声明：本书为八零电子书网(txt80.com)的用户上传至其在本站的存储空间，本站只提供TXT全集电子书存储服务以及免费下载服务，以下作品内容之版权与本站无任何关系。 找好书，看好书，与大家分享好书，请加QQ群 八零电子书www.txt80.com 八零电子书 www.txt80.com ---------------------------用户上传之内容开始-------------------------------- 《营销深层探讨》 作者：张杰 内容简介： 以数据库为基础的营销不仅在方法上使企业的营销更加准确，更主要的是在思维方式上让营销者发生根本转变。它使过去很多营销的理论在实践中成为可能，也极大地丰富了市场营销的手段。因此，数据库营销带给市场营销领域的影响将是一场革命。中国加入WTO之后，分销将是未来几年变化最大的市场营销要素之一。" ========================================================================================================================== 【申明:本书由 八零电子书（WwW.txt80.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 八零电子书--www.txt80.com 】 ========================================================================================================================== 营销深层探讨 内容提要 以数据库为基础的营销不仅在方法上使企业的营销更加准确，更主要的是在思维方式上让营销者发生根本转变。它使过去很多营销的理论在实践中成为可能，也极大地丰富了市场营销的手段。因此，数据库营销带给市场营销领域的影响将是一场革命。中国加入wto之后，分销将是未来几年变化最大的市场营销要素之一。制造商对通路的争斗日趋激烈，不断变换手法，投资也在逐步加大；经销商在终端和制造商的夹缝中生存环境愈加窘迫，酝酿更大变革；消费者愈加成熟，阶层化更加明显，对购物方式的选择也会更加挑剔。这一切都表明传统营销手段和方法日益乏力，传统营销渠道酝酿更大变革。市场营销必须适应时代的发展和环境的变化。在这个过程中，数据库营销可以发挥重要的作用。 营销深层探讨 1 五十年磨一剑成正果透析宜家（ＩＫＥＡ）的中国攻略 中国一直是世界眼光汇集的地方。中国消费市场的巨大潜力同样吸引了众多的全球巨商蜂拥而至。即使在″非典″肆虐的非常时期，仍有一批批跨国″巨鳄″在这里抢滩。其中，全球最大的家居用品零售商－－瑞典宜家家居（ikea）再次大举增兵中国市场，拉开了跨国零售企业逐鹿中国的序幕。 宜家1998年正式将触角伸入中国：1998年1月在上海开设其在中国的第一家店铺，1999年1月13日在北京正式开业。在进入中国长达五年之后，宜家自己建造的第一家标准店于今年4月16日正式在上海开张。据介绍，宜家集团2003年将在北京、上海各开一家店，并且今后每年将在不同的城市新开一家商店，2005年以后，宜家每年新开两家商店。 (一)成长神话。 宜家（ikea）是当今世界上最大的家居用品公司，是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一。宜家创始人英格瓦尔-坎姆普瑞德（ingvarkamprad）从1943年初创一点″可怜″的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的″庞然大物″。1958年kamprad首先在家乡经营家具零售，而后很快便发展到挪威、丹麦和瑞士；1974年开辟了全球最大的市场－－德国；然后又进军加拿大、荷兰；1987和1985年成功打入英国和美国，并发展成为目前的第二、三大市场。2001年ikea获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了interbrand发布的top100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。 宜家五十年磨一剑，终成正果。那么它是凭借何种力量从一家作坊式的家具店，成长为充满活力、竞争力和创新力的百年老店的呢？它是如何实现卓越的跨国经营，蜚声全球的呢？ (二)宜家成功秘笈。 久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，宜家势必有其独到的成功秘诀。 笔者认为，宜家之所以能够以裂变的形式增长是因为它持续不断创新的家具营销观念。宜家的经营理念是：将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品。宜家长期以来形成了自己特有的风格，那就是：大批量的订购，平板式的运输方式，由顾客自己组装的产品。它从以沃尔玛为代表的成本领先路线，和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外，走出了同时也是开创了第三条路：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。 1、品牌控制。对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能″喧宾夺主″，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。 然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证″全部的产品、全部的专利″。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的″上游制造商″的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的″分销链管理″。 从某种意义上说，宜家是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。 2、成本控制。成本控制战略始终是宜家引以为自豪的生意经。″不断降低成本从而降低价格″可以说是宜家商业哲学中最重要的组成部分之一。宜家反复强化一个理念，就是始终要为广大中低收入阶层的消费者提供物美价廉的商品和优质服务，并把它真正贯彻到经营的各个环节里去。 首先，宜家追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费。宜家的设计理念是″同样价格的产品谁的设计成本更低″。它用″简单″来降低顾客让渡成本，用″美″来提高顾客让渡价值。采用以″模块″为导向的研发设计体系，把低成本与高效率结为一体。这样不仅设计的成本和产品的成本都能得到降低。 其次，宜家在全球范围内进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本。它最大范围地鼓励供应商之间的自由竞争，这种竞争的压力迫使供应商参加到这场追求″价低质优″的角逐中来。另外，宜家每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良『性』循环。所以宜家能够以低廉的价格优惠消费者，在市场上也更具竞争力。 再次，宜家在it技术的支持下，精心设计物流体系，采用″平板包装″的方式运输商品。这样不但可以节省仓储及运输费用，大幅降低成本，而且还不影响产品的品质。 营销深层探讨 2 五十年磨一剑成正果透析宜家（ＩＫＥＡ）的中国攻略（2） 最后，宜家让顾客自己动手组装家具，可以自己选择付费运送或自己动手的省钱方式。不仅大大节省了经营成本，还给顾客一个自由的空间。 3、管理控制。宜家品牌的塑造和低成本运作模式的成功离不开它成功的管理模式。宜家集团的经营管理的原则分为″有形的手″，一切看得见的商店、商品等和″无形的手″经营理念和管理流程。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的″精神领袖″无形的手，它可以请任何一家″不合要求″的宜家商店关门。宜家机构还通过设立瑞典宜家连锁公司、宜家龙集团和宜家企业集团把家族的资产进行分割处理。所有这些复杂的设置，很多情况下帮助公司进行合理避税和躲避某国『政府』控制。另外，在商品通路管理上善于利用自己对制造厂商的影响力，为家具制造商营造″赛马″机制，对自身的″零售终端″身份实现超越。 宜家形成的极度扁平和权利分散的管理架构从70年代开始实施，80年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯。这样得以保证宜家各项战略的有效实施和自身的持续发展。 （三）挑战与变革。 虽然宜家对中国情有独钟，但中国不会对宜家偏爱有佳。宜家依然要面对众多的困难与挑战。 宜家是一个″迟到者″。虽然宜家进入中国已经5年，但从时间上，宜家的进入显得不够及时。调查显示，中国国内市场的建材城已超过数十万家。仅北京就有40家左右的各种家居采购市场。家具市场增长最快的是在2000年前后。宜家已属于晚来者，所以时间成本与市场教育成本是宜家在此阶段需要考虑的。 宜家是一个″被误解者″。无论在瑞典本土还是北美市场，宜家都是一家典型的″家居便利店″，这同样也是宜家的初衷。但是，在中国这个庞大的家居消费市中，本来想靠低价策略谋取大众市场的宜家被误读了。在中国消费者心中，宜家就是″贵族″形象，就是身份和地位的象征。一贯以向中低收入阶层提供″有意义的低价格″为口号的宜家在这里却成了高收入阶层的乐园。这无疑是宜家最不愿看到的。 宜家是一个″被骗者″。面对中国成千上万的家具制造商，加之中国不太健全的法律环境，宜家经常遭受一些企业的仿造与欺骗。它们到宜家店里量尺寸，看样式，之后以更低的价格仿造出售。结果宜家风靡全球的″价格优势″在中国失灵了。 宜家是一个″外来者″。宜家德的的确确是一个″外来者″。它的独特的或者说具有欧洲特点的经营风格多多少少偏离了中国大众的消费习惯。尤其是在心理上，中国老百姓对它的北欧文化还有些不适应。于是″本土″与″本『色』″如何融合，成为宜家在中国发展的一个不可忽视的问题。 宜家在中国迅速壮大了，但在这样一个它认为尚不成熟的市场上，主要还面临着三大挑战。一是产品生产厂商，他们将保证宜家产品取得成本的绝对优势；其次在服务方面，引导消费者购买，帮助顾客选择自己所需要的目标功能的商品；第三是消费，瞄准最有能力的消费群体，在中国市场就获得长期稳定的市场份额。 宜家是否能为中国而变？据了解，它在坚持了自身的同时，的确吸收了″中国特『色』″。 －－店址由郊区转向繁华地段。在全球各地，宜家一向把自己的商店开到郊区，并且配备宽敞的汽车停车场和其它的便利设施。由于在许多发达国家，消费者都有私加车，交通不成问题，加上人们渴望回归自然的心理，使他们选择郊区作为居住休闲的最佳场所。 但是，中国的消费者大多没有私家车，交通要求便利。再者，宜家的访问量不高。为了获得足够的访问量，宜家家居店需设在交通便利繁华的地区，并具备一定规模。这从宜家的第一家中国标准店的选址就可以看出苗头－－在上海开出的第一家标准店选在繁华的徐家汇商业区旁边。在这样一个寸土寸金的地段，宜家还是按照在欧美郊区建店的统一标准，只造了两层的卖场。其北京店设在三环边儿上，同样是交通便利地区。目的是为了获得足够的访问量， －－人员服务增加。严格控制各个环节以减少经营成本一直是宜家的制胜法宝。在欧美国家，宜家的商店里，宜家商店采用自选方式，减少商店的服务人员。并且没有″销售人员″，只有″服务人员″。他们不被允许向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。顾客需要自己动手把买到的家具组装起来，而且宜家不提供送货。这些购物的不便利，国外消费者都习惯了。因为宜家在用实际行动告诉顾客，它们在为顾客″省钱″。 营销深层探讨 3 五十年磨一剑成正果透析宜家（ＩＫＥＡ）的中国攻略（3） 而中国的消费者却不习惯缺少服务的购物过程。它们更习惯家具厂商在商店里的热情服务，在购买家具等大件时更是将免费送货当作商场应提供的服务。它们难以接受自己运货或花钱运货回家的做法。宜家为了适应中国消费者的习惯，也配备了较多的送货车辆，并在消费者的强烈呼吁之下，降低了送货费用。 －－宣传方式增多。宜家赖以起家的促销绝活－－邮寄产品目录手册是其广告宣传的″杀手锏″。目录手册一直被视为世界家具流行趋势的向导。宜家不惜成本锁定对象免费散发目录手册，一是展示世界大牌的身价，二是树『潮』流领袖的权威。对这群人来说，远比铺天盖地的广告来得廉价和有效得多。在宜家进入中国伊始，同样是采用这一方式，并且取得了一定的效果。 随着中国家居市场复杂程度的加大，宜家发展速度的要求，使其不得不考虑其它更适合中国市场的宣传方式。2002年9月，一个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出，这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。这一步是宜家管理层经过深思熟虑后才做出的。同样这也是宜家扩大市场份额的需要。 －－整合营销的灵活运用。在终端上，宜家作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的″此时无声胜有声″的作用，多种营销方式灵活运用，加强顾客对宜家的认识。 体验营销：宜家更多的让顾客在店内享受自由的空间。让顾客自己组装商品，并且可以随意适用。顾客不仅可以″学习自己动手″，还可以拥有diy（doityourself）的乐趣。宜家商店还规划了婴儿换衣房、儿童娱乐区域和餐厅。还有适合中国人口味的食品。这些无一不让顾客深深体验着宜家购物的美妙过程。 信息营销：宜家精心地为每件商品制定″导购信息″，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。 生动营销：宜家把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。让顾客充分领略生动形象的家居风情。 （四）宜家启示中国家居。 直面宜家在国内的拓展，中国家居零售业应当有很大启发。 －－强化自身。首先要加快″品牌″的建立和企业技术进步的步伐。要像宜家一样找准自己的位置，通过形象宣传、服务保证的系列手段来保证品牌的支撑发展。其次要在改善设备条件、提高效率、降低成本方面下功夫。企业转型、人才引进、目标实施都要有条不紊的进行。 －－加强同供应商的关系。如今已是″渠道厂商主导时代″，商业企业要善用对产业链的控制力，要具备主角意识，从产业的高度向外缘扩张，依次决定往来成员的关系以及其所应配合的机能『性』作业活动。再者应当超越″销售终端″的角『色』，对上游产业起到总协调人的作用。一是建立并维持供应商的自由竞争机制；二是与供应商互惠互利，建立双赢机制；三是为供应商提供增值服务。 －－以顾客为导向。在宜家的采购体系中有一个显著的特点，一种产品被设计出来后，只有在根据目标顾客的情况确定了它的市场价格后，才开始根据规格标准向各自地区的供应商询价。这样的工作流程和组织设置就是典型的顾客导向。本土零售企业，应当深入揣摩顾客的心理，了解顾客所需，根据顾客的需要进行生产销售。争取最大限度的为顾客创造价值。案例分析营销策略在春兰崛起中所起的重要作用 春兰（集团）公司是集科研、制造、贸易、投资于一体的高科技、多元化国有大型综合企业集团，中国工业企业综合评价500优的五强之一。 