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美国人弗雷德里克·泰罗一生在多个岗位工作，他当过学徒、普通工、工长、总机械师，后来成为一家钢铁公司的总工程师，这些经历使泰罗有充分的机会去直接了解工作的种种问题和态度，并观察到提高管理质量的巨大机会。 切身的工作体会，使泰罗认为企业最重要的事情，就是提高生产效率，这不但是要降低成本和提高利润，而且要通过提高工作效率，来增加工人工资。 泰罗管理理论的提出，与19世纪末20世纪初世界经济形势有密切关联。其时，第二次工业革命正在如火如茶地在全世界展开，机器生产开始广泛应用，劳动生产率迅速提高。但它远远不能满足当时旺盛的投资需求和消费需求。 因此，能够生产出更多的产品就意味着赚钱。如何提高劳动生产率成为企业首先要解决的问题，泰罗的科学管理理论便应运而生，并成为风靡全球的管理方法。 泰罗敏锐地提出，当时，生产效率低不是技术问题，而是制度问题。管理制度的落后使工人们害怕如果他们生产多了，可能会使他们自己失业。因而宁愿少生产而不愿多干活。 泰罗指出，通过改革管理制度，工人无需作出过度努力就可大大提高生产率，从而使资本家利润和工人工资都有提高。因此泰罗的管理方法逐渐为劳资双方所接受。 泰罗的名著《科学管理原理》于1911年出版，其理论的先进『性』和可『操』作『性』使其在激烈的争论中占得上风，并最终为广大企业接受。泰罗提倡在不同的工艺技术中利用时间和动作，以及零件与工序的标准化对企业生产进行科学管理。 泰罗的方法是，对机械『操』作进行研究并经过仔细的观察和实验之后，确定一系列原则，然后依据这些原则来使『操』作过程按照最有利于管理的方式来完成。依据工作成绩与产量来实行奖惩，建立一种较好的管理制度，能使那些监管人员只需应付某些例外的问题，而不至十为了对下级进行时时刻刻的监督而疲于奔命。 泰罗对砌墙工人的动作规范成功地贯彻了泰罗的生产管理思想。泰罗对砌墙工人的动作进行分解，将弯腰、拿砖。砌砖，抹石灰等动作按照最熟练工人的动作设计标准，每个动作按规范做才最快最省劲，每分钟能做标准动作的最多次数都明确标出，使工人干活时有了比较和压力，极大地提高了砌墙速度。 20世纪的汽车仅为极少数人所拥有，轿车生产过程的复杂『性』使汽车产量的提高非常困难。 福特汽车公司却敏锐地看到了汽车进入大众家庭的广阔前景。提出要制造出每一个美国人都能买得起的汽车。福特公司创办人亨利·福特以其旺盛的精力和惊人的创造力，成功地发明了汽车生产流水线，让每个工人只生产汽车的一个配件，通过流水线将各配件组装。大大提高了汽车的生产效率，使汽车价格降到广大美国人能够承受的价位，使黑『色』的福特汽车遍布美国，迎来了福特汽车公司的辉煌时期。 这些都得益于亨利·福特对泰罗管理思想的成功运用。 2现代管理论创始人 现代管理理论的实际创始人是法国工业家亨利·法约尔。他于1916年以法文出版的《工业管理与一般管理》，对一般管理的原则进行了敏锐的观察。 法约尔发现，一个工业企业的各种活动，可以划分为6类，即：技术的、商业的、财务的、安全的、会计的和管理的活动，并提出了著名的一般管理原则。 法约尔认为，管理原则是灵活的，不是绝对的，而且无论条件如何变化和特殊，它们都是适用的。14条管理原则如下： 1.劳动分工：为有效使用劳动力必须专业化分工。 2.职权和职责：二者有密切联系，后者是前者的必然结果，同时又是由前者产生的。 3.纪律：纪律要求所有的各个管理层次上都有好的领导人。 4.命令的统一：即雇员只应接受一个上级的命令。 5.指导的统一：具有同一目标的各个组的活动，必须有一个领导和一个计划。 6.个别利益服从整体利益。 7.报酬：报酬和支付方法应是公平的。并提供最大满足。 8.集中：应从个别的一决定为获得"最好总体利益"的集中程度。 9.等级系列：主管人员系列应有明确的层次。 10.秩序：即"每一事物（每一个人）各有其位；每一事物（每一个人）各在其位。 11.公平；主管人员对下属应仁厚公平。 12.人员的稳定：人员的不必要流动是管理不良的原因和结果。 13.首创精神：主管人员要"牺牲个人的虚荣心"而让下属人员去发挥首创精神。 14.团结精神：团结就是力量。 法约尔把管理要素看成是管理的各种职能--计划、组织、指挥、协调和控制。这些结论，80多年来，通过众人在这方面的研究和体验，总的看来，仍然是正确的。法约尔的管理思想仍然贯彻无数企业、单位之中。 3生产管理理论之发展 随着对生产管理过程研究的进一步深入，人们发现影响企业生产的不仅仅是技术方面的东西，而且有社会『性』方面的东西。雨果·斯特伯格被认为是"工业心理学之父"，他将心理学引入生产管理之中。 德国人马克斯·韦伯对教会、『政府』、军队和企业进行经验分析，提出等级，职权和行政管理是全部社会组织的基础。埃米尔·由尔凯姆认为在任何社会组织中，集体总是由建立它们的价值观和规范来控制人们的行为。帕雷托提出了对社会系统的众多观点，认为社会是相互依存的单位或要素组成的一个错综复杂的群体。 以上三人对管理的社会发展作出了重要贡献，被认为是"组织理论之父"或"管理的社会系统方法之父"。 埃尔顿·梅奥在1927至1932年间主持的著名霍桑试验，极大地推动了社会学在生产管理中的应用。霍桑试验初始目的在于研究照明和其它一些条件对工人和生产率的影响。结果发现，对试验小组的照明，无论增强还是减弱，生产率都有提高。 在研究人员打算宣布整个试验失败之际，梅奥却发现某些不寻常的东西，便进行深入研究。经过五年研究，梅奥与其研究人员得出结论，认为：生产率的提高乃是由于一些社会因素。如士气、劳动集体成员之间满意的相互关系，以及有效的管理--这一类管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励，劝导，领导和信息交流等来起作用。 上述试验小组所出现的现象。基本上是由于受人"注意了"而引起的，这已通称为"霍桑效应"。 霍桑试验引人注目之处是把人看作社会的人--即经营企业不只是机器和生产方法，而且也是把这些与社会系统结合起来而发展成为一个完整的社会技术系统。霍桑试验促进了组织行为学作为一门独立学科的发展，并促使众多企业将"人本管理"作为企业管理的核心。 在整个管理领域内最有影响的著作之一是切斯特·巴纳德在1938年写的《高级管理人员的职能》。为了了解和分析高级管理人员的职能，巴纳德就在他们所处的经营系统中寻找过他们的主要任务。他断定高级管理人员的任务，是在一个正式组织内，努力维护好一个协作系统。 这本著作是一种社会系统的方法，重点集中在管理工作的主要因素方面，包含着对于决策和领导方面非凡的见解，并用非凡的高级管理人员的体验，支持了专家的权威观点。 4确定企业生产的出发点 当今市场是买方市场。同一商品的规格、花『色』、品种。包装等不计其数。如何让消费者选择自己的产品，各厂商无不为此绞尽脑汁。 厂商们越来越认识到，产品要从人出发，替人着想，为人设计，而不是像一些通常的简单做法--先将技术和产品推向市场，然后让顾客去学习、适应这个技术和产品。而消费者的需求随着时间、地点、文化背景、个人特点等而变化，厂商必须有敏锐的市场洞察力。 掌握消费者需求动态，进而调整产品构成，适应市场需求，其产品才能在竞争激烈的市场中找到立足之地。 经历了130多年历史的诺基亚，从北欧寒冷的芬兰走向了世界，从传统的工业迈向高科技的通信领域。诺基亚一贯认为：移动通信的生命力在于不断创新，要在激烈市场竞争中生存下去的惟一途径就是永远走在别人前面。 诺基亚之所以能够向广大用户提供最先进的通讯技术，是源于对人类需求的最深刻的观察和研究。诺基亚"科技，以人为本"的指导思想，一直贯穿着诺基亚的成功之路。 诺基亚公司近年来的飞速发展，首先归功于诺基亚舍得在研发（r＆d）上花钱，全公司有三分之一员工从事研发工作。诺基亚在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心，其中在技术发达的美国集中建立了6个研发中心。 这些研发中心从1996年起就在开发2005年的产品。遍布世界各地的研发中心构成一个全球合作网络。正是借助了这个网络，诺基亚才能够保证对技术发展做出快速响应，确保了诺基亚在技术上的领先地位。 诺基亚在技术上的领先也确保其在满足消费者需求，不断推出新产品方面占有主动。诺基亚在移动电话与互联网的结合上投入巨大精力。新一代的手机传来的是立体声话音。符合你阅读兴趣的个『性』化新闻。会说话的电子邮件，还有看得见对方一举一动的电话会议。届时，"天涯若比邻"将成为现实。 消费者的潜在需求：随时可以通话，随时接收有价值信息，不仅有声而且有形、随时上网等等，都将-一得到满足。 诺基亚公司犹如一个极富天赋的创造者，总是生气勃勃且不断创新。满足消费者的各种需要。它的技术和产品代表的是创新和未来，领导了整个行业界的『潮』流。 企业必须认真研究不断变化的市场环境，开发研制新的产品，才能保持旺盛的生命力。 美国通用汽车公司（gm）号称世界第一大公司。1999年《财富》全球500强排行榜，通用汽车以1613.15亿美元的营业收入雄居500强榜首。 然而，在20世纪80年代，通用汽车却不得不面对严峻的挑战。由于70年代，石油输出国组织（opec）控制石油产销，大幅度提高石油价格。使世界各主要石油进口国生产成本大大提高，进而引发全球『性』经济危机，二战以来资本主义国家发展的黄金时期结束。 石油价格大幅上升，导致汽油价格的提高，这对汽车行业是一个新的挑战。但通用汽车总裁弗雷德·斯隆却没有看到此点，继续生产美国传统的大能量，高油耗汽车。而且公司内泛滥着一种自满的情绪。无论是公司高级管理还是普通职员都认为"他们的公司是美国工业界最好的公司。"企业的创造『性』被扼杀，日益陷于僵化的境地。这无疑是一个非常危险的信号。 而早在70年代，精明的日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，以大量优质，低耗的小型汽车攻人美国市场。日美"汽车战"进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界石油价格第二次暴涨，汽油供应紧张的机会。发动了强大攻势。日本汽车总产量首次超过美国。 在美国市场上，销售的汽车有1／4以上是日本制造的。美国汽车业老大通用汽车没能幸免于难。1981年，年销售额达840亿美元的通用汽车。亏损达76亿美元，这是它创办60年来首次出现亏损，美国朝野震惊。 罗杰·史密斯受命于危难之际，对通用汽车公司进行大刀阔斧的改革。 在几个月内，通用汽车公司提出了一份大胆的计划--"土星计划"。这项计划起初仅仅是为了发展"未来汽车"而构想的。按惯例，新车要先由技术部门设计，然后交予生产部门进行生产。这样往往要投入巨额资金，花费4-5年甚至更长的时间，这显然非常被动。 公司的工程师们希望通过土星计划将设计与生产结合起来，以便采用新技术，用较低的成本生产出新型车。这种车在80年代中期以6000美元左右的价格出售。与日本公司争夺市场。史密斯通过创建一个全新公司来设计制造土星车，并通过一种新的销售网络出售。 于是，土星车将由一家通过计算机而不是红头文件管理的公司来生产。这样就可以使顾客在订购土星车时，把他们的要求输人土星销售网络的计算机内，真正地做到根据顾客需求进行生产。订单可以同时送到各工作及供应商处，供应商随即设法准时把所需的零件送到装配线上。 这一不需任何官样文章的系统意味着顾客可以在几天或几周内，而不是往常的几个月就能取货，甚至现订做也不例外。使通用汽车公司及供应商省去了预先准备大量存货所需的成本。 顾客买到的车完全是自己选择的"个『性』化"汽车，而不是从经销商手中得到的存货。这样做的目的在干使通用更接近顾客，而不是把经销商当作真正的主顾。这一转变是通用汽车公司经营思想的根本转变。 通用汽车公司通过调整产品策略，完全根据顾客需求设计产品，开拓出一条产品设计的新路。在土星计划揭幕两个月后，史密斯宣布对整个公司进行大规模的改组，旨在使公司更富于开创『性』，更能适应市场变化。 通用汽车公司的组织机构改组，扩大了各级经理的决策权，减少了管理层次。保证了全体员工"参与管理"，使企业更具活力。进入90年代，通用汽车发展迅猛，于1996、1997、1998、1999年连续赢得全球五百强榜首之位。 5需求预测与产销战略 企业生产的产品只有最终被消费，才能实现其价值。因此，企业确定产量，必须对本产品的需求情况加以预测。在很多情况下企业往往是"被动"的，只是满足已经提出的需求，并不企图去改变需求。 一个新建的资本下，雄厚的企业，可能没有足够的资金与人力去改变价格。 而另一种情况是一个迅速发展中的公司，其新产品有很大需求量。它的主要问题是如何尽量地增加产量和获得扩大生产所需的资金。 第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争，在产品分工厂相对协调，各个企业的产量在整个市场中所占的比重不大，每个企业仅能获得合理的利润，并且本身能在接近最优生产率的情况下从事生产和经营。 企业总是力图改变下列因素以满足需求，这些因素为：劳动力的多少、存贮水平，生产率、订立分包合同与产品品种的搭配。 而在大多数情况下，企业却在影响（改变）环境和适应环境两方面都起着积极主动的作用。例如：企业可以主动影响需求量，或选择一个非同期的产品搭配方案，或者对某些定货缓期交货。 在需求量小的时候，可以通过降价，加紧推销，采取各种刺激、鼓励办法与搞运动等方法来增加销售量。vcd在机型提高的过程中，对旧机型产品大幅降价，有利于刺激需求量上升。高档酒店也大都通过折扣方法来招揽顾客。 通过选择非同期『性』的产品，有可能稳定生产设备的负荷。虽然在冬季也可以借助于削价和别的刺激办法，来提高对空调设备的需求，但更好的方案是在销售淡季改变品种，如生产家用取暖用具。缓期交货，对保持生产稳定『性』是很理想的。它的成败取决于顾客是否同意接受所定的交货期限。 在某些情况下，顾客不愿等待；有时，即便交货期比预定的要来得短，顾客也还要求提前交货。所以销售人员的一项重要才能，就是如何能说服订户乐意接受一个范围变动较大的交货期。此外，还可以采用一些刺激办法来影响用户，如打折扣和采用过早交货与延期交货处以罚款的条款等。 对需求的预测是一项复杂而又对精确度要求较高的过程。 为了拟订生产计划中的产量，首先必须对需求进行预测，这是计划的基础。有了这种预测就可以规划所需人力、材料，生产率和储存水平。 预测方法有两类。一类是统计方法，它包括数量分析。另一类是主观的或直觉的判断方法，它主要依靠估计和判断。 统计方法认为：历史资料可用来预测未来，并可运用过去的数据预测未来的需求量。判断的方法要采用如下手段：顾客的调查，销售人员的估计，与经济或消费趋向间的相互关系，技术进步以及舆论方面。实际上这两类方法经常结合起来运用。一种预测的方法是先进行统计预测，然后根据那些导致偏离历史发展趋势的影响因素来作修正。 或者是相反，先抛开企业历史资料进行预测，然后把它与统计分析进行比较，以确认或说明其中的重大差别。 6预测 应用过去数据作预测的最通用而又较方便的方法是简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法与回归分析法。这些方法使用方便，管理人员只消应用一台计算器就足够了。 即使是技术复杂而又费钱的预测方法，如复杂的曲线拟合，时间序列分析或蒙特卡罗模拟方法，在运用时也同时要依赖以下因素：市场的大小、潜在的利润，现有的分析人员。 1.简单移动平均法 当对产品的需求不具有迅速增长之势和季节影响时，可用移动平均法来消除预测中的随机变量。虽然移动平均值常常是"有中心的"，但是它可以较为方便地通用过去的数据直接作下一时期的预测。 2.加权移动平均法 在简单移动平均法中，把构成移动平均数据基础的每个要素，都视为具有相同的效果。而在加权移动平均法中，允许在每个要素上进行加权，且所有权数之和为1。加权移动平均法的优点在于可以体现历史数据的不同作用，但其缺点在于容易"遗忘"过去时期的整个历史。 3.指数平滑法 应用指数平滑法预测未来时，只需要三个数据：最近期的预测量，预测期的实际需求量和平滑指数（a）。平滑指数决定平滑水平和对于预测量与实际数之差的反应速度。 4.线『性』回归分析法 通过利用过去的数据。利用数学方法拟合出回归曲线，并根据回归曲线对未来需求量进行预测。拟合的回归曲线方程为"y=a＋bx。" 韩国金星会社自创建以来一直处于本国电子产业的领先地位。作为出『色』的成长产业，它如同顺风扬帆的航船一样，顺利地实现了企业的增长。但是，1979年第二次石油危机后，由于产品价格跟不上成本价格的上升和由此而引起的企业经营的压力，特别是消费的急剧减少，销售额的增长开始出现刹车现象。 克服这种国内不景气的惟一突破口，金星会社不得不将注意力转向海外市场，特别是为防止开工不足，工人失业等社会问题也不能不集中力量开辟海外市场。为此金星会社开始谋求海外分社会网的大幅扩张与强化。尤其是在美国市场，金星会社的主导产品--彩『色』电视机的出口量仅占其庞大彩电需求市场的1％，而在输往美国市场的制品中，彩『色』电视机的利润程序结构为2.5%，是属于比较好的。 因此，为了扩大对美出口，迫切需要加强驻美当地销售法人的组织网络。准确地预测美国市场彩『色』电视机的需求量。成为金星会社会确定产量，开拓海外市场的重要一环。金星会社也便投入大量人、财、物力对其进行详尽的调查研究。 在美国主要民用电子制品市场中，彩『色』电视机几乎占其总产值的40％，是比重最大的商品。在美国，有7800万户家庭（相当于家庭总数的99.8％）拥有彩『色』电视机，而且有75％以上的家庭拥有两台以上的电视机。自从1954年初彩『色』电视正式播放之后，到1961年便有了许多企业参与了彩『色』电视机的生产。同时，为了提高视听率。电视台电开始播放更为丰富多彩的彩『色』节目。 1978年，彩『色』电视机的普及数量超过黑白电视机。1980年，由于替代的需要和重复购买的倾向，彩『色』电视机的总产量，包括进口量在内，总计达到1077.9万台，虽然凸面彩电和平面彩电在市场上的占有率上升，遥控式彩『色』还只占总量的23％，但是，它在销售额上所占的比重却远远超过了前者。 在今后的彩『色』电视机中，自动微调，自动声调、自动『色』调等已经普及。高精度电于谐调器使遥控装置的需求大大上升，1980年，这种遥控装置占生产和进口制品的28％。在彩电中，最受人们欢迎的屏幕规格有19英寸的凸面及平面彩电，以及25英寸的遥控彩电。 但是，由于寝室，餐厅屋外的使用需要，13英寸及其以下型号的电视销售量在1979年和1980年也大大增加。从当时各种规格的彩电市场占有率来看。18--19英寸的占50.6％，20英寸以上的占23.9％，此外，最近市场占有率上升最快的是13英寸以下的电视，1980年达到172万台。 1981年，预计美国彩电的销量可达1000万台，其中270万台要依靠进口。这里，日本可望出口150万台，台湾可望出口65万台，韩国可望出口50万台，加拿大5万台。在规格上，预计19英寸彩电最多，可望达到109.5万台；15-17英寸的约为45万台；13英寸的为75.5万台212英寸及其以下的为39.5万台。 通过以上对美国彩电市场的分析，金星会社确定了相应的生产。营销计划，使其在国内市场不景气的情况下，仍能保持良好的增长势头。韩国企业界正是立足于出口导向的经济增长策略，着眼于广阔的国际市场，使本国生产不受到国内市场狭小，需求量不足的限制，积极扩大生产规模。降低生产成本，从而具有了很强的国际市场竞争力，推动韩国经济的飞速发展。 7企业生产流程管理 企业产品的产出是由其生产系统根据需求转化的，也是由生产计划、调度人员通过指挥、协调、控制来实现的。但更是工人按照工艺要求一个个劳动，『操』作动作完成的。要提高产品产业率，实现生产系统的根本功能，就离不开对生产作业过程『操』作方法、乃至每个作业动作及其时间标准的分析，评价和设计。 这些工作虽然属于基层管理范畴，不会有很多的决策『性』质，但正是它们在过去创造了整个工业化社会的文明和劳动生产率。从最基层的每一项工作着手，建造着整个工厂乃至公司经营的大厦。即使在现在和将来，只要社会的进步仍需生产力的发展来推动，那么这些提高生产率的方法，措施就将继续发挥其作用，并在企业的市场竞争中扮演一个极为重要的角『色』。 一个企业日常的基本生产作业决策固然可以由基层的生产管理当家去完成，但作为公司的老板，一定要了解企业的生产和作业管理这两方面的东西，不然，即使拥有最卓越的经营的战略和营销方式，若没有按时保质制造出的产品，这个企业也是毫无作为的。 例如，作为一个快餐店的老板，就必须掌握本店的作业流程，以便很好的控制成本、服务的多少和优劣。所以推而广之，生产过程的管理无论在任何企业里都是极其重要的。它的重要『性』如下： （1）生产管理下的产品质量，价格供货的及时『性』，将决定企业产品是否使顾客满意，能否取得长期稳定的，足够的订货； （2）生产决策与管理优劣将决定企业投资期长短，投资额的大小； （3）生产过程及现场管理优劣将影响企业生产秩序好坏，产品生产时期长短；（4）生产过程中的作业管理和设备管理好坏将影响职工情绪和安全生产； （5）生产决策与管理将决定企业的生产成本和经济效益。8生产系统运行管理 使企业的生产系统良好的运行，取得满意的效率和效益，就是生产系统运行管理的任务，为了科学地管理企业的生产活动，在时间和数量方面的标准数据即称为作业计划标准。管理者就依据这些标准开始进行以下管理活动： （1）作业研究 作业研究是设计、改进、建立生产行动的最基本管理技术。主要研究如何消除作业中不合理、不平衡、不经济问题，寻求最有效的作业方法，制定标准作业法。还要研究如何正确地制定时间标准。 （2）作业分析 对作业结构和影响作业时间的因素进行分析。通过分析研究，改进作业结构，缩短作业时间，提高劳动生产率。改进作业的基本方法有；消除、组合、替代和简化。 （3）动作分析 通过作业动作细分为三大类基本动作，排除无用动作，减少了累赘因素，从而提高作业率。例如泰罗对砌砖工人的动作分析。 （4）动作经济『性』原则 为减轻作业者疲劳，提高作业效率和经济效率，有的管理者总结出动作经济『性』原则。如减少不必要动作；降低动作等级；作业姿势稳定；工具放在伸手可及的地方；尽量用工艺装备和脚代替手『操』作等等。 生产作业控制和其它控制一样，可分为事前，事中、事后控制。 事前控制主要是控制各作业要素按时，按质、按量投入。 现场控制由现场管理人员进行，主要是确保按作业计划，作业标准、安全地从事活动。 事后控制是控制管理的最重要环节，主要是将整个作业情况进行核算，分析和处理，并将有关信息反馈到下一轮生产作业中。 9现场管理 现场即作业场所，对它的管理是以作业场所为管理范围的所有管理工作的总称。企业的决策，指令要通过现场作业去完成，企业的生产能力、生产关系、管理水平，思想作风也在现场作业中体现。 总之，企业几乎所有的生产要素都在作业场所进行活动，企业经营者必须注意对现场的管理。 （1）现场管理的内容 1使决策、计划与作业人员的意志行为相统一，现场管理者要将上一级领导者的指令计划传达给作业者。在此意义上他便成为领导与工人之间连接的桥梁。把上面下来的决策变为工人乐于接受，并积极去干的思想行为。 2上一级传达下来的各项命令指标，由于是由各管理部门各自制定，往往会有一些矛盾。如工作顺序上、时间上。质量上、数量上的、费用上的矛盾。现场管理者必须将这些矛盾理顺；使各项命令指标能协调有序地逐一完成； 3处理计划与实际的矛盾。作业中常出现以下问题：供应突然中断、检查宽严到什么程度才算合适、没有于过的工作怎么干等等。这些矛盾必须由现场管理者去处理，这是其它部门的管理者元从下手的。如果没有现场管理者的周密安排与处理，如果工作执行中卡了壳，作业人员将不知所措。 4指导作业、传授技巧。现场是培养人、锻炼人的场所，现场管理者在作业中对工作应该进行指导，要检查作业，纠正偏差。 5收集、整理、分析作业信息，并向上传递。现场管理是真正的综合管理，既管设备、人员、物流、信息流，又要管劳动工资、资金、安全、卫生等等。所以，现场管理得来的各种数据信息必须为企业经营者所重视。 （2）现场管理的方法 现场管理方法很多，有几种是比较常用的： 1实行标准化、规范化、制度化管理； 2实行物资，设备的定置管理； 3实行先培训、后上岗的人员聘用制，按成绩确定工资、奖励、职务晋升和职务调整； 4关心和尊重每一位员工，肯定他们的每一个进步，按完成任务和满足他们的合理要求结合起来。 5实行定期不定期地巡视现场； 6有目的地与员工谈话交流工作体会； 7抓关键的工序、设备、人员等，从而带动一般的工作，促使效率的提高。 （3）企业经营者对现场管理的责任。 1制定"硬"政策，确保各部门专业管理人员为现场服务，而不是给现场添『乱』，各种制度要以是否有利于生产和加强现场管理为准。 2确保现场管理人员在现场指挥监督岗位上的时间。 3确保生产现场必要人员、设备、工具，燃料动力、技术资料、安全设施的配备和供应。 4了解现场和现场管理者的工作和思想情况，进行个别管理。 10质量是产品的生命 产品质量反映一个企业技术水平及管理水平，反映其市场竞争力的强弱。纵观中外众多知名的商品，就会发现他们有一个共同的特征，那就是它们的质量往往是一流的。 从海尔冰箱、茅台酒、劳力士表、奔驰汽车，到索尼音响，它们过硬的质量受到顾客的普遍赞誉，甚至成为其所在行业的代名词。 科技的迅速发展，劳动生产率的不断提高，使市场上的产品数量激增。国际市场上更是充斥各国的产品，在这巨大的买方市场上，产品质量的优劣已成为消费者的首要选择条件之一。 因此，质量已成为企业生存和发展的首要因素。现实中比较成功的中外企业无不具有明显的质量优势，其产品从整体到局部再到细节，无不体现出精良的品质。 随着中国对外市场的开放，中国企业越来越受到国外产品的冲击，有远见的经营者一定不要忘记这样一个发展事实；未来国际市场上的激烈竞争将是质量上的竞争。 因此，企业必须年年树立质量观念，以质量为产品生命。 1.要使产品的功能，可靠『性』，舒适『性』，使用寿命等方面达到满足用户需要的水平。 2.要使消费者愿意用一定的资金去购买，并在购买和使用过程中得到满足。 3.要在产品的品种、颜『色』、款式以及维修等服务质量上使消费者满意。 有人认为当今产品的竞争是品牌的竞争，因此企业的任务是"创名牌"，只要牌子打响了，产品就不愁卖不出去，但优质的产品是品牌发展的必备基础，是一个品牌的"灵魂"。一种产品如果质量不过关或质量不稳定，不管在广告上花多少钱也不会使其产品畅销，"名牌"也会垮掉或臭掉。 德国西门子公司是世界著名的电气公司，他们成功的诀窍就是"质量和质量保证"。质量保证贯穿于各个生产职能领域，为用户提供优质产品和服务是公司的最高原则。他们认为用户的评价就是最重要的质量标准。 "金利来"领带誉满全球，也与他们对产品质量的严格要求是分不开的。领带的选料、造形、花『色』以及布的织造，『性』能、缩水程度等，经过细心研究和配合，每道工序严格把关，对员工进行严格培训，生产管理采取一个"严"字，不合格的产品宁可毁掉也决不出厂。 国内安徽古井贡酒连续四次蝉联国家优质酒金奖，他们就是把质量意识作为实施名牌战略的关键。为了保证和提高产品质量，他们建立了一套完善的产品质量保证体系，提高了产品质量保证的力度，建立质量奖罚和导向机制，严格质量管理，保证了各项质量管理措施的落实和到位。 质量的含义不仅体现在产品的方面，还体现在服务方面，有了一流的产品并不等于有了市场，还需要有一流的服务。 荷兰菲利浦电器公司提出了"质量第一，服务至上"的口号，它强调售前、售中、售后的全面服务。并试图做到消费者在第一次打电话就产品质量提出问题时，服务中心就必须把问题解决。菲利浦公司还试行一项让顾客绝对相信其质量的方法，规定只要顾客因质量问题将产品送回维修，不论何时，都将付给顾客赔偿金。 产品质量和服务质量的保证还来源于良好的企业内部管理。 1.强化全体员工的质量意识，在企业内部确定每个生产程序的质量责任。树立持久的质量观念。 2.进行经常『性』的人员技术培训，以此推动新产品的开发研制。从而保证产品质量。 3.改善企业内部环境，增强职工责任感，改善工作条件，提高职工积极『性』。 11麦当劳重质量 世界快餐业巨人麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立初期，严格加强公司内部管理，设定了麦当劳经营四信条：即向顾客提供高品质的产品（quality），快速准确友善的服务（service），清洁优雅的环境（clean），和做到使顾客感到物有所值（value），就是有名的qscv。 麦当劳几十年洛守这一信条，并持之以恒地落实到每一项具体工作和职工行为中去。为了帮助员工了解麦当劳的总体精神，同时以严格系统的员工培训来支持优良服务。麦当劳员工除了学习全球通用的"麦当劳培训手册"，观看电视录像带。听取评估报告外，管理人员还要参加管理开发培训，课程内容包括营运、管理技巧和设备使用。 麦当劳于1964年建立厂汉堡包大学，在那里专为餐厅经理和第一副经理开设营运课程，以提高管理知识、能力和技巧。 