理内部业务，而外面发生其它问题，需要亲自处理；或是公司资金周转困难，需要到金融机关调度，不得不亲自出马。这种种缘故，使董事长无法稳坐公司办公室。但假使不是业务上和资金上的问题，而借口业务忙碌，或者外宾来访需要接待，时常到高尔夫球场寻乐，留连忘返，或每天都在百忙中抽空到女朋友家约会，而荒废业务，那就不是正当行为了.当然，在各行各业中，董事长的私人行为也各不相同，有些董事长是真的每天事业繁忙，不得不四处办理有关业务。虽然内部杂务已经指派职员去办，但如国外商务的接洽，分公司办公大楼的筹备，以及对外的重要业务等，免不了要亲自主持，如果是这种情形，当然就另当别论了。此外，从公司会计人员的举动，也可看出公司健全与否。因为会计人员担负整个公司的财务计算盈亏，如果会计科长整天不在公司，忙进忙出，除非生病治疗外，否则多半不是好现象。很可能他是为着公司资金的问题在调度。例如：找银行贷款、支票融资、找民间借款、向高利贷地下钱庄周转等等，这都会使会计人员不得不离开工作岗位出外奔波。这些情况看在一般客户眼里，必然会产生疑问：“这位会计科长怎么整天不在?到底在忙什么?”客户迟早会从旁调查，最后发现这家公司已经是危机四伏，资金极度困难。依照上列情形来分析，企业公司董事长外出时间多，一般人皆认为他是为业务上忙于应酬，但会计科长就不一样了。他财务收支繁忙，不能疏忽，如果整天奔波在外，岂不是对公司非常不利?这就是一个很明显的危险信号。 　　行动神秘兮兮 　　所谓行动神秘，一般是稍有精神负担的人，平常有一种与众不同的行动。但是在这里所指的“行动神秘”，是说在商业上，另有一种不被人知的行动。这不是神经有问题，而是心理有隐情。董事长接到电话，刚好旁边有职员在，就说：“这样好了，等一下我再发过去给你。”电话挂断了，然后董事长再到另外房间去拔电话。最近，董事长整天很难得和职员相处或聊天。以前，每当棒球比赛转播一开始，一定和职员共同谈论，如果是巨人队得胜，他会激动地跳了起来；可是最近巨人队得胜，他一点也不高兴，神色和行动都与以前不同。每个月，董事长总有一两次，带着公司职员一齐到餐厅吃饭、喝酒；可是近来这种情形极越来越少，几乎已经绝迹。他并不是学会计出身，应该不是那种对数字很敏感的人，现在却样样斤斤计较起来，而且额头上的皱纹增加了不少，时常坐在办公室里猛吸烟。一般处在领导地位的人，从他的性格方面来看，还是个性开朗的人比较受欢迎，否则公司职员的士气会受影响，提不起精神来。至于性格神秘的人，最好还是不要经营事业。但也有部分经营能力，并非只靠性格来衡量，那就得看其它才能。但无论是性格开朗的人，还是性格消沉的人，若是他的行动越来越神秘，可知这家公司将有倒闭的倾向。经营事业，当然并非完全决定于董事长的性格开朗与否，碰上其它枝节产生，也容易连累整个公司倒闭。有这么一个例子：日东油脂(东京)电用冷却油装置公司，专门经营油类装置品制造，每年盈余好几亿元，却在1981年3月倒闭了。它的经过是这样的，一开始设备投资超过预算，资金被大量冻结，利息负担很重，加上开发费用投资太多，董事长一上班，就每天忙着周转资金。为了改善公司财务上的困难，他设法将公司一部分不动产出售，再另外找建设新工厂，在卖出的金额中拨出四亿七百万元还借款，想减轻利息负担，然后用旧工厂抵借款经营。没想到，1981年1月起，公司业绩降到1/3，资金周转困难；到了3月，因公司在财务管理上的疏忽，被人诈领5亿元，因此陷入无法维持的困境，终于在4月宣布倒闭，负债将近15亿元。至于被诈领的支票，本来可以事先报警处理，但是为了信用问题，怕被同行怀疑或宣扬不实消息，而不得不自己吃亏了。 　　好好先生卷入陷阱 　　随着经济的繁荣，五花八门的骗局层出不穷，一些“好好先生”，常常被支票集团 　　诈骗吃上闷亏。 　　一般想借用支票的人，他不会直接说要借支票，明明知道对方没有现金，就偏偏说要借现金 。但是好好先生没有现金，当然也无法借给他，那么他就转个弯：“这样好了，先向你借张支票周转一下好吧!说好只要一个月。”好好先生当时不加思考，就突然开出支票给他。 　　 “身边没有现金，暂时借给他一张支票有什么关系?反正约定一个月后就还钱”。 　　 一时粗心大意，没有想到万一这张支票没有轧入款，后果会如何?。一时的不慎，将支票借出,殊不知这种作为，也许会连累公司，甚至在商场上失去信誉，导致公司业务衰退，资金周转不灵而倒闭，这实在是很可怕的事。 　　好好先生为什么会被骗?这应当归功于大部分人，都有传统人情道义的包袱存在，认为朋友有难，理应相助。想不到会是一场骗局，由这些好好先生的下场来看，那些骗徒实在是很可恶! 　　平常结交朋友，不管是否亲密，仍需要特别的注意。百科字典出版商，于1984年1月负债50亿元倒闭。他所出版的书籍包括：幼儿从书教材、中小学生百科字典、另外还有多种儿童学习用教材，每年营业额达50亿以上。 　　百科字典出版社本来销售后的资金收入，是由信托公司代为管理。近来出版业不景气，再加上所经营的补习班和英文、电脑培训班，投下的资金无法回收。因此不得不动脑筋向经销商借支票，或向民间高利贷借款。这种不正常经营，会因利息太高最后陷入困境，那些被拖累的经销商，也跟着欲哭无泪。 　　1984年4月，新鸿新鲜鱼业商——神田善七商店也是在相同情况下倒闭的，负债总额达 　　50亿元。同月，神户的阿濑信鲜鱼商店，也是在负债57亿之后宣布倒闭。 　　神田善七和阿濑信因加入支票交换集团，结果全集团总负债高达170亿元。最近鲜鱼业者转行的人很多，水产方面的业务也一落千丈，影响鱼市场甚大，可能就是因为支票无法兑现的关系，所以造成整个行业的不景气。 　　 　　插手投机生意 　　董事长将公司的资本,投资于一本万利的赌博性生意，结果往往造成血本无归，想再使 　　公司起死回生，就难上加难了，这对企业经营而言，是最危险的作法。 　　稍微有些成就的经营者，一进入他的办公室，就看见满屋子张贴着投机性业务的各种相关表格；如果不是投资者，对这方面的资料是不会加以分析的。一发现董事长开始把资金转移到投机性事业时，就要提高警觉，因为这也是即将陷入危险状况的前兆。 　　对本身业务渐渐疏忽，上班时却全神贯注在收听股市广播的人，如果用的是自己的资金，还说得过去，要是利用公司的资金投资，每天全神集中在股票市场的起落，像这种董事长，他的前途就可想而知了。 　　北坂石油公司，创业于1929年，是美国壳牌石油公司的大批发商，至1983年5月，每年业绩达180亿日币。 　　由于世界性石油不景气，业务很受影响，在节约能源政策下，使得石油产品滞销。1983 　　年5月开始，公司营利亏损，经常在赤字边缘挣扎。 　　但董事长却热衷于股票投资 ，早在六、七年前就开始利用公司资金，投资股票市场。结果亏空总额高达50亿元之多，这笔帐目用途不明，使会计科长很头痛。加上公司的设备投资(船舶的防灾设施等)和向往来客户借款，总额达30亿元以上。这些都是造成倒闭的致命伤，但是其中影响最大的，还是董事长的股市投资失利。 　　石油企业的经营，如果是在商务上因不景气造成亏损，同行之间还会互相支援，让他继续支持下去。 　　于是大阪壳牌石油分公司派出20名主管，为北坂公司进行重整。 　　但是北坂公司内幕复杂，会计帐目不明，责任无法交代，董事长已退位，经过调查才发觉除了以上种种弊漏外，又大量投资于其他行业，如：大豆和期货等。复杂得无法重整，最后公司陷入了倒闭的漩涡。 　　最近公司财政上稳健，而挪用大量游资投资股票的大企业相当多，那是因为他们公司的财务坚固，所以能如此冒险经营。 　　要是本身经济拮据，业绩不振，却想要一本万利，大赚一笔；结果反而判断错误，丧失更多资财，这将是失败的最大原因，也是企业本身的致命伤，其后果不堪设想，经营者怎能不警戒，怎能不慎之又慎? 　　 　　占卜以决策略 　　爱情、婚姻的不幸，常常使一般人想去改姓名或算命。改名以后如果真能使一切都顺利 　　,婚姻也跟着稳定，亏损的事业也渐有发展；那么，改名、占卜就是真有神效。 　　其实，公司如果业务上发生危机，职员们能同舟共济，为了挽回局势一起奋斗，公司才 　　有可能稳定下来。如果当事人心里上一直认为只有改名，即可扭转他生意逆境，这种观念将是公司危险信号的开始。 　　据公司职员调查，西边有一块好地皮，可以买卖，可是董事长不采纳，非要去问卜，地理师说东边的才适合，他就完全相信。这种太过迷信的作风，像是中了邪似的，一般以女人较多。 　　许多大学毕业的人，受过现代科学教育，事业上一遇到挫折，就轻信了占卜者，受其支配、操纵，那更是愚不可及的事。 　　算命师如果能预知未来发展，指示命运方向，那么，他自己就不必替人算命了；经营者更不需操心劳神，每个人只人听听占卜就可以成就事业了。 　　新工厂要开工，请来和尚作法念经，要是遇上佛祖升天日，重要的工程不可施工，这样的例子俯首皆拾，假使我们生活在迷信的世界里，假若太过依赖占卜的决定，那真是与破产厄运订立契约了。 　　饭田先生身边一个智囊团都没有，他只信任石原一女士。谁说的话他都不信，一切经营方针、决定事项，非去问易者不可。他的作风使得职员们心生反感，甚至不愿替他作事。 　　这位饭田先生就是很有名的百货公司负责人——高岛屋董事长，石原一女士是高岛屋的常务董事。目前百货业面临不景气时期，经营不容易，每逢年底决算，百货公司联合发表年度综合决算表，高岛屋百货公司和他的连锁百货公司，出现庞大的营利赤字，引起大众对于这家公司经营方法的注意。此时正是经者对业务上的进退对策下决断力的时候，而非信任易卜者就可轻易解决的。 　　 　　发生犯罪行为 　　“会有这种事吗?” 　　洛克菲勒案宣判，丸红公司的部分老职员和不少全日空航空公司的职员被定罪，引起社会大众对他们的不信任。董事长发生这种事情，对公司确实影响很大。 　　大黑柱企业公司的董事长，因重大刑案违反治安，被宣判入狱。某旅行社代理店的董事长，因为交通事故被判入狱数月，在这期间公司业绩直线下降，现在公司财务困难，员工群龙无首。所以，公司董事长最好还是不要自己开车比较好。 　　对于大型企业家，假若经营者被牵入刑事案件，一时名誉及业务虽会受影响，而只是一时，过后就被人渐渐淡忘；但如果是中小企业或个人事业，那将是他的致命伤。 　　东北有一家原木批发商，董事长私下和农林局里的管理员勾结，营私舞弊，因此业绩步步高升，后来因为漏税被人检举，补缴罚金数亿元。他不甘心就此罢休，非再捞他一笔不可，便再度偷伐国有林。为了脱罪，还贿赂农林局的官员。事情终于被发觉，农林局因此宣布终止与他的商业关系，从此他的事业坠入深渊，只好宣布破产。 　　1984年2月，友爱医科医院负债20亿元倒闭。原因是医院方面雇用一名密医被检举， 　　而使得业绩一落千丈。京都的Ｓ建设公司在1984年2月周转不灵，民间的工程欠款占百分之六十，政府的工程款占百分之四十。本来该建设公司的工程业绩，每年有12亿元，只因为董事长被怀疑在 　　工程上和京都警署有贿赂嫌疑，而被逮捕。涉嫌的迹象是，京都政府新建工程招标，改 　　，为了逃税而犯法，结果补缴数目相当大的罚金，公司周转资金便开始恶化。1984年2用议价方式，其中有贿赂的嫌疑，他被逮捕两天后支票跳票，负债18亿日币。 　　在奈良县有一家工厂专门制造女装，高峰时期每年业绩达十六亿元，后来兼做与韩国的贸易月支票退票，负债达14亿元。 　　桑田公司(姬路市)，由于在濑户内海国家公园内的土地上，没有向政府机关申请建筑执照，自行营建房屋，并且伪造文书，违反自然国家公园法而被移送法办。银行因此停止该公司融，1984年12月支票退票，负债22亿日币，公司倒闭。 　　以上种种例子，不胜枚举，公司负责人不可轻蹈法网，一旦有犯罪行为发生，不管大小公司，都是倒闭的多。 　　 　　经营者自杀 　　这是最近发生的事，有明治时代就创业至今的著名杂货批发商，因董事长突然自杀，不 　　到一星期，公司就跟着倒闭。 　　平时公司货品源源不绝，很顺畅的交给超级市场。但由于一场火灾，损失惨重，业绩上因此出现赤字，资金缺乏，经常为支票而昏头转向。 　　又因为业绩降低，金融机关就开始注意公司经营动向，更小心地调查公司实际状况，到这种地步，逼得本来很有实力的董事长走上自杀之路。当然金融界是不会再贷款给公司了，因为这已经很明显的告诉社会大众，公司经营已到极端困难、无可补救的地步了，所以公司也只有走上破产之途。 　　经营者的自杀，等于是公司的转折点，但有时候经营者的自杀，不一定使经营发生危机。最近常常听人提起，说不定是染上了所谓的“忧郁症”。 　　患忧郁症的人不一定是经营困苦，可能是家庭环境和本身体质、性格等因素所造成的，也可能是在职务上，已经有更杰出的人才在压着他，等着看他发挥经营手腕，心理压力太大而造成自杀，这也是值得探讨的原因之一。 　　所以说，无论是针对那一种事情，在判断上都须谨慎的调查，以免失去了一位好顾客。 1984年3月28日西日本营销商支票第二次遭到跳票，负债约18亿元，宣布倒闭。 　　 这个公司设立于1966年，专门从事小鸡贩卖，1979年开始投资小鸡孵化加工厂，1981年再度扩张公司业务，增添加工及进出口贸易部门。同时新设立观光农场、饲料加工厂，公司产品占领九州市场26%。 　　1981年，该公司营业额15亿元，1982年达205000万元，业绩节节上升，可算是成长企业之一。 　　但因多次投资新设备，资金负担太重，导致经营日渐困难。 　　终于，有一部分债权人向公司探听公司消息，使西日本营销商董事长于3月8日企图在福冈的关门桥跳河自杀。3月22日，债权人向报界宣扬公司实况，因此遭到第二次跳票。 造成这种情形的最主要原因，是公司经营不善，维持困难，董事长丧失自信心及奋斗精神；再加上多项设备的投资，冻结大笔资金，形成心理压力，在无计可施的情况下，只有走上超脱现实烦恼的路了，这样一来，公司当在更无法生存下去。 　　 　　□ 经营资质太差 　　这是目前社会中最常有的情况，不适合当董事长的人，但却偏偏要极力谋取董事长的职位。像这样对自己能力一点都不了解的人，素质不够，公司经营就不会健全，一旦当上董事长的话，公司迟早会关门大吉的。以下就是倒闭的前兆： 　　(1)公司营业额无法成长，超出实力的生意偏偏要接，投资设备也超过预算。 　　(2)专想做些一鸣惊人的事，连球棒都握不好，却老是想打出全垒。 　　(3)抱着一种念头，认为“太太是别人的好”，总觉得人家生意做得那么好，我们怎么做不到呢?一直想要赚大钱，把目标放到别人的公司上，而忽略了自己公司的性质不同。 　　(4)对单位位成本、报价等经营会计一窍不通，处事又都是马马虎虎，得过且过。 　　(5)对新产品没有开发的兴趣，业务推销也不钻研，全部依赖广告宣传。 　　(6)专想不劳而获，对外界不关紧要的事特别热心，终日梦想自己能拥有一间豪华办公室和高级进口汽车。既然有这种梦想，对于本身业务就该更加努力，但他却懒懒散散，提不起劲，这样梦想又如何能实现呢? 　　(7)昨日的失败就是今日的教训，有过支票退票的经验，警戒心应该比任何人都高，更踏实地为公司努力。否则要实现美梦，谈何容易?董事长要做公司的榜样，如果只一味的自圆其说，而实际上，又不反省自己的所作所为，这样想要健全公司的成长，根本就不可能。 横滨的蚕丝买卖大批发商角田公司，于1982年负债50亿元宣布破产，就是个实例。角田是经营生蚕丝和干蚕丝的企业公司，全国大批发商都得和他交易，1979年生意营业额降低一半。 　　于是公司改变营业方针，将1981年前买进式经营，改为卖出式经营法；但由于生丝业仍在不景气中，于是1982年，又改以买进、卖出兼营的方法。像这样摇摆不定的经营政策 　　，在经营者缺乏远大眼光和分析能力下，对公司会造成不利的影响。终于在1982年2月至决算期间止，欠缴税金共达24000万日币，资金恶化，经营困难完全表面化，最 　　后也难逃破产厄运。 　　总之，商场上善于玩弄手法的人，往往会引火自焚，最后吃亏的还是自己。 　　 　　这种经营者才危险——破产前兆的预见 　　为什么经营者大部分会失败?其原因经过测验调查，都有下列的因素存在： 　　(1)极端顽固的态度，使得公司职员无法发挥能力。 　　(2)对部下不公平，以势力欺压同仁，而遭致反感；公司内不和气，没有团体精神。 　　(3)不信任部属，猜疑心很强，当然部下不服气会说：“不相信，董事长你自己去做做看好了。” 　　(4)对部属的建议，漠不关心，每件事情都要自己做，像这种人根本不适合当董事长，只有开一家“单人公司”最适合。 　　(5)对职员工作的要求严厉，认为既然领公司的工资，就应该拼命为公司做事。这样反而使职员准时下班，不愿意为公司多做一分钟工作。 　　(6)每天早晨职员已经都来上班了，但是他还漫不经心的总是迟到。 　　经营者不比上班领工资的人，他所负的责任经任何一个职员都要大，因此必须时时刻刻提醒自己，不可松懈马虎，使公司内部部门的管理脱节，等到问题发生，再想办法来补救时， 　　往往已经来不及了。但也不必矫枉过正，造成职员的困扰，这样反而易生纷争，破坏和谐。 　　 总之，运用之道存乎一心。每个公司领导人的作风，可以直接影响到该公司的经营状况，和其内部的管理。但这也和个人的性格、学识、能力、修养、以及人生观等等，有密不可分的关系，只有用心揣摩，诚恳探讨，才可能摸着个中的窍门。 　　 　　经营决策危险信号 　　贸然购建办公楼 　　商场上有一种成见，一家企业如果兴建办公大楼，就得开始注意该企业的营运状况。假如兴建费是由每年的利润中提拔若干出来，累积到计划金额时才动工的情况例外，如用的资金冻结、僵化，然后再靠营业来维持生存，这是一种莫大的冒险。 　　富士技机土木公司，在1967年变更公司登记，改为股份有限公司，后来发明“水玻璃灌注法”，深获好评。1979年又研究出新方法，改良以往传统的施工法缺点，业绩迅速升 　　高，获利颇大。 　　1983年3月的年度结算书上，净利高达140400万日币。可是，同年因购进一栋办公大楼，和动工兴建总公司办公大楼，资金必须增加，于是一方面向银行融资，另一方面向票券公司销售商业本票，结果利息负担超过本身力量，不得不在总公司办公大楼未完成前，就申请公司重整，实际上已经等于倒闭了，1984年1月，负债额约20亿日币。 　　同年3月，北田玻璃(大贩)公司以负债18亿，宣布破产(创立于1915年)。该公司是以 　　制造医药用玻璃瓶起家，并拥有制造耐热玻璃和螺旋型玻璃瓶的特殊技术，在日本玻璃界的 　　知名度颇高。尤其是热水瓶的内瓶，全国六家大热水瓶工厂，都采用它的内瓶。每年营业额 　　高达17亿日币。 　　分析它破产的真正原因是，花掉将近3亿日币去购买办公设备，再加上办公室的装修费，达日币5000万元。使周转资金短缺，营业开始恶化，终于走上倒闭的厄运。 　　服装界很有名的田村服装公司(熊本)，在消费低迷、公司营业额锐减情况下，仍采取扩大政策，借高利贷总额为35亿日币。 　　田村服装公司，设立于1978年4月，是一家企业年龄很轻的服装零售公司，专门以展示会的方式销售服装，也兼营皮件和宝石等装饰品。自开业以来，销售企划正确，所以每年的营业成长率惊人：1982年的营业额为20亿日币，两年后提高至60亿日币。换句话说每两年营业额增加三倍，销售额一直扩大，增设关西分公司，东京分公司，甚至发展到全日本各顸均有分店。因为扩大的速度太快，周转资金调度发生困难，投资分店太多，而总公司的资金回收率慢，得依赖各分公司收入的陆续汇入，所以不得不借高利贷来调度资金。此外，1983年8月，又大胆买下八层楼的办公大厦，如此的海派经营，很快就被外界注意，终于在11月，被迫改选董事长。因此，购买办公大楼，和改选董事长这两件事，就是田村服装公司最明显的破产前兆。 　　 　　投资“热门”行业 　　不要以为热门行业就可高枕无忧，经营热门行业比起其它行业，更不能大意行事。 　　1984年9月，日本电脑硬件公司，向法院申请公司重整，实际上等于倒闭，负债总额为日币18亿元。该公司的营业项目包括个人电脑批发、软件零售及开发，个人电脑书籍及资料出版、微电脑技术补习班等，业绩成长率很高。在软件方面，有名的“股票行情系统”， 　　就是该公司与“股票新闻社”共同开发出来的。 　　因为实施多角化经营的速度过快，行业销售竞争激烈变化，及公司内部纠纷不绝，终于造成公司倒闭，企业年龄为10年。 　　1984年6月阿马斯托电脑公司申请公司重整，事实上已倒闭。负债总额为40亿日币。该公司设立于1980年，以销售电脑周边机器为主，业绩扶摇直上，很快地在美国、加拿大、澳洲等地设立分公司，迅速扩张业务。1982年6月，其营业额为17亿日币，1983年6月份则为65亿日币。1984年6月更增加到130亿日币。如此辉煌的业绩，实在令人羡慕。 　　可是国外市场突然发生激烈的竞争，加上自国外进口的苹果牌电脑没有达到预期的销售量，造成库存过高资金积压的现象，而破产的直接原因，是受到该公司的大股东爱电电脑公司倒闭的牵连所致。 　　阿马斯托电脑公司的弱点，在于该公司必须依赖“爱电”，否则无法单独生存。所以爱电一倒闭，阿马斯托也跟着倒闭。 　　又如1983年4月，以销售电脑为主的“系统公司”向法院申请重整，事实上已破产，负债总额达86000万日币。该公司自己开发出一种“巴普康80”电脑，以自造自售的 　　方式在行业打出了一条渠道，1982年的业绩高达14亿日币。可是遇到强敌的竞争，业绩逐渐下降，库存量过高，以致周转不灵，造成经营困难。 　　以上这几家企业的共同点是，他们同为目前最热门的电脑制造或销售业，也就是所谓的“先锋企业”或“尖端企业”。有人说：“社会电脑化会一直发展到本世纪末，届时，所有人类都将成为电脑的操作者。”如果真的如此，那么，培养设计软件人才将是一个重要课题。换句话说，上述三家公司的电脑市场潜力是十分惊人的! 　　但是，在这种情况下，更应了解“热门行业”的后面，紧跟着的是庞大的投资、不断的开发新产品、和不断地研究市场的需要。只有每天面对新的挑战，才能在尖端企业中坚强地生存下去。 　　 　　经营超前项目 　　现代经济学者常说：“在低成长中生存，或在安定成长下繁荣的传统式经营策略，已完 　　全无法在现代社会中生存。今后将是先锋企业的时代。” 　　先锋企业，发源于美国，意指：“拥有卓越的经营构想，或需要高度科学技术合作，才能生产的产品，也是在现代社会最赚钱的企业。”它的行情虽非百分之百看好，但却有一鸣惊人、后来居上的可能，所以许多人敢冒险投资——这就是先锋企业。 　　在美国大学及研究所中，那些从事新科技的技术研究员们，大部分都希望自己能有一番事业，这批人就是先锋企业的投资者。 　　在日本，先锋企业的投资者，大部分是已获得专利权的技术人员。他们在摆脱大型企业的控制后，先以数百日币的资金，开始投资于研究开发新产品。如果一举成功，大捞一笔之后，再利用传播媒介，宣传新产品，资金就滚滚而来，这是“先锋企业”典型的经营法。 　　可是往往当你一炮而红时，大型企业就以庞大的资金、销售网、和技术开发能力，加入市场竞争行列。除非新产品或新技术的方法独一无二，不容易被仿冒，否则，千万不可以为市场上只有你的产品，决不会有竞争者而高枕无忧。在今天，先锋企业独霸市场的情形很难维持长久。所以，必须要以锲而不舍的精神，不断的开发新产品来维持生存。虽然开发新产品很冒险，但要想在科技日新月异的今日社会站立得住，就不得不如此。 　　第一笔生意所获得的利益，可做为开发第二种新产品的研究资金。可是事实上，计划与事实总是有距离，也就是说，第一种新产品所赚来的钱，早已花在扩大公司组织及设备上，公司开销也比创立之初多出数倍，可以留做研究的资金也十分有限。所以企业的经营管理相当重要，稍一不慎，就一失足成千古恨了。即使是大家公认最热门的电脑科技企业，也难免每月都有宣布破产的例子。而这些科技先锋企业，五年后的生存率，约在25%左右，十年后则可能只剩下10%了。 　　那么，使科技先锋企业继续生存下去的秘决或关键在那里呢?答案是，不断地改良以特殊技术开发出来的新产品，甚至不断地开发更新的产品。一定要永远的走在别人的前面，绝对不能草率盲目的扩大设备和组织规模。 　　这些企业刚开始，都是在专业技术研究人才的领导下开发成功的。可是在成功后，若仍然由这些人继续经营，每天分心于资金调度或计划销售上面，而不能专心于新的研究开发，那就可以预见这家先锋企业的破产了。 　　 　　缺乏银行靠山 　　在现代社会中经企业，如果背后没有一家主力银行支持的话，绝对无法生存下去。当公 　　司资金调度困难时，没有主力银行提供融资疏困，情况恶化而破产的企业，不胜枚举。 　　如果一家企业，拥有主力银行或主要往来的金融机关为后盾，那么企业和银行之间的利益是相辅相成的。当企业快速成长时，银行也会跟着成长，两者唇齿相依，关系密切。 　　但是，和每一家银行都有往来的企业，在发生危机时，反而没有一家银行愿意出面解困，因为他们会怀疑是否该企业随时会结束与银行的往来，所以不敢过于信任及亲近该企业。相反的，如果银行方面认为，“我们就是这家企业的主力银行”时，银行常常会自动的提供各种有利的信息与资料。甚至在融资发生困难时，也会全力支持。所以结交主力银行，与银行培养感情，密切配合，是企业不容忽的重要经营条件。 　　与大泽商会有往来的银行或金融机关，高达81家之多。其主力银行，勉强可以说是琦玉银行。但琦玉银行只不过是往来金额比较大的一家银行而已，实际上还没有达到构成主力银行的条件。大泽商会向各银行贷款的总金额，虽然高达八百亿日币，但琦玉银行的贷款总额仅45亿日币。而通常，主力银行都在负债总额的10%以上才合乎常情。 　　所谓“协调融资”或“银行团融资”，是指主力银行出面协调各银行融资。而主力银行当然占较大的比率，各银行则以本身情况来定贷款额，并非平均分摊。 　　股票上市的企业，如果想查出其主力银行是那一家，是一件很容易的事。但如果不是股票上市的公司，那怎么办? 　　有人问：“你们的主力银行是那一家?”这句话，在现代商场中，并不奇怪或失礼的问题，因为开出支票或商业本票的银行，并不一定就是该公司的主力银行。但如果该公司的经理或会计人员不能回答时，就证明有问题，需要注意了。 　　也有的董事长会这么回答：“本公司与五、六家银行有往来，但主力银行是哪一家就不太清楚了。等我问问财务主任或会计主任，再告诉你吧!”那么这位董事长的经营方式就大有问题了。虽然公司不一定会倒闭，但董事长不知道主力银行，那就表示不正常，或许是有主力银行，只是董事长从来不和该银行应酬，所以不认识。但无论如何，这总说不过去。 　　还有，对时常更换主力银行的公司也该提高警觉，一定是与主力银行有纠葛，或银行方面有不愿支持的某些原因，否则一般不可能会更换主力银行。 　　 　　后继人才贫乏 　　个人经营(一人公司)，就是由一个人开始的中小型公司，许多的中小企业就是由此而扩 　　大出来的。 　　目前企业界，大都以“有限公司”的方式申请营业执照。因此在法律上，至少要有五个人以上的股东组织，才能领到营业执照。但事实上，这只是形式而已；公司刚设立时，业务有限，为了节省费用，先由一个人(大都是创办人)，从业务员至经理一手包办，等到公司营业范围增加，人手不够时，再正式招募职员，扩大组织。 　　在这种情况下成长的公司，如果突然发生公司负责人，因脑溢血或发生车祸死亡时，就没有后继人员可替他经营下去，最后只有关门了。因为公司的业务和财务都由这个人负责，在业务方面，与客户之间的往来、进出货的情形，常因一人经营而忽略会计制度，从帐簿上看不出实际状况。而在财务方面，到底这些周转金是向谁借来的?开出去而尚未到期的支票，到底是支付什么款项?票根上又没有记载兑款人是谁，没有一本正式的帐簿可让人追查。以上种种情况，往往使幕后股东和往来客户都感到杂乱而不知所措。 　　如果公司有负积，情况会更糟。以往都由他一个人掌握一切业务，股东们只是法律上的人头，而使债权人找不到债主，无法讨回债权，最后只有知难而退。 　　所以与一人公司尤其是新公司交易来往，要加倍小心，否则一旦事情发生，只有哑巴吃黄莲，有苦说不出。 　　另外，公司规模还可以，信用也不错，但营运与财务大权都握在董事长手中的公司，万一董事长发生问题，公司常会受连累而倒闭。这也要预先做防范措施，以免吃亏。 　　 　　“一本万利”不长久 　　1984年的倒闭案例中，最明显的就是“地下钱庄”，一年内就有13家地下钱庄宣布破 　　产。负债额较高的，第一是艾萨卡公司的480日币；第二是野达凯信用公司，负债额为350亿日币；第三为艾哥实业公司，负债额为281亿日币。第四为ＭＭＲ公司，负债额为102亿日币。 　　在1983年以前的几年中，一家家地下钱庄如雨后春笋般的兴起，可说是十分热门的行业。因为它的放款利息比银行高出许多，加上放款总额庞大，所以获利甚多。造成这种局面的因素是企业界的融资需要减低，使银行及全国各地农会合作社的银行松弛，剩余资金大量流入地下钱庄，再转放到一般民间。 　　可是当政府宣布实施《地下钱庄管理办法》时，在利率上限制甚严，只要超过规定利率就会遭受取缔。因此在利息收入降低及呆帐增加的情况下，业务逐渐衰退，同行间的恶性竞争也随之激烈。甚至在1984年秋，最大的地下钱庄普罗密斯公司，也传出周转不继的消息： 　　据说，该公司当时负债额高达日币3000亿。如果这家公司倒闭的话，可能引发经济恐慌，而破坏国家形象。因此，银行财团即时组织支援小组，紧急解困。 　　贷放100万元出去，能收回200万元，这种一本万利的生意，在政府管理法规下，怎么可能生存得下去呢?这是可以想像得到的事。“好花不常开，好景不常在”，客观的环境因素造在“热潮”时，就要有心理准备，热潮不会持续太久的，否则怎么会叫做热潮呢? 　　在1976年设立的ＴＣ公司，是“ＰＩＮＫ　ＬＡＤＹ”的关系企业，在急速发展的最盛期的营业额，高达20亿日元。可是在“ＰＩＮＫ　ＬＡＤＹ’开始走下坡之后，ＴＣ公司的营业额也一落千丈，终于在1981年9月，负债36亿日元而宣布倒闭。 　　ＡＮＩＭＥ公司的发行的“太空战士”影集，曾轰动一时。但制造太空战士武器玩具的古罗巴玩具公司(东京)于1983年8月宣布破产而倒闭，负债额为12亿日元。该公司的玩具最畅销的时期是1982年，营业额高达36亿日元。第二年就降低到27亿日元了所以在最盛期时，就该好好的充实公司的资产，早做未雨绸缪之计。 　　又如“太空星际大战”的电动玩具风靡全国时，制造厂商八千代电器产业公司，于1980 　　年的营业额高达39亿日元，可是到1982年就降到22亿日元。虽然，全力开发新产品，但因竞争激烈，终于在1984年8月，向地方法院申请公司重整，实际上也等于倒闭，总负债额为15亿日元。 　　以上这些活生生的例子，都是热门行业无法持久的写照，经营者应特别的当心。 　　 　　计划不够慎重 　　只要身边有一台计算机，很快地就能计算出来所预定的营业额，比如说，某联谊会俱乐 　　部的保证金，假定为每人100万元日币，如果有1000名会员的话，就有10亿日币；可是只招募到300名，则只有3亿日币的预算。如果投资在俱乐部的建筑费、设备费上，就已超过5亿日币时，就可以预料将来正式开幕后，在周转奖金上必定会遭到困难。 　　以制造网球拍著名的阿崎网球拍公司，它的总经销“菱和体育用品公司”，于1981年6月在山梨县的由中湖畔，创立了“亚克特山中湖网球俱乐部”，该俱乐部的规模相当大占 　　地27万平方公尺，共有两座室内网球场、八座露天网球场、一栋有96个房间的会员宾馆及五栋别墅。全部工程于1982年1月开工，此时已向六百名基本会员，收足了83亿 　　日币的会员保证金。 　　建筑工程费共约2亿元日币，全部工程虽然在1983年3月完工，可是因为河畸董事长背书的一张金额75亿的支票无法兑现，使得整个工程计划陷入困境，无法开业。后来 　　传说有银行界人士要出来支援，可是在条件尚未谈妥这前，又发生跳票，不得不宣布破产。 　　在分析其破产原因时，发现其计划书不够慎重，尤其是财务计划更糟，很多没有把握的预收 　　款，也列入应收款项目里面，搅得一团糟。 　　1984年10月，北九州市的九州灵园开发公司，负债总额15亿日元，宣布破产。该公司 　　受北九州市大与善寺的委托，开发山林地，做为现代化墓地。第一期工程费全部从商业银行 　　融资，于1980年10月完成。第二期工程费约3亿日元，由北九州冈畸工业公司以垫款的 　　方式垫全部工程费，于1981年6月完工，并于1982年1月开始销售。 　　可是销售情况与预期的相反，始终卖不出去，使得第一期和第二期工程费无力偿还，而不得 　　不向市立银行申请融资。但市银方面只同意有限度融资，不愿全力支持，因而使财务整个陷 　　入困境。 　　为了使公司能起死回生，经董事会几次开会的结果，决定向国外贷款。于是在1983年春，派董事长到英国交涉，但因计划过于空洞，使英国银行不敢信任他，最后只有无功而返。就在董事长出国期间，公司方面处于恶劣环境之下，关系企业乱开支票，向民间调度资金来维持，结果终于在1983年12月宣布破产。 　　 　　产品任意涨价 　　现代的社会越来越现实，除了生活上的必需品外，次要物质的需求范围日渐缩小。所以 　　在这种社会环境下，对于产品的价格，除非不得已，不要任意调高售价。因为任意调整价格而引起消费者排斥，使业绩开始下降的例子，不胜枚举。 　　所谓“合理的价格调整”是指成本增高(如材料费、加工费等)时，按实际情况调整售价的意思。 　　譬如在全日本都有连锁店的牛肉饭专门店(吉野屋)，一碗三百元日币的牛肉饭，在物价平稳的时期，突然莫名其妙地调高到一碗三百五十元，而使得每日销售量明显地减少，业绩在短短几个月中一落千丈，最后终于倒闭了。这就是因为没有理由的涨价，会惹起大众的反感,而寻找别家或改吃其他食物来代替。因此加价要慎重处理，让顾客心服口服，才不会把辛辛苦苦打出来的知名度，白白的破坏掉。 　　像汽车制造业，利用每次车型改变时，在合理的情况下，做小幅度的加价。比如说，新型车在机械构造上增加新机能，或设计上的改良时，让消费者认为新型车与旧型车相比，在性有上或操作上均有改良，就是贵一点也合理，因而于采购，这才是成功的加价法。 　　至于其他一般商品，大都是在激烈的竞争下生存，所以在物价平稳中，如没有特殊的借口，而任意调高售价，则不但让竞争同业有机可乘，来打击销售网，并且业绩一旦下降，想要再扳回来，就相当困难了。 　　1983年8月，京都的一家著名的服装公司倒闭，从他的业绩来分析其倒闭原因：1980年，其营业额为日币45亿元，1981年为41亿元，1982年为39亿元，1983年为33亿元。由上述数字中，可以看出该公司业绩年年下降。 　　在日本的现代社会里，穿着传统式和服的青年男女日渐减少，这是大家公认的事实，所以和服界的业绩下降，也可说是必然的结果。可是另一方面，造成大众对和服敬而远之的原因，当然与和服的昂贵价格有关。首先，从制造商到消费者手中，必须经过中间商的重重剥削；也就是说，中间商的利润太高，使得和服的价格越来越高。 　　因此，除了豪华昂贵的和服外，如果能开发出一种适合日本传统风俗，价格又大众化的衣服，也许能使和服行业东山再起，恢复往日繁荣。 　　不论任何物品，在现代社会里，都不难找到其代用品。如果任意涨价，消费者就可能一窝蜂地涌向其他代替品去。比如，每次国营铁路一涨价，乘客们都转到民营铁路车站去搭车，这就是最明显的例子。 　　 　　市场应变能力差 　　在现代社会中，没有竞争能力和抵抗力的企业，必然会被淘汰，或渐渐地消失。这是在 　　自由经济政策下，企业界最伤脑筋的问题。在日本，所有的企业，不分类别，都不允许有独占的情况发生，政府时时发布新的法规，或从国外进口商品来抵制垄断，因此，各种行业均有景气好与景气坏的时候。 　　以制造三合板著名的东京合板股份有限公司，于1940年创立于千叶县。三菱商事会社、 　　安宅建材会社、汤浅产业、日棉建材等大公司都是他的主要客户。在高峰时期，一九八○年 　　十一月期的营业额高达103亿日币。 　　但在房屋滞销所引起的后遗症下，合板的需要低迷，经营出现赤字。为了减轻负担，只好在1981年将东京工厂转让出去；翌年，又将船桥工厂顶让给别人经营，以达到减产的目的。另一方面，为降低合板成本，又在木更津市，积极兴建一座以电脑系统控制的现代化合板工厂。 　　但因新厂的生产量，无法达到原设计产量的标准，加上合板的消费市场不振，原木来源不足等原因，1983年11月期的营业额，大幅下降，只有78亿日元。营业亏损达63亿日元以上，经营更加困难。1984年初，由三菱商事、汤浅产业等八家主要客户，出面组织公司重建委员会，将14亿日币的负债先行冻结，以减轻负担，并在周转资金上，给予支援，使局面稍为稳定，后来因为小部分债权者的不合作，终于在同年九月宣布倒闭。 　　另外，如东京的日东工营公司于1983年8月宣布破产，其负债总额高达320亿日元。该公司是由三井农林出资38.8%，三井物产出资9%，三井建设出资9%所组成的。专门经营 　　预售房屋、营造业、不动产买卖、和建筑用钢铁材料的销售。1981年12月期的营造业绩，达265亿日元。 　　但因过去在不动产景气时，投资在地皮上的资金破套牢而无法动用；又因自建的公寓房屋在大众购买力低迷的情况下，使得1982年12月期的营业额，降至220亿日元，并造成3亿元日元的亏损。而建筑业景气低迷仍在持续中，因此，从1983年1月开始，出现每个月1亿元日元的经常赤字。 　　日东工营公司算来是第二家倒闭的三井关系企业了。主要原因，就是在景气变动中，缺乏足够的应变能力。 　　 　　过度减产伤元气 　　以前在经济景气时，大部分行业的生产率、出货率、销售率都快速成长，但是这种经济 　　状态，恐怕很难再出现了。经济学者称这种情况为“低成长”，以笔者长年经验来说，这种低成长经济，才是正常的经济体系。 　　如果盼望过去的低成长时期，能早日再出现的话，那只是一种幻想，因为那种时代再来临，可能要再过几十年。如果经营者脑子里排除不了这种幻想，必定会做出错误判断。 　　大阪的阿米答妮染料公司，在1980年2月，因金额高达12亿日元的订单未完成交货,而宣布破产。该公司创立于1934年，最近几年来，都以尼龙袜的染料为主要营业项目，并兼营一般颜料、助染剂、化学制品、脱臭剂等，年营业额约为18亿日元。 　　第一次能源危机发生后，染料界也跟着不景气，营业额一个月比一个月减少。为了减轻负担，该公司将不重要的地皮和房屋卖掉，并且以经营合理化为借口，裁减员工。甚至把分公司的房屋也卖掉，改用租借方式，以求经营上的改善。但到最后，还是免不了开出去的支票遭到退票的厄运。 　　在这个时候，该公司最大的原料供应商——长濑产业公司，仗义出面支援，合手出五千万元作为周转资金，以防止营业继续恶化。 　　虽然采取减产经营的措施是不得已，但也必须是适度的减产。比如说，某甲的身高为一百八十公分，体重有一百公斤，按理论来说，某甲的体重应该减少二十公斤，才是最理想的体格。又某乙的身高为一百六十公分，体重只有五十公斤，如果叫他再减肥二十公斤的话，反而会影响健康。 　　所以，中小企业在景气不振时，虽然有必要采取减产或缩小经营的相应对策，但不能超过界限，一超过了界限就影响企业健康了。 　　在一片裁员声中，董事长往往会留下几个有才干的优秀人才，继续为公司工作。但是中小企业界，常常都留不住这些有特殊才干的人才。因为他们眼光精锐，一旦认为公司有问题时，他们就会比别人抢先一步，另谋他就。 　　因此眼光短浅的经营者，常常会失掉优秀人才，而留下一大堆糊涂虫他身边工作。 　　 　　卷入竞争漩涡 　　不论任何行业，如果没有竞争性的话，将是多么令人感到乐观与欣慰的事。但在日本没 　　有竞争性的行业，除了国营的公司以外，就再也找不出第二个了。 　　如果说，被卷入竞争的漩涡就是破产的前兆的话，那么所有行业的各个公司，就都有破产的危险了。不过最主要的，还是在于企业本身的实力和市场竞争的程度。 　　捷运货柜运输公司的主要营业项目，是从日本经过西伯利亚到欧洲各国的货柜运输业务。在最盛时期的营业额，高达100亿日元。可是在同业间发生激烈竞争之后，业绩逐月下降，承运货柜数量减到最盛期的一半；财务已陷入困境，周转资金也明显的短缺，而积欠俄罗斯速运货物公司的运费，高达美金600万元，终于被俄罗斯通运货物公司拒绝承运，使得业务陷入停顿状态。数日后支票开始跳票，事实上，已无可挽救了。在1984年1月宣布破产，负债总额约40亿日元。 　　东京芙蓉产业于1984年12月发生支票跳票，负债额为15亿日元。该公司的主要营业项目包括各种健康机器、按摩机器、运动器具、杀虫剂等。它通过电视、广播等大众传播媒体做广告，并以电话订购或邮递销售做为基本营业方式。1983年的营业额为12亿日元，1984年的业绩急速成长，营业额达27亿日元。 　　可是在激烈竞争下，该公司改为采用薄利多销政策，如此一来，广告和宣传费也随之增加，使利润减低。经营者又转向开发海外市场，因为出口业的广告宣传费用比较低，主要的出口产品是旅馆及休闲俱乐部用的照明灯。但因为故障率高，接到很多要求解约的订单，而不得不结束了业务；不久，就传出支票跳票，接着宣布破产。 　　福冈市筑前纺织品公司，于1984年5月宣布破产，负债额为33亿元。以批发众多织品为主的筑前公司，近年来因博多织销路不畅，市面上仿冒品充斥，而且价格比正规品便宜很多，造成市场不稳的情况，公司业绩日渐衰退。为了面对这种恶劣挑战，及挽回过去业绩，于是和三菱人造纤维公司，共同研究开发新产品。利用电脑控制配色系统的新技术，开发出一种名叫“豪华袋带”的新产品，发售后颇受消费者欢迎，曾经有一段时期，出现供不应求的现象。 　　好景不长，市场上又出现仿造品了，以低价竞争，把价格又搞乱了。为了收拾这种纷乱的局面，公司又推出一种叫做“雅带”的织品来平稳市场。结果，1981年的营业额，达35亿日元，“雅带”就占了其中的九亿。可是，1983年总营业额的26亿中，“雅带”的营业额就降到5亿日元而已，原因是遇到仿冒品的激烈竞争。短短两年后，公司就宣布破产了。 　　 □ 企业经营不景气 　　从日本“会社四季报”上的公司概况资料篇里，很容易可以看出，赤字公司(指营业上 　　有亏损的公司)都集中在特定的行业中。如果某一种行业中，营业净利出现赤字的公司比别种行业公司多，就称它为“不景气行业”。因为营业环境恶劣，除了别人的援助以外，自已再努力也无法摆脱困境的公司，就称之为不景气行业中的公司。 　　海运业，是不景气的行业之一，这一行业的赤字公司和宣布破产的公司都比其他行业多。 1984年6月，日本来岛海运公司的关系企业——东京海事公司宣布破产。其致命伤除了 　　海运业的全面性不景气外，就是来岛海运公司的支援行动中断，而使财务问题更加严重终致 　　倒闭。 　　东京海事公司的最大股东，本来是日本海运公司，但在1978年时，日本海运公司将其持有的东京海运事所股份，让渡给来岛海运公司。此后，来岛海运公司，将东京海事公司纳为关系企业之一，在营业上和财务上，不断给予支援。 　　东京海事公司的主要航线，是以不定期船次运航于中东、台湾、菲律宾等地区，将日本出口的钢铁，机器运往目的地，再从东南亚运回柳安原木。但因为经济不景气，承运量也随着渐渐减少,财务危机更加严重,来岛海运公司又在周转资金高度困难下,中止了支援,最后京海事公司终于惨遭倒闭。 　　日荣建设公司在1984年2月，因支票大量跳票，结果宣布破产，负债总额是8亿日元。 　　该公司创业于1965年，当时，以兴建公寓大厦、办理分期付款而闻名一时，最盛时期(1981年)的营业额，高达7000亿日元。 　　由于1982年兴建的大型公寓大厦，在景气低迷中销售率很低，资金被冻结在不动产中， 　　1983年5月期的营业额，下降至53亿日元。最后，虽计划着手兴建面积较小(一房一厅或二房一厅)的公寓大厦，但因市场上全面性房屋滞销、预订户迟迟未达计划数量， 而不敢开工，财务困难就更加严重，而终致破产。 　　以制作高级长短袖和服著名的“江户屋”，每年的营业额都在30亿元左右，可是自从1975年创造了该公司有史以来的最高记录——营业额高达71亿日元以后，业绩就开始下降了。虽然采取了裁员及结束珠宝部门的营业等对策，期待业绩能恢复旧观，可是，因持续低迷不振的不景气，终于破产倒闭了。 　　 　　产品积压严重 　　有几十年历史、而且股票也上市的三马雨靴公司，在1983年宣布破产。为什么呢?综合 　　而言，是因为现代社会上，穿传统的雨靴的人已寥寥无几，所以难怪这家公司会倒闭。 　　在今天，几乎每条路面都铺上了柏油，使行车更为安稳。虽然没有像欧美先进国家那样，达到100%的程度，但每年道路铺设率也不断地增加。 　　在都市生活的人，因为交通发达，走路的机会越来越少。而住在郊外的人，差不多每家都有交通工具，穿雨靴已很少见，甚至连小学生都不穿雨靴了。如果穿一双长统雨靴在街上走，那很容易引人侧目，如果没有相当的勇气，谁敢穿一双长统雨靴在办公大楼进出?现在，唯一能看到有人穿长统雨靴的地方，大概就是钓鱼池边，或农田里了。 　　企业界如果不紧跟着时代的脚步走，不管是名牌、或几十年的老店，总有没落的一天。例如以制造牛奶糖和长统雨靴是最明显的例子，所以过份的保守不合时代的产业和既存商品，虽然不会像先锋企业那样突然的倒闭，可是迟早也会因业绩慢慢地衰退而遭到淘汰，尤其是年龄较长的企业，倒闭的倾向最大。 　　这类企业在不景气的环境下会倒闭，在金融不景气的情况下也可能倒闭。银行界对于迟早必定会被淘汰的生产企业，相信一定不敢盲目地答应贷款给他，因为银行家总是最现实的.凡是不合时代潮流的过时产品，一旦被时代淘汰，或出现更多、更新式、更好的代替品时,则企业迟早会被迫转业，不然只有关门一条。 　　虽然如此，但也并不是说所有的一切旧型态的商品或食品，都一定会遭到淘汰，这还得看国情和风俗民情而定。比如说，在日本，只有年纪大的老人们比较喜欢日本风味的古式点心及饼干类食品，但在法国的巴黎，日式点心已渐渐地被当地人喜爱，而且业绩正在稳定地成长中。 　　所以一味紧抱着过时的产品不放，又不开发新产品的企业，迟早必定会出危险。 　　 　　投资外行项目 　　在以往经济高度成长的时期，大家都说：“要向企业多元化经营迈进，才是经营企业的 　　基本方针。”因此走向多元化经营的企业，为数不少。 　　经营多元化的典型方向是，投资房地产、高尔夫球场或保龄球馆等。在经济繁荣时期，本业的盈余都很高，所以对所投资的新兴事业，虽然稍觉不合算或是获利率稍低，也不会太计较，因为从本业所得来的利益，尚可弥补关系企业的亏损。 　　可是经过第一次和第二次能源危机后，景气开始下降，连本业都在恶劣环境下挣扎求生，只要不赔本，就是侥幸的了，当然更不敢奢望多元化经营所投资设立的新兴事业能替本业赚钱。 　　在那一段时期，为了多角化经营而将资金大量投资于新兴事业，最后反而被子公司拖垮的大型企业，不胜枚举。但是像“好立地保龄球馆”的母公司，一见情况不对，当机立断，马上把保球馆改为超级市场来经营，结果反而成功的例子也有。不过大部分情形都是，资金被地皮等不动产冻结，造成资金周转不灵，而发生危机。 　　所以投资与本行不相干的外行事业，可说是一件很冒险的事，除非研究出了套完整的计划，并确实能实现计划里的技术与专业知识，同时有充分的资金来源(例如可利用银行利率时申请融资)之后，才可以进行。中山恒三郎商店于1984年12月宣布破产，负债总额高 　　达225亿日元。 　　该商店为拥有160年历史的酒类大批发商，在神奈川县，可以说是著名的大型企业。1984 　　年四月期的营业额为250亿日元。可是被全国各地的经销商积欠的金额也相当高，在经济低迷中，货款回收缓慢，呆帐增加，加上以高信用为背景而设立的不动产投资公司，又遭到不景气的牵连，营运情况不佳，造成严重亏损，而影响母公司的财务调度。 　　首先关系企业的“林屋”先倒闭，接着“久保田酒店”(川畸市)也倒了，所以多元化经营失败了，公司破产，然后关系企业发生连锁倒闭，这一连串的现象会像公式般的进行。理化工业，也犯了同样的毛病。理化工业是以家用缝衣机为主要产品，再以制造电调理器，、微波电炉等家用电器为副，1983年3月期的营业额达到590亿日元。1984年同月期的营业额同稍下降，但也在575亿日元。 　　可是问题在于，理化工业将巨资投入经营与其完全外行的旅馆业，而种下了资金负担过重的祸因，而同年期旅馆方面的结算书上，出现了8亿元日元的赤字，这才是真正最大的致命伤! 　　 　　被多角经营拖累 　　虽然投资与本业有关连的新兴事业很好，但有时也会产生如前面所说的情况，而拖累了 　　本业。 　　例如1983年，神户市著名的“吾西屋工业公司”宣布破产，负债总额为40亿日元。该 　　公司创立于1917年，在1964年时，将电机部门改为吾西屋工业公司。1965年，由国外引入最新式织布机的制造技术，加上努力研究，终于开发出使用在制造尼龙裤袜和胸罩时必须用到的“松紧带自动织机”，而轰动了企业界。1982年，公司业绩高达34亿日元。 　　使其破产的最大原因，是第一次能源危机之后，经济萧条，业绩下降；为了突破困境，该公司积极的展开多角化经营计划。虽然都是与本行有关连的行业，但属下的关系企业就有十家之多，全部综合营业高达日元130亿元。 　　但因业界间的竞争激烈，虽然营业额高，可是决算书上却出现了赤字；换句话说，母公司和每家子公司都亏本。另外因吾西屋工业公司的倒闭，使受牵连的“日本住宅建设公司”也在负债30亿元的情况下宣布破产，这个公司是吾西屋工业公司向“优你地加公司”顶让过来的关系企业之一。 　　因此，在进行多角化的经营战略时，虽然选择与本行业有关连的行业，才投资设立关系企业，但如果这行业已被某大企业团体所控制时，就该慎重考虑，经营上是否有突破相应对策?这是很重要的关键。 　　森下产业是1960年创立的建设投资公司，该公司在东京的山手区投资兴建高级住宅 　　城，每栋房屋的价格为日元15亿元至35亿元不等。之后，又在静冈县兴建“下 　　田城”的高级住宅。不久，又在西伊豆区兴建“大淹乐园”的儿童游乐园。在琦玉县也兴建一座钓鱼中心，由该公司直接经营。如此的扩大观光事业，勇敢地迈向多角化的经营方针。 1983年9月期的营业额虽然达日元40亿元，但因多角化经营所投下的巨资与收购地皮 　　的资金太庞大，使这些资金都被冻结。而在房屋销售方面，又因经济低迷，形成滞销现象，财务更加恶化，跟着倒闭，负债总额为日元70亿元。 　　闻名世界的丰田汽车，其知名度，并不是靠创业时的主力产品——织布机打出来的；而是由后来设立的“丰田汽车公司”所打出来的知名度。所以，关系企业如果能把握时机，不断的努力，在贤明的经营者领导下，充分发挥经营战略，是可以创出知名度来的。 　　 　　盲目拓展业务 　　连锁式经营和向海外进军，都是拓展业务的重要步骤；并不能断定这就是破产前兆。只 　　能说在这种情况下，如果有缺点，像缺乏技术、专业知识、专业人才，不足以应付营运上的需要及资金来源有问题等等，只要发生其中一项，那就会出现危险信号了。 　　东京有名的肉类批发商“宝屋”，在1982的1月因支票大量跳票，而宣布破产，负债总额为日元16亿元。该公司属大型肉类批发商，自开业以来，经营得法，开展顺利。后来因业务上需要，一家接一家的设立了好几十家连锁店，业绩也一天比一天上升。1981年9月期的年营业总额高达日元31亿元。但在1981年6月至12月底之间，在三家大客户滞留了日元3000万元。同年9月间，与猪肉供应商(进口商)磋商付款不成，供应商断然采取措施，停止供应，而使营业全面陷入停顿状态。因为连锁店太多，主力供应商突然停止送货，就变成了僧多粥少的情况，最后不得不结束营业。 　　以制造汽车音响著名的“日本录机工业公司”，一向被同行业公认为坚实厂商，除了主力产品的汽车音响之外，还制造家庭音响，和无线电通话机，产品大部分输出到美国。1981 　　年的总营业额为日元57亿元。 　　1978年7月，开始进行国外投资，在新加坡设立100%独资的装配工厂。虽然有完备的计划，积极地开发业务，但是在强烈的同行竞争下，外销业绩很不理想。本地内销市场又没有好的业绩出现。为挽救大局而努力研究开发新产品，但不幸又告失败，终于宣布破产，负债总额约日元50亿元。 　　福冈县有名的丸轮鱼乐食品制造公司，以鱼板条和竹轮烧闻名日本，福冈县几乎全部是他的市场，业绩稳定成长。1980年投资13亿日元，在福冈市内兴建一座现代化设备的工厂 　　，另一方面又向美国及澳洲拓展出口业务，一时成为同行中的佼佼者。 　　最近两三年来，因消费低迷，工厂生产过剩，周转资金短缺，加上设厂时向金融机关融资的利息负担过重，每年的财务报表上都出现赤字，加上销货品发生纠纷，货款无法取回，终于在1984年宣布破产，负债金额达22亿日元。 　　 　　贪多求大 　　曾经有一段时期是公司的大主顾，往来交易金额也不算小，却因一点小误会而断绝往来 　　的顾客突然又来订货，或是目前还有往来的客户，因条件上谈不拢，而委托别的顾客代为订货。上述情况，是现今商场上常有的事。 　　如果遇到这种情况，必须慎重处理，否则往往吃闷亏。要仔细分析对方，是不是被目前的供应商拒绝供货，才回头找你?尤其是订货量很大时，更要注意，否则，常常会为了贪图多做一笔生意倒帐。 　　在经济萧条，业绩不理想，公司赤字渐渐增加时，一旦有大笔订货单出现，经营者往往会认为是天赐良机，不经过仔细考虑，一口气就接了下来。结果，收进来的支票第一张就遭到退票，再后悔也来不及了。 　　俗语说：“福无双至，祸不单行”，人常常在困苦时遇到这种情况，而使本来就发生财务问题的公司，更加速恶化。 　　许久没有往来的客户突然回来大量订货时，就要小心应付，不要高兴得太早。以下的情形，尤其应当特别小心： 　　发现与不同行业之间，有大笔交易发生的客户。 　　(2)以支票付款，或常发生支票跳票的现象的客户。 　　Ｓ商事公司过去一直以煤炭为主力营业项目，但最近几年，改以石油制品为主要项目，在顶峰时期的营业额高达日元100亿元。 　　但奇怪的是，他的石油制品却不是直接向石油公司购买，而是批发商所供应的。同时，财务情况不稳的客户又多，时常有呆帐的情形出现。往来都是以票据方式收付款，金额都很大。 　　 到了1983年2月至3月间，呆帐金额大幅增加，在财务已经恶化的情形下，向供应商要求将债权打对折，而剩下的50%债务以分期付款方式偿还，并将营业阵容大幅缩小，继续经营。 　　拖到1984年，终于以周转不灵为借口，宣布倒闭。负债总额为20亿日元。 　　□ 投机思想过重 　　以关西某家海产品批发商为例来探讨，该公司每年的营业额超过日元20亿 ，但因利润偏低，想经营其它行业，但又谈何容易；想来想去最后走上囤积海苔之路。海苔在日本食品界，属于热门时货，价格暴涨暴落，所以像赌博一样，一半靠运气；另一半要看眼光判断力。 　　这家公司就因眼光短浅，使库存货品过多而倒闭。 　　大型批发商以囤积而发了时货财的，虽然不胜枚举，但这多半是在经济高度成长时期的事。 　　 现在交通发达，公共通讯方便，各种物资的集中和分散速度相当快。再加上全世界数一数二的日本商社信息网，哪里有多少数量的物资，可以清楚地把资料送到经商者手中。甚至，各农作物的收获量、商品的生产量等预测技术也都在进步中。所以，单靠自己的推测或碰运气来囤积物品，而想发大财的时代已经过去了。 　　目前的另外一个问题是，中小型批发商已亮起危险信号了。除了极少数的特殊商品之外，大型批发商都以大型电脑来处理信息，不但存库量、售货量，都可从电脑的屏幕上一目了然； 　　甚至于其他有关同行的信息及资料，也随时都可以得知。所以传统式经营法，早已被淘汰了 　　。 　　大阪的富士鹰工业公司是日东牌毛线衣的制造兼批发商。除了日东牌以外，还经营“得利卡”和“马加利特”两个牌子的产品，而知名度很高，每年的营业额约日元25亿元。其中长畸屋、忠宝屋、日井等超级百货公司即占该公司50%的营业额，其余50%是与全日本各地区批发商往来所得。 　　富士鹰一直采取薄利多销政策，所以公司盈余颇低，公司负责人常受董事会的指责；于是在1982年，以极度保密的情况下，决定由国外大量进口廉价的秋冬季毛衣，(金额约6亿 　　日元)。不料该批毛衣运到时，因日元贬值，使成本增加，造成不利的局面。 　　1983年5月期的决算表上，出现了1亿元日元的赤字，此后业绩开始下降。终于在1984年2月宣布破产，负债额为日元15亿元。 　　世界上最大的油轮航运公司——三光汽船运航会社，虽然每年都在亏损中惨淡经营，但经营者却仍期待着景气复生，还不断的挣扎奋斗。这也是一家投机经营的全世界的航运业，不单是油轮方面，连其他的定期船与不定期船，均陷于不景气的状况。在大部分船只停航时， 　　三光汽船却还是大做亏本生意，这实在是不可思议的事。 　　 　　买空卖空投机行为 　　1984年11月，股票上市的东京菱和汽车公司，宣布倒闭。该公司是三菱汽车制造公司在东京规模最大的工厂；也是居领导地位的汽车销售商。1984年3月期的营业额高达168亿日元。