作为较早积极进入世界市场、主动参与国际竞争的中国企业，春兰已在欧美、中东和东南亚建有装配工厂、销售网络和技术开发中心。空调器、摩托车、电冰箱等产品销往世界82个国家和地区。海外销售总额和海外贸易总额均位于中国国有企业前列。 春兰集团在国家没有一分钱投资的情况下，由一家濒临倒闭的小家电企业发展成为集成熟工业、先导工业和科技型工业于一体的“互补阶梯式产业结构”的知名企业，由过去的单纯的中国空调行业领先者发展成为冰箱、彩电、洗衣机、摩托车等行业的技术领头羊。长期以来，春兰集团在战略上高度重视市场营销，精心构筑全方位的营销体系，培养了一支能“冲锋陷阵”的营销队伍，在技术上实施以市场和消费者为导向的整合营销，在产品、价格、分销和促销上进行“优势积累”，随市场变化的节奏起舞。 一、营销观念标定市场高度 1985年春兰集团诞生在江苏省的一个小县城―泰州，强烈的忧患意识让早期的创业者们记住了两个字―“市场”。春兰在企业发展初期，即把市场竞争和消费者导向定为营销策略最为明确的导向之一（营销观念），由此确立“营销的空间在整个世界，营销的精髓在于不断挖掘市场潜力、营销必须竭诚为社会提供最优质的产品和服务并促使企业资本增值的营销新理念。”这一新理念让春兰集团成为中国最早的市场觉醒者，并赢得了15年稳健、快速发展的先机。对于企业管理者来说，具有前瞻能力是企业成功的关键要素之一，春兰集团的管理者以国际市场作为企业运行的空间无疑符合现阶段市场竞争的需要。 在营销理念的指导下，春兰的决策中心、利润中心和成本中心“三权分立”，市场营销的定位不再由营销部门拘泥于一个产品或一个市场，而是决策层从战略的角度，结合企业不同发展阶段的具体目标和实际情况，对企业和外部环境的优劣势、机会与挑战所作的准确判断，各部门的协调反映。这一点是对swot分析方法的运用。 春兰突出以市场和消费者为导向的营销运作，首先表现在产品策略上，在初创时的弱小时期，舍“全”保“专”，大刀阔斧砍去企业的42个产品，重点抓好市场需求旺盛的空调的生产。 为打入市场并适应市场的变化，1988年春兰及时提出了“以优质窗式空调为基础，向大型柜式和小型家电两头发展”的道路。这一思想是“最好的竞争是不竞争”的市场竞争理论的精妙诠释。从而洞开了市场之门，胜利解决了发展之初的生存问题。 在这一过程中，春兰集团实施的是单一市场集中化策略，集中企业的资源，有利于发挥竞争优势。从而实现资本的原始积累。 90年代中后期，中国家电市场进入成熟期，春兰进入扩张期，为了让企业在市场竞争中占据主导地位，春兰的产品定位在高科技领域，迅速抢占高科技产品的市场空间，迎接新知识经济时代的全面到来。面对日益激烈的市场竞争，企业对客户需求的反应速度是至关重要的，为了对需求做出快速反应，要求企业的市场营销人员有较高的敏锐『性』及较强的前瞻能力，不难看出春兰在这一点上作的是很好的。 随着产品策略的迅速演进，春兰的营销组织体系也发生了相应的变化。在成长期，春兰在集团内部成立了专门负责市场营销的销售公司，所属的28个工厂生产的产品全部交由销售公司统一销售，并统管整个市场调查、市场评估、产品推广，包括产品的售前、售中、售后全过程的任务。接着又收购了香港海康公司，发展海外贸易。在扩张期，春兰集团配合产品多元化战略的实施，又在三个企业集团中组建了各自的专业营销体系，经营销的触角伸向了世界82个国家和地区，国际市场与国内市场双向推进。 二、分销策略“步步为赢” 1987年随着春兰生产规模的扩大和市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰开始探索“自我开发和经销开发”两条腿走路的市场开发路子，在保持自我开发特长的同时，积极发展经销商，扩大贸易伙伴，一年中，先后在深圳、无锡、苏州、杭州建立了办事处（分销策略），争取了一批在全国有一定实力的经销商，提高了企业销售能力和市场竞争能力。在1987年10月举行的1988年产品订货会上，取得了一次成交3600多万元的成果，再创春兰历史新纪录。这已成功为春兰在1988年实现了由自己销售队伍直接进行产品销售和售后服务为主的方式转变为以经销商代理经销为主的方式，并进而最终完成由直销制向代理制的转变打下了基础。 营销深层探讨 4 案例分析营销策略在春兰崛起中所起的重要作用（2） 春兰集团把售后服务质量摆在与生产质量和销售同等重要的地位，并重视售后服务网络“硬件”和“软件”的投入。春兰在硬件方面，增设维修点，对产品实行3年和5年保修。到1995年底，春兰已经在全国建立了一支包括26个维修公司1000多家特约维修点、近万人的售后服务队伍，在全国推出产品售后服务的“金牌保姆”计划，开创“大服务”新模式。在软件方面，春兰狠抓人员的培训，每年定期举办“空调技术培训班”，为各维修点和各大用户免费培训维修人员，对用户定期进行抽样调查，回答、解决用户提出的各种问题并提供相关服务资料。这些提高售后服务的措施，有利的促进了产品的销售，为企业实现了“高投入―大规模―高占有率―高效率”的良『性』循环。 三、“受控代理制”集中体现了春兰特『色』 “受控代理制”的核心就是通过产权关系、契约关系紧紧的控制产品的多级批发，以比商业平均利润高的多的利润吸收大批经销商组织仓储、运输、营销人才等生产要素参与春兰产品的销售，使经销商与春兰形成步调一致的利益共同体，春兰实现对目标市场的全面覆盖和渗透。在具体『操』作上，结合“批量分级折扣优惠”、“反季节经销优惠”、“经销利润返还补偿”、“卖方信贷支持”等措施全面调动经销商的销售积极『性』。“控”的前提条件――春兰让利经销商，保证经销商有极大的利润可赚；“控”的目的――规范经销商的市场行为，提高经销商的经营能力，完善经销商的服务技能；“控”的方式――利益杠杆、奖惩机制、经销权的专有，价格政策的给予。 春兰广泛吸纳经销商的参股资金，允许厂家入股分红，每年把企业利润的80％返还给经销商；同时春兰在确定入股股份时，对每一种产品都给出了批零价差价，虽然春兰的利润因此降低了，但却通过这种方式首先大大缓解了企业成长时期流动资金的压力，极其有效的促进了工厂生产、销售资金的良『性』周转；其次得到了充足的流动资金，使春兰有足够的能力开发有市场需求的产品，实现企业滚动发展规模化经营。通过建立让利前提的经销商“受控代理制”，不仅为产品运作、资本运作提供了一个交易成本很低的制度框架，而且消灭了困扰企业的“三角债”，使春兰进行大规模的销售和售后服务有了可靠的保证。 受控代理制的营销方式是“大批量”。1996年后，中国家电市场逐渐成熟，品牌集中度提高，产销结构『性』失衡，批零差价缩小，终端市场不稳定，导致产品销售渠道出现瓶颈。家电产品大批发时代结束。春兰对营销策略进行了战略『性』调整，在强调批发的同时更注重零售，全力进行终端网点建设，直接参与零售市场。一方面要求春兰所有的代理商建立自己的零售店，厂方提供展台、样机、导购员及一定的资金支持。另一方面春兰商务集团在全国大中城市（主要一级市场和重点二级市场）建立春兰星威专卖店，负责春兰集团所有产品的零售服务。春兰星威专卖店成立了自己的服务公司和配送中心，为当地零售成员单位和消费者提供优质服务。春兰自建专卖店的主要目的是在市场上向消费者树立春兰品牌形象，让消费者有更多的机会与厂商面对面，厂方藉此走进消费者，获得大量的一手资料，对市场做出快速反应。1998年后，春兰对市场进一步细分，在全国广泛设立代表处，是销售网络更加密集，总部的产品支持、技术支持、服务支持与销售连为一体，全面到位。而且建立了公共宣传网络、产品销售网络、售后服务网络、营销信息网络，四大网络结成立体的、多层次的“蛛式网络”营销体系和能攻能守的促销“前沿阵地”，进而增强连锁促销的整体实力。此外，春兰十分重视公共关系，如1998年赞助了“春节联欢会最佳节目评选”，2000年12月25日至29日举行“春兰杯职业围棋锦标赛”，都有助于企业形象的树立。 我们可以看出，90年代以前，春兰通过直销与分销相结合的方式，着重在重点分市场上提高占有率并树立春兰品牌，在促销上更多的是强调产品的功能。这在当时的市场条件（即供小于求）下是正确的。90年代后，通过大规模的代理销售制和经销网络，利用已有的品牌效应，重点在于提高整个市场的占有率，促销策略更多的是强调春兰的品牌形象。在家电产品“大批发”时代结束后春兰更侧重的是售后服务以及品牌。所谓“随市场的节拍起舞”这便是最好的诠释。 面对激烈的市场竞争，许多企业结成战略联盟以求在市场竞争中取胜，从而对麦克尔.波特的“五种竞争力量”的理论提出了挑战。春兰集团通过协议书与其经销商结成了战略伙伴，而不是竞争关系。通过对经销商提供技术、人员、资金上的大力支持，也使企业增加活力。《协议书》中第十二条规定，对于售不出去的产品经销商可以退货，中间商已失去了传统的可以为厂商承担部分风险的作用。在此过程中，厂商与中间商结成了利益共同体。 营销深层探讨 5 切割市场―将对手逼向墙角康尔寿营销整合纪实 市场竞争的最有效的方法之一是：站在竞争的角度切割市场，强力划出让消费者保护我们的市场领地，将对手『逼』向墙角。康尔寿减肥茶在这方面给我们提供了一个成功的案例。 康尔寿减肥茶在中国是一个具有10年历史、饱经市场考验的、最有效的减肥品之一。但是这个产品近几年在市场上却遇到了很大的困难，为此企业采取了很多措施，包括请国际歌星李纹做代言人，包括大力度广告投放，但效果都不尽人意。 一、一个优秀的产品怎么就老了？ 康尔寿减肥茶是怎样一个产品呢？它是一个在中国知名度很高的产品。康尔寿减肥茶是用中国传统的名贵中『药』材配制而成的，是减肥品中少有的健康、安全、有效的产品之一。康尔寿减肥茶的减肥效果是惊人的，国家卫生部在批准的功效说明书上明确写到：″服用康尔寿减肥茶每月平均减肥4.6公斤″。而在市场上流行的各种减肥产品，比如用腹泻来减重的″泻派″，用抑制食欲的方法减肥的″抑派″，用吃『药』代替吃饭来减肥的″替派″，对广大消费者来说简直是在遭罪。我们深感有责任和义务将健康有效的减肥产品介绍给消费者。 作为中国最早的减肥品之一，康尔寿经历了中国减肥品市场发展的三个阶段： ――品类竞争阶段。 90年代初，中国减肥品市场处于起步阶段，竞争不激烈，处于卖方市场。康尔寿抓住市场先机，率先推出康尔寿牌减肥茶，获得极大成功。 ――产品属『性』竞争阶段。 90年代中期，中国减肥品市场快速发展，竞争加剧。竞争从单纯品类阶段转向产品属『性』竞争阶段。在这个阶段，康尔寿率先在减肥行业倡导″健康减肥″的新理念，一度引领行业发展，成为减肥品行业的领导品牌。 ――功效差异化阶段。 90年代后期，减肥品市场的竞争进一步加剧，竞争转入功效差异化阶段。以″快速起效″为诉求的曲美和以″匀速减肥″为诉求的大印象，在这个阶段以鲜明的市场定位和大力度的广告投放，成为功效差异化竞争阶段的知名品牌。康尔寿在这个阶段失去了原先的优势地位，营销趋于被动。 为了扭转被动局面，康尔寿在2002年至2003年提出了″减腰、减腹、减脂肪″的新诉求，并聘请国际歌星李纹做形象代言人。然而这个通用『性』的诉求，尽管投入大力度的广告宣传，却没有得到消费者积极的反应，营销进一步陷入被动。在强势竞争品牌的大力度宣传面前，康尔寿给人的感觉老了！ 二、康尔寿如何在竞争激烈同时又很混『乱』的减肥品市场进行突破？ 首先确定康尔寿的目标人群在哪里，我们在哪一个战场作战；其次我们采用强力切割市场的办法，划出让消费者保护我们的市场领地，将对手『逼』向墙角；最后，紧紧围绕″惰『性』脂″这个营销支点，具体整合措施从八个环节来打造产品流动的八种动力。 （一）在第一战场还是第二战场作战？ 调查显示：我国的肥胖人口数字在七千万左右，占全国人口的8％，而城市肥胖人口比例高达17％；超重或肥胖人口中有三分之一愿意每年花500元钱减肥，全国人民减肥的市场规模达200亿元左右。 ――减肥消费者的主力军是谁？ 通过调查，我们发现：减肥消费主力人群集中在两个年龄段，所有减肥品主要集中在这两个年龄段的市场上竞争：第一年龄段的主力消费人群是20－30岁的年轻女『性』，为竞争的第一战场；第二年龄段的主力消费人群是30－40岁的成熟女『性』，为竞争的第二战场。″曲美″、″魔鱼″、″朵朵粑″、″奥曲轻″、″更娇丽″、″华尔纤纤″等大多数减肥产品集中在第一战场中进行竞争，他们均以″快速见效″为诉求，争夺 20－30岁的年轻女『性』目标人群。而″大印象″减肥茶则以″匀速减肥″为诉求，争取30－40岁的成熟女『性』消费者。″婷美″则兼跨第一二战场。 ――谁是康尔寿最适宜的人群呢？ 这主要从两方面分析：一是这两类消费人群的特点；二是康尔寿产品自身特点。第一战场20－30岁的人群，她们年轻，求新求异，减肥希望快速见效，倾向偏瘦体态。只要能实现这个目标，她们并不很在乎减肥『药』品可能带来的副作用；第二战场上30－40岁的女『性』消费人群中，她们大多数走向了成熟和家庭生活，大多数人拥有家庭和子女。她们追求均衡的体态美，而不是骨感美。她们关注产品是否安全、是否有毒副作用。生活的经历教会他们：物极必反。她们并不追求以牺牲身体作为代价的减重方法。同时，他们追求品牌的诚信。 康尔寿减肥品是名贵中草『药』配制而成，安全无副作用，它带来的是科学减肥效应。而康尔寿产品的安全、稳定起效等特点，恰恰正是30－40岁成熟女『性』减肥消费者最关注需求。康尔寿最容易对接、最容易打动的消费人群为30－40岁的成熟女『性』减肥人群。 营销深层探讨 6 切割市场―将对手逼向墙角康尔寿营销整合纪实（2） ――第二战场是否具有足够市场空间呢？ 调研结果显示：减肥品的消费群体中，30－40岁成熟女『性』占消费总人群的32％，市场空间足够大。在这个战场上，仅有″大印象″将其作为主攻市场，其他品牌产品仅将其作为辐『射』市场，市场竞争壁垒远远低于第一战场。康尔寿将自己定位于第二战场作战是可行而现实的。那么，如何在第二战场打动目标消费人群，有效获取市场份额呢？ （二）切割市场－－将对手『逼』向墙角。 市场竞争的最有效的方法之一是：站在竞争的角度切割市场，让消费者保护我们的同时，将对手『逼』向墙角。 ――如何切割市场呢？ 走进目标人群的心里，研究他们减肥的内在需求，才能知道隐藏在他们减肥背后的动机和心态是怎样的，我们才能找到切割市场的方法。只有倾听消费者的声音，消费者才会倾听我们的声音！这样才能制定出有效的营销策略。在一个月左右的时间里，我们深度调研了130位肥胖消费者。30－40岁成熟女『性』的减肥心理是什么样的？她们究竟怎样看待市场上现有的减肥品呢？ ――目标消费者对目前市场上减肥品有什么样的不满意？ 调研发现，大多数30－40岁的女『性』随着年龄的增长，在家庭、工作、生活压力以及生育等因素影响下，她们的形体开始发生变化，皮肤慢慢失去光泽，生理机能下降，她们最希望重新获得健康的活力。调研显示：绝大多数消费者认为减肥效果不理想且有明显副作用；腰、腹、『臀』部脂肪很难消除且容易反弹。 ――消费者心中敏感的″结″在哪里？ 目标消费者对导致减肥效果不佳的现象有他们自己的理解：（1）人体的脂肪活力会随着人体机能的不同而有所区别，运动量较多的人脂肪活力强，而运动量少的人，脂肪活力小，容易沉积；（2）年龄的增长也会导致脂肪长期沉积，没有活力，顽固『性』增强；（3）腰、腹、『臀』部的脂肪与其他部位的脂肪有很大区别，脂肪活力小，容易沉积，较顽固，不好减；（4）成熟女『性』体内的脂肪，因为婚育生活的原因，年轻女孩的脂肪有区别。这就是消费者的认知，他们对肥胖和减肥的理解均指向一个词－－″沉积脂肪″。这个词是肥胖者心中一个敏感的″结″，这就是打开消费者心扉的钥匙。只要将康尔寿产品与消费者心中这个敏感的″结″连结起来，就能获得目标消费者对康尔寿产品的快速认知。 ――″惰『性』脂″将减肥市场一切为二。 但是，″沉积脂肪″这个概念太科学，而科学的东西总是给人望而生畏的距离感。用″沉积脂肪″在短期内是无法打动消费者的，除非你有上亿元资金！