麦当劳把餐厅服务组的工作分为20多个工作站。例如煎肉、烘包、调整、品管、大堂等等。每个工作站都有一套"岗位工作检查表"，它详细说明在工作站时，应事先准备和检查的项目，『操』作步骤，岗位第二责任、岗位注意事项等。员工进入麦当劳后将逐步学习各个工作站的工作，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员表现好的就会晋升到管理组。在麦当劳所有的经理都必须通过这样的训练，从员工做起，准确掌握所有基本岗位『操』作并通过岗位工作检查表。 为把公司的管理要求落实到世界两万多家店中去，麦当劳把每项工作标准化，即"小到洗手有程序，大到管理有手册"。麦当劳当各地连锁店制定厂统一的营运训练手册，说明麦当劳的政策、餐厅各项工作的程度，步骤和方法。30多年来，麦当劳系统不断地丰富和完善营运训练手册，使它成为指导麦当劳系统运转的圣经。 中国已经加入wto（世界贸易组织），中国市场的大门将更开放地向世界敞开。面对蜂涌而至的国外产品，中国企业做好准备了吗？中国企业又是凭什么与国际企业动辄几十亿美元的销售额抗衡呢？ 有一些企业并非通过踏踏实实地练内功，搞好企业管理，提高产品质量创立自己的名牌来提高产品竞争力，而是一味地要噱头大作广告来提升产品知名度。要知道，没有优良的品质作保障，高知名度犹如建立沙丘上的大厦，是很容易突然倒塌的。 12乐凯质量关 世界两大胶片生产商柯达和富士为占领中国市场，采用低价倾销策略。以在国际市场上低得多的价格在中国销售，企图打垮中国胶片企业，独占中国市场。而乐凯则担起了拯救民族胶片产业的重任，尽管困难重重。乐凯还是义无反顾地迎接挑战。 乐凯非常重视提高产品质量和新产品开发。乐凯共有几千名员工，但却有上千名专业人员组成的高素质技术队伍，包括多名博士和院土。同时，乐凯大力加强与高校，科研机构合作，进行技术创新，目前乐凯产品已发展到第四、五代，产品质量与国际先进水平不相上下，这在同行企业中很少见。 乐凯没有将有限的资金大把大把地花在市场策划与广告炒作中，而是踏踏实实在产品质量下功夫。乐凯将销售收入的20％以上用于技术改造，5％用于科研开发使成本比以前下降15％，乐凯最新一代产品金br100型，其产品的暴光宽容度，颗料均匀度。『色』彩饱含度等指标都已达到国外同等水平。 由于彩卷生产是一种集资金与技术密集型的生产，在个到一毫米厚的胶片内要喷涂14层『乳』剂，没有雄厚的技术实力和精密的设备是不可能生产出高质量的产品的。所以，乐凯能有目前的市场份额靠的不是低价，而是其产品质量。 对消费者来说，再便宜的照片若不能给其带来美好的回忆，他也不会购买。这也是胶片与其它消费品不同之处，消费者对此丝毫不会含糊。 为了验证乐凯胶片的质量，乐凯邀请七个国家的十位摄影大师使用乐凯胶卷拍照，其中包括美国布鲁克斯摄影学院院长布鲁克，日本摄影家协会会长原田聪嗣和摄影家高桥耕治以及加拿大墨西哥、瑞典、英国的著名摄影家，胶卷冲洗后在乐凯放大，在北京展出轰动一时，参观者无不对乐凯胶卷质量信服。 成功管理的原则 第1章 生产管理：(2) 乐凯凭借其四十年的技术积累，独特的开发能力以及全国各大专院校的技术支待，保持了其质量与世界先进水平相差无几。而且，乐凯正逐步进入良『性』循环，有较高的销售增长势头，为其以后技术开发与市场运作提供了有力的资金保证。 1999年上半年乐凯销量较去年增加一倍以上，主要原因就是质量已起过了部分国外品牌，且『性』能稳定。 13全面质量管理 提高产品质量，企业除了在技术上加快研究开发，必须有相应的管理系统，这就是全面质量管理。 全面质量管理是指企业经营者为了保证和提高质量，组织全体员工参加，综合运用完整的质量管理体系、管理技术、管理科学等方面，控制影响质量全过程的各因素，结合改善生产技术，经济地研制和生产用户满意的产品的系统管理活动。 全面质量管理者有几个特点： 1.全面质量管理的对象是全面的 即不仅管产品质量，而且管产品质量得以形成的工作质量。因为离开工作质量就谈不上产品质量，全面质量管理必须在改善工作质量上下功夫，通过提高工作质量，不仅可以保证产品质量。而且有利于做到降低成本，服务周到，从各个方面满足消费者的需要。 松下公司及其附属机构的20多万名员工，每个人都有过相当丰富的受训经验。松下的所有专业人员，不管是工程师、会计人员或销售人员，一开始都要接受基本的工作的质量训练。每一个人都必须为自己工作负全责，决不允许有太多的错误，因此每个人对本职工作一丝不苟，使工作顺利完成。 2.满足用户需要是全面质量管理的出发点 企业生产的目的就是为消费者服务。所以，要把用户的需要放在第一位，牢固树立为用户负责的观念。全面质量管理要求企业各工作环节都要树立为消费者服务的思想。 海尔洗衣机公司在四川销售处收到顾客来信，抱怨海尔洗衣机不能洗地瓜。本来销售人员可以对这荒诞的来信嗤之以鼻，但全面质量管理思想使他们想到这可能是消费者的新的消费需求，便将来信汇报海尔总部。海尔总部对此非常重视，组织专门人员进行市场调查。结果发现，四川地区农民有用洗衣机清洗地瓜的习惯。而传统洗衣机搅拌能力差且排水管容易被泥沙堵塞。海尔组织力量进行研究，终于发明了搅拌能力强，排水管较粗，既能洗衣服，又能洗地瓜的"大地瓜"洗衣机，投放市场后大受欢迎。 3.全面质量管理所涉及的范围是全面的 既不仅要对产品过程中的一切环节加强管理，消除次废品的种种隐患及其潜在的原因，形成一个能稳定生产合格产品的生产系统；而且要加强开发设计的质量管理，使产品设计充分满足用户的适用『性』要求，保证技术服务工作质量。 这就把质量管理从原来的生产制造扩大到市场调查、开发设计、制订工艺、采购、制造、检验、销售、用户服务等环节。 4.全面质量管理是全员参加的管理 提高产品质量。需要依靠每个员工的共同努力，从企业领导，技术人员，管理人员到每个员工，都必须参加质量管理，学习全面质量管理的思想和方法，做好本职工作。产品质量的好坏与企业员工的质量观念是分不开的，人人关心质量，承担本职的质量责任，做到主要领导亲自抓，分管部门具体抓，各个部门快同抓，才能搞好全面质量管理。 本田汽车公司是日本五大汽车公司之一，它能在竞争激烈的汽车市场中长久不衰，靠的不仅是其产品优良的品质，还有全员参与的的质量保证。每一位本田员工，只要看到有本田车抛锚，就有义务为其维修或提供帮助。本田汽车通过全员参与，提高服务质量，使其在市场竞争中占据主动。 5.全面质量管理所采用的方法是多种多样的 影响产品质量的因素是错综复杂的，来自多方面的，既有人的因素，也有物的因素；既有生产技术因素，又有组织管理因素，既有自然因素，又有社会因素；既有企业内部因素，又有企业外部因素。要把这些方面全部综合考虑、综合管理，只有采取不同的管理方法，才能比较完善的做到全面质量管理的要求。 为了让企业质量体系协调而有效地运转，使负有质量管理能的各部门充分地发挥其作用，需要建立一个专职质量管理机构。这个机构作为企业最高行政领导的质量管理方面的助手和办事机构，负责组织、协调、检查和监督企业各有关部门各级的质量活动。 它的主要职责有： 1.统一组织协调质量体系的活动，帮助和推进各方面的质量工作。 2.把质量体系的各项质量活动纳人计划轨道，提高企业质量管理的计划『性』。 3.经常检查和监督企业各部门的质量活动的实施。 4.统一组织质量信息的传递和反馈，使之充分而有效地发挥作用。 5.掌控质量体系动态，积极组织新的协调和平衡，研究和提高体系的有效『性』。 专门质量管理机构的主要工作内容包括：协助厂长进行日常质量管理工作；开展质量管理教育；组织群众『性』质量活动；组织编制质量计划；监督和检查计划执行情况；协同财会部门进行质量或成本分析；协调有关部门的质量活动；研究和推广先进的质量控制方法；组织产品使用效果的调查进行质量评价；参与新产品的评审与鉴定等。 企业除了设置厂级专职质量管理机构外，还应在车间班组等各级设置相应的机构或人员，以形成完整的质量管理组织系统，保证各级质量活动协调有效地进行。 严格的质量监督体系是产品质量的保证。德国奔驰公司向来以严格的质量监督而闻名。他们车间干净整洁，有条不紊。在整个生产线上，即使一颗小螺丝钉也要先检查再使用。 公司下属的一个分厂，日组装1600辆整车，在3.4万职工中，有1/7的人是进行质量控制检验的，约4857人，其中零部件检查人员1300人，专门负责检查26000家协作厂商的零部件，每箱中如果有一个不合格，就要全部退货。 因特尔公司为使自己的产品达到世界一流水平，赋予质量监督部门至高无上的权力，只要遇到质量或是可靠『性』的问题，质量监督部门有权要求工人停止出货，甚至可以要求改变工艺，以解决问题。一次客户发现一些封装会引起电路短路，经检查，是装配工人不小心，将一些剪掉的电线留在封装芯片内，因而造成潜在的危机。 为此，整个工程部门经过日夜无休的奋战，昏天黑地地工作，仿佛经历了一场浩劫。使质量水平上了一个新台阶。公司负责人还专门到用户走访，说明造成短路的原因，分析现在的电路板质量稳定，不会再有问题，圆满地渡过了危机。 英特尔公司也凭借其过硬的产品质量占领了世界电脑主机市场，标有intel inside字样的电脑无处不在。奔腾（pentium）系列主机成为各pc生产商的首选主机。 14iso9000与全面质量 管理相辅相成，相互补充本书在前文提到的全面质量管理(t＆c）其"三全一多样"的管理模式及ddca工作方式，已为全世界所接受。而近年来，iso9000系列标准得到广泛的推广和应用。 是不是推行iso9000就放弃了全面质量管理？非也，二者是相辅相成，相互补充的。为了在实践的质量管理中更好地利用两套质量管理方法，必须搞清二者关系。 （1）理论基础一致 两者都认为产品的质量形成于产品的全过程，而且质量体系贯穿于产品质量形成的全过程。完善的质量体系是在综合考虑风险，成本和收益的基础上，使质量最优化并对质量加以控制的重要管理手段。 （2）强调领导的作用 全面质量管理强调必须从领导开始，系列标准首先规定了领导的职责，都要求企业领导必须亲自组织实施。 （3）有组织有系统的活动 全面质量管理要求人，机、料，方法形成一个有机整体；系列标准则要求质量体系由组织结构，职责、程序、过程和资源构成，均是为了实施质量管理而进行的有组织有系统的企业内部活动。 （4）强调控制 两者均要求影响质量的全部因素，始终处于受控状态。 （5）全员参加 两者都要求必须由全员参加，进行全员培训教育，并为全员所接受。 （6）两者都运用了数理统计方法以及现代管理技术 （7）重视评审 全面质量管理重视考核与评价，系列标准重视质量体系的审核，评审和评价。 （8）不断改进质量 二者均强调任何过程都是可以不断改进并不断完善的，因此，注重质量改进，可以不断提高产品质量。 由此可以发现，全面质量管理与iso9000系列标准有一致的理论和指导原则。它们是不同历史文化背景下产生的相近的，可兼容的管理方法。所以，推行iso9000系列标准可以促进全面质量管理的发展，使之规范化，还可与国际合作伙伴进行双边或多边认可；iso9000系列标准也可从全面质量管理中吸收一些有助的管理思想和技术，使系列标准不断完善。 在日本，采用iso9000系列标准后，并没有放弃全面质量管理，而是使它们互为补充，共同使用，对于其产品质量的稳定和提高有很大帮助。 15iso9000三种质量保证模式的差别 iso9000三种质量保证模式涵盖了企业生产管理的全过程，而其内容又各有不同，企业应选择最符合实际需要的模式。现将iso9000三种质量保证模式加以比较，以有利于对其更深入地i解。 （1）主要特点的比较 iso900要求提供质量体系要素的证据最多，要求提供全过程的严格控制的证据。iso9002要求提供的证据较多，要求提供对生产过程进行最大控制的证据。iso9003要求提供的证据最少，仅要求供方有一个完整的检验系统。前两者强调预防为主。而iso9003只要求检验的合格。 （2）质量体系要素的比较 iso9003所要求的体系要素最少，fi同一要素所要求的内容程度也最低；iso9002增加了六个要素，要素包含的内容程度有所增强：iso9oo1又增加了两个要素，其内容程度与iso9002基本相同。 （3）内容程度的比较 三种质量保证模式所要求的内容程度有差别。iso9002与iso9001相比，有三项要求内容程度降低，主要反映在内容的范围上要相应缩小到模式所要求的范围内。iso9003与iso9001相比，不仅是范围的缩小，而且主要是在严格程度上降低要求。 因此，如何选用一个适合给定环境的质量保证模式成为企业家们面临的一个决策。模型本身不存在此优彼劣的问题，选用时要根据产品的类型，考虑到设计过程的复杂『性』，设计的成熟『性』，生产过程的复杂『性』，产品的特『性』，产品的安全『性』，产品的经济『性』六个因素，全面考虑风险、成本、利益、权衡利弊，对iso9001--iso9003作适当的裁剪和组合选定一个符合实际需要的共同遵守的依据。 16中国企业与国际质检标准 中国企业的老总们也越来越认识到iso9000系列质量认证的重要『性』，将通过认证机构评审获得质量体系认证注册证书提上本企业大事日程。他们已深深认识到，通过"贯标"并获得iso9000证书可以很好地增强市场竞争能力，增加销售额、提高产品合格率、降低成本、增加利润和提高工作效率。 广东省南海市工业部门的调查显示，目前该市已有26家企业获得iso9000认证，该市申请iso9000质量体系认证的企业仍以非公有制企业为主，其次才是国有企业。 据调查，该市申请iso质量体系认证的动因主要是：完善内部管理，提高产品质量，确定产品质量的"稳定『性』"，提高产品的市场占有率。 但是在众多企业贯标认证的热『潮』中，也有一些令人忧虑的现象。 一是质量认证工作必须扎扎实实。国外企业一般要经过一年半至2年的努力才可以通过iso9000系列认证并取得证书，以后还要经过三至五年的努力，才能达到全面的质量要求。而南海不少企业从申请到获证的平均时间只有大约12个月。有些企业产品在获得认证后质量下降并发生质量事故，后被有关方面暂停认证资格。 二是一些企业对iso9000认证存在认识上的误区。有的经营者认为获证后就可以一劳永逸，把证书当成一种奖励和荣誉。其实iso认证是一种管理的基本要求，与国际惯例接轨的要求。争取获得iso9000系列认证只是一种行之有效的管理手段，但这一纸证书并非是包治百病的灵丹妙『药』。 17环保与国际质检标准 社会生产的发展和生活水平的提高，使消费者越来越重视产品的环保『性』能。绿『色』产品越来越受欢迎，众多企业也打出了"绿『色』营销"的口号，借此进入市场。然而，产品对环境影响的标准如何？却是没有国际通用准则。 为此，国际标准化组织（iso）颁布了iso14000系列《环境管理》标准。总代号为14000的系列标准iso14000是由iso的第207号技委会（tc207）--环境管理标准化技术委员会制定的。iso14000系列标准也就成为环境管理的准则。 1994年7月16日德国『政府』颁布了"第二批消费品条例"规定德国从1995年1月1日起禁止生产和进口能产生恶『性』肿瘤的芳香胺的118种偶氮染料染『色』的纺织品，服装，皮革制品和鞋类。两个月后全面禁止在德国市场上销售上述物品。 严禁使用的染料如此之多，使得绢纺印染企业好比"曹『操』进入华容道，处处是关口"。不幸的是我国某省一家丝绸进出口公司首先踩上了此"地雷"，它出口的真丝绸一上德国的口岸，经验后被一把火烧光。该公司除承担违约责任外，还得支付检验、焚烧和处置费用。 邻省一家更大的丝绸进口出口公司在吃惊之余，不得已采取了"只赔夫人不折兵"的下策--宁愿大量丝绸不出口，忍痛承担不履约的高额赔偿以避免货物被焚毁。但结果仍然很惨，该公司赤字累累，亏损严重，还"城门失火，殃及池鱼"，导致一批相关的纺织印染厂关闭和职工失业，也使无数养蚕的蚕农欲哭无泪。 此事说明我国企业对国际环境管理标准iso14000研究不够，没有给予其应有的重视。闭门造车，产品进入国际市场之后却发现其远远不能达到国际要求，教训；可谓惨痛。 环境风险使企业倒闭的事在国外也层出不穷，趋利避险成为人们极为关注的问题。经过多年的研究，国际上找到了治疗环境顽症的双管齐下的方法--技术上推广清洁生产；管理上科学化，当务之急是实施管理的国际标准(iso14000）。 一些强势企业，如松下电器公司还应下了军令状，要求海外的几百家子公司，在1999年3月底以前通过iso14001环境管理体系认证，无证者一律关闭。工业的巨头们之所以狠下决心。是因为iso14001环境体系认证和产品环境标志认证对企业而言是生死攸关的认证。 在不到两年的时间内全世界已有5700多家企业通过了iso14000认证，还出现了认证的"瀑布效应"。在众多的申请认证企业中，其申请原因是多样的。 美国苹果电脑的环境健康及安全部对已实施iso14001的企业作了调查，它们申请认证的原因和百分比如下：由于客户和上级要求（16％），为提高竞争力（24％），为改善已有的环境管理体系（21％），为改善公众关系（11％），为满足『政府』法规需要（9％），为简化现有程序（7％）。在实施iso14001后，企业效益有显著提高。 制造轴承的上海美蓓亚公司实施iso14001后，节电20％，节约清洗剂13％，电子化办公节纸1000包，这几项节约每年产生效益700万元。 上海松下电池、施贵宝制『药』和上海大众，实施iso14001后节能降耗产生的年经济效益分别为147万元。316万元和1720万元，而宝钢仅节能一项11个月产生的效益为1.25亿元。 可持续发展的一个基本观点是企业和职工要"双赢"，实施iso14001就能较好地达到此目标。 上海浦东张江高科技园内的松电公司，仅200名员工，但生产世界第一流的磁控管，实施标准后，环境改善了，产品质量更上一层楼、订货单源源不断而来，企业赢了，员工没有下岗的后顾之忧，也笑口常开。而且他们对无形杀手电磁波和工艺中的nox严加管制。用节能降耗积累的资金给机器装上透明罩，把油雾、粉尘、噪声，气味降到历史最低水平，车间外绿草如茵，车间内窗明几净，员工们在几乎一尘不染的环境中工作，可以说是iso14001使他们提前进入了文明生产和生活的21世纪，真正体现了工人的价值。 iso14001这座灯塔照亮了企业通向世界的航程，也为人类生命之舟驶出亚健康港湾保驾护航。 18准时生产 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用已广为流传的一句话来概括，即"只在需要的时候，按需要的产量，生产所需的产品"--这也就是just in time（jit）一词所要表达的含义。 这种生产方式的核心是追求一种元库存生产系统，或使库存达到最小的生产系统，为此而开发了包括"看板"在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特『色』的生产经营体系。 jit生产方式是适应多样化需求，将成本最小化而产生的。福特汽车公司通过发明汽车流水线，大批量生产单一品种的t型车，以批量生产降低成本而使汽车开进千家万户，福特公司也因此大获成功。 但进入20世纪60年代后，汽车的市场需求开始进入多样化时代，相应地要求工业生产地向多品种，小批量的方向迈进。jit生产方式就是顺应这种时代要求，作为一种在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗地进行生产的方式在实践中被创造出来的。发明jit生产方式的丰田汽车公司也由此与其它汽车公司拉开距离，成为世界汽车市场的王牌之一。 jit生产方式以获取利润为企业的最终目标，为实现这个最终目标，"降低成本"就成为基本目标。如前所述，福特汽车是通过大批量生产，获取规模经济效益而降低生产成本的。 而在多品种、小批量生产的情况下，这一方法显然行不通，因此，jit生产方式力图通过"彻底排除浪费"来达到这一目标。 所谓浪费，丰田公司将其定义为"只使成本增加的生产诸因素"，即：不会带来任何附加价值的诸因素。这包括生产过剩（即库存）所引起的浪费、人员利用上的浪费以及不良产品所引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，这相应地产生厂适时适量生产，弹『性』配置作业人数以及保证产品质量这样的课题。这些课题成为降低成本这一基本目标的子目标。 1.适时适量生产：即just in time一词本来要表达的含义，在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，以此达到零库存，使企业不再为生产过剩而『操』心。 2.弹『性』配置作业人数：为达到这一目的，应遵循"少人化"。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹『性』地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。 "少人化"通过激励作业人员提高工作效率，减少人员，降低成本。这里的关键的在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员减下来。 3.质量保证：在产jit生产方式将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致『性』，在生产组织中融人两种机制： (1)使设备或生产线能够自动检测的合格产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止的设备运行机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装备和加工状态检测装置。 (2)生产第一线的设备『操』作工人发现产品或设备的问题时有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良产品的重复出现或累积出现，从而避兔了由此可能造成的大量浪费。 而且，由于一旦发现异常就停止生产，比较容易发现异常的原因，从而能够针对『性』地采取措施，防止类似异常情况再发生，杜绝类似不良产品的再产生。 适时适量生产的保证：jit生产方式的生产计划与控制。 在jit生产方式中，根据企业的经营方针和市场预测制定三阶段生产计划，即年度计划，季度计划以及月度计划，然后再据此制定出日程计划，并根据日程计划制定投产顺序。 最独特的特点是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。其余各前工序的生产指令是由看板在需要的时候向前工序传递。 这样，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；因生产指令只下达到最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令所指示的数量是一致的。 在丰田，从车体加工到整车完成的生产周期约为一天，投产顺序计划每天制定，每天下达，下达时间最早在生产开始前两天，最晚不少于一天半。因此顺序计划可以准确地反映市场的最新情况和顾客的实际订货，根据顾客的实际订货及其变更来安排实际生产。现在丰田能够做到，对国外订货，在顾客订货后的两个月内将产品交给顾客，国内的话，则只需五天到半个月。 jit生产方式的核心思想之一，就是尽量使工序间在制品的储存接近于零。因此，前工序的加工一结束，就应该能够立即转到下一工序去。也就是说，生产的同步化是实现jit生产的一个基本原则。这种方去与历来的各个作业工序之间相互独立，各工序的作业人员在加工出来的产品积累到一定数量后运送到下工序的作法完全不同，是使装配线和机械加工的生产几乎同时进行，使产品实行单件生产，单件流动的一种方法。 为了实现这一点，jit生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全新的方法。 在设备布置上，采用机群式布置，即把同一类型的机床设备布置在一起，如按车床组，铣床组等分区进行布置； 从作业人员的角度来考虑的话，由于实行一人多机，多工序『操』作，布置设备时还应考虑到使作业人员的步行时间合理。 生产同步化的理想状态是工件在各工序间一件一件生产、一件一件向下一工序传递，直到终点装配线，即单件生产单件运送。这在装配线以及机械加工工序是比较容易实现的，但在铸造，锻造，冲压等工序，就不得不批量进行。 为了实现全部生产过程的jit化。需要根据这些工序的特点，使批量尽量缩小。但这样一来，作业更换就会变得频繁。因此，在这些工序中，作业更换时间的缩短就成了生产同步化的关键问题。作业更换时间的缩短所带来的生产批量的缩小，不仅可以使工序间的在制品储存量减小，使生产周期缩短，而且对降低资金占用率，节省保管空间，降低成本，减少次品都有很大的作用。 jit生产中还有一个重要概念是生产节拍。传统观念认为，由于机器设备的造价很高，成本折旧费也较高，为了避免损失，就尽量使设备的开工率接近100％，即想方设法使生产量去适应生产能力。 而在jit生产方式中，则认为为了提高机器利用率而生产现在不需要的产品，这些过剩产品会带来更大的损失。 所以，重要的是"只生产必要的产品"，而绝不能因为有高速设备和为了提高设备利用率就生产现在并不需要的产品。为此，生产节拍不是固定不变的，而总是随着生产量的变化而变化。 一般说来，由于设备能力、作业人数以及作业能力的限制，生产节拍的变动范围在10-20％，而且需要从生产能力的弹『性』及有效利用两方面来适应这种变动，这种变动的控制，通过"看板"就可实现。 19如何实现"少人化" 在传统的生产系统中，通常实行"定员制"，即对于某一设备群，有固定人员进行『操』作，即使产量减少了，也必须仍有相同的作业人员才能使其全部运转，进行生产。 但在市场需求变化多、变化快的今天，通过削减人员来提高生产率，降低成本是一个重要的课题。jit生产方式就是基于这样的基本思想打破传统的"定员制"观念，创造出一种全新的"少人化"原则，来实行随生产量而变化的弹『性』作业人数。 20精减人员的作法 精减作业人数作为降低成本的手段之一，具有两个意义： 1.按照每月生产量的变动弹『性』增减各生产线以及作业工序的作业人数，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员来实现成本的降低； 2.通过不断减少原有的作业人数来实现成本降低。例如假定某条生产线有5名作业人员，进行一定量的工作。如果这条生产线的生产量减为原来的80％时，那么作业人数应相应减为4人（等于5x80％）；若生产量减到2o％，作业人数应减到1人。另一方面，如果生产量没有变化，但通过提高劳动生产率，5个人的工作可由4人来完成，那么就使用4人来完成此工作。 为了实现这样意义的精简，须要以下三个前提条件： 1.要有适当的设备配置。 2.要有训练有素，具有多种技艺的作业人员，即"多面手"。 3.要经常审核和定期修改标准作业组合。 通过设备的联合u型配置，将生产线的入口和出口置于同一位置，灵活增减作业现场的作业人员。当一个加工完了的产品从出口出来时，一个单位的原材料也被从入口投入了，两方的作业是由同一作业人员按同一节拍进行的。即实现了生产线的平衡。 而且，通过明确规定各工序可持有的标准待加工产品数，即使出现了不平衡现象，也能很快发现，有利于对各工序进行改善。 从作业人员的角度来说，实现"少人化"意味着生产节拍、作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的变更。为了使作业人员能适应这样的变更，必须根据可能变更的工作内容使他们接受教育和训练，最理想的是使全体作业人员都成为对各个工序都熟悉的多面手。 这样的作业人员的职务扩大也称为"作业人员多能化"。 在松下，通过实行职务定期轮换来实现这一目的。 职务定期轮换包括： 1.定期调动：指出若干年为周期的工作场所的变动，职务内容，所属关系，人事关系都发生变化。主要以基层管理人员为对象进行。 2.班内定期轮换：根据情况而进行的班内变动，所属关系，人事关系基本不变。班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员。 3.岗位定期轮换：以2-4小时为单位的有计划的作业交替。 实行职务定期轮换有以下的优点： 1.有利于安全生产。职务岗位定期轮换，不仅可以减轻作业人员的疲劳，还可以使人的情绪得到转换。 2.有利于改善作业现场的人际关系。 3.有利于知识和技能的扩大和积累。 4.有利于提高作业人员参与管理的积极『性』。 21"看板"的神奇功效 "看板管理"，是实现工厂生产的重要手段。 jit生产方式是以降低生产成本为基本目标，在生产系统的各个环节各个方面全面展开的一种使生产能同步化，能准时进行的方法。为了实现同步化生产，开发了后工序领取，单件小批量生产、生产均衡化等多种手段。而为了使这些手段能有效地实行，jit生产方式又采用了被称为"看板"的这样的管理工具。"看板"作为管理工具，起着至关重要的连接作用。 看板最初是丰田公司于50年代从超级市场的机制得到启示，作为一种生产、运迭指令的传递工具而被创造出来的。