声明：本书为八零电子书网(txt80.com)的用户上传至其在本站的存储空间，本站只提供TXT全集电子书存储服务以及免费下载服务，以下作品内容之版权与本站无任何关系。 找好书，看好书，与大家分享好书，请加QQ群 八零电子书www.txt80.com 八零电子书 www.txt80.com ---------------------------用户上传之内容开始-------------------------------- 《营销新理念》 作者：孙志忠 内容简介： 产品无优势，品牌无实力，如何让客户选择你？客户抱怨投诉不断，销售业绩平平，现在应该怎么办？在市场激烈的客户争夺战中，传统的“微笑服务”已不足以让客户回头，唯有提升客户价值的优质服务，才能创造利润。" ========================================================================================================================== 【申明:本书由 八零电子书（WwW.txt80.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 八零电子书--www.txt80.com 】 ========================================================================================================================== 营销新理念 内容提要 产品无优势，品牌无实力，如何让客户选择你？客户抱怨投诉不断，销售业绩平平，现在应该怎么办？在市场激烈的客户争夺战中，传统的“微笑服务”已不足以让客户回头，唯有提升客户价值的优质服务，才能创造利润，赢得市场。 这是一本让营销人员快速提升服务品质的绝佳实战手册。它告诉营销人员，现在的企业不可能仅凭简单的销售而获利，而是通过让客户满意，通过创造客户价值来赢得竞争。以客户为中，用服务去感动客户，用服务去赢得客户，建立永久忠诚的客户群，才是市场竞争的制胜法宝。 本书既阐述了国际最先进的服务营销理念，同时又结合优秀企业的『操』作实务， 提供了客户服务的基本方法与实战技巧，能使营销管理者和营销人员轻松掌握打造忠诚客户群的销售秘诀，从而快速提升销售业绩。 营销新理念 1 品牌理论：品牌竞争力是企业最持久的核心竞争力 自20世纪九十年代末开始，有关竞争力的概念和理论引入中国，很快为理论界和企业界所重视并接受。一时间，“竞争力、核心竞争力、国家竞争力、产业竞争力、区域竞争力……”成为了非常热门的话题。世人公认的对竞争力战略系统研究的权威当属美国哈佛商学院的迈克尔-波特（michael-e-porter）教授。迈克尔-波特以创造『性』的思维提出了一系列竞争分析的综合方法和技巧，为理解竞争行为和指导竞争行动提出了较为完整的知识框架。但其理论局限于企业竞争优势的来源和培育上：波特主要强调成本和差异两方面因素，但这两个因素是属于企业的直接竞争力，事实上企业的竞争力还存在着间接竞争力，如管理、人力资源、技术创新等。 企业现有的任何核心竞争力优势：资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势最终都应转化表现为企业的品牌竞争力优势，只有这样企业才能在激烈的市场经济竞争环境中取得可持续生存与发展，保证企业的长治久安、长盛不衰。 那么我国企业的现实竞争力与未来竞争力又如何呢？ 虽然中国石油、中国移动、中国工商银行等12家国有大型企业进入了世界企业500强之列，但这些大型企业的成功更多的是依赖市场的垄断、高成本的规模扩张以及巨大的市场经济容量，并没有形成相应的品牌竞争力优势。 由于缺乏名牌，中国整体竞争力在四十七个国家的竞争力指标考核中，仅占29位。国际商品市场中“中国造”等同于廉价、等同于低质的观念还根深蒂固。在全球化竞争时代，中国企业不缺乏产量优势，也不缺乏品质优势，我们能为那么多世界级品牌做oem，就是例证，但中国企业惟独缺乏品牌竞争力优势。 中国是无可非议的制造业大国，却也是无可争议的品牌弱国。 因此，把我国企业、城市、地区和国家的核心竞争力转化成为品牌竞争力才是维持我们民族未来竞争力的长治久安之道。 任何一家企业要想在风起云涌的市场大『潮』中搏击风浪，必须具有自己独特的核心竞争力。核心竞争力的强弱决定着企业的生存与发展，那么如何来最终判断，由谁来判断企业的竞争力与核心竞争力优势的强弱? 不是由企业家，也不是由经济学家，而是由消费者来执行最终裁决权。因为对于绝大多数现代企业来说，决定企业生存和发展的最关键因素是消费者的选择，而现在消费者的这种选择已是一种自由的、精明的多样『性』选择。 二十世纪七、八十年代百事可乐针对可乐行业霸主可口可乐的挑战达到巅峰，其中颇具杀伤力的一次策划要算是百事可乐发起的口味大挑战。 在那次策划活动中，百事可乐请参与者品尝各种没有品牌标志的饮料，然后要他们说出哪一种口感更好，并对消费者口感试验进行了全程现场直播。百事可乐以事实赢得了成功，在参加品尝者中，三分之二都挑选了百事可乐。 这次口味实验当时引起了极大轰动，成为百事可乐攻击可口可乐最尖刻的口实。 然而三十年过去了，两乐的口味都没什么变化，但可口可乐还是拥有最多不离不弃的品牌忠诚者。 难道，消费者的口味发生了变化，或是那次可乐口味实验有什么内幕问题（或是实验的设计程序有什么偏差）。 许多人想不明白。 三十年后的2003年，较真的科学家―美国贝勒医学院的神经学教授们又做了一次口味实验。不过这次他们动用了最先进的mri，即核磁共振造影仪。 核磁共振造影技术日益成熟，应有范围也越来越广泛，科学家甚至想以此技术为基础，憧憬“读心机”的诞生，以真正解读大脑的动作方式。因为在mri的监测下，人类无法误传他的大脑皮质反应。 几乎所有的受试者都表示他们更喜欢可口可乐。非但如此，连他们的大脑活动也呈现出不一样的情形，他们的大脑中区前额叶皮质也有活动。 这就是品牌的力量，拜mri所赐，品牌的竞争力得以被最直接的测量。 与其说消费者是在品尝可口可乐这种饮料，不如说消费者是以一种更为复杂微妙的方式感受可口可乐这个品牌，这种感受品牌的过程里掺入了消费者的情感、记忆，以及其他的印象。 事实上行销百年的可口可乐仍是世界名牌中的名牌，其产品行销195个国家和地区，全球特许装瓶厂超过1400家，可口可乐及其系列产品，占据全世界饮料市场销售量的45％，是世界上最具魅力、最畅销的饮料。单其704亿美元的品牌价值就是百事可乐117亿美元的6倍，可口可乐仍是可乐业乃至全球各行业的超级品牌霸主。 由此可见，品牌有一种神奇的力量塑造着消费者的消费偏好。 营销新理念 2 营销中要做到未雨绸缪－－经销商的事故预案系统 2003年8月，武汉骄阳似火，热浪袭人。在武汉的卖场圈子里比这个更火的事件是某国际型连锁卖场集团在武汉的首家卖场即将开业。这对原本已经高度饱和的武汉零售市场又是一个大的冲击。武汉第二大商业卖场集团xx集团又一次紧张起来，这家即将国际型超市的门店遍及全球四大洲五大洋，一向所向披靡，一直高居行业榜首。武汉市区超市卖场之间的竞争本来就够激烈了，再来这么个国际大超市，以后这生意还怎么做？不过不要怕，虎落平阳被犬欺，龙搁沙滩被虾戏！洋超市不见得就能适应武汉这块水土，强龙还难斗地头蛇呢，发挥我们本土化超市对本土市场的洞察力及对消费特『性』的熟悉，拿出点恨招出来，给他洋鬼子来个下马威，打他一仗，杀杀他的威风，把咱们的看家武器拿出来。也是武汉消费者最能接受的促销手段：砸价！好好的收拾一顿这个洋鬼子。根据xx卖场以往的特价商品促销经验，精选了几支小包装食用油、散装米、小家电等日常家用商品作为特价商品，提前备货压仓。在洋卖场开业的当日，xx集团下辖各卖场这几支特定产品一齐亮出特价牌，并在武汉晚报上进行广告宣传，消费者如过江之鲫，群起而涌之，相当程度上分流了新开卖场的客流量，抵消了些开业人气，看目的基本达到，发动价格战的xx卖场集团是过瘾了。而作为这家卖场集团的几家包装油供应商却是叫苦连天的，新卖场首先过来责问怎么回事？刚开始合作就这样？给我们的价格里面掺了多少水份？以后生意不打算做了？是不是与那些老超市合伙整我？欺我新来乍到？ 紧接着厂家的驻地机构也找上门来，价格体系现在已经是很多卖场的生命线，价格体系一但受到破坏，厂家的人员反映比经销商慢不到哪里去。但厂家不是卖场的直接供应商，找卖场理论人家根本不理的，只有把一肚子气撒在供应商头上，你是怎么与卖场谈的啦？年度返利不想要了？这个月的进货有奖也不想要了？紧接着，其他未参加特价活动的卖场投诉电话又过来了，要供应商给个说法，是不是我们也可以这么低价抛售？这不是坑我们嘛！ 这次特价风波牵涉到的两家包装油经销商，一家老板亲自坐阵指挥，事情处理的还算比较快的，但也耽误了不少其他生意。另一家包装油的经销商郑老板因厂家组织的统一培训去新加坡了，老板娘和销售经理在家里『乱』做一团，频频给远在国外的郑老板打国际长途。可这远水解不了近渴呀，由于事情处理不及时，损失到是小事，还给卖场、厂家、渠道都造成了不小的负面影响，直接影响以后的合作，郑老板在新加坡也是寝食不安的。同样与郑老板在一起参加培训的沈阳经销商韩老板见状过来询问出什么事了，郑老板竹筒倒豆子般的把事件的经过和现状原原本本讲述了一篇，韩老板一听，便道：“哦，就这么个事啊，我那也是常有的事啊，不过我从不像你这么着急。”郑老板惊奇的问到：“你不着急？！这种事情一个月出那么两次就搞的人焦头烂额，你还不着急？！”韩老板道：“我的确是不着急，因为我有一整套的事故预案处理系统，基本上经营过程中可能出现的问题都有相应的处理解决程度，出了什么样的事故就直接启动那套解决方案就好了，我急也是干着急。”郑老板急切的问道：“你那套预案系统是怎么样的”。韩老板道：在我的预案系统中包括了在日常经营活动可能遇到的各类问题，卖场破价也是属于比较常见的事故之一，就拿这次你这边的新开卖场的破价事件来说吧，在我那边，首先按照预案系统，在这家新卖场开张前，相关业务主管就要按照新开卖场的预案系统中的流程，控制新开卖场及其他可能发动价格战卖场的进货量，提前和厂家及其他卖场打招呼，说是某某家超市开张在即，我司已控制发货量，以防万一云云，避免一旦出事厂家与其他卖场方面的误会，并且明确新卖场开张当日其他卖场的当班人员分别是谁，提前给他们进行打预防针，也是便于一旦事故发生能最快的速度找到相关人员，若是一旦发生破价事件，一方面迅速通知厂家，并迅速通报其他卖场，解释原因，并告知新卖场的大约库存量还有多少，通报批发市场上的下线客户，解释情况。让他们别慌别『乱』，只是短暂行为，且经销商和厂家已经在采取措施进行处理了，不会对批发市场的销售产生多大的影响，更不会对团购的高峰产生影响。 卖场破价这种事故对经销商来说再熟悉不过了，事情发生了就要去解决，这个解决的方法和流程是怎么样的，如果预先有一套贴合该市场该经销商现状的全套事故处理解决系统，一但事故发生，各相关人员按照相关程序来有条不紊的进行协调处理，事情的解决是不是要快捷很很多？办事效率也会提高不少。在这个解决系统中可将各人员各岗位各职责全部罗列清楚，大家各司其职，避免推拉扯皮，避免内耗，争取在最短的时间内以最高的效率来解决问题，把损失和影响降低最小程度。这套预先准备好的事故处理系统就叫做预案系统。 营销新理念 3 营销中要做到未雨绸缪－－经销商的事故预案系统(2) 预案处理系统，在一些思路先进的经销商那里已经开始采用了。正常的业务流程下属们都会处理，但一旦遇到问题和事故都是往往要老板亲自来亲力亲为协调解决处理，从而把许多老板陷入其中。运用这套预先案系统很大程度的缓解了经销商老板的日常工作压力，更重要的是把老板从每天的许多繁杂事务中解脱出来，去思考从事一些更为重要的事情。在此把这预案系统为各为经销商做一说明，以供大家参考使用。 经销商不是在进行了经销商专科本科学习了之后才来做经销商的，相关的经营管理知识手段都是在现实工作中边干边学的。由于行业竞争特『性』，经销商的发展过程简直就是一个战斗的过程，与同行斗、与厂家斗、与下线斗、与卖场斗、甚至是与员工斗。斗争的方法也只有在不断的斗争中才能有效的学习积累起来的。同样在经营方面，经销商的经营水平和能力也是在一次次事故与教训中一点点积累起来的。早期的经销商经营中的事故还是比较简单的，也就是冲冲货，个别终端店关门跑人了之类。 下线客户也多起来了，不象以前那么点客户那么好管理了，数量多了，三教九流无所不包啊，有的是规规矩矩做生意的，有的是想杀进来短平快捞一票子就闪的，也有的原来规规矩矩做生意，遇到点状况就突然变恶人的，叫人防不胜防。 同行之间的竞争手段也先进起来的，原来也就使使步枪加手榴弹什么，砸个价格冲点货什么的，现在都有钱了，补脑的东西都吃的不少，大脑比以前发达多了。随着厂家的经销商会议也长了不少见识，同行之间的竞争力度开始加剧，手段开始不断翻新。现在经销商之间的竞争动辄就把武器当量直接给提了上去，连激光制导导弹都给搬了出来，学会设计个陷阱，引着你过去，看着你往下掉，或者开始学会借用厂家和卖场的力量来打击对手了，能耐大着呢。 当然了，问题再多，也都是能解决的，要是怕出现问题，也就别做生意了。但是，随着经销商发展规模的逐渐扩大，发生事故类型也是在不断翻新，不断的冲击这经销商以往的积累经验，不断的让经销商面临新的难点问题，总是发生老革命遇到新问题这种事。即便是老问题，处理起来也不是那么轻松，按照常理说，人不会在一个地方摔倒两次，但事实上还真有为数不少的经销商在同一个地方摔第二次甚至是第三次跟头的。解决问题的最好的办法就预防问题，当然，预防只是一个重要的前提因素方面，它不能抵御事故的发生，那要是发生了怎么办呢？还得要去面对的，要去解决的，那么接下来还是得涉及到一个问题：解决的办法在那里？谁来解决？步骤程序方法在那里？如何让员工们各自负起责任来？ 如何有效的来解决问题，这其中，制定事故预案系统能很大程度缓解这一问题，并能有效的处理相关问题，各个岗位各司其责，锻炼员工的事件处理能力，发生事故时不慌不『乱』，按部就班来处理问题，要把老板解放出来，不要把老板困于其中，减少内耗。 如何制定预案系统？ 发动动员 制定这套预案系统不是老板一个人事情，是需要大家全部参与的，可向员工说明其意义。建立预案系统，也是减轻大家的负担，在事故发生时能迅速得当处理与解决，规避更大的风险出现，对大家的收入也更有保障『性』。 编写事故解决方案： 人在轻松的环境下考虑问题很容易把事情想得很清晰很细，提出许多建设『性』的方案。对这些已发生的案例的处理情况做出总结与评定，并进一步进行修改，对一些尚未涉及的案例，也可以充分的分析论证，制定安排出较为妥当的解决方案。最大化发挥大家的想象力，把问题想透，尽可能的细化，毕竟现在没有事故发生完全可以从容不迫的想清楚，事故一但发生必然是『乱』作一团，恐怕就没这么清醒的头脑了。 解决的基本程序 事故定『性』－―》外部牵涉面－―》内部牵涉面－―》解决点－―》解决资源调用－―》解决人员定位－―》各自负责事务――》解决步骤――》结果确认－――》损失清点。 管理与运用： 所有案例及相应的解决系统编写完成后，相关人员人手一册，平时组织学习，并定期组织补充修正，在必要时可考虑进行预演。 