但因卡车的严重滞销，使得1982年和1983年的会计决算书上，都出现了庞大的赤字。 　　加在该公司的产业机械部长，以交换支票方式，向十几家经销商换来将近数十亿的支票，再持那些支票向各金融机关兑现。明为出售小型建设机械的销售款，其实就是卖空行为。此事在同年六月间被发?br> 　　第一章哈佛经理弊病诊治通则(下) 　　□ 中坚力量大换血 　　撤换主要干部时，要有相当的理由，才交代得过去。 　　比方说，董事长年事已高，而且接棒人已经可以随时接手了，那么董事长就可以功成身退。或是董事长在任期间一直辛苦的工作，该让他休息，以答谢他的辛劳。或是家族公司的第二代已有相当的能力，第一代董事长就可以放心的引退。或关系企业的董事长，被母公司另选派较有实力的董事长来接任等情形。 　　上述的各种情形，可说是顺理成章的人事变动。在同业间还足以告诉外人。如果是在其他情况下，突然地改选董事长，那就和中坚干部辞职一样，也是一种危险信号了。 　　自公司创立以来，一直与董事长同甘共苦的常务董事突然辞职，如果是因病辞职，就不会被同行业怀疑；否则，就是危险信号。原因可能有：常务董事看出公司的破绽，或者，他与公司同仁或董事长发生的冲突。 　　在公司刚成立时，大家都为了公司的业绩拼命努力，根本没有时间闹意见，但业绩达到某一程度时，就会为了红利分配、或争取职权等发生争执。如此一来，公司团体精神就受到影响，业绩当然也会开始下降。 　　公司里的重要职员，或对外有信用的人，不明不白的辞职时，就要注意了。同时也要观察，同事之间是否发生过冲突?冲绳市的新琉工业公司，是当地最有名气的冷气工程公司，知名度颇高。1983年开始在那霸市投下巨资，经营公寓出租业。后来资金调度困难，继而公司职员争权，引起内部不和。加上关系企业中的新琉冷暖气机公司宣布倒闭，使公司业务更加恶化，对外信用扫地。终于在1984年6月因负债总额达20亿日元而宣布破产。 　　“只要三个人凑在一起，就可能成为小派系”，因此，每一个公司的办公室里，都会有几个小派系。在业务蒸蒸日上时，不会发生问题，可是一旦公司业绩走下坡时，上层领导人员，如果没有足够的驾驭能力，小派系之间就会开始争权夺利，用尽各种挑拨手段，弄得鸡犬不宁，扰乱整个经营方针。如此一来，公司又向倒闭的路上迈进了。 　　 　　银行或客户撤出 　　如果好不容易才得到主力银行的协助，而经营者或董事长却不跟他交涉或应酬，没有进 　　一步的沟通，实是很可惜的事!因为银行特派员有特殊的经营技术、知识及资料，如果经营者不善加利用，实在是糟蹋人才。可是，这个社会上偏偏就有一些顽固不化的经营者，不肯采纳别人的意见，总认为银行特派员不是同行，不会了解自己的事，而不愿与他们协商。 　　不过，在现代企业界，因得到主力银行特派员协助而成功的例子也很多。尤其是在第一次能源危机及第二次能源危机，营业额降到前所未有谷底时，因得到主力银行特派员的协助，使公司业绩回升的例子更多。例如东洋工业公司，其主力银行是住友银行，派出四位职员协助。结果在资料充分的情况下，开发出一种广为一般家庭所接受的商品，扭转了公司的危急情况,使业绩回升,银行特派员也在完成任务后,满心欢喜的回总公司待命. 　　而相反的，理化工业公司在经营情况危急的时候，其主力银行是三井银行，除派员协助外，甚至还派了一位资深驻厂员担任公司的代理副社长。这已经充分的显示出主力银行的诚意了，没想到理化工业公司的董事长非常顽固，使特派员们无法深入了解公司业务，及各项作业症结所在，更无法发挥协助的特长。总公司发觉这种情况后，只好撤回驻在理化工业公司的特派员，并且缩减融资额。 　　对理化工业公司融资的银行虽然超过30家，但其他银行见三井银行撤回特派员，及其董事长顽固的情形，都相继停止融资，并且陆陆续续收回货款金额。就在三井银行撤回特派员的3个月后，1984年6月，理化工业公司以负债额高达27亿日元的情况下宣破产。 　　藤野棉业创业于1922年，在广岛是知名度很高的厂商。第二次世界大战前，其制造的脱脂棉畅销全国。大战后，以生产女性卫生棉为主力产品，在业绩最盛时，包括脱脂棉的生产量，全日本第一。1981年3月期的营业额高达64亿日元。后来，因为该公司投资再整厂、建厂的设备费用过高，利息负担很重；加上产品销售的业绩骤减，经营开始恶化，资金也相继发生问题。 　　为了协助藤野棉业的业绩回升，其最大的原料供应商伊藤万公司和“东洋人造纤维公司”，派驻厂员到公司协助经营。但是在发觉公司缺点实在太多，无法重整的情况下，纷纷撤回驻厂员。撤回后，藤野棉业的业绩急速恶化，终于倒闭。 　　 　　疏远关系企业 　　三井东庄化学公司独资成立了一家小公司——三井东庄温室农艺公司(东京)，是专门设 　　计“果菜温室”的公司。在1983年3月因负债200亿日元而宣布破产。 　　这家小公司专门以半透明树脂木为原料，设计各类蕃茄、青椒、小黄瓜等蔬菜栽培室，从设计到施工，该公司一手包办。在1982年，营业额高达50亿日元。 　　1984年2月，该公司被其经销商长畸产业公司拖欠60亿日元，这是一家专卖营业用“塑胶布果菜栽培屋”的公司，在1983年宣布倒闭。东庄温室农艺公司受其拖累，也在3月后相继宣布破产。 　　母公司三井东庄化学公司，此时也是因负债累累，所以，对子公司的恶化无法伸手援助。像这种子公司经营不善，而母公司无法援助，任子公司倒闭的例子是常有的。东庄温室农艺公司是三井企业中第一家倒闭的公司。而三井企业是世界公认日本最大财团，所以这个倒闭案件被一般人认为是不可思方议的大事! 　　可是从此以后，只要业绩不振，或经营未达理想的子公司，都纷纷被母公司淘汰。虽然有的公司经营情况比东庄温室农艺公司还好些，但只要是无法帮母公司赚钱，或经营不相关行业的子公司，母公司都会尽量快裁决，以免被拖累。 　　石芝工业公司创立于1960年，是专门制造产业机械的厂商。在1984年8月以前，是由石川岛播磨工业公司投资成立的，并派员到该公司协助经营，所以，石芝公司可算是石川岛播磨工业公司投资成立的,并派员到公司协助经营,所以,石芝公司可算是石川岛播磨公司的特约公司. 　　刚开始时，该公司替母公司造船和建筑工程用的机械零件。渐渐因为造船业不景气，加 　　上各种工厂设备乏人问津，而改为经营整厂设备零件。1984年3月期的营业额高达230亿日元，业绩十分可观。 　　3月以后，因世界经济渐趋低迷，销售上遭到激烈竞争，营业净利日渐减少，融资利息提高。再遇上被倒帐，情况更恶化。加上社长又是个专制的顽固派，母公司——石川岛播磨公司也感到气馁。于是放弃对它的援助，而任其自生自灭。1984年8月，母公司将股份权利转让，撤回驻厂员。这下子石芝公司所面临的不只是资金短缺及周转困难，连工程业务来 　　源也断了，终于在1984年11月宣布倒闭，负债额达39亿日元。 　　 　　上市商品不合格 　　前些时候有一家陶瓷工厂，推出一种新产品的马桶。结果陆续发生数次客户被割伤的事 　　件，这家公司在开发新产品上，已经花了不少开发费、原料费和广告宣传费，正待回收时，不料却发生这种意外事故。除了登报声明道歉外，还得付医疗赔偿费，及收回瑕疵货品的交通费等等；同时公司的信誉也泡汤了。 　　大阪的五十铃工业公司，在日本是制造减火器的权威，却在1984年初宣布破产，负债总额34亿元。这家公司在同年一月期的营业额尚有25亿日元，没想到发生减火器故障事件，客户纷纷要求退货交换，结果造成将近6亿日元的损失，此后渐渐发生资金周转困难，终致倒闭。 　　再如大和商事会社于1983年4月宣布破产，负债达52亿日元。 　　该公司创立于1976年，专门经营地毯生意，是地毯、窗帘的大批发商；鼎盛时期的营业额(1981年4月)为26亿日元。后来因为地毯销售情形不好，所以营业额节节下降，1982年4月只剩225亿日元，加上资金周围困难，已经有点捉襟见肘了。偏偏在1983年，卖出的地毯频频出现质量不好的情形，使得价值1亿日元的产品遭到追查，公司亏损7000万日元。一月底第一次跳票，于是同行业者对该公司信心动摇，当然免不了倒闭的命运! 　　另外，东京有一家著名的运输公司，于1984年宣布破产，负债额10亿日元。该公司以 　　运输业为主，1983年11月起，创下每年95亿日元的营业额，经营策略上正常。但是后来将资金转投资，设立“茨城日立环境保护公司”，在茨城县买了一大笔土地，供应该地区企业公司、工厂等倒垃圾用，又在焚化炉等设备上投下了不少资金。然而，向政府申请营业许可证时却未获批准。用高利贷借来的数亿资金的巨额利息，更造成资金周转困难。 　　要求十几家债权人将支票延缓轧入银行；第一次要求虽然获债权人同意，但第二次却得不到债权人的谅解，最后只好宣布破产。 　　 　　发生事故灾难 　　1984年，长野县中部发生地震，造成很严重的损害。据电视报导，灾区中有一家水泥 　　制造工厂因地盘下陷，厂房损坏得很厉害。此后，这个工厂就一直陷入困境直到倒闭! 　　“友井产业公司”是一个以重机械为主的土木工程营造商，于1984年8月宣布倒闭。原因是，所承包的“真岗乡村俱乐部”建筑工程，在施工期间有十二个工人死亡，因而造成公司的破产。 　　又如“木村地基工程公司”，是专门承包公家机构建筑工程的营建公司，在其所承包的工程中，公家机构占四成，民间工程占六成。其营业额在1978年3月间为54亿日元。1978年10月，因为周转困难，负债额达75亿日元，宣布破产。原因是，其所承包的京都市府下水道工程，施工期间因地基挖掘不慎，造成两旁房屋倾斜，于是居民提出上诉。此外施工期间死了三名员工，造成巨额的赔偿，这些意外事件，导致公司业绩下降，资金周转困难，不得不走上破产之途! 　　“三香公司”成立于1974年，以经营九州名产“辣莲藕”著名。刚开始时是个饼干公司，三年来稳定经营，业绩直线上升，直到1977年开发出新产品“辣莲藕”，营业额每年约达3亿日。没想到至1984年8月，有227人因食辣莲藕中毒，消息传出，该公司信用立即丧失，业绩下降。在要求厂商延缓交换支票时，又未获同意，于是支票跳票，负债8000万日元，宣布破产。 　　东京海上工程公司，于1984年6月，因支票跳票，宣布破产，负债额达15亿日元。这家公司备有高性能的拖船设备、探测海底石油的挖掘机、桥梁及浮船等海洋工程设备。1983年至9月份的营业额34亿日元。1976年，在阿根廷发生承包的石油探测吊车失事事件，损失了15亿日元，此后业绩连连受挫。 　　在石油产业不景气时，又投入庞大资金添置设备，造成资金大量冻结；加上庞大的维持费及人事费，周转十分困难。最致命的一击，是受到“东京海事公司”破产的影响，使其跟着倒闭。(“东京海事公司”先宣布破产，负债总额230亿日元。东京海上工程公司因收不到帐款，第三天也跟着宣布倒闭。) 　　 　　政策法规变动 　　东京银座的雅达凯信用信托公司，创立于1966年，是由八谷光纪先生独资成立的。1997 　　年变更为雅达凯信用公司，此后专门从事高利贷的经营。1982年融资贷放金额高达100亿日元。在钱滚钱、利加利的情形下，一年后很快地增加到200亿日元的贷款额，是属于“高成长率”的企业，非常令人羡慕。 　　可是好景不常，自日本政府颁布“地下钱庄管理办法”之后，各银行马上收回地下钱庄的贷款，造成地下钱庄接二连三的倒闭，各钱庄的呆帐也因而提高。 　　1984年6月，雅达凯公司第一次发生跳票。虽然因为及时出面与持票人协议，而平息了风波，但其他中小型高利贷公司仍免不了一一倒闭。 　　东京半导体营销公司，在1984年8月发生跳票事件，宣布倒闭，负债额15亿日元。该 　　公司创立于1980年，是专门从事电动玩具、电视游乐器等半导体的零件制造，每年的营业额达3亿日元。 　　1981年，日本弹子房业者发展出以电子控制的机器之后，半导体的需要量增加，于是营业额激增。1983年度结算书上，更创下15亿日元的营业高峰。同年8月，公司变更为半导体销售公司。可是，不久被政府发现市面上的弹子房中暗藏赌博的行为，于是大力取缔弹子房经营，限定弹子房营业时间。此法规颁布后，弹子房生意一落千丈，半导体公司大受影响，营业额每年少了10亿日元。加上娱乐性机械生产业不景气，呆帐比例提高，又陆续发生多起倒帐事件，最后，在资金周转不灵的情况下宣布倒闭。 　　位于宫畸市的新屋公司，于1984年3月宣布破产，负债额50亿日元。该公司专门营销 　　鱼类食品。1978年以前，每年营业额高达64亿日元，但到1982年时，降低到50亿元左右。这是因为受国际海运组织的“二百涅界线”的规定所影响；捕鱼范围缩小，造成鱼获量锐减，原料成本又提高，却无法转嫁于消费者身上，营业额也自然跟着减缩。 　　此外，政府又颁布“公海污水公害法规”，规定渔业公司必须有固定的特殊设备，处理海水污染情况。为了这批设备，又得投下大笔资金，加上高额利息的负担，日积月累，公司经营更日益困难了。 　　1983年时，该公司收购大批秋刀鱼，却不幸遇到秋刀鱼大减价，亏得血本无归；终于因资金短缺、周转不灵而宣布破产。 　　因此，由这些实例来看，一项法规的颁布，对某些行业来说，有时会严重到影响其生存呢。 　　 　　 □ 公司运营满五年 　　巴特维学术研究所，创立于1984年4月，以供应专业技术教科书及补习班、进修班的教材为主，并设有“东大学术研究所”，在全国各地附设42家补习班及进修班在日本是分支最多、组织最庞大的学术性机构。没想到，却在同年的11月，经营才不到一年，就以负债额13亿日元，宣布倒闭。 　　在日本，经营不到一年就倒闭的例子，巴特维学术研究所算是第一个。这种情况实在值得深入探讨，引以为戒的。 　　该研究所供应专业技术性教材和教学设备给全国进修班，再向各进修班收取该年度注册费的7%为佣金，平均一个月的收入为8000万日元。如果稳当的经营下去，情况应颇为乐观，但经营者却不安于现状。又在东京江户川区兴建教师研究所、在长野县建学生村、在畸玉县及东京葛饰区兴建现代化观光旅馆以及在福岛计划开发观光墓园。投资如此多的大工程，结果资金短缺、周转不灵，最后宣布破产。 　　为了分析巴特维失败的原因，笔者特别为各企业的生存年限作一统计表： 　　1983年倒闭的公司中，未满6年的占40.4%，6年至10年的占22.4%，10年至16年的占18.6%，16年至20年的占6.8%，20年以上的占11.8%。 　　成立不到一年就破产的还没有，占比率最多的是成立两三年的公司。可见一这公司成立两年以后，无论在资金周转、销售型态和营业情形之上都进入转换期。会产生明显的弱点；如果这段期间，经营者没有办法突破难关的话，就会出现破产危险了。 　　不过，公司年龄并非就是破产与否的条件，渡过了3年的公司，并非就一定不会破产，以1976年破产公司的比例而言，未满6年即倒闭的公司占59.3%，满16至20年的占3.3% 　　，满20年以上的占7.3%，由此可见，并非经营时间越久就越不会倒闭。近来，似乎站在领 　　导地位的老牌企业，也有逐渐退化的趋势，这就是社会型态和结构的变迁。老牌企业如果不 　　能采取适当的相应措施，也难逃倒闭或破产的厄运，不过，这种例子尚不多见。 　　总而言之，与未满6年的公司交易时，应特别注意该公司的内部组织和经营形态。尤其是，刚满五年即将进入第6年时，更应提高警觉。 　　 　　劳资关系过分紧张 　　日本的企业重建专家大山梅雄说：“导致一家企业破产的主因是工会态度过于强硬。”有的工会要求高工资，或是生产量超过预定时，就要补加津贴。若有类似这种态度强硬 　　、锱铢必较的工会，就是再大的公司、再好的业绩成长，也会被劳方剥削光。但是，公司中所以会组成一个这么强硬的工会，往往经营者也要负一半责任。倘若公司没有妥善的管理办法，而董事长又过于顽固、独裁，尽量压低工资，不懂得爱惜员工，只知道个人享受，不准职员稍有休息，员工们才会为保障自己的权益，而组成一个劳工组织与之对抗。 　　工人们对劳工总会的指令无不信服，只要总会下一道命令，各公司分会就依令照行，即使造成自己服务的公司倒闭也在所不惜。其实一旦公司倒闭，自己失去保障，谁又替你负责呢?这种不明事理的行为当然也是不智之举。 　　虽然，工商社会中劳资发生纠纷是常有的，但若是争执得太过分，对双方都没好处。即使表面上因为调解而停止争执，但是心中的疙瘩仍在，私底下会形成小派系，因而严重影响工作开展及效率。 　　有一家从事销售的企业公司，每当向客户订货时，一定先去调查对方公司的工会组织是否健全，因为拥有健全的工会，劳资双方才能妥善的配合，则产品品质优良，出货稳定，公司营业才可靠。如果劳资双方互不协调，他就不向该公司订货了，这也是一个很好的着眼点。 如果公司以前没有劳工组织，现在才开始组成的话，经营者应努力使劳资双方和睦相处，建立共识，才会有丰厚的营业成果。尤其是中小型企业公司，董事长管理公司的一切，有些大方的，会偶尔请公司员工一起吃吃饭，也有些小气的董事长一毛不拔。 　　假如劳资双方，都能为员工生活着想，互相检讨经营得失，彼此谅解，则纠纷自然减少。倘若顽固的董事长自认为：“公司是我的，我爱怎么做就怎么做!”那么纠纷会日益严重，而且公司的倒闭是指日可待的!所以，劳资纠纷也是促成公司破产的原因之一。 　　 　　与某破产企业有密切关连 　　从开始创立一家公司，辛辛苦苦的经营，到有资格成为股票上市的大企业，是需要花一 　　段很长的时间和心血的。而从股票上市公司到发展成为人人认同的健全企业，更是需要一番努力奋斗。而一旦公司某一政策失败，使经营上发生危机，那么从公司基础动摇到宣布倒闭，往往只要很短的时间。尤其是有关系企业或连锁店的企业，依骨牌原理，只要有一家发生危险，很快地便会波及整个企业。 　　大泽商会，在1984年2月29日宣布倒闭，五天后，马米亚光机公司受其影响，也宣布破产，负债额250亿日元。这两家都是股票上市的公司，因此，等于是双重倒闭。 　　马米亚光机公司，自1965年起与大泽商事会社合作，从事照相机制造和营销，实际上等于是大津商会的生产部门。1982年10月期营业额达171亿日元。可是到了1983年同期营业额降到120亿日元。此时，听说内部这个时候已出现10亿日元以上的赤字。 　　短短一年，就发生这么重大的变化，原因在于照相机的电子化及商品大众化，别家厂商已经抢先一步，发展到精密的高性能产品，而它仍然是旧价旧产品。加上消费市场低迷，营业额自然下降。 　　在这种情况下，为维持公司的经营，在1984年2月3日大泽商会以增资方式招收新股东，某财团因而成为马米亚公司的新股东。这种吸收融资的方式，很显然已经是马米亚公司的危险信号了!因为，当时该公司被大泽商会拖欠日元51亿元，资金周转困难，才不得不 　　增资。 　　事后，仍无法解决困境。于是通过某财团的介绍，又要求另一财团以同样方式协助。经该财团调查的结果发现，马为亚公司尚需70亿日元的资金，才够维持营业，于是该财团拒绝融资。3月1日支票跳票，3月5日向法院申请重整，实际上就是宣布破产。 　　两天后，马米亚光机公司的另一家关系企业也宣布破产，负债额68亿日元。不久，另一家关系企业芝田公司也宣布破产。以上这些都是关系企业受牵连，造成连锁性倒闭的实例， 　　经营者应多加警惕。 　　 　　主要客户开始变动 　　对于公司的主要客户，一旦发现对方的经营上有危险时，就应该马上停止与该公司的交 　　易。虽然，该公司会转向别家公司采购，但如果别的厂商也发觉这家公司的情况不稳时，他们也会拒绝交易的。如此一再更换厂商的情形，就是破产前兆! 　　当一家新公司开始要求订货时，就得先仔细探听、调查对方以前的往来情况，并深入调查其不动产担保的情形和经营者的行为正常与否。如果都没有不良情形，才可与之做长期性或大量的交易。 　　假如一家公司以前交易都很有信用，不知为何，忽然不再和以前的厂商采购，而前来洽商订货，此时就要慎重的考察对方。假如第二次交易量远比第一次超出太多，则应要求对方提出担保品做保证，对于其支票的兑现与否，付款情况良否，都必须谨慎调查，没有把握时，千万不可贸然的将货送去。 　　同样的器材、同样的原料或商品，明明可以向一家公司统一购买，却分别向数家采购，这也是危险的讯号。查查看，是否因其信用不良，大批发商不敢与他做大笔交易，所以他才以化整为零方式进货。如果对方纯粹是为比价，那就另当别论了。 　　名古屋市有一家闻名全日本的音响制造公司，于1983年9月以负债35亿日元，宣布 　　破产。 　　该公司专门生产录音带、伴唱机、音响等产品，在伴唱机销售达高潮时，他是全国数一数二的制造商。但该公司经营者却非常顽固，与衡量工厂、材料及零件供应商，都处得不好，因此常常更换供应商。最近伴唱机市场已陷入低潮，业者都在倾销，他还以产品原价出售，当然卖不出去，业绩一落千丈。更糟的是，他又投入巨额资金去开发新式音响，造成流动资金冻结，周转不灵，最后只有倒闭。 　　 　　库存货品有急激的变动 　　本田和三叶两家公司为了争夺机车市场，引起了令人瞩目的“Ｈ、Ｙ战争”。本田公司 　　是日本最大的机车制造商，当其全力投入开发汽车的时候，营业额紧追其后的三叶公司，趁此空档全力加紧制造机车，抢走了不少本田的市场。当本田的汽车工业的开发告一段落后，就回头再来与三叶竞争。两家公司都从事于机车新型的改良，一时旧货堆满仓库，售价暴跌，竞争的结果是两败俱伤。三叶公司的董事长还被迫改选。由此可见，库存货品的急速变动，也是危险讯号之一! 　　库存量，无论是制造商或批发商，都应平均化或合理化。不可过多，否则会造成积压资金。但假如是因季节变化则引起的，则另当别论。例如夏季来临前，布店、成衣专卖店或运动器材行等,早在数月前就开始存货了,就是为了适应夏季的大量需求. 　　一家企业公司经营得好坏与否，首先要看其营业额高低，其次就是公司的净利多寡，此外，还要看其货品库存量是否合理。倘若库存量有急增的变动时，不管对制造商或批发商，都是危险的讯号! 　　若是因签订大批订单，则库存量增加就无可厚非；但若是并无大批订单，却有大批存货，那就有问题了。不是恶意倒帐，就是公司销售力逐减的现象。 　　相反的，若库存减少得太离谱，那就是公司削价倾销的结果，这也是危险讯号!一个成功的经营者，在拜访客户时，一定会看看对方的库存量。一发现有疑问时，就立即进行调查，然后，再调整供应数量，才不致于吃亏。 　　广岛快速冲印公司，成立于1958年，是专卖照相机和快速冲洗照片的公司。总公司设在广岛市，日本有七家直营店及五家特约店，而全日本约有一万家连锁店。 　　该公司在经营初期会投下大笔的广告宣传费，后来单眼相机的消费市场低迷，造成庞大的库存量，积压资金太重，使得周转不灵。再加上营业额降低，年度决算书上出十四亿日元的赤字。经与债权人协调后，公司让出50%的股份给债权人登记，并向当地法院申请重整，但是各方面条件却谈不拢，无法达成决议。于是，在1984年8月宣布破产，负债额达日元23亿元。 　　所以，薄利多销的经营方式，固然可以很快地回收成本，但超额的库存量却会造成资金的囤积，弄得无法周转，这也是导致公司破产的陷阱。 　　 　　市场上出现强劲对手 　　在商场上，被强劲对手击败而宣布破产的例子，多不胜数。因此“强劲对手的出现”也 　　就是一种危险信号。如果自己是资金雄厚的大型企业，最好往海外去求发展，不要在国内打击各中、小企业。 　　久保田运动器材公司的董事长，曾经是日本六大棒球队成员之一，在职业棒球队中是非常活跃的人物。由于他的经验丰富，因此日本的职业棒球队如阪急、近铁、南海、西武、广岛、阪神等队，及业余棒球队如日本生命、松下电器、住友金属等队所使用的棒球器材大多都由他供应，并且还批发给全日本各运动器材零售商。 　　1984年3月期，营业额达10亿日元。但是，后来遇到另一家大企业的竞争，营业额马上一落千丈，转为亏本经营。1984年12月，宣布破产，负债额达10亿日元。 　　日新教图公司，专做地球仪和教育用品的批发买卖，在同业间是第四大企业。1981年3 　　月期的营业额为日元32亿元。该公司的成立，严重打击了日本教图公司，因为他们从那儿把60名员工挖角过来，造成日本教图公司在1981年宣布倒闭。该公司大力拓展业务、扩充设备，才有今日的规模。 　　但没想到1981年，又出现了一位强力对手，使它丧失了大部分客户，销售停滞；不及半年，负债达15亿日元。加上累积下来的营业赤字5亿日元，资金周转急速恶化，终于在1982年元月，宣布倒闭，负债额25亿日元。 　　北海道丸吉食品公司，专门经营调味料和一般食品的销售，是北海道地区的大批发商。他所销售的食品中，一般食品占70%，罐头食品占25%；每期的营业成长率为10～20%。1980 　　年7月期的营业额为31亿日元。翌年同期的营业额为325亿日元。 　　近年来，中小型超级市场林立，零售店也相继成立，因此营业略受影响。没想到又出现了一位资金雄厚的强力对手，客户被拉走很多。为了维持营业额就改用削价出售的方法；虽然营业额增加了，但是公司净利减少，收支无法平衡，只好靠借贷周转。后来利息负担过重，资金周转不灵，很快地就在1982年2月宣布倒闭，负债额16亿日元。 　　丸吉公司破产的实例，说明了并非大型企业就是稳固不败的企业。一旦其经营方针有漏洞，竞争对手就会针对这个漏洞加以打击。所以，公司规模虽然大，相对地其开销及维持费用也多，营业额就算很高，如果净利少的话，仍然无法生存! 　　 　　不利舆论纷纷出现 　　因为一时业绩恶化或资金调度不顺，而被同行间称为“危险”的企业，如果，经营者及 　　时改进对策，挽回恶劣局面，仍然可使业绩蒸蒸日上。 　　这时可以将不切实用的不动产变卖，转换成资金；或者是裁员，以节约公司维持费；或者是同向主力银行交涉特别融资，来舒解困境。以上种种都是渡过难关的方法。 　　但如果渡过危险期后，又再度被同行间传出“危险”的不利风评时，与该公司有交易行为的厂商，就要特别留意了，应提高警觉，仔细调查。 　　为什么企业界会再度传出该公司的“危险”信号呢?是否该公司的制造技术有缺陷，没有改进，无法与别家新产品竞争市场?或是经营者采取的应急措施不当?再不然，就是工会要求太过份，双方未达成协议?或者是，外销环境不利，造成外销业绩下降。 　　总之，朝着这几方面而去查探“危险”产生的因素，一定是公司经营出现漏洞，否则不会再度传出不利的风评。同时，有不利风评的公司，也应朝着这几个方面，寻求改革之道。例如改变营业方式或向银行申请疏通融资等方法，力求稳住公司状况。 　　但是无论如何，对“危险”信号，都必须经过仔细调查，不可只凭猜测，更不可因为别人的一句话，就停止与该公司的交易。如果只是向有帐目往来的银行调查，还是不够，因为银行员只会答复说：“到目前为止，没有不良记录，支票来往正常，但不知明日会如何?”最好是亲自或派专员去调查，直到证实的确有“危险”时，才可放弃顾客。 　　有一家专营运动用品的厂商，在1975年宣布破产，负债13亿日元。在1976年时，同行间就传出风声，说该公司营业不振，且同行对其评价不好。但是当时经营者以减少生产量和裁员稳住了情况，暂时止住风波。后来又遭遇强劲对手竞争，造成市场萎缩，于是库存量大增，资金冻结，它却又将大笔资金投在关系企业上，终于造成周转不灵，支票跳票，于是同行间，再度传出不利于该公司的风评，使其很快就面临破产边缘。 　　 　　经营运转危险症状 　　三季连续赤字 　　就个人经验来说，一家企业公司，如果第一季及第二季(一季三个月)连续出现营利赤字 　　，而在第三季却能挽回大局，使业绩上升，那么这家公司还能维持平衡，这种例子很常见。但若第三季的决算书上仍出现赤字，那么这家公司就很难继续经营下去了。 　　很多业务员向上级报告客户资料时，常说：“某某顾客的营业额不断地在增加”。上级因此会忽略了对该客户的警戒心，继续将原料或商品卖给客户。但若突然间被倒帐就措手不及了。这是因为该客户伪造营业额资料，隐瞒厂商。所以单看营业额是不够的，应该调查公司的营业纯利才正确。只有营业额而无净利的公司，如同没有营养的食物，对人体是没有作用的。像这种情形的企业，倒闭只是迟早的事。 　　对于现有商业往来的大客户，或营业额占高比率的厂商，一定要去仔细地了解他的营业预算表、损益表、年营业额和库存量等情况。如果无法暗中搜集这些资料的话，可以委托咨询调查公司代为分析、调查，以免被不实的数据所瞒蔽。 　　一家信誉不好的公司，不但和它有商业往来的人会注意它，就是平常无商业关系的人，也会略有耳闻。所以，探询消息的人，在了解对方与这家公司的关系后，进一步观察公司内的言论，再配合自己调查所得的资料，就可以对这公司充分的了解。 　　对于调查社所收集的来的资料，有时也不可全信，因为调查社也有可能与被调查的公司勾结，所以不防多询问几家调查社，再互相比较资料。如果，确信这家公司有连续三季决算书上出现赤字的情形，那么，以后在交易方面就应更慎重，才不会带来损失。 　　即使是股票上市的公司，若连续三季出现营利赤字，要想解决困境，也不是容易的事，必须经过一段长期的努力奋斗。所以，当发现对方信用降低，又不改进经营方式的话，最好停止和他的交易。 　　1984年2月，滨畸芳雄商店以负债100亿日元，宣布破产。他是鸟取地区最大的钢材批发商，也供应零售商各种材料，在建筑业不景气的时期，业绩直线下降，在连续三季出现庞大的营业赤字，同行间就传出对他不利的风评。主力银行派遣专员到该公司去协助重整，以降低员工工资、减少贷款利息等方法拯救公司业务，但仍无法起死回生，终遭到退票的厄运；在债权人协议失败下，宣布破产。 　　 　　公司财务拮据 　　公司全部的资金都是靠自己筹措，没有向任何金融机关借贷，这当然很好。但是，遇到 　　经济高度成长时，向外借贷来扩充设备增加营业量，所得的得润，往往比保守性经营的利润高出很多，因此向外来借贷来经营的公司非常多。 　　反过来说，假如在经济不景气时，成长很缓慢，对外借款越少，利息负担也越少的公司，倒闭的机会也就越小。在暴利下的高利润固然很好，但如果利息的负担超过营业额的25%，情形就很不好了。如果在20%以内，或许还有药救，只是设备投资费用不可过多，否则财务情况仍会继续恶化。 　　例如，新技术的投资规模较大，而且冒险性大，投资者应做谨慎的评估。自1984年以来，在这方面投下巨额开发资本，因而倒闭的公司相当多。如专门制造隔热建材的厂商——三陆玻璃织维制造公司，就是因此负债80亿日元而宣布破产。家庭五金的大批发商——日本光学理研公司，也以负债30亿日元，宣布破产。制造高级烟具的世界化学织维公司，负债32亿日元，宣布破产。三善会医院，负债58亿日元，宣布破产。东京合板工业公司，负债90亿日元，宣布破产。以开设弹子房著称的木崎公司，负债30亿日元，宣布破产等。这些公司都是被庞大利息拖垮的实例。每一个制造商或生产厂，常发展到某一个程度时，就会设法扩充厂房、增加设备、淘汰旧机种、派购新机器，以增加生产量或发展新产品，这些都是必经的发展过程。而批发商或销售公司，也都尽力谋求扩大销售额、提高营业额、增加关系企业、增加投资设备等方式来扩充企业。但是要注意，若经济不景气或低成长率出现时，就不可扩充得太快，否则会产生严重的后果。 　　1985年2月14日，朝日新闻会刊载一则有关三光汽船倒闭的新闻：“前年3月起，三光已经负债470亿日元；去年3月，负债550亿日元。像如此庞大的负债额，却还能继续营业下去的，大概只有三光汽船公司了!相信今年的营运情况，必定还在困境中，无法自拔.该公司今年上半年的结算为负债221亿日元，预估下半年的营业负债，也会在200亿日元以上，到年底，总负债额累积将超过1500亿日元!” 　　而三光汽船每月的营业额为200亿日元，如果换成普通中、小型企业，碰到这种情况，早就宣布倒闭了。但三光却还能继续营业，主要得力于各金融机构的支持。例如：1983年春，三光订购了125艘高性能小型散装货轮，其中就有83艘是由各大企业自己出钱建造，而由三光汽船公司以极低的租金，租用3年。像这种情况，别家公司恐怕就办不到。三光将近3000亿的贷款，乃是种金融机构以长期低利贷款借给该公司的。这一点又岂是发营企业能比拟的呢?像这么优越的经营条件，还能维持多久，谁也无法断定。 　　 　　□ 贸然增加进货 　　通常进货量都是和业绩成正比的，如果突然不正常的大量进货，供应商就该仔细观察对方的动机，看看是不是因为支票的存款不足，而不得不用脱手求现的方法来解决问题? 　　比方说，进价100元的货品，正常的售价是150元，如果以120元倾销，尚有可能。但如果以90元贱价赔本倾销，而且又订了比上一回多出数倍的量，如此的亏损法，其赤字金额会如雪球般越来越大，这就不是正常的经营方式。向此类厂商来往的话，就必须小心注意是否有诈骗的可能? 　　例如某企业公司，每月营业额500万元日元，在一个月内开出3000万元日元的支票。经过调查，才发现对方在暗中经营支票周转生意，为了欺人耳目，而以买卖货品为由，开出3000万元支票，以便争取高利贷公司的信任。让他们以为自己是正当的生意人，也有货款进出，所以才会先大量购进货品，再削价脱手求现。这种经营法，是非倒闭不可的。果然，当公司倒闭后，警方调查之下，才发现，所有职员对公司业务一点都不清楚，财务通通是董事长一人处理。不但没有帐簿，更没有进出货品登记本，资金流向不明白，职员们对进货、出货皆一无所知。这种情形是经者有计划的恶性倒闭，二三年后，这批人又会另组公司，重施故计。 　　专门制造机械出售的旭机械公司，1982年4月，因支票跳票，财务恶化，引起警方注意，开始深入调查。然后以欺诈罪嫌逮捕该公司的董事长及三位股东。 　　根据调查，在1981年8月，他们原从事鲜鱼的批发买卖，后来合作经营鱼丸搅拌器和海鲜食品加工机。在推销期间，收了五十几家客户购买机械的订金，每家收925万元日元，然后卷款潜逃。骗到这笔钱后，他们又从事期货买卖，以买空卖空方式进行欺诈计划，收了数亿元日元的支票，准备逃走时，被川内区的七家分公司告发，而逮捕归案。 　　因此，假如要向从未有的商业来往的客户订货时，最好先派人去调查该公司底细。最起码要了解，该公司原来的供应厂商为何不再和它作生意了?若是因为价钱谈不拢，就没关系，但若是因为不良信誉，就应立刻中止交易。 　　 　　不动产被变动 　　要了解客户信誉情况，就必须调查其不动产资料登记簿。只要去资产事务所查询，缴少 　　量的手续费，数分钟内，就可以得到详细的土地和建筑物资料。根据资料上面的记载，有关客户的土地所有权，是否被设定、抵押?或曾向那一个金融机构贷款，设定多少钱?设定了多少顺位?马上可以一目了然。像这咱查询不动产的登记工作，每年至少要有几次。公司职员无论是否新进，都应对自己所接洽的客户随时做调查。 　　公司经营不善，资金周转困难，才会变卖不动产来调度现金。所以，一旦发现公司的不动产被某某银行抵押设定到第四、五顺位时，就表示危险了!例如，长野县半导体制造厂，不动产设定到第十二顺位，甚至在宣布倒闭前一个月，还有四位债权人联合去办理设定。 　　至于担保设定的顺位数和设定的债权人身份，也要仔细调查。如果债权人是某金融机构或银行，还可以放心，如果是某新兴公司或一些陌生的公司行号，就必须提高警觉。因为那可能是地下钱庄。一旦向地下钱庄借贷，那就表示公司财务方面必定发生严重亏损了。此外，在设定金额上也要调查。如果值100万元日元的不动产，却设定200万元，那一定是想恶性倒闭。 　　查阅土地登记的资料时，应牢记下列几点： 　　(1)土地的面积和建筑物的大小。 　　(2)债权人的身份，是董事长、公司或是股东? 　　(3)全部设定金额有多少? 　　若公司的业务员将资料查出后，公司应该请分析专家，综合各项资料，再参考该公司周期营业额、净利表等加以分析，才能正确地了解客户状况。万一客户宣布破产时，也知道应采取何种态度措施。 　　 　　开始出现不动产 　　就算是一流的企业公司，也有可能将手上的不动产或股权，变卖转让，作资金调度之用 　　。但是，若并非因营业状况不好，大部分的公司是不会这么做的。 　　例如，从事百货销售的某企业公司，每月份的营业额不断上升，但因薄利多销方式经营，所以净利低，决算书上出现赤字；于是将办公大楼抵押给金融机构。这样，偶尔决算书上会出现营利平衡现象，股东或许也分到一些红利。但是，这并不是实际业绩所造成，而只是一时的变通方法，只能治标不能治本，下一季的营业决算书仍会出现赤字，因此决非长远之计。 　　 又如，近日有一家大型企业公司，要出售市中心的一栋豪华办公大楼，这个消息也就是这家公司经营上出现危险的讯号。 　　如果经营土地开发或建筑事业的公司，要将手中的土地转让或拍卖，这也是不好的现象。因为他们可以自己兴建工程，赚取利润。而今他们却要转售土地，一定是营业恶化、周转金利息超过负荷，这也就是倒闭的前兆。因此，当我们发现企业公司开始处理不动产，或公司开始大量裁员时，就要特别提高警觉了。 　　一家企业公司开始处理不动产时，同时也会开始裁员。通常是先裁掉高薪的职员，再重新分配其他人员的工作。董事长往往告诉他们：“努力工作，不会做的事要多学习。”不然，就是留下那些可以借钱给公司周转的人。当公司出现这些情况时，也正是倒闭的前兆。 　　三陆玻璃纤维公司，1984年2月宣布破产，负债额80亿日元。该公司是制造建筑用保 　　温材料的厂商，当业绩逐渐成长时，便在1972年投下巨额资金来改良设备，又在北海道宫崎、山口等地方设立新工厂。这些大笔投资造成资金冻结，周转不灵。1981年6月，决算书上开始出现赤字。1983年6月，累积负债额达174亿日元。后来不得不在1983年8月，将藤泽市的不动产变卖，重新订立营业政策，但是仍未见效。最后，在得不到债权人的谅解下，只好宣布破产。 　　 　　更改银行支票兑现 　　无论大、中、小型企业公司，都有固定的付款日期。有的是订在月中，有的是订在月底 　　，这种的方式，比较不容易出差错，计算也方便，而且一般都是采取支票付款的方式。 　　一位经营批发生意的朋友，很高兴地对我说：“上次收的支票，日期是月底，这次收的支票，日期是15日，比上次提前15天，对我来说，真是莫大的帮助!” 　　像这种情况，先不必高兴，因为这并不是一种好现象。如果开立支票的公司，是因为这一期营运好、资金周转充裕，所以可以提前付款给有长期交易的老客户，这当然是很好的事。但如果不是上述的情况，没有事先通知，就自动变更付款日期，那就不是好现象了。 　　比方说，因为现金周转困难，向高利贷公司借款，而高利贷公司常会说：“如果没有客票担保的话，开公司支票也可以，不过，要指明日期。”为了避免与原定的付款日期撞在一起，造成短期内支付太多的情况，不得不更改原订的付款日，因此提前付款。另一种情况是资金周转困难，而向地下钱庄借款，所开立的支票太多，日期混乱，只好在分散付款的原则下，更改付款日期。 　　除了注意更换原订付款日的公司外，对更换兑现银行的公司，也要提高警觉。因为公司如果开立太多的支票，而向地下钱庄借款的话，兑现银行是一定会先知道的，而且银行往往缩减所发的空白支票张数。那么，公司在空白支票不敷使用的情况下，只好到别家银行另开户头。这就值得注意了!因此，短期内一再更换兑现银行的公司，就有破产的危险。遇到这种情形，去问银行员是没有用的；银行对于往来的客户，除非是很熟的朋友，否则不会轻易透露信息，所以必须自己仔细的去判断。 　　拖延货款期限 　　一家经稳定的公司，除非有意，否则不会开出比以前长期的支票。如果因业务员得罪了 　　客户，客户有意刁难，则另当别论；否则就是即将破产，被银行列为描绘往来户的前兆。 　　大部分拖延付款的情况如下： 　　(1)以前都是付现金，现在却改付支票。 　　(2)时限延长了一个月。 　　(3)只付一部分款项。 　　这些情况，如果只是短期间如此，那还可以。但若持续发生好几回，就表示该公司内部有危机存在，必须仔细调查。一般企业，若有短期性的资金短缺，主力银行都会代为融资，不致于有积欠货款的情形。因为货款延期支付，对公司的信誉影响很大，更是各个公司极力避免的事，即使发生，一般都会先向厂商解释。 　　若收到的货款支票，比原来付现的时间长了3个月，那是表示对方有意节省4个月的高利贷利息，这是资金短缺的讯号。如果延长4个月，就是想省四个月利息；若是延长5个月以上时，表示公司经营上陷入严重困境，已不再是破产“前兆”，而是“随时”会倒闭了! 另外有一种情况，以前每次收钱都很顺利，现在却推托会计科长不在或付款印章有其他用途，无法开票。不然，就是说会计人员请假等等，其实这都只是借口，要千万注意。 　　货款，对每一家公司而言都是很重要的。如果被某一家延误，势必也误了自己支付别人货款的日期。所以非不得已，大部分的公司不会拖延付款日，都会尽量一次付清，以维持公司的信誉。 　　严格来说，“董事长不在!”这句话并不是正当的理由。因为，像付款日这么重要的日子，董事长怎么会忘记呢?倘若公司临时付不出，也应该事先通知，否则这种行为常会令人反感。其实，钱不够的话，主力银行也可能会代垫，因为银行都了解客户的付款日，若不是公司业务发生危机了，否则是不可能延期付款的! 　　“换票”现象发生 　　在支票到期的前一天向债权人说：“无法如期支付，是否可以延缓日期，再补付利息呢?”这种方式，已经是老套的借贷法了。现在的商场上，如果公司资金短缺时，银行会先行 　　支援。除非连银行都信不过他，倒闭已经在所难免，才会说出这种话。而大部分说这种话的企业经营者，都还要费番唇舌，才能让对方了解。据统计数字显示，讲这种话的公司，有90%是在一星期后，甚至于一天之后就倒闭了。 　　1985年3月，东京的双叶贸易公司向地主法院申请重整，实际上等于是破产，负债额400亿日元，是当时在日本最大的一件破产案。该公司成立于1948年，董事长是以前曾任职于“三菱商事”的喜安先生。幕后参与的股东都是一些财经界的知名人士，最近三菱商事更投资了10%的股份合作。这是专门从事非铁金属、钢铁原料和机械制造的公司。其生产比率，非铁金属占72%，钢铁占15%，机械生产占13%。 　　1984年3月，营业额高达550亿元日元。后来受到世界性铝业不景气的影响，使得 　　非铁金属生产锐减，消费市场冷淡，又遭到强烈竞争，输出朝鲜的22亿日元货款被倒帐 　　，使得经营发生困难。 　　此外，1984年初，被某某地下钱庄分别倒了2亿及3亿元日元的帐款。而输入钢铁材料方面，在外汇比率变动下也损失不少。用途不明的付款，高达65亿日元。 　　在以上种种因素这下，1984年3月，累计达100亿日元负债额。年底，向三菱商事公司要求支票延缓兑现。三菱商事虽然答应，但因双叶内部发生股东和董事长为了经营权的问题起争执，三菱商事也对他们丧失信心，而全面停止支援。最后，双叶公司只有宣布倒闭。 一般企业公司，如果遇到资金短缺时，都会先向银行求援；如果银行认为该公司信誉不好，不予融资，公司就会转向高利贷公司贷款；如果又被拒绝，这时才以高利贷向民间借款。 这种情况即使只发生一次，也是大势已去了!因为地下钱庄及民间高利贷的借款，利息像滚雪球一样，越滚越多，最后会越陷越深，不堪负荷；到了无法收拾的地步时，只有宣布破产。 　　至于客票交换的货款，其影响如同骨牌原理。同行往往以自己的支票与客户交换，然后当作买卖贷款支票，交给地下钱庄抵押。万一有一张未能兑现，会连带的牵累其他换票者，就像骨牌一样，一张倒了，其他的也都跟着倒。 　　所以，开远期支票的情形，大部分是资金周转困难。虽然这也算是有价证券，但是信用性很差。例如A公司向B公司借票，而如果B公司并没有向A公司借票，则属“单向票据”。拿B公司的票向银行融资的话，银行会拒收。因为银行会知道A公司与B公司并无交易行为，而支票不是货款，所以银行会拒绝融资。 　　如果B公司也向A公司借支票，双方有互借行为时，称为“双向票据”。为了使银行相信支票是货款时，A、B公司会职络好C公司，由A、B、C三家公司互开支票交换。现在渐渐的出现更多类似的这种情形，公司互相牵连在一起，形成一个集团。这些都是公司资金周转短缺时，为取得银行信任及支援而想出的权宜之策。因为都不是实际经营所得，所以会很快倒闭；也可以说“持远期支票兑现，就是破产的前兆”! 　　例如：电视广告上常见的S海苔公司，以前了是一个庞大的支票交换集团中的一份子。 有人形容“远期支票如同恶性传染者”，就是指支票交换集团而言公司中没有营业业绩， 　　却一样有资金收入，像这么好赚的生意要到那里去找?因此会让人越陷越深，有一张支票跳 　　票，则会全军覆没。 　　有一位服务于某公司的会计科长，为了想致富，于是趁董事长不在时，偷开一张公司的支票，向朋友借钱。第一张到期后，又开第二张支票换回第一张，在利息加利息的情形下，使公司连续亏损了不少钱。这就是远期支票容易使人迷惑上当的最好例子。 　　第一次开出的100万元支票，第二次就得开130万元支票换回；第三次就得开180万元支票。以此类推，自然支票面额越开越大，而越发不可收拾，这真是像恶性传染病般的 　　可怕! 　　向地下钱庄调现，一般都是按支票金额打折方式进行。例如：票面100万元，实际借款仅70万元。地下钱庄的人常会说：“我不会把你的钱轧入银行，不过到期前10天，一定要拿钱来换回支票”。开地下钱庄的人其实都晓得，那些来向他们调现的人都是银行不信任的客户，也就是交换来的支票，信用度很低，因此才利用这种方式赚取高额利息。 　　有一位开地下钱庄的朋友，亲口告诉我说：“其实我们这个行业，是给在商场上真正急需资金周转的企业公司解危。他们多半是因为到处借不到钱，或是银行不予融资，走投无路了，才来地下钱庄借钱。但就是因为他们信誉不好，所以我们也必需提高利息来保障自己。要担这么大的风险，因此加些利息，其实也不为过呀!” 　　所谓“银行拒收”的支票，就是指交换来的远期支票。通常持远期支票调现的公司，少则半年，多则一年，一定会宣布破产的，所以这也是个危险的讯号。地下钱庄所收的利息金额不一,不过大部分相差不多,一个月皆以本金的6-8%为准,但也有每月达10%以上的利息. 　　 例如，想向地下钱庄调现一张面额200万元日元，期限四个月的支票，以最便宜的6%利息来算，也要支付48万日元的利息，因此实际只有152万日元而已。再景气的行 　　业，也达不到这样的高净利的营业额，所以经营者一旦走投无路，只有向地下钱庄调现时，就表示大势已难以挽回了。 　　如果A公司的经理向B公司的经理说：“借我一张支票好吗?到期我一定来兑现。”B公司假如看在平常两家公司交情不错的份上，答应借他；认为“反正只是一张支票而已，公司又不缺钱，不防借他好了。”却不知，B公司就因为这张支票，已经担上风险了，一旦A公司发生问题，B公司迟早也会有受到牵连的。 　　地下钱庄对收来的支票，也会暗中调查其信用度。他或许会打电话到B公司问说：“我有一张贵公司的支票在此抵押，是不是正确?”当B公司接到这通电话时，应该当场说明是A公司借用的。否则有一部分来咨询调查的人，会将信息传出去，以为是B公司资金调度困难，向高利贷公司借钱了。那么，此后B公司的信用也被破坏，不但其他公司会怀疑B公司的信用不好，连银行也会将其列为拒绝往来户，因而使公司的业务影响很大。 　　因此，即使公司需要资金周转，但是无论有多危急，也千万不能找地下钱庄借钱。 　　 　　高利贷行为出现 　　一家公司如果面临资金周转困难时，公司中就会时常出现一些陌生人与董事长或会计主任接洽。这些人多半是高利贷的掮客(中间人)。 　　刚开始时资金短缺，大半是董事长或会计主任自行暗中调度。如果业务和财务情况好转，这固然很好，但若是情况一直恶化时，只好委托中间人代为介绍财主(有钱的金融界人物)。 　　所谓“中间人”、“掮客”，就是指专门介绍财主，再赚取佣金的人。在同行向银行借不到钱，也无处可周转的情况下，他们会协助经营者借到大笔钱，但是抽成也相当高。 　　这时经营者要特别小心，尤其是“黑吃黑”和“讨债公司”。 　　所谓“黑吃黑”，就是有黑社会分子介入其间的掮客集团。他们非常了解各公司的经营内幕。一旦找到猎物(资金短缺或经营困难的公司)以后，掮客就会自己到公司去找董事长。鼓动其三寸不烂之舌，说能代为介绍有庞大资金，可以协助企业重整及解困的财主。当说服董事长开出高额支票以后，这些人就卷款潜逃，不见踪影，使该公司的经营更加倍困难! 　　至于“讨债公司”，简言之，是指一个暴力集团，专门骗取被黑吃黑套牢资金的公司，做落井下石的勾当。例如，他们会自动上门问董事长。 　　“你是不是有张支票，在某某人手中，被黑吃黑吞掉?我们可以替你讨回来。尽管放心!”他们以诚实的态度，亲切的口吻，骗取董事长的信任，而先付他们佣金，然后拿了钱，也逃之夭夭，或是怕被企业界知道公司发生资金困难，而让黑社会暴力分子有机可乘，受他们勒索。 　　其次，“黑吃黑”和“讨债公司”都是一丘之貉，常常彼此在演戏，其实是同党。有时讨债公司会说： 　　“你再开一张支票出来，我替你去换回那张被骗走的支票。” 　　结果公司白白损失两张支票，真是祸不单行! 　　 　　累积赤字增加两倍 　　在还没有达到使业绩复生的转折点之前，如果不能及时采取有效的相应对策的话，该公 　　司要想恢复昔日的健全经营，实在是难上加难!因此，累积赤字达到每月营业额的两倍时，就是严重的倒闭前兆。 　　在这段时期，公司的业务大概呈现的情形及特征如下： 　　(1)经营者每天都忙于筹款，以支付当天必须兑现的支票，根本无暇计划未来的新产品或改善营业策略。 　　(2)将握在手里的所有支票通通拿出去调现仍嫌不够；因此只要能延缓轧入，就尽量延缓，使公司信誉动摇。 　　(3)因急需现金周转而削价脱货求现；只要有现金，就不考虑商品价格，赔本生意也做。 (4)向经销商预支货款，或预支远期支票。 　　(5)以前都以现金支付的小额货款，现在却改用支票付款。连交际费也都以支票付款。 (6)大部分贷款都向主力银行以外的银行支借。 　　下面是被累积赤字所迫，而倒闭的公司实例：鸟取县中最大的合作社——鸟取县西部生活协同合作社，该社在米子市内设有十个分社。1983年3月期营业额高达71亿日元。 　　近几年来，由于大型超级市场到处林立，加上销售情况差，公司营业额持续下降。为了总社的重新装修，又花费了18亿日元，造成庞大的负债额(44亿日元)，终于在累积亏损达 　　到日元54亿元后，宣布破产。 　　全日本各地的“生活协同合作社”，以前都被认为组织是坚实的公司。可是缺点在于各分公司之间的联系不够密切，所以在大型超级市场的竞争中，总是处于不利的地位。 　　拥有20年历史的童装制造厂商——东京史达托公司，于1984年3月宣布破产，负债总 　　额达37亿日元，年营业额为30亿日元。该公司将女童装分别发包给所属的七家卫星工厂制造，再将制造品全部批发给各地区的大百货公司销售。去年，因行业竞争激烈的影响，退货量突增，造成严重亏损，终致倒闭。 　　因此，累积的赤字对任何一家公司来说，都像是一个背在身上的大包袱，赤字愈积愈多，包袱也就是愈压愈严重，最后终于承受不了而被压倒。 　　 　　月报表不按时公开 　　当赤字累积到每个月营业额的两倍时，付款开始困难，因此会发生下面的情况。 　　(1)支票上的兑现日期，延后为原来的两倍。 　　(2)变更付款日。因为延长付款日越久，就有更多的时间去筹借资金。 　　(3)远期支票也拖延。平常收货后，开120天的款到票，现在变成150天。多延31天就 　　有30天的周转资金可以利用，这是财务困难时期，最常发生的情况。但是付款超过同业间习惯的期限，信用度就会降低，这样对本身很不利. 　　(4)每个月无法按时结帐，当然各种会计报表，也无法制作。在周转资金短缺的情况下 　　,该付 项无法支出；帐簿、传票也都无法算。而董事长为了调度资金，整天在处奔波，他所花的交通费等，到底用了多少，也无法入帐。这些都是使会计人员在处理时感到困难的地方。 　　 (5)往来的原料供应商，其交货态度开始转变，交易越久的厂商，越容易了解公司的内幕，因为员工与员工之间会互相透露消息，尤其是财务经营状况恶化之事。 　　(6)向高利贷公司贷款。 　　以下实例，可供参考： 　　东京的初梦棉本铺，于1983年4月寒布破产。该公司为弹簧床的制造兼批发商，并且高有棉被和枕头的加工厂，规模和生产量均相当大。立川第一百货公司内，也高有零售部，一年的营业额5亿日元。 　　可是因同行的竞争激烈，使利益减少，呆帐年年增加。为了降低成本，在改良高备方面投下大量资金;但因为无法在短期内收回成本,导致周转发生困难.于是在1987年改选负责人，实施新的相应对策。改组后，在营业上虽有起色，但在财务上依然拮据。因为会计帐目 　　不清，积几十年来的陋习，财务乱成一堆。资金大量外流，以致周转不灵，实在无法改善。 　　再加上消费低迷，业积继积恶化，不得不依靠高利货公司的借货来维持经营，最后终于走上倒闭之路，负债总额高达20亿日元。 　　没有向高利货公司借钱，就不了解其中的利害，借高利贷的钱，如果俐其在利滚利的情况下发展，后果实在不堪主相!借100万日元，会变成1000万日元的债务，甚至1亿日元；困为本金在加速度中做幅度的膨胀。所以向高利货借钱的公司，十家有九家都迟早会倒闭! 　　董事长头绪混乱 　　在稳定中经营的企业，假如董事长本身是业务专家，又正值壮年，整天坐镇办公室中指 　　挥一切业务，这是正常的。如果董事长本身是懂技术，也许就会把精神投注在新产品的开发上。可是在累积赤字，超过月营业额两倍以上时，情况就大不相同了。 　　董事长有40%的办公时间都花在金融问题上，不是到银行去拜托提高对本公司的融 　　资额，就是找客户商量借钱问题；或找朋友帮忙借钱来解决问题。 　　总之，董事长坐镇办公室的时间少，也没有心情指挥业务。所以，本来该由董事长指挥 　　的营业策略，也没有时间来进行，整天被逼得走投无路。 　　(2)缺乏一贯的制度来管理公司，常常朝令夕改，令员工不知所措。 　　董事长突然出差，公司同仁都不知道，也没有说明回来的时间。又如下午出去时，交待说下午五时以前一定赶回来处理急件公文。但是到下午四点半才打电话回来说：“因临时有客人，商量重要事情，不能赶回来了。”有关急件公文盖章之事，早已忘得一干二净。 　　(3)对投机性生意产生兴趣。本来对买奖券之事，董事长一点兴趣也没有，如今却开始动用公款去买奖券，而且一次就买了好多钱。 　　(4)对本行的生意失去信心。心理以为所以会陷入困境的原因，就是固守本行的关系。因此，很容易对某种新事业或新产品发生兴趣，而想改行。 　　(5)同行间传出该公司经营不善的风声。这种情形可分为两方面来说：一是资金周转不顺；二是业绩不好，经营上发生困难。前者称为“金融不安”，也就是资金短缺，除非有奇迹出现，否则倒闭就在眼前。 　　问题在于这些信息平时要如何收集?又怎么去印证呢?首先，业务员可利用每天与客户接触的机会，多注意客户的动态和同行间流传的消息与批评。 　　但业务员有个共同的毛病，就是他们客户之间常建立了感情。除非有明显的证据，否则业务员往往会往好的方面去想，或为客户掩饰。所以，经营者一定要常常亲自去拜访客户，或分析资料，才不会被蒙在鼓里。 　　累积赤字增加至每月营业额的三倍 　　无论如何，在公司的财务上，如果累积赤字超过每月营业额的三倍或更多时，在资金周 　　转和业务经营上，都会出现相当严重的危机，这时倒闭的征兆已很明显了。如前面所述，通常会出现下列情形： 　　(1)为了解决资金周转的困难，不得不削价脱货求现。这样虽然能解决一时的困难，但是如果原料进价或人事费用依旧不变，其经营的利益等于零，甚至亏本。这种情况下，累积赤字永远无法解决。 　　(2)互相交换支票，当做客票使用的次数越来越多。在交易银行未发现前，或许还可以。一旦银行发现该公司没有持实际交易的期票前来兑现，就会对这些支票产生怀疑，如果不提出交易证明，就会拒绝对该公司继续融资。 　　(3)变更交易银行。因为原来往来的银行，发觉公司没有实际交易的远期支票，当做客票拿来融资。在此情况下，往往会停止贷款给该公司，因此不得不找其他银行去重新开户。 (4)急着催收客户的应收款。本来每个月的月底才通知客户付款，现在都改在每月25日 　　就通知，而且越来越紧迫；最后甚至发生付现款就有回扣的情形。 　　(5)开始经营以前未做过的营业项目。比如说：专营食品批发的公司，现在也开始批发塑胶原料。这就可能有赊帐进货用现金脱售的嫌疑。 　　例如东京诚之印刷公司，以印刷各种杂志、广告海报和代客装订为主要业务。1981年1月期间，年营业额为32亿日元。 　　因为太过依赖国外订货，且管理和人事费用也高，以致与同业间的竞争力显得很薄弱，加上呆帐逐年增加。终于在经营困难，周转资金短缺下，于1981年春，开始使用和别人交换得来的远期支票，向地下钱庄调度现款；并且伪造假帐，后来公司信誉受损，终于在1982 　　年4月，以负债29亿元日元宣布破产。 　　福井县的敦贺木材公司，于1982年5月宣布破产，负债总额为60亿日元。该公司进口 　　北洋木材，年成交量高达33万立方米，在福井、敦贺两个港口，占起货量的40%。但因受过去数年来原木业的不景气影响，在1982年的决算书上显示，年营业额65亿日元中，亏损了25亿元，而累积赤字也高达日元21亿元，终招致倒闭的命运。 　　 　　