经过40多年的发展、完善，现在在很多方面都发挥着重要的作用。其主要机能可概括如下： 1.看板是生产以及运送的工作指令 这是看板最基本的机能，如前所述，公司总部的生产管理部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各个前工序的生产均依看板进行。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取，前工序则只生产被这些看板所领走的量。"后工序领取"以及"适时适量生产"就是这样通过看板来实现的。 2.防止过量生产和过量运送 没有看板不能生产，也不能运送。根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。 由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。 3.进行"目标管理"的工具 看板必须附在实物上存放，前工序按照看板取下的顺序进行生产。据此，作业现场的管理人员对生产的先后顺序能够一目了然，很易于管理。 4.改善的工具 主要是通过减少看板的数量来实现。看板数量减少意味着工序间在制品储存量的减少。在运用看板的情况下，如果某一工序设备出故障，生产出不良产品，根据看板规则"不能将不良品运往后工序"，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工。由此可立即使问题暴『露』，从而必须立即采取改善措施来解决问题。 看板有若干种类，看板的使用方法也不尽相同。如果不周密地制定看板的使用方法，生产就无法正常进行。 所以从看板的使用方法可以进一步领会jit生产方式的独特『性』。看板使用方法如下： 1.工序内看板 看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板，然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产；如果摘下的看板数量变为零，则停止生产。 2.信号看板 信号看板挂在成批制作出的产品上。当该批产量的数量减到基准时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。 3.工序间看板工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该部件被使用后，取下看板，放到设置在作业现场的看板回收箱内。回收箱内的工序间看板表示"该零件已被使用，请补充。" 4.外协看板 对外订货看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次进行生产的生产指示。 使用过的看板（即工序间看板和对外订货看板）回收后，按工序或按协作厂家的再分发，其工作量有时会很大。由此，在丰田汽车公司的一些工厂里，设有专门的看板分发室，将看板上的有关信息用条形码来表示，然后用计算机来区分。 丰田汽车公司的jit生产方式，通过严密的生产计划与控制达到适时适量生产，将丰田生产过剩引起的消耗减至最少；通过弹『性』配置工作人数，根据产量随时调整人员，将因人员过剩而引起的消耗减至最少；通过看板管理，使复杂的生产线能有条不紊地按计划进行。 丰田汽车公司以严密的管理和优异的产品质量在国际市场上立稳脚跟，其"皇冠"、"凌志"牌轿车已成为世界名牌，丰田汽车公司更是打出了"车到山前必有路，有路必有丰田车"的广告语，显示了其豪迈与自信。 22奔驰汽车公司的管理 德国奔驰汽车素以高质量闻名于世，成为富豪级人物垂青的名车，成为身份的象征。奔驰汽车公司更是打出厂有谁发现在半路上抛锚的奔驰汽车，本公司奖励一千美元"的广告词，显示了对汽车质量的高度自信。 奔驰汽车的高品质，离不开公司内部严格的生产管理。 （1）先进的管理手段 计算机系统在企业内无处不有，企业的全部生产经营活动均在计算机系统的管理与控制之下。仅在汽车生产线上，就同时有几套计算机管理系统在起作用，如自动生产线监控系统，装配控制系统，生产编制系统等。 在材料管理上也是如此。奔驰公司每日消耗材料价值200万马克，但企业却只存有二天的贮存量，这除厂要有一个良好的外部供货市场外，没有先进的管理手段是不可想象的。企业库房管理基本上全部自动化，材料的人库的出库均由计算机控制。 汽车生产完全是根据订货和用户的要求进行的。由于用户的要求原因，对同一个部位的同一零部件的供应和安装要求也不同。例如：有的用户要求汽车的颜『色』是黑的，有的则要求黄『色』的；有的要求车镜是椭圆形的，有的则要求是长方形的。在如此大规模的生产中，如果没有一个有效的计算机管理和控制系统，对这些不同的细小要求绝对是无法满足的。 在办公室，在生产库间，在库房里，计算机终端随处可见。任何一个人都可以通过近在飓尺的计算机终端获得自己所需要的信息，并把自己的信息传递出去。 （2）严格的管理秩序 德国人严谨的、讲求秩序的生活态度在企业管理中表现得尤为突出。在奔驰公司，管理等级十分森严，不允许有越级行为。这不仅指下对上，也包括上对下。因为他们认为，越级是没有道理的，是对正常管理秩序的一种干扰。 因此，在奔驰，你见不到领导下基层，见不到工人找领导，一切都按既定的管理秩序进行，一切问题都在该解决的层次得到解决。 （3）明确的职责 在奔驰公司，不仅任何工作都带有一定的技术『性』，都需要一定的上岗前的培训，而且也没有一件工作是无人负责，没有一个人的工作职责是不明确的。 例如：灯泡坏了马上有人来换，设备坏了有人来修；环境卫生有专人打扫。在这里，你看不到偷懒行为，因为这是不可能的，但也看不到高涨的工作热情和助人为乐的精神，因为这是不需要的。工厂的节奏是固定的，一切都按步就班进行，不允许慢，也不允许快。 （4）模特排时法 即把『操』作中的动作因素和时间消耗因素结合起来研究，寻求最佳的工作程序和最佳的『操』作方法，并使之规范化，进而确定动作的标准时间消耗。在企业现有的生产技术组织，不增加时间，达到提高劳动效率的目的。 模特法的基本内容是，把人在生产中的动作，归纳为对个，以手指动作为基准，每一个手指动作定为一个模特。其它的动作，都定出相应值。如果要得知生产a产品的定额时间，只要把生产过程中各个动作的模特相加，乘以0.129秒就可以了。在实际应中，只要去掉多余、重复、无效的动作；每个动作都能符合动作经济原则，必要的配套措施能够跟上，模特法所定时间消耗标准完全可以达到。 奔驰公司正是通过如上的生产管理、将成本降到最低，极大提高劳动生产率，并使产品质量始终保持世界前列。该公司的先进管理方法，值得我国企业借鉴，探索适合我国国情的管理方汉，对于提高我国企业的市场竞争能力将大有神益。 成功管理的原则 第2章 战略管理(1) 运筹帷幄之中，决胜千里之处23战略管理的一般过程 战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体分为两个阶段：战略规划和战略实施。 战略规划包括以下各方面的决策： （1）规定的使命。 （2）制定出指导组织、建立目标、选择和实施战略的方针。 （3）建立实现组织使命的目标和短期目标。 （4）决定用以实现组织目标的战略。 汤塞德巴·艾维斯汽车租赁公司的宗旨表述为："我们期望成为汽车租赁中发展最快，赢利最多的公司"。 当洛克菲勒想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。 我们看一下当代橡胶轮胎行业4家大公司现行的各不相同的战略规划。 （1）固特异轮胎橡胶公司是世界上头号轮胎制造商，尽管这个行业增长缓慢，生产能力过剩且价格竞争激烈，固特异还是把大量资金投入这一领域。固特异公司在通过工厂现代化的降低成本和提高产品质量方面，在开发研究更多的优质轮胎方面，在通过营销和广告以建立消费者和经销商的偏好方面，都作了大量投资。 经过各方面的努力，该公司的市场份额增加了，但是，这个较高的市场份额要转化为较高的利润还需要相当长的一段时间。 （2）法国米切林公司是世界上第二号轮胎制造公司。该公司通过不断创新而成为行业的领先者。米切林公司发明了一种钢带子午线轮胎，这种轮胎比同类竞争产品更加耐用。米切林公司持续不断地发明优质轮胎，其产品质量拥有极高的声誉，这使它有条件把产品的价格订得比竞争产品高些。 尽管该公司最近为扩大市场份额而降低了其产品价格，但它们仍能通过不断的技术创新保持其市场领先地位。 （3）尤尼劳亚尔公司在轮胎行业中排行第四位。该公司选择了跨行业的多样化道路。它最强的攻势是两项非轮胎业务：农业用化学制品和塑料制品。这两项业务约占该公司总销售收入的33％，其利润收入占公司总收入的75％，尤尼劳亚尔公司已经放弃了制造水龙软管、内胎和高尔夫球的业务。 但是，有关该公司的核心部门，即国内轮胎事业部应该做些什么问题依然悬而未决，这使该公司领导层忧心冲忡。尤尼劳亚尔公司是通用汽车公司汽车轮胎的主要供货商，但是由于轮胎行业增长缓慢（其年增长率不到2％），同时价格急剧下跌，因此，只要有合适的买主，尤尼劳尔公司准备出售它的轮胎业务。 （4）阿姆斯特朗橡胶公司是美国第六大轮胎制造商，它决定专门为换胎市场提供轮胎。该公司在挖掘和开发专门的市场空缺，诸如周末旅游汽车和农业设备车辆的轮胎方面显示了高超的技巧。阿姆斯特朗公司通过战略规划找到了有利可图的细分市场和它的营销计划过程，通过这些争取在所选择的每一个细分市场上获得领先地位。 上面4个公司都是显示出了对于不断变化的环境的适应能力。而每个公司采用的计划都截然不同： 固特异公司迫切要求降低成本； 米切林公司不断追求创新； 尤尼劳亚尔公司选择多元化道路； 阿姆斯特朗公司则通过规模小而利润高的细分市场的占领，实践了填补市场空缺的技巧。为长期的生存和成长制定目标和实现目标的计划，就是战略规划。 战略实施是指下列各方面的决策： （1）建立实现战略的组织结构。 （2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行。 （3）监控战略在实现组织目标过程中的有效『性』。 通用电器公司（ge）是美国最大的电器公司，该公司拥有职工近30万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及一百多个国家和地区。1998年，公布的销售额达到了1000亿美元，所得利润90多亿美元，分别比去年增加10.6％和13.3％。 80年代以后，通用电器公司进入了战略经营管理时期。从组织结构上来说，通用电器公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的结构--战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模大小不一，大组、部、部门都可以成为战略经营单位。通用电器在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。 一个战略（计划）经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略（计划）经营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。 例如：公司的大型蒸汽轮机部是一个庞大的组织，其年销售额近50亿美元。另外，通用电器公司还有一个燃气轮机部，其规模为前者的一半。虽然这两个都是很庞大，但都不是计划部门或战略计划经营单位。计划的制定工作是在统辖这两个部的轮机业务大组一级进行的，也就是说，这个轮机业务大组是一个战略（计划）经营单位。这个大组的战略思想，是向全世界的工业的公用事业用户提供发电设备。大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活，将二者包括在一个战略（计划）经营单位之内，就可以使它们相辅相成，而不是相互竞争。 另外，通用电器公司用两种牌子（通用电器和"热点"），销售包括电冰箱、洗衣设备在内的全套家用电器设备。为了有效地进行生产，这些家用电器被分别组织在一些不同的部门之内，但是，为了制定战略『性』计划，所有生产家用电器的部门，被集中到一个单独的主要家用电器业大组内，这个大组便成为一个战略（计划）经营单位，这既可使公司对顾客有一个内外一致的战略，又可使公司具有业务上的敏感『性』。 这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如：生产食品加工设备，特种电于元件和特种变压器的各个部的事业部被划人一个工业零件大组，但这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它们独自的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并制定自己的战略『性』计划。 但是，将这些部和事业部都划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。 建立了制定战略的机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序：任务形势分析目标战略计划应变计划。 制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如：当观察外界环境时，通用电器公司考虑到社会、政治、经济和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场。顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。 在分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。在分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、『政府』和社会的期望，并辨析出每一个因素是否能指导或限制企业的发展。 总之，这个过程强调的是进行全面的分析，将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。 在60年代，通用电器公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机。变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用公司产品、非电器产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20％以上。 制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电器公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电器公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电器公司在广播和可视电话方面有了新的市场。 公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略『性』的分析，预计在这方面有发展机会。同样，对其他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电器公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。 24战略是有效管理的必要条件 战略在企业管理中的巨大威力。但是要明确，战略决不是"万金油"，认为只要制定战略规划就能使濒临破产的企业起死回生，这也是不现实的。战略仅是企业进行有效管理的要素之一。 即使一个企业有它的明确的战略规划，并且是战略的领先者还是不够的。该企业还需要进行有效的管理以保证战略的实施，根据麦金西（mckinsey）咨询公司的观点（该公司是世界上第一流的咨询公司），战略并不等于一切，战略仅仅是最佳管理公司所具备的七个要素之一。 公司首先应该决定今后往哪里走，其次是发展一个组织机构和系统来贯彻执行。通用汽车公司正是这样作出决定的：将小型汽车作为公司发展的重点，其财力人力都重新进行组织以做好这项工作。如果通用汽车公司因为它原来的结构只适宜生产大型汽车而制定这一战略，那将不会有现在的世界第一大汽车生产公司。 麦金西咨询公司的咨询人员通过对大量样本--国际商用机器公司（ibm）、宝洁公司（p＆g）、卡特皮勒公司（catevpillav）、三角洲航空公司。麦当劳快餐公司（mcdonald's）、李维·斯特劳斯公司等许多具有第一流管理水平的公司进行研究，发现这些公司的力量不仅来源于战略，结构和系统三个硬件，还来源于四个软要素： 第一个要素是"作风"。 公司人员具有共同的行为和思想风格。例如：麦当劳的每位职工对顾客都『露』出同样亲切的笑容；ibm的许多职员在举止和服饰方面都是有专门的职业修养的。每一个优秀公司都显示出一种反映本公司自身特『色』的企业文化，它为公司每位成员都接受并在日常行为中体现出来。 第二个要素是"技能"。 公司员工应该具备和掌握的技能--如财务分析和营销计划--即为实施公司战略所需要的技能。宝洁公司对于员工的生产质量观念和营销观念要求严格，不断加强对员工的培训以提高员工的各项技能。 第三个要素是"人员"。 公司应该雇佣能干的人，并为各人安排适当的工作，以充分发挥他们的才能。日本松下公司实施独特的岗位轮换制，每一位员工每隔一段时间都会调换不同工作岗位，以找出最适合他们，能最大限度发挥他们潜力的工作岗位。 第四个要素是"共同的价值观念"。 意指企业雇员都有共同的指导『性』价值观念。具有第一流管理水平的公司都有被公司每个成员都了解、接受并乐于去实践的驱使动力和信条。ibm前董事长t.j华森对ibm的哲学阐述为：尊重个人；给予顾客最好的服务；将所有工作任务以卓越的方式去完成。 25战略管理的主体 战略管理的主体按经营规模可分为大型企业和中小型企业。因为这两类主体的销售收入、利润、员工等相差很大，它们在战略管理中就面临不同的战略选择，其经营特『色』也是各不相同。 大型企业有其自身的优势：它们的资产总额、销售收入、市场地位等令中小型企业望尘莫及，但大型企业也有经营决策复杂、速度太慢、上下沟通不易等缺点。而中小型企业虽然只能做个拾遗补缺者，但它们灵活快速，易创新，在某个细分市场上具有优势也使它们能获得足够的利润，在竞争激烈的市场中立稳脚跟。 26大型企业的经营特点 （1）大企业的资本筹集能力强。它们凭借其雄厚的实力，享有极高的信誉，因此从银行贷款轻而易举，而银行也乐意贷款给他们。大企业还可以通过发行股票、公司债、支付票据等形式筹借到大量资金，微软公司的股票市值曾达到5000亿美元的天价，也意味着微软可以筹集到极大的资金来用于开发研究、市场营销等方面。 （2）大企业通过动用巨额资本能够经营需要大量资本的大规模事业，如电力。铁道、钢铁、石油化工、水泥、合成纤维、汽车、土木建筑。住宅、不动产。超级市场、综合商社等均由大企业经营。由于中小企业不具备进入这些领域的资本实力，大企业基本处于市场垄断地位，从而获得超额利润并又促进其自身的发展。 （3）大企业能用巨大的销售额提高市场占有率，垄断市场，制订价格。为此经常进行联合合并，采用产品及事业的多样化，地域的复杂化等战略，近几年掀起大企业兼并浪『潮』，一些超大规模的企业合并兼并，形成一批市场巨无霸，美国的波音公司兼并麦道公司以增强抗击欧洲空中客车的威胁；美国花旗银行兼并旅行者公司；美国的克莱斯勒汽车公司与德国的戴姆勒一奔驰公司合并成世界第二大的戴姆勒一克莱斯勒公司等等。这些兼并实例正说明了大型企业为最大限制地控制市场，不断地组合资产，提高市场竞争力。 （4）为经营大事业，大企业极力拼凑班底，网罗人才，建立大规模正式组织。因为头头多，除少数例外的企业外，企业『性』质均为所有权和经营权相分离的集团协议制。微软公司为招待人才，配给员工本公司股票，其结果是微软20％的员工是百万富翁。 （5）大企业一般采用流水作业，自动化『操』作，单品种大批量等生产体制。由于『操』作规模的扩大，如何动用庞大的固定资产，成为左右企业成长的决定因素。亨利·福特发明生产流水线以后，福特汽车走向成功的顶点；亨利二世在二战之后将福特汽车拯救出危难之中：福特汽车在80年代走向衰落，90年代，在亨利三世的带领下，福特汽车公司又重振雄风，1998年福特销售额排名世界第三，其利润额为世界第一。 （6）由于大企业销售额庞大，其支付的经费也相当庞大，可以对情报系统、福利保健设施、开发研究体系、广告宣传、涉外活动、海外活动、大型建筑等进行庞大预算。 （7）从事的各种机械组装生产、金融、租赁事业、超级连锁、特许体系、商品销售、建筑住宅、运输、通讯、闲暇娱乐等核心企业，将业务承包给许多中小企业，将其吸收到大企业的行列中，加强支配体制。 27中小企业的经营特点 （1）中小企业的经营，多属其经营者一人决策，因此企业的成败完全取决于经营者的个人能力。其特点一方面表现为专权独裁，另一方面则表现出有机动『性』、成本意识、担当风险的勇气、有个『性』、强烈的责任感和富有开拓精神。中小企业经营者的个人魅力常常在企业经营管理中表现出来，有的实行"亲情"管理，有的则实行"军事化"管理。 （2）中小企业可以运用的资本较少，外部资本的措筹能力也不是很强，因此中小企业活动领域限于其资本能力可以『操』作的范围。无视这些限制，盲目地扩大经营范围，把有限的资金分散投入众多行业，将使企业在其投资的各处都面临极大风险。 （3）中小企业能否继续成长，受其企业的独立自主『性』所左右。这个问题非常复杂。有的带有独立企业的『性』质，有的成为大企业的从属企业而丧失其自主『性』。中小企业是在现状中继续维持呢？还是沦为大企业的附庸，要根据实际市场情况而定。 在习惯观念中，没有比中小企业的成长和停滞更混『乱』的了，中小企业的劳动生产率普遍较低，劳动条件也较为恶劣，技术水平落后，经营不稳定等这些情况渐渐成为过时的庸俗的片面认识。现在的中小企业中，有许多迅速成长超出传统的数量标准的框框，成长为骨干规模或大规模阶段。 （4）正因为中小企业的资本弱小，所以在扩大其产业市场的时候，许多新的对手会参加进来，容易形成过度竞争的局面。很多中小企业的经营者不是为了政治上的团结而参加了联名组合，其目的模糊，缺乏协调『性』。因此表现为以经营者自己的力量寻找出路，还用多品种少批量的方式，在技术『性』能、设计上搞差别化，以避开价格竞争，实现不完全竞争。 如某地区皮鞋加工作坊盛行，加工作坊面对激烈的市场竞争，求新求变，开发出除臭皮鞋，增高皮鞋，以及各种特种型号的皮鞋，特种皮革制成的皮鞋，丰富皮鞋类型以提高自身皮鞋的竞争力。 （5）环境变化对中小企业的激励或冲击是很大的，因而各企业对环境变化的适应『性』的差距正在扩大。每年都有大量的企业因经营不善而倒闭，同时又有更多的企业开张，而绝大部分的企业在维持的艰苦创业，仅有很少的是有较高管理水平，有开拓眼光且能抓住市场上稍纵即逝的机遇的企业领导者所带领的企业迅速成长，成为行业中的佼佼者。 28寻找空白--"钻空隙"战略 这是根据小企业机动灵活，适应『性』较强的特点而制定的一种经营战略。小企业根据"人无我有，人有我退"的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场，努力取得成功，这就是钻空隙的战略。 采用这种战略使小企业能充分发挥它的灵活『性』，企业钻进"空隙"后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业方向发展；退可以在别的企业跟随进入空隙时，迅速撤退，寻找别的空隙。 比如1988年我国兴起呼拉圈热，似乎是一阵风，全国男女老少都摇起了呼拉圈。一乡镇小企业看准时机，立即投入生产并投放市场，产品很快就被抢购一空。当其销路逐渐扩大时，生产呼拉圈的企业日益增多。 该企业领导认识到呼拉圈不会长期流行，市场也不会太大，因此立即停产呼拉圈。不久后，大量呼拉圈充斥市场，而人们热劲已过，不再对它感兴趣了，许多跟随生产呼拉圈的企业产品大量积压。而该企业早已转产，将卖呼拉圈赚到的钱又投入新的产品上去了。 采用这种经营战略的小企业所选择的产品一般具有下面一些特征： 1.加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少。 2.产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产。 3.被主要竞争对手所忽略。 4.小企业自身有充足能力向空隙市场提供这种产品。 29确保战略有效『性』 为了确保战略的有效『性』，采用这种经营战略的小企业在战略实施过程中还要做好以下几点： 1.建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确『性』和及时『性』。 2.在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效『性』，以使决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动。 3.做好市场销售工作，尤其要搞好企业的广告与推销工作，因为采取这种战略的小企业开发的新产品往往不为消费者所熟悉，因此企业必须花大力气利用各种手段将产品的关信息及时传递给消费者。对于小企业来说，可供选择的推销手段很多，如做广告，办展销会、人员推销等，企业可根据自己的实际需要加以选择。 "钻空隙"战略一般适合于那些比较弱小，或刚刚兴办的小企业。因为此战略具有较大的过渡『性』和可塑『性』，对于它们积累资金逐渐扩大规模具有很大的作用。 另外必须充分认识到，采用这种战略具有较大的不稳定『性』，经常变更产品，在管理上带来很多不便，对经营带来较大风险。 当企业发展到一定的规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远的经营优势，摆脱那种"打一枪换一个地方"的被动局面。 30与众不同--经营特『色』战略 这是根据小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动。但小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，这就是经营特『色』的战略。 宝洁公司在发展初期，是家主要生产肥皂等洗涤用品小企业。一次偶然的机会，在生产过程中由于搅拌时间过长，原料浆被搅出许多气泡，从而制出的肥皂较正常产品轻出许多。怎样处理这批"不合格"产品呢？ 公司的销售经理绞尽脑汁。不经意间，他将一块肥皂扔入水中，肥皂没有像以前那样沉入水中，而是浮了起来。看到这一情景，销售经理眼睛一亮。"能浮在水面上的肥皂"，多么与众不同啊！当洗衣时不小心把肥皂掉人水中，就不用在水中『摸』来『摸』去了。这样，一个独特的产品--"能浮在水面上的肥皂"就诞生了。 该肥皂一投入市场，果然大受家庭主『妇』的欢迎，很快就销售一空。宝洁公司就专门生产这种含有较多气泡的肥皂，并以其独特『性』吸引了大批顾客，一个响当当的肥皂品牌"象牙"肥皂就这样逐渐占领市场主导地位。 采用特『色』经营战略对小企业的好处是：这种经营特『色』一旦建立就具有很强的竞争力，因为它能博得用户的信任，满足用户的特殊需要，所以就能比较长远地树立起优势地位，而不被其它企业所替代。 尤其是这些经营特『色』往往与企业大小没有直接关系，小企业可以凭借其与众不同的产品与大企业展开竞争。 对于采用这种经营战略的小企业来说，处理好经营特『色』与成本之间的关系是战略成功的关键。因为强调经营特『色』一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高档的原材料等。 成本的提高对小企业无疑是一个沉重的负担。小企业正确处理经营特『色』与成本的关系必须的下面三个因素为基础： 1.企业的经营能力。即企业能否激烈的市场竞争中长期保持自己的经营特『色』。 2.成本差距。在与其它企业相比成本差距较大时，买主就可能放弃特『色』因素而重视价格。 3.市场的发展状况。一般来说当产品达到成熟阶段，消费者对产品的经营特『色』兴趣降低而转向低价的标准产品。 31联合竞争战略 这是根据单个企业的资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。 小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。这就是小企业的联合竞争战略。 某一县级制酒企业，其产品主要在当地销售，尽管其名气不大，但在当地却享有很高的声誉，只是由于资金短缺，不能将其生产规模扩大以运往更多地区。该企业生产的白酒需一种古朴式酒瓶来包装，该企业本身不具有生产这种酒瓶的生产线，于是与一玻璃容器生产厂订立长期合约，由玻璃容器厂专门为该酒厂生产特制酒瓶。该酒厂由于生产规模小，单独拥有自己的制瓶厂显然力不从心，通过与容器厂的联合，二厂都增强了产品的竞争能力，使产品销售有了稳定的发展。 