营销新理念 4 与世界品牌比较分析：中国真正的品牌到底在何方 纵观中国历史，从唐诗宋词元曲，到清代的小说，我们中国人几千年『吟』风弄月，弄到八国联军打到我们的家园；而后又半个世纪的征战，狼烟四起，民不聊生；建国之后，革命的浪漫主义的大跃进，带来三年大自然灾害，饿殍满野；十年文革，摧毁了中国人的信仰体系的同时，也让我们痛失与亚洲四小龙同步起飞的机遇；改革开放中，紧缩银根的政策，又让我们中国像小脚女人一样,裹步不前；中共十六大,第一次把品牌战略写进『政府』工作报告;2004年，中国企业界传出令人振奋的消息:海尔入选“世界最具影响力的100个品牌”，排在第95位.但是兴奋之余,让我们来看看这个“世界最具影响力的100个品牌”是谁评选出来的呢？是一个叫世界品牌实验室的机构，这是一个抓了一位1999年诺贝尔经济学奖得主roberta.mundell教授担任『主席』，2003年才开始涉足中国本土品牌研究的所谓的国际『性』机构，我们姑且不论这个机构的专业『性』，我们也暂且不谈这个机构的负责人---那个上个世纪『乱』评名优产品创下“辉煌业绩”的中国人，从品牌价值评估的权威『性』和公信力上来看，它是完全不能同interbrand、brandfinance、futurebrand、young&rubicam这些国际价值评估机构同日而语，相提并论的，我们完全没有必要为一个无足挂齿的单位、一个无关轻重的评选而沾沾自喜，自我陶醉，因为邓小平先生生前曾经谆谆教导我们：不要讨论姓资姓社的问题，一比就出问题。 作为t&t中国品牌管理研究中心,我和我的专家团队结合自身在国内和国际品牌中国市场的实战经验，我们把脉中国市场，剖析过中国本土品牌的5大深层次病症： 第一大病症是：几乎不存在对品牌价值的准确定位，品牌核心价值不清晰、缺乏个『性』、品牌气质趋于雷同，甚至沉醉于“模仿秀”； 第二大病症是：企业在战略上缺乏定力，广告表现诉求主题月月新、年年变，成了信天游，患上“夜游症”； 第三大病症是：对广告依赖过高，没有用品牌核心价值统帅企业的一切营销活动，导致品牌建设成本极高，这是典型的由“点子大王”到“广告大王”的“狂躁症”； 第四大病症是：急功近利，面对市场竞争压力与内外环境，轻率地使用一些追求短期效果而伤害品牌核心价值的战术，这是中国品牌的“自虐狂”； 第五大病症是：品牌缺乏内涵和张力，品牌形象苍白单薄，严重贫血。 当我们还在《商业周刊》全球100品牌排行榜前深思的时候，2005年度《财富》世界500强公司排行榜新鲜出炉，又传来令我们几欲欢呼雀跃的消息：中国有18家企业赫然在列，其中内地企业十五家。但是，然我们看看是什么『性』质的企业呢？ 几乎全部是国有大型企业，严格意义上来讲，它们只能称作世界500大企业。但是它们也真的够大吗？我们把这闯入世界500强公司的15家内地企业2004年的销售收入全部加起来4471.97亿美元，而2005年度世界500强公司排行第一的美国零售业巨头沃尔玛(wal-martstores)一家公司的年度销售收入就达到了2879.89亿美元。而今年的世界500强公司中亚洲排名最靠前的五家公司全部是日本公司：日本丰田汽车公司(toyotamotor)、日本电报电话公司(nippontelegraph&telephone)、日本日立公司(hitachi)、日本松下电器公司(matsushitaelectricindustrial)、日本本田汽车公司(hondamotor)。而真正令我们触目惊心的是：这些日本公司的品牌全部跻身2004年全球最有价值100品牌，日本丰田一直名列前十位。 抚『摸』着苍桑的中国历史，从盛唐时期以来，灾难深重的中国一路没落，跨入21世纪，我们终于迎来中华复兴的千载难逢的机遇，这个机遇正激励中国人民与时俱进，也呼唤着我和我的团队专家---这些在中国市场实战历练又留学海外的热血青年扑回祖国的怀抱。但是我们不能不看到，当前在中国『政府』里，在中国企业界，在中国培训和管理咨询业，弥漫着浓郁的浮躁之气. 我们不要世界500强企业，我们力争100大品牌。 虽然在我们中国，消费者对品牌认知的意识还较低，不少行业品牌化尚薄弱，但品牌化将成为一种势不可挡的趋势，品牌竞争将成为企业综合实力竞争的最集中，也是最高体现。秦池、爱多争当广告标王，一夜之间成名，但在市场上却未能称雄，为什么呢？其实品牌的经营是一个长期化努力奋斗的过程，卫星上天的方法，虽然制造昙花一现的辉煌，但创造不了真正的品牌。 中国品牌，让我们今夜起航！ 营销新理念 5 应当把精力用到刀刃上――准确把握消费者的需求 很多企业都明白一个道理：提高顾客满意度，要把精力用到刀刃上，重点解决对顾客满意度影响最大的方面。这是正确的，毕竟我们的时间、资金、精力都是有限的，而需要做的事情又那么多。 那么，由此一来，企业首先需要做的事情就是：找到刀刃―也就是准确把握消费者需求。 现在很多企业都会使用调研手段了解消费者的需求，不过，很多时候可能了解到的只是消费者的期望型需求，因为基本型需求已经变成“隐『性』”需求，消费者很少主动谈及，而兴奋型需求作为“创新『性』”的需求，消费者则无能力主动谈及。 也就是说，在把握消费者需求的时候，期望型需求一般均能受到关注，但基本型需求和兴奋型需求则有可能被忽略、或因调研中的小细节的处理不当而造成信息缺失。所以，今天我们主要讨论基本型需求和兴奋型需求的把握。 1、注意可能变成了“隐『性』”需求的基本型需求 我们平时都习惯于把消费者需求分为“重要的需求”和“不重要的需求”两类，并把主要精力放在满足“重要的需求”上。 这种思维方式是对的，正如本文开头所说，企业要“把精力用到刀刃上”。 但，对于“基本型需求”，实际上并不需要太执着于区分其重要程度，因为基本型需求都应该得到满足，否则，消费者就会“不满意”，不管产品附加了多少的期望型需求或兴奋型需求。 以“怡宝”(饮用水)为例，作为最早推出包装饮用水的品牌之一，“怡宝”一直不遗余力地进行品牌建设，也确实在消费者心目中树立起深刻的品牌印象；但是，有一个小细节，“怡宝”一直没有留意(或者是留意到了但没有/或觉得没有必要做出改进)―就是其瓶装水的瓶盖，很难拧开。这个小细节，从轻处说，是其对小事情关注不够造成消费者使用不方便(从调查数据看，怡宝的瓶装水的女『性』消费者比例确实低于其它竞争品牌)，从重处说，则可能令人怀疑到其整体质量。 没有人会单纯因为瓶装水的“瓶盖容易拧开”而购买某品牌，却可能因为它“不容易拧开”而放弃购买某品牌，这就是基本型需求的特点。 当然，也正因为如此，对于“基本型需求”，我们只需要做到令消费者“不会不满意”即可，没有必要过多地花精力。 基本型需求具有以下特点： (1)横向差异『性』。对某些产品/或某个区域市场来说属于期望型需求的，对于另外的产品/或另外的区域市场，可能只是基本型需求。例如北京的房地产市场，在质量监管方面至今仍未成熟，消费者购买商品房时仍需要寻求安全『性』的保障；但在广州，这种需求在二十世纪九十年代末已经得到了满足，质量对于广州购房行为，早已成为基本型需求。 (2)纵向发展『性』。随着产品技术的进步，原来是期望型或兴奋型需求的，可能因为市场的成熟而转化成基本型需求；如上所述的广州商品房市场对质量、安全『性』的需求的变化。 正因为基本型需求具有以上特点，所以，判断基本型需求一般需要依靠经验(了解消费者对某类产品的需求的变化发展特点)。在度量时，基本型需求一般具有以下特点： a.如果直接询问消费者的重要『性』评价时，意见非常集中。 例如，很多时候，如果把质量与包装、品牌、促销等其它指标放在一起问消费者的重要程度时，“质量”指标的重要度总是远远抛离其它指标，因为，质量需求对大部分产品来说都是基本型需求(当然，这样的测量，实际上已经没有实际意义了，因为这样的结果，已经是不需要调查就可以知道的了) b.如果引用马斯洛需求层次理论，较低层次的生存类需要(对于产品来说就是“有产品使用”和“可以使用”)和安全类需要较早转化成基本型需求。 2、注意可能成为机会却被忽略掉的兴奋型需求 兴奋型需求是“创新『性』的需求”；关于创新有这样一句话：“走快半步是创新，走快一步是曲高和寡”；所以，如果是走快半步的创新，在产品未问世前询问消费者的感兴趣程度，多半可以获得消费者的真实感受；但，如果是走快一步的创新，则可能因为无法被消费者理解或想象而一概被拒绝接受，而发明者，如果过于『迷』信调研，则可能与机会失之交臂。 记得90年代未的一个移动电信项目的调查结果显示，消费者对手机拥有彩信、彩铃、听电台、听音乐的功能有较高兴趣，但对手机拥有浏览因特网、使用word/excel文档的功能不以为然。然而，当“多普达”于02年推出能够浏览因特网和使用word/excel文档功能的手机，一两年间便成为高端手机消费者的青睐品牌之一，甚至是高级白领的身份标志，令多普达成为了手机制造业中的一匹黑马。 兴奋型需求具有前瞻『性』，它是在综合分析了整个市场及消费者行为的发展趋势后的高度提炼，也许在分析整个市场、分析消费者行为时可以借助调研信息，但在总结归纳阶段，当然更重要的是敏锐的触觉和市场洞察力，毕竟，调研只是工具或手段，人，才是无可替代的宝贵财富。 营销新理念 6 直销经营已出现纰漏――戴尔营销模式的五大缺陷 最近戴尔的新闻不断,原以为只是国内的事.又传来戴尔于7月12日关闭了英文官方网站上的客户论坛,导火索是:《旧金山观察者报》专栏作家jeffjarvis在论坛中发表了一封给戴尔副总裁的言辞激烈的信，总结了他对戴尔的愤怒，他说:"戴尔电脑是破烂货，你的“像在家一样和完美的售后服务”的说法是诈骗，你的客户服务非常糟糕，你的产品糟糕透顶。”8月16日，2005年二季度的美国消费者满意度指数又显示顾客对戴尔公司的客服工作最为不满。这引起了我的注意，正巧，因为收到很多读者的投诉，一位报社的记者朋友约我就戴尔的营销模式谈点看法，使我开始认真思考。 众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，虽然1998年在中国为了与安利、雅芳等公司相区别，增强人们的信任感，将其命名为“直接经营”模式。直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。 直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混『乱』。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个『性』化的定制。 没有任何模式是完美无缺的，我感觉戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点： 1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。 2、对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。由于it行业有其快速更新的特殊『性』，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。 3、关键服务的外包增加了服务流程的复杂『性』，服务质量不能保证。比如在美国，戴尔的退款服务是外包给cpg(continentalpromotionsgroup)公司的，而据美国媒体报道，cpg公司雇佣在家工作的人处理退款申请，公司的监督很松，而且处理每份申请仅支付8.5美分报酬，这样就造成对退款申请的处理很草率，差错率较高。 4、业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。在4月7日召开的年度分析师大会上，ceo凯文.罗林斯宣称，在未来3-4年内戴尔的总收入将突破800亿美元的大关，其中约有59%的收入源自pc业务。在pc市场竞争如此激烈的情况下，业绩第一、重视大客户的文化将会被加强，个人消费者目前只占戴尔20%的销售额，原本就不足的客服资源只会更向大客户集中。 5、中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混『乱』。虽然戴尔一直声称坚守直接经营模式，但是在中国戴尔通过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货，然后销售，这样消费者所面对的所谓戴尔的销售代表有可能只是代理公司的销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消费者的不满。 在此，我想指出一点，一味的价格竞争不仅使戴尔的售后服务水平受到影响，也使整个pc行业的消费者满意度处于较低的水平。据最新公布的2005年第二季度美国消费者满意度指数（acsi）显示，pc业的平均值为74，家用电器业为79，汽车业为76，整个耐用品行业平均值78.9。戴尔仅达到行业平均值74，比去年下降了5分。美国受调查者多次提到戴尔的客服代表在接电话的过程中长时间让客户等待自己忙别的，另外客户对服务结果也不满意。pc业中消费者满意度指数连续两年高居榜首的apple公司股票价格已上涨了35%，相比之下，戴尔虽然取得全球pc老大的位置，股票价格却一直持平。戴尔的高层管理者一直认为服务问题只是一个“成长的烦恼”，并没有真正意识到服务问题给其业务和品牌价值所造成的负面影响。 从一个生产商的角度来看，戴尔无疑是pc行业中最优秀的企业之一，但是随着数码产品不断丰富，pc的功能不断延展，消费者对服务的要求越来越高，pc厂家也必须越来越重视服务的作用，向一个服务型企业转变，而服务型企业的营销与生产企业有明显不同，除了要做好传统的营销工作以外，更加重视企业的内部营销以及与消费者的互动营销，也许这正是戴尔这只猛虎所需的双翼。 营销新理念 7 名企营销分析：林志玲染绿，宝洁该是什么颜色 前几天，一个朋友突然对我说，以后不要买宝洁的东西了。我忙问原因，她怒气冲冲地说，林志玲“染绿”了，她代言的宝洁产品，我们不能买。 赶忙查阅网上相关报道，发现此事件已风起云涌：有人发起“40万人签名抵制林志玲及其代言产品”活动；有人将宝洁公司的投诉电话、电子邮件发布于网上，鼓励大家抵制林志玲，更换代言人；qq、msn上声浪鼎沸……民意的呼声借助网络，形成一股巨大的可怕力量。 但宝洁仍然稳如泰山，不为所动。林志玲的笑容仍在电视广告中灿烂。宝洁公关部一人士说“宝洁公司是做生意的，不会跟政治挂钩”，还称要将林志玲包装成“彩『色』的”。 笔者认为，这种不尊重国人感情，不把握消费者心理的营销行为，大为不妥。 作为这两年崛起的台湾最红的女星，林志玲的形象、知名度、媒体曝光率、号召力等，都与宝洁玉兰油品牌形象相互吻合，高度重叠，对促进产品销售、提升品牌形象有积极的正面作用，其代言人的选择策略非常恰当。 然而，明星身处娱乐圈，时时受到媒体关注，任何一点绯闻、丑闻都会被迅速传播放大，并如同当初转嫁明星魅力一样，也被映衬到产品上，进而影响了产品和品牌的形象。爱转化成恨，这种反作用力同样强大。 我们不由得想到张惠妹代言康师傅冰红茶时，因其“绿『色』”经历而激怒国人，不但张惠妹受到抵制，以至星途受损，其代言的康师傅销售业绩也受影响。 宝洁也许会认为，我们的品牌硬，我们是国际大品牌，我们产品好，我们不怕民意。 那我冒昧打击一下，且看林志玲“染绿”是不是对宝洁有影响吧。 上周末，到家门口的一家卖场去看。在宝洁的洗发水区域，听到两个正在挑选洗发水的女孩子的对话。 一个说，“买飘柔吧，我上次用过，好用。” 另一个说，“别买宝洁了，林志玲代言的！