付款情况渐渐恶化 　　使用远期支票向外界调换现款的情况，在刚开始的一段时间，交易银行很难发现，除非 　　当事人泄漏消息，否则，很少人会发觉。 　　在这种资金困境下，使用支票的张数必然会越来越多，范围也会越扩大。这时，董事长或会计主任的私人支票会不敷使用。因此，这时会开始委托介绍人，付租金给他，由他拿去调换现款。 　　(1)在清款单上找借口拖延付日期。在交通发达、邮政系统良好的今天，除了变更地址以外，邮递先生投递错误的情形，可说极少。即使延迟投递，也只不过是一、两天，所以对于“尚未接到贵公司的请领货款通知，(或请领工程款通知书)”的理由，已不可能被人接受。 (2)故意延长付款日期。有些独资公司的董事长，生性小气，其实身边不缺钱，该付的钱仍要延迟几天才付款。如果对方每个月都说：“董事长不在，所以……。”这种公司一定是财务困难而付不出款的公司，要小心。 　　向外借款的利息，慢慢升高。比如原本月息二分的，把它升高为二分二厘，甚至于 　　二分五厘，或是三分等。这是为了讨好债权人，怕他们索回本金的策略. 　　(4)请求客户不要把到期支票轧进银行兑现。 　　皈阜的日本磁砖工业公司，于1982年7月宣布破产，负债总额达37亿日元。该公司 　　专门制造高级磁砖，经营方针是出口占40%、内销占60%。早在1962年该公司就以第二类 　　资格获准在股票市场上市。1982年2月期的营业额达27亿日元。 　　1971年以后，因出口业务受美元贬值影响，业绩直线下降。不久就出现债务超过原有资金的现象，引起投资大众恐慌。于是在1979年6月，被名古屋证券交易所禁止该公司的 　　股票上市。 　　在这段期间，该公司的相应对策为标售多治见本工厂，提高可儿工厂的生产量，全体员工同心协力为拯救公司经营而努力。结果，1976年11月期的亏损额减少至137亿日元。但是累积赤字仍超过20亿日元。同时被税务员查出26亿元的假帐，公司员工将此事透露给外界，立即影响到公司信誉，最后还是逃不掉倒闭的命运。 　　在这里要强调的是，不论股票上市与否，如果债务负荷太大时，就已经是财务恶化的明显征兆了。 　　 　　董事长唉声叹气 　　公司的累积赤字，如果达到每月营业额的三倍以上时，董事和一定无法安坐在办公室 　　，因为他每天的工作时间至少有一半必定是花在调度资金上。 　　而综合来说，不外乎有下述几种情形： 　　(1)晚上加班时数增加，在办公时间内，大大方方地到银行去交涉融资，而且很快得到贷款承诺的情形，早已成为过去。换句话说，会沦落到这种地步，就是已被银行看出破绽，不予贷款造成的后果。既然银行贷款行不通，只有向民间想办法，而与贷方见面最理想的时间就是“晚饭时间”。约他出来吃晚饭，先闲话家常，然后再提出借款的事。 　　(2)在办公室的时间很短。晚上与贷方的交涉，如果顺利则罢，假使没有结论，第二天只好另谋他法了。因此早上到办公室打个电话后，也没有交待去那里，就又出去了。 　　(3)脸上气色大不如昔。被金钱逼得走头无路，那有心情坐在办公室与职员谈天；虽然地下钱庄的人尚未来讨债，不过已有些自杀、或犯罪的倾向了。 　　所以，陷入财务困难的经营者常常失眠、做恶梦。既知今日，又何必当初?后悔又有何用? 　　横滨一家工具批发商的董事长，因周转不灵，每天为调度资金奔波，有一天突然因脑溢血而住进医院。该批发商是一家有几十年历史的老店，其营业额每年高达15亿日元。近年来，因经济低迷，消费不振，又困同业间的竞争激烈，不得不走薄利多销的路线。在利润微薄的情形下，呆帐增加，造成了将近2亿日元的累积赤字。资金周转日益恶化，负责人每天忙着调度资金，最后终于累垮了。家属们则以“负债人住院”为借口，宣布破产，负债金额为10亿日元。 　　根据1985年最新的倒闭状况资料显示，倒闭公司的负债金额有日渐增高的倾向。 　　例如高森建设公司(千叶)，负债总额55亿日元。在千叶县内，该公司被公认为排名第16的中坚建筑商，信用卓著。近年来，受不景气的影响，承包工程减少，业绩下降。于是高森建设全力给予支援。结果造成20亿日元的资金被冻结，财务状况解随之恶化，终于宣布破产。 　　其它还有像广岛的上野产业、宫城的东部开发公司、冈山的钓钟工学公司等等，这些知名企业宣布破产时，负债额都高达日元40亿以上。 　　决算书上出现赤字 　　如果是一家股票上市的企业公司，可以很容易取得其决算书。即使自己不想去分析，也也可从“日本会社四季报”或其它资料中，得到分析报告。 　　假使不是股票上市的企业公司，也可以向该公司要“会计试算表”和“损益表”资料。因为单从营业额上是无法得知该公司的详细财务状况。虽然决算书他可以造假，但如果长时间观察的话，一定可以看出破绽来。 　　“财务比率”的分析法，是从事分析最基础的原理，所以不必在此重述，不过对于一些基本上的重点特别叙述如下： 　　(1)负债比率：(负债对原有资金之比率)，最理想的数字为10%，越高越危险。 　　(2)流动比率：流动负债(一年以内必须支出的负债)对流动资产(一年以内可以收回的资产)的比例，应该是一比二。也就是说，希望有流动负债两倍的流动资产，当然比率越高越好。 　　(3)存款比率：也就是存款资产(随时可变现款的资产)对流动负债的比率，越低越不好，最 　　(4)固定比率：亦即固定资产对原有资金的比率。原则上，在100%以下最理想。 　　气工社(神奈川)于1983年5月宣布破产，负债总额为日元50亿元。该公司自1976年开始，就是东京证券交易所第二类资格的股票上市公司。从1974年以后，业绩连续下降，决算书上连续出现赤字。1978年，股票被禁止上市。因为东京证券交易所认为该公司连续赤字经营，对证券投资人的保障构成威协，因而采取断然措施，此后气工社的经营的情况更加恶化，终致倒闭。 　　某机械制造公司，创立于1982年，以制造“砂石粉碎工厂设备”、“公害防治设备”和其他产业机构为主。业绩很好，年营业额高达32亿日元。 　　但是1965年起，业务状况衰退，一直延续好几年，财务上均出现赤字。从1972年开始，由同业A公司以现金增资方式，加入股东行列，并协助改革经营，可是业绩依然不振以至无法挽回。在1982年9月期的决算书上，累积赤字已高达153亿日元，资本亏空了日元973亿(该公司登记资本额为日元4亿)。 　　在1983年8月，又发生5亿日元的不良债款，也就是说有5亿日元之应收货款被倒帐，这是该公司倒闭的最大致命伤.如此庞大的赤字数目,即使形势再好,也很难起死回生,更何况在经济低迷期,所以宣布破产根本是董事会预料中的事。 　　公司的财务和经营内容，以及各种数据，都要随时深入分析。掌握这些数据，才能和其他同业比较，如果在平均水准以下，就要警戒了。在此特举出几种重要数据，以供参考： 　　(1)营业额总利率：决算期间内对毛利总营业额的比率，越高越好。 　　(2)营业额营业费率：营业费用(一般管理费、销售费用等)，当然是越低越好。 　　(3)营业额营业利益率：从毛利中扣掉营业费用后的营业利益，当然越高越好。 　　(4)营业额纯利益率：不必说，当然也是越高越大。 　　(5)流动资金周转率：(对营业额)越高表示收益越大。 　　(6)变动债权周转率：(对营业额)周转率越高，表示呆帐或不良债权越少。 　　(7)存货资产周转率：(营业额除债务支出)周转率越高，资金周转就越好，资金使用效率也越高。 　　(8)债务支出周转率：(营业额除债务支出)越高表示支出能力越强。 　　东京的玻璃公司，于1982年9月宣布破产，负债总额高达370亿日元。1950年，该公司以日本玻璃公司之名申请设立登记，其实它的前身是1915年设立的日本玻璃工。是日本第一家采用自动制瓶机，大量生产酒瓶的厂商。 　　近年来，该公司业绩一直不太理想，因消费低迷，自1975年以后，每年都出现赤字。虽然1981年的营业额，高达330亿日元，但在决算书上，还是有245亿日元的赤字。 　　在这期间，该公司的大股东“美国东方伊利诺公司”，在资金无以大力支持。并由美国派来经营专家，负责计划产销。为了节省经费，裁掉490名员工，并推行节省能源政策，改良生产设备等因应措施，但仍无法改善情况，最后还是宣布倒闭。其实，在长期连续赤字经营的情况下，该公司能维持这么久，也实在是个奇迹。 　　所以，虽然有股东上市，知名度也颇高的公司，如果连续长期的赤字经营，迟早也会遭到 倒闭的命运。要知道，企业是以营利为目的，而在财务上不够健全的话，又拿不出有效的补救措施，那么倒闭只是迟早的事。 　　回天之术，无药可救 　　当办积赤字超过每月营业额的四倍以上时，即使全公司的职员都来为公司调度资金，但 　　最后还是非得靠借高利贷和远期支票来周转不可，弄得每人拿着公司支票，靠自己的关系去调钱，若到了这种地步时，公司的倒闭是随时都有可能发生的。 　　所以会落到这种地步的原因，可分述如下： 　　(1)不顾成本，大量降价抛售，来换取现金。如果成本是100元，而以100元的价格卖出还说得过去。但是，以70元的价格卖出，而数量又很大的话，后果就不堪设想了，赤字当然会增加。这样做如果只向客户预收1个月的货款，有的客户还会基于同情心而帮忙。但如果预收3个月或6个月的话，就一定是破产前兆了!除非客户有很大的利益可图，否则谁会愿意先付货款呢? 　　(2)每天跑三点半，其实每天都在五点钟左右才把钱送到银行(当然需预先得到银行的勉强同意才行)。 　　(3)随意开立远期支票，舆论及信用都很差。 　　(4)以高利贷向民间吸收资金。 　　(5)对预收货款采取高额回扣。 　　(6)黑社会人士在公司进出。 　　(7)借用他人支票，向往来客户调钱。 　　(8)业绩不振，且向地下钱庄贷款的高额利息负担过重，使营业赤字不断升高。 　　(9)要求对方不要把到期支票提出交换的次数，越来越多了；遭致对方的反感，并怀疑公司信用。 　　(10)公司付款日期纷乱，每月至少延后10天。 　　(11)小额现金也付不起。 　　(12)第一次跳票。 　　北海道的“北日本铝门窗工业公司”，于1984年1月宣布破产。该公司的年营业额达28亿日，但累积赤字也达10亿日元。很显然地，超过月营业额4倍以上。 　　从公司名称上，可看出该公司主要产品为铝门窗、铁门及铁窗的制造和批发。建筑业不景气，使得该公司的业绩也随着每月下降。自1980年，创造了最高营业额记录后，每年的营业额都一直下降。虽然已采取相应对策，却无法挽回大势，终于倒闭。负债总额达日元35亿。 　　五、经营场所危险症状 　　厕所臭气熏天 　　在娱乐场所，假若厕所脏乱，就不能称为一流的场所；再豪华的餐厅，如果厕所脏乱，即使该餐厅的菜肴很好，也会觉得食不下咽。所以三星级的餐厅，一旦厕所不干净就会失去其三颗星的资格。 　　评估服务业成绩的时候，厕所的设备和清洁往往排在第一项。同样的，对一家公司的评价也应从小地方着眼。 　　有一位大企业公司的业务员，对我说：“我去拜访顾客的时候，每次总先向他们借用厕所。因为不管董事长气派十足，或营业科长如何夸示他们公司辉煌的业绩，也不能代表该公司经营状况很好。一家一流水准的企业公司，一定不会把厕所的清扫用具乱放，更不会对公司的环境清洁问题掉以轻心”。 　　厕所的清洁工作，有的公司是包给外面的清洁公司处理；或许有的是大楼管理员来负责。但是不管如何，脏乱是看得见的事实，不能不管。但若被外人看到，总觉得公司管理松懈，造成不好的印象。 　　此外如职员的服装，也能影响别人对公司的印象。男女职员若不穿公司制服，那么只要简单清洁即可，式样不要太老旧。因为今日社会进步，爱美又是人的天性，若是穿着太随便的话，会被误认为这家公司的员工很懒散，办事马马虎虎的。要是穿得太寒酸，也会被人认为这家公司不赚钱，职员工资太少，而买不起好服装。 　　关于女职员的服装，如果公司没有指定，也不可穿得太过时麾，或标新立异；这样会被人误会是在风尘中生活的人，缺乏端庄的气质。尤其应避免摆首弄姿，或做出怪异的动作，而引人侧目。如果公司的职员中真有这种情况，那也是危险的征兆。 　　男职员如果没有穿公司制服，那也要注意平常的穿着，不要穿太破太旧的衣服；最好是整齐清洁，能显得精神抖擞，并适合自己的身份即可。 　　当拜访某家公司时，如果不是在休息时间，却见职员都在聊天，谈话的内容又是批评公司内幕或不满自己的工作，逢人就埋怨。或者见到一些女职员老是在谈论时下流行的服装或电影明星的私生活，谈得兴高采烈，而忘了自己原本该做的工作。有上述情况发生时，公司的前途会如何，当然可想而知了。所以，经营者对这些“小地方”、“小事情”的管理也要特别的注意。 　　 　　吃便餐人数增加 　　长期在外奔波的业务员，大部分对于他所服务的顾客总有一份亲切感。这种行为，是人 　　类社会很自然的现象，如果，他的顾客在业务上偶而发生了困难，相信业务员也会很关心的。 例如有一家塑胶家庭用品的制造商，经营不善。有一家与它有来往的化学药品公司的业务员，为了提高自己的业绩，在听到这家塑胶工厂经营困难时，仍然把货物追加给工厂。他以为这家工厂的困难只是短期性的，结果这家塑胶工厂倒闭了；货款再也收不回来，使得公司损失不少。 　　所以，如果一味相信公司业务员的报告，是不可靠的。最好还是和这家公司交往几次以后，主管再亲自去了解一下实际状况。甚至可以亲自去调查一番，免得公司白白吃亏。 　　关于调查客户，常用的一个方法是，亲自到客户的公司附近的某家餐厅里去，随便吃点东西，然后慢慢从这家店主口中得到一些有关这家公司的信息，这样时常可以听到店主在无意中透露出这家公司的一些状况。只是问话时要略施谈话技巧，比方说可以这样打开话题:“是这样的，我有一个侄子想要到这家公司做事……”。 　　也可以这么说：“我侄女的男朋友在这家公司上班……”。 　　这样说的时候，表情要镇定自然，表现出只是聊天的样子，言语之间不能太迫切，才能有所收获。 　　他们的回答如果是：“最近，那家公司的职员来吃饭，多半点的是速食面和阳春面之类，其他很少。” 　　“听说经营不太顺利，生意也不太好。” 　　这就是“信息”!当然，对于所得到的消息，还要加以求证。 　　如果业务员回来报告的情形和调查的资料有出入时，当然需要到公司去探视一下，以“陪业务员到公司拜访”为理由。然后，再参观他们的工厂作业情形和仓库存货等。 　　如果发现他们仓库内的货品原封不动，存货还相当多的话，就表示生意不好，货品滞销。照这情形看来，就必须更进一步调查公司的真正财务状况，否则如果公司一旦倒闭，自己才不致于被拖累。 　　 　　业务会议剧增 　　最近建筑业竞争得非常激烈，有关的公共投资也受到限制，就因为这种趋势严重，导致 　　很多建筑业者陷入困境。 　　每次要去拜访这些公司时，总会碰到他们在开会。业务员聚在一起讨论如何争取业绩，或是用什么对策解开目前公司的僵局?甚至连董事长和总经理也参加讨论。这时你想要找董事长的话，就会碰到他老是关在会议室里不出来。你是没有办法找到他的。像这样，公司的营业政策会议如此频繁，就显示出公司已有危机存在，因此要提高警觉了。 　　业务员的职责是对外接洽生意，收集商业信息，了解客户经营情况和研究如何提高业绩。如果只是让他们整天坐在会议室中提出口头报告，连最起码的拜访、联络客户和信息分析都不能做的话，公司业绩不能提升则是可以想见的。有必要的时候才开公司会议，一些不值得讨论的事项，就不必浪费时间。畅销的商品不是光靠开会就能想出来的，大工程的承包，也不是在营业会议中产生的。这些都要靠积极的营业活动，因此，业务员勤于奔走，才是上策。 　　 大都理化游乐园创立于1965年，在1983年5月宣布负债60亿日元。公司初创时，兴建了一栋“那须高原别墅”，1970年又兴建“伊豆绿色新村”，同时也开发“三岛新屯”的用地。业务鼎盛时期，每年营业额为100亿日元。 　　但是从1973年第一次能源危机起，业务开始衰退。1974年时计划建设长崎县高尔夫 　　球场，及“长崎绿色乡村俱乐部”，这期间因为资金不足，在1976年停工。当时打算将 　　公司的不动产——千叶县鸭川市区内，价值20亿日元土地出让，结果并不理想。1976年5月，三和银行和飞岛建设等债权人，劝董事长召开公司重整会议，清算一下资产，裁减公司职员，进行不动产处理事宜。 　　1983年4月期的营业额只有9亿，比起鼎盛时期还不到一成。鸭川的土地、长崎的高尔夫球场有地皆卖不出去，公司无法重整，只好宣布倒闭。但是债权人建议开重整检讨会议以前，公司已经召开了无数次的“营业对策会议”，也就是所谓的“业务会议”。结果还是不能挽回颓势。 　　公司步调开始混乱 　　公司内的步调不协调，是引起员工纷争的最大原因。譬如罢工，对于中小企业的经营影 　　响最大。公司制度一旦失去规律，想重新再改进，就要费一番苦心了。如果制度越来越乱，那更是十分可怕的事情。 　　柜台小姐，等于是公司的一面招牌。虽然公司的负责人是董事长，而她只是公司的一个小职员，但却代表着公司的形象。 　　各行各业中，每家公司柜台小姐的仪容神态，大部分都是和蔼可亲，有礼热心。如果她的态度强悍，对拜访的客人板着眼，爱理不理的；要通报的事不立刻去通知，只顾自己和同事谈话，让客人久等；甚至做事故意拖拖拉拉，随随便便。像类似的这些行为，都是不正常的现象，其中必定有原因。 　　公司有这种情况发生时，可能是柜台小姐对于公司抱着不满的心情，或是公司内有不可告人的事情发生。平常上班时间，公司职员一定不敢迟到。可是最近到了上班时间，公司职员都还没来，一个钟头后才姗姗来迟。要是真有这种情形，这家公司的经营状况就值得注意了。又如公司职员一个一个相继辞职，办公室内，其他的职员每天迟到也不觉得难为情，总是若无其事地大摇大摆走进来。有这种情形的公司，这就是破产前兆。 　　时代变动急速，受社会风气的影响，许多人都不太愿意呆坐在办公室里。不过这有工作性质上的差别，有的是因为工作呆板单调，必须坐在办公室；有的工作则较富变化，进出办公室的次数很多，气氛自然不同，不可一概而论。但一般来说，如果公司内，男女职员常常打情骂俏，谈话举止不守规矩，这也是令人产生反感的事，总觉得不像个办公室。若职员老是在聊天，将正常业务忘得一干二净，把工作场所变成聊天聚会所，这是非常不好的现象。 而最严重的是职员们挪用公款或将公司的库存货品偷卖出去。而且次数越来越多，这是公司最大的损失，会加速公司的倒闭。但是，一般偷东西的职员却认为这只是小事。而所以造成这种行为的原回，多半是工资太低，发放迟延。虽然，他们知道那是犯罪行为，但是仍然照偷不误，认为不值得大惊小怪，心想：“反正是公司的钱，公司的商品拿来用，又有什么关系?” 　　以上种种现象的发生，大都是公司的经营方法错误，造成制度混乱，董事长以下的职员不肯认真工作。这样下去，不倒闭几乎是不可能的事，所以也是危险的讯号。 　　职员怨声载道 　　业务不振，公司每月亏损，经营者当然明了公司的状况，却束手无策。 　　上层人员焦心地忙于公司资金周转，而内部管理方面必然会松懈。业务员虽然也是忙进忙出，不过，他们心中却想：“现在生意这么坏，再跑也是白跑。”因此“营业活动”变成只是做做样子而已，大家整天到咖啡馆去消磨时间，还不断的批评上司的作法不对。结果把时间白白浪费掉，并没有为公司赚一毛钱，当然业绩就一直走下坡了。 　　会导致这种情形的原因，大致如下： 　　(1)要再重新训练这些业务员几乎已不可能了，因为平时太过放纵，缺乏管理。 　　(2)公司的实情被干部知道。职员们因为明了公司底细，信心动摇，于是辞职的辞职，批评的更大放厥辞。 　　(3)公司对职员无法实行再教育。俗话说：“倒闭的公司是因为没有教育好员工。”这样会使职员不再听命于公司。虽然，每个月公司的亏损超过收入的两倍，但如果经营者能拿出勇气做彻底改革，那要想重振业绩，也是很有可能的。 　　(4)部分职员看透公司未来的前途之后，做出不正当的行为。例如乱报帐、从中取利和收佣金等等事情就会发生。 　　有一家在照相机行业很有信用的公司，平时专门办理照相机分期付款。后来因为经营高 　　利贷的生意发生问题，于1984年10月宣布破产，负债226亿日元。 　　“照相机分期付款公司”是联合各地方的同业公司，共同出资创立的。包括：佳能照相机、米诺达照相机等，制造工厂有25家，用品工厂约50家，其他零售店也有1000家左右。 　　营业项目包括：复印机出租和代办各类相机分期付款等。1984年7月的营业额约167亿日元。后来，因为照相机销售很差，总经理在没有经过公司会议通过前，自作主张将资金放高利贷图利，金额为80亿日元，结果被倒帐，公司损失惨重，经营上更加困难了! 　　 最后各股东——如佳能照相机、 　　第二章哈佛经理弊病诊断(上) 　　经管人员无能症病例 　　经营者相当于公司的脑 　　人们的脑由大脑、小脑与脑干所组成，它兼备了司令部和参谋总部的功能，能够对胃、肺、肾、肝等所谓的五脏六腑发号施令。 　　大脑里的脑干，看起来好象双层一般，靠近脑干的皮质，叫做“旧皮质”而外侧的皮质则叫做“新皮质”。旧皮质主管喜、怒、哀、乐等各种情绪的活动，以及食欲、性欲、从众欲等本能上的活动。“新皮质”是高等精神活动的大本营，它会凭着学习和经验的累积而生长。 　　 小脑的机能不是思考事物，而是用来保持身体的平衡。例如，当人们走在独木桥上时，它能替人们保持身体的平衡，并计算每一步的宽度。此外，人们之所以能用手有规则地敲桌子，也归功于小脑的功能。根据资料显示，如果小脑的机能失常，就无法以均匀的速度，敲打同一个地方了。 　　脑干和意志无关，但它具有调整维持生命所必须的反射运动和内脏活动的任务。当敲桌子不小心碰到滚烫的东西时，会无意识地立即把手缩回来，这就是脑干的功能之一；另外，当敲桌子运动时，心跳会加快，或瞳孔明暗而扩大、缩小等，这些都是因为脑干命令神经发挥功能的缘故。 　　由此可知，脑的功能可决定人类的一切行为。 　　如果将脑的任务比喻为企业经营，则相当于能够决定“企业经营”基本方针，然后根据这个方针掌管行动指令的部门。根据此意义，企业经营中的“脑”，就是所谓的经营者；而经营者对经营的想法和对应的手段，就是“经营方针”吧。 　　 　　无法拟定适当的方针或战略者称为虚拟经营者 　　如果，一个本来没有经营能力的人，不自量力地认为自己具备这种能力而经营企业，会有什么后果呢?如果他走运，企业也许能够经营得很顺利，但这种侥幸的例子并不多，一般来说会把公司带上倒闭之路。 　　再说，虽然有经营者的秉性，但他的能力不如其他经营者成熟时，后果又是如何呢?这时候他通常会一面尝试、一面修正错误、累积经验，慢慢地成长为一位有能力独当一面的经营者。可是，问题在于是否有足够让他尝试、改错的机会。当经济高度成长时，也许可以沾到“分享市场”的恩惠，但是，在严酷的环境之下，这个机会非常少。说不定在他成为一个成功的经营者之前，企业早已遭到倒闭的厄运了。 　　此外，还有一种以业余性质来经营企业的经营者算不上是真正的经营者，只能称之为“虚拟经营者”。 这种人或拥有庞大资产，或因为他本人的人生观使他采取这种立场。可是，唯有在经济高度成长，任何人都能够享受到经济利益的时代，他们才有成功的可能。然而今天，这种经营者生存、获胜的比例可以说非常低。 　　由此可知，由缺乏经营能力的人来承担经营责任的企业，已患了“经营者无能症”。前面曾说过，“人”、“物”、“财”是机构企业的三大要素。这种说法意味着只要“人”、“物”、“财”三大要素齐全，任何人都可以当企业经营者。但是有能力创立企业是一回 　　事，而有没有能力把该企业继续维持下去又是另一回事。 　　当经济看好，而且正在高度成长时，不需要太复杂的经营技术，只要买进材料，再把材料加工然后卖出去，就可以赚取利益。不过，今天社会已进入成熟或饱和，再加上企业数有增无减，使竞争日益剧烈，在此背景之下经营者自然必须具有高度的智慧。即使“人”、“物” 　　、“财”三大要素齐全了，也并不表示该企业经营绝对高枕无忧。因此，经营者的能力将受 　　到严格的考验。 　　真正的经营者和“虚拟经营者，”区别在于真正经营者是否有能力拟定合乎时代要求或适应环境变化的经营方针和经营策略。 　　 　　过去的企业经营有“订货型”与“预估型”两种 　　这里先说明传统经营法。企业通常有“订货型企业”与“预估型企业”两种型态经营法就是根据这两种型态区分，可谓泾渭分明。 　　“订货型企业”有一定的顾客(包括来往客户，需求者和订购者)，由顾客向乙方公司订货。这种形式的企业常见于造船、建筑、土木、钢管、工具机、印刷等。也就是说，订货型企业无法凭自己的意思来制造，而是接到了对方的订单，才开始从事生产。就拿印刷业与出版业为例来说，通常是由出版社决定书的发行量。现在假设出版社决定发行七千册，印刷公司接到了订单，即根据此印制七千册，而不能仅凭自己的估计与想法认为“那本书可以卖一万册”，而自作主张地印一万册。 　　由此可知，“订货型大企业”拥有“特定少数”的顾客，并且须按照顾客的订货量制造。 与此相反，“预估型企业”的对象通常是“不特定多数”的顾客。即事先无从知道何处有客人，什么人会来买商品。所说的出版业，也许是较具代表性的预估型企业吧。不过究竟可以卖多少，毕竟只是“估计”而已，往往会估计错误。 　　订货型企业原则上是一切按照对方所指定的工资、加工费、制作费来制造货品，无法随心所欲地获取利益，但预估型企业却能随心所欲地设定价格。话虽如此，基于竞争力和该商品本身的寿命，所设定的价格当然必须合理。订货型与预估型二者，以预估型比较容易获得利润。因为顾客为不特定多数，风险较大，因此必须多获取一点毛利，否则不容易经营下去。 就费用来说，订货型不需要太大的开支，但预估型则得投下庞大的经费。而且，使用经费的方法也各有特征，预估型必须多花一些广告费、宣传费，以便让广泛的稍费者了解自己产品的特色；订货型则不然，虽然无需太多的广告费和宣传费，却必须在订货者身上投入一笔交际费。 　　订货型与预估型有这种差别，所以二者成长的关键也各不相同。订货型必须设法争取“购买型经营”的特色，最要紧的莫过于找到“购买力强的客户”，只要能牢牢抓住，则客户成长时，自己也会跟成长。因而“订货型企业”常常由经营者带头找关系、攀交情，甚至于厚脸皮百般央求，以从“购买力强的客户”获得主意。 　　因此，此型的经营者必须找出购买力强的客户中握有订货决定权的人物，进而设法加强和这一位重要人物的关系。例如，招待他打打高尔夫球、麻将或到夜总会喝一杯；除了逢年过节勤于送礼之外，遇到对方家里的喜庆或不幸事故，都必须参与表示关怀之意等，以增进彼此感情，加强彼此关系。为了达到这个目标，应密切把握住人与人之间的关系，并且技巧地进行“人事管理”。“人事管理”不但要把握当事人在企业内的人际关系，也必须把握企业外的人际关系。由学校、嗜好，或参加企业外的研究会时所建立的关系等，也都必须牢牢地掌握住。因为订货型经营的营业活动是否顺利，其关键即在于人际关系。 　　“预估型经营”的关系则在于生产“具有吸引力的强势产品”。在无从了解可处可以找到顾客时，只要生产优良的商品，并凭着宣传造成强势，就能够招徕大批顾客。有些企业虽然善于宣传，打行销战，这种做法虽然能够暂时吸引顾客，但如果产品质量不高，顾客就不会再购买第二次，也不会再信任该企业了。因此，“预估型经营”的成功决窍，首先是必须开发具吸引力或质量优良的商品，下一个课题则是设法让顾客了解产品的特色，以激发购买欲。当然，所谓“具吸引力的强势产品”，是指最能迎合顾客需要的商品。在成熟化的社会最好能抓住顾客的潜在需求。从这个意义来说，“预估型经营”应掌握供需上的共识。 　　 　　经营能力不足症 　　我们讨论过订货型经营与预估型经营的特征，而这种经营上的专门技能，已渐渐成为 　　过去，目前似乎不太能派上用场了。因为订货型企业大多属于结构性不景气的产业，而预估型企业已很难掌握成熟化社会的顾客需要。 　　即使运用订货型经营的秘诀，全神投入人事管理，彻底采取交际、招待等战略，进而和对方建立良好的关系，依然无法获得企业上视为至宝的订单。对方会如此婉拒： 　　“不好意思再收您的礼物了!高尔夫和麻将也都不必了。敝公司的经营每况愈下，目前已经失去订货的能力。以后有生意可做时，既然和贵公司有这么好的交情，到时候一定优先考虑贵公司，到那时候我们再联络吧!” 　　当对方有订货能力时，订货型的营业方法才派得上用场。对方过去因为能够，才应邀作客。然而，以目前的状况来看，即使招待对方，也得不到任何结果，这岂非等于不成反蚀把米? 　　此外，订货型的营业是以“得到对方宠爱”为先决条件。订货型企业的最高级推销员，一定曾每个星期天拜访客户，对于掌有购买决定权的重要主管的家，帮他们整理院子，或替他们修理门窗，殷勤服务，努力表现借以“得到宠爱”。可是，这种服务如今徒增对方的精神负担而已。如果再固执下去，很可能会使过去所建立的关系化为乌有，反而得不偿失。 　　另一方面，预估型经营也有一百八十度的转变。过去，所开发的新产品如果畅销，即使十年之间不再生产第二种商品，依然可以填饱肚子。可是最近，商品的生命周期有一年比一年缩短的倾向，例如未明确掌握顾客需求，或畅销商品一推出市场，公司就会竟相制造类似商品，也是导致商品“短命化”的重要因素。商品的寿命周期缩短，当然不利于资本的回收。于是预估型经营就不容易获得理想的利润了。 　　如果无法应付这种环境上的变化，而一成不变地沿用过去的经营方法，总有一天企业会遭到重整，甚至倒闭的厄运。 　　 象这种本身并没有真正的经营本领，当形势一有变化就立刻手忙脚乱、露出马脚的症状，姑且称之为“经营者无能症”中的“经营能力不足症”吧! 　　尽管订货型经营法已经受经营环境变化影响而派不上用场了，有些经营者却执迷不悟，认为没有订单是因为营业干部未鼓足全劲冲刺所致。这种经营者可能会对营业干部说： 　　“别以为拿不到订单是受到社会的影响。问题完全在于你自己，一定要好好反省自己的努力够不够。反省之后，更要加倍努力以博取客户的好感。从今以后，凡是到客户那边，拿不到订单就不要回公司来!我的意思是说非要想办法恳求对方不可，千万要认真!这样做，可能会使你流泪，那就哭吧!只要能感动对方就行了，最后一定会给我们订单。总而言之，你们的诚意还不够!深夜奇袭、拂晓出击，诚意和魄力，采取这种战术应战吧!懂得我的意思了吗?” 　　即使是如此慷慨激昂，奈何依然挽回不了经营情势的变化。吕有正确掌握瞬息万变的情势，并且采取相应措施，这才得以在竞争剧烈的战场中保全性命。由于经营者的经营能力与智慧不足，故可以说是患了“经营能力不足定”! 　　经营方针缺陷症 　　人类的疾病通常不只出现一个症状，大多数会同时并发许多症状。企业经营也是如此 　　，“经营者无能症”中，除了“经营能力不足症”之外，多半还会并发“经营方针缺陷症”。 脑包括大脑、小脑、脑干，它负责向神经发出指令，以完成一切行为。当企业经营环境发生变化，而过去的经营方法已经不能适用时，就必须改用能够应付这种环境的新方法，并且明确安排构成企业的“人”、“物”、“财”，以决定企业营运的新经营方针。公司若无法拟定这种方针，就是患了“经营方针缺陷症”。 　　一家结构性不景气的钢铁公司，在一次高级干部会议上，有这么一段会议纪录——科长：“请社行明示本公司将来的经营方针，应该朝那一方向发展。因为订单一年比一年减少，而我们已经为公司竭尽全力了，尽管这样，目前的销售额却一蹶不振。 　　 　　决策独裁专制症 　　企业的脑病之中，有一个“经营型态”的问题。这里所谓的“经营型态”，并不是指 　　有限公司或股份有限公司的，而是指“同族企业”、“非同族企业”的型态。 　　日本式经营有一个特征，那就是“同族企业”。在一百五十四万家公司法人之中，“同族企业”占了大约59%。所谓同族企业，是指资本与经营未分离的经营型态，亦即由业主并任经营者的企业。如果单纯地由业主身兼经营者，只能说是业主公司而已，并没有什么比较特殊的问题存在。但是这种公司经常出现“独裁专制症”。 　　主脑人物所患的“独裁专制症”如果严重，干部和员工就会对经营者失去信心，有时甚至造成对立的局面，使公司笼罩在低沉的气氛下。下面所举的例子也是“独裁专制症”的情形之一。 　　 　　同族经营异常症 　　同族公司另外还有一个问题，那就是老板的亲戚、家属占据了公司里的枢纽性地位,因 　　而引起种种弊端。姑且把它命名为“亲族蛮横症”吧!同族公司的成长过程，通常是由创业者独创事业，白手起家，当事业发展，一旦人手不足，就安插亲戚到公司来。这些亲戚包括社长夫人，甚至社长的亲兄弟、堂兄弟，或自己的子女。多数的经营者都是因为不愿被人驱使，希望按照自己的志愿来拓展事业，因此才创业的，所以，他亲任让长，而不让外人参与。 　　再说，在这些亲戚中，被认定是后继者的人，其培养过程，也和非同族企业由基层干起，在经验中养成实力，一步一步最后才会升到最高地位的方式有些不同。以非同族公司来说，如果没有真才实学，而且受公司上下爱戴，就无法成为一位卓越的领导者。可是同族公司就不然，就算缺乏实力或不为公司上下所爱戴，甚至于二者都缺少，但基于“同族”的背景，也可以顺理成章地担任经营者。问题最多的是不得人缘的家族，或为人父母过分溺爱自己不成器的子女，以致拥护一个不具备领导者条件的人担任社长。 　　此“视族症”如果和“独裁专制症”相结合，弊端弊端的严重性会更加扩大。结果，常导致无法挽救的“同族经营异常症侯群”。 　　 　　事例1 四肢无力症 　　山田制作所的山田社长于第二次世界大战后，赤手空拳创立了这家公司，目前年营业 　　额已达二十亿日圆。山田先生创业之初，从基层开始做起，任何一种业务都亲身处理，因此，精通各种实务。再加上性格刚愎，所以任何事都喜欢一手包办，结果导致公司的干部和员工都抱“我们就是不做老板会做”或“与其做了挨骂不如不做”的想法，呈现出所谓的“四肢无力症”。公司职员一旦患了“四肢无力症”，社长就进一步追究责任，并且加以痛责，但是他却万万想不到问题竟然是出在自己身上。 　　“你们既然不干， 那我自己来干好了!我和你们不同，没有靠山，我不做谁来做呢?”于是就亲身插手现场的工作。这件事就如此恶性循环下去，导致干部徒具虚名，毫无权能，使整个企业最后变成一个缺乏实力的干部和从业人员的集团。虽然营业额已达二十亿日元大关，公司上下正在咬紧牙关艰苦奋斗。社长一个人的力量毕竟是有限的，惟有把工作分派给各部门的人去做，同时授权给干部贯彻实行，这才能够提高营业额，以突破瓶颈。但山田制作所只因为无法治愈“独裁专制症”，所以企业无法继续成长。 　　 □ 事例2 连顾客的午餐也无权决定的总务部长 　　ORION商事的山中社长，以九十公斤的大块头和说起话来象洪钟也似的声音，威压着左右。“笨蛋”、“饭桶”……等骂人之声，常如连环炮般脱口而出。 　　有一天，山本先生和这位山中社长招待同一位客人。差不多十点三十分左右，公司董事兼总务部长三国先生走进来说：“对不起打扰您，社长，请你看看这个……”一面说一面把纸条呈上去。社长看了纸条，皱着眉头眉头，看来很不高兴似的。山本先生无意中瞥了一下邻坐山中社长手中的纸条，上面这样写着： 　　“社长，请指示下面的问题：第一，要不要请这位客人吃中饭，(1.请他，2.不请他)；第二，请他吃(1.鳗鱼饭，2.炸虾饭，3.快餐)。” 　　山本先生看完险些笑出声来。这位总务部长曾经向山本先生透露过： 　　“有一次，一位客人来拜访社长，我特别叫了鳗鱼饭请他，不料，事后社长不高兴地说：‘以后遇到那种客人不必招待他吃鳗鱼饭。’我当初以为对方是社长的客人，用鳗鱼饭款待他比较体面，不料却挨了骂。后来又有一位顾客来拜访社长，因为有上次的经验，山本先生就先打量这位顾客，判断他的重要性也许不及上一次那一位，于是我就叫了炸虾饭款待他。没想到我还是挨了骂。鳗鱼饭虽然比炸虾饭贵了一点，但我认为同样是社长的客人嘛、花钱何必那么仔细……。” 　　结果，这位总务部长想，与其自己一一判断，不如直接向社长请示比较保险吧!主脑人物一旦患上了“独裁专制症”，连身为董事兼总务部长的经营干部，也会为了芝麻小事而浪费许多宝贵的时间。在总务部长这一阶段就已经费了这么多心思，其他职员就更不用说了，他们可能一天到晚得看社长的脸色报告，或请求裁决吧。 　　 　　事例3 无视公司规定的继任社长 　　山岛工业是现任社长山岛先生辛苦创立、经营的公司。他在同行一直有很高的评价,也 　　颇得上下同仁的信赖，并不是一个独裁者。可是，对他的公子健二却宠爱有加。健二幼年时曾经患大病，险些被病魔夺去生命。据说山岛先生当时宁愿以自己的生命来换回健二的生命。无论多么有名的经营者或多或少总有一点缺点，山岛先生的缺点即在宠坏了健二先生。 　　山岛公司制订了“经费预算管理规定”，交际费等各种费用都有一定限制，甚至连使用目的也必须考虑成效。可是只有健二先生例外，他不但不受预算限期，也不受上司稽核，使用目的也凭他自己判断，所以，公司里其他员工对他深表不满。在社长眼中，健二先生是继任者，当然和公司员工不同，因此，未限制其使用金钱，让他学习将来如何当一个经营者。 公司规定业务上不得使用私人汽车，公私分明。当然，私人汽车所肇的车祸，公司一概不予负责。可是，健二先生似乎并不满意公司所用的国产车，把自己的进口车开进公司充当业务之用。为了营业活动而挨家挨户访问顾客时，公司里的同事都开着有公司名的车子去访问，唯独健二元先生是开着进口车，车身上当然没有公司名。和社长来往的客户也因此而显 　　得不高兴。 　　此外，健二先生担任采购业务时，曾经有一次他采购的货物堆积在仓库中无法使用，影响公司收益相当大。要是普通职员犯了这种错误，都会受到处罚，但是健元先生却例外。公司规定营业干部必须每天写“营业日志”，健二先却一次也没写过。上班时间也是一样，公司对作息时间规定得很清楚，但是健二先生从未按照规定打卡。 　　名片是由总务科按照一定格式印制的，只有健二先生使用特别印制的名片。 　　公司规定外出时，必须在外出簿上写清楚目的地、要办的事、外出时刻、预定回公司时刻等等，但是他却不愿意按照规定写，就算写了，有时候也只是应付一下。想要在公司内找到他可真困难，有时候他在医务室睡午觉，有时候则在附近咖啡店内休息。由于公私不分、蔑视公司规则、个性骄纵任性，所以健二先生在公司内完全无法获得上下同仁的爱戴。 　　 　　管理制度失调症病例 　　企业的神经系统是联结中枢与末梢神经的管理制度 　　人的神经系统可以根据它的功能区分为二。其一是传入系统；其二是传出系统。所谓传入系统，是从手指尖或脚趾尖的末梢神经传到脑部的系统；传出系统则是将所接收的各种不同的讯号加以分析归纳，从脑作用至末梢的系统。传入系统具有把知觉从末梢传到脑部去的功能，而传出系统具有接收该知觉，然后从脑传达运动讯号等指令的功能。 　　这些神经系统如果发生毛病，则会形成信号中断状态。譬如说，将食物放进口中之后的动作，亦即操动舌头、让某处肌肉休息，或让某处肌肉运动、防止该食物吞进气管里、将食物引导至食道等，都是神经的任务。所以一旦神经发生障碍，就无法把东西咽下去了。走路、跑步、活动肌肉、说话、选择词汇、睡觉等等日常生活的一切，都必须靠神经的功能才能办到。因此，如果神经有了障碍，就无法正常生活了。 　　如果将神经系统的任务，比喻为企业的经营末端的各种现象，确实地通知经营中枢，然后中枢根据所送过来的信号下达各种指示。那么企业经营所包含的信息、报告、指示、命令、事务处理等“管理制度”，即相当于人体的神经系统。 　　管理制度本来是企业达成最合理目的的“构造”，经营必须讲求效率，投入最少的“人力”、“物力”、“财力”，而能获得最大的成果(产量)，这才是最理想的经营。 　　管理制度是为达到这一目的而采取的手段，所以必须根据实际状况的变化来不断调整。这里所谓的变化，是指“经营方针”或“经营计划”的变化。因为这种经营方针是以董事长为核心的董事们所决定的，所以能决定管理制度的方式者，可以说就是经营者。 　　可是我们往往可以在业绩落后的企业之中，看到经营方针虽然正确，管理制度却不完善的例子。 　　即使脑部正常，如果神经的功能失调，就算不上是健康的身体了。同理，经营方针虽然正确，但是把方针传达给整个企业，或是把现场状况传达至经营中枢的功能无法发挥，也算不上是健全的经营体。企业“神经”的疾病，可以说就是“管理制度失调症”。 　　 　　经营方针传达障碍病 　　业绩不良的公司最常见的现象之一就是“经营方针缺陷症”。可是，其中也有不少公 　　公司，虽然拟定了很理想的“经营方针”或“经营计划”，业绩却依然不佳。其理由不外乎：①“经营方针”、“经营计划”的内容不切实际；②即使内容恰当，却无法让全体员工，甚至主要干部了解。前者属于“经营者无能症”中的“经营方针不确实症”；后者则属于“管理制度失调症”中的“经营方针传达障碍症”。 　　 　　报告传阅病 　　报告，尤其是属于信息的报告，必须由接到这项报告的人批注判断与应采取的相应对 　　策。没有批注，就不算是报告书，只不过是一种传阅的文件而已。可是企业经营的报告书和传阅的文件不同，不能因为其他的人都盖了章，自己也随便盖章了事，即使经营方针和经营计划都正确，如果有关日常营运活动所传达的信息均为杜撰而不切实际，也就无法 　　获得预期的经营效果。 　　报告书最重要的就是要正确地把“事实”记录下来，然后再附加自己的意见。以这个事例可以知道，日报原是必须紧急处理的“事实”，却被积压下来，经过好多天才传到最高阶层来，显然，这种报告制度有改善的必要。譬如说，对于有关经营方针或经营策略等重要事项的报告，应该使用“红纸”报告书。常使用这种方式时，中间管理者可以不必阅览而直接呈给社长。也就是说应将原来的报告制度，分成“定型报告”与“重要报告”两种，并且根据它们的种类来个别处置。总而言之，上面所举的例子，“报告”完全没有发挥功能，由这一点，可将该症状称为“报告传阅症”。 　　 　　制度形式化病 　　制度是为了以最合理的方式，并以最高效率达成企业目的而采取的手段，也是一种体 　　系。为使制度符合目的的机能，至少必须留意以下两点： 　　第一是当经营环境有所变化，而经营方针也随之改变时，制度本身也必须加以修正。(当然，检讨的结果有时可能仍然认为过去的方法较理想)。 　　第二点就是必须查证所建立的制度是否确实运作。人总会对按照制度工作感到不耐烦，这一点与须加以注意。不错，制度是为了采取最有效的手段以达成企业目的而制订的，但制订的规范中应包含一种内部稽查的稽核机能，而且具有约束员工在公司内一切行为的特性。不过，大多数的人总会在不知不觉中忽视了制度而为所欲为。一旦忽视了规定，只要不出什么纰漏，或未受严格稽核，那么，忙碌或不如意时，就会一而再、再而三地马虎起来，终于变成习惯，最后，习惯就变成自然了。 　　由此可知，公司虽然有完善的制度，但是由于制度流于形式而不切实际，所以事例6可以称之为“管理制度失调症”中的“制度形式化症”。 　　 　　事例1 擅自制订方针各行其是的专务董事派 　　三菱商工的社长铃木先生是第二任社长，现年五十六岁。前任社长是一位社交领域常 　　见的人物，年轻时一面做事一面学习，每天利用晚上休息的时间进修专门知识，直到深夜才入睡。这位前任社长也许了解大儿子铃木(现任社长)的性格和个性，早就打算让二儿子来继承他的企业，据说他经常把经营上的诀窍传授给二儿子。不幸的是二儿子英年早逝，不得已才由大儿子来继承他的事业。铃木先生对美术造诣很深，经营拜访全国神社庙，和僧侣讨论绘画、书法或神像。他自己也擅长绘画。他的父亲在决定让这么一位文绉绉的大公子做继承人时，也同时安插了和铃木同龄的亲戚本山先生到公司来，安排他俩合作，以便发展业务。 前社长还在世时，这一搭档合作得还算顺利。文质彬彬的铃木先生和刚烈的本山先生，一柔一刚的搭档使公司内外的谈判和营运平衡得恰到好处。当铃木先生为某事优柔寡断迟迟无法裁决时，本山先生就果断地替他决定；而遇到本山先生采取过于攻击性作风时，铃木先生就主张一切必须慎重。人事政策方面也是如此，铃木先生比较趋向温情，本山先生则一切为事业而铁面无私。前任社长对这种性格差异，每次都根据经营课题而适当抉择，下达了正确的决策。 　　可是当前任社长逝世，铃木先生接任社长之后，这种搭档关系已不如从前顺利了。 　　铃木先生每年斟酌自己的见解，拟定“经营方针案”、“经营计划案”，在董事会议上提出来磋商。结果，几乎每一次都受到专务董事本山先生反驳。对于他的反驳，铃木社长总是详细地加以说明，但是本山却不以为然。铃木虽然想尽办法让本山了解，但本山却不表示同意。即使经董事会议决，将社长所提出的方案作成正式的“经营方针”或“经营计划”，到了实践该方针、计划的阶段，本山却向属下表示：“我并没有赞成这个方案，我不同意。”结果本山的直辖部门受他影响而不肯遵照经营方针、经营计划行事，变成其他部门走社长路线，而本山的部门却采取另一个行动的经营形态。 　　这就是“方针传达障碍症”的一个明显例子，可是社长却无能阻止本山的行动，使公司的业绩因而一年比一年恶化。只因为前任社长在世时，铃木先生没有学会和本山先生彻底讨论的本领，所以才导致今天的局面。这也难怪，如果铃木先具有这种独立决定的能力，前任社长就不必起用本山先生了。 　　 　　事例2 仅盖章而未详细阅读内容的干部 　　JK公司是汽车零件的零售商，擅长开发商品。在同行一片经济萧条声中，唯有这家公司一枝独秀，成绩扶摇直上。虽然是零售公司，自己没有工厂，但是可以把公司所开发的商品委托给有合作关系的工厂制造，并向市场推出畅销商品。这一次开发的是改善汽油燃费效率的零件。社长预计在五年后使这项商品达到公司销售额的25%，并成为主力商品之一。 　　于是，他在全体会议席上，花了整整一天的功夫，向全体员工说明他的经营方针和行动计划。最后他勉励全体员工说：“各位，我把这项产品做为主力商品的目的，就是要让我们将来过着安定富足的生活，也就是为了提高所得，而采取的重要战略。希望各位同仁务必尽最大努力，全力冲刺使它能早日成功。”于是公司内所有的推销员都拿着这个新开发的商品，一起向全国各地推销。 　　以过数天之后，公司收到远在北海道札晃的推销员寄来的“零售日报表”。该日报表经由股长——科长——部长而呈到社长面前来。社长见了报表之后大吃一惊，他本以为该产品应该可以成为公司的强势商品，没想到这项新产品却被消费者指责有严重缺陷，而这些指责均记载在日报表上。大吃一惊的社长问部长：“这是怎么回事?”之后部长又跑到科长那边去：“科长，因为你盖了章，所以我也跟你盖，这究竟是怎么一回事?” 　　 　　 □ 事例3 公司职员自盗产品却未能及时发觉 　　T电缆工业的伊东厂长接到管区警察局的电话： 　　“贵公司最近是不是遇到产品被偷的案件?” 　　伊东厂长很有自信地一口否定。T电缆工业公司已经确立了“内部稽查制度”，并严格注意“产品保管管理”。所以，不可能会发生监守自盗之事。更何况未接获现场报告! 　　可是他的回答却让警察局的承办人员大惑不解，警察说： 　　“这就怪了，羁留在我们这里的人说他手上的电线是从贵公司偷来的。而且赃物也在这里，总而言之，请您来局里一趟好吗?” 　　厂长到了警察局一看，不错!这些电线正是工厂的产品，而窃犯正是厂子里的业务员。 T公司的提货程序是这样的： 　　①业务员开出售货传票。 　　②该售货传票附带出货请求单。 　　③出货请求单必须盖上司的认可印章。 　　④出货部门接到了盖有科长印章的出货请求单，由出货管理员亲自将产品交给业务员。 ⑤交货给业务员时，要出具“产品出货传票”(有四联)。其中一张是给业务员的“交货单”，一张是“领货收据”，另外是“出货单”和“出货单副本”。出货单会转到材料部门。 ⑥业务员将制品交给对方时，请对方在领货收据上盖章并收回，然后转到会计部门。 　　如果在确实按照这个程序，照理说不应发生违法行为才对，但事实上承办人员并未履行这个程序。一般来说，业务员与出货管理员的交情都很好，彼此都是酒肉朋友。 　　这样一来遇到出货管理员工作比较忙时，业务员常会说：“喂!你工作这么忙，我这一件很急，我把出货的单子放在这里，东西我先拿走啦!”这种行为，如果没有出过什么差错的话，出货管理员就会松懈下来。等以后再遇到工作忙时，出货管理员就主动开口：“对不起，麻烦你自己拿吧!”终于发生了这种纰漏。 　　三、资金脉搏失调症病例 　　资金是企业的心脏 　　心脏的任务是接受从全身流回来的血液，然后再使它流向全身各个部位去。血本身的 　　任务是将氧气和营养补充给体内各组织，帮助细胞新陈代谢，并且将体内的排泄物经由血液而从肾脏、肺脏等器管排泄出来。 　　由此可知，心脏是把人类赖以生存的血液送到全身每一个角落去的高压泵。心脏不但可将血液送到全身的每一个角落，同时也能净化血液。从全身各组织输送回来的血液中氧减少，而二氧化碳比较多，因此血液呈紫黑色。这些旧的血液先进入心脏的右侧，然后以很高的压力流向肺动脉。进入肺动脉的血液获取氧气而释放出在身体各组织所接受的二氧化碳，经由肺部与呼吸器管排出体外。被净化后的血液进入心脏左侧，然后被送到大动脉，再度循环全身。心脏有瓣膜，在心脏每次吸收血液或送出血液时，会发出跳动声。 　　任务如此重要的心脏会发生病变的主要原因有三：①风湿症；②高血压；③动脉硬化。 以风湿病为原因而引起的心脏病，初期症状是某一边膝盖浮肿、发热，接着关节开始疼痛。不久另一边膝盖也发生同样的症状，甚至蔓延到手肘。全身的关节一个接一个疼起来，最后波及到心脏，使整个心脏发炎。如果波及到心脏瓣膜，就会引起心脏瓣膜症。罹患此症时，瓣膜就无法正常活动，是一种相当严重的疾病。 　　另有一种是以高血压为原因而引起的心脏病。心脏为把血液输送到全身每一个角落，则需借助压力，这就是血压，当血压比正常情况高时就是高血压。血压增高，则心脏必须因适应这么高的血压而工作，于是心脏就会扩大，心脏变大，就必须有相当的能量来使它活动。冠状动脉负有供给能量给心脏的任务，但是，上了年纪的人，其冠状动脉都比较狭小。这样一来，能量供需就失调了。心脏因肥大而扩张，有时会导致瓣膜的开闭失常，使得血液倒流，因而引起心脏机能不全。 　　动脉硬化的结果，也会引起心脏病。冠状动脉是自行获得心脏本身所需血液的动脉，当胆固醇附在冠状动脉的内膜上，会造成管壁破裂或管壁变厚，使血液无法在血管内顺畅流通。血液不能顺利送进心脏，则氧气自然不足，同时也产生不了能量。因此而引起的疾病就是狭心症。 　　心脏病的起因以前面所述三者居多。 　　企业经营之中，重要性与心脏不相上下的，就是“资金” 　　为了使企业活动能继续维持、发展下去，首先必须积极营运以获取“金钱”，然后将资金变换为“物”，再经过销售过程，以换取更多的金钱。此行为必须不断循环。但如果中途中断，企业就等于罹患了“资金脉搏不规则症”，甚至会导致企业倒闭。这种情形和患了心脏病，致使血液无法输送到身体每一个角落的状态是一样的。 　　前面说过，心脏病的主要原因是：①风湿症；②高血压；③动脉硬化。然而，“资金脉搏不规则症”也有类似于这三个主要原因所引起的症状，例如：①“货款呆帐症”(风湿症)；②“资金周转失灵症”(高血压)；③“不良资产肥大症”(动脉硬化)等。当然，除了这些之外，还有许多导致资金调度紧张的原因，这里暂且把焦点集中到这三个症状来分析。 　　 　　货款呆帐病 　　先说“货款呆帐症”。这一症状是指企业拿不到正当销售活动所应获得的收益。企业 　　从批发商处购入原料或产品，再加上各种加工费、经费与利润，然后卖给客户。商品销售的货款如果收不回来，那么，支付给批发商的货款、经营活动中所耗去的费用，以及应得的利润就全部泡汤。 　　这种“货款呆帐症”和心脏风湿症相似之处，是收取货款时，可以看出对方的征兆，这个征兆会渐渐明显。心脏风湿症开始时，只有一边的膝关节会痛，如果轻视这个症状而不屑一顾，也不加以医治，最后必然导致心脏发炎，甚至陷入病人膏肓的险境。 　　货款呆帐和这个情况一样，最初会呈现极轻微的症状。例如对方会说：“对不起，贵公司送来的帐单没赶上本公司的付款日期，因此麻烦你下个月再来收!”诸如此类，他们总是会找一些借口。 　　 　　资金周转失灵病 　　这一次来谈一谈和高血压相似的“资金周转失灵症”吧。刚才说过，当货款收回来而 　　变成呆帐时，资金周转就会发生困难，而且不断地出现赤字。无法偿还借款、利息或一般付款(经常付款)时，也会周转不灵。此外，即使收益上有黑字，有时候也常遇到在同一天或同一周要同时付好几笔钱，这种时候也可能导致资金的不足。这种状况之下的倒闭就是所谓的黑字倒闭。 　　“资金周转失灵症”有共同的特点，就是“支出额”超过“收入额”。只要平时妥善地控制资金的高额支出(高血压)，就可防止此症了。控制方法是宛如高血压患者为了要降低血压，平时必须控制盐分的摄取量一样，正确把握资金的支出状况，尽可能压缩不急也不需要的支出，才能避免此症发生。 　　 　　不良资产肥大病 　　对于企业经营而言，“不良资产肥大症”可以说相当于动脉硬化。前面已经说过，动脉硬化是因为血管不畅通，以致无法顺畅地输送血液的状态。 　　企业经营也是如此，不良资产就如同于塞在动脉内膜的胆固醇一样。最近由于医学进步，已经阐明胆固醇也有良性与恶性之分，而良性的胆固醇负有将脂肪从血管壁送出的任务。这和企业的资产区分为“会产生收益”，以及“会使收益恶化”的情形相似。不良资产当然会导致资金调度失灵，因此相当于恶性胆固醇。 　　无论如何，“资金脉搏不规则症”是最恐怖的疾病。因为心脏一停止下来，则意味着死亡，企业立即倒闭。如果是其他的症状，在完全倒闭之前还有一段可供挽救的时间，若能在这段时间内采取紧急措施，并非完全无法挽回。可是，资金调度失灵时，唯有走上倒闭一条路了。 　　 　　 □ 事例1 只关心技术的悲剧 　　Misutsu钢铁公司的美铃社长从基层做起，终于获得今天的成就。他做事非常谨慎，他们生产的工具机也获得企业界一致好评。从在技术的角度，他具备了丰富的经验和知识，并且能让公司按照他自己所独创的设计来制造产品。不过，他对于销售或资金上的调度并不擅长，因此，也就常疏忽这方面的事。 　　营业方面，因为美铃社长的技术受同行称赞，所以要获得客户的订单并不很难。可是，随着经营环境日益严苛，虽然获得了订单，但货款回收的情况却不那么顺利。由于客户已固定,因此社长也就不大在意收取货款的问题，不但如此，甚至还勉励订货的顾客说： 　　“本公司为了迎合贵公司的要求，质量方面力求精美，请贵公司好好销售。” 　　可是，据和这家公司有来往的业者透露，许多公司对产品促销都打了折扣战，使输出市场彻底陷入混乱状态，余波荡漾，使得国内市场也处于牺牲血本接受订货的不正常状态。美铃社长的“只要做好东西，一定会有人买”的经营理念也在这种不正常的趋势下开始动摇了。 首先，某客户未按期付款。当会计科向对方查询时，所得到的回答是“贵公司还没送帐单来，无法付款”。 　　有些客户甚至说：“帐单来得太慢，已经赶不上付款截止日期了，所以要等到下个月才能付。” 　　有的客户会说：“正在验收中，交货程序尚未完全办妥。” 　　还有的客户会说：“有些部分不符合订货规定，所以请马上派遣负责人来解决。” 　　就像这样，不断地发生了货款上的问题，这时美铃社长应该对对方的经营状况提高警觉才对。可是他依然专心致力于“制造优良的产品”。因为经营者不关心金钱方面的事，所以负责这一方面事务的人员，也就渐渐地疏忽了对方所亮起的“红灯”! 　　不久之后，本来“付现款”的客户，改为支付“支票”，接着“支票”又变成“远期支票”，最后，“远期支票”变成了“票据”。也就是说，对方渐渐陷入“资金周转失灵症”了。这段时间中，也许还会发生变更付款截止日、变更付款日、分期付款、变更见票即付的惯例，更改付款金融机关等，暴露出许多可以知道对方营运状况反常的信号。 　　客户终于倒闭了!而且不只一家，不到几天，一连有四家公司倒闭。因为美铃钢铁公司早已把收来的票据拿去贷款了。结果一方面货款泡汤，另一方面还得偿还贷款，受到双重打击。美铃钢铁公司，终于也遭到倒闭的厄运。 　　幸亏美铃钢铁公司的技术过去即受到同行的敬佩，而得以获得某大规模企业的支持，以进行重整。 　　 　　事例2 入不敷出的老店 　　山本商会倒闭的来龙去脉是这样的—— 　　山本商会是数百年前创立的老牌腌酱店。过去和好几家银行有来往，却没有一家主要的往来银行。即使如此，由于这家老店铺的声誉远近皆知。因此，往来银行从未向山本商会索阅过决策文件。 　　但是腌酱店这一行业近年来已经看不到往日的盛况了。因为家庭的饮食习惯渐渐趋向洋食化，因此，这一行业本身的市场也开始萧条。而且社会呼吁人们少吃盐分以保持健康之声日高，因此含盐量高的腌酱物的销售也就一落千丈了。 　　山本商会的商品销售量也大幅度地降低、连续三期决算出现赤字。一般来说，如果无法估计销售额，就必须把经费抑制在一定范围之内。可是，山本商会这种已经开了好几百年的店铺，虽说要节省经费，做起来却不那么简单。就拿交际费来说吧!其开支必须和老店铺的名声相配。 　　经费中占最大份量的就是工资。山本商会平均工资和一般企业差不多，但是人数却远超过公司规模。象这种有名气的老店，有不少亲戚、朋友依靠它生活。据说要整顿这些人，并不是俨若“盟主”的山本社长所能办到的。 　　