营销的核心功能之一是：将科学深奥的东西用市场化的语言表达出来，实现与消费者的高效对接。″沉积脂肪″能衍生出什么样市场化语言，让消费者一目了然、心领神会呢？我足足思考了两个星期！″惰『性』脂″！将脂肪一分为二，将市场划分为惰『性』脂和非惰『性』脂，市场也就被一切为二。康尔寿减肥品是专门针对″惰『性』脂″的减肥专家。这就是我们切割市场的锐利武器！ ″惰『性』脂″，形象地传达脂肪的属『性』及肥胖的顽固『性』，突出产品的专业『性』。从消费者角度看，″惰『性』脂″的概念会引起他们对产品的功效进一步确认，加深信任度。这样，康尔寿微妙地占据了划分后的″惰『性』脂″市场。市场上其他再强势减肥产品，不论他们有怎样的诉求，产品属『性』都决定他们不是针对″惰『性』脂″的，而是针对活『性』脂肪的。而活『性』脂肪是提供身体能量的载体，会不断循环制造出来，减了也没用，减了也反弹。这样就巧妙地将康尔寿塑造成市场上独一无二的、权威的减肥专家。这样，就巧妙地将对手『逼』向了墙角，使他们的营销预算失效。″惰『性』脂″这个支点顺利的导出了有力的产品诉求：″祛除惰『性』脂肪，重塑均衡体态″。康尔寿在减肥品市场上立刻鹤立鸡群！ （三）八种动力整合康尔寿。 营销的具体措施讲究整合！问题是：整什么？合什么？怎么整？往哪合？整合的前提和方向必须建立在″惰『性』脂″之一营销支点上，否则就成了″凑合″了。营销的每一项具体措施必须有利于产品在流动的各环节被关注、被认同、被接受，我们从八个方面的整合来强化产品流动的八种动力。 ――品牌信任力。 将″惰『性』脂″诉求和康尔寿品牌的传统认知相结合，提升康尔寿品牌的核心价值，所有品牌诉求提炼为：″健康品质，历史验证。″在是否推出副品牌的讨论中，我们认为康尔寿当前的主要任务是重振康尔寿在减肥品市场的地位，收回丢失的领地。建议坚持单品牌运作，以便集中优势资源，唤起并激发消费者对康尔寿的信任。 营销深层探讨 7 切割市场―将对手逼向墙角康尔寿营销整合纪实（3） ――产品组合力。 推出康尔寿减肥茶、减肥胶囊及其不同的包装形态产品组合，使不同的产品具有不同的市场功能。用概念『性』、利润『性』、阻击『性』产品组装成冲击市场的战斗机，这个产品组合在市场推广中能既有效地阻击敌人，获取市场份额，同时又能获取企业必须的利润。 ――包装形式力。 针对原系列包装不统一、减肥品识别不鲜明、质感与高价位及十年历史不匹配等问题，重新设计系列产品的包装，在突出产品″惰『性』脂″和新诉求的前提下，用形式激发出康尔寿产品健康、品质、诚信等内涵。在把握30－40岁女『性』的心理特征的基础上，用产品的外在表现激发消费者对产品的认知。 ――价格利润力。 在价格是否调整的讨论中，我们认为康尔寿的高价格并不是导致销售下降的主要因素，而高价位竞品的进入客观上已经弱化了康尔寿的价格弱势，盲目降价不但会损失企业利润还会使康尔寿的品牌价值下降，所以我们建议康尔寿的零售价保持不变。很多人喜欢经营大企业，而不是经营有利润的企业，这是中国企业管理中的一大误区。 ――广告激发力。 能够突出和强化产品定位的广告才是好的广告。康尔寿作为市场上消费者熟知的品牌，在广告创意、制作、传播中，紧紧围绕和突出康尔寿的营销支点：″消除惰『性』脂，重塑均衡体态。″考虑到公司已经与国际歌星李纹签约，支付了很大的成本，尽管我们认为李纹的形象和30－40岁成熟女『性』的人群定位并不是最佳的匹配。我们在充分尊重企业意见的基础上，在广告中将李纹和惰『性』脂的诉求进行了巧妙的结合，以实现与企业历史工作的衔接。 ――市场集中力。 尽管康尔寿在中国具有广泛的知名度和销售历史，结合公司目前的管理状态和市场现状，我们提出：″全国『性』分销，重点地区重点运作″的市场策略。这样既利用了康尔寿历史的品牌沉淀，最大限度地提升销售，同时在重点市场集中企业资源，改变与竞争对手的力量对比，以获得在重点市场的有效突破，获取高效的投入产出。 ――传播锁定力。 媒介传播充分考虑30－40岁女『性』的目标人群，同时结合全国『性』分销，重点区域重点运作策略，取消原先的全国几大卫视套播的做法，调整为央视全面拉动，重点城市（北京、上海、广州、四川）的地方电视广告重点支持的投放策略。放弃全天候套播，锁定目标人群的高收视频道、节目、时段，确保准确的高到达率。 ――软文撼动力。 为了将″惰『性』脂″的概念快速传递给消费者，用最小的投入在最短的时间内撼动市场，我们从什么是惰『性』脂，惰『性』脂成因、危害和消除等角度撰写了八篇锋利、精悍的系列软文：（1）你知道吗？脂肪也懒惰；（2）惰『性』脂肪不仅仅是肥胖者的特权；（3）为什么男人不喜欢懒惰的女人；（4）惰『性』脂肪正在吞噬你的青春；（5）康尔寿――惰『性』脂的克星；（6）身材要曲线，减肥走直线；（7）活力的女人才是魅力女人；（8）笑看风起云涌――话说中国减肥品等。这些系列软文在震撼消费者的同时，给了他们提供了惰『性』脂的解决方案和康尔寿的消费利益――祛除惰『性』脂重塑均衡体态！ 三、初战告捷 2004年的春节刚过，整合后以全新理念、全新概念的康尔寿减肥品再度出击市场。2004年3月即传出捷报：销量达到去年同期的4倍。我们在替康尔寿高兴的同时，看到消费者终于再次接受了这个用中国传统中『药』的安全高效减肥产品，不再为减肥去承受腹泻、节食、替食之苦时，也倍感欣慰。 营销深层探讨 8 狼性不足莫为商：翟记老字号新品上市推广计划评析 电视剧《背叛》中：“前卫诗人”方子云（张立饰）感叹于经济社会的文化低『迷』，发明了一种产品，并申请专利，欲弃文从商，实施“曲线救诗”的道路。其大学同学宋一坤（巍子饰）在得知方子云这一计划后说道：入佛门六根未净，进商界狼『性』不足。 带着满腔热血和激情，背负着同事“不务正业”的非议，踌躇满志的方子云与别人合作成立了方氏调味球厂，结果却被合伙人拿着800万巨款以到北京购买新的生产线为由逃之夭夭，万念俱灰的方子云终于走上了一条不归路。 狼，是陆地上生物中最高的食物链终结者之一。由于有狼的存在，其他野生动物才得以淘汰老、弱、病、残的不良族群；也因为有狼的威胁存在，其他野生动物才被迫进化得更加优秀，以免被狼淘汰。所以，是狼使生态处于一种平衡状态。 狼的嗅觉比狗强十倍，它能闻到十里八里以外的猎物，而且一旦发现猎物，迅速出击，不达目的绝不罢休。 从狼的身上，我们能找到个人在世界上生存、发展所需要的各种素质，比如坚韧、顽强、耐心、战斗、牺牲等等。 在企业界，越来越多的企业领导者和管理者把“狼『性』”精神引入到企业文化之中，以使企业能对商机保持灵敏的嗅觉，对市场变化反应迅速，以面对竞争日益激烈的市场。 但在现实生活中，很多从商者并不具备企业家和商人的基本素质，就像电视剧《背叛》中的方子云一样，即是说的“狼『性』不足”，往往他们手中有很好的机会和产品，但由于缺乏最基本的商业知识，对市场确乏基本的了解，导致结果一塌糊涂。 当然，对于“狼『性』不足，仁『性』有余”的人，并不是说完全就不能做好商业。关键在于要分析清楚自己的长处和短处，自己所处的环境，对长处发扬，短处想办法弥补，这样才能很好的达到目的。刘备仁义达天下，却屡屡战败。自从三顾茅屋请得高人诸葛先生孔明相助之后，而终于三分定天下，就是这个道理。战场如此，商场亦如此。 正所谓：狼『性』不足莫为商，仁『性』有余师来帮。 在此，笔者就以a地翟记老字号茗品居茶叶的上市推广计划作为案例，作以分析，以供大家学习探讨。 a地概况： a地位于黄河中下游，南临黄河，北依太行，乃历代兵家必争之地。中国古代史上一些著名的战争，如商汤灭夏桀的“鸣条之战”，周武王伐纣的“牧野之战”就发生在这一代。 现辖两市、六县、四区及市高新技术产业开发区和西工区。总人口550万，其中市区90万。 a地工业基础良好，工业门类齐全、结构合理，产品科技含量较高,具有较强的产品配套能力，是中原地区重要的工业基地。现已形成了电子电器、化纤纺织、生物与新医『药』、电池及原材料、能源电力等五大生产基地和食品加工、汽车及零配件、起重机、振动机械、造纸、医用卫材、新型建材七个特『色』行业。拥有中国名牌产品2个，省名牌产品10个，省优质产品19个。 a地距省会仅60公里，距北京车程6个小时，交通便利。 产品种类：茶叶 制造商：a地翟记老字号茗品居茶叶 新产品计划上市时间：2006年 负责人：翟先生 产品品种：卫水金龟薄荷茶、女儿秀薄荷茶、牧野罗汉茶、凤泉绿薄荷茶四种。 主要原料：薄荷、金银花 产品定位：地方特产高档礼品 产品价格：200―300元人民币/500克 产品功效： 卫水金龟――抗癌防衰、增强免疫、消热解毒、降脂降糖 女儿秀――消热解毒、止渴消暑、减肥健美、醒脑明目 牧野罗汉――坚齿祛痰、降脂降糖、抗癌免疫、除臭利咽、消热解毒、止渴止暑、利『尿』通便、减肥健美、醒脑明目 凤泉绿――坚齿祛痰、除臭利咽、清热解毒、利『尿』通便 营销深层探讨 9 狼性不足莫为商：翟记老字号新品上市推广计划评析（2） 文化典故： 卫水金龟薄荷茶传奇――相传a地卫水之滨有一钓鱼台，由姜太公在此垂钓得名。其时，太公讨纣于牧野激战，屡遇顽敌，一筹莫展。一日到卫水垂钓筹策，突见一金『色』小龟四脚朝天，口吐白沫，痛苦异常。太公不忍，喜见岸边薄荷正盛，忙取之捣碎，以卫河水送服。金龟饮后，顿觉神清气爽，五毒俱消，随即向太公点头，入水而遁。此后两军大战，危急关头总巨龙腾空而起，相助太公。得龙相助，太公军势如破竹，大溃敌军。原来，当日太公所救金龟，乃是因触犯天条而被贬为下界的龙之九子之――（三个贝字合成）质，后终因讨纣有功，重返天庭。而当地人民用卫水薄荷，焙制成茶，成为茗中极品。为了纪念姜太公和知恩图报的金龟，将此茶命名为：卫水金龟薄荷茶 女儿秀薄荷茶传奇――明朝万历年间，潞五朱意谬，纵情声『色』，游猎山水。一日追猎山林，久不见出路，不由急火攻心，跌落马下，恰遇村姑黄叶为父送茶。黄叶好心，扶起潞王，以茶喂之，潞王悠悠醒转，只觉满口清香，神清气爽，看着远去的黄叶急问：姑娘芳名？此茶为何？黄叶回头一笑：此茶名为女儿秀。潞王回府，茶饭不思，相思成疾。府内管家，度晓缘由几番重金礼聘，终使潞王迎娶黄叶。此番，由茶结缘，成就了一段佳缘。后来潞王将女儿秀进贡皇兄，万历帝品后，龙颜大悦，遂封黄叶为夫人。以此，女儿秀薄荷茶成为皇家茗品。 牧野罗汉谣――少壮二十余，本身从仕官，不堪平庸事，不海弄『潮』尖。十载沉浮苦，一朝意冷甘，破败车岳庙，倚坐思阑干。恍惚入梦境，飞虎荐茶仙，陆羽飘然至，四字传真经，博采众长之，南茶北移迁，薄荷入茶时，茗品居士仙。黄粱一梦真，从此悟清泉，“『逼』”寻茶中道，便作此中颠。太行得秘方，薄荷茶名传，数载精焙制，一朝惊天南。刚劲清脑舒，牧野铁罗汉，山野无云鹤，市井有真仙。 凤泉绿薄荷茶传奇――南宋时期，岳家军抗金北上，至a地，进值酷暑，毒日当头，官兵口干舌燥，目眩神『迷』。岳飞大急，如此疲军，如何破敌？此时，一老者率百姓担茶慰军。此茶望之醒目，闻之清神，饮之沁人心脾，毒暑全消。岳飞大喜，问老者：此茶何名？老者答：取城北凤泉之水，焙泉边薄荷为茶，此茶名为凤泉绿。岳飞大笑：有此神物助我，何愁金兵不灭？随即挥军北上，尽破金兵。凤泉绿由此名声大振，成为茗中极品。 市场机会分析： 1、a地企业众多，经济实力雄厚，业务往来多，礼品需求巨大； 2、a地创办全国旅游城市，但当地没有一个知名的本地特产； 3、a产业结构以企业、轻工业为主，没有知名消费类产品，企业； 4、该产品以当地文化为背景，对宣传a地形象、文化，提升城市知名度，提高城市品位具有积极的意义。 翟记概况： 茗品居有十余年历时间，其本人先仕后商。 在与翟生的接触中，最深切的感受就是他身上散发着浓厚的文人气息，举止有度，温文儒雅。一个十足的文人，就象电视剧《背叛》中的方子云一样。 既定市场推广计划： 1、市场范围：a地 2、媒介选择：当地电视台夹报 3、自办8k4版报纸一分，以茶文化为主，茗品居主办； 4、市场开拓及方式：主攻企业用礼品，依靠广泛的社会关系。 5、销售渠道：茗品居茶叶店 说明：据本人讲，此计划是专门咨询了一位在某大学任教的省内知名广告专家，根据其建议而制定。 我不知翟本人和那位学院派广告专家看了此份计划会有什么想法，但我相信大家看了之后都会和我一样有一个想法：此份上市计划太过简单和粗糙，而且有很多地方亦有自相矛盾之处。这份计工一旦实施，会达到什么的效果，产生什么样的结果，也许他们对自己和产品都很有信心，但我想：结果一定不会太乐观。 策划秘决在于对有效资源合理利用和有效配置，最大化挖掘产品价值，再辐以手法，以使其产生最大化的社会效应和经济效益。 从翟记茶叶的上市计划来看，其不足之处，主要有两个方面： 营销深层探讨 10 狼性不足莫为商：翟记老字号新品上市推广计划评析（3） 一、战略安排失误，具体表现在： 兰氏法则对战略和战术的分配是：其力量比为：6：4，即战略占六，战术占四。也就是说：战略方向一旦偏了，战略错了，后边的工作即使做得再好，也难以有好的结果，其至是后边工作力度，偏离越远。青岛原生的上市失误不就是一个很好的证明，对青岛啤酒来讲，也许六、七千万的费用损失是小事，重要的是，如果象纯生一样，丢了一个品类市场那损失可就无法估计了！ 1、对现有资源的认识不清晰，利用不彻底，等于是浪费资源。 如前所述，其实该产品所面临的环境相对而言，是相当不错的。一有旅游城市的大气候，二有雄厚的经济基础，三有巨大的潜在市场需求，又无短兵相接的竞争和拼杀，这些，对产品的上市和推广都是很好的资源和机会，要争取和利用这些机会和资源也应该不是太难的事，但我们在其推广计划中，却根本看不到其任何有效的资源利用方式和计划，不能不让人为其感到遗憾和惋惜。 2、用人不当 联想柳传志曾经说过：联想有三件事不做，一是不熟悉的行业的不做，二是事情可以做，但没合适的人选的事情不做，三是事情可以做，也有人，但资金不到位的事情不做。一个再好的事情，各方面条件都具备，如果人不合适，事情也可能会完全出乎意料，相反，人的创造『性』是无止境的，事情再不好，有了合适的人，也可能完全扭转局面。 前面讲过，对翟生的分析，可以说，他就是一个“狼『性』不足，仁『性』有余”的人，况且，他又缺乏基本的相关知识，如果直面商场，肯定会力不从心，导致市场『操』作一片混『乱』，甚至是无法收场。现在的这个推广计划就是一个很好的证明，我想就是一个稍有点经验的人都会比这个做的更好一点。 3、无明确的目标和规划 在这份推广计划中，对于该产品的上市推广没有一个明确的目标和规划，可以说，就是完全凭着其感觉在做，在当今市场环境下，这肯定是不行的。 二、战术组合不当，主要有： 1、自办刊物：对于这个产品而言，文化『性』很强，自办刊物本无可厚非，也未尝不可，但我认为，一开始就做这个工作，而且专门组织一套人马，不仅时机不成熟，而且成本太高。刊内容又以茶文化为主，对其自身产品并无太大联系和促进。宣传茶文化，也不是一个地方，一个企业所能够承担的，再说了，茶文化现在很流行，可以有很多渠道得到这些东西，完全没有必要来专门做这个工作。 2、夹报宣传：夹报宣传本身是一个档次比较低的渠道，而其产品又定位在一高档礼品，这样宣传不仅和其目标消费群不对合，而且会自贬形象，得不偿失。 3、销售渠道：其仅仅依靠自己单一的店面来进行产品的销售，显然很难让产品达到一个高档礼品、地方特产的高度。一个地方特产，最起码在当地应该成气候，具有一定的氛围，还要有便利的购买机会和条件。所以，在销售渠道方面，还应该采取灵活的方式，进一步拓宽。 4、工艺沉淀不够：茶是一个特殊『性』商品行业，其文化含量很高，要想做成一个没有历史传统的文化特产产品，其工艺的沉淀，出身的斟酌相当关键，所以在此方面，还应该再加完善。 笔者以为：其实该产品具有很好的市场前景和市场机会，如果运作得当，至少可以成为一个区域『性』知名品牌，形成一个产业群，带动农民增收，产生很好的经济效益和社会效益。 在此，笔者就推广方式上针对该产品谈两点方式，仅供参考： 1、酒店联合：酒店作为一个城市对外形象的一个窗口，对于展示、销售产品应该是一个很好的渠道和方式，通过和酒店联合，不仅能很快促进销售，而且有利于打出产品影响和知名度。 