用着心理头不舒服，还是买别的牌子吧。” 林志玲“染绿”了，宝洁也跟着上了颜『色』――这就是现实。 其实，近年来，这种抵制‘绿『色』’艺人的活动颇为强烈，网络甚至流传有“台湾艺人政治取向名单”等，这多少会影响消费者对明星的喜恶。 这也提示商家，选择明星代言人固然好，嫁接明星魅力，商家与艺人各取所需。但在选择谁代言之前，如何做好代言人的背景调研、如何策略『性』最大化利用明星效应，如何控制和降低明星突发丑闻事件伤害企业品牌形象的风险，更是值得关注和思考的。否则，只能是打不到狐狸反惹一身『骚』。 据说，国外为了防范因明星自身问题给代言品牌造成风险的话，就会按照附加条款，自动中止合同，甚至能要求赔偿。这说明，在签订明星代言合同时，别光想着坐家数钱，多个心眼或许不会糟蹋钱。 起码，当国人的怒火熊熊燃起，并有大肆蔓延之势时，主动中止广告投放，减轻对消费者的心理刺激，如何主动承认责任，避免不作为，似乎更符合国情，符合人情。否则，城门失火，只能殃及池鱼了！ 宝洁将如何解决林志玲“染绿”问题，我们拭目以待！ 营销新理念 8 保持商业清洁――如何帮助销售人员处理道德陷阱 能够在此重新提起商业道德的复苏是件好事。感谢那些诸如“安然公司”等被媒体大肆宣扬其错误的企业──它们的出现让越来越多的大学开始把“商业道德”这门课程重新增加到销售管理的学科中。尽管这种变化如同钟摆一样缓慢而左右摇晃，但是销售人员的道德规范显然已经引起人们和社会的注意。 事实上，销售人员每天都会面临许多暗藏着道德陷阱的局面，最关键的问题是：如何才能让你的销售队伍识别和处理这些陷阱? 从销售人员个体的角度来看，接受特殊的商业道德培训是十分必要的。因为销售的工作『性』质决定了他们常常独自奔波在路上，独自面对客户谈判，因此他们碰到棘手的道德麻烦时常常只能依靠自己的判断和道德标准，需要当场面对客户解决，同时还要保住生意。 因此公司应该敏感地意识到，销售人员需要在路上工作，他们需要更强大的支持力。事实上，销售队伍的道德水准，其根本在于管理层必须具有强烈的遵守规范的意愿。只有管理层严格、持续地遵守这些准则，销售人员才会明白商业道德乃销售的首要条仵。 建立道德规范的方法之一，就是在企业的培训课程中强调价值观和道德观，包括对新雇员、销售管理层以及销售技巧的培训。而notredame大学的做法也可以带来启发，他们在销售课程中开设了道德规范“专题研讨”，他们认为需要提醒现在的销售人员：要在商业道德的范畴之内去营造氛围、达成销售。 在过去，企业和社会对商业道德的规范多强调以下两个方面：一方面是销售本身的普遍真理，比如不要夸大其词，过分承诺；另一些是针对不同行业的特殊规范，比如制『药』行业的伦理规范。而对销售中“灰『色』地带”的暴『露』比较少，包括那些并不触犯法律，但是会损害企业和销售职业『性』的做法，比如滥用报销费用的权利；维护客户关系中过度的承诺和销售，过少的信息告知；竞争关系中的贿赂和商业间谍；同事以及上级关系中的恶意中伤；等等。 如果公司能建立章程将以上这些“灰『色』地带”划分和解释请楚，那么就非常有助于销售人员保持清洁的职业生涯，比如当他门面临无理要求时，只需告诉对方这是公司不允许的。 而这样的规则显碍尤其重要，因为各种各样、千奇百怪的诱『惑』正在使销售人员的精神日益脆弱。尽管道德规范早在大约3500年以前就已经出现，但这些看似基本的道德准则却成为人类可望不可及的境界。 不过，感谢人类历史中日益完善的公司法规和社会公认的商业道德，使得我们在追求企业利润的本能之中尚未完全『迷』失和堕落。芝加哥大学在对销售道德规范进行了数年研究之后，总结出以下7条帮助管理层建立道德规范的方法，目前已有1700万人发现其行之有效：“真理高于一切”是处理所有人际关系的原则；对陌生的下属要首先赋予充分信任；对于那些值得信赖的人则更要充分信赖；要从无私的角度指导下属工作；对于新的销售和市场创意要抱着开放心态，不要去追究其来源；在企业利益和个人利益之间选择前者；任何时间、任何地点不要染指任何不诚实的钱财。 当然，对于一些刚刚成立的小公司来说，遵守这些严格的道德规范并非容易，他们迫于生存的需要，可能常常会放弃道德规范而作出其他选择。这就如同当一个销售人员面临是选择对客户有利还是拿更多回扣的时候，个人利益常常会首先跳出来一样。这也是为什么对于那些本身道德就不太高尚的销售人员，销售培训常常失效的原因。 营销新理念 9 强强联手：杜莎夫人蜡像馆开始向明星品牌求婚 去年夏天，杜莎夫人蜡像馆（madametussauds）希望能看到市场推广人员与兴奋的小朋友们共聚一堂，参观最新的“蜘蛛侠”（spider-man）新蜡像。在伦敦天文馆内，与电影“蜘蛛侠ii”公演相映成趣的蜘蛛网同步亮相，吸引了孩子们亲临探索，一旁的董事总经理詹姆斯-布拉德伯里（jamesbradbury）则希望能迎来一批市场推广人士，对天文馆作为其品牌合作伙伴的潜力进行评估。 布拉德伯里正在为这个拥有40年历史的天文馆物『色』一个商业伙伴。该馆在进行了260万英镑的整修后已重新开放。合作伙伴将买下特许权，把蜡像馆和天文馆的品牌结合起来，并在整个现场维持该合并品牌的可见度。 地处牛津街的selfridges百货公司已将其橱窗和专卖区出租给天空电视（skytv）和康沃尔郡的carlyonbay地产发展商等品牌用作陈列，每月获得大约35000英镑的租金。曾经当过零售商的布拉德伯里便从中得到了启发。 他相信，杜莎夫人蜡像馆也具有相似的吸引力。现在，他正与heavenlymarketing合作，制作一种类似于报纸广告的价目牌（ratecard），对场馆的各个位置进行估价。heavenlymarketing就是曾为天空电视和carlyonbay安排上述陈列的代理商。 对广告客户而言，“国际舞台”（worldstage）是最有价值的地方。参观者平均在那里驻足18分钟，观赏知名人士的蜡像，例如乔治-布什（geccebush）和阿道夫-希特勒（adolfhitler）等。在这些刻有名人信息的金属匾上或是纪念册、杜莎夫人网站上打造品牌，亮相半年的价格为7万英镑。 市场推广人员也可以利用汇聚了好莱坞明星蜡像的“首演之夜”（premierenight）区域。参观者在那里逗留时间较短，平均为8.5分钟，因而价格也较低，6个月为4万英镑。 在过去两年里，促成杜莎夫人蜡像馆与商业伙伴合作的步伐有所加快，因为新的管理层试图以此增加收入。去年，公司业主charterhouse曾打算出售旗下的索普公园（thorpepark）、奥尔顿塔（altontowers）以及分别位于伦敦、纽约、拉斯维加斯、阿姆斯特丹和香港的杜莎夫人蜡像馆，但由于出价仅为8亿英镑而改变初衷。自2001年“9-11”后，蜡像馆参观人数一落千丈，但布拉德伯里表示，现在人数再度上升。去年的参观者约为200万，与2002年的180万相比，人数有所回升。现在国内参观者占据了半壁江山，而过去则有70%的参观者是外国游客。 布拉德伯里说，现在杜莎夫人蜡像馆增加了与参观者的互动，试图充分利用其“全球历史最悠久的名人品牌”地位。参观者可以在位于女歌手区（divaarea）的碧昂丝（beyoncé）和布兰妮-斯皮尔斯（britneyspears）蜡像旁一展舞技，或是模仿约翰尼-威尔金森（johnnywilkinson）的英姿在球门前劲『射』一脚，过一把做橄榄球星的瘾。 原本用来隔离参观者和蜡像的绳子已不见了踪影。现在，游客可以蹲伏在凯莉（kylie）身边，聆听她浅唱低『吟』“无法忘掉你”（“can‘tgetyououtofmyhead”），或是轻轻捏一下布拉德-皮特（bradpitt）蜡像的屁股。 “现在，利用名人效应赚钱最容易，”布拉德伯里先生说：“各种品牌正在不断寻找与之相结合的途径。” 杜莎夫人蜡像馆早已与第三方品牌建立了合作关系。hmv是其女歌手区的赞助商；今年年初，金佰利（kimberly-clark）出资制作了一个andrex小狗蜡像，这是第一个入驻杜莎夫人蜡像馆的品牌形象。然而，是电影公司在过去一年里对蜡像馆产生的兴趣促使他以价目牌的形式对馆内不同位置进行标价。 去年,环球影城（universal）建议制作一个与影片《绿巨人》（incrediblehulk）相呼应的蜡像。于是，杜莎夫人特辟一个游戏区，并制作了一个身高20英尺的“绿巨人”蜡像，从而增加了可供参观者选择的互动游戏。杜莎夫人与环球的合约不包括影片的宣传费用，但环球放弃了销售“绿巨人”相关商品的特许授权费。对于一部好莱坞大片来说，这些费用通常超过20万英镑。 杜莎夫人还与索尼影视（sonypictures）签订了一份有关“蜘蛛侠”的类似合约。当第三方品牌利用杜莎夫人蜡像馆的魅力招徕顾客时，布拉德伯里先生希望蜡像馆能因此创收。 营销新理念 10 功能性饮料市场开“赌”：广告能否最终砸开市场 “你知道‘尖叫’、‘他＋他-’、‘今天有点累’、‘pm3?下午3点?’吗？”中国经济时报记者随机问了几位年轻朋友，他们多半是茫然的摇头。 但是在近日由中央电视台主办的“2004功能『性』饮料品牌传播高峰论坛”上，到会的近20家饮料企业负责人以及相关人士却显得踌躇满志。他们表示相信，巨额的广告投入将使得功能『性』饮料市场成倍增长。 为了赚钱而“烧”钱 央视市场研究公司副总经理田涛透『露』：2004年上半年，功能『性』饮料猛然成为电视广告“新宠”，已经超过了电视广告投放最多的汽水类饮料，在所有饮料类别中电视广告投放增长势头也最猛。 经过比较分析，田涛发现：2003年上半年，『液』体饮料全国电视广告投放额列前20名的品牌中只有一个功能『性』饮料，而且还是最后一位；到2004年上半年，现在已经有4个品牌进入了『液』体饮料前20名。 在cctv-1品牌广告投放额监测排名中，2003年上半年没有一个功能『性』饮料品牌在前20名，而2004年同期却有6个品牌进入了前20名。 从投放品牌数来看，2003年上半年只有5个产品投放cctv-1,到2004年上半年突然增加到了18个。有一半的功能『性』饮料企业都选择了通过cctv-1打造品牌优势，企业进军市场、打造品牌的决心都很大。 广东加多宝副总阳爱星表示，广告的大投入已经起到了立竿见影的效果。他说，该公司生产的一种凉茶本来只是广东一个的地方品牌，难以为北方消费者接受。2003年，该公司先是于“非典”期间投放了中央电视台的黄金招标段，然后又在11月18日参加了中央台的2004年黄金广告段位招标，投入巨资拿下了2004年三至八月份的几个黄金标段。 “企业现在的销售业绩增长非常惊人。”阳爱星这样评价自己的广告策略，并认为自己的产品已经从一个地方品牌成长为全国著名品牌。 到会的娃哈哈集团、养生堂集团、她加他饮品公司等多家企业的负责人也都表示，由于看好功能『性』饮料市场的前景，今年以来他们都加大了媒体尤其是电视的广告投入。 譬如养生堂集团广告总监裘红莺直言：2004年准备用于宣传某产品的广告资金将是上年度的10倍、20倍甚至更多。 愿望能否变现实 红牛维他命饮料有限公司总经理王睿认为：在经历了长期平稳的发展之后，2004年中国的功能『性』饮料也进入了新的阶段。同类产品大量涌现，形成了整齐的产业面貌，全年销售额保守估计也能超过30亿元。 在研讨会上被引用的华通人市场公司的一份《行业报告》指出，从国际市场来看，这一行业近10年来增长迅速，从1990年的不到20亿美元迅速增长到2002年的150亿美元，近年来增长明显加快，预计到2005年可以达到250亿美元之巨。特别是美国、欧洲等经济发达国家功能饮料消费更为流行，全球人均每年功能饮料消费量达到7公斤。但在我国功能饮料市场才刚刚开始，目前我国功能饮料人均年消费量仅有0.5公斤，只有世界平均水平的1／14。在2003年中国饮料市场800亿元的总体规模中，功能饮料也仅占2%强。 中央电视台广告经济信息中心副主任兼广告部主任郭振玺认为，功能饮料将成为手机、『乳』品、汽车润滑油之后，中国又一个借传播迅速打造民族品牌、拓展市场容量的快速增长行业。他认为，2004年这一行业的增长将不只是去年的2倍，到2005年，可能会达到80-100亿，绝对是一个超乎大家想象的市场。 与会的企业负责人纷纷用各自的情况表述了“豪赌”功能饮料市场的决心和前景。 她加他饮品公司总裁周子琰声称，今年3月份该公司的产品广告就在中央电视台黄金时段播出后，短短一个月的时间就拿到了高达6个亿的订单。她说，广告投入对经销商的推动作用“尤其明显”，但是她没有透『露』终端市场的销售情况。 娃哈哈集团广告部长杨秀玲也表示，今年以来对有关产品的广告投入“已经得到消费者的广泛认可，市场前景非常看好。” 但是也有市场分析人士指出，在概念炒作被日益滥用的今天，要让功能『性』饮料真正进入消费者的日常生活是一项艰巨的系统工程，仅仅靠广告的堆砌可以取得一定的短期效应，但是一旦企业宣传资金后续乏力，产品在市场上也可能很快就“烟消云散”――这种情况在饮料、保健品等多类市场都有很多前车之鉴。 营销新理念 11 有关“产品摆在货架上为什么卖不动”的原因探析 产品摆在货架上卖不动是许多企业面临的问题，那么是什么原因在导致这些问题的出现呢？我们也只有找到了原因，才能做到“对症下『药』”。下面我就造成这一问题的原因做一探析。 第一产品原因。 1.产品选择不对路 现在市场的产品区域化特征越来越明显，不同区域的市场需要不同的规格.包装.口味，即便是名字一样的口味，不同的市场的要求也不一样。但是许多企业在运作不同的区域市场，没有意识到区域的差异『性』，因此产品一铺市，上了货架就出现了滞销。 2.产品概念过于超前或上市时间没有把握好 通过把握市场的潜在需求并有针对『性』的开发产品以取得企业在市场上的重大突破是完全正确的，但是如果产品的概念过于超前却会导致产品上市后出现产品摆在货架上却卖不动的尴尬局面。 3.产品老化 产品老化意味着产品的生命周期已经进入了衰退期，但是如果企业没有意识到这个问题，还在加大力度销售这种产品就会出现产品摆在货架上却卖不动的局面。 4.产品进入消亡期 社会的变革和科学技术的突飞猛进会导致某些产品自行消失，如果这样的产品还摆在货架上卖不动自然就不奇怪了。比如前几年传呼机在中国的通讯市场还有一席之地，但是现在随着手机的普及，传呼机已经没有了市场，如果各商店还把传呼机摆在货架上恐怕卖不动谁也不会奇怪。 5.闭门造车开发的产品 二.价格原因 1.定价过高 企业产品定价如果不顾市场具体情况而从企业自身的要求去订价的话，就会导致产品摆到货架后消费者不买帐而出现卖不动的情况。 2004年统一合肥公司开发了一个好劲道的新产品，在定价时企业不顾市场具体情况和经销商的一致反对从企业自身的利润角度进行定价，结果产品一上市市场就不予接受而且导致市场销量急剧下降，后来企业不得不采取加大促销力度和降价的方式来扭转局面。 2.定价过低 与定价过高一样企业如果定价过低同样会让消费者不买帐，因为对于某些产品来讲，价格过低会让消费者对企业产品的定位产生怀疑并且认为产品品质有问题而不购买？你的产品价格这么低，你的品质必然有问题，从而导致产品摆在货架上无人问津。 某企业的减肥产品在市场很畅销，但是企业为了尽快的提升销量和扩大市场份额，利用一次节日的机会，突然降价。不过一降价消费者反而不敢购买了,你的价格降了这么多说明你的品质有了问题，我买了这样的产品我一旦吃坏了身子，谁来负责啊，还是看在生命的份上不买得了。 3.通路价格设置不合理 通路价格设置不合理和价格体系混『乱』，使渠道缺乏足够的动力，也会出现产品摆在货架上卖不动的局面。 三.