其他经费也是一样。公司里有数辆高级进口车，维持费等开销是一笔相当可观的数目。其他如通讯费、水费、电费、广告宣传费等开销也都因为它是老店铺而格外庞大。 　　处于这种状况之下，最后终于陷入了“资金周转失灵症”。在山本商会担任会计事务的高级干部(山本社长的亲信)惊慌失措地跑到借款额最多的往来银行去。可是，更震惊的是这家银行。“这是什么话?贵公司怎可能闹资金短缺呢?请让我看看最近三期的决算书。”已几百年的老店铺竟会陷入这种状况，对银行来说不啻是晴天霹雳。然而，出乎意料之外的，这家银行原以为固定资产一定雄厚的山本商会，事实上，尽是一些没有价值的设备，只因为山本商会是老店铺，所以才认为它的资产一定庞大的错觉。 　　银行暗中考虑撤出，于是先提供紧急融资，暂时克服面临的危机，等到山本商会的活期存款达到最高额时，立刻要求充当还债，结束贷款。数百年历史的老店铺山本商会也就因而倒闭了。这就是患“资金周转失灵症”的结果。 　　 　　事例3 强行开店导致不良资产增加 　　专门销售女装的KKS公司，是自有资本仅占30%，而借入资本占绝大多数的公司。安川 　　社长利用借款买下土地，等土地涨价就卖出去，然后再买进地段较好的土地，他计划炒地皮来提高资产价值。 　　他的借款另有一个用途，就是计划在日本全国主要都市，尤其是闹区开店。以日本最大的妇女服饰店为目标的安川社长，按照计划积极投资。如果选择在车站大厦开店，光是保证金、权利金、店铺装璜费就相当可观了。安川社长以全国首屈一指的规模为目标而陆续开店，然而，这里有一个会患“资金脉搏不规则症”的因素。 　　借款必须支付利息，也必须偿还本金。这些本利是由投资所得的利益来偿还的。可是现实的状况，已经得不到超过借款利率的收益率了，因而收支无法平衡。如果早先开的店获得较高收益，而此收益又足够弥补这些不足部分，那倒还可以。可是那些早先开的店也有好多家收益不良。债务的对象有的是“商品”和“赊买货款”，这些也都渐渐多起来。“商品”，本来是为了变成更多的钱，可是如今商品却因滞销而无法变成资金。公司除了支付货款的利息外，还得支付仓库费，连同损耗在内。若商品大量囤积，只会造成负担过重。“赊卖货款” 　　也是一样，究竟能收回多少，都无法正确掌握。 　　借钱的目的，是因为估计即使支付了利息，也能获得超过该利息的收益，这才具有意义。然而，凡是和收益沾不上边的资产，就患了“不良资产肥大症”。心脏肥大、扩大必定导致瓣膜开闭不良，这和因心脏机能受损而病倒的例子非常相似。 　　 　　慢性组织胶合症病例 　　企业的骨骼就是组织，必须时刻考虑效率 　　骨骼具有支撑身体、裹住内脏并加以保护的机能。尤其是呈现S形的脊椎骨可支撑重 　　要的五脏器官，然而它的支持力与安定性的基础，就在骨、关节、椎间板、韧带，以及腹肌和背肌的肌力。人类的身体是以脊椎骨为主干而构成，同时全身的骨骼都以脊椎骨为中心，和肌肉成为一体，使人类做各种动作。 　　企业的骨骼可以看成“业务组织”。企业并不是人才凑齐了就能够经营的。正如骨骼裹住内脏并加以保护一样，必须把形形色色的人，包容在企业的架构里面。该架构是各种单位的编制，为了要彻底执行业务，此编制必须采取最有效率的形态。 　　此外，骨骼和肌肉成为一体，也可以提高动作的效率，这就如同组织从事促销活动或生产活动是一样的。也就是说先形成组织的架构(骨骼)，进而从事业务活动(譬如手脚的活动)。 骨骼病包括骨骼肿大、骨骼生长停滞、骨折、挫伤、脱臼、五十肩、关节炎等等。企业经营上也有组织无法正常推动而产生的种种症状。可是相当于骨骼病的组织疾病，推测大多是因为组织胶化、僵硬化而发生的。基于这个意义，姑且把组织的疾病称为“慢性组织胶看病”。 　　 　　组织偏执病 　　“慢性组织胶着病”最严重的就是对组织的定义有所误解。患这种疾病的人大都认为 　　既决定的事最好不要变更，或误认为只要搞好了组织，便可提高企业的业绩。这都是一种偏见。组织是一种管理制度，只不过是实现目的的一种手段而已。因此，如果经营环境有所变化，那么组织当然也必须适应变化而跟着修正。 　　骨骼因为承受不合理的压力，所以才会造成骨折、脱臼、挫伤等，也就是说，因为骨骼无法顺应环境变化才会受伤。“骨折”是骨骼的连续性受外力压迫而中断的状态；“挫伤”是因为使出外力而使骨骼扭伤，同时关节周围的韧带、关节囊被拉长的状态：“脱臼”是由于施加强大的力量，以致韧带、关节囊断裂，更进一步使组成关节的两块骨骼脱节，呈现脱离的状态。 　　“组织偏执症”也酷似这些症状。如果遭受强大的外力，依然不着手改革组织，则该组织就无法正常运作。相反的，也有一年到头在整顿组织的企业。这种企业深信只要改变组织，就可以提高业绩，可以说是患了“组织改革中毒症”。 　　 □ 应用动作不适应病 　　最常见的骨骼病中有一种是“五十肩”。这是四、五十岁的人常见的症状。例如，要把手伸进西装袖子时，肩膀就痛。若置之不理，经过一段时间后，疼痛会不知不觉地痊愈。“五十肩”是因为肩膀关节组织断裂而发炎，致使肌肉发生反射性痉挛而变硬的症状。为什么到了四、五十岁才会发生这种症状呢?据说这是因为精神负担太重，虽然工作意愿与精神十足，肉体上却承受不了过度疲劳所致。“慢性组织胶合症”也会出现同样的症状。譬如说，做起事来虽冲劲十足，只因为身体敏捷性减低，因此引起这种症状，或组织本身呈现这种病变时，都可以称为“理解型行动不随意症”。 　　骨骼病所引起的症状之中，有一种是腰痛。当弯下腰正想提起较重的物品时，一不小心就会发生腰痛。由于背脊以及支撑者它的韧带、椎间板、关节囊或腹肌、背肌等保持了平衡，因此可以避免很大的力量集中落在某一个特定的部位，所以能常不感到腰痛。可是，如果姿势不正或因为老化而失去平衡时，腰部只要受到一点小刺激，就会疼痛。 　　在企业经营上，平时正常营运，一旦遇到异常情形时就无法适应，以致组织营运陷入混乱状态，却相当于人体的腰痛。根据这个意义，姑且将这个症状称之为“应用动作不适应症”! 　　 　　 □ 事例1 不改革组织而导致业绩一落千丈 　　中村物产是一家销售公司。公司由能干的社长领导优秀的干部经营。在这行业中，中村物产是有口皆碑的公司。中村先生白手起家而发展为中坚企业，再发展成今天这么大的规模。创业当初朋友们称呼他“堆土机”，今年虽已超过六十岁，但威风仍不减当年。 　　他和员工商治业务时，总是讨论，从来不坐在椅子上谈。中村先生认为坐在椅子上比较容易松懈，精神一松懈，头脑的反应就不敏捷了。脑筋不灵活，思考力就会迟钝，这样绝对想不出好主意来。如站着说话，可以在较短的时间内想出好的构想，也可以讨论的很成功。 引外，中村社长培育人才的方法也有他的一套。例如他和属下讨论事情就好象是在吵架似的。譬如说：“什么?你这个科长是这样当的吗?如果我是科长我就会这样……这样想。怎么样?没什么话可说了吧?那就回去!不再拿这种糊涂话来问我。” 　　但是，遇到干部的提案让他心服口服时，他也很坦率地说：“我输了!就按照你所说的办法去做吧!我得改变我的主意。你的提案不错，有偿!今天晚上请你吃饭。” 　　中村社长一向主张“中小企业怎么可以消沉而不动?我们一定要动!只不过是个小小规模的企业，即使因为行动而失败，又有什么关系呢?不动而失败，过失将要大得多!如果你必须思考某事，那就一面跑一面想吧!千万不要停下来。” 　　现在来谈谈中村物产公司的组织编制。其中最小的事业单位为“联络处”，是由公司职员自由申请设立的。譬如某位职员判断以一定的经费每个月可以做到一百万日元的生意，而且确实可以获得预期的利益，那么他就可以向公司提出“经营计划”。经过公司认可之后，他就能获得“联络处主任”的头衔。联络处是由一个人“创业”的，他以联络处为据点来从事促销活动。 　　不久当销售实绩提高到每月一千万日元时，该“联络处”便升格为“办事处”或“分社”， 　　当然，联络处主任也可升为“办事处主任”或“分社社长”。 　　中村物产公司快速成长的背景，是由于社长和干部们互相砥砺，以及有良好的阶层制度使然，而且只要业绩好，就可以领到自己所希望的薪水，这一种自己当老板的经营方式，可以鼓舞员工努力进取，以争取更好的业绩。 　　可是今天的中村物产已经陷入经济长期低迷的状态。原因是在高度经济成长时期派得上用场的组织体系，到了景气低迷时已无法适用。尽管如此，该公司却未适时加以修改，最后导致以下的结果。 　　首先是无法提高销售额。根据计量，按理说“联络处”的基本销售额一个月不难做到一百万日元，但是单枪匹马的推销活动毕竟效果有限，很难封抗竞争对手以多数人做地毯式的推销方式。这种“联络处”虽多，但对业绩并没有自愿的贡献，甚至还会彼此扯后腿。 　　再加上“办事处”级以上的事务所需要事务处理的专才。因公司采用是一条铁汉打天下的方式，而且是自立经营的老板制，所以各办事处、营业处、分社都有各目的事务部门。这些间接费用也相当庞大。虽说是老板制，却不是由各处主任、分社社长本身提供担保向金融机关借钱充当资金，而是将各处、各分社的商品采购与库存，托给他们自行管理，所需要的资金则由总公司负担。但是公司内的商品并不比其他公司优良，也没有独占性市场，自然竞争力减弱，赢不了其他公司。这种状况之下，就需要“信息”、“服务”等其他的力量来补救。可是中村物产内的组织是一条铁汉打天下的作风，彼此之间从来就没有交换过信息或事务，也缺乏其它附加专门技能。 　　于是，滞销货愈来愈多!但却不敢向总公司坦白招认，不但如此所需的经费愈来愈多，而相对的亦字也累积不少。中村社长依然深信再也找不到能符合自己和干部的个性的其它组织了，因此仍然以这种行销制度来鼓舞大家。这种情况持续下去，导致公司营运呈现不断低迷的状态。 　　这一个事例是忽视组织必须根据环境而改变的基本原则，只是一成不变地执迷于过去某成功时期的组织，而导致的结果。可以说是“组织偏执症”。 　　 　　事例2 工作手册反而成了累赘 　　有组织的营运基本，在于构成该组织的成员对该组织必须具有共同的认识。而且，机 　　机成此组织的成员应采取一致的行动。为了实现此目的，做为依据的就是“工作手册”。 　　工作手册有三种形式，即①指示工作范围；②指示对工作应具备的知识；③指示工作要领。这种分类不仅限于工作手册，对于公司内部管理想必也能够适用。 　　这里举出YS公司的工作手册为例来说明。 　　YS公司是一家中坚超级市场。工作手册在其营业活动上，扮演了非常重要的角色。因为YS公司的商品管理员、销售和出纳等都是由兼职的从业人员担任。兼职从业人员不是全天制，只在一天当中极有限的时段才来工作，因此，必须在所即定的时间内，适当地处理限定的工作。换句话说，如果是全天制，可以将工作平均分配在一天的时间中，按照轻重缓急来处理，但是，钟点制的劳动者就无法这么做。因而公司印制了“待客”、“商品陈列”、“现金出纳处理”、“售货场清扫”等种种工作手册给他们使用。 　　然而，对于兼职的从业人员来说，最感到不方便的就是这些工作手册是根据正常状态的式作流程，截取其特定部分规定而成，因此欠缺异常状况发生时的应付措施。在实际的工作中，自然会妨碍组织的灵活运作。这虽然是兼职人员的例子，但也可说是一种“应用动作不适应症”。 　　第二章哈佛经理弊病诊断(下) 　　五、收益机能低落症病例 　　企业的胃肠具有吸收金钱的收益机能 　　治疗胃病的药，一般都称为“肠胃药”而不称为“胃药”或“肠药”。由此可知，”胃” 　　和“肠”有密切的关系。事实上，胃和肠是相连的。胃的功能是先“消化”吃下去的食物，然后将食物送到肠里去的吸收。 　　胃虽然具有消化的功能，但并不是所吃进去的一切东西都由胃来消化的。食物的三大营养是糖类、脂肪、蛋白质，但是糖类和脂肪无法在胃中消化，只有蛋白质才在胃里消化。然而，蛋白质也不是完全被胃吸收，而有一部分到肠里去之后才吸收。也就是说，胃所做的只不过是消化的前半段作业而已。糖类和脂肪在胃被软化或变形，然后送到肠里去吸收、消化。 肠包括十二脂肠、小肠、大肠，其任务是将胃所送来的东西加以消化，然后吸收。胃或肠都有消化的功能，但是胃只是将蛋白质粗粗地加以消化，以便容易被下一段的肠吸收而已。因为胰脏分泌物和胆汁进入小肠前面的十二指肠，同时小肠本身也会分泌消化液，所以，蛋白质、脂肪、糖类这三项营养才能在小肠被消化、吸收。这可说是肠的主要任务。 　　由此可知，胃肠具有消化、吸收食物并获取营养的功能。如果胃肠的功能降低，吸收营养的能力就受到阻碍，那么体力在消耗之下自然就会变得虚弱。 　　常见的胃症有“胃溃疡”、“胃炎”、“胃癌”等；而肠的疾病有“十二指肠溃疡”、“肠炎”等。胃肠病中，有一部分是精神压力所引起的，而且这种例子不少。“胃溃疡”是“胃壁”溃烂的疾病，严重一点，会使胃烂穿。胃癌的原因至今还不太了解，但今天的医学进步，若能早期发现，早期治疗，仍有复原的希望。 　　“十二脂肠溃”是十二指肠的疾病。同胃溃疡一样，由于胃酸侵犯十二指肠的粘膜，因而导致溃疡。此外，如果小肠发生粘膜炎，食物会在未经小肠消化或吸收的状况下，直接被送到大肠去，刺激大肠粘膜而引起大肠粘膜炎。患小肠粘膜炎的患者会发烧，大肠粘膜引起的发烧则更高，甚至还会下痢，这就是肠炎。无论那一种症状，都会妨碍正常的胃肠机能，使营养无法消化、吸收。 　　企业经营成功的关键在于有效率地使用“人”、“物”、“财”等经营资源，以获得最大的经营效益。所谓最大的经营效益，也就是获取最大收益。企业经营中，相当于胃肠功能的，可以说就是有效率地获取此收益的“收益结构”。成效不显的经营活动即相当于胃肠的“消化不良”，而收益欠佳的状况，即相当于“营养(收益)吸收不良”。在此，姑且将企业经营的”胃肠病”称之为”收益机能减退症. 　　 □ 资源消化不良病 　　“收益机能减退症”也有若干症状。这里将运用“人”、“物”、“财”的经营活动(以人体来说相当于胃肠)缺乏效率的状态(消化不良)称之为“经营资源消化不良症”。一旦患此症，就无法吸收资金与收益了。 　　反之，一个人如果过分摄取食物而超过自己的消化能力，胃也无法消化，或发生反胃，甚至呕吐等症状，而引起所谓的“消化不良”。企业经营也是一样，其业务如果超过本身的能力，消化就会不良，而这种消化不良常是经营不顺利的原因之一。 　　譬如说，当公司接受过多的“订单”，致使公司生产能力(消化力)无法配合时，就会呈现这种症状。如果无法在交货期限内交货，从业人员就必须连日加班到深夜以制造产品。由于每天晚上工作到很晚，所以白天精神无法集中，甚至于精疲力竭。在这种状态之下，往往因疏忽而造成错误，再加上由于匆忙赶工，质检员对产品的检验就难免怠懈。常因此而出现不良产品，不能取信于顾客，结果遭到退货，同时收益也随之恶化。这就宛如肠胃的功能因暴饮暴食而减退，以致引起呕吐或痢疾一样。所摄取的食物(经营资源)如果过多，经营活动会过于频繁而无法消化，反而招致收益(营养)状态恶化的结果。如生产速度赶不上订货量、精疲力尽的从业人员制造不良产品而被退货：这种状况可以说就是“呕吐”或“下痢”；反之，生产量过剩，和销售量不成比例，因而使得工厂库存堆积如山的，则可以用“消化不良”来比喻了。 　　消化如果不良，就很难使食物变成营养。企业若是消化不良，就很难把好不容易得来的经营资源转变为商品销售出去，当然也无法获取高收益。 　　 　　收益吸收不良病 　　即使未患“经营资源消化不良症”，有时候也可能在下一个阶段被绊倒。当人吃了食 　　物之后，食物经过消化，然后变成营养而被肠壁吸收，借以加强体力，但是这个过程有时并不顺利。这种状况在企业经营上，相当于无法获取最重要的收益。在此称之为“收益吸收不良症”。 　　暴饮暴食或发炎，会使肠的功能减退，而无法吸收营养，例如严重的痢疾导致身体迅速衰弱，其原因也就在这里。 　　企业所推行的业务如果超过其经营资源所拥有的能力时，或所推行的业务是第一次，而技术尚未成熟，就会呈现这种症状。例如小规模的建设公司，插手他们本身所无法承担的工程，就是“收益吸收不良症”的典型例子。 　　 　　事例1 产品销不出去却一味增强生产力 　　町田工业是工业品的制造厂商。这一行业最近遭遇到发展中国家的强烈竞争，经济陷 　　于低迷，业绩不振的情况的逐渐增加。町田工业公司也不例外，生产现场人员过剩的情况一天比一天严重，陷于必须设法谋求对策的状态。事实上，人事部长也开始拟定方案以便应付目前的困境。就在这时候，生产部却拟定了增设新式精密机器的采购计划。其理由是机械备已经老旧，而且赶不上时代，照目前情形继续下去，须支付一笔相当可观的维修费用 　　。因此，生产部长向董事会提出“新机器采购计划”。 　　这位生产部长是一位只有五分钟热度的人，为了采购机器，他仅凭所收集的资料，以及机器厂商业务员的说明，就惊叹技术的进步与新式精密机器性能的优越，痛切指出公司的机器是多么落伍。于是，他的精神专注于研究机器设备的更新，而忽略了更换机器的目的和效果。这种情形就宛如一个儿童被某一样玩具迷住一样，本来只是“想摸摸看”的心情，立刻变成“要买”的意愿。 　　人事部长看到这项计划大吃一惊。因为公司现在正处于必须整顿生产部 　　人事的时候，加上生产部长并未说明引进精密的机器，对公司有什么好处。所以人事部长极 　　力反对购买新机器。他提出他的理由： 　　“我认为投资机械设备时，通常应该有三个目的：第一个目的是为了提高生产量；第二个目的是提高质量；第三是为了以机械替代人力，尽量减少人工。第一点和第二点关系到‘机 　　械生产力’的提高，第三点则与‘劳动生产率的提高’有关。 　　刚才听生产部长说明，这些新的机器，需要和过去一样多的人力来操作，但可使生产量增加三至五成。就质量方面来说，也许可制造出比从前优良的产品，可是，生产了那么多的产品，真的能买出去吗?这才是最大的问题!这几年来，销售额有低落的倾向，这一点，不用我多说各位也可以知道。根据人事部的估计，要消除生产部的赤字，目前非裁减二十八名人员不可。如果营业部没有把握将增产的商品全部销售出去，那么，就不应该进行这种设备投资。 　　站在人事部的立场，应将设备投资的目标放在节省人力这方面才对。所以，引进新机器的同时应裁减人员，把这些人员转到营业部门去，让他们专心为获取订单而努力。 　　据生产部长的估计，设备投资额高达三亿五千万日元，然而据我所知，这一笔资金恐怕全部必须贷款才筹得出来。不过，假如这笔贷款的利率是8.3%，那么每年就得负担二千零五万日元的利息。不难想象这么多的利息必然会导致收益恶化。也就是说，明知公司收益必然恶化，竟不惜借钱、付利息来买机器，并让产品堆积到仓库去。无庸置疑的，这些利息、保管费、损耗费等，都会加速公司收益的恶化。再说，即使引进了新的机器，为了好好运作，就必须培养操作人才。刚才没有听到生产部长说明这件事，所以更令人担心。不过据人事部所知，公司里目前还找不到有能力操作这种机器的人。 　　再回到关于设备投资的目的，与其要提高机器的生产力，不如把提高劳动生产力做为第一个目标，先考虑如何有效利用人力。 　　本人由衷希望各位重新慎重检讨，然后才下裁决。 　　町田工业这个例子明确地告诉我们“人”、“物”、“财”三项经营资源彼此间的关系。一个不健全的企业，很容易采取生产部长的主张而添购新机器。只因为这家公司有一位能够条理分明的人事部长，所以才建议董事会再三考虑。如果这位人事部长缺乏责任感，或轻易地被生产部长说服，那么这家公司必定难逃倒闭的命运。果真如此，岂非正患了和无法有效运用经营资源有连带关系的“经营资源消化不良症”? 　　 　　事例2 虽然关闭亏损的分店，赤字依旧不断增加 　　“Saito Food Service”公司经营的是餐厅。以东京都内为据点，除了附设于超级市场的五家以外，还有七家直营餐厅。令依田社长感到头痛的是超级市场内的店铺逐渐出现亏损。超级市场内的店铺营业额曾经很高，对收益贡献很大。可是，最近因为超级市场的经营方式跟不上消费者的变化，所以顾客一天比一天减少，使餐厅也遭受池鱼之殃。 　　幸亏立刻采取应变措施，延长直营餐厅的营业时间，除了原来的西餐外，再添加日本菜和甜味等，才得以改善营业状况。可是，直营餐厅所赚取的钱，却必须用来弥补超级市场方面的赤字，结果依然得不到收益。 　　依田社长时常全神专注于研究“各店利益管理表”，对各店经理下达种种指示。其管理表的内容包括：营业额、营业成本、毛利、可管理经费、管理不可能经费、总公司费用、净利。开在超级市场里面的餐厅有三家是赤字。依田社长判断只要这些赤字消失，直营餐厅所赚的利益就可以用来弥补整个公司的营业赤字，于是迫不及待地赶到超级市场的总管理处去申请“关门”。也就是说，采取了去除不能吸收收益原因的杀手锏。但对方却发了一顿牢骚： “依田先生，你真滑头。当时你坚持开店，赚的早已经赚够了，一旦有些不对劲，就要把它 　　撤走。这不是太自私了一点吗?做生意有时赚钱有时赔钱，请你再三考虑，不妨更进一步努 　　力多想出一些争取顾客的点子如何?” 　　可是，依田社长坚持原来的决定。不计一切后果，毅然关闭了三家之中的两家，剩下的一家则继续经营直到找到可代替的店为止。这两家的员工，则把他们安排到其他餐厅去。 　　既然已关闭了亏损的两家，按理整个公司应转亏为盈才对，但没想到赤字反而增加。 　　依田社长的确打错了算盘!所关闭的两家虽然是赤字，但是毛利减去固定费用后的实际亏损金额并不大。 　　依田社长单纯地判断，只要关闭这两家餐厅，赤字自然会减少，但是他却忽略了固定费之中的人事费用。因为他把这两家餐厅的员工全部安排到继续经营的餐厅去，而对营业却没有特别贡献。即由继续经营的餐厅来负担赤字店铺的部分固定费用以及人事费用，因此整个公司的赤字反而更加扩大。 　　这种无法获得收益的情形，可以说是患了“收益吸收不良症”。 　　 　　六、收益结构脆弱症病例 　　企业的收益结构不良便无法顺利积蓄、分红、帮助成长 　　肝脏在人体内默默地工作。因此，肚脏如果受到侵犯，身体就会受到很大的打击。身 　　体所需要的三大营养是糖类(碳水化合物)、蛋白质、脂肪。肝脏具有将营养变换为人体所需形态的功能。譬如说，饭或面包是碳水化合物，当吃了饭或面包，它就在肠内被转变为葡萄糖而进入肝脏，不过，葡萄糖直接存入肝脏内，恐有导致糖尿病的危险。因此，肝脏必须将这些葡萄糖转变为肝醣贮存在脏内。在山中遇难而无法摄取葡萄糖时，肝脏就会将肝糖还原为葡萄糖以供应身体上的需要。此外，蛋白质通常是变成氨基酸之后才进入肝脏的，而肝脏则具有将氨基酸转变为种种蛋白质的功能。为什么要再度变成蛋白质呢?因为氨基酸本身一燃烧就成为能量，然而，人类如果要成长，就必须把食物变成身体的成分，而把它贮存起来。 脂肪也是一样，先在小肠中靠着肝脏所分泌的胆汁与消化酵素而分解，然后在大肠再度合成为脂肪，并流入静脉里面运送到身体的每一个角落，被当做能源贮存下来。 　　由此可知，肝脏就如同一座大化学工厂。 　　肝脏除了扮演化学工厂的角色，同时贮存养分之外，也进行着所谓的解毒作业。肠也会吸收有害的物质，但是必须由十脏把它化为无毒，或变换为尿液而排出体外。 　　此外，肝脏也能制造胆汁，以帮助肠消化食物。 　　据说肝脏有五百种以上不同的功能，在这里研究的主要是“贮存”、“分配”与“促进”三种。 　　肝脏有“肝炎”、“脂肪肝”、“肝硬化”。“肝炎”有急性肝炎、病毒性肝炎、中毒性肝炎、慢性肝炎等。这些肝病共同的特点就是胆汁无法排出体外。肝脏健康时，完成各种任务之后，会将胆汁排出体外，但肝脏细胞若有毛病，胆汁就不会被排出。 　　被贮存在肝脏的脂肪，由于运动不足而无法变换成能量，就一直这样增加下去，导致肝机能降低，这就是“脂肪肝”。 　　“肝硬化”是指急性肝炎未经治疗而变成慢性肝炎，同时，肝脏的细胞反复破坏与再生，织维逐渐增加，使肝脏变得僵硬。如果患肝硬化，血液循环受阻，就无法把营养运送到身体每一个角落去。 　　这些肝脏的疾病都是因为三大营养素的贮存、消化、代谢、解毒作用不顺利而引起的。 这种促进营养贮存与分配的肝脏功能，在一般企业经营上，相当于把经营所获得的收益积蓄起来，然后分配到各部门，以确保收益、增加收益、再度积蓄的“收益循环活动”。 　　肝脏的疾病在企业来说，会使收益结构失常，根据这个意义，在此将企业的肝脏疾病称之为“收益结构脆弱症”。 　　 　　资源吸收排出病 　　“收益结构脆弱症”常见的症状中，有一种本来应该积蓄于企业内的收益却流到企业 　　外面去的“吸收资源排出症”。 　　企业经营活动而获得的收益，进一步成为从事经营活动所需的动力而贮存在企业内，这种情形就和食物经过消化而变成营养素，然后贮存在肝脏成为能源一样。其贮存量的异常流出，就是此疾病的特征。 　　患此疾病的原因是高级职员的报酬过高，或应该属于内部准备金的部分变成高级干部的奖金而流出，或由于缺乏节税的知识而缴不了必要的税款等。总而言之，对能源——“财”的价值缺乏正确的认识时，往往会诱发此疾病。 　　患此疾病的过程是由于所支出的“财”过多，致使库存逐渐减少，甚至短缺资金补货因而失去企业本身的“抵抗力”。抵抗力既失，则本来应该是没有什么影响的打击，竟变成致命伤，使企业一倒不起。 　　□ 资源运用阻塞病 　　所谓“收益结构”的脆弱性，并不是仅指收益无法累积，有时候则是指未能有效运用累积下来的收益或经营资源。姑且称之为“资源运用闭塞症”。 　　把营养贮存下来，不但一点用处也没有，甚至反而有害。因为它必须变换成用来维持身体所需要的能量，否则就失去了意义。身体如此，企业的经营资源也是如此。即使网罗了优秀人才，采用了最新式的机器，并具备健全的财务，如果不能有效地使用这些人、物、财来赚取金钱，那么企业依然很难继续维持。 　　在前面叙述“吸收资源排出症”时曾经说明过，如果不能正确地认识使用“财”的方法(有效运用资金)，公司就容易患肝病。“吸收资源排出症”是由于浪费“财”而发生的，但是，“资源运用闭塞症”则是因为过分节省钱财而引起的疾病。患了这个疾病，就会使“创造收益——投入资源——创造新收益”这个循环失常，导致收益结构崩溃。 　　 　　问题解决不当病 　　肝脏具有“促进消化”的机能，在企业经营上，相当于解决问题和推进业务。此功能 　　如果不灵活作用，常会将必须优先解决的问题拖到后来才处理，在此姑且称之为“问题解决不当症”。 　　肝脏为了辅助食物的消化与吸收而分泌胆汁，但是如果患了胆结石，致使分泌胆汁的功能受阻，消化吸收的机能就大为降低，同时还可能引起黄胆症，甚至陷入危险状态。为了要从食物吸收最多的营养，胆汁的功能也非常重要。 　　企业方面和胆汁类似的功能，可以说是解决问题和推进业务。例如，发掘业务上的问题，以便圆满解决，并顺利地创造收益。然而，该功能如果无法正常发挥，也会降低收益，而导致企业衰退。企业因胆道闭塞而呈现黄胆的状态，就是“问题解决不当症”。 　　其原因大多是未能正确认识企业内所发生的种种问题，以及对最高经营者的依赖心太强，以致不把公司内的问题当成问题。然而有些问题就象肝病一样，缺少自觉症状，等到相当严重时才发觉自己已有了病痛(问题)。医生常说：“如果你感到最近容易疲劳，可以看看白眼球的浑蚀程度。”因为一旦患肝病，白眼球的部分就会出现黄疸。证实有了黄疸，必须立刻接受检查和治疗。同理，企业也应尽早发掘问题，并且尽快解决，如果拖延太久，或者敷衍了事，企业就会陷入肝脏机能不全的致命状态。 　　 　　□事例1 虽然收买了职员的心,结果却事与愿违 　　Y商事是有十年历史的小规模销售公司，但如今已经破产。十年前，原任社长从美进口的汽车零件十分畅销，因此，Y商事熬过创业时期所碰到的种种困难，获得了很好的业绩。不幸的是原任社长四年前出差到美国时因车祸而丧生，接着由在别家公司任职的弟弟继承社长职位。弟弟本来是在一家中坚企业上班，所以对于经营可以说是驾轻就熟颇能胜任，可是他却忽视了和资金有关的实务。 　　这家公司之所以会倒闭，是因为前任社长逝世那一年，新社长对于公司内资金方面的对策错误所造成的。因为公司经营顺利，所以他认为若能将利益回馈给公司职员，那么公司职员就会忠于自己，再加上自己本身也应该获得更丰富的报酬，希望能过个和社长身分相称的优裕生活。 　　已故前任社长的遗孀是公司里的非常务董事，她反对新社长的方针，她在董事会提出建议： 　　 “我对公司的经营完全外行，所以没有什么特殊见解。可是前社长曾经告诉我：‘我们今天有这么好的业绩，并不完全靠实力得来的，而是碰到好运。我们将来的课题，就是不要老是依赖运气，而应面对现实，努力经营。为了达到这个目的，第一个要务就是要存些钱下来。资金周转不灵，公司就会倒闭，所以如果希望银行照顾我们，最重要的是本身要有担保力。因此，我们更应该节俭，存钱来买土地，有了土地就有能力提供担保，有能力提供担保，则任何时候都能借到钱。’ 　　刚才社长的说明，虽然是一个好方法，可是我认为前任社长做得很对，他把利益存下来，以定期存款在银行开户，连自己的报酬也不高，因为他有备于万一，这才买下有担保力的资产和土地。 　　我先生经常在口头上说：‘我们无法保证现在的商品永远是本公司的摇钱树，所以我必须经常注意潮流的演变。’ 　　所以我希望各位慎重考虑这一点。” 　　她的发言使其他董事改变了看法，可是新社长仍坚持己见。他认为自己为公司职员设想而提出的议案如果被否决，将有失面子。再说，身为新社长必须采取和前社长不同的作风，以便博得公司职员的拥戴，因此他执意不肯撤回自己的提案。 　　社长力排众议，指出必须拉拢公司职员的心，将来的业绩才有保障，而且金融机关对提供融资的态度也十分积极，应该不必为担保力而杞人忧天，终于迫使董事会通过“从业人员分红”、“提高工资”、“提高高级干部报酬”、“充实福祉”等，对于董事们和公司职员来说，都不至于有人会提出异议。 　　可是，这年头并不是给了甜头就好办事的时代，经营也是一样，首先发生的情况是庞大的人事费用开始压迫收益，本来预料可以提高士气，却相反的因为不必认真工作也一样可获得高薪的观念，以致公司上下，懒散的懒散，消沉的消沉，甚至销售方面也开始衰退。就在这时候，美国的客户被一家大规模公司所合并，Y商事终于不能再经销他们的商品了。 　　至此，公司的经营就如遭受晴天霹雳般倒下，最后，本来应该庆祝一番的创业十周年纪念，竟然成为公司倒闭之年。 　　这就是患“吸收资源排出症”而倒闭的例子。 　　事例2 吝啬的经营活动导致工作意愿低落 　　企业是贸易公司，最近正为了重建经营而挣扎。由于公司的销售不畅，必须缩紧经费，于是实行所谓的“经费节减运动”。 　　公司职员不能利用经费做为自己的利益。为什么呢?因为销售额扣除变动费用之后获得的边际利益(附加价值)，通常区分为人事费用、利益与经费。也就是说，原材料是产生此边际利益的费用，而经费可以说是要让顾客明确认识边际利益(附加价值)价值所用的费用。然后，使用经费的最终目的就是要获得人事费用与利益。 　　由此可知，所谓经费，就是把有限的金钱用在某方面，始能和获得的人事费用与利益结合。 　　 M公司的难题是销售不畅。公司决定无论如何必须确保和其他公司同样水准的经常利益，因此不得不缩紧经费。贸易公司缩紧经费，营业活动当然就受到限制。营业活动一旦受到限制，销售就无法达成目标了，结果必然导致毛利减少和经常利益降低。 　　一旦低落的销售意愿，总是很难恢复。企业不应该刻意推行所谓“吝啬运动”，而是应该让上下每一个人彻底了解，为了提高收益，应该把钱用在什么地方才有效果。这就是患“资源运用闭塞症”的例子。 　　 　　事例3 坐享前一代资产的结果 　　名人商事企业的铃木社长是第二任的经营者，现年六十五岁。他继承了由父亲创业, 　　并成功地经营到今天的公司。前任社长曾获得某外国著名商品的独占销售权，到了铃木社长这一代，商品才奇迹似的大量畅销，缔造了相当大的收益。于是他运用这些收益去购买土地，因此，他所拥有的资产已经相当可观了。 　　可是，铃木社长并不具备卓越的经营能力。商品之所以畅销，应该归功于前任社长的先见之明，而且，买土地一事，也只不过是恪守前任社长的遗训而已。当进口货的畅销期一过，收益又开始衰退了。按理说，铃木社长应该怀疑自己的经营能力才对，可是他却未曾采取任相应措施，也许他根本不知道该怎么办才好吧。退货堆积如山，以特价拍卖的结果，销售额比平常更低。如果不廉价脱手那些退货，则库存所造成的资金积压，就会带来巨大的压力。虽然他被迫出售土地来填补每年的营业赤字，最后连土地也卖光了，却仍然解决不了问题。 在社长身边的经营干部们，也都认为“我们公司有的是资产，当然不成问题”、“只要卖土地，赤字就可以解决了”，因而并未积极谋求改善之策。连社长和经营干部都尚且如此，更何况一般职员，在这种环境下，怎能激起工作积极性? 　　经营的根本在于“该怎么做，就怎么做”。名人商事企业公司经营不佳的最大原因，就是“拿不出能使顾客欣赏的商品”，也就是说，商品无法吸引市场。因此社长必须采取的第一个对策，应该是“强化商品的魅力”才对。然而，当收益恶化，致使资金筹措无着时，社长却出售土地来弥补。这种方法等于是用棉花塞住锅子的漏洞。如果不彻底修理，水很快就会再度漏出来。就这样，使整个公司陷进泥沼里面，而且愈是挣扎，陷得愈深。其社长本人自认已经采取了措施，但是事实上并未采取根本的处置方法。唯有把出售土地所得的资金，运用在强化商品、吸引顾客方面，才是正确的解决之策，这种“问题解决不当症”终于成为公司倒闭的原因。 　　 　　七、慢性机能麻痹症病例 　　 　　□ 排出企业的代谢废物以谋求正常经营，是高级主管的任务〖H 　　肾脏有制造尿液，并把它排出体外的功能。制造尿液的目的就是为了把体液、血液、组织细胞之中的各种液体，调节为最良好的状态。因此，肾脏有下列数种机能：①调节体液中的水分；②排泄代谢产物，尤其是蛋白质新陈代谢所产生的有害废物；③排泄从消化器官侵入体内的有害物质；④排泄溶解于体液中的电解质，并加以调节。 　　血液从肾动脉送入肾脏，绕肾脏一圈后，再从肾静脉送出去。另外，输尿管亦从肾脏引出，使尿能送进膀胱。肾脏里面有类似线团的物质，称为丝球体，扮演着过滤器的的角色，它能收回废物，把没有用的东西随尿液排泄出去。因此，如果患了肾脏病，此过滤机能就无法发挥，严重的话甚至会丧命。 　　肾脏的疾病有“急性肾脏炎”、“慢性肾脏炎”、“肾脏萎缩”、“肾硬发症候群”、“肾盂炎”、“肾硬化”、“尿毒症”等。 　　“肾脏炎”是丝球体被侵害的疾病，有急性与慢性之分。“肾脏萎缩”是慢性肾脏炎继续恶化，使得肾脏的血管、丝球体无法发挥健全的功能，致使肾脏萎缩变小的疾病。肾脏一旦萎缩，肾功能就会失常。“肾硬变症候症”是指浮肿、放出大量蛋白质、胆固醇增多等症状。“肾盂炎”是细菌侵入肾盂而导致发炎的疾病。“尿毒症”是应该随尿液排出的成分，停滞在血液中，使血液浓度超过某限度而引起中毒的疾病。 　　前面所说明的这些疾病，都会妨碍肾脏正常功能的发挥。 　　企业的肾脏病，可以说是经营上的障碍，也就是妨碍正常经营的原因未被排除，渐渐地导致经营失去功能的状态。领导企业，使其维持正常经营，是“经营者”的责任。经营者必须经常监督公司的经营是否纳入正常轨道，如果发现异常就必须立刻纠正。而且，公司应该设置“高级主管会议”的监察机关。根据此意义，“高级主管会议”机能方面所发生的问题未经改善的不良状态。 　　 　　元老主管人员障碍病 　　在“高级管理者会议机能慢性麻痹症”之中，经营者新旧任交接时期最容易患的就是“元老管理者障碍症”。新任经营者即使提出他自己的经营方针，元老管理者却倚老卖老，成为经营者的绊脚石，以致无法彻底执行，结果使公司产生新陈代谢不良的症状。 　　企业中的元老管理者对经营有正面的影响，也有负面的影响，而且影响都很深远。 　　元老管理者的正面作用是他会把自己过去的体验，以及宝贵的经验，传授给新的经营者。也就是说，他扮演着类似监护人的角色。这时候，一流的元老管理者非但会传授由实际经验中所得到的法则，遇到新经营者要开拓新局面时，也会提出宝贵而且有益的建议。 　　可是，元老管理者的存在，有时对公司也会出现完全相反的现象。通常有二种情形：一是有意识地阻挠新经营者的运作；二是所做所为一切都在无意中造成不良后果。 　　所谓元老管理者，通常是指在一个企业的创业期与成长期贡献己力，或和创业者甘苦与共，和企业一起发展至今的资深管理者。他们如果坚持自己的经验正确无误而固执到底，往往成为新经营者的绊脚石。由于他们对辉煌的过去抱无比的自信，认为所做的都是最好的方法，以致于更加顽固不化。即使他本人不怀恶意，有时候也难免造成负面影响。 　　如果元老管理者有保护自我的心态时，必定会妨碍公司的新陈代谢机能。譬如说，他会反对工厂自动化和办公室自动化，有时甚至否定为了减低成本而采取的新技术或新材料。 　　赤字中毒症 　　以公司的新陈代谢来看，当营运已经不适合时代潮流，或由于周围环境变化而致使营 　　业额出现赤字时，所采取的相应对策是相当重要的。遇到这种情况时，无法采取适当措施的疾病，就叫做“赤字中毒症”。 　　肾脏的新陈代谢机能发生异常时，本来应该随尿液被排出体外的物质就会残留在血液中，而引起身体机能的各种障碍。尤其是蛋白质因为消化、分解而产生的物质毒性非常强，一旦肾脏的新陈代谢机能受损，无法把这种物质排出体外，有时会威胁到生命，这就是尿毒症。 　　前面所说的“元老高级干部障碍症”也是属于尿毒症的一种。前者是由于人的因素而导致的疾病，而因亏损的部门或店铺等原因而患的疾病，就是此“赤字中毒症”。 　　构成企业经营的“人”、“物”、“财”第三大要素，应该使用来创造收益才对，但是由于“物”的老化或状况恶化，有时反而会对收益造成巨大的压力。已经老化的机器设备，或业绩不良的店铺等，都是此症的典型例子。这种“物”不但会失去本来应具备的机能或价值，甚至会慢慢地影响到整个企业，如果不采取对策，那么毒害即可能渗透整个企业，终于夺走企业的生命。由于公司的经营受赤字之害而恶化，所以在此称之为“赤字中毒症”。 　　 　　□ 事例1 迎合时代并掌握新动向的经营方针被破坏5 　　位于东京的M商店是创业达一百五十年的老店铺。前任社长为了使M商店从商店蜕变成综合百货店，采取了许多措施，由于战后的高度经济成长，使业绩顺利地提高，甚至在机场开设了分店。 　　可是，其社长猝然去世之后，由二十三、四岁的长公子继任社长，从此公司的情势开始转变。他接任社长初期，正值消费者嗜好由大众性走向高级化。这位年轻的社长判断，如果继续采取前任社长的大众性商法，必定无法创造业绩高峰，于是打算改变经营方针，出售高级商品。 　　可是当他在高级干部会议中公开发表这个计划时，立即遭受到全体高级干部的反对。这些高级干部都是和前任社长一起工作，同甘共苦过来的人，大都上了年纪，所以非常保守，希望公司的经营尽可能不要波涛起伏。他们认为与其向新情势挑战，不如维持现状。 　　对新社长的计划，高级干部们几乎异口同声地说： 　　“如果前社长听到你所提出的新经营方针，一定会在九泉之下哀声叹息。 　　过去，本公司由于完全遵循他的经营方法，才有今天的发展。因此，还是按照过去的方法，销售和以前一样的商品比较妥当。” 　　结果，这位新社长受周围这些从小就接受公司训练长大，而且又是元老的高级干部的一致反对，终于不得不撤回关于改卖高级品的经营计划。在高级干部会议中以同一步调反对新社长计划的元老干部们，经常勾心斗角、互扯后腿，巩固自己势力范围与既有利益的意识极为强烈，一旦遇到涉及到本身利害关系的事就会抗议到底。他们反对新社长的步调虽然一致，但是在日常的业务上，却缺少合作精神。公司职员的理论道德颓废，业绩也每况愈下。 　　新社长的理念是正确的。眼看着顾客改变了嗜好，却依旧墨守成规的M商店，终于遭到关门大吉的厄运。这就是“元老高级干部障碍症”的典型例子。 　　 　　事例2 未当机立断采取适当对策而倒闭 　　在某地拥有十二家店铺，经营餐饮店的W商店，在这数年来，业绩一直恶化。这十二 　　家店铺，有四家设于规模庞大的百货店内，有五家设于超级市场内，另外四家为独立经 　　营。 　　自营店之中有一家是本店。本店创业于五十年代后期，最近买下了隔壁一块地加以扩充，此店占了该公司总营业额的23%。因为本店经营顺利，所以百货店主动前来接洽：“要不要在我们店里开店?”W商店的董事长感到非常光荣，于是未经仔细评估即匆忙开店。初期正逢经济景气的时代，所以即使被扣除了销售额回扣25%，仍能够踏实地获得利润，于是公司的业绩快速地上升。后来这一家百货店新设立两家大型百货公司时，也特别为W商店预留空间以开设分店。 　　可是，布置了好几家店铺之后，日本的经济突然陷入低迷状态，各分店的业绩也远不及预期的目标。 　　W商店每个月召开一次经营会议。开会时干部与各分店店长之间总是热烈研讨上个月的业绩，并为达成当月的预算而拟定应该采取的对策，但在这种背景之下，即使想尽办法也很难提高业绩，于是向社长建议： 　　“店铺目前受营业环境的变化，收益已一落千丈，如果不谋求比较根本的对策与措施，将影响到公司的生存!请社长提出今后的方针。” 　　这问题对于经营会议的议题来说，真是一针见血!可是那位社长只能这么说： 　　“我也知道必须撤退百货公司内的分店。不过，如果提出这个要求的话，对方一定会要求连赚钱的店铺也一起关闭。我们无法只关掉其中一部分。因此连我自己也不知道该怎么做才好。唯有期望你们多多努力。只要肯努力，路一定可以找到的。” 　　企业的经营必须当机立断采取应该采取的对策，如此，才能开创新的发展之道。照其社长所说的话，不难知道，这家公司无异于“坐以待毙”。几年之后，W商店果然倒闭了。 　　 　　八、业务改善窒息症病例 　　业务改善窒息病 　　肺有左右之分，右肺分成上叶、中叶、下叶；左肺分成上叶与下叶。支气管与血管在 　　此分叉并与之连接。这些支气管或血管愈来愈细，到了最末端，细得只有一、二微米左右。这个末端就叫做肺泡。肺泡是一个小小的袋子，其中一边有从支气管分出来的很细的管子，相反的一边则有血管的尖端。从一边进来的空气与从另一边流进来的血液在这袋子里面进行气体交换。也就是说，空气中的氧会移到血液中，而血液的混浊的二氧化碳则移到空气中。 有很多疾病和肺有关，主要的是“肺结核”、“肺炎”、“肺癌”等。 　　“肺结核”是结核菌侵入肺中的疾病。结核菌所产生的硬块变成痰或血而咳出。过去是采取空气、安静、营养三个原则来治疗肺结核，自从发明链霉素以来，现在已出现了二十余种治疗肺结核的药品。 　　“肺炎”是肺部发炎的症状，它区分为小叶性肺炎与大叶性肺炎两种。患肺炎的原因有二：一是细菌感染；另一是病毒感染。早期的肺炎大多是由于感染肺炎菌而引起的，被认为是绝症，但由于抗生素的发明与开发，现在已不难治愈。会引起肺炎的细菌有葡萄菌球菌或链球菌等，但这些细菌对抗生素具有抗体，所以不能掉以轻心。因病毒感染而引起的肺炎，目前还没有特效药可治，幸好不是致命的病，只会出现发烧、流鼻水的症状，很快就能治愈。 其次是“肺癌”，这是死亡率逐年增高的疾病。致癌原因目前仍然是医学界竞相研究的课题，据推测，抽烟或大气污染是其王凶。肺癌有咳嗽、痰、血痰、胸痛、发烧、呼吸困难等症状，有时完全没有症状，往往容易被误诊为肺结核或肺炎。诊断重点在于不可误诊，以免耽误治疗时机。和其它的癌症一样，治疗肺癌的重点在于定期接受检查，早期发现并且早期治疗。 　　凡是肺的疾病，无论那一种都是因为血液与空气的交换不正常而引起的，患了肺病，则当然无法维持健全的身体。如果把这些症状用企业经营来比喻，可以说是业务无法圆滑运作、改善与开展的状态。因此把企业的肺病，命名为“业务改善窒息症”。 　　那么，企业患“业务改善窒息症”的原因何在?前面已经说过，肺病是因为健全的空气交换机能受病毒或细菌感染，或被癌症锓犯才患的；企业的肺病则可以说是起因于员工的士气低迷。 　　前面曾经说过，企业的经营是由“人”、“物”、“财”所构成的。当这三大要素失去平衡时，情势就会转为不利，甚至被迫走上倒闭之路。可是，一定可以在这三大要素失去平衡之前发现前兆。此前兆首先出现于“人”的方面。为什么呢?因为企业活动是“人”的行动，换句话说，“人”使用“物”或“财”，为完成“人”所预期的目标，所从事的种种行为叫做企业活动。当“人”对于“物”、“财”以及“时间”或“信息”等各种活动未能正常运作时，可以判断，该企业的业务已经开始窒息难行了。 　　 　　企业内人为活动窒息难行的原因 　　“人”的活动不圆滑的主要因素，有后面数点： 　　(1)成员本身的人际关系不理想。 　　①形式上的(和公司业务有关时)。 　　②非形式上的(和公司业务无直接关系时)。 　　(2)劳动条件有问题。 　　①工资低。 　　②工资制度有问题。 　　③勤务时间或形态有问题。 　　④其他勤务制度有问题。 　　(3)人事、劳务管理有问题。 　　①不适当。 　　②教育训练不适当。 　　③考核制度不适当。 　　④人事录用不公平。 　　⑤未准确评估实力、能力。 　　⑥分派职务不适当。 　　⑦权限模糊不清。 　　(4)经营方针有问题。 　　①经营方针不明确。 　　②经营方针错误。 　　③经营方针未受公司上下充分了解。 　　④实践经营方针的个别计划不适当。 　　(5)组织不健全。 　　①组织单位编制有问题。 　　②业务分担有问题。 　　③报告系统有问题。 　　④组织单位间横的联系有问题。 　　(6)业务营运制度不适当。 　　①公司内现定不符合现状。 　　②事务处理制度不符合现状。 　　③各制度无助于提高业绩。 　　由此可知，“人”的行动不灵活的重要因素，是多方面的，并非单一性而是复合性的，所以不是用普通办法就能应付得了。肺病之中，肺结核或肺炎是由于感染细菌或病毒而引起的，虽说由于抗生素的开发，已不象过去那样难以治疗，但是，肺癌的死亡率，今天已高居十大死亡原因的前几名。企业上人为活动的窒息，可说正是企业的致命伤(肺癌)，如果我们日常都以感冒程序视之而不予与日与日理会，或将肺癌误诊为肺结核或肺炎，可就真是无法挽救的憾事了。 　　 　　公司衰退时实力变为负数的乘法 　　任何一家企业都有优点，也有缺点，有强劲的部分，也有脆弱的部分。当经营顺利时， 　　其缺点和脆弱的部分不会显现出来，但是，一旦营运不乐观时，这些潜在的负面因素即开始 　　抬头，优劣情势亦随之改观。 　　现在以图表来说明。纵轴取实力度，横轴取时间的经过。假设我们已经看到某时期正面的力与负面的力。力被点绘在正五，而这时负面的力为二。正五的力是虚拟实力，而减去负二后的正三就是真性实力了。负面因素潜藏在正面因素的阴影中，要不是独具慧眼，是看不出来的。可是此负面并不是会变成零的这种性格的负面，一旦有事，气力会忽然散发起来。负面的力与正面的力达到同值时，就是该公司的平衡点。一个公司绝对不可到达这种状态。 一旦超过这个平衡点，负面的力就会开始强烈地作用，即使有正面之力也无济于事，仅变成所谓的假性实力，反之，负面的数值则成为具有影响力的真性实力。这时，正负之间就不能采用减去来计算，而成为正一与负数之乘法，也就是说，正面的数(一)乘以负面的数，其乘积永远为负。假设正二与负五时，正二虽然不变为零，但效用经济只是最小值的一，它们之间的关系也不能将负五与正二相抵变成负三，而应是负五乘以正一的状态。换言之，负五乘以正一结果是负五。 　　由企业的经营来看，公司的状态良好时的真性实力是从优点减去缺点的“差”，而公司不影气时就成为优点乘缺点的“积”。景气好时，因为优点超过缺点，当然其差就成为正值，而根据景气不好时的正与负的乘法，就可以算出企业的真正实力了。 　　 　　顽固不化病 　　肺癌恶化，就会发生癌性肋膜炎，由于胸水淤积，使呼吸机能降低。仰卧时呼吸感到 　　困难，因此据说较严重的肺癌患者都是坐着睡觉的。下面来谈一谈机理与肺癌相似的“顽固不化症”。 　　由一心一意鼓足全劲推动事业，并且具有这种能力的人负责企业的营运，这家公司可以说是处于健全的状态。可是，有时会出现见解和企业方针完全不同的人，他们深信自己的见解正确而意图刻意“改善”。当事人完全没有恶意，而且满怀积极改善业务的使命感，于是有人开始对他的见解产生共鸣。如果拿癌细胞来比喻这种人，也许不太恰当，但这一时期可以说正是肿瘤状态或相当于早期癌症状态的早期顽固不化症。 　　可是，这股努力大多潜伏性地慢慢扩大，表面很难看出它的存在，这一点可以说相当于缺乏自觉症状的肺癌。即使当事人没有恶意，这种思想顽固的人，势力一旦增强，企业的营运就逐渐出现障碍来。只因为这些障碍轻微，所以大多数粗心的人敷衍应付。这和很多人认为咳嗽和痰是因感冒或香烟抽得太多所引起，因而随便服用感冒药或含一块喉糖来应付，终于错过早期发现肺癌的机会，有许多相似之处。 　　病况不断恶化之后，会使整个企业活动全面呈现窒息难行的状况。既无法按照计划推展业务，也无从改善，企业终于完全瘫换，甚至倒闭。思想顽固不化的人势力波及整个企业，使得一部分的正确见解反而被认为只不过是少数意见，在少数服从多数的情形下被忽视。这和正在分裂扩大的癌细胞妨碍正常细胞活动，使一切器官机能慢慢减退，终于完全失去作用非常相似。我们不妨将人类免疫机能比喻为正确的见解，将思想顽固者的势力比喻为正在增殖的癌细胞，免疫机能终于不敌癌细胞。 　　 　　事例1 见解正确的建议未被采纳 　　五十一岁的山田总务部长进M制作所以来，足足有三十年了。他刚到公司时，适逢前任 　　社长最辉煌的时期。这位社长是贯彻自我主张的独裁式经营者，他虽然不采用别人的意见但是当他自己的见解错误而招致失败的时候，也会坦率承认自己错误。 　　他经常象口头禅似地说：“员工是公司的财产，可是仅仅拥有，并不足以称之为财产，应设法使员工发挥能力才行。”他凭着这个信念，热心地向公司员工灌输他的经营理念、经营方针、经营构想和目前所打算采取的对策。 　　这位社长逝世已经有五年了。 　　在逝世当初，公司内所有员工上下一心，承袭已故社长的理念，专心致志为提高公司的业绩而全神投入。可是过了三年之后，情形开始有了变化。当前任社长所拟定的“三年计划”完成，正要拟定新的三年计划时，现任社长却无法描绘出“新经营计划”的蓝图来。 　　于是，他聘请了四位求学时代的同学来协助。这四个人的确不是泛泛之辈，他们踏出大学校门之后各奔前程，在股票上市公司各显才能，可以说都具有卓越的能力。 　　这四位伙伴成为经营企划室的四巨头，辅佐社长。他们过去所属的大规模企业，幕僚部门与生产线部门在业务上明显划分，河水与井水互不侵犯。幕僚部门的职责是拟定经营上的各种计划，然后在包括生产线主管在场的合同会议上提出拟好的方案加以说明，基本上只要没什么不妥，幕僚部门所提出的方案就不用再作细节上的修正，可以直接提交生产线来实践。因为企划室方案的细节都经过社长和高级干部会议详细审核才能通过。 　　可是，中小企业就不同了，幕僚必须兼具生产线的机能，生产线也应兼具幕僚的机能。这二者的配合在中小企业扮演了重要的角色。 　　山田总务部长回顾前任社长对他的指导，并加上自己的见解，认为目前身为总务部长的当务之急，就是将新社长所率领的经营企划室工作，和现存的各部门主管密切配合。 　　于是他提出以下的建议： 　　在经营计划架构成熟的阶段，应向各部门主管陈述基本构想。 　　②充实基本构想的内容时，应考虑生产现场的意见，以便积极把握状况。 　　③和生产现场接触时，禁止摆出高高在上的态度。 　　④所起草的经营方针、经营计划书整理完毕之后，在社长裁决之前，须咨询部门主管，并征求各部门主管的意见。 　　⑤尊重部门主管会议的见解，经采纳之后，始由社长做最后的裁决。 　　⑥总务部必须担任经营企划室与各部门之间的联络、调整工作。 　　他将以这六个项目为重点的建议向社长提出。他的想法可以说是支气管与血管末梢在肺泡连接，使肺泡活动正常借以顺利换气是一样的。总务部(肺泡)除了将经营企划室(支气管)所运送的新鲜氧气，送进各部门(血管)内之外，还得将血液中的二气化碳送到支气管去。 　　可是他的建议终归失败。 　　原因是社长的朋友们不习惯中小企业的做法，因而希望以幕僚机能为优先。他们认为要在草案完成前的阶段，也就是在基本构想阶段咨询，将增加许多修改作业，会影响幕僚的工作效率。而且，各部门主管和社长亦认为山田总务部长有故意调整机能，以扩大势力的企图。 由于这种观念作崇，使得山田部长的建议未被采纳。 　　前任社长所奠定的正的一面非常之多，但是超过了平衡点之后，好的一面，就化为假性实力，而缺乏人际关系及意见沟通的这种负面力量，就变成真性实力，导致这家公司业绩急剧下降。 　　这个例子可以说是“业务改善窒息症”之中，所患的一种“顽固不化症”的疾病。 　　五、收益机能低落症病例 　　企业的胃肠具有吸收金钱的收益机能 　　治疗胃病的药，一般都称为“肠胃药”而不称为“胃药”或“肠药”。由此可知，”胃” 　　和“肠”有密切的关系。事实上，胃和肠是相连的。胃的功能是先“消化”吃下去的食物，然后将食物送到肠里去的吸收。 　　胃虽然具有消化的功能，但并不是所吃进去的一切东西都由胃来消化的。食物的三大营养是糖类、脂肪、蛋白质，但是糖类和脂肪无法在胃中消化，只有蛋白质才在胃里消化。然而，蛋白质也不是完全被胃吸收，而有一部分到肠里去之后才吸收。也就是说，胃所做的只不过是消化的前半段作业而已。糖类和脂肪在胃被软化或变形，然后送到肠里去吸收、消化。 肠包括十二脂肠、小肠、大肠，其任务是将胃所送来的东西加以消化，然后吸收。胃或肠都有消化的功能，但是胃只是将蛋白质粗粗地加以消化，以便容易被下一段的肠吸收而已。因为胰脏分泌物和胆汁进入小肠前面的十二指肠，同时小肠本身也会分泌消化液，所以，蛋白质、脂肪、糖类这三项营养才能在小肠被消化、吸收。这可说是肠的主要任务。 　　由此可知，胃肠具有消化、吸收食物并获取营养的功能。如果胃肠的功能降低，吸收营养的能力就受到阻碍，那么体力在消耗之下自然就会变得虚弱。 　　常见的胃症有“胃溃疡”、“胃炎”、“胃癌”等；而肠的疾病有“十二指肠溃疡”、“肠炎”等。胃肠病中，有一部分是精神压力所引起的，而且这种例子不少。“胃溃疡”是“胃壁”溃烂的疾病，严重一点，会使胃烂穿。胃癌的原因至今还不太了解，但今天的医学进步，若能早期发现，早期治疗，仍有复原的希望。 　　“十二脂肠溃”是十二指肠的疾病。同胃溃疡一样，由于胃酸侵犯十二指肠的粘膜，因而导致溃疡。此外，如果小肠发生粘膜炎，食物会在未经小肠消化或吸收的状况下，直接被送到大肠去，刺激大肠粘膜而引起大肠粘膜炎。患小肠粘膜炎的患者会发烧，大肠粘膜引起的发烧则更高，甚至还会下痢，这就是肠炎。无论那一种症状，都会妨碍正常的胃肠机能，使营养无法消化、吸收。 　　企业经营成功的关键在于有效率地使用“人”、“物”、“财”等经营资源，以获得最大的经营效益。所谓最大的经营效益，也就是获取最大收益。企业经营中，相当于胃肠功能的，可以说就是有效率地获取此收益的“收益结构”。成效不显的经营活动即相当于胃肠的“消化不良”，而收益欠佳的状况，即相当于“营养(收益)吸收不良”。在此，姑且将企业经营的”胃肠病”称之为”收益机能减退症. 　　 □ 资源消化不良病 　　“收益机能减退症”也有若干症状。这里将运用“人”、“物”、“财”的经营活动(以人体来说相当于胃肠)缺乏效率的状态(消化不良)称之为“经营资源消化不良症”。一旦患此症，就无法吸收资金与收益了。 　　反之，一个人如果过分摄取食物而超过自己的消化能力，胃也无法消化，或发生反胃，甚至呕吐等症状，而引起所谓的“消化不良”。企业经营也是一样，其业务如果超过本身的能力，消化就会不良，而这种消化不良常是经营不顺利的原因之一。 　　譬如说，当公司接受过多的“订单”，致使公司生产能力(消化力)无法配合时，就会呈现这种症状。如果无法在交货期限内交货，从业人员就必须连日加班到深夜以制造产品。由于每天晚上工作到很晚，所以白天精神无法集中，甚至于精疲力竭。在这种状态之下，往往因疏忽而造成错误，再加上由于匆忙赶工，质检员对产品的检验就难免怠懈。常因此而出现不良产品，不能取信于顾客，结果遭到退货，同时收益也随之恶化。这就宛如肠胃的功能因暴饮暴食而减退，以致引起呕吐或痢疾一样。所摄取的食物(经营资源)如果过多，经营活动会过于频繁而无法消化，反而招致收益(营养)状态恶化的结果。如生产速度赶不上订货量、精疲力尽的从业人员制造不良产品而被退货：这种状况可以说就是“呕吐”或“下痢”；反之，生产量过剩，和销售量不成比例，因而使得工厂库存堆积如山的，则可以用“消化不良”来比喻了。 　　消化如果不良，就很难使食物变成营养。企业若是消化不良，就很难把好不容易得来的经营资源转变为商品销售出去，当然也无法获取高收益。 　　 　　收益吸收不良病 　　即使未患“经营资源消化不良症”，有时候也可能在下一个阶段被绊倒。当人吃了食 　　物之后，食物经过消化，然后变成营养而被肠壁吸收，借以加强体力，但是这个过程有时并不顺利。这种状况在企业经营上，相当于无法获取最重要的收益。在此称之为“收益吸收不良症”。 　　暴饮暴食或发炎，会使肠的功能减退，而无法吸收营养，例如严重的痢疾导致身体迅速衰弱，其原因也就在这里。 　　企业所推行的业务如果超过其经营资源所拥有的能力时，或所推行的业务是第一次，而技术尚未成熟，就会呈现这种症状。例如小规模的建设公司，插手他们本身所无法承担的工程，就是“收益吸收不良症”的典型例子。 　　 　　