小企业采用这种战略具有十分明显的优点： 第一，每个小企业都有自身的优点，也有许多不可克服的缺点，单个小企业在市场中往往会遇到它们本身不易克服的困难和危机。而如果把这些各具特『色』的小企业联合起来，就能取长补短，克服困难。 第二，有利于小企业利用规模效益，采用这种战略的小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，这是单个小企业经营无法比拟的。 因此，虽然国际上流行"强强联合"，但"弱弱联合"似乎更多地在我们现实中发生，只是不为公众舆论和媒界关注罢了。各企业间往往存在千丝万缕的联系，当这种联系长期化、固定化，更加深入，就成为企业间的联合。 切记：这种联合要强调优势互补，即各企业取长补短，才能获得1＋1＞2的效果。 32承包经营战略 这是根据小企业力量单薄，产品单一的特点而制定的一种经营战略。小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于某大企业的生产系统、接受一个或数个大企业的长期固定的定货，成为它们的一个加工承包单位，这就是承包经营战略。 采用这种战略的企业通常称为"承包企业"或"委托企业"（注意，这种形式有别于中国企业改革特定的一种形式"承包制")。 小企业采用这种战略对于其自身的发展是有好处的，因为这可以为它们长期的生存和发展提供一个更加可靠的基础。尤其是那些实力较弱，企业开办时间不长，生产能力有限并尚未形成自己的销售网络的小企业，采用这种战略可以大大减少经营风险。 1996年秦池集团凭借其以6666万元的天价勇夺中央电视台"标王"。巨大的广告效应，促使产品销售量急剧上升，产品已严重地供不应求，每天外地赶来的等待提货的汽车就排成长队。"秦池"酒的一些附件如：酒瓶、酒瓶盖、包装箱、包装带的定点生产企业真正地遇上了千载难逢的好机会，纷纷开足马力生产以供应给"秦池"集团。 据统计，单是"秦池"酒的畅销，就带动了20多家小企业的发展，每一家都可谓"大丰收"。对于这些生产包装箱，酒瓶盖的小企业来说，仅凭它们自己的力量，每年的销售也就大体维持在一个较低的水平，很难有大的发展，而它们通过承包经营"秦池"酒的某件附件，使自己搭乘了"秦池"快速发展的列车。 在国外，采用这种战略的小企业也非常多，日本通产省曾在1981年就承包企业数量及其重要『性』做过一个调查，被调查行业有钢铁、有『色』金属、金属制品、一般机械、电气机械、运输用机械、精密机械。 调查结果显示：精密机械行业由于对每一零部件的精密要求相当高，其专业化分工也最强，大企业每一事业部平均承包企业数竟达到了123.8个。这些承包企业通过获得大企业的订单而有针对『性』地生产，将自己牢牢地拴在大企业身上，因此对其自身部件加工的质量也是严格要求的。 当承包企业发展到一定规模，具备一定实力之后，就会考虑实施战略转移，凭借长期为大企业加工而积累的经验，谋求自己的长远发展。 我们必须看到，小企业依附于大企业虽然有不必自己开拓市场等好处，但是其不利之处也是显而易见的--对大企业的依赖『性』太大，而自己难以掌握自己的命运。比如前面谈到的"秦池"集团与小企业的关系，一荣俱荣，也一损俱损。秦池由于广告投入太大，销售利润不足以支撑浩大的广告开支，最后企业陷入困境。可想而知，那些依附在"秦池"身上的小企业，也跟着发生危机。 33特许经营战略 --大企业与小企业的联姻流通行业的革命，使拥挤的中小企业在繁华热闹的中心场所一跃成为大型企业的正式连锁店。 一方面，许多零售商，服务商买卖的衰落，给批发商和制造商造成巨大压力，另一方面、企业的联合合并或重新组合，步步『逼』近持续发展，在"改善结构"的名义下，对有联系的中小承包企业强迫整理，淘汰。 成功管理的原则 第2章 战略管理(2) 面对这些结构变化，中小企业的经营政策，也出现了某种程度的变化。大型企业对中小企业，要达到既有控制力，又不妨害他们各自的独立『性』和自主『性』，尽量谋求思想的一致，采用特许经营就较好地达到这种要求。 所谓特许，就是得到一个总公司承认的，具有企业家才智的中小独立经营者，以总公司提供的商品服务相结合为轴心的产权结构或经营结构。 第二次世界大战之后，特许经营得到了惊人的发展，这无疑是对受总部中心控制的连锁店提出了有力的挑战，有效地扩大了市场数量。根据国际特许联合会的测定，现在美国有35万多个特许子公司和1500个特许公司，尤其是20世纪90年代有巨大的增长。 特许经营的历史是从汽车和汽油的销售开始的。汽车供求需要的多样化、大批量生产，销售活动遍地开花，迫切要求有更密集的销售网络，这也成为特许经营发展的原因。 另外成立旧车市场也是显著原因之一。美国通用汽车公司总裁a·p·斯隆说："汽车业普及特许经营，对工厂、销售店和消费者来说是有效的销售体系。"通用汽车公司的成长秘密，在于尊重独立的特许销售店的自主『性』，并且斯隆本人经常到特许店，郑重地处理他们的报怨。 石油工业为了适应汽车业的发展需要，也根据工厂和零售店的相互作用而发展了特许经营。但和汽车业稍有不同，汽车业多半是利用既有的经营店发展起来的，石油工业都是由于急速需求的增加而新创立的，其特许契约的特点是比汽车业的更严密。也正因为如此，这种特许体系脱离了特许本质，被工厂剥夺了自主『性』，服从于系列的支配之下。 二战以后，特许的概念得到明确，尤其是在食品服务领域，取得了划时代的进展。消费者收入的增加和人口流动的频繁，是造成食品特许体系的原因。炸面图、啤酒、烤肉。鱼、三明治、点心、冰淇淋等都是畅销全国的名牌产品为了更好地适应消费者要求，提供优质服务，设备齐全的旅游社，停车场、游泳池、杂货店等特许体系也得此发展。出租汽车也利用了特许体系。 34新兴行业的战略决策 企业的战略选择不仅与企业规模密切相关，而且与企业所处的行业有紧密关系。企业必须明确行业是新兴行业还是夕阳产业，做出相应的战略决策。比如：处于夕阳产业的模拟型手机和新兴产业的微型电脑的企业所采取的战略决策就各不相同，下面几节我们将分别介绍居于行业不同发展阶段的战略选择。 新兴行业是指刚刚出现的并且有很高的增长潜力的行业（此时，产品处于寿命周期的引入期及成长期），如在20世纪80年代末到90代初我国的电子通讯、计算机、生物工程等高科技行业，家庭服务业，保健食品行业、市场调查及咨询业等。 从制定战略的观点来看，某些新兴行业的基本特征是不存在什么竞争规则。新兴行业内的竞争就必须确立所有的规则，以便厂商能有所遵循并在这些规则下获得成功。缺乏这些规则，对企业来讲既是一种风险更是种机会，企业必须妥善处理。 参与新兴行业市场竞争的企业要考虑下面两个重要的战略事项： 1.为取得和维持企业在行业的领导地位，如何获得为实施相关战略所必须的各种资源； 2.如何及早地建立在行业增长速度放慢时本企业所必须具有的独特竞争实力和竞争优势，而不至于很快被别人兼并。 当然，一般不存在解决这两个问题的明确答案，因为各种新兴行业是极不相同的。但企业在新兴行业发展与立足的战略必须与企业自身的情况及行业的特征相适应，其选择结果既可能是特『色』经营战略，也可能是低成本战略。 35战略思维 下面是一些有用的战略思路来帮助企业确定自己的战略方案。 1.为使企业立足和发展，企业的管理者要始终保持创业的精神。开拓『性』的企业家可以尝试多种新的不同战略，在产品设计、『性』能、营销、定价方面去做出能形成行业规则的战略选择，从而使自己处于领先者的地位。 2.行业开拓者的优势的实现是与下面这些众多方面联系在一起的：产品质量的提高、产品『性』能和样式的不断改进、对技术创新及原材料供应的投入、规模效应及经验效应等。 3.寻找新顾客，进入新的地域市场、开发新的用途，使更多的人来尝试新产品，并使顾客转向的新产品成本降低。 4.广告促销的重点是增加顾客对新产品的知晓度，增加使用的频率和建立品牌忠诚度。 5.在取得规模经济效益的情况下，迅速降低价格以引导价格敏感的顾客进入市场。 6.通常会有实力很强的大公司看准行业增长机会后进入该新兴行业，并迅速抢占市场。因此，行业开拓者应做好应付这种进入者的准备，预测谁可能是这样的进入者，以及它们可能采取的进入策略，以便及时采取防卫措施。 典型的例子就是1995年左右，外国大型计算机公司，如ibm公司、康柏公司、苹果公司等大举进入中国的计算机市场。因为此时中国的计算机市场经过中国企业10多年的开拓，已初具规模而且具有很大的增长潜力。 以联想为代表的我国民族计算机采取防御战略的抵制国外公司的人侵，目前联想成为中国计算机市场占有率最高的企业，也归功于当时采取的正确战略决策。 新兴行业的开拓者在行业快速成长期维持和改进其市场地位时，要考虑长远的战略，以准备好应付那些在行业转向成熟期的过程中可能出现的新竞争力量和竞争情况。 因此，短期增长必须与建立竞争优势和牢固的市场地位这种长期需要相协调。对于多样化经营的公司来讲，由于它们有管理新兴企业的经验，这一点是较容易做到的；而对于单一业务经营的企业来说，在行业增长阶段确实有许多不同的选择来扩充企业的实力，如聘请有经验的人员担任董事或担任主要经理人员，通过收购或兼并行业中的其它企业以及通过合资的方式来增加企业的专业技能和资源等。 36成熟行业的战略决策 当新兴行业的市场增长速度减慢以后，它会逐渐地进入到一个成熟的行业环境。在20世纪70年代中期和末期，履带式雪上汽车、手摇计算机、网球场地设备，以及集成电路等就是正经历这种过程的行业。 行业成熟并非在某个行业发展过程中的任何一个固定点上发生，通过种种创新或激励其它行业参加者保持持续增长的事件能够推迟其发生。此外，在对战略实施作出的反应中，成熟的行业可能恢复其迅速的增长并由此经历不止一个过渡阶段才达到成熟。 当行业成熟过渡发生时，对一行业内的各公司是至关重要的时期。此时，各公司的竞争环境常常会发生根本『性』的变化，并需要各公司作出各种艰苦的战略反应。有时，各厂商很难清晰地觉察到这些环境的变化，即使这些变化被觉察时，对这些变化作出反应也会要求厂商改变其原来不愿改变的战略。 成熟行业的激烈竞争和增长速度的放慢迫使企业经常『性』地检查自身的业务战略，并做出不断地调整，有时甚至是很大的调整。 37建立完善的成本分析系统 产品品种和规格的增长在成长期市场是非常有用的，但企业在成熟期市场上是否应该经常『性』地推出新产品呢？ 对此就要认真考虑新产品的市场来自何方和需要做出何种努力，、即要进行详细的成本利润分析，并淘汰那些不盈利的产品品牌，而把精力集中在有竞争力的产品品牌上。对产品进行追求低成本战略的企业和追求特『色』经营战略及专门化战略的企业是不一样的。 比如：低成本战略在销量很大时，成本优势可能很明显，但对于采用小批量的特定顾客服务的专门化企业来说，在产量小时可能享有某种成本优势，而产量变大时，单位产品成本反而会提高。 38正确定价 成熟的市场环境要求企业正确定价，要提高按品牌及规格型号分析单位产品成本及价格的能力。企业可以采用的定价方法有： 成本加成定价法，保本分析和目标利润定价法，认识价值定价法，通行价格定价法和密封投标定价法。企业的定价方法也并非一成不变，它可以根据市场及客户的实际要求而采用不同定价方法。 例如：马克仪表公司重新议订包括有价格变动条款在内的合同而在韧『性』阀门行业内取得了极大的成功。该行业的合同在传统上是以固定价格为形式的，并且在发展阶段中通货膨胀的调整并非是提高价格的关键，从来没有其他厂商认为有必要重新议订价格变动条款。 然而，马克仪表公司的做法已证明在成熟阶段变动价格有极大的益处，而在价格上升时再使手腕就显得太晚了。 39加快生产工艺的革新 加强对生产工艺的改进及技术创新，如进行低成本设计、开发低成本的制造方法和低成本配销方法，从而在市场上形成竞争力。日本企业相当注重生产工艺技术的改进，它们在吸收西方先进技术以后，能很快开发出更先进的，更适合本国市场的新产品来。 而我国企业在生产工艺革新上的重视和投入却很少，只是跟在国外先进水平屁股后面跑，非常不利于我国整体技术水平的提高。 40以优惠价格收购行业中的其他企业 收购行业中某些已处于困难中的竞争企业能改善本企业的竞争地位和盈利状况，并扩大本企业的势力范围。在酿酒行业中鲜为人知的海尔曼公司曾成功地使用过这种战略。尽管酿酒行业不断集中于为首几家大厂商，但海尔曼公司通过兼并地区『性』的酿酒商并廉价购进旧设备，从1972年至1976年每年增长率达18％，并目1976年的销售额达到3亿美元，资本利润率超过20％。 41向国外扩张 当国内市场饱和时，就要寻求国外有吸引力的市场，并通过出口、合作、独资等方式打人这些市场。日本松下电器公司在我国投资设厂生产彩电，皇冠瓶盖封蜡公司在金属容器和瓶盖行业内，梅西--福格森公司在农具行业内都实施过这种战略。 有时，某种在国内市场上过时了的设备却能在国际市场上相当有效地加以使用，这样就大大降低了其进入成本。 42老化或衰退行业的战略决策 老化或衰退的行业是指其增长速度远远低于一般经济平均增长速度或需求下降的行业。例如我国的机械手表、口罩、家用缝纫机等行业在目前阶段属于衰退行业。 尽管处于衰退行业中的业务常常是企业实施放弃、淘汰或清算战略的对象，但在很多情况下，这类业务单位仍可以维持生存并取得收入和利润的适当增长。对于一个多样化经营公司来讲，轻易放弃一个处于衰退行业的业务并不一定是明智之举，这主要看下面几个方面： 该项业务本身所产生的利润情况； 维持该项业务生存需要的投入大小； 该项业务能否为公司总体业务组合产生配合； 该项业务能否帮助分摊公司总体的固定费用等等。 43采用部分市场或专门化战略 虽然衰退行业的总体市场呈下降趋势，但行业中仍会有某个或某几个市场片的需求旺盛且市场具有增长的潜力，企业可以集中自己的力量为这部分市场服务。如果应用得当，这种集中战略也能给公司带来收入和利润的增长以及在目标市场上的竞争的优势。 比如vcd市场在90年代中后期成为市场热点，我国国内许多企业纷纷上马vcd生产线，使vcd供给严重过于需求，vcd又迅速步人低谷，市场上vcd大量积压，价格迅速下跌。但vcd中仍然有销售的亮点，有些企业推出游戏vcd。卡拉okvcd、电脑vcd等多功能vcd，刺激了消费者需求，这些vcd的价格仍能维持在较高价格。 44强调质量改进和产品创新 在这里，改进产品质量和进行产品创新的目的是对付竞争对手，而不是像在成长市场上那样是为了开发新顾客市场片、扩大市场份额和增加销售量。在成功的创新基础上建立的特『色』常常是竞争对手难以模仿的，因为这涉及到要在创新技术上进行大量投资。 45坚持不懈地改进生产效率和营销效率 当销售量的增长不能带来盈利的增加时，企业就要转向通过减少生产及经营成本来改进利润率和获得低成本地位的策略，这包括： 通过自动化和专业化改进生产工艺过程； 处理未能充分利用的生产设备； 增加更多的销售渠道以确保低成本生产所需的销售量； 尽量采用成本低且容量大的渠道。 46迅速放弃战略 这个战略是基于这样一个前提，即厂商在衰退的初期就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是到企业无以为继之时才考虑出售。尽早地出售营业单位通常能最大限度地提高厂商从出售营业单位中实现的价值，因为营业单位出售得越早，则对需求是否将会随之下降的不确定『性』也就越大，于是像其他国外的资本市场得不到满足的可能『性』也会越大。 在60年代初，当时对彩『色』电视机显像管的需求十分强烈，雷西昂公司就出售了其制造显像管的资产，这样该公司比起试图在70年代初期当行业明显处于萧条时期时抛售其显像管生产设备的厂商来回收了高得多的清算价值。到了行业发展的较晚时期，只有极少数美国生产商对购买显像管有兴趣，而那些对不太先进的企业供应显像管的国外厂商要么已购置了显像管生产设备，要么在美国显像管生产行业明显衰退时他们已处于更强大的讨价还价的地位。 47雅虎公司--雅虎，走向世界 雅虎取得了美国在线公司取得的许多成功--众多用户、知名度、利润和精明老练的经营，同时仍然是大网络公司中最独立的。这家在加利福尼亚沙巴克拉拉的公司立志保持这种态势，在2000年很可能把大量精力集中于国际市场。这是重要的，因为一次次调查表明美国网络使用的增长可能正在放慢，开拓国际市场是公司继续增长的最大希望。雅虎已经大举进军日本和欧洲，正在研究一项使它在国外的收购可能超过国内的战略。 但是雅虎和其他美国网络大公司将面临照搬美国公司模式的当地因特网公司的激烈竞争。想一想中国，雅虎公司的创始人之一杨致远在那里被当做小小的偶像（难怪他在1999年多次去中国）。现在大力进取的亚洲年轻的企业家。如中国受欢迎的网易门户站点的丁磊。在那里的因特网会议上被想在技术上成功的人团团围住。 美林公司的因特网分析家亨利·布洛杰特说："如果美国网络市场用户增长真的趋平，那会影响到（股票）价值。这意味着所有网络公司都必须大大扩大经营范围，大大增加经营方式。" 奋扬家庭通信公司"先生，我还想要一些。"尽管这家设在加利福尼亚州雷德伍德市的公司与有线系统做成了一笔不错的交易，使它成为最大的有线因特网服务公司，但是内部争吵减弱了它的势头。 这无助于它的股票，因此它最近进行改组，将把奋扬家庭通信公司的媒体部分分成一个单独管理的部门。一些因特网观察家认为这只不过是表面文章，另一些人认为分开是重要的，因为它可能使奋杨门户网站恢复积极进取的名声。 公司已经走上了这条道路，为免费在线贺卡网址蓝山（blue－moutain.cc）付出了10亿美元的股票和现金。但是观察家说，公司需要作更多的努力，特别是因为去奋扬网站的人减少了。波士顿瑞士信贷银行的分析家利斯·比耶说："蓝山是良好的第一步，尽管是昂贵的一步，因为他们必须让人们有更好的理由去那里访问。奋扬公司显然需要一些令人激动的东西。" 48雷·克罗克和麦当劳 1954年，克罗克引岁时还只是一个专门为芝加哥公司推销生产『奶』油蛋用的高效混合机的批发商。当他接到大量订货的信息时很激动；在加利福尼亚约贝纳迪诺城，莫里斯和迪克·麦当劳合开的一个商店需要8台高效混合机。克罗克立即乘飞机去加利福尼亚察看，他发现这是一种高明的经营方法，假若有100个这样的餐馆，肯定要发大财厂（8个高效混合机x100个店＝800个混合机的需求量）。 他劝说麦当劳，如果他承诺特许经营可以只有0.5％的收入就把销路铺向全国。于是，克罗克在德恩莱恩斯·伊利诺斯开始了他的第一笔特许经营业务。5年后那里有了228家餐馆。1961年，克罗克用270万美元买下了麦当劳兄弟店。1966年，麦当劳公司的销售总额达到26600万美元，1971年达到28400万美元，1975年达到25亿美元，1998年更是达到了124亿美元。 在汽车行业，经营通讯销售的魏斯特尔斯汽车供应公司，是特许化的开拓者之一，受理汽车零部件、工具和五金的销售。1935年就已经开设37家店铺，1962年店铺数量增加到3851家，1963年超过4000家。 此外，该公司直接经营店铺3851家，以16个仓库和服务中心及425辆卡车和挂车做战略配备。1962年该公司直接经营店的零销额是3亿美元，而特许店的销售额是5.8亿美元，大约相当于10年前该公司销售额的两倍。 49美国在线公司--寻求更大的生意 美国在线公司有雄厚的客户基础、响当当的名字和经验丰富的经理。同多数网络公司不同的是，它甚至能赚到利润。现在它集中于确保进入越来越多的有线电视和电话公司提供的"宽频"或高速服务。 那么为什么一些重要的机构投资者期望这家设在弗吉尼亚杜勒斯的公司采取大的行动保持增长呢？专家们说，美国在线必须有更大的抱负，使自己成为真正全球『性』的媒体公司，而不是继续作为一个基本上为美国客户服务的在线服务公司。一些分析家提出美国在线公司可能寻求与传统的大媒体公司合并，使自己得到各种进行营销和提供内容的分部。硅谷风险资本家斯图尔特·艾尔索普几乎从美国在线公司成立之时就开始观察这家公司的情况。他说："与老式大媒体公司合并能提高他们的地位，进入多种媒体……使合并后的公司明显地高居首位。我认为真正的问题是：他们怎样使所有那些自负者同时登台宣布？" 50陆军上校哈兰·桑德尔和肯德基炸鸡 1955年，桑德尔在从底特律到迈阿密南北交通线的肯德基干线上成功地经营了一个普通的西南风味的炸鸡店。但是，随着在大约距此店七英里的地方又开了一条新公路，他被迫停业了。 然而，桑德尔并不甘心失败，凭着一种预感，他带上五只冻炸鸡和一个专用厨具及一些面粉和调料到印第安纳州和俄多俄州新开餐馆。他的方法是，以不超过8分钟的时间高温炸鸡，3年后他终于有所收获。为保证达到高温，他租借了炊具，改造了火炉。为加深消费者对本店的印象，他在擦手纸、餐巾和水桶上面印上自己的肖像和肯德基炸鸡店的名宇。当时他开餐馆每只鸡只赚5分钱。 随后，桑德尔大力推广特许经营。8年来，他接受了500多项特许业务，收入达到20万美元。他靠的主要是自己的劳动，雇员从未超过18个。1962年，72岁的他扩大业务范围--送货上门。1964年他的经营业务向全面化发展，其中还包括为了200美元向团体出售专利，新的经营方式主要是送货上门。到1968年，他的销售额就超过25000万美元，拥有1500多个销售点。 51微软公司--退出战略 华盛顿州雷德蒙德这个软件巨头没完没了地改进它的微软网是网络世界历时最长、花钱最多的连续剧，而它的服务仍然令人遗憾地落后于美国在线和雅虎。托马斯年塞尔合伙公司的戴维·里德曼在讲到微软公司不断改变微软网的服务时说："好像在线消费者服务不是他们最基本的组成部分。" 那么为什么不停止呢？可能有一些表明微软已经在那样做的迹象。它一直在使在线业务从直接为消费者服务转为建立它的网络软件经销和交易服务系统。分析家说，下一步的行动可能包括增加对网络公司的投资，而不是直接购进这些公司。 非在线媒体和零售公司进入战略。多数现实世界的老式公司应该自责，它们一些年来对大量可以购买的新兴因特网公司采取观望而后拒绝的态度。许多公司抱怨购买网络经营业务花钱太多，于是自己去干，建立的网站多半令人失望或者一败涂地。与此同时，那些刚起步的公司的市值超过了许多曾经有潜力收购它们的公司。 52尤尼莱弗公司的经营战略 尤尼莱弗公司是一家已有57年历史的英荷合资的跨国公司，英方总部设在伦敦，荷方总部设在鹿特丹，以经营食品为主。分公司500余家遍布世界75个国家和地区，职工约30万人，年营业额约180亿英镑。 尤尼莱弗所以取得显赫业绩，当然是多种因素起作用的结果，但最重要的是它确定了原则『性』与灵活『性』相结合的经营战略。 该公司英方前董事长肯尼思·德拉姆是这样总结其经验的。他说，公司在拟定经营战略和远景规划的时候，主要依靠两条：一条是公司对问题所采取的灵活而重实效的态度；一条是公司有着始终不渝的带根本『性』的指导原则。这些原则归纳起来有下列几点： (1)即使在80年代初经济衰退时期，公司仍坚持管理和发展的长期计划，继续招募和培训将来能够管理公司的第一流人才。 (2)公司总是保持财政上的强大优势，能够应付任何不测风云，保证经营活动不致因财政困难而受限制。 (3)公司一直维持高投资水平，并把资源用在最新技术的开发上面，同时通过增加投资和收购其他企业，积极扩大经营规模。 (4)无论在生产部门，在销售系统，还是在总部，公司坚持不懈地努力提高效率，在总产量未获提高的情况下，劳动生产率却总是得到明显提高。近5年来，平均每年提高了55％。 (5)公司一方面大做主题广告；另一方面不断提高现有产品质量和开发新产品，以永保名牌，公司把研究与发展看作未来计划的中枢在欧洲、美国和印度均设有研究中心，在世界40多个国家设有开发实验室。 (6)公司的管理原则建立在"大权集中，小权分散"的基础上。总部集中抓好对整个公司长远战略目标至关重要的事情，以及与评价计划执行情况有关的问题。在人事、财政、研究与发展、市场销售等方面，总部大权在握。总部任命能够独当一面的能人到国外去主管分公司的工作。 在公司总计划范围内，所有分公司都享有高度自主权，可以自由处理分公司的事务。公司最典型的特点之一，各分公司都保持各自特『色』。有些分公司，比如利华兄弟公司，甚至用自己的字号经营，商品也不贴尤尼莱弗的牌子。 由于分公司最接近当地市场，最了解消费者目前和未来的需要，所以许多商品往往要在分公司所在国利用当地原料和人力，因地制宜地进行生产。这样做既有利于调动分公司的主动『性』和创造『性』，也能发挥和提高经理的才能。 53宏基公司的创立及其未来 宏基公司是目前亚洲地区惟一一家能和美国大牌计算机公司相抗衡的非日本电脑公司，也是全球十大个人电脑制造商中惟一的华人公司。该公司生产的电脑已经在东南亚和拉丁美洲击败全球各大公司成为销售量最大的个人电脑品牌。1994年宏基品牌在世界个人电脑市场上居第7位。1995年，宏基的年增长率达到80％，年销售额近57亿美元，成为全球信息产业的未来之星。宏基的创始人兼董事长施振荣也一再在全世界范围内被评为杰出的和富有创造精神的管理专家。 宏基的前身是多科技国际公司，该公司创立于1976年，当时施氏意识到微处理器和微机技术潜藏着巨大的产业机会，于是便在台北创办了多科技国际公司。 1980年，在积累了几年的产品开发设计经验之后，宏基终于突破中文电脑发展的瓶颈，以"仓颉输入法"及"向量组字输人法"成功地开发出"天龙中文电脑"。这部具有代表『性』的自制产品引起了信息产业界广泛的注意。当年宏基的销售额突破550万美元，员工人数增至100人。1982年至1986年，宏基先后推出小教授1号、2号至5号系列产品；同时开始"以打带跑"的策略，以自有品牌积极开拓国际市场。从1987年开始，宏基开始实施"五年腾龙计划"，计划到1991年，销售额由3.4亿美元增至10亿美元，10年内销售额达45亿美元。 20世纪90年代初，全球信息产业发生了重大的变化，许多公司遭到淘汰，还有的公司面临丧失优势的危险。宏基也背负着长期投资的沉重包袱，加上高速成长带来的后遗症，使宏基面临内外交困的挑战。 1991年初，宏基忍受缩减的痛苦，裁员400人，其中一半在美国北管理层次从7层减到3层。同时，施氏在集团内实行权力分散策略，按照地理区域将公司分解成4个业务单元，分别设在台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单元主要搞销售、市场开发以及服务和批发；几个全局『性』业务单元则集中力量进行高技术产品开发和制造。作为这一策略的辅助措施，宏基决定把业务单元变成经理和员工持股的独立公司。施振荣认为："人们在公司里拥有自己的股份时，就会更加努力地工作。这种策略能加快决策过程，并能加速公司对动态的信息产业环境适应过程。" 与此同时，施振荣在集团内开始实施一个被称为"全球品牌，结合地缘"的经营战略。正如他自己所说，"这是一个由5个部分组成的概念：（1）本地化的管理；（2）当地股东占公司多数股份；（3）现代化的制造技术和组装手段；（4）利益共享和通过合资来分担风险；（5）快餐模式的营销策略。" 经过3年的内部改造，宏基最终渡过了难关。尽管长期投资的德基半导体公司背上沉重的包袱，但该厂1993年开始大量生产4mb的dram存储器芯片。由于当年日本住友集团半导体原料爆炸，导致全球dram严重缺货的连锁反应，因而，德基一举成为宏基集团最赚钱的单元。当年德基带来的利润占了宏基集团总利润的80％。宏基在dram充裕资源的支持下，其个人电脑、主权竞争力大增。宏基美国公司开始走出困境，步人快车道。1994年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品牌产品进入美国市场前10名。宏基美国公司的销售额大幅增长，对宏基集团意义重大。它1995年全年以8亿美元的销售额占集团总销售额的近30％。 成功管理的原则 第3章 企业文化管理：(1) 企业的灵魂54拥有企业文化的意念 美国奥美广告公司董事长奥格威曾有一句话：没有文化的人是一个愚蠢的人，而没有文化的企业，则是一台失控的狂『乱』飞转的机器。 现代企业普遍都有自己的企业文化。那么，什么是企业文化呢？ 企业文化的实质是以人为中心，以文化诱导为手段，以激发职工自觉行为为目的的一种管理思想和管理方法，其核心是企业的价值观，是一个企业的经营之道、企业精神、企业形象的高度升华。 企业文化有广义与狭义之分。 广义的企业文化，是指一个企业所创造的独具特『色』的物质财富和精神财富的总和。 狭义的企业文化，是指一个企业所具有的本企业特『色』和经营哲学、价值观念、人际关系、传统习俗、精神风貌以及与之相适应的组织与活动等。 企业文化不仅可以通过企业家的经营观念、价值观念。质量观念、民主意识及其能力气质体现出来，而且可以通过企业职工的精神风貌和业务素质反映出来。这些总体都称为企业形象，它又是通过广告等传播手段达到提高知名度与广泛传播的目的，以增强企业的竞争能力。 企业文化可由表及里分为四个层次，即表层的物质文化，浅层的行为文化，中层的制度文化及深层的精神文化。1.企业精神文化 企业精神文化指企业在生产活动中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识为形态的深层企业文化。它包括企业经营哲学、企业宗旨、企业伦理道德、企业风尚、企业精神和企业价值观等六个方面。其中，企业价值观是企业在追求成功经营中所推崇的基本信念和奉行的行为准则，也就是企业对企业行为所做出的价值所向。