陈列原因 陈列搞得好不仅可以提高产品的销量，而且对于新市场新产品来讲则起到宣传和刺激提醒消费者的作用，但是如果企业不懂产品陈列就会在市场尤其新市场造成产品摆在货架上卖不动的局面。产品的陈列要做到生动化和对消费者产生足够的视觉冲击力。 四.促销原因 促销的目的就是要解决产品摆在货架上卖掉的问题，但是不当的促销不仅使企业浪费金钱而且还会出现产品摆在货架上卖不动的问题。主要表现在：促销没有结合商店和消费者的需求，激发不了他们推销和购买的兴趣；促销方式和促销品刚被竞品采用过；促销力度过大或过小。 五.营销人员的执行力原因 对于新市场和新产品来讲，产品摆上货架以后，需要企业的营销人员进行理货、促销、市场回访、陈列等一系列工作以便尽快让产品被消费者认可和购买，但是如果营销人员的执行力不强的话，往往就把货铺下去后就不再理会，结果等产品在货架上卖不动时间长需要退货时就开始寻找客观理由。 六.经销商原因 如果经销商对产品不予重视的话，那么就会对产品不积极主动宣传，必要的售后服务没有保障，客情关系不去维护，铺货面太小等，都会导致出现产品摆在货架上卖不动的局面。 七.竞品的原因 有的企业会在市场处于强势地位时对市场上的竞品采取清除的措施和旺季来临时对市场加大力度进行压库，这样以来，就会使那些压了大量库存的商店就急于推销以快速回收资金，其他产品他们就无法顾及，从而使这些弱势产品雪上加霜出现摆在货架上出现卖不动的情况。一般来讲，弱势的产品最容易出现产品摆在货架上卖不动的情况。 八.市场控制不力的原因 企业如果对市场控制不力，比如窜货导致市场价格体系的混『乱』，就会使消费者和商店对该产品消费和推销的积极『性』下降。 九.企业政策的原因 如果企业缺乏区域化的战略和策略，往往会做出推出一个新产品就强制在全国进行推广，并且制定严格的奖惩制度，这样就会出现营销人员为了不被罚款或为了拿到奖励就会在市场上产品时不是根据市场的需要，于是就出现不适合当地市场的产品被铺向市场，不过结果就不言而知了。 营销新理念 12 企业用于绩效评价的好利器――杜邦财务分析体系 财务管理是公司管理的核心之一，而如何实现股东财富最大化或公司价值最大化又是财务管理的中心目标。任何一个公司的生存与发展都依赖于该公司能否创造价值。公司的经理们负有实现企业价值最大化的责任。出于向投资者（股东）解释经营成果和提高经营管理水平的需要，他们需要一套实用、有效的财务指标体系，以便据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。杜邦财务分析体系（thedupontsystem）就是一种比较实用的财务比率分析体系。这种分析方法首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合『性』和代表『性』的指标――权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足经营者通过财务分析进行绩效评价需要，在经营目标发生异动时能及时查明原因并加以修正。 权益净利率=净利/净资产 权益净利率=权益乘数资产净利率权益乘数=1/（1-资产负债率） 资产负债率=负债总额/资产总额 资产净利率=销售净利率总资产周转率 销售净利率=净利/销售收入 总资产周转率=销售收入/资产总额 净利=销售收入-全部成本+其它利润-所得税 全部成本=制造成本+管理费用+销售费用+财务费用 资产总额=长期资产+流动资产 流动资产=现金有价证券+应收账款+存货+其它流动资产 权益净利率=权益乘数销售净利率总资产周转率 权益净利率反映公司所有者权益的投资报酬率,具有很强的综合『性』。由公式可以看出：决定权益净利率高低的因素有三个方面――权益乘数、销售净利率和总资产周转率。权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。这样分解之后，可以把权益净利率这样一项综合『性』指标发生升降的原因具体化，定量地说明企业经营管理中存在的问题，比一项指标能提供更明确的，更有价值的信息。 权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多地杠杆利益，同时也给企业带来了较多地风险。资产净利率是一个综合『性』的指标，同时受到销售净利率和资产周转率的影响。 销售净利率高低的分析，需要从销售额和销售成本两个方面进行。这方面的分析是有关盈利能力的分析。这个指标可以分解为销售成本率、销售其它利润率和销售税金率。销售成本率还可进一步分解为『毛』利率和销售期间费用率。深入的指标分解可以将销售利润率变动的原因定量地揭示出来，如售价太低，成本过高，还是费用过大。当然经理人员还可以根据企业的一系列内部报表和资料进行更详尽的分析。总资产周转率是反映运用资产以产生销售收入能力的指标。对总资产周转率的分析，则需对影响资产周转的各因素进行分析。除了对资产的各构成部分从占用量上是否合理进行分析外，还可以通过对流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等有关资产组成部分使用效率的分析，判明影响资产周转的问题出在哪里。 杜邦财务分析体系的作用是解释指标变动的原因和变动趋势，为采取措施指明方向。 权益净利率指标是衡量企业利用资产获取利润能力的指标。权益净利率充分考虑了筹资方式对企业获利能力的影响，因此它所反映的获利能力是企业经营能力、财务决策和筹资方式等多种因素综合作用的结果。 公司经理们为改善财务决策而进行财务分析，他们可以将权益净利率分解为权益乘数和资产净利率，以说明问题产生的原因。 权益乘数越大，企业负债程度越高，偿还债务能力越差，财务风险程度越高。这个指标同时也反映了财务杠杆对利润水平的影响。财务杠杆具有正反两方面的作用。在收益较好的年度，它可以使股东获得的潜在报酬增加，但股东要承担因负债增加而引起的风险；在收益不好的年度，则可能使股东潜在的报酬下降。当然，从投资者角度而言，只要资产报酬率高于借贷资本利息率，负债比率越高越好。企业的经营者则应审时度势，全面考虑，在制定借入资本决策时，必须充分估计预期的利润和增加的风险，在二者之间权衡，从而作出正确决策。在对权益乘数分析之后，进行资产净利率的分析，资产净利率把企业一定期间的净利与企业的资产相比较,表明企业资产利用的综合效果。 营销新理念 13 分析市场看清问题：谈品牌定位缺失与整合的必要 英德公司面临的尴尬处境，我认为其实是“英德”品牌的定位缺失，或者说“英德”品牌在推广上存在着相当的偏差。这至少表现在三点：第一、企业自身对品牌的定位与消费者对品牌的认知有偏差，企业自身，包括兼管品牌事务的市场总监也片面认为“英德”本身属于高端品牌，而从市场一线有着深刻感触的销售经理却有着茫然无头绪的感觉，认为采取降价才是解决问题的根本之道。第二、品牌被定位到高端，但产品的品质、服务等方面却很难维系高端品牌的属『性』，产品缺少属『性』上的差异化，这一点从消费者对“英德”品牌的认知『迷』失以及zt880新品定价表现的无『性』价比优势特『性』，都可以具体的表现出来。第三、推广方式缺少相应的系统『性』，品牌运作缺乏整合。 品牌定位的缺失往往是一个企业走向失败的关键，因为品牌的定位决定着产品在市场上的属『性』。玉立油烟机曾经是国内油烟机市场的龙头老大，但在把自身定位在高端品牌后，玉立的管理者们却缺失了对不断变幻着的市场的重新把握，从而疏忽了新崛起的方太、帅康以及新进入的樱花等品牌，也没能在产品研发与设计上实行创新，以致于方太等品牌以深型吸油烟机主打市场，反而后来居上。我想玉立企业当年或许也出现过与英德同样的争吵情景。 英德当前面临的问题，不是争吵所能解决的，而是应该坐下来认真分析“英德”品牌所面临的真正处境，实现系统的、全面的品牌整合。我觉得首先要明确几个问题：1、“英德”品牌占领高端市场的优势在哪里？2、市场需求什么样『性』价比的榨汁机？3、要市场还是要利润？4、品牌推广是否贴近市场？ 在探讨这四个问题的时候，我们先看看三星集团是如何从一个二流的企业发展成为世界级的一流企业的。根据总结，我们大致归纳为五点：1、将三星集团定位于“数字―电子公司”，实现产品多角化，大力投入研发，形成多角化，数位媒体（消费『性』电子与电脑）、行动电话、半导体三足鼎立，而这三项都具有世界级水准。2、行销高级化，实现三星从低成本制造商到品牌缔造者的转变。为提升产品和品牌的档次，以提高附加价值，需要整体的配合，包括：投注巨资制作广告拉抬品牌形象；退出低价、折扣商店通路转进较高阶的通路；大量研发提升产品层次；强化工业设计。3、组织扁平化，将决策权大幅授予品牌经理，缩短决策流程，加快决策速度。4、制度合理化，改年资升迁为绩效考核。5、企业文化活力化，引进人才，带来全新观念。 这五点措施的强有力推广，使得三星集团一跃成为世界级的跨国巨头。而从这五点中，我们不难看出，尤其第二点可以给英德一个最好的启示，即“英德”品牌的定位缺失，以及英德迫切需要系统的品牌整合。 现代营销学表明，最好的公司不仅仅出售产品和服务，而且还寻找机会满足客户的需求。英德必须学会从高端卖出转变为创新高端，在确定好竞争白热化的状态下，英德是继续打造高端品牌呢还是追求市场最大化呢？ 如果追求市场最大化，我认为zt880新品的定价必须下调，起码是销售经理反映的200--230元左右，否则很难拉动市场。我们从地区经理的争吵中不难发现，英德的品牌价值远没有英德内部产品经理和市场总监所想象的那样高端，至少是在消费者心理上存在着一定的偏差。 还有一点，产品经理等领导对zt880新品榨汁机的定位似乎脱离了市场规则，最起码缺少相应准确的市场调研，定价230以内可以打压市场而298元却一点『性』价比优势都没有，从这一点最能说明问题。定价之所以这样高，如果排除追求利润最大化的战略，是因为研发成本或管理成本居高不下而导致定价偏高，则是一种危险的信号。 如果追求高端品牌和利润最大化，我们可以借鉴伊莱克斯的成功经验。伊莱克斯2002年实现在全球放缓扩张，回归高端，“不求量最大，但质要最好”，为此将削减低端产品系列，强化品牌高端形象并追求利润最大化。 在小家电行业，方太也是值得一提的典型。方太领导层不求大而全，却实现品牌高端化，从每年的市场调研、产品研发即品牌推广，分析不同市场，列出竞竞争对手，都要进行全面、系统的品牌整合。这也是值得英德借鉴的。 营销新理念 14 我的地盘我做主，区域市场经销管理之为利益而战 笔者语：建立在商业上的朋友关系要比建立在朋友关系上的商业关系牢靠的多-- 小甲作为一名业务员来到乙市场，该市场无论从消费水平还是市场基础，都是公司的资本市场，但是，近一年来，销量不增反降，终端市场竞品占有率也相当高。乙地经销商李老大在当地销售时间很长，在公司产品销售初期也立下汗马功劳，且在当地具有很大影响力。一年多来，该市场换了七八个业务，但业绩很不理想。小甲通过了解得知，由于该经销商思想很顽固，依然采取坐在批发市场销售，而拒绝终端送货，特别是新产品很少推广。以往业务员惧于经销商的恐吓，采取哥们关系，跟经销商吃喝玩乐，想办法给该经销商降低任务，套取返利。也有不从者，该经销商会采取卑劣手段，迫使业务员按其意思办事。但是，小甲通过数据了解到该经销商并没有得到多大利益，现在的利润不及市场开发初期的20%。小甲知道经销商没有很好的做市场，从市场上获得利益，而是通过搞关系，从公司获取利益，然而这样的利益毕竟很少，随着公司制度的健全会逐渐消失。如果能想办法让经销商改变观念，加强新产品铺货，市场终端的控制，收益会很大的，但是这样的难度也很大。是随波逐流，还是迎难而上？小甲陷入困『惑』。 小甲把这种困『惑』告诉公司经理，经理告诉他，与其让经销商看不起自己，笑话自己窝囊，还不如奋起直追，迎难而上。只要让经销商获利，会最终认可你，信赖你。 于是小甲开始收集各种资料，了解市场，了解经销商。但是如何才能调动经销商积极『性』，加强终端铺货呢？关键是让经销商认识到铺货所带来的利润。在小甲的强烈要求下，经销商李老大同意铺一次货。于是小甲搭配好产品群，亲自下市场铺货。由于经销商长期以来很少铺货，且很少推广新产品，这次所带货物销售一空。在事实面前，经销商改变对小甲认识，开始接受小甲的一些观点，并且开始销售少量新产品。但是经销商李老大仍然以成本太高，不愿意铺货。 小甲知道，如果不加强终端铺货，销量还是很难提高，市场终端很难控制。如何才能刺激经销商，加强终端铺货？小甲认为与其苦口婆心的劝说，不如让事实说话。小甲断然采取另外开发一个经销商，一方面加强新产品推广，另一方面，对经销商李老大也是一种刺激。 通过终端排查，小甲找到一个终端销售很强的客户赵经理，虽然实力不是很大，但跟小甲很容易沟通，也愿意销售公司产品。经销商李老大得知这一消息，开始进行破坏。给公司经理打电话，诬告小甲，给小甲打电话，进行威胁；还跟赵经理打电话，进行威胁。一时，小甲感到进退两难。但是在多方协调下，经销商赵经理开始销售产品。通过努力，公司推出的几种新产品推广成功。经销商李老大看到这种情况，也开始大力度销售新产品，并加强终端铺货。年终，虽然多设了一家经销商，经销商李老大的销量还是大幅度增加，利润也是以前的几倍。经销商李老大对小甲也是由衷佩服。 笔者以为，客情关系一直以来被各个公司所推崇，然而在具体执行过程中，业务员理解程度不一样，其具体『操』作也不同。笔者以为，客情关系也是一种利益关系，从公司角度来说，建立客情关系也就是业务员如何协调公司与经销商双方的利益关系。但是，无论什么样的关系，业务员抛弃利益而谈关系，会使这种客情关系变味，甚至业务员自己最终会为了经销商利益不得不舍弃公司利益，形成为一种私人关系。作为区域市场的管理者，在工作中应该有一种态度，那就是为利益而战，是为了经销商，还是为公司，也是为自己。作为一方业务，『操』纵市场大权，是否应该认真想想！ 营销新理念 15 孙陶然:看清阶段性,一次商业成功不等于企业成功 品牌是永远的，产品必须是阶段『性』的。如果无法把握这一点，企业就会在市场竞争中陷入被动，对高科技产业而言，被动就意味着被淘汰。 恒基伟业靠商务通成为“暴发户”后，为什么没有变成“绅士”？带着这个问题，我们采访了恒基伟业当年的常务副总孙陶然。 《公司》：在恒基伟业早期的成功中，您一直是营销方面的『操』盘手。现在您开办了自己的乾坤时尚公司，在营销方面有新的做法吗？ 孙陶然（以下简称“孙”）：不同的产品，营销方法自然会有差别，但营销原理是一样的，就是要解决两大问题：一是营销策划问题，二是营销执行问题。企业能否深刻的洞察消费者的需求和竞争态势，从而制定出合适的产品和价格策略，直接决定了市场成败的50％。有了好的策略，如何让全国的渠道合作伙伴了解、理解、愿意跟随你的规划，确保执行到位？这是营销的另外50％。我个人甚至认为，有时候，策划的作用只占40％，执行要占60％以上。如果渠道能够执行总部策略的60％，市场营销即可成功；执行70％，就会极其成功。恒基伟业的成功，缘于策略与执行方面搭配得比较好。乾坤公司在成立的第一年，销售额就过亿元，也是这个原因。 《公司》：您在恒基伟业时很早就提出过要往核心技术方面努力，但似乎没有引起足够重视，您是怎样看待技术问题的？ 孙：我当时提出恒基伟业要做技术，指的是要把pda往高端做，就像palm一样。也许是文科出身的缘故，我认为技术永远是工具，是为造出符合消费者需求的产品而选择的工具。