事例1 产品销不出去却一味增强生产力 　　町田工业是工业品的制造厂商。这一行业最近遭遇到发展中国家的强烈竞争，经济陷 　　于低迷，业绩不振的情况的逐渐增加。町田工业公司也不例外，生产现场人员过剩的情况一天比一天严重，陷于必须设法谋求对策的状态。事实上，人事部长也开始拟定方案以便应付目前的困境。就在这时候，生产部却拟定了增设新式精密机器的采购计划。其理由是机械备已经老旧，而且赶不上时代，照目前情形继续下去，须支付一笔相当可观的维修费用 　　。因此，生产部长向董事会提出“新机器采购计划”。 　　这位生产部长是一位只有五分钟热度的人，为了采购机器，他仅凭所收集的资料，以及机器厂商业务员的说明，就惊叹技术的进步与新式精密机器性能的优越，痛切指出公司的机器是多么落伍。于是，他的精神专注于研究机器设备的更新，而忽略了更换机器的目的和效果。这种情形就宛如一个儿童被某一样玩具迷住一样，本来只是“想摸摸看”的心情，立刻变成“要买”的意愿。 　　人事部长看到这项计划大吃一惊。因为公司现在正处于必须整顿生产部 　　人事的时候，加上生产部长并未说明引进精密的机器，对公司有什么好处。所以人事部长极 　　力反对购买新机器。他提出他的理由： 　　“我认为投资机械设备时，通常应该有三个目的：第一个目的是为了提高生产量；第二个目的是提高质量；第三是为了以机械替代人力，尽量减少人工。第一点和第二点关系到‘机 　　械生产力’的提高，第三点则与‘劳动生产率的提高’有关。 　　刚才听生产部长说明，这些新的机器，需要和过去一样多的人力来操作，但可使生产量增加三至五成。就质量方面来说，也许可制造出比从前优良的产品，可是，生产了那么多的产品，真的能买出去吗?这才是最大的问题!这几年来，销售额有低落的倾向，这一点，不用我多说各位也可以知道。根据人事部的估计，要消除生产部的赤字，目前非裁减二十八名人员不可。如果营业部没有把握将增产的商品全部销售出去，那么，就不应该进行这种设备投资。 　　站在人事部的立场，应将设备投资的目标放在节省人力这方面才对。所以，引进新机器的同时应裁减人员，把这些人员转到营业部门去，让他们专心为获取订单而努力。 　　据生产部长的估计，设备投资额高达三亿五千万日元，然而据我所知，这一笔资金恐怕全部必须贷款才筹得出来。不过，假如这笔贷款的利率是8.3%，那么每年就得负担二千零五万日元的利息。不难想象这么多的利息必然会导致收益恶化。也就是说，明知公司收益必然恶化，竟不惜借钱、付利息来买机器，并让产品堆积到仓库去。无庸置疑的，这些利息、保管费、损耗费等，都会加速公司收益的恶化。再说，即使引进了新的机器，为了好好运作，就必须培养操作人才。刚才没有听到生产部长说明这件事，所以更令人担心。不过据人事部所知，公司里目前还找不到有能力操作这种机器的人。 　　再回到关于设备投资的目的，与其要提高机器的生产力，不如把提高劳动生产力做为第一个目标，先考虑如何有效利用人力。 　　本人由衷希望各位重新慎重检讨，然后才下裁决。 　　町田工业这个例子明确地告诉我们“人”、“物”、“财”三项经营资源彼此间的关系。一个不健全的企业，很容易采取生产部长的主张而添购新机器。只因为这家公司有一位能够条理分明的人事部长，所以才建议董事会再三考虑。如果这位人事部长缺乏责任感，或轻易地被生产部长说服，那么这家公司必定难逃倒闭的命运。果真如此，岂非正患了和无法有效运用经营资源有连带关系的“经营资源消化不良症”? 　　 　　事例2 虽然关闭亏损的分店，赤字依旧不断增加 　　“Saito Food Service”公司经营的是餐厅。以东京都内为据点，除了附设于超级市场的五家以外，还有七家直营餐厅。令依田社长感到头痛的是超级市场内的店铺逐渐出现亏损。超级市场内的店铺营业额曾经很高，对收益贡献很大。可是，最近因为超级市场的经营方式跟不上消费者的变化，所以顾客一天比一天减少，使餐厅也遭受池鱼之殃。 　　幸亏立刻采取应变措施，延长直营餐厅的营业时间，除了原来的西餐外，再添加日本菜和甜味等，才得以改善营业状况。可是，直营餐厅所赚取的钱，却必须用来弥补超级市场方面的赤字，结果依然得不到收益。 　　依田社长时常全神专注于研究“各店利益管理表”，对各店经理下达种种指示。其管理表的内容包括：营业额、营业成本、毛利、可管理经费、管理不可能经费、总公司费用、净利。开在超级市场里面的餐厅有三家是赤字。依田社长判断只要这些赤字消失，直营餐厅所赚的利益就可以用来弥补整个公司的营业赤字，于是迫不及待地赶到超级市场的总管理处去申请“关门”。也就是说，采取了去除不能吸收收益原因的杀手锏。但对方却发了一顿牢骚： “依田先生，你真滑头。当时你坚持开店，赚的早已经赚够了，一旦有些不对劲，就要把它 　　撤走。这不是太自私了一点吗?做生意有时赚钱有时赔钱，请你再三考虑，不妨更进一步努 　　力多想出一些争取顾客的点子如何?” 　　可是，依田社长坚持原来的决定。不计一切后果，毅然关闭了三家之中的两家，剩下的一家则继续经营直到找到可代替的店为止。这两家的员工，则把他们安排到其他餐厅去。 　　既然已关闭了亏损的两家，按理整个公司应转亏为盈才对，但没想到赤字反而增加。 　　依田社长的确打错了算盘!所关闭的两家虽然是赤字，但是毛利减去固定费用后的实际亏损金额并不大。 　　依田社长单纯地判断，只要关闭这两家餐厅，赤字自然会减少，但是他却忽略了固定费之中的人事费用。因为他把这两家餐厅的员工全部安排到继续经营的餐厅去，而对营业却没有特别贡献。即由继续经营的餐厅来负担赤字店铺的部分固定费用以及人事费用，因此整个公司的赤字反而更加扩大。 　　这种无法获得收益的情形，可以说是患了“收益吸收不良症”。 　　 　　六、收益结构脆弱症病例 　　企业的收益结构不良便无法顺利积蓄、分红、帮助成长 　　肝脏在人体内默默地工作。因此，肚脏如果受到侵犯，身体就会受到很大的打击。身 　　体所需要的三大营养是糖类(碳水化合物)、蛋白质、脂肪。肝脏具有将营养变换为人体所需形态的功能。譬如说，饭或面包是碳水化合物，当吃了饭或面包，它就在肠内被转变为葡萄糖而进入肝脏，不过，葡萄糖直接存入肝脏内，恐有导致糖尿病的危险。因此，肝脏必须将这些葡萄糖转变为肝醣贮存在脏内。在山中遇难而无法摄取葡萄糖时，肝脏就会将肝糖还原为葡萄糖以供应身体上的需要。此外，蛋白质通常是变成氨基酸之后才进入肝脏的，而肝脏则具有将氨基酸转变为种种蛋白质的功能。为什么要再度变成蛋白质呢?因为氨基酸本身一燃烧就成为能量，然而，人类如果要成长，就必须把食物变成身体的成分，而把它贮存起来。 脂肪也是一样，先在小肠中靠着肝脏所分泌的胆汁与消化酵素而分解，然后在大肠再度合成为脂肪，并流入静脉里面运送到身体的每一个角落，被当做能源贮存下来。 　　由此可知，肝脏就如同一座大化学工厂。 　　肝脏除了扮演化学工厂的角色，同时贮存养分之外，也进行着所谓的解毒作业。肠也会吸收有害的物质，但是必须由十脏把它化为无毒，或变换为尿液而排出体外。 　　此外，肝脏也能制造胆汁，以帮助肠消化食物。 　　据说肝脏有五百种以上不同的功能，在这里研究的主要是“贮存”、“分配”与“促进”三种。 　　肝脏有“肝炎”、“脂肪肝”、“肝硬化”。“肝炎”有急性肝炎、病毒性肝炎、中毒性肝炎、慢性肝炎等。这些肝病共同的特点就是胆汁无法排出体外。肝脏健康时，完成各种任务之后，会将胆汁排出体外，但肝脏细胞若有毛病，胆汁就不会被排出。 　　被贮存在肝脏的脂肪，由于运动不足而无法变换成能量，就一直这样增加下去，导致肝机能降低，这就是“脂肪肝”。 　　“肝硬化”是指急性肝炎未经治疗而变成慢性肝炎，同时，肝脏的细胞反复破坏与再生，织维逐渐增加，使肝脏变得僵硬。如果患肝硬化，血液循环受阻，就无法把营养运送到身体每一个角落去。 　　这些肝脏的疾病都是因为三大营养素的贮存、消化、代谢、解毒作用不顺利而引起的。 这种促进营养贮存与分配的肝脏功能，在一般企业经营上，相当于把经营所获得的收益积蓄起来，然后分配到各部门，以确保收益、增加收益、再度积蓄的“收益循环活动”。 　　肝脏的疾病在企业来说，会使收益结构失常，根据这个意义，在此将企业的肝脏疾病称之为“收益结构脆弱症”。 　　 　　资源吸收排出病 　　“收益结构脆弱症”常见的症状中，有一种本来应该积蓄于企业内的收益却流到企业 　　外面去的“吸收资源排出症”。 　　企业经营活动而获得的收益，进一步成为从事经营活动所需的动力而贮存在企业内，这种情形就和食物经过消化而变成营养素，然后贮存在肝脏成为能源一样。其贮存量的异常流出，就是此疾病的特征。 　　患此疾病的原因是高级职员的报酬过高，或应该属于内部准备金的部分变成高级干部的奖金而流出，或由于缺乏节税的知识而缴不了必要的税款等。总而言之，对能源——“财”的价值缺乏正确的认识时，往往会诱发此疾病。 　　患此疾病的过程是由于所支出的“财”过多，致使库存逐渐减少，甚至短缺资金补货因而失去企业本身的“抵抗力”。抵抗力既失，则本来应该是没有什么影响的打击，竟变成致命伤，使企业一倒不起。 　　□ 资源运用阻塞病 　　所谓“收益结构”的脆弱性，并不是仅指收益无法累积，有时候则是指未能有效运用累积下来的收益或经营资源。姑且称之为“资源运用闭塞症”。 　　把营养贮存下来，不但一点用处也没有，甚至反而有害。因为它必须变换成用来维持身体所需要的能量，否则就失去了意义。身体如此，企业的经营资源也是如此。即使网罗了优秀人才，采用了最新式的机器，并具备健全的财务，如果不能有效地使用这些人、物、财来赚取金钱，那么企业依然很难继续维持。 　　在前面叙述“吸收资源排出症”时曾经说明过，如果不能正确地认识使用“财”的方法(有效运用资金)，公司就容易患肝病。“吸收资源排出症”是由于浪费“财”而发生的，但是，“资源运用闭塞症”则是因为过分节省钱财而引起的疾病。患了这个疾病，就会使“创造收益——投入资源——创造新收益”这个循环失常，导致收益结构崩溃。 　　 　　问题解决不当病 　　肝脏具有“促进消化”的机能，在企业经营上，相当于解决问题和推进业务。此功能 　　如果不灵活作用，常会将必须优先解决的问题拖到后来才处理，在此姑且称之为“问题解决不当症”。 　　肝脏为了辅助食物的消化与吸收而分泌胆汁，但是如果患了胆结石，致使分泌胆汁的功能受阻，消化吸收的机能就大为降低，同时还可能引起黄胆症，甚至陷入危险状态。为了要从食物吸收最多的营养，胆汁的功能也非常重要。 　　企业方面和胆汁类似的功能，可以说是解决问题和推进业务。例如，发掘业务上的问题，以便圆满解决，并顺利地创造收益。然而，该功能如果无法正常发挥，也会降低收益，而导致企业衰退。企业因胆道闭塞而呈现黄胆的状态，就是“问题解决不当症”。 　　其原因大多是未能正确认识企业内所发生的种种问题，以及对最高经营者的依赖心太强，以致不把公司内的问题当成问题。然而有些问题就象肝病一样，缺少自觉症状，等到相当严重时才发觉自己已有了病痛(问题)。医生常说：“如果你感到最近容易疲劳，可以看看白眼球的浑蚀程度。”因为一旦患肝病，白眼球的部分就会出现黄疸。证实有了黄疸，必须立刻接受检查和治疗。同理，企业也应尽早发掘问题，并且尽快解决，如果拖延太久，或者敷衍了事，企业就会陷入肝脏机能不全的致命状态。 　　 　　□事例1 虽然收买了职员的心,结果却事与愿违 　　Y商事是有十年历史的小规模销售公司，但如今已经破产。十年前，原任社长从美进口的汽车零件十分畅销，因此，Y商事熬过创业时期所碰到的种种困难，获得了很好的业绩。不幸的是原任社长四年前出差到美国时因车祸而丧生，接着由在别家公司任职的弟弟继承社长职位。弟弟本来是在一家中坚企业上班，所以对于经营可以说是驾轻就熟颇能胜任，可是他却忽视了和资金有关的实务。 　　这家公司之所以会倒闭，是因为前任社长逝世那一年，新社长对于公司内资金方面的对策错误所造成的。因为公司经营顺利，所以他认为若能将利益回馈给公司职员，那么公司职员就会忠于自己，再加上自己本身也应该获得更丰富的报酬，希望能过个和社长身分相称的优裕生活。 　　已故前任社长的遗孀是公司里的非常务董事，她反对新社长的方针，她在董事会提出建议： 　　 “我对公司的经营完全外行，所以没有什么特殊见解。可是前社长曾经告诉我：‘我们今天有这么好的业绩，并不完全靠实力得来的，而是碰到好运。我们将来的课题，就是不要老是依赖运气，而应面对现实，努力经营。为了达到这个目的，第一个要务就是要存些钱下来。资金周转不灵，公司就会倒闭，所以如果希望银行照顾我们，最重要的是本身要有担保力。因此，我们更应该节俭，存钱来买土地，有了土地就有能力提供担保，有能力提供担保，则任何时候都能借到钱。’ 　　刚才社长的说明，虽然是一个好方法，可是我认为前任社长做得很对，他把利益存下来，以定期存款在银行开户，连自己的报酬也不高，因为他有备于万一，这才买下有担保力的资产和土地。 　　我先生经常在口头上说：‘我们无法保证现在的商品永远是本公司的摇钱树，所以我必须经常注意潮流的演变。’ 　　所以我希望各位慎重考虑这一点。” 　　她的发言使其他董事改变了看法，可是新社长仍坚持己见。他认为自己为公司职员设想而提出的议案如果被否决，将有失面子。再说，身为新社长必须采取和前社长不同的作风，以便博得公司职员的拥戴，因此他执意不肯撤回自己的提案。 　　社长力排众议，指出必须拉拢公司职员的心，将来的业绩才有保障，而且金融机关对提供融资的态度也十分积极，应该不必为担保力而杞人忧天，终于迫使董事会通过“从业人员分红”、“提高工资”、“提高高级干部报酬”、“充实福祉”等，对于董事们和公司职员来说，都不至于有人会提出异议。 　　可是，这年头并不是给了甜头就好办事的时代，经营也是一样，首先发生的情况是庞大的人事费用开始压迫收益，本来预料可以提高士气，却相反的因为不必认真工作也一样可获得高薪的观念，以致公司上下，懒散的懒散，消沉的消沉，甚至销售方面也开始衰退。就在这时候，美国的客户被一家大规模公司所合并，Y商事终于不能再经销他们的商品了。 　　至此，公司的经营就如遭受晴天霹雳般倒下，最后，本来应该庆祝一番的创业十周年纪念，竟然成为公司倒闭之年。 　　这就是患“吸收资源排出症”而倒闭的例子。 　　事例2 吝啬的经营活动导致工作意愿低落 　　企业是贸易公司，最近正为了重建经营而挣扎。由于公司的销售不畅，必须缩紧经费，于是实行所谓的“经费节减运动”。 　　公司职员不能利用经费做为自己的利益。为什么呢?因为销售额扣除变动费用之后获得的边际利益(附加价值)，通常区分为人事费用、利益与经费。也就是说，原材料是产生此边际利益的费用，而经费可以说是要让顾客明确认识边际利益(附加价值)价值所用的费用。然后，使用经费的最终目的就是要获得人事费用与利益。 　　由此可知，所谓经费，就是把有限的金钱用在某方面，始能和获得的人事费用与利益结合。 　　 M公司的难题是销售不畅。公司决定无论如何必须确保和其他公司同样水准的经常利益，因此不得不缩紧经费。贸易公司缩紧经费，营业活动当然就受到限制。营业活动一旦受到限制，销售就无法达成目标了，结果必然导致毛利减少和经常利益降低。 　　一旦低落的销售意愿，总是很难恢复。企业不应该刻意推行所谓“吝啬运动”，而是应该让上下每一个人彻底了解，为了提高收益，应该把钱用在什么地方才有效果。这就是患“资源运用闭塞症”的例子。 　　 　　事例3 坐享前一代资产的结果 　　名人商事企业的铃木社长是第二任的经营者，现年六十五岁。他继承了由父亲创业, 　　并成功地经营到今天的公司。前任社长曾获得某外国著名商品的独占销售权，到了铃木社长这一代，商品才奇迹似的大量畅销，缔造了相当大的收益。于是他运用这些收益去购买土地，因此，他所拥有的资产已经相当可观了。 　　可是，铃木社长并不具备卓越的经营能力。商品之所以畅销，应该归功于前任社长的先见之明，而且，买土地一事，也只不过是恪守前任社长的遗训而已。当进口货的畅销期一过，收益又开始衰退了。按理说，铃木社长应该怀疑自己的经营能力才对，可是他却未曾采取任相应措施，也许他根本不知道该怎么办才好吧。退货堆积如山，以特价拍卖的结果，销售额比平常更低。如果不廉价脱手那些退货，则库存所造成的资金积压，就会带来巨大的压力。虽然他被迫出售土地来填补每年的营业赤字，最后连土地也卖光了，却仍然解决不了问题。 在社长身边的经营干部们，也都认为“我们公司有的是资产，当然不成问题”、“只要卖土地，赤字就可以解决了”，因而并未积极谋求改善之策。连社长和经营干部都尚且如此，更何况一般职员，在这种环境下，怎能激起工作积极性? 　　经营的根本在于“该怎么做，就怎么做”。名人商事企业公司经营不佳的最大原因，就是“拿不出能使顾客欣赏的商品”，也就是说，商品无法吸引市场。因此社长必须采取的第一个对策，应该是“强化商品的魅力”才对。然而，当收益恶化，致使资金筹措无着时，社长却出售土地来弥补。这种方法等于是用棉花塞住锅子的漏洞。如果不彻底修理，水很快就会再度漏出来。就这样，使整个公司陷进泥沼里面，而且愈是挣扎，陷得愈深。其社长本人自认已经采取了措施，但是事实上并未采取根本的处置方法。唯有把出售土地所得的资金，运用在强化商品、吸引顾客方面，才是正确的解决之策，这种“问题解决不当症”终于成为公司倒闭的原因。 　　 　　七、慢性机能麻痹症病例 　　 　　□ 排出企业的代谢废物以谋求正常经营，是高级主管的任务〖H 　　肾脏有制造尿液，并把它排出体外的功能。制造尿液的目的就是为了把体液、血液、组织细胞之中的各种液体，调节为最良好的状态。因此，肾脏有下列数种机能：①调节体液中的水分；②排泄代谢产物，尤其是蛋白质新陈代谢所产生的有害废物；③排泄从消化器官侵入体内的有害物质；④排泄溶解于体液中的电解质，并加以调节。 　　血液从肾动脉送入肾脏，绕肾脏一圈后，再从肾静脉送出去。另外，输尿管亦从肾脏引出，使尿能送进膀胱。肾脏里面有类似线团的物质，称为丝球体，扮演着过滤器的的角色，它能收回废物，把没有用的东西随尿液排泄出去。因此，如果患了肾脏病，此过滤机能就无法发挥，严重的话甚至会丧命。 　　肾脏的疾病有“急性肾脏炎”、“慢性肾脏炎”、“肾脏萎缩”、“肾硬发症候群”、“肾盂炎”、“肾硬化”、“尿毒症”等。 　　“肾脏炎”是丝球体被侵害的疾病，有急性与慢性之分。“肾脏萎缩”是慢性肾脏炎继续恶化，使得肾脏的血管、丝球体无法发挥健全的功能，致使肾脏萎缩变小的疾病。肾脏一旦萎缩，肾功能就会失常。“肾硬变症候症”是指浮肿、放出大量蛋白质、胆固醇增多等症状。“肾盂炎”是细菌侵入肾盂而导致发炎的疾病。“尿毒症”是应该随尿液排出的成分，停滞在血液中，使血液浓度超过某限度而引起中毒的疾病。 　　前面所说明的这些疾病，都会妨碍肾脏正常功能的发挥。 　　企业的肾脏病，可以说是经营上的障碍，也就是妨碍正常经营的原因未被排除，渐渐地导致经营失去功能的状态。领导企业，使其维持正常经营，是“经营者”的责任。经营者必须经常监督公司的经营是否纳入正常轨道，如果发现异常就必须立刻纠正。而且，公司应该设置“高级主管会议”的监察机关。根据此意义，“高级主管会议”机能方面所发生的问题未经改善的不良状态。 　　 　　元老主管人员障碍病 　　在“高级管理者会议机能慢性麻痹症”之中，经营者新旧任交接时期最容易患的就是“元老管理者障碍症”。新任经营者即使提出他自己的经营方针，元老管理者却倚老卖老，成为经营者的绊脚石，以致无法彻底执行，结果使公司产生新陈代谢不良的症状。 　　企业中的元老管理者对经营有正面的影响，也有负面的影响，而且影响都很深远。 　　元老管理者的正面作用是他会把自己过去的体验，以及宝贵的经验，传授给新的经营者。也就是说，他扮演着类似监护人的角色。这时候，一流的元老管理者非但会传授由实际经验中所得到的法则，遇到新经营者要开拓新局面时，也会提出宝贵而且有益的建议。 　　可是，元老管理者的存在，有时对公司也会出现完全相反的现象。通常有二种情形：一是有意识地阻挠新经营者的运作；二是所做所为一切都在无意中造成不良后果。 　　所谓元老管理者，通常是指在一个企业的创业期与成长期贡献己力，或和创业者甘苦与共，和企业一起发展至今的资深管理者。他们如果坚持自己的经验正确无误而固执到底，往往成为新经营者的绊脚石。由于他们对辉煌的过去抱无比的自信，认为所做的都是最好的方法，以致于更加顽固不化。即使他本人不怀恶意，有时候也难免造成负面影响。 　　如果元老管理者有保护自我的心态时，必定会妨碍公司的新陈代谢机能。譬如说，他会反对工厂自动化和办公室自动化，有时甚至否定为了减低成本而采取的新技术或新材料。 　　 　　赤字中毒症 　　以公司的新陈代谢来看，当营运已经不适合时代潮流，或由于周围环境变化而致使营 　　业额出现赤字时，所采取的相应对策是相当重要的。遇到这种情况时，无法采取适当措施的疾病，就叫做“赤字中毒症”。 　　肾脏的新陈代谢机能发生异常时，本来应该随尿液被排出体外的物质就会残留在血液中，而引起身体机能的各种障碍。尤其是蛋白质因为消化、分解而产生的物质毒性非常强，一旦肾脏的新陈代谢机能受损，无法把这种物质排出体外，有时会威胁到生命，这就是尿毒症。 　　前面所说的“元老高级干部障碍症”也是属于尿毒症的一种。前者是由于人的因素而导致的疾病，而因亏损的部门或店铺等原因而患的疾病，就是此“赤字中毒症”。 　　构成企业经营的“人”、“物”、“财”第三大要素，应该使用来创造收益才对，但是由于“物”的老化或状况恶化，有时反而会对收益造成巨大的压力。已经老化的机器设备，或业绩不良的店铺等，都是此症的典型例子。这种“物”不但会失去本来应具备的机能或价值，甚至会慢慢地影响到整个企业，如果不采取对策，那么毒害即可能渗透整个企业，终于夺走企业的生命。由于公司的经营受赤字之害而恶化，所以在此称之为“赤字中毒症”。 　　 　　□ 事例1 迎合时代并掌握新动向的经营方针被破坏5 　　位于东京的M商店是创业达一百五十年的老店铺。前任社长为了使M商店从商店蜕变成综合百货店，采取了许多措施，由于战后的高度经济成长，使业绩顺利地提高，甚至在机场开设了分店。 　　可是，其社长猝然去世之后，由二十三、四岁的长公子继任社长，从此公司的情势开始转变。他接任社长初期，正值消费者嗜好由大众性走向高级化。这位年轻的社长判断，如果继续采取前任社长的大众性商法，必定无法创造业绩高峰，于是打算改变经营方针，出售高级商品。 　　可是当他在高级干部会议中公开发表这个计划时，立即遭受到全体高级干部的反对。这些高级干部都是和前任社长一起工作，同甘共苦过来的人，大都上了年纪，所以非常保守，希望公司的经营尽可能不要波涛起伏。他们认为与其向新情势挑战，不如维持现状。 　　对新社长的计划，高级干部们几乎异口同声地说： 　　“如果前社长听到你所提出的新经营方针，一定会在九泉之下哀声叹息。 　　过去，本公司由于完全遵循他的经营方法，才有今天的发展。因此，还是按照过去的方法，销售和以前一样的商品比较妥当。” 　　结果，这位新社长受周围这些从小就接受公司训练长大，而且又是元老的高级干部的一致反对，终于不得不撤回关于改卖高级品的经营计划。在高级干部会议中以同一步调反对新社长计划的元老干部们，经常勾心斗角、互扯后腿，巩固自己势力范围与既有利益的意识极为强烈，一旦遇到涉及到本身利害关系的事就会抗议到底。他们反对新社长的步调虽然一致，但是在日常的业务上，却缺少合作精神。公司职员的理论道德颓废，业绩也每况愈下。 　　新社长的理念是正确的。眼看着顾客改变了嗜好，却依旧墨守成规的M商店，终于遭到关门大吉的厄运。这就是“元老高级干部障碍症”的典型例子。 　　 　　事例2 未当机立断采取适当对策而倒闭 　　在某地拥有十二家店铺，经营餐饮店的W商店，在这数年来，业绩一直恶化。这十二 　　家店铺，有四家设于规模庞大的百货店内，有五家设于超级市场内，另外四家为独立经 　　营。 　　自营店之中有一家是本店。本店创业于五十年代后期，最近买下了隔壁一块地加以扩充，此店占了该公司总营业额的23%。因为本店经营顺利，所以百货店主动前来接洽：“要不要在我们店里开店?”W商店的董事长感到非常光荣，于是未经仔细评估即匆忙开店。初期正逢经济景气的时代，所以即使被扣除了销售额回扣25%，仍能够踏实地获得利润，于是公司的业绩快速地上升。后来这一家百货店新设立两家大型百货公司时，也特别为W商店预留空间以开设分店。 　　可是，布置了好几家店铺之后，日本的经济突然陷入低迷状态，各分店的业绩也远不及预期的目标。 　　W商店每个月召开一次经营会议。开会时干部与各分店店长之间总是热烈研讨上个月的业绩，并为达成当月的预算而拟定应该采取的对策，但在这种背景之下，即使想尽办法也很难提高业绩，于是向社长建议： 　　“店铺目前受营业环境的变化，收益已一落千丈，如果不谋求比较根本的对策与措施，将影响到公司的生存!请社长提出今后的方针。” 　　这问题对于经营会议的议题来说，真是一针见血!可是那位社长只能这么说： 　　“我也知道必须撤退百货公司内的分店。不过，如果提出这个要求的话，对方一定会要求连赚钱的店铺也一起关闭。我们无法只关掉其中一部分。因此连我自己也不知道该怎么做才好。唯有期望你们多多努力。只要肯努力，路一定可以找到的。” 　　企业的经营必须当机立断采取应该采取的对策，如此，才能开创新的发展之道。照其社长所说的话，不难知道，这家公司无异于“坐以待毙”。几年之后，W商店果然倒闭了。 　　 　　八、业务改善窒息症病例 　　业务改善窒息病 　　肺有左右之分，右肺分成上叶、中叶、下叶；左肺分成上叶与下叶。支气管与血管在 　　此分叉并与之连接。这些支气管或血管愈来愈细，到了最末端，细得只有一、二微米左右。这个末端就叫做肺泡。肺泡是一个小小的袋子，其中一边有从支气管分出来的很细的管子，相反的一边则有血管的尖端。从一边进来的空气与从另一边流进来的血液在这袋子里面进行气体交换。也就是说，空气中的氧会移到血液中，而血液的混浊的二氧化碳则移到空气中。 有很多疾病和肺有关，主要的是“肺结核”、“肺炎”、“肺癌”等。 　　“肺结核”是结核菌侵入肺中的疾病。结核菌所产生的硬块变成痰或血而咳出。过去是采取空气、安静、营养三个原则来治疗肺结核，自从发明链霉素以来，现在已出现了二十余种治疗肺结核的药品。 　　“肺炎”是肺部发炎的症状，它区分为小叶性肺炎与大叶性肺炎两种。患肺炎的原因有二：一是细菌感染；另一是病毒感染。早期的肺炎大多是由于感染肺炎菌而引起的，被认为是绝症，但由于抗生素的发明与开发，现在已不难治愈。会引起肺炎的细菌有葡萄菌球菌或链球菌等，但这些细菌对抗生素具有抗体，所以不能掉以轻心。因病毒感染而引起的肺炎，目前还没有特效药可治，幸好不是致命的病，只会出现发烧、流鼻水的症状，很快就能治愈。 其次是“肺癌”，这是死亡率逐年增高的疾病。致癌原因目前仍然是医学界竞相研究的课题，据推测，抽烟或大气污染是其王凶。肺癌有咳嗽、痰、血痰、胸痛、发烧、呼吸困难等症状，有时完全没有症状，往往容易被误诊为肺结核或肺炎。诊断重点在于不可误诊，以免耽误治疗时机。和其它的癌症一样，治疗肺癌的重点在于定期接受检查，早期发现并且早期治疗。 　　凡是肺的疾病，无论那一种都是因为血液与空气的交换不正常而引起的，患了肺病，则当然无法维持健全的身体。如果把这些症状用企业经营来比喻，可以说是业务无法圆滑运作、改善与开展的状态。因此把企业的肺病，命名为“业务改善窒息症”。 　　那么，企业患“业务改善窒息症”的原因何在?前面已经说过，肺病是因为健全的空气交换机能受病毒或细菌感染，或被癌症锓犯才患的；企业的肺病则可以说是起因于员工的士气低迷。 　　前面曾经说过，企业的经营是由“人”、“物”、“财”所构成的。当这三大要素失去平衡时，情势就会转为不利，甚至被迫走上倒闭之路。可是，一定可以在这三大要素失去平衡之前发现前兆。此前兆首先出现于“人”的方面。为什么呢?因为企业活动是“人”的行动，换句话说，“人”使用“物”或“财”，为完成“人”所预期的目标，所从事的种种行为叫做企业活动。当“人”对于“物”、“财”以及“时间”或“信息”等各种活动未能正常运作时，可以判断，该企业的业务已经开始窒息难行了。 　　 　　企业内人为活动窒息难行的原因 　　“人”的活动不圆滑的主要因素，有后面数点： 　　(1)成员本身的人际关系不理想。 　　①形式上的(和公司业务有关时)。 　　②非形式上的(和公司业务无直接关系时)。 　　(2)劳动条件有问题。 　　①工资低。 　　②工资制度有问题。 　　③勤务时间或形态有问题。 　　④其他勤务制度有问题。 　　(3)人事、劳务管理有问题。 　　①不适当。 　　②教育训练不适当。 　　③考核制度不适当。 　　④人事录用不公平。 　　⑤未准确评估实力、能力。 　　⑥分派职务不适当。 　　⑦权限模糊不清。 　　(4)经营方针有问题。 　　①经营方针不明确。 　　②经营方针错误。 　　③经营方针未受公司上下充分了解。 　　④实践经营方针的个别计划不适当。 　　(5)组织不健全。 　　①组织单位编制有问题。 　　②业务分担有问题。 　　③报告系统有问题。 　　④组织单位间横的联系有问题。 　　(6)业务营运制度不适当。 　　①公司内现定不符合现状。 　　②事务处理制度不符合现状。 　　③各制度无助于提高业绩。 　　由此可知，“人”的行动不灵活的重要因素，是多方面的，并非单一性而是复合性的，所以不是用普通办法就能应付得了。肺病之中，肺结核或肺炎是由于感染细菌或病毒而引起的，虽说由于抗生素的开发，已不象过去那样难以治疗，但是，肺癌的死亡率，今天已高居十大死亡原因的前几名。企业上人为活动的窒息，可说正是企业的致命伤(肺癌)，如果我们日常都以感冒程 　　第三章 哈佛经理诊断病例 　　一、经营人员无能症诊断书 　　采取同族企业或非同族企业的经营方式是否已经确定? 　　YES NO 　　对未来三年所需要的“人”、“物”、“财 是否已经拟定了计划? 　　YES NO 　　是否已经明确拟好本年度的经方针以及经营计划? 　　YES NO 　　是否定期诊断企业的经营有无不适? 　　YES NO 　　是否比较并且分析过自己公司与竞争对手的“人”、“物”、“财”等三种实力? 　　YES NO 　　经营者的平均年龄是否在五十五岁以下? 　　YES NO 　　 (7)经营者是否已经恪守本身的职责? 　　YES NO 　　(8)经营层工作的分担是否明确地划分? 　　YES NO 　　(9)经营层中的对立意见是否毫不隐瞒地提出来讨论? 　　YES NO 　　(10)是否培育了继任人选? 　　YES NO 　　 　　二、管理制度失调症诊断书 　　整个企业上下是否都了解经营方针、经营计划? 　　YES NO 　　本年度的重点业务是否按各部门明确地加以分配? 　　YES NO 　　是否能从外部迅速而且正确地获得本公司所需要的信息? 　　YES NO 　　凡是应该送到经营者手上的报告是否已建立周全的制作体系? 　　YES NO 　　报告书的阅读者是否减少到最少限度的人数? 　　YES NO 　　传票或帐簿的流程是否设定了最短途径? 　　YES NO 　　传票或帐簿的流程中是否有内部稽查? 　　YES NO 　　公司内部管理规则是否完善? 　　YES NO 　　是否有效运用公司内部管理规则? 　　YES NO 　　目标管理是否获得具体成效? 　　YES NO 　　 　　三、资金脉搏失调症诊断书 　　有否根据长期经营计划(大约三年)拟定资金运用计划? 　　YES NO 　　有否拟定长期收支计划(大约三年)，而且不断地修正? 　　YES NO 　　主要往来银行与其他银行是否区分清楚?有否建立对公司的支援体制? 　　YES NO 　　 (4)主要往来银行是否充分了解我方公司的经营方针或经营计划? 　　YES NO (5)经者是否亲身和金融机关的干部交涉? 　　YES NO (6)是否由财务会计与管理会计双方共同进行经理业务? 　　YES NO (7)是否致力于增加自有资本? 　　YES NO (8)借款的利息是否影响收益，而形成巨大的压力? 　　YES NO 　　(9)是否了防止贪污的机构? 　　YES NO (10)节省经费(有效活用)的观念是否为全体从业人员彻底接受? 　　YES NO 　　四、慢性组织胶合症诊断书 　　业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合? 　　YES NO 　　是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门(业务)? 　　YES NO 　　从未因录用人员而增设组织(部或科)? 　　YES NO 　　组织编制是否也站在顾客的立场考虑过? 　　YES NO 　　各组织单位的业务分工，是否做到没有间暇的人? 　　YES NO (6)是否对人员做最恰当的工作安排? 　　YES NO (7)人员的职务分担是否适当? 　　YES NO (8)上司为了克尽职守，应该学习的事务的基准是否明确? 　　YES NO (9)能否裁撤亏损部门? 　　YES NO (10)各组织单位间的联络是否灵活而且迅速? 　　YES NO 　　五、收益机能低落症诊断书 　　公司的产(商)品是否能经常汰旧换新? 　　YES NO 　　对顾客能否弃旧迎新? 　　YES NO 　　是否设法谋求有利的交易条件? 　　YES NO (4)库存管理是否适当? 　　YES NO (5)机器设备的投资效率是否凌驾同行的其他公司之上? 　　YES NO (6)每一个人的附加价值(劳动生产力)是否高于同行的其他公司? 　　YES NO (7)参与间接业务的人数对直接人数的比率(直问比率)是否低于同行的其他公司? 　　YES NO (8)是否每年有计划地全面降低成本? 　　YES NO (9)总资本利益率是否高于同行的其他公司? 　　YES NO (10)是否由于改善了内部的管理制度，而建立可以获得高收益的体制? 　　YES NO 　　六、收益构造脆弱症诊断书 　　工资对附加价值的比例(劳动分配率)是否低于同行的其他公司? 　　YES NO 　　工资水准是否高于同行的其他公司? 　　YES NO 　　利益对附加价值的比例是否高于同行的其他公司? 　　YES NO 　　税前净利的成长率是否高于同行的其他公司? 　　YES NO 　　自有资本的成长是否高于总资本? 　　YES NO 　　是否削减高级职员奖金，以避免挤压内部准备金? 　　YES NO 　　是否采取合理的减税对策与处置? 　　YES NO 　　是否有效运用资金而获得收益(财务效率化)? 　　YES NO 　　借款是否顺利偿还? 　　YES NO 　　(10)是否引进报酬分配制度? 　　YES NO 　　七、机能慢性麻痹症诊断书 　　是否可借现有的主力商品(强势商品)提高销售额? 　　YES NO 　　如果吸收、合并其他企业，或采取合作方式，能否扩大市场? 　　YES NO 　　公司是否属于新加入者不容易参与竞争的行业? 　　YES NO 　　行业是否能遵守约定，是否有削价竞争的问题? 　　YES NO 　　(5)公司的商品，是否以附加价较高者为主体?其销售额能否继续扩大? 　　YES NO 　　(6)是否可获得消费者体谅而轻易涨价? 　　YES NO 　　(7)是否具有高市场占有率?要让具有竞争力的同行赶上是否还要一段时间? 　　YES NO 　　(8)销售网是否完善?会不会被其他公司赶上? 　　YES NO 　　(9)是否拥有购买力强的顾客? 　　YES NO 　　(10)是否受到政府或有关机关的保护? 　　YES NO 　　 八、业务改善窒息症诊断书 　　是否有能力顺利开发新商(产)品? 　　YES NO 　　有否有专责研究进军新市场的组织单位? 　　YES NO 　　新的尝试并不是只凭一时的灵感，而是事先有周详的计划? 　　YES NO 　　是否建立完整的体系而且有系统地归集新领域的信息? 　　YES NO 　　是否留意到自己公司产(商)品的寿命周期? 　　YES NO (6)改善业务时，是否获得公司的同意? 　　YES NO (7)参与改善业务的工作人员是否胜任? 　　YES NO (8)最高责任者是否积极谋求经营合理化? 　　YES NO (9)参与业务改善的工作人员，能否采取适当的判断与行动? 　　YES NO (10)是否具有结合顾客意见和业务改善的体制? 　　YES NO 　　九、综合得分640分以上才是健康的企业 　　诊断之后，接着进行评分。评分方法是答案为“YES”者获10分，“NO”或“?” 　　是0分。每一个系统各有十个问题，八个系统总计八十个问题，所以，满分是800分。 　　综合得分如果在640分以上，那么企业的健康状态是“佳”；630分至560分之间为“尚可”；550以下是“不良”，必须立即对症下药彻底治疗。 　　第四章哈佛经理治疗方案(上) 　　一、经营人员无能症治疗——经营安全率 　　 □ 同族企业要以所有意识为基础来创造经营共同体 　　企业的脑症主要是指“经营者无能症”。这是经营者无法彻底履行其本身职 　　责而引起的。罹患此疾病，即无法适应时代的变迁。 　　今天的企业，尤其是中小企业的经营者，必须认识两个问题：一是“同族经营”；二是“经营方针”。 　　先谈论“同族经营”的问题。 　　同族企业应该注意的要点和非同族企业不同。一言以蔽之，就是“家族的态度”。在同族企业中，通常仅凭亲戚关系，便可以出任公司董事。 　　因为同族企业的资金与经未分离，因此经者会产生“所有意识”。不过，这种“所有意识”未必是坏的。能使一个人根据自己的人生观或经营理念、信念来经营公司，其背后的因素正是这种“所有意识”。以此所有意识为基础，如果从业者能够和“业主(owner)”的经营理念产生“共感”、“共鸣”、“共和”，便可以形成“经营共同体”。此意识将变成“我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是业主，经营者一族，然而有效和该“场所”以达成个人的“目的”的就是从业人员。在这个“场所”里，所谋求的是经营者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所”的提供者，并不是支配者。等到进入这种状态时，就会产生“可靠性、积极性与革新性”。 　　但是，如果因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混淆”，那么该公司就很难在激烈的竞争中生存了。“公私混淆”的原因在于“这是我们(一族)的公司，所以，我们(一族)要怎么做就怎么做，不用别人来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下，由于观念未趋一致，非同族的从业人员怎能积极工作呢?于是“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。 　　要治疗这种“家族蛮横症”的妙方，就是针对“所有意识”开刀，割掉这个毒瘤之后，放开脚步朝向“经营共同体”迈进，而后才能够改善体质。因而，业主本身对于下列三个问题应有明确的答案。 　　(1)自己为什么要经营企业? 　　(2)借着企业的经营，自己想得到什么? 　　(3)拿什么来回报员工? 　　如果一味地认为“所有意识”是同族经营的失败原因，因而否定同族经营的价值，这也值得考虑。因为，以现实来说，中小型企业的经营者，也就是同族企业的经营者，无论对社会或经济都有很大的贡献。“不信任感、无力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意识”，“所有意识”的原因则在于“资本与经营未分离”——如此追根究底，会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但是，即使已经把资本与经营分开的非同族企业，经营者有时候也会公私混淆。所以，“资本与经营分离”是经营成功的重要关键，这种说法未必百分之百正确。 　　□ 订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力 　　其次谈谈“经营方针”的问题。在说明之前有一件非考虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营”两个形态已经到了穷途末路，那么，未来究竟会如何演变呢?改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌，同时研究加强优点、改正缺点以及去芜存菁的方法，以选择最有利于公司的做法”。 　　因此，这一抉择就因该企业所具备的各种条件而异。 　　有一种“订货、预估型复合经营法”，它很可能就是将来所采取的经营方式。 　　所谓“订货、预估型复合经营法”，就是综合二者的优点而改进缺点。这样一来，经营形态就变得非常雷同了。 　　“订货型经营”的缺点是利润较低，而且对他人的依赖性比较高，其优点则是经费较少。今后的改良式订货型经营，应以过去购买力强的客户为主，主动推荐公司的产品，融入预估型经营的特性。也就是说，由己方向客户提案、建议，提供客户所需要的事项(服务、产品、 　　资金等，视对方而有所不同)。 　　一般来说，如果己方是制造业，那就必须提供该客户所需要的产品。因此，营业会从过去的被动变成主动，正确掌握“客户有什么困难?”“客户最希望的是什么?”等等。换句话说，要根据专门知识与经验，进行顾问式的销售。因此，如果不彻底改进过去的营业方法，就不可能制定经营方针。象这样，若能了解双方的需求，做好适当的提案、建议，就可以渐渐扩大客户的层面。 　　□ 案例1 适应变化开发新复合建材 　　T公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮，曾获得相当高的利 　　益。不过，最近的业绩每下愈况，目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司和建筑公司是 　　T公司的老主顾，他们之间的关系非常好，但如今已接不到他们的订单了。即使天天去招揽 　　生意听到的答案都是：“你看，那些工人和设计师都闲着没事做；再这样下去，公司非垮不可。” 　　幸亏T公司的经理以冷静、敏捷的头脑，立即采取应变措施。“根据这种趋势，将来的情况必然更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样，只要有食物就一窝蜂地拥上来，不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究出一套应付对策，以免被卷进这种状态，更进而创造另一个有利时机!” 　　于是他利用过去赚来的钱，尝试采取“脱订货型经营”的经营方法，就是将公司改为建材制造厂商。当然，如果从事一般建材的产销，已经有大企业和中坚企业你推我挤地激烈竞争，一个中小企业尤其是象他这种“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生产的能力；另一方面如果无法生产有与众不同的特色的建材，绝对无法获胜。于是他决定进行原材料的复合化，以提高建材的性能。 　　他认为将来的建材必须具备“省能量(隔热)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三种 　　功能。而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一项个别的功能都早已被开发出来，如果要打入市场，则必须把这些机能合而为一，要达到这个目的，就必须拥有复合材 　　料的构造技术。有志者事竟成，他终于成功地开发出新的结构技术和新复合建材。 　　这项建材大受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而竞相采用，需求的旺盛使该公司大发利市。 　　□ 预估型经营必须建立有系统的组织以争取固定顾客 　　其次谈谈“改良式预估型经营”。“预估型经营”的优点是利润较高，缺点是资金投入与风险较大。造成这种缺点的原因，在于以不特定多数的顾客为对象。 　　为了改善这种经营上的缺点，必须以过去生产强势产品的技术为基础，不断地推出新产品或投入新领域。 　　要达到此目的，最大的关键在一必须正确地把握消费者的需求，并建立有系统的组织，以争取固定顾客。也就是说要使原来不特定多数的顾客，变成特定而且安定的多数顾客。 　　□ 案例2 建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公司 　　N市有一家M出租车公司，主要营业方式是在车站前的出租车招呼站，等候需要坐车的客人，或在马路上兜着转，寻找举手叫车的客人，此外，也利用公司的电话争取叫车的客人，但是其比例非常之少。 　　其经理考虑过，是不是可以把这种“预估型经营”改为订货型?若能省下候客和在马路上兜转的时间，而随时随地移动到有顾客的地方去，这种方法是再好也不过了。 　　左思右想的结果，他将数年来用电话叫出租车的顾客编成名册，再把这些顾客的资料输入电脑，让电脑记忆利用的频率、时日以及车程。完成了这项作业之后，再进行分类工作，把顾客分成A、B、C三类，然后和A类的顾客订立特别合约，以便让顾客全面利用他们的车子；对于B类的顾客则在估量客人可能利用的日子与时间，由公司主动打电话去联络，请他们利用车子。 　　顾客管理制度既已建立，接着，除了推荐顾客坐出租车之外，同时也提供旅行指南服务或举办各国物产特别展示会等，并且代顾客运送货物。 　　这就是“改良式预估型经营”的一例。 　　□ 经营方针、经营计划的各种项目 　　就算“预估型”、“订货型”的融合化是一种必然的发展方向，但仍然必须更具体地研讨经营方针。决定此“经营方针”时，还应检查下面所述的几个项目： 　　(1)预测国际政经趋势； 　　(2)国民经济的变化； 　　(3)金融市场的变化； 　　(4)劳动市场的变化； 　　(5)国际收支的变化； 　　(6)国民收入的变化； 　　(7)产业结构的变化； 　　(8)需求预测； 　　(9)行业预测(行业的趋势、自己公司的现在地位、将来的倾向)。 　　检查了这几个项目之后，紧接着就要制定“公司的发展方向”、“经营方针”。为了实践其“方针”，必须先拟订“经营计划”。 　　“经营计划”包括： 　　(1)经营规模计划； 　　(2)利益计划； 　　(3)行销计划； 　　(4)组织计划； 　　(5)需要人员计划； 　　(6)教育计划； 　　(7)损益计划； 　　(8)财务计划； 　　(9)资金运用计划； 　　(10)福利保健计划； 　　(11)生产计划； 　　(12)设备计划； 　　(13)研究开发计划； 　　(14)可预期的经营分析预测； 　　(15)经营改善计划。 　　根据这些计划，提出“各部门业务实施计划书”。于是各“经营方针书”、“经营计划书” 　　和“各部门业务实施计划书”三部分都齐全了，那么，最高经者的方针就可以付诸实践了。 　　 以下即简单地谈一谈改善脑症(经营者无能症)的重点也即“经营方针拟定方法”。关于经营方针的拟定方法，有各种技巧，这里将介绍由损益与资金的观点所采取的方法。 　　□ 先决定应采取攻势或守势的“经营安全率” 　　过去那种典型的订货型经营法或预估型经营法，随着环境的变化而逐渐式微，进入彼此互相融会的应用阶段。环境变化不仅带来这些改变而已。例如，过去只要留意到同业的动向，一切情况便了如指掌，但今天已经有形态完全不同的企业渗透到这一行业了。 　　 在这种状况之下，决定“经营方针”的一个尺度，就是究竟要采取“攻势”或采取“守势”。我们都知道，目前除了一部分市场之外，经营普遍萧条。在这种背景之下，就必须确实维持有限的成长率；如果经费成长率超过市场成长率，则应将其他公司应该获取的成长部分，夺取过来。这时，有胜算的部分就采取“攻势”；没有胜算的部分，或由于某些原因而无法采取攻势时就转为“守势”。究竟要“攻”或要“守”，是决定企业发展方向的重要关键。 　　 然而，应凭借什么条件来判断“攻”或“守”呢?其判断基准之一是“经营安全率”。 　　□ 首先要算出“损益平衡点安全率” 　　“经营安全率”由“损益平衡点安全率”与“资金安全率”所构成。可以说是由损益与借贷这两面来判断经营的安全状况。 　　可应用下面的公式求出“损益平衡点安全率” 　　(1)损益平衡点销售额＝固定费/(1-变动费/销售额)； 　　 (2)损益平衡点稼动率＝销售额/损益平衡点销售额×１００%； 　　(3)损益平衡安全率＝100% 损益平衡点稼动率。 　　假设企业的条件如下： 　　销售额：一亿元 变动费：六千万元 固定费：三千二百万元 　　这时候的损益平衡点销售额以及稼动销售额安全率是这样计算的： 　　(1)损益平衡点销售额＝3200万元/(1-6000万元/1亿元＝3200万元/0.4＝8000万元； 　　(2)损益平衡点稼动率＝8000万元/1亿元×100%＝80%； 　　(3)损益平衡点安全率＝100%-80%＝20%。 　　□ 重新整理一切资产项目而求出“资金安全率” 　　其次看资产负债表的资产项目及其金额，然后计算如果立刻变卖各项资产以求现，究竟可换得多少现金。 　　1.流动资产(floating assets) 　　(1)现金——按照票面面额。 　　(2)普通存款、通知存款、活期存款——这也是按照票面。 　　(3)定期存款——此存款解约时，仅能获得普通存款的利息。 　　可是，如果将它做为向金融机构贷款时的担保，就无法轻易解约。在此假设为强行解约的情形。 　　(4)收取票据——要把它兑换现金，当然不能按照票面面额兑现。除了要扣除贴现费之 外，如果手持票据不是出自一流企业，则到期时是不是真的能够兑现，也是一个问题。谈话判断己方公司的实力与金融机关的关系来推算能够兑现的比例。 　　(5)赊卖贷款——这笔钱也不会按照帐面金额换成现款。首先，在赊卖货款之中，要区分为现款和票据；现款部分也有立即与延迟付款之分。若要求客户立即付款时，必须将一定的折扣计算在内。 　　(6)有价证券——在有价证券之中，股票上市的企业的股票，可根据股票市场的行情，立刻知道价值若干。债券和其他的证券，也应该和有关机构接洽以掌握兑现状况。 　　2.库存资产(inventores property) 　　(1)产品、商品——产(商)品通常是通过贩卖行为计算销售额，但是遇到紧急状况必须立即兑换现金时，欲无法按照帐簿上的金额兑现，在交易阶段，可能会被大幅度杀价。 　　(2)半成品——这是产品完成之前的阶段。要以这些半成品来兑换现金，除了产品完全相同的业者之外，大概没有人会购买。因此和下一项原材料同样，很难成为现金。 　　(3)原材料——因为尚未加工，因此也许还具有变现性，但除非该原材料有相当的价值，或是同业者需求甚切，否则也很难兑现。甚至有当作废料出售的可能。 　　3.固定资产(fixed assets) 　　(1)建筑物——租来的建筑物与自己的房子，其价值当然不同。此外，如果是租来的，当然不能把该建筑物卖掉求现。其权利究竟能以什么价格转让给其他人，就成为重点。 　　(2)机器、设备——这些设备也是根据购买时的价格与耐用年数的折旧状况来判断，但是即使按照此基准设定价格，如果对方没有购买的必要，依然很难卖出。此资金安全率主要是用以估算现在立即兑换时，可获得多少现金，因此其价钱可以想象一定非常便宜。 　　(3)土地——在变卖的资产当中，最重要的就是土地。它通常比帐簿价格有更大的伸缩余地，因此很有希望卖得好价钱。可是，如果立刻要兑换现金，恐怕也很难以一般的价钱卖出去。 　　土地通常可按照后面所述的方法，算出究竟能卖多少钱。 　　(1)向不动产业者打听。 　　(2)根据不动产鉴定师的鉴定书。 　　(3)路线价格法以及固定资产税评估倍率法。 　　除了这些之外，土地还有“农地”、“山林”等，如果属于农地，那么评估时就无注意耕作权是否为第三者所有；如果是山林，必须加上树木的评估，其评估结果会因是否有树木，或是否有第三者的权利而有所不同。 　　4.其他 　　(1)无形固定资产； 　　(2)投资； 　　(3)递延资产。 　　这些资产有“商标权利”、“投资金”、“开发费”、“保证金”等等。关于“保证金”、“投资金”或“投资有价证券”等，需判断规约或市况，以估算兑换现金所得来的进款。可是，通常很难估计正确。 　　就这样，将资产项目一一变卖成现金的推算额合计起来，然后，计算合计额在资产负债表的资产合计总额中所占的比例。这就是资产变现率。譬如说，假设资产本来为十亿元。结果以八亿元卖出，则资产变现率是80%。 　　其次，讨论将资产变卖为现金时的借入资本对自有资本的比例。分母表示自有资本的比例，分子是借入资本的比例。 　　现在假设资产变现率为80%、借入资本与自有资本的比例是80比20，因为借入资本有80%，所以现款完全被用来还债，结果变成手上一毛钱也不剩下来的状态，这表示资金安全率是零。以此为平衡点，若资产变现率是90%，那么资金安全 率就是10%了。 　　反之，如果资产变现率是70%，那么即使全部用来偿还借入资本的80%，仍不足10%。这表示借入资本的比率愈低(等于自有资本比率高)，则资金安全率愈高。 　　□ 由两个安全率求出“经营安全率” 　　“损益平衡点安全率”与“资金安全率”既已求出，接着试求“经营安全率”。 　　在纵轴取资金安全率，在横轴取损益平衡点安全率，即可绘出经营安全率(座标)。 　　损益平衡点安全率和资金安全率均高，则表示营业活动与资金二者的关系非常良好，而经营的安全性也比较高。 　　理想的位置大约是在损益平衡点安全率20%及资金安全率30%之处。损益平衡点安全率20%及资金安全率20%处，可称之为安全。 　　可是，当损益平衡安全率开始向低位移动，则资金安全率也可能随之移往低位。此时必须特别留意资金的有效运用。 　　如果把这几年以来的实绩绘出，就可以根据它来判断公司的经营方针，应该采取“攻”或“守”了。 　　□ 如果经营安全率是在第Ⅰ象限，必须继续采取积极攻势 　　(1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。这表示营业活动与收益同时提高，而且资金动用效率也十分顺利。借入资本虽然已融入资产中，但是该资产能带来收益，继续保持顺利的状态。 这种状况，原则上可以判断为“应该继续采取积极的攻势。”即使某一段时期可能因设备投资而使资金安全率降低，只要市场状况良好，该设备投资必能进一步增加收益。 　　□ 第Ⅱ象限应认清状况，然后判断攻或守 　　(2)型已进入第Ⅱ象限(即使尚未进入第2象限，但如果朝向左下方推移，依然可以解释为和(2)型相同)。这时资金安全率虽然还是正，但是损益平衡安全率已变成了负数。 　　这时候必须正确应付两个情况：第一，损益平衡点安全率变成负的理由是“市场的夕阳化”；第二，其理由为“行销力不足”所造成的收益减少。 　　先谈理由在于“市场的夕阳化”这一种情况。遇到这种情况时要采取下列两种策略之一： (1)向新的市场转换； 　　(2)在现有市场中求生存。 　　虽然市场衰退，但并不表示该市场已经完全消失，所以只要能确保生存，即使是小市场，依然可以拥有非常高的市场占有率。如果企业的资源(人、物、财)和战力(行销力、技术力、开发力、生产力、组织力等)都具有绝对优势，那么为了生存，首先就必须积极布置，重新构筑资源与战力。只要这些资源与战力优秀，那么即使市场衰退，仍有机会回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，但是如果该资源与战力的分配不适当，那么就很难回头了。 　　也有人认为与其坚持留在原来市场内，不如逐渐转向关系性的领域发展，或许比较有前途。这时候，如果是制造业者，可以依据“固有技术”，而转向关系市场发展；一般企业则以其“顾客”为中心，改换所买卖的商品，借以转换市场。 　　其次研究一下第二种情况，也即损益平衡安全率变成负数的理由是在于“行销力不足”。市场本身并未衰退(即使不算特别好)，收益却恶化的原因，大多数在于行销力趋弱所致。其中也有各种不同的情形，最严重的是“行销策略不切实际”与“行销责任者无法胜任”。 　　应付行销力衰弱的方法，则应该重新评估行销策略或更换不胜任的行销责任者。 　　□ 进入第Ⅲ象限则必须采取果断的应付对策 　　(3)型是进入第Ⅲ象限后的状态。无论损益、资金均为负。会变成这种地步，绝不仅只是一个或两个因素，可以说是一种“症候群”。 　　到了此象限，必须抛弃“船到桥头自然直”的心理。