它是企业文化的基石，也是企业文化的核心。 每一个企业都有自己的价值观，例如麦当劳的服务（s）、品质（q）、清洁（c），价值（v）。ibm的"服务"理念。 2.企业行为文化 企业行为文化指企业员工在生产经营及人际关系中产生的活动文化，它主要包括两大类，一类是关于企业生产经营方面的活动，如生产活动、经营活动和科学技术活动；另一类是关于企业内部人与人之间的行为活动，如人际关系的协调活动，教育宣传活动，文娱体育活动等。 企业的行为文化，直接塑造企业物质文化、制度文化和精神文化。 3.企业制度文化 企业制度文化指企业在生产经营活动中所形成的，在企业精神、价值观等精神文化相适应的制度和结构。它主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度。 如果说企业理念是企业的"心"，那么行为识别实际上指的是企业的"行为"，而企业制度则是行动的保障。日本本田公司有很特别的奖励制度，它保证并促进企业科学研究蓬勃发展，他们不仅奖励工作优异的职工，也奖励科研失败者。这是因为公司提倡的"不要畏惧失败"。他们认为失败是成功之母，其价值足以和成功者相提并论，他们把这种观念灌输给员工，使企业理念深深扎根在员工心中。 王永庆领导的台塑企业实行的工资奖金制度，大大提高了工作效率，台塑之所以取得这么大的成果，是基于信守承诺的理念。 一般的公司，订出的有关奖金制度标准之后，看到大部分员工都经过努力达到了这个标准，就舍不得往外拿钱了，推说所取得的成绩是由于改善经营，更新设备的结果，使得员工可望而不可及，久而久之，员工就不愿像过去那样努力，慢慢恢复了老样子，不但效率提不高，连信誉也失掉了，弄得众叛亲离，以后再作出承诺或发布命令，必然遭到员工的消极抵抗，难以有效执行。而王永庆的"信守承诺"理念，给他带来了成功。 4.企业的物质文化 企业的物质文化指由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的实物文化。 它的范围包括两大方面，一方面是企业产品文化价值的创造；另一方面是企业各种物质设施的优化，其中包括企业的容貌。劳动环境和生活娱乐设施等。 企业文化自20世纪80年代兴起，很快就应用于企业中，它从一个全新的文化角度来思考和分析企业这一经济组织的运行，给企业生产这一经济注入新的活力，创造出前所未有的活动。它有以下特点： (1)注重群体，而非个人。 (2)激励靠的是价值理念，而非制度。 (3)更多地强调人的价值。 55企业文化的功能 我们先看一个案例： 坦顿公司的总经理吉姆·德雷比格，对强烈的文化在他们公司事业中的重要『性』有非凡的理解。坦顿公司取得了高度成功，按每季度25％的速度增长，年收益超过1亿美元，人员流动率只有全国计算机工业平均值的1/3左右。 坦顿公司能取得这样的成就，归根于他的企业文化。 1.共同的价值观 在坦顿公司，人被视为公司的最大资源。公司通过圆领汗衫、标语牌，以及口说等方式传播着这样一些口号："这么美，这么妙，我们于活双倍巧"、"坦顿事事总成双"、"为完成工作不计代价"。这些口与在坦顿不只是大家说说而已，它代表了坦顿公司的哲学和坦顿人的信念，并以这种形式进一步将这种信念传达给公司的新成员。 坦顿公司最高层经理大约总要花一半时间来培养和传达公司的管理哲学及要领。他们认为，即使时间会使一切都改变，坦顿人坚持的东西始终不会变。 "哲理就是我们的未来"，的确，我们已经看到了ibm。普罗克特一甘波尔公司持续了几代的成功。他们的成功正是依赖于组织内部强烈的文化。坦顿公司心理年轻，但它指向的却是一条成熟的道路，因为他们实实在在关心企业价值观、并把人的重要『性』摆到了公司价值观的最前面，而绝不是简单模仿或者走形式。 坦顿的一名高级经理这样解释它们的哲学："它主要阐述我们在挑选职工和培养经理方面怎么和怎样做。"它的一名员工说："这儿有许多不成文法，但这儿也有很大的自由让你脱颖而出。" 坦顿公司管理哲学全神贯注的态度表现在公司的各方面，最明显的是其没有正式的组织图，完全靠一种文化力量来维持正常运转。 2.英雄人物 在坦顿公司中，常会树立英雄。吉姆·德雷比格便是坦顿公司的英雄。"吉米是公司的真正象征。他是一个信号；表明这儿每个人确实是一个人。他试图使你从到这里的第一天起就感到自己是组织的一部分。" 德雷比格和坦顿连续10型计算机--公司的若干产品--共同笼罩在英雄的光环之中，成为公司的样板角『色』，照他的样子做，人人都可以成功。并且作为公司的象征，坦顿连续10型计算机隐喻着公司"共同工作"的哲理。英雄人物代表了公司哲学。 英雄人物对于成年人意义是重大的，他的成功成为人人可望且可及的，英雄人物就成为成功行为的一种象征，且能提供一种在组织内部的持续影响。托马斯·沃森在ibm、威廉·库琅·普罗克特在普一甘公司的价值观至今仍在为他们所建造的伟大的组织提供精神凝聚力。 德雷比格不是公司惟一的英雄人物。在坦顿公司"我们最杰出的人物"的告示牌上，定期表彰那些有成就的职工，坦顿不断地挖掘新的英雄人物，如果没有新的英雄人物不断地出现，老的英雄人物也就会逐渐成为神话，从而失去其激励作用。 3.象征『性』行为的作用 坦顿公司每个星期五下午为全体员工提供在公司的"啤酒欢娱"，这一形式使职工在忙碌一周的工作之余精神得以放松，尽管它没有真正的目的，也没有规则，娱乐却以多种多样形式把人们联结在一起。人们尽情地开玩笑，戏谑，脑力激『荡』，甚至无意地把话题扯到了公司策划上，这一形式以一种轻松的方式消除了人们之间的冲突，并且创造出新的想法和新的公司价值观。 有强烈文化的公司还善于在它们的公司生活中创造行为的礼节和仪式。因为礼节和仪式赋予文化和具体的、有凝聚力的形式。坦顿公司的招聘过程显然也是仪式化了的，在进行挑选职工面试时，可能人选的人被三番五次地召去面试，这些面试被安排得像是"审查"。这样，如果他被录用，说明他是够资格的，他会为此而感到非常荣幸。 德雷比格本人每次都出席欢迎新员工的仪式，并解释公司的动机和信任、哲理，他的出席更增强了员工被吸收到坦顿公司工作的荣誉感，这种荣誉感激励着员工对公司的忠诚和责任。一个人受到了足够的重视，他是没有理由不尽职尽责的。而且，他会努力工作作为对公司的回报。 仪式体现在各方面，这体现的就是公司真实的价值观。并借此把公司的价值观传达给员工，而典礼则是对员工的精神洗礼，使员工凝聚力更强。 坦顿公司的成功在很大程度上可以说是企业文化的成功。强烈的公司文化，使公司与员工产生了结合力，并激发了与众不同的高水平的生产力。 56企业文化的功能体现 企业文化的功能主要体现在下面几方面。 1.引导功能 企业文化对企业整体及员工个人的价值取向及行为起着导向作用。企业要形成整体的价值取向，规范标准需要个体的"支持"，即个人的价值取向与企业整个一致，如果出现背离情况，企业文化会帮助他纠正，使之自觉调整自己的理念及行为规范，靠近并符合企业目标。 2.提高凝聚力 凝聚力是一种结合力，它能把全体员工团结起来，调动一切能够调动的力量，促进目标的实现。企业文化实际上是企业全体员工共同创造的群体意识，它包含的价值观、企业目标、行为准则等内容，均寄托了企业全体员工的理想、希望以及他们的前途。如果企业员工在工作中有了共同感，就很容易团结起来，为达到目标而努力。 3.激励功能 激励功能是员工在工作中内心产生的一种要求前进、奋斗的状态。 企业文化管理中，把人当作一切的中心，以为人本，它通过建立一种共同的价值取向及满足员工心理需要来调动员工的积极『性』主动『性』，促使员工为目标的实现不断努力。当然，它也能限制那些不合理的需要。企业文化的激励，是一种长久的激励。 4.约束功能 约束功能指的是企业文化对每个企业员工的思想和行为具有约束和规范作用。企业文化更注意企业管理中的精神。价值、传统等"软"因素，进行"软"约束。这种软约束来自于企业文化氛围，群体行为准则及道德规则及道德规范，它会对个体造成很大的群体压力及动力，使企业员工产生心理共鸣，进而调整自己。 这种无形的"软"约束比有形的"硬约束"具有更强大持久、深刻的效果。 5.辐『射』功能 企业文化不仅在企业内部起作用，营造良好的内部环境，而且也会通过各种渠道对社会产生影响，为企业创造良好的外部环境。 企业文化对外界的辐身渠道主要有两种：一种是宣传，在社会树立了企业在公众中的形象，使企业为外界所了解及认可；另一种是个人交往，企业文化是社会文化组成的一个部分，企业文化或多或少影响社会的发展。 57企业文化也是一种生产力 在知识经济中，文化所起的作用越来越大，没有任何一种经济形态象现在的经济形态一样依赖于文化。 宏观上，文化影响并制约经济发展与产业发展的方向、结构与水平。 中观层次上，文化影响甚至决定『政府』职能部门调控经济运行和经济组织经营管理水平、质量因素。 微观上，产品和服务和价值在很大程度上取决于其中的文化含量。 可以这么说，文化已成为继人员、物质、资金和知识之后的第五大经营资源。 在企业管理中，企业文化是管理要素中重要的因素之一。一个企业的文化反映了它的整体素质及精神面貌，起着统率全局的作用，文化价值观支配企业的经济活动，左右着战略决策等其它各种管理要素的方向。 所以，曾有人这么作出了结论：如果说在工业经济中。文化是一种潜在的生产力，那么在知识经济中，它就是一种现实的生产力。如果谁忽视它，谁就会被社会淘汰。 日本是企业文化创造的第一个吃螃蟹者。 美国在企业管理理论和企业管理实践方面，一向代表世界企业管理的先进水平，直到1970年，仍站在世界前列，独领风『骚』。但是，在第二次世界大战中战败的日本，战后则发扬本民族团结一致、埋首苦干的精神，在经济发展中取得了突飞猛进的成就，并在企业管理实践中，形成和发展了与欧美各国不同的，具有日本特『色』的管理模式，这个管理模式的显著特征是：塑造了突出群体凝聚力和团队精神的企业文化。 日本正是通过这一独特企业文化的有力推动，在缺乏资源情况下，以流星般的速度在战争废墟上异军突起，创造了20世纪60年代经济起飞，70年代安然度过震动世界的石油危机，80年代以经济大国登上世界舞台的奇迹，其强劲风势直『逼』欧美经济大国，引起美国企业界的不安。 毫无疑问，日本的崛起正是依赖于企业文化这种生产力。 企业文化这种生产力体现在哪里呢？ 1.形成共同理念 共同理念的形成能创造出一种无形的推动力。 松下从宗教的感悟中明白了很多东西，虽然他并不十分相信宗教，但他却一直在推崇一种近似宗教的企业精神。松下认为，企业的发展应有明确的目标，而这种目标不仅是经营者的圣经，更应成为企业全体员工共同追求的理想，才会有取之不竭的动力源泉。 松下说，企业的使命，就是要不断生产出来像"自来水"一样廉价丰富的国民必需品。"谋求社会全体的改善及进步，为了世界文化更进一步的发展而贡献自己"的这样崇高的经营目标，每一成就的取得似乎都是向前接近，但事实上又是永远达不到的。 如何把这种目标转化为精神的力量？ 松下认为，首先必须形成共同的理念，让理念促进发展。 为此，松下制定了企业的七大精神： (1)产业报国精神--产业报国已明确写进公司纲领中，身为产业人员，都必须以"产业报国"为志。 (2)光明正大精神--光明正大是为人处事之准绳，无论才学多高，能力多大，职位多么显赫，缺乏此精神，不足为楷模。 (3)团结友好精神--团结友好是本公司之信条。无论多么优秀的人才，若缺乏此精神，必是乌合之众。 (4)发奋图强精神--发奋图强是完成使命之关键，明确使命，一步一步朝目标努力奋进，必有所成。 (5)格守礼节精神--人若不守礼节，社会必陷入混『乱』。讲礼貌、守礼节，社会必井然有序，人与人之间才能和睦相处。 (6)顺应同化精神--顺应宗教，与宗教同化。员工需像宗教那样，抛弃私心，包容万物，忠诚尽力为国为民，进入大我境界。 (7)感恩图报精神--这是人类进步之心，只有这样，才能体现自身存在的意义，给社会带来温馨与快乐。 1939年，松下又颁布了经营须知： (1)经营企业要以"大公"为信念，不可存有私心，善尽经营之道，就等于报效国家。 (2)好的经营可造福社会，坏的经营会贻害人类，坚持好的经营，全力以赴。 (3)念念不忘"顾客第一"，时时牢记感恩，舍己尽责，回报社会。 接下去，松下又连续颁布了其他制度及理念。为了这种制度深入人心，松下建立了朝夕会，通过这使七大精神深入人心，员工有了共同的理念，进而转化为动力，创造了一个又一个的"松下奇迹"。 中国海尔集团的前身--青岛电冰箱总厂在1984年时尚资不抵债，但在其后的改革发展中，海尔通过完善的企业文化来调动员工的积极『性』及凝聚力，将企业文化渗透到企业生产、经营、管理的全过程，形成了独特的企业文化。海尔集团10年走过了德国老师50年所走的路；产销售利税均列全国同行之首，其经营管理模式成为哈佛大学mba教学的经典案例。 2.有利于人才的发掘与培养 人才是最大的资本，是企业最活跃的因素，良好的企业文化有助于人才的开发及培养，并激发出员工的进取力量。 日本有句格言"事业的成就在于人"。这已成为日本企业界的共同理念。在实践中，这种理念体现在二个制度上。 (1)人才库存表。该表详细记载着上级对下属专业能力。『性』格特点等的客观评价，以便适时发掘并拔擢人才。这种以实力提拔人才的做法，一度成为日本界的热门话题并在全社会铺展开来。像日立制作所、松下电器产业、日本电气等拥有悠久历史的大企业，也根据实力拔擢人才，使得其最高阵容充满了朝气。 (2)其二是系统的人才开发制。日本企业敢于在员工培训上不惜金钱与功夫，并以此让员工感到自己获得新生并获得一定的技能，决心为企业的经营做出贡献。 日本丰田公司为了培训专门创办了一所丰田工业大学，松下为了培训人才专门设置了各种进修所。良好的用人机制为日本的发展打下了厚实的基础。 3.创造宽松、和谐的内部环境 企业文化最大特点之一就是能形成一个团结的局面。如果一个企业缺少了团结精神，那么企业就会如一团散沙。企业文化通过各种可行、有效的方式，协调上下级关系及同事关系。 松下公司对公司内部环境非常重视，在松下七条精神中有三条是涉及到人际关系的。 松下说："大家都推心置腹，坦诚相见，互相了解对方的长处和短处，怀着这样的心情与周围的人们相处，是合作共事、顺利前进的重要保证。" 远道而来的地方子公司经理，在汇报完工作之后，常有一种忐忑不安的心理，担心自己的工作经不起"经营之神"的检验。事实上，松下总是先以赞赏的口气对经理们的工作加以肯定，然后再指出今后工作中的一些问题，使人听起来十分顺耳。 最使地方经理感动的是松下请客。按理，这应该是公司业务，公司请客才是正道理，而松下不然，他喜欢自掏腰包，将经理们请至家中、家宴招待，在这种氛围中，松一厂与经理们的关系就不再是一般上下级关系，而是亲朋好友关系，松下的用意令人叹服。 4.有利于良好企业形象战略的形成 企业形象（ci）是指企业通过策划及设计来体现本企业区别于其他企业的标志及特征，塑造企业在社会公众心目中的特定位置及形象。良好的企业形象是企业文化中的一个重要方面。企业文化建设得好与坏，直接关系到企业文化战略的成败，为什么这么说呢？一个企业如果能建立良好的企业形象，效果至少有三点： (1)竞争效果。顾客对形象良好的企业及产品，总是优先考虑采用，因而，这类公司常能击败竞争对手，夺得先机。 (2)接受效果。企业形象良好的公司，不管做什么事，都容易得到较高的评价，相反，一个形象差的公司，不管做什么事，都容易遭到别人怀疑、厌嫌。 (3)缓和效果。每个人、每个公司都会有失败或犯错误的时候，而一个形象良好的个人（企业）常能得到别人的原谅，减轻错误所加诸于人的杀伤力，相反，一个素来不良的坏人（公司）易受到夸大其辞的责难。 正因为以上原因，企业形象已为诸多大公司所考虑，并把它当作提高竞争力优势的因素之一。 58塑造共同的理念 在企业文化建设中，最重要的是企业精神的塑造，那么如何塑造共同的理念呢？ 华德公司是一家迅速成长的企业，随着企业规模的扩大，华德感到必须建立一种全新的企业文化理念。 1.公司对目前文化进行了一番系统的审查 没有任何一个公司能凭空制造出一个哲学。要了解公司文化，就需对公司进行一番审查。华德公司是一家很有生气的公司，员工大都很年轻，许多人拥有硕土、博士学位。员工之间经常展开讨论，公司的气氛非常活跃，显示出这帮年轻人旺盛的精力。 华德先生也曾经是冲劲十足的一员，但他现在的责任使他必须考虑产品、技术之外的一个重要问题，即公司组织问题。他知道要想保留公司这个冲劲和创造力，必须创造一个员工能够协调合作的环境。否则，在一个快速成长的企业，目标不协调，必会产生内部冲突，从而限制生产力。 审查公司文化，从公司目前对问题的处理方法以及结果中可以总结哪些原则是行之有效的。如果企业的决策来自一种连贯整体的理想，就长期而言，这项决策是成功的。这种连贯整体的理想就是我们公司文化的一个构成部分。但是，由于组织是由各个不同的个人组成的，因此，即便是最统一的组织，也不可能同个人一样达成内在的和谐统一。 因此，审查公司文化时必须了解个别差异，从而找出组织所代表的主要观念。 2.着手建立哲学说明 华德公司过去的成功，依赖于一种非正规的企业文化，公司的迅速成长，需要一套清楚的哲学和文化。拟定一套哲学，常用的方法就是"调查--反馈法"。由公司组成一个班子，专派一两个人负责逐一调查访问重要主管，然后将每位主管个人哲学观的摘要反馈给公司。据这些资料，讨论基本的公司策略、方向、作风。讨论是将产生一些众人认同的哲学原则重要过程。 据这一原则，在一致的观念下，各部门便能团结成一个有系统的整体，如果其他员工可以进一步讨论这个初步的说明，进一步予以修改，使众人都能接受，那么最后的哲学说明就可以成为管理制度的凭据。 华德公司的高层主管们积极参加了这项工作，他们首先对构成哲学观念的基本经济学和社会理论进行了讨论，整理出一些概念。他们很高兴自己能把深藏在组织日常生活中的一些观念作一高度概括，成为今后组织成员的指导。在积极参与过程中，他们感到建立一套哲学的重要。 在华德公司的快速成长中，没有人担心升迁及加薪问题。每个人都知道，只要公司继续发展，他们每个人都很容易得到好处。关键是，公司成长这样迅速，工作的快调成为当务之急，显然需要一个指导原则。 公司先是请专家与每位高级主管进行面谈，了解他个人价值观，他们对自己工作的看法，对企业总体的认识，随后组织了三天的讨论会，讨论如何使企业适应快速成长的需要，讨论与各高级主管面谈的结果。接下去，其他分支团体，所有的管理人员进行一连串会议。 8个月后，公司已经有了众人认同的哲学说明，而行政主管通过组织小组讨论，将这些观念介绍给公司的全体管理人员、工程师及生产工人。 有些管理人员自行建立全厂新红利制度，以奖励生产人员特殊的表现。另一些管理人员则积极推动全员参与的品管图制度。员工在工作时间讨论问题，对管理人员提出意见和建议。正在进行中的一项按件计酬重要计划被予以重新审查，由于此一计划突出个人贡献，对合作观念可能会有不利影响，因而遭到废止。 管理理念建立以后最重要的一个变化是公司的行政主管。过去他们对于一家复杂的公司管理没有什么经验，现在都在尽力运用他们的智慧和技巧，了解组织结构，建立管理理论。 公司理念说明通过明确地阐述组织目标，组织的经营方式以及社会经济环境对组织的限制，形成了组织成员可以依循的行为规范。在组织快速成长，创办人的价值观和见解无法通过类似师傅带徒弟的方式传达给全体员工的时候，经过公司高层主管的努力，逐渐整理产生一份理念说明。它强调必须合作才能达到目标以及协调合作的方法，如果管理人员和工作人员都能普遍地了解理念中所强调的原则，他们就可以将现代组织中最难以捉『摸』的感觉付诸行动。 3.实施看得见的管理 随着问题的不断出现，在解决问题的过程中，一些命令被有效地执行而另一些都遇到障碍。随着障碍的被克服，问题得以解决，公司哲学也逐渐形成。尽管在未经整理之前，公司理念显得非常杂『乱』，不够系统，但建立一套哲学说明，使公司理念清晰可见。 理念说明要起作用，仅靠主管们的灌输是远远不够的。它产生于组织生活的实践，也必须通过组织生活才能深入到每个员工。公司哲学既是一种公司文化，它所涉及和影响的就不只是部分主管，而应是构成这一文化的全体员工。 实施看得见的管理，可以缩短员工与主管之间的距离。如果主管人员都肯出去走走，听取各方面的批评意见，并把公司的哲学通过随意的交谈传送给员工，员工则会愿意向主管们提出一系列问题和意见，甚至认为与主管争论是件愉快的事。因为这样员工会觉得非常可亲。更重要的是他们会认为你的确愿意听他们的讲话。这很有利于主管与员工相互了解，加强合作。 华德公司总经理不仅自己身体力行这种"四处走走"，看得见的管理，而且提倡所有的主管都不要坐在办公室里静等下属来汇报情况，而要走出去，与员工交谈，了解情况，并把公司的价值观、公司的目标灌输给员工，员工们自愿意地接受这一切，丝毫没有被强加于身上的感觉。 清晰明确的理念说明，使各层主管的行动有了客观依据，但对于最基层的员工，它的效果就不那么明显。尽管人手一册，员工们对此并不感兴趣。认为除了安分守己的干活以外，其它对他们都没有什么意义。因此，理念说明小册子大都被束之高阁或被弃置一边。看得见的管理用非文字的方式向员工灌输公司哲学，员工们在不知不觉中将它接受下来。 这个例子以详实的管理实践告诉我们，建立一个理念需要三个步骤： (1)企业的主要价值理念。 (2)建立一套完整的理念说明。 (3)选择、实施有效的组织管理方式来实施。 59如何重视确立企业理念 在确立企业理念时，有四点是应当引起重视： 1.企业理念反映时代『潮』流。时代在变，价值观念也会发生不断地变化，企业的要跟上时代。 2.企业理念要符合社会需要。企业总是在一定社会下生存，不能脱离某一特定社会。企业理念应建立在社会理念基本上，是社会理念的一个组成部分。只有把企业理念上升到社会理念，才是真正地符合社会需要也才能最大限度地激发员工的积极『性』。 3.企业理念要充分突出个『性』。企业理念是一个企业与另一个企业相区别的内在东西，在符合社会需要的基础上，企业理念也应强调自己的独特『性』。优胜的企业常以独特的风格取胜。 例如，美国麦当劳确立了s(服务)、q(质量)、c(清洁)、v(价值)的独特的企业理念是他在激烈的市场竞争中处于不败之地的立足之本。 3m公司公司在美国《幸福》杂志刊出的500家美国最大企业中名列第51名。在美国100家主要大企业销售利润方面排到第5位，这么好的成绩主要得益于其"开拓创新"的企业理念。 4.企业理念要不断革新。企业理念是企业员工所认可的，它往往是通过较长的时间沉淀，存留下来。但是并不能以此认为企业理念是一成不变的。社会环境在不时的变化，在变化过程中，很有可能一些理念不能适应社会的需要，这时就要抛弃，否则就会阻碍企业的发展，这一点尤为重要。 60苹果电脑的失败 苹果电脑的失利就是由于理念的失调。 苹果公司在20世纪80年代曾领导过电脑工业新『潮』流，但现在已处于举步维艰的地步。苹果公司电脑原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自从白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发过二次变革，这使包括ibm和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新『潮』流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主『潮』流的，公司的信条是进行自己的发明创造，不在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。 正是这种大无畏精神使公司能够推出令别的厂商感叹不已的macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为骄傲。在其创办初，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣布"我就是与众不同"。然而，正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它未来的失败。 这种文化理念今日已显不适，主要表现在： 1.理念的不适应『性』导致战略错误。 我行我素的理念，使公司方向与市场需求难以协调。由于与占市场很大份额的ibm--pc不兼容，苹果机因此限制了对它的需求，推走了顾客。80年代，出于傲慢，苹果拒绝授权其他电脑生产商生产深受欢迎的macintosh软件，从而失去了一个很好的拓展市场的绝好机会。 2.经营战术不适应需求及竞争。 产品导向和傲慢使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。在产品策略上，苹果公司多年来未对自己出『色』的软件于进行重大修改和提高，而比尔·盖茨已成功地推出视窗95，将苹果软件的许多优越的功能应用于ibm兼容机，削弱了苹果机的优势。在定价上，苹果也一直将价格定得很高，低估厂竞争对手实力，使得ibm能够以较低的成本及价格抢走了许多市场。 成功管理的原则 第3章 企业文化管理：(2) 3.组织内部不协调、不一致。 在公司理念倡导下，公司人员崇尚一种个人英雄主义，员工桀骛不羁，难以控制，技术人员之间以及与管理人员之间冲突频频。独创精神未能成为技术发展的动力，反而加大了合作的难度。公司对事物的看法总是不能取得一致；无法作出决定，坐失了许多良机。 4.员工士气不振，人员流动率大大增加。 许多极有才华的人，如销售业务主管。财务主管、苹果电脑日本市场部经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁的现象是文化理念不适的一个明显信号。 苹果公司的失利给我们深刻的教训：企业理念随环境变化而相应作出调整。任何一种文化理念都有其幼稚、成熟、停滞、衰败的过程，也没有一种文化理念能适应所有的环境。企业领导人应树立膻变的观点，密切注视环境的变化，不断对企业文化进行革新，革新才会有活力，才会成功。 61树立企业形象（ci） ci与企业文化是有区别又有联系的一对概念，在实践中，它们有很多地方是交叉的，同时，两者又是相互作用相互影响的。企业文化建设是导入ci的基础，导入ci是弘扬及推动企业文化建设的手段。 正是基于它们之间密不可分的关系，笔者把ci归入企业文化这一章，希望能给想成为管理高手的读者一个清晰的诠释。 自20世纪90年代以来ci受到众多企业青睐，ci成为一种时尚，那么什么是门呢？ ci亦称企业识别战略或企业形象战略，是在调研和分析的基础上，通过策划和设计企业识别系统（cis），来体现本企业区别于其他企业的标志和特征，塑造企业在社会公众心目中的特定位置和形象的战略。 ci由三个子系统组成；理念识别系统（mi），行为识别系统（bi）和视觉识别系统（vi）。其中，理念识别系统（mi）是核心。 通过ci策划，企业在内部能起到加强联系，提高凝聚力激发员工的积极『性』、创造『性』作用；在外部，使公众对企业有一个很好的了解，并产生认同感，从而产生购买欲，企业在激烈的竞争中就能获得竞争优势。 ibm公司在50年代初就推出了一套ci系统。当初ibm的总裁认为ibm公司有必要采取一定的措施，在世界电脑行业树立起一个巨人形象，这一形象要涵盖公司的创造精神和开拓精神，从而有利于市场竞争，跻身于世界『性』大企业之列。 为此，设计师把公司的全称"international business ma－chine。"浓缩成"ibm"三字，选用蓝『色』为公司的标准『色』，以此象征高科技的精密及实力，创造出富有美感的造型，通过ci设计塑造了ibm公司企业形象，并使之成为美国公众信任的"蓝『色』巨人"，在美国计算机行业长期居于首屈一指的霸主地位。 麦当劳公司从30多年前经营汉堡包起家，并在发展中不断发展创新自己，现在已拥有一套成功的ci系统。它在精神理念上坚持"sqcv"即服务、优质、清洁、价值的理念。同时，它制定完善的一套工作制度，使企业内部有了制度约束机制。麦当劳还精心设计出一套统一的视觉系统，店门口的金『色』拱门m，及麦当劳叔叔已成为一道风景。麦当劳这一套ci，使它在激烈的市场中立于不败之地。 62ci策划的内容 ci策划主要在于三个方面：即理念识别（mi）、行为识别（bi）、视觉识别（vi） （1）理念识别 企业的理念识别，主要指企业的经营理念，它是企业经营哲学、价值取向、企业精神的结合体。它是整个文化系统的核心。它主导着行为及视觉系统的变化和发展方向，能对企业员工及至外界大众的精神面貌产生持久的影响及作用。包含的一般要素有：价值观念、行动纲领、经营哲学等。 理念对企业发展有着至关生死的作用。共同的的理念能使全体员工有统一的文化价值标准，并在这个价值标准的指引下，不断奋斗、努力达到目标。 企业理念具有明显的价值取向和目标追求。如日本松下公司，以"工业报国、贡献社会"作为价值基点，显示出一种"以国家兴旺为己任"的恢宏气势，既极大地激发了内部员工的士气，又赢得了社会的广泛赞同。 青岛海尔股份有限公司的"名牌"战略为核心的海尔经营理念--"要干就要争第一"很有个『性』，它包含了四方面的具体主内容。 1.质量优势--追求产品精细化、零缺『性』; 2.销售优势--创造市场、引导消费； 3.售后服务优势--用户永远是对的； 4.