2、茶艺、咖啡屋专供：可以和当地茶艺馆、咖啡屋联合推出该茶外卖品种，不仅有利于宣传，扩大顾客群，对于产品的特产、礼品定位亦十分有益。 营销深层探讨 11 品牌价值的竞争―战略博弈的胜利：奥迪击败宝马 奔驰、宝马、奥迪属欧洲三大豪华汽车，这是不争的事实。在全球绝大部分市场，宝马车的销量都超过奥迪，但在目前中国市场，奥迪汽车击败宝马也同样是不争的事实。 据不完全的相关资料统计，国产奥迪a6轿车2004年在中国售出超过6万多辆，而国产宝马轿车只售出1万多辆。 相对宝马品牌来说，奥迪这个尚属弱势品牌能在中国市场击败宝马，最关键的一个因素是奥迪与宝马汽车在品牌战略博弈中赢得胜利，而奥迪在这个品牌战略博弈的胜利又是通过成功的“价格狙入策略”运用得当而取的。 一、豪华汽车的市场竞争其实是品牌价值的博弈 豪华汽车的市场竞争其实是品牌价值的博弈。 奔驰、宝马、奥迪三大豪华车在亚洲的品牌定位大致情况是： 奔驰车定位于豪华、尊贵。目标消费者是富商巨贾及成熟的事业成功者，品牌形象以稳重、尊贵凸现。 宝马车定位于豪华、动力、澎湃。目标消费者也是富商巨贾，但更多的是新锐、时尚、年青的权贵人士。 奥迪车定位于豪华、舒适、稳健。目标消费者为相对内敛的成功人士。 奔驰、宝马、奥迪三大豪华车的科技含量各有千秋，但从真正车的技术差异、工艺质量、舒适『性』、安全『性』、驾驶『操』作度来看，三大名车没有太大的差异。 当产品的硬件差异不大，市场“江湖地位”之争只能由品牌的战略博弈来一分高下了，因此豪华汽车的市场竞争其实是品牌价值的竞争。 二、豪华汽车品牌价值竞争的体现方式 豪华汽车品牌价值竞争的体现方式主要通过“软竞争”来体现，即创造一种“品牌价值炫耀『性』”。 “品牌价值炫耀『性』”是指能对销售的目标受众产生高度炫耀的价值，目标受众能以拥有这个品牌而产生相应的心理满足，以此为炫耀。 “品牌价值炫耀『性』”主要组成元素有：品牌的认知度、品牌的价值度、差异品味、文化、产品实体、产品价格、工业设计、『色』感、服务等等。最主要的是品牌的价值的外在“炫耀”。 因为在中国大众消费者的心理上，豪华汽车在相当大的程度上是属于“奢侈品”，而“奢侈品”的营销成功也主要得益于“品牌价值炫耀『性』”。 豪华汽车“品牌价值炫耀『性』”一是通过豪华汽车特有的品质优势来决定，二是通过豪华汽车的价格定位来决定的，如果销售价格偏低，那么这个豪华汽车“品牌价值炫耀『性』”也就差。 三、奥迪汽车如何建立“品牌价值炫耀『性』” 总体来看，奥迪汽车在“品牌价值炫耀『性』”上不及宝马车，但它在中国市场上成功击败了宝马。那么奥迪汽车是如何建立起它的“品牌价值炫耀『性』”呢？我认为，主要得益奥迪汽车价格策略的成功定位，使奥迪汽车的“品牌价值炫耀『性』”得到淋漓尽致的发挥。 1、先入为主的“品牌价值炫耀『性』”： “品牌价值炫耀『性』”的建立必须在特定时期和距离让产品和消费者见面，使“品牌价值炫耀『性』”能让消费者“印证”。这是快速建立“品牌价值炫耀『性』”的一个前提。 当中国消费者还在汽车杂志里，电视剧里知晓宝马、奔驰、奥迪是豪华汽车时，当宝马、奔驰等“奢侈汽车”还十分高傲的不愿进入中国市场之时。奥迪公司极具伟大战略的前瞻眼光，让奥迪汽车己抢先一步在中国设厂投产，迅速让奥迪汽车在中国市场下线，前后不过十年时间，奥迪汽车在中国市场投放了奥迪100、奥迪200、奥迪a6、奥迪a4等车型，尤其是2000年以后上市的奥迪a6、奥迪a4等豪华车型，通过近距离的、也是独占『性』的让中国消费者感受并认可奥迪豪华汽车的“品牌价值炫耀『性』”。 2、独到妙处的价格定位 由于没有同等对手的“价格比照”，在特定时期就要迅速完成品牌价格的“撇脂策略”，强势获利。所以奥迪汽车在中国市场很坦然的把销售价格定位在40―50万之间，使奥迪汽车在相当一段时间成为中国最昂贵、最奢华的轿车了。而奥迪汽车通过建立了中国最昂贵轿车形象，当然可以形成了它的“品牌价值炫耀『性』”。同步也获取了最大的品牌价值和经济价值。 3、品牌诉求恰到好处满足目标人群 奔驰、宝马、奥迪三大豪华车都有高技术、高品质、豪华舒适的理『性』诉求。奔驰汽车过多强调于对“富豪”、“尊贵”的诉求，使目标消费者锁定富商巨贾阶层。 宝马汽车虽然突出豪华、动力、澎湃，目标消费者也是富商巨贾、成功人士，但更多的是张扬、新锐、时尚、年青的权贵人士。 营销深层探讨 12 品牌价值的竞争―战略博弈的胜利：奥迪击败宝马（2） 奥迪汽车在中国市场的品牌诉求的主要成分是汽车的科技『性』、豪华舒适『性』，目标消费者定位为相对内敛的成功人士。 奥迪汽车定位于内敛不张扬的成功人士，就为中国的『政府』行政用车提供了极好的平台。中国的公务用车是豪华车销售的最大客户群，中国行政官员的消费心态及外在形象是即求尊贵，又不愿张扬。奔驰、宝马虽好，但中国行政官员们是不敢大胆追求“大富豪”、“新贵”人士的定位的 内敛不张扬、而同样具有科技『性』、豪华舒适『性』的奥迪汽车成功满足了中国行政官员们的心态，定位于40―56万元之间的高昂价格同样恰到好处地满足了中国行政官员对豪华汽车的“品牌价值炫耀『性』”的向往。所以目前奥迪汽车在中国成为副省级以上干部的用车，而没有哪一个行政别去购买奔驰、宝马的。 奥迪汽车作为“省级行政官车”的约定价格，又让很多非公务购买的个体群示以跟风购买。 4、“价格狙入策略”成功狙击对手 “价格狙入策略”，在营销理论上指用有竞争力的定价，狙击竞争对手的进入。传统的“价格狙入策略”的运用者大都使用低价格，以低成本优势狙击对手，而奥迪车“价格狙入策略”则反弹琵琶，用“高定价”成功狙击宝马。 奥迪选择主力车型a6系列，将系列车型价格定在40---55万之间，这在中国汽车市场是一个高端层面的定价了。宝马汽车由于自视品牌价值比奥迪汽车高贵，销售价格自然不可能低于奥迪，所以『逼』着宝马将新入市的3系汽车价格定价在50万以上。但50万以上的定价在中国已是十分招摇的价格，令中国绝大部分购车者退避三舍。另外，宝马3系列轿车的车身狭小，内部缩窄，无法满足中国行政公务用车的舒适『性』，其『性』价比与奥迪a6汽车外观及内在都浑圆大气的气度相比差距太大，导致宝马3系车在中国行政公务用车这个目标层十分的尴尬。这宝马3系车的销量始终上不去，在2004年底不得不全面降价。而降价对宝马汽车在中国的品牌价值是很大的杀伤。可见奥迪汽车成功的价格狙入策略已令对手陷入一个“两难”地位。 四、奥迪车的中国市场竞争成功的借鉴 1、品略对竞争战略的正确选择。我认为，世界上产品的品牌竞争盈利模式综合起来看不外有两大种：一是价格导向形成规模竞争的大众品牌，通过获得较高的市场份额来赢得相应的边际利润，从而确保本品牌的市场竞争优势。二是通差异化的方式建立高溢价品牌，在一个市场层面赢得高水平的价值收益率，并可以较长久防御其它竞争对手的挑战。因为“高溢价品牌”往往不容易被复制。 品牌营销的成功不在于创造新的“盈利模式”，而关键在于是营造“大众品牌”还是营造“高溢价品牌”这两种战略中选择其中一种战略模式，对战略的选择，正确的选择可以让企业进行相应的资源配置去实行所选择的战略。所以说战略的正确的选择意味着成功一半。 2、对所选择的竞争战略的顽强坚持：一种战略的实施并获得成功并非轻而易举的，必定在战略的实施中会遇到很多阻力，在这个关口，如果你为了一时的“好过”而松懈或放弃，或为了总目标的实现而顽强坚持，结果是截然不同的。中国很多企业品牌的失败或不成大气侯，往往是对所选择的竞争战略没有的顽强坚持，一遇困难就转移，导致半途而废。奥迪汽车选择了“品牌价值炫耀『性』”战略，通过40―50万的价格销售这么多年，在舆论导向上没少遭媒体骂，在市场份额的竞争中奥迪公司自然承受了巨大的市场压力，因为“高溢价品牌”的奥迪汽车毕竟不如“大众品牌”的普通车的销量大，但奥迪汽车正确的“战略选择”和“顽强坚持”，让奥迪汽车获得了品牌和经济上的巨大胜利。 营销深层探讨 13 把握好品牌营销去狙击对手主副品牌的运筹谋略 近日，一行业优势企业咨询于我，该企业屡遭对手低价冲击，该企业想推出一个新的副品牌去狙击对手，但不知如何定位。又因树一新品牌推广成本过高而犹豫。 我认为这个问题是品牌战略中很有代表『性』的问题。品牌的一大作用是区隔对手。在很多情况下，一个优秀的品牌为狙击对手的冲击（往往是低价冲击），会注册使用一个新的副品牌去狙击对手。 因此在很多企业，主副品牌的策略成为营销战略或品牌战略之争。我认为应从以下几个角度去认识主副品牌运用策略关系。 一、主副品牌策略不应是营销战略而应是品牌战略上的决择。 在中国的企业，往往只重视营销的过程和价值，而不大注重品牌的价值创造和延续，或根本就没有品牌成长的战略方案，在很多中国企业的营销预算中，我们看不到创造品牌价值的各种指标。 中国企业很多的做法是将品牌营运和销售过程割裂的，即企业只注重对销售流程的重视，而忽略了对品牌价值有意识的创造和维护。更有不少企业甚至天真地认为，企业可以不系统的做品牌，可以靠市场创品牌，只要市场占有率上去了，品牌自然就壮大了。但他们没有往深层次想，纯粹通过提升市场占有率，靠销售规模化做大的品牌，往往运用的有力手段都是靠低价格竞争的，所以应运而生的品牌虽然知名度很高，但品牌价值含金量并不高，品牌附加的溢价则更低，这也是中国企业中为什么有很多销量第一的品牌，但和它们的规模销售背后的利润率是不成正比的原因，正如中国彩电、空调、热水器、微波炉、手机莫不如此。 在中国市场，国外品牌销售额往往是同类国产品牌的20%―30%，但国外品牌销售利润率却是相关国产品牌产品的70%―100%甚至更多。这除了产品、技术、资本等一些硬件外，国外优秀品牌在企业运营中更多的是通过确立可持续的品牌发展战略，并坚定不移的在这种品牌战略的统摄下，去选择可匹配的营销策略，尽管很多国际品牌市场占有率不高，但其品牌价值高。 主副品牌的策略应从品牌价值创造的高度来看。 二、推出一个主品牌和副品牌的运作策略略应该如何？ 1、要正确理解主品牌和副品牌的关系。即推出主品牌和副品牌后，它们各自起什么样的作用？ 中国很多企业为了打低端市场都习惯采用一个副品牌来降价，但副品牌降价效果并不理想。为什么： 我认为一个品牌打价格战能否成功，或长期成功，取决于消费群对这个品牌价值的心理认可值。当品牌的降价策略低于消费者心中的心理认可值时，降价促销的效果就会规模突现，否则效果就不大。利奥品牌在业内已有既定的心理认可值，当对手品牌采用低价咄咄『逼』人时，利奥主品牌可以用部分型号降价反击，能迅速瓦解对手攻势。若用一个新的副品牌来打价格战，效果就不一定明显了，因为这个新的副品牌在消费者心中的“心理认可价值”还不清晰。 所以我认为副品牌的推出不应全用来狙击对手的价格战。 2、副品牌一推出就应定位于高端。为什么？ 副品牌定位于高端是一个利于主品牌可持续发展的战略。副品牌的推出往往是希望保持本品牌在业内的强势位置。及时推出副品牌并向高端定位发展，一可以借助现有的主品牌基础快速上延到高端区位，扩大主品牌的生存空间。二可以通过高端副品牌的成功推广，可减少并延缓主品牌成熟老化的贬值。这是一个有较长远战略目光的品牌战略。 3、副品牌向高端延伸，形成一个副品牌产生利润，树品牌价值标杆；主品牌做规模销售，保证企业现金流量的二元结构，是一个比较理想的战略组合。 至于执行这个战略出现的部份成本上扬，以及在高端品牌创立过程中会出现阶段『性』亏损，这也是合理的，决不能因为阶段『性』和利润减少而放弃正确的战略决择。 在企业经营中，选择正确的品牌战略比选择实用的营销战术要更重要。 营销深层探讨 14 若想成功打开市场低端保健酒深度分销是其关键 保健酒产品主要定位为餐饮用酒、居家保健自用酒、礼品用酒。专业保健酒企业普遍从餐饮、自用市场入手，夯实市场基础，树立品牌形象，如：劲酒、椰岛鹿龟酒等；产品外延于保健酒行业的企业，特别是知名品牌企业，多以中高价格定位，在礼品市场上撇脂，如：五粮『液』的龙虎酒、江中制『药』的杞浓酒、雷氏制『药』的炮天红等。 市场检验证明，要形成保健酒知名品牌，忠诚消费群的形成是必不可少的，那就是要加强自用市场的开发。自用市场的开发，事关保健酒的根基和未来。既然称之为自用市场，即非以礼品市场为主，要靠更多的人，长期饮用和消费，依靠庞大的忠诚消费群支撑较大份额的市场。从目前国内居民的消费意识与消费能力来看，低端定位的保健酒更能切入市场，更能深入市场，更能长期为消费者所接受。十全大补酒、华佗『药』酒、椰岛鹿龟酒、五指山酒、劲酒等都应属于这一类的典范。 低端保健酒定位 低端保健酒在定位时一定要考虑消费人群，要以广大中等收入的消费者为主要目标消费者。椰岛就是把五指山酒的消费人群定位为中等收入人群，特别是针对工薪阶层，通过对这一消费群体"消困解乏”，"既过酒瘾，又补身体”等共同需求的提炼，更加清晰了产品定位。 低端保健酒的价格要和产品（行业和企业内）定位、市场传播策略等紧密联系起来。要根据产品在企业内的战略定位来确定产品『毛』利空间、预留渠道利润空间，保障市场竞争力。还要保障大多数目标消费者都能接受。国内某知名保健酒，虽具有较高的市场份额，但由于产品利润空间不够，企业几无利润沉淀、属于大而不强，面对竞争对手的战略『性』进攻，被迫铤而走险，通过提价扩大费用空间，以提高竞争应对能力。但正是这种调整，给了竞争对手切入市场的机会，造成行业重新洗牌，竞争对手成功抢占了该保健酒较大的市场份额。 需要注意的是虽然定位是低端保健酒，但是消费者并不会对你的产品降低要求。消费者要求的是低端价格、高端品质。就保健酒而言，口感是最难调和的。『药』味重了，消费者接受不了；『药』味浅了，消费者又怀疑是否货真价实；即使符合众人口味了，又因为有竞品先入为主，还是不能被消费者接受。企业往往要历经多年调试和消费者口味的适应，才能为大多数人所接受。功效是消费者对保健酒的另一个追求，"既过酒瘾，又补身体”是众多低端保健酒消费者所期盼的。那种养着一只甲鱼卖鳖精的年代已成过去，消费者追求的是货真价实。其实做过保健酒的企业都非常清楚，低端保健酒的成本主要在营销成本、运输成本、包装成本，酒『液』成本所占比重并不高，而恰恰这是产品的生命，适当地提高保健酒『液』的质量，带来的将是良好的口碑传播和重复购买。因此对于长线定位的产品，要做品牌，先做品质。 深度分销，提升效率 低端产品营销必须依靠庞大的终端网点支撑，要求市场占有率高、网点覆盖率高。渠道架构实行多级分销体系，属于快速消费品模式。低端保健酒分销渠道主要包括餐饮和副食流通两条渠道，这两条渠道互为带动、又承担不同角『色』，以餐饮促进目标消费者试饮、品尝，以副食流通方便目标消费群购买自用。 餐饮渠道对一个低端保健酒的深度分销运作至关重要。在选择分销商时，一定要考虑一批商、二批商、三批商分销渠道的互补『性』，签约分销商要有一定规模的餐饮网络。一般以啤酒、调味品等分销商作为选择对象，最大程度地借用分销商现有资源，加快市场开发速度。在梳理渠道架构时可自下而上梳理，自上而下建立，保证各分销商的有效『性』。笔者曾调查过下属分公司签约二级分销商的销售情况，一段时间下来，在数量上都超标完成了任务，但后续工作却停滞不前，经市场巡查发现80%以上二批商都是无效分销商，有的分销商要网点没有网点，要人没人，要车没车，纯属摆设，我们的业务员成了二批商的业务员，这样的分销商怎么能保障网点覆盖率呢？分销商的硬件有了保障，软件也得跟上。有句话叫"思想决定行动”，分销商的经营意识和经销积极『性』将直接影响他的业绩，在营销过程中，要不断地做好分销商经营意识的引导工作，比如请讲师授课，经常召开核心分销商会议等等，这样才能和厂方保持步调一致，才能快速执行营销计划。 各级渠道利润分配是深度分销中另一个关键问题。合理分配各级渠道利益，才能保障各级分销商的积极『性』，才能使分销链效率最大化。 利益分配：原则上单瓶『毛』利一批小于二批，二批小于三批（或零售）。