对于大众消费市场而言，中国现阶段缺的不是技术，而是能对消费者需求的透彻了解，并能组织社会资源提供消费者需求的产品的企业。 我们现在要做的是一个产品品牌公司，而不是短线盈利公司。我们也讲技术，但那是为了使产品的功能充分发挥出来。 《公司》：商务通没有及时跟上消费者需求的升级节奏，结果错失往高端和智能手机等新业务发展的最佳机会。请问，您从中学到了什么？ 孙：我明白了一个关系――企业或者品牌与产品的关系。企业不能沉醉于自己的产品，哪怕是曾经风靡市场的产品。要清楚，产品是企业的工具，是服务于企业目标的工具。品牌是永久的，产品只是暂时的，产品在不同的市场时期，必须随着市场的变化而调整，甚至在行业上进行调整。nokia今天是世界上最大的手机制造商，但是10年前他们并不是从事通讯行业的。 《公司》：作为pda市场的绝对领导者，恒基伟业从2001年以来经历了发展放缓和停滞，这是否意味着pda市场必然走向萎缩？作为一个曾经的当事者和现在的旁观者，您认为商务通遇到的处境是哪些因素造成的？是否可以避免？ 孙：手持终端市场在未来5年乃至更长的时间里，都将是有着巨大需求的增长市场，当然，与其它市场一样，这个市场也是有几个细分方向的。根据消费者应用的不同，可以分为：教育学习、娱乐休闲、商务记事和移动办公，在不同的市场发育阶段，热点不同。商务记事只是这个市场中比较边缘的细分市场，随着替代产品的出现，这部分pda市场陷入了低『潮』，作为市场中经营的企业，必须根据这种现状调整产品，才可能持续发展。 需求的变化对于身处行业之中的企业而言，是比较容易感受到的，关键在于你在理念上是否认同上述所说的品牌与产品的关系，是否勇于放弃曾经让自己如鱼得水的产品开拓新的领域。 《公司》：您认为作为一家企业，恒基伟业是成功的吗？怎样的企业才算成功？ 孙：恒基伟业对我来讲，已经是很淡很淡的一种感觉了，我并不特别看重当年在恒基伟业的成功。主要有两个原因，一是在联合创办恒基伟业之前，我已经在广告、公关领域联合创办了多家公司，都获得了成功。尽管我后来离开去联办恒基伟业，但时至今日，这些公司仍在健康运转、持续增长。二是我认为，在市场发展的过程中，每个公司或多或少都可能有爆发的机会，从而取得一些商业上的成功，但有多少公司逃脱了“昙花一现”的命运？一次商业上的成功就是成功吗？在某个时段获得了丰厚的利润就是一家成功的企业吗？我的答案是否定的。一次商业成功和企业的成功完全是两个截然不同的概念，我追求办一家成功的企业，而不是偶然的商业成功。 《公司》：像恒基伟业、乾坤时尚这样的成长型企业，怎样才能避免增长“陷阱”，从而持续成功？ 孙：一个企业能够长盛不衰，表层的因素是能够与消费者的需求同步，与市场的变化俱进，根本的原因在于企业是否具备现代企业制度和科学的管理体制。前者从产权角度解决了企业发展的动力和稳定问题，更高层次的是提供企业长期发展的资源基础。后者解决的是企业的经营水平问题。靠管理机制、靠流程搭建起来的企业，才能够在市场竞争中避免毁灭『性』的打击。靠创始人或者某个人的聪明才智是不行的。 营销新理念 16 市场经济中：高档杂志如何面对广告商与读者定位 编者按：目前，国内出版业还处在国家的政策控制之下，没有完全开放开来。但是，市场经济这么多年来，国内的媒体也或多或少的在转向市场，以致于这些年内国内媒体在内容和形式上有了很大的提升。随着wto的临近，国内媒体也要面临着很多的挑战，下文讨论的就是高档杂志在新条件下如何定位自已的广告商与读者的问题，很值得一看。 随着中国进入wto的日趋临近,商业贸易大战将很快迎来风起云涌的时刻,作为传媒业者,是该到了重新思考、重整行装的时候了。未来将是一个商业化高度发达的社会,传媒业、广告业也将不可避免地参与其间,作为面向广告商市场,面向读者消费市场的高档杂志,我们也深感市场的紧迫压力,在实践中,必须重新进行深层次的探索,找准我们的读者定位和广告商接口,以期达到资本市场和消费市场的双赢局面.杂志消费市场风云变幻媒体面对的局面,在当今时代可以说是瞬息万变,高档杂志正在向多数量、多元化的方向发展.20世纪80年代初至90年代,正处于改革开放初期,高档类的,即15元以上的消费杂志没有太大的市场,在内容上也停留在简单的模仿外国或港台同类型杂志的阶段.进入世纪之交,高档杂志所面临的压力越来越大,它不仅要应付同行业内的压力,还要抵御近年来出现的报刊扩版,增加彩页印刷,本报(图刊类报纸)的出现等分割杂志阅读市场的压力.据不完全统计,10元左右的中档杂志在大中城市有近百种,引导杂志消费的主流,也成为广告商不愿放弃的阵地.20元左右的高档杂志几十种,杂志消费的未来方向由此可见.广告商有了更多可选择的媒体,读者也有了更多可选择的媒体,那么,一个关键的问题即提出了……读者利益与广告商利益孰先孰后? 以传统观念上看,读者的利益高于一切是无可厚非的,读者的认可即代表了消费市场的认可,而商品广告商的投放,也是基于读者认可的基础上的,因为作为一个产品,它的最终目的是要出售给消费者的,所以,从广义上讲,读者与广告商的认可是趋同的.现代社会中办好面对市场的杂志,管理者必须首先要把杂志当成一个商品,一个品牌来经营,这一点在业内已经得到广泛的认可了. 可是,现代高档杂志的经营方针必须围绕着读者与广告商的共同利益来考虑自身的定位.正确处理好两者之间的关系,既要在内容上狠下功夫,为品牌做推广、宣传,搭起消费品与读者之间的桥梁,也是高档杂志的一个定位,只是在角度的把握,内容的选择上要坚持公平、公正的原则,以此找到读者与广告商之间的平衡点.总之,在读者与广告商孰先孰后的问题上,笔者一贯主张不要偏废,同时兼顾的原则,但作为高档时尚类消费杂志来说,笔者认为广告商的利益在某些时候要成为杂志本身优先考虑的原则,这在广告界业内已是不争的事实,但在传统的编辑队伍中,真正了解并认同此观点的人并不多,原因在于经营思想与编辑思想的脱节所造成的,为此,笔者从一个业内人的角度不妨给广告人提几点建议,仅供参考.几点建议首先,要在杂志管理者与编辑人员的头脑当中树立起"广告接口"的重要地位.一本好的杂志,在栏目设计、内容包装以及广告经营中,都应该是成功的,但从目前国内杂志市场看,并不理想,原因是多方面的,但归根结底,要强"定位准确"的原则,在栏目包装上发挥特长,只有这样,才能找到准确的广告切口,所以,我认为"栏目优先,定位准"是一个至关重要的问题.其次,根据行业特点,杂志特点仔细分析读者群的阅读习惯,价值观、消费观,行业化更趋向专业化,这是一个不可阻挡的『潮』流,今后的行业会越分越细,服务于特定人群,特定层次的商品或媒体也会越来越多,因此,那种将社会各界"一网打尽的办刊思想是很不成熟悉的,不放过任何一个阶层的消费者,其最终结果将导致被各个阶层抛弃,原因很简单,大而全的没有特点,小而精的才是典范.最后,作为从事高档杂志的管理者,从我的经验看,编辑思想的主导思想还应以广告商利益为重,同时必须兼顾和重视读者的要求.原因有三:是读者也是消费者,他看杂志的目的既要欣赏,也要了解资讯,因此,从本能意上讲,读者不排斥广告. 商家在刊登广告的同时,考虑的也是读者的利益与需求,一个产品能否被购买者认可,很大程度上取决于消费者对该产品的认知,没有一定知名度的产品,在营销上必然有市场阻力,因此,在杂志中投放广告时也是增加读者对产品的认知强度. 读者、媒体、商家的关系处理也是一个很值得讨论的话题,在这方面,我们正努力尝试,最好的结果当然是三家互惠、共荣共赢的局面. 营销新理念 17 《惠普无道》续：惠普请你承担起勇敢择决的责任 因购买惠普pc电脑而遭遇惠普恶劣服务，本人在向惠普投诉无门情况下，愤而撰写《惠普无道：一个中国消费者对惠普产品的恶劣体验》一文，8月22日早上十点多，it.cc.cn出于为消费者维权的目的，帮我刊发此文。 此文一出，经过多家媒体的转载，事态发展之迅速完全超乎我想像。 从8月22日早上十点多开始至8月23日早上十点，短短一天的时间，我接到了许多电话：it媒体、民间维权团体、惠普产品经销商、北京惠普公司、市场调查公司、其他品牌it企业……不同团体对此事件表现出不同的态度与想法。 同时，刊发或转载此文的一些it媒体告诉我，惠普已经请某国际著名公关公司处理此次事件，并向媒体编辑记者打了招呼。 这真是一个不可理喻的世界。 为什么惠普忽然间如此郑重其视重视此次事件？在我电脑发生故障的三个月时间中，我无数次致电给惠普，他们却提不起一点兴趣与耐心？ 三个月前，我购买了惠普一台畅游人系列的电脑，在使用过程中遇到一些死机的故障，央请惠普遵守“第一年上门服务”的保修协议。（任何一家it厂商都会接到消费者这种要求，我的要求一点也不过分。）没想到，惠普多次严正拒绝我的小小要求，视自己的金牌服务招牌如粪土。 8月21日，在多次向惠普央求无门的情况下，我自己花了五十元，请街边的电脑维修处帮我维修此部惠普电脑（师傅帮我检测主板，更换内存『插』槽，处理一下电脑内部散热、升级电脑系统），勉强使自己这台新电脑又可以跑动。 街边小档口的维修师傅知道，在中国，信用是经商为人的基本原则，承诺了客户就要做到，收了客户50元，就要上门帮客户解决问题。 我的惠普畅游人花了五千多，闪闪发光的惠普金牌服务承诺却不值50元：我四次电话咨询、三次央求上门，依然一再被告知如我无法举证是一定硬件问题，惠普人一定不会上门，最后我勃然大怒。 三个月时间我经历了一个消费者在服务体验过程的苦恼、失望、筋疲力尽。 现在，我的投诉成了新闻，惠普眼都不眨一下，立马花十几万聘请一家国际公关公司去向媒体摆平此事。 这真是一个不可理喻的世界。 在中国发展二十年，惠普对中国消费者的需求与了解不可谓不深，金牌服务一向也是惠普自诩的核心竞争力之一，但为何，在面对客户现实需求时，惠普却可以一再以傲慢与偏见之态度，对消费者正常的请求进行拒绝？ 作为一名有理『性』的消费者，我绝无想通过《惠普无道：一个中国消费者对惠普产品的恶劣体验》一文去诬陷、刻薄惠普任何一名员工之意思（昨天下午北京惠普公司客户部常艳芳小姐（她的电话：010-65643602）打过电话给我，我当面向她问询，我所写的《惠普无道》是否属实？她回答我：属实。），如果此文给任何一名惠普员工带来影响，我会深表歉意。 我所痛恨的是惠普作为一家跨国大企业，在面对势单力薄的小小消费者时所表现出来的官僚、傲慢与漠视，而写《惠普无道》一文的意思无非是给惠普提个醒，希望他们能够重视并解决消费者在使用惠普产品时所遇到的难题与苦恼。 我至今仍然弄不明白，惠普为什么可以凭着远程电话的支持，一次又一次斩钉截铁地告诉我：我的故障一定是软件问题而非硬件问题？ 是惠普对自己的产品一定有百分百的信心还是想节省为客户上门检测成本？ 几年前，我曾在网上看到过一个笑话： 有一位食客在路边的小食摊上买了一碗饺子回家食用。他在家吃用时，发现饺子有小小的馊味，于是他打电话给摊主，诚恳地向摊主反映问题，希望他上门看一下剩下那半碗饺子，确认一下有没有问题。 食客才开口描述了三句话，摊主就粗暴地对他说：滚！我肯定不会到你家里去看，老子在中国卖饺子卖了二十年，从来没有人投诉过我的饺子有问题，一定是你的牙齿蛀牙或舌头长疮……在你确认是一定是我饺子变馊之前，老子肯定不会上门…… 当时，我看到这个笑话时忍不住哈哈大笑，心想，刻舟求剑只认死理之愚人在中国到处都是。 但是，当我的惠普畅游人cnn51606wy坏了，与惠普进行长达三个月的拉据战，受够了傲慢与漠视，我不由自主回忆起当年看到这个笑话，却一点笑不出来。 2002年，世界经济巨头们在瑞士达沃斯聚首，就全球变暖、艾滋病、高失业率、非洲的贫穷等世界『性』问题进行商讨，会议的主题就叫《承担起勇敢决择的责任》。几年过去了，这个深刻的主题一直牢牢铭印在我的脑海中。 说得多么好，承担起勇敢决择的责任。无论是国家、企业还是个人，每个人都应在自己作出决择时，承担起应负的责任。 对于惠普而言，既然打出金牌服务的承诺，就应以实际的行动去履行责任，而不要等到消费者的投诉成为燎原之势后，重金聘请公关公司四处摆平媒体。 何苦？ 营销新理念 18 华中区关于构建双喜品牌形象专营店初步策划方案 一、梗述： 为了贯彻落实沈阳双喜压力锅集团总部的第四季度的销售计划和目标，按照总部“农村包围城市”营销战略新思路，为了更好地解决农村与城市、批发市场与终端商超“两条腿”走路不平衡地的怪象，在进一步巩固和维护批发市场（一、二、三级）营销网络，同时也应加强对终端市场（一、二、三级）营销网络的终端商超构建和完善。通过一线的营销工作实践和三级营销网络的市场实际情况，提出有目标、有计划、选择地构建双喜形象专营店，此次活动既是对三级批发通路与终端通路的优势互补，也是对两条通路之间劣势的互助。 二、目的： 1.树立和维护双喜品牌，提升双喜品牌经典形象，起到了“天窗”广告效果。 2.衔接三级批发通路与三级终端通路两之间的空白地带，使各自优势互补、摒弃劣势，进一步地巩固和完善三级市场体系。 3.该方案的一经推出将极大地鼓舞三级经销商的斗志和士气，不仅为三级市场注入了新的“兴奋剂”，也扩大了双喜公司产品销量和知晓度。 三、构建地点： 华中三省的三级城市，形象专营店的具体位置应为城市交通商业繁华地段，使构建后应在当地起到良好品牌效应和广告视觉冲击效果。 四、构建时间： 2002年10月16日至2002年11月1日（为三省材料汇总上报期） 2002年11月1日至2002年12月1日（为湖南市场试验期） 2002年12月1日至2002年12月16日（为湖北、江西市场构建期） 五、构建数量： 华中所辖三省区域中，湖南4―5家，湖北3―4家，江西2―4家。在形象专营店前期的构建中各分公司可依据以上数量尽可能『性』地多选择几家，以便为最终形象专营店的确立做好铺垫，使之具有竞争『性』与可选『性』。 六、经销商的选择：必须符合以下三个典型条件： 1.热衷于双喜产品的销售，对双喜的发展前途充满信心和希望。 2.在当地具有良好的信誉度，且有一定的经济实力和影响力。 3.产品上柜率上必须覆盖“三大系列”（好妈妈、好太太、巧媳『妇』）产品，其中产品品种数量上不低于30种，规格单品数量上不少于120种。 七、构建中总公司给予的力度支持： 1.公司统一设计形象专营店的室内与室外装潢，并提供可参考图样，由经销商在当地请专业装潢公司严格按照图样进行施工和安装。 2.公司统一发放形象专营店管理手则和系列产品资料，由所在的省公司派专人对售货及促销人员进行统一的上岗培训。 3.公司与经销商签定形象专营店合同，并发放经营授权委托书，以作为公司与经销商的法律责任的凭证。 4.费用摊派：由公司承担构建费用（门面装修）总额的60%，其余40%由经销商个人承担。 5.促销力度：形象专营店享受公司年度内所有的促销政策倾斜支持，并作为公司的优先考虑照顾对象。 八、实施部骤： 1.由华中区所辖三省各分公司经理分派人员按照大区要求做出对当地三级城市构建前的市场调研报告，力求报告的科学『性』与合理『性』。 2.实行“双重”审核制，先由各分公司经理负责把关，对市场调研报告进一步调查核实和审核，分报华中大区统一管理。然后大区将对各省的三级城市构建形象专营店市场调研报告再次调查核实和审核，以确保其科学『性』与合理『性』。 3.大区将按照集团总部的批复指示精神，逐一贯彻落实双喜品牌形象专营店的构建工作。并先以湖南市场的形象专营店构建作为示点单位，在构建过程中实行“一日一报”信息反馈制，随时跟进构建活动进程，每日对执行形象专营店构建过程中存在的问题进行归纳总结，及时做好信息反馈和效果评估工作，当日总结当日上报集团总部。 4.