科研开发优势--与国际水平保持同步。 （2）行为识别（bi） 行为识别是指以特定理念为基础的企业有目的组织行为方式。由于理念的差别『性』，行为识别在经营活动的重点和具体方法上明显有别于其他企业。它主要包括两大类活动所体现出来的文化内涵； 一类是企业生产经营活动，如生活组织、市场营销等； 另一类是非生产经营活动，如员工培训、社会公众活动等。 行为系统（bi）是理念系统（ci）的外在体现，是理念系统传递给公众的渠道。麦当劳快餐公司，为了贯彻真"sqcv"的理念，编制了""小到洗手有程序，大到管理有手册"的相当完备的行为准则。'与其背靠墙休息，不如起身打扫"的行为规范就是其中一条。 （3）视觉识别（vi） 指在企业经营理念的确立，经营目标制定的基础上，运用视觉传达设计的方法，把和一切经营活动有关的媒体要求，设计出交流的识别符号，以刻画企业的个『性』、突出企业特征。 "视觉识别系统在塑造与众不同的企业形象中比mi与bi起到更直接、直观的作用。它的要求主要包括：企业名称。企业品牌标志、企业品牌标准字体、企业专用印刷字体、企业标准『色』、企业象征造型图案，企业宣传标准、日号等。这些因素在ci设计中都以系统的形式出现，突出企业的整体形象。 视觉识别的例子我们常可看到。例如可口可乐的商标，麦当劳红底黄字的"m"标志，蓝『色』巨人ibm，美的空调的"美的空调，美的享受"，红桃k公司的"只有逗号，没有句号"的传播口号令人过目难忘，闻而牢记。 63ci在竞争中的作用 ci是一种竞争力。曾有专家作这样的论断：20世纪70年代的市场竞争，是商品质量的竞争，竞争的目的是有效地获取市场的平均利润；80年代的市场竞争进入营销与服务的竞争；90年代的市场竞争则迈上一个新的台阶，即全方位地进入了更高阶段的竞争，这就是国际流行的企业形象--ci的竞争，其目标就是为了获取平均利润加附加值之上的超额利润。 ci竞争，是企业在全方位、广角度、宽领域的时空范围内展开的高层次、体现综合实力的竞争。 ci在竞争中的作用主要体现在： （1）加强企业内合力 企业内合力是从事一切生产经营活动的保障与起点，而企业内部的团结和谐的氛围，则是发扬企业团队精神，增强企业合力的起点。引入ci系统培植出一种全新的企业文化，往往能增强员工对企业的自信心及自豪感，从而加强员工的主人翁意识，这有利于激励员工的士气，提高内合力，使企业效率大大提高。 在大的企业，人员较多，传统的利益控制及行政控制手段已远远不能适应需要，此时，惟一的选择便是把ci系统引入，创建一种文化气氛，并用这种氛围去影响员工，形成共同的价值观念，改善企业内部的各种关系，并以此使员工凝聚力加强。 （2）与国际市场接轨 目前的形势越来越明显：与国际市场接轨。企业在与国际市场接轨中，为了有与国外竞争对手相竞争，引入ci系统是增强竞争力的最好选择。引入ci，利用ci具有的组织『性』、统一『性』特征，内可激励员工，外可塑造良好的形象，两者相配合，才能走出国门，走向世界。 （3）提高企业知名度，获取消费者的信任 在市场竞争中，消费者的认同感是企业能否取胜的重要因素。引入ci系统，创造出企业独特的个『性』，一方面使本形象分别于其他企业，另一方面，可形成外界的认同感，吸引一大批忠实的追随者，这对企业的发展很有利。 不妨想象一下：如果有两种相类似的产品a、b，如果a厂的形象较好，b的形象较差，即使b厂的价格与a厂的一样或者比a稍低一些，那么消费者会选择谁呢？当然是a。 肯德基能在很快的时间内获得消费者信任，并取得成功，与它的ci策略分不开。 在企业理念方面，肯德基有明确的任务、目标和价值观，简而言之，就是s，q，c，v优质食品，优良服务，清洁卫生及物有所值。为了达到企业理念，有一系列的规章制度、『操』作标准使行为识别得到了统一，使员工能向顾客提供"独一无二好味道"的炸鸡，提供像家一样的温暖。醒目的企业识别更是让人一看到"桑德斯上校"的头像，便想到了美味的家乡鸡，以至肯德基全球63个国家和地区9000家餐厅的建筑、格局、『操』作、标准、经营思想都得到了和谐的统一。 肯德基之所以能成为全世界第二大快餐业，就是因为肯德基利用ci系统，提高了企业在公众心目中的形象，获得了公众的信任。 目前，全世界有16万员工在肯德基大家庭为社会提供服务，全球在肯德基餐厅消费的鸡如果头尾相连能达32万多英里，能绕地球13圈。在美国，1992年，肯德基向全美国的每一位公民出售了14块肯德基家乡鸡。 肯德基在全世界范围内赢得信任与喜爱不仅得益于其50多年的经营，其独特的家乡鸡，更得益于其ci策略。 64导入ci的原则 ci是一个系统的工程，导入ci需注意以下原则： （1）战略『性』原则 （2)是企业的形象战略，必然具有长期『性』，全局『性』和策略『性』特点，因此，形象作为推动企业长期发展的动力，必须坚持战略『性』原则，即立足当前，放眼长远。 （3）独特识别原则 独特识别是指企业在ci策略中，要突出个体形象上的差别及在视觉上的识别『性』。这个原则要求在企业理念、企业精神、企业管理上有与众不同的风格，而且要求企业在名称。品牌及广告上有独到的特点。以公众能很快地识别出来。 目前，实施ci策略的企业几乎没有在各种识别上是相同的。 在语言识别上，图形识别，『色』彩等外在企业标识上，各个企业都据自己企业的理念作了一系列的构思，并以此传播给大众。 （4）统一『性』、整体『性』原则 ci是一个系统工作，包括mi、mi、ci是紧密相连，不可分的。它把企业的各种生产，经营管理活动统统纳于有序的『操』作轨道之中，因而ci的实施，必须坚持统一『性』、整体『性』原则，而不能把ci反看作是厂徽、厂旗、产品包装等一些片面的工作。mi、bi、vi是缺一不可的。 企业理念是核心，企业行为是手，企业视觉是脸，三者是一个有机整体，其中，企业理念是核心，其他二者要围绕着它展开。 （5）ci要符合社会要求 ci中最重要的是企业理念，衡量一个企业在形象塑造上是否成功，首要的一条是看企业理念是否符合社会要求，脱离一定时期的社会要求的ci理念是不能成功的。 65ci实施的机会 并不是随机选择一个时机来实施ci就能取得成功的。时机的选择对于企业导人与发展是相当重要的。在合适的时间导入ci，能使企业最大限度地收到成效。 国内外实践给我们启示，导入ci的时机分为内部时机与外部时机，我们一起总结如下。 （1）企业内部时机 1新公司组建。建立时。此时没有陈规陋习的包袱，一切从零开始，可设定最理想的经营理念，设计最完善的员工行为规范及视觉识别系统，同时可选择或确立最佳传播系统。 2在企业进行产权重组，兼并或组建集团时，借助这一契机，改变或重组企业经营理念，使之在价值观念，行为规范等诸方面都发生显著变化，则会收到社会公众刮目相的看的效应。 3创业，开业周年庆典时，可刷新企业形象，赋予新内涵，朝着更长远的目标。 （2）企业外部时机 1把新产品推向市场时。新产品往往代表着公司最近的实力情况及公司的方略。借助于新产品上市的时机，推出ci，会使公众易于接受新形象。 2企业在竞争中处于不利地位时。企业在竞争中的于不利地位时，为了挽回局面，企业必须千方百计，建立较好的企业形象，消除公众心目中对企业留下的阴影，重获信仰。 3企业走向国际市场，打开新局面时。由国内到国际，对企业来说是一个很大的飞跃，不仅员工因此得到信心的增强，同时通过媒介的传播，社会公众也为之扬眉吐气，利用这一时机，导入ci，不仅使企业形象在国内更突出，也增加企业在国际上的竞争力。当然，企业向海外市场进军，也要有迎合世界『潮』流的新ci策略。 "机不可失，时不再来"，中国古老的名言给我们的启示是深刻的，导入ci，一定要抓住时机。 66ci实施程序 ci是一个系统的工程，需要有一个系统的实施程序。一般来说ci的实施需要经过准备阶段、调研阶段、策划设计阶段及实施管理阶段。 （1）准备阶段 导入ci，在准备阶段主要做好二方面的工作。 1营造导入ci的氛围 ci的实施需要全体员工的参与。然则，ci是一个全新的概念，要导入ci，首先必须让全体员工明白什么是ci导入，ci有什么重要作用，这是一个思想动员过程。 这时，可采取一些初步培训及到一些已实行＊i的公司参观的方式，让员工获得感『性』与理『性』的认识。同时，可在公司举行各种活动，例如要员工提建议、征集ci计划名称等，来让员工感到ci的即将到来，并且更多地了解公司要实施的ci计划。 2组建ci委员会 要导入ci，必须建立一个强有力的专门领导机构，ci委员会就是国际上通称的领导机构名。 ci委员会主要是对ci的导入作全面的领导，它负责ci基础知识，实施调研，策划设计，实施管理，协调关系等。在ci委员会下，设置各个不同的部门，以各负其职。 （2）调研阶段 调研是导入ci系统的重要一环，通过调研，对企业的内外环境有了一个明确的了解，才能确导入ci的切口。 调研主要分为对企业的内部调研与外部调研。 1内部调研 通过与高级主管及职工进行访谈了解采用问答调查方式进行调查开实地考察，深入地了解企业的历史及现状，了解企业的文化状况；了解员工的心态。这些企业因子主要有： a.职工形象。职工是否爱岗、爱厂，是否自觉地履行其岗位职责；员工是否具有社会公德，职业道德，家庭伦理道德？员工参与管理情况怎样？职工中老、中、青等三个梯次比例是否合理？职工的教育与培训是否有效。 b.领导形象。领导进行决策时是否自觉执行科学、民主程序？能否与职工、群众打成一片，能否廉洁自律，以身作则？能否关心职工疾苦，为职工办实事，办大事，办好事？能否自觉接受民主监督？是否能把握全局，抓住机遇锐意进取？在同行中是否有自己鲜明的管理特『色』等。 c.现场形象。生产现场是否做到"沟见底，轴见光，设备见本身"？『操』作人员是否着装整齐、饱满，工作有序？各种安全、措施、是否齐备、现场管理监督、保卫人员是否忠于职守？生产现场是否禁止了抽烟、吐痰、扔垃圾等不良现象等。 2外部调研 即对企业的"三度"进行调查（三度即知名度、印象度、美誉度）。这"三度"集中体现于下面一些主要指标中。 a.主体形象。是否设计了代表企业整体形象的标语企业标语是否反映了企业的整个发展过程？是否确立了企业形象传播的明确目标？在制定本企业经济目标的同时，是否还制定了明确的社会目标？对社会公众对企业形象的看法，是否感到满足。 b.『操』作形象。企业名称、标语是否反映j它经销的产品和服务？企业名称、标语是否简单而又容易被人理解？企业名称是否具有独特『性』？与其他企业名称有无混淆现象？企业标语刊登在报刊上或做大幅招牌，文字广告等表达效果是否好？企业名称，标语是否具有一定的特『性』？在公众相对集中的城市空间，是否有反映本企业的广告媒体？管理人员。营销人员、公关人员、宣传人员是否懂得并充分利用各种媒体去促进企业形象的提高？产品在消费群体中是否有一定的影响力。 c.营销形象。管理者是否高度重视提供的产品及服务的质量？是否建立了售后服务网？营销人员是否能独挡一面，既能推销产品，又能为用户解决有关产品技术问题？用户遇到产品质量问题，企业的售后是否能使用户感到100％的满意？遇到消费者投诉，企业能否以理智的协调处理？是否对营销人员进行专业、职业培训？对于100%的产品、服务质量问题和100％的形象信誉问题，企业是否能慎重对待？企业营销手段是否先进、灵活，有效？企业销售网络渠道是否多元化。 d.社会形象。是否出资赞助社会公益事业，比如希望工程、救灾扶贫等？是否鼓励员工积参与地方『政府』、民问及社会各界组织的各种义务活动？是否向社会福利事业提供专业技术、资金、产品、服务或时间方面的支持？在培养良好的社会风气方面是否有过硬的举措？是否为社会解决了一定的就业人数？是否为本地区经济繁荣创造了一定的条件？ 经过这一系列的调查后，企业要对本企业现况进行评估，找出企业中存在的弱点，进找出导入ci的切口。 （3）ci的策划设计 以调研分析的结论为依据，就要进行ci的策划与设计了。 1理念设计 理念设计主要包括企业精神、经营观念、方针策略、企业行为规范等。同时，这些理念要以一定的形象口号体现出来。例如日立的哲学"和、诚、开拓"，麦当劳的"温情绵绵"，ibm的"彻底服务精神"等，都是以一个口号反映出企业的理念。 2识别系统的设计 主要包括企业基本要素的设计与企业应用识别系统的设计。 基本要素的设计，包括企业标志、企业名称、品牌、企业标准『色』、企业标语、企业专用字体的设计。 企业应用识别系统的主要包括企业标准类应用设计系统，例如公司厂徽、厂旗、公司使用的文件、公司的各种票据、公司的服饰等；品牌设计系统，例如品牌标志、品牌的名称及标准字、品牌的标语及营销口号；企业主体识别系统，例如企业的法定识别，企业传媒识别、企业品牌识别等。 （4）ci的实施管理 ci的实施管理是很重要的一环。这个阶段应包括下面几项工作。 1组织相应的组织管理机构，保证实施工作的落实。 2公布ci策划设计结果，增加企业内外的认同感c 3进行沟通与培训，编制员工手册；ci指南，利用各种手段进行宣传，举办各类ci知识培训班与研讨班。 4对各项活动的实施进行监督与检查，或进行某些修正，保持ci方案按计划进行。 67创造有阳刚之气的企业文化 东方集团能够取得令人瞩目的成就，并在改革开放大背景下始终保持在同行业中的领先地位，原因在于它有一套独特的企业模式和管理机制，内部系统能充分适应市场经济大『潮』和国家相关政策，做到了外部条件和内部条件的有机结合。 第一，经营上实行全员风险抵押承包制。在市场经济运行中，机遇往往伴着风险而来，风险背后就是成功和效益。东方集团要求每个层次的经营负责人及全体员工都必须与企业共同承担经营风险，甘苦与共，切实增加每个员工的主人翁责任感。具体措施是按每个公司、部门的投资额核定最低利润指标。在承包经营时，由每个承包人交纳以现金、资产、股票、担保等形式的抵押金。完成了指标任务，分享一定比例的奖金，若完不成，则用抵押金抵补所欠指标。这样，增加了每个参与经营者的风险，减少了企业的整体风险，既保证了企业的最低利润，又保证了每个股东年终分红所得。刚成立的欧洲分公司经理一上任，三天之内便扛上了指标，交上20万美元的抵押金，满怀信心也满怀责任奔赴新的岗位。这种迅速而严格的管理办法使这位常居西方的同胞也对东方集团的快节奏和铁的机制表示叹服了。 第二，岗位竞争制。东方无终身职位，用人上从来都是聘用，一般一年一聘。岗位靠竞争，待遇凭贡献，彻底排除论资排辈现象，按每月、每季、每年的计划进行定期考核，其结果直接体现于当月工资中，并每半年对分公司做一次评级考核，相应调整其住房、工资。车辆及医疗保险等待遇。能者上，庸者下，无功即是过。不断吸收新鲜血『液』，招纳最优秀分子，不养闲人，优胜劣汰。举贤的同时，又坚决避亲，彻底杜绝裙带现象。这种有效的竞争机制，激发了员工们的积极『性』和创造力，也不断吸引着社会上的优秀人才投身东方事业--因为在东方可以充分体现每个人的自身价值，可以充分发挥每个人的潜能。 第三，福利待遇采用医疗养老保险制。高付出，高回报，东方员工的工资额在黑龙江省一直遥遥领先，一般员工月收入千元左右。对医疗、养老等福利问题，集团于1990年就开始采用投保制，企业出工资额的15％，个人出4％，免除了职工的后顾之忧，切实提供稳定的生活保障。 东方企业集团独具特『色』的运行机制做为一种有效手段，将资本和人才这两大生产力要素合理有机地联系起来，并使企业形成了大视角、大格局、内外共发展的良『性』循环。 "创造充满阳刚之气的企业文化。"张宏伟总裁始终重视企业文化的锤炼和员工素质的培养。 早在创业时期，他就对跟随他进城打天下的人说：要想在哈尔滨站稳脚跟，只能靠优质、高效、价廉。为了做到这一点，工人们昼夜加班，不停运转，质量上严格把关，人心拧成一股绳，终于在竞争残酷的建筑市场由弱到强。人的精神的巨大作用，从那时起就给张宏伟以深刻启迪。 因此，东方集团十分重视创造企业文化，"ci策划"在1989年就开始紧锣密鼓地进行。徽标经国家注册，现已具有极高知名度。同时，提出了"刚韧、无畏、探求、超越"的企业精神，"新思维、快节奏、优质量、高效益"的企业标准，"世界东方东方世界"的企业目标，以及"用探险家的胆魄、科学家的智慧、政治家的胸怀，塑造新时代东方人"的企业信条，已在集团内部形成了奋发向上，不断挖掘自身潜能的特定氛围。 1990年开始，东方集团有了自己的内部报纸--《东方人》，每半月一期，反映企业动态、员工心态，弥补了集团区域广泛带来的信息沟通不足，起到了很好的桥梁和窗口作用，并展示出东方人丰富的内心世界。 在员工教育上，张宏伟总裁更是肯花血本，下大力气。他不但鼓励员工参加各种业余培训班，绩优者奖，而且自办培训班，小自技工培训，大到与大专院校合办研究生班，输送人才深造，或邀请院校教师来企业讲学。2001年末，集团将建立自己的干部管理培训中心，聘请美国、日本等国的企业教育家专程讲学。从1994年起，东方集团还分批输送优秀人才去先进国家实地学习和考察。 张宏伟以他杰出的企业家的战略眼光，认识到敞开国门，迎接人类进步的物质文明和精神文明，已成为中国改革开放后的历史的必然。而中国经济在未来数年中将大幅增长，世界已把眼睛转向了中国的时候，作为中国的企业界人士，应该大胆地走出国门，抓住机遇，去迎接"国际经济大循环"的严峻挑战。因此，他要求全体员工站在集团的整体高度来要求自己，转变观念，统一思想，全面提高自身素质，锻炼成为国际型人才，并在集团内部掀起了"重塑自我，做国际标准的现代东方人"的学习热『潮』。 张宏伟的超前意识使他的"东方"得以超速发展，至1999年，"东方"集团的净资产已达3.5亿美元。张宏伟成功不忘报效社会，他对社会公益事业的赞助，累计也达400多万元。这种奉献精神表现了他热爱社会、热爱人民的博大胸怀。 68多一份经历，多一份启示 金花企业集团董事局『主席』吴一坚不仅有自己的一套文化理论，而且有实践，有关于金花企业集团的文化发展战略。这一战略的宗旨是：在全体员工中培养一种新的思路、『操』作方式和技巧，以实现调动周围一切有利因素，将各生产要素重新组合，资源进行有效配置，达到以最少投入换取最大效益的目的。为此，金花企业集团组织了一系列活动，如1994年元月，金花企业集团独家赞助第六届大西北优秀电视剧评奖会，使这次评奖会在资金充裕的前提下，成功地推出了《半边楼》等优秀电视剧。接着，金花企业集团又策划了一次影响更大的社会活动--"金花房产群星耀古城"大型歌舞演唱会，现场气氛活跃，观众反映强烈。1995年，金花企业集团又开展了一连串"手拉手"活动，这包括大型"五一"联欢会，在具有象征意义的西安古城上举办"携手创未来"的主题趣味运动会和行程1800公里，跨越三省七县的青山春『色』友谊西夏之旅活动。公司还拿出100万元设立省市"青年岗位"奖励基金，资助"抗日战争知识竞赛活动"和'台湾知识竞赛活动"，并花费86万元购买《中华儿女》杂志免费赠送给全国县一级五大班子的领导干部等等。这些活动都是为了给员工们创造一种"经历"，增强员工们的"文化基础"。吴一坚说："为什么会有同志之谊、战友之情？共同的经历往往是人与人之间友情的基础。记得《围城》里有一句话:'两个人若是经过长途旅行彼此不讨厌就可以成为朋友'。一个企业，在员工之间的精诚团结比什么都重要，共同的经历能够加强这种团结。在员工之间，员工和企业之间增强理解和凝聚力。此外，骑着骆驼穿越大沙漠、坐羊皮筏横渡黄河、在戈壁滩上风餐『露』宿，对许多人来说都是一次非常的经历。这难道不是一次了不起的尝试和创新吗？面对沙漠这一永恒的景象，人们不仅能够感受到自然的恢宏、博大，更能体会到一种念天地之悠悠、独步人生的创造冲动。在沙漠里，在戈壁滩上，人的思路会更加开阔，更加自由，更少一份流俗。因此，我们所需要的新思路和灵感会产生得更多一些。干什么事情，最终都要落实到人的身上，因而提高员工的'文化素质'显得尤为重要。一个企业应该多组织一些活动，让人多一份经历，多一份启示。" 69信奉有耕耘才能有收获 "远大"有自己的文化体系，而这个文化体系又需要揭示以原则为中心的企业理念和视品牌为生命的经营理念。视品牌为生命这个好理解，但是我们又怎么去理解以原则为中心，这个"原则"是什么呢？ 张跃认为这两者是一致的，因为原则是不能改变的，只是有一些人不去尊重它。如果是搞服务的，你的原则是要把服务工作做得非常好，你才会有收益，让你服务的对象非常满意。我们是搞工业的，那我们的工业产品要做得非常好，之后我的工业产品的消费者会非常满意。所谓原则--自然法则，就是你必须要有很好的种子，有很好的耕耘过程，才会有很好的收获，而且你的付出都在收获之前，这都是一些原则。当然在这个原则之上，我们还有一个很好的价值观，以这个原则为基础，价值观是各有不同的，但是我认为价值观可能会决定一个企业是不是可以发展得更好，你违背原则是根本不可能生存下去的，但是价值观好或坏就决定你是不是生存得更好。作为一个人也好，作为一个团体也好，重要的是要稳定，但是作为一个原则来说一定要非常清醒，好像在这个基础之上，一切东西都会好办了。我觉得作为一个企业家，确定了原则之后其他的事情就很好办，其他的事情就是个人的工作方法，真的是很难说哪种很好，像我这样子一切都希望控制也许是很好，像某些人那样子，一切事情只相信结果，把架构搭起来，一年开两次会，他相信会有好的结果，也许会有好的结果，因为他下面会有人帮助他控制。所以这种处事方法就比较次要一些。 成功管理的原则 第4章 物流管理： 企业的兵站70流通活动 经济--基本上是由生产、流通、消费三个机能环节所组成。生产是提高形态效用的活动；销售是提高所有权效用的活动；运输是提高场所效用的活动；保管是提高时间效用的活动。 消费是指高享受效用的活动，相对与生产而言，销售、运输、保管统称为流通活动，即生产活动和消费活动之间的时间上的延续。市场上的转移，所有权上的转让等都是流通活动，流通活动是使生产与消费协调一致的重要动力。 美国著名经营学学者杜拉克曾经直率地说过，"流通在经济领域中是黑暗大陆"，从那以后十多年，流通这个词汇才逐渐地固定下来。日语中所用的"流通"一词，即英语中的distribu－tion。而distribution在经济界乃至经济学领域中具有各种不同的含义。根据学者的不同说法，"销售"、"配给"、"分配"，也作为"流通"的类似语使用。后来"流通"。"配给"、"分配"才作为专门用语分别使用。在二次大战期间"配给"这一用语是统一使用的，直到战后才改译成"流通"。在本书里distribution一词是作为"流通"这一译语使用的。 "流通"这一用语在日本究竟是怎样下定义的呢？通过下列说明即可了解。 (1)经济审议会的定义。1965年，日本内阁会议批准的中期经济计划中提到的流通，是『政府』最早下的定义。 其中提到："流通是生产者向消费者转移财货及服务，创造场所、时间及所有权效益的活动。" "根据活动职能的特征，可以把流通部门大致分为商业交易和物资流通两个方面。" (2)统计审议会的定义。同年五月的统计审议会流通统计部门会议的规定比中期经济计划上的概念更为明确具体，其中提到："所谓流通活动，是指有关物理上的、或社会上的'物资流通'的经济活动而言。其范围是以运输、通信活动及商业活动为主体的。此外，所谓'物资流动'的'物'，可以认为是指一切经济财物，不问其有形或无形，其中包括有形的各种物资和无形的情报。" (3)产业结构审议会的定义。在物资流通的基本政策中规定： "所谓流通"是指财货和服务从生产向消费转移过程中，创造场所、时间及所有权效益的活动。此外，所谓流通部门是指从事这种活动的事业部门的总称。" (4)1965年"运输白皮书"中的定义。所谓流通是从生产者到消费者之间进行财货及服务的物理上的、社会上的转移活动。 71销售 所谓销售，一般来说是从企业经营的立场来探求消费者的需要，用适当的方法，把商品及服务顺利地送到消费者手中的一种活动，销售活动大致可分为：市场调查，产品计划，销售计划与促销，物流计划等方面。 事实上，美国的克拉克（f.e.clark）于1922年即已指出：销售是"有关财货所有权的转移及其流动的活动。"另外，克恩斯于1958年又指出，"物资流通等于销售的一半"。 抱有同一见解的最早正式提出来的是美国销售协会委员会所制定的"市场销售用语定义集"。在定义集中说明："该委员会把流通这一用语视为销售的同义语，并照此使用。"该定义集又对流通下了定义： "所谓流通是完成从生产者到消费者或使用者之间管理财货及服务的转移的一种事业活动。" 71物流管理的内容 pdm是physical distribution management的字头缩写。日本译为物的流通管理或物流管理。是把过去各自独立进行技术革新的包装、装卸、保管、输送以及情报的技术或机能组成一个综合系统，寻求降低生产到消费之间流通费用，创造企业新利润的概念。 物流合理化的最终目标，是促使从产品销售到原材料采购各部门的一切活动步调一致；如果不一致，想要更多的降低流通费用是不可能的。也就是说，物流合理化是与包括情报传递技术和流通机构等在内的整个经营组织合理化密切相关的。 从整体系统的观点来看，物流是必要的。这样看就是把物流费用当成总成本来掌握。 另外，美国研究市场学的学者，对物的流通用语多用"商业后勤"的说法。logistics在军队里的意思是"兵站"，是管理军需的组织。如果直译logistics则为"企业兵站"。 "logistics"是指军队进行作战时，为了能够有效地使用人。物、财、情报。服务等战略物资，用更好的方法总括起来，承担供应任务的机构或组织。 二次世界大战期间，美军在广义战略上，使这个机构和作战研究（operations research，简称or）系统化，使必要的物资按需要的时间供应到指定地点。后来认识到这种"企业兵站"的机能，对企业的物流活动也有很大作用，因此，"商业兵站"的理论便引进到流通活动领域中来，它和pdm作为同一概念应用。 物流的管理内容是什么，就是物流的管理对象是什么的问题。这是私营企业进行物流管理首先要解决的问题。研究管理方法，首先要明确管理对象，有了管理对象，才能产生管理技术，提出一套系统的管理方法，对于私营企业来说，物流管理的内容一般应包括： 1.库存管理 物流上的库存管理一般指商品经营量的管理，但还必须包括包装、材料、物流机械、部件的管理，货车、货柜管理以及发货计划、购买计划、向外委托计划等的管理。 2.工程管理 工程管理即物流中的『操』作流程管理，包括：工程编制、时间管理、目标计划。发展计划以及要求物流加工时的待运时间管理。 3.成本管理 成本管理也是物流费用的管理。应从费用用途和发生时间等具体关系中找出时间系列的变化，从不发生无益费用的金额管理入手，进行物流管理。 4.商品管理 库存管理是数量管理，商品管理则是管理商品本身，具有质量管理的特点。 5.设备管理 设备管理即管理有关物流活动的设施（仓库、配送中心）和物流作业的装备，包括运送车辆等。活动要素的标准化也是管理活动的一个条件。 6.人员管理 从业人员管理具有劳务管理的特点，是从物理『性』，精神『性』两方面管理从业人员。 7.其它管理 私营企业在生产管理的基础上，要建立相应的物流管理系统。私营企业的管理者从这个意义上认识物流管理，目的是为了消除物流中的浪费、不合理及混『乱』，在现有的目的和条件下获得最大效果。由此产生的物流管理方向是： (1)量的调整。无论是物流网点，还是物流的技术设施，都有一个经济意义上的经营量适度的问题。不合理的大量经营会导致事故和错误，反而破坏效益。尤其是网点、设备、机构多的企业，更不能片面追求量的扩大。 (2)方法的正确组合。物流的运输机构、作业机械、包装方式。处理方法有许多种类。选择物流活动的方法，最重要的是考虑如何把这些机构、机械、方法有机地结合起来使用。混合仓库就是运输机构结合的一个例子。 (3)要能够恰当反馈。物流一方面必须对政策变化。意外事件、环境条件的变化能够恰当反馈，另一方面还必须保持在日常经营中维持高效率的反馈能力。 (4)维持机能间的联系，使之有关联『性』。各项活动的效率不等于物流的总体效率。单个活动的效率再高，但相互间的联结松驰，也会失去总体效率；品种集中再快，但捆包落后，快速调出货物也只能是空话，因为总时间延长了。必须找到使联结活动顺利进行的方向。 (5)保持工程平衡。生产管理上的工程平衡为线路平衡。一项活动的工程不平衡，必然影响物流效率的提高。因此，必须研究如何掌握物、人、机械设备的平衡问题。 (6)活动要标准化。标准化是提高物流效率的大前提。不仅企业单位、运货方式、处理方式、机械设备、货架等要标准化，价格、接货方式等交易条件的标准化也是实现物流合理化的必要条件。活动要素的标准化是管理活动的一个条件。 (7)实现最低费用。所谓减少费用，正确的说法就是实现最低费用，即实现在既定条件下进行物流活动的最低费用。大目标是如何掌握固定费用和变动费用，使之降到最低水平。要实现上述目标就必须进行物流活动的管理。 72私营企业物流管理的技术内容 一般来说，私营企业物流的管理技术包括以下几个方面的内容： (1)用数字模型计算效率（平衡率、各种效率指标等）； (2)制作图表，并进行分析（座标图、矩阵图等）； (3)调查、分析方法（典型调查法）； (4)现场判断（秒表法）； (5)以弹『性』为基础的成本计算、工程分析等； 其他（模拟、计算机、图型等）。 这些技术的实施基础就是物流管理的基础，它应该具有"据此可以判断"的特点。