否则一旦陷入困境就难以挽回了。 挽回此情势的方针有二：其一是“果断的缩减对策”；其二是“企业改组”。无论采取哪一种方针，成功的关键均在于是否能够获得从业人员和客户的理解与共识，以及平常是否和顾客保持良好的关系。 　　“果断的缩减对策”首先是紧缩经费。经费中最重要的就是人事经费，因此从业人员的认同与理解是成功的重要关键。如果采取强硬手段，那么即使能摆平当时的危急，却会在日后留下后遗症，而且，情势被逼到这个地步，其责任多半在于经营者，因此，以现有的经营智囊团是否能够摆平这种情势还是一个问题。 　　继续谈谈下一个“企业改组”的方针。如果导致企业倒闭，大多会被金融机关评断为一个“使公司倒闭的经营者”。因此，大多数经营者自然有无论如何不让公司倒下来的心理，；因而使情况更为严重。所以经营者必须正确地把握状况，做适当的判断，而且必须具备合理改组，再度挑战的勇气。 　　□ 第Ⅳ象限必须彻底重新建立财务结构 　　(4)型已经进入第Ⅳ象限，也就是说损益安全率虽然是正，但是资金安全率之所以变负，通常有下列几下背景： 　　1. 借入资本太多 　　借入资本的内容主要是借款(长期、短期)与赊买货款。赊买货款必须维持和赊卖货款的平衡，以掌握健全性。赊买货款如果大于赊卖货款，就会对资金的周转造成压力。 　　借入资本之中，借款过多也是一个问题。借款必须支付利息，借款多，所支付的庞大利息就会表现在损益表上，常成为利益恶化的原因。此外，如果将短期运转金使用在固定设备上，也是使资金周转恶化的原因。 　　2. 未有效运用借入资本 　　尤其是借来的资金，应该已经变成了资产负债表中的借方的流动资产、固定资产、递延资产其中之一。 　　以库存资产为例。向金融机关借钱，预期可以畅销而买下某种“商品”，可是却变成“滞销商品”而堆积在仓库里；或本来打算制造产品而买下“原材料”，可是因为市场萧条，即使制成产品也卖不出去，于是原材料就未经任何加工而被送入仓库。 　　或者由于朋友建议而筹借了“保证金”和“权利金”，并耗费可观的装潢费和机器设备开起店来了，但是却无法吸引客人，以致陷入进退维谷的困境。 　　这种状态，可以说借入资本虽然已经成为公司的资产，但是却得不到预期的利益。 　　遭遇此况，首先应采取的措施是设法“有效运用资产”。为了达成这个目的，则必须重新检讨各部门所拥有资产对销售额的贡献度(周转率)。 　　存货资产也应重新研讨，以通盘了解商品、产品、原材料、半成品等对消费额或附加价值额的贡献，并进而着手改善。 　　流动资产也是如此。必须指示设法催收赊卖货款的方法。按照这种方式来减轻资产负但，用剩余的资金来偿还贷款，以降低借入资本比例。 　　要采取这种对策，必须由财务部门发挥无比的领导力，以获取其他部门的理解与认同。 由此可知，治疗脑病的方法，就是要明确地了解同族经营者的态度方针(采取“攻”或“守”)。 　　二、管理制度失调症治疗——业务与职务关系 　　要按照各阶段去治疗“方针传达窒碍症” 　　企业的神经疾病是由于管理制度不当而罹患的疾病。即使最高阶层拟定了正确的经营方针或经营计划，这些方针或计划如果无法传达到整个公司内部各个部门，最高阶层就无法了解公司营运的现况。这就如同身体血液循环不良，无法把足够的血液输送到头脑的症状。 　　要治愈此疾病，首先，必须认识“管理制度是为了达到企业目的而所采取的手段”，而且这种管理制度“必须是最具效力的”。 　　“公司管理规则”就是管理制度之一。“公司管理规则”包括成文规则和未成文规则。“业 　　务机构”也是管理制度之一，尤其是其中的“组织编制”，更应根据环境来修正。 　　再重复说明一次。相当于神经疾病的“管理制度失调症”，是因为经营的中枢意识无法传达到末稍，而且在末梢所知觉的事物也无法确实的传达到最高阶层来，致使最高阶层无法正确下达决策所罹患的疾病。 　　治疗这个疾病的方法就是要重新全盘检查管理制度。以下谈谈治疗“管理制度失调症”中症状比较严重的“经营方针传达窒碍症”的方法，然后以此为中心，再依次改善其他制度。 要把经营方针正确传达到各个部门时，必须先做好后面几件预备工作： 　　(1)证实经营方针是否正确。 　　(2)证实经营计划是否周全。 　　(3)决定与本身部门业务相关事项。 　　(4)为使各事项具体化，必须设定管理项目的重要度等级。 　　(5)目标必须明确(数值化)。 　　(6)实施期间必须明确。 　　(7)须经高级干部会议的认可。 　　(8)实施责任者必须明确。 　　(9)确实稽核执行状况。 　　(10)评估实施结果。 　　□ 基本构想明确时，立即提示经营方针和经营计划 　　通常是经由“经营方针书”和“经营计划书”来指示。等最高阶层的方针和基本计划都明确之后，各部门必须按照此方针和计划来制作实践计划书。因此，在最高阶层的基本构想明确时，最重要的就是立即把该基本构想揭示给各部门的主管。其时机原则上以新事业年度展开的三个月前为理想。 　　□ 接受最高阶层方针并选择与自己部门相关联事宜 　　各部门主管了解了最高阶层所拟定出来的“经营方针”和“经营计划”的基本意旨之后，即从这个基本意旨中选出版自己部门有关系的业务。 　　譬如说，假设“经营方针”举出本年度重要方针之一的“开发最大的能力”，则人事部门就会相对应地制订“彻底实施教育训练”的方法。 　　于是，必须拟定具体化的管理项目。如果只抽象化地说“实施教育训练”而不实际去做，那也只是空喊口号，很难获得具体的结果。 　　 　　□ 教育训练的实施 　　1. 公司外讲习会 　　(1)公司外讲习会的机关和主题的选择； 　　(2)参加者的遴选； 　　(3)参加者的派遣； 　　(4)参加者成果显示； 　　①报告书的提出； 　　②举办内部讲习会； 　　③稽查听讲成果对现场业务的反映。 　　(5)企划未来的讲习会； 　　(6)公司外讲习会的评估与反省。 　　2. 公司内研修 　　(1)拟定“重点教育”学习计划； 　　(2)制作教育研修用教材； 　　(3)遴选教育训练担任者； 　　①遴选公司外讲师； 　　②遴选公司内讲师。 　　(4)遴选公司内研修参加者； 　　(5)参加者的成果显示； 　　①报告书的提出； 　　②举办部内讲习会； 　　③考核研修成果； 　　④征询研修希望和要求事项。 　　(6)公司内研修的评估与反省。 　　按照这样确定实施项目之后，再将这些项目按重要度编定等级。这些项目都是从最高阶层的经营方针、经营计划所导出的，因此，每一个项目当然都很重要。可是，仍应按照“A—— 　　非常重要”、“B——颇重要”、“C——重要”三个等级来划分。按照这个方法做，万一遇到业务非常繁忙而无暇顾及每一个项目时，依然能够办好最高阶层所期待的业务。 　　□ 为使目标明确化，需以数字来表现 　　明白了应该贯彻执行的业务之后，就必须在尽可能的范围内，使用数值来表示该项目的预期成果(目标)。因为如果仅凭抽象性的目标，则现场的成果往往和最高阶层的期望不一致。 以前面提到的“教育训练的实施”为例来分析： 　　(1)教育训练的对象应该选出多少人? 　　(2)应举办多少次的研讨会?每人应听讲多少次? 　　(3)课程统计应安排多少时间? 　　(4)应准备多少教材? 　　(5)在何时、何处实施教育训练? 　　(6)要用那一种教育器材?数量多少? 　　(7)为了实施教育训练，必须拨出多少费用? 　　(8)报告书应使用稿纸或使用报告纸写?应写多少张? 　　(9)研修报告需要多久时间? 　　(10)教育研修的合格比率应为多少?多少分数以上的人应该有几名? 　　按照这种形式，尽可能以数值来显示目标与成果。 　　□ 为使实施期限明确化，必须制作业务预定表 　　前面的设定数值目标这一项中曾经说过，必须确知各事项应在“什么时候”实施。 　　关于“什么时候”实施，可根据下面所述的基准： 　　(1)需要该业务时； 　　(2)业务繁忙时； 　　(3)业务空闲时； 　　(4)人数足够时； 　　(5)人数不足时； 　　(6)需要紧急办理时； 　　(7)和季节有关时； 　　(8)对方认为需要时； 　　(9)只有这一次机会时； 　　(10)需要例行举办事项时。 　　大多数的公司业务，都是以行事历样来预定的。 　　如果公司的事业年度自一月开始，就必须在这以前准备好经营方针或经营计划。此外，关于品管活动、提案活动、部门会议、安全运动等活动，也必须事先排定。 　　最好能够在年初就事先制作“各部门季别业务预定表”，并区分为“定型业务”与“重点业务”，同时记载该季业务分责事项。 　　年初所制作的“业务预定表”毕竟只是个“预定”计划，因此必须在即将进入各季之前重新检查、斟酌增删，直至适当为止。 　　□ 必须获得高级主管会议认可 　　在前面所说的“季别业务预定表”，应先呈给最高经营阶层。如果是普通的中小企业，可以根据最高经营层的判断来决定此预定表的“重要业务”的可行性。规模稍大的公司或有组织性(系统)运营的公司，则由高级主管会议来检讨战略性重点。 　　经过高级主管会议认可之后，再将预定表授权给部门主管去实施。 　　实施担任者的明确化 　　明确区分“定型业务”与“重点业务”之后，就必须向下推动实行。 　　这正是根治神经疾病的关键。各部门接受最高阶层的决策，然后分派给个人去实践，一气呵成地完成预定的目标。因为大多数企业的神经疾病都是由于中枢的指示无法传到末稍才发生的。 　　□ 确实稽核实行状况 　　通常必须根据两个途径来稽查。 　　第一个途径就是由专门的组织单位来稽查。譬如说，由“经理室”、“企划室”、“总务部”等单位来稽查。这些部门的业务大多数包括草拟“经营方针草案”或“经营计划草案”等事项。过去，这些管理部门在工作上的过失，就是虽然会草拟种种提案，却忽略了如“此案是否适合现况?”“此案是否能顺利并且正确贯彻实行?”“为贯彻实行而需要改善哪些重点”等的稽核观念。 　　第二途径必须考核的是“部门的业务管理”。这项工作有时候由部门主管进行，有时候由奉部门主管命令的个人或部门组织单位来进行稽查。考核工作能够彻底，最高经营阶层的方针和计划才能正确的营运。 　　□ 评估实施结果 　　这里所谓的“评估”，是指按季、按期以及该事业年度进行评估。事业年度的最后评估，必须有助于翌年的方针与计划。 　　三、资金脉搏失调症治疗——资金运用计划 　　□ 设备投资有时会变成刽子手 　　企业的心脏病是“资金调度脉搏不规则症”。其症状有“货款收不回症”、“资金周转失灵症”、“不良资产肥大症”……等等。罹患“资金调度脉搏不规则症”的原因很多，例如“滞销”、“物料涨价”、“不良债权的发生”、“产品不良”、“设备投资过大”、“发生渎职行为”、“国外突发状况”……等等，但主要还是指因为发生了预料不到的变化，导致资金周转失灵的现象。 　　然而，这些因素当真全是意外的吗?这的确有待商榷!往往因为某些经营者事前对事情考虑欠周，妄下偏差的决策，才会造成事后无法预料的情况发生，增添不必要的苦恼!所谓“真性经营者”与“拟似经营者”的差别就在这里。 　　接下来介绍因“设备投资失败”所引起的“资金周转脉搏不规则症”的预防方法。 　　所谓经营活动，是指将现有的资金投资在某事物上，然后把该事物换成金钱，以获得比未投资前更多金钱的一种商业行为。 　　经营者为了从事这项活动，必须判断现在该把资金投资在哪里，才能获得更多的金钱。 　　例如商业，可能因为“开店”而获得丰厚的收益；而制造业可在机器设备方面进行投资，或增建、新建工厂。当然，这种投资额非常庞大，万一失败就无法挽救了。但是，如果因此而对设备投资抱消极态度，可能会错失获得收益的大好机会! 　　因此，必须研讨该设备投资需要多少资金?以及从何处筹措这笔资金?如果筹来的资金是贷款时，这笔贷款对公司是否会造成巨大的压力?另外，也必须评估该设备投资后究竟可行到什么好处，同时还要核算所投下的资金什么时候可以回收等。 　　直到能够掌握投资成效于万无一失的时候，才可以下达决策。千万不可仓库凭多年来的社会经验和工作见解，就贸然下达决策，这是非常冒险的作法! 　　□ 有效活用“资金运用计划表” 　　顾名思义，所谓“资金运用计划表”，是指一种要事前计划资金的用途，以及计划应从什么地方筹措这笔资金的表格，这也算是一种预算资金运用表。资金运用计划表有许多不同的形式，本项仅列举其中一种类型加以说明。 　　1.资金(固定资金与周转资金)资金区分为固定资金与运转资金。固定资金是指固定资产帐(property account debt)，递延资产帐、固定负债帐、汇兑资金帐、资本金帐等资金。而运转资金是指流动资产帐与流动负债帐的资金。 　　2.用途与来源 　　用来区分固定资金与运转资金的不同用途，以及筹措资金的方法。 　　 　　□ 固定资金的用途——避免因额外的帐单而苦恼 　　前期利益处理 　　所谓前期，是指如果这一期是第十期，那么第九期就是前期。将前期利益之中，向外流出的部分注明在这一项。在利益处理中，仍会流出公司之外的有：法人税、股息、董事与高级干部奖金三种。关于法人税，有固定的税率，所以只要根据税率算出来就可以了；至于股息以及董事与高级干部资金，则必须由经营者来决定。如果股息或奖金的金额庞大，必然会有许多金额向外流出，因而减少内部保留基金，这正是设备投资时必须注意的重点。 　　2.本期预缴税额 　　现行税制有预缴税额制度，就是依据前期的利益状况事先预缴该期的一部分税款。这也有一定的计算方式。 　　3.长期贷款 　　将已经借来的长期贷款额中本年度应偿还的金额记载于此项。4.前期设备保证付款票据保证付款票据有“资产付款的保证付款票据”与“损费付款的保证付款票据”二种，这一项要记载的是和“资产付款”有关的保证付款票据在本年度应偿还的金额。本项偿还前期设备保证付款票据与偿还长期贷款，可以说已经成为必须支付的利息。可是下达此决策的经营者可能会为了“额外的负担”而一筹莫展。 　　5.本期设备投资 　　这是“资金运用计划表”的重要项目，在企业经营活动中，凡是“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”……等设备投资，只要认为有需要，其金额都要记载在此项目之中。另外，由于机械是折旧资产，土地为非折旧资产，所以二者必须加以区分，而此项所要记载的是收购成本(acquisition cost)。在收购成本之中，凡是下一期以后才偿还的部分，要记载于“固定资金的来源”一栏的当期设备保证付款票据那一项中。因为“资金运用计划表”的数字是用来比较末期的资产究竟比初期增减多少。 　　6.其他 　　租屋开店时，所需的保证金或权利金等，凡是属于长期固定的资金都要记载于本项。其他，例如缴纳团体保险费或对关系企业的增资付款等，也要记载于此项。 　　7.固定资产准备金 　　固定资产准备金的总额，及其与“固定资金的用途”1—6项合计额的差额，都须记载于本项中。 　　□ 固定资金的来源——其中以本期税前净利与本期折旧费特别重要 　　1.初期现金流动存款 　　初期现金是指前期决算的末期部分，于初期被展延(continuation)的存款。所谓流动存款，是指“活期存款”、“普通存款”、“通知存款”等三种，因为这些存款近乎现款，所以叫 　　做流动存款。但是“定期存款”等固定存款，如果不解约就无法变换成现金(虽然定期存款 　　的本身也是固定资金)，因此在资金运用计划上，要把它记载于运转资金的用途那一栏。 　　2.本期税前净利 　　本期税前净利与本期折旧费，是设备投资中最主要的资金来源。从事设备投资时，如果完税后利益是在折旧费的合计额中，那就可以放心了(在“资金运用计划表”上须记载于“本期税前净利”，但是在用途这一栏因为要支出法人税，因此相当于完税后的利益)。折旧费虽 　　然被当成费用而从损益表上扣除，但实际上金钱并未流出。如果这样仍然不足以供给设备投 　　资，那么就要利用增资了。如果使用增资，就必须对此资本分红(股息)。另外，增加赊买货 　　款来有效运用也是办法之一，但是必须事先获得对方的同意。利用这些资金仍然无法维持时 　　，那就只有仰赖长期贷款了。贷款有长期与短期之分，长期贷款的利息高，短期贷款的利息 　　比较低。可是对于固定的设备投资，不能因为利息低就利用短期贷款，因为短期贷款的偿还 　　时期很短，势将造成天天忙于付款的紧张情势。 　　3.本期折旧费 　　此项要记载从当期的利益计划所求出来的数字。折旧费的计算通常是推算的。所谓推算，是指推断该机器或建筑物的耐用年限(寿命)，以此为基准，用金额来计算其消耗度。例如，将木造建筑物的平均耐用年限设定为二十年，然后逐年折旧。可是，不能因为木造建筑物已经二十年了，就认为完全不能使用。因为固定资产即使平均耐用年限结束，仍然还有使用价值，即使当作废料也还有价值。也即通常将收购成本(acquisitioncost cost)的10%当作残存值(scrap value)扣除的差额，在耐用年限期间逐一扣减，而其折旧的方法是定额法与定率法二种。 　　4.前期预缴税额 　　本项要记载的是已经缴纳的预缴税额。扣除已经缴纳的部分，本期的纳税额就比较少了，所以也是资金的来源。 　　5.当期设备保证付款票据 　　将设备的收购成本中要等到下期以后才偿还的部分记载于本项，理由是此部分为固定资金的来源。 　　6.增资 　　增资是不必付利息的资金，是有效的设备投资资金。可是增资必须分发股息，如果长期没有股利，就失去投资的意义了。 　　7.其他 　　例如，本来是租屋开店，后来不续租而收回权利金和保证金，或未付董监事与高级干部资金或红利时均应记载于本项。此外，凡是卖掉土地或股份而获得的资金也须列入本项。 8.长期贷款固定资金的来源总额如果能够维持供给固定资金的用途总额那么就可以不必贷款，以自己资金就能应付“本期设备投资”了。 　　可是，如果资金还是不够，那就必须以“长期贷款”来维持。 　　贷款时，如果仅借贷固定资金的用途与来源之差额，那么，如果利益计划不如预期顺利，就会使“本期税前净利”减少，于是资金又会呈现不稳定的状态。因此最好连同准备金也包括在贷款额之中比较妥当。该准备金就记载于“固定资金的用途”之固定资产准备那一项。 　　□ 运转资金的用途 　　资金运用计划表的目的是用来了解该期资金究竟比前期增多少，因此这项运转资金的用途，必须对每一项目深入研讨。 　　有好几种方法可以算出每一个项目究竟增减多少，这时是采用周转率的方法。采用此方法的理由是，因为提高或降低周转率，就可以把经营应拟定的目标方向，记载于这里。 　　1.应收票据增加所谓应收票据是指“现有应收票据”与“贴现票据”的合计总额，可以利用后面的公式算出应收票据的增加额。 　　(1)中期应收票据增加额＝末期应收票据—初期应收票据。 　　初期应收票据是决算书的“应收票据”与“贴现票据”的合计总额”末期应收票据要根据“应收票据周转率”估计。 　　(2)应收票据周转率＝销售额(年度)/应收票据(现有应收票据＋贴现票据) 　　(3)前期应收票据周转率＝前期销售额/前期应收票据。 　　(4)本期末应收票据＝当期销售额/前期应收票据周转率。 　　通常销售额的增减，会使应收票据的赊卖货款和存货资产随着增减。 　　2.赊卖货款增加 　　赊卖货款的增加额与应收票据增加额的算法相同。 　　赊卖货款周转率＝销售额/赊卖货款 　　根据它来估计期末余额，从期末赊卖货款减去期初赊卖货款，其差就是期中赊卖货款了。 3.存货资产增加 　　存货资产(inventories property)分为：(1)产品、商品；(2)半成品(work in process)、 　　物料。其增加额也是采用周转率算出。 　　存货资产周转率＝销售额/存货资产 　　根据此公式算出期末存货资产，然后减去期初存货资产，就是期中存货资产了。 　　4.固定存款 　　固定存款所要记载的是“定期性存款”，但是可立即兑现的中期国债储蓄，也可以包含在“固定资金的来源”的初期现金流动存款中，而其他具有拘束性的存款，就要记载于运转资金项目中。 　　5.偿还短期贷款 　　此项须记载本期预定可以偿还的部分。但是，每年更新而没有实质偿还的贷款，可是以不必记载于本项。 　　6.其他 　　看流动资产的各科目，如果有大的变化，就要把该科目记载于本项。 　　7.期末现金流动存款 　　此部分须和“固定资金的用途”的固定资产准备金作同样的处理。譬如，周转资金的来源总额超过周转资金的用途总额时，其准备金就要记载于本项。 　　□ 周转资金的来源——贴现票据是缓冲器 　　1.固定资产准备 　　把记载于“固定资金的用途”的固定资产准备金的数字记载于本项。 　　2.保证付款票据增加“保证付款票据”、“赊买货款”、“贴现票据”等与流动负债有关 　　的票据，通常也会随着销售的情形而变化。因此，也可以使用周转率来算出这些增加额： 　　保证付款票据周转率＝销售额/应收票据。 　　3.赊买货款增加 　　这也是根据期末与期初的差额来算的。当然还是依据周转率求出： 　　赊买货款周转率＝销售额/赊买货款。 　　4.贴现票据增加 　　贴现票据与短期贷款扮演着类似存款的缓冲解色。如果连固定资产准备金、保证付款票据增加、赊买货款增加等，还无法维持周转资金的用途总额时，那就需要借助贴现票据的增加来调整。这虽然也是利用贴现票据周转率算出，但是可以设定它的金额为’周转资金的用途”的应收票据增加的八至九成左右。为什么呢?因为应收票据的增加部分，未必能够全部贴现。 　　5.短期贷款 　　将“运转资金的来源”从固定资产准备金合计到贴现票据增加为止，然后检查是否能够维持运转资金的用途。检查结果仍然不够时，那就要考虑列入“短期贷款”了。 　　□ 对设备投资的决策，要事先制作数份年度的“资金运用计划表” 　　至此，已制成“资金运用计划表”了，但问题并不在于此“资金运用计划表”的制作，而是必须慎重判断并决定是不是应办理“长期贷款”，并且按照提示于计划书上的“设备投资”进行。 　　(1)利用贷款进行设备投资，因而可利用“该设备投资”所获得的“完税后利益”与“折旧费”(统称“企业流通资本额”)本维持，那就相当理想了。 　　(2)如果利用“该设备投资”所获得的企业流通资本额，仍然无法维持时，那就必须进一步判断：“以总企业流通资本额是不是能够维持?” 　　(3)虽然最初年度可能以总企业流通资本额仍然无法维持，但经过数年之后，多能维持在企业流通资本额的范围内了。 　　在企业流运资本额范围内进行设备投资，是十拿九稳的，其模式是先“积蓄”而后“投资”，然后再连结到“积蓄”，最后再度“投资”。另外，还有一种“借款前导型”的模式，也即先“贷款”而后“投资”，然后利用投资所得的利益与折旧费来“偿还”，在此期间或多或少有些“积蓄”，然后再度“贷款”以谋求’偿还”与“积蓄”，最后三度“贷款”并“投资”。 　　此“借款前导型”的设备投资，在过去经济高度成长下，曾经被认为是常规，广受采用。可是现在不能轻易采用这种方法，因为已无法取得所期待的企业流通资本额了。就算是能够获得折旧费，却依然无法得到适当的利益。过去“借了钱，本金和利息就该从利益中偿还”的法则，已被现代社会所推翻。 　　可是，在现今经济安定成长期，由于企业之间竞争激烈，如果没有冒险投资的胆识，极可能遭致淘汰的厄运。因此，即使从设备投资所得的收益率低如贷款利率，企业仍然必须胆大心细地强行投资，这正是经营者最难下决策之处。 　　0因此，有效活用“资金运用计划表”非常重要，不仅要写一期，还要写好几期，而且必须尽量计算由于贷款而支付的利息是否会形成经营上的巨大压力。 　　将记载于“资金运用计划表”上的计划(估计)数字在前期资产负债表上增减，就能够制作出“计划(估计)资产负债表”。利用此资产负债表，就可以从事“财务分析”，进而能够预先掌握设备投资的效益。 　　□ 治疗心脏病时最重要的是切莫弄错步骤 　　一个企业万一罹患了“心脏病”该怎么办呢?先决条件是谋求收支平衡与安定。下面介绍治疗企业“心脏病”的方法。 　　取得预收款 　　分析公司本身的长处，如果认为商品、技术或促销手法等方面具有强大的优势，就要利用这个优势来实施“预收款(advances received)”的方法。当然，处理方式必须逐一跟顾主进行秘密交涉。 　　2.缩短收受票据的兑现期 　　为了使开支与收入保持平衡，必须尽量缩短对方付给己方公司的票据的兑现期，如果能收取即期票据更好。 　　3.增加现款收受 　　现款要比票据有效得多，这是不用赘述的。可是，如果被对方摸清楚你的底细，那么，该现款恐怕有被讨价还价之虞。因此，必须提示一个条件，例如应收票据多少，现款就要多少，处之泰然地和对方交涉。 　　4.变卖固定资产 　　一一列举出土地、机器、建物、车辆等固定资产，并且逐项检查。研判基准是这些固定资产在现阶段是不是绝对需要?除了绝对需要的固定资产外，其它的都要变卖。 　　5.扩大与金融机构沟通的渠道 　　这一点，平常和金融机关来往有很大的关系，临阵磨枪很难达成目的。不过如果能把“起死回生”的方案拟订有条有理，或许能使金融机构接受。要这样做，最好是补送一份“计划书”或“企划书”，光靠口头说说，是绝对无法谈成的。 　　6.付款的延期 　　最重要的关键当然在于“催入、制出”。然而这就要在支出上跟来往客户交涉，以便延期付款。关于付款的延期有“延期偿还本金”，也有一般的“延期支付赊买货款”。 　　7.设法延缓支付 　　在来往比较久的企业中，己方公司过去也许曾经接受对方“债务延缓支付”的请求吧!如今，己方公司也应尽量向债权人请求债务延缓支付。 　　8.延长支付票据的兑现期 　　设法延长公司所应支付的票据兑现期。 　　9.减少支付现款 　　如果已经被逼得无路可走，那么，“一般小额付现”也要改为远期支票或以票据付款了。 10.彻底节减经费 　　企业经营到“心脏病”并发症，已经不是谈如何有效运用经费阶段，而是应该谋求紧缩经费的时候。首先要确实了解哪些人有权使用经费，进一步再确实了解这些人开支的经费项目及金额。在审核上一律采取可削减的方法。 　　11.维持现况所需要的支出 　　为了要勉强维持现状，只容许采购绝对必要的物品，其它支出必须严格管制，必须先有使收支平衡的念头，再作处理。 　　四、慢性组织胶合症治疗——朝气蓬勃的组织系统 　　一味扩充编制不可能使企业朝气蓬勃 　　企业的骨骼病是一种慢性组织胶着病。它的症状包含：“组织偏执症”、“组织改革中毒症”、“理解型行动不随意症”、“应用动作不适应症”……等等。 　　此疾病往往会令人忽略，甚至令人误会为只要骨骼好就是“身体好”。大企业嘛，骨骼当然好，而把中小企业的骨骼认为不够重，不够份量……，这是本末倒置的想法。骨骼和规模大小是无关的，绝对不能说因为是中小企业，所以骨骼较细比较好，或较脆弱才适合身份。 另一个重要的观念是，企业经营容易因“组织单位的编制”而分心，一提起有朝气的组织，就联想到非改变组织单位(部、科、班、室、局等)不可单纯见解。就组织策略而言，也无法使组织富于蓬勃的朝气，更未必因此就能提高业绩! 　　关于这一点，前面曾经说过，骨骼(组织)本身具有原始机能，而这机能就是由它来保护内脏。企业的组织具有保护相当于内脏器官的各部门的任务，其主要任务分列如下： 　　(1)组织单位的编制； 　　(2)确立指示系统与命令系统； 　　(3)确立报告(信息)系统； 　　(4)明确划清业务分担界限； 　　(5)适当分派人事； 　　(6)明确划清职务分担界限； 　　(7)权能的分层负责； 　　(8)确立业务管理系统； 　　(9)确立会议机构； 　　(10)确立营运制度。 　　上列组织的十大任务中，第一项是属于业务实务，另外九项则是建立组织架构的先决条件，综合这十项才成 “业务机构”。而治疗“慢性组织胶着病”时，必须特别留意这十个项目。 　　□ 要检查组织单位的构成时，必须回溯到公司业务雕型期 　　检查组织单位的构成时，如果能回溯到公司业务的雕型期，那就比较容易判断。公司业务和规模大小无关。 　　1.经营者业务 　　这是谋求己方公司得以继续生存的业务，也是在社会上所扮演的角色、经营方针、经营策略、经营计划以及其他经营上重要事项的最高决策性业务，是由其结果负起最高责任的业务。公司的营运效率是否高昂?能否维持、成长、发展?这些都关系到担任此业务者(经营者)的能力。 　　2.缔造直接收益业务 　　企业的目的在于获得收益，而收益则是通过购买、制造、营销等业务获得的。 　　常言道：“求利于源”，只要能采购到价廉物美的货色，就等于是获得收益了。 　　制造(生产)是运用资料部门和采购部门所提供的信息和物料制成的业务，缺少了这个环节，销售部门就无法作业了，生产过程中如果降低成本，那么就可以直接获得收益了。 　　销售是把所制成的产品运用各种销售技巧送到需要的商店、消费者身边，并且把货示收回来。至此，我们可以了解一个企业的经营(尤其是制造业)必须先投资采购和制造等宝贵贩资金，然后把适当的利润加在产品上，经由销售来完成经营的任务——获取收益。因此，“采购、制造、销售”可说是三位一体的业务，任何一项掌握不当，都无法有效产生收益! 　　3.缔造未来收益业务 　　虽然它不象采购、制造、销售等业务般可以产生直接收益，却是一种能产生未来收益的研究、开发、技术等业务。将营运重点放在缔造未来收益业务的企业，今天即使处于低成长时期，依然能够不断的发展新商品，积极创造时机，以获得高业绩。 　　4.缔造间接收益业务 　　缔造间接收益业务有：管理经营资源——“人、物、财”的业务，与缔造直接收益业务或缔造未来收佃业务相关的事务处理业务。例如文书、统计、登帐、计算、保管、交涉、调查、传达等各项业务。 　　这种缔造间接收益业务所扮演的角色也十分重要，但是当企业尚处于小规模经营阶段，其重要程度就会相对的降低。 　　无论如何，经营者必须长期专注于直接收益业务的缔造，否则无法使企业稳定成长，也唯有使缔造直接收益业务顺利营运，加上缔造间接收益业务的密切配合，才能增加缔造未来收益业务的份量。 　　□ 顺应时代潮流的“按策略性产品市场编制的组织”及“矩阵组织” 　　职能性组织编制法 　　若将经营者业务以外的三大业务直接剖析，就变成“职能性组织的编制法”了。例如：“采购部”、“制造部”、“销售部”(以上是缔造直接收益业务的部门)、“研究室(所)”、“开发室(部)”、“技术部(室)”(以上是缔造未来收益业务的部门)。剩下来的通常是以“事务所”或“总务部”总括。若将总务部中的职能详细区分，则分为“总务”、“人事”、“经理”、“财务”、“管理”、“企划”、“庶务”等。 　　一般认为此“职能性组织编制”在营运遭遇冲击时非常有效。纵使免不了或多或少的损兵折将，只要各部门积极努力，全神投入，共同拓展业务，最后将和销售额的成长有连带关系。 　　2.机能性组织编制法 　　此编制法必须从横切面来剖析三大业务的机能，也就是说将缔造间接收益业务、缔造直接收益业务、缔造未来收益业务加以横切为“利益管理”、“品质管理”、“成本管理”、“交 　　货期管理”、“才能开发管理”、“业务推进管理”……等，以进行各种机能的组织编制。 　　3.按策略性产品市场区分的组织编制法 　　这种组织编制法也是横切的，和“机能性组织编制”大同小异，所不同的是它的阶段逐渐逼近实务。遇到无法正确掌握消费者或商店所需求的商品时，总不能象高度成长期那样如法炮制的“为了要求物美价廉而大量生产”!必须以“多样少量”的方式，制造富于个性的商品，以及其他公司缺少的商品。由这个观点，集结“人、物、财”担任者、“文书、企划、统计、交涉等””担任者、“采购”担任者、“制造”担任者、“销售”担任者、“技术、开发、研究等”担任者，按照主题(产品市场)的不同各自编成小组。因此，如果按照过去把这些组织单位分别称为“部”、“科”，那就太不切实际了，因为该小组并不属于“部”、“科”那种阶段性的组织编制，每一小组都是独立的组织。 　　第四章 哈佛经理治疗方案(下) 　　4.矩阵组织编制法 　　这是利用前项“按策略性产品市场区分的组织编制法”所编制的组织单位(小组)，和“职能性组织编制法”所编制的组织单位(部、科)互相交织成宛如格子一样的组织。 　　例如：制造部依“按策略性产品市场区分的组织编制法”成立“A小组”，而技术部也选派一位成员投身此小组之中。这位技术担任者当然是在A小组的小组长指导下工作，但同时也必须听从技术部的指挥行事。也就是说这位技术担任者有两个上司，可是这两位上司的职务以及权限区分得很明确，不至于混淆。A小组领导者(小组长)有制造市场需求的新产品的完全责任；而技术部最高主管的职责是提供制造新产品所必需的技术。具体而言，就是要遵照技术部指示的技术来进行A小组的作业。 　　此组织编制在无法明确掌握消费需求的时代，多由营业和技术智囊团通力合作，所以遇到必须详细调查产品市场，进而发掘市场时，可发挥无比的威力。 　　□ 必须选择与“经营安全率”相称的组织编制法 　　这里列举应该如何检讨组织单位构成的要点： 　　(1)切莫让目前最弱的部分更弱下去! 　　(2)务必更强化目前最强的部分! 　　(3)进行损益计算，借以了解目前应补弱为强，或应再强化强的部分，两者互相比较之后，进一步评断以何者为上策。 　　(4)必须从现在起立刻准备将来一定会成为需要的部分! 　　(5)组织编制作业不但要考虑己方公司的管理效率，同时也必须为顾客设想，加以考虑! (6)不要错过投入第一流人才的时机! 　　那么，该在什么样的状态下做好组织编制呢?其方法因见解与剖析法之不同而不同。 　　其中有一个见解非常重要，就是要建立曾经在脏病治疗法那一项所提示过的，和“经营安全率”相称的组织。 　　(1)象限(点)的关键在于采取积极性攻势，所以和这策略相称的组织编制，应以’中能性组织编制”较为理想，因为这种编制基本上是“攻击型”、“成长型”的结构! 　　(2)效果(线)的关键是“市场转变”或“重建推销力”。如果经营方针是按照这样的拟定的，那么组织也必须因应经环境或方针适时更改。因此，2次元的组织可能必须采取“按策略性产品市场区分的组织编制”或“机能性组织编制”，甚至必须更换营业负责人! 　　(3)象限(面)的关键主要是在“缩减固定费”方面。如果经到这种田地，才采取“职能性组织编制”已无济于事。再说，就算是采取“按策略性产品市场区分的组织编制”，也无法有效运用在经营的基本方针上。 　　遇到这种情况时，原则上必须以“机能性组织编制”为依据，以少数人作有效运用。举个例来说，管理业务如果按照“总务部”、“人事部”、“经理部”、“财务部”分工，那么以“缔造间接收益业务”为准则，尽可能设法挽留有能力的人。同理，营业部也必须发掘出能够搜集“重要主顾”的人才并委以专任职务。关于制造部门，要剔除主力产品以外的产品，以防止主力商品缺货的现象。其他，如品质方面，必须做好防止客人抱怨、品质不良等万全的准备。 　　(4)象限(空间)的经营方针是“强化内部体制”。这是以财务为中心而谋求修正经营轨道的做法，所以也必须编制能因应此目的的组织。在这种状况之下，宜将重点放在“机能性组织编制”。例如，“利益管理”、“经费管理”、“成本管理、“销售额管理”等等，都必须彻底分析自己所拥有的各项资产对销售额附加价值额有多大的贡献，然后提示应该如何应付，并且尽可能早一点把目标放在提高“资金安全率”上。 　　如果认为只要做好组织单位的编制，企业经营就会顺利营运，这种想法是“组织改变中毒更深人的现象之一，它只会使该组织单位更恶化，无法再期待它的功能。 　　□ 确立组织单位内、单位间的指示、命令系统 　　指示、命令和经营方针的彻底执行，有密切的关联。应该如何拟定经营方针，是“脑”的任务，然后彻底让末端了解此经营方针，就是“神经”的任务了。所谓要确立业务机构的指示、命令系统，就是要让公司全体上下都了解“是谁?”以及“向谁?”下达指示、命令的途径。 　　这时候，必须使“组织单位内的指示、命令系统”明确化，并且确立“组织单位间的指示、命令系统”。例如同一部门内的部长—科长—职员这种流程。原则上，各组织单位都要安置“主管”一人，该组织单位的主管为了要分担业务，并且要贯彻执行，因而必须拥有职务上的权限。因此，组织单位内的指示、命令通常都由组织单位的主管来下达。 　　“组织单位间的指示、命令系统”也必须明确。指示命令通常是由一个组织单位内有上下关系权能的某处来下达，也有可能是在组织单位之间下达。譬如说，经理部门有时候会监查组织单位是否有违法行为。也就是说以经理部来监查业务部的一种分工方式。如果被监查部门因缺少正当理由而拒绝提出帐票供监查单位查阅，或有所隐瞒等情况时，得以经理部门主管名义，命令被监查部门提出帐票等有关资料备查。 　　由此可知，部门之间的指示、命令系统必须明确，否则组织就无法圆满地运用。另外，组织单位之间的联络、传达途径也必须明确，这一点和“业务处理制度”有密切的关系。例如，营业部人员支出交际费时，营业部门主管有交际费支出权限，所支出的事由和金额，如果是在它的自由裁量范围内，那么只要经理部门主管签章认可，该传票转到经理科时，出纳人员只需核对程序上是否有过失，就可进行“金钱的支出”事务了。 　　可是，如果采用“预算管理制度”，则经理部门有预算统制权，倘若该营业部门的交际费已经超过预算时，仍然有权拒绝支付经过正式程序转过来的“营业部门交际费支出传票”。 如果这些指示、命令系统不能明确建立，即使再完善的组织单位，也无法使公司朝气蓬勃。 　　□ 确立紧急时期、非常时期的报告系统 　　“报告”原则上是以和指示、命令相反的途径提出。接受指示的人如果不向原来的指示者提出报告，业务就无法灵活运作了。 　　可是，有时候发生的问题或情况特殊，如果向非原下达指示、命令者提出报告，会比较有效。譬如：遇到火警、失窃或车祸时，与其直拉向上司报告，不如向负责干部报告比较适当；又如，推出新产品之后，如果发现技术方面有严重缺陷时，营业部人员有时应该向技术部门主管提出报告，其成效要比向营业主管报告来得高。诸如此事，要不是事先已建立体系，必然会失去组织的灵活性。 　　□ 适应组织单位的重编、改革各种不同的结构 　　1.业务分担的明确化 　　组织单位如果按策略编制妥当，则必须划分清楚该组织单位所负担的工作领域，因为组织单位是适应环境编制的，即使老早就已经编制的组织单位，遇到必要时，也必须能适应工作的领域。 　　从事明确分担业务时，以下所列举的事项是非常重要的。 　　(1)决定分担业务时，组织单位之间不得有“空隙”。 　　(2)决定分担业务时，组织单位之间不得有“重复”。 　　(3)业务分担事项有“重点业务”与“定型业务”，必须严格区分。 　　2.人力分配的适应化 　　前面“选择和‘经营安全率’相称的组织编制法”一项中，提过有关编制组织必须留意事项，其中一项是“不要错过投入第一流人才的时机!”由此可知，人力的分配是使组织机能符合目的而运用的一个非常重要的关键。 　　在人力分配方面，必须留意人才的适合性。前面介绍过，公司业务包括经营者业务在内的四大业务，此四大业务又细分为各种不同的组织单位。从各组织单位所分担的事项中，重点业务又因为经营环境或经营方针的不同而划分得更清楚。为了要贯彻执行这些重点业务，在分派任务时，必须选派具备专门的知识、技术、能力者来担任这项工作。 　　人力必须根据经营方针和经营策略来分配，这一点意味着平常必须“储备”人才，而就有效运用现有人力资源来说，也必须培养人才。 　　3.职务分派的明确化 　　“业务”是指每一个组织单位所分派的工作，而“职务”是分派于该组织单位的“人”所担任的工作。因此，职务分派的明确化也许也该列入人事管理的范畴内。然而，职务也必须划清范围，它必须从经营方针、经营策略中抽出重点职务来，然后查证每一职务是不是为了实现经方针或经营策略而设立?!如果疏忽了这件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。 　　4.职权的明确化 　　在组织运用之中，如何规定权限，是个重点。权限往往会被规定为“部长权限”、“科长权限”……等，但问题在于这些职权是否符合最高阶层的期望以及其贯彻执行业务与职务的需要。也就是说各部长行使“部长权限”的结果，如果营运动向和最高阶层的意图背道而驰，那就失去授权的意义了。因此，在组织管理中的“职权”，必须从经营方针或经营策略的观点来衡量，如果会产生负面作用，或为求更灵活运用，则必须做某种程度的调整。 　　5.确立业务管理系统 　　确实做好业务考核、管理的工作，例如：年初制作的经营方针和经营计划是不是应该修正?计划的进度状况如何?公司管理规则(abministrutive regulation)是不是需要修正?遵守状况如何?各业务之中的重点业务、各职务中的重点职务的实行状况如何?职权是否有效行使……等等。 　　明确建立这些业务管理系统，正是使组织灵活运作的根本法则。 　　6.建立会议制度 　　会议依性质不同区分为：为沟通同一组织单位内的意见而开的会议，以及在不同的组织单位间所开的会议；此外，也有以现实状况向上级报告为主旨的会议，以及为了保持横向联系为目的而开的会议……等等。 　　其沟通的内容在下列数点： 　　(1)向公司上下通告经营方针、经营计划； 　　(2)将现实状况向决策者传达； 　　(3)决策的实施； 　　(4)联络、调整的实施； 　　(5)教育的实施； 　　(6)规则的强化； 　　(7)确立营运制度。 　　为了要使各组织单位的运作更灵活，必须利用业务管理或会议制度来从旁协助。而为了促使一连串的营运能够符合经营的目的，那就需要某些“制度”了。暂且将此制度命名为业务组织的“营运制度”。基本上，“营运制度”本身和“公司管理规则是有关联的。但是，如果整个业务机构是由各种结构和组织单位结合而成，那就必须制定一个约束规范来限制其动态，这就是“营运制度”在组织里所扮演的角色。例如，必须制定“分公司制度、“业务分担制度”、“职务分担制度”、“职权制度”、“报告制度”、“会议制度”、“各部门业绩评估制度”、“成果分配制度”……等的“营运制度”。 　　总之，必须在“认识这些和‘组织’有关的事项是为了达到目的而采用的一种手段”之上，遵循经营方针和经策略，并不断求新求变。唯有如此，才能预防并治疗属于公司无能病的“慢性组织胶着症”。 　　五、收益机能低落症治疗——开发新产品 　　□ 强化公司收益机能的七个诀窍 　　企业的胃肠病是由于无法把“人”、“财”、“物”三大营运资源适当的消化与吸收，因而罹患的疾病。 　　为使肠胃顺利发挥消化与吸收功能，最重要的是平常就要注意摄取营养，切忌暴饮暴食，而且要过着精神安定的生活。为了要建立企业相当于肠胃的收益机能，以下提出七个强化的决窍： 　　1.强化商品力 　　无论任何一个时代，凡是能够率先洞悉市场需求的企业，并将商品迅速开发生产问世，就能在激烈的行销战场上保全生命，获得胜利。 　　2.强化销售力 　　商品遇到竞争对手时，通常视其销售力来决定商品力的优劣。销售力关系着“推销员的推销力”和“市场的占有率”。如果销售同一种商品而不易辩识孰优孰劣时，必定会被卷入削价战的混乱局面。然而，唯有这时候才有机会评估推销员的推销实力。因为商品的优劣大致相同，即使强调己方的商品多好，也无济于事，因为竞争对手也会采取同样的手段!对顾客而言，只是半斤八两而已，于是顾客就尽可能地杀价。碰到杀价高手，往往会被迫放弃应得的利润!为了要防止落到这种地步，那就必须凭借自己的本领，在商品和价格外想出促销的新点子来一决胜负，这就是推销员的推销力。 　　此外，虽然是没什么特征的同一商品，如果有较高的市场占有率，那么推销该商品就会轻松多了!不过，这种状态可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段较长的时间。如果希望抄捷径在以短时间来达成这个目的，那就要用比较果敢一点的策略性价格政策，可是若非具有敏锐的判断能力，这一步棋就注定会输。 　　3.强化资金力 　　强化资金力的目的是要防止罹患前面说过的“心脏病”。然而，必须加强以设备筹措为中心的资金筹措力。筹措资金的最重要诀窍在于平常就要和金融机构建立良好的关系，所谓“主力银行(main bank)”，并不表示对公司的融资庞大的银行，而是指万一公司遇到资金调度上的难关时，可提供庞大的财力支援的银行。这一点千万不可误解。 　　4.强化组织力 　　我们必须把组织认为是一种策略。组织编制也必须适应经营环境作弹性变更。不过，所谓强化组织力，不是单指“组织单位的编制”，前面曾经分析过，要是无法把“作用”输入“组织单位的编制”里，也是无从强化组织力。 　　5.强化管理力 　　简单的说，管理力也就是间接业务贡献力。但是，一提起管理力的强化，通常容易被误认为是各级主管(controller)管束部属，或管理部门直接插手干预业务部门的行为，但这些手法都错了。强化管理力基本的内容应该是，引导参与现场作业者迈向正确的方向和路线，并提升每一个人的能力和效率。同时积极给予必要的支援，以便使现场的日常业务活动更顺利进行。 　　如果企业规模比较小，经营环境比较安定，而业务也已定型，当然管理力的重要性就没有那么显著，但是，如果营运不安定或必须小心掌握身边琐碎事物的企业，强化管理力的意义就相当大了。 　　6.人力的强化 　　企业是为服务“人”而由“人”来营运的组织体。即使科学再进步、机械化发展再神速，还是必须运用“人才”，惟有“人力”才能决定企业的盛衰。 　　如果所接到的订单和公司的生产能力无法平衡或相反时，企业都会出现消化不良症状。于是当生产能力赶不上订货量时，必须采取的措施，是强化和生产有关的部门。可是，即使强化了弱的部门，如果无法和其他部门取得均衡，此消化不良症状依然存在。 　　企业引起消化不良现象，其原因有时候在于各部门本身的能力不均衡。所以并不是随便强化弱点即可，必须一面考虑全体的平衡性，一面从事强化。 　　在上述七个强化的诀窍中，最大的重点在于人力的强化，这一点大家应该可以理解，在今天这种经营环境下，或许有人要问，应该把“人力”集中在什么地方才比较适当，答案是“商品力的强化”。 　　因为，商品有“寿命周期”。目前正以强势品牌出售(或已经畅销)的商品，毕竟只是“今天的商品”，因而还必须培养能产生“明天的商品”的商品开发力。 　　说来容易，做起来可就不简单了，其理由有二：“缺乏强化商品力的企业组织”以及“人力不足”。 　　□ 先了解公司的规模而后决定开发主题的基本方针 　　在未决定开发主题的基本方针前，只会头痛医头，脚痛医脚的医疗法是提高不了效率的。后面所列举的五项要点可供制定基本方针时参考。 　　1.基本方针的主题和目前的商品是否有关联性 　　开发新产品时，同时也开发过未曾开发过的产品类别，此方法应用在大企业时也许会有成效，但是对中小企业而言，就知易行难了。因为，即使具有开发新类别产品的技术，也必须支出一笔庞大的促销费用，但是如果开发和目前正在销售的商品有关联的产品，则可由经销商共同分担促销费的方式来解决。 　　2.不必耗费资本 　　象内部保留基金(inner reserve)雄厚的大企业，能够大幅度把开发费列入预算，而中小企业就必须在有限的预算中来进行开发。在这种情况下，要如何强化中小企业的竞争能力呢?设法缩减开发设备及开发资材等费用，就是一个诀窍。例如公司产品不必库存，或少许库存即可。当然，开发费是由该开发商品所产生的预期利润来决定的，但是在判定其利润时，通常就会支出相当可观的费用，因此，在核算开发费时，必须把这笔费用也列入。 　　必须能获得适当的利润中小企业通常不适合开发簿利的新产品，必须拥有应得的利润。可是，认为该商品没有其它竞争对手而设法获取大幅度的利润，往往会引发问题。如果具有压倒有知名度的强势商品，而且不容易出现对手，情况就比较乐观。否则，利润太高，久而久之就会出现仿冒品，以致被迫降低售价，如此一来，该商品就会一在夜之间失去价值，也会失去顾客的信心。所以，要把新商品推行问世时，必须从种种角度审慎考查，以决定其适当的售价。 　　4.所开发商品的使用方法必须简便 　　使用方法简便，是最理想的商品。使用方法如果复杂，使用者就必须先学习然后才会使用，无形中减弱购买的欲望。如果通过代理店或批发商营销时，还必须耗费时间和精力把使用方法传授给他们。因此，新产品的开发，其简便的使用方法是必须考虑的。 　　5.技术精密是一种利器 　　今天，各企业的生产技术可以说都已经达到某种程度的水准，因此，如果某一家企业新产品推行问世，其它企业会立即将它拆开研究，然且仿造一模一样的产品出售，形成恶性竞争。因此，才会有专利权的保障。然而有了专利，某些企业仍然会钻法律空子，制造不致于侵害专利权的产品来。于是，想获得创意者利益(先开发者利润)的话，可就比登天还难了。 因此，为了要使新产品能够维持长久的寿命，并获得应得利润，必须开发优异的技术，这才是出路。 　　将前面的五个要点做为“开发主题的基本方针”，往后，视各企业的经营能力，就可分出个高低来。譬如说，是否会采纳“大量生产(大量销售)”这个观点，可能会因企业规模的大小而有不同的看法。如果是大企业，他们会以大量生产来降低成本，并且从中获取利润。反之，如果是中小企业，他们会认为勉强大量生产(大量销售)，反而容易招致大企业的窥伺进而插手，所以，往往会制定“适可而止”的开发方针。 　　究竟如何决策最理想呢?关键在于，应该把新商品视为“生活必需品”或“某种技术性商品”，或“有最好没有也无妨的商品”，这些都是制定开发方针的重要诀窍。 　　□ 必须经常意识竞争对手的存在 　　继“开发主题的基本方针”之后，必须确实了解的就是“选择市场的基本方针”。 　　制造竞争对手在成本方面无法应付的环境要在同一市场内选择新产品的市场时，应该选择竞争对手在成本方面处于最不利的那种市场。所谓成本，包括直接经费、间接经费和人事经费三大费用。 　　直接经费中以物料为掌握胜算的筹码。当竞争对手采购物料时，如果分析比较，对方比我们不利，即使他们运用该物料来制成产品，在行销战略中绝对敌不过我们。 　　掌握转运订货费也是可以一决胜负的筹码。若能找到技术优秀的转包厂商，而且接受己方技术指导，使转包订货费也低于其它公司，那是最理想不过的。 　　间接经费是指水费、电费、热能费……等。 　　人事经费，最主要的是劳务费和工资。这全视劳动生产力而定，由后面的公式也可以了解这一点。 　　劳动生产力(附加价值额/从业人员数)＝附加价值额/机器(机器效率)×机器/从业人员数(劳动装备率)。 　　为了提高劳动生产力，必须以符合从业人员数的形态来提高附加价值额，为了实现这个目的，只需提高从业人员的机器装备率即可。不过，即使提高了劳动装备率，该机器如果和附加价值额攀不上关系，那也无济于事。 　　2.必须设法使对方为反击而煞费时间 　　选择竞争对手不容易对抗己方公司所开发的新产品的市场是诀窍之一。例如，竞争对手要进军该市场，经政府许可或核准，而我们已经掌握了强大的头号特约经销商，因此即使竞争对手倾注一切力量投入在第二号特约经销商，实力上和己方公司仍有一段差距，即使要对抗，也可能要花上一段相当长的时间。 　　3.设法使竞争对手耗费一笔资金来对付 　　如果竞争对手正着手和我们竞赛，在技术方面虽然不成问题，但是却需要一笔资金……这也是选择市场的一个诀窍。当然，己方公司如果缺少资本力，也无济于事。有这种情况时，为了要掌握该市场领域，就需要投下资本。也即为振兴该业所需要的强大资金支援，或提供研究设施，或实施企划项目，或扩大 广告宣传(使顾客固定化、组织化、做声势浩大的宣传) 　　等活动。 　　也就是说，要找出可自由施展各种策略的市场，以便投下资本。然而，该资本的金额必须能够让竞争对手增加负担，才是上策。如果己方公司所投下的资本，一切都是由自己的资金来维持，那就再好不过了。如果靠引进借贷资本投资时，则必须精打细算。 　　4.敌我的优劣必须了若指掌 　　为了达到独占市场的目的，必须造成竞争对手永远追随己方公司的形势。当然，绝对要随时掌握敌情，才能了解敌我的优劣，并制敌于先。 　　六、收益构造脆弱症治疗——增加内部保留基金 　　□ 必须研究节税对策以杜绝收益外流 　　企业的肝病可以说是“收益结构脆弱症”。肝脏的机能在于积蓄营养(收益——最基本的“财”资源)，然后把这些营养适当的分配，并且促进它的机能。肠胃的功能是消化与吸收，肝脏则是借着这些功能来活动，如果无法吸收营养而任凭它流失，肝机能就会失调时，它的资金就无法有效运用了。因此，资源的分配必须有通盘计划，借以蓄积更多的资金，提高收益。 　　那么，该如何做才能防止收益外流呢?现针对收益的积蓄来谈一谈这个诀窍。 　　□ 经营分公司可减轻所得税的负担 　　现代经营眼光比较敏锐的企业，几乎都有一个共同的策略，那就是从事连锁经营，其理由是谋求合法减免税负。这种连锁的经营特色是以分公司独立经营的方式来消化巨大的所得税负担。 　　而分公司独立经营的方式，不但对积蓄收益有很大的贡献，对人事管理方面也大有帮助。因为，每一家分公司(分店)的负责人，都是该公司(分店)的经理。经理虽然不是大股东，但在结构上可以获得股份(要退出时当然必须把他的股份让给股东会)，出任该分公司(分店)最高负责人，并且获得符合利益的经理级报酬。 　　这正是有效运用“财”与“人”两大资源的一个好例子。另外，不断地拓展连锁店，既可以货色齐全，而且因为大量采购而降低成本，这一点可以说是发挥“物”的效率。为了积蓄收益，就必须把“人、物、财”等资源有机地合并在一起，并且统一核算。 　　□ 采用“验收基准”的计算方式节税 　　销售额原则上是把物品交给顾客时才列入计算的，通常叫做“交货基准”。此交货基准区分为“出货基准”和“验收基准”。 　　出货基准是当物品从卖主的仓库或店铺提出时，列入销售计算；而验收基准是由客户验收，承认的确收到货品时才列入销售科目计算。 　　究竟要采用哪一个基准，是由公司决定的，若想减轻税负，则以“验收基准”比较有利。 举个例子来说，假设三月二十八日出货，而三月三十一日是结算日，如果四月三日是验收日，那么根据“出卖基准”所得的利益如下： 　　销售额十万元销售成本八万元＝利益二万元。 　　于是结算日就计入二万元的利益。 　　可是，如果采用“验收基准”就变成销售额为零，利益也为零，而寄送货物(consignlent) 　　八万元并不列入利益计算。 　　□ 利用托售方式节税 　　所谓托售，是将自己所有的商品委托给别人销售的方法。这种列入销售科目计算的时间，正是承托者实际卖出商品的时候。因此，即使在好几个月前就出货的商品，在尚未卖出去时，还属于公司外库存(寄送货物)。因此，视该商品是列入销售计算还是列入库存计算，计算所得有时有很大的出入。 　　可是，这里容易发生纠纷的是，大多数承托者会将托售商品当做进货，税务机关就以这是承托者平时的进货来处理，坚持认为这并不是托售。为了要防止这种纠纷，务必和对方签定合约，正确处理帐簿上的问题，这点非常重要。 　　□ 以分期付款方式节税 　　以分期付款方式销售，可以拓展未收款部分的实际利益，以达到节税目的，而且回收期间愈长，愈能获得拓展效果。 　　上述四种经营方式是比较具体的节税妙方，提供经营者参考。企业经营必须随时研究程序上可以节税的地方和方法，以增加企业内部的保留基金。当然，任何节税对策必须合法。 　　七、机能慢性麻痹症治疗——损益衡量计算 　　□ “多做多得”比“少做少错”有益 　　企业的肾脏病是“高级干部会议机能慢性麻痹症”。罹患此症时，肾脏机能在“制造尿液并且排泄”、“从血液中抽出有害物质”、“调整电解质”等方面呈现不理想的状态。在企业中，“元老干部障碍症”或“赤字要素中毒症”就相当于这个症状，也就是丧失新陈代谢、制造新体质的作用。 　　企业中有形形色色的代谢废物。除了“人”、“物”、“财”以及“习惯”外，还有其它的 　　代谢废物。该如何做才能去除这些代谢废物或残渣呢?这一点，除了必须对代谢废物产生的 　　原因了若指掌外，经营者的革新态度和时机也是关键。 　　在高级干部会议的“决策”事项中，最棘手问题，往往是“撤退”，而不是“攻击”。例如，曾经有一家企业，只因为错过卖掉土地的时机，而被迫倒闭。也有不少企业由于欠缺看穿往后将是销售滑坡的慧眼，以致错过促销商品的时机而宣告倒闭。 　　如果具有上述情况的企业，在可促使肾脏机能正常运用的经营技术上，必须加强“损益衡量计算”。 　　“损益衡量计算”是“取A与B作比较，计算何者为益(得)，何者为损(失)”。因此，损益衡量计算的关键在于所比较的对象和基准必须明确。 　　例如，人事任用方面的损益衡量计算就很有学问，以元老干部来说，并不是每一位元老干部对公司都会造成遗害，其中有不少干部是凭着过去的经验和体验来做评估基准，而且以“使公司获得收益”或“为公司将来的发展”的观点来积极参与事务，这种态度就是“多做多得的”见解。 　　相反地，部分会扯后腿的元老干部，虽然也凭着过去的经验和体验做为评估基准，但是与其说他以“使公司获得收益”或“为公司将来的发展”着想，不如说他是为“本身的利益”与“本身的将来”打如意算盘，因此，做起事来比较消极，这正是“少做少错”的心态。 　　