湖南形象专营店构建完成后，以活动期间原始报表材料和数据为依据，总结活动中的经验和教训，论证分析活动开展的优劣之点和可取之处，并对此次活动的效果和预期目标实现程度进行客观评估，以书面材料形式向集团总部汇报工作。 九、方案的可行『性』分析： 1.通过对三级市场竞争对手品牌（如：苏泊尔、爱仕达、王中皇、爱妻等）的市场调研情况看，其它的品牌在三级批发市场上暂无法与双喜品牌相竞争，而竞争品牌的着力点都放在一、二级批发市场与终端市场上，对三级终端市场涉足不深、立足未稳。因而，与其它品牌情形相比之下，三级市场竞争不激烈，封闭『性』强，市场有空白点，易于生存，使双喜产品有了可进一步发展的良好机遇，这也为双喜形象专营店的构建工作打下先决客观条件基础。 2.该方案的出台也是对集团总部“农村包围城市”营销战略新思路的贯彻落实，在进一步巩固和维护批发市场（一、二、三级）营销网络，同时也应加强对终端市场（一、二、三级）营销网络的终端商超构建和完善，双喜形象专营店的构建也正是利用良好的条件，衔接了三级批发通路与三级终端通路两之间的空白地带，使各自优势互补、摒弃劣势，进一步地巩固和完善三级市场体系。 营销新理念 19 逆向思维，杀出血路：淡季营销中的几大注意事项 雀巢公司（nestle）刚刚开始在印度销售其巧克力时，因为受于印度热浪滚滚的高温天气和恶劣的分销渠道，一年中超过9个月都是淡季。巧克力在没有空调的小店铺里出售，而且直接暴『露』在太阳底下，商人们开玩笑说，雀巢巧克力最终被当作饮料出售了。 雀巢印度公司『主席』兼总经理carlodonati却由此受到了启发：“如果我们的巧克力最后都变成了『液』体，那我们为什么不直接卖『液』体巧克力呢？”雀巢印度公司随即推出了一款名为“choco-stick”的介于巧克力块和饮料之间的『液』体巧克力产品。 两年后，choco-stick成为了印度市场上成长最快的巧克力品牌，占据了印度1.52亿美元巧克力市场的十分之一。a.c.尼尔森调查公司说，2002年印度共消费了2.2万吨巧克力，消费量正以10%到12%的速度增长，高于全球畅销品市场的增长速度。雀巢公司开发的choco-stick在印度巧克力市场漫长的淡季中成为了销售明星。 淡季是最考验企业营销战略的时期，营销人需要面对的是钱包捂得更紧、对价值更为看重的消费者，企业既要有战术『性』的短期行动，又要为赢得战略上的先机做长期的投资。市场咨询公司thecatalyst考察了众多快速消费品和耐用消费品在淡季时的营销方法，总结了淡季营销的七大注意事项。 一、认清淡季的市场情况 对市场情况认识不准确，将会直接导致企业的资源遭到浪费，对企业的现金流造成很大的压力。福特公司的兰迪。肖克利说：“在福特公司，行业预测直接影响了我们的商业计划。根据我的经验，很多营销人能够看到市场淡季的出现，但是却不能认清它，他们往往盲目乐观。公司未来的发展计划和营销措施都应该建立在对市场和行业真实、准确的认识之上。” 二、适时推出新产品 在淡季适时推出一些新产品能让消费者不至于在淡季淡忘了企业的品牌。如果企业的营销预算有限的话，企业也可以在广告宣传上节约开支，只通过新产品的推出来吸引消费者的注意力。 钟表品牌timex在2002年的淡季共推出了200个新款，主要针对的是对『潮』流非常敏感的消费者。时尚、高科技的设计和合理的价格使得timex的销量同比2001年增长了30%左右。 三、维持广告宣传，但要比较明智 营销类教科书上一般都主张，在淡季品牌一定要保持广告宣传，这样，当旺季来临之时，你的品牌将赢得很高的品牌回想率（brandrecall）和大脑占有率（mindshare，或称注意力占有率）。 对于像百事可乐这样的国际消费品牌来说，始终在消费者头脑中保持最高的品牌回想度对于公司来说是至关重要的，所以，在淡季维持或增加广告投入是十分必须的。百事可乐公司的营销负责人说：“即使是在淡季，我们也从来没有停止过广告投放。可乐产品属于‘受消费者冲动驱使’的产品品类，我们必须维持在电视媒介的基本曝光率，淡季广告投放能够提升销售量。” 四、即使很艰难，也要慎重打折 淡季为了减轻公司库存压力、增加现金流而进行的大幅度打折，被众多营销专家看作是非常不明智的做法。福特公司的兰迪。肖克利说，大幅度打折一般都会破坏企业的品牌形象，淡季的时候可以考虑提高产品的附加值和增加一些服务，这样既能够在短时期内增加销量，也不至于对已经购买了产品的消费者造成太大的负面影响。肖克利还表示：“我个人偏爱企业在淡季将注意力集中在品牌建设上，而不是集中在一些短期的促销小技巧上。大幅打折的做法会让消费者觉得你的产品非常廉价，淡季过去以后，他们将对你的产品失去热情。” 五、维持促销活动，但不要太过头 受到来自消费者和零售商的压力，品牌制造商越来越依赖促销活动，淡季的促销活动更加必不可少。实际上，促销活动已经成为了刺激新产品销售和企业与消费者沟通的必要手段。三星和飞利浦等电视生产商2002年9月到11月的淡季促销，不但为公司带来了35%左右的销售额的增加，更是让纯平彩电产品的销量同比增长了10%.thecatalyst调查的大部分营销人和营销专家都认为，淡季将有限的资金投资在能够刺激消费者的促销活动上是比较明智的营销方法。但是，淡季的促销应该集中在如何提高消费者对品牌的参与度（brandinvolvement），而不应该集中在单纯的降价打折上。 六、在意想不到的情况下与消费者接触 在消费者意想不到的情况下，主动与他们接触，增加他们的品牌联想度（brandassociation）和品牌参与度，也不失为在消费者花费较少的淡季营销的一种好方法。三星公司的微波炉产品，营销淡季期间在各大城市的闹市区设立了很多柜台，向消费者发放“三星每日微波炉食谱”、“三星微波炉车轮食谱”、“三星微波炉女『性』食谱”等，受到了消费者的欢迎。 营销新理念 20 21世纪的中国营销：以全新的营销面对全新的竞争 20世纪的中国企业营销，走的是一条以模仿为主的道路。进入21世纪后，买方市场的形成、加入wto、知识经济的挑战和可持续发展的要求，营销创新，成为我国企业营销的主旋律。营销创新主要可概括为五大方面：观念创新、市场创新、产品创新、方法创新、人才创新。 观念创新 亲情营销观念。20世纪的市场营销观念强调的核心是把顾客当“上帝”。亲情营销观念强调把顾客当“朋友”或“亲人”，而不是“上帝”，通过建立一种新型的亲情关系，把企业与顾客之间的距离最大限度地缩短。通过与顾客做“朋友”，而使顾客成为企业的永远“朋友”。这就叫以企业的“感情投资”换取顾客的“货币投资”。 全球营销观念。经济全球化是当今世界经济发展的最重要趋势，现代化大生产本身的客观规律必然要求实现全球化分工。特别是实力雄厚的跨国公司，早已把全球市场置于自己的营销范围内，以一种全球营销观念来指导公司的营销活动。 知识营销观念。在知识经济时代，企业的营销观念也要相应转变，即树立知识营销观念。它高度重视知识、信息和智力，凭知识和智力而不是凭经验在日益激烈的市场营销战中取胜。 绿『色』营销观念。绿『色』营销观念强调企业在营销活动中要把市场需求与环境保护有机的结合起来，大力开发绿『色』产品，尽量减少乃至消除环境污染所造成的危害。 市场创新 消费者的多层『性』及其需求的多样化为市场创新提供了广阔空间，这种市场创新主要表现在：新的区间市场、新的专业市场、新的群体市场等。着眼于21世纪，企业应高度注重拓展下列市场： 高科技市场。高科技市场是我国发展前景极为广阔的市场，有着巨大的市场需求潜量，且涉及到许多个行业，大有拓展价值。 农村市场。我国约有70％的人口生活在农村，目前农村居民的消费与城市居民的消费大约相差10年，因而在城市市场已处饱和的一些商品，在农村市场仍有发展潜力。当然，开拓农村市场也要适销对路，不能把城里人用的商品照搬到农村，应根据当地农村市场的需求搞好新产品的开发和现有产品的改进。 旅游市场。据国际有关旅游组织分析预测，随着人们的生活水平提高和交通条件的改善，越来越多的人会选择外出旅游，不断增加旅游消费，旅游产品将成为21世纪与钢铁产业并驾齐驱的重要支柱产业。该组织还认为，中国将在21世纪成为世界旅游消费大国。我国有关企业应致力于这一新兴市场的开发和拓展。 老年市场。据『政府』有关部门近期宣布，我国已提前进入老年化的社会，目前全国60岁以上的老年人占全国总人口的10％，约1.3亿人，随着时间的推移，我国老年人将进一步增多。大量老年人的存在必然带来老年市场的发展，特别是老年食品、保健品等潜在的需求量极大，是企业应重点拓展的一个新群体市场。 文化市场。我国是一个历史悠久的文明古国，同时又是一个多民族的国度，文化资源十分丰富。然而，我国一直未能充分重视发展文化产业和拓展文化市场，只是把它作为发展市场经济的点缀物，所谓“文化搭台，经贸唱戏”，正是最好的写照。其实，文化市场同样具有极大的开发价值。 产品创新 产品创新应从产品整体概念出发，重点突出以下方面的创新： 产品标准创新。企业在产品开发过程中，一方面应按照国家标准、国际标准进行创新，符合iso9000、iso14000等国际认证标准的要求；另一方面也不宜机械地照搬某一标准，而应以消费者要求为最终标准，力求使产品最大限度地满足消费者需要。 产品品牌创新。一方面要根据时代的发展和竞争的变化对品牌的设计和使用加以更新，另一方面要根据企业的发展扩大品牌的知名度，争创全国名牌和国际名牌。 产品服务创新。服务是有形产品的延伸，能够给消费者带来更大的利益和更好的满足，因而越来越成为产品的一个重要组成部分。未来竞争的关键，不在于企业能生产什么样的产品，而在于为产品提供什么样的附加价值：包装、服务、用户咨询、购买信贷、及时交货和人们以价值来衡量的一切东西。产品服务创新就是强调不断改进和提高服务水平和服务质量，不断推出新的服务项目和服务措施，力图让消费者得到最大的满足或满意。 人才创新 尽管营销创新的内容相当广泛，但关键是人才创新，没有人才创新，其他创新就是一句空话。入世后的营销人才不再是经营型的营销专家，而应是知识型的营销通才。其具有以下一些重要特征：强烈的社会责任感；文化素养高；富有创新精神和进取心；科技通才与营销专才的完善结合；知识应用能力很强等。营销创新能否在入世后成为我国企业营销的主旋律，关键就取决于是否拥有一批这类知识型的营销人才。 营销新理念 21 “商鉴对话”之一：老顾客是杯美酒，越久味越浓 市场占有率，已成为当今企业商战的竞争焦点。 但由于企业之间的过度追逐，使竞争的成本不断“水涨船高”。高投入的广告、大幅度的降价、超巨额的促销，把这种自相残杀式的竞争引向市场争夺战的一个“盲区”。即众多企业一窝蜂似地挤在同一条胡同里去干同一件事“为扩大市场占有率去专门开发新客户；而对已经“到手”的现有老客户却视而不见，既不去继续保持与他们的紧密联系，也不再提供新的服务，从而造成行销资源的极大浪费。结果是“狗熊掰捧子，掰一个丢一个”。 而四川夹江人间天堂足浴保健中心经理谭惠英，则反其道而行之。她说：“在我的眼里老顾客是最有情的，而且并不需要你花费多大的投入，只要你真心付出就能换来真情的回报，一分耕耘，必有十分收获！ 为此我专程赶到夹江县，亲身去感受谭惠英经理的小小足浴房。果然，百闻不如一见。还没走近保健中心的门口，里面的热情的服务员已经迎了出来，那股亲热劲就像见了家里人似的，顿时给人一种如浴春风的感觉…… 当我问起谭惠英经理的创业体会时，她说：“常有人问我，你那200平方米的足浴房这么小，既没有规模又不豪华，靠什么致富？我的回答是，我最大的财富是拥有一大批忠心耿耿的老顾客、熟客、回头客。是他们支持和帮助我走过了三年的创业之路，使我从中学会了以全心全意的服务和无微不至的呵护顾客，从而赢得了他们一片心。我认为，山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵。那么，我们小店的“仙”为何物？是为顾客解除疲劳的足疗技术；而“龙”又是什么呢？是我们用心去为顾客服务和无微不至关怀照料客户的小姐妹们。 记得刚开业之初，一位常来的客人进店时已经醉的不省人事，根本不可能再消费我们的足浴按摩，按一般商家的做法会将他拒之于门外。我们却没有这么做。怕他酒后着凉，我们找来毯子为他盖上，又设法以醋和热茶给他解酒，可这位顾客醉得太厉害，在按摩床上不停的翻动，我们三、四个员工轮番照料他。最后他在我们店里酣睡了一夜，第二天醒来时非常感动。从此，他就成了我们店的忠诚顾客，而且每次到店里来都会带一大拨亲戚朋友，每次都要讲他那次“人间天堂”感人故事的开场白。这件事，给了我一个深切的启示：种瓜得瓜，种豆得豆。只要我尽心耕耘好老顾客的田野，何愁收获不到满园丰硕的果实？服务好一个老顾客，就会产生“让大众告诉大众”的口碑广告效应，这是花多少钱都买不到的！ 的确，老顾客是陈年美酒，相处越久味道越浓。因为他们越是“回头”来我们店的次数越多，我的员工对他们的个人嗜好和消费特征就像有了“人事档案”那样，了解的越清楚，服务起来也就越发得心应手，照顾得会更加准确周到。现在我的员工不但能够一见面就叫得出老顾客的尊称，还知道哪个老顾客爱喝哪种茶，喜欢按摩重点儿还是轻点儿……而且这些客人们因为与我的员工太熟悉了，以至于熟悉到对我们服务不周时也“难得糊涂”的地步。一次，一位员工在为熟客修脚时，不小心割破了他的脚趾鲜血直流，那位员工吓得不知所措，可这位熟客不但没有发火，反倒安慰那个员工，而且以后仍旧拖着伤脚来我们店消费在竞争如此白热化的今天，大多数商家把顾客看得太“无情”、太挑剔。总是错误的以为，顾客会因同行间的价格战和激烈竞争很难留住。因此，许多行业的经营者都在拼着全力去寻找新顾客。但对于经营了三年足浴房的我来说，并非如此。 谭惠英经理一再恳请我为她小足浴房策划策划，我感到她已经做的很好了，但还要在服务细节上下功夫。于是，我为她设计了这样的改进“方案”：以后顾客进了足浴室，墙上会明示：本店足浴物品每次都消过毒，请放心消费！而送给客人的果盘也与众不同，叫“甜酸苦麻辣五味子”。考虑到她的客人大都是商务人员，在长时间的足浴过程中为便利他们，便在屋里挂满各类财经报刊的夹子，甚至有航班列车时刻表。同时，服务员在给客人做足浴按摩时，还注意到不时地讲一些让他们的精神上也‘轻松一刻’的笑话。就连客人出门赶上下大雨“怎么办”都想到了，要求足浴房的小姐妹们必须打着雨伞把客人送至马路上，直到帮助客人们截到出租车后才离开。总之，一定要让客人们从足浴小店走出，忘掉了疲劳，忘掉了烦恼，却死死地记住“人间自有天堂在”，让他们流连忘返。实现自己的服务承诺：“人间天堂，让您从头到脚都舒服！” 谭惠英经理的经验予以我们最大启示是，要学会做“重复的生意”。即研究你的顾客，按照80：20原理，找到在这一市场中只有20%的顾客群，是最需要你的产品和最值得你为之服务的目标顾客，而他们又会为你带来80%的利润。也就是说，要找到能在100次购物中重复买你50次产品的人，而不是在100次中只买你一次的人。为此你要采取一种“恋旧”式的卖法，对已经“到手”的顾客不放弃，继续不断根据他们的需求改进产品和派生新的服务，使他们由满意变为回头客，进而成为你的忠诚顾客。变市场占有率为顾客占有率！ 营销新理念 22 是什么扼杀了营销创新？如何走出同质化竞争泥潭 当我在电话里听朋友抱怨营销创新如何艰难时，我正在电视机前津津有味的看着一部正在国内悄悄流行的韩剧《豪杰春香》。《豪杰春香》改编自韩国一则源远流长的民间爱情故事，有点类似于中国版的“梁山伯与祝英台”。 