一批商、二批商由厂方直接返利，受厂方控制；一批商对二批商，二批商对三批商采取价差控制；厂方必须保持价格稳定，特别是要保持统一的零售价和统一的售点供价。切实保障渠道利益。 营销深层探讨 15 若想成功打开市场低端保健酒深度分销是其关键（2） 饱和数量（利益保障）：经销商积极『性』的高低，一定程度上取决于年终总收益，一般每个县级市场以设置一个一批、四到八个核心二批为宜（每个核心二批控制三至六个乡镇），三批商由二批商自行发展。由于做深度分销，分销商的投入也是比较大的，一个核心分销商的年度收益至少应在2万元以上，才能基本保障其积极『性』。 有了深度分销渠道的保障，产品快速渗透至"商超”、"餐饮店”、"夫妻老婆店”、"夜排档”，方便了消费者购买，才能促进产品销售。 终端建设网点动销 当今，电视、报纸等主媒体的传播到位率越来越低，终端建设已越来越受到重视，低端产品营销从成本的角度考虑，更应重视终端建设。终端建设可分为精准终端建设和广普终端建设。 精准终端更加直击目标消费群，起到视觉吸引和提高产品认知，促成消费。如：货架陈列、门店pop、餐厅广告、促销小礼品等等。在小饭店，我们经常能看到劲酒的精准化终端，如：小灯笼、凹凸板、张贴画、卷纸筒等；椰岛五指山酒在精准化终端方面，以餐巾纸、折页为主要形式，其他辅助形式更多。广普终端主要是营造大氛围，提高品牌和产品的知名度，为产品的潜量提升打基础。如：户外pop、条幅、山墙广告、巨幅广告、车体广告等等。一般也会选择一两种作为主打形式，十全大补酒选择墙体广告作为主要户外载体；椰岛五指山酒以条幅、山墙广告为主要形式，低端产品的利润空间有限，因此较少投放高档户外广告。 终端投放的成效取决于终端创意、投放量、选址、维护、管理等多方面因素。很多公司在做深度分销时，由于未及时跟进队伍建设，对终端疏于维护和管理，一旦投入产出不合理，就归咎于终端形式、创意不好，其实终端管理是每个营销组织都不容忽视的，一旦论证某种形式是好的，就应该坚持做下去。 网点动销是低端产品营销成功的关键。要真正拉动消费，光靠终端建设是不够的，还要靠各类活动不断地搅动市场，去影响目标消费者。选择目标消费者集中的场所，周期『性』地、长期地开展搅动活动。一段时期的活动应该有一条主线，所有活动都要围绕这条主线来开展，这样才能使大小活动产生共鸣，如劲酒推出的"寻踪基地游”，开展到第三届了，所有终端的活动都围绕这一点展开，所造成的影响面自然就大。 针对低端保健酒，只要产品质量过硬，真金不怕火炼，可以针对目标消费群开展免费品尝活动，让更多的人亲身感受的产品品质，产生记忆和亲近感，从而带动自用消费。 在低端保健酒的营销过程中，投放主媒体属于画龙点睛之笔。高举高打的策略，不是低端产品的最佳选择，特别是在品系不全、市场基础不扎实、尚未形成大板块运作的时期，尽量不要首选主媒体。由于保健酒营销和白酒营销相比更加注重产品认知度的提高，主媒体形式的选择也是不一样的，要适合于传播更多的信息量，让消费者了解产品的配方、功能、饮用方法、注意事项、疑『惑』解答等，可选择特定人群广播、报纸等投放，如：针对司机的交广频道，大型厂矿的内部报刊、电视等。主媒体在低端保健酒营销中的运用，更多是提升品牌，提高品牌的美誉度，增加消费者对品牌、产品的信赖感。 营销深层探讨 16 突发奇兵――广播营销:拉升市场销售的有效武器 在我手头，有一份中国保健协会最近所作的《中国保健行业调查报告》，上面的一组数据让我长时间久久回味。 截至2004年6月30日，卫生部和国家食品『药』品监督管理局共批准了3829家企业的6009个保健食品，通过调查发现，仅有1917个产品上市销售，还不到总量的1/3。为此调查报告提醒，创业资本要慎入保健食品传统销售渠道。从本次调查可以看出，在对截止2004年下半年，2951种保健食品市场覆盖率和电视广告投放情况进行汇总和分析后发现，居前20位的保健食品中，没有2003年以后上市销售的保健食品。也就是说，在近两年多的时间里，在保健食品传统销售渠道领域，没有涌现出新的，形成全国销售规模的保健食品。 由此可见，保健品行业的市场特点可用高度竞争来概括。在十多年的生涯中，我发现众多产品的昙花一现带给人更多的是惊喜之外的警醒。许多人在运作产品时，往往抱着赌一把的心理，为了尽快运作市场，在宣传手段上整版、跨版的平面广告接踵而至，黄金时段高频次电视不甘落后，商超卖场更是一掷千金；其结果，投入成本的巨大与产出收益间渺小严重挫伤了企业信心，代之而来的是悲观和『迷』惘。作为营销资深人士,最近我们蓝哥智洋团队在为某企业出谋划策时,以稳健、低风险、低成本的模式迅速启动了江苏某地级市场。到底用的是什么手段，其实说白了就是众多企业往往忽略的广播营销。 在以往人们的习惯思维中，报纸、电视、终端等是重要的传播载体，在上面的投入也是不惜一切代价，但过分的狂热往往招致产品的过早夭折，相反，广播这种灵活『性』大、空间延伸广、费用低廉的方式只要策划精细，布局巧妙，同样能受到事半功倍的效果。尤其是里面专题节目由于其和听众互动『性』强深度沟通得当，以及产品知识在医生的深入浅出的讲解下加上特定的促销信息等氛围渲染，往往能达到启发教育消费者，诱导参与促进购买的好处。 与电视广告的平稳增长相比，广播广告在2005年第一季度出现了少有的高增长势头。根据ctr检测数据显示，广播广告第一季度平均增长了87.13%，为最近几年来增幅之最。从行业广播投放情况看，基本上排名前20位的行业广播广告都有了较大幅度的增长，尤其是零售行业、金融保险投资、食品、汽车、个人用品增长最为快速，分别增长了204.17%、169.98%、148.76%、92.99%和120.77%。 对于第一季度广播媒体广告收入的快速增长，北京传媒大学广告学院院长黄升民认为，从表面上看是因为有大品牌对广播广告投入的增加，例如通讯行业的中国移动、中国联通、中国网通，食品行业的娃哈哈等，这些品牌以往在广播媒体上投放广告比较少，而最近一年来投放力度明显加大。从更深层次的角度看，广播媒体能够重新崛起，与这种媒体面对的目标受众越来越清晰有关。如今大城市有车族群体的增加给广播媒体带来了更为优质的目标听众，广播媒体低廉的价格和优质的目标受众将重新受到广告主的青睐。 根据某产品主要是用于眼疾保护的功能和特『色』，考虑到我国提早进入老龄化社会，中老年的眼疾发病率很高，其中白内障已成为眼疾的第一杀手，而且有日趋增加的趋势，严重影响着日常生活。而这部分群体由于较多时间呆在家里，接受信息较多的是广播电台。 蓝哥智洋团队经过研究，确定把产品主要定位在预防中老年人白内障、青光眼、飞蚊症等多发常见病上，当然，近视、弱视等青少年视力减退等主要症状也不放弃。我们借鉴服务营销手段，采用眼保健服务中心模式运用深度沟通策略来招徕人气吸引购买。为此公司结合产品特点在某大医院对面设立了以专卖店『性』质的眼保健服务中心，即作为零售终端又作为服务窗口，以此为核心真正强化服务职能，不再选择其它『药』店作为终端，除了品牌提醒和形象展示功能外，更主要的是想通过它来和更多的消费者沟通，以引导他们前来咨询和实现购买。同时掌握现金流，牢牢掌握市场主动权。在专卖店的布置也是费了一番苦心，首先把眼疾的危害通过写实的图片活生生的表现在人们面前，使人看到了触目惊心，把产品的机理和功能通过图文并茂的展板逐一介绍等等，使消费者一踏入门槛即进入产品宣传氛围，专卖店工作人员均身着白大褂、佩带胸卡，与墙面上的天然『色』基调构成了和谐的环境体现一种专业氛围。 营销深层探讨 17 突发奇兵――广播营销:拉升市场销售的有效武器（2） 产品自3月份上市以来，我们发现同类竞争产品对手众多，有贴剂、胶囊、器械等等。在市场均已运作三年以上，如果新产品没有特点，势必会遭遇强大的阻力。鉴于此，我们围绕产品特『色』制定出了如下策略： 一种核心理念： 眼视力低下、近视、视疲劳、眼部机能低下的根本原因是由于视神经衰弱造成的，视神经衰弱的根本原因是由于眼球细胞的合成速度低于衰亡速度，要根本上解决视力问题，必须从促进眼球细胞合成开始，某产品独含能促进人眼产生视觉的基本物质视紫质（眼球细胞合成因子）再生的有效成份――欧洲蓝莓提取物花青素，能有效的“激活视神经，营养晶状体，提高透明度”。 产品市场定位： 基于产品的特点及市场现状分析，某产品在运作市场时按以下原则定位：以青少年学生，中老年人作为第一消费群体，以有效改善视力、抑制近视为补充诉求点，以预防早期白内障、青光眼、飞蚊症为功效诉求点；以职业工作者（电脑工作者/驾驶员/长期阅读/长期用眼）以及时尚女『性』为外围人群，以舒缓眼疲劳、美目抗衰老为功效诉求点。 第一阶段（电台上档期第一个月）宣传预热期 第一周：此阶段诉求点侧重体现为眼疾危害以及定位人群、产品成份、优势、特点、作用机理质量、价格、服用方法、购买信息等。 第二、三周：此阶段每天安排2-3个电话，以问的形式突出症状，往意向购买延伸，以答的形式强调成分优势及作用机理 第二阶段（电台上档期第二个月）宣传起效期 第一.二周：此阶段每天安排2个咨询电话，同样以提问、回答的形式突出产品特点，适用症状，疗效，同时安排1-2个信息反馈形式突出产品服用效果，以咨询为主，反馈为辅，在此基础上，适当宣传优惠购买活动的信息。 第三.四周：此阶段每天安排2个以上反馈电话，结合某产品优势及适应症状入手，多角度提问，1个针对不同症状的咨询电话，以前者为主，后者为辅。 第三阶段（电台上档期第三个月）宣传成熟期 此阶段所有电台热线以反馈电话为主，重点在于把有效病历与反导热线有机的结合，再适当加以针对不同症状的使用效果的反馈电话，将产品优势特点等要素加以延伸，以用重点宣传产品的优惠政策，每天最少安排4个以上热线（含反导热线）。 通过上述可以看出，在电台专题内容的布局上我们是非常用心的上节目，不是说请个讲座医生企业定个基调任她随意发挥只要口齿清楚那么简单，而是要深入了解产品，掌握听众的情绪演变和心理波动，真正提炼出产品独特的卖点和个『性』化东西，强调所宣传内容对受众要有针对『性』和杀伤力。许多医『药』保健品也曾在广播电台上下过功夫之所以不成功是由于缺乏专业指导和系统的总结。所讲的内容往往成为产品空动的说教和功能的宣泄讲座，医生和听众之间根本谈不上应有的默契和交流，配合上也有问题。因而时间精力花了不少，就是没有效果。其实，我们当初之所以选择电台，是因为低成本成功启动目标市场方向使然，除了费用相对其他媒体低廉外，更重要的是主持人、医生、听众之间几方都能通过互动方式讲深讲透产品知识，彼此间配合密切，可发挥空间余地大，相对听众集中度高，运用电台巧妙的布局造势，再加上结合医生的专业素质和适时煽动可以把听众迅速吸引到专卖店进行面对面更精细化的深入交流。 就是通过广播营销这种行之有效的方式，我们在苏南地区选定新闻台每晚7：37至7：57分作为专题节目时间，在产品启动的短短3个月时间，一个专卖店平均每个月现金回款额都在10万元以上，投入的费用也就是电台每月4万多元钱加上些人工成本。聪明的人都会测算出，投入产出比是怎样的一个合理……目前某产品作为一个新锐品牌，短短的时间已在市场站稳了脚跟，令同类竞品对手纷纷刮目相看，许多企业都派出探子充当消费者前来专卖店借咨询探听虚实。如今，面对因产品效果好带来的众多回头客使我们惊喜不已，一个电台也远远拉动不了需求。我们又开设了健康台继续20分钟的专题，同时也在进行着社区推广准备，广播营销的成功运作模式，从6月份起也正准备在苏南其它城市进行复制…… 营销深层探讨 18 营销另辟蹊径宝洁广告中惯用的保健品营销手段 宝洁公司和保健品，一个“洋”一个“土”；一个堪称现代营销的代表、一个极具中国特『色』的营销模式；一个是似乎应该是教科书式的营销，一个是处处透着不规范，看似风马牛不相及。但笔者看来，宝洁产品的诸多广告中不乏保健品营销的手段，有的甚至可以说是有过之而无不及。且看： 1、恐吓。熟悉保健品营销的朋友应该很清楚这种手段的：“某种症状或某种表现若不及时治疗，便会出现这种问题或那种问题甚至有生命危险。”这是很有效的一招，多数善良而又非这方面专业人士的消费者，会在这种危言耸听面前宁信其有不信其无。在宝洁的广告中也有类似的手段，最明显的如舒服佳香皂的广告：公交车上手臂和别人接触、公园里小朋友玩滑梯、大人抱小孩时脸贴着脸等，都会“染上细菌”，尤其是其将人体局部放大了的画面，一条条的像虫子一样的细菌，谁看了都会胆颤心惊。所以每天洗脸、洗手、洗澡必须得用能杀菌的香皂，那应该是什么香皂？理所当然应该是舒服佳了。 2、疯狂承诺。承诺是广告的灵魂，宝洁当然知道这一点。在这里让我想起这样一个笑话： 不同职业的人回答一加一等于几，一般对数学没有特别研究的人回答是等于二，政治家的回答是：“一加一，一般情况下是等于二的，但也不排除等于其它任何数的可能。”律师把门一关，把窗帘一拉反问道：“你想让它等于几？” 关键不在一加一到底等于几，而在于客户想让它等于几。这一点同样适用于营销：关键不在于产品有什么样的效果，而在于消费者希望它有什么样的效果。 一直以为，像宝洁这样的公司不像是国内的一些要完成资本积累或脱贫致富的企业，是不会骗人的，至少本人认为没有必要骗人。看来是笔者枉活三十几个春秋，还是涉世未深。什么“皱纹去除43%，肌肤年轻12岁。”稍有常识的人都知道，这怎么可能？这不是骗人是什么？那位为这个产品代言的大明星年轻12岁了吗？亏她还在出事之后以个人的名义发表公开信支持，不由不让人感概：无论是不怎么厚道的是企业还是个人，为了金钱，什么名誉啊、形象啊都是可以不要的。类似的承诺还不止出现在sk2的广告中，宝洁的其他产品广告中随处可见“一周之后怎么样、两周之后怎么样”的承诺。 3、利用权威。保健品的『操』作中各种权威如fda、who等组织是随手拿来就用，各种专家更是满天飞。宝洁的广告也是深谙此道，什么“全国牙防组”、“中华医学会”，更有穿着白大褂感觉像各种专家的男男女女。 4、前后对比。用前后对比的手法表现产品的效果在宝洁产品的广告中随处可见，头屑从有到无而宣称永不再生（又在吹牛）、脸上皮肤像剥鸡蛋一样剥去一层又一层最后变得光洁美白、干枯的头发变得柔顺飘逸、沾满污渍的衣物洗后洁白如新……这是在其广告最常见不过的镜头，无不充斥着虚假和夸大。 5、消费者证言。消费者的现身说法历来是较有效的广告手段之一，这在保健品广告中也已是被严厉禁止的，而在洗化类产品中却可顺利通过。由花枝招展的普通演员、模特儿，到时下最红或虽是明日黄花但风韵犹存、影响犹在的各路明星，无不被宝洁花钱请来为其助阵。什么“我用后如何如何”、“我现在好多了”等，所有人都不会感到陌生吧。至于实际上会不会有这样的效果，我想每个人都有切身体会的。中国人素来息事宁人，宽容大度加之目前法律、法规尚有许多空白，这种广告十几年来居然也没出过什么事，直到好像是江西有一位有自我权益保护意识的消费者开始维护自己的正当权益。一个巨人似的企业在危急公关面前却显得小儿一样的劝稚，嘴硬皮厚、拒不承认产品有问题。《手机》中张国立有句名言：“做人要厚道”，笔者以为做企业、做品牌更要厚道，难倒真没感觉到自己是在虚假宣传、蒙敝消费者？ 6、『乱』用比喻。比喻是一种可以把复杂的问题说得生动形象的一种修辞手法，这是保健品营销的拿手好戏，许多自创的、深奥的理论通过各种各样的比喻被解释得深入浅出，让听的人觉得真是有道理，时间一长甚至连说的人也开始觉得有道理起来。宝洁的广告中也不乏这种比喻，如佳洁士在酸『性』『液』体里浸泡过的鸡蛋壳（是不是鸡蛋壳？也可能是其他壳，笔者没看清楚），涂佳洁士的一面受到很好的保护，没有佳洁士的一面则遭到侵蚀，一敲就破。 用比喻有什么不对吗？没什么不对，因为笔者又想起一个故事： 应该是在哥白尼时代前后，欧洲开始了日心说还地心说的辩论。地心说派打了这样一个比喻：太阳像火把，地球像房子，火把要照亮房子的每一角落只能是火把绕着房子转，而不能是房子绕着火把转，所以地心说是正确的。 这个比喻有道理吧，无可反驳。