具体可分为以下七项： (1)工数（工程阶段等）； (2)费用（成本管理、费用效率等）； (3)时间（滞留时间等）； (4)人（劳动生产等）； (5)通流方法（货物流通等）； (6)场所、设备等（空间效率、装备生产率等）； (7)其他。 上述要素的各种组合，创造出物流管理的方法。其发展过程大致是：主观型管理--用数字表示单纯的结果，依据结果实施管理--划细数量，进行分析、管理（or等）--相关关系计算式化，导出效果--导出结果，制成关联图表--物流系统座标图化，采用计算机管理。这些管理方法虽然还只是活动管理的水平，没有整体系统化，但范围已相当广泛，种类也多样化了。 73改善物流的对策与方法 改善物流的最佳对策主要有以下三个方面： 1.减少物流量 说到物流管理，就会想到"物流"的职能和活动，想到对职能和活动的管理，这是事实。然而，近年来，私营企业的物流管理、物流计划都大大超出了人们原来对物流的认识范围。 物流范畴究竟包括哪些内容，是一个复杂的问题，从实际业务考虑，企业可以自己规定。但是，在进入物流以前就进行提高效率的改革，表明物流在经营中的地位正在提高。在先于物流的阶段进行管理或改革，具有代表『性』的是以下面两项内容。 (1)管理、改善物流体系。 (2)适应物流活动的对象。 物流活动的对象是商品。本来商品是物流活动的出发点，商品的形态及流通形式由生产计划这一市场要素决定。但从物流效率上看，从商品本身着手是最有效的办法。如果使商品的形态、质量、包装（特别是商业包装）适合物流效率化的要求，将能取得很大的效益。因此，在先于物流阶段进行管理和改善，虽然要有同其他经营职能相协调的条件，但也仍然是现代物流管理应取的方向。这一认识的主要内容就是减少物流量，物流量减少，物流成本也必然减少。因此，减少物流处理量对提高物流效率具有很大意义。 减少物流量可以从以下两个方面考虑； (1)缩小商品体积。 (2)减少物流流量。 缩小商品，可以缩小商品本身，也可以缩小包装。关于物流流量，特别要注意"物流发生量"和"流动物流量"的差异。对此要稍加说明。 2.着眼于商品 为了提高物流效率，经营家具的p公司把自己的商品按2万元价格为界，分为两类。p公司的主力商品是衣柜类，衣柜的形状比较特殊，对提高物流效率有很大影响。 如a衣柜的把手突出在外，在仓库保管、汽车装载时，衣柜之间要留出空隙，空间利用率较差。b衣柜与此相反，把手在及柜里面，仓库保管、汽车装载时各自都能紧靠，空间效率好。这不仅有空间效率的优点，还有由于商品相互紧贴不易碰撞损坏的长处。 而衣柜的设计者，过去从不注意商品设计与物流的关系。因为要让他们过多地注意这些，也许就设计不出好样式。提高物流效率最难办的就是怕由此而影响商品的计划、生产和销售。因此，p公司把衣柜分为两个商品大类，价格在2万元以上的为高档品，附加价值也高，主要为博得消费者喜爱，创造高档品形象。由于其附加价值高，足以消化物流成本，因此，这类商品的设计不受物流的制约。价格在2万元以下的衣柜，附加价值低，就必须考虑削减物流成本，在设计上予以限制，即衣柜表面没有任何装饰。对设计的某些限制，也是不得已而为之。 从一开始就缩小商品本身体积的，如录像机的小型包装。洗涤剂的浓缩等。从物流意义上考虑，商品不仅可以，而且也有可能小型化。 这个问题也可以从商品计划环节就着手考虑。但要求计划人员。设计人员经常考虑到物流效率，实际上是不可能的。因此，最好是像p公司那样，先制定出一套制度来。 某一家用电器专业厂征得全公司的同意，提出了三条为提高物流效率所必须考虑的条件。 (1)为提高物流效率，必须要考虑商品的形状和包装（非自由『性』）。 (2)为提高物流效率，要尽量去考虑商品的形状和包装（专利『性』）。 (3)为提高物流效率，在可能的条件下，希望能考虑商品的形状和包装（专利『性』）。 这三条一旦形成制度，商品计划人员和设计人员自然就会知道如何计划和设计了。 3.简化包装 送到消费者手里的商品，有很大一部分是包装。如巧克力，最里层是锡纸包装，锡纸外面还有纸绳，然后几块巧克力再装盒，外面还有玻璃纸包装。而到了流通环节，商品又被十二盒装一小箱，四小箱再装一大箱。有时，因为物流需要，十大箱还要再装一个更大的纸箱。包装就是这样大大地扩大了商品的体积。据调查，就体积而言，原来的商品（即『裸』体商品），一般只占包装后的百分之二十以下。这样一来，物流就成了运送包装、保管包装了。 某汽车运输公司与十年前作了一个比较，一台洗衣机的汽车运载量比前十年增加了百分之四十，原因是包装由原来的木箱改为四角加垫的纸盒包装了。 包装的改善能够缩小商品体积，提高物流效率。缩小包装材料也是提高物流效率的一种方法，但从物流管理角度来说，还可以考虑简化包装。方法之一是使用托盘，取消物流所需的工业包装。某洗涤剂制造厂家的k公司采取的方法是，把洗涤剂纸箱直接装在托盘上。在四个角上垫上硬纸片，上面再用绳子捆住，托盘包装是比较先进的方法。比这更简便的方法是商品本体运输。一陶器生产厂家的t公司，经营卫生间用具时，将陶器单个地用纸包起来，直接运输，使用的是箱式托盘运输方法。 改善、缩小商品体积的包装形式，一般还要借助于辅助工具，以取消中间包装，条件是批量交货。在实行商品标准化，交易单位标准化的同时，借助于辅助工具，逐步省略包装。 74什么是物流系统化 "物流"即物的流动。一般泛指从物质生产、分配、交换、流通一直到消费、废弃的全过程。它具有运输、储存、包装、装卸搬运、配送、流通加工、信息处理等诸环节，也称为物流的各个子系统。由这些子系统，构成了物流大系统。物流系统有自己的运动规律，也有自己的发展阶段。从第二次世界大战以后，物流系统的概念已不断地发展和完善起来。 物流系统活动，完全具有一般系统的条件，即： 1.系统整体是由两个或两个以上要素组成的有机整体，而不是简单的算数相加； 2.系统内部诸要素之间，存在着有机联系和相互作用，使系统保持相对稳定； 3.系统具有一定结构，保障系统的有序『性』，从而使系统具有特定功能； 4.系统是相对环境而言的，环境的制约是系统形成和存在的条件。 根据物流活动范围和业务『性』质，以及我国的实际情况，物流系统一般可分以下五种类型： 1.生产物流。是从原材料的采购、运输、储存；车间送料、装卸搬运、半成品流转；分类拣选、包装、成品入库，一直到销售过程的物流。 2.供应物流。是从物资（这里主要指生产资料）的生产者或持有者，经过物资采购、运输、储存；加工、分类或包装；装卸搬运、配送，供应开始，直到购买者或使用者收到物资过程的物流。 3.销售物流。是指生产工厂或商业批发、物流企业和零售商店，从商品采购、运输、储存、装卸搬运、加工或包装、拣选。配送，销售开始，到顾客接收到商品过程的物流。 4.回收物流。是伴随货物运输或搬运中的包装容量、装卸工具及其他可再用的旧杂物等，回收、分类、再加工、使用过程的物流。 5.废弃物流。是伴随某些厂矿的商品，同时或共生的副产物（如钢渣、煤种石等）、废弃物，以及生活消费品中的废弃物（如垃圾）等，收集、分类、处理过程的物流。 75物流系统化的目标 在进行物流系统总体设计时，应对以下问题很好研究，做出决策。 1.规模适应化 对物流系统进行投资建设时，首先要确定其规模的大小。对其所处的地理位置、周围环境、服务对象，特别是物流量的多少，包括货物品名、数量、流向等，都要进行详细调查和预测，综合分析研究，以确定物流系统的规模。否则，物流系统规模设计大了，而物流量小了，必然要使一部分物流设施、技术装备闲置起来，不仅白白浪费了投资，而且影响物流的经济效益。反之，物流系统规模设计小了，物流量多了，与其业务活动不相适应，满足不了顾客的需要，同样也是不可取的。 2.运送及时『性』 这是物流系统的主要功能之一。即根据货主的要求，及时运输和配送，按顾客提出的时间、地点，把货物迅速运送到收货地点，以赢得信誉。这也是衡量物流企业服务质量的一个重要标志。因此，在进行物流系统设计时，必须很好考虑运输、配送的功能，如运输工具的配备，运输路线的选择，运输环节的安排等。 3.库存合理化 保持一定的合理库存，是物流企业的一项重要任务。在物流系统设计时，必须充分予以重视。以生产物流来说，工厂要储存一定数量的原材料，否则，会造成积压，占用库房，浪费资金，影响企业的经济效益。从销售物流来看，批发企业或物流中心必须保持一定的合理库存量，不然，商品储存过多，会造成积压，占压资金；而储存过少，又要脱销，并失去销售机会，影响企业的经济效益。因此，物流系统必须强化这一功能，及时反馈，调整库存，多则停止进货，少则补充库存，充分发挥其调节功能的作用。 4.省费用、省力化 在商品经济日益发展，物流技术不断革新，物流业激烈竞争的情况下，在进行物流系统设计时，无论对系统整体还是各个子系统来说，一切物流业务活动，都要求省力化，并收取比较低廉的费用。这是招揽顾客、扩大业务的手段，也是物流企业自身发展的关键所在。当然，所谓费用低廉，也是相对而言的，是在物流业同行业之间比较而提出的。是为了减少劳动消耗，节省费用，保持企业的竞争能力，而不是不讲企业的经济核算。物流企业也和其他企业一样，采取较好的经营手段，获得应有利润。 5.高服务水平 物流学在西方也称为后勤学或后勤工程学。一般认为，物流业是属于第三产业的范畴，是后勤、供应和服务『性』的行业。所以，对整体物流系统设计和全部物流业务活动的要求来说，必须强调其服务『性』。无论运输、包装、配送等，每日每项物流活动，都要尽量达到让顾客满意，并要不断研究新问题，开发新技术，增加新的服务项目，为社会提供高质量的服务。如国外一些大的物流企业，最近几年新开发的"宅配送"。"宅急便"等业务--送货到门、取货到家，方便了千家万户，受到社会各阶层广大群众的欢迎。这是物流业开拓的一个新领域。由此可见，高质量的服务水平，是物流业不断发展的强大生命力。从事物流业的人们必须充分认识到这一点。 76如何进行物流效率指标的管理 1.制定指标 有了标准，就能够根据标准对照事实，判断优劣，实现科学的物流管理。否则，就会陷入主观判断，也就不能称其为物流管理了。然而实际上，物流存在的最大问题就是没有标准。不仅过去如此，今天仍有很多汽车运输企业对司机管理，无论是生产效率、汽车满载率，还是出车率，都没有很明确的标准（或目标），任司机所为。 "物流成本在营业额中究竟占多大比重合适"？这是被经常问到的问题。如何回答暂且不论，问题的提出就足以说明现在还没有标准。 标准的范围较广，这里设想一些具体数据表现的标准。尽管如此，仍不是十分清楚。因为它没有表明以何种水平为最佳的判断标准来衡量是否行使了物流的职能。理由如下： (1)能够实际应用的物流理论还不成熟，以什么为标准？怎样作为标准？还不清楚。 (2)认为物流受生产（采购）、销售的影响很大，是不断变化的，无法制定标准。 (3)形成物流概念的历史短浅，数据和积累不充分。 (4)没有统一的物流效率标准和计算标准。 (5)还没有物流的独立理论体系。 (6)物流管理迄今仍然依靠经验和技巧。（有很多企业认为这种管理方法不错）。 (7)企业领导只对物流的总体结果感兴趣，不关心其过程。 上述原因使得管理的标准"不统一"、"不协调"、"不系统"、"不全面"。而真正想认真进行物流管理的企业，则担心这些问题将会阻碍物流管理的实施。 2.制定效率标准 越来越多的企业认识到，必须制定物流的效率标准，并根据标准进行物流活动。 例如，水泥制造厂家的d公司，首先制定了物流效率的指标。背景是：原先公司虽然在全国各地都有业务所，但除现场作业外，物流计划、物流系统的管理都由总公司负责，结果没有成功。于是他们又把全国分为八个集团，每个集团设一人负责物流管理。物流负责人对本集团的物流管理都有相当的权限，即自己制订物流计划、实施物流管理。为此，公司制定了物流负责人自己鉴定的通用效率指标。 3.时间系列和集团建设 d公司自然明白，通过纵横比较来看，物流是首要目的。所谓纵、横是指： 纵，即时间系统的比较。通过观察一个集团每年、每月的变化，来发现问题，发现销售、生产的某些现象同物流的关系。 横，即进行各集团的横向比较，发现它们之间的不同点，刺激它们的动机。 设立效率指标本身就是有意义的。由于过去没有理论和数据积累，与其在论证和准备上花费时间，还不如先制定标准，至少d公司是这样认为的。 77实现工厂物流的合理化 1.加强在制品管理、控制物流量 所谓在制品，广义上讲，是指原材料投入生产到制造出成品前的各种制品，包括正在各生产阶段加工中的制品；狭义上讲，指正在生产阶段加工中的那部分制品，包括正在进行工艺加工、技术检验，运输传递中的零件、部件、『毛』坯等制品。 保持在制品、半成品的合理储备，是保证生产过程连续进行的必要条件。在制品过少，会使生产过程中断，反之，又会造成物质积压，流动资金占用，工作地拥挤，物流阻塞。因此，应提倡把多余的、不必要的在制品降为零，杜绝浪费。在组织物流合理化的过程中，通过有效地控制在制品流转速度，缩短生产周期，减少在制品占用量，避免在制品损失和积压；努力做好各生产环节间的衔接、协调，按生产作业计划有节奏地、均衡地和配套地组织物流活动；尽量提高作业面积的利用率，保证产品质量，加速物资和资金周转；合理布置半成品库、工具库和成品库。 2.工厂物流合理化的综合分析 (1)工厂平面布置合理化。合理布置工厂平面和车间的机器设备，基本上固定了工厂物流的大致方位，必将减少物流迂回、重复以及过远运输等不良现象。 (2)工厂物流活动与生产工艺流程同步化。工厂物流必须严格地按工艺流程要求移动，工艺流程从物流的连续『性』。时间『性』、稳步『性』和有序『性』等方面进行控制。按生产作业计划要求，物料按所需日期、时间、品种、数量进行移动，既不准超量多流，也不能减量少流。 (3)物料搬运短路化。直线化。要求各作业点间以及与储存点间的安排尽量紧凑、路线要直，避免迂回，倒流往复，以减少装卸搬运费用。 (4)物料搬运机构设备机械化、省力化。包括外场作业机械化与起重运输作业机械化和省力化，以减轻工人劳动强度，减少安全事故，提高劳动效率和经济效益，主要采用起重搬运设备，各种运送装置，如运载平车、输送机、滚道等。 (5)存放器具的标准化、通用化。避免磕碰，定量存放，尽量作到过目知数，达到标准化、通用化。 (6)库存合理化。在生产的各环节中，制定合理的库存量，包括最大、最小和安全库存量，以保证生产的正常进行。在满足生产前需要的前提下，尽量压缩库存，特别是在制品库存，尽量做到下道工序需要多少，前道工序就生产多少，提出下道工序按时、按质、按量向前道工序取货，它控制在制品库存达到最小。 (7)采用看板运输管理，保证生产物流活动准时化。通过看板运输，控制车辆运行路线，物料发运时间。数量和地点，实行生产准时化。 (8)在搬运工艺设计中，尽量扩大装卸搬运单位，以减少物料搬运次数，提高物料搬运『性』系数，提出储、运、包一体化，集装单元化。 78销售物流系统的模式是什么 1.系统的范围 销售物流系统，一般包括物流据点（物流中心或仓库）的选择；商品的采购、运输、验收、储存；流通加工、包装、装卸搬运；分拣备货、配送服务，一直到零售商店或消费者手中，这主要是指一般商业批发企业和物流企业的业务活动而言的。至于有些工厂进行自销的商品，即生产与销售结合在一起的，其销售系统的物流活动，与此不完全一致。 2.统设计的原则 (1)物流据点（库址）的选择； (2)规模适当的研究； (3)仓库建设的结构； (4)运输车辆的配置； (5)装卸搬运机械化； (6)包装标准化； (7)分拣自动化； (8)配送及时『性』； (9)各环节之间作业的连续『性』； (10)防止缺货； (11)费用便宜； (12)高服务水平。 一个物流企业在确定地址以后，进行投资建设时，首先要考虑设计的规模。必须根据地理位置、周围环境及物流量大小，确定适当的经营规模。并按总体的设计规划，来考虑仓库的结构和布局，运输车辆的多少，装卸搬运机械的类型及机械化程度，分拣、包装的技术和方法，选择运输路线，规定配送时间，以及使这些环节之间『操』作作业的连续『性』和规程化，即有固定规范的流水作业的物流工艺流程，以充分发挥物流系统功能的作用。 当然，任何一个批发商和物流企业，在进行这些业务活动时，首先要保证不缺货，不拖延配送时间，源源不断地、及时地把商品送到顾客手中。其次要做到费用便宜，千方百计节约物流费用，降低收费标准，以广招顾客。最后，要努力提高服务水平，开发新的服务项目，达到顾客满意，取得最好的经济效益。 79生产物流系统的模式 1.系统的范围 生产物流系统，从广义而言，一般指从厂址选择、原材料采购，到车间生产、成品人库、销售，这样一个很广的范围。即：原材料的采购、运输、储存；车间送料、搬运；半成品的流转、检验；成品的组装、分类拣选、包装、搬运，一直到成品人库保管或运往用户手中。所以，无论任何一个生产企业，从生产到销售，都离不开物流。也就是说，物流活动贯穿于生产全过程的始终。 2.系统设计的原则 (1)原材料供应的满足； (2)运输、储存的适应； (3)最短的物流距离； (4)最少的物流环节； (5)最快的送料时间； (6)最省的物流费用； (7)减少搬运次数； (8)照顾进出方便； (9)机械化、省力化； (10)各子系统之间协调化； (11)安全生产的原则。 一个生产企业（工厂），在选定厂址、施工建设、开工生产之后，主要任务是投入资金。劳力和原材料，产出产成品。而原材料就如工厂的粮食，原材料不足，生产就中断了、所以，首先要考虑保证原材料，满足供应。同时，为了适应运输和储存的需要，还必须配置一定数量的车辆和仓库，不能过多，也不能太少。多了则闲置浪费，少了则不够用。在整个生产过程中，生产工艺流程的设计，必须科学合理。特别对厂内运输和搬运，要周密考虑，很好安排，贯彻物流合理化的原则。在原材料运输、储存，车间送料，产成品的流转、包装、人库作业过程中，要做到距离短、环节少、时间快、费用省、减少搬运次数。避免在厂内之间、车间之间，在物料搬运中，发生迂回、对流或倒流等现象。一般中小工厂，因物流量较小，多采取往复运输，合理流向。而大工厂，因工厂内结构复杂，物流量大，则采取单一流向的办法，对原材料和产成品，分别按不同线路，进行运输和搬运（如宝钢）。这样，可以避免厂内物流活动因运输堵塞而受阻，使整个生产受到影响。个别大企业，如鞍山钢铁公司，为了协调。指挥厂内外运输，不仅没有庞大的运输部，在厂内还设立了16个小火车站，统一指挥厂内原材料、产成品、废弃物的运输，努力谋求工厂物流合理化。 80物流中心 物流中心又称流通中心，是组织、衔接、调节、管理物流的较大的物流据点，这是一个广义的概念。物流据点种类很多，但无论哪一种都和仓库有类似之处，一般认为，物流中心是仓库在功能和形态方面发生变化的产物，反映了仓库的一种新观念。 按照仓库的旧定义，仓库是"储存及保管物品的场所"。多年来，仓库工作一直是围绕着"储存保管" 四个字进行的。其功能是为生产和使用部门储备必要的原材料。成品及半成品。但是，新的物流观念使人们对仓库的作用提出了新的要求：从物流系统的角度来观察仓库，其主要功能应当是促使实物更快、更有效地流动，而不单是储存。 仓库的观念和功能的改变，引起了仓库形态及内容的变化，过去的仓库储存物品停留时间长，属于静态管理，仓库中主要工作是维护、保养、保管，仓库中主要设施是各种存货设备及维护保养设备。现代化的物流则提出了不同要求，力求进货与发货同期化，物品在仓库中停留时间很短，甚至可以不停留，进入仓库中的货物经过分货、配货或加工后随即出库，货物在仓库中处于运动着的状态，从静态转变为动态自然引起了仓库设备、结构。流程、功能等方面全面的变化，为了和已往的仓库相区别，这种新型的物流据点则称之为"物流中心"。 81集货中心 将零星货物集中成批量货物称为"集货"，在生产点数量很多，每一个生产点产量有限的地区，只要这一地区某些产品总产量达到一定程度，就可以设置主要起集货作用的物流据点，称做集货中心。这种中心所进的货物大都是包装程度较低，甚至完全不包装的小批量货物。由于进货距离近，采取简单运输方法也不致造成损失，因而进货成本较低。所进的货物在集货中心经简单或较复杂的加工，如进行批量包装，使零星货物形成大包装；进行集装箱、托盘的集装形成更大程度的包装；还可通过一定的加工，如对初级产品分级、分选加工，除杂、精制加工，简单的成型、切裁加工等，再按不同加工要求组合成较大的包装或进行存储。这就使原来分散的、小批量的、规格质量混杂的不容易进行批量运输和销售的货物，形成批量运输的起点，从而实现大批量、高速度、高效率、低成本的运输，也有利于运输后的配送及销售。 集货中心的主要装备有： 1进货计量检查设备：用于判定进货质量、等级并进行进货数量的计量。 2加工设备：用于运行分选、除杂、分级、精制、冷冻、切裁等加工，如牲畜集货中心设置的设备有：屠宰设备、清洗设备。去皮『毛』设备、分切设备、冷藏设备、包装设备等。各种集货中心集货加工程度不同，设备也各异。 3分类设备：所进货物有时类别搀杂，质量不齐，采用分类设备进行分拣分选，将同一类别、相同质量等级的货物分开并分别集中放置。 4储存设备。 5包装、捆扎设备：将货物按一定规模包装、捆扎的打包机、装箱机、托盘装货机等。 6装卸运输设备等。 82分货中心 专门或主要从事分货工作的物流据点称分货中心。分货中心的主要功能是将大批量运到的货物分成批量较小的货物。这种中心运进的货物大多是大规模包装、集装或散装的，采用的是大批量、低成本方式，如用轮船、整列或整车皮方式运进货物，运出的货物是经过分装加工，如按销售批量要求及销售宣传要求进行加工的销售包装，使之成为包装较小的货物，形成小的销售起点或小的批发起点，再转运出去。 分货中心主要设备有： 1大批量货物的接货及存储设施，如专用线、站台、大型卸车设备、库房等。 2分货、分装设施。 3包装、捆扎设施等。 83配送中心 专门从事配送工作的物流据点称配送中心，配送中心是物流中心中数量较多的一种。 配送中心的主要工作环节如下： 1集货：为了实现按用户要求的配送，尤其是采用"多品种少批量"的配送时，配送中心必须从许多生产企业那里按需要较大批量地进货，以备齐所需货物，虽和集货中心集货对象不同，但此项功能也称集货。一般来讲，由于集货批量远大于配送批量，才能从差额中获得收益。所以集货一般采用大批量运输手段，如火车、船舶、大型卡车，并有卸装能力较大的机械装备。 2储存：配送中心保持一定储备量是非常重要的，其主要原因在于：一旦储备告竭缺货，会造成所有实现零库存的企业停产，其风险显然比分散库存时大。为保持正常配送，防止缺货，一方面要能确定合理的库存量，另一方面，要有相应的储存设施。配送中心的储存及其他设施都需占用很大面积，为保持适当规模并提高配送能力，通常采用各种类型的存取便利的货架，这是配送中心存储设施的主要特点。 3分货及配货：将保管的货物按发货要求分拣出来,放到发货场所的指定位置，这是配送中心主要设施，实际占地面积可能大于储存场所占地面积。分货、配货的机械装备主要有： 4传送装置：将货物放上输送机，使货物进入分拣状态。传送装置常用皮带输送机、辊道输送机、溜槽等。 5货物识别装置：用以识别货物并按分拣要求从货架送人传送装置或从主传送装置送人分支机构进行配货。常用识别装置有光电识别机构、识码器、传感装置等。 6分支机构：将识别过的货物，按配货要求从主传送装置送人分支输送机构。进入分支机构的方法有翻板法、挡板法等。分支输送机构的设备也是各种输送机，一端与分支人口相连，另一端是配货货位。大型配送中心，常有十几排斜面溜槽负责分支输送。 7暂存及装运设施：已备好的货物按送货地点及收货人不同暂存于发货场，暂存设施一般较为简单，原则是使之具有较高的装卸"活『性』"，常常直接放在与车厢等高的站台上，在配送货物较为复杂的情况下，也利用各种货架增加货位数量及容量。配送货物品种繁多、数量差别大、包装规格不一，因此，不容易使货载整齐，装运时常采用各式集装以防备用户货载混『乱』并解决难包装的问题。在配送中心以高站台与车位联结的情况下，装车只需简单手动机具或轻型叉车，便能有较高的效率。 8配送车辆：配送的货物有许多是只有内包装或只有外包装，甚至完全『裸』装，但很难再进行外包装，因此，缺乏防护『性』。解决这个问题，主要依靠有棚厢式的配送车辆，为便于装卸，这种车辆需具备敞开门的能力，如能将左右两面全部敞开的翼形车、能将后门全开而又不影响接靠站台的后部卷帘门式车等。 84转运中心 转运中心是承担货物转运的物流中心，也称转运站、转运终端。这种中心承担卡车一卡车、卡车一火车、卡车一轮船、卡车一飞机、火车一轮船等不同运输方式的转运任务，也是某种运输方式的起点，所以也称终端。转运中心可以是两种运输方式的转运，也可是多种运输方式的终点。转运衔接处，在名称上称卡车转运中心、火车转运中心、综合转运中心等。 (5)储调中心。以储备为主要工作内容，其目的在于保持对生产、销售、供应等活动起调节作用的物流据点。从这种功能来看，储备中心实际就是仓库。 (6)加工中心。以流通加工为主要工作内容的物流据点。这种加工中心有两种主要形式： 1设置在靠近生产地区，以实现物流为主要目的的加工中心，经这种加工中心加工的货物能顺利地、低成本地进入运输。储存等物流环节。如肉类、鱼类的冷冻加工中心，木材的制浆加工中心等。 2设置在靠近消费地区，以实现销售，强化服务为主要目的的加工中心，经这种加工中心加工过的货物，能适应用户的具体要求，有利于销售。如平板玻璃的开片套裁加工中心，钢板剪板加工中心等。 加工中心的主要设施及设备是各种加工设备及加工机械，同时，还有必要的储运、装运、包装、捆扎设备。 85物流中心和物流中心网络 单独的物流中心只能在局部范围内起作用，其有效益的作用范围是有限的。对于大范围甚至全国的经济区域来讲，多个物流中心进行合理布局才能满足组织物流的需要。这种多个物流中心的合理布局，及合理分工、合理衔接，就是物流中心网络。 建立物流中心网络，就是要确定各个物流中心的宏观布局，以及据此而确定的具体物流中心的任务规模。为此，必须遵循下述原则： (1)按经济区域建立物流中心。经济区域是在经济上有较密切联系的地区，我国尤其指交通联系便利的区域，这种区域往往是跨行政区域的。按经济区域建立物流中心，能借助物流中心将区域内的企业密切联系起来，物流中心的工作可以和区域发展结合，同时，在具体组织物流时可以排除不合理运输，实现物流的优化。 (2)以城市为中心组织物流。城市是物资的集中生产地与集中消费地，因此，物流中心的设置，必须首先满足城市生产及消费的需要，要以城市为中心考虑其布局问题。另一方面，城市的周围地区，尤其是中心城市的周围地区，即受城市经济影响和辐『射』的区域，其交通网络也是以城市为中心，所以，从一个区域来看，城市也必然是该区域的物流中心。在建立物流中心网络时，应当充分考虑到物流中心和城市的结合。 (3)物流中心网络应在商物分离基础上形成。商物分流是物流合理的一个核心问题，商业交易中心和物流中心在『性』质上、作用上、功能上有很大区别。商业交易中心往往需要处于市区繁华场所，以利于联系客户及谈判交易，而物流中心则不同，由于主要考虑本身合理化，往往和商业交易中心不是合一的，而是分离的。不能将物流中心和贸易中心混为一谈。物流中心的设置原则是：宜处于城市范围内，但不宜处于繁华场所；宜处于运输方便处，但又不适于在繁华市区的交通要道。这两方面正好和贸易中心相左。 (4)物流中心网络同时应是有效的情报网。现代物流水平在很大程度上取决于情报水平，在建立物流网络时，必须同时或率先考虑情报网络的问题。每一个物流中心，都应是情报网络的一个分支或终端。 86物流中心的布局 (1)辐『射』型。物流中心位于许多用户的一个居中位置，产品从此中心向各方向用户运送，形成辐『射』。如果客户较为固定，则此物流中心所处位置与各用户距离之和应为各待选位置与各用户距离之和中的最低值。 ·物流中心附近是用户相对集中的经济区域，而辐『射』面所达之用户只起到吸收作用。这种形式对于所辐『射』的产品来讲，形成单向物流。 ·物流中心是主干输送线路的一个转运站，通过干线输送的货物到达物流中心，从物流中心开始，采取终端输送或配送形式将货物分送至各个用户。在这种情况下，逆干线输送方向的终端输送或配送，必须考虑不同运送方式的对流问题，只有距离上一个物流中心过远，终端输送不经济时，才可依靠这一中心进行辐『射』。 (2)吸收型。物流中心位于许多货主的某一居中位置，货物从各个产点向此中心运送，形成吸收。同时，此物流中心所处位置与各货主位置通行距离之和，也应为各待选位置中的最低者。这种物流中心大多属于集货中心。 (3)聚集型。形式类似吸收型，但处于中心位置的不是物流中心，而是一个生产企业密集的经济区域，四周分散的是物流中心而不是货主或用户。 这种形式的布局，往往是因为经济区域中生产企业十分密集，不可能设置若干物流中心，或是交通条件所限，无法在生产企业密集区域中再设中心，这样，在周围地区，尽可能靠近生产企业集中的地区设置若干物流中心。如果这一经济区域比较大，则可考虑各物流中心的最优供应区域，实行分工。 (4)扇型。 产品从物流中心向一个方向运送，这种单向副『射』称扇型。这种布局形式的特点，是产品有一定的流向，物流中心可能位于干线中途或终端，物流中心的辐『射』方向，与产品在干线上的运动方向一致。 当在运输主干线上，物流中心距离较近，下一物流中心的上风向区域，恰好是上一物流中心合理运送区域时，应适合采取这种布局形式。 