眼前的一幕剧情击痛了我的思考，我被深深的震撼了： 女主人公春香和男主人公梦龙又吵架了。春香是在街头卖一些小首饰的，梦龙过去找她，春香心底对他有气，就没好气的说：“你能卖出多少首饰，我就让你见我多少小时。”梦龙别无他法，无奈之下只好答应了。 可是，在街上叫卖了好久，梦龙却始终没有卖掉一只，眼看天『色』发暗了，梦龙心急如焚。情急之下，他跑到当地的一个女子高中，对着一群小女生说：“我女朋友让我卖完首饰才能见她，各位帮帮忙吧！”一群小女生立即围在一起唧唧喳喳地议论开了“帅哥哦，帮帮他吧！”“多么痴情啊，真是好可爱哦！”……于是，眨眼功夫，梦龙卖光了春香要花一个星期才能卖完的首饰。 真是一记漂亮的营销创新！同样是一堆首饰，卖的对象也是同一群人，只是做销售的由一个美丽的女孩变为了一个帅帅的男生，销售地点由街头转向了女子学校教室，叫卖方式由原来的当街叫卖变为了同情式的渴求，结果就取得了完全不同的效果，销售周期从原来的一周缩短至了眨眼间。 虽然梦龙是一个地道的“销售外行”，但他的方式却是很符合营销的本意。 成功的市场定位、成功的销售渠道选择和成功的宣传沟通方式，是梦龙创造“销售奇迹”的关键。在现实的营销情景下，很多时候我们缺的并不是策略层面的市场定位和品牌规划，也能按照行规在惯行的渠道用惯行的沟通方式一成不变的实现销售，可为什么我们仍然抱怨我们缺乏营销创新呢？为什么我们总是深陷同质化竞争的泥潭呢？原因恰恰出于我们对惯例的过分尊重，对本源的顾客接触方式和沟通偏好研究过于藐视。 有一份研究报告让人忧虑，它里面的一项研究结果显示，94.5%富有建设意义的创新在组织灭亡时就已提出，但组织并没有真正的重视并执行。与这份报告相对应的一个极富戏剧『性』的现象是，我们很多组织的管理者总是一刻不停的抱怨组织没有创新意识。对于提交到案前的创新计划，他总是视而不见，等到灭亡的日子来到时，他才开始悔悟“曾经有一份富有建设『性』的创新计划摆在我的面前，我没有珍惜……”然而，如此悔恨不值得同情。 管理学者们认为，一个组织通常会存在五大暗点：过分『迷』恋自己的产品，忽视了产品所带来的负面影响；让焦点团体（focusgroup）肆意攻击创意；假象：消费者永远是正确的；品牌框架扼杀创意；把自己当作权威。 事实确乎应该如此：过分『迷』恋会认为自己的产品完美无缺，从而排斥一切产品建议；让一群客户集中评价新创意，即使是一个好创意，也会被他们批驳得体无完肤；消费者的意见并不永远可靠，有时候他们自己都不知道自己想要什么；繁冗传统、按部就班的营销流程让创新在流程中根本无法实施；把自己当成权威，别人的一切建议将永远可笑。 也许，一个促进创新在组织中生成的流程和一套有效的激励体制是营销创新最为渴求的，也是管理者真正必须严肃面对的。 ibm公司的研究专家michaeljefferson认为，创新是“人”的事情。他表示：“公司并不管创新，只须创造适合创新的环境。但糟糕的公司管理将扼杀创新，通常这会导致人才流失。”他还认为，扼杀创新的另一个问题在于短期功利『性』的价值衡量体系，因为通常创新需要较长时间才能开花结果。 如果说现实中有一个如michaeljefferson所说的真实典范，那就应该是美国3m。“让创新成为企业中每个人的思考习惯”，这句话很熟悉是吗？是的，它是3m公司的原创，并且已经在业内广为流传。熟悉3m的人知道，3m有一整套的流程和制度支持着这句经典名言，比较有名的是“3m三大原则”：弹『性』目标原则、视而不见原则和授权原则。在三大原则之下，它的员工创新是被鼓励、被尊重、被保障、被支持的。最重要的是，当你的创意被否定时，你可以自己独立去实现，而3m则会在资源上默默的给予你支持。 对比着想想，我们有多少公司能有如此气度？有研究数据显示，创新大部分来自员工基层，但当公司一线业务员提出终端陈列面改进建议时，又有多少公司能把这个建议上传到营销老总那里，又有多少老总能对这些建议予以起码的尊重？ 不过话又说回来，气度和尊重虽然重要，但对很多管理者而言，可能是一个十分奢侈的要求。管理者并不总是自觉的，有时候他们也象一头偷懒的牛，需要打一鞭子才肯前进一步，而在组织内部，“鞭子”就是制度，并且更偏重于研究和发掘组织创新的制度。记得发明大王爱迪生在发明灯泡时说过一句话，“研究没有失败，我成功的证明了之前999种材料不适合做灯丝”，组织内的创新研究也是如此。我们的管理应该少一点广告公司“闪电式”凭感觉拍脑袋的激情文化，而多一些爱迪生实验室理『性』的分析方法。 营销新理念 23 更新理念：品牌定位才是拥有一个真正品牌的开始 在今天的中国市场上，企业塑造品牌与创建强势品牌的热情日益高涨起来，很多企业开始认识到，品牌在左右消费者购买决策和提高产品溢价能力方面起着不可忽视的作用。据北方经济咨询有限公司所作的市场调查显示，45.3%的消费者在购买产品时以品牌为购买选择的理由，无名品牌要想在市场上站稳脚跟、甚或提升市场有效占有份额，已经越来越困难了。 然而，中国企业现在面临的严峻形势是，中国企业现在所拥有的仅仅只是一个有名字的“品牌”，简单的说就是商标，从纯粹的品牌意义上讲，中国并没有一个真正意义上的品牌，即使是在国内市场上声名显赫的海尔。 那么究竟什么才称得上是一个真正意义上的品牌呢？我们可以发展一下“定位论”的创始者特劳特和里斯的“心智定位”学说，尽管特劳特和里斯自由浪漫的写作风格与学术理论界的严谨格格不入，但客观的评价来说，特劳特和里斯的定位学说是有其可取之处的，对于品牌而言，其最大的意义是将品牌由产品导向、竞争导向转向回归到了顾客导向，而顾客导向才是真正的品牌第一价值导向。 将顾客导向的“心智定位”学说延伸一下，我们可以将品牌定义为一个有着某种共同特质的人群数据库。显然，作为一个品牌，它首先必须是定位于人，然后才是一个有着某种共同特质的人群集合，再其次才是这部分人群的心理、态度与行为考量。顺延着这样一个概念，我们就可以将品牌定位简单的理解为寻找一个有着共同特质的人群，我们选择和定位这样一个人群，是因为它对于企业本身而言有着潜在可获利的商业价值。 可以想见，品牌定位对于品牌其意义是多么重要，如果不通过品牌定位找到一个有着共同特质的人群，并建立一个精准的数据库用心管理这部分人群，后期的品牌发展便无从谈起，品牌塑造和品牌提升也成了一纸之说。 其实，美国最近的一项市场调研表明，品牌的价值取决于以下三个方面：品牌定位，实施力度，概念，品『性』，准确而独特的品牌特征（39%）；消费者对品牌标志的识别（36%）；品牌在消费者心目中的权威『性』，声誉，地位，以及消费者对品牌产品的忠诚程度（24%），由此可见品牌定位对于品牌创建的重要『性』。 不过，从品牌与品牌定位在企业界的实践来看，“缺乏适当定位”至今仍然是许多本土企业及非盈利组织在市场竞争中的瓶颈，是我们进行营销战略部署的突出问题点。形形『色』『色』的品牌定位误区在企业界层出不穷，例如品牌间的雷同模仿和个『性』缺失，企业将自有优势误作为品牌定位等。另据专业的市场研究分析，在若干营销案例的失败分析中，十有六七是“定位失当”上的失败，因此学术理论界对品牌定位论的研究和企业咨询界对品牌定位论的实践，依然是一座有价值的、有待进一步发掘的“金矿”。 步入2005年以来，社会各个层面对“从中国制造到中国创造”的话题表示出了明显的兴趣，一直以来，中国利用自己的比较资源优势迅速崛起为了一个制造强国，但遗憾的是，制造强国并不等于品牌强国。 根据“微笑曲线”的利润分布，制造环节在全球价值链上分取的利润是最微薄的，中国如果仍然对自己身为“世界制造第一大国”的地位暗自欣喜，后果将会不堪设想，一个真正的强国不应该仅仅只是一个制造强国，它更应该是一个品牌强国。 因而，品牌创建和提升已经不仅仅是一个单纯意义上的经济问题，也成了一个亟待解决的政治问题，中国在21世纪的腾飞从品牌开始，而关注品牌就必须首先解决品牌前端的定位难题，切不可“一步错，步步错”。 经销商应当如何从厂家手里接过促销活动的设计权 作为产品的生产厂家，在销售渠道网络平台建立之后的主要工作重心之一就是产品及品牌的推广促进工作了。目的就要形成良『性』回转从而产出规模量。在八十年代中期开始，大部分厂家把产品及品牌的宣传推广工作集中在线上空中媒上，以电视报纸广播等平台进行。近年来，由于线上媒体的种类形式数量越来越多，某单一线上媒体的关注度及也越来越底，影响力严重稀，一个中央台包打中国市场的日子早已是一去不复返了，出于宣传环境的变化，审时度势，于是许多厂家开始把市场动作的重心由天空转向地面。线上转由线下，由品牌的空中形象宣传转向地面的品牌关系建立，更多的侧重于针对渠道推动及促进消费者购买行为的线下市场推广活动。 目前的线下活动不外呼三种原因，根据市场变化情况，经销商的强烈要求，更多的是厂家出于某种策略意图进行全国或是区域『性』的统一部署设计安排。 但是，中国地域宽广，市场特『性』跨度为世界之最，各地民族风土人情、收入水平、消费观念、价值取向等等消费因素各不相同，在统一设计的促销活动中，所要求的促销话术，产品解说语、采用的赠品等等都是统一的。考虑到某些地方的人文语言特『性』及风俗禁忌，在进行活动推广时的方式语言都有可能引起某一区域的消费者的不快，还有个问题是在赠品的选择上更是麻烦，由于价值取向和认同度的不同，生活习惯及价值观也不一样，统一采用的赠品在进行全国使用时就很难顾及到各地消费者的接受度，总体而言，全国统一设计安排的活动不可能顾及到每一个市场。 通路促销也同样面临这样的问题，各地市场通路渠道中的二批商和终端对市场的认识和『操』作方式各不相同，有的喜欢厂家直接放价格，有的喜欢搭赠，有的喜欢拿陈列奖等等等等。 按说市场部能实现对某一个市场单独设计是最好了，但是，没有那家公司的市场部能承接这么大的工作量，分支机构的市场部往往又存在实力水平不够的问题，做出来的案子常常遭当地经销商的抱怨。此外，这里面还有个特『性』，许多厂家市场部设计出来的方案是以厂家总部所在城市为市场背景的，试验验证也是总部所在地城市进行的。以单个城市背景状况来设计全国数百城市的案子，难免存在诸多误差。 再者，这些促销活动是厂家来设计的，是从厂家的角度出发考虑，最大化保护厂家的利益，有时候难免伤害经销商的利益。而经销商却很少能发觉出来。 又及，厂家对各外驻机构人员实行的都是远程管理，漏洞、弊端颇多，在厂家驻地机构安排的线下促销活动中经常存在贪污行为，还有，作为厂家的业务人员而言，毕竟都是打工，是帮公司做生意，花的不是自己的钱，赚的钱都是厂家和经销商，很难保证厂家的驻地业务人员能保持敬业负责，来控制成本精心安排活动。 更有甚者，一些厂家为了节约费用，有时候还要经销商进行配合费用投入，目前一般采用的是比例分摊制，即是按照活动的总费用投入来核定经销商的承担费用，由于赠品的真实采购价格都掌握在厂家总部，为了增加经销商的投入量，许多厂家会虚报采购赠品的价格来抬高经销商的实际投入费用。 虽然由厂家来设计的线下促销存在这样那样的问题，导致资源费用浪费的现象时有发生，但是这类线下促销活动的效应是巨大的，这是一种与顾客之间品牌关系的建立，信任度的建立，新品的零距离推荐。能有效的促销产品，宣导产品概念，并是了解消费者反馈意见的主要有效渠道。把这些东西集合成一个整体来看，就是对当地市场深化熟悉了解，对当地市场运作掌控，对资源有效调控使用的。不管是从有效贴合市场，还是掌控促销资源的角度而言，这个促销设计权（也就是主动权）抓在经销商自己当然再好不过了。 但是，厂家凭什么把促销活动的设计放给你呢？那经销商就得突出这个放与不放之间的利益差别，首先经销商得有这个金钢钻，手下有人能具备这个促销活动的设计安排执行能力。若早有此心，可及早向厂家的市场部门多多学习借鉴，熟悉设计要领，在结合经销商对当地市场的熟悉了解，来真正为当地市场度身定做线下促销活动，从简单的小活动起步，逐步完善提升。 具体的怎么来学会线下促销活动设计呢?笔者在这里描述一二。 首先得确定活动目标，做活动的目的是为了什么？是为了推广新产品？ 美化品牌？提升销量？制造影响力？处理库存？ 明确目的和方向之后，再来明确产品购买使用的三类群体，既是购买者，使用者，得益者，很多人习惯把这三者看成一体，其实差别很大。咱们来举个简单的例子，妈妈去买『奶』粉（购买者），爸爸来负责冲『奶』粉（使用者），宝宝喝『奶』（得益者），您说这三者是一个人吗？ 营销新理念 24 经销商应当如何从厂家手里接过促销活动的设计权(2) 下一步就是明确这个活动是针对那些消费者群体做的？一般来说，绝大多数的促销推广活动都是针对购买者来的。明确了活动针对对象之后，就要开始研究这些目标对象的相关情况。具体包括要了解这些目标对象的每天活动路线、信息的关注点，购物特点、价值观的形式、他们之间互相影响力等等信息。 以武汉花生油推广为案例： 2000年的时候，武汉市某小包装油的经销商承接了山东一个花生油在武汉的销售工作，但当时武汉市民基本没有花生油的使用习惯，由于厂家也没有多少市场开发思路，但愿意拨费用，由经销商自己来安排推广活动，经销商经过研究发现，当前的首要任务是进行花生油这个新产品的推广，那么最先推给谁呢？经销商又研究了一个普通家庭在包装油上的购买者使用者得益者这三者之间的关系情况，发现在有老人的家庭，每天的买菜等工作都由是老人去的，因为年轻人每天要赶着上班，没时间的，但晚上回来做饭则又是年轻人多，也就是说，老年人是购买者，年轻人是使用者，那么这个活动就要放在购买者身上，也就是这些老年人，那么紧接着再来研究这些老年人，调查发现，武汉许多老年人会在早晨六七点钟去市区各大公园进行早锻炼，活动到七八点之后再去菜市场买菜，每天造成的活动路线基本上是家----公园----菜市场-----家。 也就说是，当这些老年在公园的时候身上是有钱的，从菜场出来就难说了，所有促销活动的场地得放在公园，再继续分析，这些老年人早晨出来身上带的钱很有限，也就是个菜钱，而且绝大多数在五十快钱以下，买完菜一般也就剩个十来块钱左右，即便是在公园的宣传得力，动心买，也不可能去买几十块一瓶的大中型包装，那么合适的选择是十块左右的产品，再着，老年人对信息的关注重点是在身体健康上面，毕竟年纪大了，那个老年人身上都有点『毛』病，这个信息点比较容易受到老年人的兴趣和关注。且公园里聚集的老年人很多，很容易产生信息的传播。再着，老年人的消费观念比较复杂，有的比较想的开，能吃就能吃，能喝就喝，也有许多老年人一辈子节约惯了，一分钱恨不得掰开两瓣花，但有一点的是，绝大多数老年人都喜欢眼见为实的东西，价格游戏和『摸』奖不适合他们。 综合这些情况，经销商设计了这样一个促销推广活动： 时间：每天早晨五点半到八点 地点：全市各大公园 促销主题：健康新生活，xx花生油 促销形式：一支900ml的花生油，一包山东粉丝，一个开瓶器，一个防水手提袋（适合买菜用）组合而成的套装只卖十块钱。 宣传形式：大幅的宣传板，以图形的形式讲解高血压与高血脂的形成原因，以及正确选择食用油与缓解病症之间的关系。 我们回过头来继续谈这个促销活动由经销商来设计承办对对企业的高层意义。这里要重点突出“效率”的利益点，没有那么多部门之间的协调、通知、安排、确认、部署等等，出点问题还得要处理部门之间互相扯皮和推卸责任。还可有效避免厂家分支机构的贪污浪费问题，只要在总体的费用预算控制之内，方式方法在厂家设定框架之内，再由当地的分支机构前去督促监控，确保不会产生负面影响，费用使用率往往能更高，省时省力，却能取得更好的促销效果何乐而不为之。让经销商自己去设计安排也未尝不可。 