但事实是什么呢？还是日心说正确，地球还是围绕太阳转的。可见比喻虽是有道理，但不是任何事情都可拿来比喻的。然而广大的消费者每天仍然在遭受着这种似是而非的比喻的误导。 我越看宝洁的广告觉得越像保健品营销，您说呢？ 营销深层探讨 19 营销故事：智者赚明天洛克菲勒的成功营销之路 美国商界有句名言：“愚者赚今朝，智者赚明天。”一切成功的企业家，每天必定有80%的时间考虑企业的明天，20%的时间处理日常事务。着眼于明天，不失时机地开掘或改进产品和服务，满足与创造消费者新的需求，就会独占鳌头，形成“风景这边独好”的佳境。 19世纪80年代，约翰-洛克菲勒已经以他独有的魄力控制了美国的石油资源，这一成就主要受益于他那从创业中锻炼出来的预见能力和冒险胆略。 1859年，当美国出现第一口油井时，洛克菲勒这位精明的青年商人，就从当时的石油热『潮』中看到了这项风险事业的前景是有利可图的。他在与合伙人争购安德鲁斯―克拉克公司的股权中表现出非凡的冒险精神：拍卖从500美元开始，洛克菲勒每次都比对手出价高，当标价达到5万美元时，双方都知道，标价已经大大超出石油公司的实际价值，但洛克菲勒满怀信心，决意要买下这家公司，当对方最后出价7.2万美元时，洛克菲勒毫不迟疑地出价7.25万美元，最终战胜了对手。年仅26岁的洛克菲勒经营起当时风险很大的石油生意，当他新经营的标准石油公司，在激烈的市场竞争中控制了美国出售全部炼制石油的90%时，他并没有停止冒险行为。 19世纪80年代，利马发现一个大油田，因为含碳量高，人们称之为“酸油”。当时没有人能找到一种有效的办法提炼它，因此只卖15美分一桶。洛克菲勒预见到这种石油总有一天能找到提炼方法，坚信它的潜在价值是巨大的，所以执意要买下这个油田。当时他的这个建议遭到董事会多数人的坚决反对，事后他只得说：“我将冒个人风险，自己拿出钱去关心这一产品，如果必要，拿出200万、300万。”洛克菲勒的决心终于迫使董事们同意了他的决策。结果，不到两年多时间，洛克菲勒就找到了炼制这种酸油的方法，油价由15美分一桶涨到1元一桶，标准石油公司在那里建造了全世界最大炼油厂，盈利猛增到几亿美元。 启示： 胆识是营销所必需的一项因素。洛克菲勒的成功，一方面是因为他有慧眼，一方面是有胆识。 营销深层探讨 20 直面竞争激烈的市场平价药品超市终端营销策略 一、平价『药』品超市的异军突起 1、崛起 平价『药』品超市（平价大『药』房）起源于2001年10月27日的长沙，湖南人谢子龙开出了全国第一家真正意义上的平价『药』品超市－老百姓大『药』房长沙湘雅店。自此，湖南成为平价『药』品超市的策源地，业内称为“『药』品零售湘军”。以谢子龙、石展、刘湘岳、欧阳勇、李建国、张辉、刘华为代表的一批敢创敢拼的湖南人，一路攻城掠地，迅速把平价『药』品超市开到全国各地。 目前全国各地二级以上市场都有平价『药』品超市。最保守的统计全国的平价『药』品超市至少有2000家，以平均最保守每家投资300万元人民币计算，从2001年10月至今总共投入到平价大『药』房的资金至少是60亿元人民币，其发展轨迹分为以下几个脉络。 2、发展轨迹 第一条脉络起自2001年10月，谢子龙等人筹备资金在湖南湘雅路开办全国第一家平价大『药』房。谢成名后众多医『药』同行前来取经， 南昌梁永强取经后开出了南昌开心人大『药』房。后梁永强到上海与刘俊杰合作开办了上海开心人大『药』房。从南昌开心人大『药』房跳出去自立门户开办的大『药』房。还有安徽百姓缘大『药』房、广东开心大『药』房。李建国于2003年初到南京开办了南京新主张大『药』房，随后李建国再度转战他乡到广州开办保利祝福你大『药』房 第二条脉络是，谢子龙的一些长沙行业内朋友，则远赴新疆、甘肃和云南、贵州、四川、陕西、河南等地开办平价大『药』房。选择在开平价大『药』房最容易成功的地方。于是，贵阳便有了福万家平价大『药』房和贵阳老百姓大『药』房(不是湖南老百姓大『药』房的分公司)，乌鲁木齐便有了康泰东方大『药』房，郑州便有了百姓苑大『药』房和健康人大『药』房等等。 第三条脉络则是，专程到湖南老百姓大『药』房取经，然后自己回去开办平价大『药』房。 同时记者了解到，德威治、万民和金康等在两年的时间内也迅速扩张了自身平价『药』房的规模，万民大『药』房总经理程建华从老百姓大『药』房学习经验，自开平价大『药』房两年来，目前门店数达到14家，2004年『药』品销售总额3亿多元。 第四条脉络则归功于湖南老百姓大『药』房本身的全国征战。自2001年10月至今，湖南老百姓大『药』房分公司扩张到全国十几个省市，门店总数超过51家。 3、各家概况 a、湖南老百姓系列：门店数52家，直营49家，加盟3家遍布13个省市。2004年销售额18.20亿元，列全国连锁『药』店第一。 b、江西开心人系列：39家，在江西、上海、浙江、河南、安徽、河北等地的『药』品零售市场，销售额超过15亿元。 c、2000年“宝丰”在哈尔滨开出第一家“平价『药』房，现有，“宝丰”的第69家平价“旗舰店。销售额过15亿元。 d、其它：金康、德威治、保利祝福、同泰、非常大『药』房，仅南京就有22家，天天好等。 4、盈利模式，平价大『药』房的10大盈利模式 靠批零兼营扩大经营环节，同时也做大了规模，对厂家可争取更大的扣率优惠。 雄厚的流动资金现金进货使采购价格较低。现金采购扣率都很低。 采购采取与厂家直接交易方式，环节较少降低成本。或者与大医『药』物流联合，降低采购成本。 配送成本低。数量少，不需要到处配送。 人力管理成本相对低，大量利用厂家驻店促销员。 经营场所租金相对连锁『药』店低。大面积租用（一般在1000－2000平方米）和与房产商联合来降低租金。 非营业利润是其主要利润来源（类试商超的各种名目繁多的收费）。非营业收入不少是不开发票的，收到的是纯利润，有漏税之嫌。 厂家返利大于连锁『药』店。 低价吸引客源，高价产品牟利。 坐堂医生及其服务盈利。 营销深层探讨 21 直面竞争激烈的市场平价药品超市终端营销策略(2) 二、平价『药』品超市内部运营管理 1、组织架构 一般平价大『药』房都设有以下部门：财务部、连锁营运部（企划、拓展、运营、店面广告管理）、商品信息部（协调、采购、配送），质量管理部（质量管理、售后服务）、人力资源部（店员培训、促销员管理）、监督审计部、信息管理部、配送中心、各门店等。不同的平价『药』品超市可能组织架构各有不同，但总体上大同小异。 2、运营模式 一家平价『药』品超市的日营业额约为6－20万元，相当于30家左右的连锁门店的总营销额。依靠“比国家规定的零售价低45％”来炒作，引起媒体的关注，争取免费广告，加上一些被砸被抢购一空等事件行销就可以抢夺眼球了。日常工作的营销策划是其运营的主要手段。 三、平价『药』品超市给厂家带来的营销难题 1、平价『药』品超市的超低价『乱』价行为 平价『药』房，低价格是其一种竞争策略选择，因此说其是低价『乱』价行为，好像有失公允。 他们一般是拿两种产品进行开刀：一是知名品牌，知名品牌老百姓价格参比明显，价格便宜老百姓会有明显的感觉。二是无名小厂家的普『药』，价格便宜的惊人，有些甚至零利润销售。其实低价只是引客手段，高价的保健品照样赚钱。 这种低价格竞争行为，扰『乱』了这些产品在连锁『药』店和社会其它『药』店的普遍的零售价格体系和批发价格体系，甚至厂家和代理商的供货价格体系，使得连锁『药』店和社会单体『药』店对厂家的业务员、业务经理口诛笔伐。但确实把很多相关环节的利润挤干了。没有了『操』作费用，很多产品就难以销售了。 2、从大的医『药』物流公司异地调货，造成串货行为。 如果厂家的当地办事处或者供应商不给其供货，平价『药』品超市就会和大的医『药』物流公司如九州通等合作，总能拿到较低价格的异地货物，造成串货。串货在中国又是营销癌症，因为涉及到利益分配，使得供应商的管理协调工作很难做。同时串过来的货，大家都不愿管理好终端，最好是卖不动才好。 四、平价『药』品超市的营销策略 1、设立『药』品ka经理。 改革目前的营销管理组织架构，按照实际的生意模式来设置营销管理人员。最好能增加一个专门管理『药』品超市的部门。设立『药』品平价超市ka经理一职，专门负责和平价『药』品超市谈判。统管平价『药』品超市业务。要知道一般的终端代表或者业务员是搞不定平价『药』品超市的，他们手中的资源和谈判能力和平价『药』品超市不在一个水平上。大客户就需要大客户经理来搞定。同时笔者认为也应配备专门的平价『药』品超市终端人员。 2、真正从思想上重视平价『药』品超市这一业态。 不少医『药』界的朋友说，我们拒绝和平价『药』品超市做生意。但请你去平价『药』品超市走走看看，只要是稍微出名一些的品牌产品，那个平价『药』品超市没有，不因为你不和他做生意平价『药』品超市就没有你的产品卖，因此这种鸵鸟策略应该彻底抛弃。 可以完全肯定地说，平价『药』品超市在近几年内还会蓬勃发展。这是竞争的必然趋势，躲是躲不过的。只有认真研究对策才是唯一正确的策略。 3、事先介入，争取主动 等到平价『药』品超市把你的产品变成平价，再去调高价格就要付出较大的代价。因此各地业务员要密切关注平价『药』品超市的开业信息预告，在开业前就去协调自己产品的价格，不要让平价『药』品超市拿自己的品种当成引客品种。 因此，你可以派自己的业务员，与平价『药』品超市总部所在地的总部管理部门搞好关系，随时打探其在全国各地新开业的平价超市消息，然后报告你的公司总部。公司总部安排其在当地的业务员在平价『药』品超市的开业地前快速跟进。一般来说，开业是需要人捧场的，及早切入肯定会争取到较好的合作条件。 营销深层探讨 22 直面竞争激烈的市场平价药品超市终端营销策略(3) 4、签订价格维护建议书 你可以书面建议书的方式，说明自己的产品是治疗『性』『药』品，是有品质的长线产品，不是保健品。治疗『性』『药』品较少有价格需求弹『性』。不因为低价消费者就会多消费，同时消费者有病，也不会因为贵了就不购买。 可以写出一个书面报告，说明自己公司的促销支持，维护其销量，而不是降低销售价格。比如提供礼品、促销活动、培训支持、顾问式行销支持等，买赠活动等，以保持和提升你的产品的价格体系。同时说明希望建立双方长远合作关系，而不是简单的低价促销关系。 也可以签订价格维护协议，以返利的方式促使其提高零售价。笔者用此法，在供货协议中明确必须保持零售价的水平，不能低于某个最低零售价格，不能拿我们的产品作为特价产品，颇佳『药』品超市为了获得返利，就不得不遵守我的价格维护协议，因此『操』作效果颇佳。 5、主动加入其采购大联盟 比如老百姓大『药』房与国内500多家医『药』厂商每年签订了20亿元的订单，签订这项战略合作协议的目的就是为了其战略扩展作准备。对厂家来说，这样可以保证谈判的主动『性』。 6、直接供货，防止外地低价货物串入 可直接与平价『药』品总部建立采购关系，比如老百姓就是总部与若干厂家签订销售合同（包括购进价格、销售多少、年终返利、促销资源、产品配套政策等），定好合作大框架，再让各省级物流中心与厂家在当地的办事处也签订一份合同。这样，产品由厂家发送到自己的办事处，再由该办事处送到当地的“老百姓”省级物流中心。 7、主动跟进平价『药』品超市的系列促销活动 一般的，平价『药』品超市已经学会了快速消费品商超的做法：月月有主题、周周有活动、天天办促销。节假日他们也会“炒节日，卖季节『性』产品，卖礼品”，促销活动在门口、店内等举行。作为厂家应该主动迎合，可以采取签订长期合同的方法，同时管理好你的促销人员和促销活动现场效果。 8、派驻店促销或者雇佣兼职的驻店促销 早派驻店促销，你的费用就会低，一般平价『药』品超市一个驻店促销费用已经到了800－2500元不等。不同地区差异『性』较大。但是没有不收费的。尤其是趁其开业之初，看好的厂家还不是很多时，你可以签订一个较优惠价格的驻店促销，有无促销，销量可以翻几番。目前驻店促销员在平价『药』品超市已经非常普遍了，成为销售上量的主流模式。也是终端拦截的最高境界。 如果你的产品划不来自己派一个促销员入场，那么就可以雇佣一个与自己没有竞争关系的兼职驻店促销员。保证你的产品有人帮你推荐。 9、利用好平价『药』品超市的内部报纸 平价『药』品超市都由自己的出版物，或者叫广告报纸，免费发给患者，传达一些产品知识和促销信息。普及医『药』知识，宣传自己的『药』店。厂家可以在上面发布广告。这些高一是便宜，二是受到的审查少，可以打擦边球。 10、搞好堆头或者陈列 平价『药』品超市面积都很大，一般经营的品种也有6000－7000种，一般『药』店也就4000种左右。因此如何使自己的产品脱颖而出比较重要，平价『药』品超市陈列的空间也是较大的，因此一定好争取好的陈列位置、伸手可及的陈列高度。最好是花店钱搞个堆头，在堆头还没有商超普遍的平价『药』品超市里，堆头的效率是比较高的。 营销深层探讨 23 未来品牌营销占龙头强势品牌战略规划的关键五步 市场竞争进行到今天，已经有越来越多的企业开始意识到未来的竞争将是品牌的竞争这个问题。越来越多的企业也开始思谋如何塑造一个能在市场上立于不败之地的强势品牌的战略。 但是说句实话，许多企业并不十分清楚究竟该从哪里入手。 据统计，在今天的中国企业中，还有为数不少的企业至今还以为提高知名度就是塑造品牌，这显然是个原则『性』的认知错误。因为对于消费群体来说，品牌的知名度并不是一个非常有力的激发购买欲望的指标。他们需要的是品牌知名度（品牌认知）和品牌再现度（品牌联想）的品牌资产组合来刺激其购买决策。 这就说明一个完整的强势品牌其实是需要为顾客提供完美的感受价值的载体。而要达成这个目的，是需要一整套科学的战略规划体系和行之有效的执行步骤的。 那么，在面临品牌塑造的艰巨难题，企业究竟应该如何往前走呢？ 根据许多世界著名品牌的塑造经验，我们可以将一个强势品牌的战略规划分为五个关键步骤来剖析。 改变的压力 在上图中，我们看到的第一个步骤是评估改变的压力。这是什么意思呢？就是说在实施品牌战略之前，先要弄清楚在激烈的竞争环境中企业正面临怎样的环境，这些来自各个不同方面的环境因素究竟为实施品牌战略带来了那些压力。 譬如说，竞争对手已经成功地将消费群体教育成为适合其品牌消费模式了，那么此时你所面临的压力就是如何为消费者建立一个新的消费习惯，以及如何对消费群体进行有效的导向。 或者是剧烈的价格竞争已经使得消费者普遍将这类产品的价值低估，那么如果你意欲在这一产品领域塑造一个档次较高的品牌形象的话，这就为企业带来了从那个产品概念上进行诉求，以改变消费群体的普遍看法的压力等等。 清楚的愿景 品牌战略规划的第二步就是要制订一个科学而清晰的战略愿景。 这个战略愿景究竟是个什么概念呢？ 说得简单一点儿，也就是两句话“未来我们要成为什么？未来我们要达到什么目标？” 譬如，索尼公司品牌战略的愿景是“娱乐全人类――成为全球娱乐电子消费品的领导品牌”；韩国三星1999年制订的新的战略愿景是“成为数字融合革命的领导者”。这些战略愿景都非常清晰的向大众和自己企业的员工，以及所有的关系利益人传达了“未来我们要成为什么？未来我们要达到什么目标？”的讯息。 因此，企业在计划实施品牌战略之初，应当首先把自己所预见的未来，至少5年的大胆目标生动而清楚的描述出来。其好处是，只有这样品牌塑造的全过程才会有明确的方向和目标。另外，从某种意义上讲，也能起到激发企业员工及企业的关系利益人的斗志决心和自豪感的作用。 改变的能力 品牌战略规划的第三个步骤非常关键，也是衡量一个企业是否具有塑造成为强势品牌的能力的一环。就是说，在明确了竞争环境和战略愿景后，企业自身资源是否具有实施的能力。 譬如，如果你意欲通过大规模造势沟通来达到提升品牌知名度和再现度的话。那么，你的资金储备是否具备实施大规模的广告攻势，以及从多角度构建企业品牌传播渠道和实施立体的沟通计划的实力？或者还是采取其它的办法来解决。 譬如，譬如英国维珍集团推出的“维珍可乐”在与可口可乐及百事可乐竞争，以及租用飞机与航运业巨无霸英国航空公司竞争时，维珍考虑到自身的资金实力无法实施大规模的广告投放。