所以，设法培养能使元老干部体会“多做多得”的见解，可以说是用人成功的关键。为此，经营者平常对待元老干部的态度就非常重要了，而且必须制定可以促进这种“多做多得”的“评估”、“任用”、“职务”、“权限”、“工资”等制度。 　　应该任用“多做多得”干部还是“少做少错”干部，全视该企业的情况而定，但基本上还是积极任用“多做多得”干部比较理想。 　　只是，如果“多做多得”干部占多数时，有时候会造成盲目失衡，以致发生无法控制的事。遇到这种情形时，为了缓和起见，不防高明地有效运用“少做少错”干部，未尝不是对策，千万不要鲁莽地将“少做少错”干部当作代谢废物而剔除。最好运用这种人事方法作为判断基准，从事损益衡量计算，看看任用哪一种人比较划算?或是这二种人任用的比率多少最理想……等。 　　□ 对设备进行“损益衡量计算”的注意事项 　　对店铺或机器设备进行损益衡量计算的结果，如果决定撤退、废弃或卖掉时，有一件事是千万不可忽略的，那就是“折旧损失”。因为任何建筑物或机器设备，每年都在折旧，如果将这些建筑物或机器撤退或废弃，必须将这些“折旧损失”计列为利益上的负数。 　　如果疏忽了这一点，在处理损益衡量计算时，认为可以获得利益才对，结果却事与愿违，造成很大的偏差，势必影响企业的营运。 　　以“损益衡量计算”来抛弃不划算产品的方法 　　有些产品对于企业是一种累赘，不但无法产生收益，反而使企业经营陷入胶着状态。为此，必须积极从事各种产品的损益衡量计算，找出问题症结，并加以改革。 　　第一栏：列举己方公司正在制造的产品。 　　第二栏：记载各产品的售价。 　　第三栏：记载其销售数量。 　　第四栏：将第二栏与第三栏相剩，求出各产品的销售额。 　　第五栏：求出各产品的销售比例。 　　第六栏：按各产品的不同，记载变动费。 　　第七栏：将第四栏减第五栏再减第六栏所得的差额即为附加价值额。 　　第八栏：将第七栏除以第三栏，即可求出每一个产品的附加价值额。 　　第九栏：记载制造各产品时所需要的时间，即投入日数。 　　第十栏：将第八栏除以第九栏求得每单位时间的附加价值额。即可以知道为了要制造各产品而所需要的单位时间，究竟获得了多少的附加价值额，这可以说是实际报偿率。 　　第十一栏：叫做损益平衡报价率，其计算公式如下： 　　损益平衡报偿率＝制造内部所需的固定费用/实际制造总时间×直接作业者出勤率。 　　第十二栏：是所需要报偿率，按照下面的公式计算出： 　　所需要报偿率＝制造内部固定费用＋需要利益/实际制造总时间×直接作业者出勤率。 　　第十三栏：是判断。如果实际报偿率(单位时间的附加价值额)高于所需要报偿率，则注明优(△)；如果仅高于损益平衡报偿率，则注明良(○)；实际报偿率低于损益平衡报偿率者，则注明差(×)。按照这样判断，差的制品必须彻底检讨，然后才可评断是否应予废弃。 　　介绍到此，附带提醒一点，不可忽视具有策略性但不划算的商品——牺牲品。原因是，商品一般分为：主力商品、关联商品和牺牲品三种。主力商品是己方公司所希望卖的商品，利润(附加价值率)当然优厚，而且营业额比例也高。关联商品是该主力商品的陪衬性商品，它的利润不高。而牺牲品纯粹是薄利的商品，当然，如果都卖这种牺牲品，公司的收益就会受到压迫，但是可以利用这些牺牲品做为诱饵，来增加主力商品或关联商品的销售率。因此，在做产品分析和价值判断时，不能不对牺牲品另眼看待! 　　八、业务改善窒息症治疗——企业活动 　　□ 改善业务的步骤 　　企业的肺病是“业务改善窒息症”。肺部如果无法正常换气，呼吸就会困难。企业活动也是一样，必须正确认清己方公司好的一面与不好的一面，然后全力去除不好的一面，同时强化好的一面。 　　为使企业业务得以顺利开展，第一任务就是找出“问题的症结”；找出问题症结后，进一步分析“问题产生的原因”；分析出原因之后，就要思索“解决问题之道”。 　　有了策略改善，接着进行“策略沟通”，让参与其事的人了解改善了的策略。和参与者达成沟通后，就必须采取实际改善的“行动”了。 　　□ 事例：经验丰富的董事长与未成熟的税务部长 　　M公司是家用五金制造业，生产线上的人力，大多为主妇们，生产则采用钟点制。因此，如何管理钟点制劳动者，就成为经营中的重点了。 　　M公司采取由钟点制劳动者来管理钟点制劳动者的方式。A小姐是一位称职的钟点制管理者，她每天早上送走了当公务员的先生之后，就到M公司工作，她的职务是作业员。由于她有丰富的工作经验而且乐于助人，因而渐渐获得同事们的信赖与爱戴，俨然一位领导人。可是她本人却非常谦虚，而且丝毫不骄傲。 　　由于这样，公司正式任命她为钟点制小组的领班(钟点制管理者)。 　　A小组的工作表现令上司称赞不已，人际关系也处得很好，因而生产实绩提高，也带动了公司的产量。 　　可是，不知什么原因，A小组最近的表现不太理想。工作的安排、程序开始出了差错，对部属所下的指示欠明确，工作岗位上也失去了从前那股蓬勃的朝气。 　　公司的总务部长是董事长的儿子，虽然年纪轻轻，却知道上进。当他发现A小姐近来的变化后立刻叫她到办公室来，和气地提醒他。 　　“A小姐，你的工作一向表现很好，我们很佩服。可是，你最近的表现已经不如从前了。我们对你的期望很高，希望你好好表现。” 　　总务部长不当着众人面提醒她，腔调力求温和，先赞美她的已往成绩，并且提醒她最近的表现和已往不同，然后期许她有更好的表现——样样都很得体。 　　可是，A小姐，自从上次提醒你以来，你不但没有改善，反而更糟，连你班里的B小姐和C小姐都旷职了!究竟是怎么一回事?过去从未发生过这种事嘛!继续下去，那该怎么办?这已经是第二次了，我一直很赏识你，希望你不要辜负我的期望，一切就拜托了”。 　　这一天，总务部长脸上没有笑容，腔调也比上一次严厉。 　　尽管警告了两天，A小姐所领导的小组每况愈下，几乎无法管理了。有人在背后说她是非，接着生产额降低，甚至出现了不良产品。总务部长终于忍无可忍，他认为这一次应该当着小组职员的面训示她，也好启发上下，同时他打算借这个机会调走已失去改善能力的A小姐，撤掉小组领班的职位。 　　“A小姐，我已经提醒过你两次，你领导的小组还是不够团结，生产额也突然低到平均数量了。请你和小组内每一位成员检查一下，为什么会有今天的结果?” 　　同时，总务部长也将这件事的来龙去脉向他的父亲(董事长)报告，而且建议，如果让A小姐继续当领班，总有一天会出大纰漏，所以应该解除她的职务。 　　听完了总务部长的报告之后，董事长对他儿子咆哮了一顿。 　　“混蛋!也许你以为做得很好，但是你一点儿也没有站在A小姐的立场嘛!你不在众人面前责备她，就算是对她有所期待，听起来令人可笑。还说要把她调走，这样做怎能培养出好的人才呢?就算你的手下之中有优秀的人才，最后还不是会对你感到失望! 　　你知道吗?A小姐到目前为止是个非常称职的领班，工作表现忽然转变，一定有她的理由。如果有什么不对劲，可能是家庭或工作上的事令她烦恼，无法安心工作!不过，这么能干负责的人绝对不会为了家庭的事而把公司的工作搁下。因此，可以判断原因可能出在工作上。 　　可是你知道A小姐的领导是从什么时候开始不规则的吗?比方说工作上的安排啦 ，程序上有变化啦，人事移动等等。还有，公司最近不是新来了一个钟点劳动者F小姐吗?你应该从档案中详细查一查那个F小姐的地址和她先生上班的公司吧!” 　　真不愧是一位懂得人情事故的董事长，他的推理确实高明。这位F小姐正是导致A小姐丧失领导力的“元凶”。原来F小姐的先生是A小姐先生的上司。在公务员公寓中，互相见面时，A小姐不总是向F小姐呼说：“我先生承蒙你们照顾。”而在工作岗位上她们如果能彼此认清工作归工作，关系归关系，那还不成问题。遗憾的是，在工作上，A小姐不知不觉对F小姐的态度就相当客气了。她们之间这种气氛渐渐地影响到同事的心理，终于落到不可收拾的局面。董事长又对总务部长说：“喏，由于你的失察才导致这个结果，A小姐心中不知有多大困扰。因为她和F小姐有这种关系，所以她无法开口要把F小姐调到其它岗位去。一旦她这么说，这个消息不径而走，F小姐总有一天会知道的。对于钟点制劳动者的任用和分配，必须连这种琐事也要细心留意。你懂了吗?立刻把F小姐调到别的部门去吧!同时她的新工作必须比现在做的工作高一级，你就说公司希望她来担任这项工作就得了。” 　　我们不难推测：A小姐在心中多么感谢董事长的处置，不久之后A小姐重新恢复了她的领导能力。 　　这一个事例给我们许多启示，它教给我们钟点制劳动者的管理技巧，也让我们看到工作上与工作外的接触所发生的问题。此外，也可以学到改善业务的方法，也就是解决管理技巧的本质与核心，从表现上看，好象是抓住了要点，其实却没有在本质上改善业务。 　　□ 改善业务的方法 　　从事业务改善时，通常要研讨两件事。 　　其一就是由最高阶层提出改善业务和推进业务的课题，而由属下接受命令如期实行。 　　其二就是由属下(现场)自动自发地改善或推进业务。 　　最高阶层之所以会下达改善业务这个课题，大多数属于遇到了必须紧急改善的严重问题。其课题通常下达给现有的组织单位，譬如“企划室”、“档案室”、“总务部”、“管理部” 　　、“业务部”……等单位，或临时编成的特定组织单位。 　　这种接受由最高阶层下达的改善课题，是根据业务与指示采取行动的，因此通常授权给组织单位的最高主管，以便执行。 　　与此相反，由下而上的业务改善方式，多由企业内部的“小组活动”孕育而生，并由两位以上的单位主管，自动自发地提出改善公司业务的议案。 　　这种“小组活动”都是企业内部自行酝酿的组织。这些小组活动偶尔也会谈论和公司业务有关的事情，这时候，该集团就叫做“劳务教育小组”。 　　经 典 案 例 　　电子专家任总经理的电子公司倒闭析因 　　美国著名的电子专家W·肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司——肖克利电子公司，自任总经理。然而，在这位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。难道他不是“内行”吗?为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢?原因就在于，他并不是真正的“内行”领导。 　　电子公司总经理的“专业”是领导，而不是电子专业；医院院长的“专业”是领导，而不是医学；汽车制造厂厂长的“专业”是领导，而不是汽车。只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导，因而，只懂电子，只懂医学，只懂汽车仍然是外行。 　　所谓的“内行”领导实际上是对领导素质的要求。领导的职能就是制定决策和推动决策的执行，这就是领导者在现代的纵向社会分工中的地位、社会作用。因此，在现代社会中，领导作为一种分工要求其具有决策能力和组织能力。 　　玛丽·凯化妆品的应变创业史 　　美国玛丽·凯化妆品公司董事长玛丽·凯，在她创业之初，也历经失败，走了不少弯路。然而，她不灰心，不泄气，亡羊补牢，终于成为一名大器晚成的化妆品行业的“皇后”。那是60年代初，人到中年的玛丽·凯退休回家，过分寂寞的退休生活使她突然决定冒一冒险。于是，她把一辈子积蓄下来的5000元钱全部用来投资，创办了玛丽·凯化妆品公司。两个儿子为了支持母亲实现“狂热”的理想，一个毅然辞去一家月薪480美元的人寿保险公司代理商的工作，另一个也辞去了在休斯顿月薪750美元的职位，都加入到母亲创办的公司中，宁愿只拿250元的月薪。玛丽·凯深知这是背水一战，是在进行一次大冒险，弄不好，不仅自己一辈子辛辛苦苦的积蓄将付之东流，而且还可能葬送两个儿子的美好前程。在创建公司后的第一次展销会上，她隆重推出了一系列功效奇特的护肤品，原想会引起轰动，大获成功。可是，谁料到整个展销会只卖出15元的护肤品。残酷的失败使她控制不住，失声痛哭起来。回到家后，玛丽·凯对着镜子反问自己：“玛丽·凯，你究竟错在哪里?”她检讨到，展销前公司从来没有主动请别人来订货，也没有向外发订购单，而只是企望女人们自己上门来 　　买东西。难怪展销要失败。商场不相信眼泪，哭是不会哭出成功来的。玛丽·凯擦干眼泪， 　　从第一次失败中站了起来，在抓生产管理的同时，加强销售队伍的建设。经过20多年的苦心经营，玛丽·凯化妆品公司由初创时雇员9人，发展到现有雇员5000多人的国际性公司，并拥有一支20万人的推销队伍，公司年销售超过3亿美元。玛丽·凯终于实现了自己的梦想 　　 当然，亡羊补牢毕竟有些“马后炮”的味道，尽管这种“事后诸葛亮”是十分必需和必要的，但是，我们还是应提倡在事前就要有周密的思考和切实可行的措施，补牢于亡羊之前，尽量避免“亡羊补牢”的境遇。这样，不仅可以减少人力、物力、财力的浪费，减少一些不必要的损失，而且，从应变的角度来看，也可以始终占据主动，不至于走“马鞍形”的道路。 　　 　　死马活医，绝处求生 　　死马当作活马医，是民间流传的一句俗语。把死去的马当作还能活的马来治疗，比喻在看来已经绝望的情况下，仍然尽量设法挽救，以锲而不舍的精神处理问题。在似乎已成定局的失败情况下，仍作最后的努力，不轻易放弃成功的希望，这往往有助于扭转颓势，促使事情出现好的转机。 　　死马活医，绝处求生，需要有一定的胆略。韩国现代企业集团在开创之初，承建了釜山洛东江逾龄桥梁的修建工程，施工不过两年，便遇到战后物价波动的严重影响，预计总工程费将比签约承包时超出四倍之多。企业因此负债累累，几乎到了破产的边缘。危势怎样扭转?企业创始人、董事长郑周永毅然决定：继续修建釜山洛东江大桥，即使赔进老本，也不偷工减料。现代企业集团的信誉用巨大的经济代价换来了。此后，现代企业凭着自己的信誉，在韩国最长的桥梁汉江大桥的修复工程招标中，以37亿元击败了当时国内的四大建设巨子，得标承建第一期工程，从而带来现代企业集团的良好转机。接着又承建了第二、三期工程。汉江大桥得手，使郑周永一跃成为韩国建设业的霸主。 　　死马活医，绝处求生，还要有求生的技巧。日本阿托搬家中心总公司经理夺田千代乃，夫妇二人经营运输业，1973年发生的“石油危机”，使其破产。正当夺田千代乃为今后的生计发愁时，一天，报纸上一条简短的消息引起了她的兴趣。消息说，日本关西地区每年搬家开支达400多亿日元，其中大阪市就达150亿日元。夺田千代乃想，搬家这一不引人注目的行业也许可以助自己起死回生。于是，她和丈夫一商量，办起了一家搬家专业公司。在公司起名问题上，夺田千代乃也是煞费苦心。她想，谁要搬家，肯定会在电话号码簿上找运输公司的电话。因此，她决定利用电话号码簿为自己的公司作不花钱的广告。日本的电话号码簿是按行业分类的，在同一行业中，企业的排列顺序又是以日语的字母为序。夺田千代乃巧妙地利用这种惯例，把自己的公司取名为“阿托搬家中心”，使它名列同行业的首位，用户查找时很容易发现它。同时她还选了一个好记的电话号码：“0123”。该公司1977年6月创办，营业额逐年翻番。到80年代中期，年营业额已达140多亿日元，并从一个地区性的小企业，发展成在全国近40个城市拥有分公司或联营公司的中型企业。美国和东南亚一些国家都购买它的搬家技术专利。总经理夺田千代乃被评为日本最活跃的女企业家。 　　对待劣质事物，一般的处理方法是将其抛弃，积极的处理方法却是加以巧妙的利用，使其转化为有利的东西。这不仅是我们个人生活之应变术，就是待人处事，也应注意积极做好利用和转化工作，设法将消极不利的因素转化为积极有利的因素，化解面临的人为障碍，促成事业顺利地向前发展。 　　西纳特拉背后 　　一次，西纳特拉一位在娱乐业中供职的朋友建议他替换广告代理人，雇用40岁的新闻广告员乔治·埃文斯。变化就是从这里开始的。埃文斯控制着杜克·埃林顿、格伦·米勒、迪思·马丁和杰丽、刘易斯这样著名的演员。埃文斯到派拉蒙剧院看了西纳特拉的演出。在现场，他看到了一个女孩子起身向舞台抛玫瑰花，而紧靠她的另一个女孩却发生了轻微的呻吟，一个念头在她心中萌发了。 　　为了给弗兰克·西纳特拉造成宣传效果和大批追随者，埃文斯决定让女孩对歌手发出呻吟声充斥整个剧场。于是埃文斯雇用了12个长发少女，训练她们在西纳特拉演出时跳跃，高声大笑、叫喊、呻吟甚至昏厥、晕倒。他还告诉这些雇用的女孩：“你们不应该只知道喊和尖叫，而应该有土崩瓦解之势。”他要求这些女孩在西纳特拉唱《拥抱你》这支歌，当唱到“到爸爸这里来，到爸爸这里来，快来呀”的时候，这些女孩们则大叫“哦，爹爹”。当其中两个孩子晕倒时，其余人应该尽可能地大声呻吟。 　　为了加强效果，在西纳特拉演唱时的那一天，埃文斯包下剧院，把票送给数万名年轻人，他甚至还租了一辆救护车，把车停靠在剧院前面。他还把数瓶氨水交给剧院招待员，用以使 　　那些晕倒的观众恢复知觉。他还提醒摄影记者们注意保持新闻工作者的敏感性。果然，演出 　　中有人跳跃，有人尖叫，有人呻吟，有人昏厥，有人晕倒，出现了盛况空前的“捧场”壮观 　　，第二天的报纸上立即登出了姑娘们在西纳特拉演唱会上因晕倒被拉出剧院的照片。 　　这种宣传带来了立竿见影的效果，影响面相当广。几天之后，派拉蒙剧院前面排起了蛇阵，人们争先恐后地购买西纳特拉演唱会的票。报纸则连篇累牍地报道这位使姑娘们呻吟、令女人叫喊的歌手。几周之内，在全国成立了一千多个西纳特拉俱乐部。当西纳特拉重返“大剧场”时，数以千计的姑娘叫喊着围住他，连大门也被挤破了。当年的一位见证人回忆说：“那真是乌烟瘴气，她们扔的不只是玫瑰花，甚至连紧身短裤和乳罩都扔出来。她们发疯了， 　　真是发疯了。” 　　靠什么把观众引发成如醉如狂的地步?不正是靠那位新闻广告员乔治·埃文斯雇请吹鼓手，制造假“捧场”，设下迷魂阵使当场的观众和后来的观众受到刺激，产生错觉而不自觉地加入了“捧场”的行列之中吗? 　　福特公司的败笔 　　早在1957年9月，埃德塞尔汽车——福特汽车公司打入中等价格市场的唯一项目，就作为1958年的新型汽车公开亮相了。这使那些按照传统在10月和11月推出下年度新型汽车的竞争者大吃一惊。福特汽车公司委员会主席欧内斯特·布里奇为埃德塞尔分部摊派的1958年的生产任务占该公司全部汽车市场的3.3—3.5%，大约20万辆(当时的年产量为600万辆)。然而公司董事们仍然认为这是非常保守的策略，期望胆子更大一些。埃德塞尔汽车的准备、计划和研究工作长达10年之久，看来福特汽车公司一定要生产这种汽车了。在引进该车之前和引进过程之中，做广告和推销工作就耗费了公司大约5000万美元。到1957年夏末，这种冒险似乎已稳操胜券。公司计划直到第三年才收回2.5亿美元的开发费用，但估计这种汽车在1958年就会在业务上有利可图。制造埃德塞尔汽车的理论根据似乎是无懈可击的。因为数年以来，汽车市场上日益增长着一股偏好中档汽车的倾向。像庞蒂亚克、奥尔兹莫比勒、比克、道奇、迪索托和默库里这样的中档汽车，到50年代中期，已占全部汽车销售量的1／3，而从前它们只占1／5。市场预测表明，汽车市场的重心已从低档向中档转移，且60年代期间对高档汽车的需求会持续增长。同时自由支配的个人收入(以1956年的美元表示)已从1939年的1380亿美元增长到1956年的2870亿美元，并预计到1965年可达4000亿美元。而且，尤为重要的是，这些个人收入中用于购买汽车的百分比已从1939年的3.5%左右，增长到50年代中期的5.5%或6.0%。显然，经济气候对埃德塞尔这样的中档汽车也是有利的。福特汽车公司恰恰在所有经济预测都表明具有最大机会的这个部门是最薄弱的。通用汽车公司有3种中档汽车，即庞蒂亚克、奥尔兹莫比勒和比克牌车；克莱斯勒公司有道奇和迪索托牌汽车吸引这个市场；而福特只有默库里牌汽车与其竞争，并且该车只占公司汽车生产量的20%。研究表明，在购买新车的顾客中，每年有1／5的人不再购买低档汽车，而买价格更高的中档汽车。因此，埃德塞尔汽车的引进看来即使不是期待已久的，也是必不可少的了。关于埃德塞尔汽车的市场调查工作，持续了将近10年之久。有些调查研究专门针对车主的好恶问题，另一些调查研究则专门解决市场和销售问题。早期的调查研究表明，各种牌号的汽车在一般消费者看来都有自己确定的个 性特征。消费者在购买新车时，优先考虑的是符合他的或她的个性。因此，为汽车寻找最好的个性和最佳牌号这种“意象”研究，是极为重要的。所要寻找的个性，应是最大多数的人想购买的个性。福特汽车公司的研究者认为，他们拥有制造中档汽车的极大优势，这是因为他们不必非得改变现有汽车的个性不可；而且他们能重新制造出他们想制造的任何汽车。埃德塞尔汽车并未做成小巧玲珑的轿车，它车体庞大；它的两个最大的系列产品“科赛”牌和“西塔森”牌汽车比最大的奥尔兹莫比勒车还长两英寸。它的马力很大，是人类制造的最大马力汽车之一，其引擎高达345马力。他们认为，这种大马力可能产生的高级性能是预先为该车设想的像运动员一样强壮而年轻的形象中至关重要的因素。1957年7月22日，公司开始做推销广告。《生活》杂志以横贯两页的版面刊登了醒目的广告。画面是：一辆轿车在乡间公路上飞速疾驶，由于速度太快，车子看上去竟然有点儿模糊不清了；文字说明写道：“最近，你将会看到有些神奇的轿车在公路上奔驰。”接着说明，这种速度极快的轿车就是埃德塞尔汽车。在埃德塞尔汽车公开亮相之前的其他“预先”性广告则仅仅展示遮盖着的该车的照片。直到8月末，该车的实际照片才公之于世。公司拨给该车引进阶段的资金约为5000万美元。推销工作使用了传统的汽车广告媒介。报纸广告费占用总费用的40%；杂志广告费耗费20%(商业出版物作为吸收新推销员运动的一部分于4月29日开始在《汽车新闻》杂志上彩色胶印出版)；电视和无线电广告费占20%；户外张贴广告费占预算的10%，剩下的10%用于其他各种宣传媒介。该车于1957年9月4日公开出售，1200名埃德塞尔汽车经销人迫不及待地开门营业。在大多数经销处，顾客潮水般地蜂拥而至。他们出于好奇，都想目睹该车究竟有哪些独特别致的优点。开业第一天，签订的订货单已达6500多份，这使公司的负责人们感到心满意足。但是，这当中也蕴藏着不妙的迹象。有一位经销人在一个展室里展销埃德塞尔汽车，在附近另一展室里展销比克牌汽车，他报告说，一些很可能成为买主的客人走进埃德塞尔汽车展销厅，仔细察看了埃德塞尔之后，居然当场拍板成交，定购的却是比克牌汽车。随后几天里，销售量猛跌。10月份的前10天，只售出2757辆，平均每天才销售300多辆。而为了完成每年销售20万辆的最低计划，每天应该销售600—700辆。整个1958年，售出的和在汽车局注册的埃德塞尔汽车仅有34481辆，还不及销售计划的1／5。1958年11月，由于推出第二代的新型埃德塞尔汽车，形势略有好转。第二代的这种埃德塞尔比上代的车身较短，颜色明快，马力较小，售价也降低到只有500—800美元。最后，埃德塞尔分部终于与其他分部合并，组成林肯—默库里—埃德塞尔分部。1959年10月中旬，公司推出第三代埃德塞尔，也未引起消费者的兴趣。1959年11月19日，该车终于停产了。埃德塞尔牌汽车至 此寿终正寝。1957年至1960年间，生产埃德塞尔汽车的人员和设备陆续转用于公司的其他分部，这样，弥补了1.5亿美元的投资，然而仍留下永远无法弥补的1亿多美元的最初投资和大约1亿美元的营业损失。一篇讨论埃德塞尔汽车失误原因的文章说：“除真正的失误 和所谓的失误以外，埃德塞尔汽车还遇上了难以预料的厄运。它被推出之时正是1958年价格开始暴跌的时期。在1958年，哪一种汽车的销售情况也不太佳，埃德塞尔汽车更甚。”旧金山的一位经销人员这样总结说：“中等价格市场在正常情况下极为兴旺，但是在萧条时期，当我们勒紧裤带过日子时，它也是首当其冲的受害者……当他们最初构想埃德塞尔汽车时，中档汽车还有很大市场，但 是到这个婴儿呱呱坠地之时，这个市场早已经作鸟兽散。”在埃德塞尔汽车进入市场的这一年，小型进口车的销售量翻了一番还多。这种消费偏好的变化，并不仅仅是由1958年的价格暴跌引起的，其实，即使经济状况有所改善，这种变化也不会向相反方向发展。小型外国轿车的销售量在随后几年间一直畅销，这反映了大型汽车在人们心目中普遍失宠，人们渴望得到经济实惠朴素大方的小型交通工具。表7-3是这个期间进口汽车销售量的增 长情况，这种趋势本来应该引起埃德塞尔汽车的决策人的警觉。 　　埃德塞尔汽车的失败不能归咎于缺乏市场调查研究。实际上，公司为此曾投入了大量经费。然而这些努力具有三方面的缺陷。首先，旨在为这种新车建立一种令人向往的形象的动机研究工作，并不全是有益的。尽管这种研究对于确定消费者如何看待切夫罗尔特、福特、默库里以及其他各种牌号的汽车是有价值的，并且对于引导负责埃德塞尔汽车的董事们为其新车选择特殊的形象有些参考价值，但是实际上人们向往的这种形象并不一定能够变成产品的实际特性。譬如，尽管那些雄心勃勃的年轻企业家和专家似乎可以成为埃德塞 尔汽车潜在的消费者，然而，只通过加大马力和安装高级操纵设备就能赢得他们的喜爱吗?难道其他特性就不能对这些消费者产生更大的吸引力吗?(这些消费者中许多人的兴趣，大约在这个时期已转向欧洲小型汽车，而对这种“马力竞赛”和镀铬庞然大物不再感兴趣。)其次，大多数市场调查工作是在推出埃德塞尔汽车的1957年之前好几年间进行的。那时，对中档汽车的需求虽然强烈，但是，据此而假定这种强烈需求将会固定不变，则是不明智的。消费偏好的剧烈变动还是个尚未探明的谜——这本应引起注意。对进口汽车日益增长的需求，更应进一步做调查研究，甚至应该根据市场变化的情况重新审查各种计划。市场调查方面应受指责的最后一个方面，是“埃德塞尔”这个车名本身。这里，主要责任不应归咎于市场调查，它从来没有首先荐举这个车名；主要责任应归之于福特公司的管理部门，是它们无视市场调查结论而不顾一切地敲定这个车名的。 　　吉列公司在新产品开发上的失误 　　有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。这种事情怎么会发生在一个处事精明、很有竞争实力的“市场专家”身上呢？ 　　数年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润纪录。1９６２年，公司连续第四次破了纪录，销售额为２.７６亿美元，净利润为４５00万美元——利润率达1６.４％。在《幸福》杂志所列的美国５00家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位。更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，达４0％——美国其他大公司都不敢宣称有这样大的获利能力。 　　在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。1９６２年它占领美国刀片市场的７0％，零售额有1.７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。在整个美国剃须刀市场中，单边刀片和插入式刀片占２５％的市场，双边刀片占有７５％。在这重要的双边刀片市场中，吉列公司的垄断地位更突出，占有市场达９0％，令人望而生畏。 　　高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。一些比较有经济头脑的消费者乐于使用“薄刀片”或“蓝色刀片”，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。1９ 　　６２年，这种刀片创造的利润大约有1５00万美元，是公司纯利润总额的1／３还多。 　　1.威尔金森：小菜一盘 　　威尔金森·斯沃德有限公司，总部设在伦敦市郊的奇兹威克镇，属斯沃　德·史密斯家族所有。到1９６1年已有约1９0年的历史。这家公司生产礼品刀剑，但是它最主要的获利产品还是昂贵的园林工具（如：一把整枝剪刀零售价1２.７５美元，这还是在生产萧条的时候），可以说是遇到一个偶然的机会，威尔金森才开始生产不锈钢剃须刀片——高级剑刃刀片的。它的刀片制造工艺合理，刀刃锋利，不被腐蚀并且使用寿命长——有的人每只刀片使用1５次之多，而一般的碳素刀片平均只能使用３.５次左右。 　　当然，不锈钢刀片成本更高。大多数双刃刀片用碳素钢片做成，这种钢片每吨成本约1９00美元，而制作不锈钢刀片用的不锈钢每吨成本约３７00美元。就制造过程本身来讲，它的费用也更高。磨薄、磨光、特殊的热处理及质量控制管理工序的费用较高，并且复杂的工艺限制了产量。结果是威尔金森刀片每只售价1５美元，而吉列的高级蓝色刀片只卖约６.９美元，蓝色刀片卖５美元，薄刀片卖３.５美元。 　　1９６1年夏天，威尔金森开始在美国出售刀片。然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是美国刀片价格的２—３倍，要打进市场是相当困难的。最后威尔金森说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中销售。1９６1年10月，威尔金森的美国销售部第一次得到伦敦的不锈钢剃须刀片推销补助。到1９６２年春季，推销商们嚷嚷要更多的刀片。有的推销商为了推销，有时就向顾客赠送刀片，有些推销商一领到刀片就马上销售一空。大概就是那时，有几位向烟草商人和药品商人供应杂货的小企业家逛进纽约的狭窄的威尔金森销售办公室里，骗走了几箱刀片拿去倒卖。梅西也得到了这一信息，于是一个星期拿走了６箱。 　　由于威尔金森刀片销售势头不可抵挡，倒卖刀片的信息也不胫而走，刀片的零售库存马上枯竭。威尔金森当时制定了一项新的销售政策：以后刀片只供应给指定的推销商，而且被指定的推销商同时必须推销威尔金森的园林产品。结果，实际上使得园林商店和市郊的五金商店成了威尔金森刀片仅有的“指定推销商”。这些不锈钢刀片，在不可遏制的需求下，成为绝好的广告推销产品：顾客都被吸引到园林商店——他们唯一能买到刀片的地方——他们也购买到了园林工具。威尔金森自己承认刀片的利润并不大，而园林工具却非常有利可图。 因此，威尔金森把优良的剃须产品、不锈钢剃须刀引入市场，到1９６２年下半年，它已占有不列颠刀片市场的1５％，而吉列刀片实际上原先就占有７５％的市场。那时，且不说英国本身，就是美国市场也希冀得到这种珍贵的刀片。但威尔金森只不过是这样一盘不起眼的小菜。事实上，1９６２年它只向美国出口了大约７00万只刀片，比吉列公司一天的产量还要少。它生产的能力有限，也没有大量销售刀片的必要渠道。威尔金森想扩大生产，决非有意挑逗吉列这个庞然大物——显然，它对此并无多大兴趣。但感兴趣者大有人在呢！ ２.美国敌手：嗷嗷待哺与虎视眈眈 　　尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品，但还很难说它是个富于挑战性的竞争者，也不能把它描绘成是一次对吉列的重要的挑战。对于吉列的那些相比之下不很兴旺的美国竞争者们来说，威尔金森刀片引起的宣传并非徒劳无益。实际上，吉列刀片利润不大这一点正中这些小竞争者们的下怀，给他们开了方便之门：是一次赶在吉列之前生产出不锈钢刀片的机会。利特尔埃弗夏普公司，有２000万美元财产，已经打了头阵。1９６３年1月２６日，它的第一批不锈钢刀片价格是每５只７９美元，以希克“克朗加号”标签，在纽约市场和11个西部州出售。“我们的生产量很大”，公司董事长小帕特里克·Ｊ·弗劳利说：“我们已经发货。”1９６２年的销售额只有２４５0万美元，而吉列的销售额却有２.７６亿美元。看不出它会是吉列公司难以对付的竞争对手，但是……另一个出来进行不锈钢刀片探险的是菲利普·莫里斯公司的美国安全剃须刀部，它计划在早春季节介绍它的化身：不锈钢刀片。“它将使我们打进双刃刀片市场，我们以前还从来没有进去过，我们期待着巨大的成功。”公司总裁发表了这样的宣言。 　　那么吉列的不锈钢刀片往哪儿放呢？吉列的竞争对手为什么会有这种机会？布恩·格罗斯这位公司总裁毫不妥协地说：“我们无意改变计划。”工艺方面的原因，尤其是在需要大量生产不锈钢刀片时所遇到的困难，造成了吉列公司迟迟不能推出不锈钢刀片。例如公司宣称，与碳素钢刀片比较起来，要生产出合格的刀刃，不锈钢的硬度大，因此不合格率可能要高得多。吉尔伯特董事长承认，那时公司特别愿意推出不锈钢刀片，“我们生产不锈钢刀片基本上只是一种反应，当其他公司生产这种产品的时候，我们也得生产，但是我们本来不打算这么做。”有这种愚蠢的想法，一部分原因是担心吉列公司的不锈钢刀片，尽管定价比公司其他刀片高，但每只刀片的使用寿命大大增加，顾客每刮一次胡子所需成本就少——购买刀片的量大大减少——从而使吉列的利润下降。公司尤其担心利润很大的高级蓝色刀片会受到不利影响，即销售量会被夺走。 　　吉列对形势的分析，除了考虑到在开始大量生产新刀片时遇到的生产和技术问题外，还有三个考虑： 　　(1)吉列不锈钢刀片的成本和它可能卖出的价格； 　　(2)刀片的耐用性； 　　(3)最喜欢不锈钢刀片的顾客种类。 　　这些原因最终减少了吉列公司开始生产自己的不锈钢刀片时存在的担心和犹豫。然而，仍然有不少未知原因使得吉列公司在它的竞争对手具有挑战意味地把产品打入市场数月之后才推出自己的产品。 　　1９６３年秋天，在埃弗夏普刀片和美国安全剃须刀出现整整６个月之后，吉列才在市场上销售自己的不锈钢刀片。销售不锈钢刀片的决定一作出，吉列就采取大胆措施争取顾客，公司于９月初先在纽约和费城市场上出售产品，到10月份，产品在全国范围内的５00000多个零售商店都有销售，刀片的价格具有竞争性，６只刀片８９美分。 　　吉列投资４00万美元用于新产品的广告和推销活动，其中的８0％费用来自吉列的其他刀片，显然主要是来自高级蓝色刀片，吉列昔日对这种产品的推销花费也最多。由于是靠市场开发市场，广告活动包括采取集中电视现场（当场）广告的方式。不久就形成了由吉列赞助的传统的电视广告节目，包括世界连续节目：拳击周、美国橄榄球联赛、世界体育及玫瑰滚木球戏。 　　这里我们要研究一下市场占有率的重要性。市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象。虽说减少几个百分点一般并不显得至关重要，特别是当销售额和利润仍然维持在令人满意的水平的时候，更是如此。但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。要重新获得这部分顾客并非易事，也许永远也不可能。因此，市场占有率十分关键，十分重要。 　　无论有什么原因，吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。因此，给了竞争者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地，不然他们是不可能有所收获的；对这么宝贵的市场保护不周，实在可惜。那么有人可能会辩解说，公司在这一点上确实无过可咎，引进这种新刀片上有点迟疑，但可以认为这是精心安排的一着，目的是让竞争者承担开发新产品的风险，只要它们一成功，吉列公司随后就跟上。 　　我们可以找到吉列公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样吗？不管根源是什么，吉列公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。吉列公司是刀片行业的佼佼者，在这个问题上理应一马当先，它没能这样做，实属没有正确理解小竞争者开发新产品的热情，也不相信它们会有效地获得成功。但是，在任何行业，当垄断企业愿意处于次要地位，而让其他一些企业发挥创造力的时候……很难说明它的管理是有效的。成功的管理就是善于捕捉时机，迅速作出反应。当然，并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。 　　一般说来，进行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞，只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要强得多。 　　行业中的垄断企业和成功企业都贪图吃老本，满足于现状，把那些迥然不同的产品或市场营销技术视为对以往技术的破坏并潜伏着对同行业的威胁，因此不值得扶持。垄断企业还有一种强烈的欲望，就是低估竞争者的实力，贬低他们办事的能力：“他们毕竟没有赶上我们的成绩，这证明了他们是二流水平；他们对我们还没有构成威胁。”他们这样悠闲自得地想着，往往会因此而头脑昏昏。与自鸣得意、抱残守缺的庞然大物相比较，那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试，更加愿意承担风险，并且所采取的措施更加灵活机动。 　　在一定意义上说，吉列公司能认识到错误，并能致力于改正错误，这是值得称道的。1９６３年秋天终于采取了有决定意义的措施，作出了大胆的市场营销努力。但是在关键时刻一误再误，并且放弃对新产品的开发，让别的公司钻空子，这是严重的市场营销错误，也是没有革新精神的垄断企业经常犯的错误。所有市场营销者都可以从中吸取教训。 　　哈 佛 寓 言 　　反躬自省 　　狐狸在跨越篱笆时脚滑了一下,幸而抓住一株蔷薇才不致摔倒,可是脚却被蔷薇的刺扎伤了,流了许多血。受伤的狐狸就埋怨蔷薇说:“你太不应该了,我是向你求救,你怎么反而伤害我呢?”蔷薇回答道:“狐狸啊!你错了,我的本性就带刺,你自己不小心,才被我刺到的啊!” 　　原意：遭遇挫折时不反躬自省 ,反而责怪或迁怒别人,是无济于事的。 　　新意：责人之错须据理,因人品极处是本然。 　　说明:有句俗话说:“一个快淹死的人,连一根稻草也会赶紧去抓,但却常因饥不择食,反而无济于事。”同样地,遭遇不幸时,若只知向人求救,不知自己想办法,很可能反而会被落井下石。有许多商人,在周转不灵时便求助于高利贷,结果为了负担利息反而愈陷愈深,后悔也来不及了。 　　结 束 语 　　从未忘我地投入一项伟大事业的人，失去的是人生中一次巅峰体验。唯有在忘我的过程中，才能发现自身。 　　——(美)理查德·尼克松 　　有不少博学的，熟悉本行的领导者在工作上却束手无 策。因为他们不善于在集体中创造一种健康的社会心理状 态，光靠指示和训斥的力量来做人的工作，或者设下形形 色色的官僚主义壁垒，把自己同人们隔开。选择和培养领 导者时，也必须注意他在这方面的素质，即他的“个性”， 他的易于共事。 　　——阿法纳西耶夫 　　人们的能力来自知识，但更重要的是对前人经验的总 结。我们的先人为我们开创了丰富灿烂的历史，这是今天 的哈佛经理们的无价的财富。 　　——编者 　　哈佛语录 　　信息技术是社会进步的关键。 　　班雅伦 　　管理者的成绩在很大程度上取决于在组 织中所有各级管理能否获得信息和及时地使 用信息。信息是把整个组织结合起来的粘合 剂。 　　J·H·唐纳利 　　管理者应该得到自己工作效果的情报，以便及时同 预期目标比较，纠正偏向  德鲁克   　　一、哈佛经理论领导 　　彼得·派克爵士 ——英国铁路局局长 　　就我个人的看法，经营管理是个具有三种层面的立体空间——包括经济、企业家和社会三方面。经济层面的涵义是众所周知的：是一种为达营利目的而结合了经商交易、企业管理 和从业技术的过程行为。企业家层面就难以确切地制定其真义了，因而法国经济家瑟依于公 元1800年创立了entrepreneur(企业家)这个字眼来描绘介于资产和顾客之间的人们。这个交接点中的层面，是一个充满了创意想象和精力、承担风险和制造风险、掌握他人错失的机遇、洞悉未来、掌握未来的层面。我认为，一个优秀的企业家必须具有洞穿迷雾、观察前景的能耐。由于面临社会层面之际使得我们备感不适、无所适从，因此处身于现今社会，必须能使企业本身与外在社会得以充分的调和。 　　(1981年于英国) 　　默尔福德 ——柯达公司总裁 　　管理一词应该是兼具多方面利益的——譬如象顾客、股份持有人、雇员和公众的利润，并且为公司制定出作业政策和目标。董事会的各个成员——也就是管理阶层——是公司的领导分子，具有率先倡导的责任，并导引企业发展的方向。当然，经理也具有管理的职责。 　　我认为，所谓的经营管理，是指确保公司的业务进行能够符合公司既定策略，并致力实现其既有的目标。 　　即使经理本身并非董事会的成员，他们也可以有助于企业政策和目标的制定。这种形态可谓具有参与性的经营管理法。就我个人认为，时值现今的时代，这种形态是必要的。 　　(1981年2月于英国) 　 　 泰伦斯·莱温爵士 　　——舰队司令兼国防参谋长 　　人群是最主要的问题所在。不论置身于多么庞大的企业中，每一个人都是单一的个体，具有其自我的需求、恐惧、抱负、烦恼和信仰。这种种人类的情绪必然显著地影响了每一个人的观念和做法。我并不是建议大家一定得将全部的时间精力用在有关的积极性上，以求充 分发挥人力运用以及调度；然而，人事问题还是整个企业机构运转当务之急。我不知道该如 何告诉大家，应该花上多少时间和升降机操作工友善地交谈、或是亲切地询问沏茶女佣的假 日生活，但是，就我个人的经验，这些举动都是必要而且值得的。不仅如此，这种种亲切的 探询关怀也会使得自己精神愉悦、增长见闻。 　　(1981年10月于英国) 　 彼得·派尔 ——布默证券公司总裁 　 经营管理法在于促使人群共同量力工作，以谋求共同的目标。但是，处身于20世纪的今天，两大要素改变了以往经营管理既有的光景：私人以及公家机构日益扩大其组织，操作技术也趋于精密复杂。 　　此种改变导致所谓“科学化经营管理”的发展，致力于企业合理化和管理规章的制定成文，即使在运转复杂的工业情势下，仍然可以达到既定目标。 　　不幸的是，科学化经营管理并未能解决另一项改变所产生的问题：那就是丧失了原有的强制性工作诱因。以往，恐惧是促使大众勤奋工作的主因——对于失业和贫穷的恐惧——20世纪中期以前，这种恐惧成分使得经营管理法较偏重于强制性，而并非一味的说服劝导。 　　今天，工作诱因已步入了真空的状态，处于此种困境的各企业和国家机构逐渐认识到症结所在。意欲推进企业和社会运转的脚步，我们就必须要认清问题的来龙去脉。如果无法再挽回以往工作所具有的“强制性”，我们就必须以一种对于工作的热衷情绪来取代，凭着某种刺激因素，激励个人以及群体的工作情绪。 　　(1981年1月于英国) 　 　 艾瑞克·莫里 ——贝尔哈芬啤酒酿造厂总裁 　 经营管理的经验是要靠多年的勤勉工作和金钱投资累积而得来的。或许有人会问，既然我目前从事于企业管理工作，为什么我愿意平白无故地将这些宝贵的意见、知识提供给大家? 等到我年届退休之时，或许想法就不同了。如果时间允许的话，或许我也可能出版一本书，不过老实说，在那种情况下，下笔还真是不容易呢! 　　(1980年12月于英国) 　 彼得·杜鲁克 ——经营管理法作家·学者及顾问 　 总有人不断地问我，希望我能提出现今存在的最优秀的经营实例，他们总也希望我的答案是：艾尔福德·史劳恩经营下的通用汽车厂；或是乔治·西门所创立的德国银行，或是雷金诺德·琼斯掌理的美国奇异电器等等。以上所述的确是很好的企业经营实例，也值得我们去学习。可是，就我所知，于19世纪早期英国所时兴的经营法则堪称为最卓越的经营例子，也给了我最多可资学习的经验。那个时候，英国人挑选出年轻小伙子送往印度工作，再不然就是派往海外的分支机构任职。就我们的观点来看，那些外放的地域性委员助理们根本还是群孩子。他们不曾接受过经营管理方面的训练课程，对他们而言，复式簿记都相当艰深了。人选的挑定主要是依据应试者的个性作为准则。一旦得到出任资格，就立刻担负起那道简明而要求严厉的使命。只要他们任务进展顺利，他们都能自主自立而得到充分的信赖。若是工作失败，将得不到丝毫宽恕……就我调查得知，尽管外放人员遭受的意外变故率相当高，但多数都是死于疾病、梅毒、酒精中毒，因为工作不当和欺瞒行为遭受制裁的例子反而较少。我承认这种制度太过残酷，缺乏人类应有的宽恕和怜悯。可是，它毕竟成功了，称得上是有史以来最辉煌的经营管理例子。 　　——(1981年7月于美国) 　 山姆·托伊 ——英国福特汽车公司总裁 　 名作家兼美国总统顾问的史勒辛格博士曾经提出他小孩考试问卷中的一个题目，题目是这么问的：试探讨二次世界大战的前因和后果，并附上有意义的诫语(反面也可用于作答)。 起初我总认为，要我写上两三项有关企业经营的看法简直是难上加难，就好像回答上面那个问题一般。可是事后回想起来，这又不失为一种锻炼方法。它迫使我不得不细细回溯过去三十年中点滴的经验累积，并找出自我认为最重要的层面。 　　没有任何一种企业可以归诸于单一个人，管理功用的精髓则在于知人善任，激励优秀人才。企业最重要的促成因素就是群体；健全而稳固的组织结构要比实效的经管法则重要多了。 因此，上层主管人员必须不断留意各阶层经理人员的培植与发展。 　　审慎选择适当人选也是非常重要的，而这必须靠平日不断的观察，留意每个人的发展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。挑选出的部属能完满完成任务的比率若是达到七至八成，这项评选工作就算是相当成功的了。 　　在人才发展上必须注意的事项是，不管派任的职务轻重，都应赋予其全权处理的职权。一个人必须先能果断地拟定决策，再由失败或成功的经验中吸取教训，如此方能愈发干练。然而，赋予各经理人员独立作业这件事说起来很简单，做起来就不是这么回事了。当你发现部属处事方针有所偏失时，抑制干涉的冲动实在不是件容易的事。 　　希望塑造杰出的经理人才，首先必须能独当一面，再由自我的体验中获取精华。维文恩·弗 契斯曾说过：“完善的判断是来自经验的累积……而经验则是经错误而取得。” 　　在研判事务时，除了需要“勇气”之外，经验是必备的条件。在发展的过程中，经验不仅珍贵而且是无法取代的，它可以使得你处事客观、冷静，不会因为自我的情绪和外在的压力影响抉择。 　　最后我要谈的是，培养卓越经理人中最重要的是，你必须能坦诚相对。在本公司里，我们极度重视年度效益的回顾与检查，各部门主管都将与部属逐一交谈，讨论得失。完全的坦诚是相当重要的。如果你能在起步之初即纠正他人的错失，事态可以立刻改正扭转，总比到了最后共尝苦果要好得多。同时，还可以讨论的机会，鼓励属下发挥全力。 　　一个大型企业当然需要具有其章程及组织结构法，然而，若是能使员工皆有归属之心，此种精神力量将胜于一切。只有靠整体作业人员彻底的向心力，以企业的盛衰为己任，才能使企业臻于成功之境。 　　(1981年2月于英国) 　 理查·杜伯森 ——Ｂ．Ａ．Ｔ(1970—1976)British Leyland(1976—1977)总裁 　 调升部属的确是件让人欣喜的事，解雇职工却是让人优心忡忡，此二者都必须经由慎重的思维，不可鲁莽行事。董事会重要职责之一就是在于聘雇杰出的领导人才，面对繁多的决择，可供查询依据的资料却往往不敷使用。能够做好某一项工作的人选却又无法胜任其它事务；在学校成绩卓越的人又未必具有勇气胆识。事实上，一个人必须亲身经历一切，才能看出端倪的。因此很多大型企业都先将新人安置于次要的职务上，做为他进步的起点，让时间来考验他的能力。罗马历史家泰西塔斯曾经说过：“只有在登上皇帝宝座之后，一个人才会逐渐怀疑自己的能力。” 　　同样地，解雇办事不力的领导人员也是相当重要的。可是，具有下列三项者，你可重新评估予以留用： 　　1.你钟爱的部属； 　　2.办事尽力者； 　　3.他的离去可能影响其他作业人员士气者。 　　约翰·马斯特说过：“军队的先决条件就是要有高昂的士气。”大家势必谨记，不要让错误一再延续，它的害处只会日益加重。 　　(1981年1月于英国) 　　约翰·锡尔 ——英国原子能管理局局长(1967—1981) 　 只有顾问和职工之间能够全心相系、彻底合作的企业，才能发挥高效益。就我个人的观感，我非常不喜欢顾问与职工这种划分的方式，他们应该全部归属于同一类，全是顾问，再不然就全是职工。然而，这种划分观念仍然泛滥于英国企业界之中，因而造成了“我们和他们”的差别。这种分离式的员工餐厅和福利是要不得的。经理人员必须与门市部或厂房的作业保持密切的联系。企业的生产与效益完全系于全体作业人员，秉着忠诚做事和只着眼于工 资袋的心态实在有着天壤之别。只要稍微调查就不难发现一项结论，若是员工具有高度的工作热忱，许多因病缺席的事项将可大幅度减少。 　　比较来说，在企业高阶层员工中引发此种工作热忱要来得容易些。相对地，在生产线上或是修护部门却是困难多了。若是缺少密切的关注与鼓励，将很难有效保持产品的标准和工作进度。在一些企业中，往往需要耗损相当大的精力来推动业务运转，实在是因为企业的工作效率早已陷入分崩之际。希望扭转此一劣势，则必须靠经理人员和厂房工作相互影响、共同勉力。 　　身为企业主管只要稍微留意，不难发现一件事，此即任意指派职工任务根本就是侮辱部属的行为。我就见过许多强健干练的人员尽做些机器就可处理的琐事，再不然就是做些什么人都能做的事。晚上回到家来，他们会对太太们怎么说呢?有多少位秘书人员每天尽做些填写表格的工作，难道真的没有别的事让他们做吗?又有多少身为经理的人员对这一切视若无睹、不闻不问呢? 　　企业组织最重要的莫过于全体员工忠心地参与作业。而我相信，这项目标不是参与董事会的少数员工代表所能实现的。在此所谓的参与必然是全面性的，涉及每一位职工、领导和经理人员。 　　(1981年2月于英国) 　 雷伊·荷洛克斯 ——Cars Group,BL Ltd.总裁兼执行主管 　 完善的经管结构必须是架设在独立作业之上，精确一致的决策、快速的沟通，和直接而明确的责任承担。 　　尽管许多经理人员的业务极其复杂，然而都应该要追寻“如出一辙”的经营手法——即保持一致的思虑、言行，而这势必助长企业的运转效率。在此我们有三点建议：首尾一贯并能洞察未来的决策；二元化的责任承担；有效的沟通。 　　决策： 　　对于一名无法有效窥知未来、拟定决策的执行主管，除非他是经营所谓的一人企业，要不然他根本无法在偌大的企业中圈得一席之地。或许有些这样的人，看着部属们无所适从、忙成一团的模样，还引以为傲呢! 　　此处我并非强调企业的决定必须有效测知未来，而是决策的旨意和立论基础必须要明确地传知各执行单位，让大家能确切地明了其内涵。 　　执行部属必须先了解高级主管对于事务状况的处理方式，才能立即采取有效的对应措施。 说得明确些，就是主管人员行事的手法必须给予部属充分的信心，让大家充分了解你的处事原则。 　　试问，有多少主管人员不厌其烦地每天打电话四处追踪、叮咛?有多少主管人士为了一些原本可以交办他人的业务而耽搁了重要的事务? 　　二元化的责任承担： 　　通常，责任问题都是直接追究其执行单位。事实上并非如此单纯。经理人员的首要工作在于发布企业的决策并确认实施步骤的方式，他们也应该担负起同等的职责。 　　在英国企业界中，我们常可听到有人申诉着：“我真的不知道这究竟是怎么一回事，可是这些都是一定要办的呀!”这种现象不仅存在于领导阶层，还发生在中等阶层的管理人员身上。 　　为了实现统一的行动和追求目标，我们应该编纂一本公司章程作为行事参考，明确记载各种权限与工作细目。我并非主张凡事都得一成不变地遵守书上所载；而是说，一本完备的公司章法，的确可以带给经理人员处事信心，使得他们能够确认自我的立场。 　　沟通： 　　很难确切地评判出沟通所具有的影响力，然而，这不失为赢取向心力的好方法——譬如像股东们、供应商、顾客、经理人员和厂区人员等。有效地做好各阶层的联系工作实在是太重要了。 　　自一九七八年，本公司更换了一批经管人员，从那个时候开始，沟通的问题才得到特别的重视。各生产线上的经理人员必须深入厂房的各个角落，并参与各项职工会议。这种现象和往常有着很大的不同。 事实上，有许多厂区经理人员之所以和员工交往，完全是因为职务上的因素而迫于无奈。 我认为，这根本近乎是种推卸责任的举动。 　　企业经营不仅在于控制，同时还必须担负责任。经理人员的地位以及权威，完全建立在各种资料来源，而这需要上下级主管取得密切的沟通、有效的联系。 　　欧斯卡·王尔德曾经说过：“许多人总是以经验之名来诠释其行事错误。”相信，有效的沟通将可以剔除这种观念。 　　(一九八一年九月于英国) 　 　 布里杰特·普劳敦女士 ——独立广播电台总裁(1975—1980) 　对于组织经营方面，我所知道的很有限，可是就体验阶层来说还不算少。我担任过独立广播电台总裁、英国国家广播公司副总裁、信托公司理事，另外我还参与了各种不同的慈善机构，辅助高龄老妪、学前儿童、吉普赛人等。 　　企业经营的主要工作很明显地就是有效管理。有两项前提则是必须具备的，那就是领导力和能够造福企业的决断力。 　　希望臻于辉煌的成果，我们则必须充分利用各种可用资料、譬如像财力、厂房设备以及人力。相信各企业都已针对这三个方面设置了许许多多的专家顾问，除了应该具备的学识之外，我觉得亲身体验也是相当重要的一环，上面所提到的第三种资源是人力，在这方面不仅需要许多人事以及企业关系专家参与推动，还必须靠每一位员工的配合。在从事企业管理之际，尊重人权、重视个体是相当重要的一点。不把员工当人看，一味地严苛管制是一种不合 理的行为。友善地询问和关切地聆听都是必要的。 　　在推进业务时，当然时常要举行一些正式的协商、讨论会，可是并不能因为如此而减少了经理和职工之间的联系。 　　上层主管必须直接将事态的原委告知所有员工，经过多层转述可能会扭曲了事实的真相，丧失了原有本质。 　　有些经理人员或许是本身缺乏自信心，深怕与员工交往太过密切而暴露了自己的缺点；因而一贯地保持距离，以求命令下达的权威性。然而，这两种关系不相抵触，还需要相互补足才行。寻求共同的喜好兴趣才是建立良好人际关系的起点。 　　彼得·普瑞尔 ——H.P.Bulmer Holdings总裁 　 过度专注于“科学化企业经营”者必须自我适度调整，代以对领导地位的重视。时处现今的环境，只有完全的信念才可实现共同的目标，只有通过整体性的倾注才可臻于整体的成果。我们不再主张靠着强制手段来求取成果。 　　1. 领导地位 “领导”一词最近似乎演变成了污秽的字眼，隐含了军权的意味。一般传统的高级公务员也都尽量避免沾惹上此一用语，只有来自工会的行动主义者照样使用。 　　另一个原因在于；各经理主管陷入繁多的章程之中，受制于各种先例，甚至偏见，因而无法有任何机动性的创举。连上级主管都是如此，更别提那些没什么权威性的监工了。各种 行业的程序牵制着业务的运转，也腐蚀了直接授与的权威性。表现领导姿态而忽视“科学化 经营”的经理人员将受到多方面的攻击，被指控以“越权”、或是“违反协商程序”的罪名。 人群的观念常常都在改变之中，新的认知已经体会到领导地位的重要性。只有通过有效的领导，才能达到企业的成效。 　　2. 直接管理或是职能管理 　　经理人员若想掌握实质权力，企业组织则必须能确定其目标以及组织结构，在直接管理和职能管理中任选其一。目前，许多公司都是采取二者并进的组织结构。 　　陈旧的组织结构和过时的经营法则都将牵制领导地位的确认及发挥。纵观现今英国许多企业和公共服务事业，皆面临着此种困境。 　　3. 领导的必需本质 领导人物必须是与众不同的，他能探究各种假定状况并能对传统持有怀疑态度。他具有追寻真理的毅力，拟定决策必须基于真凭实据，不可依据个人偏见行事。他必须积极热衷于创新。 　　领导人物必须是观察入微的，对于员工具有高度的敏锐力。他能充分了解作业组员的心态，并培养相互的信念。 　　他必须能将企业目标精确地告诉大家，并划分作业领域以保障安全性。他应该常常鼓励赞美员工，而不应时刻批评指责。 　　他应该是谦虚、幽默而客气的，不应该表现得一本正经、自大蛮横。他必须不时地激励员工积极创新，并给予他们成功的信念。 　　他不仅要让员工们敬畏，还需要得到属下的敬爱。他必须具有创造财富的能力，并带给员工愉悦的生活。 　　(一九八一年一月于英国) 　 约翰·托威 ——米勒豪宾馆主要赞助人 　 十年前米勒豪开幕之前，我曾在许多大型宾馆中任职。那段期间内，我有很多机会得以发挥自我的构想，也从中得到了管理方面的经验。 　　米勒豪宾馆实际上还有另外一个赞助人，但是整个企业经营都落在我的手上。我并不曾拟定任何组织章程，一切的营运都是依循我以往的经验予以推进。回顾这十年来的营业，自然而然也形成了它基本的管理哲学，这就是我此刻要呈现给大家的。 　　我相信有一点是相当重要的，那就是每一位在职员工必须都能有着充分的参与感、拥有团体般的敬业精神、对于企业的首要原则能彻底认知、并且能够认清自我担任的职务重点。这种种对于一个企业的成功与否实在具有相当大的影响力。 　　