成功管理的原则 第5章 人员管理： 企业的活力87不要把酒论英雄 每到下班后的酒吧和小吃店，大都人山人海。偶尔你也会带着部属去喝两杯！ 而你一定也有被属下邀请的经验，若你拒绝他的邀请，很可能以后见面都会觉得不好意思。在做好预防措施的同时，你也应该预备好经费的支出。在自己不方便，身体不适，或是休假日时，你都要断然地拒绝属下的邀请。 一般来说，聚集在酒吧里的上班族，所谈论的话题，绝大部分都是对公司的埋怨，以及对人际关系的不满。虽然这是消除精神紧张的一种方式，有其正面的意义。但是，冗长地埋怨及大谈阔论他人的坏话，实在可耻。为何他们就说不出"那件工作应该让我做看看，我一定会做出双倍的成绩"这种充满自信的狂语呢？虽然偶尔也可能有这类口出狂言的人，但是，大都是在喝得烂醉，思绪支离破碎的情况下，才脱口而出的。 当然，如果要勇敢地发表这类感想，地点的选择最好不要在酒吧间，而应该是在公司，而且是在经过深思熟虑后，找个适当时间，向上司提出具建设『性』的建言才对！毕竟欠缺胆量的人，和斗输了的狗只敢在远处狂吠是没什么分别的。 在上班族埋怨的话题中，很多是对于公司的批评。甚至也有上司问部属："为什么你会进这家公司中'原先我以为像这样将公司批评地一文不值的人，应该会马上跳槽，结果并非如此。原来他再过两年就可以退休。那么，对他而言，批评公司又算什么？ 若你找些冠冕堂皇的理由，如"批评是希望公司更好"，这是不足为信的。无法满足自己的欲望，才是不满的最主要的理由。然而，在酒吧之类的场合，唠叨、埋怨亦无济于事，因为这种行为只会使你更气馁、更自暴自弃而已。 因此，从今天起，你最好抛弃这种毫无意义的行为，不要在酒吧里批评公司，也不需要暗地里抱怨。如果内心有话，就在白天好好地向上司反映。 当你和部属在酒吧里畅饮时，不妨说些公司未来的远景，即使有些虚张声势或显得自负，也无所谓。你可以同部属谈人生、谈公司。若你能够谈些较实际的问题，譬如公司今后的目标则更好。像这类话题，你甚至可以在上班时谈论。若这种气氛持续下去，相信你会被认为是一位浪漫主义者。这不是件很好的事吗？ 当今社会充斥着太多好要嘴皮子的现实主义者。无论是现状的分析，抑或对未来的预测，电脑都扮演着重要的角『色』。人们也被训练成凡事讲求合理的知识人，所以能够谈梦想的浪漫评论者已经相当少了。 精细的工艺何妨放手让机器去执行，而让你自己扮演成一位演奏华丽浪漫乐曲的演奏家。相信部属会懂得欣赏并且崇拜此类型的主管才对。 88大度地领导不怒而威 与客户签定了一纸重要的合约、开发了新的销售网络、对于新素材的开发提供了很好的意见，如果你的部属立了上述的功劳，你应该不吝惜地夸奖他，甚至为他举办庆功宴。千万不要板着脸一言不发，嫉妒部属比自己更引人注目。 有人天生不擅长夸奖他人或被别人夸奖，甚至认为赞美别人是件不好意思、人见外，而且麻烦的事。所以，他们对此并不在意。 另外，还有不知该说什么来赞扬对方的人。当部属因为达成任务而志得意满时，你却轻描淡写地尽说些不得体的话，使部属觉得被泼冷水。或许你并无恶意，只是在激励部属，然而，听话者必定会觉得不受重视，而感到不愉快。 切勿成为如此愚蠢的上司，切记！切记！ 最令人无法原谅的就是企图掠夺部属功劳的上司。然而这种上司为数甚多。他一见部属立了功，便急忙地向自己的上司邀功；"我科里的王某得到了这样的成果，完全是出自我的指导。" 对他而言，话的后半部才是重点。如果部属的成功是经由其他途径传人上司的耳里，就无法得到好处。因此，为了强调部属的成功是由于自己指导有方，他必须比别人快一步。这类型的人平时就在公司各个角落里布满眼线来搜集情报。这种上司很少外出或出差，他会尽量留在公司，并且窃听他人的电话与注意他人的动静。 如果你企图掠夺属下的功劳，那么你就必须如法炮制。不过，你最好避免上述的卑鄙行为。 或许你会辩解："不，我并不是霸占他的功劳，是我介绍那位客户给他，所以，我也有功劳。"这并非毫无道理，但是功劳遭到侵占的部属一定会怒不可遏。有朝一日，他一定会采取报复手段。 如果你想邀功，你就必须付出比部下多三倍的努力。光是扮演居中介绍的角『色』，并不算有功劳。介绍之后的指导、服务你也必须与属下共同完成以期获得佳绩。一旦有所收获，而你有七分功劳，部属只有三分时，你才有资格说："我也有功劳！" 那时即使你不提及，周遭的人也会认同你。上司比部属更加勤奋地工作是理所当然的。不费一丝心力却企图享受成果的行为和小偷并无两样。 身为上司有必要将自己的功劳让与部属。或许你会认为这样损失太大而不愿意。但若本身实力雄厚，足以建功立业，即使想吃亏也是不可能的。 某一民族视富有者施惠予贫穷者乃天经地义之事。不仅如此，据说施惠的富有者还必须感谢受惠的贫困者："因为你才使我有机会做善事。""我之所以能够'施惠'是托您的福。谢谢！" 在宗教上，他们深信此"施惠"的行为可以得到神的庇佑。因此，施惠者必须对给予自己机会的人一贫困者，抱持感谢之心。 施惠者有时亦会被对方要求道谢："因为我，你才能获得幸运，所以你必须谢谢我。"此民族的想法不太容易被我们接受，不过，仔细思考之后，你会发现这并非毫无道理。虽然在层次上有些微的差异，但是上司和部属之间不也存在着类似的关系吗？ 当你将功劳让给部属时，切勿要求属下报恩，或者摆出威风凛凛的态度。因为部属可能会因此而闹别扭、发脾气，甚至感到自尊心受损，进而采取反抗的行动。如此一来，反而得不偿失。 你应该心甘情愿地把功劳让给属下，并且对其表达感谢之意。换言之，你该换个角度想，由于你身在一个可以使你"施惠"的公司，并且拥有值得你"相让"的部属，才能让你尝到了满足的滋味，这一切都是值得感恩的。 若你能持有这种心态，相信你所得到的喜悦将是不可限量；而在如此充满和谐气氛的公司里，上司与部属也绝不会发生摩擦。 即使仅有一次类似经验的部属，也必定会将此恩惠牢记在心。在公司出问题时即可发挥作用，而在平时，部属也会体谅上司。 89不疼不疼不顶事 叱责的方式有各种型态：有像下大雨似地怒骂对方，也有像下梅雨般很有耐心地责骂对方。 叱责的型态各有特『色』，也会因各人『性』格而有所差异。总之，上司在叱责属下时，音量最好加大，因为这样比较自然，也容易达到效果。 很多人主张叱责时要冷静，千万不可意气用事。但是能够达到此境界的人并不多。 上司因为生气、发怒才会叱责部属，也正因如此才会产生爆发力。监督与指导是需要冷静与理智的。也有人认为若属下反省自己的失败，即不需责怪他；反之，若属下毫无反省之意时，才需要责骂。 事实不然。若你对未达成任务的部属叱责："这实在太糟糕了。"他必不会重蹈覆辙。有时部属会觉得将被叱责，甚至抱持"期待"的心理。 然而，此时你却未予以叱责，只是温和地叮嘱他，则你的部属会深觉"期待"落空而不满足。觉得上司的反应令人不愉快，事后还留下疙瘩，反而更讨厌。若被上司痛骂一顿，一切也就过去了。因此，遇到该叱责时，你最好顺应部属的"期待"。 若你突然对一位并不认为自己失败的属下大声叱责："你为什么做这种事了'恐怕会令对方一头雾水。如果属下不明白自己为什么被叱责，则此行为便毫无意义。 如不能对部属说明："你这件事做的不好，所以我要叱责你。"只会令他垂头丧气。对于不明了失败原因的部属，必须详细地指导他，并说："以后要好好注意！" 很多主管并不擅长叱责部属，他们颇为在意的反倒是属下的情绪。他们认为毫不留情地叱责属下是不好的，若叱责无法使对方完全理解，那叱责就毫无意义。 如你一边叱责，一边在意属下的反应，只会被属下看轻。此即所谓的"虚假的叱责游戏"，当然不算是叱责。 有位上司向主管报告："我已经训斥过他了，他本人也在反省。"而那位被叱责的属下却对他人说："我给科长面子，倾听他的埋怨。他好高兴啊！"这时你再如何发挥惊人的才于，也来不及了。 有人认为：在大声且一气呵成地叱责属下后，要像狂风过后的万里晴空一样，不可拖泥带水。然而这种方式却也容易失去叱责的意义。 原因在于被叱责的人，刚开始通常"听"得进去，但往往不消五分钟，他就会表现出不在乎的态度，刚刚才被责怪的事早就忘得一干二净了，而叱责的人也宛如狂风过境似地瞬间便了无痕迹。由于属下本身并不感到愧疚，因此同样的错误很可能重复出现。 应付这种属下，你必须采取紧迫盯人的方法。即使叱责他"听好！不能再失败了""你应该为那些收拾善后的人想想看""你应当要好好地反省反省"这类令人感到厌烦的话亦无妨。 在叱责后你必须监视部属的工作情形，并且留意事情有无改善。遇到此情况，你必须采用梅雨拉长战线型的做法，而非集中豪雨型的方式。 在叱责属下时要情绪『性』地叱责，但必须注意措词，绝不用粗俗下流的词句。 受到电视的影响，有人误以为流氓的谩骂声或短剧中的粗鲁台词是当今流行的腔调。虽然有一部分的公众人物或者演艺人员是属于那一类型的，但规规矩矩的上班族也依样画葫芦，则会令人留下低俗的印象。在一个正派经营的公司里，是不习惯听到"我怎么知道""别开玩笑了""笨蛋"等这些词句。 也有人为了夸示自己的地位，而胡『乱』地怒斥部属，像这种上司是无法得到部属的认同，上司应该站在对方的立场行事才对。 另外，有一点必须牢记，那就是自己的属下虽然是公司的职员，但是，他也有他的尊严。 每个人必有其优点。我们要爱人、尊重人，这才是我们生存的价值。 90听不惯也要让他习惯 不知是否因为社会变得富有，导致现今我们很难遇到为了伸张自己的信念而与人激烈辩论的人。大部分的人皆抱持着无所谓的心态，而且避免伤害对方。 "别人是别人，我是我。""只要能够过自己喜欢的生活就可以了。""要是能打理好自己的私生活，何必去议论别人谁对谁错。"抱持以上这种种见解的人是愈来愈多了。 在这种风气下培育出来的年轻人，很少有机会遇到挫折。他们未曾被父母亲责骂过，也不曾遭到邻居老人的训斥。很多老师对学生也尽量采取温和教育。因此，要对这一代的属下叱责并非易事。 你必须做到一件事：就是必须与属下保持一定的距离。因为在部属的脑中没有上下的观念。 有时你以平和的口吻对属下说话，对方却误以为你在与他交换意见或开讨论会。若部属的年龄与你相仿，情况可能更加难以处理。甚至属下会认为你与他是平等的，你们只是朋友的关系。 你必须使部属清楚区分你们之间的立场并不相同一我是官，你是兵。基于此，情绪『性』的发怒会有其正面的效果。你必须使对方了解"我是在生气，是在责骂你"，或许这时你更需要一记相应的猛拳。 如果你突然怒骂一位尚未习惯于被叱责的属下，则可能使对方觉得愕然。他会感到极端地害怕，甚至反抗："这种公司，我待不下去。" 曾经有这么一个例子。一位被公司派到外地出差的新进职员，每次出差都需要母亲随侍在旁，这是父母亲过度保护造成的结果。像这种人即使受到些微的挫折，也会想要离开所处的环境，以避免接触烦恼。 像这种职员，一旦离职或许你会因此而被他人批评："就是因为上司不好，才会使他待不下去。"相信你的内心不会好受；若你能用心栽培他，或许有一天他会成为公司的中坚分子也说不定。因此，尽量避免属下辞职较妥当。那么，此时你该如何处理呢？ 不习惯被责骂的年轻人，当然也不会习惯向他人道歉。 在工作场所中即使你对他申饬，他也不会对你表示歉意。即使他内心非常后悔，他也不会表现出来。 通常上司在责备部属时，若部属表示歉意，叱责就会油然而止；若部属始终保持沉默，或者净是说些毫无道理的借口，上司更会怒火中烧。一旦演变至此，上司的责骂会超越界限，永无休止。 只要你发现"这小子很狡猾"时，就不要继续穷追不舍。否则你会弄不清楚自己是为什么而发怒。 有些部属不习惯被责骂，有的甚至要求上司夸奖自己，他们会若无其事地说："我是那种不被别人捧就没有干劲的人，若被责骂的话，就会想辞职不干！" 这类型的部属其实就是将自己的个『性』隐藏起来，当然也掩藏自己应负的责任。他们卑怯，却又要求他人不能叱责只能赞扬，非常自私自利、好逸恶劳。若听到有人说："这儿的水好喝广他一定会摇着尾巴狂奔过去。若你的手下中有这种类型的人时，你必须在平常便预备好各种叱责的方法，并且努力使他了解你真的很重视他。 一般来说，非常讨厌被责骂的人，总无法了解被叱责始于何时，以及将以何种方式结束，他就是害怕这一点。因此，当你对属下说：'"你来会议室一下。"花上个三十分钟，你一面听他的辩解，一间指出他的犯错之处，而在叱责之后，就应该以"今后要更加小心"这句话来做为结束。 这类叱责的方式在使用几次之后，通常被责骂的人就能事先做好心理准备。即使在被叱责时，也能暗合忖度："再忍耐十五分钟就可告一段落！"若部属能够达到此境界，他再也不害怕叱责了。 若被叱责的机会增加，部属甚至能够分析主管们的习『性』，比如"那位主任相当重视不二价意识""对于顾客抱怨的处理很敏感"及"似乎极端厌恶迟到"等等。 叱责他人是件苦差事，被叱责者更不好受。但叱责对双方而言，是一个很好的成长机会。你应尽可能地将叱责提升为更进步的重要台阶。 随着叱责机会的增多，你会成为叱责高手，而对方亦能成长为一个能够适当应付叱责的职员。换句话说，叱责与被叱责的"呼吸"会渐渐地融合成一体。 此"呼吸"在任何场合，皆扮演着重要的角『色』。它在人与人的交往上，是一个不可欠缺的互动关系。若不充足，人与人之间的对话会变得不投机，永远无法了解对方的用意。 交涉、折冲、讨论、辩解、质问、谢罪等等，皆是由于"呼吸"的融合才有其正面的意义。若欠缺"呼吸"，叱责与被叱责就失去了意义，你将因此错失难得的成长机会。 当人们认真地向对方兴师问罪时，才会说出真心话。叱责者也好，被叱责者也好，若双方皆能以诚心来沟通，相信可以更加深彼此的理解程度，对于往后的一切事物，亦能产生相当大的助益。若你将此机会视为仇恨或者无视其价值，则相当令人惋惜。 "虽然有些不放心，但是已经叱责过，相信他应该能理解了！"当你有此念头时，叱责行为便可打住。然后最好在一旁默默地观察属下的反应，再思考对策。 叱责时，即使属下没有作适当的回应，你也不要生气，也许他已经在反省，并且改善自己的工作态度。有时，属下理解的程度，通常会超乎你的想像。 即使如此，你的内心依然感到不安。你会挂心属下若继续做相同的任务，应毫无问题，但若有一天属下被调到其他部门服务时，会不会无法适当地处理客人的抱怨？然而凡事并非全如你所想的那么困难，理应不会发生这种状况。 以前那位轻易提出辞呈的属下，在习惯了工作『性』质，累积了丰富的经验之后，成为一位能够圆满解决各种问题的上班族，此类例子可说屡见不鲜。 身为主管的你不要太钻牛角尖，不要鸡蛋里挑骨头唠唠叨叨说个没完，这才是上策。 91就要杀鸡给猴看 面对一个犯错的部属，你要在众人面前责备他，抑或在私下叱责他呢？既然都是叱责，在公开的情况下进行较妥当。 若有一件事可以很明显的看出是工某的过错同事认为科长应该会对他发相当大的脾气；。然而科长却只是对王某说："要小心一点。"使原谅了王某的过错，为此大家颇感失中不难想像此时同事一定会议论纷纷："为什么科长不生气。"我做错时被他骂得好惨！""科长说不定欠了工某什么广"科长可能不明白什么叫做'责任'！ 你一已采取温和的做法，那下回林某失败时，也就无法叱责他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后你会落得谁也不敢骂的下场，而无法继续领导部属。所以在需要叱责时，就必须大声地叱责才行。 在众人面前叱责某位部属，其他的部属亦会引以为戒。此即所谓的"杀一傲百"。 其意并非真的处罚一百人，而是藉由处置一人来使他人反省。 当场被叱责的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角『色』。在任何团体中，皆有扮演被叱责角『色』的人存在。领导者通常会在众人面前叱责他，让其他人心生警惕。这是一个非常有用的方法。 这个角『色』绝非每个人皆能胜任，你必须选出一位个『性』适合的人。他的个『性』要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能用途此项任务。 你应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的属下，往后将带给你更多的困扰。 虽然你只能对自己的部属叱责，但有时你也会遇到必须叱责其他单位的职员的情况。这不仅越权而且.违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。 某家百货公司的营业部主任，平时即对采购部科长的应对态度太过懒散颇不满，但由于对方的身分是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司一营业部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。 就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位职员因未遵守缴交期限而发生问题。 营业部主任便藉机大声叱责那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前叱责："不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。" 此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。 此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，你只需稍微转一下身便可反击。 对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。 上司藉由叱责属下的行为，亦能转换为本身的警惕。你在叱然下，"不准迟到"时，自己也绝不可迟到。当你叱责宿醉的部属时，自己也不可有宿醉的情形发生。 藉由对属下的叱责，而受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。你必须谨慎地选择叱责的机会，并且好好珍惜被叱责的部属。 只有招募员工时才奉承阿谀，并且举办各项迎新活动，一旦确定他们成为正式员工后，便突然变得冷漠、严苛的这类阴险狡猾的公司并不在少数。 新进职员由于沉『迷』于刚进公司时的欢愉气氛，以致对往后的工作气氛容易感到失望。若又遭到上司责备，情绪必定会跌至谷底。然而亦不能因此而骄纵属下。 谁都喜欢扮白脸，因此也有只贪图轻松愉快，导致无法叱责属下的下场。 举例来说，有时此类型的上司亦必须叱责属下陈某。然而他实在无法拉下脸来，便想尽方法使陈某反省。改过。 他做每件事都刻意妨碍到陈某的工作，他认为经由此，陈某的行为应该便会改善。事实上，这位上司的做法毫无意义，无论对其本身或陈某来说，这都只是不愉快的经验而已。 甚至有人考虑以恶作剧这种愚蠢的方式来取代叱责。像这种无法叱责属下的上司是很悲哀的。 92慈眉善目也是一种威信 这世上有仅仅是稍微注意属下即受到众人反抗的上司，亦有一开口便唠唠叨叨地叱责，然而却深受部属爱戴的主管。 身为上司，为了能使属下发挥所长，并且带动整个团体向上，其先决条件是必须成为受爱戴的主管。 1对于工作要耳熟能详。"希望接受这位上司的指导，想要跟随他，听从他的话绝对不会错……"，若属下对你有如此印象，你必然深受尊重。至于邀属下喝酒、送属下礼物的行为，是不必要的。 2保持和悦的表情。一位经常面带微笑的上司，谁都会想和他交谈。即使你并未要求什么，你的属下也会主动地提供情报。 你的肢体语言，如姿势、态度所带来的影响亦不容忽视。若你经常困带笑容，目然而然地，本身也会感到非常愉悦，身心舒畅。 你能永保正确的举止，在无形中它早已引领你步向成功的大道了。有许多的运动选手，都表示类似的看法："我会在重要的比赛之前，想像自己得到优胜的情景。如此，力量立刻泉涌上来。" 一个永保愉悦的神情与适当姿态的人，较容易受到众人的信赖。 3仔细倾听部属的意见。尤其是具有建设『性』的意见，更应予以重视，热心地倾听。若那是一个好主意并且可以付诸实行，则不论属下的的建议多么微不足道，亦要具体地采用。 部属将因为自己的意见被采纳，而获得相当大的喜悦。即使这位属下曾经因为其他事件而受到你的责备，他也会毫不在意地对你备加关切，因此尊崇。由于上司对部属的工作提案相当重视，不论成败相当重视，不论成败皆表示高度的关切，因此属下会感谢这位上司，并觉得一切的劳苦皆获得回报。 4不强求完美。上司交代属下任务时说："采取你认为最适当的方法。"即使属下获得的成果并不很完善，上司也能用心地为其改正缺失。即使受到这种上司的叱责，属下亦能由衷地感到歉意，并且尊重他。 通常主管希望能够分配稍微超出属下能力的困难任务给他，因此有能力的部属便会被分配到困难度较高的工作；能力稍显不足的部属便会分配到与其能力相当的工作，若任务未能达成，则不论部属的能力优劣与否，皆须公正地论断。 耕认为："由于分配给他的任务很困难，因此，失败了也没办法。"那就犯了大错，因为如此一来，你原先信赖他而将较艰难的工作交给他的用意，便显得毫无意义。 你亦必须具备对部属的包容力，不能忽略给予失败的属下适当的肯定。虽然部属的任务失败了，但切勿忽略了部属在进行任务时所付出的努力，并且需要给予适当的评价。 人皆有悲天悯人之心，对于能力不好的部属有必要予以支援。你若固步自封裹足不前，整体可能将因为水准低而遭受淘汰的命运。因此，切不可只仁立于原位上。在此竞争激烈的社会中，是不允许个人感伤的。 你忠于公司，专心于工作，在全力奋斗之际，若发现属下中有人无法跟上步调时，你即须有所决定。 你想尽办法要求他和大家以同样的速度前进。因为期待心切，你才会叱责他、鼓励他，若他仍无法成长，只好将他调至其他单位。这样用心良苦，对他而言未必没有好处。 你在通知属下这个决定时，必须简单明了。若你表现得依依不舍并说些多余的话，反而会伤害到他。 若部属能识大体，就毫无问题；若部属因而受到很大的打击，并显得意志消沉，你也不可轻易地付出同情心。此时你应以豁然的态度表明："新工作也许更适合你，拿出精神好好地闯出一片天地！" 你不能与属下纠缠不清，而必须全力往前冲刺。 如你听说部属由于职务调动而一直无法东山再起时，则希望你拥有一颗仁慈的心，衷心的祝福他，相信你的诚心将会让他体会出来的。 93你需要魔鬼般的魅力 作为一个领导者，你可曾静下来仔细想过以下的问题，并从中找到真正的答案？ 1为什么，有许多人在没有加班费的情况之一下，仍然愿意辛勤加班？ 2为什么总有～批人为你所设定的目标全力冲刺？ 3为什么总有一批人为你毫不保留地奉献他所有的才智？ 4为什么有人心甘情愿，不顾『性』命，赴汤蹈火？ 多年来，许多人一直不断思索这些问题，终于取得一个惊人的答案： 成功的领导，其关键在于99％为领导者个人所展现的魁力，以及1％的权力行使。 领导，其实就是魅力的极致发挥，影响他人合作和达成目标的一种历程。印度圣雄甘也支持这种说法，他说："领导就是以身作则来影响别人。" 一个人之所以心悦诚服为他的主管或组织卖力工作、奋斗，绝大多数的原因，是他们拥有一位"魅力"『逼』人的领导者－－像磁铁般掠获了大家的心，激励大家能往直前。曾经听到一位部属推崇他的主管说。"你和他在一起一分钟.你就能感受到他浑身散发出来的光和热，我之所以卖命努力，乃是因为他本身一股强大的魅力，深深吸引我所使然。" 从领导效能的观点来看，我们不得不承认：魅力、影响力远胜过权力。 多少年来，有关统御、领导的书籍和研究报告数以吨计，讨论的主题涉及组织领导、领导者行为、权力领导、最近则十分流行"领导才能"。 这些重要的主题，都包含了许多不错的构想。事实上，这些都可精简成一句话： 与其做一位实权在手的主管，不如做一位浑身散发无比"魅力"的领导者。 带人要带心。做一位成功的领导者，除非我们具备了相当程度的魁力与影响力，否则，是很难实现领导统御的第一个课题：赢得部属的信赖和忠心。 有位领导颇具成效的企业家在研习会里，曾单刀直人告诉学员： "在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外地每一位都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出魁力领袖的风范。他们不但能激发部属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情晓之以理，浑身散发出热络引人的力巨，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的领导魅力，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取部属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功的领导人，而且也可能完成许多不可能完成的任务。" 说的可真是掷地有声！ 好的领导才能，特别是个人的魁力或影响力，这比他的职位高低和提供优越的薪资、福利来得重要许多。它才是真正促使人们发挥最大潜力，以实现任何计划、目标的魔法杖。 总之，现在的主管们，需要更多的是令人慑服的魅力、影响力、而不是令人生畏的权力。 我们常常可以听到成功企业中员工的感受和心声： 1我觉得我的主管不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他卖命。 2我的主管让我感到我很重要。 3他让我觉得在团体里有归属感。 4他愿意负起百分之百的成败责任。 5他好像是我的父母、兄长、益友和良师。 3他比别人更关怀、更爱我。 1他让我很明确知道我如何可以成功。 3他言出必行，值得信赖。 3主管眼光前瞻，看得实际。 1他告诉我目标和航向，并说服我一起同舟共济。 成功的领导，的确不在于一位主管的职位和权势，绝大部价取决他有没有具备迥异于人，并足以吸引追随者的魁力。 在一本名为《领导艺术家》的巨作中，作者威兼·柯汉也提到了相当类似的主张： 除非激发了一个人的工作动机，你很难令人愿意追随你。 同时柯汉也毫不留情的指出：百分之九十的领导人，将工作保障、高薪和福利好（这都是根据主管职位的高低。权力的多寡可以控制的因素）视之为影响员工工作动机的最重要因素，是值得怀疑的。柯汉进一步指出，在员工的心目中，比上述更重要的因素还多得多，意指主管本身得拥有超凡令人"信服"和"归属"的领导魁力，才有办法让员工跟着你走。因此，我们更可以确信：人们会不会愿意跟随你，要看你是否有无强大的魁力，而和权力。 务必牢牢记住：权力并不会自动点燃你的魁力，有权力并不意味着你有某种程度的魁力可以掌握人心。 不用过份担忧和怀疑自己有无足够的领导魅力。因为领导魁力是可以培养和增进的！ 一件知名的社会心理学家瑞吉欧博士（ronalde.riggio）就说过这么一句鼓舞人心的话："每一个人都有一方魅力的沃土，等待你去开垦" 培养魁力从哪里人门呢？要注意有哪些基本原则呢？ 如果我们希望成为一位更具魁力的领导者，我们现在第一件要做的事情，就是赶紧培养发展一项吸引追随者的超凡特质一"跟我来"。要使追随者"跟我来"，你必须先懂得如何激发他们的追随动机。 柯汉建议领导者如果能确实做到下列四件事情，就会让你具备与众不同的魅力，激发你部属的追随动机，你不妨一试。 1使别人感到他重要。每个人都希望受到重视，你要设法让部属感到本身很重要，并竭尽所能满足他们的这项要求。 2推动你的远见、目标，并说服属下相信你的目标是值得全心投人的。 3想要别人怎样待你，你就这样对待别人。你想让别人追随你，你要关心他们，公平对待他们，将他们的福利放在你的眼前。 4为你自己的行为负责，也要为你属下的行为负责。千万不要将责任推给别人，你应长记心头："这全是我的错，不能怪任何人。" 培养和增进领导魁力，是要讲究方法和技巧的。 当你激发了部属的追随动机之后，你还必须确实做到下面三点，才能更进一步展现令人慑服的"魅力"，有效吸引部属为你赴汤蹈火，让他一辈于永远跟随着你！ 1扬善于公堂，规过于暗室。 2做一个前后一致的人。 3注意别人，也让别人注意你。 事实显示，有百分之八十的主管很难确实做到，结果造成员工们离心离德，大伙儿怨声载道，组织成效无法大幅的提高。这种现象值得注意和警惕。 ========================================================================================================================== 【申明:本书由 八零电子书（WwW.txt80.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 八零电子书--www.txt80.com 】 ========================================================================================================================== ---------------------------用户上传之内容结束-------------------------------- 声明：本书为八零电子书网(txt80.com)的用户上传至其在本站的存储空间，本站只提供TXT全集电子书存储服务以及免费下载服务，以上作品内容之版权与本站无任何关系。 找好书，看好书，与大家分享好书，请加QQ群 八零电子书www.txt80.com 八零电子书 www.txt80.com