因此维珍转而采用了充分运用事件行销造势的策略进行传播，从而以另类的形象一举俘获了广大受众的心智。 再譬如说，如果企业试图通过塑造企业品牌形象来达到提升产品价值的话，那么，企业的组织氛围是否能真正做到与品牌战略相匹配就会成为摆在企业面前的问题。 譬如福特“土星”汽车意欲通过塑造“不一样的公司，不一样的汽车”的战略来塑造品牌。因此土星公司的组织氛围也要能做到与品牌战略相匹配，土星的让所有岗位的员工都能做到面对顾客及与品牌有关的所有关系利益人时，“以尊敬的态度和朋友的方式交谈，不会故意显示其优越『性』。” 这种沟通的最终收获是使得“土星”仅仅花了四年时间销量就在全美200多个汽车品牌中跃居第8位。“土星”在衡量消费者对新购买轿车品质认知和满意度指数的j-d鲍尔测试和j-d鲍尔ssi测试中从最初的第4位最终荣登榜首。 营销深层探讨 24 未来品牌营销占龙头强势品牌战略规划的关键五步（2） 可行的具体下一步 品牌战略规划第四个步骤我们可以将其视为品牌战略付诸实施的具体执行层面了。 也就是说当企业确定了战略愿景和目标，制订了品牌战略框架后，如何进行行之有效的品牌传播和营销推广运动。 譬如，当你准确定义了目标消费群体后，如何根据顾客的触媒习惯确定媒体沟通策略，以及根据消费群体对品牌涉入度确定营销活动计划。 例如哈根达斯充分迎合富家子弟和白领人群对价格因素的需求，它的价格也是毫不客气地昂贵。此为哈根达斯基于迎合目标消费群体对价格需求，有针对『性』的激发其购买驱动力的渗透营销的第一招。 同时，哈根达斯通过对富家子弟和白领人群（尤其是白领女『性』）触媒习惯的调查后发现，这个群体平时对通常的电视、一般的报纸、杂志包括广播媒体的接触度相对比较低。但是对形象高端的时尚类杂志以及一些时尚热门的网站、网络论坛和聊天室的光顾率相当高的特点。 于是，哈根达斯制订了着重在这些媒介上以软『性』广告方式进行传播的策略。一批感『性』味道十足的贴文就一夜之间流传开来，譬如“品味哈根达斯的女人”、“哈根达斯是一种病毒”、“哈根达斯的中国情结”等都在其目标消费群体中产生了不小的感召力度。 第三点，哈根达斯认为，既然针对目标消费者的产品的定位是昂贵的、高档次的，那么就必须为产品安排一个具有同等档次的售点。因为只有这样，才能在目标消费群体心目中更加牢固的树立起高档产品的形象。 因此，哈根达斯在各地的门店基本上都选在了地段昂贵，人流量非常大的繁华地段，而且所有的门店都不惜重金装修，竭力营造一种轻松、悠闲、舒适、具有浓厚小资情调的氛围。这种卖场选址的铺张就在很大程度上迎合了其目标消费群体对消费场所的心理需求，成为了这个群体消费者消费场所的代言。――“你看，我们就连买冰淇淋也是在这样有档次的卖场（我是多么与众不同啊！）” 在这些对路的营销传播策略的支持下，在购买力旺盛的北京、上海、成都、杭州、广州和深圳等重点城市，富有浓厚时尚气息的哈根达斯专卖店一开张，不少年轻人就会慕名而来。 持续力 品牌战略规划的最后一步，同样也是至关重要的，就是战略执行的持续『性』和一致『性』的问题。放眼世界，我们会发现，几乎没有一个强势品牌是在几年或者十年八年就取得巅峰般辉煌的。 须知，这并非是一个宿命的观点，而是因为每一个成功品牌的背后总是有那么一大批忠诚的消费者在支撑，但是这种忠诚度的积累是需要时间的。消费者需要品牌给他们一段不短的时间来验证品牌是否能够一如既往，坚定不移地履行当初所做出的承诺。 据一份调查显示，在以可口可乐、ibm、宝洁、耐克等为代表的全球50家大品牌中，品牌历史在55年――100年的就占了总数的32%；品牌历史在25年――55年的同样也是占到了总数的32%；品牌历史在10――20年左右的也分别占到了26%和10%。 这组数据说明了一个什么问题呢？ 非常明显，就是说这些今天在全球市场叱咤风云的强势品牌，无一不是多年一贯制的坚持不背离自己对品牌所有者（消费者）作出的承诺，几乎从不轻易的改弦更张。即使自己在某个阶段犯了错误，也能立即改正，并且依旧能够通过具有亲和力的公共关系策略来挽回和重新稳固与消费者的关系，从而使得品牌形象得以在消费者的心智中历久不堕。 因此，当企业实施品牌塑造战略时，“有钱就投，没钱就不投；”“新领导不喜欢这个logo；”换个领导人、换个品牌策略；换个广告公司、换支广告影片的举措是决不可为的！ 营销深层探讨 25 巩固忠诚关系中石化启动“油中感谢”营销新模式 从2005年7月开始，凡是使用中国石化加油卡记名卡的北京消费者，每消费一升汽油或柴油可获得一个积分，积分达600分后即可兑换相应的奖品礼品。这就是中国石化在北京推出的以“油中感谢”积分增值活动为核心的营销新模式。 据了解，中国石化加油卡自今年3月15日在全国正式推出以来，因其便利时尚的消费特点受到越来越多的用户的青睐和好评。截至目前，中国石化已拥有近400万庞大的加油卡客户。为回报客户，中石化7月8日宣布在北京推出以“油中感谢”积分增值活动――凡中国石化加油卡记名卡主卡用户，即可享受“油中感谢”积分增值服务活动三重礼遇，一可以用消费所得积分换取精美礼品；二可以参加定期和不定期的抽奖活动；三可以享受酒店预定、商铺优惠等个『性』化增值服务。 “‘油中感谢’不同于以往的促销活动，它不是针对一部分用户在一定时间内的优惠措施，而是中国石化对其现有和未来全体加油卡用户的一个回馈承诺。”中国石化北京石油分公司副经理王文联在接受《经济参考报》记者采访时指出，“我们的目的就是让中国石化忠诚消费者能够始终切实享受到公司的诚意和高品质服务，从而巩固客户与公司之间的信任关系。” 有关专家指出，以部分最有价值客户为目标的窄众忠诚度营销在发达国家已经成为许多公司的核心市场策略之一。国外调查数据显示，一家公司从其忠诚客户身上得到的利润成本往往远低于从一个新客户身上得到的，所以把更多的利润回馈用户，巩固企业和客户之间的忠诚关系，从长远看对双方都是一个有价值的投资。 据了解，随着软硬件技术的解决，“油中感谢”积分增值服务活动将于今年内逐步在全国能够使用中国石化加油卡的省市全面启动。这不仅实现了中国石化对客户服务的升级，而且是市场营销理念上对行业竞争模式的一次革新。这表明中国石化正在力争将技术、规模等优势转化为品牌优势、服务优势，进而形成市场优势。 营销深层探讨 26 戒毒药市场营销非充分市场竞争环境下的营销探索 非充分市场竞争的行业 国内市场化的路子虽然走了20多年，很多行业也已经充分市场化。但必须承认，由于政策、技术、行业管制等原因，国内还有很多行业是非充分的市场竞争，这些行业的营销水平与成熟行业相比还有不小的差距，比如说戒毒『药』市场就是这样一个行业。 事实上，国内戒毒『药』市场十分巨大。截止到2004年，中国登记在册的吸毒人数为105万人，若按照1：10的“在册人数”估计，我国目前吸毒人口很可能已超过1000万人，按照人均每年至少戒毒一次最低花费1000元计算，每年仅中国就存在至少100亿元的市场容量。目前，我国虽有“福康片”、“康灵片”、“灵益胶囊”、“益安口服『液』”和“泰尔新康”等多种中『药』类戒毒『药』通过卫生部审批，但这些中『药』的效果都不尽如人意。直到2005年上半年玄夏祛毒胶囊在湖南正式问世，中『药』戒毒历史才开始了一次新的突破。 玄夏祛毒胶囊是历经十余年研制而成的准字号新『药』，在临床应用上取得了令人惊喜的效果：她不仅在急『性』脱毒期疗效与美沙酮一样，能轻松控制戒断症状，并且还不具备任何的毒副作用和成瘾『性』。 但是，国内戒毒『药』的市场格局似乎并非玄夏公司想的这么乐观。按照国家『药』监局1999年出台的第11号局令《戒毒『药』品管理办法》，戒毒『药』是不允许在大众传播媒介做任何广告的。那么，社会上的这个庞大的“隐形患者群”又能通过什么途径获取戒毒『药』的信息、又怎么购买『药』品呢？目前，没有国家支持的公开渠道，将是这类特殊『药』品顺利走向市场的一大拦路虎。 “事实上，国内中『药』戒毒市场的竞争还远远没有爆发，因为目前上市的只有十个品种，下一个竞争者还在『药』审中心等候排队。而这段时间里，不断增加的市场大盘至少一年有十数个亿，就只有目前的十来家中西『药』企业坐享，这实在是过度竞争的医『药』行业多年不遇的新机会”，玄夏制『药』公司董事长徐梓毅这样解释他们进入中『药』戒毒市场的原因。 向成熟行业学营销 目前在戒毒『药』市场占据了优势地位的美沙酮像一只“笼中虎”：位踞戒毒『药』“王牌”，它是由国家『药』监局定点企业按计划限量生产的被严格管制的阿片类精神『药』品，只能按计划分配给各省戒毒机构，不得以其他途径流入市场，患者只能在戒毒所内被监督服用。但是，随着这几年戒毒中『药』陆续上市，一些戒毒『药』新锐开始走不同于美沙酮之类计划经济式的产、销模式。 包括玄夏在内，国内非充分市场竞争的行业都在“向成熟行业学营销”。尤其是从近半年玄夏的营销手法来看，更算是“向成熟行业学营销”的典型样本。比如说，2005年5月15日在广州举行的中西戒毒『药』对比试验和挑战的新闻营销就是“比附法则”的形象再现。这种方法的采用，既是一种产品定位，更是一种营销策略。 另外还有的一个明显特征就是产品“全程营销”。在传统的营销体系中，一般是产品上市、终端铺货完毕后再开始营销产品；而在现代营销体系中，都采用“全程营销”策略。在这方面，玄夏的部分营销环节已经接近甚至赶超了成熟市场的营销水平。 正是有如此现代的营销理念，使得玄夏公司在短期内找到了国内的各类经销商、合作伙伴。而且，玄夏还在很短的时间内找到了国外的合作伙伴。6月25日，加拿大fazio集团已与玄夏制『药』公司在长沙签约，开始着手在加拿大开展严格的玄夏非替代戒毒疗法临床试验。一旦获得成功，“玄夏疗法”将纳入加拿大『政府』项目，全面取代美沙酮戒毒。 “家庭销售”模式 一家企业要进入非充分市场竞争的行业，并想在这个市场上站稳脚跟并赢得一席之地，新产品是一个竞争利器，但是仅有新产品还不够，还必须要依靠和开创新的销售模式。 据了解，目前我国的戒毒机构分为强制戒毒所和自愿戒毒所两类，每年在强制戒毒所和自愿戒毒所接受治疗的患者仅50万人次，美沙酮在这两个市场上占据了绝对地位。 一般人都认为，戒毒所应该是戒毒『药』品销售的最好渠道，但玄夏却不这么认为，他们独辟蹊径，走“家庭戒毒”模式。虽然业内专家对“家庭戒毒”模式也存在不同声音。但玄夏却用铁的事实证实了家庭戒毒的可行『性』。 6月25日，中国医师家庭戒毒教育工程负责人宣布，我国首例开放式家庭戒毒模拟试验成功。据悉，有六年毒龄的重度吸毒者李红（化名），在父母的精心照顾下完成了一周的戒毒过程，三天后实现急『性』脱毒，五天『尿』检合格。该工程计划从今年下半年开始，在我国各大省市、选择更多吸毒患者进行更大范围的试验，从而形成国内首部家庭戒毒模式规范『操』作方案，向全社会进行推广。这表明，20世纪90年代中期开始业界呼吁的“家庭戒毒”模式正在逐步变为现实。 这也就是说，如果玄夏的“家庭销售”模式能够走通，它将在理论上拥有一个比戒毒所市场大9倍的巨大市场。不过，这个新的销售模式注定需要很多突破。玄夏选择了走不寻常的路，必定注定了不寻常。 营销深层探讨 27 深层探讨：对“以顾客为中心”的营销管理模式的研究 近年来，由于日益激烈的市场竞争，许多企业在发展过程中不断拓展其生存空间。在众多的营销理念里，许多公司都提出了“以顾客为中心”作为唯一目标，可结果大多事与愿违，最终难以实现。究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。 “以顾客为中心”的导向营销在管理学上又称作顾客营销，也就是一切以顾客为中心，以全方位地满足顾客个『性』化的需求为内容的营销。顾客营销理念是以“顾客的需求都是不同的”，“产品或服务最终要满足顾客的需求”为理论基础;以顾客的消费心理，行为日益成熟，日益多元化、差异化、个『性』化为市场基础；以现代科学技术为保障的营销模式，这要求企业要根据每一个顾客的要求，进行产品或服务的不开发设计、制作、制订相应的营销组合策略，以实现与每一个顾客一一映『射』的销售活动。而电子商务，网络技术为实现这种顾客营销提供了优秀的『操』作平台。 顾客营销比较成功的企业，如美国的戴尔电脑公司，通用汽车公司等。一谈及“戴尔”，很多人都认为它是电脑的典范，它的成功源于电脑直销模式，那么我们搞电脑直销为什么就没有做成第二个“戴尔”呢？原因是戴尔电脑公司除了电脑直销外，还有非常专业专注的为顾客提供个『性』化的服务。中国的海尔集团也在上个世纪末提出了“您来设计，我来实现”的以顾客为导向的顾客营销理念，由顾客提出自己对产品的个『性』化需求，如『性』能、款式、风格、大小、形状等等，“海尔”按订单生产出完全符合顾客要求的家电产品。其产品的人本设计，和富含针对的个『性』化的实用价值与大众营销的产品价值不可同日而语，这不仅是因为衡量产品价值的标准发生了变化，人们更追求时尚、新『潮』、个『性』等，更重要的是人类走进了一个交通、通讯、信息、生活等相对以往更为发达，更为丰富多彩的时代，社会领域中的诸多变化，影响了顾客对产品或服务消费的价值取向。 近年来，由于日益激烈的市场竞争，许多企业在发展过程中不断拓展其生存空间。在众多的营销理念里，许多公司都提出了“以顾客为中心”作为唯一目标，可结果大多事与愿违，最终难以实现。为什么同一个营销理念，在国外及国内某些企业能够得以成功实施，但在大多数的中国企业却无法发挥其真正的功用呢？究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。 要想真正把“以顾客为中心”的模式实施到位，在竞争中获得竞争优势，绝不可以简单的从字面上理解并模仿这一行为，应从统一思想与其他目标相结合、围绕“以顾客为中心”的团队建设、管理创新、建立学习型组织和建立核心竞争力等入手，从整体上提升企业的核心竞争力和拥有持续的竞争优势，才能使之在市场竞争中取胜。 一、统一思想与其他目标相结合 对许多公司而言“以顾客为中心”作为唯一目标，最终却难以实现。解决问题的一个重要方面就是必须将“以顾客为中心”的追求与其它目标相结合。 为了争夺市场与客户，很多企业都提出“以顾客为中心”作为企业的目标，但在实际工作中往往是企业高层急于求成，想以最快的速度实现目标，而企业的中下层员工由于与高层均于不同地位，看问题的角度不甚统一，甚至反应相对较慢，总在老的管理模式下满足顾客，使之与高层管理者的战略和思想相背离。为什么会出现这种结果呢？笔者认为，企业的改革或建立新的模式不是从局部或靠零零星星的改进，而要从整体出发，建立起公司的整个变革管理体系。系统地推进建立顾客服务、整体流程管理和员工参与等方面的改革，统一“以顾客为中心”作为唯一目标的思想，建立起“以顾客为中心”作为唯一目标的文化，以此为中心，并结合其他目标，使企业真正发生大逆转。 二、围绕“以顾客为中心”的团队建设 在建立“以顾客为中心”作为唯一目标的企业中，是否考虑到了组织团队的力量？ 因为此时没有团队的支持，其目标往往会落空。当今成功的企业都在做着曾经被认为是不可能做到的事。他们不断提高顾客的满意度，缩短流程周期，快速响应，减低成本，开发最具创意的新产品和服务――所有这一切都在同一时间进行。原因很简单，那就是团队的力量。企业是从以顾客为中心开始，围绕这个中心建立起配套工程，随后建立基层团队管理流程，然后转向共同领导和自我管理团队。或者通过组织团队使全体员工参与，以顾客为中心，然后转向整合流程管理。围绕“以顾客为中心”构建团队，将使企业的各个环节紧密相连，以达到共同目标。 营销深层探讨 28 深层探讨：对“以顾客为中心”的营销管理模式的研究（2） 三、管理创新 现代企业间的竞争就是企业管理创新能力的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。企业要想真正实施“以顾客为中心”的模式，管理创新起着关键作用。