至于我是如何完成这些条件呢?下面有着概略的叙述。 　　团体中各重要职员都是跟随的多年同仁，几乎都待了九年。我极度重视并鼓励他们的建议，经过周详的密商后才由我来拟定决策。再谈到正式员工的录用问题，我都是尽量选择年轻的部属，严格地甄选以求得最适合企业性质并能与资深主管密切合作的人选。每一位工作申请人都将试用两天，实地参与各项作业；再由这两天的表现来决定是否录用的问题。严格地说，我的评断标准相当高，我也要求属下一定得达到我的要求。一经录用的员工，我则立即赋予其充分的机会，鼓励大家表现才华、发挥潜力、并同时承担职责。不管是公或私、有形或是无形，每一个企业员工都确切地分享着整个企业的成果。我还不断地鼓励部属勇于建议，以改正原有不良之处，提供卓越的构想以促进企业的效益。 　　自我反省批评也是相当重要的一环。如此，大家才能不断地求取进步，并了解到自我工作的重要性。 　　对于职务我并没有实施严格的划分制度。每一位职员，包括我自己在内，除了贡献自我的才华以外，还须有着充分的准备，以承担任何交办业务。 　　简单地说，我的工作成员必须是能完全地参与作业，了解自我与企业的关系，并认清自我的价值。即使当我不在的时候，大家也能够完全地担负责任，使得业务继续有效地发展。就我个人而言，我时时刻刻都留意着大家的工作效果，给予适当的奖励与指正，更深深地关切着每一位员工的福利。说得确切些，米勒豪的成功是团体辛勤作业的成果。 　　(一九八一年三月于英国) 　　葛瑞德·杜雷尔 ——作家 　 明确地告诉人们自己所希望的事项，然后放手让其完全地自由发挥。 　　(一九八一年六月于纽泽西) 　 艾利克·贝德瑟 ——英国板球协会总裁 　 别试图取悦每一个人。 　　(一九八一年十月于英国) 所谓的经管目标，很明显是一种运转的动力，若是没有确切的目标，经理人员就无法有目的地执行业务推进。那么，目标又是些什么呢?汉克特·雷思和约翰·锡尔爵士所言皆十分明确。其中一位谈论的是经营的目标，另一位指的是企业的目标，两者的意见却是雷同的。 经营者具有实现企业目标的职责，然而，他们又是如何处理这种种肩负的责任呢?从本书刊录的文章中，很明显地看出，这份责任是错综复杂而带着些许矛盾成分。有两位撰稿人特别针对着企业对外界所应负的责任。普伦特博士讲述有关企业自由和权力的问题，爱德华·汉尼斯在范例中也强调，在外界权势的钳制下——尤其是来自政府当局，企业的权利应该受到某种程度的保护。 　 二、哈佛经理论授权与沟通 　 布塞尔 ——亚瑟·金尼森公司副总裁 　 选择人才是群体工作最重要的一环。一群技术超群、态度谦虚的人一起工作当然要胜过一群技术不佳又整天互相恭维的人组成的团体了。 　 大卫·佛恩伯格 ——恩维克·尼索丝公司经理 　 现代信息工业的发达，已使得群体工作更为方便、容易。一位管理者在指导一个团体时，不仅可以反应灵敏、快速，而且可以更了解成员的能力与责任，而使群体中人人能各尽其才。 录音设备、录影装置、电讯工业与完善的邮政系统、地区性、国家性、国际性的传播设备都使人们更容易结合智慧共同工作。一个现代的管理者一方面需要掌握这种有利条件；另一方面，更重要的工作便是引导这个“结合智慧”的团体向目标挺进，而不致歪曲事实，浪费时间。 　　今日，管理工作的本质仍然不变，依旧是策划、执行任务、了解进度并承担责任。 　　彼德摩根 ——摩根汽车公司总裁 　 我认为一个管理者最重要的工作就是带领整个工作团体的工作意愿。而影响到员工工作意愿的事项，范围极广，包括对工作的参与感，对产品的信心、对工作环境的满意与公平的晋升机会等等。这些综合起来，便是公司成败的关键。 　　泰伦斯·莱温爵士 ——船队司令兼国防参谋长 　 “信任”这个词有两种用法：第一，在未证明此人可信任之前，绝不信；第二，在证明此人不可信任之前，完全地信任他。我个人是较偏向后者的用法。不过，当然，你也必须对此人有基本的了解，明白他的能力和将担任的工作。采取这种信任的态度固然是个冒险，而且也会导致错误，但是只要你有识人之明，你不可能太常犯错。如果你不肯信任别人，而事必躬亲，最后累垮了自己，又有谁能来接你的棒呢? 　 大卫·拜伦爵士 ——内陆银行总裁(1980～1982) 　 我在管理工作上，一直遵守着两句格言：一是“决不让自己超量工作”；二是“授权他人然后就完全忘掉这回事，决不去干涉。” 　　对于第一项，我当然不是说每个管理者都该无所事事。而是，我相信每个人的心智有一定的负荷量，做为一个经理人员，每天要面对许多决策、计划，如果事必躬亲，必然会劳累过度而致事倍功半。超量工作同时也指心智上的操劳，因此，管理人中必须要有“放得下”的气概，一个决策错了，很可惜，但不必一直去忧心、懊悔，那只是耗损心神而已。只要全力以赴，事过之后问心无愧，结果如何就无须太过自责了。 　　至于第二项，就关系到做管理人员的一项条件了。那便是——慧眼识才。在担任管理工作时，所处理的有三件事，那便是“生产、财务和人事”。生产和财务两项，都是我们可以预估的，唯独人事却是极大的变数，如何使一个人在他的工作环境中发挥所长，是经理人员的最大难题。当然这会牵涉到工作的晋升、合约等等。而我认为最好的方式，便是告诉工作人员他的工作性质、职权、责任，晋升标准等等，让他清楚自己的工作之后，便放手让他自己去做。这便是“授权并遗忘”，这样，管理者才有办法有心力去应付下一个难题。 　　里欧纳德·查雪尔 　　——查雪尔精神康复家创办人 　 我相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接掌时，总是会感到难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺育难以放心。而事业和你的 关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练 的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。” 我自己就曾有这样切身的经验；在我创办了查雪尔康复之家后四年，我得了重病，必须住院、开刀，并在疗养院中休息一段很长的时间；当时，我已有两家康复之家，虽然，两家 康复之家都有当地人士组成的管理委员会负责，但是，大部分的行政工作仍是由我亲自处理。我简直不敢想像如果我放手不理，这两家康复之家会如何。此时，我明知该是找人接棒的时候了，却仍是迟迟不敢授权，我实在无法信任别人来接掌这由我首创的事业。但是，情势所逼，我非作决定不可。那两家康复之家的房子都已十分老旧，亟需整修，而我没有足够的钱做这件事；这时，有位支助者表示愿意提供六万美元，为其中一家复健之家建一幢全新的房子，条件是我必须签约授权他人来接管这家新的复健之家；在这种优厚的条件下，我却仍然犹豫不决，只是，眼见开刀的日子在即，我的身体状况实不容许我再固执己见，因此，我心不甘、情不愿地，签下了这纸合约。 　　然而，授权他人以后，事情完全出乎我的意料之外；那些康复之家没有了我去管理，不但没有一塌糊涂，反而走上轨道，欣欣向荣。我个人不再为繁琐的例行公事所羁绊，反而能够随时到各地的康复之家去巡察，而且能很有效率地处理真正需要我去决定的事。而当地人 士组成的管理委员会，在没有了我的干涉钳制后，反而能够按自己的理想方式去管理康复之家，虽然，他们的方式和我不尽相同，我也屡次想去纠正他们，但是，很快地我就发现，各地的风土人情各不相同，这些当地人士对当地的了解比我更广、更深，他们的方式往往更能符合当地的需要。于是，我开始学会了尊重他们的方式，同时，我也了解到，即使他们会犯错，但由我亲身去做，也一样会犯错，于是，我终于明白了授权的重要；更发现，一旦我不再日日唠叨，事事干涉，那些机构自然会适应原来的行事方式而形成一套准则，且能够很有弹性地去运用它，进而发展出同中有异的工作方式，殊途同归地完成任务。 　　今天，距我签约授权已经过了二十八年，而康复之家也由两家扩展成了二百家，分布于四十五个国家，但是，统筹管理的部门只有二十五人，而且其中大多数是特别问题的专家顾问，为提供各康复之家咨询使用；并不负责管理，这便是充分授权的成果。也是我当年心不甘、情不愿地签下合约时，所未能预见的结果。 　　在经过一段内心挣扎的“授权阵痛期”以后，我能够冷静地检查“授权”这个事实。我认清到，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌理。你越是大权独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遭到更多的困难。因此，授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培植接班人，起先，先授一部分职责，自己退居一边观察，适时地给予指导：这样将要比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人好得多!同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在，这样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。 　　一个事业的组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉自己是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的，势必要确实做到“充分授权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人有各人的工作职权，对自己的工作负责。当我要询问一件关于制造的事情时，我可以直接去找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主任谈，因为只有直接负责的人能真正为我解答问题，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依令行事，生产主任也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此工厂岂有前途? 　　授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸 蒸日上。 　　但是，授权并非一蹴可成，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳、成熟、相互沟通了解，在授权的时候，授权者必须有心理准备，要让接任者依他自己的方式处理事情，并且随时给予支持、扶助。同时，也保留权利，在接任者出现不可原谅的错误时，随时取消他的接任资格。 　　虽然时代不断地在改变中，但是我相信，无论在任何时代，一个杰出的领导者必定是一个高明的授权人，“充分授权”是领袖群体的最佳手段。 　 罗佰特·克比 ——西屋企业总裁有句老话说得好：“如果你有件工作必须赶快做——把他交给那个最忙的人准没错!” 莫菲 　　——通用汽车公司总裁 　 我始终都认为人的因素是一个企业成功的关键。因此，我认为一个成功的管理者，必须 要具有了解别人的能力，能够和属下充分沟通。我个人尤其重视“沟通”这一渠道。 　　根据我四十年来管理工作的经验，我发现所有的问题归结到最后，仍是以“沟通”为解决的关键。我认为，无论企划案如何周详、产品设计如何完善，最重要的事仍在于，你必须让团体中的每一个人充分了解这个产品或这个企划，然后大家才能发挥所长、尽心工作。要达到这个目的，唯一的方法便是沟通。在实际的事例中我经常发现到，比较不完善的企划由于得到工作人员的支持，反而进行得比曲高和少的企划更顺畅。总而言之，沟通是事业成 败的关键!或者至少它能决定你成功的程度! 　　理查·费瑞斯 ——联合航空公司总裁兼总经理 　 人有两只耳朵却只有一张嘴，这意思是说人应该多听少讲，才能彼此沟通。 　　泰伦斯·莱温爵士 ——舰队司令兼国防参谋长 　 尽量让每一个人充分了解自己的任务，无论好、坏消息都让他知晓；这样才能使属下觉得受你信任，因而更热诚地投入工作；而且，当他了解工作机密之后，他会小心地保守机密；这样反而比让他迷糊懵懂，而拼命猜测机密安全得多! 　　理查·杜布森爵士 ——B.A.T(1970～1976年)礼兰公司(1976～1977年)总裁 　 一个领导者通常都会受到礼遇，但是那并不表示你赢得尊重。当你在旅行时，成千上万的眼睛盯着你看，当你主持主管会议时，那些后生都对你彬彬有礼，但也冷眼旁观。你必须想办法打入他们，取得他们的认同，说话时，千万别说你是来解决“你们的问题”，而要说“我们一起来解决我们的问题”。随时保持微笑，表现冷静和谦逊的时候，都该微笑，虽然既冷静又谦逊的形象很难做到，但你也必须尽量做到。千万不能鲁莽，凡事三思而后出口。威尔逊总统说得好：“人们到了华盛顿，不是成熟了，就是溺死了!” 　　在这种种必须应付的事情中，我又特别重视人际关系。想要成功，不能只是攀龙附凤，除了和几个顶尖的人物维持良好关系外，也应该和几个中下层的人物建立友谊，晚餐之后留下来和他们喝两杯，聊几句，你会发觉在这时候，许多问题都能轻松地解决；重视这些属下的经验，对于推行工作极有帮助。聪明的将军在上阵时，常会有几个老兵为亲信，因为他知道，一团成绩优秀的西点军校毕业生，比不上一个真枪实弹上过阵的老兵。 　　总之，别以为人家对你彬彬有礼，就是对你心悦诚服。待人要待心；如果你在告别宴席上，听到属下谈论你说：“他倒不是太讨人厌的老家伙!”那你就可以心满意足地回家去了! 　　三、企业结构与组织 亚瑟·哈布斯爵士 　 好的组织理论都是最简明的。当这个理论发表时大家都会说，那是多么简明易懂呀!但是，在企业界中，若没有那些聪明的人，把这些简明易懂的理论提出来，事情恐怕会一团糟! 　　格里菲斯 　　——RCA公司董事长兼总经理(1980—1981) 　 近年来，我们一直小心避免企业因为扩张过大而失去效率。企业的扩张有时是必要的；但是在决定扩张时，必须小心地衡量市场的需求，谨慎地扩张组织。尤其，在增资和增加人力时，尤其需要小心；因为如果你对市场的需求过分乐观而盲目扩充的话，最后势必形成尾大不掉的局面，徒增浪费与困扰。 　　避免扩张的原因也是为了避免在组织缩减时，被裁人员的不愉快局面。但是，一旦发觉某个组织或人员实在是多余时，则长痛不如短痛，要尽快地予以裁掉。小洞不补，可成决堤之患，不可不慎重。但同时，也应该接受建议，在可能的范围内，采用转型或调职等比较温和的手段处理。 　　此外，认清自己的弱点，也是企管中极重要的一环。以RCA公司为例，数十年来，RCA一直拥有科技领先的美誉。但是，近年来RCA公司才发觉，虽然它们在学术界中声名卓著，在市场占有率上却落居人后。于是RCA公司大加整顿，加强销售，拓展市场。迅速地弥补这个弱点。由于能早认清自己的弱点，今日，RCA在销售上已获得极大的成功，而市场调查开发，也已成为另一项绝招! 　　理查·杜布森爵士 ——B.A.T公司总裁(1970—1976)、英国礼南公司总裁(1976—1977) 　 大多数的公司在发展到一个地步后，总会再向其他未开发的领域去发展。这时，若组织的格局太小，致使它不堪重负，的确会造成许多困扰；一个身兼计划、执行、报告等众多工作的单位，最可能的结果就是一事无成。因此扩张是必需的。但是，反过来说，也别让 企业扩张得太大，以致于像过大的小鸟压垮了巢一般，拖垮了整个企业。适当的扩张时机， 是在企业繁盛、成长到能经得住任何变动、打击时。而适当的扩张计划，应是一种进取性的 计划，而不是为保守原状而扩张。 　　“知足常乐”在企业上不能算是句好格言；相反地，保守便是落伍。因此当企业中某个子公司营运良好，市场占有率提高、利润增加时，便是企业主管应加以特别注意的时候，因为，这常是这家子公司走上“自满自足”之途的时候，需要全企业的总主管特别注意。 　　查尔斯·皮克 　　——汉尼曼集团经理 　 在二次大战中时，我们发觉到越小的军队组织，其成员越是团结紧密，互相信任且忠心不二。这个定律用在公司的组织上，同样也行得通。 　　职员的忠心是企业繁盛的条件。但是在庞大的组织中，职员常自觉是颗小螺丝，和组织毫无关系，更无法说忠心不二了。因此，对大企业而言，最好的管理方式，便是将组织分成数个小组织，以分层负责的方式，让组织中的每一个人都能有参与感，能够提出各种改进意见，也能够清楚地了解自己工作的重要性，进而对工作产生更进一步的热忱；并能够对公司的过去历史有所了解，而对公司的展望有所贡献。若一个公司中的每个成员都对身为公司的一员引以为荣，则公司必然大有发展。事实上，我认为今日美国经济超过英国的原因之一，便是美国人效忠于公司，而英国人效忠于各种俱乐部。 　 维德·汤普森 　　——汤普森报业董事长兼总经理 　 在我的经验中，一个大企业能否成功的关键，就在于它的分层负责制度是否健全?各阶层的主管是否有适当的决定权和责任义务?不过，分层负责制度要达到健全，必须遵守三项规则。 　　第一，主管人员必须对他所负责的部门有充分的了解，为了达到这个目的，在我们公司里，我们尽量把本部门的人提升为主管，而不用“空降部队”的方式。当然，我们也不是完全不调任各单位的主管，但是，在调任之前，我们必定先确定，他对自己将要去负责的部门，已有深切的了解。 　　第二，公司的智囊团必须做到麻雀虽小，五脏俱全。也就是说智囊团的成员必须包括公司各部门的精英。这样，这个智囊团才能对公司各方面的发展都有深切的认识，并鼓励各主管，使他们的工作更有效率，更能适应市场的变迁。同时，智囊团必须具有先见之明，能观察入微，在主管尚未犯下大错前，予以矫正，以避免各主管因作出错误的决定而造成公司重大的损失。 　　第三，公司在发展时，尽量局限在自己熟悉的范围内发展，不可贸然投入不深切了解的新企业。在我们公司，新发展的企业都是与原企业相关的。只有几个例外的情形，是我们找到经验丰富的合作伙伴，利用他们的经验，投入新行业中。 　　查尔斯·维勒斯 ——BSC企业总裁 　 我个人强烈地支持分层负责的制度；即使在中、小型的企业中，仍应实施分层负责，让每个成员都觉得自己有部分的决定权，也负部分的责任。许多英国的企业所犯的最大错误，就是未曾对第一线上的主管施以正确的教育，也未让他们担任真正的主管工作，因此这些主管不是成了传声筒，就是抱着错误的观念在工作；这种情形，使公司的决定根本无法贯彻实行。正确的方式，应该是对这些第一线上的主管施以企管训练，给予较佳的待遇，使他们成为企业上级主管和工人间沟通的桥梁。而且，对于他们所做的决定，除非是极大的错误，否则都应尽力支持。 　　除此之外，我更赞成成立利润中心；也就是说，各部门的所得利润和营业成本个别独立计算，自己负责自己的营运；这种方式是最近麦金逊企业顾问公司所提倡的，实施的结果证实这是使各部门生气勃勃的最好方式。这种方式用于拥有许多不同部门的企业尤其有效。但是对于有许多部门营销相同产品的企业(如钢铁业)可能施行起来就较困难。因为各部门可能为了销售实绩，而降价求售造成混乱，结果利润中心变成了“花钱中心”!这是成立利润中心常遭到的困难，也颇难解决；唯一的办法，就是让他们在销售主管面前先议定价格，而不在客户面前自相残杀! 　　亚特 ——寇丝汀集团总裁 　 一个完善的组织必须要灵敏度高、坚强又富于弹性，而且勤奋努力。一个组织若人数过多，有如一个人过胖，既浪费金钱又行动不灵活。组织过于庞大时，单单组织内部的联络、沟通就占去了太多的时间，对外界的反应自然相对地变得迟钝。在一个组织中，由决策至实行间的环节越少、沟通越顺畅，工作的推行越灵活顺利。 　　蒙第·芬尼史东爵士 ——安德森企业总裁 　 有时，因为个人作风不同，可能改变了整个企业的结构。但是，结构不可因人而立，因为以个人为中心而设的结构，是造成纰漏的根源。 　 阿拉斯塔·皮京顿爵士 ——皮京顿兄弟公司总裁(1973—1980) 　 一个“好的”组织结构是指在这个结构中，每个人可以用最方便的方式去做他该做的事，而且达到共同的目标。因此，在建立组织结构前，首先必须要确立共同的目标，然后才去讨论，为了达到这个共同的目标，该以适当组织机构去实行。 　　但是，实际上，有许多公司是先有组织，才去想目标，结果造成的是一个无意义的机构。没有目标的组织，就好像还没决定要供火车通过还是供马车行驶，象动工造桥一样，是愚蠢而可笑的。 　　事实上，目标是不变的，而组织机构应该是可变的。为了适应外界环境的改变，组织机构必须常做调整，以达到最终的目标。 　　在皮京顿公司中，我们便曾有这样的经验。在大约十年前，皮京顿公司的决策权是集权式的。但是，后来由于公司扩大，国内外皆成立了分公司，于是，我们不得不采取分权制度，让各分公司拥有决策权，以增进他们的责任感。这么一来，总公司的决策单位权利便被削弱了，于是组织的形态便需转型；我们的转变，是将总公司的决策作用转变为协调者的角色。 这种协调者的角色，是在不损害分公司的权利的情形下，进行统筹的工作。 　　此外，我对组织机构中，较重视的，则是合作关系。所谓的合作关系可分两方面来说，即同一组织内不同部门间的合作，和同一组织内上、下阶层的合作。在制定计划时，需要公司内的各部门，如仓储部、生产部、市场调查部、会计部等共同合作；而在执行计划时，则需要决策阶层与执行阶层互相合作，才能贯彻计划。这种垂直式的合作，非常重要，却也很难做到。要达成这种和谐的合作，首先必须要有优惠的报酬制度，合理的奖金、福利，而且更要进一步去了解雇员的需要，明白他们对工作的要求，并知道(而非规定)他们所能贡献的能力；并突破各种困难，尽量满足他们的需求，让他们施展所长。 　　最后，我要指出，维持企业内意见交流的通畅，对于解决各项问题都有很大的帮助，而且也可以使人尽其才。在一个大企业中，如何创造合作、团结的关系，便是管理者的最大责任。 　 维拔特·麦克纳马拉 ——世界银行总裁(1968—1981) 　 在今日知识爆炸的时代中，科技进步一日千里，社会状况千变万变。以一个工程师为例：他一毕业，便会发现自己花费昂贵代价所受的工程教育，已有一半早已过时了。而另一半则还在发展中，尚无定论。实际上，不只工程师会遇到这种问题，任何现代人——包括诗人、哲学家或父母亲——若想赶上时代，势必会遇到这种问题。 　　事实上，我们没有人真正了解这种变迁的内在关系。我们经常只是陈述问题，却未曾深入去思考答案。而单只是随波逐流地改变，也的确比认真去思考这些改变的原因，和诚实地面对解决方法要容易得多。 　　而实际上，我们经常连陈述问题时，都不是百分之百地诚实。我们害怕现代社会中组织会越来越庞大、越复杂，而管理控制的权力过分扩张。我们把大型的组织想像成是一个完全没有个人自由的控制局面，而陷入了欧威尔的“一九八四年”般的恶梦中。但事实上，很可能有些现代社会的问题，根源并不在于过分的管理，而是相反地，在于缺乏管理。所谓的民主，变成了无人参与，而形成了没有规章的散漫制度。 　　举个实例来说，两百多年来，西方社会的都市不断扩展，已形成了庞大的组织；但是，人们在这巨大的都会之中，不但未曾发展出过分的控制权，相反地是互不关心，显示出疏于管理，缺乏控制。 　　对于一切逐步扩大、复杂化的团体，我想它们应担心的是“雷龙”般的命运。雷龙是至今为止发现最大一种恐龙。它身长八十英尺，重达四十吨。然而它只有一个高尔夫球大小的脑容量，因此，它无法适应环境，也不会利用环境，最后终归于灭亡。若把组织比喻成雷龙的身体，把管理比喻成雷龙的脑袋，那么我们可以说，雷龙是最典型因为缺乏管理而灭亡的组织。 　　今日，社会上的组织既已越来越复杂，最好的方式应是发展复杂的管理方式，而不是强制将这些组织简单化，因为，简单的组织，实际上并保证不了民主和自由! 　　四、企业民主和参与 卡尔·沙垂 　　——A/S Friea公司主管 　 过去数十年来，西方社会的经济状况繁荣、进步，虽然偶尔有些挫折，但基本上，每个人都对未来的经济生活抱着乐观的态度。 　　而这一切的发展，是以私人企业为中心。无论是组织模式、个人价值观、或管理理论，都朝向有利于私人企业的方向发展。而个人也相信，自己的利益和公司是并行的。 　　然而，随着社会福利思想的风行，个人的利益越来越受重视，尤其在北欧国家中更是如此。这些要求包括职业保障、疾病保险，与退休保障等。实际上，劳工的生活的确经过大幅度的改进，不只休假较多、休息时间延长，而且工资提高，同时受教育的机会多，男女工作也日趋平等。 　　这种进步，工会组织功不可没。尤其在挪威时，工会更是推行“企业民主化”的先锋。工会在初成立时，原只针对合理报酬和良好工作环境上作要求，后来这种运动逐渐影响到经济、社会、政治等决策。并指出企业界也应如国家一般，由工人参与决策，而走上“企业民主化”运动之途。 　　然而，一九七三年的石油危机，使经济成长暂时停顿，工商业界猛然发现，“战后复生”的时期已成过去；我们已失去了支持福利运动的基础。面对着一个新的时代，却尚未能了解这新时代的本质。 　　我们为了昔日的诺言，而大力进行着经济成长时期的福利政策，而无视于现实的改变。 挪威可说是经济不景气中的一个特例。当经济不景气发生时，挪威因为在北海发现石油矿，国家收入增加。因此，虽然因不景气而生产力低落，但北海石油如及时雨般，使挪威在世界经济危机中安然屹立。 　　而就在此时，挪威国内的“企业民主化”呼声甚嚣尘上。工会要求工人能对企业的管理、长期计划、日常行政等，参与更多的决定权。 　　这项民主化运动有两条路线：一是要求选举劳工代表参加决策委员会；另一个是对个人的要求，主张劳工尽力加强本身的技术、知识，进而对周围环境产生影响力。这时，工会组织和政治团体都要求企业界应制定民主体系。由于它们的组织庞大，力量雄厚，因此，这项要求正逐步实施中。虽然这个要求立意甚佳，但最后失败的，似乎仍是“个人”，而非“企业团体”。因为“个人”的视野常囿于社会习俗，因此对于与社会习俗相关的体系，如政治上的民意代表机构，的确可以施行民主，但是，企业要求的是自己效率与理性。民主是个费时、费钱的行为方式，根本不符合效率的原则。而企业上最常遇到的问题，多是科技和经济的问题，这更是需要专业技术与理性的思考，绝非用投票表决可以决定对错的。因此，我认为，企业民主化，实际上是难以实行的。 　　但是，从另一方面来说，我虽然认为一群人集合起来投票是不理性的；但我相信每个人对自己的工作范围所作的决定是合理的，而是让企业中的每一个人都感觉到自己对企业的决策有影响力，也的确能让个人产生参与感，进而对企业产生更大的向心力。而要实现参与感，所应采取的方式，便是分权。要做到分权，首先，应该强化公司内的信息交流系统，无论是公文、口头传送或电脑，务必使公司内每一个人都有灵活的消息来源，清楚了解公司现况、存货、产品等等。如此，公司内每一个人都能对外界的事务作迅速而符合公司政策的反应。 最高主管人员所应注意的，则是公司企业化的建立，与意识形态的基础。这才是真正的“领导工作”。做好这层工作之后，只要让员工各居其位，各尽其职，便是最好的“管理”。事实上，只要将人员安对了位置，你会发觉那名员工精神抖擞，工作勤快，根本不用你去“管理”了。 　　八十年代的管理方式，是“无为而治”的时代。激发员工个人的潜力，而不再以行政条文束缚员工；给予权力、赋予义务，以获得自动自发的支持。今日的管理危机在于，我们的管理方式未能达到我们的理想目标。十八年代，企业该是分权、授权、与自由的时代。 　 高瑞克·贝德 　　——史考特·贝德公司总栽 　 无论企业的拥有者是谁，让员工参与共同决策在无论何时都是可行的。但是企业民主化，唯有在每个员工自己也是老手时候，才可行。 　 雪莱·威廉女士 ——英国社会民主党创立人 　 欧洲共同市场第五条中规定，公司员工超过五百人时，必须设置劳资协调部门。一般而言，欧洲其他国家对此条款的处理方式，都是让劳工代表参加公司决策集团，但在英国，实施此条款的方式千差万别，各不相同。但是，我认为，英国再不致力改进劳资关系，则各种问题将会接踵而来。我曾在美国工作过一段时间，发觉美国企业中的沟通工作做得比英国好得多。在英国，许多对公司正在进行的工作一无所知，美国却绝不会发生这种事情。 　　日本企业界处理劳资关系也相当高明，他们很少发生劳资纠纷的原因，在于内部沟通良好，和对诉讼案件的处理得当。 　　在上次工党当政的时候，劳资关系未能改进的原因有二。其一是工会本身对于企业民主化的系统有不同的意见。一派要求纯粹的协议结构，即每个工作阶层都设置有协调机构，处理劳工诉讼。另一派则要求立法正式规定民主化的施行程序。由于内部这两派的争议不断，终于使工会的民主化运动者心灰意懒，消减了推行运动的热诚。此时，据我所知，民主化运动已很少有人在认真推行，但却转化成一股汹涌的暗涛。我要指出，此时，正是我们冷静反省英国劳资关系的时候。因为一旦暗涛爆发，问题依旧一样，我们必须去面对它们。工会的领导人应趁此时，冷静地检查劳资关系，为劳工争取权益。企业的管理者也应思考如何让劳工介入管理管理工作，以求双方的平等互惠。否则暗涛爆发时，我们将束手无策。 　　首先，应采取的步骤，应是由工会和企业管理者共同签订科技合约，并合组成科研发展委员会，一方面解决劳工在工作中所遭遇的技术性问题，一方面让劳工有机会接触到最新科技。否则，当管理者欲推行新技术时，会遭到许多阻力——劳工阶层对新技术瞠目结舌，不知所措，而管理阶层却不知从何下手去教导劳工运用新工具——这是劳、资双方都不愿见的事! 　 法兰克·李 ——佛斯特轮胎公司总经理 　 佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓“全员参与性的管理”方式。 这种全员参与性的管理方式，最大的特色就是在于，每个决策都是一项共同决策。因此，各人虽然在职务上有所分别，在做决定的权利上却都彼此相等。但这种管理方式的先决条件， 则必须要求公司内的信息交流系统非常畅通。最上层的主管必须将各项商业消息、争议焦点 及最后决定等，迅速、确实地传达给中级主管，中级主管也必须对下级干部传达到同样的消 息。如此，消息层层下达，个人做判断时才能正确无误。 　　这事听来容易，做起来却颇不简单；首先必须消除主管人员的本位主义和官僚气息，避免他们为了保持权威感而将消息“留下一手”。因此，选择主管人员时，必须特别小心，注意他是否心胸广阔、开朗、态度活泼谦和，否则，一个主管“留下一招”，整个这种讲求开放的“全员参与管理方式”就完全失效了! 　　而就最高阶层的主管人员而言，由于他们所需接触的层面极广，相关消息也很多，因此，彼此间的交流不能只用公文、信件复印等方式进行，而必须依赖彼此间的言谈沟通，每天势必要有六至十次的交谈时间，以便互相了解对方的工作状况和互通最新消息。因此，要采取这种管理方式，另一个条件就是公司的成员不能分散在太广地区，因为即使今日通讯器材十分进步，但最有效的沟通方式，仍是面对面的交谈，因此，公司成员(至少高级主管)最好能在同一办公大楼内。 　　这种管理方式，有优点，也有缺点。缺点是由于全体人员皆有权参与意见，因此效率较慢。但是优点则是，无论公司中的哪一位主管缺席，都不会影响公司的运作。而且，当有突发事件需紧急处理时，每一个主管皆能迅速做决定。另一个优点粗看似是缺点，即公司内的各人职权不甚分明。这样的情形下，所犯的错误皆由全体共同负责，而所取得的胜利，也由全体分享。这种方式看似奖罚不清，另一方面却更促进了全体人员的凝聚力和团结性。 　　不过，施行这种制度时，尚有另一要点，便是一旦下了决定后，必须要全体人员不再有任何争议，同心协力，全力以赴，由于每个人都参与过决定，因此反而比把不满情绪放在心中更易完成这种合作。而且，上级主管所下达的，是政策性的命令，实行方式执行进度则由中级主管共同决定；因此，每个主管都有参与决策权，但仍保有个人的部分自由决定权。这种，才能真正达到自由、开放的“全员参与管理方式”。 　　大卫·史提尔 ——国会议员·自由党领袖 　 我对管理工作的唯一信条，便是“参与”。 　　我认为，一个国家要达到“成熟的民主”，必须要每个人都对国事决定感到有参与感，因此，最后的决定也是所有人民的共同(或普遍)目标。而对一个企业而言，道理也是这样。合作，不仅是一种工作态度而已，事实上，我相信“合作”是一切团体兴盛的根本。而要达到“合作”，只有经过“参与”，才能实现。 　　基本上，英国人由于太过重视个人主义和职权划分；因此，在工业和商业上而言，合作的精神非常缺乏。但是，正如维德·西夫所说的：“如果个人不敬业，或对他所做的工作不感兴趣，而只视之为一个不得不做的苦刑，则个人必然心思不专，组织缺乏效率，而生产力、利润和工资，也都随之低落。” 　　因此，为了使个人敬业、众人合作，最重要的，便是使每一个人都感觉自己参与事件的决策。同时，英国企业管理人也应迅速制定方案，让工人参与决策，并分享利润；如此生产蓬勃增长，员工也才能赚钱。 　　不论当前的经济政策为何，也不论当务之急如何，我认为，劳资关系的改善，企业界的全员参与，都是英国应努力追求的长远目标。 　　查尔斯·维勒斯 ——BSC企业总栽 　 英国若想在生产事业上迎头赶上其他国家，首要任务便是建立劳资协商机构。我在从事这项工作时，有成功喜悦，也有失败挫折，但从经验中，我也得到不少东西。劳资关系基本上可分为两个层面来谈，其一，是劳动者与其直接上司的关系；其二，是工会与资方高级主管的关系。这两种在本质上，都是对立的。以劳动者和直接上司而言，劳动者要求工作有保障和较高待遇，因此他们联合团结，组成工会。直接上司负责对劳动者的工作成绩予以评估，这关系到劳动者的待遇，而双方对工作成绩意见不尽相同，自产生冲突。以工会和资方高级主管而言，工人付钱给工会，工会为求更多的会员加入，必希望有更多的工作机会。而资方主管为求精简成本，势必希望最少的工人从事最多的工作，并希望消除工会的力量。这两项对立的关系，再加上“资方付钱给工人，工人付钱给工会”，这种复杂的利益三角关系，使劳资关系变得非常复杂。 　　而解决这种复杂劳资关系的关键，便在于能否在每个企业中，建立一个机构或委员会，由劳资双方代表共同参与，以理性、诚恳的态度互相讨论问题、解决问题。这种机构要运作成功，必须有四个条件：第一，管理方式完全公开化；双方对本身工作若有任何隐瞒、欺骗，则双方的信心破灭，便完全无法讨论任何问题。第二，任何会议、商讨，必须针对问题，不可有“打太极拳”的情形出现。第三，此种组织中必须有工会人员(任职工会中，负责工会实际工作者)参与。第四，当劳资双方未能达成协议时，资方仍应实行其政策。这个方式在欧洲和日本都行得通，但在美国，则因企业界的资本主义色彩过浓，因此实行时多有困难。 改善劳资关系，是英国企业界的当务之急；良好的协调制度若不迅速建立，则英国的生产业永无出头之日。这是我一再强调的事，也是我努力的方向。 　　赫特·梁爵士 ——联合饼业总裁 　 在一九七八年运输工人抗议事件后，我们注意到公司存在临时员工的问题。公司中有许多工人是以周薪或按件计酬式工作的，他们由于未签任何合同，因此，很可能他们已为公司效劳了四十年，所享权利却不如正式上班一星期的员工。我认为，这是种极不合理的事情。 由这一点，我又进而考虑到一个公司的工人和股东的地位问题。股东所投资的是金钱，工人所投资的劳力。两者对公司而言是同等重要，股东享有分享利润、决定策略的权利，而工人完全没有；一个人今天买了股票，明天就享有利润；而工人做了数十年工，仍只领取固定工资。这就和临时员工与正式员工的关系一样，是不公平的。因此，我坚持员工应该享有部分的股份。也就是所谓“技术股”的方式，让无钱投资的员工，也享有投票权，可以参与公司政策的决定。 　　当然，员工的决定权是有限制性的，因为如此才能平衡劳资关系，以免政策完全偏向劳工利益，而使公司经营发生困难。不过，这种有限度的员工决定权，的确是促进劳资合作的最佳途径。 　　伊曼纽·杰可布维特爵士 ——犹太教会领袖 　 现代社会的最大特色，也许就在于讲求权力。我们谈人权、谈宪法的权利、谈国家的权利、谈政治权利、劳工权利；我们似乎把争各种权利，视为生活的重心，也把争权视为雄心勃勃的表现，把“掌权”视为成就。 　　然而，在犹太教的教义中，没有“权利”这个观念。更确实点说，在犹太教的希伯来文圣经中，根本就没有“权利”这个字存在。在犹太教的道德规范中，我们谈“人的责任”，而非人的权利，谈“义务”，而不谈“所有权”。圣经的十诫，谈的是十项为人的义务，而不是人的十种权利。举个例来说，圣经中会说，富人应伸出双手去救济贫者。但是不会说，贫者有权向富人要求救济。圣经中会谈到，医生的义务是挽救生命、救助病患，即使病人拒绝治疗、要求死亡，医生仍应排除万难，全力医治。但是，圣经不会去谈，病人有权利要求医生全力医治他。我认为这种重义务，而不谈权利的信条，正是今日劳资关系中所需要的信念。 但“资方”有义务将权利分给“劳方”，而非“劳方”有权利向“资方”要求权利。 　　二千年前的伟人在一篇经文中写道：“为什么神要说所有的人都来自一源?那是因为要让世上的人，都不能对别人说：‘我的父亲比你的父亲伟大。’”注意，在这篇经文中，他是说，让任何人都不能以父亲的荣誉藐视人，而不是说，让世间人不必争取“我的父亲和你父亲一 样”。这样的写法，在经文中各处可见；这便是前述提及的，由“上”对“下”主动的施行 平等，而不是由“下”对“上”要求而得的平等。 　　然而，时代的改变，使这种美德逐渐消失。在今日的社会中，人们想的是“社会能给我什么?”而不是“我能贡献社会什么?”而年轻人思考生命的意义时，总是追问着“生命能带给我什么?若只是生老病死，那有何意义?”而不会去想到“我能为生命做些什么?怎样做才能使我的生命变得有意义?”这种以“取”代替“予”的价值观，使得社会弥漫着不和谐的气氛；家庭中，小孩要求父母“应该这样，应该那样”，而不是父母主动想着该给小孩什么。人们天天讲求的，是“成就”而非“服务”，是“成果”，而非“工作”，是“权利”而非“责任”，这样的社会势必走上分崩离析的道路。 　　挽救的方法，则在于改变人与人的关系。如果说，资方不待劳方要求，便主动去改善工人的特遇和工作环境，那就不再会有罢工出现。如果工人无须主管施加压力，便主动去思考自己应如何工作，才能增加生产，报效社会，那么我们就不再会有经济危机。如果人们努力的目标，是如何帮助别人，而不是如何利用别人让自己成功，那么社会便能和谐快乐，共同上进。如果每个国家都想着，我能用多余的资源去帮助那个国家，而不是想着如何夺取别人的资源以求胜利，那么世界便能和平，而真正达到“四海之内皆兄弟”。 　　所以，何不由自己做起?自问有何可贡献，而不寻求有何可索取。人人抱着这种“只问耕耘，不问收获”的生活态度，世界才有进步的希望。 　　约翰·戴伯尔 　　——戴纳尔公司总裁 　 由于我们事事要求民主，我们失去了使用“否决权”的权利。否决权是在某些事情上，是舍此无它，必须使用的手段? 　　五、劳资关系与就业 赫特·梁 　　——联合饼业总裁 　 我相信大家都同意，人与人之间的良好关系，是不能由法律强迫出来的，就如同成功的婚姻，无法由婚姻注册处的条文来保证。不过，尽管我们当中也许有人有喜欢受法规约束，但他们应该知道，他们曾赞成(其实是鼓励)国家立法，以各种法规限制资方的自由。因此，基于公平原则，资方要求政府立法，以防有组织的劳方滥用自由，也是合情合理的。 　　然而，即使管束劳方的法规非常周密，它们仍无法取代资方对员工的领导，以及制定建设性的经营政策。而且，假定劳资由双方的关系恶化到诉诸法律仲裁的地步，那么，这就等于双方都承认处事失败。 　　但是，在无可奈何的情况下，法律还是有其必要性的。再比喻说，尽管我们结婚时压根儿也不会想到离婚法的用处，但如果男女双方的关系已达不可挽回的地步，则该法律仍可用作最后的裁决手段。对“新法”，我们也可用这种观点来看待。因此，笔者个人认为，此法是合乎情理且不可缺少的，相信大多数人都有同感。不过，劳资双方仍可以不诉诸此法，改以自律自制的方式来化解纠纷。 　　赖尔夫·狄伦多教授 　　——伦敦经济政治学院董事 　 在那本出色的“葛拉德·史东”传记里，彼得·史丹斯基指出，管理者“对可能心怀不满的群体，有一种英国式处理方法”：“如果对方不轻举妄动，那我方就必须有所作为；但假如对方抗议四起，我方便决不妥协，硬干到底，因为，妥协是软弱的表现。”我本人不知道这种处理方法是否只有英国才有，但它无疑说明了“怎样以不管理为管理”的好例子。 　　我们先说此方法的后半部。如果有争执发生，例如是劳资双方的争议，或甚至是私人间的争执，那么，双方的主要冲突往往很容易流为争面子的意气问题，到了最后，都无意解决争执，而一味坚持强硬的立场。实际上，我敢肯定说，任何团体或机构中所发生的激烈冲突，之所以一发不可收拾，都是因为当事者认为让步是有失面子的。 　　在这种情况下，真正有所损失的，通常都是信赖强硬处理与信赖势力的资方，而这些人认为让步就是没面子，而没面子是奇耻大辱。所以，冲突双方的代表最好不要掉入争面子的窠臼，因为这样做对大家都没有好处。其实，一旦他们顾虑到让步是有失面子的时候，他们 这种小家子气的表现早就把脸丢光了。由此看来，当冲突发生时，最好的也是最直接的处理 方法，是资方在事发当初即判定自己能让步多少便让步多少。但如果劳方尚有进一步不算过 分的要求，那么，资方大大方方地把该给的都给出来是没有害处的。实际上，这样让对方了 结他们的心愿是有益无害的。 　　无论如何，管理者如果把自己逼到争面子的死角里，那么他不仅已输了一场战役，而且也输掉整个战局。 　　而另一面，所谓图难于其易，存大于其小，所以，管理者应把握风平浪静时的契机，做好未雨绸缪的工作；不要等到事情发生，为了争面子而火上加油。例如，养牛业报告书要求英国企业者共同进退的劝告，其错误便在于不得其时，因为那时候英国企业界正陷于困境。而且，该报告书还强横地把不景气归咎于企业工会，从而抹杀了报告书的整个价值。由此看来，解决任何问题的方法乃在于把握问题未发生前的契机，并将它消解于无形。德国的企业民主制度的成功，就在于该制度的具体形式，成立在多方压力与要求之前。 　　然而，这条防范于未然的原则，其应用是要以信息的传递为基础的。由于今天大家多将劳资冲突说成是“沟通的失败”，因此，资方或企业负责人拼命搜集老旧的年度会报，不定期的通告，以期能使劳方得知公司的动向。但是，这种做法很显然是不成功的；理由是，真正的沟通方法不只是资方单向劳方发出信息，同时也是向劳方收取信息。如果这种一往一来的方法能经常使用，那么，即使双方都有点厌倦沟通会议，其成果总会出现在冲突发生时。而对所有专门负责人协商或谈判的组织而言，事前的互通信息也是很有用的方法。 　　一提到“如何管理”，企业或组织的负责人总会有点头痛。因为，管理这档事，要么就是去做，不然就是去讲。但无论如何，我个人认为，“如果管理者与被管理者之间相安无事，则管理者仍须有所作为即尽力与对方沟通；但假如被管理者有所抗议，有所要求，那么，管理者就该顺应对方合理要求而让步，因为，这样的妥协是坚强的表现。”这种说法虽然与史丹斯的原则背道而驰，但二者中孰优孰劣，是值得我们作进一步讨论的。 　　莎莉·威廉斯女士 　　——议员，社会民主党创立人之一 　 英国工会与资方交涉的目的，仍然不离工资和工作时数这两个项目；即使工会已将交涉范围扩大，但每当谈判不扰时，最后还是以工资与工作时数为争取目标。然而，这样做不论对于资方或劳方而言，都不见得是最好的谈判方式，因为，双方为工资争得面红耳赤的期间，也就是工会更容易争取到其他很多目的关键时刻，所以，工会无须划地自限。举例说，工会可以要求改善工作条件，如弹性工作时间，良好的工作环境，以及各种工余娱乐设施等等。比起其他国家，英国是比较忽视这些工作条件的。虽然，你可以认为这些并非很重要，但我的美国生意朋友指出，他们希望自己公司所能提供的工作条件，在素质上远胜于英国的公司。 他们还指出，英国各公司间的工作条件，其高低差异之大，远大于美国，甚至大于日本的公 司。 　　除了工作条件外，笔者认为还有一个谈判领域亟待工会去开拓争取，这个领域的开拓，对劳资双方都有好处，它包括了工厂、技术的升级，以及全体员工参加在职进修的机会。如果我们看看德国工会为了吸收新技术，接受在职进修而获得的成果，我们必会惊讶地发现，英国工会在这方面的努力，与其他国家比起来实有天壤之别。例如，一九八一年四月，德国政府决定将提供500万马克(约100万英镑)，打算半额补助全国公司所举办的在职进修；其目的是要提高工作人员的素质，使他们能熟悉各种精密仪器，和用电脑做工作设计等新知与技术。而在政府宣布补助计划的二十四小时内，德国所有公司都群起响应，提出申请的金额瞬间即达到500万元，而在四十八小时内，截止申请之前，更暴涨为两倍多。换一句话说，德国公司共申请1千万补助金；而更重要的是，它们竟在短短两日之内要求1千万来提高员工的技术，使得政府不得不说它无法再提供500万元，因为，原定的500万是向企业工会的工会基金借来的，若再拿出500万，政府根本就难以负担。但是，在多次协调后，德国政府还是与工会合出1千万，再由全国公司合出另外1千万，共同推展在职进修以提高工作人员的素质，从而产生一股强于我们英国的竞争能力。 　　(一九八一年于英国) 　 维多·金姆 　　——维明顿公司总裁 　 出色的人往往都有自己的见地，而平庸的人则往往附和别人的意见。我相信工会有一致的意见是好的；然而，某些行业的工会过分要求统一的意见，要求大家都罢工，这样做很容易令人好吃赖做。此外，工会现在不注重提高生产力，而只会要求加工资；这等于说，它们只愿意造一块很小的饼，而又要咬一大口。其实，它们现在该做的，是先把饼造得大一点。  (一九八一年英国) 　 摩尔福特 　　——柯达公司总裁 　 假如公司的会议已拟定出清楚的目标与计划，那么，管理的首要工作便是让所有员工——上自主管，下至门市部售货员——都彻底了解既定的目标与计划。资方与劳方的这种劳资沟通，不单只是由公司的宣导机构去做，同时也要通过工作或其他代表团体。而且，公司方面需要观察劳方的反应，以了解他们是否正确地知道公司的方针。如果他们不知道，公司便应确定如何补救。 　　由此看来，公司要传达方针，就必须要有良好的沟通。资方与劳方的联系，在任何层次上都是不可缺少的，而这种联系有赖资方有一个优良的沟通系统，并坦然把所有信息告诉劳方，让他们知道资方的目标，以及他们的职责所在。不过，这并不意味资方不分青红皂白地透露各种消息。事实上，为了保护公司的权益，资方要拿出标准，以分辩什么消息可以公布，什么消息要保密。而按一般标准而言，有些消息是可以毫无保留地发出，有些算次机密，另一些则是极机密。然而，不管公司如何有保留地发出信息，它都要令所有单位的员工觉得自己彻底了解公司的状况，不然的话，他们必定会起疑心，资方便不能得到所有员工的支持，而管理者也无法推进资方的生产计划。 　　上文虽极力主张劳资沟通，但沟通、协商渠道的建立并非一成不变，而是要顺应每家公司的特殊状况。再者，资方是否让劳方参与重要决策，也视各种不同状况而定。但在利害关头，劳方至少也该有机会表明立场。 　　由此看来，资方必须开诚布公地与劳方沟通，并且要察纳雅言。当然，今日的资方很可能都能顺应劳方的要求和建议，但是，管理人员还是要主动关怀员工。通常，大家都认为管理者要自觉地策动某些相关的行动，而事实上，也只有管理者有责任作最终的决定，理由是，我们虽然希望员工有面面俱到的能力，但他们还是难以跳离自己的立场来作通盘的考虑。 　　总而言之，无论资方是与工会系统或非工会系统的代表打交道，主动的沟通与关怀都是可行的原则。例如说，柯达公司早在一九四二年就创立一个协商组织，以自由选派的员工为代表。这个组织虽然不以公司外的工会作后盾，但它有独立自主的能力，并非只是资方的傀儡、工具。当然，更重要的是，全体员工都信任此一协商系统，而资方也彻底与其代表团作相互沟通，并洽商聘用条件与工资问题。你也许以为，这个协商系统过于温和，但它毕竟获 得大部分员工的支持与信任。 　　然而，由于柯达公司员工近年来终于加入工会，所以，即使协商系统获得支持信任，公司还是在倍尝苦楚。在这里，员工为什么加入外头的工会并不是重要的问题；最重要的是，他们此举并不是因为很不满意旧有的协商系统而发的。如果我们要确实找出原因，那么该是拜潮流之所赐；早在七十年代，大家都觉得工人加入正式工会是无可旁贷的责任。对柯达公司而言，这种潮流所带来的转变并不是容易适应的，但我们相信本公司能一方面面对一个正规的工会组织的压力，另一方面也能保有旧有协商系统的长处。至于新旧组织的递变所产生的影响，主要是在于，我们在管理属于工会系统的员工时较缺乏可回旋的余地。然而，本公司对劳方的态度并不因此而改变。事实上也不应该有所改变。资方仍然像以往那样全心全意地关注员工的福利，只不过，工会代表员工出面后，要求得更多更严格而已。还有一点必须说的是，自从员工加入工会后，对资方管理的动机渐渐怀疑；而想争回他们的信心，我们就必须作长时间的努力。 　　(一九八二年二月于英国) 　 彼得·摩根 　　——摩根摩托公司总裁 　 毫无例外地，代表公司工厂同仁去跟执行经理谈判的工厂代表，都是工会的成员。如果要求谈判的情形是发生在人数众多的工厂里，那么，经理首先要做的，最重要的就是用尽一切办法，以确定有工会成员身分的代表是否的确代表所有的员工，无论是公司工厂的员工，加入或没有加入工会的员工。如果代表们的要求没有代表性，或是这些代表不能代表所有员工，那么经理就可以对其要求不加以理会，而我发现到，所有员工都能接受这种处理方式，从而减少了很多无谓的谈判纷争。 　　(一九八一年三月于英国) 　 皮尔·吉宁汉姆 ——Volvo公司执行经理与行政主管 　 对大部分国民来说，工作虽不再是最重要的一种活动，然而，由大家讨厌没有职业这点来说，工作还是有其显著的重要性。事实上，工作在日常生活中确有一中心地位，而且也是我们界定所谓“休闲”的凭据。 　　在我们的社会里，失业并不是唯一因工作问题而使人抑厌的东西。失业率统计只揭示出抑厌问题的枝节，却掩盖了人类因失业而受贬抑的惨痛经验。虽然我们把就业统计弄得像国民生产总值那样精确恰当。但是错把失业率看作单纯的经济指标：而事实上，失业率有其明显的社会涵义。但更重要的是，失业统计所指的“失业者”只代表一小部分人。其实，很多人本可以列入“失业”的行列，因为他们十分不满意其工作环境；但他们之所以不辞掉工作，不登记为失业者以领取救济金，是因为我们的社会轻视、排斥失业者，所以他们宁愿委曲求全，继续守在不理想的工作岗位上，以成为社会所认可的成员。 　　这样看来，工作问题显然不只是有没有工作机会的问题。事实上，这个问题有多个研究层次与方向，从工作内容以至于工资的多少，几乎每个工业社会都有失业问题，有工作问题，从而也有所谓“怀才不遇”或工作不得志的问题。 　　但不幸的是，所谓“怀才不遇”或“工作不得志”都是人的问题，而我们很不可能在原则上说出谁有能力升任更高的职位。不过，晋升问题还是可以通过对工作者的观察，或工作的重新安排来解决。 　　至于工作机会，其多少是经济成长而定。通常，经济发展到某阶段时，政府会尽力在 各公家单位安插新的工作机会，或削减员工工作时间，以多添大量的空缺。 　　但是，为了“失业数字”而创造出来的工作往往都不是好工作。理由是，这些琐碎无聊的工作不单在经济上只造成沉重的社会负担，同时也形成一种无谓的开销。 　　的确，在理论上，如果资方削减工作时间，那么他们就要增添人手。然而实际的经验与理论背道而驰。事实上，我们可以断定说，当工作时间缩减时，资方会使尽办法作企业的合理化整顿，即不再多添职员。而且，既有的员工也往往会尽力保护自己的权益，不容许自己 工作遭到裁减。正由于劳资双方的这种想法，很多新进人员便被挡在职业门外。 　　此外，虽然我们经济系统的基础有好几种模式，但大部分已经陈旧过时。更糟糕的是，我们对这些模式不曾提出质疑，或加以更换。崭新的经济理论虽能够洞悉经济与社会关系变迁的需要，却不被我们发展应用。 　　当然，人力与资本仍旧是最重要的生产因素。由二次大战到一九七○年早期，工业化世界都有长足的经济发展，因此，工作者的收入也相对地增加。然而，当通货极度膨胀时，添购设备的资本支出虽急速下降，人工的支出却在近年经济衰退中持续上扬。这表示供需关系无法再建立工作的市场价格。而这种有违常理(即资方在经济萧条时付高工资)的发展，其部分原因可归于工会的从中作梗。 　　另一个原因可能是，大家都认为削减工资是不道德的。然而，工会的阻挠和大家的道德观纵使言之有理，却使今天的工作机会不敷大众所求，失业率因而相对提高。 　　另一方面，这种工作缺乏的现象，多少都由于我们以为，引用高度的生产技术即是多用资本而少用人，然而，这是错误的想法；理由是，人的能力并没有必然的限制，机械系统却因人的规定而受限制。所以，人力资源乃是不可缺少的。由此看来，如果我们要使更多人有工作，就要重新检查我们的经济模式。由于我们社会的投资额大都以生产因素的成本为计算 的根据，所以，假定我们能控制成本。我们便能改变工作人员与机械问题的轻重关系，从而 增加工作的机会。 　　但是，当代社会的经济系统并不论日计酬，劳方一旦受聘后，不论是否有工作，都会有一最低限度的收入。这意味说，我们看到大量金钱从工作人口流转到不工作人口的身上。因此，如果能于总预算阶段对这些流失的资金重新安排，那么，劳方既可固定地分享到一份维持一定水平的收入，资方也可以削减过高的工资支出。再者，在很多社会中，法人组织的税金或国库的负担，大多花在整体的人事支出上。因此，如果我们削减过高的人事支出，那么，我们社会的财经问题便有回旋的余地，而工作机会也随之提高。 　　然而，也许有人认为政府对人员与资本的控制即等于宣判市场经济的死亡。但是，这种控制果真是一剂毒药的话，市场经济早就寿终正寝了，事实上没有这种情形。总而言之，我们社会能容纳，而且也极需有崭新或修正的经济理论。然而，我们能否创造出这些理论还是未知数。 　　(一九八一年于瑞典) 　 洛夫·柏金逊 　　——作家·历史学家·大学讲师 　 如果你一心一意只想找份工作，那你绝对不会有所出息。但如果你只求成功，工作便自然而来。 　　(一九八一年十一月) 　 　 六、决策与风险 慕尔杜恩 　　——新西兰总理 　 企业经营的首要本质在于决策；决策的精髓则在于知识与认知；而知识与认知的先决条件则在于自修和自律。 　　我真心希望内阁各官员能够和直属主管以及各部门同事不时地就职务细节作深入的讨论。所谓“顾问”一词，实在容易让人产生迷惑和误解。 　　身为一名政府官员或是企业经理人员，他必须充分了解每个抉择的主旨、细节，更能进一步诠释其决策的立论基础。 　　经理人员本身并不需要是位专家，但是，他必须能将所有顾问人员提出的意见作有系统的归划，并能浓缩挑选其精华。 　　经理人中，或是政府官员的另一项本质在于，他必须具备快捷的决断力。错误的抉择总比彷徨迟疑不定要好得多。一旦发现决策有所偏失，我们可以立即予以纠正改进。然而，一个企业组织沉陷在举棋不定、固守陈规的境地之中，势必会造成多方面无法估计的损失和浪费。 　　总而言之，最基本的要素不外乎是知识、信心和勇气。而后，则必须尽量放松心情，不可随意发怒。照着这么做下去，十之八、九都不会发生你所惧怕的结局，剩下的十分之一的机率也不会像你想像得那般严重。 　　(一九八一年六月于新西兰) 　 约翰·锡尔 ——英国原子能管理局局长(1967—1981) 　 许多企业的成败完全归因于少数主要的决策——或许每年就那么一个——如果决策制定错误，或是不尽理想，纵使再追加上一些辅助方案，也无法完全扭转既有的状况。不幸的是，一些主要决策往往会混杂了情绪的因素，除非决策人士能极度留意，否则很容易扭曲了客观的判断。缺乏客观性的决策，一时间或许看起来很具胆识，然而，其后所造成的负担与浪费将无以计数。企业的主要决策必须根基于广泛层面的认知，审慎而客观地予以决断。如果企业经营只拘限于短期得失，将时间完全耗费在每日的杂事上，其所订定的决策必然有所偏失。 (一九八一年二月于英国) 　 理查·欧布雷恩 　-------------------------------------------------------------- 八零电子书网 http://www..txt80.com - TXT电子书免费分享平台 Web2.0小说网站，和好友一起上传、下载、分享TXT全本小说。 所有小说仅供试阅，请于下载后24小时内删除，阅读全本请购买实体书。 -------------------------------------------------------------- --> 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