对厂家的当地机构而言，突出“省”的概念，省事省时省心，也省去了因为厂家活动设计或是执行不到位导致的经销商抱怨及厂家总部的责问（经销商设计安排的嘛，责任不在分支机构的嘛），减少厂家驻地分支机构人员的工作量，让他们投入到更为重要的工作中去。 重要的是，对于经销商自身而言，正面意义却是多方面的： 其一：资源的掌控，把厂家对市场的投入费用资源掌控在自己手中，根据当地市场情况有效调运，免的属于自己的市场资源被些水平不高的厂家人员浪费。 其二：更熟悉了解当地市场，每次促销活动的设计前需要对市场有个深入了解与熟悉的过程，并需建立相应的市场情况档案管理系统，长此以往，对经销商的市场熟悉了解很有帮助。 其三：打造提升销售队伍，不仅要会做销售，要学会做市场。提升员工的工作技能就是提升工作效率，工作效率的提升就是提升利润收益嘛。 其四：作为经销商内部企业化进程的一部分，建设市场部门，并完善其部门功能，实现上与厂家市场部、下与终端市场部的有效对接。强化经销商的中间作用。 综上所述，经销商取代厂家的促销活动设计功能，实行当地市场的主控安排，能有效的提升经销商竞争能力与效益提升，可谓大有裨益，目前也有些市场思维先进的经销商已经在厂家手里逐步接受当地促销活动的设计权，并取得了较好的收益。以上分析，供各位经销商分析参考。 营销新理念 25 如果节日也是产品呢？－－谈制造节日与顾客需求 经济学上有句话叫做：“需求会产生供给，但是有时候供给也会刺激和引导人类的需求”。例如：经济学中的供给与需求两条曲线，其的交点即为商品的价格和供需平衡时的产量，这条基本原理让所有诚实的生意人避免犯错误，也让拘泥于这两条线的人变得呆板。如果这两条线用在完全同质化的大宗商品上是很对的，可是人们的需求恰恰是多样化的，多样化的需求就给创造带来了空间。 在人们的基本生存需求满足以后，供给方的创造就成了推动社会进步的基本动力。如果今天没有发明手提电话，谁也不会抱怨，可就是因为手提电话的发明，才创造了一个大产业。创造需求，引导需求已成了现代企业发展的主要推动力。感『性』和理『性』的配合。心理满足和实用满足的结合才会产生出商业上成功的商品。 随着现代社会的不断发展，人们对于感『性』的东西越少，理『性』的东西越多，感『性』的东西就越被理『性』的东西所支配，利用节日，这个本来是很感『性』的东西，如今已经在我们眼中，却已忘记了节日的本身，而去关注节日背后的销售情况，进而商家将所有国内和国外的各大节日都彻底变成了做生意的手段和工具。 或许这些年来，随着中西方文化的交流，在中国原有的春节，五一，国庆，中秋等节日之外，日益在影响给中国人的生活习惯，并带来诸多快乐的节日除了圣诞节，就是情人节了，甚至西方的万圣节，愚人节也渐渐被商家包装成为一个有一个的狂欢的节日。 回想起当初的圣诞节，只是因为他是耶稣的生日。可这对于现在的商业社会来讲已经不重要了，重要的是圣诞节可以创造新的需求。有人说所有节日都是商人创造出来的，可如今的每一个节日对于商家来说，都是一场考试。面对即将到来的销售旺季，当红红的圣诞帽，高高的圣诞树都已经成为大众品供过于求的时候，如何去捕捉消费者今年的需求，什么才是消费者今年的消费『潮』流，这一点已经成为商家的难题。 每当节日到来的时候，消费者往往对于节日本身已经逐渐淡忘了，信不信上帝并不重要，耶稣基督是不是12月25日出生也不重要，因为这些事情本来就是凭精神，凭感觉的，节日给人带来的就是一个渴望，或许很多时候人都是生活在渴望当中。 有个朋友曾经抱怨说现在的节日越来越多，花费也越来越多，这些都是商家的错？ 这个疑问有道理吗？ 说实话，当我们每周只有一天的休息日，每年只有一周的法定假日的时候，你在做什么呢？你在想什么呢？是不是在想多几个假期？多一些节日呢？ 当你想和你心仪的女友出游没有理由，你是否在想什么时候才到情人节呢？ 所以说，商家任何一个制造节日的行为都不是独立存在的，它是建立在消费者内心的需求之上的。营销最初的宗旨是“发现需求并满足需求”。商家只是将每一个人的内心期望变成了现实，让每一个童话故事变得更有形，更容易感受到了。商家在丰富节日内容的时候，也让这个节日变得人人都喜欢了。 商家制造节日的目的是什么呢？节日可以拉动商家相关产品的销售，使得某些门店的声誉日益深入人心，同时也能满足每一个消费者关于节日的心中愿望。从宏观看，节日带动了整个社会的消费内需；从微观看，节日使得商业企业的收益盆满钵满；从个人看，节日给每一个人带来的轻松，带来了欢乐。 记得国外某个农产品的节日是因为当年农民大丰收，之后他们就决定将这些丰收的农产品进行大量的挥霍来庆祝丰收，而后每年的这一天就成为了当地的节日，且随着节日的到来，每年都能吸引大量的外地游客一起来狂欢。虽然在以后的年度中，农民未必每年都会丰收，但是为了表达农民心中对于丰收的渴望，节日还是一年一度的举行着。 还记得以前的春节拜年什么样？ 儿时春节走街串巷的走访，上世纪末在电话中的彼此问候，新世纪初的短信息互动以及网络时代的email和flash贺卡。 有些节日的庆祝随着时间的变化也在变化着，这就要求商家不断的去适应和迎合消费者的需求，通过倾听并访问顾客来发现他们的显『性』需求和隐型需求，并对每个需求准备合适的解决方案。商家需要不断的根据消费者的潜在需求去开发产品和相应的服务，越早把握消费者的需求，越早满足消费者期望的商家，就越有可能获得该产品的第一桶金。 另外，流行趋势也会引发新的需求，如随着消费者年龄的上升，人们希望自己在感觉上和看上去更年轻，这就导致了人们产生关于运动器械，外科整形手术，健身器材的需求。所以我们要能够区分业已存在的需求和潜在的需求，聪明的营销人会努力预期以后将出现的需求。而不是只是将注意力集中在今天的需求上。 营销的真谛是用感『性』的方法达到理『性』的目的。只有将感『性』和理『性』的配合，把消费者的心理满足和实用满足的结合才会产生出商业上成功的商品。如果我们将节日也看作是一种商品，结合消费者的心理愿望和需求，进行适度的宣传和包装，或许明天就是一个新的节日！ 营销新理念 26 好你自己的顾客――评物美超市门前的虚假促销 前段时间看浙江新闻在线，其中的一篇报导吸引了我的注意，简单描述如下： 在文一路物美超市门口，某厂家搭建了一个漂亮的促销舞台，一个主持人正在大声的叫卖：我公司正在做促销活动，价值328元的礼包盒，现只需50元，限10位，拿到优惠券的顾客就可以到我们工作台找工作人员寻领取――工作台就在舞台旁，礼包内是三瓶洗发水和一个照相机，其中主持人宣称，照相机价值128元，洗发水价值200元，洗发水将于本月12日正在各大商场超市登台上市。场面非常火暴，但每次发券却不止10张，而是想要的人都可以拿到，并且一场“秀”结束后十几分钟后，又开始了第二同样内容的“秀”。 后经记者证实，此洗发水根本就是不知名的品牌，而且就是物美超市本身的工作人员也不能确定该产品是否会在近期在自己的超市内上柜，而相机本身只是价值20左右的产品。物美的相关负责人说：“他们只是将此场地租给别人，具体的情况并不清楚……”。最后在工商部门与记者们的努力下找到此次活动的承办人，承办人说：“如果主持人有宣称这些产品的价值，那是因为主持人是临时请的，犯了一个小小的错误，产品的价格公司现在还没有定，具体是否会在近期到各大商场上柜也不能确定，而相机本身就是公司提供的赠品，是不要钱的拿来的，值多少钱我们都不知道……” 勿需多言，显然这是一场虚假的促销活动。 我不用过多的责怪这次活动的承办人和厂家，他们采用虚假促销活动来推动自己的产品销售自有工商部门来处理。然而，在整个过程中，物美超市的做法却值得我们的超市经营管理者反思： 在这样的一场闹剧中，超市得到了什么？失去了什么？值得吗？ 超市得到了什么？除了得到了对超市经营而言，微薄的现金――场租，可能就只有教训了。 超市失去了什么？要探讨这个问题，首先要探讨为什么在物美门口搞得这样一场明显的虚假促销却有着繁荣的景象呢？恐怕有的人要说，那还不是中国的消费者爱贪小便宜。没错，中国的消费者是喜欢小便宜，但如果不是小便宜，消费者能上当吗？消费者为什么会认为这是一个“小便宜”、愿意上钩呢？笔者认为恐怕一个重要的原因就是因为这个促销活动的举办地点在物美超市门前。显然，绝大多数的消费者会认为这是物美超市与厂家联合或物美超市自己搞的促销活动。因此，由于信任物美超市而信任了这次促销活动，不是吗？ 了解了以上逻辑，我们就不难明白，这样一个简单的虚假促销如果换一个地方，在消费者已经有一定警觉『性』的今天，恐怕厂家不会取得这样好的业绩吧！ 然而，即使这件事情没有被曝光，消费者回去以后迟早会发现这是一场“闹剧”、一场“骗局”（曝光只是加速了这一过程和传播力度），消费者会怎么想？不一定会说我是被厂家骗了，而是想物美怎么能这样？物美真是让我失望呀！从此，对物美多了一份戒备，不再信任物美，从而流失了。要知道，今天在这里买产品的顾客肯定绝大部分都是物美商圈内的客户，本身就是物美的客户（否则他来逛物美干什么？），而物美今天透支了自己的信用，今天你欺骗顾客，明天必遭顾客遗弃！ 想想，为了一点场租费，透支信用，值得吗？今天，在零售业充分竞争的今天，顾客的重要『性』，顾客满意和顾客忠诚的重要『性』、勿须我多言，大家都是知道的，可为什么我们的经营者还会犯这样低级的错误呢？一句推托说“我们只是负责将场地租给他们”或许今天可以让你推卸责任，可是却不能挽回顾客的信任，本来我们有太多的机会来阴止、控制这件事情的发『性』、发展，可是我们都做了什么？都在做什么？ 然而，物美超市在我的了解中，在中国的超市管理中还算是处在高水平的，尚且犯了如此低级的错误，我们的其它的中资超市是不是更危险？这样一想，我不禁冷汗涔涔，为中国的超市担心，以如此的管理水平如何对抗强大的国外超市大鳄？ 我们的超市为什么会犯这种低错误？我们对厂家在商场、超市的促销活动管理有严格的管理体系、要求与规则吗？尽管直接的原因是管理体系、规章制度、考核体系的缺失或缺陷，更深层次的原因恐怕还于理念：我们有没有真的将顾客当作上帝？我们有没有真的尊重顾客的权益？值得我们反思。 顾客不仅仅指在超市内购物的人，顾客的争夺战也不仅仅发生在超市内的商品和价格方面，更重的争夺在顾客的心中――心智中已经展开，注意自己的一言一行，你的一言一行都会影响顾客对的印象，都是品牌向外传播的途径，都是打开或关闭顾客心智资源的钥匙和铁锁，在顾客心中建立一个好的品牌形象需要我们无数的努力，而毁掉一个好的品牌形象却极其简单，一件事甚至一个道听途说的事件就已足够。 管理你的顾客，不仅要从超市内管起，还要管理每一件与顾客、自己相关的事，不要轻易透支自己的信用！ 一个简单的事情，折『射』出我们理念上的落后、管理体系的缺失、考核机制的不成熟……，值得我们反思！ 营销新理念 27 系统整合各个因素：选择有效的方式突破促销区域 随着促销为王时代的到来，各企业促销的频次越来越多，手法也越来越相似，赠品、折让、抽奖，你刚用完我又登场。于是乎，促销成了营销工作的习惯、促销成了营销工作可爱又可恨的毒品――吸的时候舒服没的时候难受，最终欲罢不能，促销成瘾。然而，要命的是促销的次数越来越多，效果却越来越差，面对本区域有限的促销资源和不断增加的销售任务，突破促销瓶颈、降低促销成本提升促销效果的出路在何方呢？ 造势突破，把水烧到100度 促销的目的是为了尽可能的出货，促销本身只不过是引诱消费者增加购买的一种手段，促销的诱『惑』力越大，知道促销信息的人越多，产品销售的机会也就越大。促销有没有效果，关键就看知晓你促销信息认同你促销方案的目标消费者多不多，就像烧开水一样，把水烧到99度可能还只是跳出风几个小水泡，但烧到100度却可以使整壶水都沸腾起来。 1.在传播方式上要尽量让更多的人知道。在县级市场，弄几辆小车挂上海报架上喇叭在大街上转几圈、到各乡镇窜一窜，再在各销售网点挂上条幅也就差不多了。而在一级市场，要使促销效果达到最大化，就必须利用更多的传播工具为我们服务。不然只是在某个卖场或专卖店的门前摆一个x架说这里买一送几或是折让多少，再好的促销创意也会因为人流量不够而达不到理想的效果。 2.在传播内容上要尽量突破消费者的内心防线。造势的方式有二，一是声势二是心势，在声势造起的时候，我们别忘了促销的目的是为了吸引那些准备购买的人投向自己的怀抱或是利诱那些以后购买的人提前购买，因而促销活动能不能成功就得看能不能让更多的顾客心动，衡量促销活动有没有创意的标准就是看顾客有没有动心。因此，无论是实施消费者心理需求与产品本身功效相对应的消费引导还是在提醒消费者在购买产品之后的博彩心里，促销传播要做的就是想办法突破消费者的内心防线，让他们由心动转为行动。 时机突破，促销跟着促销走 什么时候做促销的效果会更好？什么时候做促销才能做到既降代低促销的传播成本又能吸引更多的消费者前来购买呢？在本区域促销费用相对固定的情况下，要给本区域以后的促销活动留下更多的资源就得从促销时机方面入手。 促销跟着同行走，即在同类产品的非同档次品牌产品进行大规模的促销活动时，也开展促销活动。要搞大规模的促销肯定就会有大量的促销传播造势，势一造成肯定就会有更多的消费者前到销售网点购买，而我们等待的就是这个机会。 对象突破，选对池塘钓对鱼 不同的区域有着不同的购买特『色』，同一品牌产品在不同区域的知名度与忠诚度也不一样，有的区域，大部分消费者都是通过指定几个品牌的产品来实现购买，而有的区域，售货员的推荐对消费者的购买决定有着非常重要的影响。因此，要使自己的促销政策达到最好的效果，就得从自己的产品属『性』出发，结合本区域的网点情况、消费者的购买习惯、销售季节等因素来选择促销的对象是渠道商、消费者还是售货员，对象选择错了，效果也肯定突破不到哪里去。 销售旺季到来了，对手抢先一步在我们市场占有率很高的区域针对消费者展开了一次赠品促销，来势汹汹，怎么办呢？销售旺季，时贵如金，促销对抗势在必行，但单独的针对消费者折让或是赠品的促销对抗并不能解决真正的问题，最佳选择应该是削弱对手的促销声势。经过开会讨论，我们决定一方面用价格低一点的但更实用的赠品来直接对抗，另一方面，给予分销商5个点的促销返利向分销商压货。在分销商大量进货后协助分销商做好产品堆头，通过调动分销商主推我方产品的积极『性』、抢占对手的陈列面和宣传位终于获得了胜利――宣传位换成了别人的广告，产品被陈列在偏远的角落，抢眼的堆头陈列的是别人的产品，分销商首推主推的也是别人的产品，这样的促销不被打败才怪呢？ 方法突破，选准诱饵去钓鱼 诱饵是鱼喜欢吃的，但不同的鱼类有着不同的味口，如果老是用同一种诱饵去钓鱼，次数多了，鱼儿就会麻木就会失去原有的兴趣。有的公司看到赠品促销对消费者的吸引力比较大，于是就三番五次的一赠到底，最后分销商的仓库里堆满了促销赠品，搞得分销商不得不在门口挂上一把印着““xx电器”’的雨伞，然后在旁边写着““精品雨伞，五元一把”’的促销信息。也许这只是一个笑话，但从中也可以看出我们的促销诱饵是多么的不适时宜了，如果这个时候想引诱分销商打款，你是直接返点还是再送赠品呢？同样，对于消费者而言，要吊起他们的胃口，就得因地制宜与时俱进地确定促销诱饵，不要老是送一些什么钥匙扣之类的小玩意，要想想本区域的目标消费群缺少什么有哪些喜好，然后再来确定是抽奖还是折让又或是送些什么样的赠品。只有从消费者的实际需求出发将诱饵选好了，鱼儿才能更快的上钩。 总之，要使区域促销效果有个较大的突破，就得根据本区域的实际情况，将各种因素系统整合，选择最有效的方式进行突破。 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