管理创新具体表现在以下几个方面： （一）管理的组织创新 管理组织创新是管理创新的组织保证。管理组织体现了企业的生产关系，它是企业内各要素有效整合和配置的运行载体。组织形式、组织功能等最终要由企业目标和各要素，尤其是技术要素所决定的。一旦这些要素发生了变化，就会推动管理组织的创新。这是生产关系一定要适合生产力发展水平规律的微观体现。管理组织创新，意味着企业要对原有的组织结构进行调整，创建新的结构形式；要对组织内部成员的责、权、利关系加以重新构置，形成新型人际关系；要对原有的分工协作做出新的安排，以使组织功能得到最有效的发挥。例如，对于产品品种较多或附带有产品、工艺创新任务的企业，可考虑改为分权的事业部制。 （二）人才管理创新 企业之间竞争，实质上是人才之间的竞争，人才管理已成为一个企业是否具有创新能力的关键因素。企业只有不断进行人才管理创新，才能留住人才，管好人才，用好人才，充分发人才资源优势，推动企业发展。在人才管理上，海尔集团是一个成功的例子。海尔对科研人员采用的是“赛马而不相马”的动态激励机制。鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长，在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是老总说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场效果决定他们的报酬。同时，借鉴国外高新技术公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实行科研人员股份制，极大地激发了科研人员的积极『性』和创新潜能。正是这种科学的人才管理方法，推动了海尔的不断发展。 （三）技术管理创新 在知识经济时代，技术已成了未来企业竞争的制高点。技术管理创新是企业管理创新的一个重要内容。目前，随着经济全球化的发展，技术创新和技术流动也出现了全球化的趋势，主要表现在三个方面：一是跨国公司纷纷在境外设立研究开发机构，使技术创新跨国界。例如我国广东顺德市的科龙集团，从一个名不见经传的乡镇企业发展成为中国著名大型家电企业集团之一后，为了最终实现成为世界最大冰箱企业目标，在电器技术最为发达的日本设立了日本科龙株式会社，以获取世界最为先进的信息和技术；二是世界『性』技术管理的输出，一些大型跨国公司的总部开发研究所对该公司在各国的研究所进行跨国『性』管理与控制；三是跨国公司在国际市场建立自己控制的子公司，把技术向东道国渗透和转让，从而使技术流动全球化。 技术创新和技术流动的全球化，为企业获取新技术带来了机遇，但同时对技术管理增加了难度。这就要求企业要不断进行技术管理创新，以提高企业的技术创新和技术应用能力，从而推动企业的技术进步。 （四）生产管理创新 知识经济时代生产的发展趋势是分散化生产，职工通过计算机网络在办公室指挥车间的运转，直接从事生产的人员将大大减少。据有关部门统计，在工业经济时代，直接从事生产的工人一般占劳动力的80％；而在知识经济时代，智能将在各个领域代替人工劳动，直接在车间从事生产的工人逐步为机器所取代，劳动力的比例将不到20％，而从事第三产业的人员将大幅度增加。知识经济时代，企业最为急需的是人数有限的工程师、高水平技术人员、信息设计人员和学过科学技术的劳动者。知识管理对生产管理的改进在于，员工不再是生产过程的一员，而是通过积极的知识共享和组织创新，参加到生产管理的共同决策中，企业将形成一种更加有数的生产和作业管理制度。生产与作业管理的创新，可以极大地提高企业的生产效率。 四、建立学习型组织 学习『性』组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习，使组织中的每个员工不断的学习，并充分发挥员工的创造能力，不断改进管理、技术及服务，使组织获得持续的竞争优势。在知识经济时代的今天，员工已成为中小企业最宝贵的资产。由于知识的快速折旧与创新，员工对于专业知识的持续学习与更新能力，将决定一家中小企业所拥有的竞争实力。 营销深层探讨 29 深层探讨：对“以顾客为中心”的营销管理模式的研究（3） 五、建立核心竞争力 核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。当今世界，在越来越趋白热化市场竞争中，企业靠什么来赢得市场认可，并在竞争中立于不败之地？那就是企业一定要形成核心竞争力。以往的企业总是简单地讲市场战略产品战略技术战略等，这些职能战略是企业外在和显『性』化的战略，最多只能获取暂时的优势。唯有把培育核心竞争力与企业战略融合在一起的战略，才是使企业立于不败之地的根本战略。 那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？可从如下几个方面着手：提高企业领导人的核心竞争力意识；掌握核心技术；集中资源进行差异化经营与管理；塑造知名品牌。企业只有善于培育自己的核心竞争力，才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。 六、综述 综上所述，一个营销理念绝不只是一句空洞的口号，它所具有的内涵也绝不像字面上所表达的那么简单，它是一个思想的浓缩，如果要想很好的运用它，并使之达到应有的效果，就必须对此加以稀释，并配合以适当的环境及其他因素以促其发展；同一种营销模式，在不同的企业家手里则会得不同的结果，有心者会细细剖其表面，挖掘其内在本质，并将其功用发挥到应有的水平，那么比起那些只看其表面行事，而不对其内涵加以深究的行为，则有桔生淮南淮北之别。 就像“以顾客为中心”这种管理模式，要想真正把“以顾客为中心”的模式实施到位，在竞争中获得竞争优势，绝不可以简单的从字面上理解并模仿这一行为，“以顾客为中心”这种管理模式看起来很简单，但在不同的行业、不同的地域，它所实施的方法、所达到的效果均有所不同，但不管是哪一领域，若要做到这点，都必须做到以下几点： 1、从思想的加以重视，必须从统一思想与其他目标相结合，这样才能形成一个较为明确的目标，成为企业创新发展的导航灯，使企业的发展不会偏离主航线； 2、围绕“以顾客为中心”，建立起一个相配套的团队，发挥集体的功用，快速达到目标； 3、管理要创新，对于已不适用的管理模式要坚决的抛弃，寻找新的适合的模式来适应的新的思想与理念； 4、建立起学习型组织，在学习中发展，在发展中学习，两相促进，互得其利； 5、建立核心竞争力，并优于其他企业，才能在竞争中立于不败之地。 只有将统一思想与其他目标相结合、团队建设、管理创新、建立学习型组织和建立核心竞争力等方面不断完善，才能逐步建立起“以顾客为中心”为目标的管理模式，才能从整体上提升企业的核心竞争力和拥有持续的竞争优势，使之在市场竞争中取胜并成为行业的领先者。 营销深层探讨 30 精细化营销全新的营销理念驱动CRM随需应变 精细化营销的始祖莱斯特？伟门曾将它定义为：改变以往的行销渠道及方法，以生产厂商的客户和销售商为中心，通过电子媒介、电话访问、邮寄、国际互联网等方式，建立客户、销售商资料库。然后通过科学分析，确定可能购买的消费者，从而引寻生产厂商改变销售策略，为其制定出一套可『操』作『性』强的销售推广方案，同时为生产厂商提供客户、销售商的追踪服务。即企业恰当而贴切地对自己的市场进行细分，并采取精耕细作式的营销『操』作方式，将市场做深做透，进而获得预期效益。 感觉灵敏者可能从上面的定义中早就嗅出crm的味道，因为crm的目标之一就是有效的帮助企业进行营销策划，从而为客户提供合适的产品和服务，并要求企业深入、全面地了解自己的客户、虑客户之所想，解客户之所急，以求“抢占商机”。那么究竟精细化营销与传统营销究竟有何区别？如何进行精细化营销？以及如何利用crm实现精细化营销呢？ 一、区别于传统营销的精细化营销 对比精细化营销和以往的传统营销，许多经营者对它的理解存在种种误区，分析三种比较典型的误区可以帮助企业更好的理解两者间的区别。 1、精细化营销=细节营销？ 通常的做法就是：“欣然”接受“精细化营销”的理念，随即大力加强在细节方面的功夫，将细节营销做到深处。比如，他们会制定非常严格且完善的日常管理制度，加强对下面员工的业务知识和服务水平培训，在卖场生动化陈列方面做到极致。这些细节方面的努力，往往能够在短期内提高厂商的销量，也因此“增强”了企业对“精细化营销=细节营销”的认可。 但是，精细化营销≠细节营销。精细化营销的内涵远远超过细节营销所能包括的内容，而细节营销只是精细化营销中的很小的一部分内容。厂商通过细节营销，可以在短期内增强自身的比较优势，但从中长期来看，竞争对手同样可以仿效、乃至超过他们的细节营销，因此企业不能通过这种方式获得持续的竞争优势。 2、精细化营销=细分市场营销？ 从精细化营销的定义来说，精细化营销包括细分市场营销，但不限于细分市场；细分市场仅仅是精细化营销的第一步。 例如广东某空调企业的“精细化营销”简要方案：全国分为东北、华南、华北、华东、华中、西北、西南7大片区；根据企业现况和各片区市场容量，企业决定重点支持华南、华东和西南，对于华北、华中、西北和东北则给予一般支持；同时，企业在这7大片区中，挑选出68个重点城市进行重点支持，优惠政策和大量的市场支持、媒体投放均选择在这68个重点城市……乍一看，这个企业采取的是“精细化营销”；实际上却是“细分市场营销”。 3、精细化营销＝某一环节的“精细化营销”？ 营销，本来就是一个系统工程，它不仅包含了整个销售的过程，而且还包括了与之相关的财务、物流、后勤、服务、传播等多个环节；精细化营销，就是整个环节的“精细化”营销。这是每个从事精细化营销的厂商必须审慎对待的问题。而精细化营销更是一种战略，是整个系统工程的“精细化”，这种一叶障目式的错误就是忽略了系统而过分强调了细节。 例如某公司在全国开展“精细化营销”，为了将精细化营销落到实处，公司总部、各办事处作了充分准备，预先细分了重点区域市场，对所有业务员和促销员都进行了细致而全面的培训，卖场形象也焕然一新，媒体投放、市场支持全部到位，应该说“万事俱备”了。但是，就是这样一次准备极其充分的活动，最终却以黯然收场，原因很简单：物流运输出了问题，造成市场“有市无货”的尴尬局面。 二、精细化营销下市场再细分 粗放营销型的企业在对市场进行分类的时候使用的是一些比较浅显的参数，比如说有一些企业就会把市场分割成行业用户和消费用户，而面对行业用户的时候，他可能会根据客户的规模大小或者产业类型进行细分，比如金融客户、电信客户、大企业客户、小企业客户，或者是按照地线划分，或者用客户年龄划分，而这种细分在当今的中国市场环境下越来越丧失其威力。新形势下我们要进行进一步的细分，所要关注的市场参数就不是刚才的那些，而是要关注同类的市场对象中趋同的参数，比如说客户对厂商的价值到底有多大?比如说购买的行为是什么?购买的态度是什么?他们的需求或需要是什么?这就是精细化营销要求下的市场细分。 营销深层探讨 31 精细化营销全新的营销理念驱动CRM随需应变（2） 例如经营空调的a企业经过初步的了解(并非正式调查)，在x市场上a企业现有的用户具有如下特征第一，低收入阶层，他们都在旺季天气炎热时购买特价机，低价是其购买的主要诱因；第二，高知家庭，他们是理『性』消费者，对a企业和家电行业有一定的了解，认为产品品质不错但价格不高，『性』价比是其购买的主要诱因。 可以争取的消费者是潜在市场，也是进行市场推广的主要对象，再结合不同的时间和购买动机，就可以决定使用什么样的推广方案了。这样营销工作就会变得更加有的放矢，也更加精确。 三、精细化的crm crm系统强调以客户为中心，开展全方位的服务营销。但是一些企业拥有大量的客户，然而这些客户给公司带来的价值却有很大的差别。如果用统―的服务标准或销售策略针对所有的客户，就有可能造成博弈论中所谓的“搭便车”现象。即高价值的客户被动地接受统一的服务标准，其个『性』化的需求得不到满足，因而很容易对公司产生不满。而那些低价值客户享受着超值服务，却也未必能多买公司的产品，营销资源的利用率可想而知了。这也就是典型的“粗放型营销”。 针对这种情况，在实施crm系统时，首先是对自身的客户群体，进行细分。例如，按客户对公司的满意程度和客户购买产品的数量，将用户分为9大类。然后，针对不同的客户，制定不同的营销策略和相应的个『性』化服务。 1、“一对一”、“一对多”、“零售商管理”是针对购买数量不同的客户历采用的销售策略。对高购买量的客户，采用“一对一”策略，也就是说这部分客户由企业专门设立的客户经理直接负责：对中购买量的客户，采用“一对多”策略，由销售员按区域管理。对低购买量客户，由于他们对企业的价值贡献有限，所以这部分的客户维护工作可交由零售商完成。 2、“伙伴”、“改良”、“纠正”是针对对企业满意度不同的客户所采用的营销策略。对高度满意的客户，采用“伙伴”策略，这意味着企业要与客户建立长期的合作伙伴关系，一起找到帮助客户更好地行动的途径。对一般满意的客户，采用“改良”策略，即企业应努力改进还不尽如人意的地方。对不满意的客户，采用“纠正”策略，企业须反省自己的促销、供应、沟通等策略是否有重大错误，对不合理的流程进行彻底的重组。 3、企业具体应对位于图表中各个不同位置客户的方法： a类客户，是企业最重要客户也是最忠实的客户，可以称之为“高价值客户”。这类客户对公司满意度很高，它的流失率只有1％一2％。所以，在crm的管理中，需要对其实现“一对一及合作伙伴型”的销售策略。由客户经理直接负责这些用户，提供全面的服务，从方案咨询、方案制定、订单管理、产品配送到售后服务进行全方位的管理，确保客户的每一个需求，都可获得及时的处理。 b类客户，也是企业的忠实用户，但相对a类客户，它对于公司的价值略低一些。所以，为了能够有效地利用有限的营销资源，在crm的管理中实行“一对多及伙伴型”销售策略，由销售员按区域直接管理，并相应地制定一份中长期的关系培育计划，经常与客户用电话联系，讨论有关改进产品用途或开发新产品的各种建议，进而实现与客户保持长期的良好关系。 c类客户，往往单体数量庞大。对于这类客户的维护，可以通过零售商来进行管理，并由专职人员定期收集客户的信息及需求，并通过零售商，将最新的解决方案及产品介绍辐『射』给大面积的c类客户。 d类客户，对公司的满意度一般，这很有可能是因为信息沟通上的不畅所导致的误解造成的。所以公司要经常地联系客户，力求最快地解决客户不满的问题。 g类客户，是消费群体中的“极不稳定一族”。虽然他们大旦购买公司的产品，但对公司抱怨很大，这很有可能是因为现阶段他们只能从本公司这里购买到符合其要求的产品，一旦有强劲的竞争对手出现，那么公司第一批要失掉的顾客就会从他们这里产生，并会给公司带来极大的损失。因此，公司要仔细研究造成这部分客户对公司不满的原因，对不合理的地方进行彻底的纠正。其他类型的客户按照此分析模型也可制定应对措施，在此不作赘述。 结束语 新的营销理念和模式在消费者个『性』化的时代层出不穷，crm与精细化营销的对话不仅体现了营销理念变化下crm的随需应变，更有助于企业将每个细分市场做深做透，惟其如此，才能把市场蛋糕越做越大。 ========================================================================================================================== 【申明:本书由 八零电子书（WwW.txt80.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 八零电子书--www.txt80.com 】 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